Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul performanței
Gestionarea problemelor în situații de criză
Managementul riscului
Prevenirea riscului prin procesul de benchmarking
Obiectivele specifice unităţii de învăţare
Rezumat
Teste de autoevaluare
Lucrare de verificare
Obiective Bibliografie minimală
specifice:
Performanţa" este unul dintre cel mai des utilizate concepte într-o organizaţie.
Angajatorii caută de fiecare dată să atragă şi să formeze angajaţi performanţi,
pe când angajaţii au pretenţia ca locul în care lucrează să îi stimuleze să fie
mai buni. În timp ce unele companii cred că pentru a face legătura între
viziunea şi aşteptările celor două părţi privind performanţa este suficient să
fixeze şi mai apoi să comunice către angajaţi un set de obiective, altele
folosesc instrumente specifice care vizează tocmai gestionarea acestui
indicator. În momentul de faţă, tot mai multe companii caută să
instituţionalizeze pe cât posibil acest aspect şi apelează la ceea ce specialiştii
numesc managementul performanţei.
Practic, prin instrumente specifice, este urmărită evoluţia angajaţilor, sunt
identificaţi factorii care îi stimulează, iar apoi aceste date sunt prelucrate în
vederea realizării unui cadru propice în care respectivii angajaţi pot performa.
"Nivelul tradiţional la care este utilizat managementul performanţei în
organizaţii este nivelul individual, urmărindu-se cu precădere monitorizarea
performanţei angajaţilor într-un context organizaţional. Chiar dacă, în esenţă,
principiile care stau la baza managementului performanţei sunt relativ simple,
iar prezenţa lor în cultura organizaţională a oricărei companii este logică, în
România managementul performanţei este într-un stadiu incipient de
dezvoltare. Chiar şi noul Cod al Muncii menţionează obligativitatea includerii
criteriilor şi procedurilor de evaluare a angajaţilor, precum şi dreptul
angajatorului de a stabili obiective de performanţă individuală.Principalul
beneficiu al acestui sistem este că permite managerilor să identifice lacune în
cadrul proceselor de management şi să ia decizii pentru redresarea lor. În cele
din urmă, toate acestea se traduc prin creşterea productivităţii şi, implicit, a
rezultatelor companiei.
În acest caz, CEO-ul este dirijorul, orchestra condusă este organizaţia, publicul
fiind reprezentat de către toţi beneficiarii. "Fiecare membru al orchestrei
foloseşte instrumente pentru a interpreta partitura la fel cum managerii şi
echipele lor folosesc instrumente de management pentru atingerea scopului
final, a strategiei propuse", îşi continuă Brudan analogia. În spatele acestei
explicaţii poetice se află însă mecanisme bine puse la punct.
Astfel, pentru a putea atinge dezideratul propus, întregul proces de
management implică activităţi constante de evaluare, realiniere şi îmbunătăţire
continuă. "În general, managementul performanţei nu trebuie privit ca un moft
sau lux, ci ca o capabilitate cheie, centrală la nivel organizaţional, generatoare
de avantaj competitiv. Într-un fel sau altul fiecare organizaţie practică un
anumit management al performanţei", menţionează reprezentantul Acumen
Integrat. Ceea ce face diferenţa este însă cât de corect se implementează şi se
aplică practicile de management al performanţei. Printre cele mai des întâlnite
pericole la care este supusă o companie care nu face managementul
Sarcina de lucru 1
Identifică într-un text de maxim 5 rânduri care sunt diferențele între
Sarcina de lucru 2
Prezentați succint rolul mesajului în situațiile de evaluare luate la un
interviu.
Obiective
Un sistem eficient de management al performantei sustine standarde de
comportament care descriu ce se asteapta de la angajati in zonele de
competenta cheie. Managerii ar trebui sa discute aceste standarde de
comportament cu angajatii. Este important pentru manageri sa se asigure ca
acestia inteleg cum relationeaza aceste standarde cu pozitia pe care fiecare o
ocupa in organizatie. Nevoile de dezvoltare ale angajatilor ar trebui de
asemenea avute in vedere in stabilirea obiectivelor acestui sistem de
management al performantei. Obiectivele de dezvoltare vizeaza fie
imbunatatirea performantei pe pozitia ocupata de angajat, fie promovarea sa.
In unele situatii este dificil de observat interdependenta intre obiectivele
strategice pe termen lung ale organizatiei si cele imediate si ceea ce inseamna
obiectivele pe care fiecare individ le are de atins in activitatea curenta.
Din nefericire, majoritatea oamenilor simt ca cel mai des intalnit tip de
feedback pe care il primeste este cel critic. Nu trebuie sa uitam ca exista doua
parti implicate in feedback: emitatorul si receptorul. Ambele trebuie sa stie,
inteleaga si sa invete cum sa gestioneze dinamica feedback-ului. Pentru ca
acesta sa fie constructiv, trebuie sa existe un proces de comunicare in doua
sensuri si o asumare a responsabilitatii, atat a managerilor, cat si a angajatilor
fata de cele comunicate.
Comunicarea in procesul de atingere a obiectivelor are un rol vital in
obtinerea unui sistem eficient de management al performantei.
In cadrul desfasurarii procesului de evaluare a performantei, feedback-ul
informal oferit in activitatea zilnica s-a dovedit mult mai eficient decat cel
oferit la distanta mare de timp dupa desfasurarea activitatii.
In prezent, multe organizatii folosesc modele de competenta ca baza a
sistemului de management al performantei. Aceste modele sunt utile pentru ca
ele comunica obiective importante pentru organizatie si asigura o baza comuna
pentru dezvoltarea sistemelor integrate de resurse umane precum: training,
promovare, management al performantei etc.
Sarcina de lucru 4
Enumeră câteva argumente care, prin importanţa lor strategică, să
susțină importanța procesului de evaluare.
Sarcina de lucru 5
Identifică într-un text legătura dintre comunicarea simetrică și
excelență.
Sarcina de lucru 6
Explică într-un text argumentativ importanța principiului simetriei în
relații publice.
efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariţia evenimentului este nesigură;
atât evenimentul cât şi efectul acestuia sunt incerte.
Riscul în activitatea unei firme se referă la probabilitatea de a nu se respecta
obiectivele stabilite în termeni de performanta (nerealizarea standardelor de
calitate), program (nerespectarea termenului de execuţie) si cost (depăşirea
bugetului).
Element de risc este orice element care are o probabilitate măsurabilă de a
devia de la plan. Aceasta presupune desigur existenţa unui plan. Strategiile,
planurile şi programele firmei constituie elemente care permit prefigurarea
realităţii şi apoi confruntarea realizărilor efective cu rezultatele aşteptate.
Pentru realizarea obiectivelor firmei este necesară derularea unor seturi de
activităţi. O activitate, notată (a), poate fi considerată element de risc dacă sunt
îndeplinite simultan următoarele două condiţii:
L(a) = 0 (2)
Sarcina de lucru 7
Defineşte în termeni personali şi explică strategia de prevenire a
riscului.
Sarcina de lucru 8
Motivează într-un text de 5-10 rânduri rolul strategic al procesului de
benchmarking în reducerea riscului
Bibliografie minimală