Universidade Federal Fluminense

PROFESSOR PESQUISADOR

PROF. M.SC. ENG. ANTONIO FERNANDO NAVARRO

PROFESSOR ORIENTADOR

PROF. DR. ENG. MIGUEL LUIZ FERREIRA RIBEIRO

CLASSIFICAÇÃO DO ASSUNTO

Cultura de Segurança: Uma revisão da literatura

Safety Culture: A review of the literatura

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

COLLINS, A. M. et al. Safety Culture: A review of the literature, Health & Safety Laboratory, 25, 2002

PALAVRAS-CHAVE

Produtividade, SMS, interação SMS versus produção.

OBJETIVO

As empresas contratadas estão sendo cobradas mais e mais para oferecerem custos mais baixos em seus
projetos além de atenderem aos prazos contratuais. Na indústria de óleo e gás, tanto em construções
upstream como em downstream, as contratantes buscam, cada vez mais, antecipar a entrega das obras,
razão pela qual as contratadas são instadas, motivadas ou não por bônus, a antecipar a entrega dos
projetos. Nesse cenário, de custos comprimidos e prazos limitados, é natural que os esforços das
empresas fique centrado na contenção das despesas, principalmente as desnecessárias ou não previstas
nos orçamentos, assim como no atingimento das metas, reduzindo ou eliminando os obstáculos que
possam causar qualquer tipo de paralisação.

Alguns questionamentos passam a ser avaliados com maior rigor, dentre os quais os que se relacionam
com atividades que agregam ou não valores e aquelas que podem ter um maior ou menor impacto nos
prazos de execução dos serviços. Uma dessas atividades que passa a ser questionada quanto ao aspecto
de paralisar atividades e, por conseguinte, impactar nos custos finais dos projetos é o de SMS –
Segurança, Meio Ambiente e Saúde.

Discute-se neste artigo o envolvimento dos profissionais de SMS no acompanhamento das atividades,
os critérios de paralisação ou não das atividades por descumprimento das determinações dos
profissionais que atuam nessa área e, por final, a questão da produtividade e se essa pode ou não ser
aplicada à atuação da área de SMS e de que forma isso pode ocorrer.

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METODOLOGIA DE PESQUISA (E/OU MÉTODO DE CONSTRUÇÃO)

Utilizou-se na elaboração do artigo pesquisa bibliográfica de textos e trabalhos redigidos por

profissionais renomados e trabalhos de instituições também renomadas, como a Health & Safety
Laboratory, empregando-se nesses textos o critério de seleção por tempo de redação ou publicação, de
modo que tivessem não mais de 10 anos. Na revisão bibliográfica foram empregados os mesmos
critérios de seleção.

CONCLUSÃO (PRINCIPAIS RESULTADOS, POLÊMICAS E CONCLUSÕES)

Muito se tem escrito a respeito da influência dos custos relativos às equipes e ações da área de
Segurança, Meio Ambiente e Saúde (SMS), nos projetos de engenharia, principalmente os relacionados
à indústria de óleo e gás. Há citações da ordem de 3% até 30% do valor total dos projetos. Há inclusive
interpretações sobre o mesmo tema associando os custos de SMS ao tamanho dos contratos.
Efetivamente, o que temos de verdade nessas afirmações? Quais são os custos representativos das
atividades de SMS em relação aos valores dos contratos? As atividades de SMS representam apenas
custos ou são investimentos? O que pode ser traduzido como um custo de SMS?

A cultura de uma Organização pode ser vista como um conceito que descreve os valores
compartilhados que influenciam as atitudes e comportamentos dos empregados. A cultura de segurança
é uma parte integrante da cultura da Organização e é vista como aquela que afeta as atitudes e crenças
dos acionistas em termos do desempenho nessa área (Cooper, 2000).

Dedobbeleer e Beland (1998) em uma revisão de exames do clima de segurança encontraram a

evidência para dois fatores principais, um que eles identificaram como o compromisso da gerência. As
atividades dos gerentes incluem as percepções das atitudes e comportamentos da força de trabalho
quanto aos aspectos de SMS, das atividades de produção e demais áreas. Em alguns dos estudos
entretanto, o título da gerência é usada de maneira ambígua, dificultando a correta avaliação por parte
dos trabalhadores, que não a “enxergam” de maneira correta. Cada nível gerencial tem papéis distintos
dentro de uma organização e a força de trabalho os percebe diferentemente.

Vassie e Lucas (2001) revelaram que a organizações que empregaram supervisores dentro do ambiente
de trabalho que tinham pouco envolvimento com as atividades de segurança, demonstraram problemas
de comunicação com a força de trabalho. Em contrapartida, quando os líderes tinham maior
envolvimento a comunicação era mais fluente. Descobriram também que de 35 organizações avaliadas
5 não tinham qualquer processo formal de comunicação dos resultados das avaliações de risco para os
empregados, que é motivo de preocupação.

De acordo com Cooper (1998), o processo de comunicação pode ser melhorado pelas organizações
através de canais como: instruções de segurança, fóruns de segurança, caixa de sugestões, palestras e
encontros, quadros de aviso ou placas, boletins, email e etc... Muitas vezes as empresas são boas na
divulgação de informações de cima para baixo, mas menos eficazes no estabelecimento da comunicação
no mesmo nível. Quanto a quadros de aviso esses precisam ser cuidadosamente controlados, pois
podem ocorrer abusos. Todavia, se eficientemente administrado é uma boa forma de comunicação no
processo de segurança.

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O' Dea e Flin (1998, citado por Flin e outros, 2000) avaliando o desempenho de 200 gerentes de
companhias de petróleo em atividades offshore, observaram que os gerentes se sentiam muito
sobrecarregados com as atividades administrativas e não tinham o tempo necessário para cuidar das
questões de SMS e manter a visibilidade e a participação dentro do local de trabalho, muito embora
sentissem que tais atitudes eram necessárias para a melhoria das condições de SMS.

Collinson (1999) observou que a principal influência numa organização é exercida pelo gestor de mais
alto posto no site. Altos executivos que normalmente baseiam-se em sites distintos podem até
desenvolver e aplicar as políticas de SMS da Organização, mas como, suas influências na condução da
implementação dessas políticas é menor. A presença dos mesmos, fisicamente, é um fator
preponderante de sucesso, não só para a implantação como também para a implementação das políticas.

Heinrich (1959, citado por Cooper, 1998) observa que as pressões para o aumento da produção podem
reforçar o comportamento inseguro dos funcionários, já que pode ser a única forma de se assegurar que
um trabalho seja feito. Verificou também que dos 330 atos inseguros observados, 229 conduziriam a
um prejuízo grave e um incidente importante. Assim, a inexistência de acidentes poderia induzir as
chefias que as preocupações da área de SMS talvez não fossem tão importantes assim. Nos períodos de
maior pressão pelo aumento da produção os gerentes que fecham os olhos para as questões de SMS
podem estar incentivando os empregados a empregarem artifícios para simplificar os processos que não
estejam previstos nos procedimentos, para atender aos prazos, assumindo com isso posturas inseguras.
A atitude do gerente que adota esse tipo de postura transmite uma imagem contraditória, minando a
confiança dos empregados com as questões de SMS.

Folkard (1999) verifica que os sucessivos de turnos noturnos aumentam a probabilidade de riscos de
acidentes industriais e devem ser reduzidos ao mínimo, por não mais de quatro noites. O tempo de
recuperação entre turnos deve ser pelo menos 48 horas, enquanto que a jornada de trabalho deve ser
limitada a 12 horas, visto que o desempenho humano tende a deteriorar-se além desse limite (HSE,
1999).

Dickety et al. (2002) verificaram que os trabalhadores regulares podem estar se envolvendo em
acidentes e desvios mais graves por se sentirem mais confiantes, encarando os desvios existentes em
suas atividades como normais. Nesses casos, os cursos de reciclagem e os retreinamentos podem
modificar esses comportamentos de riscos.

Cooper (1998) sugere que a baixa qualidade dos processos de organização e limpeza pode ser uma
conseqüência das pressões extremas de produção associadas a limitadas condições de armazenamento e
operação. Esses fatores podem fazer com que os empregados passem a acreditar que as atividades de
organização e limpeza não sejam tão importantes assim, principalmente porque trabalham em áreas com
normas de organização e limpeza precárias ou insuficientes e não enxergam as conseqüências dos
sinistros ocorridos.

De acordo com Hilder (1991) as empresas podem ser mais motivadas em manter os locais de trabalho
limpos e organizados se compreenderem que esse processo age positivamente sobre o processo de
produção, através da manutenção das áreas de trabalho limpas e organizadas, o recolhimento regular
dos desperdícios, resíduos e sucata, o armazenamento correto das matérias-primas e produtos acabados.

De acordo com Mearns e outros (1998) nas organizações costumam existir diferentes culturas de SMS,

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desde as mais ortodoxas até as mais flexíveis, desde as baseadas exclusivamente nas normas até as
baseadas nas experiências dos profissionais de SMS. Existem muitas vezes grupos diferentes que têm
seu próprio estilo de gestão e diferentes níveis de preocupação para com as questões de segurança, As
diferentes culturas, ou subculturas podem variar de acordo com ocupação, idade, relutância ou aceitação
às mudanças e outros mais.

Para Pidgeon (1998) a existência de muitas culturas de SMS em uma só organização sugere a ausência
de uma só cultura coerente de SMS. Por conseguinte, é questionável a adoção da mudança de cultura
nas organizações deve levar em conta as essas subculturas em vigor, como elas interagem entre elas e
como elas podem interagir com a nova cultura a ser implantada.

Em entrevistas realizadas com trabalhadores da área offshore Collinson (1999) concluiu que os
trabalhadores criticaram as tentativas das empresas de vincular a segurança com as avaliações de
desempenho, o que, em última análise, afetava os pagamentos. Foram relatadas situações de
trabalhadores penalizados pelos gerentes e supervisores por haverem sofrido acidentes. Essa vinculação
da segurança com a avaliação de desempenho transformou-se na ‘cultura de culpa’ fazendo com que os
trabalhadores ficassem relutantes em relatar os acidentes, lesões ou falhas cometidas por terceiros.
Essas avaliações foram feitas em empresas com cultura de segurança positiva e abrangente, com
registros positivos, vários prêmios e realizações em SMS. Os gerentes confiavam que 99,9% dos
acidentes e quase-acidentes haviam sido relatados. As entrevistas todavia revelaram que isso não
acontecia, com cerca de 50 % dos entrevistados admitindo haverem escondido ou deixado de relatar os
acidentes e quase acidentes para salvaguardar sua avaliação. Collinson (1999) sugere que a percepção
dos funcionários e a cultura de culpa teve um impacto maior sobre seu comportamento do que a cultura
de segurança promovida pela própria organização.

OPINIÃO (PONTOS FORTES E FRACOS)

Os principais aspectos apresentados no artigo dizem respeito à questão da influência da cultura de SMS
da organização para a obtenção de bons resultados na área.

Como ponto forte destaca-se a revisão bibliográfica que abordou as principais questões das atividades
de SMS ou as questões que causam maiores impactos.

Como ponto fraco observamos que não foi abordada a questão da capacitação dos profissionais e de
como esses podem eliminar ou reduzir as arestas existentes com as demais áreas da organização.

CITAÇÕES BIBLIOGRÁFICAS

Collinson, D.L.. Surviving the rigs: Safety and surveillance on North Sea oil installations. Organization
studies; Vol 20(4), pp579-600, 1999.
Cooper, M.D.. Improving safety culture Chichester: Wiley, 1998.
Cooper, M.D.. Towards a model of safety culture. Safety Science. vol.36. pp111-136, 2000.
Dedobbeleer, N & Beland, F (1998). Is risk perception one of the dimensions of safety climate? In:

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Dickety, N., Collins, A & Williamson, J (2002). Analysis of accidents in the foundry industry.
Flin, R., Mearns, K., O’Connor, P. & Bryden, R.. Measuring safety climate: Identifying the common
features. Safety Science, Vol.34, No.1-3, pp177-193, 2000.
Folkard, S.. Transport: Rhythm and Blues. 10th Westminster lecture on transport safety.
Hilder, K.. The order of the day. OH&S Canada. pp124-133, 1991.
Mearns, K., Flin, R., Gordon, R. & Fleming, M.. Human and organizational factors in offshore safety.
Work and Stress, Vol.15, No.2, pp144-160, 2001.
Mearns, J., Whitaker, S.M & Flin, R.. Benchmarking safety climate in hazardous environments: A
longitudinal, interorganizational approach. Risk analysis, Vol. 21, No.4, pp771-786, 2001.
Mearns, K., Flin, R & O’Connor, P.. Sharing ‘worlds of risk’: improving communication with crew
resource management. Journal or Risk Research, 4(4), pp377-392, 2001.
Mearns, K. & Flin, R.. Assessing the state of organizational safety – culture or climate? Current
Psychology, Vol 18(1), pp.5-17, 1999.
Mearns, K., Flin, R. Gordon, R. & Fleming, M. (1998). Measuring safety climate on offshore
installations. Work and stress, Vol.12, No.3, pp238-254
Mearns, K., Flin, R., Fleming, M & Gordon, R.. Organisational and Human Factors in Offshore Safety.
(OTH 97 543). London:HSE, 1997.
Pidgeon, N..Safety culture: key theoretical issues. Work and Stress, Vol.12, No.3, pp202-216, 1998.
Pidgeon, N. & O’Leary, M.. Man-made disasters: why technology and organizations (sometimes) fail.
Safety Science, Vol.34, pp15-30, 2000.

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