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MAÎTRISER LES RESSOURCES HUMAINES

ET L’ORGANISATION Chap. 4/5 page 1
L’encadrement et la logique du management

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Les différents rôles du manageur

L’évolution du rôle du cadre – Le cadre dans son rôle de manageur

devient la pièce maîtresse des nouveaux organigrammes des structures
et des projets liés aux organisations. Il n’est plus attendu de lui qu’il
supervise ou se contente de donner des instructions et de contrôler.
Aujourd’hui il doit animer son équipe, accompagner les collaborateurs
qui lui ont été confiés tant dans leurs missions que dans leur carrière.
Enfin, il se doit de coordonner leur travail et de l’évaluer.
Les différents rôles du manageur – Les différents rôles du mana-
geur s’articulent autour de cinq pôles :
– un rôle de performance ;
– un rôle de recours ;
– un rôle de donner du sens au travail ;
– un rôle d’interface ;
– un rôle de faire des choix et de les assumer.

I - UN RÔLE DE PERFORMANCE

Un rôle de performance au sein de l’organisation – Les structures,

aujourd’hui, sont confrontées à des enjeux d’adaptabilité et de réacti-
vité importants. Les organisations doivent pouvoir répondre par une
souplesse et des temps de réaction de plus en plus contraints. De fait,
les manageurs deviennent des pièces maîtresses de ce nouvel échiquier
professionnel sur lequel les choix stratégiques sont de plus en plus
présents, tant au niveau de l’activité que des acteurs qui la réalisent.

À méditer
Les logiques de ressources associées aux objectifs valident une
culture de performance des résultats.

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L’encadrement et la logique du management

Un rôle de performance au sein de son équipe – Le manageur au

sein de son équipe doit développer des compétences spécifiques de
« savoir-faire » managérial. Son but est d’associer la dynamique
d’équipe à l’optimisation des résultats de celle-ci. Ses objectifs sont
étroitement liés à sa capacité à catalyser les personnalités et donc les
ressources que présente chaque acteur de son équipe.
Sa compétence à évaluer doit être présente en permanence de manière
à faire « grandir » son équipe dans une préoccupation :
– d’autonomie ;
– de compétence ;
– de motivation et de responsabilité,
qui devra permettre de fonctionner dans le double enjeu de la perfor-
mance adaptation/anticipation.

II - UN RÔLE DE RECOURS

Un rôle de recours au sein de l’organisation – Le cadre, de par son

double métier d’expert technique et de manageur, doit aussi être une
voie de recours pour l’organisation, non seulement dans l’analyse des
stratégies d’adaptation mais aussi dans sa capacité à évaluer, voire
réévaluer les moyens, les ressources dont dispose l’organisation, faire
des propositions face aux blocages, contraintes, voire impossibilités
rencontrées dans l’activité.
Un rôle de recours au sein de son équipe – Dans une équipe,
lorsqu’un ou plusieurs collaborateurs rencontrent des difficultés, le
réflexe est d’avoir recours au « chef ». Le rôle du manageur est donc
soit celui de l’expert technique qui apporte une solution, soit celui du
manageur qui gère la surcharge émotionnelle de l’acteur (en maîtri-
sant ses propres émotions) et résout la problématique dans l’intérêt
de son collaborateur mais aussi dans celui de l’activité de l’équipe et
du service.

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ET L’ORGANISATION Chap. 4/5 page 3
L’encadrement et la logique du management

III - UN RÔLE DANS LE SENS DU TRAVAIL

Un rôle dans le sens du travail au sein de l’organisation – Le

manageur se trouve parfois confronté à une forme de décalage entre
les options et les choix effectués au niveau du management supérieur
et la dimension opérationnelle et de pilotage qui lui incombent. Le
sens du travail demande une réelle implication dans le but qui est
associé à l’activité de l’organisation et donc dans la logique des
objectifs stratégiques qu’il doit piloter sur le terrain.
Un rôle dans le sens du travail au sein de son équipe – La question
qui se pose souvent dans un service est « à quoi ça sert ? » ou bien
« pourquoi changer ? ».
Les remarques, rarement verbalisées, concernent l’énergie au travail,
l’implication, la pression permanente et le manque de reconnaissance.
Le manageur se doit, avant tout, d’essayer « d’individualiser » son
management en fixant les missions de chacun et parallèlement en
reconnaissant les efforts de chacun dans le cadre de l’objectif commun
qui est celui de l’équipe. Le réalisme de cet objectif commun passe par
le fait que le manageur assume ses décisions en étant cohérent et
exemplaire : Je dis ce que je pense, je fais ce que je dis.

IV - UN RÔLE D’INTERFACE

Un rôle d’interface au sein de l’organisation – Le rôle du manageur

est d’assumer l’interface au sein même de l’organisation entre ce
qu’il faut faire, ce qu’il est possible de faire, ce qu’il est décidé de
faire, ce qui doit se faire, ce qui est fait et comment cela est fait.
À tous les niveaux de l’organisation, les manageurs ont en charge le
maintien de l’équilibre et la cohérence des objectifs et des commu-
nications professionnels entre les acteurs et les services.
Un rôle d’interface au sein de son équipe – Le manageur doit main-
tenir en permanence les relations avec les autres services tout en valo-
risant de manière claire et objective les relations de son équipe dont
il est le garant et le représentant.

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Chap. 4/5 page 4 ET L’ORGANISATION

L’encadrement et la logique du management

Il doit avoir et développer la capacité de faire la différence entre

l’urgent et l’important en définissant les priorités à gérer en fonction
de ses propres hiérarchies tout en résistant aux pressions.

V - UN RÔLE DE FAIRE DES CHOIX ET DE LES ASSUMER

Un rôle de faire des choix au sein de l’organisation – Le manageur

doit faire des choix et il possède pour cela la légitimité que son posi-
tionnement dans l’organisation hiérarchique lui donne. Cependant,
cette légitimité se construit « au quotidien » par sa capacité à décider
de ses stratégies et à les assumer (même en cas d’erreur) afin d’être
crédible dans les impacts que les décisions stratégiques ont sur
l’ensemble de l’organisation et le pilotage qui y est associé.
Un rôle de faire des choix au sein de son équipe – Au sein d’une
équipe, le manageur construit sa légitimité au quotidien dans une
forme de face à face, de confrontation implicite. Elle se valide par sa
capacité à décider, à prendre des risques et à les assumer. Toute déci-
sion implique un risque qui est celui de se tromper. Cela ne doit pas
faire reculer le manageur car c’est dans sa capacité à évaluer aussi
ses erreurs, et à réagir en fonction, que ses collaborateurs vont lui
reconnaître de manière explicite non seulement sa légitimité mais
aussi sa crédibilité à les conduire et les accompagner vers l’objectif
que l’organisation leur a donné.

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