7.

Agenţii schimbării

Pentru procesul de schimbare este importantă, de asemenea, şi existenţa unor

persoane, denumite "agenţi ai schimbării". Agenţii schimbării, scrie Patricia K.ovel-Jarboe,
"sunt aceia care creează conştiinţa nevoii de schimbare în interiorul sistemului social sau în
cel al organizaţiei. Aceştia pot fi persoane din interiorul organizaţiei sau persoane din afara ei
(consultanţii, de exemplu). Pe lângă consolidarea acestei conştiinţe, agentul schimbării îi
motivează pe alţii, încurajându-i să acţioneze, şi totodată consolidează exemplele noilor
comportamente aşteptate". Cei mai buni agenţi schimbării, scrie ea, "sunt indivizii cu forţă
empatică, cei care dau dovadă de abnegaţie, indivizii care, din punct de vedere politic,
manifestă înţelepciune şi sunt credibili in faţa celorlalţi indivizi din sistemul social sau din
organizaţie. Ei trebuie să aibă un grad ridicat de toleranţă faţă de ambiguitate şi faţă de
conflictul de roluri".

8. Etapele Schimbării organizaționale: dezghețarea

Dezgheţarea postulează o situaţie neliniştitoare într-o oarecare măsură, deoarece se

presupune că e nevoie de un anumit grad de insatisfacţie şi teamă. Condiţiile care intensifică
procesul de dezgheţare include, de obicei, un grad de tensiune mai mare decât cel normal,
care conduce la o necesitate vizibilă de schimbare (de exemplu, absenţa surselor de informare,
dispariţia contactelor existente şi a rutinei şi o diminuare a părerii bune pe care oamenii o au
despre ei înşişi).

9. Etapele Schimbării organizaționale: Schimbarea propriu zisă

Schimbarea propriu zisă:
• Dezvoltăm și implementăm noi elemente (politici, regulamente.)
• Dezvoltarea competențelor personalului;
• Încurajarea personalului dar și a utilizatorilor ;
• Comunicarea activă;
• Implementarea planului de schimbare- realizarea activităților;
• Diminuăm rezistența;
• Motivăm constituenții să valorifice
Se dezvoltă și se implementează noi elemente de structură, noi politici, noi
regulamente; Se dezvoltă competențele tuturor colaboratorilor de a activa performant în noile
structuri;
 Se susține motivația întregului personalului de a achiziționa noile competențe
solicitate de
 noile structuri; Se implementează noi modalități de activitate;
 Se încurajează schimbarea de comportament individual și colectiv în conformitate
cu
 elementele promovate de schimbare; Se comunică activ și multidimensional cu
personalul, partenerii, beneficiarii, membrii
 comunității pentru a demonstra beneficiile schimbării și a genera un val de susținere
a inovației și de implicare mai activă în implementarea schimbării; Se stimulează progresele
colaboratorilor ce implementează inovația;
 Se diminuează tendințele de sabotaj a schimbării din partea persoanelor care au avut
  beneficii sau au fost privilegiați în vechiul sistem. Se demontează zvonurile
referitoare la eșecurile schimbării; Se diseminează activ succesele și bunele practici în
implementarea schimbării. Se diversifică
 canalele de promovare și comunicare pentru a aduce schimbarea mai aproape de
clienți/beneficiari ; Se diversifică parteneriatele care susțin inovația;
 Se motivează constituenții comunitari să valorifice ofertele instituției modernizate.
Schimbarea propriu zisă nu are loc peste noapte. Oamenii au nevoie de timp pentru a
se asocia schimbării și a acționa pro activ in favoarea ei. Graba – strică treaba și în schimbare.
A solicita prea devreme ca oamenii să acționeze în conformitate cu elementele schimbării
dorite de dvs. însemnă să amplificați frustrarea lor față de schimbare și ca efect vom avea doar
sporirea rezistenței (uneori tacite, camuflate șmecherește) la schimbare.

10. Etapele Schimbării organizaționale: re-înghețare

Reîngheţarea se produce când persoana care s-a schimbat constată acest lucru prin
propria experienţă. Subprocesele implicate necesită un mediu propice şi cooperant (de
exemplu, aprobarea noului comportament de către cadre) şi sunt de regulă însoţite de faptul că
persoana respectivă începe să aibă o părere mai bună despre sine ca rezultat al unui sentiment
de împlinire, ca urmare a îndeplinirii sarcinii.
Există patru niveluri de schimbare:
1.           schimbări de cunoştinţe
2.           schimbări de atitudine;
3.           schimbări de comportament individual;
4.           schimbări de comportament organizaţional sau de grup.
Este esenţial să reţinem că schimbările din mediu afectează schimbarea
persoanelor dintr-o organizaţie. Aceasta deoarece mediul nu este ceva ce “începe dincolo
de poarta organizaţiei, ci ceva ce se infiltrează în întreaga organizaţie”. Oamenii “îl aduc cu
ei” când vin la lucru. Schimbările care se petrec în mediul în care funcţionează o organizaţie
pot facilita sau împiedica schimbarea în rândul oamenilor care lucrează într-o organizaţie. O
problemă frecventă este aceea a unor  persoane care sunt expuse simultan la atât de multă
schimbare şi la atâta stres, atât la lucru, cât şi în viaţa lor familială şi socială, încât nu-i pot
face faţă şi clachează. Pe de altă parte, anumite schimbări din mediu, ca de pildă pătrunderea
mai rapidă a noilor tehnologii de comunicare şi informare în toate domeniile vieţii umane,
facilitează mult schimbările ce trebuie planificate şi implementate de către conducerea
organizaţiilor.
11. TIPURI DE SCHIMBARE ORGANIZAŢIONALĂ

Schimbarea organizaţională poate fi clasificată în multe moduri. Cel mai

comprehensiv dintre acesta este cel care prezintă schimbarea în funcţie de trei dimensiuni
majore: originea, rezultatul şi procesul schimbării. Originea schimbării (introdusă ca
dimensiune de Nadler şi Tushman, 1989) are de-a face cu modalitatea în care schimbarea
apare într-o organizaţie, din mediul în care organizaţia funcţionează sau la iniţiativa acesteia
din urmă. Astfel se poate vorbi de schimbări neintenţionate, care se întâmplă pur şi simplu, şi
schimbări intenţionate sau deliberate, acţiunile luate de organizaţie (Kanter et al., 1992).
Bineînţeles că în viaţa reală diferenţa nu este atât de clar trasată, chiar schimbările intenţionate
putând fi influenţate de un eveniment exterior organizaţiei.

O altă clasificare se poate face în funcţie de modul în care schimbarea se leagă de

evenimente-cheie externe, în schimbări reactive (schimbări iniţiate ca răspuns la un eveniment
sau o serie de evenimente) şi schimbări anticipatorii (după cum arată şi numele, iniţiate ca
anticipare a unor evenimente) (Nadler şi Tushman, 1989).

Rezultatul schimbării, pe de cealaltă parte, este legat de definiţiile prezentate mai sus.
Cea mai comună modalitate de a clasifica schimbările organizaţionale este în funcţie de cât de
radicală pare schimbarea (Dunphy şi Stace, 1988; Nadler şi Tushman, 1989; Gersick, 1991).

O clasificare practică din punct de vedere managerial se poate face ca nivel al

schimbării, măsura în care organizaţia este afectată de schimbare, după o cum clasifică
Salminen (2000). Un exemplu de schimbare la nivel redus ar fi reorganizarea structurii
posturilor, în timp ce o schimbare la nivelul întregii organizaţii ar fi restructurarea sa
completă. Stace şi Dunphy (1994) continuă această idee, dând exemple clare de intervenţii la
fiecare nivel:

(1) Macrointervenţie care afectează întreaga organizaţie - analiză strategică, existenţa

unei viziuni sau a unei misiuni de dezvoltare, stabilire strategică de posturi, restructurare şi
reorganizare a procesului muncii la nivelul organizaţiei.

(2) Intervenţie majoră care afectează o unitate de producţie - formarea unei unităţi,
planificare sau poziţionare strategică, programe de îmbunătăţire continuă, recrutare a unei
conduceri noi.

(3) Intervenţie intergrup - strategii de formare de echipe intergrup, restructurarea

echipelor de muncă şi reorganizarea procesului de muncă.

(4) Intervenţie la nivelul personalului - dezvoltarea personalului, dezvoltarea

profesională, reorganizarea posturilor şi dezvoltarea conducerii.

Cea mai comună şi practică clasificare a schimbării organizaţionale în funcţie de

proces este cea în două procese de schimbare fundamentale - schimbarea planificată şi
schimbarea întâmplătoare sau emergent. Cele două tipuri sunt distincte, în timp ce schimbarea
planificată este formală, cea întâmplătoare este informală, prima este impusă în interiorul
organizaţiei iar a doua îşi are originea în afara sa.

12. Diagnosticarea problemelor care implică schimbarea

Pentru a acţiona, managerul trebuie să cunoască foarte bine situaţia problem care implică
schimbarea. Pentru aceasta este necesară parcurgerea unei etape care presupune o
diagnosticare a problemelor. Principalele faze ale diagnosticării sunt:

 Identificarea tipului de problemă. Presupune, in esenţă, descoperirea tuturor

problemelor cu care se confruntă managerii organizaţiei şi care, de fapt, determină
schimbarea. Se pot folosi (pentru cunoaşterea problemelor) o serie de metode şi
tehnici: lista de probleme, cutia cu idei, etc. pentru inceput, se recomandă identificarea
ariei de cuprindere a schimbării şi tipului acesteia, respectiv dacă va fi totală sau
 parţială, rapidă sau lentă. Insă, cu siguranţă complexitatea problemelor şi posibilităţile
organizaţiei sunt cele care influenţează de fapt procesul de implementare a
schimbărilor.
 Formularea simptomelor pozitive şi negative pe care le generează problema. Fără
indoială, orice problemă, identificată sau nu, generează direct sau indirect simptoame
pozitive şi negative. In această fază trebuie structurate clar atat simptomele pozitive,
cat şi cele negative pe care problemele actuale le generează, lucru posibil datorită
analizei efectuate in faza precedentă.
 Stabilirea cauzelor care generează problema şi a efectelor pe care situaţiile de fapt le
au sau le pot avea pentru fiecare tip de problemă. Esenţială in această fază este
inţelegerea naturii cauzelor care au generat simptoamele pozitive şi negative. Cauzele
pot fi directe, indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen
mediu sau lung.
 Precizarea modalităţilor prin care problemele pot fi soluţionate, precum şi a resurselor
pe care le implică acest proces. Principalele modalităţi de acţiune vor conduce in acest
fel la diminuarea/amplificarea influenţei cauzelor care au generat simptoamele
negative, in primul rand, dar şi cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesare pe
care le implică modalităţile de acţiune respective şi procesul de implementare a
schimbărilor.
 Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbării. In ultima fază se
urmăreşte anticiparea aspectelor de eficienţă cuantificabilă şi necuantificabilă, care vor
apărea ca urmare a rezolvării problemelor schimbării.

13. Planificarea schimbării

– schimbarea planificată – reprezintă acea schimbare posibil de anticipat şi care este

pregătită în mod adecvat de către organizaţie. În planificarea schimbării este necesar să se
aibă în vedere că reuşita acesteia depinde de luarea în considerare a realităţii că atât oamenii,
cât şi organizaţiile pot să asimileze într-o anumită perioadă de timp un număr limitat de
schimbări, ce diferă de la un angajat la altul, de la o organizaţie la alta, de la o ţară la alta;

Managementul schimbãrii presupune planificarea, organizarea, administrarea şi

controlulsituaţiilor, condiţiilor şi activitãţilor care determinã trecerea organizaţiei din starea
actualã într-o viitoare stare doritã. Cunoaşterea amãnunţitã a situaţiei ca şi managementul
atent sînt esenţiale pentru producerea schimbãrii.`
Pentru a conduce cu succes procesul schimbãrii, cîteva lucruri sînt esenţiale
• Buna cunoaştere a situaţiei curente. Pentru a afla cum stau lucrurile în situaţia prezentã,
trebuie discutat cu membri din toate nivelurile organizaţiei.
• Conturarea unei imagini clare a stãrii viitoare. Viziunea asupra viitorului organizaţiei
trebuie sã se bazeze pe factori şi fapte concrete, care au determinat iniţierea schimbãrii.
• Obiectivele şi termeneleclare legate de transpunerea în fapt a viziunii. Este indicat caacestea
sã fie discutate şi agreate cu cei care vor fi afectaţi într-un fel sau altul de schimbare.
• Între starea actualã şi cea doritã existã o perioadã de tranziţie. Este imperios necesar ca
tranziţia sã fie planificatã, organizatã, administratã şi controlatã ca un proces de sine stãtãtor.
Membrii organizaţiei trebuie sã cunoascã în detaliu etapele de parcurs,
iar comunicareadepãşirii lor trebuie sã funcţioneze fãrã cusur. Dacã tranziţia nu este parcursã
normal şi aparprobleme în managementul ei, apare neîncrederea, se pierde interesul şi
suportul angajaţilorşi întregul proces este pus sub semnul întrebãrii; este posibil chiar ca
schimbarea sã eşueze.  
• Identificarea resurselornecesare pentru producerea schimbãrii. Subsistemele organizaţionale,
fie ele structurale, organizatorice, tehnologice, financiare, trebuie sã fiealiniate şi pregãtite
pentru a fi compatibile cu schimbarea.
• Examinarea şi înţelegerea fenomenelor asociate schimbãrii. Determinarea şi
înţelegereafelului în care a fost iniţiatã schimbarea este determinantã în planificarea corectã a
acţiunilor urmãtoare.