Cuprins:

Introducere 2
Capitolul I. Aspectele teorice ale soluționării conflictelor interpersonale 3
1.1Tipologia, caracteristica și cauzele demalării conflictelor interpersonale 3
1.2 Metode de soluționarea a conflictelor 13
Capitolul II. Aspectele economico-manageriale ale entității BC Victoriabank SA și
soluționarea conflictelor 19
2.1 Datele generale 19
2.2 Aspecte economice 21
2.3Soluționarea conflictelor 22
2.4Studiu de caz 24
Concluzie 25
Bibliografie 27

1
 Introducere
În prezent conflictul este predominat în orice organizație căci oamenii trăiesc şi
muncesc împreună. Este important pentru ei să se înţeleagă unii cu alţii. În acelaşi
timp, conflictele reprezintă o realitate cotidiană pentru fiecare om. Într-o
colectivitate umană trebuie să acceptăm conflictele ca fiind absolut normale, iar
rezolvarea lor trebuie să fie un proces de grup, deoarece orice grup uman cuprinde
membri cu personalităţi diferite, cu motivaţii diferite şi cu un potenţial de muncă şi
creaţie care variază în limite foarte largi.

Vom aduce la cunoștință care este scopul soluționării conflictelor interpersonale

care sunt fundamentate pe abilităţi specifice, oferă managerilor posibilitatea de a
realiza rezultate mai bune în prestarea serviciilor în menţinerea unui climat
favorabil de activitate internă, la negocierea unor prevederi contractuale ale
parteneriatului.

Obiectivele temei :

 Reprezentarea aspectelor teoretice de soluționare a conflictelor

interpersonale;
 Să se definescă noțiunea de conflict;
 Să se clasifice tipologia conflictelor interpersonale;
 Să se cunoască care sunt cauzele demălarii conflictelor;
 Să identifice metode de soluționare a conflictelor;
 Să se analizeze aspectele economico-manageriale ale unei entități și de a
propune soluționarea conflictelor interpersonale;
 De a relata datele generale și aspectele economice a unei organizații pentru a
putea rezolva conflictele ;
 Să se prezinte un studiu de caz și la final să se argumenteze cauza și
soluțioarea conflictului interpersonal.â

Scopul meu aici este de a analiza o literature extinsă, prin evidențierea

fundamentală proprietății comunicării în conflict, modalități de aplicarea a
metodelor de soluționare a conflictelor în cadrul unei entități.

2
Scopul meu aici este de a
analiza o literatură extinsă;
evidențierea fundamentală
proprietățile comunicării în
conflict, modalități de
conceptualizare a actelor
comunicative
și rezultatele și procesele de
încadrare.
Scopul meu aici este de a
analiza o literatură extinsă;
evidențierea fundamentală
proprietățile comunicării în
conflict, modalități de
conceptualizare a actelor
comunicative

3
și rezultatele și procesele de
încadrare.

4
 I. Aspectele teorice ale soluționării conflictelor
interpersonale

I.1 Tipologia, caracteristica și cauzele demalării conflictelor

interpersonale
Termenul ,,conflict”provine de laverbul latinesc confligo, ere -,,a se lupta”, ,,a
se bate între ei”, cu participial substantivat de conflictus, având sensurile de
ciocnire,șoc, dar și ceartă,luptă împotrivă cuiva. Multe dicționarea definesc
confictul prin termini similari violenței, ca fricțiune, dispută, ceartă, scandal, luptă,
război.
În atenția noastră în această lucrare stă conflictul interpersonal. El a primit,în cele
câteva decenii (appreciate la șase de Morton Deutsch, 1998a) de cercetări, expresia
unor viziuni, definiri și accepțiune diverse.
O abordare a conflictului,prezintă îndeosebi (dar nu numai) la începuturile
cronologice ale cercetării acestei problematici, resimte influența credinței generale
în caracterul competitiv, violent, adversative și de tip câștig-pierdere:
 L.A. Coser a avansat o definiție care a făcut cariera: ,,Conflictul este o luptă
între valori și revendicări de statusuri, putere și resurse în care scopurile
oponenților sunt de a neutraliza, leza sau elimena rivalii”.
 J. Burton(1988) definea conflictul drept ,,o relație în care fiecare parte
percepe scopurile, valorile,interesele și conduit celeilalte ca antitetice celor
ale sale”.
 M. Deutsch (1998b) atrage atenția asupra diferenței dintre conflict și
competitive: deși competiția produce conflict, nu orice conflict este o
competiție. Conflictul este o incompatibilitate a scopurilor, astfel încât
atingerea scopurilor de către unul dintre cei implicați atrage după sine
reducerea șanselor celuilalt de a-și atinge scopul.
În cele ce urmează, vom începe prin a face trimitere la doi autori ale căror
puncte de vedere ni se par mai relevante, unul se menține la nivel teoretic
sprijinit de date experimentale – Evert Van Vliert (1997), iar celălalt este un
practician rezolvitor de conflicte – Bernadr mayer (2000). În final, vom
restrînge întreaga discuție la una sau 2 definiții cu care vom lucra .1
E. Van de Vliert consideră că ,,indivizii sunt în conflict când sunt iritaați de un
alt individ sau grup și reacționează inevitabil la aceasta într-un mod benefic sau
costisitor’’. Observăm că, deși mai completă, definiția acestui autor omite, de
exemplu, situațiile ăn care una dintre părți preferă neimplicarea, fuga sau
abondonul, nerecunoașterea conflictului. De Vliert ține să menționeze două
implicații majore ale acestei largi definiții: caracterul social al conflictului,
întrucât sunt implicați un alt individ sau grup, și caracterul posibil unilateral,

1
Conflictul interpersonal, Ana Stoică-Constantin, editura 2004,Iași pag. 19
5
 atunci când numai una din părți trăiește nemulțumirea, dar evită orice dialog pe
tema respectivă. Orice conflict pornește de la o problemă, care genereazăă la
participanți comportamente de conflict (reale sau dorite), extrem de complexe –
pe care autorul le numește generic ,,comportamentul conflictual conglomerat”-
comportamentenorientate, de regulă, spre un rezultat. Așadar, după Van de
Vliert, problema, comportamentul conflictual conglomerate și rezultatul
conflictului constituie componentele majore ale conflictului. 2
În știința socio-psihologică, de regulă, astfel de componente structurale ale
conflictelor interpersonale sunt considerate o situație de conflict, interacțiune de
conflict, rezolvare a conflictelor. În centrul oricărui conflict interpersonal se
află situația de conflict care s-a dezvoltat chiar înainte de începerea acestuia.
Aici îi putem vedea pe participanții la un posibil conflict interpersonal
suplimentar și subiectul dezacordurilor lor. Multe studii asupra conflictelor
interpersonale au arătat că o situație de conflict implică orientarea
participanților săi spre atingerea unor obiective nu comune, ci individuale.
Aceasta determină posibilitatea unui conflict interpersonal, dar nu determină
încă legarea acestuia. Pentru ca conflictul interpersonal să devină o realitate,
este necesar ca viitorii participanți să-l recunoască, pe de o parte, situația
actuală, care îndeplinește în general obiectivele individuale, iar pe de altă parte,
aceste obiective ca fiind incompatibile și se exclud reciproc. 3 Dar până când
acest lucru se va întâmpla, unul dintre potențialii oponenți își poate schimba
poziția, iar obiectul însuși, în ceea ce privește diferențele de opinie apărute,
poate pierde semnificația pentru una sau chiar ambele părți. Dacă în acest fel
gravitatea situației dispare, conflictul interpersonal, care, se pare, s-ar fi
dezvoltat inevitabil, pierdându-și motivele obiective, pur și simplu nu apare.
Așadar, de exemplu, baza majorității situațiilor de conflict, la care profesorul și
elevul sunt participanți, este cel mai adesea o nepotrivire și uneori exact opusul
pozițiilor și părerilor lor despre învățare și regulile de comportament la școală.
Conflictele predominant de afaceri care apar aici sunt generate, de regulă, de
contradicții obiective substanțial-afaceri în activitățile comune și au o orientare
constructivă, îndeplinind funcții pozitive de determinare a modalităților optime
de realizare a unui obiectiv comun de grup. Natura de afaceri a unui astfel de
conflict interpersonal nu împiedică în niciun fel saturația emoțională, care este
exprimată și manifestată în mod clar de fiecare dintre participanții săi în
atitudinea personală față de obiectul dezacordului. Mai mult decât atât, interesul
personal pentru succesul cauzei nu permite părților aflate în conflict să se
afunde în atenția conturilor, să încerce să se afirme prin umilirea celuilalt. Spre
deosebire de o ciocnire personală, care adesea nu își pierde intensitatea, chiar și
atunci când fundamentele sale inițiale au fost epuizate, gradul de tensiune
emoțională a unui conflict de afaceri este determinat de atitudinea ambelor părți
față de conținutul și obiectivele activității comune. După ce se găsește o soluție
2
Conflictul interpersonal, Ana Stoica-Constantin, editura 2004, Iași, pag.19
3
https://olimp-gym.ru/ro/mezhlichnostnye-konflikty-puti-ih-resheniya-konflikty-v-mezhlichnostnyh-
otnosheniyah.html
6
 constructivă la problema care a dat naștere conflictului, cel mai adesea relația se
normalizează.
În conflictele interpersonale, subiecții se confruntă între ei și află relația lor
direct, față în față. Acesta este unul dintre cele mai frecvente tipuri de conflicte.
Ele pot apărea atât între colegi, cât și între cei mai apropiați oameni. Într-un
conflict interpersonal, fiecare parte încearcă să-și apere opinia, să dovedească
greșeala celuilalt, oamenii recurg la acuzații reciproce, atacuri reciproce, insulte
verbale și umilințe etc. Acest comportament provoacă subiecților conflictului
experiențe emoționale negative negative care exacerbează interacțiunea
participanților și îi provoacă la acte extreme. În perioadele de conflict, devine
dificil să îți controlezi emoțiile. Mulți dintre participanții săi după rezolvarea
conflictului s-au simțit mult timp negativi în legătură cu ei înșiși. Conflictul
interpersonal relevă o lipsă de acord în sistemul de interacțiune existent între
oameni. 4Ei au opinii, interese, puncte de vedere opuse, opinii asupra acelorași
probleme care la etapa corespunzătoare a relației încalcă interacțiunea normală,
când una dintre părți începe să acționeze în mod intenționat în detrimentul
celeilalte și, la rândul ei, realizează că acestea acțiunile încalcă interesele ei și
întreprinde acțiuni de represalii. Această situație duce cel mai adesea la conflict
ca mijloc de soluționare a acesteia. O rezoluție completă a conflictului va fi
pusă în aplicare în cazul în care părțile în război vor elimina în mod conștient
cauzele care au dat naștere. Dacă conflictul este rezolvat prin victoria uneia
dintre părți, atunci acest stat va fi temporar și conflictul se va exprima în mod
necesar într-o anumită formă în circumstanțe favorabile. Orice soluționare a
conflictului sau prevenirea acestuia are ca scop menținerea sistemului existent
de interacțiune interpersonală. Cu toate acestea, sursa conflictului poate fi astfel
de motive care duc la distrugerea sistemului de interacțiune existent. În acest
sens, distinge diferite funcții ale conflictului: constructiv și distructiv.5

4
https://olimp-gym.ru/ro/mezhlichnostnye-konflikty-puti-ih-resheniya-konflikty-v-mezhlichnostnyh-
otnosheniyah.html
5
https://olimp-gym.ru/ro/mezhlichnostnye-konflikty-puti-ih-resheniya-konflikty-v-mezhlichnostnyh-
otnosheniyah.html
7
 Tipologia conflictelor interpersonale
D
is
c  Sentimentul intuitiv că ceva nu este în ordine să acordăm
o  atenție intuiției si a ne bucuram de aceasta sesizare.
nf
or
t  lucruri marunte care ne întristeaza / irită un timp după care
le dam uitarii.
Incident
 tensiunea și neînțelegerea rezultă din incidentele mai mici

 Apare datorită comunicării neclare

Neînțelegerea  Înțelegerea greșită
 Se fac concluzii eronate în legătură cu unele situații

 Atitudini negative
Tensiune  Relație tensionată între persoane
 Concluzii întemeiate pe bănuieli

 Violență (semn al crizei)

Criză  Ceartă
 Comportament negativ

Figura 1 Treptele conflictului

Sursa: http://www.rasfoiesc.com/educatie/psihologie/TIPURI-DE-CONFLICTE59.php

O primă tipologie a conflictelor este oferită de natura părţilor aflate în conflict. Se

mai poate vorbi şi de conflicte de structură, generate şi care se desfăşoară în
structura de roluri, de putere ierarhică a unei organizaţii. Altă distincţie importantă
se face între conflictele raţionale şi cele iraţionale. Acestea din urmă sunt conflicte
generate de agresivitatea (nu numai) unui individ sau a unui grup, fiind vorba de
obicei de conflicte neconştientizate.Conform clasificării propuse de Roxane Lulofs
şi Dudley Cahn avem următoarele tipuri de conflicte interpersonale:6

6
Conflict. From Theory to Action” (: Alllyn and Bacon, 2000, p. 57-66)
8
 Tabelul 1 Tipuri de conflicte interpersonale

TIP DE SCURTĂ DEFINIŢIE: MANIFESTAT PRIN:

CONFLICT:
1.Conflicte non- conflicte care sunt conflicte false- cel puţin o parte
reale/ ireale percepute de un individ din cele implicate consideră că
dar care nu există în există un conflict, dar după ce
realitate discută cu cealaltă parte,
descoperă că acesta nu există.
conflicte în care nu este conflicte deviate- Apar când un
implicată nici o problemă individ îşi deplasează întreaga
atitudine şi îşi orientează
comportamentul spre o persoană
aleasă întâmplător, folosind de
obicei o problemă neimportantă
ca punct de focalizare a
conflictului.
2. Conflicte conflicte în care nu este certuri (fără miză) violenţă
inconsistente (ne- implicată nici o problemă verbală violenţă fizică competiţie
substanţiale) (concurenţă)
3. Simple conflicte ce apar legat probleme centrale pentru o
dezacorduri de/referitor la probleme relaţie: resurse, linia de
ce nu sunt centrale, demarcare a zonei
importante pentru relaţie
4. Conflicte reale conflicte care apar între personale, valori, convingeri,
şi consecințe persoane aflate în relaţie reguli stabilite de comun acord
de interdependenţă, ce se
focalizează asupra unei
probleme care are
potenţialul de a afecta
relaţia dacă nu este
tratată, abordată
corespunzător
Conform lui Roxane Lulofs şi Dudley Cahn (Conflict. From Theory to Action –
[s.l.]: Alllyn and Bacon, 2000, p. 5), conflictele interpersonale au următoarele
caracteristici:

1. indivizii sunt interdependenţi;

9
 2. indivizii percep faptul că sunt în căutarea unor rezultate
diferite/incompatibile sau că agreează mijloace diferite/incompatibile de a
ajunge la aceleaşi rezultate;
3. conflictul are potenţialul de a afecta relaţia;
4. există un sentiment al urgenţei/presiunii legat de nevoia de a rezolva
problema/situaţia.
Principala contribuţie a acestor autori este sublinierea existenţei şi importanţei
interdependenţei în conflictele interpersonale. Astfel relaţia devine miză implicită a
acestor situaţii. Identificarea tipurilor de surse ale conflictelor interpersonale poate
fi făcută în mod sintetic cu ajutorul modelului propus de Miranda Duncan, profesor
la Universitatea din Missouri – St. Louis, reprezentat în figura de mai jos: 7

Fizice Conflicte obiective Factuale

Drepturi și
Resurse obligații

N Surse ale V
E conflictului A
V L
O O
I R
I

Identitate/Sist..de
Relații convingere

Psihologice Conflicte subiective Principale

Figura 2 Surse conflictelor interpersonale cu ajutorul modelului propus de M.Duncan

Remarcăm că tipurile de surse sunt în număr de 4 şi că se împart în 2 categorii

după natura lor:
1. surse legate de nevoi psihologice şi fizice;
2. surse valorice principiale şi factuale.

7
file:///C:/Users/User/Downloads/Suport%20de%20curs%20MCTN%202017-2018%20ID%20SM%20(2).pdf pag.
47
10
Deşi de naturi diferite, sursele se mai combină 2 câte 2 pe orizontală, generând 2
tipuri simţitor diferite de conflicte:
1. sursele fizice şi factuale produc conflicte obiective;
2. sursele psihologice şi principiale produc conflicte subiective.
Datorită naturii surselor lor, dar nu numai acestora, conflictele subiective sunt mai
dificil de rezolvat decât cele obiective, pentru ultimele fiind mai uşor de cuantificat
mai multe aspecte referitoare la cauzele declanşării lor şi la modalităţile în care pot
fi aplanate sau încheiate. Din păcate, realitatea nu respectă întotdeauna simetriile
unui asemenea model teoretic, unele conflicte având surse mixte după natura lor,
astfel fiindu-ne dificil să le clasificăm ca fiind exclusiv obiective sau subiective.
Mai mult, dacă ţinem cont de toate cele 4 caracteristici propuse de Lulofs şi Cahn,
conflictele interpersonale, cel puţin, vor implica întotdeauna problema relaţiei
dintre indivizi, chiar dacă nu relaţia însăşi este una dintre sursele situaţiei în cauză.
Diferenţa de dificultate a conflictelor mai este asociată cu numărul de tipuri de
surse identificate ca generând cauze de naturi diferite. Cu cât sursele unui conflict
sunt mai diverse, cu atât creşte dificultatea rezolvării lui, deşi, în acelaşi timp se
diversifică şi posibilităţile de a găsi mai multe soluţii complementare, provenind
din aceeşi diversitate de surse. Deşi am invocat această clasificare a resurselor la
nivelul conflictelor interpersonale, ea poate fi valabilă şi utilă şi în analizarea unor
conflicte de nivel superior. O altă problemă importantă pentru conflictele
interpersonale, dincolo de identificarea surselor lor şi a naturii acestora, o
constituie tipurile de relaţii interpersonale în conflicte, distincţia făcându-se după
natura personalităţii lor. Astfel avem:
A. Relaţii complementare – o personalitate reprezintă opusul celeilalte. Din
acest punct de vedere în conflict o parte tinde să se implice mai mult şi/sau
mai puternic decât cealaltă. Mulţi parteneri aflaţi într-o relaţie
complementară consideră foarte nesatisfăcătoare rezolvarea conflictelor prin
care trec dealungul timpului. În relaţiile complementare de lungă durată,
modul de tratare a conflictelor poate avea efecte negative apreciabile.8Dacă
discutăm despre o relaţie între un individ cu personalitate puternică,
dominantă, şi un individ cu personalitate slabă, de cele mai multe ori primul
se va impune în faţa celuilalt într-un conflict, al doilea având în permanenţă
tendinţa de a “lăsa de la sine” şi de a respecta pretenţiile celuilalt. Însă, dea
lungul timpului, menţinerea şi utilizarea acestui raport dezechilibrat de forţe
poate conduce la instalarea frustrării la individul cu personalitate mai slabă,
care se vede în permanenţă dominat şi poate în cele din urmă să-şi propună
să se retragă din relaţia respectivă. În mod paradoxal, în unele situaţii chiar
şi individul cu personalitate puternică poate să fie nemulţumit, neregăsind în
celălalt un partener pe măsura sa.
B. Relaţii simetrice – personalităţile ambelor părţi sunt foarte asemănătoare.
Ele pot fi, la rândul lor de 2 feluri:
8
file:///C:/Users/User/Downloads/Suport%20de%20curs%20MCTN%202017-2018%20ID%20SM%20(2).pdf pag.
48.
11
 B.1. Relaţii simetrice între personalităţi puternice – în acest caz ambii
parteneri vor avea tendinţe dominante, putându-se ajunge la escaladarea
conflictului până la scăparea acestuia de sub control şi la apariţia manifestărilor
violente. Violenţa reprezintă încălcarea regulilor sociale, fiind folosită pentru a
induce starea de durere.
Ea poate să fie de natură verbală (limbaj vorbit) sau de natură fizică şi poate
avea un caracter spontan sau planificat. Dacă putem accepta că situaţiile
conflictuale pot reprezenta un aspect inevitabil al vieţii noastre cotidiene,
violenţa interpersonală (şi nu numai la acest nivel) o considerăm ca fiind
rezultatul unor comportamente categoric inacceptabile, deci trebuie evitată cu
orice preţ.
B.2. Relaţii simetrice între personalităţi slabe – într-o situaţie conflictuală,
fiecare parte va fi supărată, se va simţi frustrată, va bate în retragere adoptând o
atitudine pasivă de evitare, aşteptând ca celălalt să facă ceva, să facă “primul
pas”. De cele mai multe ori, rezultatul final este că părţile se distanţează atât de
mult încât devin independente, relaţia autodizolvându-se, încetând să mai
existe. Acest lucru este posibil mai ales în plan psihologic, afectiv, emoţional şi
în relaţiile mai puţin formalizate, decât în plan social şi profesional unde
suntem constrânşi prin statut şi diverse reguli să respectăm anumite obligaţii pe
care le avem faţă de cea/cel cu care ne putem afla într-o situaţie conflictuală.9
Surse de conflict în grup:
a) diferențe în pregătirea profesională
b) Existența unui barem, o limită inferioară este o condiție a profesionismului
în orice organizație. În fond organizația are anumite pretenții de la angajați
săi. Dar în același timp managerul trebuie să-și capaciteze oamenii în
vederea dobândirii unei pregătiri profesionale cât mai mari.Tocmai aceasta
diferența poate naște conflicte. Pe de o parte cei care ramân în urmă se vor
uita cu invidie la ceilalti și le vor minimaliza activitatea ori de câte ori este
posibil. Dacă cei care rămân în urmă au și funcții de conducere situația se
complică. Șefii nu vor vedea cu ochi buni pe cei care sunt mai bine pregătiți
profesional decât ei. Le vor repartiza din ce în ce mai multe sarcini, în
speranță că acestia vor greși. Subordonații accepta, la început cu entuziasm,
apoi în lipsa unor mijloace de recompensare se resemnează sau adoptă o
atitudine de indiferență sau rezistență pasivă. Pe de alta parte, șefii, care
promovează uniformizarea pregătirii profesionale, nu vor fi in stare sa
accentueze, fie și prin recompense morale, diferențele între subordonați.
Sentimentul de injustiție și revoltă apare firesc ca urmare a comparației cu
ceilalți subordonați.
c) diferentele de comportament si caracter:

9
file:///C:/Users/User/Downloads/Suport%20de%20curs%20MCTN%202017-2018%20ID%20SM%20(2).pdf
pag.49
12
Compatibilitatea interpesonală vizează o înțelegere mutuală între oameni. Oamenii
compatibili se simt bine unii lângă alții, se ajută reciproc, se încurajează și se
apleacă reciproc asupra intereselor și problemelor.
Cum aceasta abordare este puțin idilică, trebuie să facem față ideii că oamenii au
interese personale, sunt diferiți în ce privește caracterul , au comportamente care se
abat mai mult sau mai puțin de la toleranța și așteptarea socială promovată de
organizație. În grupurile de muncă alături de extrovertiți sunt:
– sanguinici și colerici – persoane deschise, comunicative, dinamice, optimiste, se
vor regăsi introvertiți
– melancolici și flegmatici – interiorizați, lenți, scrupuloși, pesimiști etc.
Trăsăturile de personalitate determină stiluri de comportament (de muncă)
diferițe.10 Persoanele dinamice, cu un mod de lucru bine organizat, adeptă a
relațiilor deschise, cordiale, va sfârși prin a fi iritată de alta, care își rătăcește
frecvent lucrările, care lucrează lent, care nu comunica etc. 11Dacă cele două
persoane se vor situa de poziții de șef-subordonat, conflictul este mai mult decât
iminent.Pe de alta parte oricine are tendință de a minimaliza un comportament
opus celui propriu. O persoană dinamică va fi permanent iritată daca este obligată
să lucreze cu o alta aflată mereu în încurcătură incapabilă să ducă o lucrare la bun
sfârșit.
Managerul are obligatia să întuiasca din mers compatibilitățile dintre oamenii săi.
El trebuie să puna în relații de muncă persoanele compatibile (alcătuirea echipelor
de lucru, așezarea în birouri etc,) și să reducă la maximum relațiile profesionale
între persoanele incompatibile. În acest fel se va feri de foarte multe conflicte,
d) comportamentele dificile ale unor persoane:
În organizații unele persoane nu au doar un comportament diferit de al altora, dar
care totusi se înscrie în toleranța și așteptarea organizației.Nu de puține ori se
afirmă, în practică organizațiilor, despre o persoană că este dificilă astfel încât, în
timp ajunge, ceea ce se numește angajatul problemă. Experții în comportament
antisocial afirmă că oamenii cu adevărat dificili sunt rari, în schimb oricine poate
avea – la un moment dat ori ca nora generală – un comportament dificil. Ar fi, însa,
o mare greșeală să se confunde un om dificil cu o conduită dificilă
Surse de conflict între grupuri:
a) interdependentele:
Munca interdependența intervine atunci când două sau mai multe componente ale
structurii formale depind una de alta pentru a-și rezolva sarcinile. Tendința de
creștere a dimensiunilor organizației face ca numarul dependențelor reciproce să se
10
https://andreivocila.wordpress.com/2010/09/03/managementul-conflictului-organizational-strategii-de-rezolvare-
a-conflictelor-2/
11
https://andreivocila.wordpress.com/2010/09/03/managementul-conflictului-organizational-strategii-de-rezolvare-
a-conflictelor-2/
13
multiplice . În viață organizației apar zilnic conflicte între servicii care ar trebui să
colaboreze. Conflictele între compartimente există sub forma latenta și ele depind
de proiectarea structurii organizatorice, și relatiilor ierarhice de colaborare și
subordonare. Conflictul este mai puternic cu cât problema de rezolvat este mai
importanta iar compartimentele doresc să-și aroge meritele pentru rezolvarea ei;
Interdependenta nu duce în mod obligatoriu la conflict. De multe ori ea oferă o
bază buna de colaborare prin sprijin reciproc, atunci când nu intervin orgolii,
ambiții, inerente unui anumit status(poziție) pe care un grup o are în organizație;
b) diferentele de obiective:
În general conflictele rezultate din diferențele de obiective sunt alimentate de :
resurse limitate, sisteme de evaluare și de compensare, importanta muncii, etc. Cu
cât resursele sunt mai limitate cu atât diferentele de obiective sunt mai manifeste,
fiecare dorind să pună mână pe cât mai multe resurse pentru a-și realiza sarcinile.
Se naște astfel o competitie paradoxală între compartimente: cine să pună mână pe
mai mulți bani, informații, spații etc. Acest fapt poate genera conflicte între
grupuri. Sistemul de recompense poate amplifica și el conflictele deoarece, atunci
când se face evaluarea și recompensarea, se au în vedere doar performanțele
individuale ale grupurilor. Se uită usor faptul că nici o performanță de grup nu
poate fi plasata în afară performanțelor organizației în ansamblu, fiind, deci,
obtinuță cu sprijinul indirect al celorlalte grupuri.
Principalele consecinte ce apar în cadrul conflictelor între grupuri și care au
implicații negative asupra întregii organizații sunt:
 perceptii eronate – în perioada conflictului în cadrul fiecarui grup se
instaleaza o serie de credințe greșite. Fiecare grup tinde să-și exagereze și își
dezvoltă – prin persuasiune – o opinie proprie privind importanța pe care o
deține în bunul mers și chiar supraviețuirea organizației.12
Performanțele sunt supraestimate, orgoliile sunt activate, iar membrii grupului
sfârșesc prin a-ți construi o imagine deteriorată a realității (favorabilă lor,
bineînteles). Ceea ce se uită este faptul că nici un grup nu este mai important decât
altul și că numai împreună pot realiză performanțele organizației;
 polarizarea atitudinilor si valorilor
Particularitățile și avantajele poziței proprii sunt scoase în evidență, în timp ce ale
taberei adverse sunt ignorate.Ca urmare are loc o concentrarea a atitudinilor,
valorilor, părerilor. Potrivit acestei “teorii” există compartimente eficiente și

12
https://andreivocila.wordpress.com/2010/09/03/managementul-conflictului-organizational-strategii-de-rezolvare-
a-conflictelor-2/

14
ineficiente, servicii rentabile și nerentabile, conducatori competenți și
incompetenți.
 inrăutățirea comunicațiilor - este evidentă, mai ales în cazul în care
realizarea sarcinilor prevede că grupurile respective să-și furnizeze reciproc
informații.
Grupurile în conflict tind să limiteze sau să filtreze informațiile furnizate
“adversărului” fără a conștiențiza că asemenea atitudine are consecințe asupra altor
sectoare și, prin efect propagat, chiar asupra propriilor performanțe.situția de
concurență și conflict oferă grupului ocazia de a-și exercita presiunea asupra celor
care – prin ideile și planurile lor – se abat de la cele ale grupului. În comparațiile
dintre propunerile, soluțiile, mentalitățile proprii cu cele ale grupului inamic se
pierde orice grad de obiectivitate, deoarece grupurile se identifică exclusiv cu
ideile susținute. 13

Astfel, insuficiențele proprii sunt prezentate în lumina favorabilă, în timp ce

propunerile celorlalți sunt eliminate cu îndarjire și incăpâțănare.

 lipsa de claritate în transmiterea deciziilor, existența unor paralelisme între

compartimente și posturi, împrecizia în stabilirea sarcinilor, autorității și
responsabilității unor posturi sau a activităților și atribuțiilor sunt de natura
să provoace conflicte. Toate aceste situații încurajeaza tendința unor grupuri
de a câștiga teren în lupta pentru putere în defavoarea altora.14

I.2 Metode de soluționarea a conflictelor

Atunci când vorbim despre metodele de control şi rezolvare a conflictelor,

trebuie să amintim mai întâi câteva lucruri de ordin general. În primul rând,
activitatea de management în acest domeniu nu se referă la suprimarea sau
încercarea de a suprima orice stare conflictuală de la bun început. Un sistem în care
nu există conflicte este, fie unul mort, în care nu se mai desfăşoară nici o activitate,
fie unul imaginar (o lume utopică). A doua precizare pe care dorim să o facem este
că metodele precizate în cele ce urmează nu reprezintă strategii de acţiune şi
control în caz de conflict, ci doar nişte moduri de apreciere şi considerare, atitudini
faţă de situaţiile conflictuale, cel mult indicatori de acţiune.

13
https://andreivocila.wordpress.com/2010/09/03/managementul-conflictului-organizational-strategii-de-rezolvare-
a-conflictelor-2/

14

15
Medierea se bazează pe cooperarea părților și utilizarea, de către mediator, a unor
metode și tehnici specifice, bazate pe comunicare și negociere .15

Medierea este un proces privat de soluționare a disputelor, utilizând metode

alternative demersului adversarial, relativ informal și structurat, bazat pe
comunicarea interpersonală structurată, colaborativă și eficientă, în care unul sau
mai mulți profesioniști special pregătiți și acreditați, asistă părțile în procesul de
soluționare a disputelor, având în vedere nevoile și interesele acestora; încadrul
acestui process mediator nu impugn soluții iar participarea este voluntară.16

Obiectivele procesului de mediere constau în soluționarea conflictului în condițiile

ameliorării sau conservării calității relației dintre părțile implicate, în echilibrarea
situației individuale și relaționale a acestora (în relație cu alte părți relevante pentru
acestea/mediul lor social), precum și în dezvoltarea pentru beneficiarii de servicii a
unui minim de competențe personale în domeniile comunicării eficiente, a
identificării și menagementului disputelor și creșterii eficienței demersului
personal de soluționare a disputelor, dezvoltate atât în scopul eficientizării
parcurgerii procesului de mediere cât și al unor posibile viitoare situații
conflictuale. 17

Medierea (în contrast cu alte tehnici de rezolvare a conflictelor) are ca punct de

pornire ideea că un conflict poate fi considerat rezolvat doar în cazul în care
satisfacerea părţilor a fost asigurată în cele trei domenii fundamentale (de
personalitate, procedurală, instrumentală). În majoritatea circumstanţelor,
schimbarea generează situaţii de conflict. Aceasta se întâmplă, de obicei, deoarece
schimbarea strică echilibrul resurselor şi puterii, creând astfel situaţii tensionate.

Prin urmare, situaţia trebuie înţeleasă din punctul de vedere al celor implicaţi-
empatia joacă un rol extrem de important aici. În încercarea de mediere a
conflictului, puterea de convingere joacă un rol extrem de important: părţile pot fi
convinse să-şi regândească punctele de vedere şi să reconsidere decizii, ajungându-
se la înţelegere. Rolul de influenţare a poziţiilor părţilor în conflict este esenţial şi
poate fi jucat fie de cineva din afara conflictului, fie de părţi. Problema care poate
apărea este, însă, că persuasiunea nu poate învinge totul. Dacă, dintr-un motiv sau
altul (una din părţi doreşte să prelungească conflictul, una sau ambele părţi sunt în
stadii emoţionale care nu permit nici un tip de interacţiune pozitivă, conflictul
15
Procedura de mediere | Lege 192/2006, art. 50, alin. 1
16
file:///C:/Users/User/Desktop/examen%202020/Negociere_i_Mediere_a_disputelor_dr._Co.pdf pag.52
17
file:///C:/Users/User/Desktop/examen%202020/Negociere_i_Mediere_a_disputelor_dr._Co.pdf pag.107-108
16
respectiv este doar o faţă a problemei, iar rezolvarea sa nu rezolvă de fapt cauzele
profunde care l-au cauzat etc.) conflictul nu se poate rezolva.

Tabelul 2 Model de diagnostic al conflictului

Sursa file:///C:/Users/User/Downloads/Suport%20de%20curs%20MCTN%202017-
2018%20ID%20SM%20(2).pdf pag 108

Model de diagnostic al conflictului

Model de diagnostic al Dificil de rezolvat Uşor de rezolvat
conflictului
Problema în discuţie Probleme de principiu Problemă divizibilă
Riscurile Mari Reduse
Interdependenţa părţilor Suma zero Sumă pozitivă
Continuitatea O singură interacțiune Relaţie pe termen lung
interacţiunii
Structura părţilor Amorfă sau fracţionată, Unitară, cu leadership
cu leadership slab puternic
Implicarea unor terţi Nu există un terţ neutru Terţ de încredere,
puternic, cu prestigiu, dar
neutru
Progresul perceput al Dezechilibrat: una din Părţile şi-au făcut la fel de
conflictului părţi se simte mai mult rău una alteia
dezavantajată
Mai sus, se poate vedea că, dacă majoritatea dimensiunilor sunt percepute ca „uşor
de rezolvat”, cu numai câteva „dificile de rezolvat”, conflictul este mai uşor de
negociat. Evident că părţile pot aborda deliberat poziţia „dificil de rezolvat” la cât
mai multe dimensiuni, pentru că, cred probabil că le oferă avantaje tactice.18

Există şi alte strategii de abordare şi rezolvare a situaţiilor conflictuale. Distribuţia

metodelor de management a conflictului se face, fie după costul implicat de
metoda sau soluţia aleasă, fie după domeniul vizat (atitudini, comportament,
structură). În ambele cazuri, cele mai acceptabile metode, cu costurile cele mai
mici sunt cele care pun accentul pe cooperarea părţilor aflate în conflict, pe
acţiunea comună în cadrul aceluiaşi sistem, pe disponibilitatea şi deschiderea la
dialog. Acest fapt este susţinut şi de soluţia propusă de Raport „dilemei
prizonierului” sau oricărui alt joc cu sumă zero: soluţia optimă este cea care duce
la câştigul ambelor părţi, profitul obţinut astfel prin cooperare nefiind maxim, dar
fiind sigur nenul şi o certitudine- calităţi neîntrunite de nici o altă soluţie bazată pe
file:///C:/Users/User/Downloads/Suport%20de%20curs%20MCTN%202017-2018%20ID%20SM%20(2).pdf
18

pag.108
17
o acţiune solitară unilaterală. Toate acestea implică un anumit tip de structură
organizaţională (reţea de comunicaţii deschisă, flexibilă, deschisă, putere
distribuită, interfeţe permeabile, sistem de roluri şi statut flexibil, etc.) care să
indice, astfel, caracteristicile şi tendinţele organizaţiei modern.19

Arbitrajul este folosit deseori între disputele dintre diferite corporaţii sau dintre
patronat şi sindicate. Există mai multe forme de arbitraj. În primul rând, cei care
arbitrează pot să decidă asupra unei singure probleme aflate în dispută sau asupra
mai multor probleme care se află într-un pachet de probleme aflate în dispută. În al
doilea rând, arbitrarea poate să fie voluntară şi coercitivă. Arbitrajul voluntar
presupune că părţile îşi prezintă poziţiile persoanei care arbitrează, dar nu sunt
obligate să respecte decizia lui, cum se întâmplă în arbitrarea coercitivă, unde
decizia se impune sau prin lege, sau prin angajamentele luate de părţi. 20Arbitrarea
formală este cel mai des în mecanismele de soluţionare a disputelor din relaţiile de
muncă sau în plângeri de violări ale contractelor legale. Obiectivul major al acestei
consultări este diminuarea aspectelor emoţionale ale conflictului şi îmbunătăţirea
comunicării idntre părţi, sporindu-le abităţile de a soluţiona conflicte sau dispute
viitoare. 

Controlul procesului este o perspectivă formală de soluţionare a conflictelor a

fost definită ca „un set de activităţi din partea consultantului care ajută clientul să
perceapă, înţeleagă şi acţioneze asupra evenimentelor din procesul negocierilor”.
Obiectivul major al acestei consultări este diminuarea aspectelor emoţionale ale
conflictului şi îmbunătăţirea comunicării idntre părţi, sporindu-le abităţile de a
soluţiona conflicte sau dispute viitoare. Acest tip de consultare poate fi eficientă
doar înainte ca părţile să intre în conflict deschis sau între izbucniri majore de
ostilitate. Consilierea de proces nu este efectivă pentru relaţiile de termen scurt,
deoarece nu este nevoie de educarea părţilor pentru soluţionarea efectivă a
disputelor dacă nu vor mai interacţiona în viitor.21

O altă metodă de rezolvare a conflictelor este negocierea. Negocierea este un

dialog între 2 sau mai multe persoane prin care acestea ăncearcă să ajungă la o
înțelegere (acord) care să constituie rezolvarea unei chestiuni comune. Mircea
Maliță propunea în 1972 o definiție modernă a negocierelor, în care numai
caracterul de competivitate este desuet: ,,... procese competitive desfășurate în
19
file:///C:/Users/User/Downloads/Suport%20de%20curs%20MCTN%202017-2018%20ID%20SM%20(2).pdf
pag.109
20
Medierea conflictelor Chirvasiu Florina, editura 2010, pag 10
21
Medierea conflictelor Chirvasiu Florina, editura 2010 pag. 11
18
cadrul unor convorbiri pașnice de către 2 sau mai multe părți, ce acceptă să
urmărească împreună realizarea ăn mod optim și sigur a unor obiective, fixate în
cuprinsul unei soluții explicite, agreate în comun”. Cei mai mulți văd negocierea
doar ca pe o modalitate profesională, formală de rezolvare a conflictelor, în care
părțile își apără interesele într-un cadru oficial, urmând un anumit ritual al
pregătirii și desfășurare. În realitate negocierea ia și forme prescurtate. Cotidiene,
fiind instrumental prin care ne rezolvăm diferențele chiar și atunci când nu îl
conștientizăm ca atare.

Negocierea nu trebuie asociată cu medierea, deoarece medierea este o formă, un

cadru, o structură în care se poate utiliza sau nu negocierea. Ea este o discușie ăntre
părți pentru rezolvarea unei problem comune.22 Aceasta fiind de 3 feluri:
informală, cotidiana sau profesională, proceduală, episodică (ăn care apare
prescurtată și secvențială) și formală, caz în care se poate folosi ăn multeforme de
rezolvare a conflictelor (inclusiv rezolvarea prin colaborare directă între părți și
medierea), dar numai în acele forme ce sunt centrate pe rezultat, pe găsirea soluției,
nu pe componenta emoțională. 23

După opinia mea modalităţile de comportament în situaţiile de conflict pot fi

următoarele:

 presiunea (insistenţa, constrângerea, agresivitatea, folosirea autorităţii,

atingerea scopului prin orice modalitate);
 retragerea (evitarea conflictului);
 supunerea (adaptarea, cedarea, refuzul de a lupta, renunţarea la interesele
proprii);
 compromisul (cedări reciproce, căutarea căii de mijloc);
 colaborarea (luarea în consideraţie a intereselor reciproce şi găsirea unei
soluţii reciproc acceptabile).

Strategia preîntâmpinării conflictului presupune măsuri cu caracter organizatoric şi

de explicare cum ar fi:

1. Asigurarea respectării normelor de conduită internă, a tradiţiilor şi eticii de

serviciu.
2. Repartiţia echitabilă a resurselor şi recompenselor, înlăturarea deficitului de
resurse.
22
Conflictele interpersonale Ana-Stoică Constantin editura 2004, Iași, pag. 203, 220
23
Conflictele interpersonale Ana Stoică-Constantin editura 2004, Iași, pag. 221
19
 3. Determinarea şi descrierea exactă a obiectivelor individuale şi de grup.
4. Stimularea şi îmbunătăţirea comunicaţiilor.
5. Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă.
6. Crearea unui sistem de recompense şi stimulente pentru acele subdiviziuni
şi persoane care contribuie la preîntâmpinarea conflictelor disfuncţionale.

E important să ştim: oricât de dificilă ar fi comunicarea cu o anumită

persoană, întotdeauna există o soluţie. Pentru a rezolva un conflict este necesar ca
mai întâi să îl înţelegem, dincolo de emoţiile şi stările pe care el ni le provoacă.
Atunci când ne aflăm într-o dispută cu un partener de relaţie, de orice tip ar fi ea,
de cele mai multe ori ne dorim ca totul să dispară, iar relaţia să revină la starea ei
normală. Dar dacă s-a ajuns la tensiune, atunci cel mai probabil va trebui să facem
noi ceva pentru a obţine acest lucru şi nu să aşteptăm să se rezolve ca prin minune
de la sine.

II. Aspectele economico-manageriale ale entității BC

Victoriabank SA și soluționarea conflictelor
20
 II.1 Descrierea generală
 La 22 decembrie 1989 a fost fondată prima bancă comerciale din Republica
Moldova,B.C.”Victoriabank”, obţinînd autorizaţia de activare în domeniul bancar.
Victoriabank este prima Bancă Comercială
din Moldova şi unul din liderii pieţei bancare
autohtone, numărând peste 1300 de angajaţi,
sute de mii  de clienţi deserviţi anual, peste Imaginea 1. Logoul băncii
100 de filiale şi reprezentanţe în toată ţara şi Sursa: www.victoriabank.md
un vast portofoliu de produse şi servicii,
majoritatea din ele lansate în premieră pe
piaţă autohtonă.  Aceasta a pus bazele
procesului de dezvoltare a sistemului bancar
în Moldova în condiţiile economiei de piaţă, conform valorilor occidentale, care
sunt şi vor rămâne prezente în toate produsele, serviciile şi abordările
băncii. ”Bancă”, se identifică prin următoarele date: cod fiscal/IDNO:
1002600001338, SWIFT: VICBMD2X, sediul: MD2004, Republica Moldova,
mun. Chișinău, str. 31 August 1989 nr. 141, număr de telefon: (00373) 22 576100,
fax: (00373) 22 234533, adresa de e-mail: office@vb.md, pagina web:
www.victoriabank.md.24
In cadrul băncii există comunicarea interpersonală ce se referă la comunicarea cu
cei din jurul nostru, în care fiecare se adresează fiecăruia zi de zi, într-o formă
formală şi structurată sau într-o formă informală. In astfel de comunicare vorbim
cu una sau mai multe persoane şi lucrăm de la egal la egal. Există mai multe tipuri
de reţele de comunicare și este o varietate de căi de acces la cealaltă persoană: prin
viu grai, telefon, scrisoare, e-mail etc. În cadrul băncii comunicarea internă se
referă la schimbul de mesaje ce se realizează în interiorul organizaţiei, atât pe
verticală cât şi pe orizontală. Aici se regasesc următoarele tipuri ale reţelelor de
comunicare:
- reţele orizontale (cercul şi lanţul) – care apar în climate de grup egalitar, între
membrii unui astfel de grup existând relaţii directe, "faţă în faţă";
- reţele verticale (în X sau Y) – care apar în grupurile în care există relaţii ierarhice,
de subordonare a unora faţă de alţii; 
Comunicarea externă se află la îndemâna tuturor salariaţilor şi constă în reliefarea
permanentă a aspectelor pozitive ale organizaţiei din care fac parte, cu ocazia
tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea
este că fiecare angajat din bancă îşi poate asuma fără probleme rolul de
comunicator extern, mesajul său fiind centrat pe seriozitatea, eficienţa şi calitatea
de care dă dovadă organizaţia. Ea dă informaţii despre produsele sau serviciile
bancare pe care le oferă, încearcă să-şi amelioreze imaginea de ansamblu sau pur şi
simplu vrea să se facă cunoscută şi să-şi promoveze servicile.

24
https://www.victoriabank.md/ro/about-us-bank-history?page=18 pag. 18
21
De asemenea sunt cunoscute rețele de comunicare care se regăsesc și în cadrul
băncii:
 Lanțul este o configurație centralizata. Persoana din mijloc este liderul.
 Configurația “stea” este cea mai eficienta sub aspectul vitezei de decizie, dar
relatiile din grup sunt satisfacatoare numai pentru lider. Steaua este eficace
în colectarea și combinarea informațiilor din mai multe surse.
 Cercul este o retea descentralizată în care - deși numărul relațiilor nu este
mult mai mare decât în “lanț”, accesul egal la informație generează
satisfacția membrilor.
 Cristalul este configurația care dă cea mai mare satisfacție membrilor
grupului, dar este cea mai lentă în luarea deciziei.25

2.1 Aspecte economice

25
http://www.creeaza.com/didactica/comunicare-si-relatii-publice/Retele-de-comunicare-in-organi567.php

22
 Tabel 3: Informaţie privind activitatea economico-financiară la situaţia din 31
Ianuarie 2019 și 31 ianuarie 2020
Sursa: https://www.victoriabank.md/ro/list-information-disclosure
2019 2020
Unitatea Luna
Nr. Luna
Denumirea indicatorilor de Normativ gestionara,
art. gestionara,
masura
31.01.2019 31.01.2020
  I. CAPITAL        
1,10 Capital social mil. lei ≥100 250,00 250,00
1,70 Fonduri proprii / Total active %   10,32 11,01
1,90 Nivelul de afectare a fondurilor proprii de -11,78
%   -14,09
nivel 1 de baza
1,10 Total datorii / Total capital     4,79 4,44
1,11 Cota investiţiilor străine în capitalul social 72,19
%   72,19
al băncii
  II. ACTIVE        
Mijloace băneşti datorate de bănci, cu
2,10 excepţia Băncii Naţionale a Moldovei mil. lei   2 928,05 2 761,54
(suma de bază)
2,20 Mijloace băneşti datorate de băncile străine 2 761,53
mil. lei   2 928,00
(suma de bază)
2,14 Total credite expirate mil. lei   901,57 619,85
2,18 Total active / Total capital     5,79 5,44
2,19 Suma totală a expunerilor "mari" / FP (≤5) ori ≤5 0,60 0,52
  III. VENITURI SI  
     
PROFITABILITATE
3,10 Rentabilitatea activelor (ROA) %   2,79 3,42
3,20 Rentabilitatea capitalului (ROE) %   17,51 8,30
3,30 Venitul net aferent dobânzilor / Total venit %   32,35 37,39
Cheltuieli neaferente dobânzilor / Total 63,32
3,40 %   36,52
venit
  IV. SENSIBILITATE LA RISCUL  
     
PIETEI
5,30 Total obligaţiuni bilanţiere în valută 44,71
%   43,76
străină/Total obligaţiuni
Total active bilanţiere în valută 36,83
5,40 %   35,91
străină/Total active
  VI. DATE GENERALE        
6,10
11
Numărul total de angajaţi ai băncii nr.  
70 1127

26
Analizînd situaţia reală BC ,,Victoriabank”SA starea actuală a băncii poate fi
26
https://www.victoriabank.md/ro/list-information-disclosure
23
caracterizată prin următoarul table în care am comparat situațiile pe perioada
ianuarie 2019-2020 privind activitatea economico-financiară se observă diferența
la fiecare indicator în parte. Banca prezintă o situaţie economică sănătoasă
deoarece activele companiei cresc mai repede decât datoriile acumulate de aceasta,
iar profiturile nete sunt în general pozitive.
Totodată trebuie să menţionez că scorul obţinut după acest
model prezintă o evoluţie favorabilă, ceea ce denotă că Victoriabank se îndreaptă
uşor spre categoria bancii profitabile, fără risc de faliment.

2.3 Soluționarea conflictelor

Chiar dacă dispune de o cultură organițaţională bine pusă la punct şi de
strategii de management eficiente, aceasta lucrează cu oameni, pentru oameni, iar
prețenţa omului de obicei poate duce la apariţia situaţiilor conflictuale, datorită
modalităţilor de gîndire diferite. Dacă la nivelul băncii apar conflicte de interese
sau de drepturi, ce ţin de drepturile salariaţilor la negocieri colective sau
individuale, sau de revendicare a condițiile normale de muncă 27. Orice conflict
de muncă ce intervine între salariaţi şi conducerea instituţiei în legatură cu
începerea, desfăşurarea şi încheierea a negocierilor colective sau individuale
se soluţionează de către părți conform prevederilor legale. Conform conducerii,
banca nu s-a confruntat cu astfel de conflicte, toate activitaţile ce ţin de condiţiile
de muncă, sistemul de salariți are, timpul de lucru , drepturile şi obligaţiile părţilor
desfăşurîndu-se, conform legislaţiei în vigoare.
În funcţie de perspectiva organizatorică considerată, organigrama băncii poate
evidenţia prioritar o anumită categorie de relaţii:
1. Relaţiile ierarhice, de subordonare, organizarea centrându-se pe activitatea
de conducere caracterizată prin decizie, coordonare şi control.
2. Relaţiile funcţionale, organizarea centrându-se pe activităţi specifice băncii,
generatoare de produse şi servicii, şi în acest sens constituindu-se
compartimente (birouri, servicii, direcţii divizii, departamente) care
realizează operaţiuni bancare caracterizate prin omogenitate,
interdependenţă şi finalitate.
În funcţie de dimensiunile băncii şi specialitatea acesteia, activităţile şi
operaţiunile pot fi realizate fie în cadrul unor direcţii sau divizii, fie, în cazul
băncilor mari, detaliate pe departamente, servicii sau birouri. Principalele
compartimente funcţionale din cadrul băncii sunt: de coordonare, de trezorerie, de
casierie, de control, de operaţiuni comerciale, de creditare, de contabilitate, de
informatică, de relaţii externe, de organizare, de resurse umane, de dezvoltare,
juridic.28

27
Legea 168/1999 privind Soluționarea conflictului de muncă
28
https://administrare.info/management/10254-organizarea-activit%C4%83%C5%A3ii-bancare
24
Au fost urmărite mai multe probleme privind conflictul, cauzele, tipul, gradul de
împlicare, modalităţi de rezolvare. În organizaţiile bancare dar mai ales în cadrul
operatorilor de la ghişeu se manifestă conflicte. Stările conflictuale sunt
influenţeate de gradul de comunicare şi cooperare. Deficienţele de comunicare și
împlicarea moderată a managerului în rezolvarea conflictelor în proporţie de 40%
constitue principală cauză a conflictelor dintre angajaţi. O modalitate eficientă de
diminuare a potenţialului conflictual ar fi îmbunatăţirea comunicării şi colaborării
pe verticală în ambele sensuri.
Eu cred că managerii, pentru a rezolva diferite situaţii conflictuale, trebuie să
adopte cele mai adecvate strategii de soluţionare a conflictelor organizaţionale, ca
de exemplu:
 Strategia orientată spre ocolire (evitarea);
 Strategia orientată spre acomodare (adaptare);
 Strategia orientată spre competiţie;
 Strategia orientată spre compromise;
 Strategia orientată spre colaborare.
Cele cinci abordări ale conflictului reflectă grade diferite ale impunerii şi
cooperării. După cum se poate observa, răspunsul de cooperare are ca intenţie
satisfacerea intereselor părţilor înconflict, pe când cel de impunere se concentrează
pe satisfacerea intereselor personale. Cu alte cuvinte, dimensiunea de cooperare
pune accentul pe importanţa relaţiei dintre părţile ceinteracţionează, în timp ce
dimensiunea impunerii accentuează importanţa rezultatului. 29
O altă metodă de rezolvare a conflictelor este negocierea. Negocierea este un
dialog între 2 sau mai multe persoane prin care acestea încearcă să ajungă la o
înțelegere (acord care să constituie rezolvarea unei chestiuni comune. 30 Există şi
alte strategii de abordare şi rezolvare a situaţiilor conflictuale. Distribuţia
metodelor de management a conflictului se face, fie după costul implicat de
metoda sau soluţia aleasă, fie după domeniul vizat (atitudini, comportament,
structură). În ambele cazuri, cele mai acceptabile metode, cu costurile cele mai
mici sunt cele care pun accentul pe cooperarea părţilor aflate în conflict, pe
acţiunea comună în cadrul aceluiaşi sistem, pe disponibilitatea şi deschiderea la
dialog. Iar medierea conflictului este dificilă atunci când părţile nu sunt pregătite să
se împace. Este foarte important de ştiut ce simte fiecare dintre părţi în acest sens-
dacă percepţia nu este cumva cea de înrăutăţire a conflictului. Conflictele care apar
în stadiile de luare a deciziilor sau de implementare a acestora ar trebui rezolvate
prin înţelegere şi nu prin impunerea unei decizii. Lipsa înţelegerii face decizia
aproape imposibil de aplicat. Prin înţelegere nu ne referim la dispariţia conflictului,
ci la înlăturarea barierelor cognitive care împiedicau părţile să-şi vadă punctele de

29
Aurel Manolescu, Viorel Lefter şi Alecxandrina Deaconu , Managementul resurselor umane, Editura
Economică,2007, pg. 572,573
30
Conflictul interpersonal, Ana Stoica-Constantin, editura 2004, Iași, pag.203
25
vedere. Părţile au, în continuare, interese incompatibile, dar sunt de acord cu o cale
de acţiune care să le avantajeze în aceeaşi măsură pe amândouă.

2.4 Studiu de caz

Ion si Mircea fac parte amândoi din comitetul de risc privind operațiunile și se
ocupă, împreuna, în mare parte, de evaluarea calității serviciilor băncii și a gradului
de satisfacere a nevoilor clientelei. Ion este un bun profesionist cu foarte multe
cunoștințe în domeniu și are de multe ori idei foarte bune fiind și o fire creativă.
Acesta are multe sarcini pe care le realizează în colaborare cu Mircea și el membru
al aceluiasi comitet. Ion, în fața lui Mircea furios, nu-l contrazice, aproba tot ce i se
spune, în cazul jâgnirilor nu ripostează dar zilele urmatoare blochează
comunicarea; nu mai raspunde la telefon sau mailuri evitând o întalnire directă. De
multe ori își asumă sarcini pe care le îndeplinește partial sau uita complet de ele
apeland apoi la alti membrii ai comitetului pentru a-l ajuta sa depaseasca situatia.
Mircea îi reproșează lui Ion ca ori de câte ori îl întreaba despre o sarcină cere timp
pentru a se informa și uneori chiar uită să mai revină; faptul că îl sună din teren și
telefonul lui este ocupat cu orele iar daca vede numărul pe telefon nu suna înapoi;
dupa o discuție mai dură evită să mai comunice fără a spune ce îl deranjează iar
când revine se comportă de parcă nimic nu s-ar fi întâmplat. Mircea recunoaște și
respectă valoarea profesională a lui Ion, nu se poate acomoda însă cu modul haotic
în care acționează. Mircea își asumă că în momentul când se enervează este foarte
dur în exprimare și nu mai asculta ce i se spune. În cazul în care este sub presiunea
unei sarcini importante chiar poate deveni acuzator și poate folosi un limbaj
amenințător, jîgnitor.
Cauza conflictului o constituie faptul ca amândoi au carctere puternice și diferite
și de asemenea modalități de lucru și de abordare a problemei diferite. Nu trebuie
exclusă nici lipsă de comunicare dintre cei doi, lipsa de comunicare care costă timp
prețios în care ar fi putut fi realizate și abordate alte aspecte importante.
Obiectul conflictului este reprezentat de neînțelegerile care apar între Ion și
Mircea ca urmare, în cea mai mare parte, a lipsei de comunicare dar și din cauza
caracterelor diferite.
Miza conflictului o constituie faptul că, de multe ori, cei doi nu reusesc să își
îndeplinească sarcinile așa cum ar trebui deoarece pierd foarte mult timp până
ajung cât de cât să fie pe aceeași lungime de undă. Acest conflict nu îi afectează
numai pe ei personal ci afectează și relația cu managerul comitetului care îi
atenționează adesea ca sarcinile lor sunt îndeplinite la limita termenului și că are
așteptări mult mai mari de la ei.
Strategii de soluționarea conflictului. Pentru a rezolva conflictul s-a discutat în
prima fază cu fiecare parte împlicată, separat iar mai apoi cei doi au fost puși față
în față.

26
 Astfel, pentru început s-au inițiat 2 ședinte de 90 minute cu Mircea, ședinte în
care s-a ascultat povestea întregii situații și s-au identificat câteva direcții de
îmbunătațire a comunicării sale cu Ion pe care acesta și le-a asumat. A înțeles că a
țipa sau a-l pune sub presiune pe Ion este total neproductiv și a admis ca el
(Mircea) trebuie să-și corecteze comportamentul în situații stresante față de Ion,
acționand calm și echilibrat. Apoi au urmat câteva ședințe cu Ion care a trebuit să
își exprime punctul de vedere, frustrările privind relația cu Mircea, față de care se
simțea vinovat și în același timp acuză ca i se cere o promtitudine la ordin ca la
armată din partea acestuia. După câteva scuze și acuze și-a asumat modul în care
urmărește sarcinile, a conștientizat că este bine ca să lucreze împreuna în
adevăratul sens al cuvântului fără ca Mircea să delege sarcini între ei din nou . În
cele din urma a avut loc și o ședința comună, în cadrul căreia cei doi au stat față în
față. Întâlnirea a început prin a-și spune unul altuia ce nemulțumiri au avut, ce
anume i-a deranjat. În cele din urma acestia și-au recunoscut greșelile și au ajuns la
concluzia că trebuie să își schimbe atitudinea și modul în care se comportă unul cu
celalalt. Aceasta metodă i-a determinat pe ambii să își recunoască greșelile comise,
astfel cei doi au convenit:
Mircea: să se consulte cu Ion în permanență, să se adreseze cu calm și fără să pună
presiune asupra lui Ion.
Ion: să își stabilească anumite priorități alături de Mircea lucrând doar cu el fără a
cere ajutorul în permanență celorlalți angajați; să răspundă promt la telefon să
întoarcă apelul pierdut ori de câte ori va fi cazul.
La finalul studiului de caz mai pot să adaug că în interiorul organizației chiar dacă
dispune de o cultură orgaziţională bine pusă la punct şi de strategii de management
eficiente, aceasta trebuie să lucreaze cu oameni lor, pentru oameni, iar prețenţia
omului de obicei poate duce la apariţia situaţiilor conflictuale, datorită
modalităţilor de gîndire diferite.
Concluzie
Lucrarea de față reprezintă o analiză teoretică în domeniul conflictului,
prezentând amănunt obiectivele mele realizate și anume:
 Am caracterizat aspectele teorice ale soluționării conflictelor interpersonale;
 Am clasificat tipologia conflictelor, caracteristica și cauzele demalării
conflictelor interpersonale ;
 Am propus metode de soluționarea a conflictelor;
 Am analizat aspectele economico-manageriale ale entității BC Victoriabank
SA și soluționarea conflictelor prin reprezintarea datele generale băncii;
 Am comparat situații din activitatea economico-financiară a Victorieibank
pe anul 2019-2020 este o metodă a cunoașterii se poate spune că, în procesul
de conducere, analiza economico-financiara reprezintă un instrument
27
 operațional care oferă informații cheie necesare oricărei entități în obținerea
celor mai bune performanțe economico-financiare;
 Prezentarea unui studiu de caz din cadrul băncii.
De regulă, în viaţa de zi cu zi a unei organizaţii, conflictul ajunge să fie
gestionat doar atunci când se ajunge la formele manifeste ale acestuia cum ar fi:
descreşterea eficienţei şi eficacităţii activităţii, stări tensionale în anumite grupuri,
creşterea costurilor legate de conflictele din cadrul organizaţiei. Activitatea
profesională este plină de motive de supărare, enervare, diferenţe culturale,
antipatii, insulte, diferenţe de opinie şi interpretări diferite. Motivele conflictelor
interpersonale constau într-o percepție diferită a anumitor cuvinte sau într-o reacție
dureroasă la propoziții logice și greșeli de limbaj construite incorect.
Conflictul interpersonal se manifestă în interacțiunea dintre două sau mai multe
persoane. În conflictele interpersonale, subiecții se confruntă între ei și află relația
lor direct, față în față. Acesta este unul dintre cele mai frecvente tipuri de conflicte.
Ele pot apărea atât între colegi, angajator sau chiar clienți
Pentru a rezolva un conflict este necesar ca mai întâi să îl înţelegem, dincolo de
emoţiile şi stările pe care el ni le provoacă. Trebuie să-se ajungă la concluzia că:
toleranța și comunicarea sunt factorii de succes pentru ca relațiiledintre oameni să
dea un plus de valoare organizaţiilor în care lucrează și că rezolvarea conflictelor
reprezintă un proces de grup. Conflictul de foarte multe ori poate provoca haos în
interiorul organizaţiilor, însă acest lucru îl consider uneori necesar, pentru a putea
testa capacitatea personalului de a se adapta la noile provocări.
În cazul băncii Victoriabank concluziile mele sunt următoarele: chiar dacă este
o instituţie cu o puternică cultură organizaţională, care promozează strategii
performante de management, consider că, la capitolul “gestionarea conflictelor
interpersonale” mai are foarte multe de aprofundat. În primul rând schimbarea
mentalităţii, persoanelor ce conduc oamenii, în al doilea rând implicarea
managerilor în situaţiile tensionate ce intervin la un moment dat în compartimentul
pe care îl conduce, în al treilea rând, documentarea, în ceea ce priveşte alegerea
strategiei de soluționare. Sunt de părere că, majoritatea strategiilor abordate de
către personalul de conducere sunt greşite. Acestea pot aduce aduce rezultate
pozitive doar pe termen scurt.

28
Bibliografie:
1. Cartea Conflictul interpersonal, Ana Stoica-Constantin, editura 2004;
2. Aurel Manolescu, Viorel Lefter şi Alecxandrina Deaconu , Managementul
resurselor umane, Editura Economică 2007;
3. Medierea conflictelor Chirvasiu Florina, editura 2010
4. https://olimp-gym.ru/ro/mezhlichnostnye-konflikty-puti-ih-resheniya-
konflikty-v-mezhlichnostnyh-otnosheniyah.html ;
5. file:///C:/Users/User/Downloads/Suport%20de%20curs%20MCTN
%202017-2018%20ID%20SM%20(2).pdf ;
6. https://andreivocila.wordpress.com/2010/09/03/managementul-conflictului-
organizational-strategii-de-rezolvare-a-conflictelor-2/ ;
7. file:///C:/Users/User/Desktop/examen
%202020/Negociere_i_Mediere_a_disputelor_dr._Co.pdf ;
8. http://www.creeaza.com/didactica/comunicare-si-relatii-publice/Retele-de-
comunicare-in-organi567.php ;
9. Procedura de mediere | Lege 192/2006, art. 50, alin. 1;
10.Legea 168/1999 privind Soluționarea conflictului de muncă.

29
30
31
32