UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA

FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

1. Lanţuri de aprovizionare controlate de forţele pieţei – Zara

2. Identificarea nevoilor de service ale clienţilor
3. Definirea obiectivelor serviciului clienţi
4. Stabilirea priorităţilor serviciului clienţi
5. Stabilirea standardelor de service

TRADUCERE

MANAGEMENTUL LOGISTICII ŞI AL LANŢULUI DE

APROVIZIONARE

PAVEL SILVIA-MIHAELA

PRENCIU AMELIA-CRISTINA

SILIAN ANDRA-GEORGIANA

Marketing şi Comunicare în Afaceri

Anul I

Craiova, mai 2009

1
Lanţuri de aprovizionare controlate de forţele pieţei
ZARA

Zara este una dintre cele mai dinamice şi de succes afaceri în categoria îmbră că minte la
nivel mondial. Este nava amiral a Inditex, un grup producă tor şi de vâ nzare cu amă nuntul cu
sediul în Galicia, în nord-vestul Spaniei. Primul magazin Zara s-a deschis în oraşul La Coruñ a în
1975, fiind opera lui Amanico Ortega, proprietarul unei mici fabrici de îmbră că minte. Ortega
era în că utarea unei mai bune modalită ţi de a-şi desfă şura activitatea, una care ar fi evitat
ineficienţa realiză rii de haine care ar fi riscat să nu se vâ ndă . În deceniile care au urmat, peste
600 de magazine Zara – majoritatea deţinute direct de companie – s-au deschis pe întregul
cuprins al Spaniei şi în alte peste 43 de ţă ri din întreaga lume.
Zara produce şi vinde îmbră că minte în tendinţele modei pentru bă rbaţi, femei şi copii,
însă nucleul clienţilor este reprezentat de femeile conştiente de tendinţele modei, cu vâ rste
cuprinse între 18 şi 35 de ani. Calitatea fizică a produsului este suficientă pentru a rezista pâ nă
la sfâ rşitul sezonului, însă nu în mod necesar pentru o perioadă mai îndelungată . Pâ nă atunci,
aceiaşi clienţi vor fi trecut la urmă torul look ″hot″. Clienţii sunt cumpă ră tori loiali, frecvenţi,
care vizitează un magazin Zara în medie de 17 ori pe an 1. Pentru a le menţine interesul,
materialele sunt în mod constant variate şi actualizate. Noi livră ri sosesc de două ori pe
să ptă mâ nă . Foarte puţine produse sunt disponibile în magazin pentru mai mult de o lună ,
adă ugâ nd un sentiment de exclusivitate şi urgenţă cumpă ră rii. Chiar magazinele sunt
amplasate în locaţii cu prestigiu în modă , interioarele lor sunt elegante, stră lucitoare, moderne
şi recondiţionate regulat pentru a le pă stra farmecul contemporan.
Zara este o activitate impresionabilă prin design, dar nu o activitate condusă de designer.
Compania nu caută să stabilească ea însă şi noi tendinţe, doar ca să fie un adept foarte rapid şi
flexibil. Foloseşte un cadru larg de personal de creaţie care interpretează noută ţile în
tendinţele internaţionale în modă , adesea identificate de ″vâ nă tori iscusiţi″ care adună
inspiraţie prin vizite la parade de modă , la magazinele concurenţilor, campusuri universitare,
pub-uri, cafenele şi cluburi, plus orice alte locuri de întâ lnire sau evenimente considerate a fi
relevante stilurilor de viaţă ale clienţilor ţintă . Înţelegerea tendinţelor direcţionale în modă de
că tre echipă este mai departe ghidată de influxurile regulate de date despre vâ nză ri şi alte
informaţii de la toate magazinele şi amplasamentele companiei din întreaga lume.
Poziţionarea Zarei o pune în competiţie directă cu unii dintre cei mai cunoscuţi operatori
din industria de îmbră că minte, incluzâ nd The Limited şi Gap cu sediul în Statele Unite, precum
şi retaileri europeni de succes integraţi vertical Mango, Mexx şi gigantul italian Benetton. Toţi
sunt exponenţi ai logisticii ″quick response″ (ră spuns rapid). Totuşi, creşterea rapidă şi
succesul în curs de desfă şurare al Zara, într-un mediu competitiv atâ t de feroce, este testament
al capacită ţii sale de a implementa o strategie operaţională – bazată pe obiectivele duale ale
minimiză rii stocului şi ră spunsului rapid la nevoile pieţei2 - chiar în mod şi mai eficient decâ t
rivalii să i declaraţi la nivel internaţional.
Procesul aprovizionă rii magazinelor cu bunuri începe cu echipele interfuncţionale –
incluzâ nd specialişti în modă , comerţ şi desfacere cu amă nuntul – lucrâ nd în cadrul
Departamentului de Design al Zara de la sediul central al companiei din La Coruñ a. Specialiștii
în modă ai Departamentului de Design sunt responsabili pentru creațiile inițiale, selectarea
materialelor și alegerea imprimeurilor și a culorilor. Apoi ră mâ ne pe seama specialiștilor în
management comercial din cadrul echipei constatarea viabilită ţii comerciale probabile a
articolelor propuse. Dacă designul este acceptat - două treimi nu sunt - specialiștii în comerț
1
Bonace, Jaime şi Cervino, Julio, ″Global Integration Without Expatriates″, Human Resource Management Journal,
Vol. 7, No. 3, 1997, pp.. 89-100.
2
Ghemawat, P. şi Nueno, J.L., Zara: Fast fashion, Harvard Business School Publishing, Boston, MA, 2002, p. 15.
2
încep negocierea cu furnizorii, stabilesc prețurile de cumpă rare, analizează costurile şi
marjele, şi fixează o poziţie standard în funcţie de preţul cross-currency pentru îmbră că minte.
Preţurile de magazin reflectă poziţia preţului pentru bunuri vâ ndute în Spania, plus costul cu
distribuţia. Aşadar, un cumpă ră tor din Regatul Unit va plă ti cu 50% mai mult pentru acelaşi
articol faţă de un cumpă ră tor din Spania. Pentru clienţii din Statele Unite şi Japonia preţul este
mai mult decâ t dublu.
Mă rimea seriei de producţie – adică numă rul de haine cerute – şi datele de lansare
(ultima variind între ţă ri conform obiceiurilor şi climei) sunt de asemenea determinate în
acest stadiu.
Aproximativ 20% din marfă – articolele cu cea mai mare şi mai puţin trecă toare atracţie
– este importată ca produse finite din centrele de producţie low-cost, majoritatea în Asia.
Restul se produce în regim ră spuns rapid. Aproximativ 50% din întreaga marfă Zara este
produsă intern folosind propriile fabrici puternic automatizate ale companiei şi o reţea de mici
contractori adunaţi în jurul oraşului La Coruñ a. Ceea ce ră mâ ne este produs altundeva în
Spania sau în alte ţă ri europene.
Materiile prime sunt procurate prin birourile de cumpă rare ale companiei din Europa şi
Asia, cu materiale provenind din Mauritius, Noua Zeelandă , Australia, Morocco, China, Korea,
India, Turcia, Italia şi Germania. Politica globală de aprovizionare, folosind o bază largă de
furnizori, oferă cea mai extinsă selecţie posibilă a materialelor pentru îmbră că minte, în timp
ce reduce riscul de dependenţă faţă de orice sursă sau furnizor. Aproximativ jumă tate din
materiale sunt cumpă rate în ″gri″, urmâ nd să fie vopsite sau imprimate sau finisate de una din
celelalte filiale galiciene ale Inditex. Timpul de rotaţie pentru acest proces este de doar o
să ptă mâ nă , ilustrâ nd modul în care costurile ridicate de producţie în Europa sunt compensate
de beneficiile de proximitate şi control.
Sistemele de producţie ale Zara sunt similare în multe feluri celor dezvoltate şi folosite cu
atâ ta succes de Benetton în nordul Italiei, dar perfecţionate folosind idei dezvoltate în
colaborare cu Toyota. Doar acele operaţii care intensifică eficienţa costului prin economii de
scară sunt conduse intern (precum vopsirea, tă ierea, etichetarea şi ambalarea). Toate celelalte
activită ţi de producţie, inclusiv stadiile de finisare care folosesc intensiv muncitorii, sunt
completate de reţele de sute de mici antreprenori, fiecare fiind specializat într-o anumită parte
a procesului de producţie sau al tipului de haină . Aceşti antreprenori lucrează exclusiv pentru
compania mamă a Zara, Inditex SA. În schimb, ei primesc sprijinul tehnologic, financiar şi
logistic necesar cerut pentru a atinge ţintele imperioase de timp şi calitate. Costurile de
inventar sunt menţinute la un nivel minim deoarece Zara plă teşte doar pentru articolele de
îmbră că minte terminate.
Produsele finite sunt înaintate celor două centre de distribuţie ale companiei din La
Coruñ a şi Zaragoza, unde sunt etichetate, li se ataşează preţuri (toate articolele poartă etichete
internaţionale cu preţuri în valute relevante) şi sunt ambalate. De acolo, sunt transportate de
contractorii terţe pă rţi pe cale rutieră sau pe calea aerului că tre destinaţiile lor penultime.
Calea rutieră este utilizată pentru că lă torii de 24 de ore sau mai puţin, în timp ce transportul
aerian este folosit pentru distanţe mai lungi. Toate livră rile au loc în termen de 48 de ore.
Într-o industrie în care timpul de mai multe luni scurs între emiterea unei comenzi şi
executarea acesteia este ceva comun, Zara a redus timpul de la lansarea comenzii pâ nă la
livrare pentru mai mult de jumă tate din articolele de îmbră că minte pe care le vinde la un nivel
neegalat de nici un alt concurent al să u din Europa sau America de Nord. Întregul ciclu de
creaţie, producţie şi livrare durează doar patru pâ nă la cinci să ptă mâ ni. Modifică rile de design
şi restocarea produselor existente, dacă se cere, este realizată în 14 zile. Sistemul este destul
de flexibil pentru a face faţă schimbă rilor neaşteptate în cerere, şi alocă rile de stoc magazin cu
magazin sunt calculate central, şi nu local, deoarece producţia este întotdeauna menţinută la
un nivel uşor sub vâ nză rile previzionate, pentru a menţine mişcarea stocului. Fidelă

3
obiectivelor sale originale, compania a optat în mod conştient pentru subaprovizionare,
vă zâ nd-o ca pe un ră u mai mic decâ t deţinerea unui stoc cu mişcare lentă şi demodat.

4
Identificarea nevoilor de service ale clienţilor

Este important de ţinut minte că doi clienţi nu vor semăna niciodată în termeni de cerinţe de
service. Cu toate acestea, se va întâmpla adesea ca clienţii să se încadreze în grupuri sau ″segmente″
care sunt caracterizate de o similaritate pronunţată de nevoi de service. Aceste grupări ar putea fi
gândite ca ″segmente de service″. Planificatorul de logistică trebuie prin urmare să ştie exact care
sunt problemele de service care diferenţiază clienţii. Cercetarea de piaţă poate fi de mare ajutor pentru
înţelegerea aceastei segmentări în funcţie de service şi este adesea surprinzător să vadă cât de puţină
cercetare formală este condusă în această zonă crucială.
Cum ar putea fi implementat un asemenea program de cercetare?
Primul aspect care trebuie subliniat este că serviciul pentru clienţi este perceptual. Indiferent de
ceea ce ar putea spune măsurile de service interne ″dure″ despre perfomanţa service-ului, percepţiile
reprezintă realitatea. Am putea folosi indici de măsurare care, în timp ce oferă măsuri utile ale
productivităţii, nu reflectă în realitate lucrurile pe care clientul le preţuieşte. De exemplu, în vreme ce
″disponibilitatea stocului″ este o măsură internă a performanţei foarte răspândită, o măsură externă
mai adecvată din punctul de vedere al consumatorului ar putea fi ″livrarea la termen″. Prin urmare,
este important să dezvoltăm un set de criterii de sevice care sunt semnificative pentru clienţi.
Modul de abordare al segmentării în funcţie de service sugerată aici urmează un proces în trei
etape:
1. Identificarea componentelor cheie ale serviciului pentru clienţi aşa cum este perceput
de clienţi.
2. Stabilirea importanţei relative pentru clienţi a acelor componente de service.
3. Identificarea ″clusterelor3″ de clienţi conform similitudinilor de preferinţe de service.

1. Identificarea componentelor cheie ale serviciului clienţi

O nereuşită des întâlnită în afaceri este să presupunem că ″ştim ceea ce clienţii noştri îşi doresc
″. Totuşi, adevărul este că este atât de uşor să te îndepărtezi de realitatea pieţei de desfacere când
managementul se consuma zilnic presiunilor conducerii unei afaceri. Cum am putea şti care aspecte
ale service-ului sunt cele mai cotate de client? Dată fiind complexitatea pieţei pe care compania o
deserveşte, cum ar putea înţelege segmentarea acelor pieţe în termeni de cerinţe de service? Ce îi
trebuie unei companii să devină furnizorul alegerii?
În mod clar, este important să se stimuleze înţelegerea nevoilor de service ale clienţilor printr-o
cercetare amănunţită.
Primul pas în cercetarea de acest gen este identificarea surselor cheie de influenţă asupra
deciziei de cumpărare. Dacă, de exemplu, vindem componente unui producător, cine va lua decizia cu
privire la alegerea furnizorului? Aceasta nu este întotdeauna o întrebare căreia să-i găseşti uşor
răspuns, deoarece în multe dintre cazuri vor fi implicate mai multe persoane. Managerul de
cumpărare al companiei căreia îi vindem ar putea să acţioneze doar ca un agent al altor persoane din
cadrul companiei. În alte cazuri, influenţa lui va fi mult mai mare. Alternativ, dacă fabricăm produse
de vânzare pentru o piaţă de desfacere cu amănuntul, decizia de a stoca este luată la nivel central sau
de către managerii magazinelor individuale? Răspunsurile pot fi adesea oferite de forţa de vânzare.
Reprezentantul de vânzări ar trebui să ştie din experienţă cine sunt decidenţii.
Dat fiind că poate fi obţinută o indicare clară a sursei puterii luării deciziei, cercetătorul
serviciului clienţi ştie măcar pe cine sa investigheze. Întrebarea rămâne care elemente din oferta totală
de marketing a vânzătorului au avut ce efect asupra deciziei de cumpărare?
Ideal ar fi ca odată ce unitatea de luare a deciziei de pe o anumită piaţă a fost identificată, ar
trebui iniţiat un program iniţial la scară redusă pe baza interviurilor personale în rândul unui eşantion
reprezentativ de cumpărători. Scopul acestor interviuri este de a obţine, în limbajul clienţilor, în
primul rând, importanţa pe care aceştia o ataşează serviciului clienţi în legătură cu celelalte elemente
3
Cluster înseamnă o grupare de elemente care au caracteristici apropiate.
5
ale mixului de marketing, cum ar fi preţul, calitatea produsului, promovarea, etc., şi în al doilea rând
importanţa specifică pe care o ataşează componentelor individuale ale serviciului clienţi.
Importanţa acestui pas iniţial în măsurarea serviciului clienţi este aceea că măsuri relevante şi
semnificative ale serviciului clienţi sunt generate chiar de clienţi. Odată definite aceste măsuri, putem
identifica importanţa relativă a fiecăreia şi măsura în care diferite tipuri de clienţi sunt pregătiţi să
negocieze un aspect al serviciului în compensaţie cu altul.

2. Stabilirea importanţei relative a componentelor serviciului clienţi

Una din cele mai simple modalităţi de a descoperi importanţa pe care un client o ataşează
fiecărui element al serviciului clienţi este de a lua componentele generate de mijloacele procesului
descris în etapa 1 şi de a cere unui eşantion reprezentativ de clienţi să le ordoneze de la ″cel mai
important″ la ″cel mai puţin important″. În practică acest lucru este dificil, îndeosebi având un număr
mare de componente, şi nu ar oferi nici o pătrundere în importanţa relativă a fiecărui element.
Alternativ, ar putea fi folosită o formă de scală de apreciere. De exemplu, respondenţii ar putea fi
rugaţi să plaseze o pondere de la 1 la 10 fiecărei componentă în funcţie de importanţa pe care o
acordă fiecărui element. Problema în acest caz este aceea că respondenţii vor avea tendinţa să
aprecieze majoritatea componentelor ca fiind foarte importante, mai ales când aceste componente au
fost generate pe baza importanţei pentru clienţi în primul rând. O soluţie parţială este de a cere
respondentului să aloce un total de 100 de puncte în rândul tuturor elementelor enumerate, potrivit
importanţei percepute. Totuşi, aceasta este o sarcină cât se poate de descurajatoare pentru respondent
şi poate avea adesea ca rezultat o alocare arbitrară.
Din fericire o inovaţie relativ recentă în tehnologia cercetării consumatorului ne permite acum
să evaluăm foarte simplu importanţa implicită pe care un client o ataşează elementelor separate ale
serviciului clienţi. Tehnica se bazează în jurul conceptului de negociere în contrapartidă şi poate fi cel
mai bine ilustrat printr-un exemplu din viaţa de zi cu zi. Luând în considerare, să spunem, cumpărarea
unei noi maşini ne-am putea dori atribute specifice, de exemplu performanţă în termeni de viteză şi
accelerare, economie în termeni de consum de combustibil, dimensiune din punctul de vedere al
pasagerului şi capacităţii pentru bagaje şi, bineînţeles, preţ scăzut. Totuşi, este foarte puţin probabil ca
orice maşină să îndeplinească aceste cerinţe aşa că suntem nevoiţi să negociem în contrapartidă unul
sau mai multe dintre aceste atribute în opoziţie cu celelalte.
Acelaşi lucru este adevărat şi în cazul clientului confruntat cu opţiuni alternative de serviciu de
distribuţie. Cumpărătorul ar putea fi pregătit să sacrifice o zi sau două antrenându-se pentru a câştiga
siguranţă în livrarea, sau pentru a negocia în contrapartidă completitudinea comenzii prin contrast cu
îmbunătăţiri în recepţia comenzii, etc. În esenţă, tehnica negocierii în contrapartidă funcţionează
prezentând respondentului combinaţii fezabile de elemente de serviciu clienţi şi cerându-i o ordonare
a preferinţelor pentru acele combinaţii. Analiza asistată de calculator determină apoi importanţa
implicită ataşată de respondent fiecărui element de service.

3. Identificarea segmentelor serviciului clienţi

Acum că am determinat importanţa ataşată de diferiţi respondenţi fiecăruia dintre atributele

service-ului identificate anterior, pasul final este să se observe apariţia unor similarităţi de preferinţă.
Dacă un grup de respondenţi, de exemplu, are un set de priorităţi cu totul distinct faţă de al altuia,
atunci ar fi rezonabil să se aibă în vedere ca fiind segmente de service diferite.
Cum pot fi identificate aceste segmente de serviciu clienţi? O tehnică care a fost folosită cu
succes în acest scop este analiza de tip ″cluster″. Analiza de tip ″cluster″ este o metodă bazată pe
calculator pentru căutarea într-un set de date şi încercarea de a ″potrivi″ respondenţi în funcţie de cât
mai multe dimensiuni cu putinţă. Astfel că dacă doi respondenţi au completat pasul 2, analiza
negocierii în contrapartidă, într-un mod similar, scorurile lor de importanţă cu privire la diverse
dimensiuni ale service-ului ar fi similare şi prin urmare analiza de tip ″cluster″ i-ar distribui în acelaşi
grup.
6
 Un studiu efectuat pe o piaţă industrială a sugerat faptul că modul tradiţional de segmentare a
clienţilor conform ″Clasificării Industriale Standard″ (SIC) a avut puţină relevanţă în comportamentul
de cumpărare. Categorisirea clasică a clienţilor potrivit sectorului industrial nu a fost corelată cu
atributele pe care aceştia la căutau la furnizori. În schimb, a părut că unele companii erau foarte
sensibile în privinţa timpului în termeni de siguranţă a livrării – un segment ″just-in-time″ - neţinând
seama de sectorul industrial în care activau. În acelaşi timp a existat un segment ″preţ″ foarte clar,
care de asemenea nu a ţinut seama de clasificările industriale convenţionale. Un alt segment a răspuns
mult mai bine unei abordări ″relaţie″, apreciind mult mai mult sprijinul tehnicii şi legătura strânsă cu
furnizorul. Ca rezultat al acestei cercetări, furnizorul a fost mult mai capabil să-şi concentreze
eforturile de marketing şi să-şi reproiecteze strategia de lanţ de aprovizionare pentru a obţine o
potrivire mai bună cu cerinţele clienţilor.
Provocarea pentru managementul logisticii este să creeze soluţii adecvate lanţului de
aprovizionare pentru a satisface nevoile acestor segmente de valoare diferită. Mai mult decât probabil
va exista nevoia unor soluţii multiple destinate lanţului de aprovizionare, deoarece ″nu orice se va
potrivi oricui″.

Definirea obiectivelor serviciului clienţi

Scopul integral al managementului şi logisticii lanţului de aprovizionare este să ofere clienţilor

nivelul şi calitatea serviciului pe care îl cer şi la cel mai mic cost pentru întregul lanţ de
aprovizionare. În dezvoltarea unei strategii logistice controlate de forţele pieţei scopul este atingerea
unei ″excelenţe în service″ într-un mod consecvent şi eficient din punct de vedere al costului.
Definirea obiectivelor de service adecvate se face mai uşor dacă adoptăm conceptul de
comandă perfectă. Comanda perfectă este realizată când cerinţele de service ale clientului sunt
satisfăcute pe deplin. În mod clar o astfel de definiţie este specifică clienţilor individuali, însă este
adesea posibilă gruparea clienţilor în segmente şi apoi identificarea nevoilor de service cheie ale
acelor segmente, urmând instrucţiunile descrise anterior. Comanda perfectă este realizată doar atunci
când fiecare dintre acele nevoi de service este îndeplinită spre satisfacţia consumatorului.
Mărimea serviciului este prin urmare definită drept procentajul de ocazii cu care cerinţele
clientului sunt satisfăcute pe deplin. În mod normal acest procentaj ar fi măsurat în rândul tuturor
clienţilor pentru o anumită perioadă de timp. Totuşi, poate fi folosită de asemenea pentru a măsura
performanţa service-ului la nivelul clientului individual şi fireşte la orice nivel, de exemplu segment,
ţară sau centru de distribuţie.
O mărimea frecvent întâlnită a comenzii perfecte este ″on-time, in-full″ (OTIF). O extensie a
acesteia este on-time, in-full şi error-free. Acest ultim element are legătură cu documentaţia,
etichetarea şi deteriorarea produsă produsului sau ambalajului său. Pentru a calcula nivelul real al
service-ului folosind conceptul de comandă perfectă este nevoie de monitorizarea performanţei
fiecărui element şi apoi multiplicarea realizărilor procentuale ale fiecărui element.
De exemplu, dacă performanţa reală pentru toate comenzile pentru ultimele 12 luni a fost după
cum urmează:
On-time: 90%
In-full: 80%
Error-free: 70%
realizarea comenzii perfecte reale ar fi:
90% × 80% × 70% = 50,4%

Cu alte cuvinte, probabilitatea realizării unei comenzi perfecte în timpul perioadei aflate sub
analiză a fost de doar 50,4%!

7
 Analiza cost-beneficiu a serviciului clienţi

Toate companiile trebuie să se confrunte cu o realitate fundamentală: vor exista diferenţe

semnificative în ceea ce priveşte rentabilitatea dintre clienţi. Nu numai că clienţi diferiţi cumpără
cantităţi diferite de produse diferite, dar şi costul serviciilor oferite acestor clienţi va varia
considerabil.
Regula 80/20 va reflecta adesea faptul că: 80% din profiturile companiei provin de la 20%
dintre clienţi. În plus, 80% din costurile totale pentru a servi vor fi generate de 20% dintre clienţi
(însă probabil nu aceiaşi 20%). Deşi proporţia ar putea să nu fie exact de 80/20, va avea în general o
valoare apropiată. Această proporţie este aşa-numita Lege Pareto, denumită astfel după un economist
italian al secolului al XIX-lea.
Provocarea pentru managementul serviciului clienţi este aşadar, în primul rând, identificarea
rentabilităţii reale a clienţilor şi apoi, în al doilea rând, dezvoltarea strategiilor pentru service care vor
îmbunătăţi rentabilitatea tuturor clienţilor. Trebuie recunoscut faptul că există atât costuri, cât şi
beneficii în oferirea de servicii clienţilor şi prin urmare nivelul adecvat al service mixului va trebui să
varieze în funcţie de tipul de client.
Relaţia principală între nivelul de service şi cost este adesea descrisă ca o curbă ascendentă
abruptă (Figura 1).

Figura 1 Costurile de service

Curba presupune că cererea pentru articol este distribuită ″normal″, adică ia forma clasică de
clopot. O particularitate a distribuirii normale este aceea că odată ce există doi parametri cheie, media
(x́) şi deviaţia standard (σ ), care se cunosc, probabilitatea unei valori date care are loc poate fi uşor
calculată. Astfel, aşa cum Figura 2 arată, dacă distribuirea reprezentată descrie vânzările zilnice
pentru un anumit produs, se poate calcula că în aproximativ 68% dintre ocazii cererea totală s-ar
regăsi între plus sau minus o deviaţie standard de ambele părţi ale mediei; în aproximativ 95% dintre
ocazii, cererea totală s-ar situa între plus sau minus două deviaţii standard de ambele părţi ale mediei
şi în 99% dintre ocazii în interiorul a trei deviaţii standard de ambele părţi ale mediei.

8
 Vânzări medii

68,3%
95,4%
99,7%

Figura 2 Probabilitatea nivelului vânzărilor situate între limite date

84%
98%
99,9%

Figura 3 Niveluri ale service-ului şi distribuirea normală

Pentru calcularea stocului de siguranţă necesar, managerul de inventar este preocupat doar de
acele ocazii când cererea este mai mare decât media. Dacă vânzările sunt distribuite aproximativ
normal, cererea va fi mai scăzută decât media în aproximativ 50% dintre cazuri, şi astfel 50% din
nivelul service-ului ar fi menţinut fără stoc de siguranţă. Cu acele ocazii cererea depăşeşte nivelul
mediu când este necesar stoc de siguranţă. Cu alte cuvinte, trebuie să ne concentrăm atenţia pe zona
din dreapta mediei a curbei. Astfel, stabilind un nivel al stocului cu o deviaţie standard mai mare

9
decât media, managerul poate atinge un nivel al service-ului de aproximativ 84%. Stabilind nivelul cu
două devieri standard mai mare decât media, nivelul service-ului ar fi de aproximativ 98%, iar cu trei
deviaţii standard ar fi de 99,9% (Figura 3).
Ceea ce se subliniază este că cu cât nivelul de service dorit creşte, este nevoie de o investiţie
disproporţionată în stocuri pentru a obţine mici îmbunătăţiri crescânde în disponibilitate.
Tabelul de mai jos ilustrează acest efect:

Nivel de Nivel de service

inventar
x́ 50%
x́ + σ 84%
x́ + 2σ 98%
x́ + 3σ 99,9%

 Dacă se ţine un inventar echivalent cererii zilnice medii aşteptate ( x́ ), atunci nivelul service-ului
ar fi de 50%.
 Dacă se ţine un stoc de siguranţă echivalent cu o deviaţie standard a cererii, atunci nivelul
service-ului ar fi de 84%, etc.

Cu toate acestea, dacă este posibil să se găsească strategii de service alternative pentru servirea
clienţilor, ca de exemplu, crescând viteza fluxului de informaţii despre cerinţele clienţilor şi folosind
modalităţi de transport mai rapide, acelaşi nivel de service poate fi atins cu mai puţine stocuri –
împingând de fapt curba spre dreapta (Figura 4). Aceasta reprezintă ideea substituirii inventarului cu
informaţii şi responsivitate. Cu alte cuvinte, dacă putem câştiga mai din timp avertismente cu privire
la cerinţele clientului şi timpul nostru de răspuns este mai scurt, atunci putem reduce bazarea exclusiv
pe inventar.

Figura 4 Deplasarea costurilor de service

10
Stabilirea priorităţilor serviciului clienţi

În timp ce obiectivul oricărui sistem logistic este de a oferi tuturor clienţilor nivelul de service
care a fost stabilit şi negociat, trebuie recunoscut faptul că vor trebui să existe inevitabil şi priorităţi
de service. În legătură cu acestea, Legea Pareto, sau regula 80/20, ne poate oferi baza dezvoltării unei
strategii de service mai eficiente din punct de vedere al costului. Esenţialmente, problema în legătură
cu service-ul este aceea că de vreme ce nu toţi clienţii noştri sunt profitabili în mod egal şi nici
produsele noastre nu sunt profitabile în mod egal, clienţilor cheie şi produselor cheie nu ar trebui să li
se ofere servicii de înaltă clasă? Deoarece putem presupune că banii cheltuiţi cu service-ul sunt o
resursă rară, atunci ar trebui să privim decizia de service ca o problemă de alocare a resursei.
Figura 5 ilustrează modul în care o companie reprezentativă ar putea constata că profiturile sale
variază în funcţie de client şi de produs.
Curba este în mod tradiţional împărţită în trei categorii: partea superioară de 20% dintre
produse şi clienţi, în funcţie de rentabilitate, reprezintă categoria ′A′; următorii 50% sunt etichetaţi ′B
′; iar ultimii 30% sunt categoria ′C′. Împărţirea precisă între categorii este arbitrară deoarece forma
distribuirii va varia de la companie la companie şi de la piaţă la piaţă.

Figura 5 ″Pareto″ sau regula 80/20

Indicatorul potrivit pentru măsurare ar trebui să fie profitul, şi nu veniturile din vânzări
sau volumul vânzărilor. Motivul este acela că venitul şi volumul ar putea masca variaţii
considerabile în costuri. În cazul clienţilor acest cost este ″costul de a servi″ şi ceva mai târziu
vom sugera o abordare pentru măsurarea rentabilităţii clientului. Una dintre probleme în acest
caz este că metodele contabile convenţionale nu ajută la identificarea acestor costuri.
Ceea ce ar trebui să ne preocupe în această etapă a analizei este identificarea contribuţiei
la profit pe care fiecare produs (la nivelul unităţii de stoc (stock keeping unit SKU)) o are.
11
 Prin contribuţie înţelegem diferenţa dintre sporirea venitului total şi costurile direct atribuibile
care se ataşează pe măsură ce produsul se mişcă prin sistemul logistic.
Privind mai întâi la diferenţele în rentabilitatea produsului, cum s-ar putea folosi
categorisirea în A, B, C? În primul rând poate fi folosită ca bază pentru controlul clasic al
inventarului prin care cel mai înalt nivel de service (reprezentat de stocul de siguranţă) este
oferit de produsele ′A′, un nivel uşor mai scăzut de produsele ′B′ şi unul şi mai scăzut de
produsele ′C′. Astfel căutăm să urmăm politica de deţinere a stocului ilustrată mai jos:

Categoria de Disponibilitatea stocului

produs
A 99%
B 97%
C 90%

Alternativ, şi probabil preferabil, am putea diferenţia deţinerea stocului de deţinerea

articolelor ′A′ cât mai aproape cu putinţă de client şi a articolelor ′B′ şi ′C′ cât mai departe de
lanţul de aprovizionare. Economiile în costurile de deţinere a stocului obţinute prin
consolidarea articolelor ′B′ şi ′C′ ca rezultat al deţinerii lor în mai puţine locaţii ar acoperi în
mod normal costurile suplimentare de expediere a acestora la client prin mijloace de transport
mai rapide (de exemplu livrarea pe timp de noapte).
Poate cel mai bun mod de a administra nivelurile de service pentru produs este să se ţină
seama atât de contribuţia profitului, cât şi de cererea individuală de produs.
Puteam reuni ambii indicatori de măsurare sub forma unei matrici simple, ca în Figura
6. Matricea poate fi explicată după cum urmează.

(1) (2)
Ridicat

Căutarea reducerii Oferirea unei

Volum (prin SKU)

costului disponibilităţi ridicate

(3) (4)
Scăzut

Reevaluarea Inventarul centralizat

Scăzut Ridicat
Contribuţia la profit (prin SKU)

Figura 6 Administrarea nivelurilor service-ului pentru produse

Cadran 1: Căutarea reducerii costului

Deoarece aceste produse se găsesc în volume mari ar sugera faptul că sunt foarte cerute.
Totuşi, ele au totodată o contribuţie scăzută la profit, iar prioritatea ar trebui să fie
reexaminarea costurilor produsului şi costurilor logistice pentru a vedea dacă exisă vreo
posibilitate de a spori profitul.

Cadran 2: Oferirea unei disponibilităţi ridicate

Aceste produse sunt frecvent cerute şi sunt mai profitabile. Ar trebui să oferim cel mai
înalt nivel de service pentru aceste articole, ţinându-le cât mai aproape de client şi cu o

12
 disponibilitate ridicată. Deoarece vor exista relativ puţine articole de acest gen, ne putem
permite să urmăm o asemenea strategie.

Cadran 3: Reevaluarea
Produsele din această categorie ar trebui evaluate regulat în perspectiva eliminării din
gamă. Ele nu contribuie la profituri (sau contribuie cel mult marginal) şi au o mişcare înceată
din punctul de vedere al vânzărilor. Cu excepţia cazului în care joacă un rol strategic în
portofoliul de produse al firmei, atunci ar fi cazul să se renunţe la ele.

Cadran 4: Inventarul centralizat

Deoarece aceste produse sunt foarte profitabile, însă se vând într-un ritm scăzut, sunt
candidate la managementul centralizat. Cu alte cuvinte, ar trebui păstrate într-o locaţie
centrală, sprijinind de la distanţă lanţul de aprovizionare cu scopul de a reduce investiţiile
totale în stocuri, şi apoi fiind expediate prin transport expres direct către clienţi.

Acest concept de prioritizare a service-ului în funcţie de produs poate fi extins pentru a

include priorităţile clienţilor. Deoarece aceeaşi regulă 80/20 se aplică clienţilor în acelaşi fel
cum se aplică produselor, ar fi rezonabil să se concentreze resursele atât pe conturile cheie, cât
şi pe produsele cheie.
Figura 7 arată că dacă regula 80/20 se aplică atât produselor, cât şi clienţilor, atunci
toate afacerile sunt de fapt foarte dependente de câţiva clinţi care cumpără câteva articole care
aduc profit ridicat. Într-adevăr, aritmetica este foarte simplă:
20% dintre clienţi cumpărând 20% dintre produse
= 4% din totalul tranzacţiilor client/produs
Care aduce:
80% din 80% profit total = 64%
Cu alte cuvinte, doar 4% dintre tranzacţii (măsurate articol de comandat cu articol de
comandat) ne oferă 64% din întregul profit!

Produse cheie, conturi cheie (protejare)

A Dezvoltare

B Dezvoltare Menţinere
Produse

C Reevaluare

A B C
Clienţi

Figura 7 Serviciul clienţi şi regula 80/20

Cum putem profita de acest aspect? Primul lucru este evident oferirea celor mai înalte
nivele de service şi disponibilitate pentru clienţii cheie care comandă produse cheie. La
celălalt capăt al spectrului, ar trebui permanent revizuiţi clienţii cei mai puţin profitabili şi
produsele cele mai puţin rentabile. Între acestea, există posibilitatea unui grad de pragmatism,
poate bazat pe ″valoarea critică″ a unui articol pentru client. Acest lucru este relevant
13
 îndeosebi în momentul dezvoltării unei strategii de service pentru piese de schimb. Ideea este
că dacă anumite articole sunt esenţiale pentru, de exemplu, punerea în funcţiune a unei maşini
pentru care costurile de nefuncţionare sunt mai ridicate decât acele piese de schimb, li s-ar
acorda o valoare critică ridicată. Dacă este adecvat, s-ar putea acorda o ″pondere″pe baza
stării critice, iar ordonarea 80/20 pe baza profitului ar putea fi ajustată în consecinţă. Tabelul 1
oferă un exemplu.

Tabel 1 Analiza valorii critice

Produse Ordinea Valoare critică pentru clienţi Rang Ordinea de

rentabilităţi × prioritate
i Valoare pentru
critică service
1 2 3
C 1 × 3 1
P 2 × 4 2=
R 3 × 6 5
B 4 × 4 2=
X 5 × 5 4
Y 6 × 18 8
Z 7 × 14 7
H 8 × 8 6
J 9 × 27 10
K 1 × 20 9
Valori critice: 1 = vânzări pierdute
2 = întârziere scurtă acceptabilă
3 = întârziere lungă acceptabilă

Stabilirea standardelor de service

Evident, dacă performanţa service-ului trebuie controlată, atunci trebuie să fie împotriva
standardelor predeterminate.
În ultimă instanţă, singurul standard care trebuie atins este o conformitate de 100% cu
aşteptările clienţilor. Aceasta necesită o înţelegere clară şi obiectivă a cerinţelor clienţilor şi în acelaşi
timp plasează o obligaţie pe seama furnizorului de a modela acele aşteptări. Cu alte cuvinte, trebuie
să existe o potrivire perfectă între ceea ce clientul aşteaptă şi ceea ce noi dorim sau suntem capabili să
oferim. Acesta lucru ar putea necesita negocierea standardelor de service deoarece, în mod clar, nu
este în interesul nici uneia dintre părţi să ofere nivele ale service-ului care ar conduce la o deteriorare
pe termen lung a rentabilităţii – fie pentru furnizor, fie pentru client.
Care sunt elementele serviciului clienţi pentru care ar trebui stabilite standarde?
Pentru a fi eficiente, aceste standarde trebuie definite chiar de clienţi. Acest lucru necesită
efectuarea unei cercetări a clientului şi a unor studii benchmarking competitive, astfel încât să se
identifice o definire obiectivă a serviciului clienţi pentru fiecare segment de piaţă.
Cu toate acestea, pentru moment putem indica câteva zone cheie pentru care standardele sunt
esenţiale:

 Durata ciclului unei comenzi

 Disponibilitatea stocului
 Constrângeri privitoare la mărimea comenzii
 Avantajul comandării
14
  Frecvenţa livrării
 Siguranţa livrării
 Calitatea documentelor
 Procedura de reclamaţie
 Completitudinea comenzii
 Suportul tehnic
 Informaţii privitoare la starea comenzii

Să le examinăm pe rând pe fiecare.

Durata ciclului unei comenzi

Aceasta reprezintă timpul scurs de la lansarea comenzii de către client până la livrare. Ar trebui
definite standarde împotriva cerinţelor exprimate ale clienţilor.

Disponibilitatea stocului
Aceasta are legătură cu procentajul de cerere pentru un anumit articol din linie (unitatea de stoc,
sau SKU) care poate fi satisfăcută din inventarul disponibil.

Constrângeri privitoare la mărimea comenzii

Din ce în ce mai mulţi clienţi caută livrări just-in-time de cantităţi mici. Avem flexibilitatea să
facem faţă gamei de cereri ale clienţilor probabile a ni se plasa?

Avantajul comandării
Suntem accesibili şi este uşor pentru clienţi să facă afaceri cu noi? Cum suntem văzuţi din
punctul de vedere al clienţilor? Sistemele noastre comunică cu sistemele lor?

Frecvenţa livrării
O manifestare ulterioară a trecerii la just-in-time este aceea că clienţii cer livrări mai frecvente
în cadrul ferestrelor de timp specificate apropiate.
Din nou, flexibilitatea răspunsului ar trebui să fie baza pentru standardul de performanţă.

Siguranţa livrării
Ce proporţie din totalul comenzilor sunt livrate la timp? Este o reflectare nu numai a
performanţei livrării, ci şi a disponibilităţii stocului şi a performanţei în procesarea comenzii.

Calitatea documentelor
Care este rata erorii pentru facturi, note de livrare şi alte comunicări ale clientului? Este
documentaţia ″user friendly″? Un număr suprinzător de mare de neajunsuri în service îşi au originea
în această sursă.

Procedura de reclamaţie
Care este tendinţa în ceea ce priveşte reclamaţiile? Care sunt cauzele acestora? Cât de repede
rezolvăm plângerile şi reclamaţiile? Avem proceduri pentru ″redresarea serviciului″?

Completitudinea comenzii
În ce proporţie comenzile sunt livrate complet, adică fără să existe comenzi în aşteptare sau
expedieri incomplete?

Suportul tehnic
Ce sprijin oferim clienţilor după vânzare? În cazul în care se pretează, avem standarde pentru
solicitări de asistenţă tehnică şi prima rată fixă de răscumpărare asupra reparaţiilor?
15
Informaţii privitoare la starea comenzii
Putem informa clienţii în orice moment cu privire la starea comenzii lor? Avem ″hotline″-uri
sau echivalente ale acestora? Avem proceduri de informare a clienţilor cu privire la probleme
potenţiale în legătură cu disponibilitatea stocului sau livrare?

Toate aceste probleme pot fi supuse cuantificării şi măsurării în ceea ce priveşte cerinţele
clienţilor. Similar, toate se pretează comparaţiei cu performanţa competitivă.

Trebuie recunoscut că din perspectiva clientului, există doar două niveluri de service – fie
100%, fie 0%. Cu alte cuvinte, fie clienţii primesc exact ceea ce au comandat la locul şi momentul
cerut, fie nu primesc. Trebuie de asemenea reamintit că completarea 100% a comenzilor este extrem
de dificil de obţinut – legile probabilităţii susţin acest lucru! Dacă există zece articole pe o anumită
comandă şi fiecare articol se păstrează în stoc la un nivel de disponibilitate de 95%, atunci
probabilitatea ca comanda să fie complet satisfăcută este de (0,95) 10, adică 0,599. Cu alte cuvinte,
doar aproximativ 50/50 şanse ca să putem satisface integral comanda.
Tabelul 2 arată modul în care probabilitatea satisfacerii comenzii scade cu creşterea numărului
de articole de pe comanda clientului.

Tabel 2 Probabilitatea unei comenzi complete

Număr de Disponibilitatea articolului din linie

linii în 90% 92% 94% 95%
comandă
1 .900 .920 .940 .950
2 .810 .846 .884 .903
3 .729 .779 .831 .857
4 .656 .716 .781 .815
5 .590 .659 .734 .774
6
.531 .606 .690 .735
7
8 .478 .558 .648 .698
9 .430 .513 .610 .663
10 .387 .472 .573 .630
11 .348 .434 .538 .599
12 .314 .399 .506 .569
13 .282 .368 .476 .540
14 .225 .311 .400 .488
15 .206 .286 .395 .463
16
.195 .263 .372 .440
17
18 .167 .243 349 .418
19 .150 .223 .328 .397
20 .135 .205 .309 .377
.122 .185 .290 .358

Ideal ar fi ca organizaţiile să îşi stabilească standarde şi să îşi monitorizeze performanţa printr-o

serie de măsuri ale serviciului clienţi. De exemplu, folosind cadrul pre-tranzacţiei, tranzacţiei şi post-
tranzacţiei, următoarele măsuri oferă indicatori de performanţă valoroşi:

16
 Pre-tranzacţia
 Disponibilitatea stocului
 Date ţintă de livrare
 Timpi de răspuns la întrebări

Tranzacţia
 Rata de satisfacere a comenzii
 Livrarea la termen
 Comenzi în aşteptare în funcţie de vechime
 Întârzieri de expediere
 Substituiri ale produselor

Post-tranzacţia
 Prima rată fixă de răscumpărare
 Plângerile clienţilor
 Returnări/reclamaţii
 Greşeli de facturare
 Disponibilitatea pieselor de service

Este posibilă producerea unui index mixt bazat pe măsuri multiple de service, care poate fi un
instrument de management folositor, în special pentru a comunica la nivel intern performanţa service-
ului. Un asemenea index este prezentat în Tabelul 3, în care ponderea ataşată fiecărui element de
service reflectă importanţa pe care clienţii o ataşează acelor elemente.

Tabel 3 Index service mixt

Element de service Pondere de Nivel de performanţă Scor ponderat

importanţă (ii) (i) × (ii)
(i)
Rata de satisfacere a 30% 70% .21
comenzii
Livrare la termen 25% 60% .15
Exactitatea comenzii 25% 80% .20
Exactitatea facturii 10% 90% .09
Returnări 10% 95% .095
Index = 0.745

Serviciul clienţi este unul dintre cele mai puternice elemente disponibile unei organizaţii în
căutarea unui avantaj competitiv şi, cu toate acestea, este adesea cel mai puţin gestionat. Mesajul
cheie al acestui capitol a fost acela că calitatea performanţei serviciului clienţi depinde în principal de
priceperea cu care sistemul logistic este creat şi condus. Spus mai simplu, output-ul întregii activităţi
logistice este serviciul clienţi.

17
Rezumat

În ultimă instanţă, toate afacerile concurează prin încercarea lor de a transmite o valoare
superioară clienţilor, iar procesele logistice oferă mijloacele prin care serviciul clienţi este furnizat.
Serviciul clienţi este un concept care prezintă mai multe aspecte. Este din ce în ce mai
important ca mijloc de câştigare şi de menţinere a diferenţierii pe piaţa de desfacere. De asemenea,
cum nu există doi clienţi identici, trebuie recunoscut faptul că service-ul trebuie croit pentru a
satisface nevoile unor clienţi diferiţi.
Managementul logisticii poate juca un rol cheie în sporirea valorii vieţii clientului prin creşterea
satisfacţiei clientului şi capacitatea de reţinere crescută a clientului. Pentru a reuşi acest lucru, este
nevoie de dezvoltarea unei strategii logistice controlată de forţele pieţei şi de redefinirea obiectivelor
de service bazate pe cerinţele specifice ale clienţilor. Atingerea ″comenzii perfecte″ ar trebui să
formeze baza măsurării performanţei service-ului şi creării standardelor de service.

18