Universitatea „Dunărea de Jos” Galați

Facultatea de Istorie, Filozofie și Teologie

Specializarea: Sociologie / Resurse Umane

COMPORTAMENT
ORGANIZAȚIONAL

2020-2021
DANIELA Rusu Mocănașu daniela_rusu_gl@yahoo.com
FUNDAMENTE
ale
COMPORTAMENTULUI
ORGANIZAȚIONAL
 PERSONALITATE

COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL
Personalitate: Modelul 5 Dimensiuni

1. Extraversiunea,

2. Stabilitate emoțională,

3. Gradul de agreare,

4. Conștiinciozitatea și

5. Deschiderea la nou.
Atribute majore ale personalității care
influențează C. O.
 Autostima;
 Localizarea controlului;
 Automonitorizarea
 Autoeficacitatea
 Creativitatea
 Machiavelismul
 Asumarea riscului
 Narcisismul
 Autostima

Stima de sine = măsura în care oamenilor

le place/ le displace de ei însăși

Autostima = gradul în care o persoană se

autoevaluează pozitiv

Autostima bazată pe organizație (ABO) = valoarea

auto-percepută despre ei ca membri ai
organizației
 Autostima bazată pe organizație
• direct legată de așteptările față de succes
• direct legată de satisfacția la locul de muncă
• există o relație pozitivă cu performanța în muncă,
dar corelație nu este una consistentă Gary (1996)

Un lucru bun Constructiv,

sau
Etic
Un lucru distructiv, antisocial
Diferențe dintre oamenii în funcție de autostimă:
• plasticitatea gândirii (adaptabilitatea și
deschiderea față de informații din exterior)

• comportament

Înaltă Autostimă
Scăzută Autostimă
Prea mare (excesivă) autostimă
 Înaltă Autostimă

• au o imagine favorabilă despre propria persoană;

• sunt sigure pe opiniile, atitudinile, comportamentul propriu;
• au ceea ce este nevoie pentru a reuși;
• cred că au capacitatea de a reuși la locul de muncă;
• aleg locuri de muncă neconvenționale;
• au mai multe pretenții când aleg un loc de muncă;
• își asumă mai multe riscuri la locul de muncă;
• sunt mai mulțumiți cu locul de muncă;
• o adaptabilitate mai scăzută etc.
 Scăzută Autostimă

• au o imagine nefavorabilă despre propria persoană;

• tind spre nesiguranță în opinia proprie, atitudinile și
comportamentele proprii;
• caută informații despre ei la ceilalți;
• caută aprobarea celorlalți;
• sunt preocupați să fie plăcuți celorlalți;
• tind să adapteze credințele și comportamentele la ale celor pe
care le respectă;
• mai influențabili (evenimente, oameni, mediul organizațional etc)
 Scăzută Autostimă

• tind să reacționeze mai rău la feedback negativ;

• tind să își asume personal feedbackul negativ  scade
performanța ulterioară;
• fac complimente celor care le dau feedback pozitiv;
• reduc, pe cât posibil, contactele cu cei care dau feedback
negativ;
• au o plasticitate crescută  o adaptabilitate mai mare;
• sunt relativ dispuși să imite modele credibile;
• răspund bine când au de a face cu un mentor.
 Prea mare (excesivă) autostimă

• manifestă o preocupare excesivă pentru menținerea

autostimei;
• au o plasticitate redusă;
• sunt mai puțin dispuși să imite modele credibile;
• sunt mai puțin dispuși să răspundă bine când au de a face cu un
mentor;
 deteriorarea abilităților de negociere
 inhibarea oamenilor în a cere ajutorul celorlalți
 evitarea căutării de informații critice pentru rezolvarea unei probleme
 evitarea unor informații care amenință propria imagine
Autostimă și satisfacția la locul de muncă
Autostimă și performanța în muncă
 Comportamentul managerului față de angajați, în
funcție de tipul de autostimă

Modelarea comportamentului corect:

aleagerea măsurilor de modelare
 cele mai eficiente și
 etice
 Nivel scăzut de autostimă Gary (1996)

• Să acorde atenție acestora, când folosesc sancționarea și

consolidarea negativă
• comunicare foarte clară a problemei de performanță
datorate unor cauze externe;
• Să dirijeze critica la adresa dificultăților activității și nu la
adresa persoanei;
• Să evite să numească angajați cu stimă redusă de sine în
posturi care asigură inerent feedback negativ abundent
(cum sunt vânzările de asigurări de viață).
 Locul controlului (localizarea controlului)
- convingerile indivizilor despre localizarea factorilor care le
controlează comportamentul
„un set de convingeri referitoare la faptul dacă
comportamentul cuiva este realizat în principal de către
forțele exterioare sau interioare”. (Gary, 1996)

 gradul în care oamenii cred că sunt stăpâni ai soartei lor

 gradul în care indivizii consideră comportamentul lor ca fiind
cel ce influențează ceea ce se întâmplă cu ei.

Externiștii Interniștii
 EXTERNIȘTII:

• Cred că forțele externe le determină comportamentul,

• Cred că este imposibil de prevăzut viitorul, lumea este

imprevizibilă

• Norocul, șansa, soarta și cei puternici le controlează

comportamentul, destinul;
• propriul comportament le este influențat de situațiile în care se
nimeresc, de forțele exterioare ce nu depind de ei (ex. într-o
ierarhie oamenii sunt promovați datorită norocului, relațiilor
special)
 O RATĂ RIDICATĂ DE EXTERNALITATE

- sunt mai puțin mulțumiți de locurile lor de muncă,

CÂND percep că au un control redus asupra rezultatelor organizaționale
importante pentru ei.
- au rate ridicate de absenteism,
- mai înstrăinați de locul de muncă
- mai puțin implicați în locurile de muncă decât sunt interniștii.
- mai supuși (tendința spre conformare), vor urma instrucțiuni.
- Au succes în locuri de muncă caracterizate prin rutină sau bine
structurate.
- Manifestă reticență în a participa la luarea deciziilor
 INTERNIȘTII

- Cred că șansa de a-și controla viitorul se află în ei înșiși

- se consideră stăpâni pe soarta lor și cred că ei sunt cei care
controlează ceea ce se întâmplă cu ei
- succesul ce rezidă din comportamentul lor este numai meritul lor
- Văd existența unei legături puternice între nivelul performanței pe
care îl ating și efortul pe care îl depun în munca lor
- Cred că recompensele pe care le vor primi sunt influențate de
comportamentul lor legat de muncă
- cred că organizația nu va lăsa neobservată performanța înaltă și o
vor recompensa
- Sunt mult mai probabil să fie atenți la informația care îi va face
capabili să lucreze mai bine și o vor fructifica
 INTERNIȘTII
- în interviurile inițiale ei prezintă mai multă motivație și dorința de a
lua măsuri.
- Dacă sunt nemulțumiți de locul de muncă, îl vor părăsi.
- Absenteismul din cauza bolii este mai mic printre ei,
- sunt mai performanți decât externiștii: caută mai activ după
informații înainte de a lua decizii; sunt mai motivați să obțină
realizări; fac mai multe încercări pentru a-și controla mediul.
- Își asumă funcții de conducere și să prefere managementul
participativ.
- arată o motivație ridicată, mențin credințe puternice cum că efortul
conduce la performanță,
- primesc salarii mai mari și afișează mai puțină anxietate
- Lor nu le place o supervizare/ supraveghere strânsă
Locul autocontrolului și performanța în
muncă
 Diferențe dintre oameni, în funcție de
locul controlului, la locul de muncă :
Externiștii Interniștii
Corelația Locul autocontrolului și performanța în muncă:

• cercetările arată că interniștii NU lucrează obligatoriu mai bine

decât externiștii;

• Interniștii acționează mai bine în munci care necesită

autonomie, inițiativă și inventivitate; sarcini sofisticate care cer
o procesare complexă a informațiilor și învățare.

• Externiștii se descurcă mai bine în cazul sarcinilor de rutină

Locul autocontrolului și satisfacția în
muncă
 Diferențe dintre oameni, în funcție de
locul controlului, la locul de muncă :
Externiștii Interniștii
Corelația Locul autocontrolului și satisfacția în muncă
• Interniștii sunt mai satisfăcuți de munca lor,

• ajung în poziții mai înalte în organizații,

• câștigă mai bine,

• sunt mai puțin stresați, suportă mai bine stresul,

• se angajează în planificări mult mai îngrijite ale carierei.

Comportament manager: conducerea subordonaților
cu diferite nivele de localizare a controlului:
:

• Pentru o operațiune aflată la început se angajează un

internist;

• Participarea și autoconducerea sunt mai potrivite pentru

un subordonat internist;

• Pentru un post existent, bine stabilit se angajează un

externist - preferă o supraveghere mai directivă.
 Automonitorizare

- capacitatea indivizilor de a-și ajusta comportamentul la

situații exterioare, factori situaționali
„măsura în care oamenii observă și reglează aparența și
comportamentul lor în cadrul social și în relațiile
umane”. (Gary, 1996)

Nivel redus de A. Nivel ridicat de A.

(oameni care își poartă „inima pe tavă”)
 Diferențe dintre oameni, în funcție de
Automonitorizare, la locul de muncă:
Corelația Automonitorizare și tipul de sarcină
• tendința orientare spre munci care cer, prin natura lor, un
anumit grad de interpretare a unui rol,
AUTOMONITORIZARE

• abilitatea de a se adapta la persoana cu care au contact;

ÎNALTĂ/scăzută

abilități de comunicare și de convingere.

• Identificare lideri, în contexte sociale care necesită multă
interacțiune verbală.
„Au abilitatea de a „citi” mediul și de a i se adapta, par să
aibă flexibilitate comportamentală pentru a-și adapta stilul
managerial la cerințele situației concrete” *Gary, 1996)
• managerii sunt înclinați să se automonitorizeze mai mult decât
submanagerii.
 Diferențe dintre oameni, în funcție de
Automonitorizare, la locul de muncă:
Automonitorizare înaltă sau slabă și succesul organizației
• Cercetările NU arată că un TIP este PREFERABIL în locul celuilalt;

• În situații sociale ambigue, când este dificil de a alege

comportamentul cel mai potrivit social, cei cu A.Î. se vor simți
neconfortabil, pot fi stresați.
Explicație: contactarea culturilor nefamiliare (naționale sau de
întreprindere) poate provoca stres.
• În situații de presiune socială, cei cu A.Î. tind să reziste greu;
• În roluri care solicită oamenilor să acționeze în contra curentului sau
să apere ceea ce cred cu adevărat, cei cu A.Î. tind să fie slab
inovatori.
 Autoeficacitate

- convingerile personale privind competențele și

abilitățile proprii necesare realizării unei sarcini
„ ...credința unei persoane în capacitatea sa de a
adopta un așa comportament, care îl ajută să finalizeze cu
succes o sarcină”. (Mancaș, 2013)

Nivel redus de A. Nivel ridicat de A.

Autoeficacitate și performanță
Autoeficacitate și implicații manageriale:

 autoeficacitatea are legătură cu evaluarea performanței, cu

stabilirea obiectivelor, cu utilizarea stimulentelor. (Mancaș,
2013, p.61)

 managerii pot folosi autoeficacitatea în modificarea

comportamentelor angajaților prin procese de formare și
pregătire, mai ales când sunt planificate numiri în posturi
administrative. (Mancaș, 2013, p.61)
 Creativitatea

- trăsătură de personalitate care produce inovare. Ea implică

abilitatea de a produce idei noi, utile.

Creativitate și implicații manageriale:

- managerii dau posibilitate și libertate angajaților de a
gândi în moduri neconvenționale.
tehnica de încurajare a comportamentului, de
asumare a riscurilor, în caz de eșec sau de greșeli (după
principiul „Invață din greșeli!”) (Mancaș, 2013, p.61)
 Narcisism

- îi place să fie în centrul atracției – se uită frecvent în

oglindă
– vise extravagante – crede că este capabil de multe lucruri;
- un sentiment grandios al autoimportanței,
- necesită admirație excesivă,
- are un sentiment/simț al dreptății și este arogant –
supraveghetorii le evaluează ca cei mai răi lideri.
- Tind să fie egoiști, să-i trateze pe alții ca inferiori, să fie
exploatatori, să gândească că ceilalți există în beneficiul lor.
 Machiaveslism

- gradul în care individul este pragmatic, menține distanță din punct de

vedere emoțional, crede că scopul poate justifica mijloacele.

grad ridicat de machiavelism:

interacționează direct, face-to-face, cu alții;
• există reguli și reglementări minime;
• implicarea emoțională, cu detalii irelevante pentru a câștiga, va distrage
 Machiaveslism

Grad ridicat de machiavelism:

• interacționează direct, face-to-face, cu alții;

• cred că există reguli și reglementări minime;
• implicarea emoțională, cu detalii irelevante pentru a câștiga, va distrage
atenția celor cu nivel scăzut de machiavelism.
• manipulează mai mult, sunt persuadate mai puțin
Machiavelism și satisfacție în muncă
Machiavelism și performanță