Sunteți pe pagina 1din 25

4.

MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI ȘI AL RISCULUI ÎN


INSTITUȚIILE PUBLICE

Managementul performanței
Gestionarea problemelor în situații de criză
Managementul riscului
Prevenirea riscului prin procesul de benchmarking
Obiectivele specifice unităţii de învăţare
Rezumat
Teste de autoevaluare
Lucrare de verificare
Obiective Bibliografie minimală
specifice:

La sfârşitul capitolului, vei avea capacitatea:


- să defineşti caracterisiticile managementului
performanței;
- să identifici modalități de gestionare a problemelor
în situații de criză românească;
- să dezvolţi strategii de evitare a riscului;
- să identifici prevenirea riscului prin procesul de
benchmarking.

Timp mediu estimat pentru studiu individual: 4 ore

Managementul Relațiilor publice


4.1. Managementul performanței

Performanţa" este unul dintre cel mai des utilizate concepte într-o organizaţie.
Angajatorii caută de fiecare dată să atragă şi să formeze angajaţi performanţi,
pe când angajaţii au pretenţia ca locul în care lucrează să îi stimuleze să fie
mai buni. În timp ce unele companii cred că pentru a face legătura între
viziunea şi aşteptările celor două părţi privind performanţa este suficient să
fixeze şi mai apoi să comunice către angajaţi un set de obiective, altele
folosesc instrumente specifice care vizează tocmai gestionarea acestui
indicator. În momentul de faţă, tot mai multe companii caută să
instituţionalizeze pe cât posibil acest aspect şi apelează la ceea ce specialiştii
numesc managementul performanţei.
Practic, prin instrumente specifice, este urmărită evoluţia angajaţilor, sunt
identificaţi factorii care îi stimulează, iar apoi aceste date sunt prelucrate în
vederea realizării unui cadru propice în care respectivii angajaţi pot performa.
"Nivelul tradiţional la care este utilizat managementul performanţei în
organizaţii este nivelul individual, urmărindu-se cu precădere monitorizarea
performanţei angajaţilor într-un context organizaţional. Chiar dacă, în esenţă,
principiile care stau la baza managementului performanţei sunt relativ simple,
iar prezenţa lor în cultura organizaţională a oricărei companii este logică, în
România managementul performanţei este într-un stadiu incipient de
dezvoltare. Chiar şi noul Cod al Muncii menţionează obligativitatea includerii
criteriilor şi procedurilor de evaluare a angajaţilor, precum şi dreptul
angajatorului de a stabili obiective de performanţă individuală.Principalul
beneficiu al acestui sistem este că permite managerilor să identifice lacune în
cadrul proceselor de management şi să ia decizii pentru redresarea lor. În cele
din urmă, toate acestea se traduc prin creşterea productivităţii şi, implicit, a
rezultatelor companiei.
În acest caz, CEO-ul este dirijorul, orchestra condusă este organizaţia, publicul
fiind reprezentat de către toţi beneficiarii. "Fiecare membru al orchestrei
foloseşte instrumente pentru a interpreta partitura la fel cum managerii şi
echipele lor folosesc instrumente de management pentru atingerea scopului
final, a strategiei propuse", îşi continuă Brudan analogia. În spatele acestei
explicaţii poetice se află însă mecanisme bine puse la punct.
Astfel, pentru a putea atinge dezideratul propus, întregul proces de
management implică activităţi constante de evaluare, realiniere şi îmbunătăţire
continuă. "În general, managementul performanţei nu trebuie privit ca un moft
sau lux, ci ca o capabilitate cheie, centrală la nivel organizaţional, generatoare
de avantaj competitiv. Într-un fel sau altul fiecare organizaţie practică un
anumit management al performanţei", menţionează reprezentantul Acumen
Integrat. Ceea ce face diferenţa este însă cât de corect se implementează şi se
aplică practicile de management al performanţei. Printre cele mai des întâlnite
pericole la care este supusă o companie care nu face managementul

Managementul Relațiilor publice


performanţei în mod eficient apare instalarea unei stări de semi-haos, generate
de imposibilitatea de a alinia strategiile la obiective şi mai apoi la indicatorii
de performanţă. De asemenea, se poate instala cu uşurinţă starea de
insatisfacţie a angajaţilor, care afectează aceiaşi indicatori.
Dacă marile companii multinaţionale sunt familiarizate de mult cu aceste
practici, în companiile antreprenoriale încă se mai rafinează probleme majore,
precum planurile salariale complexe, planurile de carieră sau instruirea
continuă a angajaţilor. Dincolo de acestea, se află un tărâm încă necunoscut
pentru companii, cu o serie de posibilităţi care îi pot ajuta să-şi îmbunătăţească
activităţile. Deprinderea lor nu este întotdeauna simplă, mai ales când profitul
imediat şi nu dezvoltarea pe termen lung a potenţialului echipei reprezintă
obiectivul. .
Principalele domenii ale evaluarii performantei:
a) conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii exact formulate,
limitate ca numar, usor de înteles, masurabile si aplicabile; standarde de
performanta bine definite prin indicatori);
b) modul de abordare a procesului de evaluare (perceperea corecta a scopului
evaluarii de către toate parţile implicate; credibilitatea evaluatorilor în faţa
persoanelor);
c) cultura organizaţională (sistemul de valori la care aderă membrii
organizaţiei, cu care trebuie să fie în concordanţă întreaga strategie a
evaluării).
Cultura organizaţională este, probabil, elementul determinant al procesului de
elaborare a SEP şi, ulterior, al aplicării respectivului sistem, deoarece crează
barierele cel mai greu de înlăturat. La fel, întrebarea “Cine efectuează
evaluarea performantelor?” este una la care răspunsurile ar trebui anticipate de
la bun început, tocmai în virtutea existenţei unei culturi deja formate în
organizaţie..
Specialiştii în domeniu identifică următoarele posibile răspunsuri la această
întrebare, decizia finală fiind a celor implicaţi în elaborarea sistemului:
a)managerii îsi evalueaza subordonatii, este cea mai des întâlnita metoda,
favorizată de o puternică tradiţie organizaţională; iar completarea de către
manageri a unor jurnale în care înregistrează evenimente şi atitudini relevante
subordonaţilor.
b) subordonaţii îşi evaluează superiorii, se evidentiază situaţiile conflictuale
dintre manageri şi subordonaţi, facând posibilă îmbunatăţirea performanţelor
manageriale şi identificarea managerilor incompetenţi;
poate genera o atitudine “amabilă” a managerilor, orientată spre relaţia lor cu
subordonaţii, în detrimentul preocupării si exigenţei faţă de performanţele
profesionale. Datorită fricii de represalii, subordonaţii tind fie sa refuze
această sarcină, fie să nu-şi evalueze în mod obiectiv superiorii.
c) angajatii de pe pozitii echivalente se evalueaza între ei:
d)autoevaluarea:
• aplicabilă mai ales când un angajat lucreaza izolat sau are sarcini unice;

Sarcina de lucru 1
Identifică într-un text de maxim 5 rânduri care sunt diferențele între

Managementul Relațiilor publice


diferitele tipuri de evaluare.

Pentru managerii de vârf ai unei organizaţii, implicaţi în elaborarea sistemului


de evaluare a performanţei angajaţilor este important să perceapă importanţa
evaluării personalului ca fiind un element cheie în managementul resurselor
umane ce permite o abordare integrativă a acestuia deoarece se interacţionează
cu alte zone: recrutare şi selecţie, structura organizaţiei (organigrama şi fişele
de post), recompensele, planificarea carierelor / succesiunii, instruire şi
dezvoltarea personalului. Ţinând cont de acest fapt, devine evidentă
importanţa elaborării cu atenţie a sistemului de evaluare a performanţei.
Există însă un lucru care deseori este omis de către cei implicaţi în procesul de
elaborare a SEP. În dorinţa lor de a face lucrurile “ca la carte” este pierdut
aspectul strategic al acestui efort şi, respectiv, nevoia de elabora respectivul
sistem în conformitate cu scopurile strategice ale organizaţiei. Astfel, sitemul
de evaluare a performanţelor angajaţilor va deveni nu doar un instrument de
justificare a unor decizii de promovare, remunerare, etc.
Pentru proiectarea unui sistem de evaluare, ajustat la strategia organizației se
impune:
1. Identificarea şi evaluarea metodelor, selectarea metodei de evaluare care se
potriveşte cel mai bine cu obiectivele stabilite şi cu cultura organizaţiei
2. Stabilirea elementelor ciclului de evaluare şi modului cum trebuie conectate

3. Verificarea modului în care sitemul de evaluare corespunde priorităţilor


strategice

Cu toate că este dificil, obiectivele astfel formulate sînt cu adevărat valoroase


şi facilitează procesul evaluării, dar şi generarea de informaţii valoroase.
Numărul de astfel de obiective poate fi între 4 şi 8 de exemplu, în dependenţă
de specificul postului şi priorităţile strategice ale organizaţiei.
Prestaţia pe un post se poate defini şi prin comportamentul aşteptat din partea
titularului postului. Pentru identificarea dimensiunilor de comportament /
competenţelor se pot folosi tehnici ca grila repertoar, incidente critice şi
chestionare.
In măsurarea prestaţiei pe post procesul trebuie să fie în două direcţii, adică
managerul evaluează prestaţia subordonatului, dar şi subordonatul să-şi asume
responsabilitatea.
Metodele de strîngere a informaţiilor referitoare la prestaţia pe post sînt
următoarele:
- Jurnal de activitate - completat de titularul postului de-a lungul unei
săptămîni, de ex. : de urmărit combinaţia de diferite activităţi şi prioritizarea în
timp
- Metoda incidentelor critice - relatarea unor evenimente dintr-o perioadă ce
ilustrează o prestaţie bună şi evenimente ilustrative pentru o prestaţie proastă.

Managementul Relațiilor publice


Comunicarea impresiilor şi oferirea unei ocazii subordonaţilor de a discuta
activitatea lor, în ideea sprijinirii subordonatului pentru a atinge nivele mai
înalte de performanţă . Cel mai evident moment de comunicare a impresiilor şi
discuţie a activităţii este interviul de evaluare, el este şi cel mai important
element al ciclului. In interviul de evaluare. mesajul conţine informații vitale.
De cele mai multe ori, acest proces este perceput ca fiind un rau necesar in
luarea deciziilor privind remuneratia, atat de cei care ocupa pozitii
manageriale, cat si de cei de pe pozitii non-manageriale.
Exista cazuri cand obiectivele angajatilor nu sunt aliniate strategiei de business
a companiei, iar informatia privind criteriile de performanta sau feedback-ul
superiorilor este greu inteligibila. Astfel, sistemul de management al
performantei, ce implica evaluarea performantei si dezvoltarea angajatilor,
devine una dintre cele mai mari slabiciuni ale managementului resurselor
umane in cadrul unei companii. Cel mai adesea, cei ce ocupa pozitii
manageriale evita sa dea un feedback onest si sa poarte discutii deschise cu
angajatii, de teama de a nu strica relatiile stabilite deja cu cei pe care se
bazeaza sa duca la bun sfarsit sarcini desemnate in cadrul colectivului pe care
il coordoneaza. De cealalta parte, angajatii adeseori simt ca managerii nu dau
dovada de pricepere in a discuta despre ce inseamna performanta sau a-i
mentoriza pentru dezvoltarea competentelor necesare atingerii performantei.
Cei mai multi se plang ca sistemele de management al performantei sunt
impovaratoare, birocratice, cu mare consum de timp. Dar, in ciuda acestor
dificultati, managementul performantei este o unealta esentiala pentru
organizatiile performante si reprezinta una dintre cele mai importante
responsabilitati ale unui manager, daca nu chiar cea mai importanta.

O implementare corecta a unui sistem de management al performantei, calibrat


pe nevoia si cultura organizationala a companiei, poate aduce un profit
important organizatiei, managerilor si angajatilor. De cele mai multe ori,
sistemele de management al performantei implica decizii privind aspectele
legate de remuneratie, promovare, dezvoltare si restructurare. Trebuie tinut
cont de faptul ca nu exista o reteta, un sistem, un set de obiective.

Pentru a dezvolta un asemenea sistem trebuie inceput cu stabilirea unor


obiective, pornind de la nevoile companiei, cultura organizationala si
integrarea celorlalte functii ale managementului resurselor umane.
Un alt aspect important este acela ca, desi luarea deciziilor in baza rezultatelor
evaluarii performantei si dezvoltarea angajatilor sunt in mod cert
interdependente, rareori un singur sistem le cuprinde pe amandoua in mod
egal. Atunci cand un sistem de management al performantei este un instrument
ce sta la baza luarii deciziilor de personal, rezultatele evaluarii sunt folosite in
actiuni privitoare la remuneratie, promovare si restructurare sau alte activitati
administrative. Insa, atunci cand acest sistem este un instrument ce sta la baza
dezvoltarii personalului, rezultatele evaluarii sunt folosite pentru a ghida
activitati de training sau mentoring pentru castigarea unor noi dimen-siuni de
competenta.

Un sistem de evaluare a performantei eficient trebuie sa fie un proces bine


articulat, cu o definire clara a rolurilor si a obiectivelor de timp atat pentru

Managementul Relațiilor publice


manageri, cat si pentru cei care ocupa pozitii non-manageriale in cadrul
organizatiei.
La inceputul punerii in practica a sistemului de management al performantei
este important sa se discute cu angajatii despre perceptia pe care acestia o au
fata de conceptul de performanta, ce inseamna comportamentele performante
asteptate de companie si care se asteapta sa fie rezultatele parcurgerii etapelor.

Comportamentul dorit, performant, este important pentru ca el semnifica


intelegerea angajatului in a-si duce la bun sfarsit sarcinile - cum isi ajuta
echipa, cum comunica, cum ii indruma pe ceilalti s.a.m.d.
Sunt des intalnite cazurile in care un angajat are rezultate profesionale
exceptionale, insa este o persoana greu de suportat in echipa sau manifesta un
comportament de inadaptare la locul de munca. Pentru ca astfel de
comportamente sunt disruptive este important sa se tina cont, in evaluarea
performantei, si de aceste aspecte. Pe de alta parte, un angajat poate fi extrem
de cooperant si sa interrelationeze foarte bine, insa din punctul de vedere al
atingerii obiectivelor pozitiei sale sa nu ajunga la un nivel performant.

Sarcina de lucru 2
Prezentați succint rolul mesajului în situațiile de evaluare luate la un
interviu.

Obiective
Un sistem eficient de management al performantei sustine standarde de
comportament care descriu ce se asteapta de la angajati in zonele de
competenta cheie. Managerii ar trebui sa discute aceste standarde de
comportament cu angajatii. Este important pentru manageri sa se asigure ca
acestia inteleg cum relationeaza aceste standarde cu pozitia pe care fiecare o
ocupa in organizatie. Nevoile de dezvoltare ale angajatilor ar trebui de
asemenea avute in vedere in stabilirea obiectivelor acestui sistem de
management al performantei. Obiectivele de dezvoltare vizeaza fie
imbunatatirea performantei pe pozitia ocupata de angajat, fie promovarea sa.
In unele situatii este dificil de observat interdependenta intre obiectivele
strategice pe termen lung ale organizatiei si cele imediate si ceea ce inseamna
obiectivele pe care fiecare individ le are de atins in activitatea curenta.

Pentru a fi usor intelese, obiectivele organizatiei trebuie sa fie traduse intr-un


limbaj usor de inteles pentru toate nivelurile organizatiei, adica trebuie trasate
in obiective clare, specifice fiecarei pozitii, fiind impartasite la nivel de
unitate, echipa si individ. Specialistii au sustinut adeseori ca dedicarea
angajatilor este esentiala in atingerea obiectivelor companiei; angajatii trebuie
sa simta ca sunt capabili sa le atinga. Astfel, este important ca angajatii sa
participe la procesul de stabilire a obiectivelor, sa le accepte si sa fie motivati

Managementul Relațiilor publice


pentru a le internaliza. Este, de asemenea, important ca managerii sa-si
exprime dorinta de a le acorda sprijin angajatilor in atingerea acestor
obiective, prin acordarea resurselor necesare, ghidarea si indepartarea
obstacolelor.

Obiectivele trebuie sa defineasca rezultatele finale. Ele trebuie sa aiba un


anumit grad de dificultate, dar sa fie accesibile pentru a motiva spre
performanta.
In timpul parcurgerii procesului de evaluare si management al performantei
trebuie sa se asigure feedback ori de cate ori se observa o performanta
exceptionala sau una negativa, dar si feedback periodic, legat de atingerea
obiectivelor zilnice. Din pacate, acest lucru nu se intampla in cele mai multe
organizatii pentru ca multi manageri nu au aptitudinile necesare oferirii unui
feedback constructiv. In mod frecvent, atunci cand performanta nu este cea
asteptata se intampla ca managerii sa evite sa ofere feedback pentru ca nu stiu
cum sa-l comunice in mod constructiv si sa minimalizeze reactia de respingere
a acestuia de catre angajat. In momentul in care exista nevoia oferirii sau
primirii unui feedback, majoritatea oamenilor percep aceasta experienta ca pe
una negativa si inconfortabila. Feedback-ul trebuie privit ca un cadou. Daca
oferi feedback, motivatia ta principala este de obicei aceea de a vedea o
imbunatatire in comportamentul celuilalt. Arareori feedback-ul este dat cu o
intentie negativa, el poate ajuta oamenii sa inteleaga cum sunt perceputi si
cum pot face schimbari pentru a influenta in sens pozitiv aceste perceptii.
Oferirea si primirea de feedback reprezinta forme de comunicare pe care le
experimentăm.

Din nefericire, majoritatea oamenilor simt ca cel mai des intalnit tip de
feedback pe care il primeste este cel critic. Nu trebuie sa uitam ca exista doua
parti implicate in feedback: emitatorul si receptorul. Ambele trebuie sa stie,
inteleaga si sa invete cum sa gestioneze dinamica feedback-ului. Pentru ca
acesta sa fie constructiv, trebuie sa existe un proces de comunicare in doua
sensuri si o asumare a responsabilitatii, atat a managerilor, cat si a angajatilor
fata de cele comunicate.
 Comunicarea in procesul de atingere a obiectivelor are un rol vital in
obtinerea unui sistem eficient de management al performantei.
In cadrul desfasurarii procesului de evaluare a performantei, feedback-ul
informal oferit in activitatea zilnica s-a dovedit mult mai eficient decat cel
oferit la distanta mare de timp dupa desfasurarea activitatii.
In prezent, multe organizatii folosesc modele de competenta ca baza a
sistemului de management al performantei. Aceste modele sunt utile pentru ca
ele comunica obiective importante pentru organizatie si asigura o baza comuna
pentru dezvoltarea sistemelor integrate de resurse umane precum: training,
promovare, management al performantei etc.

Managementul Relațiilor publice


Sarcina de lucru 3
Identifică într-un text de maxim 5 rânduri importanța comunicării în
procesul de atingere al obiectivelor.

In atingerea obiectivelor procesului de management al performantei,


competentele ar trebui definite in termeni de comportamente si asteptari
absolut necesare in desfasurarea activitatii profesionale.

Definirea acestor comportamente asigura o baza solida pentru diferentierea


intre angajatii cu performante mai mult sau mai putin eficiente.
Competentele ar trebui, de asemenea, definite pentru a reflecta niveluri diferite
de responsabilitate, complexitate si dificultate ce caracterizeaza pozitiile in
organizație.
Avantajele definirii acestor competente in termeni de standarde de
comportament performant sunt: acela de a-i ajuta pe angajati sa inteleaga ce se
asteapta de la ei si de a asigura standarde generale pe care managerii le pot
aplica in evaluarea angajatilor, crescandu-se astfel gradul de transparenta si
corectitudine a sistemului de evaluare.
Este important ca angajatii sa perceapa acest sistem de management al
performantei drept unul corect. Folosirea acestui set de standarde aplicate
pentru evaluarea activitatii pe toate pozitiile organizatiei trebuie facuta prin
explicarea pentru fiecare nivel, sub forma unor obiective specifice fiecarei
zone de competenta. Este de la sine inteles ca folosirea unor standarde de
performanta este un instrument eficient pentru ca fara acestea ar fi dificil sa
calibram evaluarile facute de diferiti manageri, cu diferite scale de valori. De
exemplu, daca intr-o organizatie am folosi o scala care masoara daca un
angajat „se ridica la asteptari” fara sa se precizeze care sunt exact aceste
asteptari, in mod inevitabil unii manageri vor interpreta subiectiv acest nivel,
fapt ce va conduce la incorectitudinea masurarii performantei.
Astfel, folosirea acestor standarde de performanta este considerata cea mai
buna metoda folosita in implementarea unui sistem eficient de management al
performantei.
O problema critica cu care se confrunta organizatiile este cum sa masoare si sa
interpreteze rezultatele unui proces de evaluare. Din cauza dificultatilor
inerente aparute in colectarea unor valori obiective ale performantei, multe
organizatii au mutat evaluarea rezultatelor propriu-zise in colectarea
informatiilor asupra realizarilor angajatilor si impactului acestora asupra
organizatiei.

Managerii si angajatii ajung frecvent la concluzia ca dintr-o evaluare generala


trebuie sa faca parte competentele. Acest lucru, din pacate, nu este viabil, fiind
imposibil de realizat un algoritm de masurare usor de folosit aplicabil unei

Managementul Relațiilor publice


game largi de pozitii. Mai degraba decat sa asigure o scorare numerica, unele
sisteme de management al performantei implica simpla identificare a
competentelor pe care ar trebui sa se concentreze eforturile de dezvoltare si
stabilirea obiectivelor perioadei de evaluare. O simpla clasificare a zonelor de
dezvoltare sau a celor ce nu necesita crestere poate fi facuta pentru fiecare
competenta, astfel incat rezultatul final al evaluarii sa ia forma unor
recomandari de imbunatatire a acestora. Din perspectiva de dezvoltare a unui
angajat, recomandarile narative sunt mai folositoare decat primirea unor
scoruri numerice ale evaluarii performantei. Recomandarile narative pot fi
bogate si pot deveni surse folositoare de feedback pentru ca tind sa ofere
exemple de comportament care ajuta angajatii sa inteleaga ce urmareste
procesul de evaluare. Exemplele de comportament folosite in recomandarile
narative ajuta, de asemenea, managerii sa-si calibreze evaluarile deoarece le
permite sa discute si sa compare mai multe exemple specifice de performanta
legate de standardele organizatiei.
Pentru obtinerea efectului dorit, un asemenea proces de evaluare trebuie sa fie
insotit de programe de training specifice nevoilor de dezvoltare identificate. In
timp ce identificarea nevoilor de dezvoltare poate fi simpla, cu instrumente
specifice managementului de performanta, a sti cum sa te adresezi acestor
nevoi in mod eficient nu este intotdeauna atat de usor. Multi manageri se
grabesc sa propuna programe de training formale pentru a imbunatati
competentele angajatilor, fara sa realizeze insa ca multe din competentele ce
pot fi invatate in cadrul acestor programe pot fi asimilate chiar in timpul
desfasurarii activitatii zilnice.
In cazul oricarui sistem de management al performantei, pentru ca acesta sa fie
eficient cu adevarat, importante nu sunt doar programele de perfectionare a
competentelor profesionale, ci increderea in beneficiul adus in plan individual
prin implementarea corecta a acestuia.
Toate tipurile de informaţii despre performanţele trecute şi prevăzute ale unei
persoane şi de aptitudinile încă neutilizate, trebuie să fie considerate împreună
în cadrul unei proceduri de evaluare a potenţialului.

Evaluarea performanţelor angajaţilor se face o dată pe an, iar pentru angajaţii


noi cu perioadă de probă evaluarea se face la sfârşitul perioadei de probă.
Deşi în mod normal, evaluarea se face o dată pe an, superiorul poate iniţia o
evaluare a rezultatelor oricând crede că poate fi de ajutor, sau se poate face la
intervale rezonabile la cererea angajatului. Atât în mod conştient cât şi
inconştient, un superior evaluează performanţele angajaţilor zilnic.

Datele evaluării se analizează şi se completează formularele de evaluare, după


care are loc interviul de evaluare pentru comunicarea rezultatelor angajatului.
Orice angajat trebuie să aibă oportunitatea de a vedea şi comenta evaluarea
activităţii sale. Superiorul trebuie să comunice concluziile evaluării în decurs
de o săptămână de la completarea formularului.Comunicarea trebuie să fie în
ambele sensuri:
- superiorul trebuie să folosească oportunitatea de a transmite evaluarea
privind munca angajatului şi sa-l încurajeze să-şi îmbunătăţească activitatea;
- angajatul are prilejul de a solicita sugestii despre îmbunătăţirea performanţei.

Managementul Relațiilor publice


Pe formular se lasă un spaţiu pentru comentarii şi semnătură. Semnătura
angajatului certifică faptul că a văzut şi a discutat despre propria evaluare. În
cazul unui interviu nesatisfăcător, superiorul trebuie să programeze un nou
interviu.

Sarcina de lucru 4
Enumeră câteva argumente care, prin importanţa lor strategică, să
susțină importanța procesului de evaluare.

4.2 Managementul problemelor în situații de criză

Specialiştii în relaţii publice din multe organizaţii şi agenţii de relaţii publice


consideră că managementul problemelor şi comunicarea de criză reprezintă
mai curând programe specializate de relaţii publice decât elemente strategice
de relaţii publice integrate în management. Practicienii în PR coordonează, de
regulă, programe normale de relaţii publice, precum relaţia cu mass media sau
publicitatea de produs. Aceştia au la dispoziţie planuri prestabilite de
gestionare a crizei, planuri ce oferă logistica necesară comunicării de criză, şi
mai puţin o politică de rezolvare a problemelor care generează crizele.
Dimpotrivă, conform modelului nostru al relaţiilor publice strategice, relaţiile
publice nu sunt altceva decât management al problemelor. Din acest punct de
vedere, rolul specialiştilor de PR este de a identifica potenţialele probleme cu
care se poate confrunta o organizaţie examinând relaţiile cu acele grupuri de
public ce pot fi afectate de deciziile companiilor. O dată realizat acest lucru,
specialiştii de PR pot administra aceste probleme participând la acele decizii
de management ce afectează grupurile respective.

Cercetările asupra crizelor organizaţionale arată că majoritatea crizelor este


cauzată mai degrabă de deciziile de management decât de accidente sau
dezastre naturale. Cele mai multe crize sunt provocate de faptul că
managementul nu comunică cu grupurile strategice de public cu privire la
potenţialele probleme înainte ca aceste grupuri să fie afectate şi, prin reacţiile
lor să creeze probleme sau chiar crize.
Recomand patru principii ale comunicării de criză. Primul principiu se aplică
înainte de momentul apariţiei crizei.

Managementul Relațiilor publice


Principiul relaţiei. Organizaţiile pot gestiona mai bine problemele şi crizele
dacă stabilesc relaţii solide, de lungă durată cu categoriile de public care pot fi
afectate.
Acest principiu a fost, spre exemplu, aplicat în programul Industriei Chimice
din Statele Unite, numit ”Comportament responsabil” (”Responsible Care”).
Astfel, companii chimice au putut evita crize precum accidentul Bhopal din
India dezvoltând relaţii bune cu categorii de public din comunităţile în care
erau plasate instalaţii chimice.

Managementul Relațiilor publice


În general, organizaţiile pot acţiona proactiv pentru a evita aceste crize. Cu
toate acestea, uneori, apar crize: în special în cazul accidentelor, al dezastrelor
naturale, al produselor deficiente.
Următoarele trei principii pot fi aplicate în momentul în care crizele au apărut
deja.
Principiul responsabilităţii. Organizaţiile trebuie să-şi asume responsabilitatea
pentru o criză apărută, chiar dacă aceasta nu este provocată direct de ele.
Johnson and Johnson, spre exemplu, şi-a asumat responsabilitatea pentru
otrava pusă în capsulele de Tylenol, chiar dacă acest lucru nu i s-a datorat.
Principiul dezvăluirii. În momentul crizei, organizaţia trebuie să dezvăluie tot
ce cunoaşte despre problemele care au generat criza. Dacă, iniţial, o
organizaţie nu deţine toate informaţiile necesare, ea va trebui să se angajeze că
va fi complet transparentă în momentul în care va deţine toate informaţiile.
Aceasta a fost situaţia Laboratorului National Brookhaven din Statele Unite în
care se făceau în mod curent dezvăluiri despre scurgerile de Tritium radioactiv
de la un reactor nuclear.
Principiul comunicării simetrice. În momentul crizei, organizaţia trebuie să
considere interesele publicului cel puţin la fel de importante ca ale ei. De
asemenea, siguranţa publicului este cel puţin la fel de importantă precum
profitul. Organizaţiile trebuie să dialogheze cu publicul comunicând adevărul
şi asumându-şi responsabilităţile sociale atunci când se produce o criză.
Acest principiu al simetriei în relaţii publice necesită explicaţii suplimentare.
El trebuie să fie o componentă esenţială a strategiilor de relaţii publice.
Comunicarea simetrică este obligatorie în momentul crizei şi esenţială în toate
celelalte ocazii.
Excelenţa în relaţii publice presupune simetrie.
Managerii de relaţii publice care participă la elaborarea strategiei de
management sunt situaţi pe o poziţie care le permite să sprijine organizaţia în
identificarea categoriilor de public strategice cu care aceasta are nevoie să
construiască raporturi. Principiul comunicării simetrice reprezintă strategia
comunicaţională cea mai eficace în construirea pe termen lung a unei relaţii
care să aducă beneficii atât organizaţiei cât şi diferitelor ei categorii de public.

Sarcina de lucru 5
Identifică într-un text legătura dintre comunicarea simetrică și
excelență.

Cu 25 de ani în urmă, am demarat un program de cercetare prin care să


identificăm metodele standard prin care organizaţiile practică relaţiile publice.
Am numit aceste patru metode, ”modele” de relaţii publice. Cercetarea extinsă
a arătat că unul dintre aceste modele, simetrice în două sensuri, este mult mai
eficace decât celelalte, fie atunci când este folosit singur, fie când este corelat

Managementul Relațiilor publice


cu cele asimetrice. Altă cercetare susţine că acest model este în mod firesc etic
şi responsabil social, în timp ce pentru alte modele comportamentul etic şi
responsabilitatea socială sunt foarte greu de atins.
Modelul simetric în două direcţii vede relaţiile publice ca pe un monolog.
Modelul agenţiei de presă descrie programele de relaţii publice, ca fiind acelea
al căror singur scop este obţinerea de publicitate favorabilă în mass media.
Este destul de întâlnită în munca agenţilor de publicitate care promovează
anumite sporturi, staruri de cinema, produse, politicieni sau manageri.
Modelul informării publice este similar modelului agenţiei de presă deoarece
este îndreptat într-o singură direcţie şi priveşte relaţiile publice prin prisma
difuzării informaţiei. Conform acestui model, o organizaţie poate apela la
jurnalişti practicanţi de PR pentru a difuza cu mai mare precizie informaţiile
prin intermediul mass media şi al mijloacelor de comunicare la distanţă, cum
sunt newsletter-ele, cataloagele şi mail-ul direct. Chiar dacă informaţia
comunicată în acest mod este adevărată, de obicei nu se dezvăluie întregul
adevăr – ci numai acele ”fapte” pe care organizaţia stabileşte să le comunice.
Atât modelul agenţiei de presă cât şi cel al informării publice descriu programe
de comunicare ce nu au la bază cercetarea sau o planificare strategică. Acestea
pot fi privite de asemenea şi ca modele „asimetrice” sau modele dezechilibrate
– ele încearcă să schimbe comportamentul categoriilor de public dar nu şi pe
cel al organizaţiei. Ajută organizaţia să arate bine în exetrior prin intermediul
publicităţii exagerate (agenţia de presă) sau prin transmiterea numai a acelor
informaţii care-i sunt favorabile (informarea publică).
Specialiştii de relaţii publice care abordează în mod profesionist acest
domeniu, îşi bazează programele de comunicare pe modele mai complexe şi
mai eficace. Modele asimetrice în două direcţii apelează la cercetare pentru a
construi mesaje potrivite pentru persuadarea categoriilor de public pentru ca
acestea să adopte comportamentul dorit de organizaţie. Datorită acestui motiv,
modelele asimetrice contribuie mai adesea la atingerea obiectivelor de către
organizaţie decât o fac modelul agenţia de presă ori modelul informării
publice.
Modelul asimetric în două direcţii este unul egoist deoarece oragnizaţia care îl
foloseşte crede ca ea are dreptate (publicul este cel care greşeşte) şi astfel orice
schimbare necesară rezolvării unui conflict, trebuie să vină de la public şi nu
de la ea. Se pare că modelul funcţionează destul de bine atunci când conflictul
organizaţiei cu publicul este unul mic şi publicul este gata să beneficieze de pe
urma schimbării survenite. Spre exemplu, chiar dacă membrii care aparţin unui
grup ţintă dintr-o campanie de comunicare se împotrivesc schimbării de
comportament în ce priveşte metodele de prevenire a atacurilor de inimă sau a
SIDA, ei vor beneficia de pe urma acestor schimbări susţinute de campanie.
Cel de-al patrulea model, modelul simetric în două direcţii se bazează pe
cercetare şi comunicare în vederea gestionării conflictelor şi a unei bune
colaborări cu categoriile de public strategice. Deaorece modelele simetrice
merg pe ideea de negociere şi compromis, nu obligă organizaţia să ia hotărâri
cinstite într-o serie de probleme particulare. Mai degrabă, relaţiile publice
simetrice stabilesc ca problema a ceea ce este corect sau nu, să fie stabilită prin

Managementul Relațiilor publice


negociere (problema nucleară, avortul sau controlul naşterilor), de vreme ce
fiecare din părţile implicate in conflict crede că îmbrăţişează poziţia corectă.
Proiectul de Excelenţă împreună cu cercetarea mea care continuă să furnizeze
dovezi că modele simetrice, ajută organizaţia să fie mai eficace în construirea
relaţiilor cu categoriilor de public. Au fost efectuate două tipuri de cercetare:
una asupra aspectului etic al relaţiilor publice iar alta asupra eficacităţii
modelelor în atingerea obiectivelor de comunicare. Concluzia a fost că
modelul simetric este cel care valorizează cel mai mult aspectul etic al
relaţiilor publice.
Modelul simetric în două direcţii clarifică de asemenea modalitatea în care pot
fi practicate relaţiile publice etice deoarce defineşte etica mai degrabă ca
făcând parte din procesul relaţiilor publice, fiind ea însăşi un proces, decât ca
pe un acord sau o decizie anume la un moment dat.
Un manager de relaţii publice care participă la procesul de management
strategic intermediază discuţia şi negocierea dintre o organizaţie şi publicul ei,
influenţat fiind de aceasta. Principiul simetriei presupune că atât valorile cât şi
problemele amândurora sunt în egală măsură importante. Un dialog în două
direcţii ajută în mod normal relaţiile publice să ia în calcul aspectul etic dar
ajută şi organizaţia să devină mai responsabilă din punct de vedere social.
Un exemplu foarte bun de ceea ce înseamnă modelul simetric în două
direcţii, este programul de relaţii publice al Asociaţiei Chemical Manufacturer
din Statele Unite, program numit „Responsible Care”, pe care l-am menţionat
şi mai sus. După accidentul de la o fabrică de insecticide din Bhopal, India,
industria chimică din Statele Unite a întâmpinat mari dificulăţi în asigurarea
comunităţilor dimprejurul plantelor tratate chimic că acestea nu prezentau
pericole. Grupurile ecologice au fost de asemenea îngrijorate de pericolul
acestor pierderi de substanţe chimice şi de efectele lor asupra muncitorilor şi
consumatorilor. Grupurile activiste au atacat companiile producătoare
deoarece au realizat asemenea produse militare cum sunt naplamul şi Agent
Portocaliu.
După ani de ignoranţă sau luptă cu aceste grupuri, companiile chimice şi
asociaţia lor comercială, Chemical Manufacturer, au început să colaboreze cu
aceste categorii active de public. Au format „mese rotunde” în cadrul cărora
au discutat şi au căutat soluţii. Un prim pas a fost deschiderea fabricilor pentru
publicul larg, apoi au deschis o linie telefonică prin care oamenii puteau cere
informaţii atunci când credeau că s-a produs vreun accident. De asemenea, s-a
răspuns întrebărilor jurnaliştilor şi s-a colaborat cu guvernul pentru a curăţa
locurile unde au fost folosite aceste chimicale.

Sarcina de lucru 6
Explică într-un text argumentativ importanța principiului simetriei în
relații publice.

Managementul Relațiilor publice


4.3 Managementul riscului
Realizarea obiectivelor firmei presupune cunoaşterea şi asumarea unor riscuri
multiple. Procesul de management al riscului cuprinde trei faze: identificarea
riscului, analiza riscului şi reacţia la risc. Identificarea riscului se realizează
prin întocmirea unor liste de control, organizarea unor şedinţe de identificare a
riscurilor şi analiza documentelor arhivate. Analiza riscului utilizează metode
cum sunt: determinarea valorii aşteptate, simularea Monte Carlo şi arborii
decizionali. Reacţia la risc cuprinde măsuri şi acţiuni pentru diminuarea,
eliminarea sau repartizarea riscului.
Realizarea obiectivelor şi proiectelor unei organizaţii presupune identificarea
şi asumarea unor riscuri multiple, cum ar fi: schimbările de mediu sau interne,
conceperea unor strategii nerealiste, erori şi omisiuni în proiectare şi execuţie,
etc.
Numim risc nesiguranţa asociată oricărui rezultat. Nesiguranţa se poate referi
la probabilitatea de apariţie a unui eveniment sau la influenţa, la efectul unui
eveniment în cazul în care acesta se produce. Riscul apare atunci când:
un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;

efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariţia evenimentului este nesigură;
atât evenimentul cât şi efectul acestuia sunt incerte.
Riscul în activitatea unei firme se referă la probabilitatea de a nu se respecta
obiectivele stabilite în termeni de performanta (nerealizarea standardelor de
calitate), program (nerespectarea termenului de execuţie) si cost (depăşirea
bugetului).
Element de risc este orice element care are o probabilitate măsurabilă de a
devia de la plan. Aceasta presupune desigur existenţa unui plan. Strategiile,
planurile şi programele firmei constituie elemente care permit prefigurarea
realităţii şi apoi confruntarea realizărilor efective cu rezultatele aşteptate.
Pentru realizarea obiectivelor firmei este necesară derularea unor seturi de
activităţi. O activitate, notată (a), poate fi considerată element de risc dacă sunt
îndeplinite simultan următoarele două condiţii:

0 < P(a) < 1 (1)

L(a) = 0 (2)

unde: P(a) = probabilitatea ca un eveniment (a) să se producă

Managementul Relațiilor publice


E(a) = efectul evenimentului (a) asupra obiectivelor
L(a) = evaluarea monetară a lui E(a)

Managementul riscului este un proces ciclic, cu mai multe faze distincte:


identificarea riscului, analiza riscului şi reacţia la risc.

În faza de identificare a riscului se evaluează pericolele potenţiale, efectele şi


probabilităţile de apariţie ale acestora pentru a decide care dintre riscuri
trebuie prevenite. Practic, în această fază se identifică toate elementele care
satisfac condiţiile (1) şi (2).
Totodată, se elimină riscurile neconcordante, adică acele elemente de risc cu
probabilităţi reduse de apariţie sau cu un efect nesemnificativ. Aceasta
înseamnă că pot fi neglijate acele elemente pentru care P(a) sau L(a) tind către
zero.
Identificarea riscurilor trebuie realizată în mod regulat. Aceasta trebuie să ia în
considerare atât riscurile interne cât şi pe cele externe. Riscurile interne sunt
riscuri pe care echipa managerială le poate controla sau influenţa, în timp ce
riscurile externe nu se află sub controlul acesteia.
Riscul poate fi identificat folosind diferite metode:
întocmirea unor liste de control care cuprind surse potenţiale de risc, cum ar
fi: condiţii de mediu, rezultatele aşteptate, personalul, modificări ale
obiectivelor, erorile şi omisiunile de proiectare şi execuţie, estimările
costurilor şi a termenelor de execuţie etc.;
analiza documentelor disponibile în arhiva firmei, pentru identificarea
problemelor care au apărut în situaţii similare celor curente;
· utilizarea experienţei personalului direct productiv (şefi de secţii şi de
echipe) prin invitarea acestora la o şedinţă formala de identificare a riscurilor.
De multe ori oamenii de pe teren sunt conştienţi de riscuri şi probleme pe care
cei din birouri nu le sesizează. O comunicare eficientă teren - birouri este una
dintre cele mai bune surse de identificare şi diminuare a riscurilor;
· identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaţie, schimbări în
economie, tehnologie, relaţii cu sindicatele) prin desemnarea unei persoane
care să participe la întrunirile asociaţiilor profesionale, la conferinţe şi care să
parcurgă publicaţiile de specialitate.
Faza de analiză a riscului ia în considerare riscurile identificate în prima fază
şi realizează o cuantificare aprofundată a acestora. Pentru analiza riscului se
foloseşte un instrumentar matematic divers, mergând de la analiza
probabilistică la analiza Monte Carlo. Alegerea instrumen-tarului matematic
trebuie să fie adaptată necesităţilor analizei şi să ţină seama de acurateţea
datelor disponibile.
Cea mai simplă metodă de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii
aşteptate (VA), care se calculează ca produs între probabilităţile de apariţie ale
anumitor evenimente şi efectele acestora:

Managementul Relațiilor publice


VA(a) = P(a) x E(a) (3)

unde: VA(a) = valoarea aşteptată a evenimentului (a)

P(a) = probabilitatea de apariţie a evenimentului (a)

E(a) = efectul apariţiei fenomenului (a)

De exemplu, în cazul unei firme de construcţii, determinarea riscului are un


impact major în calculaţia costurilor şi implicit în activitatea de ofertare -
licitare. Astfel, dacă în timpul pregătirii documentaţiei pentru participarea la o
licitaţie pentru adjudecarea unei lucrări s-a identificat riscul de a se întâlni un
strat de rocă dură în timpul săpării fundaţiei, antreprenorul se poate asigura
împotriva acestui risc calculând valoarea aşteptată a producerii acestui
fenomen şi o poate include în calculele pentru elaborarea devizului ofertă.
Concret, dacă costul suplimentar antrenat de efectuarea de săpături în rocă
dură pentru o anumită lucrare este de 100.000 milioane lei, iar probabilitatea
ca să se întâlnească rocă dură a fost estimată la 30%, valoarea aşteptată a
acestui risc va fi:

VA(a) = 0,30 x 100.000 = 30.000 milioane lei

Antreprenorul poate să includă în valoarea ofertei suma de 30.000 milioane lei


pentru prevenirea acestui risc, ştiind că după un număr suficient de mare de
licitaţii, indiferent de rezultatul acestora, se vor acoperi costurile riscului.
Având în vedere faptul că estimarea probabilităţilor este un proces cu un grad
mare de subiectivitate, rezultatele obţinute prin metoda valorii aşteptate sunt
de obicei utilizate ca date de intrare pentru analize ulterioare.
Simulările constituie o metodă avansată de cuantificare a riscurilor. Simularea
utilizează un model al unui sistem pentru a analiza performanţele sau
comportamentul sistemului. Pentru proiectele de construcţii cel mai frecvent
se foloseşte simularea Monte Carlo a programului de execuţie şi a costurilor
asociate activităţilor. Această tehnică simulează realizarea obiectivelor de un
număr mare de ori furnizând o distribuţie statistică a rezultatelor.

De exemplu, există o probabilitate de 50% ca obiectivul să fie atins în 145


zile. Datele de realizare a obiectivului din partea stângă prezintă riscuri mai
mari decât cele din partea dreaptă a graficului.
Arborii decizionali sunt instrumente care descriu interacţiunile cheie dintre
decizii şi evenimentele aleatoare, aşa cum sunt percepute de către decidenţi.
Ramurile arborelui reprezintă fie decizii (reprezentate ca pătrate), fie rezultate
aleatoare sau incerte (reprezentate sub forma unor cercuri). Figura următoare
prezintă un exemplu de arbore decizional.

Managementul Relațiilor publice


Valoarea aşteptată (VA) a unui efect = Efect x Probabilitatea de apariţie a
efectului
Valoarea aşteptată a unei decizii = suma valorilor aşteptate ale tuturor
efectelor rezultând din acea decizie
Programul “agresiv” are valoarea aşteptată de 36 milioane lei şi va fi
preferat programului “conservator” care are o valoare aşteptată de 9 milioane
lei.
Reacţia la risc este faza de acţiune din cadrul ciclului managementului
riscului, în care se încearcă: să se elimine riscurile; să se reducă riscurile şi /
sau să se repartizeze riscurile.
Eliminarea riscurilor are scopul de a îndepărta riscurile. Echipa managerială
sau întreprinzătorul poate: să nu iniţieze o anumită tranzacţie sau afacere; să
stabilească un preţ foarte mare, care să acopere riscurile; să condiţioneze
oferta, etc.
Cele mai multe dintre opţiunile care elimină riscul tind să scoată organizaţia
din afaceri. O organizaţie cu aversiune prea mare faţă de risc nu va supravieţui
mult timp şi ar trebui să-şi investească capitalul în altă parte.
Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt:
programarea. Dacă riscurile sunt legate de termenul de execuţie
programarea ştiinţifică a activităţilor cu ajutorul graficelor reţea poate diminua
riscurile în limite rezonabile.
instruirea. Multe riscuri sunt legate de securitatea muncii. Aceasta
influenţează productivitatea şi calitatea lucrărilor. Prin programe de instruire şi
conştientizare în domeniul securităţii muncii se poate reduce probabilitatea
producerii accidentelor şi efectul acestora.
· reproiectarea. Riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare
judicioasă a echipelor de muncă, fluxurilor de materiale, folosirii
echipamentelor şi a forţei de muncă.
Repartizarea riscurilor este de asemenea un instrument performant de
management al riscului. Aceasta se referă la părţile care vor accepta o parte
sau întreaga responsabilitate pentru consecinţele riscului. Repartizarea riscului
trebuie să se facă ţinându-se seama de comportamentul faţă de risc al
diferitelor organizaţii implicate. În acest sens regula generală de alocare a
riscului este să se aloce riscul părţii care poate să îl suporte şi să îl controleze
cel mai bine.
Strategia de contractare constituie un mecanism esenţial în repartizarea
riscului. Riscurile pe care şi le asumă firma sunt în mod obişnuit formalizate
prin contracte cu beneficiarii. Riscurile legate de resursele umane sunt
acoperite, cel puţin parţial, prin încheierea contractelor colective şi individuale
de muncă. În majoritatea cazurilor, riscurile legate de materiale şi echipamente
pot fi transferate furnizorilor acestora, prin garanţiile pe care aceştia le oferă.
Unele riscuri pot fi îndepărtate prin încheierea unor contracte de asigurare.
Compania de asigurări îşi asumă o parte din riscuri în schimbul unui preţ
(prima de asigurare). Dacă riscul se produce în condiţiile specificate prin
contractul de asigurare, asiguratorul va rambursa partea asigurată sau toate

Managementul Relațiilor publice


pierderile suferite datorită riscului. Dacă riscul nu apare, asiguratorul păstrează
prima de asigurare.
Un proces formalizat de management al riscului va da rezultate pozitive numai
dacă ia în considerare toate aspectele acestuia. Performanţa în procesul de
management al riscului este dată de calitatea managerilor şi a personalului
implicat, şi anume de cea mai slabă verigă din cadrul său. Managerii firmei
trebuie să se asigure că echipa care realizează managementul riscului este
competentă şi a găsit o cale de mijloc între tehnicizarea excesivă a procesului
şi acţiunea pe bază de intuiţie.

moldovenească despărţită şi, mai ales, opusă României.

Sarcina de lucru 7
Defineşte în termeni personali şi explică strategia de prevenire a
riscului.

4.4 Importanța strategiei de benchmarking în combaterea riscului


O parte din organizatii sunt sortite esecului, datorita faptului ca nu sunt la
curent cu toateschimbarile ce au loc în domeniul lor de activitate, bazându-se,
în special, pe informatii neverificatesau insuficiente. O alta cauza a esecului
unei organizatii este reprezentata de incompetenta manageriala de care dau
dovada managerii respectivei organizatii.
Benchmarking-ul reprezinta o estimare a performantei unei companii fata de o
alta companie
din acelasi domeniu de activitate. Benchmarking-ul raspunde la întrebarea “ce
punct de referinta
folosim atunci când evaluam performantele unei organizatii?”
Benchmarking-ul este un proces de schimbare organizationala directionat catre
o continua
îmbunatatire, respectiv catre corectarea lipsurilor. Benchmarking-ul reprezinta
un proces continuu decautare a celor mai bune practici care sa conduca
organizatia catre un nivel superior de performanta.
Ideea de baza a acestui concept, proces, este aceea de a analiza modul în care
managementul superior al unei organizatii gaseste cele mai bune metode de
îmbunatatire a performantei, precum si modul în care sunt integrate aceste
metode în mecanismul de functionare.

Managementul Relațiilor publice


Benchmarking-ul nu este o simpla comparatie între indicatori, ci reprezinta
studiul proceselor, practicilor si metodelor folosite de organizatiile care obtin
performanta în domeniul respectiv. Benchmarking-ul nu este limitat la
informatiile despre concurenta directa, ci, mai mult, prin
benchmarking se cauta inovatia, dincolo de limitele domeniului în care
actioneaza organizatia
respectiva si, uneori, chiar dincolo de hotarele tarii. Benchmarking-ul vizeaza
procesele si, în
principal, modul de implementare a celor mai bune practici pentru obtinerea
performantei.
Rolul benchmarking-ului este îndreptat, mai ales, catre întelegerea proceselor
care duc la lipsa de performanta, iar acest lucru permite cunoasterea metodelor
care favorizeaza obtinerea unor performante mai bune. Benchmarking-ul ofera
managerilor obiective realiste si permite elaborarea strategiilor de eliminare a
lipsurilor.
Rolul esential al benchmarking-ului este acela de a schimba procesele si
metodele de munca la nivelul unei organizatii, companii, pe baza datelor
obtinute, pentru ca eficienta acesteia sa creasca.
Scopul benchmarking-ului este acela de a constientiza modul în care alte
organizatii îsi stabilesc nivelurile de performanta si modul în care obtin
respectiva performanta.
Benchmarking-ul este o componenta de baza a auditului relațiilor publice.
Auditul resurselor umane reprezinta o analiza interna a functiilor resurselor
umane la nivelul unei institutii publice, incluzând si acele performante
obtinute de nivelurile ierarhice superioare. Un prim pas al auditului resurselor
umane îl reprezinta evaluarea eficacitatii resurselor umane pe domenii de
activitate. Cel de al doilea pas este reprezentat de benchmarking-ul
activitatilor desfasurate de resursele umane ale organizatiei pentru a asigura
continua îmbunatatire. Resursele umane ale unei organizatii trebuie sa fie
constiente asupra faptului ca rolul lor este acela de a crea valoare adaugata
pentru respectiva organizatie. Benchmarking-ul furnizeaza instrumentele
necesare pentru obtinerea valorii adaugate si masurarea decalajului dintre
posibilitatile resurselor umane si planurile strategice ale organizatiei.
3Etapele realizarii unui benchmarking în domeniul relațiilor publice
Derularea unui proiect de benchmarking care, sa urmareasca atingerea
scopurilor propuse,
presupune parcurgerea a patru pasi sau etape:
1. planificare;
2. cercetare;
3. analiza;
4. implementare.
3.1 Planificarea
3.1.1 Care sunt obiectivele benchmarking-ului?

Managementul Relațiilor publice


Principalele obiective vizate ale unui proiect de benchmarking sunt:
- stabilirea unei legaturi între eforturile de realizare a benchmarking-ului si
obiectivele prevazute în planurile strategice ale institutiei publice, respectiv
armonizarea eforturilor de benchmarking cu obiectivele organizationale;
- culegerea informatiilor interne necesare realizarii benchmarking-ului;
- identificarea oportunitatilor interne de benchmarking;
- focalizarea asupra aspectelor particulare, rezultatelor si masurarii acestora.

ale dreptului internaţional, au fost încălcate, ignorate sau pur şi simplu


sacrificate.

Sarcina de lucru 8
Motivează într-un text de 5-10 rânduri rolul strategic al procesului de
benchmarking în reducerea riscului

Managementul Relațiilor publice


Rezumat
Strategia de contractare constituie un mecanism esenţial în repartizarea
riscului. Riscurile pe care şi le asumă firma sunt în mod obişnuit formalizate
prin contracte cu beneficiarii. Riscurile legate de resursele umane sunt
acoperite, cel puţin parţial, prin încheierea contractelor colective şi
individuale de muncă. În majoritatea cazurilor, riscurile legate de materiale şi
echipamente pot fi transferate furnizorilor acestora, prin garanţiile pe care
aceştia le oferă. Unele riscuri pot fi îndepărtate prin încheierea unor contracte
de asigurare. Compania de asigurări îşi asumă o parte din riscuri în schimbul
unui preţ (prima de asigurare). Dacă riscul se produce în condiţiile specificate
prin contractul de asigurare, asiguratorul va rambursa partea asigurată sau
toate pierderile suferite datorită riscului. Dacă riscul nu apare, asiguratorul
păstrează prima de asigurare.
Un proces formalizat de management al riscului va da rezultate pozitive
numai dacă ia în considerare toate aspectele acestuia.
O alta cauza a esecului unei organizatii este reprezentata de incompetenta
manageriala de care dau dovada managerii respectivei organizatii.
Benchmarking-ul reprezinta o estimare a performantei unei companii fata de o
alta companie
din acelasi domeniu de activitate. Benchmarking-ul raspunde la întrebarea “ce
punct de referinta
folosim atunci când evaluam performantele unei organizatii?”
Benchmarking-ul este un proces de schimbare organizationala directionat
catre o continua
îmbunatatire, respectiv catre corectarea lipsurilor. Benchmarking-ul reprezinta
un proces continuu decautare a celor mai bune practici care sa conduca
organizatia catre un nivel superior de performanta.
Ideea de baza a acestui concept, proces, este aceea de a analiza modul în care
managementul superior al unei organizatii gaseste cele mai bune metode de
îmbunatatire a performantei, precum si modul în care sunt integrate aceste
metode în mecanismul de functionare.

Managementul Relațiilor publice


TesTeste de autoevaluare

1. Cultura organizațională este:


a. Un sistem de valori comun
b. Un sistem impus
c. O regulă contabilă pentru combaterea riscului

2. Scopul benchmarkingului este acela de a:


a. Distruge concurența
b. Conștientiza cum ale companii își managerizează performanța
c. Alege noi parteneri

3. Valoarea așteptată a unei decizii este reprezentată de:


a. Raportul valorilor cauză - efect
b. Implicațiile sociale avute
c. Suma valorilor aşteptate ale tuturor efectelor rezultând din acea decizie

4. Riscul poate fi identificat prin:


a. Analiza documentelor disponibile în arhiva firmei, pentru identificarea
problemelor care au apărut în situaţii similare celor curente
b. Discuții cu furnizorii.
c. Creșteri salariale.
Răspunsuri la întrebările din testele de autoevaluare
1. a; 2. b; 3. c; 4. a.

Lucrare de verificare aferentă capitolelor 3 şi 4

1. Redactează un eseu structurat de 30-60 rânduri (12 TNR la 1,5


rânduri) în care să dezvolţi, pe lângă idei şi informaţii din alte surse,
următoarele intercondiţionări:
- Managementl performanței și al riscului;
- Sistemul de valori în relațiile publice.
- Imaginea organizației.

Informaţia din curs va fi obligatoriu completată cu cea din


bibliografia indicată la sfârşitul capitolelor 3 şi 4.

Managementul Relațiilor publice


Nota bene. Lucrarea va fi transmisă tutorelui în termen de 7 zile de la
data anunţului de executare a ei, iar rezultatul evaluării îţi va fi
comunicat prin acesta sau prin platforma eLearning.

Bibliografie minimală

Bordean, I. Managementul public,Galați, Editura Fundației Academice


Danubius, 2010
Budică, I. Relații și politici în sectorul public, Craiova, Editura universitară, 2012
Newson, D. et alli, Totul despre relații publice, Iasi, Editura Polirom, 2003,
Mucchielli, A. Comunicarea în instituții și organizații, Iași, Editura Polirom, 2008
Mateli, L. Management public, București, Editura Economică, 2008
Păunescu, M. Management public în România, Iași, Editura Polirom, 2008
Managementul performanței și al riscului
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap5.htm

Managementul procesului de benchmarking,


http://biblioteca.regielive.ro/cursuri/management/benchmarking-ul-componenta-
a-managementului-resurselor-umane-17130.html

Bibliografie de elaborare a cursului


Avram, E. & Cary L. C. (coord.), Psihologie organizaţional-managerială, Iaşi: Editura
„Polirom“, 2008
Androniceanu, A. Management public, București, Editura Sylvi, 1999
Alexandru, I – Structuri, mecanisme şi instituţii administrative, Ed. Sylvi, Bucureşti 1996
Bordean, I. Managementul public,Galați, Editura Fundației Academice Danubius, 2007
Bordean, I. Marketing politic, Editura Fundației Academice Danubius, 2007
Bourn, C. – Public Sector Management, Brookfield, 1995
Cole, G. A. – Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti 1997
Coman, C. Relațiile publice. Principii și strategii, Iași, Editura Polirom, 2001
Coman, C. Comunicarea de criză. Tehnici şi strategii, Iaşi: Editura „Polirom“, 2009
Dagenais, B. Campania de relații publice, Iasi, Editura Polirom, 2003
David, G. Relații publice, garanția succesului, București, Editura Oscar Print, 2003
Iorgovan A. – Tratat de drept administrativ, 2 vol. Editura All, Beck, Bucureşti 2002
Mateli, L. Management public, București, Editura Economică, 2008

Managementul Relațiilor publice


Newton, R. Managementul schimbării pas cu pas. Bucureşti: Editura ALL, 2009
Newson D. et alli, Totul despre relații publice, Iasi, Editura Polirom, 2003
Mucchielli A. Comunicarea în instituții și organizații, Iași, Editura Polirom, 2008
Plumb I. – Managementul serviciilor publice, Editura ASE Bucureşti, 2000
Prodan A. Management de succes, Iasi, Editura Polirom, 1999
Păunescu, M. Management public în România, Iași, Editura Polirom, 2008
Poteraș, C.C. Eficiență și schimbare în managementul public din România, 2014
Zlate, M. Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Polirom“, Iaşi , 2004
Legea nr. 215/2001 – Administraţia publică locală
Coduri CAEN http://www.rocaen.ro/
Managementul serviciilor http://conspecte.com/Managementul-Serviciilor/organizatia-
public.html
Managementul performanței și al riscului
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap5.htm

Managementul procesului de benchmarking,


http://biblioteca.regielive.ro/cursuri/management/benchmarking-ul-componenta-a-
managementului-resurselor-umane-17130.html

Managementul Relațiilor publice

S-ar putea să vă placă și