2020

La matrice du Boston
Consulting Group

REALISE PAR :
- RYM LEMBARKI
- NAJOUA TAYOUR
- BA ZEINABOU
- MAROUAN BOUOUAMMAY
INGENERIE FINANCIERE – AUDIT & CONTROLE DE GESTION |Année universitaire : 2019/2020
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Table des matières

Introduction ……………………………………………………………………..P.04
Cas d’APPLE ……………………………………………………………………...P.09
Etude de cas : CTM…………………………………………………………...…… P.13
Synthèse ……………………………………………………………………………..P.15

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 Introduction
Elle positionne les domaines d’activité stratégique en fonction de leur situation au regard de
deux dimensions : la part de marché relative et le taux de croissance du marché

Tableau 1 : Un exemple d’analyse de DAS

Part de marché
DAS Taux de croissance % Chiffre d’affaires
relative
DAS 1 0% 4 30 %
DAS 2 + 25 % 8 15 %
DAS 3 + 15 % 4 20 %
DAS 4 + 23 % 0,25 10 %
DAS 5 -5% 1 20 %
DAS 6 -8% 0,20 5%

La part de marché (PDM) relative

Elle renseigne sur la position concurrentielle de chaque domaine d’activité stratégique de
l’entreprise et donc sur leur position en termes de leadership. Elle se calcule en rapportant la
part de marché de l’entreprise à la part de marché moyenne des principaux concurrents. Elle
est préférée à la part de marché en valeur absolue, car elle renseigne sur la véritable position
concurrentielle de l’entreprise, mesurée en part de marché. En effet, la signification de la part
de marché en valeur absolue dépend de la structure du marché.

Exemple 1 : On peut calculer la part de marché relative du domaine d’activité stratégique

n°1 du groupe Bouygues, « Télévision généraliste » imaginons que les parts de marché
soient les suivantes : :
TFI 38%, France2 23%, France3 17%, M6 13%, ARTE 2%, Canal+ 5%, France5 1%,
autres 1%. D’où une PDM relative (calculée par rapport aux trois plus gros concurrents) de
38 / [(23+ 17 +13) x 1/3] = 2,15. Cela signifie que TFI « pèse » plus du double par
rapport au « concurrent moyen ». .

3
Exemple 2 : Une entreprise peut être leader avec 4% d’un marché très atomisé et, avec la
même part de marché en position peu significative sur un marché concentré.
Les exemples de calcul de PDM relative du tableau 3.26 montrent à la fois l’influence de la
structure du secteur et diverses possibilités de calcul de la part de marché relative en
prenant comme récompense l’ensemble des concurrents, les principaux concurrents ou bien
encore le concurrent principal. Dans la pratique, le nombre de concurrents retenus doit,
avant tout, dépendre de la distribution des parts de marchés. Pratiquement, sur l’axe des
abscisses, le domaine d’activité stratégique sera situé sur une échelle logarithmique entre
0,1 (le domaine d’activité stratégique a une part de marché égale à 10% de la part de
marché moyenne des concurrents) et 10 (le domaine d’activité stratégique a une part de
marché 10 fois supérieure à celle des concurrents). .

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 Tableau 2 : Quelques exemples de structures concurrentielles

Secteur atomisé Secteur concentré

Nombre de concurrents 100 5

Entreprise 1 : 4%
Entreprise 1 : 40%
Entreprise 2 : 3,5%
Entreprise 2 : 30%
Entreprise 3 : 3,5%
Parts de marché des entreprises Entreprise 3 : 20%
Entreprise 4 : 3%
Entreprise 4 : 6%
Entreprises 5 à 70 : 66%
Entreprise 5 : 4%
Entreprises 71 à 100 : 20%

Part de marché moyenne de toute les

1% 20%
entreprises
Part de marché moyenne des principaux Entreprise 2, 3 et 4 Entreprise 2 et 3
concurrents de l’entreprise I (3,5 + 3,5+3) /3= 3,3% (30+20) /2 = 25%
Part de marché relative du leader par
4/1 = 4 40/20 = 2
rapport à tous les concurrents
Part de marché relative du leader par
4/3,3 = 1,2 40/25= 1,4
rapport aux principaux concurrents
Part de marché relative du leader par
4/3,5 = 1,1 40/30 = 1,3
rapport au concurrent principal

La PDM relative renseigne également sur la structure des couts du DAS et sur les liquidités qu’il
dégage. Le leader est en général celui qui réalise les marges unitaires les plus importantes sur
le secteur. Ses couts sont plus faibles en raison des avantages liés aux économies d’échelle et
aux effets d’expérience. Le leader est celui qui, à la fois, bénéficie des effets de série et qui
se trouve bas sur la courbe d’expérience. On assimile ici part de marché et volume cumulé de
production, le leader étant considéré comme ayant beaucoup d’expérience. De plus, les prix
du marché permettent, en général, à l’entreprise ayant la position concurrentielle la moins
bonne de survivre et ils sont donc très supérieurs au cout du leader. En conséquence, la part de
marché relative est un indicateur de l’importance des liquidités dégagées par le domaine
d’activité stratégique. .

Le taux de croissance du marché

Il est considéré comme un indicateur de l’attrait du marché ; plus il est important, plus le
marché est jugé porteur. Il renseigne également sur les besoins de liquidités que le domaine
d’activité stratégique va nécessiter. En effet, le taux de croissance annuel du marché
conditionne directement le taux d’investissement nécessaire pour maintenir et, à fortiori,
développer une position concurrentielle acquise. Plus le taux de croissance sera fort, plus les

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besoins de financement des actifs immobilisés et aussi du cycle d’exploitation seront élevés. A
contrario, un marché stable n’implique que peu de besoins de financement nouveaux et, s’il est
en décroissance des dégagements d’actifs sont même envisageables. .

Les grandes catégories comprises dans la matrice BCG

La matrice BCG classe les DAS en quatre grandes catégories. Les limites généralement
retenues étant 10% pour le taux de croissance, ou taux de croissance moyen des activités de
l’entreprise, et la valeur pivot I pour la PDM relative. .
La matrice BCG : le financement des DAS

Les vaches à lait sont des domaines d’activité stratégique où la croissance est réduite, les
besoins de financement sont limités ; en revanche la position de leader fait de ces activités des
sources importantes de liquidités. .

Les vedettes constituent des domaines créant des ressources financières importantes qui
permettent de financer les besoins engendrés par la croissance du marché. Ces domaines
d’activité stratégique s’équilibrent ou sont excédentaires en liquidités. Ils constituent la partie
dynamique du portefeuille d’activités. Les « vedettes » se situent en phase de croissance et
sont appelées à devenir des « vaches à lait ». Elles contribuent à la croissance et
s’autofinancent.

Les poids morts sont des domaines d’activité stratégique vieillis pour lesquels l’entreprise n’a
pas su s’imposer en termes de part de marché. Ils se caractérisent par une double absence de
besoin et de dégagement de liquidités, ils n’apportent à l’entreprise ni croissance, ni marge.

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Les dilemnes sont des domaines d’activité stratégique à fort taux de croissance, mais pour
lesquels l’entreprise n’a pas encore su acquérir des positions concurrentielles dominantes. Ces
domaines d’activité stratégique sont demandeurs de ressources financières pour assurer leur
développement, ils contribuent à la croissance de l’entreprise et nécessitent des liquidités. Le
terme de dilemme fait référence au choix stratégique qui s’impose à l’entreprise : soit investir
pour que le domaine d’activité stratégique devienne une vedette, soit désinvestir. Si
l’entreprise refuse de choisir, les dilemmes sont appelés à devenir des poids morts.

Sur un plan financier, le portefeuille doit globalement s’équilibrer, les domaines d’activité
stratégique étant dans des situations complémentaires. On peut d’ailleurs représenter le circuit
de financement de la matrice BCG en précisant que les « vache à lait » doivent financer le
développement des « dilemmes » et leur transformation en « vedettes », les « vedettes »
vieillissantes devenant les « vache à lait », sur le déclin ayant pour avenir de rejoindre les
« poids morts » !
Les limites de la matrice BCG
La matrice BCG, la plus ancienne, a été en même temps et à des périodes différentes très
utilisée et très critiquée. Son utilisation par de nombreux consultants et par des entreprises de
toutes dimensions repose sur plusieurs raisons :
:
- L’excellente intégration des aspects stratégiques (croissance, investissement,
désinvestissement) et financiers (financement du haut et du bas du bilan) :
- Le caractère visuel et synthétique qui permet de représenter simultanément de très
nombreuses activités d’un portefeuille d’entreprise diversifié ;
- Le caractère pédagogique, simple, qui donne au dirigeant une grille d’analyse
compréhensible de ses choix majeurs. .

Le revers de la médaille est constitué de critiques sévères qui présentent toutes une évidente
pertinence ; plusieurs aspects sont ici mis en avant :
- Les manipulations que la matrice permet, notamment en changeant le marché de référence,
ce qui a pour effet de modifier la part de marché relative est donc la position dans la
matrice ;
- La réduction abusive des questions stratégiques des entreprises à deux dimensions, et qui
plus est à deux dimensions mesurées par des indicateurs strictement quantitatif ;
- L’utilisation comme outil de légitimation a posteriori de décisions déjà prises ;
- La référence exclusive aux marchés où le phénomène d’expérience est vérifié et l’ignorance
des situations où la concurrence ne se fait pas par les couts, mais par la qualité, le service ou
l’innovation technologique ; ;
- L’anachronisme de l’outil. Les matrices BCG ont vu le jour à la fin des années de forte
croissance, à la fin des Trente Glorieuses, avant 1970. Pour se développer à cette époque et
lancer de nouveaux DAS, les entreprises devaient investir. Or les capitaux, sur les marchés,
appelaient un taux d’intérêt élevé puisqu’ils étaient fort demandés par les investisseurs. La
préconisation consistait alors à suggérer d’avoir de nombreux DAS en vache à lait, de façon à
autofinancer les investissements. .

Mais après les changements de conjoncture, après le premier choc pétrolier, cette suggestion
n’était plus de saison. En effet, les projets d’investissement devenaient moins nombreux, donc le
cout du capital baissait. Il valait donc mieux, pour financer des investissements, emprunter de

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l’argent bon marché parce qu’abondant (pétrodollars) et profiter de l’effet de levier, afin
d’accroitre la rentabilité. .

En bref, l’utilisation de la matrice n’a pas de justification dans l’absolu : un changement des
conditions macro-économiques rend, par exemple, son emploi caduc… pour un temps. Dans les
domaines des outils et procédures, l’idée de contingence est aussi vérifiée.

BCG est parfaitement conscient. Pour la société de conseil, la matrice des années 1970 ne
perd pas toute sa pertinence, mais doit être utilisée au regard du contexte nouveau : tout
change beaucoup plus rapidement et la part de marché est devenue un piètre indicateur de la
performance. De ce fait, les cash cows ne peuvent plus représenter qu’une part modeste dans
le portefeuille ; les questions marks sont nombreuses et c’est normal. L’agilité, la capacité à
évoluer rapidement, devient l’indicateur de performance privilégié.

En somme, les entreprises (les secteurs) relèvent de quatre environnements différents par
rapport auxquels elles sont appelées à utiliser des outils de diagnostic stratégique différents.

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 Le cas D’Apple
Nous allons d’abord présenter l’entreprise Apple.
Apple est créée le 1er avril 1976 dans le garage de la maison d'enfance de Steve Jobs à Los
Altos en Californie par Steve Jobs, Steve Wozniak et Ronald Wayne12, puis constituée sous
forme de société le 3 janvier 1977 à l'origine sous le nom d'Apple Computer, mais pour ses 30
ans et pour refléter la diversification de ses produits, le mot « computer » est retiré le 9
janvier 2007. C’est une entreprise multinationale américaine qui conçoit et commercialise des
produits électroniques grand public, des ordinateurs personnels et des logiciels informatiques.
Parmi les produits les plus connus de l'entreprise se trouvent les ordinateurs Macintosh, l'iPod,
l'iPhone et l'iPad, la montre Apple Watch, le lecteur multimédia iTunes, la suite bureautique
iWork, la suite multimédia iLife ou des logiciels à destination des professionnels tels que Final
Cut Pro et Logic Pro. En 2017, l'entreprise emploie 116 000 employés et exploite 499 Apple
Stores répartis dans 22 pays et une boutique en ligne où sont vendus les appareils et logiciels
d'Apple mais aussi de tiers. Son bénéfice annuel pour l'année 2017 est de 45,2 milliards de
dollars. Selon un classement du magazine Fortune, Apple est la société la plus admirée dans le
monde en 2006, 2007, 2008, 2009, 2010, 2011, 2012 et 2013. Elle est, à partir de 2011 et
au gré des fluctuations du marché, la première capitalisation boursière de la planète et
devient également le 2 août 2018 la première entreprise privée de l'histoire à atteindre une
valeur de 1 000 milliards de dollars en Bourse.
Les produits phares d’Apple :
-iPhone est une gamme de smartphone commercialisée par l'entreprise multinationale
américaine Apple depuis le 29 juin 2007. Les modèles de la gamme, dont l'interface s'appuie
sur écran tactile capacitif multipoint, disposent d'un appareil photo qui fonctionne également
comme une caméra, d'un système de géolocalisation intégré permettant une localisation en
quelques secondes grâce aux systèmes A-GPS et GLONASS ainsi que d'un logiciel de
cartographie numérique inclus, d'un iPod intégré qui permet d'écouter et de télécharger de la
musique via la plateforme de téléchargement iTunes Store et le service de streaming Apple
Music, de clients Internet (Safari pour naviguer sur le Web, ou Mail pour envoyer/consulter son
courrier électronique), d'applications bureautiques et de fonctions élémentaires telles que les
SMS et les MMS ; ils disposent aussi de la messagerie vocale visuelle comme mode d'accès à
la messagerie vocale et de l'App Store, la plateforme de téléchargement d'Apple qui permet
de télécharger des applications, allant des jeux aux utilitaires en passant par la télévision et
la presse électronique. Si l'iPhone n'est pas historiquement le premier Smartphone, il reste
l'appareil qui a transformé le marché des téléphones intelligents en en faisant des produits de
consommation de masse.
-L'iPad est une tablette tactile conçue et développée par la société américaine Apple. Celle-ci
est particulièrement orientée vers les médias tels que les livres, journaux, magazines, films,
musiques, jeux, mais aussi vers Internet, l'accès à ses courriers électroniques et la bureautique
simple avec des logiciels tels que Word ou encore les logiciels gratuits fournis par Apple :
Pages, Numbers et Keynote (un logiciel de présentation développé par Apple Inc.).

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-L'iPod est un baladeur numérique, lancé le 23 octobre 2001. L'iPod est à l'origine un
baladeur à disque dur de 1,8 pouce (4,57 cm). Depuis, Apple a créé et maintient une gamme
d'iPod, ayant ajouté l'iPod mini, l'iPod shuffle, remplacé l'iPod mini par l'iPod nano, et enfin
l'iPod touch qui peut être défini comme un iPhone sans la fonction téléphone.
-Macintosh ou Mac est une série de différentes familles d'ordinateurs personnels conçus,
développés, et vendus par Apple. Le premier Macintosh est lancé le 24 janvier 1984. Il
constitue le premier succès commercial pour un ordinateur utilisant une souris et une interface
graphique (au lieu d'une interface en ligne de commande). En 2011, les Macintosh visent
principalement les marchés des professions artistiques, de l'éducation et des particuliers, avec
les modèles suivants :
° L'iMac (gamme d'ordinateurs tout-en-un pour grand public et professionnel) ;
° Le Mac mini (un tout petit ordinateur familial ou de bureau d'entrée de gamme) ;
° Le Mac Pro (une station de travail orientée vers l'usage professionnel) ;
° Les ordinateurs portables (MacBook, MacBook Pro et MacBook Air) ;
° Le serveur Xserve (abandonné en 2011).

-Apple TV Présentée fin mars 2007 dans sa première version par Steve Jobs, L'Apple TV) est
un box conçue par Apple permettant la communication sans fil entre un ordinateur et un
téléviseur, à l'instar du Chromecast et d'Android TV de Google. L'appareil est conçu pour être
utilisé avec un iPhone, un iPad, un iPod, une Apple Watch ou un Mac sous OS X. La dernière
version de l'appareil, présentée lors du keynote d'octobre 2015, est dotée d'un nouveau
processeur Apple A8 et d'une télécommande Siri Remote tactile. La box fonctionne dorénavant
sous tvOS, basé sur iOS 9, et fut disponible courant novembre 2015.
Application de la matrice BCG : Apple
Pour chacun des domaines d’activités stratégiques nous allons présenter les produits concernés :

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 Matrice BCG d’Apple

Les vedettes : Nous constatons que les vedettes sont sans surprise les iPhones et les iPads. En
effet le 25 juillet 2016, Apple a vendu son premier milliard d'iPhone puis le 31 janvier 2017
revendique avoir vendu 78,4 millions d'iPhone 7 dans le premier trimestre 2017, soit 1,2
milliard de téléphones dans le monde depuis la sortie du premier iPhone. En outre lors de la
Keynote du 2 mars 2011, Apple affirme qu'en 9 mois (période avril-décembre) la société
aurait vendu plus de 15 millions de tablettes. Lors de l'annonce de ses résultats du second
trimestre 2011, Apple a indiqué avoir vendu 9,25 millions d'iPad contre 4,64 millions
d'exemplaires au premier trimestre 2011. Cependant, pour la première fois depuis 2013, les
ventes d'iPhone représentent moins de 50% de son chiffre d'affaires. Si les smartphones pèsent
encore près de 26 milliards de dollars, leurs ventes ont chuté de 11,8% par rapport à l'an
dernier. La faute à une concurrence exacerbée, notamment de la part des marques chinoises,
et à une saturation du marché. D'un côté, la firme californienne a pu compter sur le reste de
ses ventes de matériel (iPad, MacBook et accessoires), en progression de 19,8% à 16,3
milliards de dollars. De l'autre, les efforts consacrés au développement de ses activités de
service (Apple Pay, App Store, Apple Music, iCloud...) portent leurs fruits, avec une
augmentation des ventes de 12,6%, à 11,5 milliards de dollars. En conséquence, Apple a
maintenu un bénéfice trimestriel à plus de 10 milliards de dollars, en baisse de 13% par
rapport à l'an dernier mais supérieur aux prévisions. Ces résultats ont été suffisants pour
rassurer les marchés, qui ont sanctionné l'annonce par une augmentation de 4% de l'action à la
fermeture de la Bourse à New York. .
.

Vache à lait : Les ordinateurs portables et de bureau comme le MacAir ou le MacBook Pro
sont les DAS qui représentent le plus de rentabilité actuellement, leur marché étant très mûr,
l’entreprise n’a pas à faire de grands efforts vu des tarifs élevés que le consommateur conquis

11
est toutefois prêt à payer. En 2017, Apple a vendu 19,25 millions d'ordinateurs Mac dans le
monde. En 2018, MacOSX détenait une part de marché d'environ 11 % dans les systèmes
d'exploitation de tablettes et ordinateurs, 5,1 millions de Mac ont été vendus dans le monde
pendant le trimestre de Noël, cela donne un chiffre d'affaires de 6,89 milliards de dollars (5,5
milliards d'euros). Beaucoup de ces Mac ont été achetés par des gens qui arrivent pour la
première fois sur MacOs. Soit parce qu'ils s'équipent de leur premier ordinateur soit parce
qu'ils ont franchi la frontière en abandonnant un système concurrent. Au niveau mondial, ces
"bleus" du Mac ont pesé pour 60 % des ventes et, dans le cas de la Chine (deuxième marché
d'Apple), ils ont pesé pour rien de moins que 90 % des ventes. En nombre d'unités, les ventes
ont progressé de 13 % d'une année sur l'autre, avec des records en Amérique latine, en Inde,
en Turquie et en Europe de l'Est et centrale. .

Dilemne : Bien qu’Apple détienne de jolies parts de marché dans plusieurs catégories de
produits, comme bien évidemment le smartphone, la tablette ou encore la montre connectée, il
y a un domaine où la firme a du mal à croître, celui de la télé connectée. En effet, d’après une
nouvelle étude réalisée par eMarketer aux États-Unis, le marché historique d’Apple, l’AppleTV
est à la traine derrière ses principaux concurrents, même si d’une autre catégorie, que sont
Roku, Google Chromecast ou encore Amazon Fire TV avec des chiffres peu encourageants
malgré une croissance du marché. Sur 168 millions d’utilisateurs de télé connectée à internet
cette année, la moitié utilise une télé intelligente et l’autre moitié des appareils à brancher sur
une télé type Apple TV, Google Chromecast, Amazon Fire TV et Roku. Concernant ce dernier,
il est disponible uniquement aux US. Roku domine le classement avec 38,9 millions
d’utilisateurs, suivi de la clé Chromecast de Google avec 36,9 millions. Très près derrière, il y
a l’Amazon Fire TV avec 35,8 millions et enfin en quatrième position, l’Apple TV avec 21,3
millions d’utilisateurs, ce qui représente environ 12 % de part de marché. Plusieurs raisons sont
avancées pour expliquer ces chiffres de l’Apple TV, comme le prix de celle-ci qui est 4-5 fois
plus élevé qu’un boitier Roku ou Amazon Fire TV, mais également le manque de
contenus intéressants pour les utilisateurs d’Apple TV. Cependant, Apple essaye de remédier à
la situation en travaillant sur son offre de contenus grâce à l’embauche récente de deux
anciens cadres de Sony TV, Jamie Erlicht et Zack Van Amburg, qui devraient s’occuper de la
partie programmation vidéo. Apple a également recruté l’ancien directeur de la partie
business d’Amazon Fire TV, pour piloter les activités de l’Apple TV avec pour objectif
d’étendre la qualité et la quantité des contenus proposés sur le boitier télé maison. Ainsi la
marge de manœuvre semble encore possible pour un DAS qui n'a peut-être pas encore dit son
dernier mot.
Poids mort : Peter Oppenheimer (l’ancien vice-président principal et directeur financier
d'Apple Inc.) a annoncé qu'Apple avait vendu 45 millions d'appareils iOS au troisième
trimestre. Sachant qu'elle a écoulé 26,028 millions d'iPhone et 17,042 millions d'iPad, il reste
de la place pour 1,93 million d'iPod touch. On est loin de la barre des 50 %, alors que 6,751
millions d'iPod ont été vendus au trimestre 2017. Ce chiffre confirme la baisse progressive de
la part de l'iPod touch dans l'ensemble des ventes : 62 % des iPod vendus à Noël étaient des
iPod touch (soit 9,53 millions d'unités), un peu plus de 50 % au printemps (soit 3,85 millions
d'unités), 28 % au trimestre 2017. Sur l'année, Apple a donc vendu environ 15,3 millions
d'iPod touch, soit précisément 51 % des ventes totales d'iPod. Au global donc, un iPod vendu
sur deux est un iPod touch. Mais dans le détail, l'iPod touch est frappé plus durement que les
autres : on peut y voir l'effet du climat économique, qui ne favorise pas ce modèle cher, mais
aussi une demande affaiblie pour un modèle vieillissant. Fait rare, Apple permet aussi de
deviner combien d'iPod touch ont été vendus depuis son lancement. 410 millions d'appareils
iOS ayant trouvé preneur, ce sont donc 81,97 millions d'iPod touch qui a été vendus depuis

12
septembre 2007 soit environ un tiers des ventes totales d'iPod dans le même temps. Ainsi Bien
qu'il ait été révolutionnaire, l’iPod et son cousin l’iTouch ne sont désormais que des recettes très
opportunistes sur un marché plus que mûr et voué à sa perte. Apple ne s'y est pas trompé, en
annonçant l'arrêt de la production d'iPod en juillet 2017.

ETUDE DE CAS : CTM

Le groupe CTM a été créé en 1919 en tant que société de transport en commun.

13
Les informations disponibles concernant ce portefeuille pour l’année N sont :

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Tendance du DAS du transport des voyageurs génère de forte liquidité pour le
développement des DAS dilemmes (Messagerie , Tourisme et transport du personnel) , Ayant
tendance à devenir des DAS d’avenir (vedettes ).

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Synthèse
La matrice BCG est donc un outil d’analyse ayant pour objectif d’optimiser l’allocation des
ressources d’une entreprise dans ses différents domaines d’activités ou produits stratégiques.
Sa construction est basée sur la théorie du cycle de vie du produit et de ses différentes phases
: lancement, croissance, maturité et déclin. Elle décrit à un instant donné le positionnement de
chacun des produits de l’entreprise en fonction de la croissance du marché et de leurs parts de
marché relatives. L’objectif de la matrice BCG est donc de fixer les priorités à donner pour la
gestion du portefeuille de produits de l’entreprise.

16