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A DISTANCIA-UNAD
BOGOTA – COLOMBIA
2006
COMITÉ DIRECTI VO
LEONARDO URREGO
Director de Planea ción
La e d i ci ó n de este m ó d ul o e st u v o a cargo de la E sc ue l a de Ci e n c i a s
A d m i n i s t r a t i v as , C o n t ab l e s, Económicas y de Negocios de la U n i v e r s i d ad
N a c i o n a l Ab i e r t a y a D i s t a n c i a . E C A C E N - U N AD .
D e r e c h o s r e se r va d o s :
© 2 0 0 6 , U n i v e r s i d ad N a ci o n al Ab i e r t a y a D i st a n ci a - U N AD
V i ce r r e ct o r í a d e M e d i o s y M e d i a c i o ne s p e d a g ó g i c as , Bo g o t á D . C .
Tel (57)1-344-3700
ISBN
EL PROTOCOLO ACADÉMICO
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
ORIGEN:
Debido al optimismo y desarrollo industrial de la década de los 60s y principio de
los 70s, aparece la Planeación Estratégica aplicada a las empresas,
convirtiéndose en un concepto y modelo utilizado por todas las personas que
representaban una organización que adoptaban los esquemas o enfoques del
momento.
¿Con cuáles negocios competir? - ¿Cómo localizar los recursos para ellos? –
PORTER (1987:2).
EVOLUCIÓN:
La primera etapa de la Planeación Estratégica se presenta a finales de los años
50, en las organizaciones se dio la toma de decisiones en relacion con el lugar, el
sector, y al cómo harían sus negocios futuros. Esta toma de decisión según
PORTER (1992:14) las denominó Formulación Estratégica y el proceso a través
del cual los administradores formulaban la estrategia recibió el nombre en esta
época de Planeación Estratégica.
La segunda etapa se dio a partir de los años 60, se cambia la concepción de que
primero estaba la estructura y que la estrategia debía adaptarse. A partir de esta
etapa se denominó Planeación de Habilidades.
El repunte de las compañías japonesas fue visto entonces como una evidencia de
la bancarrota de las tecnicaza administrativas americanas, incluyendo la
Planeación Estratégica. Según TOMAS J. PETERS y ROBERT H. WITERMAN
JR. En “IN SERCH OF EXELLENCE”, emergen nuevos temas en la cultura
corporativa, donde las organizaciones reorientaron la atención hacia el lado
humano del administrador.
Según GOODSTEIN, define la Planeación Estratégica “El proceso por el cual los
miembros guías de una organización prevén su futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo”.
LA EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS.
• Fijar metas.
• Diseño de políticas.
• Motivación del talento humano.
• Garantizar recursos.
LA EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS.
Las tendencias actuales y los cambios dinámicos del entorno, crean para las
organizaciones y sus directivos la necesidad prioritaria, adaptarse a las nuevas
condiciones, en la medida que los esquemas de referencia frecuentemente
utilizados se tornan obsoletos, frente a las nuevas condiciones.
Este trabajo es muy interactivo puesto que hay muchos cuestionarios para
determinar el estado, objetivo, y camino de la empresa.
MARCO VITERI, ITALO OZZANO
Modelo de la tesis Enfoque práctico de planificación estratégica:
aplicación a una empresa de servicios.
Un enfoque participativo
Este autor expone un modelo del proceso de dirección, el cual se caracteriza por
su generalidad, refiriéndose en este término a cualquier situación donde sea
precisa la acción. Esta fundamentalmente dedicado a aquellos que dirigen las
empresas o corporaciones. Su modelo se refiere a la elección de objetivos, al
perfil exterior, a la capacidad organizativa, y a ella corresponde la definición de lo
que debe hacerse, y la movilización de los recursos para el logro de las metas.
Junto al concepto de estrategia merece destacarse, asimismo el subconcepto de
los factores que la determinan: El análisis de oportunidades y peligros, fortalezas
y debilidades, valores personales y responsabilidades sociales (como por ejemplo
la contaminación).
UNIDAD II. MODELO PROPUESTO DE PLANEACION ESTRATEGICA
En los años setenta (70), la empresa Xerox invitó a un joven ingeniero llamado
Steve Jobs a que asistiera con otras personas a la demostración de una
innovación todavía sin aplicación práctica: un operador desplazaba una pequeña
máquina en una mesita, y se podían seguir sus movimientos en la pantalla. Todos
pensaron que la máquina era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visión. Se dio
cuenta de inmediato de que la invención del "ratón" (Computer mouse) podía
revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Es esta visión nació
Macintosh, y creció la compañía Apple Computers.
La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción
simultánea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es
una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La visión adscribe
una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad.
1
EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA .SERGIO MAYA ALEMÁN
La misión de la empresa expresa de manera sencilla la forma en que esta busca
participar y trascender en la sociedad de la que forma parte. (La misión inspira el
trabajo en equipo, integra un espíritu de pertenencia y permite, si esta bien
establecida y comunicada, orientar las energías al cumplimiento de cualquier
objetivo que se establezca.2
CREENCIAS Y PRINCIPIOS
2
EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. SERGIO MAYA ALEMÁN
Las creencias, son la parte fundamental de nuestra vida. Lo que creemos, se
manifiesta; nuestros pensamientos son órdenes que serán obedecidas y las
veremos reflejadas en nuestra vida como experiencias. Si piensas en miedo, en
carencias, en desamor y fracaso, actuarás como un imán para ello, atrayéndolo
de manera natural, instantánea, convirtiéndose en tu realidad inmediata.
Las creencias responden a las preguntas: ¿En qué creemos? ¿Qué principios nos
rigen?
Por ejemplo:
Creemos que hablar mas de un idioma prepara alas personas para enfrentar
mejor la globalización que se vive en los inicios del siglo XXI.
Creemos que un ambiente de mutua confianza y respeto por la individualidad
debe primar en la Institución.
Podríamos decir entonces, que las creencias son principios que las personas y
las instituciones van construyendo y sobre las cuales cimientan sus valores.
VALORES.
Consagración
Creatividad.
No siempre existe el optimismo que aliente cada Proyecto, así como el deseo de
triunfar, a veces se viola el principio de colaborar con todas las áreas de la
Empresa sintiéndose partes de un todo, fundamentalmente ante la falta de
Sinergia.
Superación Continua.
Honradez.
Es uno de los más antiguos valores que ha distinguido a los seres humanos y por
supuesto a nuestros trabajadores. Este valor a pesar de la difícil situación que
presentamos se ha arraigado en la mayoría de los miembros de nuestra
organización bajo la máxima Martiana "La pobreza pasa, lo que no pasa es la
deshonra, que con el pretexto de la pobreza suelen echar los hombres sobre sí ".
Confiabilidad.
Como valores compartidos tanto por directivos como por trabajadores podemos
citar los siguientes:
Consagración
Compromisos con la calidad
Creatividad
Espíritu de Equipo Triunfador
Amor al trabajo
Solidaridad y espíritu de cooperación
Considerar el trabajo como un arte
Exigencia y combatividad
Disciplina
Dignidad
“Para que sean efectivos los valores y las creencias tienen que ser parte integral
de la cultura de una institución. Mediante el liderazgo efectivo, los valores se
vuelven contagiosos, afectan los hábitos de pensamiento de la gente, su forma de
relacionarse con otros, la tecnología que emplean, las políticas, las reglas, los
procedimientos y las descripciones de los trabajos a los que se dedican” (Serna
Gomez Humbert, Gerencia Estratégica).
Schein señala que existen tres niveles a través de los cuales se puede
comprender la cultura de una organización:
De estos, solo el primero, el fáctico puede ser observado directamente. Los otros
dos niveles, casi siempre inconscientes, solo pueden ser inferidos a partir de lo
observable, incluyendo los valores que solo se pueden evaluar indirectamente.
CAPITULO 2. EL DIAGNOSTICO, FUENTE DE LA PLANEACION
ESTRATEGICA.
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema
económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones
definitivas en la formulación de una estrategia. La empresa está obligada a
estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Entre los factores
socioeconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las estrategias de
desarrollo del gobierno futuro gobierno, y de las entidades supranacionales, como
el Banco Mundial.
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de análisis es por medio de un
Estudio del DOFA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una organización en su entorno.
Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientación en el
momento de plasmar sus objetivos y planes de acción, para que estos sean lo
más cercano a la realidad de la empresa.
Más que una evaluación cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno
y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo
de generar diferentes opciones de estrategias.
La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de
estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición
altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida
a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución
o a un cambio estructural y de misión.
La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en inglés) es una
herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de
situaciones en negocios y empresas. DOFA es el acrónimo de Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen
un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de
una empresa, propuesta de negocios, o idea.
El análisis DOFA puede ser utilizado en conjunto con la matriz PEST (discutida
más abajo), que mide el mercado y el potencial de una empresa según factores
externos, específicamente Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos. Es
recomendable realizar el análisis PEST antes del DOFA. El primero mide el
mercado, el segundo, una unidad de negocio, propuesta o idea.
Las cuatro dimensiones son una extensión de los encabezados sencillos de Pro y
Contra.
fortalezas debilidades
oportunidades amenazas
Los objetivos pueden ser definidos como “los resultados a priori de una acción o
actividad”, es decir, antes de realizar una acción, tomar decisiones o asignar
recursos, se anticipa el resultado que esta acción, o estas decisiones y sus
recursos, tendrán sobre la marcha de la empresa.
Estas cuatro dimensiones que permiten medir un objetivo están presentes en los
tres niveles principales de la empresa:
Pero la “praxis” enseña que los objetivos tienen que ser reducidos o pocos
objetivos, porque es la única manera de lograrlos.
Para lograrla, se requiere también tener éxito con el mercado y los clientes; con la
excelencia operacional y los procesos internos del negocio; tener éxito con la
Por esto los objetivos deben equilibrarse unos con otros y evitar empresas
descompensadas.
Objetivos de oportunidad
Sin embargo, a pesar de que el equipo gerencial debe estar concentrado en las
acciones que permitan el cumplimiento de los objetivos del Plan Estratégicos,
éstos deben estar preparados también para aprovechar oportunidades que surjan
en el entorno – fuera de la empresa – y que aunque no estén contemplados
inicialmente en el Plan Estratégico elaborado, los ejecutivos deben estar
preparados para plantear y desarrollar con rapidez “Objetivos de oportunidad”.
La planificación a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea
de qué es lo que estará haciendo entonces la empresa, a dónde se habrá dirigido
el sector, y cuáles serán las posiciones relativas de los competidores y realizar un
serio análisis estratégico.
Conveniente
Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y
misiones básicos de una empresa. Además, debe guiar a la misma en la dirección
identificada por los propósitos y misiones básicos. Un objetivo que no hace
ninguna contribución al propósito no es productivo, y uno que se opone al mismo
es peligroso. Una contribución positiva a un propósito debe ser planeada si el
objetivo debe tener un efecto más que casual en esta área.
Factible
Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, sino que
éstos deberían ser posibles de lograr; sin embargo, no es fácil fijar objetivos
prácticos, ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso
de su determinación. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los
directivos consideran que pasará en la rama industrial: las posibles acciones de
los competidores y las proyecciones en los aspectos económicos, sociales,
políticos y técnicos del medio ambiente. Además, deben tomarse en cuenta los
factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o
desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovación técnica.
Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la
realización apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del
lapso especificado.
Aceptable
Los objetivos pueden lograse más fácilmente si son aceptables para las personas
dentro de una organización. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores
de un director importante, no será aspirado asiduamente. Trátese de hacer
responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al
director no le agrada. El objetivo también debería ser aceptable en cuanto que la
empresa ésta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos
en este sentido no sólo significan recursos financieros sino que también el tiempo
de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participación del mercado
y utilidades utilizados durante un lapso específico.
Flexible
Motivador
En términos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son
objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría de las empresas,
los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco
más allá de los limites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que
objetivos específicos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos
fáciles de lograr.
Comprensible
Obligación
Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debería
existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos.
Variaciones en la Práctica
Planes de Mercadotecnia
Planes de Manufactura
Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir
productos y/o servicios: ubicación de instalaciones, mantenimiento y sustitución;
producción: compras de materia prima y componentes, programación y
almacenamiento; contratación de mano de obra y empleados.
Planes Financieros
Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales están:
contratación y sustitución; comunicaciones, incluyendo el periódico o boletín de la
empresa; administración de sueldos y salarios; programas de bienestar para los
empleados, incluyendo seguro, pensión y planes de ahorro y crédito; capacitación
y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones sindicales; protección
contra incendios y seguridad para los obreros; recreación y planeación profesional
para empleados.
Valores: que valores son prioritarios para la vida del individuo y de la comunidad:
solidaridad, participación, éxito económico, familia, responsabilidad, amistad,
ambición, seguridad, comodidad, religiosidad, progreso, justicia, reconocimiento,
trabajo, respeto y consideración por los demás…
CAPITULO 1. ESTRUCTURA
Los objetivos suponen juicios de valor y, por tanto, incluyen cuestiones de índole
ética. Pueden considerarse eficientes, no eficientes, verdaderos o falsos. A ese
nivel la dirección no ha de calificarse de ciencia. Los aspectos positivos (los
objetivos que pueden considerarse buenos) pueden ser manejados por un
método científico y ser calificados de correctos o incorrectos; por esto es
importante separar el componente ético del componente positivo.
Cabe indicar que los objetivos de la empresa son fundamentales, pero difíciles de
exponer con sencillez y claridad. Peter Drucker, sin embargo, observa que un
capítulo esencial de la gestión consiste en el establecimiento de objetivos útiles
en cada área operativa y en todos los niveles, de manera que cada miembro de la
organización pueda ver claramente los objetivos de la misma.
CAPITULO 2. ORGANIZACIÓN
No ofrecen una rápida respuesta a los cambios del entorno cada vez más
complejo y cambiante. Resultan en este caso, difícil de organizar los procesos y
áreas funcionales de la organización empresa para dar una mayor satisfacción a
los clientes tanto internos como externos cada vez más informados y exigentes.
Una Organización “NUNCA” Podrá Ser Mejor que las Personas que la Componen.
Se puede cambiar de forma global la organización y si no se cambia la manera en
que las personas piensan y se comportan, es decir, el marco cultural, no se
podrán alcanzar resultados cuantitativa y cualitativamente diferentes, que son la
esencia del cambio.
Cambio.
Los seres humanos, como todos los seres vivos, para sobrevivir necesitamos ser
compatibles con nuestro entorno. Esto tiene que ver, claramente, con la ecología,
tan de moda en nuestros días, en la medida que esta disciplina estudia las
relaciones de los seres vivos entre sí y con su entorno. Esta coincidencia de la
estrategia y de la ecología por buscar la compatibilidad con el entorno, conduce
necesariamente a comprender el fenómeno de la evolución y, por tanto, a
renunciar al perfeccionismo --que sólo tendría sentido en un universo estático--,
que obstaculiza el progreso y no es rentable. Ideas todas estas presentes en la
cultura del pensamiento estratégico empresarial.
Del entorno proceden las amenazas, los impactos, los cambios inesperados, la
competitividad, pero también las oportunidades. Por tanto, es con el entorno con
quien se está en permanente conflicto. Por eso, en estrategia, es al entorno al
que hay que prestarle una especial atención instalando sistemas de alerta.
Mediante la información que se obtiene de este modo, es posible establecer un
dialogó capaz de generar pensamiento estratégico. Disponer de pensamiento
estratégico válido frente a determinadas situaciones -los acontecimientos no
suelen presentarse de repente--, facilita conservar una actitud de vigilia y,
consecuentemente, generar la indispensable capacidad de reacción. Porque, en
definitiva, la estrategia está destinada a la acción.
La aceleración del cambio que caracteriza nuestro mundo globalizado de hoy día,
que provoca importantes crisis de adaptación, han sacado a la cultura estratégica
de sus tradicionales ámbitos recónditos, a ser solicitada como útil herramienta
para solucionar problemas de muy diversa índole. Esto ha sido posible gracias al
desarrollo de nuevos enfoques más realistas, que se basan, más que en la inútil
pretensión de adivinar el futuro con poderosos ordenadores -la versión moderna
de la bola de cristal-, en establecer una relación dialéctica con los futuros
posibles. ¡Mejor que adivinar el futuro, crearlo!, sería el lema que represente esta
nueva etapa.
Todos estos cambios han traído una nueva conciencia en la mente del estratega
de empresa, tradicionalmente racional, estable, lógica y analítica; para ampliarla
hacia una conciencia holística, o sea, intuitiva, creativa y especulativa. En
definitiva, hemos evolucionado desde modelos básicamente econométricos, a
modelos multidisciplinares, no deterministas, más adecuados para la solución de
problemas abiertos a diferentes soluciones. Como ejemplo de este proceso de
cambio, Francisco Manso hizo una rápida descripción de los diferentes modelos
utilizados en la organización empresarial, desde la prehistoria de la
presupuestación, pasando por los ordenados y estructurados métodos de
planificación, hasta llegar a los modernos modelos de dirección estratégica -
Strategic Management--, de naturaleza flexible, donde los cambios del entorno
han pasado de ser considerados parámetros, a ser considerados variables,
incorporadas al sistema como señales.
Un elemento clave para el adecuado desarrollo de este procedimiento es la
identificación de las llamadas macrofuerzas conductoras que son aquellas
variables influyentes presentes en el ecosistema de la empresa, que utilizadas
como hipótesis de trabajo sirven para caracterizar la construcción de los distintos
escenarios a ensayar.
Durante los últimos años, los especialistas sobre estos temas han mantenido un
fuerte debate sobre el procedimiento más apropiado para lograr el cambio de las
estructuras. Un grupo mantenía que lo apropiado era hacer la adaptación
mediante «prueba y error», a continuación de los cambios del entorno. Los
oponentes respondían que, por este procedimiento, siempre se iría retrasado. Un
conocido representante de este segundo grupo fue Igor Ansoff: «La evolución
interna puede preceder al cambio externo.» La cultura estratégica que hoy
estamos adoptando nos dice que la dirección estratégica consiste, precisamente,
en actuar sobre las estructuras por anticipación y no sólo por adaptación.
Las metas indican qué pretende lograr una unidad de negocios: mientras que la
estrategia ofrece la respuesta en cuanto a cómo llegar a ellas. Toda empresa
debe adaptar una estrategia para lograr sus metas. Si bien es posible enumerar
muchos tipos de estrategias, Porter las sintetizó en tres tipos genéricos que
brindan un buen punto de partida para la concepción estratégica:
Liderazgo total en costos: La compañía trabaja con intensidad para obtener los
menores costos de producción y distribución; así está en posibilidad de fijar
precios más bajos que la competencia y captar una mayor participación en el
mercado. Aquellas empresas que propugnan por esta estrategia deben tener gran
capacidad en ingeniería, compras, fabricación y distribución y requieren de menos
conocimientos de mercadotecnia. El problema con esta estrategia es que, por lo
regular, surgirán otras empresas que ofrezcan precios aún más bajos y perjudique
a la empresa que apuesta todo su futuro con esta estrategia. La clave consiste en
lograr los costos más bajos entre aquellos competidores que adopten una
diferenciación similar u objetivo de la estrategia.
Sistemas de Presupuestos
Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un año, mientras que otros
pueden ser de tres meses, un mes o semanas.
El primer año de un plan a mediano plazo debe establecer una base sólida para el
desarrollo de los presupuestos actuales, pero, en general no proporciona todo lo
que se necesita para el presupuesto anual. La razón es que los presupuestos
actuales involucran mucho más detalle que el que se desarrolla en el proceso de
programación a mediano plazo.
En sistemas presupuéstales más completos otros presupuestos pueden incluir lo
siguiente: gastos de manufactura, inventarios, servicios de construcción,
publicidad, mantenimiento, flujo de caja, gastos generales administrativos, etc.
Dentro del ciclo presupuestario se van a dar una serie de etapas sucesivas,
interrelacionadas entre sí que van a estar amoldadas de acuerdo al tipo de
negocio, estilo de dirección e influenciados de acuerdo al entorno nacional e
internacional que terminaron plasmándose en la adopción de una cultura
organizacional. Estas fases o etapas se dan a partir de:
a. Obliga a la planeación
b. Proporciona los criterios para la evaluación del desempeño
c. Facilita la coordinación de actividades
d. Obliga a la ejecución de planes
e. Fomenta la comunicación
f. Apoya en la detección de problemas internas
Clasificación
a. Presupuesto de Operación
b. Presupuestos Financieros
c. Presupuesto de Inversiones
Presupuesto de operaciones.
Para elaborar un plan de ventas, los pasos a seguir se pueden resumir en:
La etapa primaria esta diseñada para establecer las bases necesarias sobre las
cuales pueda partir la empresa y se subdivide en:
• Creación de escenarios
Cabe destacar que esta etapa no solo puede utilizarse para planeación de
marketing, sino también para la elaboración de planes financieros, producción,
etc.
-Estrategias de crecimiento
-Estrategias competitivas
-Estrategias de mercadotecnia
-Estrategias de desarrollo
Factores clave. Para fijar objetivos, la empresa debe identificar sus áreas clave
para el éxito o supervivencia. Algunos factores clave son:
Objetivos: Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines
por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo específico.
a) Principio de precisión
Los planes no deben hacerse con afirmaciones genéricas, sino con la máxima
precisión posible, por que están destinados a regir acciones concretas.
b) Principio de Flexibilidad
Dentro de la precisión todo pan debe dejar margen para los posibles cambios que
puedan surgir en razón de lo imprevisible o de circunstancias que hayan variado
desde el origen.
c) Principio de unidad
Los planes deben ser de naturaleza tal, que pueda afirmarse la existencia do un
solo plan para cada función, los cuales estarán integrados y coordinados de modo
que constituyan un solo plan general.
CAPITULO 3. EVALUACIÓN
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las
estrategias de programa importantes son en un sentido hipótesis que deben ser
probadas y también son, a lo que el mundo académico llama, problemas no
estructurados. Esto significa que no existe una fórmula sencilla para crear una
solución.
Factores internos:
- Desempaño de la organización.
- Estructura de la organización
- Recursos empresariales y otros aspectos internos.
Factores externos:
- Mercado
- Competencia
- Clientes
- Factores políticos, sociales
- Económicos
Culturales, demográficos.
Evaluación y Control
La única forma en que será posible cumplir con las estrategias de mercadotecnia
de manera eficiente, es estableciendo medidas de control que permitan verificar el
correcto desarrollo de las mismas, para ello es necesario revisar algunos
conceptos básicos del control, supervisión y evaluación.
Para poder llevar una evaluación y control yo aplicare unas encuestas en las
cuales me daría cuenta que valió la pena la invertida del dinero así como de las
estrategias utilizadas fueron las correctas. Así en caso de ver que existe una
anomalía podré establecer mecanismo de improvisación así como preventivos,
para evitar las perdidas.
UNIDAD V. PROSPECTIVA
Este nuevo ambiente, implica un elevado nivel den incertidumbre debido a la falta
de experiencia que no le facilita decidir por donde comenzar, al enfrentarse a
nuevas y cada día más complejas situaciones empresariales, en donde se
entrelazan problemas técnicos, coyunturales y humanos. No posee la capacidad
para asociar sus conocimientos funcionales para solucionar los conflictos, que
afronta diariamente, por sencillos que sean.
Este tipo de decisiones no son de fácil adopción, por que identificar y seleccionar
un curso estratégico de acción entre todas las opciones posibles es complejo.
No es fácil tampoco, justificar que entre todas las trayectorias y acciones que se
pudieron elegir, se optó por una específica y confiando en que es el mejor camino
para posicionar a la organización.
Esta actividad se sustenta sobre el trabajo que desarrollan de los clientes internos
y la valorización de los recursos; financieros, técnicos, materiales y logísticos
necesarios en cada caso, para que la estrategia produzca los resultados
esperados de manera oportuna.
En realidad Negocio es una tarea, una función, no una estructura. Negocio no es,
desde ningún punto de vista, lo mismo que Empresa u otro tipo de Organización.
El termino Negocio proviene del vocablo latín “negotium” que quiere decir: “todo
tipo de actividad que representa utilidad, interés o provecho para quien la
practica”.
Está demostrado que los directivos de Marketing trabajan cada vez mas lejos de
las Ventas, al punto de considerarlas sólo un efecto o una consecuencia de la
alquimia de su trabajo entre las variables de la mercadotecnia.
Si bien las ciudades eran consideradas focos de infección en donde las epidemias
y la delincuencia causaban estragos, también brindaba a sus habitantes la
posibilidad de crecimiento económico, social y cultural. El anonimato y la ausencia
de comunidades coercitivas permitió al hombre de campo que emigraba a la
ciudad convertirse en ser libre: en ciudadano.
Civilizar la ciudad será pronto la más alta prioridad en todos los países,
especialmente en los más desarrollados. Será la tarea de las asociaciones
profesionales sin ánimo de lucro.
«La nueva economía puede materializarse o no, pero no hay duda de que la
sociedad futura la tendremos pronto con nosotros. En el mundo desarrollado, y
probablemente también en los países emergentes, esta sociedad será mucho
más importante que la nueva economía (si es que esta existe)»3.
1. Conocimiento
2. Nuevo proteccionismo
3
La gerencia en la sociedad futura Peter Drucker
3. Futuro de la sociedad anónima
4. Nueva demografía
5. Inmigración
8. Siempre en ascenso
Esta lucha estanca a los trabajadores hacia los 40 años de edad; por tanto,
será conveniente que desarrollen una vida no competitiva que les dé la
oportunidad de seguir aportando a la comunidad y a su realización
personal.
Todo lo anterior significa que «el líder del mañana no podrá dirigir por
carisma; tendrá que pensar a fondo las cosas fundamentales, de manera
que los demás puedan trabajar de manera productiva».
Drucker deja claro que a medida que la empresa sea una confederación o una
agrupación, se hará más necesaria una alta gerencia separada, poderosa y cuyas
responsabilidades abarquen desde la dirección hasta los valores y principios de la
organización.
OPORTUNIDADES COMERCIALES
7. Empresarios e innovación
Los Japoneses y los Coreanos están aprovechando sus mejores empleados para
realizar la innovación.
• Estos son los cuatro escollos que el empresario del futuro debe superar
Rechazo del éxito: Son productos nuevos que no tienen éxito para el mercado
para el cual fueron creados pero si para otros.
Los empresarios creen que las utilidades son lo más importante en una empresa
nueva: Donde lo más importante es el flujo de fondos.
Cuando se habla sólo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del
proceso y debe existir a lo menos más de una alternativa de solución, de lo
contrario la decisión se reduciría a llevar o no a cabo la acción correspondiente.
El proceso de toma de decisiones presentado aquí debe tener una premisa, debe
ser efectuado en forma racional o "como debería hacerse" lo que deriva en un
modelo normativo o modelo prescriptivo para tomar decisiones que sirva como
una guía objetiva para resolver un problema de la forma más óptima.
El proceso puede ser simple como escoger qué desayunar en un día cualquiera o
como qué carrera estudiar. De la experiencia personal se sabe que muchas
decisiones se toman considerando otros aspectos no asociados con la
racionalidad como las costumbres, preferencias, hábitos, fe e intuición, etc. Sin
embargo, la racionalidad es una forma de justificar una decisión y ser entendida
por otros.
Para Chris Argyris (1974), las decisiones son tomadas de acuerdo a modelos
mentales que representan nuestra percepción del entorno "abstracciones de la
realidad" (teoría en uso) y no por la teoría explícita (teoría en acción) que sólo se
utiliza para justificar a otros. De esta forma la situación real es percibida distinta
por las personas de acuerdo a su experiencia y el uso de sus sentidos. La teoría
de las comunicaciones además señala que existen ruidos externos donde los
distintos mensajes en el mundo externo hacen difícil recibir los mensajes
relevantes.
Stewart (1992) sugiere que "la finalidad de cualquier técnica para la toma de
decisión con múltiples criterios (¦MCDM¦) es proporcionar ayuda y guiar al decidor
en descubrir su solución deseada al problema en el sentido que ese curso de
acción es la mejor forma posible para alcanzar las metas a largo plazo".
• TIPOS DE PROBLEMAS
En el mundo real pueden existir diferentes tipos de problemas que determinan los
criterios y la forma como son tomadas las decisiones, éstas pueden ser
clasificadas en: no estructuradas, estructuras y semiestructuradas (Simon, 1977).
PROBLEMAS NO ESTRUCTURADAS
En este tipo de decisiones, quien toma la decisión debe establecer los puntos de
vista para la definición del problema y los criterios de evaluación. Estas
decisiones no cuentan con un procedimiento definido para tomarlas, por lo tanto
no existe una receta de solución.
PROBLEMAS ESTRUCTURADAS
PROBLEMAS SEMIESTRUCTURADAS
En este tipo de decisiones sólo parte del problema tiene una respuesta ya
definida proporcionada por un procedimiento que es aceptado.
INFORMACIÓN
Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo, si la información no
puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los
cuales caen en la categoría de información general. La información es externa a
la persona y por lo tanto debe ser recolectada de algún lugar. Es el componente
que puede tener objetivos como subjetivo. Sin embargo, como se verá más
adelante, para que sea relevante dependerá de las cualidades cognitivas del
decidor.
CONOCIMIENTOS
EXPERIENCIA
JUICIO
El juicio o criterio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la
experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado.
No existen substitutos para el buen juicio, es propio del individuo y lo hace
distintivo.
ANÁLISIS
Thomas L. Saaty que contribuyó con la creación del proceso jerárquico analítico
AHP para la toma de decisiones afirma que de estos componentes se debe
distinguir los elementos objetivos y subjetivos en el proceso (Saaty, 1980)
(Keeney, 1992). Los criterios o juicios son subjetivos y son los que finalmente
respaldan y cuantifican qué opción es mejor. Estos son independientes de las
alternativas y son contrarrestadas con las alternativas. En este contexto se
ocupan atributos para reflejar el criterio del decidor (información subjetiva), así
como asociar cada alternativa con estos atributos (información objetiva). Los
pasos generales para el proceso son:
1.- INTELIGENCIA
2.- DISEÑO
En esta etapa la persona define los objetivos y criterios, diseña las posibles
alternativas de solución para un problema. En esta etapa resultan de gran
colaboración los DSS, ya que operan sobre la base de modelos sencillos, pueden
desarrollarse rápidamente y ser operados con información limitada. Los datos se
utilizan para predecir el resultado de cada acción.
3.- SELECCIÓN
4.- IMPLANTACIÓN
2 Actividades Formativas:
4 Actividades Formativas:
• Filosofía Institucional.
• Investigue y analice como se formula visión y la
misión y que influencias tiene en ellas las
creencias, principios y valores en una cultura
organizacional.
• Participe activamente con sus comentarios a
través de la herramienta infovirtuales de el Chad.
5 Actividades Formativas:
7 Actividades Formativas:
8 Actividades Formativas:
• La organización.
• Investigue y analice el papel de la organización
en la Planeacion estratégica en contexto de
terminado.
• Participe activamente con sus comentarios a
través de la herramienta infovirtuales de chat.
9 Actividades Formativas:
• La cultura estratégica.
• Investigue y analiza la importancia de la cultura
estratégica en las organizaciones sen un mundo
altamente competitivo.
• Participa activamente en un foro temático de
debate o grupos de discusión.
10 Actividades Formativas:
• Presupuesto
• Investigue y analice la presupuestacion, ciclo y
flujo grama de los presupuestos en una
organización
• Esta actividad se realizara atrapes de un informe
de cinco cuatillas enviarla al tutor por medio al
correo electrónico.
11 Actividades Formativas:
• Evaluación
• Investigue y analice la evaluación en la
Planeacion estratégica
• Participa activamente con sus comentarios a
través de la herramientas infovirtuales del Chat.
13 Actividades Formativas:
• Prospectiva
• Investigue, analice y compare la gerencia actual
con la gerencia futura.
• Redacte un ensayo de cinco cuartillas envié al
tutor por medio del correo electrónico su
comentario
14 Actividades Formativas: