TEMA 1: SCOPUL MARKETINGULUI

STRATEGIC
DISCIPLINA: PRINCIPII DE MARKETING STRATEGIC ÎN AFACERI
PROF. UNIV. DR. CAMELIA SURUGIU

FACULTATEA DE ADMINISTRATIE SI AFACERI, UNIVERSITATEA BUCURESTI

1 MASTER: CONSULTANȚĂ ÎN AFACERI (CARO I)
ASPECTE DISCUTATE
1. DEFINIREA MARKETINGULUI STRATEGIC

2. DIMENSIUNILE MARKETINGULUI STRATEGIC COMPETITIV

3. ACTIVITATILE SI ROLUL MARKETINGULUI STRATEGIC

4. MOTIVATIILE MARKETINGULUI STRATEGIC COMPETITIV

5. MARKETING STRATEGIC VS. MARKETING OPERATIV

6. CONCLUZII
2
 1. DEFINIREA SI PARTICULARITATILE
MARKETINGULUI STRATEGIC

3
 Organizaţia trebuie sa fie capabila sa răspundă
la următoarele întrebări:

Probleme Beneficii Probleme vs.

• Care sunt • Ce beneficii beneficii
problemele pe caută clienţii? • Cat de bine
care clienţii produsul
încearcă sa le organizaţiei
rezolve? rezolva aceasta
problema şi
oferă aceste
beneficii?

4
 Prin ce se caracterizeaza o
firma buna?
1. Intregul 3. Firma
personal al 2. Firma stie sa operează dupa
acesteia este se adapteze PRINCIPIUL
angajat unei piete in PLANIFICARII
constient in continua STRATEGICE
satisfacerea schimbare. orientate catre
consumatorilor. piata.

5
 identificarea necesităţilor pe termen lung ale
clienţilor de pe pieţe,
obţinerea unei situaţii precise a strategiilor
concurenţilor şi, pe baza acestora,

dezvoltarea strategiei sale de marketing

corespunzătoare, pentru a satisface cerinţele
clienţilor, în concordanţă cu resursele şi
capacitatea firmei.

6
 Marketingul strategic se referă la
alegerile pe care organizațiile
orientate către client le fac.

Aceste alegeri se referă la UNDE ȘI

CUM SĂ CONCUREZE și CU CE
RESURSE.

7
 obiective pe strategiile necesare
termen lung pentru atingerii
această piaţă obiectivelor.

8
 sub aspectul
orientării şi
modelarea conţinutului.
acţiunilor
viitoare pe
piaţa internă
Marketingul și
strategic internaţională
constă în

9
 marketingul are în
vedere stabilirea pentru a
Din punct de direcţiei şi scopului OBŢINE
vedere strategic ACTIVITĂŢILOR PE AVANTAJ
TERMEN LUNG derulate COMPETITIV.
de către organizaţie …

10
 A pune în valoare
caracteristicile
firmei în cadrul
pieţei-ţintă, prin

alegerea modului
şi momentului în
care firma va
utiliza avantajul
competitiv de care
dispune etc.

11
 Marketingul strategic are la
dispoziţie un anumit set de resurse
Pentru a valorifica
în mod eficient :
1. complexitatea a RECONCILIA
activităților de influențele unui luând O SERIE DE
marketing, mediu aflat în DECIZII.
2. aşteptările schimbare,
clienţilor și
stakeholderilor

12
 Cu ajutorul marketingului
strategic

o firmă se poate diferenţia

eficient de competitori

prin valorificarea punctelor forte

pentru a oferi valoare clienţilor

mult mai bine decât concurenţa

13
 Marketingul strategic trebuie privit deci
ca un element component intrinsec al :

managementului
activităţii firmei
strategic al firmei

14
  Managementul strategic al firmei se
ocupă cu dezvoltarea strategiilor
generale pentru piaţă.
 La baza strategiei de marketing stă
strategia generală a firmei cu referiri
clare la orientarea acesteia spre piaţă
şi clienţi.
 Strategia de marketing este o sarcină
clară a managementului superior al
firmei, cel puţin sub aspect decizional.

15
  Aria de acoperire a marketingului
strategic are în vedere:
 obiectivele, strategiile şi planurile
câmpurilor strategice de afaceri
pentru piaţa firmei;
 elaborarea bugetelor neceare
pentru realizarea strategiilor de
marketing.

16
  Elementul cheie al marketingului strategic este
strategia de marketing.
 Strategia constituie funcția de legătură între
obiective și măsurile tactice.
 Strategia îndeplinește două funcții principale și
anume:
analizează utilizarea instrumentelor
coordonează toate compartimentele din
structura organizatorică a firmei

17
 Marketingul strategic presupune dezvoltarea
unei strategii pentru:

a identifica oportunităţile pieţei

a face față competitorilor

a dezvolta si comercializa noi produse si servicii

a aloca resurse diferitelor activităţi de marketing

a proiecta o anumita structura organizaţională

pentru a se asigura atingerea performantelor dorite
(Bradley, 2003).
18
19
 WHAT IS STRATEGIC MARKETING?
02:11

20
 2. DIMENSIUNILE MARKETINGULUI
STRATEGIC COMPETITIV

21
 Ecuația valorii

Orientarea pe
Focalizarea
termen lung

Diferențierea

22
  Marketingul strategic se bazează pe ecuația valorii.
Această ecuație include scopul și sarcinile
marketingului, de a furniza valoare clienților.
Faptul că orice firmă umărește să obțină un avantaj în
raport cu concurența o obligă să practice un marketing
strategic cu caracter competitiv.

 Focalizarea
Principiul focalizării înseamnă concentrarea activităților
firmei pe necesitățile și dorințele clienților.
Prin focalizare poate fi obținută utilitatea maximă
pentru clienți și pe această bază se creează un avantaj
față de concurență.

23
  Diferenţierea faţă de concurenţă
Pentru a se distanţa faţă de concurenţi, firma trebuie
să dispună de o serie de avantaje, facilităţi şi
posibilităţi.
Aceste avantaje specifice într-un anumit domeniu, pe
o piaţă determinată, sunt utilizate pentru:
o a câştiga o anumită piaţă (externă, internă) sau
un segment de piaţă sau
o a obţine o poziţie mai bună pe pieţele firmei.
 Prin aceste avantaje specifice, marketingul său
pe termen lung capătă un caracter competitiv.

24
  Cheia unui marketing strategic de succes este
FOCUSAREA, POZIȚIONAREA ȘI DIFERENȚIEREA.

 Rolul primar al marketingului strategic este acela de a

identifica si crea valoare pentru afaceri printr-o
poziţionare puternic diferenţiată.

 Compania trebuie să își definească piața țintă cu

mare atenție, fiind necesar să transmită o
poziționare axată pe un beneficiu unic.

25
  Poziţionarea optima este determinata, in mare parte, de
modificările fundamentale ale factorilor demografici,
economici, sociali si politici.

 Dezvoltarea unei pozitii competitive specifice se

realizeaza folosind instrumente de marketing inclusiv
brand, inovație, relațiile si serviciile cu clienții, alianțe,
canale si comunicare, preturi.

 Poziţionarea strategica este determinata de cercetarea

pe termen lung demografică si socio-economica si mai
puţin de cercetări ale atitudinii clienţilor şi
particularităţile organizaţiei.

26
  COMPANIA trebuie să dezvolte puncte de
DIFERENȚIERE care să fie apreciate în ofertele și
serviciile sale.

 Punctele de diferențiere trebuie să fie greu de copiat

de către concurență.
 Identificarea avantajului competitiv permite
diferențierea pe piață a companiei.

27
  DIFERENȚIEREA stă la baza creării valorii, a
depășirii așteptărilor, a îndeplinirii obiectivelor
comerciale și financiare.

 Diferențierea trebuie :
 să aibă semnificație și să fie durabilă,
 să fie suficient de puternică pentru a defini
tipurile de segmente de consumatori,
 să se implice în implementarea strategiei firmei
 să nu poată fi imitată de către concurenți

28
  Orientarea pe termen lung
Marketingul trebuie să aibă atât viziune și
obiective, cât și orientare a mijloacelor firmei pe
termen lung.
Ceea ce urmărește firma pe piețele - țintă, respectiv
furnizarea de valoare clienților și diferențiere față
de concurență, nu poate fi realizat imediat.

Firma are nevoie de timp pentru a alege direcția în

care trebuie să acționeze (strategia de marketing)
și mai ales pentru a concretiza jaloanele strategice
prin măsuri de marketing specifice.

29
 3. ACTIVITATILE SI ROLUL
MARKETINGULUI STRATEGIC

30
 Marketingul strategic are responsabilităţi in
administrarea implementării activităţilor de
marketing necesare punerii in practica a strategiei
organizaţiei.

Activităţile marketingului strategic includ:

 cercetare si analiza;
 realizarea si planificarea strategiei;
 managementul brandului;
 implementarea programelor de
marketing;
 măsurarea eficientei;
 managementul echipelor de
marketing.

31
 Marketingul strategic operează intr-un context
global.

Chiar daca organizaţia nu operează peste hotare,

la nivel transnaţional, este posibil sa acţioneze pe
o piata in care competitorii isi au sediul in alte tari
sau cu alte cuvinte, intr-un context global.

32
STRATEGIA
 Obiectivele strategice ale unei organizații se referă
la misiunea organizației, scopul său unic și
domeniul de aplicare.
 Planul strategic, numit uneori intenție strategica,
este modul în care organizația:
 isi adaptează ofertele,
 se dezvoltă și
 isi valorifică resursele interne și capacitățile
pentru a-si atinge obiectivele strategice.

33
  Acțiunile strategice sunt acele acțiuni concrete
luate pentru operaționalizarea planului strategic
în vederea atingerii obiectivelor strategice ale
afacerii.
 Misiunea, intenția și acțiunile definesc strategia
organizației.

 Acțiunile strategice dezvăluie modul în care o

organizație:
creează valoare unică pentru clienții săi și alte părți
interesate;
se poziționează în mod distinct în raport cu alte
organizații din domeniul său.
34
 PROVOCARE STRATEGULUI este de a echilibra trei
factori critici: VALORI, OPORTUNITĂȚI ȘI CAPACITĂȚI

POZITIA
VALORI COMPETITIVA
Care este misiunea? Cum creem si
Care este scopul ? sustinem
Cat valoram? aceasta
valoare?

CAPACITATI
Care sunt punctele OPORTUNITATI
tari? • Ce solicita piata?
Care ar putea fi • Cine mai propune
avantajul aceeasi valoare?
competitiv?

35
 dezvolta
procedurile
FIRMA ÎȘI și
POATE operațiunile
IMAGINA necesare
VIITORUL ȘI pentru a-l
Prin influența și
dezvoltarea realiza
unei strategii
de marketing

36
Etapele derulării strategiei de marketing sunt următoarele:
 analiza si evaluarea acopera concepte, tehnici implicate in dezvoltarea unei
intelegeri detaliate a:
 pietei,
 clientilor
 mediului concurential intern si extern,
 capacitatilor si resurselor organizatiei,
 oportunitatilor disponibile si performantelor sale curente

 adoptarea deciziilor de marketing strategic se refera la :

 concepte, tehnici si modele implicate in formularea unei strategii de afaceri
competitive, orientata spre client
 dezvoltarea unei pozitii competitive specifice si diferentiate;

 managerierea performantei de marketing

 acoperă etapa de implementare a strategiei;
 aceasta implica
 managementul echipelor de marketing,
 managementul schimbării,
 implementarea strategiei prin activităţi de marketing,
 conlucrarea cu alte departamente si
37
 utilizarea măsurării ca instrument de baza pentru imbunatatire
Alte sarcini cheie ale marketingului strategic in cadrul
organizaţiei:
 contribuie la iniţiativele strategice derulate in cadrul
organizației;

 coordonează si manageriaza informatiile privind clientii in

cadrul organizatiei, tinand cont de protectia datelor si
legislatia privind protectia si confidențialitatea datelor;

 dezvolta si atrage afacerea catre investitii in branduri, noi

produse si servicii;

 sprijină si dezvolta inovatia si antreprenoriatul in cadrul

organizației;

 se asigura ca functiile de marketing detin abilitatile si

resursele corespunzătoare.
38
 Conceptul de marketing strategic contine si
elemente legate de managementul
strategic si nu doar de marketing.

Prin urmare, marketingul strategic cuprinde

si aspecte legate de:
 strategia de afaceri,
 deciziile de investitii,
 managementul culturii si schimbarii,
 managementul calitatii,
 managementul programelor si
proiectelor.

39
 In organizatiile in care marketingul strategic nu exista ca
functie, procesele sau deciziile sunt preluate de catre
managerii seniori sau liderii afacerilor.

In cazul in care exista o functie explicita in acest sens,

rolul marketingului strategic este derulat de functia
de marketing a afacerii si de catre functia de
marketing la nivel corporativ care are totodata
responsabilitati in coordonarea activitatii
departamentelor de marketing ale afacerii.

Cand rolul este derulat de catre un specialist de

marketing, acesta se numeste “director de marketing”
sau “manager de marketing strategic”, care opereaza
de obicei mai degraba in departamentul denumit
“marketing” decat intr-un departament denumit
“marketing strategic”.
40
 STRATEGIC MARKETING
01:52

41
 4. MOTIVATIILE MARKETINGULUI
STRATEGIC COMPETITIV

42
 Dezvoltarea
prin creștere
și expansiune

Clienți, Rațiuni
mediu etc. competitive

Profit

43
 G1: DEZVOLTAREA PRIN CREŞTERE ŞI
EXPANSIUNE

Ce se realizeaza prin obiective precum:

 diversificarea produselor,
 dezvoltarea şi lansarea de produse noi pe
pieţele - ţintă;
 diversificarea pieţelor şi accesul pe pieţe
noi;
 obţinerea de cote de piaţă rezonabile
(obiectiv de poziţie);
 depăşirea concurenţilor (prin raportul
calitate/preţ), aşa cum se întâmplă în cazul
firmelor japoneze.

44
 În anumite sectoare, obiectivele de creştere şi
expansiune a pieţei pot deveni vitale pentru firmă.
Realizarea lor nu este posibilă decât dacă firma îşi
asigură clientelă peste tot în lume, drept pentru care
ea trebuie să devină o firmă globală.

O asemenea firmă are cel puţin următoarele avantaje:

 bază mondială de clienţi, ceea ce îi asigură un avantaj
considerabil;
 posibilitatea obţinerii de economii de scară;
 cercetare şi dezvoltare puternice;
 creativitate şi inovare bogate, pe care le asigură
multiculturalismul său.

45
  Firmele globale competitive ajung să domine anumite
sectoare.

 Printre sectoarele în care numărul firmelor

competitive este redus se numără:
 aeronautica,
automobilele,
electronica pentru marele public (casnică),
transporturile internaţionale,
calculatoarele.

46
 G2: RATIUNI COMPETITIVE

A. Valorificarea unor competenţe, avantaje sau

facilităţi pe care le deţine firma, ca de exemplu:
imaginea favorabilă a ţării de unde provine firma;
sintagma Made in;

imaginea internaţională a firmei şi mărcilor sale

(marca mondială); mărcile firmelor Coca-Cola şi
McDonalds’s, mărcile Sony, Grundig, Philips, sculele
electrice Bosch, Black & Decker, produsele Apple îşi
datorează succesul şi imaginii de marcă;

know-how-ul deţinut în domeniul tehnologic şi al

marketingului şi care poate fi transferat pe piaţa
internaţională;
47
 facilitate de acces pe pieţele externe, limbă
sau cultură comune sau apropiate care asigură
empatia culturală, proximitatea geografică;
aranjamente bilaterale sau multilaterale, cum
sunt acordurile de liber-schimb, regimul
investiţiilor străine, calitatea de membru al UE
etc.;
avantajul deţinerii unui standard mondial;
succesul obţinut de un partener local sau un
manager local (distribuitor sau aliat);
internaţionalizarea distribuţiei.

48
 B. Crearea unui avantaj competitiv

Avantajul competitiv poate fi obţinut din :

 costurile reduse
 diferenţiere
 competenţele rezultate în urma accesului la noi pieţe şi
clienţi internaţionali.

Cele mai importante şi mai des căutate avantaje competitive

sunt:
 economii de scară în producţie, logistică şi marketing; service
postvânzare, distribuţie, publicitate; finanţe
 reducerea costurilor prin delocalizarea operaţiunilor de
dezvoltare a produselor sau producţie (localizare);
 accesul la know-how-ul altor pieţe sau firme prin colaborare
în cercetare, marketing, achiziţii de firme sau alianţe
strategice;
 repartizarea geografică a veniturilor şi a riscurilor.
49
 G3: RAŢIUNI LEGATE DE OBIECTIVELE REFERITOARE LA
PROFIT
Ori de câte ori pieţele externe oferă profituri
potenţiale mai mari, activităţile şi instrumentele de
marketing pot ajuta firma să le transforme în
realitate.

Aceste profituri pot proveni din:

rata profitului superioară celei de pe piaţa internă;
valorificarea ratelor diferite de creştere a pieţei;
curs de schimb favorabil;
costuri mai reduse.

50
 G4: MOTIVE LEGATE DE CLIENŢI, DE MEDIU ŞI
EVOLUŢIA LOR
 cerere internă insuficientă ;
 câştigarea mai uşoară de cote de piaţă pe pieţele
externe;
 exces de capacitate pe piaţa internă;
 adaptarea la exigenţele unei pieţe sau motive
politice.

51
 5. MARKETING STRATEGIC VS.
MARKETING OPERATIV

52
 Marketingul strategic trebuie privit ca un
element component intrinsec al activităţii
firmei şi al managementului strategic al
acesteia.

În marketingul strategic deciziile sunt luate de

managementul de la nivelul câmpului
strategic, respectiv de managerii câmpurilor
strategice.

În marketingul operativ, deciziile intră în

competenţa managerilor compartimentelor
cu activităţi de marketing (managerul de
produs, managerul delegat, managerul
relaţiilor cu clienţii etc.), în funcţie de
structura organizatorică a firmei.
53
 6. CONCLUZII

54
  Rolul marketingului in planificarea strategica a unei
organizaţii înseamnă identificarea poziţiilor optime pe
termen lung care vor asigura satisfacţia si suportul
clienţilor.

 Rolul primar al marketingului strategic este acela de a

IDENTIFICA ȘI CREA VALOARE pentru afaceri printr-o
POZIŢIONARE PUTERNIC DIFERENŢIATĂ PE TERMEN
LUNG.

 Acest lucru se realizează PRINTR-O INFLUENŢARE A

STRATEGIEI ȘI CULTURII ORGANIZAŢIEI, asigurându-se că
ambele au o orientare puternică către client.

55
 Marketingul ar trebui să FIE FORȚA
MOTRICE A STRATEGIEI DE AFACERI,

sa impulsioneze
sa participe la sa participe la
firma să accepte
definirea locului identificarea
provocări și să
și modalității de mijloacelor
profite de
implicare în necesare pentru
ocaziile de pe
competiție a câștiga.
piață,

56
 Marketingul implica atat decizii strategice cat si tactice.
Identifica-le notand S (de la strategic) sau T (de la tactic) in
paranteze pentru frazele urmatoare:
i) Decizia de a pune accentul pe vanzarile directe

ii) Stabilirea unor obiective de vanzari mai stricte

iii) Derularea unei promotii de vanzare

iv) Dezvoltarea unei noi imagini a companiei

v) Repozitionarea produsului pe piata

vi) Schimbarea culorii ambalajelor

57
 Marketingul implica atat decizii strategice cat si tactice.
Identifica-le notand S (de la strategic) sau T (de la tactic) in
paranteze pentru frazele urmatoare:
i) Decizia de a pune accentul pe vanzarile directe S

ii) Stabilirea unor obiective de vanzari mai stricte T

iii) Derularea unei promotii de vanzare T

iv) Dezvoltarea unei noi imagini a companiei S

v) Repozitionarea produsului pe piata S

vi) Schimbarea culorii ambalajelor T

58
VA MULTUMESC!

camelia.surugiu@faa.unibuc.ro
 TEMA 2: PLANIFICAREA STRATEGICA LA
NIVELUL FIRMELOR
DISCIPLINA: PRINCIPII DE MARKETING STRATEGIC ÎN AFACERI
PROF. UNIV. DR. CAMELIA SURUGIU

FACULTATEA DE ADMINISTRATIE SI AFACERI, UNIVERSITATEA BUCURESTI

MASTER: CONSULTANȚĂ ÎN AFACERI I (CARO I)
1
 Aspecte discutate
1. Planificarea la nivelul firmelor – concepte
generale
2. Necesitatea procesului de planificare
3. Ierarhia planificării firmei
4. Premisele școlii proiectării
5. Bariere în calea unei planificări de succes

2
 1. Planificarea la nivelul firmelor –
concepte generale

3
Planificarea firmelor

 În multe companii, noţiunea de planificare

strategică nu este foarte des utilizată.

 Planificarea strategică ca previziune, arhitectură,

intenţie, redefinire a industriei pentru a redeveni
competitivi reprezintă procesul cu cea mai mare
valoare adăugată a managementului.

4
4
 Planul firmelor:
coordoneaze
diferite strategii
funcţionale
(marketing, este important ca
defineşte
operaţiuni, strategiile
obiectivele întregii
managementul funcţionale sa fie
afaceri
resurselor umane, interconectate.
finanţe) pentru a
atinge obiectivele
generale ale firmei;

5
  De exemplu:
Strategia de marketing se
concentrează pe dezvoltarea de
servicii oferite clienţilor, pentru a
retine anumite grupuri-cheie de
consumatori;

Funcţiile privind managementul

operaţional vor avea un rol in
satisfacerea nevoilor clienţilor.

6
6
 Planul și planificarea
 În activitățile economice, planul este un mijloc
cu ajutorul căruia:
Se face alocarea resurselor;
Se programează termenele de înfăptuire a
obiectivelor;
Se asigură baza informațională de urmărire a
realizărilor.
 Planificarea este procesul stabilirii:
obiectivelor organizaţiei şi
măsurilor privind atingerea acestora.

7
 Clasificarea planurilor după nivelul
ierarhic al conducerii
 1) Planurile strategice cuprind:
demersurile prin intermediul carora organizatiile
preconizeaza sa atinga obiectivele lor strategice.
 activitati majore ale firmei pe intervaluri cuprinse intre 2-10
ani.
 2) Planurile tactice - se elaboreaza pentru:
punerea in practica a planurilor strategice;
a atinge performantele la nivelul specific al
compartimentelor organizatiei.
 3) Planurile operationale sunt cele aplicate la nivelul
executiei nemijlocite a lucrarilor implicate la realizarea
obiectivelor strategice si tactice.
8
  Planificarea activitatilor poate oferi o viziune cu privire la
viitor, leadership, cadrul de lucru convenit pentru a
conduce o afacere pe o piaţă competitivă globală care se
schimbă tot mai rapid.

Cu cât sunt mai

cu atât este mai mare
dezvoltate afacerile şi şi cu atât mai mare este
nevoia de a înţelege
cu cât există mai multe importanţa procesului
natura viitoarelor
produse şi pieţe cu care de planificare eficientă
schimbări şi concurenţa
trebuie să interacţioneze

PLANIFICAREA STRATEGICĂ oferă unei firme un

plan al activităţilor sau o foaie de parcurs pentru
atingerea scopurilor şi obiectivelor specifice.
9
9
 DEFINITII FORMALE ALE PLANIFICARII
 (1) Planificarea înseamnă să te gândești la viitor,
să iei pur și simplu în calcul viitorul.
Problema acestei definiții: nu poate fi
delimitată, întrucât orice activitate
organizațională pe termen scurt sau lung, ia în
calcul viitorul.
Aproape orice muncă, pentru a putea fi cât de
cât executată, trebuie să fie planificată, măcar
în mod informal și cu câteva minute înainte.

10
  (2) Planificarea înseamnă să controlezi viitorul,
deci nu doar să te gândești la el, ci să acționezi
asupra lui.
Planificarea este proiectarea unui viitor dorit și
a unor moduri eficiente de a-l face să se
întâmple.
Problema acestei definiții: este nevoie de o
definiție a planificării care să ne spună nu că
trebuie să ne gândim la viitor, nici că trebuie să
îl controlăm, ci cum se fac toate aceste lucruri.

11
  (3) Planificarea este luarea deciziilor.
Planificarea înseamnă determinarea conștientă
a direcțiilor de acțiune destinate să
îndeplinească niște scopuri.
Planificarea înseamnă, prin urmare, să decizi.
Planificarea devine parte din procesul
intelectual pe care creatorul liniei de conduită îl
desfășoară pentru a ajunge la o decizie, chiar
dacă informal, nestructurat.

12
  (4) Planificarea este luarea integrată a deciziilor.
Planificarea presupune să devii mai organizat,
să-ți iei un angajament fezabil în jurul căruia
niște direcții de acțiune deja posibile încep să
fie organizate.
Această definiție nu are în vedere atât luarea
deciziilor, cât încercarea conștientă de a integra
decizii diferite.

13
  (5) Planificarea este un procedeu formalizat de
producere a unui rezultat articulat, sub forma
unui sistem integrat de decizii.
Planificarea pune accent pe formalizare, pe
sistematizarea fenomenelor asupra cărora se
intenționează aplicarea planificării.
Formalizarea este cheia înțelegerii planificării.
Formalizarea presupune trei lucruri:
(a) a descompune
(b)a articula
(c) a defini în termeni raționali procesele prin care
deciziile se iau și sunt integrate în organizații.
14
  Prezumția cheie care stă la baza planificării
strategice este că analiza va produce sinteză:

va produce
strategii integrate

fiecare de parcurs
în succesiunea
specificată

descompunerea
procesului de
formare a
strategiei într-o
serie de pași
articulați
15
  Termenul de planificare poate fi
identificat cu două fenomene
observabile în organizații:
Utilizarea unor procedee
formalizate
Existența unui rezultat articulat,
referitor în mod specific la un sistem
integrat de luare a deciziilor.

16
  Atunci când directorii de firme se retrag la o
cabană din munți ca să discute despre strategie,
aceasta înseamnă planificare.
 Pentru alții, adaptarea la presiunile exterioare, în
mod informal și de-a lungul timpului , este tot
planificare.
 Planificarea trebuie văzută nu ca luare a deciziilor,
nu ca alcătuire a strategiei și, cu siguranță, nu ca
management sau ca mod preferat de a face
oricare din aceste lucruri, ci, pur și simplu, ca
efortul de a formaliza unele părți din ele – prin
descompunere, articulare și definire rațională.
17
  Planificarea strategică este formarea propriu-zisă a
strategiei.
 Sistemul asigură concepția: planificarea este cheia
diverselor componente.

Planificarea
3. le
2. generează
organizează
1. dirijează variante ale
sub forma
procesul politicii de
unui plan
acțiune
aprobat

18
  Michael Porter: “Devenind tot mai
mari și mai complexe…firmele au
început să aibă nevoie de o abordare
sistematică a stabilirii strategiei.
Planificarea strategică a rezultat ca
răspuns la această nevoie.”
 Planificarea strategică formală este un
efort de a reproduce ceea ce se
petrece în mintea unui manager
intuitiv și sclipitor.

19
 • Prin analiză se poate ajunge la sinteză.
Planificarea

• Un proces formalizat destinat nu să lucreze cu

Planificarea strategia, ci să o creeze.
strategică

• Organizațiile se angajează în planificare formală nu doar

pentru a crea strategii.
Planificare • Organizațiile își programează strategiile pe care le posedă,
formală adică pentru a le elabora și operaționaliza formal consecințele.

20
  Organizațiile eficace se angajează astfel
în planificare, cel puțin atunci când au
nevoie de o articulare formalizată a
strategiilor intenționate.

 Așadar, strategia nu este consecința

planificării, ci invers: este punctul ei de
plecare.

 Planificarea ajută la transformarea

strategiilor intenționate în strategii
realizate, făcând primul pas care poate
duce la o implementare eficace.

21
 2. Necesitatea procesului de
planificare

2
2
 De ce să planificăm?
 1. Organizațiile trebuie să planifice, pentru a-și putea
coordona activitățile.
 Articularea planurilor furnizează un mecanism de
comunicare care promovează coordonarea între diferite
părți ale organizației.
Planificarea este necesară pentru a scoate procesul de
gestionare a organizației din mințile individuale ale
câtorva lideri și de a-l aduce în cadrul unui forum al
colectivului de management.
Planurile și planificarea pot să servească drept
mecanisme importante de reunire armonioasă a unor
activități disparate.
23
 Coordonarea poate fi făcută și în alte moduri

Comunicare Supravegherea
informală directă
• între actori • de către un
diferiți, prin singur
aderarea la conducător
normele și
convingerile unei
culturi comune

24
  2. Organizațiile trebuie să planifice, pentru a avea
siguranța că se ține cont de viitor.
Primul motiv pentru care trebuie să privim viitorul
într-un mod sistematic este acela de a înțelege:
 implicațiile viitoare ale deciziilor din prezent, ca și
 implicațiile din prezent ale evenimentelor viitoare.

Viitorul poate fi luat în calcul în trei moduri:

a) pregătindu-te pentru ceea ce este inevitabil;
b) împiedicând apariția a ceea ce nu se dorește;
c) controlând ceea ce se poate controla.
Planificarea devine astfel un mijloc de a programa
ceea ce nu s-a programat.

25
  3. Organizațiile trebuie să planifice, ca să fie
raționale.
Rațiunea reprezintă o formă superioară de
management – luarea formalizată a deciziilor
este mai bună decât cea neformalizată.
Eforturile planificatorilor se presupun a fi mai
bune decât ale altor oameni, pentru că au ca
rezultat propuneri ale politicii de acțiune care
sunt sistematice, eficiente, coordonate, coerente
și raționale.

26
  4. Organizațiile trebuie să planifice, pentru a putea
controla.
 Planificarea este o activitate prin care omul în
societate caută să fie stăpân pe el însuși și să-și formeze
viitorul prin forța rațiunii.
Astfel, printre responsabilitățile primare are
personalului de planificare se numără:
 Personalul de planificare aflat la nivel central al corporației
trebuie să fie responsabil pentru planificarea sistemului și
verificarea ca etapele să fie parcurse în succesiunea
cuvenită.
 Personalul trebuie să asigure calitatea, acuratețea și
caracterul complet al planificării făcute de alții.
 Personalul trebuie să fie responsabil pentru coordonarea
efortului global de planificare și reunirea componentelor
individuale.
27
 3. Ierarhia planificării firmei

2
8
 Ierarhia planificării firmei si planificării de
marketing funcţionează astfel:
 Planificarea firmei – are ca obiectiv
permanenta adaptare a activităților și
produselor firmei, în scopul dezvoltării ei și al
obținerii profiturilor propuse .
 Strategia de marketing – transpune strategia
firmei in obiective de marketing.
 Tacticile de marketing – transpun strategia de
marketing în obiective și acţiuni tactice specifice
de marketing.

Planificarea de marketing se bazeaza pe piete, clienti si

produse/servicii
Planificarea de business implica alte resurse
229 corporative, care au impact asupra pietelor identificate.
9
Figura 1: Planificarea firmei
și planificarea de marketing

3
0
 Planificarea firmelor

 Politicile pe care le adopta o organizatie pentru

atingerea obiectivelor de profit […de ex asumarea
unei pozitii pe o piata, asumarea rolului de producator
si externalizarea distributiei, gestionarea fluxurilor de
numerar etc…] se numesc strategii corporative.
 In practica, companiile au tendinta de a opera prin
intermediul diviziunilor functionale.

31
 Delimitarea obiectivelor globale
ale firmei
declanșează
dau naștere
elaborarea unei
unui întreg
cascade
sistem de
descendente
subiective
de strategii.
32
  Strategiile duc mai departe la o ierarhie a
programelor de investiții și operaționale.

 Aceste programe determină acțiunile organizației.

 În paralel, obiectivele și sub-obiectivele intră în

procesul de stabilire a bugetelor la diverse
niveluri.

33
 Managementul … ceea ce mai
Planificare

Planificare
de vârf decide departe
asupra declanșează
obiectivelor procesul de
pentru formulare a
întreaga strategiei.
organizație…

34
 Obiectivele ca atare coboară în cascadă spre
baza ierarhiei structurale, ca instrumente de
motivare și control – adică în ideea de a furniza:

criterii pentru
stimulente de
evaluarea
performanță
performanței.

35
  Ierarhia strategiilor este convențional descrisă
ca pornind de la :
strategiile corporatiste (intențiile cu privire la
portofoliul de activități);
continuând cu strategiile unităților de
activitate (poziții intenționate pe anumite
piețe de produse) ;
și încheindu-se cu strategiile funcționale
(intenții cu privire la marketing, producție,
aprovizionare etc.)

36
 o Bugetele se pot împărți și aduna foarte
ușor, aritmetic; strategiile, nu.
o Strategiile nu sunt entități precis
definite, care să poată fi stivuite ca
lăzile dintr-un depozit.
o Strategiile sunt construcții abstracte și
unice, care nu există decât în mintea
oamenilor.

37
  Strategiile din planul corporativ devin obiective
pentru fiecare departament.
Strategiile de marketing incluse intr-un plan corporativ
devin obiective operationale pentru departamentul de
marketing.
Strategiile generale pentru departamentul de
marketing devin obiective operationale la urmatorul
nivel inferior (de ex publicitate, promotie de vanzari,
vanzare personala).

38
  Programele: grupuri ad hoc de activități, având ca
scop de exemplu:
cumpărarea unei firme străine,
scoaterea pe piață a unui nou produs,
extinderea fabricii sau dotarea ei cu personal,
[…] de regulă, într-un cadru de timp specificat,
denumit grafic de execuție.
 Unele programe sunt considerate:
 de investiții (primul caz din exemplu),
de tip operațional (al doilea caz).

39
 4. Premisele școlii proiectării

4
0
 1. Formarea strategiei trebuie să fie un proces de
gândire controlat și conștient.
 Strategiile nu trebuie concepute nici intuitiv, nici într-o
manieră emergentă, ci trebuie să fie cât mai deliberat
posibil.
2. Responsabilitatea pentru proces trebuie să-i
aparțină directorului executiv al organizației – el este
STRATEGUL.
 Celorlalți membri ai organizației le sunt delegate roluri
subordonate în acest proces, și la fel și actorilor externi
3. Modelul de formare a strategiei trebuie să rămână
simplu și informal.
4. Strategiile trebuie să fie unice: cele mai bune rezultă
dintr-un proces de concepție creativă.
41
  5. Strategiile trebuie să iasă din procesul de
proiectare complet dezvoltate.
Formularea ajunge la capăt o dată cu delimitarea și
alegerea unei anume strategii.

 6. Strategiile trebuie să fie explicite și, pe cât posibil,

limpede articulate, ceea ce înseamnă că trebuie să
rămână simple.

 7. Odată formulate în întregime aceste strategii

unice, complet dezvoltate, explicite și simple, ele
trebuie apoi să fie implementate.

42
 Condițiile de aplicare a programării
strategice
A) Maturitatea sectorului.
 Sectoarele mature tind să fie deosebit de stabile:
 tehnologia și liniile de produse s-au consolidat;
ritmul de creștere al pieței s-a domolit și s-a stabilizat;
procedurile de operare au devenit standarde de
activitate;
strategiile tind să devină generice pe segmente ale
sectorului;
concurența tinde să se tempereze o dată cu maturizarea,
liderii se diferențiază de imitatori;

43
 B) Consumul intensiv de capital
 Investițiile masive de capital furnizează încă un
stimulent în direcția planificării.
 Cu cât se alocă mai multe resurse unui singur
program, cu atât mai atent trebuie controlate aceste
resurse, deci cu atât crește nevoia de programare
strategică, cu atât devine mai îndelungat ciclul
planificării.
C) Dimensiunea mare
 Ca să facă planificare, o organizație nu trebuie
neapărat să fie mare, dar mărimea o ajută.
 Studiile arată că o organizație mare are o mai mare
înclinație în a se angaja în procesul planificării.
44
 D) Structura elaborată
 Programarea strategică se întreprinde pentru a se
preciza ce anume trebuie făcut în vederea realizării
unei strategii intenționate.
 Acest lucru îl face prin descompunerea strategiei, cu
ajutorul programelor, în activități specifice de diverse
tipuri.
E) Operațiuni strâns cuplate
 În timp ce activitățile puternic structurate pot facilita
planificarea acțiunilor, cele care sunt strâns cuplate,
mai ales în nucleul organizațional de bază, s-ar putea
să impună cu necesitate acest lucru.

45
 F) Operațiuni simple
 Planificarea acțiunilor devine un vector al centralizării
în organizație.
 Ea dictează deciziile asociate cu anumite activități de
muncă, luând din mâinile executanților libertatea de a
decide asupra activităților desfășurate și transferând-o
în mâinile celor care proiectează aceste activități,
adică ale planificatorilor organizației.
 Planificarea rămâne un model simplu, descompus în
pași simpli, detaliați cu ajutorul unei varietăți de liste
simple de control, și având ca mijloace de susținere
proceduri simple ale programării în timp și bugetării.
 Planificarea devine fezabilă doar atunci când
operațiunile sunt relativ simple, adică ușor de
46 priceput.
  Planificarea devine necesară nu pentru că vreuna din
sarcini ar fi complexă, ci pentru că toată această
miriadă de sarcini care trebuie executate în mod
precis depășește capacitatea unui singur creier sau a
unei proceduri informale desfășurate în mai multe
creiere.
 Sistemul ca întreg poate părea complex, dar
descompunerea face ca fiecare parte din el să fie
simplă, ușor de priceput – chiar dacă nu și ușor de
gestionat.

47
 G) Controlul extern
 Un alt factor care încurajează planificarea este un
influențator extern cu puterea și intenția de a
controla din afară o organizație.
 Pentru a reuși, un asemenea influențator trebuie să
găsească o bază orientată de control.
 Planificarea este un candidat perfect din acest punct
de vedere.

48
 Consumul intensiv de Maturitatea
Dimensiunea mare Controlul extern
capital sectorului

Condiții necesare:
Mediul: stabil
Organizarea: simplă, cu operațiuni strâns cuplate,
plus structură elaborată

Programarea
49
strategică
 Controlul strategic
 Controlul strategic este definit ca un proces în două
etape:
 1. Urmărirea strategiilor realizate, ca tipare
comportamentale în cadrul ansamblului de acțiuni
canalizate pe aceeași direcție, pentru a se evalua
realizarea deliberată a strategiilor intenționate, dar și
apariția unora neintenționate.
 2. Se evaluează apoi, de o manieră mai tradițională,
cât de utile pentru organizație au fost strategiile
efectiv realizate.

50
 5. Bariere în calea unei planificări de
succes

5
1
  Cultura
daca principiile fundamentale de marketing nu sunt
acceptate de către organizaţie, orice alta încercare
de orientare către piaţă si către clienţi poate eşua;
deseori, in multe firme exista o anumita rezistenta la
schimbare si o încercare de reîntoarcere către
vechile practici.

 Putere si politici
toate organizaţiile se confrunta cu o anumita politica
interna;
dezvoltarea unei planificări strategice devine un
câmp de lupta intre diferite interese in care se
552
2 confrunta diferite propuneri.
  Resurse
un aspect major al procesului de
planificare se refera la a aloca resursele
necesare obiectivelor strategice;
managerii trebuie sa aibă o abordare
realista a resurselor alocate in atingerea
obiectivelor.

 Abilităţi – in anumite situaţii, managerii

nu au abilităţile necesare
(managementul proiectelor, previziune)
pentru a face fata procesului de
planificare.
553
3
  Analiza, nu acţiune –
o perioada foarte mare de timp poate fi
irosita pentru procesul de analiza a datelor
si dezvoltarea de raţiuni pentru acţiune, in
loc de a se acţiona pur si simplu;
multe sisteme de planificare nu promovează
acţiunea si sunt concentrate pe revizuirea
progreselor înregistrate si controlul
activităţii si mai puţin pe implementarea
unor acţiuni strategice.

Planurile de marketing de succes se bazează pe fapte și

554 nu pe opinii.
4
 Probleme care împiedică procesul
de planificare
 1. Prezumția conducerii superioare că poate să delege
funcția planificării în sarcina unui planificator.
 2. Managerii superiori sunt atât de absorbiți de
problemele curente, încât nu acordă suficient timp
planificării pe termen lung, iar procesul este discreditat
în fața celorlalți manageri și a personalului.
 3. Neputința de a elabora obiective ale firmei care să
se preteze ca bază pentru formularea planurilor pe
termen lung.
 4. Neasumarea gradului necesar de implicare în
procesul planificării, de către personalul operațional
55
important.
  5. Neutilizarea planurilor ca standarde de evaluare a
performanței manageriale.

 6.Neputința de a crea un climat propice planificării și

care să nu-i opună rezistență.

 7. Prezumția că planificarea corporatistă

cuprinzătoare este un lucru separat de tot procesul
managerial.

56
  8. Injectarea procesului cu atât de mult formalism,
încât nu mai are flexibilitate, permisivitate, simplitate
și restrânge creativitatea.

 9. Incapacitatea conducerii superioare de a verifica

împreună cu șefii de divizii și de departamente
planurile pe termen lung elaborate de aceștia.

 10. Respingerea constantă de către conducerea

superioară a mecanismului de planificare formală,
prin luarea unor decizii intuitive care intră în conflict
cu planurile formale.

57
  Hofstede: Existența unui sistem de planificare le
îngăduie managerilor să doarmă noaptea mai
liniștiți, chiar dacă sistemul nu aduce practic
rezultatele scontate.
 Deși planurile pot să stimuleze acțiunea, ele pot și
s-o paralizeze, investind prea multă energie în
născocirea viitorului pe hârtie (sau jucându-se pur și
simplu cu cifrele), și obținând angajament din partea
celor care ar trebui să acționeze, încât acțiunile
necesare pur și simplu nu mai ajung să fie
întreprinse.

58
 Limitări ale informației în realizarea strategiei
 Accentul pus pe cuantificare tinde să descurajeze
luarea în considerație a unei întregi serii de factori
de natură ideatică.
 Informațiile solide sunt adeseori sterile, și, ca
atare, când deciziile se bazează pe ea, tind să
încurajeze adoptarea unei strategii mai puțin
flexibile, lipsite de nuanțe.

59
  Multă informație solidă este prea agregată ca să
poată fi utilizată eficient în formarea strategiei.
 Soluția la îndemână pentru un manager supraîncărcat
cu informații și căruia îi lipsește timpul necesar ca s-o
proceseze, constă în a primi informația agregată.
 Pe măsură ce organizația se mărește și nivelul
managerial crește, tot mai multe informații trebuie să
fie agregate.

60
  Multă informație solidă ajunge prea târziu ca să mai
poată fi utilizată în formarea strategiei.
 Informația are nevoie de timp ca să se solidifice.
 Trebuie să treacă timp, pentru ca tendințele și
evenimentele și performanța să înceapă să fie
înregistrate ca date faptice, să treacă și mai mult timp,
pentru ca aceste date faptice să fie agregate sub
formă de rapoarte, și din nou timp, dacă se cere
prezentarea acestor rapoarte în cadrul unui program
prestabilit.
 Un manager de firmă trebuie să-i cunoască pe clienții
reali, nu doar obiceiurile lor de cumpărare și cum au
evoluat ele în timp.
61
  Într-un volum surprinzător de mare, informația
solidă este pur și simplu nesigură.
 Informația interpretabilă se presupune a fi nesigură,
supusă la tot felul de subiectivisme.
 Informația solidă, în schimb, se presupune a fi
tangibilă și precisă.
 Ceva se pierde întotdeauna în procesul de
cuantificare – nu numai prin rotunjirea cifrelor, ci, în
primul rând, prin convertirea evenimentelor sub
formă de înregistrări valorice.

62
  În timp ce informația solidă le poate fi în egală
măsură disponibilă tuturor celor considerați de
încredere, informația interpretabilă, din care mare
parte crucială pentru formarea strategiei, le este
disponibilă numai celor direct expuși la ea.

 A păstra legătura înseamnă a avea acces personal la

sursele de informație – clienți, lucrătorii din fabrici,
oficialii guvernamentali.
 În general, managerii operaționali sunt cei care au
acest tip de acces, în virtutea autorității lor formale.

63
  Dar problema este aceea că, în timp ce managerii
operaționali pot obține cu ușurință accesul la aceste
date (sau cel puțin la rezultatele analizelor de date),
planificatorilor nu le este deloc ușor să obțină accesul
la datele interpretabile ale managerilor, care tind să
fie stocate doar în memoria lor.
 Datele solide pot fi partajate cu ajutorul unui
copiator; datele interpretabile, nu.
 În cel mai bun caz, ele pot fi scrise pe hârtie sub forma
unui raport sau transpuse oral, sub forma unui gen
sau altul de întâlnire informativă.
64
VA MULTUMESC!

camelia.surugiu@faa.unibuc.ro
 TEMA 3: PLANIFICAREA STRATEGICA DE
MARKETING
DISCIPLINA: PRINCIPII DE MARKETING STRATEGIC ÎN AFACERI
PROF. UNIV. DR. CAMELIA SURUGIU

FACULTATEA DE ADMINISTRATIE SI AFACERI, UNIVERSITATEA BUCURESTI

MASTER: CONSULTANȚĂ ÎN AFACERI I (CARO I)
1
 Aspecte discutate
1. Planificarea de marketing – concepte generale
2. Importanţa şi cerinţele planificării de marketing
3. Capitolele planului de marketing
4. Planurile de marketing: strategice sau tactice?
5. Pregătirea planului de marketing

2
 1. Planificarea de marketing -
concepte generale

3
 Cadrul managerial al planificării de
marketing
 O organizație poate fi concepută ca fiind reprezentată
de trei perspective:
o perspectivă investițională,
o perspectivă financiară și
o perspectivă a pieței
 Profitul și valoarea acționarilor sunt esențiale pentru
toate cele trei perspective.
 Organizația se angajează într-o serie de activități de
marketing care duc la un set de încasări și costuri.
 Un compromis între acestea dă naștere la profit.

4
 Perspectiva Perspectiva
financiară investițiilor
profitul alocarea resurselor între
diverse utilizări
contribuie la
plata (de ex. echipamente,
cercetare și dezvoltare și
dividendelor investiții în piețe)

Investițiile de piață și
profitul contribuie investițiile C&D - element
indirect la central al perspectivei pieței
fondurile organizației.
disponibile pentru
investiții Investițiile în facilități fizice și
C&D contribuie la
aprovizionare.
5
  Cele trei perspective ale organizației reprezintă
un sistem de management interconectat, legat
de diferite piețe.

 Marketingul în cadrul organizației este angajat

într-un ciclu competitiv care derivă din
interacțiunea celor trei perspective prezentate
mai sus.

 Efectul de experiență permite organizației să

obțină o cotă de piață mai mare, care la rândul
ei generează beneficii suplimentare.

6
 Aceste fonduri
Investițiile în piețe și permit investiții în
Fondurile de
marketing permit procese și
investiții sunt
dezvoltarea unor echipamente de
esențiale pentru
produse și servicii producție noi, mai
succesul activității
inovatoare. eficiente, care reduc
costurile

7
  Obiectivele strategice ale organizației pot fi
atinse printr-o planificare de marketing
atentă.

 Planificarea de marketing trebuie să țină

seama de aspectele diferite ale pieței,
oferind o direcție generală de urmat, astfel
încât activitățile de marketing să poată fi
implementate cu succes.

 Un plan cu adevărat de succes merge dincolo

de procesul de planificare.
Planul de marketing strategic este un instrument de
comunicare, motivare și implicare a personalului în
activităţile fundamentale de afaceri.
8
8
  Rolul marketingului în planificarea strategică a unei
organizaţii se referă la identificarea poziţiilor optime
pe termen lung care vor asigura satisfacţia si suportul
clienţilor.

 Planul de marketing este parte a planului de afaceri

acesta din urmă incluzând și :
 un plan financiar,
 detalii ale sistemelor de administrare,
 previziuni privind fabricația și controlul stocurilor
etc.

 Planul de marketing este cel care conduce

afacerea.
9
9
  Planul de marketing constituie elementul
central de direcționare și coordonare a
efortului de marketing și este format din
două părți:
 planul strategic de marketing și
 planul tactic de marketing.

 Planul de marketing strategic este planul

pe termen lung pentru zona de marketing
și are în vedere obiectivele generale de
marketing ale organizației.

 Planificarea tactică necesită un cadru

temporal mai scurt si priveşte activităţile
de marketing de zi cu zi.
110
0
Planificarea de marketing

 Scopul si esenta planificarii de

marketing: identificarea si crearea unui
avantaj competitiv.

 Planificarea de marketing inseamnă

folosirea planificată a resurselor de
marketing pentru atingerea obiectivelor
de marketing.

11
  Planificarea strategica de marketing este :
un proces de management care conduce catre un
plan de marketing.
o secventa logica si o serie de activitati care conduc
catre:
 stabilirea obiectivelor de marketing si
 formularea planurilor de atingere a acestora.

 Planificarea strategica de marketing este un proces prin

care organizația încearcă să înțeleagă:
 mediul de marketing,
 nevoile și dorințele consumatorilor,
 competiția care operează pe piață.

12
  In companiile mici, ne-
diversificate, acest proces este
adesea informal.
 In companiile mari, mai
diversificate, procesul este in
majoritatea cazurilor sistematizat.

Organizaţia are nevoie de un

plan de marketing strategic
pentru a se adapta unui mediu de
afaceri în schimbare.

13
 Planificarea de marketing
 În cadrul unul plan de marketing strategic, accentul
se pune nu numai pe proiecții, ci și pe înțelegerea în
profunzime a mediului de piață, în special
concurenții și clienții.

 Inseamnă recunoaşterea punctelor tari și a celor

slabe ale organizaţiei în servirea clienţilor.
 Obiectivele sale sunt legate de ideea de a profita la
maximum de oportunitățile oferite de piață.
 Problemele induse de punctele slabe ale companiei
sunt rezolvate.
 Amenințările asupra afacerilor sunt contracarate.

14
 Componentele unui plan de
marketing strategic includ:
Obiectivele sunt
Scopurile oferă o Strategiile şi
legate de scopuri
direcţie generală tacticile indică
şi oferă rezultate
referitoare la ce modul în care
specifice şi
anume doreşte pot fi atinse
măsurabile (ce
firma să scopurile şi
anume vrei sa
realizeze. obiectivele.
obtii).

15
 Obiectivele de marketing trebuie sa fie masurabile si
acest lucru se poate referi la:
volumul de vanzari,
valoarea vanzarilor,
cota de piata,
profituri sau
procentul de penetrare a punctelor de desfacere.

Strategiile de marketing sunt mijloacele prin care se ating

obiectivele de marketing si se rezuma la cei patru 4P
esentiali: produs, pret, plasament si promovare.

16
 Probleme specifice ale planificarii de marketing

 Exista nenumarate probleme specifice care

sporesc complexitatea procesului de
planificare de marketing.

 Printre acestea se numara:

 dimensiunile companiei,
 gradul de internationalizare,
 stilul de management,
 gradul de turbulenta si ostilitate competitiva
din mediul de afaceri,
 rate de crestere de marketing,
 cota de piata,
 inventiile tehnologice, etc.
17
 Probleme specifice ale planificarii de marketing

 Plangere 1:
 Preocuparea marketingului cu
planificarea pe termen scurt si lipsa
aproape totala de “gandire
strategica” sau luarea in calcul a
implicatiilor pe termen mai lung ale
influentelor externe si interne
asupra organizatiei.

18
  Plangere 2:
Planurile de marketing constau in
mare parte din cifre, care nu au prea
multe legaturi cu :
 pozitia actuala pe piata a firmei,
 oportunitatile firmei
 problemele esentiale cu care se
confrunta aceasta,
 tendintele semnificative existente
 modul de indeplinire a
obiectivelor de vanzari si in plus
ofera prea putine informatii
19
despre acestea.
 4 Secrets to an Effective Strategic
Marketing Plan
01:22

20
 2. Importanţa şi cerinţele
planificării de marketing

2
1
 IMPORTANTA PLANIFICĂRII
DE MARKETING
Oferă o imagine de Alocarea resurselor –
ansamblu pe termen Adaptare la permite alocarea
lung - ar trebui: schimbare –oferă resurselor pentru a
oportunitatea de a profita de
- să fie coordonată cu
analiza modul in care oportunităţi si a evita
planificarea la nivel
schimbările mediului ameninţările; niciun
de companie;
de afaceri au plan nu poate avea
- să coincidă cu influenţat si vor succes fără o alocare
viziunea și misiunea influenta organizaţia; corespunzătoare a
companiei. resurselor;

22
 IMPORTANTA PLANIFICĂRII
DE MARKETING
Comunicare si
Consistenta – motivare –
Integrare –ar
oferirea unei Control – toate
trebui sa ar trebui sa
baze comune activităţile de
faciliteze comunice in
de lucru control se
integrarea si mod clar
stimulează bazează pe
coordonarea intenţiile
procesul de planuri
mixului de strategice
adoptare a predeterminate
marketing; angajaţilor si
deciziilor.
stakeholderilor

23
 Cerinţele indispensabile pentru elaborarea unor
planuri de marketing corespunzătoare sunt
următoarele:

 C1: planificarea si planul sa fie corespunzătoare

pentru firma.
 Caracterul corespunzător urmăreşte mai multe
aspecte:
 sa corespunda imaginii firmei pe piaţă;

 să corespundă ca scop, grad de cuprindere,

orientare a obiectivelor pe termen lung ale firmei;

 sa corespunda sub aspectul riscurilor pe care le

implica planul, astfel încât acestea sa nu fie prea
mari in raport cu obiectivele planului;

 sa aibă formă scrisă, sa fie clar conceput si redactat

224 şi să poată fi revizuit.
4
 C2: planul sa fie realizabil - trebuie îndeplinite
următoarele condiţii:

 obiectivele sa fie realiste;

 eforturile si acţiunile pe care le presupune planul sa

fie corect dimensionate si repartizate;

 sa includă un buget care sa cuprindă costurile

antrenate de întregul plan si de diferitele sale
activităţi;

 sa i se aloce prin buget resurse financiare

suficiente, nici prea mici, nici prea mari in raport cu
obiectivele.

 sa respecte competentele firmei, calitatea si

225
numărul managerilor si ale personalului de execuţie;
5
 C3: planul sa fie atotcuprinzător/complet si
detaliat.

Caracterul atotcuprinzător al planului trebuie

văzut in relaţie cu:

 obiectivul vizat: gradul de cuprindere si

detaliere sa acopere cerinţele obiectivului;

 activităţile prevăzute sa fie realizate: sa

includă toate activităţile necesare pentru
atingerea obiectivului;

 punctele in care executarea planului

presupune colaborare sau conflict cu
celelalte departamente ale firmei (C&D,
producţie, finanţe, resurse umane,
transporturi) si integrarea activităţilor de
marketing cu celelalte activităţi ale firmei pe
piaţă.
226
6
 C4: planul sa fie flexibil, adică să poată fi modificat, daca
situaţia o cere.
Caracterul flexibil este cerut de neconcordantele ce pot sa apară
între ceea ce se urmăreşte prin plan si condiţiile pieţelor ţintă
pentru care este elaborat si unde este executat.
Aceste neconcordanţe pot fi rezultatul:
- decalajelor in timp intre momentul elaborării si cel al
executării;
- modificărilor intervenite in timp intre momentul elaborării si
cel al executării si al supra- sau subestimării costului
diferitelor acţiuni ale planului.

Principiul amânării oferă posibilităţi pentru asigurarea

flexibilităţii planului prin decalarea cat mai mult posibil a
deciziilor referitoare la alocarea resurselor si a eforturilor
pentru executarea activităţilor planului.
In acest mod se spera ca vor putea fi surprinse in timp util
eventualele cerinţe pentru modificarea planului in ultimul
moment.

C5: planul sa se bazeze pe orientarea in funcţie de ocazii si sa

fie rezultatul gândirii strategice.
227
7
 Avantajele unui plan de marketing
 Permite o mai buna coordonare a activitatilor;
 Identifica evolutiile prevazute;
 Sporeste gradul de pregatire a organizatiei fata de
schimbare;
 Reduce reactiile irationale la situatiile neasteptate;
 Reduce conflictele privind scopurile si obiectivele
organizatiei;
 Imbunatateste comunicarea;
 Forteaza conducerea sa gandeasca sistematic in avans;
 Mareste alocarea resurselor pentru oportunitatile alese;
 Ofera un cadru pentru revizuirea permanenta a
operatiunilor;
 Necesita o abordare sistematica pentru formularea
strategiilor, ceea ce duce la un mai bun randament al
investitiilor.
28
  Cine cumpăra? – indica piaţa precisa
 Ce cumpăra consumatorii? – specifica beneficiile
asociate cu produsele sau serviciile.
 Cum se decid consumatorii? – ajuta la identificarea
abordărilor legate de stabilirea preţului, vânzare si
promovare.
 Când cumpără clienţii? – ajuta la deciziile cu privire
la distribuţie si la deciziile de stabilire a preţului .
 De unde cumpăra clienţii? – se concentrează
atenţia asupra canalelor de distribuţie si tipurilor
de puncte de desfacere.
 De ce cumpăra clienţii? – surprinde impactul
întregului mix de marketing; ,,de ce?” se
concentrează asupra tuturor motivelor si condiţiilor
229 asociate cu achiziţia.
9
 3. Capitolele planului de marketing

3
0
 ETAPA I – REZULTATUL DORIT
 Este important să se elaboreze câte un plan de
marketing pentru fiecare rezultat dorit.
 Cu cât este totul mai clar, cu atât și ceilalți vor înțelege
mai bine.
 Rezultatul dorit poate fi oricât de mare sau oricât de
mic, în așa fel încât el să însemne ceva pentru firmă.
 Exemple :
 Elaborarea unui plan de marketing al cărui rezultat dorit
este deschiderea unei noi afaceri într-o țară nouă.
 Elaborarea unui plan de marketing al cărui rezultat dorit
este obținerea de vânzări de 100 milioane Euro într-un
interval de 3 ani.
31
  Rezultatul dorit poate fi :
expansiune,
o îmbunătățire a afacerilor sau
lansarea unei afaceri complet noi.

 Este din ce în ce mai greu să lansezi un produs sau un

serviciu nou.
 Este chiar și mai greu, atunci când trebuie să introduci un
produs complet nou unui public complet nou.
 Întregul plan de marketing se va forma în funcție de
rezultatul dorit.
 Dacă în timpul încheierii procesului lucrurile nu merg așa
cum trebuie, trebuie să se revină în punctul inițial și
schimbate obiectivele.
32
  Redcup este o firmă nouă care își planifică să
furnizeze birourilor băuturi de foarte bună calitate, în
special cafea.
 Rezultatul dorit de Redcup este de a deveni furnizor
de băuturi pentru 10.000 de clienți într-un interval de
2 ani.

 Rezultatul dorit trebuie să afirme succint ce veți face

și până când.

33
  Cele mai importante trei elemente care trebuie
luate în considerare atunci când se formulează
rezultatul dorit sunt:
Trebuie să fie ceva care să merite – pentru
companie
Trebuie să fie un singur rezultat dorit.
Trebuie să fie foarte clar și ușor de înțeles.

34
 Etapa II – Cât valorează?
 Pe lângă cifra de afaceri pe care o generează o
afacere, aceasta stabilește și cât profit va rezulta.
 Care este cifra de afaceri și profitul care se dorește a fi
obținut?
 Oamenii reacționează mult mai favorabil la o
propunere atunci când văd că cineva s-a ocupat de
cifre.
 O regulă de bază care indică faptul că un plan nu a fost
bine gândit și conceput este lipsa unei analize
financiare detaliate sau a unei generalizări, cum ar fi
“dublarea cifrei de afaceri “.
35
 Elemente cheie
 Stabilirea valorii rezultatului dorit din etapa I.
 Identificarea atât a profitului sau a contribuției, cât
și a cifrei de afaceri.
 În funcție de orizontul de timp pentru rezultatul dorit,
trebuie identificate valorile pe termen scurt, mediu și
lung.

 Cifrele trebuie să fie cele potrivite, iar rezultatele

corecte.
 Există loc pentru îmbunătățiri ulterioare, cifrele sunt
ambițioase, dar, mai presus de orice, realiste și
36 credibile.
 Etapa III – Care sunt consecințele?
 Odată ce planul începe să fie implementat, el va avea
consecințe.
 Aceste consecințe pot fi atât pozitive, cât și negative.
 Planul de marketing ar putea oferi imagini ale altor
piețe pe care firma ar putea pătrunde ulterior.
 Dezavantajele trebuie avute în vedere la fel de atent
pentru că:
 acestea vor demonstra cât de bine gândit este planul de
marketing,
astfel va crește probabilitatea de a fi implementat planul
de marketing.
37
 Exercițiu
 Alegeți între A sau B:
 A. Aveți un câștig garantat de 3000 Euro
 B. Puteți avea 80% șanse să câștigați 4000 Euro și
20% șanse să nu câștigați nimic.

 Puneți pe o listă avantajele și dezavantajele planului

de marketing și menționați ce credeți că s-ar
întâmpla în cazul în care acesta nu s-ar implementa.

38
  Exemplu Redcup

Aspecte pozitive Aspecte negative

Creștere Pierdere de bani
Profit Dezamăgirea echipei
Siguranță Reputație pentru eșec
Dovedirea conceptului Șanse pierdute pentru
extindere

39
 Etapa IV - Țintele
 De multe ori firmele nu cunosc destinatarii produselor
vândute sau nu cunosc suficiente aspecte despre
aceștia.
 Exemplu Redcup
 Directori financiar, bărbați cu vârste cuprinse între 40
și 55 ani, de la firmele amplasate în zona de sud-est,
care au ca angajați cel puțin 50 de persoane la fiecare
sediu.
 ….automatele de cafea sunt în mod normal închiriate și
orice implică un contract legal ajunge pe masa
directorului financiar. Directorii financiari sunt în
40
general bărbați și de vârstă mijlocie.
  Este posibil să comunicați cu mai multe audiențe
țintă.
 În acest caz, ar putea fi de preferat să elaborați
planuri de marketing diferite care ulterior să fie
îmbinate.

 Elemente cheie
Faceți o listă cu toate obiectivele, fiind cât mai expliciți.
Descrieți ce le place și displace acestor oameni, creați o
imagine cu adevărat clară.
Țintele voastre finale ar putea să nu fie persoanele spre
care doriți să vă îndreptați, deseori cei care au o
influență cheie vor comunica mai bine mesajul vostru.
41
 Etapa V – Ce gândesc și ce fac clienții
în mod curent?
 Este foarte important să știți cum gândesc, întrucât
aceasta îi determină să acționeze într-un anumit mod.
 Gândirea precede acțiunea, așa încât pentru a-i
determina pe clienții potențiali să facă ceva diferit, ceva
în plus, trebuie să le schimbați mai întâi modul de
gândire.
 De asemenea este foarte util de aflat ce anume nu le
place clienților la competitorii voștri.

42
  Elemente cheie:
Învățați exact ce gândesc în mod curent clienții
voștri potențiali despre voi, produsele și
serviciile voastre.
Dacă nu știți sigur, faceți cercetări.
Dacă sunteți noi sau necunoscuți pe piață,
atunci ce cred clienții potențiali despre
competitorii voștri.

43
 Etapa VI – Ce doriți să facă și să
gândească consumatorii?
 Din momentul în care schimbăm modul de gândire,
audiența țintă își va schimba și modul de a acționa.
 Din momentul în care cunoașteți de gândește
audiența voastră țintă, trebuie să aveți în vedere ceea
ce doriți să gândească aceasta.
 Exemplu Redcup
Oamenii mei petrec 1-2 ore pe zi vizitând Starbucks și
alte cafenele. Asta ne costă o avere! Trebuie să găsesc o
alternativă pentru furnizarea de cafea la sediul firmei.
Am auzit că Redcup sunt furnizorii nr. 1 pentru cafeaua
de calitate la sediul firmei. Îi voi contacta pentru o
discuție.
44
 ETAPA VII – Care este povestea?
 Asigurați-vă că includeți informații de ansamblu
despre firma voastră.
 Faceți o descriere exactă a ceea ce fac fiecare dintre
produsele și serviciile voastre.
 Includeți o analiză a modului cum ele diferă, și în ce
sens sunt ele mai bune decât cele ale competitorilor
voștri, precum și a trăsăturilor și avantajelor pe care le
au competitorii voștri și pe care voi nu le aveți.

45
  Elemente cheie:
Afirmați în cât mai puține cuvinte ce fac concret
produsele și serviciile voastre.
Eliminați toate aspectele neesențiale.
Fiți concentrați asupra esenței ofertei voastre.

46
 Etapa VIII – Punctul forte
 Uneori firmele pierd din vedere motivul pentru care
clienții cumpără de la ei, ca urmare a faptului că sunt
atât de absorbite de propriile probleme.
 Acest lucru este adevărat mai ales când un produs sau
serviciu este îmbunătățit până când funcția sa de
bază este aproape uitată.
 De ce ar cumpăra cineva de la voi?
 Care este acel motiv unic, dincolo de toate celelalte,
care să-i determine să cumpere?

47
  Exemplu Redcup
Redcup va aduce Starbucks în birourile
dumneavoastră.

 Punctul forte nu trebuie să spună totul.

 Elemente cheie:
Rezumați în mod atrăgător în zece secunde sau mai
puțin ceea ce faceți.
În loc să spuneți întreaga poveste, dați o declarație
care să-i facă pe clienții potențiali să audă mai multe.
Asigurați-vă că acest mesaj se transmite prin toate
căile de comunicare.
48
  Exemplu Redcup
Redcup economisește firmelor o avere
împiedicând angajații să piardă timp prețios
ducându-se la alte cafenele. Cafeaua Redcup vă
aduce mai mulți bani pentru că este atât de
gustoasă încât clienții vor găsi motive să mai
vină pe la noi.

49
  Elemente cheie
Fiecare firmă are o personalitate.
Personalitatea firmei trebuie să fie atrăgătoare
pentru audiența țintă.
Asigurați-vă că personalitatea voastră este
consecventă și emană prin toate comunicările
voastre.

50
 4. Planurile de marketing:
strategice sau tactice?

5
1
 Managerii de marketing sunt preocupaţi cu privire
la cadrul temporal:
 termen scurt –
◦ se refera la utilizarea cat mai eficienta a activelor
existente si încercarea de reducere a costurilor.
termen mediu –
◦ se refera la posibilitatea de înlocuire a forţei de
munca si a altor resurse limitate cu echipamente;
◦ deciziile de management necesita disponibilitate
de capital si dorinţa de a se asuma riscuri
financiare consistente
 termen lung –
◦ organizaţia poate dezvolta noi produse si procese
ce permit intrarea pe noi pieţe si restructurarea de
pieţe vechi;
◦ succesul pe termen lung necesita imaginaţie si
5 inovaţie.
2
Planurile de marketing: strategice sau tactice?
Exista doua tipuri de planuri de marketing: strategice si tactice.
 Marketing strategic - acesta necesita un cadru temporal mai
lung si o definire mai larga a activităţilor de marketing ale
organizaţiei.
 Procesul caută sa dezvolte răspunsuri eficiente la un mediu
de afaceri in schimbare, analizând pieţele, segmentarea si
evaluarea ofertelor competitorilor.
 Strategia se concentrează pe definirea segmentelor de
piaţă si poziţionarea produselor pentru a stabili o poziţie
competitiva.
 Strategia de marketing tinde sa cuprindă toate elementele
mixului sau componente importante ale acesteia (strategie
de distribuţie, comunicare etc.).
 Problemele in acest domeniu tind sa fie nestructurate si
5 necesita date externe deseori speculative.
3
Planurile de marketing: strategice sau tactice?

 Marketing tactic – necesita un cadru temporal mai scurt

si priveşte activităţile de marketing de zi cu zi.
 Acesta transpune strategia in acţiuni specifice si
reprezintă dimensiunea operaţionala in derulare a
strategiei de marketing.
 Marketingul tactic se ocupă cu componentele
individuale ale mixului de marketing (promovarea
vânzărilor, publicitate).

5
4
 Tabelul 3: Marketing strategic vs. marketing tactic

5
5
  Esenta planificarii de marketing este
diferentierea intre strategie si tactica.

 Toate organizatiile trebuie sa aiba :

o abordare de marketing pe termen mai
indelungat (strategic)
 operatii de marketing pe termen scurt
(tactice).

 Un plan strategic de marketing vizeaza o

perioada mai lunga decat urmatorul an
fiscal, de obicei intre trei si cinci ani.

56
  Un plan tactic este un plan care
vizeaza o perioada mai scurta, de
obicei un an sau mai putin.

 Un plan tactic are un continut

asemanator planului strategic.
 Un plan tactic este mult mai detaliat,
deoarece contine programarea si
costurile actiunilor specifice necesare
pentru aducerea la indeplinire a
primului an din planul strategic.

57
  Planurile tactice de marketing nu trebuie niciodata
finalizate inaintea planurilor strategice de
marketing.
Cei care isi fac mai intai planurile tactice si apoi le
extrapoleaza, nu reusesc decat sa isi extrapoleze
propriile defecte.
O astfel de preocupare legata de planurile pe
termen scurt este una din greselile tipice ale
companiilor care confunda previziunile de vanzari
si stabilirea de bugete cu planificarea strategica de
marketing.

58
  Ramane problema modului in care
directorii unei organizatii pot fi
invatati sa gandeasca dincolo de
limita operatiilor pe anul curent.

 Directorilor care sunt rasplatiti in baza

performantelor operationale curente
le este mai greu sa ia in calcul viitorul
corporatiei.

59
 5. Pregătirea planului de marketing

6
0
  Planurile de marketing ar trebui sa fie
modulare, respectiv fiecare modul sa se
bazeze pe modulul precedent.
 Acest lucru înseamnă ca obiectivele se
bazează pe datele privind piaţa, stabilite si
analizate anterior.
 Prin activităţile propuse, obiectivele stabilite
trebuie atinse.
 Planurile de marketing de succes se bazează pe
fapte si nu pe opinii.

6
1
  Fiecare informaţie trebuie verificata.
 Diferite obiective trebuie sa fie legate intre ele
si nu trebuie sa se afle in conflict.
 Fiecare obiectiv trebuie sa aibă o anumita
pondere in funcţie de importanta.
 Planificarea urmăreşte selectarea activităţilor
de marketing, stabilirea perioadelor de derulare
si alocarea resurselor.

 Selectarea activităţilor de marketing derulate de

către organizaţie se va face având ca principala
ţinta atingerea obiectivelor.

6
2
 How to write a Strategic Marketing Plan
05:37

63
VA MULTUMESC!

camelia.surugiu@faa.unibuc.ro
 TEMA 4: ETAPELE PLANIFICARII
STRATEGICE DE MARKETING
DISCIPLINA: PRINCIPII DE MARKETING STRATEGIC ÎN AFACERI
PROF. UNIV. DR. CAMELIA SURUGIU

FACULTATEA DE ADMINISTRATIE SI AFACERI, UNIVERSITATEA BUCURESTI

MASTER: CONSULTANȚĂ ÎN AFACERI I (CARO I)
1
 Aspecte discutate
1. Etapele elaborării planului de marketing
2. Partea I – Rezumatul planului de marketing
3. Partea a 2-a - Prezentarea generala a strategiei
organizației
4. Partea a 3-a - Analiza strategică de marketing
5. Partea a 4-a - Stabilirea obiectivelor de marketing
6. Partea a 5-a - Formularea strategiei de marketing
7. Partea a 6-a - Implementarea strategiei de
marketing
8. Partea a 7-a - Evaluarea și controlul
9. Sinteză
2
 1. Etapele elaborării planului de
marketing – aspecte generale

3
  Planificarea de marketing presupune parcurgerea mai multor
etape ce presupun nevoia de :
 analiză,
 prognoză și formularea de scenarii,
 rezolvarea problemelor strategice,
 dezvoltarea de strategii de piață
 organizare a activităților de marketing.
 Fiecare etapă trebuie realizată în profunzime, întrucât de
succesul acesteia depinde succesul etapelor viitoare.
 Fiecare companie ar trebui să utilizeze forme standard de
planificare de marketing.
 Forma standard permite celor din managementul de vârf să
compare mai ușor diverse planuri și furnizează o modalitate
ordonată de a gândi marketingul într-o manieră eficientă.
 Planurile de marketing ar trebui sa fie modulare, respectiv
fiecare modul să se bazeze pe modulul precedent.
4
  Oferind răspunsuri la aceste întrebări, marketerii
își pot contura primele imagini cu privire la :
 poziționarea companiei pe piață și în cadrul
industriei ;
 pot trasa linii directoare generale cu privire la locul
pe care organizaţia doreşte să-l ocupe în industrie
comparativ cu competitorii săi, precum şi în mintea
şi percepţiile consumatorilor şi clienţilor potenţiali.

 Răspunsul la întrebările legate de unde își

dorește compania să fie în următorii 5-10 ani se
regăsește în viziunea, scopul și obiectivele
planului de marketing.
 Alegerea căilor prin care compania ajunge acolo
unde și-a propus se stabilește prin intermediul
strategiilor de marketing și al programului de
acțiuni ce trebuie parcurs.
5
6
  Această parte a planului sintetizează
aspectele sale cheie.

 Are rolul de a îmbunătăți comunicarea și

implicarea personalului în procesul de
planificare.

 Este sintetizată situația curentă a

organizației, fiind evaluate
performanțele sale de marketing și
expuse obiectivele financiare curente.

7
8
  Punctul în care se realizează legătura dintre strategia
generală a companiei și rolul activităților de
marketing în atingerea acestor obiective specifice.
 Cu acest prilej, marketerii realizează o expunere
scurtă a misiunii și obiectivelor generale ale
companiei, precum și o sinteză a strategiei acesteia și
a poziției sale generale.
 Planificarea strategică ar trebui să fie fundamentată
pe misiunea şi valorile organizaţiei, întrucât acest
lucru determină stabilirea unor obiective realiste și
măsurabile.

9
  Ar trebui sa contina declaratii scurte despre
rolul sau contributia organizatiei, definitiile de
afaceri, competentele specifice si indicatii
pentru viitor.
 Definirea misiunii trebuie urmata de o sectiune
in care se prezinta pe scurt:
 performantele financiare ale organizatiei,
 planurile sale financiare pe o perioada de planificare
de trei ani.

10
1
1
  Un audit de marketing reprezinta o analiza si o evaluare
sistematica, critica si impartiala a tuturor factorilor externi
si interni care au afectat performantele comerciale ale
unei organizatii intr-o perioada anume.
 Auditul de marketing este in esenta o baza de date care
contine toate chestiunile legate de piata, acestea formand
parte din auditul de management la nivelul intregii
companii.
 Auditul contine doua parti:
 Auditul extern – variabilele imposibil sau dificil de controlat
(mediul de afaceri si economic, piata, clienti, concurenta)
 Auditul intern – variabilele controlabile (punctele slabe si tari
ale organizatiei, operatii si resurse referitoare la mediu si
concurenti).
 Presupune creionarea unei imagini cuprinzătoare, sintetice
a:
 poziționării firmei și încheind cu analiza SWOT și analiza GAP.
12
  Scopul acestui audit este triplu:
înţelegerea în detaliu și în profunzime a
situaţiei interne a firmei și a mediului
acesteia,
evaluarea obiectivă a performanțelor
trecute și a activităţilor actuale și
identificarea clară a ocaziilor și
ameninţărilor viitoare.
 Analiza de marketing se bazează pe
aprecieri calitative susţinute de cercetare si
analiza.

113
3
  Managerii trebuie sa răspundă la o serie de
întrebări, înainte de a-si dezvolta planul de
marketing:
cum se va modifica mediul?
cum vor fi influenţate performantele financiare?
cum se vor modifica costurile?
cum se vor modifica procesul tehnologic si
produsele?
cum se va modifica caracterul competiţional?
cum îşi vor redefini competitorii activităţile?
cum îşi vor modifica competitorii investiţiile si
strategiile funcţionale?
cum se va modifica comportamentul de consum?
cum poate fi influenţata segmentarea pieţei?
114
4
 Pentru a putea formula scenarii legitime cu privire la
modificările mediului de marketing, o organizaţie trebuie
sa analizeze :

 MACROTENDINŢELE
 politice,
 economice,
 socio-culturale
 tehnologice ale societăţii ETC.

 MICROTENDINŢELE la nivelul industriei si clienţilor,

incluzând :
 mărimea pieţei,
 comportamentele de consum si
 modificările segmentelor si canalelor de distribuţie ETC.
PLANIFICAREA de piaţa presupune obţinerea de INFORMAŢII
detaliate cu privire la:

 PIATA
 mărimea pieţei totale si tendinţele acesteia
 cote de piaţa deţinute de branduri / producători concurenţi
 variaţii sezoniere si regionale

 CONSUMATORI SI UTILIZATORI
 identificarea consumatorilor (natura, caracteristici demografice,
tipologii)
 perioade de cumpărare, locaţie si frecventa
 produse in utilizare
 produse dorite
 motive de achiziţie
 calitatea si beneficiile percepute

16
 COMPETITORI
identitate si produse / servicii
punctele tari (calitate, design, preţ, distribuţie)
lansarea de noi produse
inovaţii

 CANALE DE DISTRIBUTIE
tipuri de intermediari si importanta lor relativa
cifra de afaceri si nivelul stocurilor in diferite tipuri de
puncte de desfacere
puterea distribuitorilor si vânzătorilor cu amănuntul
transport, facilitaţi de depozitare si costuri

17
 2.1. Analiza mediului extern
 Presupune evaluarea influențelor și
trendurilor majore regionale, naționale
și globale care afectează afacerea și
societatea în termeni generali.

 Această analiză a factorilor PESTLE

(politici, economici, sociali, tehnologici,
legislativi, de mediu) care influențează
cererea și oferta permite afacerii să-și
adapteze operațiunile curente la
schimbările survenite în nevoile și
dorințele clienților și modificările
condițiilor comerciale.

18
 Analiza externa oferă informaţiile şi analizele necesare
pentru ca organizaţia să înceapă să identifice aspectele
cheie de care trebuie să ţină seama pentru a dezvolta o
strategie de succes.

 Aceasta presupune :
 2.1. analiza PEST,
 2.2. analiza industriei,
 2.3. analiza competitorilor
 2.4. analiza pieţei.
2.1.1. Analiza macromediului de marketing
 Rolul central al analizei PEST este de
a identifica factorii cheie care vor
putea genera modificări ale
mediului.
 Obiectivul este de a stabili modul în
care aceşti factori cheie vor afecta :
industria în general şi
organizaţia în particular.
  Factorii de analiză PESTLE
Aspecte politice/legislative
 politica fiscală
 controlul monopolului
 legislaţia muncii
 acorduri de comerţ internaţional
 stabilitatea sistemului guvernamental
Aspecte socio-culturale
 profilul pe grupe de vârstă
 mobilitatea socială
 schimbarea stilului de viaţă
 structura familială
 nivelul de educaţie
 comportamente de muncă
 activităţi de recreere
 distribuţia venitului
 caracteristici ale proprietăţii
21  atitudini şi valori
Factori economici
 rata dobânzii
 rata inflaţiei
 politica monetară
 cicluri ale afacerii
 rata şomajului
 tendinţele PIB
Factori tehnologici și de mediu
 accentul pus pe finanţarea cercetării
 rata de transfer tehnologic
 resurse materiale
 dezvoltarea proceselor tehnologice
 cercetare și dezvoltare
 măsuri de protecţie a mediului
 legislaţia mediului
2.1.2. Analiza industriei
 O organizaţie trebuie să înţeleagă natura relaţiilor
din cadrul industriei în care operează pentru a
permite dezvoltarea de strategii de a obţine avantaj în
cadrul relaţiilor curente.

 Un cadru de lucru util care poate fi utilizat când se

realizează această analiză este modelul celor 5 forţe
al lui Porter care stabileşte atractivitatea industriei
pentru o afacere.
Modelul celor 5 forţe al lui Porter

Competitori potenţiali

Competiţia internă
Furnizori specifică domeniului Clienţi
de activitate

Produse de substituţie
PUTEREA FURNIZORILOR constă în:
controlul furnizorilor este concentrat în
mâinile a câtorva jucători;
furnizorul se află într-o industrie cu un
număr mare de clienţi mici şi
dispersaţi;
costurile trecerii la un nou furnizor
sunt ridicate;
furnizorul are un brand puternic.
PUTEREA CUMPĂRĂTORILOR constă în:
câţiva clienţi controlează un procent
ridicat al volumului pieţei;
există un număr mare de mici
furnizori;
costurile trecerii la un nou furnizor
sunt scăzute;
produsul furnizorilor este relativ
nediferenţiat, reducând astfel
barierele către surse alternative de
aprovizionare.
PRODUSE DE SUBSTITUŢIE
 Pot ridica următoarele probleme:
 un nou produs sau serviciu poate elimina nevoia
pentru unui anumit proces.
 Serviciile de asigurări furnizate de către
producători prin telefon sau internet substituie
serviciile oferite de brokerii independenţi de
asigurări.

 Un nou produs înlocuieşte un alt produs sau

serviciu existent.
 Casetele au înlocuit înregistrările pe vinil, iar în
timp acestea au fost înlocuite de CD-uri.
COMPETITORI POTENŢIALI.
 Ameninţarea din partea acestora va fi determinată de o
serie de bariere de intrare care pot exista în cadrul
industriei.
 Investiţiile de capital necesare pentru a intra pe piaţă sunt
foarte ridicate în anumite domenii
 cum ar fi generarea de energie electrică sau producţia de
chimicale.

 Obţinerea de economii de scară în producţie, distribuţie

sau marketing poate fi necesară în anumite industrii.

 Obţinerea de acces către canalele de distribuţie

corespunzătoare poate fi dificilă.
 Legislaţia şi politicile guvernamentale, cum ar fi :
 protecţia patentelor,
 relaţiile comerciale cu alte state pot fi restrictive pentru
competitori.
COMPETIŢIA INTERNĂ SPECIFICĂ DOMENIULUI DE
ACTIVITATE
 Intensitatea competiţiei într-o industrie va depinde
de o serie de factori:
 etapa ciclului de viaţă a industriei;

 mărimea relativă a competitorilor;

 într-o industrie cu rivali de mărimi similare, competiţia va fi
mai intensă pe măsură ce încearcă să obţină o poziţie
dominantă

 în industrii în care costurile fixe sunt ridicate,

companiile încearcă să obţină un volum cât mai mare
posibil.
 2.1.3. Analiza pietei

 Presupune identificarea factorilor relevanți din

piață care vor influența activitatea organizației
și succesul operațiunilor derulate.
 Planificatorii de marketing vor putea culege
informații cu privire la:
mărimea pieței actuale și potențiale și
estimarea vânzărilor actuale, a tendințelor
pieței, precum evaluarea realistă a cotelor de
piață, împreună cu posibilitatea identificării
unor sub-pieţe cheie şi zone potenţiale de
29 creştere;
 clienți și segmente de clienți :
criterii utilizate de aceştia atunci când aleg un
anumit produs;
tendinţe de modificare a comportamentului de
consum al acestora;
stabilirea beneficiilor pe care le solicită fiecare
segment de clienți,
stabilirea capacității organizației de a deservi
nevoile clienţilor;
canale de distribuție - identificarea schimbărilor
importanţei diferitelor canale de distribuţie ţinând
cont de creştere, costuri şi eficienţă permite
companiei să evalueze procesele curente.
30
 2.1.4. Analiza competitorilor
 Permite stabilirea de către marketeri a:
1. OBIECTIVELOR CONCURENȚILOR (investițiile
din cadrul afacerii, performanțele curente,
direcții strategice),
 Obiectivele competitorilor – pot fi
identificate analizând trei factori importanţi:
dacă performanţele curente ale
competitorilor vor atinge obiectivele
stabilite;
cum se vor realiza investiţiile în cadrul
afacerii;
care este direcţia viitoare a strategiei
31 competitorilor.
 2. IDENTIFICAREA STRATEGIILOR TRECUTE ȘI
ACTUALE ALE CONCURENTILOR (piețe curente și
segmente de piață, strategia de a concura pe piață,
evoluția deciziilor strategice);

 Există trei domenii care trebuie analizate pentru a

stabili activităţile curente ale competitorilor:
identificarea pieţelor curente, segmentelor de
piaţă pe care operează competitorii;
identificarea modalităţii prin care competitorii au
ales să concureze pe aceste pieţe (calitatea
serviciilor, imaginea brandului, preţ);
comparaţii între strategiile curente şi strategiile
32
trecute.
 3. CAPACITĂȚILE CONCURENȚILOR (de management,
marketing, producție, financiare, inovare).
 capacităţile de management - abordările anterioare
ale managementului într-o companie rivală vor oferi
indicii cu privire la modul în care va arăta strategia
viitoare;
nivelul de centralizare sau descentralizare a
deciziilor de management va afecta procesul de
decizie;
politicile de recrutare şi promovare,
sistemul de remunerare .

 capacităţile de marketing – se referă la acţiunile în

33
cadrul mixului de marketing
 capacităţile de inovare – evaluarea abilităţii
competitorilor de a inova îi permite organizaţiei să
înţeleagă, să deducă probabilitatea ca acesta să introducă
noi produse şi servicii sau chiar o nouă tehnologie;

 capacităţile de producţie – acestea pot plasa competitorii

într-o poziţie avantajoasă;
 anumiţi factori precum nivelul de integrare verticală sau de
utilizare a capacităţii sunt atuuri importante în cadrul
producţiei

 capacităţi financiare – se referă la abilitatea de a finanţa

dezvoltarea
2.2. Analiza interna

 Evaluează abilitatea internă a organizației de

a concura și satisface nevoile clienţilor pe
piaţă.
 Se poate realiza prin identificarea:
 activelor organizației,
 competențelor sale interne și potențiale.

35
 Înainte ca o organizaţie să înceapă să îşi revizuiască
opţiunile strategice, aceasta trebuie să evalueze
abilitatea relativă a întreprinderii de a concura şi de
satisface nevoile clienţilor pe piaţă.

 Capacităţile curente şi potenţiale ale organizaţiei

trebuie să fie identificate iar acest lucru se poate
realiza prin evaluarea :
 3.1. activelor şi
 3.2. competenţelor care formează resursele companiei.
2.2.1. Activele organizaţionale sunt:
 = CAPITALUL ACUMULAT ATÂT FINANCIAR CAT SI NON-
FINANCIAR, pe care o companie îl are la dispoziţie;
 Aceste active sunt atât tangibile cat si intangibile, si includ:
 active financiare, precum accesul la finanţarea investiţiilor,
bonitate, capital circulant
 activele fizice, precum controlul asupra facilităţilor sau
proprietăţii;
 în sectorul de retail, proprietatea asupra unui outlet într-o
zonă centrală poate reprezenta un activ important
 activele operaţionale – capacităţi de producţie, procese
tehnologice
 active umane – resursele umane disponibile organizaţiei,
precum şi calitatea acestei resurse în termeni de cunoştinţe şi
abilităţi
 active legale – copyright, patente, franciză, licenţe
 sisteme – sisteme de management a informaţiei şi baze de
date, infrastructură generală de susţinere a activităţilor de
luare a deciziilor
Activele de marketing se clasifică în 4 categorii:
1. ACTIVE BAZATE PE CLIENŢI – din această categorie fac parte:
 imaginea şi reputaţia – se referă la capacitatea firmei de a fi recunoscută şi la
identitatea acesteia
 franciza de brand –
 acestea sunt importante datorita timpului şi investiţiilor necesare construirii
lor;
 odată realizate branduri eficiente care au niveluri ridicate de loialitate a
clienţilor, pot fi create poziţii competitive care pot fi apărate şi pot fi obţinute
marje mai mari de profit deoarece consumatorii pot plăti mai mult pentru
valoarea adăugată pe care brandul îl oferă
 leadership de piaţă – un brand puternic poate să nu fie un lider de piaţă, dar un
lider de brand se bucură de avantaje distinctive precum o acoperire excelentă de
piaţă, distribuţie largă, poziţionare bună în rândul retailerilor
 ţara de origine –
 consumatorii asociază anumite atribute cu diferite ţări; apoi acestea sunt
asociate cu o organizaţie sau un brand;
 Germania este asociată cu eficienţa şi calitatea,iar mărcile Mercedes şi BMW
beneficiază de percepţia ţării de origine
 produse şi servicii unice – caracterul distinctiv al pieţei poate fi construit pe o
serie de atribute precum preţ, calitate, design sau nivel de inovaţie
2. ACTIVE BAZATE PE DISTRIBUŢIE

 mărimea şi calitatea reţelei de distribuţie – mărimea

reţelei de distribuţie trebuie privită nu doar în termeni
de răspândire geografică dar şi de intensitatea
acoperirii;
 o organizaţie poate distribui pe o anumită regiune geografică
de pe o piaţă naţională, dar şi-a construit o prezenţă
puternică în zonă şi domină la nivel local

 nivelul de control asupra canalelor de distribuţie – o

organizaţie care poate exercita control asupra canalelor
principale de distribuţie pe o piaţă are un mare avantaj;
 IRN BRU este lider de piaţă pe cea a băuturilor răcoritoare din
Scoţia ("Scotland's other national drink" (after Scotch
whisky));
 cu toate acestea, Coca-Cola a reuşit să oprească IRN BRU să
fie distribuit prin lanţul de magazine fast-food McDonalds în
favoarea sa.
3. ACTIVE INTERNE
 structura costurilor – organizaţia poate să obţină costuri
mai reduse decât cele ale competitorilor printr-o mai mare
utilizare a capacităţii, economii de scară, sau prin utilizarea
unor tehnologii noi şi inovatoare;
 acest lucru îi permite să vândă la preţuri mai scăzute decât cele
ale competitorilor

 sisteme de informare – acestea se pot aplica în activităţile

de cercetare de marketing pentru a colecta şi analiza
informaţiile privitoare la clienţi, competitori şi piaţă,
cultura inovatoare - abilitatea de a fi capabil de a crea şi a
menţine o cultură pentru inovaţie.

 abilităţile de producţie – îi permite firmei ca producţia să

fie mai flexibilă, să ofere o calitate ridicată
4. ACTIVE BAZATE PE ALIANŢE - acestea se referă la o
serie de arii legate de aspecte formale sau informale
şi relaţii externe
 accesul pe pieţe – prin distribuitori locali pe care
organizaţia nu poate să îi acopere cu resursele sale;

 expertiza de management – din partea agenţiilor

externe care nu sunt disponibile în cadrul companiei;

 accesul la procesele tehnologice – prin licenţe si joint-

ventures;

 acordurile in exclusivitate – cum este cea intre

McDonalds si Coca-Cola.
2.2.2. Competenţe organizaţionale
 Se referă la abilităţile şi competenţele disponibile
companiei pentru a putea exploata eficient activele
companiei.
 Combinaţia între active şi aceste abilităţi permit
companiei să deruleze activităţi specifice.
 Aceste competenţe se pot clasifica în:
 competenţe strategice – se bazează pe abilităţile de
management şi de direcţia strategică a organizaţiei;
 abilităţile ar trebui evaluate într-o serie de domenii,
inclusiv capacitatea de a crea viziunea strategică, de a
motiva şi implementa strategia, de a evalua anumite
circumstanţe, de a învăţa şi inova.
 competenţe funcţionale – se referă la abilităţile
disponibile ale organizaţiei de a-si manageria
activităţile în diferite arii funcţionale precum
finanţe, operaţiuni şi marketing.
 competenţe operaţionale – se referă la abilităţile
de a derula operaţiuni de zi cu zi în diferite domenii
funcţionale ale organizaţiei;
 spre ex., in marketing se referă la abilităţile de a
coordona şi implementa activităţile forţelor de
vânzare, campaniile de promovare , activităţile de
PR, oferte şi discounturi speciale.
 competenţe individuale – se referă la abilităţile si capacităţile
diferiţilor indivizi din cadrul organizaţiei;
 aceste abilităţi nu trebuie să fie privite izolat, ci trebuie privite în
legătură cu anumite sarcini pe care trebuie să le deruleze în
domenii legate de responsabilitate, niveluri strategice sau
operaţionale

 competenţe de echipă – este necesar ca indivizii din cadrul

organizaţiei să lucreze împreună într-o echipă;
 acestea se pot baza pe relaţii formale sau informale;
 un element cheie al unui management de succes al proiectelor
se bazează pe competenţele echipei de lucru .

 competenţe la nivelul corporaţiei – acestea se referă la

abilităţile care se aplică organizaţiei ca un întreg de a executa
sarcini la nivel strategic, funcţional şi operaţional;
 aceasta se poate referi la abilitatea de a găzdui inovaţia în cadrul
organizaţiei şi la abilitatea de a exploata şi upgrada permanent
cunoştinţele organizaţionale printr-o comunicare eficientă şi
învăţarea critică.
  Analiza GAP este o extensie a investigației cu
privire la întrebarea unde se află compania.
 Informațiile culese din analizele anterioare
ale companiei ar trebui să le spună
marketerilor nivelul vânzărilor atinse în
trecut și a celor curente.

 Analiza SWOT arata unde este necesar sa se

actioneze.
 O ANALIZĂ A CONDIȚIILOR SWOT ar trebui să
ofere o imagine cu privire la ceea ce se va
întâmpla cu vânzările în viitor,
dacă amenințările și oportunitățile vor avea
impact asupra afacerii și
dacă firma va continua să urmărească
45 aceleași strategii.
 Analiza SWOT presupune:
identificarea punctelor tari si a celor
slabe rezultate din analiza simultana a
clienţilor, competitorilor si a organizaţiei
(ce permit companiei sa-si identifice
poziţia competitiva care poate fi puternica
sau slaba, sau undeva la mijloc);

 identificarea oportunităţilor si
ameninţărilor (ce rezulta din analiza
simultana a mediului, clienţilor si
competitorilor si permite organizaţiei sa
isi determine gradul de atractivitate pe
diferite pieţe);
46
 Analiza SWOT
Firma Punctele forte ale firmei Punctele slabe ale firmei
Mediul ambiant
Oportunitatile mediului Extindere – investitii Echilibrarea deficitelor –
investitii
Amenintarile mediului Prevenire – asigurarea Luarea de masuri – sarcini
minimizarea riscului cu risc crescut

47
4
8
  Stabilirea obiectivelor de marketing constituie un
pas esențial în procesul planificării strategice de
marketing.
 Obiectivele de marketing nu includ decat produse
si piete, pentru ca numai prin vanzarea a ceva catre
cineva se pot atinge scopurile financiare ale
organizatiei.
 Obiectivele reprezinta esenta actiunilor de
conducere.
 Obiectivele precizeaza directia dorita pentru
planuri.
 A avea un obiectiv insemna ca firma stie care este
scopul strategiilor sale si cand anume o anumita
49
strategie si-a atins scopul.
  Obiectivele trasate trebuie să fie SMART, respectiv
să fie specifice, măsurabile, realizabile, realiste și să
fie atinse într-un anumit orizont de timp.
 Un obiectiv contine trei elemente:
Atributul ales ca masura de eficienta, de ex cota
de piata
Etalonul sau scara dupa care se masoara
atributul respectiv, de ex perioada de
functionare (pana la sfarsitul anului 3)
Valoarea de pe scara respectiva.

50
 Obiective de marketing

 Obiectivele semnificative de marketing, referitoare la ce se vinde

(produse/servicii) si cui se vinde (piete) sunt in relatie directa cu
obiectivele corporative sau profitul pe care organizatia doreste sa il
obtina.
 Obiectivele reprezintă declarații care traduc misiunea companiei în
ținte ușor de înțeles cu privire la piețe, produse, vânzări, ocupare, mixul
de marketing.
 Obiectivele definesc țelurile pe care firma dorește să le atingă și în care
vor fi prioritari factorii esențiali ai succesului:
 reducerea costurilor,
 îmbunătățirea serviciilor pentru clienți,
 reducerea termenelor de execuție și de livrare,
 elaborarea unor produse noi,
 îmbunătățirea calității,
 creșterea numărului de clienți.
51
  Tipuri de obiective de marketing în procesul de planificare
strategică

• creșterea vânzărilor
Obiective de volum • creșterea profitului total

Obiective de eficiență și • creșterea / maximizarea ratei profitului

performanță • maximizarea ratei de recuperare a investițiilor

• menținerea avantajului tehnologic

Obiective de poziție • menținerea avantajului de marketing
• obținerea / menținerea poziției de lider de piață

• depășirea concurenților
Obiective competitive • obținerea / menținerea poziției de lider prin costuri

• imagine
Obiective calitative • notoritatea mărcii
• fidelizarea clienților
• protejarea mediului
52
  Obiectivele de marketing interactioneaza:
 atat cu obiectivele firmei,
 cat si cu obiectivele altor departmente ale
firmei (obiective de achizitie, de productie,
financiare).

 Obiectivele de marketing nu se ating

exclusiv cu ajutorul instrumentelor de
marketing.
 Astfel, satisfactia clientilor este formulata
adesea:
 ca cel mai inalt deziderat al firmei (misiunea
sa),
 cat si ca obiectiv functional al
53 managementului calitatii si al marketingului.
5
4

Obiective problematice (nu
Piata
sunt precise sau masurabile
cresterea procentului de
marfa cu amanutul piata
cresterea numarului de
banca de credit clienti
departamentul pentru extinderea afacerii cu carti
de credit pentru clientii
carti de credit al unei
banci bancii
firma pentru material imbunatatirea
documentar in domeniul accesibilitatii celor mai
medicinei importante dotari pentru
ingrijirea medicala pentru
asociatiile de cumparatori
55
Obiective cuantificabile
(precise, masurabile, care
pot fi transformate)
10% procent de piata in
primul an
20% mai multi clienti, in ale
caror conturi de economii sa se
afle mai de 1o euro, la sfarsitul
celui de al doilea an
50% din clientii actuali ai bancii
sa devina, in decursul unui an,
clienti cu carti de credit
cresterea frecventei de
participare si a acoperirii
pietei pentru ca cel putin 3
dintre cei 10 clienti
importanti sa devina
accesibili in primul trimestru
 Lantul cauzal al obiectivelor de marketing

Obiective de marketing
Obiective de marketing Obiective economice
cu privire la succesul de
cu privire la potential de marketing
piata
• EXEMPLE • EXEMPLE • cifra de afaceri
• gradul de cunoastere • distributia • costurile de
a firmei • procentul de piata marketing
• gradul de cunoastere (absolut/relativ) • profitul
a ofertei de productie • numarul clientilor • rentabilitatea
• imaginea firmei • loialitatea clientilor afacerilor
• imaginea ofertei de • frecventa cumpararii
productie • gradul de penetrare a
• opinia clientului pietei
despre firma/oferta • nivelul preturilor

Atat obiectivele legate de potential, cat si cele cu privire la

56 nivelul pietei au o importanta indirecta pentru succes.
5
7
  În această etapă este definită direcţia
strategică generală a politicii de
marketing.
 Pentru aceasta este nevoie de :
identificarea avantajului competitiv al
organizației,
segmentarea pieței și stabilirea pieței
țintă,
formularea strategiei și a programelor
specifice de marketing (produs, preț,
plasament, promovare).
58
  Strategia de marketing poate varia în funcţie de
segmentele de piaţă și piețele țintă selectate.
 Strategia de marketing este parte a planului de
marketing care conține sarcini și ținte precise.
 Pentru a avea succes, o strategie trebuie să fie
orientată pe termen lung și pe atingerea obiectivelor
stabilite printr-un set de măsuri adecvate fiecărui
obiectiv principal inclus în planul de marketing.
 Deciziile sunt luate ţinând cont de aspecte specifice ale
mixului de marketing, iar acest lucru poate genera
programe suplimentare pentru fiecare element al
mixului.
59
  Strategiile și tacticile trebuie dezvoltate pentru
fiecare element al mixului de marketing.
 Marketerii trebuie să se asigure că fiecare
strategie completează celelalte strategii ale
mixului de marketing.

 Strategia trebuie exprimată detaliat în ceea ce

privește cei 4P și acțiunile care vor fi
întreprinse pe parcurs de către persoanele
desemnate să ducă planul la bun sfârșit.
 Uneori, organizaţia se concentrează pe un
element al mixului de marketing atunci
când îşi dezvolta strategia de marketing, dar,
de cele mai multe ori, o combinaţie a tuturor
elementelor mixului de marketing face ca
planul de marketing să funcţioneze.

60
  Cand s-a convenit asupra strategiilor, trebuie
calculate costurile resurselor si activitatilor necesare
pentru aducerea la indeplinire a acestora, adica
bugetul.
 In cele din urma, trebuie conceput un plan tactic pe
un an (programul de implementare detaliata pentru
primul an), prin care strategiile generale de
marketing vor fi transformate in sub-obiective
specifice, fiecare sustinute de planuri de actiune si
strategie si mai detaliate.
 Dupa caz, aceasta poate insemna:
 un plan de publicitate,
 o promotie de vanzari,
 un plan de tarifare,
 un plan de produs
 sau orice alta combinatie a acestora.

61
6
2
  Această etapă presupune:
 stabilirea calendarului de activități pentru sarcinile
cheie,
alocarea resurselor (umane, materiale și financiare)
necesare pentru derularea activităților stabilite,
stabilirea bugetelor,
 includerea aspectelor neprevăzute ce ar putea să apară
în derularea planului (fonduri și timp pentru a acoperi
anumite probleme neprevăzute).
 Activitățile prevăzute în programele specifice trebuie
programate pe o scară temporală și totodată este
necesară formularea responsabilităților pentru fiecare
activitate în parte.
63
  Bugetul cuprinde două categorii de date:
veniturile previzionate ---sunt generate de
departamentele de vânzări.
 costurile - trebuie să cuprindă toate elementele
necesare pentru a atinge veniturile previzionate (de ex.
costurile de cercetare de piață, distribuție, activitățile de
comunicare de marketing, echipa de vânzare,
managementul bazei de date a clienților).

 Bugetele activităţilor de marketing ar trebui sa fie

menţionate în detaliu, astfel încât să se ştie cum au
rezultat si au fost estimate costurile asociate derulării
lor.
64
6
5
  Este necesară crearea unui proces de urmărire a
performanțelor planului comparativ cu țintele de
venituri și costuri asumate.
 Controlul planului are menirea de:
 a asigura conducerea că firma își atinge obiectivele
fixate (vânzări, cote de piață etc.),
 a corecta și preveni variațiile inacceptabile dintre
obiectivele planului și profilul costurilor.

 Trebuie verificat dacă strategia de marketing

adoptată de firmă este corespunzătoare sau nu
conjuncturii pieței.
 Dacă aceasta nu mai corespunde realităților, strategia
trebuie ajustată în mod corespunzător.
 Măsurile de control includ performanțe financiare –
vânzări, grad de ocupare, modificări ale cotei de
piață, modificări în ceea ce privește conștientizarea
66
brandului.
6
7
 ETAPE
1. Rezumat
 1.1 Situația actuală
 1.2 Aspecte cheie
2. Strategia organizației
 2.1 Misiune/obiective generale
 2.2 Rezumatul poziției și strategiei globale
3. Analiza externă și internă
 3.1 Analiza PEST
 3.2. Analiza industriei
 3.3. Analiza pieței
 3.4. Analiza concurenței
 3.5. Analiza internă
 3.6. Tendințe viitoare
 3.7 SWOT
Îmbunătățește comunicarea și implicarea
personalului prin rezumarea aspectelor-
cheie ale planului.
Oferă o legătură cu strategia globală și
ilustrează contribuția marketingului la
atingerea obiectivelor.
Este dezvoltată o imagine a mediului
concurențial.
Factorii interni (punctele forte și punctele
slabe) trebuie să abordeze factorii externi
(oportunități și amenințări)
 4. Obiectivele de marketing
4.1 Obiective financiare
4.2 Obiective de marketing
Este nevoie să se delimiteze țintele
financiare și să fie transpuse în obiective de
marketing măsurabile și specifice (cotă de
piață, volum al vânzărilor, păstrarea
clienților)

5. Strategia de marketing Este definită direcția strategică generală a

politicii de marketing.
5.1Avantajul competitiv Strategia poate varia în funcție de segmentele
5.2Segmentarea pieței de piață.
Deciziile sunt luate ținând cont de aspectele
5.3 Targetarea specifice ale mixului.
5.4 Poziționarea pe piață Acest lucru poate genera planuri suplimentare
5.5 Strategia de marketing pentru fiecare element al mixului.
5.6 Programe specifice de marketing
- produs
- preț
- promovare
- distribuție
69
6. Implementare Programele specifice sunt defalcate pe
liste de activități.
 6.1. Programarea activităților cheie Acestea sunt programate și le sunt
+ Diagrama GANTT oferite o scară de timp.
 6.2 Alocarea resurselor Responsabilitățile sunt atribuite pentru
 6.3 Bugete fiecare activitate.
Aspectele neprevăzute (de exemplu,
 6.4 Aspecte neprevăzute fonduri sau timp) pot fi incluse pentru
a acoperi orice probleme neprevăzute.
7. Control și previziune
 7.1. Scenarii
Este necesară o înțelegere clară a
 7.2. Factori cheie de succes ipotezelor care stau la baza procesului de
 Repere stabilite control (de exemplu, creșterea anticipată
 Măsurare a pieței).
 7.3. Previziuni Punctele de referință care măsoară
 Costuri succesul trebuie atribuite activităților
 Venituri critice.
Conturile de profit și pierderi pot fi
prognozate pentru perioada de
planificare.
7
1
VA MULTUMESC!

camelia.surugiu@faa.unibuc.ro
TEMA 5: DEZVOLTAREA DE NOI
PRODUSE SI SERVICII
DISCIPLINA: PRINCIPII DE MARKETING STRATEGIC ÎN AFACERI
PROF. UNIV. DR. CAMELIA SURUGIU

FACULTATEA DE ADMINISTRATIE SI AFACERI, UNIVERSITATEA BUCURESTI

MASTER: CONSULTANȚĂ ÎN AFACERI I (CARO I)
ASPECTE DISCUTATE
1. PRODUSUL SI INOVATIA
2. NOILE PRODUSE CA INOVAŢIE DE MARKETING
3. PROCESUL DE DEZVOLTARE A UNUI NOU PRODUS
4. CAPCANE ÎN DEZVOLTAREA NOULUI PRODUS
5. DISEMINAREA INOVAȚIEI
1. PRODUSUL SI INOVATIA
 Un produs reprezintă orice poate fi oferit
cuiva pentru a satisface o nevoie sau o
dorinţă.

 Un produs reprezinta un set de atribute

tangibile şi intangibile, inclusiv
împachetare, culoare, preţ, calitate, brand
şi servicii şi reputaţia vânzătorului.

 Prin urmare, un produs este orice lucru

tangibil sau intangibil care satisface nevoile
consumatorilor.
 Diferenţierea produsului este legată de:
imaginea pe piaţă a produsului
organizaţiei şi
abilitatea sa de a solicita un anumit preţ.

 Organizaţia care oferă produse diferenţiate

îşi creşte imaginea în rândul
consumatorilor şi poate fi capabilă să
solicite preţuri premium (engl. premium
prices).
Ce înseamnă dezvoltarea produsului?
 Există multe semnificații ale cuvântului
"dezvoltare".
 O invenție complet nouă, cum ar fi camera
Polaroid și copiatorul Xerox.
 O altă versiune ușor modificată a unui produs sau
serviciu bine-cunoscut.

 În cazul produselor de consum, o parte foarte

importantă a dezvoltării se referă la designul
ambalajului.
Categorii de strategie de produs nou
ÎMBUNĂTĂȚIREA / MODIFICAREA PRODUSULUI.
 Procesul poate avea două scopuri posibile:
(i) menținerea poziției concurențiale pe o piață
existentă și / sau
(ii) adaptarea produsului pentru a face apel la alte
segmente de piață.
 Modificările majore pot duce la necesitatea de a
repoziționa o ofertă de produs pe o anumită piață.
 Organizațiile pot face schimbări minore doar pentru a
asigura menținerea la zi a produselor.
IMITAREA PRODUSULUI.
 Această strategie implică valorificarea
inițiativelor altora și se potrivește
organizațiilor care nu au riscuri și / sau
au fonduri limitate pentru a investi.

 Există probleme potențiale etice și

juridice cu această opțiune.

 Organizațiile trebuie să definească linia

dintre imitație și copiere.
INOVAREA PRODUSULUI.

 Aceasta implică aducerea unor noi idei pe

piață.
 Inovația produselor poate urmări:
(i) înlocuirea produselor existente cu noi
abordări și elemente care sporesc
satisfacția clienților; sau
(ii) asigurarea diversificării pentru a orienta
oportunitățile pe piețele noi.
 Organizațiile ar trebui să se aștepte la o
corelație între risc și diversificare.
 Competiţia pe pieţe bazate pe inovaţie a dus la:
 apariţia de produse care funcţionează mai
bine decât cele vechi;
 produse care îndeplinesc noi funcţiuni (ex.:
teflon, fixare velcro).
 Inovaţia poate avea un rol important în
marketingul serviciilor.

 În dezvoltarea de noi produse, mai ales odată cu

tehnologiile în permanentă schimbare…
=> trebuie să se acorde o atenţie specială
nevoilor consumatorilor şi rezolvării
problemelor acestora şi NU PRODUSULUI ÎN
SINE.
 În cadrul evoluţiei, succesul dezvoltării de noi
produse poate depinde de cât de bine
organizaţia anticipează cerinţele viitoare ale
consumatorilor pe care clienţii nu le pot
identifica în prezent.

 Un exemplu clasic în acest sens îl constituie

telefoanele mobile.
 Înainte de introducerea telefonului mobil era
puţin probabil ca studiile de cercetare privind
nevoile consumatorilor să indice o nevoie
pentru astfel de produse.
 Termenul "inovare" înseamnă lucruri diferite
pentru diferite persoane, cu definiții comune
referitoare la progresul științific și dezvoltarea
produselor de înaltă tehnologie.

 Inovația este o activitate mai largă.

 Inovația vizează schimbarea produselor,
proceselor și practicilor stabilite.
 Inovația trebuie să îmbine creativitatea,
gândirea clară și abilitatea de a face lucrurile
într-un singur proces.
 Locul de pe piață va judeca inovația.
 Noile idei au nevoie de sprijin, angajament și
resurse pentru a fi implementate eficient.
 Organizațiile nu pot rămâne în trecut.
 Inovarea înseamnă schimbare.
 Astfel de modificări nu sunt în mod normal
evenimente singulare, ci sunt combinații complexe de
acțiuni și activitate funcțională.
 Inovația și invenția nu sunt unul și același lucru.
 Inovația presupune aplicarea comercială a ideilor.
 Inovația creează mediul pentru dezvoltarea cu succes
a produsului.
 Îmbunătățirea și modificarea produselor, imitația
produselor și inovația produselor derivă din întregul
proces de inovare.
 Companiile inovative trebuie să caute să
satisfacă o cerere sau o nevoie existentă sau
latentă.

 O inovaţie constituie adoptarea unei noi idei,

produs sau proces, care ar putea fi folosită în
viitor.
Etapele adoptării unui produs pe pieţele
consumatorilor sunt:
 conştientizare
 interes
 valoare
 testare
 adoptare
 confirmare
 În primele etape de viaţă ale produsului, firmele
caută să obţină o cotă de piaţă.

 Cotele de piaţă sunt obţinute mai uşor de către

inovatori.

 Pe pieţe mature, câştigurile privind cotele de piaţă

vin doar la costuri foarte ridicate.

 Obţinerea de cote de piaţă în etapa de

maturitate a ciclului de viaţă poate să nu fie
justificabilă în termeni de profit.
 O organizaţie inovatoare încearcă să prevină
această problemă.
În general companiile de maşini se
bazează pe un singur model în ceea ce
priveşte vânzările, de clasă mică, faţă de
Honda care are 5 modele şi Nissan care are
3 modele.

Producatorii incearca astfel sa creasca

vanzarile de masini.
2. NOILE PRODUSE CA INOVAŢIE DE
MARKETING
 O serie de caracteristici ale noului produs influenţează
probabilitatea de adopţie:
 Avantaj relativ – se referă la superioritatea percepută a
noului produs faţă de cea a produsului înlocuit;

 Compatibilitate
 Compatibilitatea cu stilurile de viaţă şi stilul de muncă al
consumatorilor;
 Soluţia oferită trebuie să fie compatibilă cu normele şi
regulile societăţii.
 Complexitate
 Noile produse care sunt dificil de înţeles şi
implementat pot fi percepute ca fiind prea
complexe pentru a fi adoptate;
 Complexitatea trebuie să fie evitată;
 Cu cât este mai mare complexitatea percepută
a inovaţiei, cu atât este mai scăzută rata de
adopţie.

 Observabilitate (caracter observabil)

 În cazul în care consecinţele adoptării inovaţiei
sunt clar observabile (o mai mare eficienţă a
unui echipament, admiraţia din partea celorlalţi
la achiziţionarea unui nou costum / rochii);
 Un client care observă beneficiile inovaţiei este
foarte probabil să o şi adopte.
 Capacitatea de a fi testate - înainte de a adopta un nou
produs, clienţii sau utilizatorii doresc să îl încerce fără să
se angajeze să îl cumpere, mai ales dacă implică costuri
ridicate sau o schimbare importantă a practicilor de
muncă şi comportamentului consumatorilor;
 deseori companiile pun la dispoziţia clienţilor mostre;
 acest lucru este des întâlnit în cazul produselor
alimentare, în cadrul supermarketurilor clienţii putând
să le încerce;
 pe pieţele industriale clienţii potenţiali pot să utilizeze
bucăţi din echipamente sau să observe cum sunt
acestea utilizate înainte de a se decide să le
achiziţioneze;
 Oferirea inovaţiei în cantităţi mici (dacă
acest lucru este posibil) poate reduce riscul
şi încuraja testarea şi adoptarea produsului.

 Inovaţiile de produse care pot fi

comunicate uşor şi frecvent prin
intermediul mediei vor fi adoptate mai
rapid decât inovaţiile care solicită vânzări
puternice şi un suport puternic de
merchandising.
Produsele sunt considerate a fi relativ uşor
de adoptat dacă:
 sunt relativ neimportante în achiziţiile
totale
 pot fi promovate şi distribuite în masă
 sunt consumate rapid
 sunt uşor de utilizat
 deţin atribute dorite care sunt evidente
O tehnologie un nou mix de un produs
îmbunătăţită + marketing = îmbunătăţit.

O tehnologie pe o piaţă nouă = lărgirea pieţei.

îmbunătăţită +

O nouă Un nou mix de o extindere a

tehnologie marketing= liniei de produse
+ a companiei.
O tehnologie pentru o nouă implică o decizie
nouă + piaţă = de diversificare
 3. PROCESUL DE DEZVOLTARE A
UNUI NOU PRODUS
Procesul de dezvoltare a unui nou
produs poate fi divizat în etape:
1. GENERAREA ŞI SCREENING-UL UNEI NOI IDEI
CONCEPT
In procesul de dezvoltare a unui nou
produs, organizaţia analizează :
 situaţia curentă a pieţei,
 capacitatea organizaţiei ,
 oportunităţile pieţei.

.
A. Generarea de noi idei şi concepte:
implică o căutare continuă şi
sistematică de oportunităţi de noi
produse.

 Clienţii sunt principala sursă de noi

idei urmaţi de competitori şi forţele
de vânzare.
B. Organizaţiile rafinează apoi noile concepte şi
idei şi le evaluează folosind diferite criterii
precum:

 caracteristicile produselor,
 capacitatea organizaţiei,
 disponibilitatea surselor financiare,
 oportunităţile pieţei,
 situaţia competitivă.
C. Ideile care au fost evaluate prin cercetare şi au
trecut de această etapă trebuie să treacă prin alte
etape de rafinare, respectiv:
 descrierea produsului,
 caracteristici tehnice,
 beneficiile pentru consumatori,
 avantaj competitiv,
 procesul de producţie,
 identificarea segmentelor de piaţă.
2. DEZVOLTAREA ŞI TESTAREA UNEI NOI IDEI
CONCEPT
In această etapă, compania derulează două tipuri de
studii de fezabilitate:
 A. Studiul de fezabilitate COMERCIALĂ, prin care
se analizează dacă noua idee propusă este viabilă
d.p.d.v. comercial.
 Fezabilitatea comercială presupune proiecţii
comerciale, analize de piaţă, estimarea
vânzărilor, profitului şi a costurilor;
 Compania încercă să identifice caracteristicile
produsului şi oportunităţile pieţei.
 Sunt evaluaţi factorii competitivi, capacitatea
companiei şi cerinţele financiare asociate
etapelor viitoare.
 B. Studiul de fezabilitate TEHNICA pentru a
determina dacă cerinţele şi standardele tehnice
pot fi îndeplinite;
 De asemenea, este necesar să se realizeze un
design şi eşantioane pentru cercetarea
cantitativă.
3. ANALIZA DE AFACERI ŞI DE MARKETING
 Această etapă implică realizarea unui plan de marketing.
 Proiecţiile financiare şi de vânzări sunt parte a procesului :
 A. Sunt oferite estimări ale marjelor de profit şi costurile
dezvoltării produsului;

 B. Compania descrie :
 piaţa ţintă într-o manieră detaliată,
 se determină poziţionarea noului produs,
 se stabilesc cotele de piaţă şi de vânzări
 obiectivele de profit;

 C. Este specificat mixul de marketing

 4. DEZVOLTAREA EFECTIVA A PRODUSULUI ŞI
TESTAREA
 Numeroase teste funcţionale sunt derulate şi sunt
administrate teste consumatorilor selectaţi:
 A. Două seturi de activităţi sunt derulate
simultan:
 1. Decizii privind cerinţele de împachetare a
produsului, design-ul ambalajului şi se testează
performanţa;
 2. Designul produsului, factorii tehnici de
producţie implicaţi în planificarea producţiei şi
dezvoltarea unui produs eşantion;
 B. În această etapă poate fi din nou testată
propunerea ducând la anumite revizuiri ale
produsului, mai ales dacă detailiştii sau alte
canale de distribuţie au oportunitatea de a-şi
exprima opiniile.

 C. Produsul şi activităţile mixul de marketing

propus sunt introduse în setări de achiziţie
autentice pentru a testa:
 acceptarea produsului şi
 mărimea pieţei.
 D. Va fi necesară derularea unor :
 cercetări cantitative prin anchete în rândul
consumatorilor sau
 interviuri cu cumpărătorii de pe pieţele
industriale în funcţie de natura noului produs;

 E. Compania încercă să măsoare:

 gradul în care clienţii potenţiali sunt interesaţi
de produs,
 cum aceştia îl evaluează comparativ cu
produsele concurente,
 caracteristicile care plac şi cele care nu plac,
 probabilitatea cumpărării produsului
 preţul pe care consumatorii se aşteaptă să îl
plătească
 5. COMERCIALIZAREA – testarea de piaţă oferă
managementului suficiente informaţii pentru a
decide dacă să lanseze noul produs;

 A. Compania trebuie să contracteze spaţii pentru

producţia sa.
 Compania trebuie sa se decida daca va închiria
sau va construi noul spaţiu de producţie;
 Compania se poate decide să construiască un
spaţiu mai mic decât cel estimat conform
previziunilor de vânzare, dar cu acest prilej se
pot pierde oportunităţi de piaţă;
 B. Estimarea costurilor de marketing
asociate cu comercializarea care pot fi
foarte ridicate în funcţie de:
 mărimea pieţei;
 sarcinile de marketing ce urmează a fi
derulate.
 C. Ultima etapă a comercializării produsului se
referă la lansarea sa pe piaţă;
 Eforturile se concentrează pe activităţile de
promovare a vânzărilor, inclusiv forţele de
vânzare, publicitate etc.;
 Se determină:
o momentul intrării pe piaţă,
o segmentele geografice de piaţă,
o grupurile ţintă de clienţi pentru fiecare
segment
o strategia de marketing pe termen scurt.
 The future of service innovation
03:59

39
 10 Worst Product Flops
03:11

40
4. CAPCANE ÎN DEZVOLTAREA
NOULUI PRODUS
 Capcane asociate cu dezvoltarea noului produs:
1. ILUZIA COMPETITIVITĂŢII
 se referă la situaţia în care companiile consideră că
abordarea lor este corectă şi pot acoperi o mare cotă de
piaţă fără o prea mare opoziţie;
 această capcană se datorează ambiţiei prea mari;
 pentru a evita această capcană, firmelor li se recomandă
testările pe pieţe mai mici înainte de a testa la nivel
naţional sau internaţional;
 o altă cauză a iluziei competitivităţii se datorează
mândriei organizaţiei;
 deşi presa comercială sugerează ca produsul este
unul perdant sau cercetările de piaţă nu sunt
încurajatoare, totuşi compania insistă să lanseze
produsul, deşi ar fi trebuit să renunţe la acesta;
2. SCOPUL PIEŢEI
 se referă la un obiectiv de piaţă mult mai restrictiv;
 fără a fi prea ambiţioşi şi a cădea în capcana iluziei
competitivităţii, produsul trebuie dezvoltat într-o
asemenea manieră astfel încât, fără modificări prea
mari, să poată fi introdus pe pieţe mai largi.
3. INOVAŢIA ILUZORIE
 multe companii îşi dezvoltă produse pe baza unui
push tehnologic, dar care nu au prea mari
caracteristici de superioritate faţă de produsele
deja existente;
 acestea pot sa nu aibă pentru consumatori o
valoarea excepţională;
 EX: lansarea de către Kodak a unui CD cu software
pentru gestionarea de fotografii (Kodak picture CD)
apreciat ca fiind prea sofisticat şi prea scump pentru
funcţia pe care trebuia să o îndeplinească, mai ales
că existau alternative mult mai accesibile la preţuri
competitive
4. COMPETENŢELE
 competenţele companiei în
domenii şi la structura costurilor
sale;
 compania poate să nu aibă
competenţe distincte într-o serie
de domenii: acces la anumite
canale de distribuţie, leadership
etc.;
5. ANALIZELE DE MARKETING
 analizele de marketing slab fundamentate constituie
deseori un motiv de eşec;
 de cele mai multe ori estimările de vânzări sunt mult
mai optimiste;
 strategiile de marketing agresive cu preţuri de intrare
care oferă vânzări ridicate dar profituri scăzute;
 organizaţiile interpretează greşit nevoile
consumatorilor, producând tehnologii mult prea
sofisticate, iar consumatorii caută soluţii simple la
problemele lor.
 Avoiding Product Development Failures
01:29

47
 5. DISEMINAREA INOVAȚIEI
Diseminarea la nivel macro
 În etapele inițiale puțini oameni sunt
conștienți de inovație.
 Multe persoane care sunt conștiente,
întârzie adoptarea produsului din cauza
riscului sau a lipsei de informații.
 Alții sunt mult prea loiali sau sunt altfel
implicați în produsele existente.
 Cu timpul, vânzările din industrie încep să
crească încet, accelerează și în cele din
urmă converg către un potențial de piață
dificil de definit.
 Este posibil să aibă loc diseminarea unei inovații pentru a
clasifica adoptatorii în categorii, în funcție de momentul în
care au încercat pentru prima dată produsul.
 INOVATORII sunt primii clienți care au adoptat un produs
nou.
 Inovatorii sunt dispuși să-și asume riscuri.
 Aceștia:
 sunt aproape obsedaţi de ideea încercării produsului nou
 au venituri peste medie – sunt educaţi, uneori chiar cosmopoliţi,
snobi
 nu se supun comunităţii sau grupurilor de referinţă din care fac
parte
 sunt încrezători în ei şi nu cred în normele grupurilor
 de regulă au întâietate în informarea despre produsul nou mai ales
din surse ştiinţifice, de la experţi.
 Clienții care sunt ADOPTATORII TIMPURII se
bucură de prestigiul și respectul pe care le aduce
achiziția timpurie a unei inovații.
 Ei tind să fie lideri de opinie, care influențează pe
alții prin promovarea din gură în gură.
 Acest grup reprezintă proporția cea mai mare a
societății.
 Majoritatea timpurie
sau prima majoritate, reprezentând 34% şi constituind
un segment chibzuit şi circumspect.
pot avea informaţii multe şi pot evalua o marcă sau alta
mai mult decât celelalte grupuri.
adoptarea, acceptarea va fi de lungă durată şi tocmai
de aceea e un segment important în difuzarea noului
sunt apropiaţi de lideri, de opinia prietenilor, a
vecinilor, a colegilor
 Majoritatea târzie
sau ultima majoritate, reprezentând tot 34%:
adoptă noul produs după ce acesta şi-a pierdut
caracterul de noutate mai ales sub presiunea
prietenilor care au făcut-o deja.
sunt puternic ancoraţi în grup şi tocmai de aici obţin şi
informaţiile, adoptă produsul pentru a se conforma
presiunii grupului.
este un grup mai vârstnic, cu venituri sub media
generală, prezentând o puternică înclinaţie spre tradiţie
au receptivitate minimă la componentele promoţionale
de marketing şi preferă comunicațiile verbale
 Ultimul grup de clienți care cumpără un produs nou, nu
este surprinzător, se numește întârziații (codașii).
 Acest grup, care poate reprezenta o proporție relativ
substanțială a populației, tinde să fie:
constient de pret,
suspicios față de noutate și schimbare,
au venituri mici și
conservator în cea mai mare parte a comportamentului
lor.
complet orientaţi spre trecut pentru care noul nu are
nici o semnificaţie

 Cele mai multe produse au ajuns la etapa de maturitate a

ciclului de viață, adică o piață saturată, înainte de a fi
cumpărate de către întârziați.
Diseminarea la nivel micro
 La nivel micro, potențialii cumpărători sunt
considerați că trec printr-un proces de adoptare
pentru respectivul produs sau serviciu care are ca
rezultat o testare și, eventual, poate culmina într-o
achiziție.
 Cumpărătorii potențiali devin conștienți de un produs
sau de o marcă atunci când află de existența acestuia,
dar nu au nicio informație suplimentară despre acesta.
 În unele cazuri, clientul este interesat de produs și
este motivat să solicite informații despre acesta.
 Apoi devine necesar să se evalueze produsul și clientul
decide dacă să-l încerce.
 În etapa de încercare/testare, clientul
achiziționează produsul pentru a-l testa.

 Adoptarea se spune că a apărut atunci când

clientul folosește produsul în mod regulat.

 În timpul etapei de confirmare,

cumpărătorul dorește consolidarea deciziei
de adoptare, dar care se poate inversa dacă,
din orice motiv, apare un disonanță.
 Probabilitatea adoptării unei inovații este influențată
de o serie de caracteristici ale inovării în sine.
 Produsele sunt considerate relativ ușor de adoptat
dacă:
 sunt compatibile cu stilurile de viață existente
 sunt relativ neimportante în achizițiile totale
 sunt potrivite pentru publicitatea și distribuția în masă
 sunt consumate rapid
 sunt ușor de utilizat
pot fi încercate în cantități mici
 au atribute atractive care sunt evidente.
 Diffussion of Innovation Theory
03:33

58
VA MULTUMESC!

camelia.surugiu@faa.unibuc.ro
 TEMA 6: SURSE DE COMPETITIVITATE SI
OBŢINEREA DE AVANTAJ COMPETITIV DURABIL

DISCIPLINA: PRINCIPII DE MARKETING STRATEGIC ÎN AFACERI

PROF. UNIV. DR. CAMELIA SURUGIU

FACULTATEA DE ADMINISTRATIE SI AFACERI, UNIVERSITATEA BUCURESTI

MASTER: CONSULTANȚĂ ÎN AFACERI I (CARO I)
SUBIECTE DISCUTATE

 1. AVANTAJUL COMPETITIV – ASPECTE GENERALE

 2. CELE TREI STRATEGII COMPETITIVE ALE LUI PORTER
 3. SURSELE AVANTAJULUI COMPETITIV
 4. OBTINEREA AVANTAJULUI COMPETITIV DURABIL
 1. AVANTAJUL COMPETITIV – ASPECTE GENERALE
 Avantajul competitiv ar trebui să fie construit
pe baza competențelor de bază.
 Prin identificarea competențelor sale
distinctive și a relației acestora cu produsele
sale principale, o firmă își poate dezvolta
diferite planuri care să utilizeze aceste
capacități.

 Dacă este necesar, noi capacități pot fi

dobândite pentru a obține cel mai mare
avantaj durabil.
 Dacă o firmă își identifică incorect
competențele de bază, acest lucru va duce la
pierderea de oportunități atractive.
 În căutarea unui avantaj competitiv,
întreprinderile dezvoltă adesea
capacități în domenii funcționale cheie.
 Pentru a fi durabile, aceste capacități:
Trebuie să fie dificil de imitat și
Ar trebui să sprijine strategia de afaceri a
organizației.

 Organizațiile care pun accentul pe

dezvoltarea capacităților cheie sunt mai
în măsură să obțină și să mențină o
poziție avantajoasă în ciuda impactului
turbulent exercitat de mediul
înconjurător.
 Dezvoltarea capabilităților cheie de marketing a
fost identificată ca fiind una dintre principalele
modalități prin care firmele pot obține un avantaj
competitiv.
 În acest context, firmele trebuie să dezvolte
procese care să le permită:
 Colectarea de informații despre oportunitățile de
piață;
 Să dezvolte bunuri și servicii pentru a răspunde
nevoilor clienților vizați pe anumite piețe;
 Să se stabilească prețul acestor produse în funcție
de informațiile de pe piață;
 Să comunice avantajele produselor clienților
potențiali;
 Să distribuie produse clienților.
Avantajul competitiv durabil
OBTINEREA SI
MENTINEREA •a crea avantajele
COMPETITIVITATII competitive;
depinde • de a sustine avantajele
neconditionat de competitive detinute deja.
capacitatea firmei de

• sa furnizeze clientilor de pe
AVANTAJUL pietele tinta o valoare superioara
COMPETITIV in celei oferite de concurenta.
marketing inseamna • valoarea oferita trebuie sa fie
pentru o firma perceputa ca atare de catre clienti.
 dar este si
mai deficil
sa fie
Avantajele
detinute pe
competitive
termen
se creeaza
lung
greu
PRIN URMARE…
DEFINITIE

 Avantajul competitiv strategic (ACS), numit si

sustenabil, presupune ca firma sa aiba
capacitatea de a furniza clientilor sai de pe
pietele tinta valoarea pe termen lung, superioara
fata de cea oferita de concurenta.
IN CONCLUZIE…Firma trebuie

sa isi poata
mentine
performantele de
piata pe termen
lung

sa poata mentine
avantajele pe o
perioada de timp
suficient de lunga

sa creeze avantaje
competitive
 Make sure that any competitive
advantage is sustainable
00:35

11
 2. CELE TREI STRATEGII COMPETITIVE
ALE LUI PORTER
LIDER DE COST (DOMINAȚIA COSTURILOR)
 Urmărind o strategie de lider de costuri, organizația se
concentrează pe obținerea celor mai mici costuri de
producție și distribuție.
 Astfel, compania are capacitatea de a-și stabili
prețurile la un nivel inferior față de concurenții săi.
 Firmele care s-au stabilit a fi lideri de cost folosesc
apoi această bază de costuri mai mici pentru a
reduce prețurile și, în acest fel, să creeze cote de
piață.
 Adevăratul lider al costurilor, în general, realizează
acest lucru printr-un control strâns și consecvent în
toate domeniile afacerii, inclusiv inginerie,
achiziționare, producție, distribuție și marketing.
 IBM și Boeing, amândoi au fost de mulți ani lideri de
cost.
 Ei au ales să își folosească costurile mai mici nu
pentru a reduce prețurile, ci mai degrabă pentru a
genera profituri mai mari, care apoi au fost investite
în marketing, cercetare și dezvoltare și producție ca
mijloc de menținere sau consolidare a poziției lor.

 Printre cei care au făcut acest lucru sunt:

supermarket-uri precum Lidl,
companii aeriene low-cost, cum ar fi easyJet și Ryanair.
 Beneficiile potențiale ale unui producător cu
costuri reduse sunt semnificative.

 Organizația se află într-o poziție mult mai

puternică, își depășește rivalii și ridică
obstacole în calea intrării pe piață, iar acest
lucru îi va ajuta la protejarea poziției pe
termen lung a organizației.

 Multe organizații consideră dificilă căutarea și

menținerea pe termen lung a unei strategii
de lider prin costuri.
 Strategia cu costuri reduse presupune sacrificarea
unor inovații de calitate, de modă și chiar de inovare
a produselor, pentru a menține costurile joase - cele
mai mici din industrie.
 Realizarea economiilor de scară în producție
reprezintă un factor important pentru succes.
 Deși există tendința de a gândi strategiile cu costuri
reduse ca o abordare unică, cum ar fi economiile de
scară, munca cu costuri reduse sau automatizarea
producției.
 Este important să recunoaștem că există multe
metode de obținere a unui avantaj cu costuri reduse.
 Firmele de succes cu costuri reduse sunt cele care
pot folosi abordări multiple.
 Cercetările au arătat, de exemplu, că japonezii sunt cei mai
capabili să câștige experiență, făcând acest lucru într-un
ritm mai rapid decât americanii, care la rândul lor sunt mai
rapizi decât europenii.
 Japonezii și-au bazat succesul în anii '60 pe gestionarea
agresivă a costurilor.
 Apoi, au constatat că, din cauza unei combinații de costuri
interne în creștere și apariția unor noi concurenți care
practicau prețuri mai scăzute precum Taiwan, poziția nu
era neapărat sustenabilă pe termen lung.
 Experiența japoneză ajută la a ilustra pericolul potențial al
unei dependențe excesive de strategia liderului prin
costuri.
 Din acest motiv, multe organizații optează mai devreme
sau mai târziu pentru o politică alternativă, cum ar fi aceea
a diferențierii.
DIFERENȚIEREA
 Urmărind o strategie de diferențiere, organizația pune
accentul pe un anumit element al mixului de marketing,
care este văzut de clienți ca fiind important și, ca rezultat,
oferă o bază semnificativă pentru avantajul competitiv.
 Prin urmare, firma ar putea încerca să fie:
Mercedes-Benz cu autoturisme,
Marks & Spencer cu produse alimentare,
Lider de marketing (japonezii cu mașinile),
Lider tehnologic (Makita cu uneltele electrice reîncărcabile
la începutul anilor 1980).
 O strategie de diferențiere este cea în care sunt oferite
game largi de produse și produse de calitate superioară
pentru confortul clienților, precum și servicii adăugate
precum livrarea, serviciile de informare etc.
 O strategie de diferențiere este una în care o ofertă de
produs este diferită de cea a unuia sau mai multor
concurenți într-un mod care este evaluat de către clienți.
 Cele mai reușite strategii care nu se bazează în întregime
pe un avantaj low-cost vor fi diferențiate într-un fel.
 O strategie de diferențiere reușită ar trebui:
 (A) să genereze valoare pentru client
 (B) să furnizeze o valoare percepută
 (C) să fie dificil de copiat.
 Generarea valorii
O strategie de diferențiere trebuie să adauge valoare
pentru client.
Este necesară o distincție între valoarea aparentă și
valoarea reală.
Cercetarea de marketing poate oferi adesea o perspectivă
asupra clienților, care duce atât la:
 O mai bună înțelegere a clienților
 O oportunitate de a testa idei și ipoteze.
 O strategie de diferențiere este adesea asociată cu un preț ridicat
deoarece, de obicei, prețul este mai puțin critic pentru client și
deoarece diferențierea costă de obicei ceva.
Oferiți valoare percepută:
Valoarea adăugată trebuie să fie
percepută de către client.
În caz contrar, problema poate fi că
valoarea adăugată nu a fost comunicată
sau cel puțin nu a fost comunicată în mod
eficient.
Brandingul valorii adăugate este o
modalitate de a face acest lucru mai
memorabil, semnificativ și credibil.
Asociațiile utilizatorilor și aprobările pot
ajuta.
Dificil de copiat
 Diferențierea trebuie să fie durabilă și, prin urmare,
dificil de copiat.
 Când implică un efort organizatoric total, cu un set
complex de active și abilități, este dificil și costisitor
să copiați, mai ales dacă există o calitate dinamică și
în evoluție.
 O organizație creativă cu o investiție intensă în
cercetare și dezvoltare poate inhiba investițiile.
 Dacă există mai multe puncte de diferențiere, acest
lucru poate inhiba investițiile, deoarece duplicarea
va fi costisitoare.
 Diferențierea poate fi realizată și prin intermediul
imaginii mărcii și ambalării, un model special adaptat
piețelor mature, în care produsele sunt, în cea mai
mare parte, indiscutabile din punct de vedere fizic.
 Acest lucru ar putea cuprinde țigări și bere, unde
testele au arătat că și clienții cu loialitate înaltă
întâmpină dificultăți în identificarea mărcii lor
preferate.
 Industria de îmbrăcăminte de modă, unde numele de
marcă și logo-urile precum Benetton, Nike și Lacoste
sunt adesea afișate în mod vizibil și, în virtutea
imaginilor asociate cu acestea, au fost utilizate ca
bază pentru aplicarea prețurilor premium.
Mai multe abordări ale diferențierii
 Există mai multe abordări sau orientări strategice
care pot conduce la strategii de diferențiere durabile.
 Acestea includ :
o utilizarea sistemelor de informații strategice,
o gândirea globală,
o inovația,
o orientarea către client
o folosirea unui sistem unic de distribuție.
 Folosirea calității și construirea de branduri puternice
sunt totuși două dintre cele mai importante abordări.
Opțiunea calității
 Prototipul diferențierii este o strategie
de calitate.
 O afacere va livra și va fi percepută ca
furnizând un produs sau serviciu
superior celui al concurenților.
 O strategie de calitate poate însemna
că marca, fie că este vorba despre un
hotel, o mașină sau un computer, va fi
o marcă premium, spre deosebire de
intrarea în economie.
Construirea de branduri puternice
 Capitalul de brand generează valoare clientului, iar această
valoare poate apărea fie ca o primă de preț, fie ca
loialitate sporită față de brand.
 Valoarea brandului este un set de active și pasive legate
de numele și simbolul unei mărci care adaugă sau scade
valoarea furnizată de un produs sau serviciu oferită de
către o firmă clienților săi.
 Activele și pasivele pe care se bazează capitalul propriu
diferă în funcție de situație.
 Acestea sunt sub patru titluri:
• calitatea percepției mărcii
• identitate de brand
• cunoasterea brandului
• loialitatea fata de brand.
 Alte baze potențiale pentru diferențiere includ:
➡ Viteza, fiind primul în segmentele de piață noi
➡ Niveluri de fiabilitate mai mari decât cele ale competiției
➡ Design
➡ Nivelul serviciilor și satisfacția clienților
➡ Caracteristici unice ale produsului
➡ Noi tehnologii
➡ Un număr mai mare și / sau mai multe caracteristici
relevante ale produsului
➡ Relații mai puternice și mai semnificative.
FOCUS
 A treia strategie generică identificată de
Porter implică ca organizația să-și
concentreze eforturile asupra unuia sau mai
multor segmente de piață înguste, în loc să
urmeze o strategie mai largă.
 Firma este capabilă:
să cunoască mai bine fiecare dintre
segmente,
să creeze bariere în calea intrării pe piață a
altor firme în virtutea reputației sale
specializate.
 După ce s-a stabilizat, firma va dezvolta în
mod tipic, în funcție de cerințele specifice ale
pieței, fie o strategie bazată pe costuri, fie o
strategie diferențiată.
 O strategie de focalizare evită diluarea sau
distragerea strategiei și este mult mai probabil să
ducă la un avantaj competitiv.
 O afacere care nu dispune de resurse pentru a
concura pe o piață largă de produse trebuie să se
concentreze, pentru a genera impactul necesar și
pentru a concura în mod eficient.
 O strategie de concentrare oferă posibilitatea de
a ocoli activele și abilitățile concurenților.
 Poate să fie totodată o alternativă de
poziționare.
 Printre cei care au folosit această abordare cu
succes, cel puțin pe termen scurt, în diferite
etape sunt Laura Ashley, Thorntons (producătorii
de ciocolată) și Land Rover.
 Alte firme care au folosit o strategie concentrată
sunt:
Morgan cu mașini,
Steinway cu pian și,
 Apple cu accent pe lumea designului.
 Una dintre cele mai mari probleme cu care se confruntă
companiile care adoptă această abordare provine,
paradoxal, din potențialul său de succes.
 Pe măsură ce organizația crește în mărime, există o
tendință atât de a depăși piața, cât și de a pierde
imediat nevoia de contact cu piața care este adesea atât
de necesară.
 Ca regulă generală, o strategie concentrată este adesea
cea mai potrivită pentru firmele mai mici.
 Firmele mai mici au flexibilitatea de a răspunde rapid
nevoilor specializate ale segmentelor mici.
 Cu cât este mai mare gradul de concentrare pe o piață
țintă, cu atât este mai bine specializată reputația firmei
și, prin urmare, cu atât este mai mare gradul de
diferențiere a produselor percepute.
 Deși plata unei nișe mici poate fi mai mică decât cea
a unei piețe în creștere, concurența poate fi de
asemenea mai puțin intensă.
 Piețele mari în creștere atrag mulți concurenți și
stimulează o capacitate excesivă, în timp ce este
puțin probabil să se producă acest lucru pe piețele
de nișă.
 Cu toate acestea, o strategie de concentrare
limitează potențialul unei afaceri.
Focalizarea pe linia de produse
Focalizarea pe o parte a unei linii de produse
poate îmbunătăți superioritatea tehnică a liniei.
În majoritatea întreprinderilor, persoanele cheie
au expertiză sau interes în câteva produse.
Pe măsură ce linia de produse se lărgește,
produsele nu mai oferă valoare și distrug
activitatea de bază a afacerii.

Direcționarea către un segment

Același argument se aplică și în cazul focalizării
pe o linie de produse.
Redistribuirea concurenților
• În multe industrii există o firmă dominantă cu
avantaje pe scară largă.
• Cheia pentru a concura împotriva unor astfel de
firme este, de obicei, utilizarea unei variante a
strategiei de focalizare.
O abordare este de a căuta o parte a pieței în care firma
dominantă realizează profituri mari și care poate fi
utilizată pentru a subvenționa alte părți din afacerea
sa.
 O altă abordare este să se concentreze pe o parte a
pieței care a fost neglijată și să dezvolte o ofertă și o
strategie pentru a o surprinde.
 Porters Model of Generic Business
Strategies
07:36

35
3. SURSELE AVANTAJULUI COMPETITIV
ABILITATILE SUPERIOARE sunt capacitatile
personalului cu rol cheie care il diferentiaza de
angajatii firmelor rivale.

Companiile de succes investesc in piaţa, dar

acestea investesc si in oameni pentru a se
asigura ca sunt capabile sa administreze diferite
culturi si sa acţioneze sub diferite regimuri
politice.

Calitatea superioara a personalului propriu are

drept rezultat capacitatea acestuia de a-si
indeplini atributiile mult mai bine decat cel din
alte firme.
Metodele si calitatile conducatorilor pot
influenta favorabil toate activitatile firmei pe
piata.

!!!EXEMPLU … Abilitatea superioara in

domeniul vanzarii a permis firmei Compaq sa
creeze relatii puternice cu detailistii
organizationali, oferindu-le acestora marje
atractive si franciza exclusiva.
Competentele cheie ale firmei reprezinta zonele in
care o firma exceleaza.

O firma dispune de competente cheie daca :

- asigura accesul pe piete mari,
- confera produsului un avantaj perceput ca atare de consumatorul final ;
- sunt greu de imitat.

Liderul mondial este numarul 1 deoarece dispune de

o competenta cheie.

Foarte rare sunt cazurile in care o firma poate deveni

lider in mai mult de 5 sau 6 competente cheie.
 Competențele principale conferă afacerii un
avantaj competitiv durabil.
 Competența de bază este o combinație de
capacități tehnologice și manageriale care
oferă firmei o poziție de lider în dezvoltarea
anumitor produse generice sau de bază.
 Competențele de bază ale unei firme
reflectă abilitățile fundamentale și
cunoștințele din spatele produselor sale de
succes.
 Acestea pot fi legate de conducerea
mondială în tehnologii specifice sau pot fi
legate de anumite abilități organizatorice
sau manageriale.
 Competențele lipsă pot fi:
Dezvoltate intern prin investiții concentrate în
cercetare și dezvoltare sau
Dobândite extern prin diferite forme de
aranjamente de colaborare.
 Cu toate acestea, dezvoltarea internă este costisitoare și
depășește mijloacele tuturor celor mai mari organizații.
 Între 1980 și 1988, Canon a crescut foarte repede
depășind Xerox cu o gamă largă de produse de
bază, inclusiv scanere de imagine, imprimante
laser, copiatoare și camere, bazate pe competențe
de bază în mecanica de precizie, optică fină și
microelectronică.
  VA REAMINTESC!!!

• Competențe strategice - abilităţile de management şi

de direcţie strategică a organizaţiei de ex. capacitatea
de a crea viziunea strategică, de a motiva şi implementa
strategia, de a evalua anumite circumstanţe, de a învăţa
şi inova;
• Competențe funcționale - abilităţile disponibile ale
organizaţiei de a-si manageriia activităţile în diferite arii
Competen funcţionale precum finanţe, operaţiuni şi marketing;
țe • Competențe operaționale - abilităţile de a derula
organizați operaţiuni de zi cu zi în diferite domenii funcţionale ale
onale organizaţiei;
• Competențe individuale - abilităţile si capacităţile
diferiţilor indivizi din cadrul organizaţiei;
• Competențe de echipă - capacitatea indivizilor din
cadrul organizaţiei de a lucra împreună într-o echipă;
• Competențe la nivelul corporației - abilităţile care se
aplică organizaţiei ca un întreg de a executa sarcini la
nivel strategic, funcţional şi operaţional.
43
SURSELE AVANTAJULUI COMPETITIV
 Aptitudini
 Cunoștințe de specialitate privind piața și nevoile
pieței
 Orientarea serviciilor către clienți
 Expertiza de proiectare
 Aplicații
 Relațiile comerciale
 Utilizarea de sisteme tehnologice relevante
 Capacități de proiectare
 Capacitatea de a răspunde rapid și flexibil
 Din categoria resurselor superioare in domeniul
marketingului fac parte:
 nr. persoanelor din forta de vanzare pe o piata,
 cheltuielile cu publicitatea si promovarea vanzarilor,
 gradul de acoperire a pietei de canalele de distributie,
 cheltuielile de cercetare si dezvoltare,
 dimensiunile si tipul unitatilor de productie,
 resursele financiare si valoare marcii.
 Existenta resurselor superioare
disponibile NU asigura
competitivitatea pur si simplu.

 Sunt firme mici cu resurse limitate

care depasesc multi rivali.

 Modul creativ si eficient in care sunt

utilizate resursele este la fel de
important ca si existenta lor.
 Experienta ca expresie a procesului de
invatare detinuta de firme, inclusiv in
activitatea de marketing isi justifica
importanta ca sursa a ACS prin efectele
potentatoare pe care le poate avea asupra :
 planificarii strategice,
 strategiilor,
 mixurilor de marketing si
 managementului marketingului.

 EXEMPLU:
 Firmele japoneze care au obtinut succese
pe piata internationala datorita
experientei si invatarii.
 Sta la baza succeselor obtinute de anumite firme in
domeniile lor de activitate pe piata internationala.
 Ex.:
 Microsoft
 Sony.
EXEMPLU…
 Firma Sony : miniaturizarea pe care o utilizeaza in
crearea si lansarea de noi produse, cum au fost :
 primul walkman digital (minidisc) in 1993 sau
 unul dintre cele mai mici modele de aparate de luat
vederi in 2001.
 • Sa dispuna de propriul sistem de
valori.
Firma trebuie • Sistemul de valori trebuie sa se
bazeze pe un set de valori pe care il
RESPECTA indiferent de situatie.

Sistemul de valori al firmei • Clienti

trebuie recunoscut ca atare • Concurenti
de

• sa trateze la fel orice client, indiferent de

marimea si pozitia acestuia;
Filosofia de marketing • sa urmareasca cu perseverenta
impune ca firma satisfacerea nevoilor, dorintelor si
preferintelor clientilor
 Optiunile strategice generale si cele de marketing pentru
pietele tinta pot avea o contributie substantiala la crearea
ACS.

…din cauza
O strategie generala bine fundamentata,
incompatibilitatii ei cu
sprijinita de resursele, valorile si competentele
conditiile existente pe
distincte ale firmei poate da gres… pietele tinta

… cerinta este indeplinita

Strategia de marketing
….apreciat de piata si in daca sunt alese acele
trebuie sa aiba drept
concordanta cu piete care ofera ocazii
OBIECT ceva – bun,
caracteristicile clientilor reale pentru produsele
serviciu, imagine, marca –
firmei.
 Reprezinta un factor cu caracter cantitativ.
 Sunt importante cand sunt obtinute in functie de
volumul productiei sau al activitatii de marketing.
 Comparatia cu concurentii este o cerinta
esentiala.
 Fara comparatie, firma nu poate aprecia
daca are sau nu avantaje competitive.
 Pentru ca o resursa, valoare, competenta
sau experienta detinuta sa constituie baza
pentru crearea unui ACS, aceasta trebuie sa
contribuie la :
 obtinerea unui avantaj de cost fata de
concurenti ;
 obtinerea unui punct sau element de
diferentiere fata de concurenta.
 Filozofia primului venit pe piata internationala cu un bun sau
serviciu nou este pusa in aplicare de firmele care doresc sa isi
surprinda concurentii si sa obtina avantaje competitive in timpul
monopolului temporar detinut prin aceasta miscare.

In intervalul de timp cat firma detine

monopolul primului venit:

pot fi obtinute
se poate obtine cel efecte favorabile de
se pot atrage clientii
mai bun pret, imagine
EXEMPLE …………..

 Microprocesoarele, telefoanele mobile, aparatura

electronica se vand la preturi ridicate imediat dupa
lansarea pe piata ca produse noi.
 Preturile lor scad semnificativ foarte repede.
 Avantaje competitive semnificative pot fi
obtinute mai ales prin :
 reducerea perioadei de concretizare a inovatiei in
produse;
 reducerea intervalului scurs din momentul
lansarii comenzii si pana la obtinerea produsului
finit, gata pentru livrare;
 accelerarea vitezei de reactie la situatiile de pe
piata.

 In acest mod, firmele se pot plasa in pozitia de

cei mai rapizi inovatori sau producatori.
…exemplu
 Un exemplu care arata cum se poate materializa
reactia la schimbarile pietei este cel legat de
siguranta zborurilor.

 Cea mai rapida reactie a avut-o o firma americana

care a pus imediat la punct o usa blindata pentru
securizarea cabinei pilotilor.
 Comprimarea in perioade de timp mai scurte a
unor etape importante :
 reducerea in egala masura a investitiilor si
cheltuielilor poate mari cifra de afaceri si marjele de
profit.

 Avantajele competitive astfel create se reflecta in

performantele de piata ale firmelor:
 preturi mai scazute,
 cote de piata mai mari,
 profituri mai ridicate si
 imagine mai buna.
 Clientii vor recunoaste valoarea unui bun sau serviciu in
functie de:
 gradul sau de utilitate
 daca il considera o moneda de schimb corespunzatoare
cu ceea ce li se cere sa dea in schimb.
 Valoarea are mai mult un caracter subiectiv, in functie de
ceea ce decid cumparatorii individuali, organizationali sau
guvernamentali ca are valoare si cat de mare este valoarea
respectiva pentru ei.
 Avantajul competitiv poate insemna ca, din anumite
puncte de vedere, pentru clienti, un produs al firmei are
valoare mai mare decat produsul unuia sau mai multor
concurenti.
 Unbreachable Moats – Sustainable
Competitive Advantage
03:59

60
4. OBŢINEREA AVANTAJULUI COMPETITIV
DURABIL
1. Perfectionarea ACS (avantajelor competitive
strategice) existente
Urmareste imbunatatirea produselor si/sau serviciilor
de care dispun SAU practicilor de marketing utilizate.

Poate insemna produse mai bune sub aspectul

performantelor si caracteristicilor sau servicii
superioare.

Firmele pot perfectiona alte componente ale mixului:

- preturi mai atractive,
- publicitate mai bine realizata,
- redimensionarea spatiilor de vanzare
 Reprezinta solutia cea mai promitatoare pentru:
 devansarea concuretilor,
 imbunatatirea pozitiei pe piata,
 distantarea fata de principalii rivali.
 Trebuie sa aiba un caracter aplicativ.
 Face necesara concentrarea asupra obtinerii de solutii
practice la problemele marketingului competitiv
strategic.
 Companiile trebuie sa investească intens in:
 adaptarea produselor si serviciilor existente;
 dezvoltarea de noi produse si servicii pentru pieţe noi si
aflate in schimbare.
 Acest lucru înseamnă diferenţierea strategica fata de
competitori.
 Aceasta metoda presupune folosirea in avantajul
propriu a punctelor slabe ale concurentilor, care se
concentreaza doar asupra:
 unor segmente de piata selectate, adesea inguste sau
 unor piete geografice determinate.

 S-a observat ca lipsa distributiei globale este un

punct slab important al multor firme.
 Aceasta constatare este valabila in special pentru
pietele dominate de internet.
 E-commerce reprezinta o amenintare pentru detailistii
traditionali deoarece el perimite exercitarea unei
concurente agresive prin pret si achizitie comoda.
Exemple… Mark and Spencer este un exemplu de detailist
care a pus la punct un sistem de expediere a
marfurilor pe baza de catalog pentru a-si
mentine capacitatea competitiva. In prezent
produsele sale pot fi achizitonate si online.

 Firma japoneza Honda a reusit sa castige pozitii

pe piata in dauna producatorului nord american
de motociclete Harley Davidson, exploatand
faptul ca firma americana si-a concentrat
eforturile pe segmentul motocicletelor de mare
capacitate.
 Harley Davidson nu a sesizat pericolul
reprezentat de firma japoneza si a fost surprinsa
complet nepregatita in plan competitiv.
 Anumite firme refuza la un moment dat sa mai respecte
regulile in domeniul concurential stabilite de liderii
pietelor.
 Firma japoneza Canon reprezinta un exemplu in
domeniul copiatoarelor.
 In timp ce IBM si Kodak imitau strategiile liderului
pietei americane Xerox, Canon scria noi reguli ale
luptei competitive.
 Xerox producea o gama larga de copiatoare.
 Canon a realizat modele si componente
standardizate, asigurandu-si o oferta diversificata
cu costuri de productie reduse.
 In timp ce Xerox utiliza o forta de vanzare imensa,
Canon a ales sa distribuie produsele sale prin dealeri
specializati pe produs.
 Canon a realizat produse usor de intretinut, astfel
incat service-ul sa poata fi asigurat de dealeri.
 O sursa importanta pentru sustinerea si
mentinerea ACS este utilizarea know-how-ului
detinut de alte firme.
 Accesul la acesta poate fi obtinut prin
licentiere, firme mixte sau parteneriate de
tipul aliantelor strategice competitive.
 Firmele care au incercat sa isi imbunatateasca
sansele de succes sub aspect competitiv
reprezinta alianta dintr-o rafinarie germana
(Neustadt GmbH&Co OHG), o firma mixta a
AGIP (Mobil) si Ruhr Öl ROUTEX care reuneste
companiile petroliere Aral, British Petroleum,
Mobil, Statoil si J.P.
 UniFirst Uniforms Gain a Competitive
Advantage
03:59

68
VA MULTUMESC!

camelia.surugiu@faa.unibuc.ro
TEMA 7: SEGMENTARE SI TARGETARE ÎN
MARKETINGUL STRATEGIC

DISCIPLINA: PRINCPII DE MARKETING STRATEGIC ÎN AFACERI

PROF. UNIV. DR. CAMELIA SURUGIU

FACULTATEA DE ADMINISTRATIE SI AFACERI, UNIVERSITATEA BUCURESTI

MASTER: CONSULTANȚĂ ÎN AFACERI I (CARO I)
SUBIECTE DISCUTATE
 1. ANALIZA PORTOFOLIULUI PIEŢELOR DE PRODUSE

 2. SEGMENTAREA PIETEI: CONSIDERATII GENERALE

 3. CRITERII DE SEGMENTARE LA NIVEL MACRO- ŞI

MICRO

 4. TARGETAREA
1. ANALIZA PORTOFOLIULUI PIEŢELOR DE
PRODUSE
Analiza portofoliului pietelor organizatiei ofera indrumarea in
deciderea modului in care aceasta trebuie sa concureze pe
piata.

Analiza clientilor

Analiza Analiza
ORGANIZATIA
propriilor mediului
REALIZEAZA
resurse general

Analiza
activitatii
competitorilo
r
ANALIZA PORTOFOLIULUI PIEŢELOR DE
PRODUSE
 Analiza portofoliului produselor organizatiei
presupune clasificarea acestora tinand cont de doua
dimensiuni:

INTERNA –POZITIA
EXTERNA –
COMPETITIVA A ATRACTIVITATEA
ORGANIZATIEI PIETELOR
 Poate fi masurata prin determinarea
abilitatii organizatiei de a corespunde
competitorilor cu privire la:

 Cost
 Calitatea produsului
 Abilitatea de a concura cu ajutorul
pretului
 Cunostinte cu privire la clienti si piete
 Capacitati tehnologice
 Abilitatile si calificarile oamenilor
 Potrivirea acestor factori cu cerintele
pentru succes
 Pozitia
economica si
tehnologica
Capacitatea
Pozitia pe
resurselor
piata
sale

POZITIA
COMPETITIVA
A
ORGANIZATIEI
 1. Pozitia pe piata trebuie calibrata in functie de:
 cota de piata
 gradul de diversitate a produselor
 mixul de produse
 imaginea organizatiei.

 2. Pozitia economica si tehnologica depinde de:

 structura costurilor,
 capacitati si patente,
 marci si alte secrete.
 3. Capacitatea resurselor se refera la :
 punctele tari ale managementului si
marketingului,
 puterea canalelor de distributie,
 relatiile cu muncitorii si sindicatele, guvernul si
alte autoritati publice.
 Multi dintre factorii care influenteaza pozitia
competitiva a organizatiei influenteaza si
atractivitatea pietelor.

 Atractivitatea pe termen lung a pietei

produsului este masurata prin:
 Marimea si cresterea pietei
 Profitabilitatea industriei
 Structura pietei si intensitatea concurentei
 Economiile de scara
 Cerintele tehnologice si de capital
 Factorii ciclici si sezonieri
 Influentele legate de mediu si sociale.
 Marketing Positioning defined
01:23

12
2. SEGMENTAREA PIEŢEI:
CONSIDERATII GENERALE
 Unul din aspectele cheie ale planificarii de
marketing este alegerea clientilor corecti.

 Majoritatea companiilor se confrunta cu un

fenomen numit efectul Pareto, sau regula
80/20, conform careia 20% din clienti
reprezinta 80% din afacere.

 Segmentarea se poate baza pe nenumarate

criterii referitoare la caracteristicile
clientului si comportamentul acestuia in
ceea ce priveste achizitiile, acoperind astfel
chestiunile esentiale :
 “cine cumpara”,
 “ce cumpara” si
 “de ce cumpara”
BENEFICIILE SEGMENTĂRII PENTRU ORGANIZAŢIE
ŞI CLIENŢI
Un segment de piata trebuie sa fie un grup de client cu
cerinte identice sau similare, care poate fi satisfacut printr-
un mix de marketing distinct.
Un segment de piata reprezinta un grup de clienti ale
caror reactii asteptate sunt similare pentru un anumit mix
de marketing.
Un segment cauta un set unic de beneficii de la
produsele sau serviciile achizitionate.
Segmentarea pietei inseamna impartirea pietei in
grupuri de clienti care vor primi mixuri de marketing
diferite/separate care reflecta beneficii diferite ale
produsului.
Segmentarea pietei se bazeaza pe identificarea
CARACTERISTICILOR CUMPARATORULUI.

Aceste caracteristici sunt corelate cu

ACHIZITIILE PROBABILE de produse, servicii
sau idei ale organizatiei.
Segmentarea de marketing se refera la
activitatea de IDENTIFICARE si REALIZARE A
PROFILULUI unor grupuri distincte de
cumparatori .
Aceste grupuri de consumatori pot solicita
produse separate, comunicate si furnizate in
mod diferit.

Segmentele de piata sunt identificate pentru ca

organizatia sa isi POATA DIFERENTIA produsele
si serviciile.
SEGMENTAREA PIETEI ESTE PROCESUL
PRIN CARE ORGANIZATIA ISI IMPARTE
PIETELE IN SECTIUNI MAI MICI

IN ASA FEL INCAT

RASPUNSUL LA VARIABILELE DE
MARKETING SA VARIEZE IN MOD
SUBSTANTIAL INTRE SEGMENTE

DAR FOARTE PUTIN IN CADRUL

ACELUIASI SEGMENT
 Agentii de comercializare trebuie sa tina cont
de faptul ca nu intotdeauna clientii (cei care
cumpara de la tine) sunt identici cu
consumatorii (utilizatorii produselor sau
serviciilor tale).
De ex. Un sot (client/comparator) cumpara
parfum pentru sotia sa (consummator).

 Pentru a prezenta o propunere atragatoare,

“pachetul” de avantaje oferite de
produs/serviciu trebuie sa reflecte atat
caracteristicile clientului, cat si pe cele ale
consumatorului.
 Clientii cumpara produse si servicii pentru ca
doresc avantajele derivate din acestea si nu
caracteristicile lor inerente.

In acest sens, produsele si serviciile

reprezinta solutii la problema.

 De ex clientii cumpara aspirina pentru a

rezolva problema durerilor de cap, sau
burghie pentru ca au nevoie de gauri.
SEGMENTAREA PIETEI
• Identificarea aspectelor de baza in
activitatea de segmentare.
• Determinarea caracteristicilor
importante ale fiecarui segment.

TARGETAREA PIETEI
- Evaluarea potentialului si atractivitatii
comerciale a fiecarui segment.
- Selectarea unuia sau mai multor
segmente.

POZITIONAREA PRODUSULUI
- Realizarea unei pozitionari detaliate a
produsului pentru segmentele selectate.
- Dezvoltarea unui mix de marketing
pentru fiecare segment .
In selectarea segmentelor de piata pentru mixuri diferite
de marketing, organizatia ia in considerare factori precum

MARIMEA PIETEI

COMPATIBILITATEA
PRODUSELOR SI
SERVICIILOR CU CONCURENTA
NEVOILE
SEGMENTULUI

CEREREA EFECTIVA
DIN CADRUL
SEGMENTULUI
  Clientii din cadrul aceluiasi segment trebuie
identificati in termeni de caracteristici masurabile.

 Comensurabilitatea este, prin urmare, primul criteriu

al segmentarii.

 Accesibilitatea segmentului este al doilea criteriu.

 Segmentele identificate trebuie sa fie suficient de

mari si profitabile pentru a justifica un mix de
marketing separat.

 Fiecare segment identificat trebuie sa manifeste un

anumit tip de raspuns la efortul de marketing.

Cerintele foarte vaste ale consumatorilor necesita luarea in

considerare a unui set complex de variabile pentru a decide asupra
unei segmentari corespunzatoare.
 O definire cat mai exacta a segmentelor de
piata duce la cunoasterea precisa a cotei
de piata.

 O definire corecta a pietelor este esentiala

pentru:
Evaluarea cotei de piata
Evaluarea cresterii
Specificarea clientilor tinta
Recunoasterea concurentilor relevanti
Formularea obiectivelor si strategiilor de
marketing.
 Cota de piata reprezinta proportia din
vanzarile reale (fie dupa volum, fie dupa
valoare) de pe o piata anume, si este astfel
o masura pentru gradul de satisfacere a
clientilor.

 O greseala des intalnita la cei care nu

inteleg ce inseamna de fapt cota de piata
este sa creada ca firma lor are o cota de
piata foarte mica, dar adevarul este ca,
daca inregistreaza succese comerciale, are
o cota mult mai mare pe o piata mai mica.
 Market analysis – Market segmentation
03:42

25
3. CRITERII DE SEGMENTARE LA NIVEL
MACRO- ŞI MICRO
SEGMENTAREA CULTURALA SI GEOGRAFICA

Trateaza diferite regiuni sau tari ca segmente de piata diferite.

Comuna pe zone de piata mari ex. SUA sau Europa

Valoarea acestei abordari depinde de existenta disparitatilor

regionale in ceea ce priveste gusturile sau utilizarea sau alte criterii
importante.

Pe anumite piete, mass media, transportul si locatiile multiple de

productie au erodat in mod substantial multe din aceste diferente
bazate pe factori geografici.

Multe diferente raman inca, iar aparitia diferentelor locale bazate pe

factori etnici, culturali si regionali sugereaza posibilitatea unei
segmentari geografice de succes.
CRITERII DEMOGRAFICE SI CONEXE ACESTORA

Pentru anumite produse, consumul este intercorelat cu VARSTA

ex. Imbracamintea, centrele de vacanta
- Consumatorii mai in varsta tind sa cumpere mai mult decat tinerii.

Consumul anumitor produse poate fi legat de SEXUL PERSOANELOR.

Femeile si barbatii cumpara diferite produse si au nevoi diferite.

CICLUL DE VIATA AL FAMILIEI poate fi de asemenea relevant pentru

achizitionarea de bunuri de folosinta indelungata.

MARIMEA FAMILIEI genereaza diferite caracteristici de consum la fel ca si

nivelul educational.

CLASELE SOCIALE SI VENITURILE au fost utilizate ca variabile de segmentare

fiind apreciate ca influentand comportamentul consumatorilor.
SEGMENTAREA PE BAZA UTILIZARII PRODUSULUI

 Selectarea segmentelor importante de piata

poate fi realizata prin studierea diferitelor
dimensiuni ale produsului:

Utilizarea categoriei
Frecventa utilizarii
Utilizarea brandului si cota brandului
Pozitia produsului

 Segmentarea pietelor pe baza utilizarii este foarte

populara.
 nonutilizatori

utilizatori obisnuiti
a produsului sau utilizatori
serviciului. anteriori

Multe piete pot fi

segmentate in

utilizatori pentru utilizatori

prima data potentiali
 Organizatiile cu o cota de piata ridicata
deseori incearca sa transforme utilizatorii
potentiali in utilizatori actuali.

 Organizatiile mai mici incearca sa incurajeze

utilizatorii brandurilor concurente sa se
reorienteze catre brandul lor.

 Utilizatorii potentiali si cei obisnuiti

necesita abordari diferite de marketing.
Segmentarea comportamentala si psihografica
 Interesul unei persoane pentru diferite produse si
servicii este influentata de factori legati de STILUL
DE VIATA.
 De multe ori utilizarea produsului reflecta stilul de
viata al indivizilor.

 Segmentarea pe baza stilului de viata si cea

psihografica inseamna clasificarea indivizilor in
doua grupe diferite, caracterizate de opinii,
activitati, interese si personalitati.

 Aceasta segmentare incepe cu oamenii, stilurile

lor de viata si motivatiile.
 Ulterior se determina daca diferiti factori de
marketing se potrivesc in stilul lor de viata.
Segmentarea generationala

 O alta alternativa de segmentare a pietei

consumatorilor este de a grupa cumparatorii in
cohorte.
 COHORTE grupuri de indivizi care
 sunt nascuti in aceeasi perioada de timp si
trec prin viata impreuna,
 experimenteaza evenimente externe similare
(schimbari economice, razboaie, inovatii
tehnologice, rasturnari sociale, ideologii
politice) pe durata vietii.
 Aceste evenimente de referinta contureaza
valorile individuale, atitudinile, credintele si
comportamentul precum aceste experiente
impartasite diferetiaza o generatie de alta.
Segmentarea pe baza de beneficiu
 Indivizii cumpara produse pentru beneficiul
perceput.

 Beneficiile cerute de catre consumatori

variaza pe segmente de piata.

 Multe organizatii incearca sa ofere produse

si servicii diferentiate pentru diferite
segmente de piata.
 Aceste produse si servicii au PROPRIILE
BENEFICII DE CONSUM UNICE SI
DISTINCTIVE.
SEGMENTAREA PIEŢELOR ORGANIZAŢIEI

 Pietele organizationale sunt foarte eterogene si complexe

si deseori dificil de atins datorita multitudinii produselor si
utilizarilor precum si diversitatii dintre clienti.

 Organizatia are la dispozitie diferite abordari de

segmentare a pietei potrivite pietelor industriale.

 O abordare este aceea de utilizare a variabilelor macro

precum :
 tipul industriei,
 marimea consumatorului
 utilizarea produsului.
 Aceste segmente sunt subdivizate folosind variabile micro
precum caracteristicile unitatii de decizie.
Segmentarea pietei este potrivita pe pietele industriale in
trei tipuri de circumstante cand:
 Produsele si serviciile sunt eterogene;
 Produsele sunt utilizate intr-o varietate de industrii;
 Consumatori eterogeni au cerinte diferite legate de
profitabilitate, structuri diferite de cumparare si furnizare.

 Multe produse si servicii cumparate pe pietele industriale

sunt complexe din punct de vedere tehnic si necesita
cercetare, cunostinte si suport de specialitate.

 Alte produse sunt mai putin complexe si costisitoare si

pot fi vandute pe o baza conventionala.
 Segmentarea se poate realiza parcurgand
patru etape:

 Identificarea segmentelor;

 Includerea clientilor in aceste segmente;

 Evaluarea atractivitatii segmentelor de

piata;

 Monitorizarea fiecarui segment tinand

seama de schimbarile tehnologice si
activitatea concurentiala.
APLICAREA ŞI EXTINDEREA ANALIZEI SEGMENTĂRII
 Analiza segmentarii poate fi utilizata pentru identificarea
produselor si clientilor care sunt atractivi pentru
organizatie la diferite niveluri.
 Multe organizatii incearca sa isi concentreze eforturile pe
un segment produs-piata profitabil.
 O reducere a varietatii produs-piata poate reprezenta o
strategie potrivita in anumite situatii:
 Limitarea resurselor;
 Marimea organizatiei;
 Concentrarea strategica.
 Organizatia poate cauta sa managerieze produsul si
varietatea pietei prin :
 reducerea numarului de produse din portofoliu
 reducerea numarului de clienti deserviti.
 Organizatia poate obtine beneficii si profitabilitate,
clasificand produsele in:

 Produse de baza – includ acele produse din portofoliul

organizatiei care au:
 o cifra de afaceri ridicata,
 valoare materiala ridicata
 genereaza peste 80% din vanzari/profituri,
 reprezinta doar 20% din numarul produselor.
 Produsele stele sunt :
 produsele cu perspectiva foarte buna;
 produsele pot deveni produse de baza in viitorul
apropiat.

 Produsele marginale – sunt produsele cu:

 costuri reduse,
 cifra de afaceri redusa,
 un viitor improbabil si pentru care este putin probabil
sa devina produse de baza.
4. TARGETAREA
CE ESTE TARGETAREA?
 = Decizia de a alege un grup din segmentele de mai sus
definite asupra caruia sa te axezi si caruia sa-i comunici ceva
in particular, intr-un anumit fel, etc.
Alegerea segmentelor
 Factori care guverneaza atractivitatea unui segment:
Marimea segmentului
Cresterea segmentului
Profitabilitatea segmentului
Competitia actuala si potentiala
Capacitatile afacerii.
 Decizia de a intra sau nu pe un anumit segment depinde de
potrivirea dintre:
 capacitatile companiei
caracteristicile segmentului.
 Un segment de piata mare, in expansiune si profitabil
trebuie sa fie interesant d.p.d.v. al institutiei.
DAR TOTODATA
 Un segment de piata mare, in expansiune si profitabil va
atrage o competitie considerabila.

 In aceasta situatie firma va trebui sa dispuna de resursele

necesare pentru a concura eficient pe un asemenea
segment de piata.

 Odata ce un segment de piata se contracta, competitori

mari vor avea tendinta sa se retraga.
 Astfel, acest segment devine mai putin competitiv si
atractiv pentru firmele cu capacitati mai mici.
 Organizatia analizeaza cat de bine se potrivesc cerintele
unui segment propus cu resursele si capacitatile sale.
FACTORI DE INFLUENŢĂ ÎN ALEGEREA STRATEGIEI DE TARGETARE

1. ETAPA DE MATURITATE PIATA-PRODUS

 Nevoile cumparatorilor sunt diferite in functie de etapa
de viata a produsului.
 In etapa de intrare sunt cativa competitori ai
produsului.
 competitia poate avea loc intre diferite tipuri de produse.
 Daca exista substitutie prin tipul produsului, un nou
intrat pe piata poate beneficia de pe urma targetarii
pe unul sau mai multe segmente dintre pietele deja
existente.
 Daca nu exista produse-substitut pentru tipul de
produs respectiv, o strategie larga sau relativ
nediferentiata de targetare poate fi potrivita in etapa
de inceput a ciclului de viata.
2. GRADUL DE DIFERENTIERE A CUMPARATORILOR
 Când dorintele cumparatorilor sunt similare pe
intreaga piata a produsului, exista mai putine
oportunitati de segmentare extensiva comparativ cu
pietele pe care cumparatorii au dorinte diferite.

 O piata a produsului construita dintr-un numar relativ

redus de consumatori finali este mai potrivita pentru
o strategie de targetare larga sau relativ
nediferentiata mai ales daca valoarea achizitiilor
cumparatorilor individuali este redusa.

 Cu cat este mai complexa structura piata-produs,

comparativ cu cea a firmelor concurente, varietatea
ofertelor produs – piata, diferentele nevoilor si
dorintelor utilizatorilor, cu atat este mai probabil sa se
gaseasca o metoda utila de segmentare.
3. POZITIA PE PIATA
 Cota de piata a firmei pe o piata de
produs existenta joaca un rol important in
determinarea strategiei de targetare a
pietei utilizata.

 Firmele cu cota de piata redusa trebuie sa

concureze pe segmente in care punctele
lor tari sunt foarte apreciate si pe care
este putin probabil ca acei competitori
puternici sa concureze.
 Punctele tari se pot referi la:
 tipul si diversitatea produselor oferite,
 metoda prin care este realizat produsul,
 costul si viteza distributiei,
 serviciile oferite.
4. STRUCTURA SI INTENSITATEA CONCURENTEI

 Cand mai multe firme concureaza intr-o

industrie, targetarea selectiva este deseori
o strategie potrivita de targetare a pietei.

 Aceasta selectivitate este deseori esentiala

pentru firmele mici in industrii fragmentate,
transnationale si globale.

 Firmele mari pot fi capabile sa obtina

beneficii printr-o targetare extensiva,
utilizand o strategie de segmentare
multipla.
5. RESURSE ADECVATE
 Deținerea de resurse considerabile poate
plasa organizatia intr-o pozitie care sa ii
ofere alternative variate de targetare a
pietei.

 Atunci cand resursele sunt limitate,

compania poate fi fortata sa adopte o
strategie de targetare a unui singur
segment.

 Abilitatea de a analiza capacitatile pietei este

un activ important, mai ales atunci cand
sarcina de segmentare a pietei este una
complexa.
6. ECONOMIILE DE SCARA IN PRODUCTIE SI MARKETING
 Alegerea strategiei de targetare a pietei poate fi
influentata de economiile de scara, de marketing si de
productie.

 Procesul de productie poate necesita output-uri

importante pentru a obtine avantajele de cost necesare.
 Acelasi lucru se poate aplica si programelor de marketing
si distributie.

 In asemenea situatii, o strategie extensiva de acoperire a

pietei poate fi necesara pentru a obtine volumele de
vanzari necesare pentru a sustine productia si distributia
cu un volum mare.
 Segmenting, Targeting, Positioning
02:52

52
VA MULTUMESC!

camelia.surugiu@faa.unibuc.ro
TEMA 8: POZITIONAREA ÎN MARKETINGUL
STRATEGIC
DISCIPLINA: PRINCIPII DE MARKETING STRATEGIC ÎN AFACERI
PROF. UNIV. DR. CAMELIA SURUGIU

FACULTATEA DE ADMINISTRATIE SI AFACERI, UNIVERSITATEA BUCURESTI

MASTER: CONSULTANȚĂ ÎN AFACERI I (CARO I)
 Market Positioning defined
01:23

2
 Poziţionarea este una dintre cele mai importante decizii
şi acţiuni de management a companiei.
 POZITIONAREA OFERTEI: ansamblul acţiunilor care
permit organizaţiei să îşi ocupe poziţia în mintea
consumatorului în ceea ce priveşte produsul sau marca
sa.

 Strategiile de targetare şi poziţionare sunt intercorelate.

 Decizia cu privire la una sau mai multe ţinte de piaţă se

bazează, cel puţin parţial, pe capacitatea organizaţiei de
a crea şi implementa o strategie de poziţionare
eficientă pentru a veni în întâmpinarea nevoilor target-
urilor ţintă.
ABORDĂRI CALITATIVE
 Prin utilizarea tehnicilor de cercetare calitative,
imaginile pot servi pentru a arăta cum un brand
al unei firme este poziţionat în mintea
respondenţilor.

PRINTRE CELE MAI POPULARE TEHNICI SUNT:

 Brandul unei companii ca un animal sau o
persoană.
 Sub această abordare respondenţii sunt rugaţi să
ofere numele unei persoane sau a unui animal
care întruchipează viziunea lor cu privire la
produsul sau compania aflate în studiu.
 Jucarea rolurilor.
Respondentul este rugat să îşi asume rolul sau
comportamentul unei alte persoane sau a obiectului
cercetat.
Pe durata discuţiilor, membrii grupului sunt rugaţi să
joace rolul obiectului studiat şi să explice
sentimentele.
Aceasta este urmată de probarea pe mai de parte şi
de discuţii pentru identificarea modului în care
produsul este poziţionat în mintea consumatorilor.
 Martianul prietenos.
Persoana care intervieveză sau moderatorul
grupului îşi asumă rolul extraterestrului recent
aterizat din spaţiu şi pune întrebări membrilor
grupului pentru a explica un anumit produs şi
cum este acesta utilizat.
Acţionând ca un extraterestru, moderatorul
poate pune întrebări de bază respondenţilor la
care în mod normal ar presupune că moderatorul
ştie răspunsurile.
 O serie de stimuli pot fi utilizaţi pentru a determina
respondenţii şi a-i ajuta să formuleze imaginile pe care le
deţin cu privire la obiect.
 Acestea includ:
 Tehnici de asociere. Respondenţii sunt rugaţi să realizeze
asocieri cu un anumit stimul.
 Tabel concept. Sunt prezentate respondenţilor imagini ale
brandului sau logoului său şi sunt căutate reacţiile lor prin
testare.
 Animaţii. Desenarea de cadre cheie din reclame cu „baloane
vorbitoare”. Respondenţii sunt rugaţi să îşi prezinte reacţiile
şi să ajute la descrierea sentimentelor faţă de articolele la
care se face publicitate.
 Completarea desenelor şi poveştilor. Desenarea situaţiilor,
precum achiziţionarea unui anumit brand, în care „baloanele
vorbitoare” sunt lăsate albe pentru ca respondenţii să le
poată completa.
 CARTOGRAFIEREA VIZUALĂ A PRODUSULUI.

Respondenţilor li se dau bucăţi mari de hârtie –

de mărimea unui flip chart – cu 2 dimensiuni
desenate pe două axe OX şi OY.

Respondenţilor le sunt date apoi o serie de

obiecte (precum branduri sau companii) pe mici
bucati de hârtie.

Apoi sunt rugaţi să poziţineze aceste carduri în

cadrul chenarului OX-OY cu branduri similare
apropiate unul de altul dar departe de alte
branduri care nu sunt similare.
 Market Positioning
01:25

9
ABORDARI CANTITATIVE.
 Scala diferenţierii semantice
Dorim să ne faceţi cunoscută opinia dvs. cu privire la
restaurantul nostru.
Mai jos se regăsesc un set de declaraţii care pot fi
folosite pentru a descrie ceea ce vă oferim noi în
cadrul restaurantului.
Pentru fiecare pereche de adjective vă rugăm să marcaţi
o categorie care descrie cel mai bine părerea dvs. cu
privire la:
De modă veche Modern

Scump Ieftin

Servicii Servicii
prietenoase neprietenoase
Asistenţă utilă Personal nefolositor

O varietate mare Număr limitat de

de meniuri meniuri

Atmosferă Atmosferă rece

ispititoare

Servicii lente Servicii rapide

Decor atractiv Decor neatractiv

Ore de deschidere Ore de deschidere

potrivite nepotrivite
 Matricea General Electric - McKinsey

ATRACTIVITATEA PIETEI: mărimea pieţei, creşterea pieţei, profitabilitatea, ciclicitatea, capacitatea de rezilienta la inflatie etc.
POZIŢIA COMPETITIVĂ: cota din piata interna/ externa, cota de piata comparativ cu concurenta, preturi, posibilitatea de
extindere a afacerii.
MATRICEA DE DIRECTIONARE A
POLITICILOR SHELL
Matricea BOSTON CONSULTING GRID – (rata de
crestere a pietei, cota relativa din piata)
 Cresterea lenta a pietei este caracteristica unor piete
mature, unde se investeste putin.
 Cresterea rapida a pietei necesita investitii mari
pentru dezvoltarea pietei si pentru a face fata
cresterii competitiei ce este atrasa de aceste piete.
 Cota relativa de piata este calculata, de obicei, astfel:
cota de piata a afacerii analizate impartita la cota de
piata a celui mai puternic concurent de pe piata.
 Matricea BCG defineste doua nivele (mare si mica) pentru
fiecare variabila (cresterea pietii si cota relativa de piata) si
rezulta patru celule:
 vacile de muls (cota relativa de piata mare intr-o piata
cu crestere mica-redusa)
 vedete sau stele (cota relativa a pietii mare intr-o piata
cu crestere mare-ridicata)
 pietre de moara sau caini (cota relativa de piata mica pe
o piata cu crestere redusa a pietii)
 dilemele sau copiii problema (cota relativa de piata
mica pe o piata cu crestere a pietei rapida)
 În dezvoltarea unei strategii de poziţionare
organizaţia încearcă să creeze o un loc unic pentru
produsele sale în mintea stakeholderilor.

 Pentru ca strategia de poziţionare să fie de succes

este necesară o bună cunoaştere a:
 capacităţilor organizaţiei;
nevoilor pieţei ţintă.
 Astfel un avantaj clar distinct trebuie identificat şi
comunicat eficient.
Există o serie de strategii de poziţionare pe care le poate
adopta o organizaţie şi acestea pot fi utilizate
indenpendent sau împreună:
1. Poziţionarea în funcţie de atribute.
 presupune poziţionarea produsului pe baza unor
atribute foarte specifice precum performanţă,
durabilitate, încredere în calitate, stil, design.

2. Poziţionarea în relaţie cu utilizatorul/utilizarea.

 implică poziţionarea produsului:
 în funcţie de ocazia utilizării lui sau
în relaţie cu un anumit tip de utilizatori sau
în funcţie de stiluri de viaţă specifice ale utilizatorilor
 Exemple
 Ford - “Tot ceea ce facem noi este condus de dumneavoastră”
 Renault - produce maşini care “vă taie răsuflarea”
 Autoturismele Mitsubishi sunt “ făcute ca să fie conduse”
 Cu Volvo “nu puteţi apuca pe un drum greşit”
 Jaguar e poziţionat ca “o operă de artă şi o maşină în acelaşi
timp”
 Saab este “cea mai inteligentă maşină fabricată vreodată”
 Mercedes este “construit ca nici o altă maşină din lume”
 Automobilele Rolls-Royce sunt “numai pentru cei înstăriţi”
 Luxoasele Bentley sunt “maşinile aflate pe punctul de a prinde
aripi”
3. Poziţionarea în relaţie cu competitorii.
Acest lucru subliniază comparaţia cu produsele concurente şi
include:
 POZIŢIONAREA DIRECTĂ împotriva concurenţilor.
 prespune prezentarea produsului ca având toate sau
anumite caracteristici importante ale produsului la un
cost de achiziţie mai mic sau comparabil.
 este o poziţionarea agresivă şi riscantă care provoacă
concurenţa, dar oferă şi numeroase beneficii în termeni
de vânzări şi profit dacă este de succes.

 POZIŢIONAREA DEPARTE DE COMPETITORI.

 Implică poziţionarea produsului ca având caracteristici
distincte şi diferite dar îndeplinind aceleaşi cerinţe ale
consumatorilor, aceleaşi beneficii.
4. Poziţionarea în relaţie cu o clasă diferită de produse.

 Aceasta implică poziţionarea produsului în relaţie cu

ofertele concurente de la o clasă de produse diferită,
dar înrudită.

 Raţionamentul din spatele poziţionării este legat de

faptul că ar trebui să permită organizaţiei să atragă
consumatorii care altfel nu ar considera
achiziţionarea unui astfel de produs.
5. Repoziţionarea produsului.
 Repoziţionarea devine necesară atunci când
performanţa scade sau nu se materializează.
 Implică schimbarea pieţei ţintă, avantajelor distinctive
sau ambele.

 Patru strategii generice de repoziţionare pot fi folosite:

 Repoziţionarea imaginii. Doar imaginea este schimbată
 Repoziţionarea produsului: întreaga ofertă a produsului
este adaptată.
 Repoziţionarea intangibilă: aspectele mai puţin tangibile
ale produsului sunt subliniate
 Repoziţionarea tangibilă: atât piaţa cât şi produsul sunt
adaptate.
 What is Positioning in Marketing
01:29

24
Cum să vă poziționați dacă
sunteți o companie mică de
consultanță?
Elemente care ar putea fi comune în toate
întreprinderile mici și cum pot fi utilizate pentru a
construi o poziție pe piață:
•Prețul perceput pentru produsul / serviciul
lor față de competiție
• Nivelul serviciului furnizat
•Zona geografică în care IMM-urile
concurează
•Calitatea produsului / serviciului față de
competiție
• Tipul de client pe care IMM-ul îl vizează
 Există și altele - aceasta nu înseamnă în niciun
caz o listă exhaustivă.
FACTORI COMUNI DE POZIȚIONARE
 Preț
Scanați piața pentru a determina prețul
practicat de concurenți.
Apoi, aplică un preț mai mic, oferindu-ti
dreptul de proprietate asupra pozitiei
"low-price".

 Nivelul serviciului
Oferiți mai multe servicii decât
concurența sau
Oferiți mai puține servicii care să
permită companiei să se specializeze în
anumite tipuri de consultanță.
 Calitatea serviciului

 Ce acreditare și experiență aduceți pe

piață, care ar permite unui client să
aprecieze calitatea serviciilor dvs. de
consultanță?
 Sunteți mai bine sau mai puțin
pregătiți decât concurența în acest
domeniu?
 Geografie
Datorită Internetului, ați putea fi
consultant pentru oricine din lume.
Oferiți-vă serviciile pe o bază personală
într-o zonă geografică definită.

• Piața țintă
Aveți o piață țintă definită pentru
produsul sau serviciul dvs.?
McDonalds viza în mod clar familiile
și piața tineretului.
Grup țintă: Persoanele cărora le vom oferi
(și sperăm să le vindem) produsul nostru
 Este posibil să se definească o cantitate infinită de grupuri
țintă diferite.
 Exemplu: bărbați, cu vârste cuprinse între 15 și 25 de ani,
care practică sporturi competitive și au o putere de
cumpărare medie sau mare.
 Un grup astfel definit ar putea fi ținta unui nou model de
pantofi de sport de înaltă tehnologie, la prețuri medii și
ridicate.
 Elementele de bază în definirea unui grup țintă pentru un
anumit produs sunt:
 Putem avea aceste persoane interesate sa cumpere acest
produs?
 La ce preț va fi dispus să-l cumpere și să și-l poată permită?
 Marketing Plans: What is Market
Positioning
02:39

31
VA MULTUMESC!

camelia.surugiu@faa.unibuc.ro
TEMA 9: DEZVOLTAREA DE STRATEGII DE
MARKETING PENTRU VALORIFICAREA
AVANTAJULUI COMPETITIV
DISCIPLINA: PRINCIPII DE MARKETING STRATEGIC ÎN AFACERI
PROF. UNIV. DR. CAMELIA SURUGIU

FACULTATEA DE ADMINISTRATIE SI AFACERI, UNIVERSITATEA BUCURESTI

MASTER: CONSULTANȚĂ ÎN AFACERI I (CARO I)
 ASPECTE DISCUTATE

 1. STRATEGIA COMPETITIVĂ CA UN PROCES DE ÎNVĂŢARE

 2. DECIZII STRATEGICE PENTRU DEZVOLTARE GLOBALĂ

 3. STRATEGII COMPETITIVE DE POZITIE

 4. STRATEGII PRODUS-PIATA

 5. DEZAVANTAJ COMPETITIV
 1. STRATEGIA COMPETITIVĂ CA
UN PROCES DE ÎNVĂŢARE
 Clienti

Indiferent de industrie si de
piata pe care concureaza,
toate firmele la un anumit
moment vor trece printr-o
perioada de SCHIMBARI
SUBSTANTIALE determinate
de Furnizorii de
Competitori
tehnologie

Exista o presiune continua asupra afacerilor, pentru a

se remodela si a-si imbunatati produsele si serviciile in
vederea mentinerii si cresterii valorii oferite clientilor.
 se pot remodela si isi pot
sustine COMPETITIVITATEA.

pentru a –si
atinge obiectivele

Doar firmele care

sunt capabile sa-
si dezvolte
capacitatile de
invatare
Firmele trebuie sa fie proactive in construirea
informatiilor cu privire la piata

Astfel vor fi capabile sa reactioneze la un mediu in

schimbare si ISI POT PROTEJA POZITIA
COMPETITIVA pe piata.

Firmele trebuie sa fie proactive in dezvoltarea

cunostintelor si construirea resurselor pentru a putea
reactiona si raspunde la procesul de invatare.
Valori organizationale necesare unei firme pentru a
avea capacitatea de invatare eficienta

impartasirea
cunostintelor ANGAJAMENT
organizational CATRE
e INVATARE

o viziune
orizonturi
impartasita
deschise
TIPURI DE INVATARE PRIN DEZVOLTAREA STRATEGIEI

Se concentreaza pe monitorizarea
mediului.

Priveste activitatile traditionale ale

operatiunilor derulate de catre o
companie.
Companie trebuie sa inteleaga indicatorii
cheie relevanti pentru produsele si serviciile
sale, pentru a putea monitoriza pietele si
extrage semnalele potrivite.
Este important ca aceste companii sa sublinieze
factorii pe care trebuie sa ii monitorizeze pentru
a putea determina schimbarile critice ale pietei
care pot afecta produsele si serviciile sale.
Presupune anticiparea si raspunsul la evenimentele critice care
au loc pe pietele firmei.

Prin acest tip de invatare, firmele se pot reinventa cu succes, ca

urmare a restrangerii pietelor traditionale.

Presupune adaptare, dar si provocarea presupunerilor

traditionale, reflectand, reevaluand noile instrumente de invatare
si raspunzand printr-o noua gandire strategica.

Important la acest proces de invatare este abilitatea de a acumula

cunostinte, de a reflecta si apoi de a generaliza aceste experiente
intr-o noua situatie competitiva.
 INVATAREA 3R solicita firma, o ajuta sa
mearga mai departe, sa reduca frecventa si
magnitudinea impactului evenimentelor
intr-un mediu turbulent.

 INVATAREA 3R permite firmelor sa dezvolte

cunostinte avansate cu privire la
evenimentele cheie de pe piata, pe baza
flexibilitatii si a reconfigurarii rapide a
operatiunilor si relocarea resurselor.

 Astfel, compania este capabila sa se

concentreze pe oportunitati emergente sau
amenintari identificate si sa raspunda rapid
la acestea.
2. DECIZII STRATEGICE PENTRU
DEZVOLTARE GLOBALĂ
Afacerile globale care au cel mai mare succes isi
construiesc in mod agresiv strategiile globale,
pornind de la:
 cresterea accesului pe piata ca urmare a deschiderii
unor noi piete in China, Europa Centrala si de Est;
 cresterea oportunitatilor de piata ca urmare a
dereglementarii pe multe piete, precum pietele
financiare si privatizarea unor utilitati detinute de
catre stat;
 o mai mare uniformitate a standardelor industriei
incurajate spre exemple de catre UE;
 aprovizionarea cu produse si servicii dintr-un numar
mare de tari, in special piete emergente cu un
procent mare al abilitatilor raportat la costuri;
 produse si servicii standardizate la nivel
global, in special in zone ce utilizeaza noile
tehnologii, in sfera produselor senzitive la
cultura locala, cum sunt alimentele;
 cerinte similare ale clientilor ce conduc la
segmente transnationale de clienti;
 tehnologiile comune utilizate pe tot mai
multe piete, in special in domenii precum
tehnologia informatiei, stiinte bio,
farmaceutica, unde costurile de cercetare-
dezvoltare sunt ridicate, iar acestea trebuie
recuperate prin vanzari in mai multe tari;
 concurenta din partea acelorasi organizatii
pe fiecare piata majora, si prin urmare
interdependenta pietelor;
 cooperarea organizatiilor din diferite parti
ale lumii, determinand companii care
concureaza unele cu altele sa coopereaza
unele cu altele pe diferite nise ale aceleiași
piete;

 organizatii globale sau regionale de

distribuție, ignorând granițele tarii;

 comunicare generata si primita in aproape

orice colt al lumii;

 strategii globale ale organizatiei care

trateaza tot mai mult lumea ca o singura
piata.
Beneficii si provocari ale dezvoltarii strategiilor pe
diferite piețe globale.
Beneficiile organizatiilor ca urmare a cresterii
globalizarii se refera la:
 creșterea profitului ca urmare a cresterii
pietei;

 reducerea costurilor ca urmare a

economiilor de scara si efectului experienței;

 beneficii intangibile ca urmare a vizibilitatii

brandului si asocierii imaginilor, obtinute
prin volumul si consistenta comunicarii si
distributiei extensive.
Exista provocari semnificative in dezvoltarea unei
strategii globale ce pot fi depasite in functie de modul in
care firma raspunde la trei intrebari fundamentale:
 I1: In ce circumstante este cel mai potrivit sa adopti :
o abordare standardizata (aceleasi actiuni de
marketing pe cat mai multe piete posibile) sau
o abordare foarte adaptata (actiuni diferite de
marketing pentru fiecare piata a unei tari)?

 Prima intrebare presupune o alegere din partea

companiei intre o strategie globala, regionala sau
multinationala.
 I2: Cum poate obtine o firma expunere
regionala sau globala a produselor si mesajelor
de marketing cu resurse mari dar finite?
 A doua intrebare se refera la optiunile
disponibile pentru a raspunde oportunitatilor
pietei printr-un mix de marketing si alte
activitati de marketing.

 I3: Care este baza probabila a viitoarei

concurente globale in sector?
 A treia intrebare priveste natura viitorului
avantaj competitiv global.
 De exemplu cat de important va fi pentru
jucatorii majori sa aiba o piata in crestere
rapida pentru a concura pe pietele globale.
Construirea de capacitati concurentiale
pentru IMM-uri pe pietele globale
Firmele mici sunt implicate in marketingul international in
mai multe feluri:
 pietele nationale sunt pentru acele firme care au
incredere in furnizarea de produse si servicii de nisa
pentru a satisface clientii locali loiali.
 In mod ideal, ele pot pretinde avantaj competitiv in
defavoarea competitorilor locali si exista bariere
importante de intrare pentru competitorii straini;
 exportul, in principal al produselor si serviciilor dezvoltate
si produse interne;
 marketing direct, inclusiv e-commerce,
permite firmelor sa introducă pe piata
produse si servicii la nivel global dintr-o
locatie nationala.
 marketingul international de nisa care
priveste:
marketingul unor produse si servicii
diferentiate, dincolo de granitele nationale,
utilizarea unei game variate de optiuni de
intrare pe piata si de mix de marketing;
 servicii de nisa dezvoltate sau furnizate la
nivel national pot fi oferite si la nivel
international clientilor potentiali;
Pentru a sustine sau dezvolta o nisa, firma trebuie:
 Sa aiba informatii bune cu privire la nevoile
segmentului;

 Sa inteleaga clar importanta criteriilor de

segmentare;

 Sa inteleaga valoarea nisei produsului

pentru segmentele targetate;
 Sa ofere niveluri ridicate de servicii;
 Sa genereze inovatii pe scara mica;
 Sa caute raportul cost-eficienta in lantul de
aprovizionare;
 Sa se concentreze mai degraba pe profit decat
pe cota de piata;
 Sa evalueze intrarea pe piata si strategiile
mixului de marketing pentru a construi cote de
piata in fiecare tara in care doreste sa evolueze.
Angajamentul firmelor pe pietele internationale depinde de
o serie de elemente de succes si de gradul in care firmele:
 au relatii eficiente cu stakeholderii precum
furnizori, clienti si alti membri ai lantului de
aprovizionare;

 au o orientare concurentiala clara, ceea ce

inseamna nu doar o pozitionare clara si o
constientizare a activitatii competitorilor, dar
si a cauta sa oferi clientilor valoare adaugata;

 au o organizatie bine manageriata, care isi

pretuieste angajatii si ii incurajeaza sa invete
bunele practici.
3. STRATEGII COMPETITIVE DE
POZITIE
Strategiile competitive bazate pe pozitiile concurentilor
integreaza:
 Strategiile liderului/challengerului (SLC)
SLC1: lider in domeniul produsului
SLC2: lider prin pret
SLC3: lider in domeniul distributiei
SLC4: lider in domeniul comunicarii
 Strategiile urmaritorului (SU)
 SU1: strategiile urmaritorului proactiv –
asimilarea/imbunatatirea inovatiilor liderului
 SU2: strategiile urmaritorului reactiv – imitarea /
,,clonarea” strategiilor liderului
 Urmareste obtinerea si mentinerea unui
avantaj competitiv, in principal prin costuri
scazute, perfectionare si inovare.
 Cea mai promitatoare alternativa ramane
inovarea care poate oferi cele mai bune
rezultate.
Compania americana 3M s-a bazat in mod
decisiv pe varianta de lider in domeniul
produsului prin inovare, pentru a se mentine pe
primul loc in domeniul adezivilor si produselor
complementare acestora.
Gratie unui sistem care recompensa angajatii cu
cote din profit pentru idei inovatoare, firma a
dezvoltat circa 200 de produse noi in fiecare an.
 Urmareste obtinerea si mentinerea
avantajului competitiv prin modificari ale
pretului unei categorii date de produse.

 Unele firme se bazeaza pe pozitia de lider in

domeniul preturilor, pentru a se mentine in
top, valorificand avantajul lor de producatori
cu costuri reduse in cadrul sectorului din care
fac parte.
 De exemplu, firma Intel si alti competitori in
domeniul circuitelor integrate au adoptat
aceasta strategie.
 Aceste firme au practicat preturi care sa le
permita obtinerea profitului din volumul
vanzarilor si urmaresc evolutia acestora cu
scopul de a obtine cele mai reduse costuri in
raport cu concurentii lor globali.
 Pretul este un avantaj competitiv dificil de
manevrat si obtinut.

 Challengerii utilizeaza des preturi scazute

pentru a eroda pozitia liderului pietei.

 Challengerul ofera un produs la fel de bun

sau chiar superior celui realiat de lider si la
un pret mai scazut.
 Firma japoneza Toshiba a patruns pe piața
aparaturii medicale.
 Cand a egalat sub aspectul calitatii pe cei mai
puternici concurenti dintre care si General
Electric, a oferit pietei o versiune simplificata
a scanerului CT la un pret cu 40% inferior
celui solicitat de General Electric.
 Are drept scop castigarea avantajului competitiv prin
distributie inovativa sau superioara a produsului.
 Firmele care urmaresc asemenea obiective aduc
produsele cat mai aproape de consumator, selecteaza
si scurteaza canalele si le controleaza strans.
Multe firme care comercializeaza produse alimentare,
precum bauturile racoritoare, lactate, semipreparate,
prefera sa livreze marfa cu mijloace proprii de transport
direct la locurile de comercializare catre consumatori.
 Coca Cola sau Danone sunt exemple de firme ce detin
pozitii de lider si datorita acestui sistem de distribuire a
produselor lor.
 Este o strategie inovativa urmarind
obtinerea avantajului competitiv prin
utilizarea inovatiei in comunicarea de
marketing pe pietele firmei.
 Obtinerea si mentinerea pozitiei de lider
al pietei cu ajutorul comunicarii
inovative au sanse de succes in primul
rand in publicitate.
In sectorul produselor cosmetice, firma ESTEE LAUDER a
castigat pozitia nr. 1 in domeniul spoturilor publicitare
de la liderul pieței REVLON cu o strategie inovatoare de
promovare a vânzărilor.
ESTEE LAUDER a fost pionier, introducând prima
practica de a oferi cadouri sub forma de bonusuri
speciale clienților care cumparau produsele sale peste o
anumita suma.
 Astazi, acest procedeu este larg raspandit la multe
produse, iar paleta procedeelor de promovare a
vanzarilor a devenit foarte bogata.
 Are drept scop sa obtina avantaj
competitiv prin asimilarea sau
imbunatatirea inovatiilor realizate de
liderul pietei.

 Un urmaritor proactiv ofera clientilor

un produs la fel de bun sau chiar
superior produsului liderului si de
regula la un pret mai mic.
Firma japoneza Matsushita Industrial
Electric Company/Panasonic este un
exemplu de urmaritor proactiv, alegand
sa fie a doua dupa ce incercarea a fost
facuta si poate vedea ce directie este
mai sigura.
Produsele sale erau rareori ultimul
racnet in domeniu, dar apar pe piata
exact atunci cand publicul este dispus
sa cumpere un anumit produs.
 Urmareste sa raspunda la inovatiile
liderului.

 Spre deosebire de urmaritorul proactiv, cel

reactiv nu are o strategie explicita pentru
crearea avantajului competitiv, el clonand
strategiile liderilor pietei.

 Urmaritorii reactivi sunt de multe ori firme

care si-au pierdut cota de piata si pozitia.
 4. STRATEGII PRODUS – PIATA
 Matricea Ansoff produs-piata
Produse Piete

Existente Existente Noi

PENETRAREA PIETEI LARGIREA PIETEI

Noi CREAREA DE PRODUSE NOI DIVERSIFICAREA

Strategia de penetrare a pietei
 Scopul acestei strategii este oferirea mai
intensiva a produselor pe pietele
existente in prezent.
 Astfel potentialul de piata este mai bine
exploatat decat pana acum.

 Acest obiectiv este atins, printre altele,

prin marirea cantitatii realizate, respectiv
prin influenta asupra formarii pretului
(scaderea pretului).
 Astfel poate fi crescuta cota de piata a
firmei.
 Este vorba despre o desfacere mai
intensiva a produsului (ex. reclama mai
agresiva) in vederea cresterii vanzarii catre
clientii existenti si/sau castigarii de noi
clienti.
 Se urmareste, dupa caz, o stabilizare sau o
marire a procentului de piata, precum si
o amplificare a volumului de piata.
Strategia de extindere a pietei:
 Obiectivul acestei strategii este accesul
cu produsele disponibile pe noi piete de
desfacere.
 Dezvoltarea intreprinderii a ajuns intr-
un punct in care s—a reusit extinderea
mai departe a unui anumit teren
originar si contractarea de noi clienti.
 Acest fapt se intampla de obicei prin
cucerirea pietelor din strainatate.
 Adesea se observa si o intensificare a
activitatilor de comercializare.
STRATEGIA CREARII DE NOI PRODUSE:
 Telul acestei strategii, numita si
strategia inovatiei de produse, este
patrunderea cu produse noi pe
pietele din prezent, pentru obtinerea
de avantaje cu ajutorul produselor
superioare.
STRATEGIA DIVERSIFICARII:
 Obiectivul diversificarii este parasirea
campurilor traditionale de activitate si
aducerea pe piata a unui nou domeniu de
productie, care nu are nici o legatura
directa cu domeniul originar de activitate al
firmei.
 Intreprinderea inregistreaza crestere
economica pe piete noi pentru ea, prin
intermediul produselor pe care nu le-a
oferit pana acum.
 6. DEZAVANTAJ COMPETITIV
 Semnificația dezavantajului competitiv
 Acest lucru poate apărea ca rezultat al unei serii
de factori, printre care:
o reputație slabă a brandului,
eșecul de a atinge anumite norme privind calitatea
serviciului în cadrul pieței,
o bază de cost care este prea mare,
eșecul de a învăța din experiența trecută,
aderarea la o formulă de succes
eșecul de a monitoriza condițiile pieței.
 Ca un exemplu al ultimului efect care acționează
împotriva mărcii, merită să ne gândim la modul în
care multe produse din Europa Centrală și de Est
de foarte mult timp - și chiar astăzi - au o reputație
slabă în ceea ce privește calitatea, lucru care a
împiedicat multe dintre aceste branduri să
pătrundă pe piețele occidentale, în ciuda
strategiilor cu preț redus.
 Deși dezvoltarea și exploatarea avantajului
competitiv se află în centrul oricărei strategii de
marketing valoroase, relativ puține organizații se
dovedesc a avea succes în acest sens pe termen lung.

 Inovatorii sunt aproape invariabil urmăriți de

imitatori și, din acest motiv, puțini reușesc să mențină
o poziție cu adevărat dominantă pe piață.
Xerox (cu o serie de inovații care au ajutat la dezvoltarea
și definirea calculatorului personal) este o companie
care, deși inovatoare, nu a reușit să-și valorifice ideile.
 Resursele dedicate creării unui avantaj competitiv
semnificativ, nu sunt de valoare decât dacă acest
avantaj este ulterior exploatat și susținut agresiv.
 Pentru a face acest lucru și pentru a beneficia pe
deplin de inovare, planificatorii trebuie să se
concentreze pe înțelegerea a două domenii:
1. Barierele de intrare pe piață, care sunt trăsăturile
structurale ale unei piețe care protejează companiile
stabilite pe o piață și le permit să crească prețurile peste
costuri fără a atrage noii intrați.

2. Barierele de mobilitate, care protejează companiile

dintr-o parte a pieței de alte companii care operează în
diferite părți ale aceleiași piețe.
 Implicațiile acestui fapt pentru avantajul competitiv și
comportamentul competitiv sunt în mod evident
semnificative:
➡ Încetați să jucați după regulile din industrie și, în schimb,
creați-le, dezvoltați un nou spațiu competitiv și faceți-i pe
ceilalți să vă urmeze (de exemplu Swatch, Dell și, în anii
1960-1980, The Body Shop).
➡ Inovatoare - făcând acest lucru, planificatorul trebuie să
evite să creadă în ideea unui avantaj durabil și să se
concentreze în schimb asupra creării unei culturi a
distrugerii creatoare (de exemplu, Direct Line, 3M, Canon
și Sony).
➡ Verificați compania pentru activele ascunse, care trebuie
apoi utilizate (de exemplu, Disney și Harley Davidson).
➡ Creați o companie de acțiune rapidă (de ex. Toyota și
CNN)
➡ Creați o afacere antreprenorială și experimentală
(de exemplu Virgin și easyJet)
➡ Eliminarea limitelor în cadrul organizației (de
exemplu, Toshiba și Mitsubishi)
➡ Folosiți geniul colectiv al personalului (de ex.
Consultanță în management precum McKinsey)
➡ Globalizarea (de exemplu, Ikea și Nokia)
➡ Subliniați eco-revoluția și utilizarea eficienței
mediului pentru a stabili standarde pentru piață (de
exemplu, Banca Cooperatistă)
➡ Recunoașteți învățarea organizațională și abilitatea
de a învăța mai repede și apoi aplicați aceste idei mai
repede decât concurența
➡ Dezvoltarea măsurilor reale de performanță
strategică
 A treia revoluție a cunoașterii și eroziunea
avantajului competitiv.
 Odată cu World Wide Web și cea de-a treia revoluție
a cunoașterii (prima și cea de-a doua revoluție a
cunoașterii a fost presa tipărită în 1455 și TV 500 de
ani mai târziu), avantajul competitiv de care multe
firme se bucurau în mod tradițional a fost fie erodat,
complet.
 Clienții și piețele se vor confrunta cu probleme
majore, deoarece noua ordine mondială cere mai
mult decât tehnologie, producție și distribuție.
 Firmele progresive - sau "funky" - vor atrage
obiceiuri, înțelegând cu mult mai detaliat ceea ce
doresc clienții și comunicându-le elementele
intangibile (în esență, valorile mărcii) ale
produselor sau serviciilor lor.
 Puterea cunoașterii și creșterea libertății
comerciale fac o piață mai bine informată.
VA MULTUMESC!

camelia.surugiu@faa.unibuc.ro