SUPORT DE CURS

MANAGEMENTUL
COMPANIILOR ÎN CONTEXT
GLOBAL

CUPRINS:
1. MANAGEMENTUL INTERNATIONAL - CONOTATI CONCEPTUALE.................................2
2. CONDUCEREA PROCESULUI DE PLANIFICARE IN MANAGEMENTUL
INTERNATIONAL...........................................................................................................................8

3. STRATEGIA DE INTERNATIONALIZARE A FIRMEI.............................................................10

4. ORGANIZAREA FIRMEI IN CONTEXT GLOBAL....................................................................16
5. DECIZIA IN CADRUL COMPANIILOR INTERNATIONALE..................................................20
6. COMUNICAREA IN MANAGEMENTUL INTERNATIONAL..................................................24
7. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN AFACERILE INTERNATIONALE.............26
8. CONTROLUL IN AFACERILE INTERNATIONALE.................................................................27
9. SISTEME DE MAMAGEMENT ALE FIRMEI IN CONTEXT INTERNATIONAL..................30
10. ETICA IN AFACERILE ECONOMICE

1
INTERNATIONALE.....................................................34

2
 Capitolul 1:

MANAGEMENTUL INTERNATIONAL - CONOTATI

CONCEPTUALE
La nivelul mediului de afaceri internaţional pot fi subliniate următoarele
tendinţe:
Creşterea ponderii în investiţiile internaţionale. În ultimele decenii ţările
industrializate au făcut investiţii internaţionale în toată lumea. Cea mai mare parte
a acestor investiţii s-au înregistrat în SUA, Japonia, Uniunea Europeană, Asia de
Sud-Est şi ţările în curs de dezvoltare.
Creşterea volumului activităţilor de comerţ exterior. Firmele din lumea
intreagă şi-au mărit volumul activităţilor de comerţ exterior, în căutare de noi
resurse sau de creştere a cotei de piaţă şi a profiturilor.
Recunoaşterea crescândă a importanţei managementului internaţional.
Creşterea volumului afacerilor internaţionale a impus necesitatea apariţiei
managementului internaţional, care să ofere un cadru managerial organizat şi noi,
tehnici, metode şi soluţii manageriale adaptate mediului de afaceri internaţional.
Tendinţa de trecere de la internaţionalizare la globalizarea vieţii
economice. Această tendinţă se înscrie într-un proces istoric, desfăşurat progresiv,
cu creşter şi scăderi, ce afectează relaţiile comerciale (expansiunea comerţului
mondial), investiţiile în străinătate (internaţionalizarea producţiei), şi structurile
organizaţionale de afaceri (internaţionalizarea firmei).
Globalizarea este procesul de intensificare a conectării pieţelor şi
afacerilor mondiale. Acest proces s-a accelerat dramatic în ultimele două decenii
pe măsură ce progresul tehnologic uşurează oamenilor deplasarea, comunicarea şi
afacerile internaţionale. Cele două forţe călăuzitoare majore ale globalizării sunt
progresele înregistrate de comunicaţii şi dezvoltarea internetului. Globalizarea
reduce relevanţa graniţelor dintre state, cel puţin din punct de vedere al proceselor
economice sau, în particular, al comerţului. Globalizarea constituie cel mai
important proces economic care marchează începutul mileniului trei.
Factorii economico-comerciali care au influenţat adancirea procesului de
globalizare a economiei mondiale sunt reprezentaţi de libera circulaţie a
mărfurilor, liberalizarea serviciilor, liberalizarea pieţelor de capital, libertatea
investitorilor străini de a infiinţa firme şi alti factori cu caracter legislativ şi
administrativ favorabili globalizării.
Globalizarea este definită prin interdependenţa economiei dintre state, ca
urmare a creşterii coeficientului de dependenţă faţă de economia mondială.
Globalizarea este concepută ca proces al diminuării taxelor vamale, al
renunţării la politica vamală şi la restricţiile de circulaţie a mărfurilor, serviciilor,
tehnologiilor şi capitalurilor, pe masura dezvoltării schimburilor economice
internaţionale.
Globalizarea este considerată un factor ce determină diminuarea rolului
guvernului naţional ca urmare a extinderii acţiunii capitalului investiţional
internaţional şi a societăţilor transnaţionale.
Termenul de „afacere” sau „business” cunoaşte o utilizare din ce în ce mai
largă în întreaga lume. În SUA acest termen este înţeles ca „o tranzacţie cu
finalitate financiară”, în Marea Britanie „lucru ce trebuie făcut, pentru a câştiga
bani”, iar în Franţa ca „tot ce constituie obiectul unei ocupaţii şi priveşte interesul
cuiva: activităţi comerciale, industrie, financiar, etc.” sau „un lucru cu urmări
financiare”.
În România, Dicţionarul Explicativ al Limbii Române defineşte noţiunea
de „afacere” ca „ o tranzacţie financiară, comercială sau industrială, bazată de
obicei pe speculă sau speculaţii” sau „întreprindere cu rezultat favorabil, treabă,
îndeletnicire, ocupaţie”.
În concluzie, afacerea reprezintă orice iniţiativă a unui întreprinzător,
concretizată într-o relaţie contractuală şi care are o finalitate economic-financiară
precizată.
În desfăşurarea unei afaceri intervin trei categorii de factori, cum ar fi (C.
Braicu, 2003):
a) consumatorii – oameni care doresc produse şi servicii conform nevoilor
şi cerinţelor lor;
b) producătorii – cei care sunt implicaţi în obţinerea, prelucrarea materiilor
prime transformarea lor în produse sau servicii;
c) distribuitorii – intermediarii, adică cei care se ocupă de distribuirea
produselor către consumatori.
Pentru desfăşurarea unei afaceri, trebuie parcurse următoarele etape:
a) identificarea produsului sau a serviciului ce urmează a fi oferit
consumatorului şi determinarea acelor elemente care îl diferenţiază de cele
existente pe piaţă, sau, identificarea unui client şi a nevoilor pe care acesta le are;
b) efectuarea unui studiu de piaţă, necesar pentu realizarea unei oferte
care să corespundă solicitărilor clienţilor, evaluarea segmentului de piaţă pe care
firma poate acţiona;
c) negocierea dintre cele două părţi contractante şi anume: a intereselor şi
dorinţelor ambelor părţi;
d) punerea în practică a afacerii – realizarea produselor, serviciilor, etc;
e) încheierea (finalitatea) – constă în soluţionarea eventualelor deficienţe,
realizarea momentului de recepţie şi pregătirea în vederea realizării de noi
contracte de afaceri.
Atunci când afacerile se desfăşoară între parteneri din ţări diferite,
depăşind deci graniţele unei ţări, ele devin afaceri internaţionale.
 Afacerile internaţionale reprezintă totalitatea tranzacţiilor comerciale
desfăşurate de companii private şi/sau organisme guvernamentale - care
implică două sau mai multe ţări.
Există patru obiective principale care pot determina o companie să se
angajeze în afaceri internaţionale. Acestea sunt (D.A. Constantinescu, 2000):
 Creşterea vânzărilor.
 Achiziţionarea de resurse.
 Diversificarea surselor de aprovizionare şi a pieţelor de desfacere.
 Minimizarea riscului concurenţial.
Dezvoltarea fără precedent a afacerilor internaţionale are la bază o serie de
factori de natură economică, socială, politică şi chiar geografică. Acestia sunt:
 Mutaţiile survenite în geopolitica mondială şi deplasarea graniţelor.
 Dezvoltarea tehnologiei.
 Liberalizarea circulaţiei la frontieră.
 Dezvoltarea acordurilor privind instituţiile ce susţin dezvoltarea
economiei mondiale.
 Sporirea competiţiei globale.
Afacerile economice internaţionale contemporane prezintã o serie de
caracteristici:
 Adâncirea interdependenţelor economice internaţionale.
 Relaţiile internaţionale au dobândit un rol important în realizarea
progresului economico-social al ţãrilor lumii.
 Sporirea comerţului mondial în ritmuri fără precedent.
 Diversificarea considerabilã a componentelor şi fluxurilor relaţiilor
economice internaţionale.
 Diversificarea afacerilor internaţionale
 Internaţionalizarea afacerilor
Managementul internaţional este mult mai complex decat cel intern, şi
aceasta din cauza competiţiei internaţionale acerbe din mediul internaţional,
marcat de o puternică diversitate culturală, economică, politică şi juridică.
Managementul afacerilor internaţionale reprezintă totalitatea
conceptelor, metodelor şi instrumentelor necesare identificării unor
oportunităţi de afaceri în mediul economic internaţional şi a acţiunilor de
promovare, negociere, contractare şi derulare a afacerilor dintre parteneri ce
aparţin unor tări diferite.
Prin urmare managementul internaţional reprezintă managementul firmei la
scară internaţională şi are rolul de a menţine organizaţia într-o stare de echilibru
dinamic în cadrul mediului global.
Definirile acestui termen impun sublinierea următoarelor delimitări
conceptuale (O. L. Olaru, C. Chiţiba, 2003):
 1. Managementul global – noţiune prin care se inţelege, de regulă
managementul societăţii multinaţionale;
2. Managementul comparat – studiază procesele şi relaţiile manageriale
din organizaţii care funcţionează în contexte culturale, naţiuni diferite.
3. Managementul intercultural (între culturi) – a produs o literatură
abundentă în ultimii ani, în special în cea nord-americană şi britanică şi se referă
la studierea relaţiilor ce există între diferite comunităţi comparate şi abordate în
contextele lor specifice. Aşadar, acest tip de management este managementul care
acţtioneazã într-un mediu cultural complex, eterogen.
4. Managementul internaţional – acest tip de management reprezintă
managementul organizaţiilor implicate în afaceri internaţionale, adică în activităţi
şi tranzacţii ce se desfăşoară peste graniţele a două sau mai multe state.
Managementul internaţional poate fi considerat o formă a managementului
intercultural (în masura în care cadrul de referinţă este mediul cultural naţional),
precum şi o formă a managementului global (atunci când firma devine
multinaţională).
Managementul internaţional valorifică, de asemenea, şi rezultatele
studiilor de management comparat.
Caracteristicile ce alcătuiesc specificul managementului internaţional
sunt:
a) dezvoltarea managementului internaţional este o reflectare a
procesului de internaţionalizare a vieţii economice ce a impus ca mediu de
existentă şi funcţionare a firmei piaţa mondială (spaţiul economic global);.
b) diversitatea şi complexitatea spaţiului economic mondial ce prezintă
strategii şi tactici de afaceri specifice, bazate pe o abordare interculturală.
c) riscul crescut de eşec în afaceri - una din cauzele primare ale eşecului
în afacerile internaţionale constă în informarea necorespunzătoare privind mediul
de afaceri; a doua cauză a eşecului în afacerile internaţionale este incapacitatea de
înţelegere a culturilor străine.
d) modul specific de producere şi transmitere informaţiilor în mediul
internaţional -producerea şi transmiterea informaţiilor trebuie să asigure, în
primul rând, accesibilitatea acestora pentru partenerii de afaceri..
e) natura specifică de tratare a riscului în afaceri - riscul este determinat,
în primul rand, de condiţiile ce influenţează relaţiile economice ale firmei, de
instabilitatea pieţei (de mărfuri, de capitaluri) şi de multitudinea factorilor
extraeconomici cu impact asupra mediului internaţional de afaceri.
Managementul afacerilor internaţionale şi managementul afacerilor în
plan naţional se aseamană prin aceea că, în ambele cazuri se urmăreşte atingerea
obiectivelor economice ale organizaţiei prin coordonarea raţională şi utilizarea
eficientă a resurselor. Ele se deosebesc datorită contextelor diferite în care se
realizează, a diversităţii culturale a participanţilor la tranzacţii, precum şi ca
urmare a concepţiilor şi practicilor manageriale diferite.
 Euromanagementul ca disciplină de studiu s-a afirmat în anii ’90, şi deci
nu este o simplă particularizare regională a managementului comparat, a celui
internaţional sau intercultural, el are drept obiect de cercetare o realitate specifică
şi complexă: concepţia şi practica de management a organizaţiilor europene. Pe
măsura creşterii ponderii activităţilor internaţionale ale firmei, înţelegerea
specificului managementului în diferite culturi capătă o importanţă din ce în ce
mai mare.
Managementul internaţional tratează probleme globale şi descrie concepte
relevante pentru firmele cu activităţi transfrontaliere, indiferent de gradul lor de
implicare internaţională.
Gradul ridicat de incertitudine impune firmei de afaceri sã-şi defineascã o
strategie de abordare a incertitudinii şi de gestionare a riscului.
O modalitate de reducere a incertitudinii şi de limitare a efectelor
concurenţei deschise o reprezintã formarea de alianţe strategice bazate pe
complementaritãţile şi valorificarea avantajelor comune.
Dezvoltarea relaţiilor economice internaţionale din ultima perioadă de
timp, a condus la extinderea în mod dramatic a lumii organizaţiilor şi a
managerilor dincolo de hotarele unei ţări sau a unei regiuni. Furnizoriii,
beneficiarii, concurenţii şi personalul, cu toţii se mişcă uşor dintr-o ţară în alta.
Totodată, managerii şi clienţii unui număr crescând de organizaţii, fie ele societăţi
comerciale sau non-profit, se lovesc de această realitate internaţională în gândirea
lor strategică şi tactică, ca şi în activitatea lor zilnică. În paralel cu expansiunea
mediului economic internaţional, a apărut o revoluţie continuă a tehnologiei de
comunicaţii, care a permis realizarea unui contact rapid între indivizi sau grupuri
dispersate din punct de vedere geografic. Astfel, negocierea unor contracte are loc
în timp real între grupuri situate pe continente diferite, organizaţiile multinaţionale
pot monitoriza mai îndeaproape performanţele filialelor lor străine, existând
posibilitatea corectării mai rapide a deficienţelor. De asemenea, îndeplinirea unor
sarcini organizaţionale, din lumea în continuă dezvoltare a afacerilor, poate fi
urmărită şi coordonată în detaliu practic din orice loc de pe glob.
Aceste modificări continue au dus la apariţia unor noi probleme pe care
organizaţiile trebuiau să le poată rezolva. Un mediu economic internaţional în
perpetuă dezvoltare presupune ca managerii să fie conştienţi de evoluţia
evenimentelor din lume. Acest lucru înseamnă că, pentru a putea ca deciziile să fie
luate rapid şi în mod corect, să existe noi sisteme de culegere, respectiv procesare
a informaţiilor. Internaţionalizarea mai înseamnă şi că personalul organizaţiilor
globale să lucreze mai des cu cei din culturi diferite sau ai căror ani de formare au
fost petrecuţi în altă ţară.
În general noţiunea de „cultură” se defineşte prin raportarea la cea de
civilizaţie, adică societatea în general, cu ansamblul său de fenomene specifice.
 Cultura este totodată un fenomen intelectual colectiv, în sensul că reflectă,
în plan spiritual, modul specific de existenţă al unui grup uman, al unei comunităţi
sau al unei naţiuni.
Cultura unei societăţi poate afecta direct practicile de management
internaţional prin următoarele aspecte:
• Centralizarea/descentralizarea deciziilor. În unele organizaţii toate
deciziile importante sunt luate de top-manageri, iar în altele participă în mod activ
şi managerii de la nivelurile medii şi joase.
• Siguranţă/risc. Unii decidenţi au mari probleme cu condiţiile de
incertitudine, trebuie să măsoare riscul; pentru alţii însă, asumarea riscurilor este
încurajată, iar luarea deciziilor în condiţii de incertitudine este ceva obişnuit.
• Răsplata individuală/de grup. Angajaţii care fac o muncă deosebită
sunt răsplătiţi individual (bonusuri şi comisioane), în alte ţări, însă, normele
culturale cer răsplată de grup.
• Proceduri formale/informale. În unele ţări procedurile formale sunt
urmate în mod rigid, pe când în altele nu.
• Loialitatea organizaţională înaltă/joasă: în unele societăţi oamenii se
identifică puternic cu organizaţia sau cu patronul lor, în altele oamenii se
identifică cu meseria lor;
• Cooperare/competiţie. Unele organizaţii încurajează competiţia între
angajaţi, altele cooperarea.
• Viziune pe termen scurt/lung. Unele organizaţii se concentrează pe
obiective pe termen scurt (profit, eficienţă), altele sunt mai interesate de obiective
pe termen lung (cota de piaţă, dezvoltare tehnologică).
• Stabilitate/inovaţie. Cultura unei ţări încurajează stabilitatea şi
rezistenţa la schimbări, altele pun valoare pe inovare şi schimbare.
Studiul cel mai elaborat privind influenţa culturii naţionale asupra
practicilor de management îi aparţine omului de ştiinţă Geert Hofstede (G.
Hofstede,1980. El a observat 116.000 de angajaţi din peste 50 de ţări ce lucrau
pentru aceeaşi întreprindere multinaţională americană (IBM), descoperind că
filialele acesteia prezintă mari diferenţe de la o ţară la alta, ele fiind legate cultural
de angajaţii lor. În consecinţă, în cadrul filialelor aceleiaşi întreprinderi existau
diferenţe în funcţie de patru dimensiuni culturale care după el erau perceptibile în
modul de structurare al organizaţiilor şi în comportamentele filialelor. Mai târziu
el va descoperi o nouă dimensiune în studiile sale alături de canadianul Michael
Bond (J. Gary, 1998).
O dimensiune este un aspect al unei culturi care se poate măsura în raport
cu alte culturi. Într-o descriere detaliată dimensiunile definite de Hofstede sunt:
 Distanţa impusă prin exercitarea puterii (Distanţa faţă de putere)
 Individualism versus Colectivism
• Masculinitate versus Feminitate
 Evitarea incertitudinii
  orientarea pe termen lung versus orientarea pe termen scurt
Constatările lui Hofstede privind grupele culturale sunt utile în procesele
de: recrutare-selecţie, definire a postului şi motivare, dezvoltarea şi evaluarea
personalului.
Ca o concluzie generală la descrierea tuturor celor cinci dimensiuni, putem
afirma importanţa fundamentului cultural asupra tuturor fenomenelor. El afectează
nu numai practicile noastre zilnice: modul de viaţă, modul în care conducem şi
suntem conduşi, ci şi teoriile pe care suntem capabili să le dezvoltăm pentru a
explica practicile noastre. Nici o parte a vieţii noastre nu este exceptată de la
influenţa culturii. Însuşi Hofstede recunoaşte că dimensiunile sunt teoretic
relevante, dar nu sunt neapărat exhaustive. Cu toate că sunt tratate separat ele
trebuie analizate împreună, pentru că “în realitatea economică a fiecărei ţări ele
interacţionează”. Chiar dacă este adesea criticat, îi este recunoscut lui Hofstede
meritul de a fi descoperit că organizaţiile sunt influenţate într-adevăr de cultura
naţională a ţării în care se află. El afirmă pe bună dreptate că este influenţat nu
numai comportamentul uman în cadrul organizaţiei, ci şi funcţionarea organizaţiei
ca un tot unitar.

Capitolul 2:

CONDUCEREA PROCESULUI DE PLANIFICARE ÎN

MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL

Pentru managementul oricărei companii internaţionale, procesul de

planificare reprezintă elementul primordial. Pentru atingerea obiectivelor,
compania are nevoie de o anumită formă de organizare, de o anumită forţă de
muncă condusă adecvat obiectivelor propuse şi de anumite forme de control.
Planul este un ansamblu coerent de obiective ce trebuie atinse, pentru
fiecare obiectiv prevăzându-se acţiunile ce contribuie la atingerea lui şi
resursele necesare (umane, materiale, financiare, informaţionale, timp).
Planificarea reprezintă ansamblul proceselor prin intermediul cărora
se determină principalele obiective ale organizaţiei precum şi resursele şi
mijloacele necesare realizării lor.
Activităţile de planificare din organizaţie se structurează în:
Planificarea strategică este un proces de planificare pe termen lung pentru
situarea organizaţiei în cea mai bună poziţie posibilă pe piaţă, putând fi realizată
pentru perioade de aproximativ 15-20 de ani. Astfel se elaborează: planul de
dezvoltare a organizaţiei (de investiţii); planul de inovare/dezvoltare
produse/servicii; plan de alianţe, etc.
 Planificarea tactică elaborează planuri create şi implementate în scopul
realizării planirilor strategice. Realizarea şi implementare planurilor tactice se face
pe termen mediu, cuprins între 1-3 ani. Planificarea tactică apelează la
următoarele concepte: planificarea produselor/serviciilor (operaţiilor); planificarea
financiară; planificarea aprovizionării, etc.
Planificarea operativă numită şi programare operativă, stabileşte sarcinile
de executat pe fiecare post de lucru, referindu-se de obicei la o singură activitate.
Termenul de executare este scurt, de cel mult un an.
Funcţia de planificare presupune ca managerii să ia decizii în legătură cu
cele 4 elemente fundamentale ale planului. Acestea sunt: obiectivele, acţiunile,
resursele, implementarea.
Obiectivele se referă la condiţiile pe care conducerea firmei le consideră
satisfăcătoare şi necesare pentru funcţionarea ulterioară a organizaţiei.
Acţiunile sunt mijloacele specificate preferate, pentru a atinge obiectivele.
Un plan ar trebui să specifice tipurile şi cantităţile de resurse necesare, precum şi
resursele potentiale şi modul de alocare a acestor resurse. De asemenea, un plan
trebuie să includă modalităţile şi mijloacele de a implementa acţiunile intenţionate.
Implementarea implică repartizarea personalului solicitat să îndeplinească
planul.
Planificarea strategică este procesul care implică revizuirea condiţiilor
de piaţă, a nevoilor clienţilor, a dezvoltărilor tehnologice şi a disponibilităţii
resurselor, cu alte cuvinte a tot ceea ce conduce la oportunităţile specifice sau la
ameninţările cu care se confruntă organizaţia.
În practică, dezvoltarea unor planuri strategice implică preluarea
informaţiilor din mediul de afaceri şi luarea deciziilor ce vizează misiunea
organizaţiei, obiectivele şi strategiile ei
Misiunea organizaţiei reprezintă punctul de vedere al
managementului (conducerii) despre ce trebuie să facă organizaţia şi ce
doreşte să devină pe termen lung
Derularea procesului de definire a misiunii companiei trebuie să ia în
considerare trei elemente cheie: istoria companiei; competenţele şi
responsabilităţile fiecărui membru al organizaţiei; mediul în care acţionează
organizaţia.
Cerinţele pentru elaborarea unei misuni eficiente sunt:
 Misiunea trebuie să fie realizabilă.
 Misiunea trebuie să fie motivantă.
 Misiunea trebuie să fie specifică fiecărei companii.
Faza critică a planificării este determinarea rezultatelor viitoare care, dacă
sunt obţinute, ajută organizaţia să satisfacă aşteptările mediului sau de afaceri.
Aceste rezultate viitoare dorite sunt conţinute expres în obiectivele companiei.
Obiectivele organizaţionale sunt considerate punctele finale ale misiunii
companiei, ceea ce caută aceasta să obţină prin operaţiunile sale curente sau cele
pe
termen lung. Misiunea organizaţiei este definită printr-un set specific de obiective
organizaţionale.
Obiectivele organizaţionale sunt necesare în toate domeniile ce pot
influenţa supravieţuirea pe termen lung a organizaţiei, menţinerea independenţei
sale în mediul internaţional de afaceri, consolidarea poziţiei şi obţinerea
performanţelor
Pentru a putea desfăşura procese de planificare eficiente, conducerea
organizatiei poate utiliza o serie de modele şi metode matriceale de analiză a
mediului extern al firmei, a competitivităţii şi a situaţiei per ansamlu a organizaţiei.
Una dintre cele mai folosite metode de analiză, în principal datorită
simplităţii sale, dar şi a relevanţei şi eficacităţii rezultatelor obţinute, este analiza de
tip SWOT (Punctele tari, Punctele slabe, Oportunităţile, Ameninţările)

Capitolul 3:

STRATEGIA DE INTERNAŢIONALIZARE A FIRMEI

3.1 Definirea procesului de internaţionalizare

Internaţionalizarea firmei este un proces obiectiv de creştere a

implicării firmei în operatiuni internaţionale. Prin internaţionalizare, firma
urmăreşte să depăşească limitele locale, naţionale şi regionale ale mediului de
afaceri, să-şi extindă activitatea în spaţiul economic global.
În literatura de specialitate există o serie de abordări teoretice cu privire la
mecanismele internaţionalizării firmei şi anume:
 Teorii privind forţele care determină procesul de
internaţionalizare al organizaţiei:
 Principiul determinismului material în care procesul de internaţionalizare
este considerat ca reprezentând un rezultat al forţelor din afara organizaţiei, forţe
care obligă firma să se adapteze la schimbările din mediul internaţional de afaceri.
 Principiul determinismului comportamental în care procesul de
internaţionalizare este considerat ca fiind un rezultat al deciziilor adoptate de
conducerea organizaţiei pentru adaptarea la schimbările din mediul internaţional
de afaceri şi dezvoltarea afacerilor.
 Teorii privind natura procesului de internaţionalizare (considerat
ca proces evoluţionist sau proces obligatoriu, de supravieţuire a organizaţiei):
 Teoria evoluţiei uniliniare pleacă de la ideea că toate firmele urmează, cu
necesitate, acelaşi proces de internaţionalizare, după un model standard şi orice
modificare în succesiunea stadiilor de dezvoltare este exclusă

10
 Teoria evoluţiei ciclice pleacă de la ideea că internaţionalizarea firmei este
un proces secvenţial, în care perioadele de evoluţie stabilă alternează cu
perioadele de tranziţie.
Fiecare teriorie presupune adaptări manageriale ale strategiei de afaceri şi
ale structurilor organizatorice.
Când o firmă decide să se internaţionalizeze, ea are la bază 2 motivaţii,
acestea fiind următoarele (I. Popa, 1997):
 motivaţii pro-active, atunci când schimbarea strategică este iniţiată în
cadrul firmei, în scopul valorificării avantajelor caomparative, strategice sau
competitive;
 motivaţii reactive, atunci când firma ia decizia de internaţionalizare
ca răspuns la anumiţi stimuli şi încearcă să se adapteze la diferite schimbări
impuse de către mediul de afaceri (firma încearcă să evite dispariţia).
Motivaţiile proactive sunt reprezentate de: accesul la resurse, reducerea
costurilor de producţie şi obţinerea de avantaje competitive, avansul tehnologic
de care dispune firma respectivă şi nu în ultimul rând, gradul de implicare
managerială.
Presiunile care stau la baza motivaţiilor reactive sunt: presiunea
concurenţei, scăderea vânzărilor pe piaţa internă, excesul de capacitate de
producţie, supraproducţia şi proximitatea geografică faţă de clienţi.
Formularea strategiei de internaţionalizare a unei firme presupune
parcurgerea mai multor etape şi anume: etape preliminare formulării strategiei
(analiza informaţiilor referitoare la mediul de afaceri extern, prin identificarea
oportunităţilor şi evaluarea riscurilor existente pe piaţa internaţională, analiza
potenţialului de care dispune şi poate dispune firma), determinarea obiectivelor
firmei pe plan internaţional, analizarea alternativelor referitoare la procesul de
internaţionalizare, selectarea formelor de internaţionalizare în funcţie de situaţia
specifică unei anumite firme.
Strategia de internaţionalizarea firmei este determinată de trei tipuri de
factori cu componentă internaţională:
 experienţa pe care o posedă firma în derularea unor activitaţi pe plan
internaţional;
 cultura corporaţională a firmei, adică disponibilitatea existentă pentru
realizarea unei deschideri spre piaţa internaţională;
 mentalitatea existentă la nivelul factorilor decizionali din firmă,
materializată în conservatorism sau spirit întreprinzător, acceptare a noţiunii de
risc, incertitudine sau de respingere a acestora etc (O. L. Olaru, C. Chţiba, 2003).
Etapele preliminare firmulării strategiei sunt:
 Identificarea oportunităţilor existente pe piaţa internaţională în
scopul localizării activităţilor potenţiale ale organizaţiei.
  Evaluarea riscurilor legate de procesul de internaţionalizare
respectiv: riscuri politice, riscuri economice, riscuri legate de infrastructura
existentă, calitatea forţei de muncă, instabilitatea economică sau legislativă etc.
 Elaborarea analizei diagnostic privind punctele forte şi punctele
slabe ale organizaţiei are drept scop evaluarea resurselor şi restricţiilor
companiei în perioada internaţionalizării.
 Definirea obiectivelor organizaţie la nivel internaţional
Aceste obiective decurg din obiectivele strategice ale organizaţiei, ce
reflectă dorinţa acesteia de internaţionalizare.
Selectarea pieţelor şi a partenerilor
Unul dintre elementele fundamentale ale deciziei de internaţionalizare este
piaţa pe care acest proces de internaţionalizare va începe. Selecţionarea acestei
pieţe este o decizie care se ia în urma unui proces de analiză a pieţelor externe
potenţiale. Filtrarea pieţelor este o metodă de analiză şi evaluare a pieţelor externe
care permite managementului să identifice un număr redus de pieţe atractive prin
eliminarea celor considerate a nu fi atractive.
Pentru selecţia pieţelor internaţionale, se poate apela la o serie de metode
devenite deja tradiţionale în literatura de specialitate, incluzând abordările
sistemice, abordările nesistemice şi abordarea relaţională (V. Adăscăliţei, 2005).
 Abordare sistemică are un caracter normativ, fiind bazată pe un
proces formal de luare a deciziilor, în baza unor date statistice pentru evaluarea
potenţialului pieţelor.
 Abordarea nesistemică, de natură descriptivă, arată de fapt modul în
care organizaţiile efectuează selectarea pieţelor prin apelarea la criterii subiective,
ca de exemplu, distanţa psihică faţă de o anumită ţară. Este o abordare specifică
îndeosebi organizaţiilor mai mici, care sunt tentate să abordeze mai degrabă ţări
vecine.
 Abordarea relaţională pune accentul pe selectarea clienţilor (şi nu a
pieţelor, respectiv a ţărilor), apelând la un sistem de filtrare a celor mai puţini
atractivi parteneri potenţiali de afaceri. La o astfel de abordare se apelează mai
ales în cazul pieţelor industriale şi a celor instituţionale.
Potrivit altor opinii (F. Bradley, 1997), metodele la care poate apela o
organizaţie în procesul de selecţie a unor pieţe situate în afara ţării de origine, pot
fi grupate în funcţie de modul de conştientizare a sa, asupra unor astfel de
oporunităţi în două categorii, respectiv: selecţia oportunistă şi selecţia sistematică:
 Selecţia oportunistă reflectă evidenţierea unor situaţii favorabile
apărute pentru organizaţie oarecum întâmplător, fără derularea vreunui proces
evaluativ din partea acesteia; de exemplu, în urma primirii de la un partener extern
a unor comenzi nesolicitate pentru oferta întreprinderii, sau prin valorificarea pe o
piaţă externă a unor situaţii conjuncturale.
 Selecţia sistematică a unor pieţe situate în afara spaţiului ţării de
origine se face în baza unui plan logic cuprinzând: stabilirea criteriilor care
urmează să fie utilizate în cadrul procedurii selecţiei, identificarea procedurilor şi
a instrumentelor de preselecţie a pieţelor, cercetarea potenţialului pieţelor
respective, clasificarea pieţelor analizate în raport de criteriile stabilite şi, în final,
selecţia efectivă a pieţelor, precum şi stabilirea ordinii de intrare în cadrul
acestora.
Stabilirea metodelor de operare în procesul de internaţionalizare a
afacerilor. Forme de internaţionalizare
Etapa de stabilire a metodelor de operare în condiţiile mediului
internaţional de afaceri reprezintă alegerea diferitelor forme de internaţionalizare a
afacerilor şi constituie finalizarea procesului de elaborare a strategiei de
internaţionalizare.
 operaţiunile de export - import reprezintă operaţiunile comerciale de
referinţă, cele mai extinse şi specifice firmei de afaceri internaţionale.
Exportul direct se referă la faptul că producătorul îşi realizează prin propriile
mijloace exportul/importul de bunuri şi servicii, ceea ce presupune existenţa în
cadrul firmei a unei structuri organizatorice proprii de comerţ exterior
(compartiment, departament, direcţie).
Există câteva modalităţi de realizare a exportului direct (C. Chiţiba, 2005):
 Departament sau direcţie internă de export: un director comercial pe
probleme de export se ocupă efectiv de vânzare şi de problemele pieţei, în funcţie
de solicitări. Sarcinile sale pot fi preluate la o scară mai mare, de un departament
specializat al firmei, care să execute toate operaţiile de export şi să aibă ca
obiectiv central opţinerea profitului.
 Sucursală sau filială în străinătate: aceasta permite producătorului să-
şi facă într-o mai mare măsură simţită prezenţa pe piaţa străină şi să realizeze o
supraveghere mai atentă a acesteia.
 Reprezentanţii voiajori: Aceştia sunt agenţi trimişi de societate în
străinătate, care să o reprezinte şi să-i găsească parteneri de afaceri.
 Distribuitori sau agenţi autorizaţi străini: Societatea poate acorda unor
distribuitori sau agenţi străini drepturile de comercializare a produselor sale, în
numele şi pe contul ei. Distribuitorului i se pot acorda drepturi exclusive de
reprezentare a producătorului în ţara respectivă sau numai drepturi generale.
Exportul indirect se referă la faptul că producătorul intern vinde marfa unei firme
comerciale, care exectuează operaţiunile de export în nume şi pe cont propriu,
separându-se astfel procesele de comercializare de cele productive.
Firmele au în acest sens patru variante posibile (Ph. Kotler, 1998):
 Comerciant intern cu activitate de export: Acest intermediar
achiziţionează mărfuri de la producătorii interni şi le vinde în străinătate, pe cont
propriu.
 Agent intern cu activitate de export: Acesta caută şi negociază achiziţii
de mărfuri în străinătate în schimbul unui comision. Din această categorie fac
parte firmele comerciale.
  Organizaţie cooperatistă: O astfel de organizaţie desfăşoară activităţi
de export în folosul câtorva producători, sub al căror control administrativ se
găseşte în parte.
 Firma - agent exportator: Acest intermediar se ocupă cu activităţile de
export ale unei societăţi în schimbul unui comision.
Vânzarea delegată (exportul prin intermediar) este utilizată atunci când
producătorul doreşte să beneficieze de experienţa unui comerciant consacrat, dar,
în acelaşi timp doreşte şi să participe activ la realizarea actului de comerţ exterior.
Contractul extern se încheie pe numele intermediarului şi pe contul producătorului
(când se apelează la un comisionar) sau în numele şi pe contul producătorului
(cînd se foloseşte formula reprezentantului).
 contrapartida – reprezintă un grup de operaţiuni în care importul este
condiţionat de efectuarea exportului, sau invers. Imbraca mai multe forme:
 compensaţia între firme - se deosebeşte de exportul obisnuit prin faptul
că plata preţului se face în natura, nu în bani, fiind un schimb de marfă contra
marfă;
 operaţiunile paralele – reprezintă un pachet tranzacţionat în care două
operaţiuni comerciale de sens opus sunt legate contractual şi economic una de
cealaltă, exportul este condiţionat de import;
 contrapartida cu produse – plata exportului unor bunuri de
echipament, parţial sau total, prin livrari de bunuri fabricate, prin utilizarea
productivă a echipamentelor de catre importator.
 Operaţiunile de switch presupun transformarea unor disponibilităţi de
valută liber convertibilă in disponibilităţi de clearing sau transformarea unor
disponibilităţi din contul de clearing în fonduri de valută, ori combinarea celor
doua operaţii (I. Popa, 1997).
 Reexportul constă în cumpărarea şi revânzarea unei mărfi, în scopul
obţinerii unei diferenţe între preţul de cumparare si cel de vanzare, care să acopere
cheltuielele ocazionate de derularea operaţiunilor respective şi să asigure un
beneficiu pentru întreprinzător, precum şi în sopul promovării relaţiilor
comerciale cu diferite ţări (I. Popa, 1997).
 operaţiunile de transfer tehnologic în raport cu vânzarea
internaţională (cereri) – presupune nu exportul produsului fabricat ci
valorificarea prin comercializarea unui avantaj strategic al firmei, concretizat în
brevete, mărci, expertiză tehnică. Raporturile dintre părţi nu se situează numai în
sfera comercializării, ci ele implică şi sistemele de producţie ale partenerilor.
Tipurile de operaţiuni se referă la:
 licenţiere – vânzarea dreptului de folosinţă a cunoştiinţelor tehnice
brevetate de un exportator unui beneficiar străin, contra unui preţ, ce urmează să
fie plătit printr-o sumă forfetară (dinainte stabilită) sau redevenţe (plăţi periodice).
  franchiză – dreptul de transfer de tehnologie comercială beneficiarilor,
prin dreptul de a desfaşura activităţi economice (producţie şi servicii) sub o marcă
recunoscută aparţinând exportatorului;
 subproducţie sau subcontractare –pleacă, în principal, de la cerinţele
creerii de avantaje competitive prin punerea în valoare a complementarităţilor
între parteneri: exportatorul transferă producţia unui produs finit (subproducţia
sau subcontractarea de capacitate) sau a unor componente şi subansamble
(subproducţia sau subcontractarea de specialitate), în firma importatoare, care
beneficiază de condiţii de producţie mai favorabile (forţa de muncă mai ieftină,
resurse materiale mai ieftine, facilităţi investiţionale). Importatorul are acces la
tehnologia de fabricaţie a exportatorului (documentaţie tehnică, structuri
manageriale, strategii manageriale), putându-şi valorifica factorii de producţie.
 exporturile de obiective industriale – este cea mai complexă formă a
operaţiunilor comerciale internaţionale. Chiar daca relaţia contractuală de bază
este una de tipul creditor – debitor, aceste operaţiuni prezintă trăsături ce le
deosebesc de exporturile propriu-zise.
Formula cea mai frecvent utilizată constă în livrările „la cheie”,
exportatorul asumându-şi responsabilitatea pentru proiectarea, construirea şi
punerea în funcţiune a obiectivului contractat.
 societăţile mixte („joint venture”)– sunt o formă de cooperare între
părţi, prin care doi sau mai mulţi parteneri din ţări diferite desfaşoară în comun, în
cadrul unei firme cu personalitate juridică, activităţi de producţie, financiare,
comerciale. O formă specială de societate mixtă o constituie alianţa strategică (C.
Sasu, 2001) sau parteneriatul. Alianţa strategică este un aranjament formal sau
informal între două sau mai multe firme care au un obiectiv comun de afaceri. O
formă specifică de alianţă strategică este consorţiul guvernamental (C. Sasu,
2001). El se caracterizează prin faptul că este sprijinit sau subvenţionat de guvern.
Consorţiul guvernamental se înfiinţează pentru a contracara escaladarea costurilor
şi a menţine controlul guvernamental în anumite sectoare.
 implantarea în străinatate – este o modalitate de dezvoltare a firmei,
ce se realizează prin investiţii directe în străinatate şi duce la construirea
diferitelor structuri organizatorice (filialele şi sucursalele aflate în străinatate).
Filiala este o firmă cu capital propriu constituită de societatea-mamă în
străinătate potrivit legislaţiei ţărilor de rezidenţă. Sucursala reprezintă un serviciu
al unei firme, implantat în străinătate, care depinde în totalitate, din punct de
vedere financiar şi administrativ de societatea care a creat-o, iar obiectul sau de
activitate este identic cu cel al societăţii–mamă.
Implementarea strategiilor de internaţionalizare
Experienţa internaţională a unei oganizaţii şi susccesul acesteia pe pieţele
internaţionale depind în mare măsură de modalitatea strategică aleasă pentru
pătrunderea pe pieţele respective. Conceptul de pătrundere pe piaţă externă se
referă la uşurinţa sau dificultatea cu care o organizaţie poate deveni membră a
unui grup de societăţi concurente prin realizarea unei oferte şi a unei activităţii de
management pentru noile pieţe pe care pătrunde. Succesul pătrunderii unei
organizaţii pe o piaţa internaţională este condiţionat de o serie de factori, dintre
care cei mai importanţi sunt:
 utilizarea informaţiilor referitoare la oportunităţile pentru penetrarea
profitabilă a pieţei externe;
 accesul la resursele pieţei locale, în mod liber şi în aceleaşi condiţii ca
şi ceilalţi concurenţi locali sau internaţionali;
 accesul la piaţa respectivă (inexistenţa unor bariere de micromediu sau
de macromediu care să determine îngrădirea posibilităţilor de penetrare pe
respectiva piaţă externă);
 depăşirea barierelor de intrare, în situaţia în care acestea acţionează pe
piaţa străină.
Modalităţile în care este apreciat gradul de internaţionalizare şi legătura cu
strategia de strategia de internaţionalizare a organizaţiei sunt destul de numeroase
în cadrul literaturii de specialitate, fiind dezvoltate mai multe modele de analiză
care prezintă nivelul de internaţionalizare la care a ajuns organizaţia respectivă la
un moment dat. Din cadrul acestora, printre cele mai importante şi mai utilizate în
clasificarea performanţelor organizaţiilor internaţionale sunt următoarele:
- modelul de apreciere cantitativă a gradului de internaţionalizare, în
funcţie de internaţionalizarea pieţei şi a întreprinderii;
- modelul bazat pe relaţia dintre internaţionalizarea organizaţiei şi
orientarea managerială generală (E.P.R.G.);
- modelul de prezentare a caracteristicilor şi nevoilor de dezvoltare a
firmei ţinând cont de faza de internaţionalizare în cadrul căreia se situează;
- modelul care prezintă abordarea stadială a exporturilor organizaţiei etc.

Capitolul 4:

ORGANIZAREA FIRMEI DE AFACERI INTERNAŢIONALE

În scopul realizării eficiente a obiectivelor stabilite prin planificare este

necesară organizarea corespunzătoare a tuturor activităţilor referitoare la calitate.
Organizarea, ca funcţie a managementului internaţional reprezintă
„ansamblul activităţilor din organizaţie desfăşurate pentru realizarea obiectivelor
stabilite.
În cadrul funcţiei de organizare sunt definite două aspecte:
- organizarea procesuală;
- organizarea structurală.
 Un loc important în organizarea unei organizaţii revine ansamblului de
procese de muncă fizică şi intelectuală ce se desfăşoară în cadrul acesteia, care
poartă denumirea de organizare procesuală.
Componenta de bază în cadrul organizării procesuale o reprezintă
funcţiunea organizaţiei, detaliată în activităţi, atribuţii, sarcini.
În mod tradiţional sunt considerate ca funcţiuni ale organizaţiei sunt
considerate următoarele: cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-
contabilă şi de personal (E. Burduş, G. Căprărescu, 1999).
Gruparea activităţilor pe funcţiuni se face pe baza unor criterii:
 omogenitate: activităţi de aceeaşi natură sau care necesită aceeaşi
pregătire profesională,
 complementaritate: activităţi ce se completează reciproc;
 convergenţă: activităţi ce contribuie la atingerea aceloraşi obiective.
Componentele organizării procesuale sunt (G. Căprărescu, E. Burduş,
1999):
 funcţiunile organizaţiei – sunt reprezentate prin ansamblul
activităţilor omogene şi/sau complementare desfăşurate de personal de
specialitate, folosind metode şi tehnici specifice, în scopul realizării obiectivelor
derivate de gradul întăi;
 activitatea – ca o componentă a funcţiunii reprezintă „ansamblul
acţiunilor omogene ce se îndeplinesc de personal ce posedă cunoştinţe de
specialitate, dintr-un anumit domeniu mai retrâns, cu scopul împlinirii
obiectivelor derivate de gradul doi”
 atribuţia – este reprezentată de „ansamblul sarcinilor executate
periodic de personal cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns, care concură
la realizarea unui obiectiv specific”
 sarcina – ca element al atribuţiei, reprezintă „o componentă de bază a
unui proces de muncă complex sau un proces de muncă simplu, desfăşurat cu
scopul realizării unui obiectiv individual, care, de regulă, se atribuie unei singure
persoane”
Organizarea structurală se materializează în structura organizatorică ce
reprezintă ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice şi ai relaţiilor
acestora astfel constituite şi reglementate, încât să asigure premisele
organizatorice necesare obţinerii performanţelor dorite.
Structura organizatorică este modelul formal conceput de un manager
pentru a asigura diviziunea muncii şi repartizarea sarcinilor pe persoane şi grupuri
de persoane în cadrul companiei, definirea structurilor de autoritate şi a sferei de
exercitare a activităţii de control a managerilor diverselor părţi componente ale
firmei, coordonarea tuturor activităţilor, astfel ca organizaţia să funcţioneze ca un
tot unitar (C. Chiţiba, 2005).
 Organizarea activităţii unei companii internaţionale presupune luarea în
considerare a trei principii de bază:
Departamentalizarea. Prin acest proces, personalul firmei este grupat pe
servicii, acestea sunt grupate pe compartimente, care se subordonează unor divizii
în cadrul compniei, astfel structura creată să răspundă cât mai bine principiilor
privind unitatea de obiective (personalul este implicat în atingerea obiectivelor
stabilite la nivelul organizaţiei) şi de eficienţă (îndeplinirea obiectivelor acesteia
cu minimum de eforturi şi cheltuieli). Departamentalizarea reprezintă un principiu
de bază în realizarea structurilor organizatorice, ce constă în gruparea activităţilor
care au caracterstici şi funcţii similare şi alocarea lor unor departamente ale
companiei.
Departamentul constituie o componentă organizatorică a organizaţiei
(serviciu, compartiment, divizie etc.), formată din totalitatea persoanelor care
desfăşoară activităţi omogene şi/sau complementare în vederea realizării aceloraşi
obiective derivate şi subordonate nemijlocit unui manager.
Delegarea autorităţii. Prin acest proces conducerea organizaţiei trebuie să
stabilească ceea ce sa cheamă „unitate de comandă” (fiecare angajat trebuie să
aibă relaţii de subordonare în faţa unui singur manager) şi scalaritate în organizare
(existenţa unei singure linii de comandă, care porneşte de la nivelul cel mai înalt
şi se opreşte la ultimul nivel ierarhic din cadrul organizaţiei, de-a lungul căreia se
transmit deciziile dar şi feedback-ul angajaţilor). Autoritatea reprezintă o anumită
putere legitimată de companie (autoritate formală).
Realizarea legăturilor de comunicare în cadrul firmei
Din acest punct de vedere trebuie ţinut cont că, în cadrul organizaţiilor,
există două tipuri de strucruri şi anume structura formală formală şi structura
informală, care coexistă în cadrul aceleiaşi companii.
Structura organizatorică formală are la bază relaţiile ierarhice stabilite în
cadrul organizaţiei, crearea şi consemnarea formelor şi componentelor structurale
fiind realizate cu ajutorul unor norme, reglementări şi documente, ce poartă girul
autorităţii managementului de nivel superior al organizaţiei. În acest tip de
structură informaţiile sunt transmise, atât pe orizontală, cât şi pe verticală după
reguli bine stabilite.
Structura organizatorică informală reprezentată prin ansamblul
grupurilor şi al relaţiilor interumane, de natură voluntară, ce caracterizează
raporturi socio-profesionale stabilite relativ spontan între membrii unei organizaţii
în vederea satisfacerii unor interese individuale. În acest tip de structură
comunicarea este neoficială, dar totodată şi mult mai rapidă, fiind însă supusă
riscurilor de distorsionare.
 Structuri organizatorice internaţionale
Aceste structuri organizaţionale sunt specifice firmelor care se află în
fazele iniţiale ale dezvoltării activităţii internaţionale. Se concretizează în structuri
cu departament de export sau în structuri cu divizie internaţională.
 Structură cu departament de export
Aceasta reprezintă prima formă de organizare care reflectă o activitate
internaţională a firmei. O firmă debutează în activităţile de comercializare a
mărfurilor pe piaţa internaţională prin simpla expediere a acestora către
beneficiarul extern. Dacă vânzările în străinătate se extind, firma îşi organizează
un departament de export compus dintr-un director comercial şi câţiva
comercianţi. Dacă vânzările cresc şi mai mult, în departamentul de export se
includ diferite servicii de marketing, astfel încât firma să poată supraveghea mai
atent activitatea.
 Structură cu divizie internaţională
O firmă se implică în mai multe afaceri pe pieţele internaţionale, ceându-şi
divizie internaţională pentru a face faţă activităţii complexe pe care o desfăşoară
în străinătate. În acest tip de structură managementul operaţiunilor pe plan extern
revine unei divizii de specialitate localizată, de regulă, în ţară în care organizaţia
îşi are sediul social.
Structuri organizatorice globale
Procesul de globalizare implică noi sarcini şi responsabilităţi pentru
managerii departamentelor firmei precum şi pentru modificarea fluxurilor de
comunicare din cadrul firmei. Exixtă trei tipuri majore de structuri organizatorice
globale: Structură organizatorică globală pe produs (este recomandată atunci
când firma are ca obiect al activităţii un număr mare de produse sau grupe de
produse cu importanţă relativ echilibrată în activitatea ei, în cadrul ei funcţionând
departamente distincte pentru fiecare produs); Structura organizatorică globală
geografică (această structură grupează activităţile internaţionale ale companiei pe
departamente zonale. Managerii respectivelor departamente răspund de întreaga
activitate desfăşurată de companie în zona geografică respectivă, în concordanţă
cu strategia generală a companiei, fiind subordonaţi managerului general al
companiei); Structura organizatorică globală funcţională (in cadrul acestui tip
de structură, managerii fiecărui departament funcţional (producţie, marketing etc.)
din sediul central al companiei răspund inclusiv de activitatea internaţională în
domeniul specific modulului pe care îl conduc).
 Structura organizatorică globală mixtă
În cadrul acestora, se încearcă combinarea avantajelor fiecărui tip de
structură globală, prin realizarea unor structuri mixte.
Există trei tipuri de structuri mixte: cele care realizează un mix între
diviziile funcţionale şi cele pe produs; cele care realizează un mix între
dimensiunea geografică şi liniile pe produs; cele constituite pe dimensiunile
funcţionale şi geografice. Raţiunea majoră pentru care se recurge la formulele
mixte o constituie încercarea de a se optimiza integrarea şi interacţiunea
componentelor funcţionale, regionale şi pe produs ale structurii organizatorice a
companiei.
Structuri organizatorice complexe. Aceste structuri reprezintă
modalităţi, uneori experimentale, de adaptare dinamică a structurilor
organizatorice la creşterea complexităţii mediului de afaceri pe plan internaţional.
Structurile complexe încearcă să optimizeze integrarea diferitelor
Principalele tipuri de structuri organizatorice complexe sunt: structura matriceală,
structura bazată pe unităţi strategice de afaceri, structura în reţea.
 Structuri organizatorice matriceale
Principiul de bază al acestui tip de structură organizatorică îl reprezintă
renunţarea la sistemul unităţii de comandă şi introducerea a două sau chiar trei
canale de comandă. în acest sens, directorii de filiale au relaţii de subordonare faţă
de mai multe departamente din cadrul organizaţiei-mamă.
 Structura organizatorică pe unităţi strategice de afaceri
Are o origine mai recentă. Ea presupune existenţa unui grup de persoane
ce sprijină produsele şi tehnologiile ce servesc o anumită piaţă şi concurează cu
diferiţi competitori. Această formulă de organizare poate fi o structură
organizatorică distinctă, similară celei pe produs sau poate fi o unitate
organizatorică folosită în scopul elaborării unei strategii de afaceri pentru multe
produse din zona geografică.
 Structura organizatorică de tip reţea
Acest tip de structură constă dintr-un grup de companii, deseori integrate
pe verticală, care cooperează între ele pentru atingerea unui obiectiv, fixat de
comun acord. Cea mai cunoscută formă de organizare de acest tip este cea
realizată, iniţial, în Japonia, cunoscută sub numele de keiretsu.
O structură keiretsu constă dintr-o grupare constituită dintr-o firmă
principală (ordonator) şi numeroşi subcontractanţi, care lucrează într-un sistem de
producţie caracterizat printr-un sistem de colaborare pe orizontală, subordonat
obiectivului comun de sporire a competitivităţii globale.

Capitolul 5:

DECIZIA ÎN AFACERILE INTERNAŢIONALE

Managementul este un proces ciclic decizional. Întreaga activitate

managerială poate fi rezumată în esenţă, la o înlănţuire de decizii interdependente.
Complexitatea şi diversitatea în creştere a mediului economioc în care activează
organizaţiile, cu deosebire firmele de afaceri, generează în permanenţă probleme a
căror soluţionare impune luarea şi aplicarea unor decizii.

20
 Decizia de management reprezintă „procesul de alegere a unei căi de
acţiune, din mai multe posibile, în vederea realizării obiectivelor organizaţiei,
a cărei aplicare influenţează activitatea şi comportamentul a cel puţin unei
persoane, alta decât decidentul”.
Elementele componente ale procesului decizional:
- decidentul – reprezentat de individul sau mulţimea de indivizi care
urmeată să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile;
- mulţimea variantelor decizionale – poate fi finită sau infinită şi
reprezintă alternativele posibile din care decidentul trebuie să aleagă varianta
considerată cea mai avantajoasă;
- mulţimea criteriilor dicizionale – este reprezentată de punctele de
vedere ale decidentului, cu ajutorul cărora de izolează aspectele necesare
rezolvării situaţiei decizionale apărute în contextul realizăţii economice;
- obiectivele decizionale – reprezentate de nivelurile criteriilor
decizionale, care se pot realiza prin aplicarea variantelor decizionale
- stările obiective ale naturii (mediul ambiant) – care pot fi definite ca
ansamblul condiţiilor interne şi externe ale firmei care pot influenţa luarea
deciziei;
- mulţimea consecinţelor şi a obiectivelor – ansamblul rezultatelor
potenţiale ce s-ar putea obţine potrivit fiecărui criteriu decitional prin aplicarea
fiecărei variante decizionale.
Procesul decizional începe cu aparitia unor probleme datorate unor factori
interni: claritatea obiectivelor de performanţă, dificultatea sarcinilor de îndeplinit,
resursele umane existente, posibilităţile de informare şi documentare, condiţiile de
muncă, sau a unor factori externi care pot fi: modificări în domeniul de activitate
ca urmare a apariţiei unor perturbaţii pe pieţele de desfacere a produselor, restrictii
legislative, funcţionale sau de structură, impactul unor cerinţe ale organismelor
internaţionale etc.
Etapele procesului decizional sunt reprezentate de: recunoaşterea corectă a
problemei; identificarea alternativelor; evaluarea alternativelor; selectarea
alternativelor; implementarea deciziei; urmărirea şi evaluarea rezultatelor.
Încadrarea deciziilor în mai multe categorii, fupă o serie de criterii,
prezintă importanţa atât din punct de vedere metodologic dar şi practic, elaborarea
şi fundamentarea deciziilor în afacerile economice internaţionale trebuind să se
facă folosind metode şi tehnici specifice.
O primă clasificare a deciziilor de management poate fi lua în
considerare gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident. Potrivit
acestui criteriu, deciziile se grupează în:
 decizii în condiţii de certitudine, caracterizate prin aceea că decidentul
cunoaşte toate alternativele posibile şi toate consecinţele asociate acestora. În
aceste condiţii, varianilele sunt controlabile de către decident, exitând posibilitatea
previzionării acestora. Datorită dinamicii extraordinare pe care o cunoaşte ayi
mediul decizional, asemenea situaţii sunt relativ rare.
 decizii în condiţii de risc, constituie o categorie mult mai des
întâlnită. Acestea sunt caracterizate prin faptul că decidentul cunoaşte toate
alternativele decizionale, consecinţelor acestora fiindu-le însă asociate estimări
probabilistice.
 decizii în condiţii de incertitudine sunt cele mai frecvente în
condiţiile mediului de afaceri internaţional actual, în care companiile îşi
desfăşoară activitatea. În condiţii de incertitudine decidentul nu cunoaşte toate
alternativele, nu poate stabili posibilităţile asociate alternativelor pe care le
cunoaşte şi nu poate şti consecinţele pe care le pot avea fiecare dintre aceste
alternatove cunoscute.
O altă clasificare a deciziilor se poate face după orizontul de timp pentru care se
adoptă şi implicaţiile aplicării lor asupra obiectului condus. Din aceste puncte
de vedere deosebim următoarele categorii:
 decizii strategice, care vizează orizonturi mari de timp (mai mult de un
an), se referă la probleme majore ale activităţii firmei şi influenţează întreaga
activitate a firmei sau principalele sale componente;
 decizii tactice, adoptate pentru o perioada relativ mai scurtă de timp
(aproximativ un an), se referă la domenii importante ale firmei şi influenţează
numai o parte a activităţii firmei. Deciziile tactice se fundamentează pentru
realizarea unor obiective derivate din obiectivele strategice;
 decizii curente, adoptate cu o frecvenţă mare, pe un interval redus de
timp şi a căror aplicare afectează un sector restrâns al activităţii firmei.
După numărul de persoane care fundamentează decizia deosebim:
 decizii unipersonale, care sunt elaborate şi fundamentate de o singură
persoană.
 decizii de grup, la elaborarea cărora participa mai multe persoane
(decident de grup).
După periodicitatea elaborării, deciziile de management din cadrul organizaţiei
se împart în:
 decizii unice, care se elaborează o singură dată în cadrul organizaţiei
sau de un număr redus de ori şi la intervale mari în timp;
 decizii repetitive, care se elaborează de mai multe ori într-o
organizaţie. Acestea, la rândul lor, pot fi:
 periodice, cele elaborate la anumite intervale de timp determinate;
 aleatorii, care se repetă în mod neregulat, necesitatea fundamentării
lor fiind determinată de factori necontrolabili.
Luând în considerare numărul de criterii decizionale care stau la baza
fundamentării deciziilor, acestea se pot grupa în următoarele categorii:
 decizii unicriteriale, care se fundamentează pe baza unui singur
criteriu;
  decizii multicriteriale, care se fundamentează pe baza a două sau mai
multe criterii.
Nivelul decizional constituie ultimul criteriu de clasificare a deciziilor.
Din acest punct de vedere, deciziile pot fi:
 decizii centralizate;
 decizii descentralizate.

Succesul unei companii multinaţionale depinde însă intr-o foarte mare

măsură de acest raport între gradul de centralizare şi cel de descentralizare a
deciziei.
Riscul reprezintă unul din „mecanismele cheie ale evoluţiei economice,
fiind un concept nedezbătur îndeajuns în literatura de specialitate.
Noţiunea de risc este utilizată într-o serie de ştiinţe, cum ar fi dreptul,
psihologia, filosofia, medicina etc., studiul asupra risculului pentru aceste domenii
bazându-se pe obiectul ştiinţei respective şi, bineînţeles, pe o serie de metode şi
tehnici proprii.
Riscul reprezintă un eveniment viitor şi probabil a cărei producere ar
putea provoca anumite pierderi sau abateri de la atingerea unor obiective
Importanţa riscului pentru adoptarea deciziei este atestată de locul său în
cadrul teoriei decizionale şi a ideologiei manageriale şi de interesul constant
pentru evaluarea riscului în management.
Complexitatea clasificării riscurilor consistă în diversitatea lor. Societăţile
se lovesc de risc de fiecare dată, când trebuie luată o decizie fie curentă, fie pe
termen lung.
Varietatea riscurilor este foarte mare – începând cu incendiile şi
cataclismele şi terminând cu conflicte interetnice, schimbări legislative privind
reglarea activităţii patronale, şi fluctuaţiile inflaţioniste. În afară de aceasta
dezvoltarea economică şi politica lumii moderne aduc aspecte noi ale riscului,
care sunt deseori destul de greu de definit sau de estimat cantitativ.
Transnaţionalizarea afacerilor este acompaniată de crearea de relaţii complexe
financiare şi industriale.
Managerii se consideră persoane ce-şi asumă riscul, dar numai după ce
acţionează asupra pericolelor şi le modifică aşa încât să poată fi siguri de succes.
La adoptarea deciziei ei caută, cu prioritate, strategii de control ale riscului. Cei
mai mulţi cred că-şi pot face treaba mai bine decât s-ar crede, chiar şi după
revizuirea estimărilor. Această tactică, denumită ajustare de către MacCrimmon şi
Wehrung (1986), este considerată ca un răspuns standard la risc.
 Capitolul 6:

COMUNICAREA ÎN MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL

Comuncarea organizaţională reprezintă procesul prin care are loc

schimbul de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale şi comune ale
membrilor organizaţiei.
La nivelul organizaţiei procesul de comunicare îmracă două forme:
comuinicarea internă şi comunicarea externă.
Pentru ca activitatea companiei să se desfăşoare eficient, aceasta trebuie să
dispună de un flux informaţional continuu şi eficient la toate nivelurile
organizaţiei. Fluxurile informaţionale sunt stabilite în funcţie de filosofia de
comunicaţii a companiei şi se află în strânsă legătură cu sistemul organizatoric al
acesteia.acest sistem organiaztoric trebuioe să prevadă crearea unor canale de
comunicaţii cât mai eficiente.
Pentru realizarea sistemului de distribuire a informaţiilor managerii pot
opta pentru două alternative:
a) comunicarea către angajaţi a tuturor datelor şi informaţiilor care să
conducă la cunoaşterea de către aceştia a principalelor aspecte privind activitatea
organizaţiei. Acest tip de comuunicare are însă dezavantajul de a încărca şi
îngreuna canalele de comunicare din organizaţie.
b) Comunicarea către fiecare departament a informaţiilor care le privesc
strict pe fiecare. Această strategie este cel mai des utilizată, dar poate conduce la
aparţia unor deficienţe majore în cazul în care managerii identifică greşit grupurile
care au nevoie de anumite informaţii.
Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în
interiorul organizaţiei, atât pe verticală cât şi pe orizontală. Comunicarea este
formală atunci când mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci când
informaţiile circulă prin canale ce nu înscriu în sfera relaţiilor de subordonare, este
vorba de comunicare neformală.
Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin
stabilirea unui sistem formal de responsabilităţi care respectă structura ierarhică a
organizaţiei. Ele sunt proiectate şi gestionate pentru a permite transferul de
informaţii între niveluri (pe verticală) şi departamente (pe orizontală).
Comunicarea de sus în jos este iniţiată de manageri (care de cele mai multe ori
sunt de formaţie tehnică şi nu se preocupă de aspectele legate de comunicare şi de
modul în care circulă informaţiile) şi este îndreptată către eşaloanele subordonate.
Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudenţă pentru că prezintă pericolul
desprinderii managerilor de realităţile din organizaţie, datorită lipsei de feed-back.
Din acest motiv, comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată de
comunicarea de jos în sus, care are ca emiţători salariaţii şi ca destinatari pe
manageri. Angajaţii îşi comunică în acest mod părerile şi măsura în care au înţeles
comunicarea de sus în jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoţionale
şi de a crea sentimentul de valoare personală
Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală, ce se
realizează fie între managerii aflaţi pe poziţii similare în interiorul organizaţiei, fie
între alte persoane din cadrul diverselor departamente.
În concluzie, pentru a funcţiona eficient comunicarea organizaţională trebuie să
acopere atât registrul formal, cât şi pe cel informal. Dacă informalul este încurajat,
el poate deveni sursă de inovaţie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în
momente de restructurare a organizaţiei. Invers, promovarea exclusivă a
comunicării formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea
formulării de obiective pe termen lung. În aceste condiţii, trebuie în primul rând
create cadre formale de comunicare, suficient de suple însă, pentru a putea
permite fluxurile informale purtătoare de feedback şi de noutate.
În realitate, comunicarea externă îmbracă şi alte forme, diferite de
comunicarea de tip managerial. Annie Bartoli menţionează existenţa a trei tipuri
de comunicare externă:
 Comunicarea externă operaţională, realizată între membrii
organizaţiei cu interlocutori din exteriorul organizaţiei
 Comunicarea externă strategică, care constă în construirea sau
extinderea unei reţele de comunicare
 Comunicarea externă de promovare (publicitate, relaţii publice)
Orice proces de comunicare presupune existenţa următoarelor
componente:
a) emitentul – reprezentat de orice angajat care deţine informaţii, idei,
intenţii şi obiective provind comunicarea. Emitentul formulează mesajul, alege
limbajul, receptorul şi mijlocul de comunicare;
b) receptorul – reprezentat de orice angajat sau persoană care primeşte
mesajul;
c) mesajul – simbol sau ansamblu de simboluri transmise de emiţător
receptorului;
d) contextul (mediul) – este o componentă adiacentă dar care poate
influenţa considerabil calitatea comunicării. Se referă la spaţiu, timp, stare psihică,
nivelul zgomotului, interferenţe de imagini vizuale care pot distrage atenţia, pot
provoca întreruperi, confuzii;
e) canalele de comunicare – trasee pe care circulă mesaje. Ele pot fi
canale formale (oficale) suprapuse relaţiilor organizaţionale sau canale informale
(neoficiale) generate de organizarea informală.
f) mijloacele de comunicare – reprezintă suportul tehnic al procesului de
comunicare (telefonul, faxul, internetul, poşta etc).
Procesul de comunicare presupune parcurgerea a două etape şi anume
elaborarea mesajului şi transmiterea acestuia.
 În cadrul unei companii, comunicarea se realizează pe anumite fluxuri, fie
de sus în jos, fie de jos în sus, fie orizontal sau în diagonală.
Comunicarea de sus în jos. Scopul principal al comunicării pe acest flux
este cel de a transmite ordine şi informaţii. Acest tip de comunicare este
predominant în cadrul organizaţiilor autoritare.
Pentru a realiza aceste comunicări, se pot folosi atât canalele orale prin
instrucţiuni, întâlniri, telefoane, cât şi canalele scrise, prin regulamente, broşuri,
aviziere etc.
Comunicarea de jos în sus. Prin acest flux, se realizează transmiterea
informaţiilor de la nivelul angajaţilor către conducerea firmei. Unul dintre rolurile
importante ale acestui flux este de a fi un răspuns la comunicările făcute de
manageri. Pe de altă parte, prin acest flux, managerii capătă informaţii despre
problemele care apar în activitatea curentă.
Eficienţa acestui flux depinde foarte mult de modul de realizare a
comunicării. Dacă această comunicare este una de tip formal, iar distanţa ierarhică
este mare, apare riscul majorai distorsionării informaţiilor.
Comunicarea laterală. Dacă celelalte fluxuri de comunicare au la bază
relaţiile de subordonare din cadrul unei organizaţii, comunicarea laterală implică o
relaţie de cooperare. Ea poate fi realizată atât pe orizontală, deci o cooperare a
departamentelor de pe acelaşi nivel ierarhic, cât şi în diagonală, deci o cooperare.

Capitolul 7:

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN AFACERILE

INTERNAŢIONALE

Pe parcursul evoluţiei sale, o firmă îşi dezvoltă permanent cultura proprie.

Dacă la început aceasta reflectă cultura naţională, odată cu extinderea procesului
de internaţionalizare a activităţii, firma preia din ce în ce mai mult şi elemente din
culturile ţărilor de implantare.
Paralel cu acest proces, compania îşi dezvoltă politica de personal. Aceasta
include selecţia, pregătirea, evaluarea, recompensarea şi motivarea angajaţilor săi.
Relaţiile dintre conducerea companiei şi angajaţii săi sunt puternic influenţate de
către cultura firmei. Odată cu creşterea implicării firmei în ţările de implantare a
diferitelor forme de activitate, firma trebuie să adopte o politică multiculturală,
atât în realizarea acestor activităţi, cât şi în relaţiile cu angajaţii. Din acest motiv,
politicile de recrutare, pregătire şi recompensare a personalului trebuie să fie
adaptate specificului fiecărei ţări în care compania doreşte să-şi
extindă activitatea.
 Procesul de recrutare şi selecţie a personalului

A. Metodele de recrutare
Metodele de recrutare folosite pot fi împărţite în două categorii:
 metode formale;
 metode informale.
Această împărţire se face funcţie de canalele folosite pentru distribuirea
informaţiilor despre postul respectiv.. Alegerea celei mai potrivite metode de
recrutare ţine de circumstanţele de moment, de cerinţele postului şi de experienţa
companiei şi a celor care realizează recrutarea.
Metode formale: Afişarea posturilor; Anunţul în presă; Recrutarea din
campusurile universitare; Recrutarea prin intermediul agenţiilor de plasare a
forţei de muncă.
Metode informale - Recomandările angajaţilor.

B. Procesul de selecţie
Un proces de selecţie directă ar trebui să aibă ca rezultat alegerea celui mai
bun candidat, iar pentru aceasta, foarte importante sunt criteriile de selectare.
Cele mai frecvent utilizate criterii de selecţie sunt:
 Aptitudinile tehnice şi manageriale
 Motivaţia şi dorinţa.
 Aptitudini sociale.
 Aptitudini pentru limbile străine.
 Aptitudini diplomatice.
 Maturitatea şi stabilitatea emoţională.
 Adaptabilitatea familiei.

Capitolul 8:

CONTROLUL ÎN AFACERILE INTERNAŢIONALE

Activitatea oricărei organizaţii are drept scop atingerea obiectivelor pe care

aceasta şi le-a planificat.
Funcţia de control implică, în primul rând, asigurarea că aceste planuri sunt
implementate corect. În al doilea rând, controlul verifică dacă rezultatele obţinute în
urma implementării planurilor corespund obiectivelor stabilite. În urma exercitării
controlului, se pot anticipa o serie de probleme care sunt posibil să apară şi care nu
au fost luate în calcul iniţial în procesul de planificare. Prin urmare, cele două
funcţii, cea de planificare şi cea de control, sunt în relaţie de interdependenţă. O
activitate de
planificare corespunzătoare trebuie să asigure un sistem de control care să
monitorizeze implementarea planurilor şi care să poată furniza în orice moment
informaţii despre stadiul de realizare a acestora, în funcţie de aceste informaţii, se
poate lua decizia continuării activităţilor conform planurilor iniţiale sau se poate lua
decizia modificării acestora. Datorită complexităţii activităţilor sale specifice,
controlul într-o companie multinaţională devine una dintre cele mai importante
funcţii manageriale.
Controlul este, prin urmare, procesul de asigurare a îndeplinirii eficiente a
obiectivelor întreprinderii.
Controlul în management este efortul sistematic de stabilire a
standardelor de performanţă pentru obiectivele planificate, de comparare a
performanţelor (realizărilor) efective cu standardele predeterminate (planificate),
de determinare a abaterilor şi de măsurare a semnificaţiei acestora, în vederea
luării tuturor măsurilor necesare asigurării folosirii eficiente a resurselor firmei
pentru realizarea obiectivelor stabilite.
Realizarea unui control eficient presupune urmărirea a patru etape
fundamentale:
• Stabilirea standardelor.
• Măsurarea performanţelor.
• Compararea performanţelor cu standardele.
• Corectarea neconformităţilor.
Activităţi de control utilizate de organizaţiile internaţionale sunt clasificate
după mai multe criterii. Astfel, după modul de efectuare, acestea sunt împărţite
în activităţi de control direct şi activităţi de control indirect.
Activităţile de control direct presupun contacte personale între conducerea
companiei şi conducerile filialelor sau sucursalelor. Acestea se pot realiza fie la
sediul companiei mamă, fie prin vizite efectuate de conducerea companiei la
sediul fiecărei filiale.
Controlul direct are avantajul realizării unor discuţii directe între conducerea
companiei şi managerii diferitelor filiale, a înţelegerii, pe această cale, a
specificului problemelor locale, a găsirii în comun a unor soluţii bazate pe
experienţa acestora.
Principalul dezavantaj al controlului direct îl constituie costurile mari pe care
le implică, ceea ce conduce la necesitatea adoptării unor măsuri precum:
• numirea unor manageri din ţara mamă la diferite filiale, în scopul de a
exercita un control direct, prin intermediul acestora, asupra activităţii filialelor.
Aceşti manageri cunosc strategia firmei mamă şi practică stilul de management al
acesteia, iar abaterile de la aceasta sunt mici.
• realizarea unor structuri organizatorice care să faciliteze controlul asupra
operaţiunilor externe, prin realizarea, de exemplu, crearea unor departamente
regionale în cadrul structurilor pe produs ale companiei.
 Activităţile de control indirect, se realizează prin intermediul rapoartelor
scrise ale filialelor către compania mamă. Aceste rapoarte trebuie să cuprindă o
prezentare foarte detaliată a performanţelor acestora pentru o perioadă determinată de
timp. Pentru orice companie, performanţa se traduce prin mărimea profitului realizat.
Din acest motiv, componenta principală a rapoartelor trimise către compania mamă
o reprezintă situaţia financiară a filialei respective, mai exact, bugetul filialei,
balanţa de plăţi, balanţa de profituri şi pierderi.
Spre deosebire de filialele unei companii pe plan naţional, filiala din
străinătate a unei companii multinaţionale trebuie să trimită, către firma mamă,
mai multe tipuri de astfel de rapoarte. Astfel, un prim tip de raport trebuie să fie
realizat conform normelor naţionale din ţara gazdă, pentru a permite comparaţia cu
firme similare din ţara gazdă. Un al doilea tip de raport trebuie realizat conform
normelor din ţara mamă, pentru a se putea realiza o comparaţie între performanţele
relative ale filialelor companiei din diferitele ţări de implantare.
În condiţiile în care controalele directe sunt foarte costisitoare, controlul
indirect capătă o importanţă deosebită în cazul companiilor multinaţionale. În acest
caz, controlul indirect se realizează o dată pe lună, în timp ce, controlul direct se
realizează o dată sau cel mult de două ori pe an.
După momentul efectuării activităţilor de control, vom întâlni activităţi
de control preventiv, realizat înaintea desfăşurării acţiunii, activităţi de control
curent, realizat în timpul desfăşurării acţiunii, şi activităţi de verificare (control de
verificare), realizat după încheierea acţiunii.
După obiectul activităţilor de control vom întălni controlul performanţelor
financiare, controlul performanţelor organizaţiei cu privire la calitate, controlul
performanţelor profesionale ale personalului etc.
Japonezii sunt cei care au introdus, pentru prima oară, controlul calităţii prin
aşa-numiteie cercuri de control al calităţii. Aceste cercuri ale calităţii reprezintă, de
fapt, întâlniri periodice ale unui grup de angajaţi, în cadrul cărora aceştia discută
problemele de calitate şi caută soluţii de rezolvare a acestora. Un asemenea cerc
beneficiază de întregul sprijin al conducerii companiei şi al celorlalte cercuri de
calitate existente în firmă.
O altă caracteristică a companiilor japoneze în ceea ce priveşte controlul
calităţii o reprezintă modalitatea de colectare a informaţiilor legate de calitate.
Aceste informaţii sunt colectate în permanenţă de către departamentul de calitate
din cadrul companiei, sunt analizate zilnic şi se încearcă realizarea unui trend al
problemelor calitative. În plus, departamentul de calitate clasifică problemele
apărute în probleme de rutină şi probleme urgente. Aceste informaţii şi aceste
trenduri sunt imediat aduse la cunoştinţa angajaţilor, cel mai adesea prin afişarea lor
în secţiile de producţie. Acesta este momentul care declanşează întrunirea cercului
de calitate.
Deşi controlul poate fi exercitat în diferite momente de timp şi poate
urmări diverse aspecte ale activităţii unei companii, s-a ajuns la concluzia că
există o serie de caracteristici comune, care asigură eficienţa oricărui sistem de
control. Aceste elemente sunt:
 Corectitudinea informaţiilor obţinute în urma controlului.
 Oportunitatea
 Economicitatea.
 Flexibilitatea.
 Standardele rezonabile.
 Criteriile de control multiple.
 Acţiunea corectivă.

Capitolul 9:

SISTEME DE MANAGEMENT ALE FIRMEI ÎN CONTEXT

INTERNAŢIONAL

În împrejurările complexe cu care se confruntă managementul

contemporan, în vâltoarea deciziilor şi acţiunilor întreprinse pentru atingerea
obiectivelor urmărite, trebuie să se recurgă la un ansamblu de principii, metode,
tehnici, procedee şi instrumente.
Pentru a asigura o mai bună înţelegere a interdependenţelor dintre
elementele de bază ale universului acţional al managementului, recurgem la o
sinteză a conceptelor, pe care le prezentăm în continuare.
Principiile generale ale managementului constituie reguli fundamentale
pe baza cărora se desfăşoară o acţiune şi se materializează o conduită
comportamentală a cadrelor de conducere cât şi a subordonaţilor acestora.
Denumirea vine de la principium ceea ce înseamnă început, substanţă, punct de
plecare, bază, temei etc.
Metodele de management sunt modalităţi de alocare în timp şi spaţiu a
totalităţii factorilor umani şi materiali de care dispune unitatea economică, în
scopul utilizării la maximum a potenţialului productiv existent. Modalităţile de
acţiune trebuie să fie extrem de diversificate, în funcţie de condiţiile concrete în
care se exercită managementul.
Tehnicile de management definesc un ansamblu de reguli, procedee şi
instrumente prin care se delimitează în timp şi spaţiu dimensiunea şi evoluţia unui
fenomen. Pentru că tehnica înglobează aspectul concret al acţiunii, în cadrul ei se
asociază modurile de activitate ale cadrelor de conducere prin care aceştia îmbină
cunoştinţele teoretice cu experienţa şi iscusinţa personală acumulate în timp.
Procedeele manageriale reprezintă, maniera de a acţiona în cadrul
exercitării unor tehnici sau metode. Pentru că procedeele sunt elemente
indispensabile aplicării metodelor, adesea se confundă cu metodele.

30
 Instrumentele manageriale definesc mijloacele tehnice şi conceptuale
prin care devin funcţionale tehnicile şi metodele de management. Instrumentele
manageriale pot fi: materiale (telefon, fax, calculator etc.) si conceptuale (cuvinte,
obiective, decizii, planuri, prognoze, organigrame, simboluri etc.).
Sistemele, metodele şi tehnicile manageriale se pot clasifica potrivit unor
criterii cum sunt:
După funcţiile manageriale îndeplinite:
a) Sisteme, metode şi tehnici generale. Acestea vizează ansamblul
managerial sau mai multe funcţii, ca de exemplu: managementul prin obiective,
managementul prin excepţii, motivaţia în muncă.
b) Sisteme, metode şi tehnici specifice, care vizează cu prioritate o anumită
funcţie managerială, ca de exemplu: extrapolarea, delegarea, metoda scenariilor,
şedinţa etc.
Dupa fazele procesului managerial desfăşurat:
a) Sisteme şi tehnici utilizate pentru realizarea tuturor funcţiilor
manageriale:
 Aprecierea (RATING) – evaluarea factorilor care influenţează procesele
supuse managementului;
 Brainstorming – obţinerea de noi idei şi soluţii pentru management;
 Brainwriting – obţinerea de noi idei şi soluţii pentru management;
 Lista de control (CHECK-LIST) – evitarea omiterii de elemente importante în
procesul managerial;
 Chestionarul – obţinerea de informaţii asupra aspectelor care constituie
obiectul managementului;
 Comparaţia factorilor – evaluarea complexităţii lucrărilor asupra procesului
managerial;
 Managementul pe bază de produs – realizarea rapidă şi eficientă de noi
produse;
 Managementul prin costuri – diminuarea costurilor de producţie;
 Şedinţa – informarea şi luarea deciziilor în grup;
 Sinectica – obţinerea de idei noi şi soluţii pentru management.
b) Sisteme şi tehnici utilizate predominant pentru previziune:
 analiza morfologică – obţinerea de idei noi şi soluţii;
 arborele de luare a deciziei – luarea deciziilor strategice şi tactice;
 arborele de pertinenţă – luarea deciziilor strategice;
 coeficientul de corelaţie – evaluarea interdependenţelor care există între
elementele procesului managerial;
 coeficientul de regresie – evaluarea raporturilor care există între elementele
procesului managerial;
 C.P.M. (CRITICAL PATH METHOD) – programarea judicioasă a acţiunilor
manageriale;
 drumul critic – programarea judicioasă a acţiunilor şi stabilirea de fluxuri de
acţiuni şi procese;
 extrapolarea – stabilirea de trenduri privind evoluţia unor procese;
 matricea descoperirilor – obţinerea de idei şi soluţii noi;
 metoda scenariului – conturarea unor posibilităţi ale dezvoltării organizaţiei;
 sesiunea Philips 66 – obţinerea de idei şi soluţii noi.
c) Metode, sisteme si tehnici utilizate predominant pentru organizare:
 analiza morfologică – obţinerea de idei şi soluţii noi pentru management;
 analiza postului – definirea raţională a postului şi realizarea concordanţei
dintre cerinţele postului şi calităţile personalului;
 analiza variabilelor organizaţionale – elaborarea de structuri organizatorice pe
baza luării în considerare a factorilor implicaţi;
 autofotografierea zilei de muncă – determinarea nivelului de încărcare a
personalului şi stabilirea structurii efective a timpului de muncă;
 coeficientul de corelaţie – evaluarea interdependenţelor care există între
elementele procesului managerial;
 coeficientul de regresie – evaluarea raporturilor care există între elementele
procesului managerial;
 cronometrarea – determinarea nivelului de încărcare cu sarcini a personalului;
 diagrama ASME – reprezentarea grafică a fluxurilor informaţionale în vederea
raţionalizării lor;
 diagrama complexă – reprezentarea desfăşurării unor procese supuse
managementului;
 observarea instantanee – determinarea nivelului de încărcare cu sarcini a
personalului şi stabilirea structurii efective a timpului de muncă;
 organigrama – reprezentarea grafică a structurii organizatorice;
 ponderea ierarhică – asigurarea de raporturi raţionale între conducători şi
subordonaţi.
d) Sisteme, metode şi tehnici utilizate predominant pentru coordonare:
 Graficul lui HYJMANS – reprezentarea grafică a circuitelor de documente şi
raţionalizarea fluxurilor informaţionale;
 Graficul lui PLANUS – raţionalizarea fluxurilor informaţionale;
 PERT – programarea judicioasă a acţiunilor de organizare şi stabilirea de
fluxuri raţionale de acţiuni;
 Ponderea ierarhică – asigurarea de raporturi raţionale între conducători şi
subordonaţi;
 Scenariul – conturarea unor posibilităţi ale dezvoltării organizaţiei.
e) Sisteme, metode şi tehnici utilizate predominant pentru antrenare:
 aprecierea funcţională – realizarea corespondenţei dintre cerinţele postului şi
calităţile personalului;
 analiza postului – definirea raţională a posturilor şi realizarea concordanţei
dintre cerinţele postului şi calităţile personalului;
 cutia cu idei – obţinerea de idei şi soluţii noi;
 autoafilierea zilei de muncă – determinarea nivelului de încărcare a
personalului şi stabilirea structurii efective a folosirii timpului de muncă;
 filmarea zilei de muncă;
 fotografierea zilei de muncă;
 microobservări instantanee;
 observări instantanee.
f) Sisteme şi tehnici utilizate predominant pentru control:
 cronometrarea – determinarea nivelului de încărcare cu sarcini a personalului;
 filmarea zilei de muncă;
 fotografierea zilei de muncă;
 microobservări instantanee;
 observări instantanee;
 PHILL CAROL – evaluarea structurii timpului de muncă;
 ponderea ierarhică – asigurarea de raporturi raţionale între conducători şi
subordonaţi;
 schema bloc – reprezentarea desfăşurării proceselor supuse managementului
în vederea raţionalizării lor.
Sistemul de management al organizaţiei este format din următoarele subsisteme:
 subsistemul metodologic;
 subsitemul decizional;
 subsistemul organizatoric;
 subsistemul informaţional.

Subsistemul metodologic cuprinde metodele şi tehnicile de management

care sunt utilizate în managementul unei organizaţii. Componentele principale ale
sistemului metodologic reprezintă pentru manageri instrumentarul de muncă prin
care aceştia reuşesc exercitarea cu succes a funcţiilor managementului. ca
exemple putem aminti: managementul prin proiecte; managementul prin excepţii;
managementul prin bugete; managementul prin obiective; delegarea de sarcini;
managementul participativ; tabloul de bord al conducătorului; şedinţa; analiza-
diagnostic; studiul de fezabilitate etc.
Subsistemul decizional este considerat un adevărat sistem de comandă
care reglementează ansamblul activităţilor de conducere. Acest subsistem este
reprezentat din ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul organizaţiei,
fiind deci, un sistem integrat în sistemul managerial. Prin acest subsistem se
asigură derularea (exercitarea) tuturor funcţiilor managementului, decizia
regăsindu-se în toate componentele procesului de management, de calitatea
acesteia depinzând calitatea şi eficienţa proceselor de management. Subsistemul
decizional este partea cea mai activă a sistemului de management, fiind în ultimă
instanţă determinant pentru obţinerea unei înalte eficienţe.
 Subsistemul organizatoric reprezintă cea mai concretă componentă a
sistemului global de management al firmei, căreia i-au fost consacrate majoritatea
studiilor şi lucrărilor de management. Acest subsistem reuneşte două principale
categorii de organizare, specifice oricărei organizaţii:
a) organizarea formală (oficială sau instituţională);
b) organizarea informală (neoficială).
Organizarea formală (oficială) cuprinde ansamblul elementelor
organizatorice din cadrul organizaţiei pe care le stabileşte oficial (instituţional)
organizaţia, prin regulamentul de organizare şi funcţionare, prin organigrame,
descrieri de posturi. Organizarea formală (oficială) are două componente
organizarea structurală si organizarea procesuală.
Organizarea informală – reprezintă un ansamblu de grupuri de oameni şi
relaţii neoficiale dintre ei, constituie pe bază de simpatii, afecte, interese etc.
Organizarea informală este prezentă întotdeauna în cadrul organizării formale ca
expresie a interacţiunilor umane care se manifestă spontan, neoficial, natural,
firesc, între componenţii unei organizaţii.
Subsistemul informaţional reprezintă totalitatea datelor, informaţiilor,
circuitelor informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor
de tratare a informaţiilor existente în organizaţie. Are drept componente de bază
următoarele elemente:
- data;
- informaţia;
- fluxul informaţional;
- circuitul informaţional;
- procedura informaţională;
- mijloacele de tratare a informaţiilor.
Subsistemul informaţional în cadrul organizaţiei, are rolul de a asigura
ansamblul informaţiilor necesare pentru iniţierea, fundamentarea şi adoptarea
deciziilor manageriale.

Capitolul 10:

ETICA ÎN AFACERILE ECONOMICE INTERNAŢIONALE

Etică în afaceri înseamnă a introduce în deciziile de zi cu zi şi în strategiile

de management şi alte norme decât cele impuse de lege. O companie este
responsabilă social în măsura în care ţine seama nu doar de interesele acţionarilor
ci de interesele tuturor grupurilor afectate de activitatea ei. Ca atare, etica în
afaceri este un cost. Etica în afaceri presupune a abate nişte resurse de la traseul
impus de calculul strict al eficienţei economice. Etica în afaceri costă: bani,
resurse umane şi de timp, expertiză, oportunităţi, precum investiţii sau dezvoltare.
Mai mult, etica în afaceri şi forma ei cea mai vizibilă, implicarea socială a
companiilor, sunt opţiuni nedeterminate de lege.
Etica poate fi definită într-un dublu sens, după cum urmează:
 Disciplina ştiinţifică având drept obiect de studiu normele de
comportament care reglementează relaţiile dintre oameni. Cu alte cuvinte, etica
este ştiinţa despre morală, despre bine şi despre rău.
 Ansamblul normelor care reglementează comportamentul oamenilor
în societate, norme a căror respectare este impusă prin forţa obiceiurilor şi
deprinderilor consacrate în societate.
Cele două sensuri menţionate sunt folosite în literatura de management,
făcându-se distincţia în funcţie de context. Astfel, etica este percepută fie ca
studiu al moralităţii şi al normelor de conduită, fie ca reguli şi principii care
definesc conduita bună sau rea.
În opinia noastră etica desemnează acea parte a filosofiei care
studiază fundamentele moralei, respectiv, ansamblul de reguli, de credinţe şi
de valori care funcţionează ca norme într-o societate.
 Etica profesională impune stabilirea unor reguli interne în fiecare
profesiune, care pot lua forma bunelor practici, a codurilor etice sau a codurilor
deontologice (O.L. Olaru, C. Chiţiba, 2003).
 Etica afacerilor este o formă particulară a eticii aplicate, care se referă
la comportamentul operatorilor economici, al angajaţilor, patronilor şi
managerilor. În literatura de specialitate se vorbeşte şi de etica economiei, aceasta
vizând determinarea scopurilor şi normelor cărora le sunt supuse activităţile
economice, private sau publice.
 Etica managementului este, de asemenea, o formă a eticii aplicate,
care se referă la conduita şi acţiunile persoanelor cu funcţii de conducere în
organizaţiile publice sau private.
Etica în afaceri reprezintă totalitatea normelor de conduită în afaceri, care
permit aprecierea din punct de vedere al criteriilor morale şi sociale a ceea ce
este bine şi ce este rău în relaţiile dintre angajaţi, dintre indivizi şi firmă,
dintre organizaţii şi parteneri de afaceri, dintre organizaţie şi societate, în
scopul stabilirii unor raporturi folositoare între oameni.
În cadrul eticii în afaceri se disting trei curente, teorii ce acoperă domeniile
de interese ale organizaţiei: responsabilitatea socială corporatistă, teoria
stakeholders (a grupurilor cointeresate) şi teoria guvernării corporatiste.
Responsabilitatea socială corporatistă priveşte mai ales relaţiile cu sfera
cea mai largă de public, de regulă, entităţi din afara companiei (comunitate,
societate în ansamblu, piaţa şi concurenţa, ONG-uri, mediu, instituţii
guvernamentale etc.).
 Teoria grupurilor cointeresate vizează raporturile cu cei care, într-o formă
sau alta, investesc ceva într-o companie (nu neapărat capital, ci încredere,
fidelitate, timp, inovaţie). Cele mai importante grupuri cointeresate sunt:
creditorii, distribuitorii, furnizorii, uneori comunitatea locală, uneori angajaţii.
Teoria guvernării corporatiste acoperă relaţiile manageri-acţionari sau
acţionari majoritari-acţionari minoritari. În general, e vorba aici de posibilele
conflicte etice generate de încălcări ale dreptului de proprietate (al acţionarilor
minoritari de către cei majoritari, sau al acţionarilor de către management).
În cadrul procesului de management din organizaţie, etica în afaceri
îmbarcă o serie de forme ce decurg din atitudinea şi personalitatea managerului:
 etica bazată pe convingeri are la bază propria experienţă a
managerului în confruntarea cu diferite situaţii şi cu ideile celorlalţi, conducând la
acţiuni realizate conform convingerilor sale indiferent de reacţiile provocate în
organizaţie;
 etica bazată pe respectarea legilor, pe deontologia profesională, pe
conformism în care managerii, din lipsă de curaj sau opunându-se schimbărilor,
iau decizii bazate pe ideea de respectare a legii (considerând că ceea ce este legal
e şi moral), pe obiceiurile mediului şi profesiei lor;
 etica bazată pe responsabilitate are la bază ideea de responsabilitate
asupra actelor proprii, luând în considerare consecinţele acestora;
 etica bazată pe reguli, pe coduri de conduită în afaceri are la bază
ideea că o persoană sau organizaţiei trebuie să respecte principiile etice unanim
acceptate. În acest sens, multe companii au adoptat coduri etice, respectiv
documente care consemnează, în mod formal, misiunea organizaţiei şi normele
morale pe care angajaţii trebuie să le respecte. În acest sens, diferitele forme de
pregătire morală, cum sunt seminariile şi conferinţele, pot juca un rol în creşterea
responsabilităţii etice a angajaţilor.
O corporaţie are drept scop satisfacerea publicului, oferindu-i produsele şi
serviciile dorite. Regulile etice de bază pe care o firmă trebuie să le urmeze sunt:
 În privinţa clienţilor- produsele trebuie să fie de calitate, sigure, să aibă
instrucţiuni de folosire. Comerţul merge pe ideea consumatorului adult, cu
discernământ, responsabil, capabil să-şi dea seama de riscuri. În cazul
producătorului, se presupune că este matur, inteligent, responsabil şi bine
intenţionat. Ne referim aici la cazuri ideale, care totuşi arată comportamente reale
frecvente. Însă în cazul în care consumatorul este iresponsabil, iar producătorul
dubios, piaţa singură nu poate reglementa astfel de situaţii. Unoeri, ceea ce se
oferă pe piaţă nu doar că nu satisface o nevoie, dar poate leza cele mai
semnificative datorii faţă de sine ale consumatorului şi datorii faţă de alţii ale
producătorului.
O reclamă uzează de minciuni, iluzii pozitive, de seducţie, kitsch. Este sistematic
violat principiul veridicităţii. În urma unui astfel de principiu ar trebui permisă
doar prezentarea informaţiilor despre calitate şi utilizare. Producătorii mizează pe
faptul că un consumator mediu poate să nu le înţeleagă, dar că astfel are şi el
responsabilitate pentru alegere. Responsabilitatea, pentru a fi etică, trebuie să fie
reciprocă.
 În privinţa angajaţilor- pentru a aşeza relaţiile între angajat şi firmă pe
temeiuri etice se introduc următoarele categorii de principii şi norme:
o S-au introdus: drepturile angajaţilor şi reglementări în privinţa loialităţii
faţă de companie. Tratarea angajaţilor ca pe un simplu mijloc, ca pe o piesă care
poate fi uşor de înlocuit, conduce la faptul că şi ei tratează compania ca pe o
simplă sursă de salariu şi beneficii, ca pe o staţie de tranziţie. Renunţă la ea
imediat ce găsesc ceva mai bun pentru ei.
o Loialitatea faţă de companie se conturează prin obligaţiile reciproce:
companie-angajat, prin atribuirea de roluri şi responsabilităţi. Cele contractuale şi
legale se îndreaptă doar către îndeplinirea sarcinilor şi nu au o componentă etică.
O slujbă nu e niciodată doar o slujbă (Norman Bowie, 1982). Există mereu o
dimensiune morală: mândria faţă de propriile produse, spiritul de echipă, grija faţă
de bunăstarea companiei, ataşamentul faţă de colegi. Afacerile nu sunt un scop în
sine.