Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
In ultimii ani functia de personal a evoluat ca si concept si continut, generand aparitia si dezvoltarea
unei ramuri noi „managementul resurselor umane”. Managementul resurselor umane reprezinta acea
activitate organizationala care permite folosirea cea mai eficienta a oamenilor (angajatilor) pentru a
atinge scopurile organizationale si individuale.
Managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale si practicile care influenteaza sau
afecteaza in mod direct oamenii, respectiv resursele umane, care isi desfasoara activitatea in cadrul
unei organizatii. In acest sens a fost acordata o atentie deosebita modului in care organizatiile isi
coordoneaza resursele umane, deoarece s-a ajuns la concluzia ca managementul acestora detine un
rol deosebit de important in realizarea cu succes a obiectivelor organizatiei.
Managementul resurselor umane cuprinde activitati organizationale care vizeaza fluxul de personal din
firma (asigurarea cu resurse umane necesare) conditiile de mentinere a personalului (relatii la locul de
munca, compensatii si avantaje specifice locului de munca, conditii de sanatate si siguranta etc.) si
conditii de dezvoltare a resurselor umane (dezvoltarea individuala si organizationala).
Pentru asigurarea resurselor umane care sa acopere atat posturile manageriale, cat si pe cele de
executie, managerii trebuie sa parcurga urmatoarele etape secventiale:
• Analiza postului;
• Recrutarea;
• Pregatirea profesionala;
Evident aceasta lista nu este exhaustiva dar aminteste majoritatea actiunilor importante de care se
ocupa managementul resurselor umane.
2. Managementul resurselor umane este orientat spre individ. De cate ori este posibil, managementul
resurselor umane trateaza fiecare angajat ca pe un individ distinct si ofera servicii si programe
distincte sa-i satisfaca nevoile individuale.
3. Managementul resurselor umane este orientat inspre viitor. Este preocupat de obiectivele
organizatiei si ajuta la indeplinirea lor viitoare prin „oferirea” de angajati competenti, bine motivati.
Rolul primordial al resurselor umane la scara intregii societati se regaseste si la nivelul firmei, fapt
recunoscut si argumentat de numerosi specialisti. Principalele elemente care o demonstreaza sunt
urmatoarele:
a) Forta de munca este singura creatoare de valoare de intrebuintare. In fapt, firma reprezinta celula
economica de baza a societatii care se creeaza de catre oameni, produse si servicii.
b) Resursa umana este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci si sub aspect spiritual,
stiintific. Generarea de noi idei concretizate in produse, tehnologii, metode de conducere, solutii
organizatorice noi s.a. este apanajul exclusiv al omului.
Astazi, specialistii in materie sustin ca activitatea de personal este una dintre cele mai importate.
Organizatia care abordeaza in mod profesionist resursele umane are toate sansele sa obtina
performante ridicate in toate domeniile de activitate. Prin urmare, succesul organizatiilor, gradul de
competitivitate, progresul acestora, depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de
creativitate al acestora, deoarece nu numai calitatea produselor si serviciilor conteaza ci si calitatea
oamenilor pe care ii are organizatia.
Analiza postului este una dintre cele mai importante activitati ale managementului resurselor umane si
se refera la un proces sistematic de descriere a caracteristicilor importante ale unui post si nu la
analiza persoanei care il ocupa.
Analiza postului este procesul prin care se obtin (prin observatie si studiu) si se prelucreaza informatii
esentiale legate de un anumit post. Prin analiza postului se studiaza atat postul si caracteristicile lui,
dar si cunostintele, experienta si aptitudinile necesare titularului acestuia.
Analiza postului trebuie sa descrie postul asa cum este el in momentul analizei si nu asa cum ar trebui
sa fie, cum a fost in trecut sau cum este in alte organizatii. In continuare sunt prezentate cateva tipuri
de informatie care pot fi obtinute prin acest proces:
1. Activitati ale procesului de munca. Aceste activitati sunt impartite in doua categorii: a) activitati
legate de post (ce proceduri si procese sunt folosite, care este obiectul si subiectul activitatii pentru
postul respectiv); b) activitati legate de angajat, de persoana care ocupa postul (modele de
comportament uman si cerintele personale ale individului care ocupa postul respectiv).
3. Elemente relationale postului, atat tangibile cat si intangibile (materiale procesate, produse sau
servicii oferite).
Din cele prezentate, reiese ca analiza postului ofera o multime de informatii. Problema consta in
alegerea acelor informatii care sunt semnificative, in modul in care le putem aduna si, in sfarsit, in
organizarea lor de o maniera semnificativa. Pentru a deveni utile activitatilor de resurse umane,
informatiile obtinute in urma analizei postului sunt prezentate intr-un format standard, denumit fisa
postului.
Dupa cum probabil a reiesit pana acum, procesul de analiza a postului include si este mai larg decat
operatiunea de elaborare a fisei postului. Aceasta nu este decat una dintre rezultatele acestui proces;
informatiile oferite de analiza postului ajuta in procesul de recrutare si selectare a personalului, la
evaluarea performantelor, la stabilirea salariului pentru postul respectiv, etc.
• Furnizeaza informatii concrete despre posturi. Fiecare organizatie trebuie sa faca fata unei
permanente schimbari stricte de piata. Aceasta impune modificari ale cerintelor posturilor. Pentru a
deveni flexibile, organizatiile au nevoie de un flux constant de informatii corecte despre continutul si
cerintele fiecarui post. Aceste informatii sunt furnizate de analiza posturilor.
• Justifica deciziile de personal. Datele obtinute in urma analizei posturilor formeaza baza de plecare in
multe activitati legate de managementul resurselor umane.
In continuare, vor fi prezentate cateva dintre activitatile managementului resurselor umane legate de
analiza postului. Relatia lor cu procesul de analiza a postului este una de dependenta: toate depind de
informatiile obtinute prin respectivul proces.
- Fisa postului. Realizarea fisei postului nu echivaleaza cu analiza postului. O fisa a postului cuprinde
un sumar al sarcinilor si cerintelor care sunt esentiale pentru pozitia respectiva. Analiza postului este
procesul prin care aceste sarcini si cerinte sunt identificate. Deci, fisa postului ar trebui sa fie un scurt
sumar al rezultatelor, mai largi, obtinute printr-o analiza a postului. In general fisa postului cuprinde:
3. Atributiile postului. O descriere a sarcinilor indeplinite a materialului folosit si gradul in care postul
presupune o activitate de conducere;
5. Mediul social. Informatii despre marimea grupului de munca si nivelul de relatii interpersonale
necesar pentru indeplinirea activitatilor specifice postului.
Evident, continutul unei fise a postului difera de la organizatie la alta, de la un domeniu de activitate la
altul. In anumite domenii, fisa postului este mai formalizata decat in altele, cuprinde mai multe
informatii si este mai detaliata. Dar, indiferent de continutul real al diferitelor fise sau de modul in care
aceste informatii sunt grupate si prezentate, aproape toate fisele de post respecta si contin categoriile
de informatii enumerate.
- Proiectarea posturilor. Analiza postului semnaleaza adesea daca un post trebuie reproiectat sau chiar
desfiintat (cand devine inutil in firma). Ea reprezinta un instrument util in organizarea
departamentelor si in structurarea relatiilor de munca.
Cu toate ca reprezinta una dintre activitatile de maxima importanta pentru managementul strategic,
planificarea resurselor umane este foarte adesea neglijata in organizatii. Motivele care stau la baza
acestei realitati sunt legate de faptul ca managerii nu-i acorda importanta cuvenita, dar si de lipsa
unui personal pregatit corespunzator pentru desfasurarea acestei activitati. Procesul de planificare
este esential pentru un management eficient, in conditiile unui sistem economic caracterizat prin
dinamism.
Planificarea resurselor umane poate fi definita ca o activitate strategica prin care organizatiile isi
anticipeaza sau prevad necesarul de resurse umane si isi elaboreaza programe pentru a se asigura ca
vor avea numarul si categoriile necesare de angajati pentru a ocupa posturile din organizatie ce li se
portivesc, la momentul potrivit.
Planificarea resurselor umane prezinta interes nu numai ca domeniu de sine – statator, ca o activitate
deosebit de importanta a functiunii de personal, ci si datorita contributiei acesteia la indeplinirea
obiectivelor organizationale. Obiective organizationale care, la randul lor, pot fi realizate numai daca
organizatia dispune de resursele umane necesare.
Stabilirea obiectivelor incepe la nivelul managementului de varf cu enuntarea unei misiuni, care
defineste afacerea prezenta sau viiitoare. Obiectivele pe termen lung (cele strategice) sunt formulate
pe baza acesteia; urmeaza cele pe termen scurt care sunt,
Rolul pe care il detine functiunea de personal in cadrul firmei in ceea ce priveste activitatea de
planificare a resurselor umane trebuie sa se manifeste in urmatoarele directii:
Cererea de forta de munca este afectata de mediul organizational (intern sau extern). De exemplu,
evolutia economica poate modifica cererea pentru un anumit produs sau serviciu, afectand nevoia
pentru anumite tipuri de angajati. Pe langa factorii de mediu, cererea de forta de munca poate fi
afectata si de schimbarea obiectivelor firmei. De asemenea, diminuarea fortei de munca ca urmare a
pensionarilor, demisiilor, deceselor sau concedierilor, are deseori ca rezultat cresterea nevoii de forta
de munca.
Cererea de forta de munca este doar un termen al ecuatiei care stabileste daca firma dispune sau nu,
de suficiente resurse umane pentru a functiona eficient. Pentru evaluarea celuilalt termen – oferta de
forta de munca – specialistii din domeniul resurselor umane iau in considerare atat oferta de forta de
munca interna cat si pe cea externa.
- Oferta interna de forta de munca are o prima sursa angajatii actuali, care pot fi transferati sau
promovati pentru a acoperi nevoile de personal. Principalele modalitati de evaluare a fortei de munca
includ: inventarierea competentelor, planificarea inlocuirii si planificarea succesiunii personalului.
- Oferta externa de forta de munca este o sursa necesara, de obicei, datorita expansiunii firmei si/sau
a atributiilor angajatilor. Agentiile guvernamentale si asociatiile de resurse umane realizeaza evaluari
periodice ale fortei de munca. In plus, specialistii in resurse umane, mai ales cei care se ocupa cu
recrutarea si selectia, sunt in permanenta la curent cu evolutia fortei de munca intr-un anumit
domeniu.
Dupa estimarea cererii si ofertei de resurse umane, managerii trebuie sa gaseasca un mod de a
le echilibra adica sa confrunte cererea cu oferta. Daca estimarile arata ca oferta interna este prea
mare, managerii trebuie sa actioneze in vederea reducerii numarului de angajati prin masuri ca
pensionari sau, daca este posibil, concedieri. Pe de alta parte, daca este nevoie de mai multi angajati,
atunci masurile trebuie sa prevada promovarea si transferul membrilor actuali ai firmei si noi angajari.
Planificarea resurselor umane trebuie sa se concentreze asupra cererii de resurse umane ce decurge
din planurile pe termen lung ale firmei si nu doar asupra nevoilor de inlocuire de personal ce apar pe
termen scurt.
• Planificarea este uneori un proces anevoios si uneori poate fi imprecisa din urmatoarele motive:
• Rezistenta oamenilor la schimbare: previziunea unor noi planuri sau structuri de personal este
privita in general de toti angajatii o amenintare la siguranta locului de munca.
Organizatiile in general si firmele in special, pentru a-si asigura succesul si chiar pentru a supravietui,
trebuie sa solutioneze in mod corespunzator urmatoarele probleme:
• Alegerea si selectia candidatilor care corespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante sau noi;
Rezolvarea cu succes a acestor probleme inseamna, totodata, succesul intregului proces de asigurare
cu personal, proces deosebit de important, daca se au in vedere, in special efectele unor posibile
greseli sau erori de angajare.
Inainte de a declansa procesul de recrutare trebuie cunoscute cu exactitate numarul posturilor vacante
(prin planificarea personalului), natura si cerintele acestora (prin analiza posturilor).
Orice recrutare trebuie sa-si propuna urmatoarele obiective: sa aleaga de pe piata muncii un numar
cat mai mare de candidati pentru ca sa se retina dintre ei pe cei mai valorosi; sa aleaga candidati cu
pregatire de specialitate superioara si care se arata interesati de organizatie; sa ocupe cat mai repede
posturile noi sau vacante si bineinteles costurile sa fie cat mai mici cu putinta.
In fig. 29 sunt prezentate relatiile existente intre analiza posturilor, planificarea, recrutarea si selectia
resurselor umane.
Numarul posturilor
vacante
Fisele posturilor
Candidati
Selectie
Angajati
Intrucat recrutarea este un proces care consuma bani si timp, este necesar ca ea sa se desfasoare
dupa un plan bine gandit. Daca se reuseste elaborarea unei metodologii corecte pentru recrutare, va fi
posibila identificarea si atragerea celor mai adecvate persoane.
Recrutarea intr-o organizatie se declanseaza atunci cand apar posturi noi sau cand cele existente
devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor.
Recrutarea resurselor umane poate avea un caracter permanent si sistematic, si in acest caz
organizatia are avantajul mentinerii unui contact permanent cu piata muncii, sau se poate realiza
numai atunci cand apare o anumita necesitate. De asemenea, recrutarea resurselor umane poate
fi spontana, cand indivizii se orienteaza cate o anumita organizatie sau provocata, atunci cand
organizatia doreste sa ocupe un anumit post vacant prin angajarea unei persoane corespunzatoare.
Pentru a avea de unde alege, firma trebuie sa gaseasca persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa
un anumit post si sa le atraga pentru a participa la selectie. Problema care se pune
este unde si cum se pot gasi persoanele de care avem nevoie.
Recrutarea personalului constituie primul contact intre angajator si cel care solicita angajarea, fiind
totodata o activitate publica. In aceste conditii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o
activitate simpla, datorita politicilor de recrutare si practicilor manageriale in acest domeniu de
activitate care sunt afectate de o serie de constrangeri sau de numerosi factori interni si externi, cum
ar fi:
- obiective organizationale;
- cultura organizationala care prin valorile relevante promovate influenteaza dorinta de recrutare si
angajare;
- sindicatele care au rol activ in procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale
contractului colectiv de munca pot influenta procesul de recrutare a resurselor umane;
- imaginea sau reputatia organizatiei, care poate atrage sau respinge potentialii candidati;
- preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizatii
sau posturi;
- conditiile si schimbarile de pe piata muncii, deoarece manifestarile si modificarile in timp ale acesteia
au o influenta deosebita asupra recrutarii personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de
unele schimbari relevante in situatia pietei muncii ca tendintele demografice, intrarea pe piata muncii
a fortei de munca feminina sau de varsta inaintata;
- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum si
discriminarile de orice natura;
- alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau care pot mari
durata de realizare a acestei activitati de personal.
In concluzie, este necesara o analiza completa si complexa a tuturor factorilor care pot atrage sau,
dimpotriva, indeparta potentialii candidati competitivi.
Daca se are in vedere legatura candidatilor cu organizatia care doreste noi angajari, recrutarea poate
fi: interna(din interiorul organizatiei) sau externa (din exteriorul organizatiei).
O metoda importanta de recrutare interna o reprezinta afisarea posturilor libere, prin intermediul
careia informatiile despre posturile vacante sunt facute publice sub forma comunicatelor afisate in
lucruri special amenajate sau prin publicarea in gazetele interne ale firmei. In cazul personalului din
serviciile functionale, rareori se foloseste afisarea posturilor vacante oferite angajatilor din interior.
Fiind vorba de un numar relativ mic de posturi, se foloseste programul de inlocuiri si nominalizari, de
catre un colectiv de manageri superiori care colecteaza date despre mai multe persoane si intocmeste
o lista de candidati.
In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar
care presupune parcurgerea de catre candidati a acelorasi etape ca si pentru candidatii externi.
• recrutarile interne nu sunt posibile intotdeauna, mai ales cand organizatia se dezvolta rapid sau nu
s-a realizat o pregatire corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa poata prelua noi
responsabilitati;
• daca se constata o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obisnuintei, este posibil ca recrutarea
interna sa nu fie cea mai indicata metoda;
• in cazul organizatiilor dispersate geografic, gradul in care sunt dorite sau incurajate transferurile
dintr-un loc in altul constituie o problema speciala;
Avantajele recrutarii interne. In cazul ocuparii unui post vacant de catre o persoana din interiorul
firmei comparativ cu una din exteriorul acesteia avantajele sunt urmatoarele:
• organizatiile cunosc mult mai bine „punctele forte” si „punctele slabe” ale candidatilor;
• se permite obtinerea calificarii specifice organizatiei respective doar prin recrutarea din cadrul
acesteia a unui candidat;
• probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata, deoarece un angajat al firmei
este mult mai bine cunoscut decat un candidat din exterior;
• timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este mult diminuat;
• motivarea personalului creste, iar ambianta morala se imbunatateste deoarece sunt oferite
oportunitati pentru promovare;
• posibilitatea de a se confrunta in practica cu principiul lui Peter, conform caruia angajatii sunt
promovati pana cand ating nivelul de incompetenta, adica un nivel la care devin necorespunzatori din
punctul de vedere al potentialului lor;
• se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afective
determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii la promovarea angajatilor din
cadrul firmei;
• provocarea aparitiei de posturi vacante in lant, asa-numitul efect de unda a postului liber;
1. Candidaturile directe;
Fiecare metoda are avantaje si dezavantaje. Dupa unele studii in domeniu, se pare ca cea mai buna
sursa sunt referintele date de angajati, iar anunturile in ziare si utilizarea agentiilor de plasare sunt
printre cele mai eficiente. De asemenea, se pare ca angajatii recrutati din scoli si facultati si cei veniti
in urma unui anunt in ziar sunt, in medie, inferiori celor care au venit din proprie initiativa sau in urma
unui anunt intr-o revista de specialitate.
2. Referinte din partea angajatilor firmei. Sunt o sursa de recrutare rapida, relativ ieftina si agreata de
candidati. De aceea, multe firme isi implica proprii angajati in procesul de recrutare de personal.
Candidatii proveniti din aceasta sursa prezinta garantii morale suplimentare si permit o mai mare
stabilitate pe post. Aria de cuprindere a potentialilor candidati este insa limitata.
3. Publicitatea. Este metoda cea mai utilizata si care asigura accesul la un grup mare de potentiali
candidati. In acelasi timp, metoda este foarte costisitoare deoarece anuntul implica costuri relativ mari
si este relativ dorit in a produce rezultate (primirea raspunsurilor se extinde pe cel putin 10 zile),
rezultatele sunt influentate de mijlocul de comunicare folosit(audienta acestuia) si de atractivitatea
mesajului transmis. Pentru a avea impactul dorit anuntul trebuie plasat in publicatia cea mai potrivita
si anume: in publicatia locala, pentru posturi de rutina; in cea nationala pentru posturi importante, de
conducere sau in publicatii de specialitate pentru alegerea specialistilor.
Costul acestei surse de recrutare este practic nul, insa presupune o investitie ulterioara foarte mare.
Exista insa si unele dezavantaje, astfel:
- absolventii nu se pot prezenta la lucru decat dupa incheierea studiilor;
- absolventii isi fac de multe ori iluzii exagerate in ceea ce priveste salariul de inceput si perspectivele
de avansare;
- exista si un grad de risc ca nu cei mai buni studenti sa fie si cei mai potriviti pentru postul respectiv.
Recrutarea externa prezinta o serie de avantaje si dezavantaje fata de recrutarea interna a resurselor
umane.
• permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor eventuale stagnari
sau rutine instalate;
• incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate preveni sau corecta unele obligatii
contractuale de durata;
• permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau indeplinirea unor
planuri privind identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati;
• identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil, doar pe baza unor
referinte sau a unor scurte interviuri;
• riscul de a angaja candidati care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul inalt
pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selectie;
• timpul necesar orientarii, adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este mult mai mare;
• potentialii candidati interni se pot simti frustrati in cazul angajarii pe cineva din afara organizatiei,
situatie in care scade interesul, motivarea propriilor angajati care considera ca indeplinesc conditiile
necesare insa carora li se reduc sansele de promovare.
In afara acestor dezavantaje, in cazul recrutarii din exterior pot interveni unii factori care o fac sa fie
mai dificila astfel: postul este complex din punct de vedere tehnic, motiv pentru care se gasesc mai
greu persoane calificate; reputatia slaba a firmei; salariul relativ scazut fata de preturile asemanatoare
din alte firme sau localitatea neconvenabila.
Numeroase firme americane si japoneze recurg la o recrutare alternativa prin folosirea muncitorilor
temporari obtinuti de la agentiile de plasare a fortei de munca. Aceasta varianta de recrutare se refera
la meserii de larga utilizare: montor, lucrator nespecializat, secretara, functionar, asistenta medicala,
ingineri, contabili. Firmele incadreaza un nucleu permanent relativ mic, pe care nu-l expun somajului
si pe care il completeaza cu muncitori temporari, respectiv cu contract de munca pe timp determinat.
Chiar daca salariile pe ora ale acestora sunt mai mari, ele nu se platesc decat pentru timpul lucrat.
Muncitorii temporari sunt repede si usor utilizabili. Costurile cu privire la recrutarea lor sunt minime,
iar in firma au nevoie numai de o orientare sumara care costa de asemenea putin. In perioada cat
lucreaza ca muncitori temporari, devin cunoscuti, iar firma poate sa selectioneze si sa angajeze o
parte dintre ei ca muncitori permanenti.
Conceperea si desfasurarea corecta a recrutarii asigura premisele realizarii unei productivitati ridicate
a salariatilor. Pentru aceasta, un rol esential il are folosirea unor criterii cat mai adecvate fiecarui post
intrucat doar candidatii care satisfac cerintele postului pot obtine randamentul dorit de cei care i-au
angajat.
Pentru ca recrutarea sa fie eficienta, este necesar a se avea in vedere o serie de principii verificate
de practica manageriala. Dintre acestea un rol esential il au urmatoarele:
- efectuarea recrutarii dupa un plan de recrutare elaborat in mod diferentiat pentru muncitori
necalificati, muncitori calificati, personal tehnic, etc.;
- determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma
descrierilor de post;
- informarea exacta asupra cerintelor postului prin textul reclamei (este incorect sa se ofere descrieri
de posturi mai bune decat in realitate);
- a nu se denigra firmele concurente care recruteaza personal in aceeasi specialitate. Este considerata
o lipsa de profesionalism oferirea unor informatii neadecvate sau comentariile negative referitoare la
firmele concurente, in scopul recrutarii celor mai buni candidati.
In Romania, recrutarea angajatilor se face adesea in mod empiric, folosindu-se numai intr-o mica
masura practica existenta pe plan mondial. Multe organizatii se confrunta cu dificultati specifice
perioadei de tranzitie si nu au locuri de munca disponibile, iar cele care au, nu aplica o metodologie
adecvata de recrutare. Cu toate acestea, au inceput sa se infiinteze centre de asistenta psiho-
pedagogica si manageriala care au drept obiectiv realizarea reformei in orientarea si selectia
profesionala.
Pe masura ce firmele vor fi confruntate cu probleme financiare, ele vor cauta sa redimensioneze
numarul angajatilor, urmarind sa-i retina pe cei mai buni. Pe plan mondial exista o adevarata retea de
institutii si organisme, publice si private, cu impresionante cifre de afaceri, care au drept obiectiv piata
de recrutare a resurselor umane.
Selectia si incadrarea resurselor umane reprezinta componente majore ale functiunii de personal, ce
se desfasoara cu participarea managementului firmei sau se efectueaza nemijlocit de catre aceasta.
Selectia reprezinta procesul de alegere, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru
ocuparea unui anumit post in cadrul firmei.
La baza selectiei stau diverse criterii: pregatirea profesionala, aptitudinile; capacitatea de munca,
experienta profesionala.
Incadrarea resurselor umane consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor
prevazute in structura organizatorica a firmei persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor
formalitatilor necesare.
Daca in trecut selectia personalului era considerata o decizie luata informal, actualmente selectia
personalului este o activitate de baza a managementului resurselor umane, care nu se mai bazeaza in
primul rand pe intuitie, ci si pe stiinta. Urmand analizei posturilor, planificarii si recrutarii resurselor
umane, selectia personalului, prin calitatea deciziilor luate, influenteaza atat celelalte activitati de
personal, cat si realizarea obiectivelor organizationale. Responsabilitatea privind selectia resurselor
umane revine de obicei departamentului de resurse umane, dar sunt si organizatii in care unele
departamente isi selecteaza singure personalul.
Selectia se refera la stadiul final al luarii deciziei in procesul de recrutare si este necesar sa aiba
doua caracteristici esentiale:
- sa identifice, dintr-o multime de angajati, acea persoana potrivita postului liber si care sa realizeze
performantele solicitate de organizatie;
- sa fie eficienta, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea si desfasurarea procesului de selectie
sa fie justificate de calitatea noilor angajati.
Obiectivul principal al selectiei resurselor umane este obtinerea acelor angajati care se afla cel mai
aproape de standardele de preferinta dorite si care au cele mai multe sanse de a realiza obiectivele
individuale si organizationale.
2. Metode stiintifice care se bazeaza pe criterii riguroase si folosesc mijloace sau metode si tehnici
specifice de evaluare a candidatilor si anume:
- testele;
- chestionarele;
- probe practice privind capacitatea de a efectua lucrari sau operatii specifice unei profesii sau meserii;
- verificarea referintelor;
- examenul medical;
- capacitatea de comunicare;
- formularul de candidatura;
- interviul de selectie;
- testele de selectie;
- examenul medical;
- verificarea referintelor,
Triere
Interviu
preliminar
Triere
Testele
Probele de
lucru
de selectie
Triere
Interviuri finale
Experienta practica a demonstrat insa utilitatea interviului de selectie inainte de administrarea testelor
profesionale si psihologice. Argumentele pentru aceasta alternativa sunt: reducerea costurilor
materiale si de timp necesare administrarii testelor profesionale si realizarea unei selectii preliminare
pe baza contactului cu candidatul, intr-un interviu bine condus de un specialist, putandu-se evidentia
mai bine aspectele de personalitate care constituie contraindicatii pentru postul respectiv, celelalte
aspecte de finete urmand a fi aprofundate si confirmate prin alte metode aplicate ulterior.
Pentru manageri, problema consta in a depista ce se ascunde in spatele fiecaruia dintre CV-urile pe
care le primeste. Urmeaza apoi alcatuirea pe baza lor a unui portret cat mai apropiat de realitate al
candidatilor. Desi extrem de utile, CV-uriale pot dezinforma la fel de bine precum pot informa. Spre
deosebire de formularele de candidatura, care solicita prezentarea informatiei despre candidati intr-o
forma prestabilita, pentru a usura trierea lor, CV-ul ofera posibilitatea realizarii unui autoportret al
candidatului.
Un CV bine alcatuit este important pentru cautarea unui loc de munca din urmatoarele motive:
1. Organizeaza modul de gandire al individului si arata in ce mod experienta anterioara il poate ajuta
in atingerea obiectivului urmarit.
2. Este primul pas pentru a fi selectat pentru un interviu iar unii dintre intervietorii cu care se va
discuta vor avea nevoie de CV ca ghid pe parcursul discutiei.
3. Constituie un document care pastreaza informatia ulterior interviului, se pot face insemnari pe el,
intareste impresia creata la interviu si poate fi prezentat si altor viitori intervievatori sau persoane de
decizie din cadrul unei firme.
4. Constituie un document care poate fi transmis de catre o firma de recrutare unui potential
angajator pentru evaluare.
Aspectul CV-ului. Ca si in cazul anuntului de recrutare, formatul (punerea in pagina) este esential.
Chiar daca aspectul CV-ului poate parea un criteriu subiectiv de selectie, el indica totusi interesul pe
care un candidat il manifesta fata de acel post. In plus, structurarea informatiei si volumul acesteia
ofera primele impresii despre candidat. In acest sens, trebuie avute in vedere: aspectele ortografice;
stilul de redactare; modul de organizare a informatiei (de ex., mentinerea in ordine invers cronologica
a experientei de lucru); asezarea in pagina, calitatea hartiei.
Intocmirea CV-ului. CV-ul trebuie scris lizibil, cu paragrafe bine separate, folosind o coala format A4
alba. Toate subiectele trebuie prezentate in acelasi mod: aceleasi margini, aceleasi spatieri, aceleasi
caractere. Este foarte important sa se separe rubricile si sa se „aeriseasca” textul. Informatiile trebuie
sa fie complete, dar concise, si relevante in ceea ce priveste activitatea desfasurata CV-ul trebuie sa
se intinda pe maximum doua pagini, iar redactarea sa trebuie sa fie ingrijita si corecta atat din punct
de vedere ortografic si gramatical, cat si al mesajului propriu-zis.
Aceasta forma de curriculum vitae este, de departe, cea mai populara. El incepe cu activitatile
profesionale cele mai recente si continuand in ordinea invers cronologica. O persoana cu o experienta
de munca foarte indelungata nu este necesar sa mentioneze activitatea de inceput. Este mai bine sa
se concentreze pe cele mai recente posturi avute. Exceptie face cazul in care slujba pentru care
candideaza este in stransa legatura cu experienta de inceput. Altfel spus, trebuie inclus tot ceea ce
considera ca ajuta la consolidarea imaginii sale de candidat pentru postul respectiv.
Curriculum vitae cronologic nu avantajeaza persoanele cu schimbari de cariera nici pe cele frivole din
punct de vedere al atasamentului fata de o companie sau fata de un anumit post. Persoanele din
aceasta categorie vor trebui sa foloseasca curriculum vitae functional.
Acest gen de curriculum vitae se concentreaza asupra realizarilor in sine, fara a tine seama de
cronologia lor. Folosirea este recomandata celor care urmaresc o schimbare de cariera, celor care au
cunoscut prea multe schimbari ale locului de munca si celor care au petrecut un timp indelungat in
cadrul aceleiasi companii. Inserand spre final enumerarea locurilor de munca avute, se pune accentul
pe realizarile si deprinderile individului. Iata in continuare un exemplu de curriculum vitae cronologic si
functional.
DANA MARIN
Str.Frumoasa nr.3
Bucuresti, Romania
Telefon: (021) 473.29.65.
STUDII: Universitatea Politehnica Bucuresti, Facultatea de Electronica, media generala: 9,60 (1989-
1993).
PREMII SI RECUNOASTERI:
EXPERIENTA:
Vara 1991 si 1992: AXA Grup SRL. Am lucrat cu norma intreaga pe perioada acestor doua veri ca
programator incepator in subordinea programatorului companiei. Am participat la actualizarea si
intretinerea sistemelor de calcul financiar din cadrul companiei. Am lucrat pe un mainframe IBM si pe
toate calculatoarele personale ale companiei. Am invatat sa lucrez cu Lotus 123.
Compania m-a solicitat sa revin sa lucrez la ei vara urmatoare. In 1994 am invatat sa conectez
sistemele in retea si mi s-a permis sa scriu o parte din noul program ce urma sa fie instalat pe
mainframe-ul IBM.
ALTE EXPERIENTE:
SPECIAL: Mi-am finantat aproape 75% din cheltuielile de scolarizare (restul fiind platit cu ajutorul burselor).
MIRCEA IONESCU
Bucuresti, Romania
EXPERIENTA MANAGERIALA:
EXPERIENTA DE COMUNICARE:
EXPERIENTA ANALITICA:
Am imbunatatit profiturile prin initierea unei noi strategii de marketing si a unui nou sistem de control
al inventarului. Am executat analize de vanzari precise si am evaluat eficienta si eficacitatea zonelor
de vanzare. Am conceput si am implementat un program grafic pe calculator spre a fi folosit ca
instrument motivational.
EXPERIENTA DE MUNCA:
Marea diferenta intre CV si scrisoarea de intentie/motivatie o reprezinta faptul ca CV-ul este conceput
pentru a se incadra intr-un model standard, in timp ce scrisoarea va reflecta personalitatea
aplicantului. In scrisoare se vor mentiona motivele candidaturii si aspiratiile profesionale, iar
competentele pentru acel post vor fi sustinute prin enumerarea rezultatelor deosebite din activitatea
profesionala si a experientelor marcante incheiate cu succes.
Scrisoarea de intentie contine si unele elemente care nu sunt incluse in CV. De ex. date asupra
salariului, motivele cautarii unei noi slujbe, postul pentru care doreste sa fii luat in considerare.
Scrisoarea de intentie trebuie intotdeauna adresata persoanei care se ocupa de angajari, dar in lipsa
unor informatii corecte asupra numelui si titlului acesteia, se poate trimite si direct la departamentul
de resurse umane in cazul unei mari firme care dispune de asa ceva, sau in atentia directorului
general sau a presedintelui, in cazul firmelor mici.
Scrisoarea de intentie incepe prin respectarea unor reguli simple ale corespondentei de
afaceri(mentionarea numelui destinatarului in stanga sus, adresa, numarul de telefon precum si
formula de adresare). Apoi, scrisoarea trebuie sa precizeze, in primul rand, postul vizat si sursa prin
care a fost obtinuta informatia: anunt publicitar, cunostinte, prieteni, rude etc. In continuare, se
exprima clar interesul de a candida pentru postul vacant din firma respectiva, aratand pe scurt
motivele pentru care postul este interesant si cele pentru care ar dori sa paraseasca vechiul loc de
munca; o scurta descriere a punctelor sale forte; exprimarea dorintei de a fi contactat pentru un
eventual interviu precum si faptul ca respectiva scrisoare de intentie este urmata de un CV si in
incheiere multumirile de rigoare.
Bucuresti,
In mai 2004 voi absolvi ASE din Bucuresti, specializarea management. Cunostintele dobandite in
cadrul facultatii am avut ocazia sa le verific in practica, in mai multe pozitii incepand cu cea de
operator contabil pana la coordonator vanzari si contractari. Compania dumneavoastra se bucura de o
buna reputatie si de aceea ar fi incantat sa colaboram. In experienta de pana acum am avut ocazia sa
am atat roluri de executie, cat si de coordonare. Doresc sa imi folosesc pregatirea si experienta in
interesul companiei dumneavoastra si al meu personal.
Anexez la aceasta scrisoare un Curriculum Vitae in care puteti gasi si alte informatii despre activitatea
mea.
(semnatura)
Fiecare candidat trebuie sa semneze documentul, semnatarul asumandu-si astfel raspunderea pentru
cele declarate.
Interviul trebuie sa constituie, atat pentru manager cat si pentru candidat, o ocazie de a se cunoaste
mai bine. Forta interviului decurge din cateva avantaje fata de celelalte instrumente de investigare a
potentialului candidatului la angajare si anume:
- ofera sansa evaluarii candidatului direct, personal si intr-o maniera, in planul flexibilitatii, ce nu este
posibila in cazul testelor;
- pot fi evaluate elemente subiective ca: infatisarea, expresiile faciale, nervozitatea etc.
Interviul cuprinde intrebari menite sa testeze capabilitatile profesionale si este la ora actuala cea mai
uzuala metoda de evaluare a personalitatii.
Scopurile interviului de selectie. Un interviu de selectie bine condus satisface trei cerinte:
- reuseste sa obtina informatii despre motivele si comportamentul candidatului pentru a-i evalua
personalitatea;
- verifica informatiile faptice pe care le-a furnizat deja candidatul, examineaza valoarea si relevanta
experientei si calificarilor sale;
Tipuri de interviuri
In continuare sunt redate doua exemple pentru cele doua tipuri de interviuri: structurat si
nestructuratat.
In cadrul interviului structurat traditional, intrebarile sunt axate pe activitatea de munca din trecut, pe
studii, scopuri, cariera.
Exemple de intrebari:
3. Ce program aveti?
4. Care erau lucrurile care va placeau si cele care nu va placeau la locul de munca?
5. Care au fost motivele pentru care ati parasit vechiul loc de munca?
7. Care sunt activitatile care va atrag cel mai mult in timpul liber?
In cadrul acestui tip de interviu intrebarile nu sunt planificate. Se desfasoara la libera alegere a
intervievatorului si se pot omite sau accentua unele etape.
Exemple de intrebari:
In procesul de selectie al candidatilor organizatiile mai pot utiliza si alte tipuri de interviuri:
Secvential sau in serial, realizat de cateva persoane inaintea luarii deciziei de selectie, proces
nedirectionat si informal. Fiecare intervievator priveste candidatul din punctul sau de vedere, avand o
opinie independenta despre candidat.
• Panel, interviu in care un grup de intervievatori prin intrebari unui candidat, o metoda similara
conferintei de presa.
• De stres, interviu in care candidatul este pus intr-o situatie neplacuta printr-o serie de intrebari dure
(rautacioase). Aceasta tehnica serveste la identificarea hipersensibilitatii candidatului si a nivelului de
toleranta la stres.
Durata interviului creste de obicei odata cu importanta postului pentru care se candideaza. Unele
interviuri se pot intinde chiar pe un interval de cateva ore.
Interviul poate fi condus de o singura persoana care pune intrebari sau de un grup de intervievatori.
Grupul de intervievatori. Interviurile in care candidatii apar in fata unui grup de intervievatori prezinta
atat avantaje, cat si dezavantaje.
- posibilitatea ca raspunsurile date la intrebarile puse de catre unul dintre intervievatori sa fie evaluate
imediat de catre ceilalti intervievatori;
- necesitatea unui control mai rigid al discutiei din partea sefului comisiei, pentru desfasurarea
corespunzatoare a interviului;
- asupra candidatului actioneaza un stres mai puternic (direct proportional cu numarul de persoane
prezente).
Testul este un instrument de evaluare a calitatilor angajatului pe baza unor raspunsuri scrise sau o
proba diferita, care implica o sarcina de executat, indica pentru toti candidatii. El nu este o proba,
administrata oricum si oriunde, ci un instrument inalt specializat, care implica multe conditii, in special
de aplicare si interpretare. Rezultatele testelor ofera doar o parte a imaginii despre candidat si nu
trebuie sa li se acorde o importanta mai mare decat celorlalte criterii de relatie: ele nu pot inlocui
interviul sau analiza dosarului de candidatura.
Testarea calitatilor si aptitudinilor profesionale este necesara mai ales in conditiile in care candidatii nu
poseda o experienta de munca relevanta si nici studii concludente, iar numarul prea mare al acestui
tip de candidati face imposibila intervievarea fiecaruia. Dificultatile apar in elaborarea testelor si in
interpretarea corecta a rezultatelor acestora; in plus, o problema o constituie si costurile lor destul de
ridicate (de timp si bani).
Repetat, testul poate oferi rezultate diferite pentru acelasi candidat. Ca urmare, nu exista certitudinea
ca un test poate separa candidatii „potriviti” de cei „nepotriviti”.
• Testul de performanta – masoara aptitudini practice pentru un anumit post. Candidatul este rugat sa
desfasoare o activitate specifica postului in anumite conditii. Desi pot fi costisitoare, pentru ca necesita
echipament corespunzator, atunci cand reflecta aspecte importante ale postului, aceste teste tind sa
fie previziuni corecte ale performantei viitoare. De asemenea, sunt mai putin susceptibile de impactul
negativ care insoteste testele scrise.
• Selectia in functie de referinte. Din ce in ce mai multe firme solicita referinte pentru completarea
dosarului de candidatura. Referintele sunt un mijloc de verificare a informatiilor si de strangere a
datelor despre candidati, dar ele nu constituie singurul criteriu de selectie.
Verificarea referintelor presupune culegerea unor informatii de la diverse persoane care au lucrat
alaturi de candidatul respectiv. Se pot verifica astfel datele cuprinse in CV si se mai pot obtine diverse
informatii utile procesului de selectie. Foarte adesea este dificil sa se faca o apreciere a candidatilor in
functie de referinte, deoarece referintele sunt in majoritatea cazurilor pozitive; totusi, unele cercetari
au aratat ca adjectivele folosite in referinte, sau chiar si numarul de cuvinte folosite, pot indica
adevaratele intentii ale celui care ofera referintele respective. Chiar si exprimarea se poate interpreta.
Ex.: Pentru un candidat care obisnuia sa intarzie cu regularitate la programul de lucru, referinta poate
suna astfel: „Dl. X se straduia sa fie prezent la program in fiecare zi”.
In formularul de candidatura se cere, de obicei, furnizarea a doua referinte, precizandu-se de
asemenea, daca exista din partea candidatului o retinere in contactarea firmelor la care a lucrat
anterior.
Majoritatea angajatorilor vor cauta confirmarea informatiilor care au fost prezentate de candidat prin
verificarea referintelor. Candidatul este bine sa pregateasca o lista cu doua sau trei persoane care pot
da relatii in ceea ce priveste pregatirea si caracterul sau.
1. Ori de cate ori este posibil, referintele trebuie sa aiba la baza legaturi de serviciu. Cei mai potriviti
oameni pentru a da referinte sunt aceia care au cunoscut candidatul la locul de munca si au fost in
postura de a-l evalua. (de obicei superiorii).
2. O alta sursa buna pentru obtinerea unor referinte o reprezinta colectivul de oameni cu care
candidatul a interactionat, din celelalte compartimente ale firmei sau din afara ei.
3. In cazul unui proaspat absolvent, care nu a mai lucrat, o persoana de la care se pot obtine referinte
este un fost profesor al acestuia, mai ales daca acesta a predat o materie importanta pentru serviciul
pe care il doreste candidatul.
Inainte de a intocmi lista cu referinte, candidatul este necesar sa ceara permisiunea persoanelor pe
care doreste sa le includa si daca pentru acestea exista o zi sau o ora anume la care poate fi
contactata.
Firma „X”.
Bucuresti
(Domnul Ene a fost seful meu direct. Cel mai bine de contactat intre orele 14,00 si 16,00, de luni pana
vineri).
B-dul Magheru
Bucuresti
(Dr.Popa a fost profesorul meu de matematica timp de doi ani si presedintele Cercului de matematica
al carui membru am fost. Poate fi contactat la birou, zilnic intre orele 15,00 si 17,00).
• Comunicarea ofertei de angajare. O oferta de angajare trebuie sa reconfirme conditiile agreate in
cadrul interviului si prezentate in anuntul initial: denumirea postului, programul de lucru, ziua de
incepere, conditiile de salarizare. Oferta poate fi facuta verbal sau in scris. Angajarea oricarei
persoane trebuie sa se faca respectand legislatia in vigoare in acest domeniu. In anumite situatii se
poate practica angajarea de proba, pe o durata cuprinsa intre o luna si maximum sase luni, de la caz
la caz.
Respingerea unui candidat. Fiecare dintre candidatii intervievati trebuie sa primeasca un raspuns, prin
care sa se ofere cu tact o explicatie obiectiva, precisa a respingerii acestuia. Respingerea poate fi
comunicata si in scris, mentionandu-se ca sunt apreciate calitatile candidatului, dar ele nu sunt
adecvate postului vizat.
Dupa recrutare si selectie, urmatoarea etapa in asigurarea resurselor umane adecvate pentru
organizatie este pregatirea profesionala.
Pregatirea profesionala este procesul de dezvoltare a trasaturilor resurselor umane care le vor permite
acestora sa fie mai productive si astfel sa contribuie mai mult la indeplinirea obiectivelor organizatiei.
Scopul pregatirii este acela de a mai spori productivitatea salariatilor prin influenta comportamentului
lor.
Pregatirea profesionala se poate organiza, sub diverse forme, in cadrul firmelor, in unitati specializate
sau in institute de invatamant superior. La elaborarea proiectului programului de pregatire
profesionala este necesar sa participe diferite compartimente, in functie de specificul activitatilor lor.
Se vor stabili metodele de invatare, mijloacele de predare, continutul, locul de predare si alte aspecte
necesare. Diversitatea cerintelor de pregatire profesionala a angajatilor duce la existenta unui mare
numar de metode, dintre care o aplicabilitate mai larga o au urmatoarele: pregatirea profesionala la
locul de munca (care se realizeaza prin instruire, ucenicie etc.); pregatirea profesionala in scopul
indeplinirii responsabilitatilor functiei (ex.: participarea, in grup, la elaborarea de proiecte, lucrari si
studii; delegarea sarcinilor; inlocuirea temporara a sefului ierarhic); rotatia pe posturi (metoda utila si
pentru pregatirea managerilor); participarea la sedinte etc.
In ceea ce priveste prezentarea, in programele de instruire cele mai utilizate tehnici contemporane
sunt diapozitivele (slidu-rile), videocasetele, teleinstruirea, computerele, simularile, realitatea virtuala,
conferintele.
Evaluarea performantelor numita si clasificarea angajatilor sau evaluarea rezultatelor consta in analiza
succeselor si esecurilor inregistrate de angajati, precum si a perspectivelor de promovare a celor
evaluati.
• sa estimeze daca un angajat este capabil sa faca fata unei munci mai pretentioase, precum si viteza
cu care este el capabil sa promoveze;
Al treilea principiu este ca evaluarea trebuie sa fie de acord ca are avantaje atat pentru organizatie,
cat si pentru salariat. Al patrulea si ultimul principiu este acela ca evaluarea performantelor trebuie sa
asigure o baza pentru imbunatatirea productivitatii salariatilor in cadrul organizatiei facandu-i pe
acestia sa fie mai bine inzestrati pentru a produce.
a) Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice angajat al firmei, indiferent de postul detinut.
Principalele metode de acest fel sunt: notatia, aprecierea globala si aprecierea functionala.
- Notatia, ca metoda de evaluare a personalului din firma, consta in acordarea unei note care
exprima gradul in care titularul unui post realizeaza obiectivele circumscrise acestuia.
- Aprecierea globala, consta in formarea unor evaluari generale prin care se sintetizeaza principalele
calitati si, indeosebi, munca si rezultatele in munca ale persoanei respective. Aprecierea globala se
concretizeaza in calificative.
Avantajele folosirii acestei metode constau in rigurozitate, eliminarea in mare masura a subiectivului si
caracterul sau multilateral.
• Furnizeaza informatii pretioase despre angajati si despre natura exacta a sarcinilor acestora.
• Cumuland datele obtinute in urma evaluarii se pot identifica nevoile generale de instruire pentru
personalul firmei.
• Imbunatateste relatiile intre manager si angajati. Acestia discuta impreuna problemele de munca,
angajatul afla cu exactitate asa cum este vazut de superiorii sai.
- efortul sporeste, de obicei, in cazul in care angajatul, in urma evaluarii, capata recunoasterea muncii
sale;
- intelegerea de catre angajat a sarcinilor ce-i revin este clarificata prin stabilirea criteriilor de evaluare
(standardelor de performanta).
4. Persoanele care sunt evaluate percep procesul ca pe unul lipsit de corectitudine sau partinitor.
Pentru a evita aceste slabiciuni potentiale, supervizorii si salariatii trebuie sa perceapa procesul de
evaluare ca pe o ocazie de a spori valoarea salariatului printr-un feedback constructiv si nu ca un
mijloc de a-l recompensa sau pedepsei pe salariat prin comentarii pozitive sau negative. Completarea
formularelor trebuie sa fie perceputa doar ca un ajutor in cadrul acestui proces si nu ca un scop in
sine. De asemenea, feedback-ul trebuie sa se realizeze cu cat mai mult tact si obiectivitate posibile
pentru a minimiza reactiile negative.
- 70% din raspunsuri indica faptul ca evaluarea ajuta la aplicarea corecta a politicilor de salarizare si
promovare;
- doar 27% apreciaza efectele evaluarii in procesul de imbunatatire a relatiei dintre manageri si
angajati;
- doar 15% considera ca ar putea descoperi competente si abilitati ale personalului cu ajutorul
tehnicilor de evaluare.
BIBLIOGRAFIE
Becker, G.S. – Comportamentul umane, o abordare economica, Editura All, Bucuresti, 1994.
Chisu, V.A. – Manualul specialistului in resurse umane, Editura IRECSON, Bucuresti, 2002.
Constantinescu, D.A., Dobrin, M., Nita, S., Nita, A. – Managementul resurselor umane, Editura
Tehnica, Bucuresti, 2000.
Mathis, R., Nica, P., Rusu, C. – Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997.
Petrescu, I., - Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Brasov, 1995.