Managementul Proiectelor Europene

Vasile CUCERESCU Ioan HORGA István POLGÁR
Afilieri: European Community Studies Association (ECSA) Moldova, Chișinău, Moldova; European
Community Studies Association (ECSA) World, Bruxelles, Belgia; Association of European Studies for
the Caucasus, Tbilisi, Georgia; „Eurolimes”, Oradea, România; „Journal of Identity and Migration
Studies”, Oradea, România; „Review of European Affairs”, Varșovia, Polonia; „Securitologia”, Varșovia,
Polonia; „Acta Statistica”, Ostrava, Cehia; „Cosmopolitan Law Journal”, Rio de Janeiro, Brazilia
Funcții: manager de proiecte; președinte – ECSA Moldova, Chișinău, Moldova; redactor-șef – revista
„Studii Europene”, Chișinău, Moldova; profesor Jean Monnet, Uniunea Europeană
Domenii de expertiză: managementul proiectelor europene, drept european, politica europeană de
vecinătate
Afilieri: Universitatea din Oradea, Oradea, România; Asociația Română de Relații Internaționale și Studii
Europene (ARRISE)/ECSA România, București, România; European Community Studies Association
(ECSA) World, Bruxelles, Belgia; Institutul de Studii Euroregionale, Oradea, România; Asociația Forum,
Oradea, România; „Studii Europene”, Chișinău, Moldova MANAGEMENTUL
Funcții: manager de proiecte; decan – Facultatea de Istorie, Relații Internaționale, Științe Politice și ale
Comunicării, Universitatea din Oradea, Oradea, România; vicepreședinte – ARRISE/ECSA România,
București, România; director – Institutul de Studii Euroregionale, Oradea, România; președinte – Asociația
PROIECTELOR EUROPENE
Forum, Oradea, România; redactor-șef – revista „Eurolimes”, Oradea, România; profesor Jean Monnet,
Uniunea Europeană
Domenii de expertiză: managementul proiectelor europene, studii europene, dezvoltare regională și
cooperare transfrontalieră, relații internaționale
Afilieri: Universitatea din Oradea, Oradea, România; Institutul de Studii Euroregionale, Oradea, România;
„Eurolimes”, Oradea, România; „Studii Europene”, Chișinău, Moldova
Funcții: manager de proiecte; director financiar – Facultatea de Istorie, Relații Internaționale, Științe
Politice și ale Comunicării, Universitatea din Oradea, Oradea, România; profesor Jean Monnet, Uniunea
Europeană
Domenii de expertiză: managementul proiectelor europene, politici publice, dezvoltare regională și
cooperare transfrontalieră, studii diplomatice
este un manual practic pentru cei interesați să fie inițiați în

proiectele Uniunii Europene și doresc să-și dezvolte abilitățile în gestionarea proiectelor finanțate de
Uniunea Europeană. Conține foarte multe informații practice despre cum să scrieți o propunere de proiect,
cum să aplicați și să implementați acțiunea. Este o publicație valoroasă, foarte utilă pentru cei care
intenționează să implementeze proiecte finanțate de Uniunea Europeană.”
Prof. univ. dr. hab. Helena TENDERA-WŁASZCZUK, profesor Jean Monnet ad personam, Centrul de
Excelență Jean Monnet, Universitatea de Economie din Cracovia, Polonia; expert, Comisia Europeană
ISBN 978-9975-56-677-3 European Community Studies Association Moldova

Vasile CUCERESCU Ioan HORGA István POLGÁR
MANAGEMENTUL
PROIECTELOR EUROPENE
European Community Studies Association Moldova

Chișinău
2019
‖ MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE
CZU 005.8/.9
C 93
Această carte este publicată cu sprijinul Programului Erasmus+ al Uniunii

Europene, acțiunea Jean Monnet 573141-EPP-1-2016-1-MD-EPPJMO-SUPPA
„Managementul proiectelor europene pentru funcționarii publici regionali”, de
către European Community Studies Association Moldova (ECSA Moldova).
Sprijinul Comisiei Europene pentru producerea acestei publicații nu constituie o

aprobare a conținutului care reflectă numai punctul de vedere al autorilor, iar
Comisia nu poate fi responsabilă pentru orice utilizare care poate fi făcută din
informațiile conținute de aceasta.
Reproducerea este autorizată cu condiția menționării sursei.
Descrierea CIP a Camerei Naţionale a Cărţii

Cucerescu, Vasile.
Managementul proiectelor europene / Vasile Cucerescu, Ioan Horga, István
Polgár; referenţi şt.: Simion Costea [et al.]; European Community Studies
Association Moldova. – Chişinău: S.n., 2019 (Tipogr. „Print-Caro”). – 250 p.
Bibliogr. la sfârşitul capitolelor şi în subsol. – Apare cu sprijinul Programului
Erasmus+ al Uniunii Europene. – 200 ex.
ISBN 978-9975-56-677-3
005.8/.9
C 93
Referenți științifici:
Conf. univ. dr. hab. Simion Costea, manager de proiecte, profesor Jean Monnet,
Universitatea de Medicină, Farmacie, Științe și Tehnologie „George Emil
Palade” din Târgu-Mureș, România
Prof. univ. dr. Nico Groenendijk, manager de proiecte, profesor Jean Monnet,
Universitatea Twente, Olanda; expert, Comisia Europeană
Prof. univ. dr. hab. Helena Tendera-Właszczuk, manager de proiecte, profesor
Jean Monnet ad personam, Centrul de Excelență Jean Monnet, Universitatea de
Economie din Cracovia, Polonia; expert, Comisia Europeană
© Vasile Cucerescu, Ioan Horga, István Polgár, 2019

© ECSA Moldova, 2019
2
Cuprins:
Cuvânt înainte 5
Introducere 7
I. Partea generală 11
Capitolul 1: Proiectele europene 13
1.1. Proiectul. Concept și caracteristici 15
1.2. Clasificarea proiectelor 20
1.3. Programul. Concept și caracteristici 23
1.4. Tipurile de programe 25
1.5. Instrumentul de finanțare. Concept și caracteristici 27
1.6. Tipurile instrumentelor de finanțare 29
Exerciții recapitulative 32
Bibliografie 33
Webografie 35
Capitolul 2: Managementul proiectelor 37
2.1. Managementul proiectelor. Concept și caracteristici 38
2.2. Principiile managementului de proiecte 39
2.3. Managementul portofoliului de proiecte 43
2.4. Ciclul de viață al proiectelor 46
2.5. Mecanismele de coordonare a proiectelor 49
Bibliografie 60
Webografie 61
Capitolul 3: Planificarea proiectelor 63
3.1. Conceptul de planificare a proiectului 64
3.2. Analiza nevoilor și definirea proiectului 67
3.3. Verificarea fezabilității proiectului 69
3.4. Planificarea detaliată a activității proiectului 70
3.5. Instrumentele planificării proiectului 77
3.6. Cultura elaborării propunerii de proiect 79
3.7. Criteriile culturii organizaționale de evaluare a propunerii de proiect 83
Bibliografie 87
Capitolul 4: Lansarea proiectelor 89
4.1. Stabilirea rolurilor și responsabilităților actorilor principali 90
4.2. Modalitățile de management al proiectului 92
4.3. Instanțele de coordonare a proiectului 94
4.4. Agregarea sistemului și procedurilor de management al proiectului 105
4.5. Instrumentele sistemului de comunicare 107
Bibliografie 111
Webografie 112
3
Capitolul 5: Implementarea proiectelor 113

5.1. Documentarea proiectului 115
5.2. Managementul contractelor 117
5.3. Managementul financiar 121
5.4. Managementul riscurilor 124
5.5. Controlul și monitorizarea proiectului 129
5.6. Raportarea proiectului 133
Bibliografie 137
Webografie 139
Capitolul 6: Valorificarea rezultatelor proiectelor 141
6.1. Diseminarea, exploatarea și sustenabilitatea rezultatelor 142
6.2. Elaborarea planului de diseminare a rezultatelor 149
Bibliografie 155
Webografie 156
Capitolul 7: Managementul resurselor umane 157
7.1. Echipa de proiect 159
7.2. Apartenența și diversitatea culturală a echipei de proiect 170
7.3. Comunicarea interculturală, interpersonală și digitală 175
7.4. Gestionarea situațiilor de conflict 181
7.5. Teambuilding 188
Bibliografie 195
Webografie 196
II. Partea specială 197
Capitolul 8: Procedura de aplicare 199
8.1. Consultarea pachetului informativ 200
8.2. Elaborarea dosarului de aplicare 207
8.3. Evaluarea propunerii de proiect 221
8.4. Încheierea acordului și plățile finanțării 225
Bibliografie 232
Concluzii 235
Addenda 237
A. Agențiile Uniunii Europene la care participă Moldova 239
B. Programele Uniunii Europene la care participă Moldova 245
4
Cuvânt înainte
~ Vasile Cucerescu ~
Această lucrare apare în rezultatul implementării acțiunii Jean Monnet

în Moldova „Managementul proiectelor europene pentru funcționarii publici
regionali” de către European Community Studies Association Moldova (ECSA
Moldova) în cadrul și cu sprijinul Programului Erasmus+ al Uniunii Europene
într-un moment aniversar special prilejuit de împlinirea a trei decenii de la
lansarea programului educațional și a unui deceniu de la lansarea
Parteneriatului Estic.
Acțiunea Jean Monnet s-a adresat funcționarilor publici regionali din
Moldova, autorităților publice de nivelul doi din sistemul administrativ al țării:
educație, cultură, turism, finanțe, economie, agricultură, construcții și drumuri.
Funcționarii publici regionali din patru raioane – Hâncești, Strășeni, Ungheni și
Nisporeni – au beneficiat de formări de scurtă durată la Hâncești și Ungheni în
domeniul managementului proiectelor europene și schimburi de experiență la
colegii lor din Județul Bihor, România, și Județul Hajdú-Bihar, Ungaria, privind
atragerea fondurilor europene și implementarea proiectelor cu finanțare
europeană.
Implicarea funcționarilor publici regionali din Moldova a fost posibilă
grație angajamentului plenar pe plan local și regional al șefei Direcției de
Educație Hâncești, Valentina Tonu, fiind sprijinită de președintele Raionului
Hâncești, Ghenadie Buza, și vicepreședintele Raionului Hâncești, Constantin
Vlas. De asemenea, pe plan local, s-au angajat plenar șefa Direcției de Educație
Ungheni, Iulia Pancu, fiind sprijinită de președintele Raionului Ungheni,
Ludmila Guzun; șefa Direcției de Educație Strășeni, Iulia Certan, fiind sprijinită
de președintele Raionului Strășeni, Mihail Popa; și șefa Direcției de Educație
Nisporeni, Nina Sterpu, find sprijinită de președintele Raionului Nisporeni,
Ghenadie Verdeș.
Schimburile de experiență în instituțiile descentralizate la Oradea au
avut loc cu sprijinul generos al prefectului Județului Bihor, Claudiu Pop, în
2017, și al prefectului Județului Bihor, Ioan Mihaiu, în 2018; iar la Debrecen –
cu sprijinul deosebit al președintelui Județului Hajdú-Bihar, Zoltán Pajna.
Ținând cont de specificul acțiunii implementate, autorii și-au propus să
elaboreze o lucrare practică în domeniul managementului proiectelor europene,
utilă atât funcționarilor publici cât și altor beneficiari.
Lucrarea de față încununează activitatea unei echipe formate din experți
cu experiență în domeniul managementului proiectelor europene din Moldova și
România: prof. univ. dr. Ioan Horga și lector univ. dr. István Polgár,
Universitatea din Oradea, ambii de la Departamentul de Relații Internaționale și
Studii Europene, Facultatea de Istorie, Relații Internaționale, Științe Politice și
5
ale Comunicării, Universitatea din Oradea, și conf. univ. dr. Vasile Cucerescu
de la European Community Studies Association (ECSA) Moldova.
Prof. univ. dr. Ioan Horga este manager de proiecte; decan al Facultății
de Istorie, Relații Internaționale, Științe Politice și ale Comunicării,
Universitatea din Oradea, Oradea, România; vicepreședinte al Asociației
Române de Relații Internaționale și Studii Europene/European Community
Studies Association Romania, București, România; director al Institutului de
Studii Euroregionale, Oradea, România; președinte al Asociației Forum,
Oradea, România; redactor-șef al revistei „Eurolimes”, Oradea, România;
profesor Jean Monnet, Bruxelles, Comisia Europeană.
Lector univ. dr. István Polgár este manager de proiecte; director
financiar al Facultății de Istorie, Relații Internaționale, Științe Politice și ale
Comunicării, Universitatea din Oradea, Oradea, România; profesor Jean
Monnet, Bruxelles, Comisia Europeană.
Conf. univ. dr. Vasile Cucerescu este manager de proiecte; președinte
ECSA Moldova; redactor-șef al revistei „Studii Europene”; profesor Jean
Monnet, Bruxelles, Comisia Europeană.
În momentul în care a fost depusă aplicația, din echipa noastră făcea
parte și prof. univ. dr. István Süli-Zakar de la Departamentul de Geografie
Socială și Dezvoltare Regională, Universitatea din Debrecen, Debrecen,
Ungaria; expert în cooperarea regională europeană și proiectele de cooperare
transfrontalieră. Însă în 2017 a plecat subit din viață. Un om excepțional care
ne-a lipsit în ceea ce ne-am propus să facem împreună, care ne lipsește și în
aceste clipe. Universitatea din Debrecen l-a înlocuit cu prof. univ. dr. Gábor
Kozma cu care am colaborat în acești ani.
Toți membrii echipei de autori ai acestei lucrări au implementate mai
multe proiecte instituționale, naționale, regionale și europene în ultimii zece sau
douăzeci de ani. Au lucrat în echipe instituționale, naționale și internaționale,
adică cunosc din interior procesele legate de managementul proiectelor.
Nutrim speranța că sfaturile autorilor, ce vin dintr-o bogată experiență
practică, să fie utile tuturor care vor intra în contact cu lucrarea de față și se vor
angaja în realizarea proiectelor pentru comunitățile în care trăiesc și domeniile
particulare de activitate profesională.
6
Introducere
Proiectele au apărut odată cu omenirea. Acestea sunt legate de acțiunea

umană. Experiența umană oferă mai multe exemple de proiecte care au dus la
crearea unor rezultate cuantificabile unice. Spre exemplu, Arca lui Noe, în cazul
în care admitem că a fost construită de către om, a fost primul proiect pe care îl
cunoaștem. Construcția piramidelor de pe mai multe continente sau a Zidului
Chinezesc fac parte din istoria proiectelor de succes ale omenirii. Un alt
exemplu elocvent este proiectul Manhattan care a avut drept obiectiv
construcția bombei atomice.
Realizarea unor proiecte de o asemenea anvergură a avut nevoie de o
ordonare specială a resurselor umane și a resurselor materiale conform unor
metode specifice de management în vederea realizării obiectivelor propuse.
Am dat câteva exemple relevante din istoria proiectelor, întrucât acestea
sunt extrem de pertinente în ceea ce privește definirea noțiunii de proiect și a
domeniului de management al proiectelor de la care pornim și urmează să le
examinăm.
O chestiune deloc neglijabilă ține de definirea corectă a conceptului de
proiect, fiindcă poate contribui la o înțelegere adecvată a ceea ce constituie
domeniul proiectelor. Deoarece cuvântul proiect este foarte popular – folosit în
mod excesiv și impropriu uneori – în zilele noastre, confuzia poate avea loc la
nivelul de interpretare a definiției sau atunci când sunt considerate proiecte tot
felul de idei, acțiuni sau rezultate care nu se încadrează științific și metodologic
conceptului ca atare.
O altă chestiune ține de managementul proiectelor ca disciplină aparte.
Aceasta a apărut în secolul XX, mai exact pe la jumătatea lui, fiind legată de
proiectul Manhattan. Momentul respectiv a contribuit neîndoielnic la
consacrarea managementului proiectelor ca obiect de studiu, ceea ce a dus la
nașterea științei cu propria metodologie, a disciplinei de studiu și a unei profesii
distincte alături de alte categorii profesionale tradiționale de până atunci.
Managementul proiectelor devine o disciplină independentă, având un
caracter interdisciplinar. Interdisciplinaritatea este impusă de abordarea
sistemică a componentelor proiectelor, precum și a competențelor necesare
realizării proiectelor (care fac parte din mai multe domenii: dezvoltare durabilă,
drept, economie, finanțe, contabilitate, marketing, psihologie, tehnologii
informaționale etc.).
Mediul universitar – în speță american și european – a răspuns prompt
nevoilor noilor realități, noilor abordări asupra dezvoltării durabile, instituind
programe de formare profesională în domeniul managementului de proiecte.
Datorită intensificării continue a presiunilor de organizare și structurare
a activităților pe proiecte și de profesionalizare în domeniul managementului de
7
proiecte au fost alocate și se alocă în continuare fonduri substanțiale pentru

cercetare și dezvoltare, indiferent de natura juridică a proprietății instituțiilor
care derulează asemenea activități. Totodată managementul de proiecte trece
din domeniul privat și în sfera publică. Treptat managementul proiectelor se
transformă dintr-o opțiune într-o direcție de activitate (uneori aprobată în
organigrama instituției) în cadrul instituțiilor publice, private, academice,
neguvernamentale etc.
Mai mult decât în alte timpuri, secolul XX cunoaște o perioadă de
intensificare a competiției globale, determinând o abordare nouă în a concepe
dezvoltarea și creșterea economică prin proiecte. Chintesența acestei filozofii se
axează pe elaborarea de strategii de dezvoltare durabilă, pe planificare, pe
implementare, pe organizare, pe creare de rezultate, cu alte cuvinte pe proiecte.
E simptomatică în acest sens afirmația că prezentul și viitorul aparțin
organizațiilor centrate pe proiecte. Managementul proiectelor reprezintă o
modalitate sigură de asigurare a competiției economice și de dezvoltare durabilă
a societății. Tendința și amploarea managementului de proiecte conduc
ireversibil la apariția organizațiilor centrate pe proiecte. Prin urmare, au loc
anumite schimbări calitative și cantitative. Performanța nu se mai măsoară prin
semnificația nivelurilor organigramei, ci prin capacitatea de adaptare la noile
modalități de dezvoltare instituțională și a portofoliilor de proiecte. Valoarea
organizației nu se mai măsoară prin mărimea acesteia, ci prin abilitatea de
atragere a fondurilor, unind cunoștințele și competențele în vederea identificării
unor soluții la problemele comune, deoarece resursele financiare proprii sunt
limitate. Competența profesională nu mai este un dat aprioric, inflexibil, ci
capacitatea de a-și adapta cunoștințele și abilitățile la noile provocări
profesionale, viteza de adaptare a acestora la noile realități, ingeniozitatea
profesională de a fi în varii combinații pentru a găsi rezolvare la problemele
curente și emergente. De regulă, organizațiile centrate pe proiecte sunt
caracterizate de flexibilitate și adaptabilitate, întrucât permit cu ușurință
reorganizarea și regruparea resurselor umane, financiare, materiale și
informaționale. Managementul proiectelor reprezintă modalitatea prin care
organizațiile centrate pe proiecte se adaptează contextelor în schimbare
continuă. Acestea din urmă constituie punctele de reper, de stabilitate, în jurul
cărora gravitează resursele umane, financiare, materiale și informaționale, adică
însăși organizația centrată pe proiecte. În cadrul organizației centrate pe
proiecte, structurarea nu mai este definită printr-o abordare rigidă, dar este
configurată de proiectele care sunt realizate de către aceasta. În cele din urmă,
multiplicarea și perpetuarea practicilor organizației centrate pe proiecte conduc
spre o cultură a proiectelor care se formează în timp. Există organizații care se
bucură mai mult sau mai puțin, sau chiar deloc, de o cultură a proiectelor. Totul
depinde de categoria de management pe care și-o asumă o organizație, de altfel
și membrii acesteia; la fel și de nivelul de dezvoltare societală din care face
8
parte această organizație. Se poate spune că managementul proiectelor

reprezintă un nou mod de a gândi și acționa.
În istoria Europei secolul XX coincide și cu începuturile integrării
europene în formă înstituționalizată care se va încheia prin crearea Uniunii
Europene. Managementul proiectelor devine instrumentarul principal de punere
în aplicare a politicilor de integrare europeană, de coeziune socială și, inclusiv,
de extindere și aprofundare a integrării europene.
Acest instumentar se impune în mod pregnant și în relațiile Uniunii
Europene cu terții, avem în vedere aici acordurile și parteneriatele existente cu
toate zonele geografice ale lumii. Spre exemplu, dacă vorbim despre Europa de
Est, politica Europeană de Vecinătate și Parteneriatul Estic, alături de actele
bilaterale dintre părți, reglementează cadrul de cooperare între Uniunea
Europeană și Moldova. Cu alte cuvinte, Moldova devine beneficiară a
politicilor Uniunii Europene în varii domenii, participă la agențiile și
programele de finanțare ale Uniunii Europene.
Oportunitatea de participare la agențiile și programele Uniunii Europene
demonstrează că instrumentele de finanțare aduc valoare adăugată în domeniile
care beneficiază de acest sprijin prin fondurile semnificative destinate
beneficiarilor, parteneriatele care se construiesc, schimburile de bune practici și
experiențe utile care se realizează între parteneri, precum și rezultatele concrete
pe care le înregistrează partenerii.
Astfel se explică de ce cartea e intitulată Managementul proiectelor
europene. Este o lucrare care se referă la managementul proiectelor cu finanțare
din partea Uniunii Europene și se adresează potențialilor beneficiari în vederea
familiarizării cu practica accesării și valorificării fondurilor europene destinate
politicilor de dezvoltare.
Lucrarea Managementul proiectelor europene vizează următoarele
aspecte:
(a) partea generală:
 noțiuni introductive privind proiectele europene;
 managementul proiectelor;
 planificarea proiectelor;
 lansarea proiectelor;
 implementarea proiectelor;
 valorificarea rezultatelor proiectelor;
 managementul resurselor umane;
(b) partea specială:
 procedura de aplicare:
o consultarea pachetului informativ;
o elaborarea dosarului de aplicare;
o evaluarea propunerii de proiect;
o încheierea acordului și plățile finanțării;
9
(c) addenda:
 agențiile Uniunii Europene la care participă Moldova;
 programele Uniunii Europene la care participă Moldova.
De asemenea, lucrarea conține exerciții recapitulative, referințe
bibliografice, care se dau la sfârșit de capitol, și face trimitere la sursele
electronice relevante privind accesarea fondurilor europene.
10
I. Partea generală
11
Capitolul 1: Proiectele europene

~ István Polgár ~
Obiective:
 prezentarea conceptelor fundamentale specifice domeniului
managementului de proiecte;
 înțelegerea termenilor de proiect și program;
 dezvoltarea abilităților de identificare a potenţialelor surse de
finanţare a proiectelor;
 prezentarea programelor europene în vederea accesării acestor
surse de finanțare.
Dezvoltarea societății umane s-a facut din toate timpurile prin

schimbare, iar la originea schimbării a stat întotdeauna un proiect.
Putem constata tot mai mult că peste jumatate dintre strategiile de
dezvoltare a companiilor mari au în vedere şi sunt conduse după principiile
impuse de managementul proiectelor. De asemenea, instituţiile publice sau
private, ca şi organizaţiile neguvernamentale, au început să se orienteze către
proiecte atât la nivel naţional, cât şi internaţional.
Proiectele se pot realiza în orice domeniu de activitate (industrie,
sănătate, economie, politică, informatică, educație, drept etc.). În aceste
condiţii, managementul proiectelor poate fi perceput ca fiind un instrument
eficace prin care se realizează un anumit scop.
Blocul comunitar european, respectiv mediul de concurență, accelerează
nevoia de a realiza proiecte adecvate, de a realiza proiectele cât mai structurat şi
de a justifica cererile pentru schimbare, pentru îmbunătăţire. Se impune ca
persoanele care se implică într-un proiect să cunoască foarte bine care sunt
obiectivele şi scopurile unui proiect şi cum ar putea acesta să contribuie la
realizarea obiectivelor programului din care face parte proiectul respectiv.
Managementul proiectelor este în centrul multor lucruri pe care le
facem. Fie că gestionăm un proiect la locul de muncă, fie că gestionăm un
proiect acasă, elementele esențiale ale managementului de proiect rămân
aceleași: planificarea, implementarea și revizuirea.
Dinamismul actual al pieței și al mediului de afaceri au determinat
companiile și organizațiile să gestioneze numeroase proiecte în paralel. În acest
context, rolul și responsabilitățile unui manager de proiect, respectiv
cunoștințele acestuia în domeniul gestionării proiectelor capătă o importanță
majoră în organizații și companii de toate dimensiunile, deoarece acestea joacă
un rol esențial în ceea ce privește proiectarea unor strategii eficiente de afaceri
care să profite din plin de resursele disponibile.
13
Între timp, globalizarea, apariția unor noi concurenți și schimbările

frecvente ale politicilor publice, respectiv ale strategiilor de afaceri obligă
managerul de proiect să dea dovadă și de alte competențe și cunoștințe decât
cele teoretice. Buna implementare a proiectelor implică așa-numitele soft skills
prin care înțelegem abilitățile personale și competențele de performanță foarte
dezvoltate ale managerului de proiect. Ca răspuns la aceaste solicitări impuse de
sfera privată, dar și de cea publică, ne propunem ca acest manual să vină în
susținerea actualilor, respectiv viitorilor manageri de proiecte, pentru a
conduce, gestiona, planifica, organiza și supraveghea în mod eficient proiectele
la nivel organizațional, local, regional, național sau transnațional.
Managementul proiectelor a cunoscut o evoluţie rapidă odată cu
schimbările care au apărut în cadrul organizaţiilor. Evidenţierea tipologiei,
caracteristicilor şi ciclului de viaţă parcurs asigură cititorului o informare
adecvată cu privire la proiecte. Apelul la programele de finanţare posibile de tip
rambursabil sau nerambursabil contribuie la formarea unei imagini mature
asupra proiectelor şi managementului de proiecte. Identificarea principiilor,
obiectivelor şi specificaţiei problemelor sunt aspecte ce valorizează importanţa
proiectului şi a managementului de proiect.
Aplicabilitatea conceptului de management al proiectelor este extrem de
diversificată în perioada actuală, iar domeniile în care pot fi elaborate proiecte
sunt foarte variate şi se referă atât la proiecte generale, care vizează dezvoltarea
unor organizaţii, comunităţi sau indivizi, cât şi la proiecte care vizează schimbul
de experienţă, organizarea de seminarii etc1.
În general, înainte de orice acţiune, remunerată sau benevolă, în cadrul
unei societăţi comerciale, al unei organizaţii neguvernamentale, al
administraţiei publice, al unei familii etc., trebuie analizate posibilităţile
aplicării managementului proiectelor.
Proiectele apar la toate nivelurile de organizare. Ele pot implica o
persoană sau echipe din mai multe persoane. Necesitatea elaborării şi
gestionării proiectelor în cadrul administraţiilor publice locale, instituții de
educație, s-a născut din nevoia de a adapta tehnici moderne de lucru şi de a
atrage noi resurse financiare pentru rezolvarea unor probleme apărute la nivelul
comunităţilor locale. Introducerea unei culturi organizaţionale orientată spre
atingerea de rezultate pozitive are nevoie de un proiect cu termene şi obiective
precise, cu mijloace exacte alocate2.
Acest capitol îşi propune o introducere în elementele de bază ale
studierii managementului proiectelor şi prezentarea termenilor specifici acestui
domeniu.
1
Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor – Cale spre creşterea
competitivităţii, Bucureşti, Editura All Beck, 2001, pp. 11-14
2
Constantin Opran (coord.), Sergiu Stan et al., Managementul proiectelor. Note de curs,
Bucureşti, Editura Comunicare, 2002, pp. 41-43
14
1.1. Proiectul. Concept și caracteristici
Studierea managementului proiectelor impune cunoaşterea şi înţelegerea

prealabilă a noţiunii de proiect. În perioada contemporană orice activitate este
privită ca un proiect modern, care impune o viziune nouă, începând cu analiza
necesităţilor proiectului şi terminând cu reutilizarea eficientă a rezultatelor
acestuia. Drept urmare, a apărut în literatura de specialitate termenul de
management al proiectelor ca instrument de planificare, coordonare, realizare şi
control al activităţilor din cadrul proiectelor derulate în diferite sectoare ale
societăţii.
Cuvântul proiect provine din latinescul proiectum al verbului proiecere
= „a arunca ceva înainte”, format din prefixul pro = „care indică ceva ce
precede acțiunea următoare în timp” și rădăcina iacere = „a arunca”. Rădăcina
latină sugerează mișcare, o traiectorie, o anume relație cu spațiul și timpul.
Procesul dat presupune un punct de plecare folosit ca o bază, de unde cineva
pornește înainte, către un scop3.
Literatura britanică a adoptat termenul de proiect referindu-se la „un
plan a ceva ce trebuie întreprins” și nu efectiv la „actul îndeplinirii acestui
plan”4.
Conform Dicţionarului Explicativ al Limbii Române termenul de proiect
are mai multe înţelesuri, fiind relevante următoarele:
- plan sau intenţie de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un
lucru;
- prima formă a unui plan economic, social, financiar etc., care
urmează să fie discutat şi aprobat pentru a primi un caracter oficial şi
a fi pus în aplicare;
- lucrare tehnică executată pe baza unei teme date şi care cuprinde
cadrul tehnic, desenele, justificarea utilităţii obiectului proiectat,
amplasarea lui.
Cuvântul proiect a devenit unul dintre cele mai utilizate sintagme ale
mediului de afaceri, intrând astfel în vocabularul uzual al limbii române.
Aceasta se datorează unei explozii reale de proiecte la nivelul economiei
mondiale, tendinţa fiind chiar mai pregnantă la nivelul Uniunii Europene.
Proiectele de orice tip, mari sau mici, de anvergură sau la scară mai redusă,
reprezintă modalitatea prin care organizaţiile supravieţuiesc în mediul economic
actual.
Există în literatura de specialitate mai multe definiţii pentru un proiect,
majoritatea au ca element comun faptul că acesta se caracterizează prin
3
Margareta Florescu, Márton Balogh et al., Managementul proiectelor. Dezvoltare durabilă.
Suport de curs, Cluj-Napoca, Universitatea „Babeș-Bolyai”, 2015, pp. 14-15
4
Ibidem
15
unicitate, prin obiective specifice care trebuie atinse conform unui plan în limita
resurselor şi a unui buget disponibil.
Dacă ne propunem o ierarhizare a definițiilor și dorim să explicăm
termenul de proiect în ordinea complexității acestuia, vom începe cu așa-numita
„definiţie simplă” a proiectului care prezintă termenul de proiect ca pe „un efort
temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu
unic”5.
Respectând ierarhia propusă de mai sus, o altă definiţie, apropiată de
aceasta, subliniază că prin denumirea de proiect sunt reunite „o serie de
activităţi interdependente, care se derulează potrivit unui plan pentru a atinge un
anumit obiectiv/pentru a obţine anumite rezultate într-o perioadă de timp bine
delimitată; activităţile din cadrul proiectului încetează în momentul în care
obiectivul respectiv a fost atins”6.
Avem însă posibilitatea de a analiza definiția și conceptul de proiect și
din alte puncte de vedere.
Prima perspectivă are în vedere faptul că proiectul reprezintă „o serie de
activităţi organizate, desfăşurate în vederea atingerii unor obiective predefinite,
care necesită resurse şi efort şi care reprezintă o întreprindere unică şi, prin
urmare, riscantă, pe baza unui buget şi a unui program”7.
O altă definiție este cea formulată în materialul editat de Fundaţia pentru
Dezvoltarea Societăţii Civile – Centrul pentru Dezvoltarea Organizaţiilor
Neguvernamentale, conceptului de proiect fiindu-i date următoarele înţelesuri8:
- gândire anticipativă orientată către un scop, având în vedere
producerea unei schimbări, percepută ca favorabilă pentru cel ce
intenţionează să o producă;
- documentaţie tehnică şi financiară, riguros alcătuită, pe baza căreia se
poate realiza un sistem oarecare cu caracteristici şi niveluri de
performanţă predeterminate şi cu riscuri limitate;
- activitate care are un început şi un sfârşit, este planificată şi
controlată şi are drept scop o schimbare.
Dintre multiplele accepțiuni și definiții ale conceptului de proiect,
existente la nivel internațional, respectiv național, formulate de către diverși
teoreticieni, vom prezenta în cele ce urmează doar câteva.
Teoreticianul Harold Kerzner definește proiectul ca „o serie de activități
și sarcini care au obiective specifice ce trebuie îndeplinite ținând cont de
5
David I. Cleland (ed.), A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Newtown
Square, Project Management Institute, 2000, pp. 4-6
6
IPS Associates, Project Management Manual, Boston, Harvard Business School Publishing
House, 1996, pp. 11-13
7
Márton Balogh, Natalia Balogh, Managementul proiectelor. Suport de curs, Cluj-Napoca,
Universitatea „Babeș-Bolyai”, 2013, pp. 9-11
8
Managementul proiectelor, Bucureşti, Fundaţia pentru Dezvoltarea Societăţii Civile, 1998
16
anumite specificații, cu un început și un sfârșit bine definite, având un buget

limitat și utilizând resurse umane și materiale”9.
Alți doi reprezentanți marcanți ai teoriilor în managementul proiectelor,
Joseph W. Weiss și Robert K. Wysocki, consideră că un proiect poate fi definit
pe baza următoarelor caracteristici: „activitate complexă, unică, finită, cu
resurse și buget limitat care implică o serie de persoane și are ca rezultat un
produs sau un serviciu”10.
Conform lui Mihály Görög și Nigel J. Smith proiectul este „orice
activitate care are o durată în timp (început și sfârșit), constrângeri legate de
costuri și urmărește să atingă un rezultat definit”11.
Conform lui Constantin Opran proiectul este „un proces nerepetitiv care
realizează o cantitate nouă, bine definită, în cadrul unei organizații specializate.
Proiectul se caracterizează ca o acțiune unică, specifică, compusă dintr-o
succesiune logică de activități componente coordonate și controlate, cu caracter
inovațional de natură diferită, realizat într-o manieră organizată metodic și
progresiv, având constrângeri de timp, resurse și cost, destinat obținerii cu
succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar
definite”12.
O altă definiție a proiectului spune că proiectele sunt văzute „ca
activități unice, orientate spre un obiectiv, cu un grad ridicat de noutate și cu o
sarcină de lucru complexă”. Ele sunt limitate în timp din punct de vedere al
resurselor materiale și umane, necesitând, de obicei, o colaborare
interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum și
metodici speciale, implicând riscuri specifice. Obiectivul urmărit îl reprezintă
crearea unei valori noi13.
Toate definițiile enunțate mai sus subliniază faptul că proiectele
reprezintă activități unice, orientate spre anumite obiective, cu un grad ridicat
de noutate și cu o sarcină de lucru complexă, care sunt limitate atât temporal,
cât și din punctul de vedere al resurselor materiale și umane, necesitând, de
obicei, o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice
speciale, implicând o singură persoană sau echipe din mai multe persoane, iar
obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unei valori noi, produs, serviciu,
structură etc.
În ceea ce privește propria definiție a proiectului, bazată pe evaluarea
teoriilor și definițiilor enumerate mai sus, putem afirma că: un proiect este un
9
Harold Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling, 8th Edition, Hoboken, John Wiley & Sons Inc., 2003, pp. 7-8
10
Joseph W. Weiss, Robert K. Wysocki, 5-Phase Project Management: A Practical Planning
and Implemantation Guide, Reading, Addison-Wesley, 1992, pp. 34-36
11
Mihály Görög, Nigel J. Smith, Project Management for Managers, Newtown Square, Project
Management Institute Headquarters, 1999, p. 34
12
Constantin Opran (coord.), Sergiu Stan et al., Op. cit., p. 41
13
Margareta Florescu, Márton Balogh et al., Op. cit., p. 16
17
scop, obiectiv de realizat de către actori într-un context precis, într-un interval
de timp dat, cu mijloace definite și care necesită utilizarea unor instrumente
sau pârghii la îndemână.
De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies în
evidenţă prin compararea acestora cu caracteristicile activităţilor curente.
Câteva dintre diferențe se regăsesc în tabelul mai jos:
Tabelul 1.1. Proiecte vs. activități curente

Proiecte Activități curente
Implică schimbări semnificative Eventualele schimbări sunt mici și
treptate
Sunt limitate ca amploare și durată Nu se sfârșesc niciodată
Unice Au un caracter repetitiv
Folosesc resurse temporare Folosesc resurse stabile
Sunt temporare Sunt permanente
Managementul este orientat spre Managementul este orientat spre
atingerea unor obiective îndeplinirea unui rol
Caracterizate de risc și incertitudine Caracterizate printr-un sistem de
stabilitate
Sursa: Bârgăoanu, 2004
Dintre explicațiile și noțiunile de proiect prezentate anterior se poate

observa că proiectele dețin un număr de caracteristici care se definesc și se
adaptează progresiv pe parcursul desfășurării proiectului. Aceste caracteristici
se regăsesc, într-o măsură mai mare sau mai mică, în fiecare dintre proiecte,
indiferent de mărimea lor și se concretizează în următoarele elemente
fundamentale:
a) Unicitatea rezultatului – caracterul de noutate al rezultatului produs
implică un anumit grad de necunoscut, caracteristic pentru orice lucru care nu
s-a mai făcut înainte;
b) Durata finită – proiectele au o durată de viață bine definită cu date
clare de început și de sfârșit. Respectând acest cadru, anumite elemente
organizatorice capătă un caracter temporar, fiind croite special pentru a
îndeplini obiectivele specifice ale proiectului. Ca un exemplu elocvent putem
menționa echipa de proiect care este constituită doar pentru perioada de
implementare;
c) Mărimea proiectului – este reprezentată de bugetul sau de cuantumul
resurselor implicate în implementare. Acesta este un indicator pe baza căruia se
poate aprecia utilitatea folosirii managementului proiectului;
d) Gradul de inovare și complexitatea proiectelor – aceste caracteristici
depind de mai multe norme și principii. Dintre aceste criterii enumerăm
caracterul de noutate al proiectului, mărimea proiectului, implicațiile sociale,
18
riscul în atingerea obiectivului proiectului etc. Un proiect rămâne complex chiar

dacă unul sau mai multe criterii au valoare scăzută atât timp cât altele au
valoare ridicată.
Cu cât complexitatea proiectului este mai mare, cu atât trebuie investit
mai mult în activitatea de management al proiectului, ridicând astfel costurile
acestuia. O cunoaștere a acestor caracteristici este deosebit de importantă,
deoarece permite o abordare diferențiată a proiectelor, conducând astfel la un
mod diferit de organizare, la o stabilire judicioasă a obiectivelor, la alegerea
optimă a resurselor materiale și umane din cadrul proiectului în funcție de
specificitatea sa14.
14
Ibidem
19
1.2. Clasificarea proiectelor
Proiectul defineşte un ansamblu de procese de muncă corelate între ele,

care se derulează într-o anumită perioadă, în vederea realizării unui anumit
obiectiv care generează un rezultat util și se bazează pe rezultate explicite şi pe
cunoştinţe tacite ale uneia sau mai multor persoane. Pentru derularea lor
performantă a fost conceput procesul numit managementul de proiecte în cadrul
căruia proiectele sunt clasificate și împărțite15.
Proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri care, de exemplu,
trebuie să evidenţieze situaţia la un moment dat a unei companii şi a mediului
său economic concurenţial. Proiectul nu este sinonim nici cu studiul de
fezabilitate care, de exemplu, trebuie să evidenţieze necesitatea şi avantajele
implementării ideii unui proiect.
Înainte de a prezenta clasificarea tradițională a proiectelor este important
de menționat că există o mare varietate de tipuri de proiecte, însă toate au în
comun două elemente de bază. Primul element este reprezentat de faptul că
fiecare proiect trebuie să respecte un anumit număr de reguli de bază. Al doilea
element se referă la faptul că proiectele sunt confruntate cu evenimente aleatorii
care pot fi factori de risc.
O primă clasificare a proiectelor ia în considerare o serie de
caracteristici cum ar fi amploarea, domeniul de activitate și mărimea lor16.
a) Dacă analizăm proiectele după amploarea lor, putem enumera
următoarele tipuri de proiecte:
- internaționale;
- naționale;
- regionale;
- locale;
- organizaționale.
b) După domeniul obiectivului şi activităţilor proiectului, putem
enumera următoarele tipuri de proiecte:
- industriale;
- sociale;
- comerciale;
- culturale;
- de protecţie a mediului;
- ştiinţifice/de cercetare;
- educaţionale;
- de management.
15
Ovidiu Nicolescu (coord.), Dicţionar de management, Bucureşti, Editura Pro Universitaria,
2011, p. 499
16
Cezar Scarlat, Horia Găloiu, Manual de instruire avansată în managementul proiectelor,
Bucureşti, Centrul de Pregătire Profesională în Cultură, 2002, pp. 6-9
20
c) Dacă analizăm proiectele după mărimea lor, putem observa trei

categorii distincte:
- proiecte mici: acest tip de proiecte au termene de maximum un
an, au valori reduse, permit angajări part-time, au cerinţe
tehnologice modeste și permit o urmărire directă zilnică;
- proiecte medii: au termene cuprinse între doi și trei ani, cu
valori medii, în care sunt permise atât angajări part-time, cât și
full-time, au cerinţe tehnologice medii, iar urmărirea lor se
realizează prin raportări periodice;
- proiecte mari: au termene lungi, mai mult de trei-cinci ani, au o
valoare ridicată și permit numai angajări full-time, au cerinţe
tehnologice performante, apelează la instrumente şi programe
specifice, iar urmărirea lor se realizează prin raportări de
control.
O a doua clasificare a proiectelor se focusează pe împărțirea teoretică.
Această împărțire teoretică se aplică prin crearea unei matrice de evaluare.
Posibilitatea succesului proiectului este prezentată prin axa verticală, iar
valoarea comercială a proiectului este identificată de axa orizontală.
Prin analiza matricei, putem observa patru tipuri de proiecte17, care vin
în ajutorul echipei de planificare pentru a identifica corect tipul și categoria de
proiect și a alege în mod corespunzător sursa de finanțare.
1. Proiectele de tip pâine și unt se concentrează pe îmbunătățirea și
dezvoltarea produselor și serviciilor. Principalele instrumente folosite
în cadrul acestor proiecte se leagă de procese ICT, respectiv se
focusează pe cost cutting = reducerea costurilor18.
2. Proiectele de tip perlă se axează pe strategii și rezultate care
urmăresc un progres comercial revoluționar, folosind tehnologie de
nouă generație19.
3. Proiectele de tip scoică urmăresc reușitele și rezultatele tehnologice
cu valoare comercială ridicată, dar cu o perioadă de randament
comercial foarte lungă20.
4. Proiectele de tip elefant alb reprezintă proiectele care au o vizibilitate
ridicată, în schimb au o durată și finalitate redusă. De cele mai multe
ori aceste proiecte apar pe piețe deja suprasaturate fără să creeze
impact sau durabilitate semnificativă21.
17
David Matheson, Jim Matheson, „Understanding Project Differences – The R&D Grid”, în
The Smart Organization: Creating Value Through Strategic R&D, David Matheson, Jim
Matheson (eds), Boston, Harvard Business School Press, 1997
18
Ibidem
19
Ibidem
20
Ibidem
21
Ibidem
21
În literatura de specialitate există o multitudine de abordări cu privire la

tipologia proiectelor, unele dintre ele pun accentul pe amploarea și domeniul de
activitate al proiectului, altele au în vedere tipul de produs care rezultă în urma
muncii de proiect și gradul de complexitate, în vreme ce o serie de proiecte țin
cont de domeniul în care se derulează, de durata finanțării și de sursa de
proveniență a banilor. Toate proiectele, indiferent de tiparul în care sunt
încadrate, depind de o multitudine de factori care, până la urmă, conduc la
reușita unui proiect22.
22
22
1.3. Programul. Concept și caracteristici
Din punct de vedere teoretic, există o distincție între noțiunile de proiect

și program, deși de cele mai multe ori acestea se folosesc cu înțelesuri
echivalente23. În managementul proiectelor un program include mai multe
proiecte, iar un proiect se poate descompune mai departe în subproiecte, grupuri
de activități și acțiuni pentru a putea fi mai uşor administrate.
O funcţie principală a managementului este cea de planificare. Această
funcţie se concentrează asupra viitorului în sensul de a se decide ce şi cum se va
realiza, materializându-se în programe şi planuri ca instrumente de transpunere
în practică a politicilor adoptate. Durata acestora este, de obicei, destul de mare,
unele dintre ele neputând fi limitate în timp, obiectivele finale putând fi
reajustate în funcţie de evaluările făcute pe parcurs.
Un program poate acoperi o gamă largă de obiective şi se poate extinde
mult în spaţiu şi în timp. Proiectul este parte integrantă a unui program,
reprezintă acţiuni mult mai punctuale cu obiective bine precizate, resurse
alocate, activităţi planificate, durată determinată. Chiar dacă există anumite
deosebiri între cele două, totuşi ambele sunt destinate să atingă scopuri clar
definite şi stau la baza schimbărilor24.
Programele, ca și proiectele, au o conducere clar definită. Există mai
întâi un manager de program/proiect, care coordonează o echipă, complexitatea
proiectului impunând participarea a mai mult de o singură persoană.
Potrivit mai multor specialiști programul poate fi perceput ca un efort de
atingere a unui obiectiv strategic de anvergură, cu rază lungă de acţiune25. Spre
deosebire de proiect, programul nu îşi atinge niciodată în întregime obiectivele,
iar pentru atingerea unui obiectiv complex al unui program pot fi derulate mai
multe proiecte, fiecare producând un rezultat de sine stătător26.
O altă definiție a programului are în vedere faptul că acesta reprezintă
un ciclu sau un set de activităţi care sunt planificate şi controlate, în general fără
un termen de încheiere precis delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o
abordare integrată pentru îndeplinirea misiunii şi obiectivelor unei instituții /
organizaţii27.
Pe de altă parte, programul mai este privit ca un grup de proiecte
interdependente administrate în mod coordonat pentru a obţine rezultate care nu
23
Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano, F. Robert Jacobs, Production and Operations
Management: Manufacturing and Services, 8th Edition, Boston, Irwin/McGraw Hill Series,
1998
24
Radu V. Pascu, Managementul echipelor de proiect, Sibiu, Editura Universității „Lucian
Blaga”, 2011, p. 12
25
Stanley E. Portny, Project Management for Dummies, 2nd Edition, Indianapolis, Willey
Publishing Inc., 2007, pp. 279-283
26
Margareta Florescu, Márton Balogh et al., Loc. cit.
27
IPS Associates, Loc. cit.
23
ar fi posibile prin derularea de sine stătătoare a fiecărui proiect în parte. Spre

deosebire de proiect, un program:
- vizează mai multe schimbări concomitente sau succesive;
- nu este în mod obligatoriu delimitat precis în timp;
- are o durată în general mai mare;
- un program poate include unul sau mai multe proiecte.
Pentru a putea sintetiza mai transparent diferențele dintre program și
proiect, propunem un tabel elaborat în Manualul de instruire avansată în
managementul proiectelor:
Tabelul 1.2. Programe vs. proiecte

Caracteristici Program Proiect
Anvergura Componente de politică Inițiative locale
națională sau regională
Durata Durată nedefinită sau de Luni (cel mai adesea) sau
ordinul anilor ani
Bugetul Buget alocat global și Buget fix, alocat cu
modificabil destinație precisă
Rolul echipei Management (planificare, Implementare
coordonare, control)
Orientarea evaluării Asupra impactului și Asupra performanței
performanței
Sursa: Scarlat & Găloiu, 2002
Trebuie avut în vedere şi faptul că programul reprezintă un efort de

atingere a unui obiectiv strategic de anvergură cu rază lungă de acţiune.
Organizaţiile pot avea programe în cadrul cărora, aşa cum am văzut mai sus,
derulează mai multe proiecte. Modalitatea în care sunt gestionate programele
fiind, de fapt, cea a proiectelor. Fiecare proiect va avea un manager de proiect,
o echipă, resurse limitate etc., cu alte cuvinte, absolut toate caracteristicile unui
proiect, diferenţa fiind că un program cuprinde mai multe proiecte28.
Considerăm că putem defini programul ca fiind un grup de proiecte
conduse coordonat pentru a obţine beneficii ce nu ar rezulta dacă ele ar fi
conduse separat, având un cadru instituţional care sprijină proiectele ce
converg spre un obiectiv general.
28
Cezar Scarlat, Horia Găloiu, Op. cit., p. 10
24
1.4. Tipurile de programe
Așa cum am arătat în subcapitolul precedent, programele pot fi definite

ca niște seturi de activităţi desfăşurate pe o perioadă de timp îndelungată pentru
a realiza anumite obiective.
Multitudinea de programe a dus la apariţia managementului programelor
ca disciplină distinctă aşa cum o defineşte CCTA29 în anul 1999:
„managementul programelor este managementul coordonat al unui portofoliu
de proiecte, care schimbă organizaţiile pentru a realiza beneficii de importanţă
strategică”.
Dacă ne propunem o clasificare generală a programelor, putem
inventaria programele pe bază de nivel la care se face raportarea, respectiv după
sursa de finanțare30:
a) după nivel:
- programe la nivel internațional;
- programe la nivel național;
- programe la nivel regional sau local;
- programe la nivel de organizație sau programe interne ale
instituțiilor administrative, societățile comerciale, organizațiilor
neguvernamentale;
b) după sursa de finanțare:
- programe cu finanțare externă;
- programe cu finanțare internă.
Programele pot fi considerate rețele complexe prin care resursele
umane, financiare și materiale sunt gestionate prin strategii și politici. Prin
politici se stabilește cadrul general și obiectivele generale.
Pe baza politicilor se stabilesc strategiile, respectiv instrumentele de
finanțare, din care mai apoi derivă programele. În cadrul acestor programe se
stabilesc obiectivele care sunt raportate la perioadă de timp și resurse definite
pentru îndeplinirea lor.
Uniunea Europeană oferă finanțare pentru o gamă largă de programe,
respectiv proiecte, care acoperă domenii precum: dezvoltare regională și
urbană, ocuparea forței de muncă și incluziunea socială, agricultură și
dezvoltare rurală, educație-cercetare și inovare, ajutor umanitar ș.a.
Având în vedere că aceste finanțări acordate prin programele europene
reprezintă finanțări nerambursabile, fondurile sunt gestionate în baza unor
reguli stricte pentru a garanta faptul că se aplică un control riguros asupra
modului în care sunt utilizate fondurile și că banii sunt cheltuiți în mod
29
Agenţia Centrală pentru Informatică şi Telecomunicaţii – agenţie internaţională ale cărei
acţiuni au ca domeniu de interes programe legate de sistemele informaţionale şi telecomunicaţii.
Aceasta a întreprins un studiu legat de implementarea programelor informaţionale în organizaţii
guvernamentale în 1994, reluat apoi în 1999.
30
Radu V. Pascu, Op. cit., pp. 19-21
25
transparent și responsabil. Aceste finanțări nerambursabile sunt destinate

sprijinirii unor activități importante pentru anumite segmente ale societății sau
pentru dezvoltarea de ansamblu a organismului economic sau social în domenii
pentru care nu există resurse financiare suficiente.
Programele și resursele financiare propriu-zise din cadrul acestora sunt
însoțite de o întreagă metodologie specifică care trebuie respectată în procesul
de acordare a finanțărilor și prin care se urmărește implementarea unor
elemente de filozofie socială care și-au dovedit utilitatea și eficiența în situații
similare întâlnite în alte state. Pentru obținerea finanțării programul presupune
mai multe activități. Activitățile sunt susținute de un angajament financiar al
finanțatorului (în cazul fondurilor europene, finanțatorul este Comisia
Europeană) în condițiile realizării unor măsuri îndeplinite de către beneficiar31.
31
Ibidem
26
1.5. Instrumentul de finanțare. Concept și caracteristici
Instrumentele financiare sunt măsurile Uniunii Europene de sprijin

financiar acordat de la buget, pe o bază complementară, în vederea atingerii
unuia sau mai multor obiective specifice de politică a Uniunii Europene. Aceste
instrumente pot lua forma unor investiții de capital sau cvasicapital,
împrumuturi, garanții sau alte instrumente de partajare a riscurilor și pot fi,
după caz, combinate cu granturi32.
În prezent, Comisia Europeană gestionează, în mod direct sau indirect,
35 de instrumente financiare. Aceste instrumente financiare, diferențiate în
funcție de tip (capital propriu, garanție sau instrumente mixte), se concentrează
pe trei obiective strategice principale:
 întreprinderile mici și mijlocii (grupuri țintă strategice);
 infrastructura în sens larg, incluzând atât infrastructura tangibilă, cât
și infrastructura intangibilă, precum cercetarea și inovarea (sectoare
țintă strategice);
 țările implicate în procesul de aderare, țările vizate de politica de
vecinătate și țările care intră sub incidența instrumentului de
cooperare pentru dezvoltare (țări strategice din afara Uniunii
Europene)33.
Se înregistrează o tendință pozitivă, o diferență34 în creștere de la
instrumentele instituite în cadrul financiar multianual 2007-2013 la
instrumentele înființate în cadrul financiar multianual 2014-2020, inclusiv a
fondurilor alocate. Contribuția bugetară globală a Uniunii Europene pentru
instrumentele financiare aferente perioadei 2007-2013 a fost de 5,7 miliarde
EUR, iar pachetul bugetar global pentru instrumente financiare aferente
perioadei 2014-2020 se ridică la 9 miliarde EUR35.
În ultimii doi ani, contextul economic în care au fost puse în aplicare
instrumentele financiare s-a caracterizat prin faptul că statele membre au
continuat să înregistreze rate de creștere reduse, dar pozitive. Uniunea
Europeană a început să-și revină din criza economică și financiară încet, dar în
32
Regulamentul (UE, Euratom) nr. 966/2012 al Parlamentului European și al Consiliului din 25
octombrie 2012 privind normele financiare aplicabile bugetului general al Uniunii și de
abrogare a Regulamentului (CE, Euratom) nr. 1605/2002 al Consiliului, JO L 298, 26.10.2012,
art. 2, lit. (p)
33
Raport al Comisiei Europene către Parlamentul European și Consiliu privind instrumentele
financiare sprijinite de bugetul general, în conformitate cu articolul 140 alineatul (8) din
Regulamentul financiar, la 31 decembrie 2016, Bruxelles, 25.9.2017 COM(2017) 535 final, p. 4
34
Ibidem, p. 5 (analiza diferenței în creștere este prezentată la Figura 1: Instrumente financiare
pentru perioadele 2007-2013 și 2014-2020)
35
Ibidem, p. 6
27
mod constant. Cu toate acestea, punctele slabe la nivel structural și problemele

cauzate de criză încă limitează ritmul procesului general de redresare36.
Instrumentele financiare permit să se realizeze mai mult cu mai puține
resurse. Fondurile disponibile în vederea sprijinirii politicilor Uniunii Europene
sunt limitate și, prin urmare, sunt necesare resurse suplimentare pentru
îndeplinirea mai eficientă a obiectivelor publice. Instrumentele financiare joacă
un rol util în catalizarea fondurilor publice și private suplimentare, partajând o
parte din riscurile de finanțare cu alți actori publici sau privați, oferind astfel un
efect de pârghie financiară37.
O lecție esențială învățată din punerea în aplicare a instrumentelor
financiare până în prezent o reprezintă beneficiile combinării diferitelor surse
de finanțare a Uniunii Europene în vederea obținerii unui impact mai mare al
volumelor investite în economia reală și a unei flexibilități mai mari în punerea
în aplicare și în alegerea obiectivului. În viitor poate fi necesar să se combine
instrumentele financiare cu granturile Uniunii Europene, precum și cu fondurile
regionale sau naționale, pentru a acoperi cheltuielile de capital ale proiectelor
care nu pot fi finanțate exclusiv prin instrumente financiare din bugetul Uniunii
Europene 38.
36
Ibidem, pp. 3-6
37
Ibidem, pp. 4-7
38
Ibidem, pp. 6-8
28
1.6. Tipurile instrumentelor de finanțare
Uniunea Europeană este una dintre regiunile cele mai prospere din lume,
iar coeziunea economică și socială este necesară, fiind totodată și unul dintre
principalele obiective ale Uniunii Europene.
La fel ca și fondurile de preaderare, fondurile structurale sunt o formǎ de
finanţare nerambursabilǎ ce sunt operaţionale şi în statele membre ale Uniunii
Europene. Aceste fonduri sunt alocate diverselor proiecte prin intermediul
programelor de dezvoltare care conţin anumite direcţii de dezvoltare şi mǎsuri
eligibile pentru a primi astfel de finanţǎri.
Modalitatea de acordare a fondurilor structurale se realizează pe bază de
programe ce ţin cont de respectiva politică regională în măsura obiectivelor
stabilite39. Pentru a accesa aceste fonduri este necesar să se respecte
următoarele principii:
1) Principiul programării – analiza şi aprobarea de către ţările membre
a documentelor ce atestă cauza, modalitatea şi beneficiarii fondurilor.
Documentaţia necesară cuprinde Planul Naţional de Dezvoltare (prezentarea
priorităţilor programului), Documentele Cadru de Sprijin Comunitar (acordul
privind respectivele fonduri ale Uniunii Europene), Programele Operaţionale
(strategii regionale de implementare) şi Documentele Unice de Programare.
2) Principiul adiţionalităţii – nivelul cheltuielilor publice realizate de
statul membru al Uniunii Europene din surse proprii.
3) Principiul parteneriatului – implicarea şi strânsa colaborare între
organismele regionale pe durata întregului program.
4) Principiul monitorizării, evaluării şi controlului – existenţa unui
sistem descentralizat de monitorizare a modalităţii de utilizare a acestor fonduri
europene40.
Fondurile structurale sau instrumentele structurale sunt instrumente
financiare prin care Uniunea Europeanǎ acţioneazǎ pentru eliminarea
disparitǎţilor economice şi sociale între regiuni în scopul realizǎrii coeziunii
economice şi sociale. Aceste obiective sunt realizate prin următoarele
instrumente structurale:
1. Fondul European de Dezvoltare Regionalǎ (FEDR)41 este fondul
structural care sprijinǎ regiunile mai puţin dezvoltate prin finanţarea de
investiţii în sectorul productiv, infrastructură, educaţie, sǎnǎtate, dezvoltare
localǎ şi întreprinderi mici şi mijlocii, precum şi la conversia economicǎ şi
socialǎ pentru zone care se confruntǎ cu dificultǎţi structurale42.
39
Margareta Florescu, Márton Balogh et al., Op. cit., pp. 69-71
40
Ibidem
41
https://ec.europa.eu/regional_policy/ro/funding/erdf/
42
FEDR este reglementat de Regulamentul nr. 1080/2006 al Consiliului Uniunii Europene şi al
Parlamentului European.
29
2. Fondul Social European (FSE)43 este fondul structural destinat

politicii sociale a Uniunii Europene, care sprijinǎ mǎsuri de ocupare a forţei de
muncǎ şi dezvoltare a resurselor umane, dar şi acţiuni ale statelor membre în
adaptarea lucrătorilor şi întreprinderilor în sisteme de învăţare pe toată durata
vieţii, conceperea şi diseminarea unor forme inovatoare de organizare a muncii.
Acest program contribuie la consolidarea capitalului uman prin aplicarea unor
reforme ale sistemelor de învăţământ şi prin activităţile de conectare în reţea a
unităţilor de învăţământ44.
3. Fondul de Coeziune (FC)45 este tot un instrument structural. Acesta
suplimenteazǎ unele finanţǎri, mai ales pentru noile state membre care au
nevoie de proiecte de dezvoltare a infrastructurii (mari artere şi reţele de
transport, reţele de alimentare cu apă şi canalizare, electricitate etc.), dar trebuie
în acelaşi timp sǎ respecte cu stricteţe o cifrǎ impusǎ pentru deficitul bugetar
admisibil46. Astfel, Fondul de Coeziune este mai degrabǎ o asistenţǎ financiarǎ
cu efect scontat la nivel macroeconomic. Acesta acoperǎ întreaga regiune
NUTS II unde este localizatǎ regiunea eligibilǎ şi ţǎrile terţe47.
4. Fondul European Agricol pentru Dezvoltarea Rurală (FEADR) este
fondul structural destinat Politicii Agricole Comune a Uniunii Europene care
sprijinǎ mǎsurile pentru modernizarea agriculturii şi dezvoltarea ruralǎ48.
5. Fondul European pentru Pescuit și Afaceri Maritime (FEPAM) este
fondul structural destinat politicii comunitare din domeniul pescuitului care
sprijinǎ mǎsurile pentru creşterea competitivitǎţii sectorului piscicol în
condiţiile asigurǎrii unui echilibru durabil între resurse şi capacitatea de
exploatare49.
În principiu, fiecare dintre fondurile structurale enumerate mai sus
finanțeazǎ anumite proiecte care se relaţioneazǎ cu acestea. Astfel, FEDR
finanţeazǎ în principal investiţiile în unitǎţi de producţie, infrastructurǎ şi
dezvoltare de IMM-uri. FEADR finanţeazǎ mǎsurile care urmǎresc ajustarea
agriculuturii la Politica Agricolă Comună a Uniunii Europene şi dezvoltarea
ruralǎ. FSE finanţeazǎ mǎsurile referitoare la piaţa muncii şi angajarea forţei de
muncǎ, sisteme educaţionale, pregǎtire profesionalǎ şi asistenţă la recrutare de
43
http://ec.europa.eu/esf/home.jsp
44
FSE este reglementat de Regulamentul nr. 1081/2006 al Consiliului Uniunii Europene şi al
45
https://ec.europa.eu/regional_policy/en/funding/cohesion-fund/
46
FC este reglementat de Regulamentul nr. 1084/2006 al Consiliului Uniunii Europene şi al
47
Numai în cazuri justificate şi în limita de 20% din bugetul pentru programul operaţional de
cooperare transnaţionalǎ cu un procent de maximum 10% din contribuţia FEDR pentru
programul operaţional de cooperare transnaţionalǎ şi cu condiţia ca proiectele respective sǎ fie
benefice pentru regiunile comunitare.
48
https://ec.europa.eu/regional_policy/en/policy/what/glossary/e/european-agricultural-fund-for
-rural-development
49
https://ec.europa.eu/fisheries/cfp/emff/
30
personal. Finanţarea se face în cea mai mare parte sub forma unui ajutor
nerambursabil şi respectând anumite plafoane.
În toate domeniile ce fac obiectul procesului de programare a fondurilor
structurale şi de coeziune au fost elaborate strategii de dezvoltare. Existenţa
acestor documente este deosebit de importantă şi pentru activităţile de
planificare şi programare a dezvoltării, asigurând, pe de-o parte, coerenţa
planurilor şi programelor de dezvoltare cu ansamblul politicilor de dezvoltare
promovate la nivel sectorial şi regional şi, pe de altă parte, orientând priorităţile
şi măsurile programelor în conformitate cu direcţiile strategice propuse50.
Dezvoltarea şi, mai ales, implementarea politicilor de dezvoltare
regională necesită instrumente financiare eficiente, precum fonduri structurale
cărora li se alătură alte două instrumente speciale. Atât funcţionarea acestora,
cât şi delimitarea regiunilor în cele 3 categorii (în funcţie de populaţie) se face
conform sistemului NUTS:
- NUTS I: între 3 000 000 şi 7 000 000 de locuitori;
- NUTS II: între 800 000 şi 3 000 000 de locuitori, nivel utilizat în
statele membre ale Uniunii Europene;
- NUTS III: între 150 000 şi 800 000 de locuitori.
Este important de menționat că atât fondurile structurale, cât şi fondurile
de coeziune sunt administrate în Euro de către Uniunea Europeană, însă
România a stabilit ca toate contractele să fie încheiate în RON, iar plăţile
aferente să fie făcute tot în RON. Pentru administrarea fluctuaţiei ratei de
schimb între cele două monede este responsabil Ministerul Finanţelor Publice.
Monitorizarea fluctuaţiilor se va face trimestrial, iar alocările sau reducerile se
vor efectua în mod normal la fiecare şase luni. Toate deciziile luate se vor
raporta în final Comitetului de Monitorizare.
În ultima perioadă putem observa că și în statele membre, care au aderat
în ultimul val la Uniunea Europeană, tot mai multe instituții din sfera publică,
respectiv organizaţii din mediul privat încep să acorde o foarte mare importanţă
conceptelor şi tehnicilor ce se leagă de managementul și absorbția fondurilor
din instrumentele structurale51. Pe măsură ce mediul de afaceri a devenit din ce
în ce mai complex, atât pe plan comunitar cât şi pe plan național, folosirea
instrumentelor financiare și a echipelor de lucru interdisciplinare pentru
managementul acestora a devenit o necesitate ce a schimbat radical mediul de
muncă. Aceste schimbări au alimentat nevoia de proiecte complexe, apărând
astfel necesitatea unui management de proiecte mai sofisticat, mai complex.
50
Margareta Florescu, Márton Balogh et al., Op. cit., pp. 69-70
51
Margareta Florescu, Managementul proiectelor publice, București, Editura Curtea Veche,
2008
31
Exerciții recapitulative
Exercițiul 1
Definiți proiectele și dați clasificarea acestora.
Exercițiul 2
Definiți programele și tipurile de program.
Exercițiul 3
Prezentați caracteristicile instrumentelor de finanțare.
Exercițiul 4
Descrieți tipurile instrumentelor de finanțare.
32
Bibliografie
BALOGH, Márton, BALOGH, Natalia, Managementul proiectelor. Suport de

curs, Cluj-Napoca, Universitatea „Babeș-Bolyai”, 2013
BÂRGĂOANU, Alina, Finanțare europeană, București, Editura Comunicare,
2004
CHASE, Richard B., AQUILANO, Nicholas J., JACOBS, F. Robert,
Production and Operations Management: Manufacturing and Services, 8th
Edition, Boston, Irwin/McGraw Hill Series, 1998
CLELAND, David I. (ed.), A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, Newtown Square, Project Management Institute, 2000
FLORESCU, Margareta, BALOGH, Márton, et al., Managementul proiectelor.
Dezvoltare durabilă. Suport de curs, Cluj-Napoca, Universitatea „Babeș-
Bolyai”, 2015
FLORESCU, Margareta, Managementul proiectelor publice, București, Editura
Curtea Veche, 2008
GÖRÖG, Mihály, SMITH, Nigel J., Project Management for Managers,
Newtown Square, Project Management Institute Headquarters, 1999
IPS Associates, Project Management Manual, Boston, Harvard Business
School Publishing House, 1996
KERZNER, Harold, Project Management: A Systems Approach to Planning,
Scheduling, and Controlling, 8th Edition, Hoboken, John Wiley & Sons Inc.,
2003
Managementul proiectelor, Bucureşti, Fundaţia pentru Dezvoltarea Societăţii
Civile, 1998
MATHESON, David, MATHESON, Jim, „Understanding Project Differences –
The R&D Grid”, în The Smart Organization: Creating Value Through Strategic
R&D, David Matheson, Jim Matheson (eds), Boston, Harvard Business School
Press, 1997, pp. 123-129
MOCANU, Mariana, SCHUSTER, Carmen, Managementul proiectelor – Cale
spre creşterea competitivităţii, Bucureşti, Editura All Beck, 2001
NICOLESCU, Ovidiu (coord.), Dicţionar de management, Bucureşti, Editura
Pro Universitaria, 2011
OPRAN, Constantin (coord.), STAN, Sergiu, et al., Managementul proiectelor.
Note de curs, Bucureşti, Editura Comunicare, 2002
PASCU, Radu V., Managementul echipelor de proiect, Sibiu, Editura
Universității „Lucian Blaga”, 2011
PORTNY, Stanley E., Project Management for Dummies, 2nd Edition,
Indianapolis, Willey Publishing Inc., 2007
Raport al Comisiei Europene către Parlamentul European și Consiliu privind
instrumentele financiare sprijinite de bugetul general, în conformitate cu
articolul 140 alineatul (8) din Regulamentul financiar, la 31 decembrie 2016,
Bruxelles, 25.9.2017 COM(2017) 535 final
33
Regulamentul (CE) nr. 1080/2006 al Parlamentului European și al Consiliului

din 5 iulie 2006 privind Fondul European de Dezvoltare Regională și de
abrogare a Regulamentului (CE) nr. 1783/1999, JO L 210, 31.7.2006
Regulamentul (CE) nr. 1081/2006 al Parlamentului European și al Consiliului
din 5 iulie 2006 privind Fondul Social European și de abrogare a
Regulamentului (CE) nr. 1784/1999, JO L 210, 31.7.2006
Regulamentul (CE) nr. 1084/2006 al Consiliului din 11 iulie 2006 de creare a
Fondului de coeziune și de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 1164/94, JO L
210, 31.7.2006
Regulamentul (UE, Euratom) nr. 966/2012 al Parlamentului European și al
Consiliului din 25 octombrie 2012 privind normele financiare aplicabile
bugetului general al Uniunii și de abrogare a Regulamentului (CE, Euratom)
nr. 1605/2002 al Consiliului, JO L 298, 26.10.2012
SCARLAT, Cezar, GĂLOIU, Horia, Manual de instruire avansată în
managementul proiectelor, Bucureşti, Centrul de Pregătire Profesională în
Cultură, 2002
WEISS, Joseph W., WYSOCKI, Robert K., 5-Phase Project Management:
A Practical Planning and Implemantation Guide, Reading, Addison-Wesley,
1992
34
Webografie
http://fonduri-structurale.ro
http://fonduri-ue.ro
http://infoeuropa.ro
http://inforegio.ro
https://ec.europa.eu/regional_policy/en/policy/what/glossary/e/european-agricul
tural-fund-for-rural-development
https://ec.europa.eu/fisheries/cfp/emff/
35
Capitolul 2: Managementul proiectelor

~ Ioan Horga ~
Obiective:
 în primul rând, cursanții se vor familiariza cu câteva concepte și
caracteristici: gestiunea de proiecte, strategia organizației în
implementarea proiectelor, atribuțiile managerilor de proiect;
 în al doilea rând, cursanții vor putea vedea modul după care o
organizație se poate conduce folosind managementul strategic cu
ajutorul proiectelor și modul în care se selectează proiectele pentru a fi
cât mai adecvate organizației;
 în al treilea rând, cursanții vor afla aspecte importante din etapele
managementului de proiecte;
 în al patrulea rând, cursanții vor parcurge etapele ciclului de
viață al proiectelor;
 în al cincilea rând, cursanții vor fi deprinși cu mecanismele de
coordonare a proiectelor;
 în fine, întrucât cursanții trebuie să devină manageri de proiecte,
ei vor fi deprinși cu tehnicile de conducere a proiectelor.
Înainte, gestiunea proiectelor se baza în mod exclusiv pe planificare.

Strategia nu era o temă de interes. Astăzi, se consideră că punctul culminant al
gestiunii unui proiect constă în cunoașterea strategiei organizației și
fragmentarea acesteia în operațiuni. Managerii de proiect de astăzi trebuie să
pună accentul pe dimensiunea comercială a proiectului cu mult înainte ca acesta
să fie funcțional și să aibă certitudinea că proiectul contribuie la creșterea
eficienței organizației.
37
2.1. Managementul proiectelor. Concept și caracteristici
Managerul de proiect de astăzi trebuie să înțeleagă misiunea și strategia

organizației din două motive.
a) Mai întâi, el trebuie să poată să ia decizii în cunoștință de cauză și, în
caz extrem, să poată proceda la modificări esențiale.
b) Al doilea motiv, al nevoii cunoașterii strategiei organizației, constă în
faptul că managerul devine astfel partizanul sau promotorul eficacității
proiectului1. El va fi capabil să explice liderilor organizației necesitatea
introducerii proiectului în ansamblul organizației, pe de o parte, iar pe de altă
parte, să motiveze actorii chemați să aplice proiectul să-și asume
responsabilitatea reușitei lui.
Noua filozofie a managementului proiectelor conduce către două
aspecte funcționale foarte importante:
 procesul de management strategic;
 procesul de selecție a proiectelor.
1
Călin Hințea, Cristina Mora, „Management strategic în administrația publică”, Revista
Transilvană de Științe Administrative, IX, 2003, p. 25
38
2.2. Principiile managementului de proiecte
Indiferent de tipul de proiect, independent de personalitatea și stilul

managerului de proiect și de metoda specifică adoptată, managementul de
proiect va respecta următoarele principii:
 necesitatea adoptării stilului de management strategic al organizației
care implementează proiectele;
 stabilirea obiectivelor pe termen lung;
 analiza și formularea strategiilor pentru atingerea obiectivelor;
 abordarea pornind de la obiective către resurse.
Necesitatea adoptării stilului de management strategic

Managementul strategic al organizației este un proces care constă în a
evalua „cine suntem noi” și de a decide să se pună în practică „ceea ce noi avem
intenția de a fi” și cum „noi putem ajunge la acest țel”2.
Dimensiunile principale ale managementului strategic constau în:
a) adaptarea la schimbările mediului extern;
b) repartizarea resurselor limitate ale organizației pentru a face față
schimbărilor din mediul extern.
Natura răspunsului la aceste două dimensiuni rezidă în cunoașterea a
patru variabile:
 tipul organizației;
 instabilitatea mediului extern;
 concurența;
 cultura organizațională.
Managementul strategic permite să stabilim tema și obiectivul viitoarei
orientări a organizației3. Managementul strategic susține coerența activităților la
toate nivelurile organizației. Managementul strategic încurajează integrarea,
deoarece eforturile și resursele se concentrează asupra acelorași obiective și
asupra acelorași strategii.
Revederea și definirea misiunii organizației este una dintre dimensiunile
esențiale ale managementului strategic. Misiunea constă în scopul pe care ni-l
propunem. Enunțul misiunii determină anvergura organizației în materie de
produse sau servicii. Un enunț scris al misiunii va servi ca punct de reper între
manager și personalul organizației în momentul luării deciziilor. Fiecare
membru al organizației trebuie să fie la curent cu misiunea organizației.
Bunăoară, într-o mare firmă de consultanță internațională, partenerii incapabili
să spună în mod spontan enunțul misiunii trebuie să plătească masa. Enunțul
misiunii comunică scopul organizației la toți actorii. El poate să servească în
evaluarea performanțelor organizației.
2
Ibidem, p. 26
3
Ibidem
39
Eelementele care formează enunțul misiunii sunt principalele produse

sau servicii, clienții sau piețele vizate, filozofia organizației sau înzestrarea
tehnică, imaginea publică sau contribuția la evoluția societății.
Enunțul misiunii se schimbă foarte puțin. Atunci când o organizație se
schimbă, trebuie să-și revadă enunțul misiunii.
O primă formă de a determina dacă un enunț al misiunii este clar și
precis consistă în a stabili dacă acest enunț poate să se aplice la toată
organizația. În caz contrar el nu va furniza orientarea acțiunilor de viitor.
Misiunea stabilește parametrii care vor fixa obiectivele organizației4.
Stabilirea obiectivelor pe termen lung

Obiectivele traduc misiunea organizației în termeni preciși, concreți și
măsurabili. Obiectivele stabilesc țintele pentru ansamblul organizației. Ele
indică orientarea pe care managerul crede că trebuie să o dea organizației.
Obiectivele organizaționale vizează piețe, produse și clienți. În toate cazurile,
obiectivele trebuie să fie cât mai posibil operaționabile. Caracteristicile
obiectivelor trebuie să fie următoarele (SMART):
Specifice = să fie cât mai particulare;
Măsurabile = să stabilească unul sau mai mulți indicatori măsurabili ai
evoluției obiectivului;
Atribuabile = să asigure că obiectivul este atribuit unei persoane care să
răspundă pentru a-l atinge;
Realiste = să stabilească ceea ce se poate face cu resursele disponibile;
Temporale = să stabilească momentul în care obiectivul poate fi atins.
Analiza și formularea strategiilor pentru atingerea obiectivelor

Formularea unei strategii răspunde la următoarea întrebare: „ce trebuie
făcut pentru a atinge obiectivele?”. Strategia consistă între altele în
determinarea și evaluarea soluțiilor care sunt în acord cu obiectivele
organizației și în a alege pe cele mai bune dintre ele.
Procesul comportă două etape:
A. Etapa evaluării realiste a poziției trecute și actuale a organizației. La
această etapă se evaluează cine sunt clienții și cum percep ei nevoile lor.
B. Etapa evaluării mediului intern și extern. Care sunt punctele tari și
slabe ale organizației? Printre punctele tari ale mediului intern pot fi:
tehnologia, calitatea produsului, competențele de management, nivelul redus al
datoriilor sau rețeaua de vânzare. Managerii pot modifica forțele și slăbiciunile
interne. Posibilitățile și amenințările reprezintă, de obicei, forțele externe care
dictează schimbările, cum ar fi tehnologia, structura concurenței etc.
Instrumentele de analiză comparativă a concurenței servesc la evaluarea actuală
4
Sandra van Thiel, Research Methods in Public Administration and Public Management, New
York, Routledge, 2014, pp. 6-7
40
și viitoare a posibilităților organizației. Evaluarea mediului intern și extern este

cunoscută sub numele de Analiza Forței, Slăbiciunilor, Posibilităților și
Amenințărilor (AFSPA).
O asemenea analiză permite determinarea provocărilor și permite
găsirea unui ansamblu de soluții strategice5. Aceste soluții sunt compuse din
portofoliul de proiecte și din resursele disponibile. Selecția strategiilor, care
vizează susținerea misiunii și a obiectivelor de bază ale organizației, are loc de
la sine în aceste condiții. O analiză critică a strategiilor comportă întrebări de
genul: Strategia ne permite să exploatăm competențele noastre fundamentale?
Strategia ne permite să exploatăm avantajul nostru concurențial? Strategia
noastră răspunde cel mai bine nevoilor clienților noștri? Strategia se
armonizează cu pachetul de riscuri acceptabile pentru organizație?
În formularea strategiei rezultă o cascadă de obiective sau de activități
care sunt atribuite structurilor componente ale organizației, serviciilor și
personalului6. Gestionarea strategiei trebuie să reprezinte 20% din eforturile
managementului. Maniera în care strategia va fi pusă în aplicare trebuie să
reprezinte 80% din activitatea de management.
Abordarea pornind de la obiective către resurse

Punerea în aplicare (managementul) strategiilor depinde de maniera în
care acestea sunt realizate în raport cu resursele disponibile. Ele nu reclamă
aceeași structură, nici aceeași disciplină ca cele utilizate în formularea
strategiilor. Ele se bazează pe măsuri și activități complete, adică pe proiecte
indispensabile. Prin urmare, punerea în aplicare a strategiilor (managementul
strategiilor) solicită existența mai multor elemente-cheie7.
A. Execuția activităților solicită atribuirea de resurse. Resursele privesc
în general capitaluri, personal, management competent, aptitudini tehnologice și
echipamente. În general punerea în aplicare a proiectelor este considerată de
către manageri ca o anexă și nu ca un element constitutiv al procesului de
gestiune strategică. Totodată, multitudinea obiectivelor provoacă anumite
conflicte referitoare la dispobilitatea resurselor organizației.
B. Execuția activităților solicită o organizare formală și informală
pentru a putea susține îndeplinirea strategiei și proiectelor. Autoritatea,
responsabilitatea și performanța depind în întregime de structura și de cultura
organizației.
C. Execuția activităților solicită un sistem de planificare și de control
pentru a se asigura că responsabilitățile din cadrul proiectului sunt îndeplinite
de o manieră eficace pentru îndeplinirea strategiei.
5
Ibidem, p. 10
6
Călin Hințea, Cristina Mora, Op. cit., p. 28
7
Kathryn E. Newcomer, „Evaluating the Performance of Public Programs”, în Handbook of
Public Administration, James L. Perry, Robert K. Christiansen (eds), 3rd ed., San Francisco,
Jossey-Bass Wiley, 2015, pp. 333-352
41
D. Motivația participanților constituie un factor esențial pentru

îndeplinirea strategiei.
E. Stabilirea unei liste de priorități constituie un element esențial pentru
punerea în aplicare a strategiei.
Cu toate că procesul de aplicare a strategiilor (managementul strategic)
nu este atât de clar ca în perioada formulării strategiei, managerii sunt conștienți
că reușita unei strategii depinde de aplicarea ei și într-o mică măsură de
formularea ei.
42
2.3. Managementul portofoliului de proiecte
Punerea în aplicare a proiectelor fără un sistem de priorități eficace,

corelat cu strategia, creează multiple probleme. Din practica managementului
portofoliului de proiecte se desprind trei tipuri de probleme care au o anumită
frecvență. Sistemul portofoliului de proiecte poate reduce sau elimina efectele
negative ale acestor probleme.
Distanța dintre realitate și obiective

În organizațiile cărora ciclul de viață al produselor este scurt, în general
toți actorii de la toate nivelurile organizației participă de o manieră regulată la
planificarea și la punerea în aplicare a strategiei. Însă în peste 80% din
organizații numai conducerea stabilește strategia, lăsând aplicarea în seama
unor gestionari funcționali. În aceste cazuri, de cele mai multe ori gestionarii
determină alte strategii și obiective în detaliu. Fiecare grup funcțional al
organizației de diferite niveluri ierarhice ale organizației lucrează de o manieră
independentă la punerea la punct a obiectivelor și strategiilor, ceea ce naște
numeroase probleme dintre care menționăm:
a) responsabilii funcționali sunt adesea în conflict și devin neîncrezători;
b) există adesea reuniuni pentru a stabili sau modifica prioritățile;
c) executanții schimbă adesea proiectul, potrivit priorităților de moment;
ei nu știu care sunt proiectele cele mai importante;
d) executanții lucrează la mai multe proiecte deodată și sunt ineficienți;
e) resursele sunt inadecvate și insuficiente8.
Deoarece nu există legături bine definite, mediul organizațional este
perturbat de la punerea în aplicare a strategiei organizaționale și, în consecință,
punerea în practică a proiectelor se dovedește ineficace. Distanța dintre realitate
și obiective provine din lipsa de înțelegere a strategiei organizaționale și din
absența consensului între nivelurile intermediare și superioare ale organizației.
Fiecare nivel lucrează la propriul proiect, considerându-l cel mai important,
ceea ce duce la consum de resurse într-un mod ineficient9.
Politicile organizaționale
Politicile organizaționale sunt stabilite în general în funcție de calitatea
și cantitatea finanțării și de proiectele prioritare. Acest mecanism este adevărat
numai atunci când criteriile și procesul de selecție a proiectelor sunt rău definite
și nu au vreo legătură directă cu misiunea organizației. Alteori, selecția
proiectelor nu este fondată pe fapte sau pe rațiuni valabile, ci mai degrabă pe
forța de persuasiune și puterea actorilor care promovează proiectele. De multe
8
Sandra van Thiel, Op. cit., p. 12
9
Kathryn E. Newcomer, Op. cit., p. 342
43
ori proiectele sunt promovate pe criteriul autorității „noncomerciale” a unei

persoane.
A desemna un promotor de proiect poate să joace un rol important în
selecția și punerea în aplicare a proiectelor pentru produse noi. Promotorii de
proiect sunt în general cadre superioare care sprijină și susțin în plan politic un
proiect precis. Rolul lor este determinant în aprobarea și securizarea proiectului
pe întreaga durată a etapei de dezvoltare10. Managerii de proiect bine informați
recunosc importanța de a avea „prieteni” în culisele puterii care pot să apere un
proiect.
Politicile pot juca un rol nu numai în selecția de proiecte, dar și în
aspirațiile legate de proiecte. Indivizii pot să sporească puterea lor în sânul unei
organizații gestionând proiecte extraordinare și imporante. Puterea și statutul
sporesc în mod natural la persoanele novatoare care își asumă riscuri față de cei
care sunt mai ponderați. La fel se pune problema pentru manageri. Ei pot deveni
persoane foarte importante în sânul organizației, dacă conduc proiecte care
contribuie pe larg la misiunea organizației sau care reglează o criză urgentă11.
Multiplicarea activităților și conflictelor în materie de resurse

În general organizarea proiectelor activează într-un mediu de proiecte
multiple. Acest tip de mediu determină probleme multiple de interdependență în
ceea ce privește tratamentul proiectelor și partajul resurselor alocate
proiectelor12. Ele caută să recruteze cele mai bune resurse pentru proiectele lor.
Problemele legate de partaj și de alocare a resurselor proiectelor provoacă
multiplicarea lor exponențială. Într-un mediu cu proiecte multiple, provocările
sunt numeroase. Avanatajul sau inconveniențele legate de stabilirea
calendarului resurselor se dovedește mult mai important decât în cazul
proiectelor unice13.
Împărțirea resurselor face apel la un mod de funcționare multilaterală.
Aceasta înseamnă că o echipă poate începe o activitate și să o pună de o parte
pentru a amorsa un alt proiect, apoi să-l reia pe primul. Resursele umane care
lucrează simultan la mai multe proiecte sunt mai puțin eficace. Sistemul de
funcționare multilaterală are ca efect sporirea întârzierilor și costurilor.
Modificarea priorităților agravează și mai mult problemele legate de
funcționarea multilaterală. Acest mod de funcționare este specific
întreprinderilor care au foarte multe proiecte în raport cu resursele14.
10
Andrea Sveda, Dezvoltarea organizațională și schimbarea organizațională, Teză de doctorat
în sociologie, Oradea, Universitatea din Oradea, 2014, pp. 36-40
11
Ibidem, p. 37
12
Claudiu Crăciun, Paul E. Collins, Managementul politicilor publice. Transformări și
perspective, Iași, Polirom, 2008, pp. 34-35
13
Ibidem, p. 38
14
Andrea Sveda, Op. cit., p. 45
44
Această supraîncărcare a capacității de funcționare conduce inevitabil la

confuzii și la utilizarea ineficace a resurselor organizaționale limitate. Distanța
dintre realitate și obiective, conflictele pentru putere și funcționarea
multilaterală nu facilitează repartiția resurselor între proiecte. Moralul și
încrederea angajaților sunt deci inevitabil ruinate, căci ei vor găsi cu greu o
logică în ceea ce fac. Acest sistem de priorități direct legat de planul strategic,
de mediul organizațional bazat pe proiecte multiple, întâmpină serioase
probleme15.
Pentru a evita astfel de probleme este important să fie utilizat sistemul
de selecție a priorității proiectelor serioase. De aceea este foarte important să
se creeze un ansamblu de criterii de integrare și un sistem care să poată evalua
și selecționa proiectele în acord cu strategia și obiectivele cele mai înalte ale
organizației. Este nevoie de un sistem de priorități destinate să selecteze
proiecte unice care să fie clasificate în funcție de contribuția lor la planul
strategic al organizației. Din ce în ce mai mult organizațiile, care aveau obiceiul
de a gestiona proiecte independente, își schimbă strategia în direcția stabilirii de
de portofolii de proiecte adecavate prin care să atingă obiectivele strategice16.
Avantajele sistemului portofoliului de proiecte rentabile sunt din ce în
ce mai recunoscute în organizațiile care aplică managementul prin proiecte.
Aceste avantaje constau în:
a) stabilește reguli clare de conduită în procesul de selecție a
proiectelor;
b) creează o legătură între selecția de proiecte și parametrii strategici;
c) stabilește o listă de priorități de proiecte fondate pe un ansamblu de
criterii comune și nu pe determinări politice și emoționale;
d) alocă resursele necesare proiectelor în acord cu orientările strategice;
e) repartizează riscurile dintre proiecte;
f) justifică încetarea proiectelor care nu se armonizează cu strategia
organizației;
g) ameliorează comunicarea și favorizează înțelegerea asupra scopurilor
proiectelor.
15
Claudiu Crăciun, Paul E. Collins, Op. cit., pp. 37-39
16
Ibidem, p. 39
45
2.4. Ciclul de viață al proiectelor
Dacă managementul proiectelor este văzut ca un proces derulat într-o

organizaţie, atunci acesta poate fi caracterizat printr-o anumită ciclicitate. În
literatura de specialitate atât proiectele cât şi sistemele sunt descrise prin prisma
ciclului vieţii lor. Se face distincţie evidentă între ciclul de viaţă al proiectului
care dă naştere unui produs şi ciclul de viaţă al produsului respectiv. Sistemele,
fiind mai complexe, sunt realizate prin mai mulţi paşi sau etape, iar proiectele
sunt descrise puţin mai sintetic17.
Ciclul de viață al proiectelor cuprinde următoarele elemente:
 identificarea, analiza și formularea;
 pregătirea, estimarea (în funcție de criteriile stabilite) și asumarea;
 implementarea, monitorizarea și raportarea;
 evaluarea finală.
Identificarea, analiza și formularea

Este etapa în care se ia decizia în legătură cu relevanţa proiectului (ce
idei ar trebui selectate pentru a fi studiate ulterior în faza de formulare). În faza
de identificare sunt stabilite și trecute în revistă idei specifice referitoare la
programele şi proiectele din cadrul stabilit de documentul strategic al ţării. Din
acest punct de vedere, sunt analizate problemele, nevoile şi interesele posibililor
factori interesaţi.
La această etapă sunt stabilite: obiectivele generale ale proiectului care
trebuie să fie în consonanță cu cele din documentele strategice; obiectivele
specifice care sunt în acord cu nevoile comunității în care acționează
organizația, dar și în acord cu specificul organizației. Această fază are o valoare
deosebită pentru că asigură particularizarea proiectului în competiția de selecție
a proiectelor de către autoritatea de management18.
Urmează descrierea situației existente în spațiul în care va fi
implementat proiectul, insistându-se pe identificarea necesităților și analiza
acestora pentru a se stabili oportunitatea pe care proiectul poate să o aducă.
Desigur că din analiza situației existente se desprinde un set întreg de
necesități, însă nu toate pot fi rezolvate prin apelul la proiectele în derulare, de
aceea un rol important revine procesului de stabilire a priorității acestor
necesități19. Următorul pas îl reprezintă decizia de oportunitate a proiectului
pentru acoperirea necesităților stabilite ca priorități.
17
Dumitru Oprea, Gabriela Meșniță et al., Managementul proiectelor europene. Suport de curs,
Iași, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iași, 2011, p. 17
18
https://www.scribd.com/document/38126733/Ciclul-de-Viata-Al-Proiectelor
19
Ibidem
46
În fine, aceasta etapă se încheie cu definirea ideii proiectului care se ia

în cadrul organizației, dar care trebuie să fie luată și prin consultarea potențialor
beneficiari.
Pregătirea, estimarea și asumarea

Este faza în care echipa din organizație responsabilă de pregătirea
proiectului/proiectelor realizează partea documentară a aplicației în care se
realizează conceperea proiectului; definirea scopului proiectului; descrierea
obiectivelor și rezutatelor; identificarea resurselor disponibile pentru proiect;
identificarea resurselor necesare pentru proiect; planificarea proiectului;
prezentarea jaloanelor/reperelor de realizat; definirea activităţilor de întreprins;
identificarea timpului şi costurilor; descrierea secvenţei de derulare a
activităţilor; prezentarea ipotezelor de lucru şi a studiilor de fezabilitate;
desemnarea rolurilor şi responsabilităţilor persoanelor; prezentarea indicatorilor
de urmărire; descrierea indicatorilor de evaluare; conceperea formei finale20.
Odată ce s-a luat o decizie privind ce idee să fie urmărită în timpul
acestei faze de design/formulare, ideea respectivă de proiect devine o propunere
de proiect. Sunt luate în considerare elemente-cheie de calitate, iar principalii
factori interesaţi sunt direct implicaţi în procesul de elaborare şi analiză a
proiectului. Este elaborată matricea cadrului logic al proiectului care include
elemente strategice majore, obiective, rezultate, indicatori, riscuri şi ipoteze,
împreună cu instrumente esenţiale de planificare, precum grafice de
implementare, grafice de resurse. Acestea sunt folosite pentru a evalua
elementele-cheie care ajută la previzionarea impactului proiectului: relevanţă,
fezabilitate şi durabilitate. Rezultatul este o decizie privind înaintarea sau nu a
propunerii pentru finanţare din partea Uniunii Europene21.
Implementarea, monitorizarea și raportarea

La această fază se mobilizează resursele pentru fiecare sarcină și
obiectiv; se realizează marketing-ul proiectului – comunicarea continuă cu
comitetul decizional și potențialii beneficiari (membrii echipei proiectului)
privind așteptările acestora legate de proiect și cum evoluează acestea în timpul
implementării proiectului; se furnizează informații despre dezvoltarea
proiectului pe tot parcursul desfășurării acestuia, adaptarea conceperii și
implementării proiectului în funcție de așteptările potențialilor beneficiari,
monitorizarea permanentă și realizarea formelor de raportare (oferă informația
necesară unui management corespunzător); se identifică problemele; se
identifică riscurile și soluțiile care să conducă la eliminarea acestora (prin
negociere, înlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independentă sau, în
20
Dumitru Oprea, Gabriela Meșniță et al., Op. cit., p. 18
21
47
cazuri extreme, prin oprirea proiectului), modificarea rezultatelor planificate și

obiectivelor proiectului cu unele posibil de realizat22.
Evaluarea finală
La această etapă are loc evaluarea îndeplinirii integrale de către
contractor a sarcinilor încredințate (se face, de obicei, de către o structură de
evaluare independentă de contractor sau autoritatea contractantă); identificarea
celor mai bune soluții pentru proiecte viitoare pe baza experienței câștigate;
identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are în vedere corectarea
aprecierii acestora în funcție de suficiența sau insuficiența acestora în proiectul
desfășurat); identificarea necesităților pentru proiecte viitoare.
Unii specialiști consideră că procesele componente ale managementului
proiectelor pot fi organizate în cinci grupuri, fiecare la rândul lui alcătuit din
unul sau mai multe procese. Cele cinci grupuri sunt:
 procesele de iniţiere;
 procesele de planificare;
 procesele de execuţie;
 procesele de control;
 procesele de închidere.
Grupurile de procese sunt legate între ele prin faptul că rezultatele unora
devin intrările altora23.
În finalul acestei secțiuni referitoare la ciclul de viață al unui proiect,
trebuie să spunem că interacţiunile dintre faze la nivelul fiecărui grup de
procese, precum și procesele individuale, sunt legate între ele prin intrări şi
ieşiri. Dacă ne referim doar la aceste legături, fiecare proces poate fi descris
prin prisma a trei elemente esenţiale:
 intrări – documente sau elemente justificabile după care are loc
execuţia;
 instrumente şi tehnici – mecanisme aplicate intrărilor pentru
obţinerea ieşirilor;
 ieşiri – documente sau elemente justificabile care sunt rezultatele
procesului24.
22
Ibidem
23
Manual Project Cycle Management, Freiburg, ECHO, 2005, http://ec.europa.eu/echo/files/
partners/humanitarian_aid/fpa/2003/guidelines/project_cycle_mngmt_en.pdf
24
48
2.5. Mecanismele de coordonare a proiectelor
Mecanismele de coordonare a proiectelor permit să se asigure că

proiectele sunt în concordanță cu obiectivele propuse și că ele sunt corect
clasate în funcție de prioritate. Mecanismele de coordonare a proiectelor
operează cu portofoliul de proiecte care furnizează date necesare pentru o mai
bună luare a deciziilor operaționale.
Concepția unui sistem de portofoliu de proiecte trebuie să cuprindă
clasificarea unui proiect, criteriile de selecție potrivit cărora se face clasificarea,
sursele și evaluarea propunerilor care să conducă la un management eficient al
portofoliului de proiecte25.
Clasificarea propunerilor, surselor și evaluarea propunerilor

Clasificarea propunerilor. Clasificarea propunerilor dintr-o organizație
cuprinde în general trei tipuri de proiecte:
 proiecte de conformitate;
 proiecte operaționale;
 proiecte strategice.
Proiectele de conformitate permit să se răspundă exigențelor
operațiunilor reglementate prin statutul organizației. Aceste proiecte mai sunt
denumite proiecte esențiale sau proiecte de urgență. Aceste proiecte fac
obiectul amenzilor sau al condamnărilor atunci când nu sunt aplicate.
Proiectele operaționale servesc susținerea activităților curente. Ele sunt
concepute pentru a ameliora eficacitatea sistemului de livrare, reducerea
costurilor de producție și ameliorarea performanței. Proiectele de tip Sigma
constituie cele mai bune exemple de proiecte operaționale.
Proiectele strategice susțin în mod direct misiunea pe termen lung a
organizației. Ele vizează creșterea veniturilor și a cotei părți a pieței. Noile
produse, cercetarea și dezvoltarea sunt exemplele cele mai vii ale proiectelor
strategice.
Valoarea strategică a unui proiect propus trebuie să fie determinată
înainte ca să se decidă că el poate face parte din portofoliul de proiecte.
Proiectele de conformitate sau de urgență trebuie să fie puse în operă fără
rezervă, altfel organizația va falimenta, va suferi consecințe dezastruoase sau va
plăti amenzi importante. Celelalte proiecte sunt selecționate după criterii care au
legătură cu strategia organizațională26.
Criteriile de selecție a proiectelor. Criteriile de selecție a proiectelor
sunt foarte numeroase, însă ele trebuie să se subsumeze modelului de natură
financiară sau economică.
25
Informații practice se găsesc în Ghid de bune practici în management de proiecte, București,
Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice, 2015, pp. 32-52
26
49
Modelul financiar de selecție. Pentru majoritatea managerilor, criteriile

financiare constituie cea mai bună metodă de evaluare a proiectelor. Aceste
modele sunt cele mai frecventate când nivelul încrederii în estimările fluxului
de capital este ridicat. Sunt două modele de selecție financiară a proiectelor:
a) modelul axat pe perioada de recuperare a investiției (este cel mai
simplu și mai cunoscut);
b) modelul axat pe valoarea actualizată netă (VAN) utilizează un indice
de randament minimal fixat de către conducerea organizației (acesta
este de cel putin 20%)27.
Modelul economic de selecție. Acesta este din ce în ce mai prezent în
gândirea și acțiunea strategică actuală, deoarece supraviețuirea pe termen lung
depinde de dezvoltarea și menținerea competențelor esențiale. Organizația
trebuie să refuze metodic proiecte potențial rentabile, dar care nu sunt coerente
cu misiunea sa principală28. Aceasta înseamnă că organizația trebuie să țină
seama de alte criterii decât cele care sunt direct legate de randamentul financiar
pentru a-și atinge obiectivele strategice de tipul:
a) creșterea cotei de piață;
b) să complice intrarea pe piață a altor concurenți;
c) să creeze produse care în momentul intrării pe piață vor rentabiliza
toate celelalte produse, ceea ce va permite creșterea vânzărilor;
d) să creeze o tehnologie de bază pentru noua generație de produse care
vor intra;
e) să fie mai puțin dependentă de furnizori puternici;
f) să nu facă obiectul unei reglementări sau a unei intervenții
guvernamentale.
Pe lângă proiectele care vor fi selecționate potrivit acestor criterii,
organizațiile investesc tot mai mult în ameliorarea imaginii lor sau a produselor
de marcă. Numeroase organizații se angajează pe plan social și promovează
proiecte de dezvoltare comunitară. Un singur criteriu de selecție nu poate
acoperi obiectivele strategice ale organizației, de aceea în managementul
portofoliului de proiecte este nevoie de modele de filtraj la mai multe niveluri.
Modelele de evaluare prin ponderații multiple. Modelele de evaluare
prin ponderații multiple fac apel la mai multe criterii de selecție ponderate
pentru a evalua propunerile de proiecte. Aceste modele de evaluare comportă în
general criterii calitative și cantitative. Pentru fiecare proiect evaluat este
acordată o notă la fiecare criteriu pe care-l îndeplinește29. Ponderațiile și notele
sunt multiplicate înainte de a rezulta evaularea finală. Grație acestor criterii
27
Ghid de bune practici în management de proiecte, București, Ministerul Dezvoltării
Regionale și Administrației Publice, 2015, pp. 42-43
28
https://www.adrnordest.ro/index.php?page=poscce-etape-proiect
29
Călin Hințea, Cristina Mora, Loc. cit.
50
multiple de filtraj, proiectele pot fi comparate cu ajutorul evaluării ponderate.

Proiectele cu cele mai ridicate evaluări sunt considerate ca fiind cele mai bune.
Trebuie menționat că nici un model de selecție nu poate să cuprindă
toată realitatea completă a complexității proiectelor. Modelele de selecție
rămân instrumente limitate în a ghida procesul de selecție a proiectelor,
decidenții pot să ia în considerare probleme asociate proiectelor și să decidă în
unanimitate pe care să le accepte și pe care să le refuze. Este vorba atunci de un
proces mai mult subiectiv decât de evaluare a rezultatelor din calculele
ponderate.
Aplicația unui model de selecție de proiecte

Criteriul cel mai important în selecția unui proiect constă în a asigura că
el este coerent cu strategia organizației. Prin urmare, acest criteriu devine
obligatoriu în raport cu toate tipurile de proiecte și are prioritate în raport cu
toate celelalte criterii. Această manieră de management permite tuturor
modelelor de priorități utilizate să evite serviciilor componente ale organizației
să subestimeze utilizarea resurselor organizației.
Multă vreme criteriul financiar excludea aproape total celelalte criterii.
În ultimele două decenii asistăm în managementul proiectelor la o schimbare
radicală în care criteriile multiple de selecție a proiectelor găsesc un loc din ce
în ce mai important. Tot mai mult se caută o combinație de proiecte care să
conducă la o cât mai bună valorificare a resurselor umane și financiare și de
maximizare pe termen lung a indicelui de randament al capitalului (IRC)
investit. Factori precum căutarea unei noi tehnologii, imaginea în opinia
publică, etică, protecția mediului, competențele esențiale și coerența cu strategia
trebuie să devină criterii importante în selecția proiectelor. Criteriile referitoare
la o selecție ponderată par să fie cea mai bună soluție pentru a răspunde la
această exigență.
Modelele de evaluare ponderată permit ca proiectele să fie din ce în ce
mai mult în concordanță cu obiectivele strategiei propuse. Când modelul de
evaluare ponderată este difuzat și accesibil la tot personalul organizației,
procesul de selecție a proiectelor devine din ce în ce mai metodic și mai
credibil. Numărul de proiecte inutile care consumă resurse este din ce în ce mai
redus. Scopurile unui proiect sunt mult mai ușor de determinat și de expus cu
ajutorul criteriilor de selecție ponderate. În fine, metoda de evaluare ponderată
permite managerului de proiect să înțeleagă rațiunile care justifică selecția
proiectului, cum el contribuie la strategia organizației și cum el poate fi
comparat cu alte proiecte.
Criteriile de selecție a proiectelor constituie unul dintre principalele
avantaje ale portofoliului de proiecte30. Noile proiecte sunt analizate în funcție
30
Dumitru Oprea, Gabriela Meșniță et al., Op. cit., pp. 23-24
51
de obiectivele precise ce urmează a fi atinse. Grație acestei metode propunerile

de proiecte pot să fie solicitate.
Sursele și solicitarea propunerilor de proiecte. În mod ipotetic
proiectele ar trebui să provină de la angajații care cred că proiectele lor vor
aduce o valoare adăugată organizației. Totodată, numeroase organizații
limitează numărul propunerilor provenind de la anumite niveluri sau grupuri din
componența organizației pentru a nu se ajunge la diminuarea resurselor. Trebuie
știut că ideile foarte bune nu provin numai de la anumiți actori ai organizației.
Trebuie încurajate solicitările și să se dea șansa ca toate sursele posibile de idei
să aibă posibilitatea de a se exprima31.
În anumite cazuri organizațiile solicită idei de proiecte atunci când ele
nu posedă competențele solicitate. În general o organizație emite o solicitare de
oferte antreprenorilor și vânzătorilor care au experiența pertinentă în
implementarea unui proiect.
Titlul proiectului Numărul proiectului....../data..........

Managerul organizației Managerul de proiect
Scopul proiectului Rezultatele proiectului
- susținere/reorganizare generală - intrarea în legalitate
- calitate - înlocuire
- reducerea costurilor - produs nou
- creșterea capacității de
producție/servicii
Cuantumul de muncă Proiectul este punctual?
- până la 40 ore/lună/persoană Propunerile din proiect au fost
- peste 40 ore/lună/persoană revizuite printr-un chestionar de
produs?
Descrieți problema la care trebuie Descrieți posibilitățile pe care le
să răspundă proiectul aveți pentru îndeplinirea
proiectului
Descrieți rezultatele proiectului Descrieți obiectivele
Evaluați rezultatele proiectului Evaluați costurile
- economiile realizate - ore de muncă/persoană
- alte avantaje ale acestui proiect - costuri materiale
- costuri metode
- costuri echipamente
Calendarul de lucru (sumar)
- câte luni în total?
- câte zile/ore
31
52
Clasificarea propunerilor și selecția proiectelor. Clasificarea

propunerilor și selecția proiectelor necesită un proces structurat de lucru. Datele
și informațiile sunt culese înainte de evaluarea proiectului propus de către o
organizație și ele sunt reținute și după etapa de selecție32. Când promotorul dă
curs unui proiect pornind de la datele culese, proiectul este transmis echipei
însărcinate să stabilească prioritățile proiectului sau biroului de proiecte.
Trebuie spus că de regulă promotorii procesului de colectare a proiectelor
cunosc criteriile care vor fi folosite pentru acceptarea sau refuzul proiectului,
bazându-se pe portofoliul de proiecte, pe echipa însărcinată să stabilească
prioritățile proiectelor acceptate sau refuzate. Atunci când proiectul este
acceptat, aceeași echipă va trebui să-l pună în aplicare.
Stabilirea priorităților poate fi o activitate neplăcută pentru manageri.
Însă ea înseamnă a avea disciplină, a fi responsabil, a suferi constrângeri sau a
pierde din putere și chiar a deveni mai flexibil. Angajamentul managerului
organizației se reduce în a da un OK simplu la un sistem de priorități stabilit.
Managerul trebuie să clasifice și să pondereze de o manieră concretă obiectivele
și strategiile pe care le consideră cruciale pentru organizație. Uneori
angajamentul managerului comportă și riscuri atunci când obiectivele
clasificate constituie alegeri proaste. Însă un management al unei organizații în
care funcționează sistemul de stabilire a priorităților proiectelor permite să
susțină eforturile conducerii și dezvoltării unei culturi organizaționale prin care
fiecare membru contribuie la bunul mers al oranizației33.
Obiective Trebuie atinse Nr. proiect Nr. proiect Nr. proiect

fundamentale obiectivele, dacă 1 2 3
sunt consecințele
Toate activitățile Da - să se atingă NC Da Da
răspund obiectivul
normelor Nu - să nu se
juridice, de atingă obiectivul
securitate și de NC - nici o
mediu consecință
Toate noile Da - să se atingă Nu Da NC
produse vor fi obiectivul
supuse unei Nu - să nu se
analize complete atingă obiectivul
a pieței NC - nici o
consecință
32
Ghidul solicitantului. Condiții specifice cererii de propuneri de proiecte strategice,
Programul Operațional Sectorial de Dezvoltare a Resurselor Umane 2007-2013, București,
Guvernul României, 2013, pp. 21-22, pp. 26-37, https://www.uoradea.ro/display563
33
53
Obiectivele Importanța
cercetate relativă pe o
scală de la 1-100
Furnizarea de Nu oferă soluții P 89 N-57 U-60
soluții imediate (1-10)
problemelor de Posibilitate de
exploatare reglare a
problemelor
(1-10)
Urgentă (1-10)
Generează X Sub X milioane X1 S5 P2
milioane Euro (1-10)
prin noi vânzari X milioane
până în 20xx (1-10)
Peste X milioane
(1-10)
Îmbunătățește 0 - Consecință 1 0 2
serviciul la minoră
clientela externă 1- Consecință
acceptabilă
2 – Consecință
importantă
X ......
Y ......
Evaluare
ponderată
Prioritate
Tehnicile de conducere a proiectelor

Tehnicile de conducere a proiectelor semnifică supravegherea și
modificarea criteriilor de selecție care să se reflecte în perspectiva strategică a
organizației. Este vorba de munca continuă. Într-o organizație mai mică,
sistemul priorităților poate să fie gestionat de către un mic grup de funcționari-
cheie; într-o organizație mai mare vor fi create birouri pentru proiecte sau
grupuri de gestiune a organizației prin proiecte34.
A. Rolul conducerii organizației. Gestiunea unui sistem de portofoliu de
proiecte necesită două măsuri importante din partea conducerii organizației. În
primul rând, ea stabilește criteriile de selecție care vor fi puse în acord cu
strategia organizațională actuală. În al doilea rând, în fiecare an ea trebuie să
repartizeze resursele organizaționale disponibile (resurse umane și capital) care
vor fi afectate diferitor tipuri de proiecte. În prealabil, conducerea organizației
34
Dumitru Oprea, Gabriela Meșniță et al., Op. cit., pp. 52-60
54
trebuie să efectueze o primă repartiție a resurselor (ex. 20% pentru continuitate,

50% pentru strategie și 30% pentru exploatare) înainte de a proceda la
selecționarea proiectelor. Există posibilitatea de modificare a repartiției după ce
proiectele supuse au fost evaluate. Odată aceste date instaurate, echipa
însărcinată să stabilească prioritățile proiectelor sau ale biroului de proiecte
poate să-și asume funcții de susținere pentru promotorii de proiecte și de
reprezentare a intereselor în ansamblul organizației35.
B. Responsabilitățile echipei însărcinate să stabilească prioritățile.
Această echipă este însărcinată să facă cunoscute prioritățile fiecărui proiect la
întreaga echipă din organizație. În general cele mai multe organizații fac apel la
o echipă sau la un birou de proiecte care utilizează un babilard electronic pentru
a difuza portofoliul de proiecte în curs, a anunța starea actuală a fiecărui proiect
și problemele inerente ale fiecăruia. Acest tip de comunicare deschisă lasă puțin
loc jocului puterilor. Prin urmare, echipa însărcinată să stabilească prioritățile
evaluează progresele proiectelor din portofoliu36. Bine gestionat, un asemenea
sistem poate avea un efect extrem de benefic asupra organizației.
Oricare ar fi criteriile de selecție, fiecare proiect trebuie să fie evaluat
după aceleași repere. Așa se va ajunge să avem proiecte clasificate, esențiale,
operaționale sau strategice. Este imperativ să respectăm sistemul priorităților de
proiecte. Este imperativ, de asemenea, să păstrăm sistemul de selecție a
proiectelor, deschis și accesibil pentru a putea conserva integritatea acestuia și a
permite accesul unor cadre tinere cu idei noi. Comunicând cu personalul asupra
proiectelor aprobate, clasamentul, starea lor și schimbările în cadrul criteriilor
de prioritate, aceasta va descuraja pe oricine care va tenta să deranjeze
sistemul37.
Echilibrarea proiectelor în funcție de riscuri și tipuri

Riscul se defineşte drept un element incert, dar posibil, ce apare
permanent în procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice,
reflectând variaţiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de apariţie cu
valorile obiective şi subiective, având efecte posibil păgubitoare cu caracter
ireversibil, dar şi oportunităţi38.
Managementul riscului are drept caracteristică totalitatea metodelor și
mijloacelor prin care este gestionat riscul în scopul îndeplinirii obiectivelor
descrise în cadrul evenimentului tehnic, social, uman sau politic de analizat,
având incertitudinea ca bază majoră a factorilor de risc39.
35
Ibidem, pp. 47-50
36
Ibidem, p. 54
37
Ibidem, pp. 56-57
38
Constantin Gh. Opran, Managementul proiectelor. Note de curs, București, Universitatea
Politehnică din București, 2018, p. 61
39
Ibidem, p. 65
55
De aceea echipa însărcinată să stabilească prioritățile proiectelor are ca

responsabilitate echilibrarea proiectelor în funcție de tip, riscuri și nevoia de
resurse. Echipa trebuie să aibă o viziune globală asupra organizației. În
consecință, un proiect care obține o evaluare ridicată la cea mai mare parte a
criteriilor poate să nu fie selecționat din cauza portofoliului de proiecte ale
organizației care conține deja prea multe proiecte cu aceleași caracteristici,
nivelul riscului unui proiect, utilizarea de resurse-cheie, costuri ridicate, creanțe
pe termen lung. Organizația are nevoie să evalueze fiecare proiect în funcție de
plusvaloarea pe care o aduce ansamblului de proiecte. Trebuie să existe un
echilibru între proiectele pe termen scurt și cele pe termen lung. Utilizarea la
maximum a resurselor trebuie să fie făcută între toate proiectele și nu numai în
cazul proiectului cel mai important40.
Potrivit lui David și James Matheson, într-un studiu făcut asupra unei
întreprinderi de cercetare și dezvoltare, se poate stabili o matrice de evaluare a
unui portofoliu de proiecte41. În această matrice axa verticală reflectă
probabilitatea succesului proiectului. Axa orizontală reflectă valoarea
comercială. Matricea este divizată în patru părți, fiecare reprezintă patru tipuri
de proiecte:
a) proiectele de tip pâine și unt vizează mai mult ameliorarea evolutivă
a produselor și serviciilor. Introducerea IT și eforturile pentru reducerea
costurilor de fabricație fac parte din acest tip de proiecte;
b) proiectele de tip perlă vizează un progres comercial revoluționar care
face apel la o tehnologie de ultimă oră. Exemple, microcircuitele integrate de
generație viitoare, imageria submarină pentru detectarea rezervelor de petrol și
gaze;
c) proiectele de tip scoică vizează progresele tehnologice cu un interval
de amortizare comercială foarte ridicată. Astfel, aici avem, de exemplu,
tratamentul ADN-ului embrionar și noile tipuri de aliaje metalice;
d) proiectele de tip elefant alb sunt proiectele care au o vizibilitate
promițătoare, dar care nu au durabilitate, de exemplu, produsele destinate unei
piețe saturate sau o sursă energetică puternică, dar cu efecte toxice secundare42.
David și James Matheson consideră că organizațiile au foarte adesea
proiecte de tip elefant alb și foarte puține proiecte de tip perlă sau scoică43.
Pentru a păstra avantajul strategic ei recomandă organizațiilor să promoveze cât
mai multe proiecte de tip perlă și să reducă sau să elimine practic proiectele de
tip elefant alb și să repartizeze resursele între proiectele de tip pâine cu unt și
proiectele de tip scoică în strategia organizației44.
40
Ibidem, p. 66
41
David Matheson, James E. Matheson, The Smart Organization: Creating Value Through
Strategic R&D, Boston, Harvard Business School Press, 1997, pp. 173-174
42
Ibidem, pp. 201-203
43
Ibidem, p. 204
44
Ibidem, p. 206
56
Proiecte pâine și unt Proiecte perlă
Proiecte elefant alb Proiecte scoică
57
Exercițiul 1
Motivați dacă proiectul propus de dumneavoastră corespunde sau nu
tipului de management actual.
Exercițiul 2
1. Definiți natura răspunsului pe care trebuie să-l dați ca manager al
proiectului dumneavoastră în funcție de cele 4 variabile cu privire la
managementul strategic al organizației.
2. Care este tema și obiectivul viitoarei orientări în organizația
dumneavoastră?
Exercițiul 3
Care sunt elementele principale care fac parte obligatoriu din enunțul
misiunii organizației dumneavoastră?
Exercițiul 4
Stabiliți, în funcție de cei 5 parametri SMART, obiectivul sau
obiectivele organizației în care doriți să implementați proiectul dumneavoastră.
Exercițiul 5
1. Realizați o evaluare realistă a trecutului și prezentului organizației
dumneavoastră.
2. Realizați o evaluare a mediului intern și extern ale organizației
folosind AFSPA (Analiza Forței, Slăbiciunilor, Posibilităților și Amenințărilor).
Exercițiul 6
Cum vă gândiți (concret) să puneți în aplicare strategia organizației
dumneavoastră prin prisma celor 5 factori-cheie ai managementului unei
strategii?
Exercițiul 7 (Joc de roluri)

1. Constituiți grupuri a câte 10 persoane și identificați-vă cu o
organizație și alegeți-vă un manager.
2. Stabiliți strategia și obiectivele organizației.
3. Stabiliți un număr de 9 proiecte care să facă parte din portofoliul de
proiecte ale strategiei organizației.
4. Stabiliți prioritățile portofoliului de proiecte ale strategiei organizației.
5. Motivați alegerea.
58
Exercițiul 8
Pezentați în maximum 10 rânduri ce faceți pentru a putea să vă
promovați proiectul dumneavoastră în cadrul unui portofoliu de proiecte.
Excercițiul 9
Care sunt avantajele portofoliului de proiecte pe care l-ați selectat la
exercițiul 7 prin prisma sistemului portofoliului de proiecte?
Exercițiul 10
1. În cadrul grupului de lucru format din 10 persoane folosiți modelele
financiare de selecție în stabilirea ierarhiei proiectelor din portofoliu.
2. Comparați rezultatul de la punctul 1 cu criteriile economice de
selecție.
Exercițiul 11
Folosind modelul de propunere de proiect, descrieți proiectele din
grupurile de lucru pilot stabilite la exercițiul 7.
Exercițiul 12
Folosind modelul de analiză a priorităților, stabiliți pe grupurile de lucru
formate la exercițiul 7 un clasament al priorităților proiectelor dumneavoastră.
Exercițiul 13
Care sunt modalitățile prin care faceți cunoscut în organizație prioritățile
proiectului dumneavoastră?
Exercițiul 14
1. Potrivit matricei lui David și Jim Matheson, aranjați portofoliul
proiectelor grupurilor de lucru stabilite la exercițiul 7.
2. Pornind de la axa verticală care reflectă succesul unui proiect,
combinată cu axa orizontală, care reflectă posibilitățile comerciale (adică
valoarea actualizată netă după succes), definiți organizația dumneavoastră în
funcție de portofoliul de proiecte pe o scară de la 0 la 5 (0 – organizație fără nici
o perspectivă, 1 – organizație cu perspectivă incertă, 2 – organizație cu
perspectivă relativă, 3 – organizație cu perspectivă bună, 4 – organizație cu
perspectivă foarte bună, 5 – organizație de succes).
59
Bibliografie
CRĂCIUN, Claudiu, COLLINS, Paul E., Managementul politicilor publice.

Transformări și perspective, Iași, Polirom, 2008
Ghid de bune practici în management de proiecte, București, Ministerul
Dezvoltării Regionale și Administrației Publice, 2015
Ghidul solicitantului. Condiții specifice cererii de propuneri de proiecte
strategice, Programul Operațional Sectorial de Dezvoltare a Resurselor Umane
2007-2013, București, Guvernul României, 2013
HINȚEA, Călin, MORA, Cristina, „Management strategic în administrația
publică”, Revista Transilvană de Științe Administrative, IX, 2003, pp. 25-33
HORGA, Ioan, Managementul proiectelor. Note de curs, Oradea, Universitatea
din Oradea, 2010
Manual Project Cycle Management, Freiburg, ECHO, 2005, http://ec.europa.
eu/echo/files/partners/humanitarian_aid/fpa/2003/guidelines/project_cycle_mng
mt_en.pdf
MATHESON, David, MATHESON, James E., The Smart Organization:
Creating Value Through Strategic R&D, Boston, Harvard Business School
Press, 1997
NEWCOMER, Kathryn E., „Evaluating the Performance of Public Programs”,
în Handbook of Public Administration, James L. Perry, Robert K. Christiansen
(eds), 3rd ed., San Francisco, Jossey-Bass Wiley, 2015, pp. 333-352
OPRAN, Constantin Gh., Managementul proiectelor. Note de curs, București,
Universitatea Politehnică din București, 2018
OPREA, Dumitru, MEȘNIȚĂ, Gabriela, et al., Managementul proiectelor
europene. Suport de curs, Iași, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iași,
2011
SVEDA, Andrea, Dezvoltarea organizațională și schimbarea organizațională,
Teză de doctorat în sociologie, Oradea, Universitatea din Oradea, 2014
THIEL, Sandra van, Research Methods in Public Administration and Public
Management, New York, Routledge, 2014
60
Webografie
https://www.adrnordest.ro/index.php?page=poscce-etape-proiect
61
Capitolul 3: Planificarea proiectelor

~ Ioan Horga ~
Obiective:
 în primul rând, familiarizarea cursanților cu conceptul de
planificare a proiectului prin formularea obiectivelor, rezultatelor,
jaloanelor, cu exigențele tehnice și limitele acestuia;
 în al doilea rând, cursanții vor putea analiza nevoile și vor putea
defini conținutul proiectului;
 în al treilea rând, cursanții vor putea verifica fezabilitatea
proiectului;
 în al patrulea rând, cursanții vor parcurge etapele planificării
gestiunii proiectului prin structurile funcționale, echipele autonome,
structurile matriceale;
 în al cincilea rând, cursanții vor fi deprinși cu instrumentele
planificării proiectului;
 în al șaselea rând, cursanții vor trebui să dobândească tehnicile
de elaborare a propunerii de proiect;
 în fine, cursanții vor deprinde criteriile de evaluare a
propunerilor de proiecte.
Un proiect definit trebuie să fie pus în practică. Or, acest lucru se

realizează prin planificarea tuturor etapelor de gestiune: elaborare,
implementare, monitorizare, raportare. Există mai multe modalități de a
planifica activitatea proiectelor care poartă numele de structuri de management
(structuri de gestiune). Alegerea uneia sau alteia dintre metodele de gestiune
este doar o parte a managementului prin proiecte.
Structura de management constituie elementul esențial de mediu în care
proiectele sunt aplicate. Este important ca managementul și resursele afectate
unui proiect să evite obstacolele și să activeze pe diferite căi pentru a respecta
planificarea proiectului.
63
3.1. Conceptul de planificare a proiectului
Definirea conținutului proiectului consistă în crearea unui plan al

proiectului. În mare parte, este vorba de stabilirea rezultatului final sau de
misiunea proiectului – un produs, un serviciu etc. – și de determinarea mai clară
a livrărilor destinate utilizatorului final, adaptând activitățile în funcție de
așteptări. În general managerii de organizații și chiar de proiect neglijează acest
aspect, fapt ce are consecințe negative asupra întregului proiect.
Cercetătorii au demonstrat că eșecul unui proiect rezultă în principal
dintr-o misiune sau dintr-un conținut rău definit. În SUA jumătate dintre
eșecurile proiectelor se pot explica pornind de la neglijarea definirii ferme a
conținutului1.
Conținutul proiectului trebuie definit de o asemenea manieră ca el să
satisfacă deopotrivă pe manager și pe client. Managerul trebuie să se asigure că
există perfectă înțelegere cu clientul în atingerea obiectivelor, în livrările la
termen, în exigențele tehnice etc2.
Descrierea conținutului proiectului este un document care va fi public și
va fi utilizat de către proprietarii și de către participanții la proiect cu scopul
planificării și evaluării șanselor de succes ale proiectului. Conținutul descrie
ceea ce trebuie oferit clientului când proiectul va fi terminat; el definește ținte
precise, tangibile și măsurabile.
Conținutul proiectului servește ca liant între toate elementele planului
proiectului. Lista de verificare următoare permite asigurarea exhaustivității
conținutului3.
A) Obiectivele proiectului. Obiectivele proiectului sunt stabilite în
funcție de necesitățile clientului. De exemplu, după ce a efectuat un vast studiu
de piață, o societate informatică a decis să dezvolte un program pentru traducere
din română în chineză. Costurile acestui proiect care se derulează pe doi ani
este de 20 000 EUR. Observăm din acest exemplu că obiectivul proiectului
răspunde la trei întrebări care se vor regăsi în nevoile clientului: ce, când și cât?
B) Rezultatele imediate. Rezultatele concrete, exprimate în indicatori, în
produse, servicii cu caracter de prototip, trebuie exprimate în lista de specificații
tehnice sau în matricea logică. De exemplu, redactarea unui manual tehnic
poate fi un produs ce va fi livrat beneficiarului.
C) Jaloanele. Jaloanele reprezintă momente importante și precise ale
unui proiect. Ele servesc în divizarea mai bună a principalelor părți ale muncii.
Ele furnizează prima estimare grosieră în termeni de timp, costuri și resurse
1
2
Geoff Mulgan, Arta strategiei publice. Mobilizarea puterii și cunoașterii în slujba binelui
public, Cluj-Napoca, CA Publishing, 2010, p. 73
3
Curs de managementul proiectelor, București, Academia de Studii Economice, 2007,
pp. 13-18, http://www.asecib.ase.ro/mttp/Capitolul_2.pdf
64
privind rezultatul proiectului4. Jaloanele reprezintă puncte de control naturale și

importante. Toți participanții la proiect trebuie să fie în măsură să le recunoască
cât mai ușor.
D) Exigențele tehnice. Exigențele tehnice sunt reclamate de orice produs
sau serviciu menit să satisfacă pretențiile clienților. Calitatea produselor și
serviciilor sunt expresia satisfacerii exigențelor tehnice față de clienți.
E) Limitele și excluderile. Limitele de conținut trebuie să fie clar stabilite
pentru a se evita decepția așteptărilor și a îndepărta risipirea resurselor și
timpului. De exemplu, în cadrul unui proiect de hotel de cinci stele trebuie
definite limitele de confort pentru a se evita decepția clienților și a se îndepărta
perspectiva risipei resurselor și timpului de către proprietarii hotelului.
Excluderile din conținut permit determinarea dezavantajelor limitelor
proiectului pentru că ele precizează tot ceea ce nu este inclus. De exemplu,
datele sunt colectate de către client și nu de către antreprenor; o casă este
construită, dar amenajarea peisagistică și dispozitivul de securitate nu sunt
incluse în preț.
F) Reviziurea conținutului în prezența clientului. Reviziurea
conținutului în prezența clientului corespunde ultimei etape din lista de
verificare a conținutului unui proiect. Este vorba de asigurarea că așteptările
sunt înțelese și acceptate. Este esențială comunicarea în toate fazele pentru a se
evita orice reclamație sau neînțelegere.
Pentru proiectele mari planul se realizează de regulă în mai multe
versiuni: un plan director (strategic) care se referă la obiectivele principale și la
acțiunile pe termen lung. După acest plan se orientează conducătorul proiectului
în elaborarea deciziilor de ansamblu, unul sau mai multe planuri mai detaliate
corespunzătoare celorlalte niveluri ierarhice ale structurii de conducere a
proiectului. Gradul de detaliere este cu atât mai mare cu cât nivelul ierarhic
căruia îi este adresat este mai mic5.
În concluzie, planificarea unui proiect trebuie să răspundă la următoarele
chestiuni fundamentale: care este durata de execuție a proiectului din momentul
conceperii și până în momentul terminării lui; cu ce resurse va fi realizat și cum
vor fi folosite aceste resurse; costul proiectului; performanțele și calitatea
rezultatelor6. Claritatea conținutului va permite cernerea oricărei modificări
susceptibile să survină. Odată completă și succintă, descrierea conținutului
proiectului va servi la elaborarea planului administrativ și logistic de la care va
fi creat planul operațional. În cazul proiectelor de mică anvergură, descrierea
nu va putea să fie mai mare de două pagini.
Lista de verificare prezentată mai sus este una generală. Diferite
industrii și organizații creează propriile liste și modele pentru a răspunde
4
Ibidem, p. 14
5
Ibidem, p. 13
6
Ibidem, p. 15
65
nevoilor lor și propriilor proiecte. Pentru numeroase întreprinderi de

subansamble enunțul conținutului proiectului este în realitate caietul de sarcini.
Alte organizații privilegiază mandatele de proiecte care se utilizează în mai
multe sensuri în managementul proiectelor.
Când conținutul unui proiect necesită modificări, un proces de control
etanș se impune. Acest proces permite consemnarea tuturor schimbărilor
efectuate. Un raport prezintă starea modificării, efectele asupra proiectului și
responsabilul care a acceptat sau refuzat schimbarea propusă.
66
3.2. Analiza nevoilor și definirea proiectului
Calitatea și succesul unui proiect depind de capacitatea de a răspunde

așteptărilor clientului și celei a managerului de proiect în ceea ce privește
costurile (bugetul), timpul și performanța (conținutul). Raporturile mutuale între
cele trei criterii variază de la caz la caz. Este important să fie propuse
compromisuri, fie în privința performanței conținutului proiectului pentru a fi
terminat mai repede sau pentru a-i diminua costurile. Cu cât durata unui proiect
se prelungește cu atât costurile sunt mai ridicate. Forța de muncă sau
echipamentele ieftine pot câteodată să conducă la anumite reduceri de costuri.
De multe ori managerii de proiect sunt obligați să accelereze sau să precipite
anumite activități-cheie. Pentru aceasta ei fac apel la un număr mai mare de
resurse de unde va rezulta o creștere a costurilor inițiale ale proiectului7.
Deseori managerul de proiect trebuie să facă compromisuri în materie de
timp, costuri și performanță8. Pentru a face aceasta el va trebui să determine și
să înțeleagă natura nevoilor și priorităților proiectului. O discuție directă și
onestă cu clienții și cu conducerea organizației îi va permite să stabilească
importanța relativă a fiecărui criteriu și astfel să asigure o cât mai optimă
definire a structurii proiectului. O matrice de priorități ale proiectului îi va
permite să determine criteriile supuse acestor constrângeri și cele care vor putea
fi optimizate sau acceptate.
A) Constrângerile. Constrângerile vor trebui să fixeze parametrii inițiali.
Proiectul trebuie să fie terminat la data prevăzută, să fie conform cu
specificațiile sale și conținutul său, și să respecte bugetul.
B) Ameliorările. Ameliorările vor fi aduse în materie de timp și costuri.
Este vorba de a studia durata proiectului sau de a reduce cheltuielile. În ceea ce
privește ameliorarea performanțelor este vorba de creșterea valorii proiectului.
C) Acceptarea. În ce situație s-ar putea accepta un criteriu care nu
răspunde conținutului inițial? Când un compromis se impune, este de conceput
prelungrirea duratei proiectului decât a-i reduce conținutul sau performanța?
Este de dorit să fie depășit bugetul inițial?
Prioritățile variază în funcție de proiect9. De exemplu, pentru proiectele
informatice momentul oportun pentru a comercializa un produs nu este esențial.
Din contra, când este vorba de un proiect de organizare a unui eveniment –
conferință, competiție sportivă – timpul constituie o constrângere esențială din
momentul anunțării datei de desfășurare. Când bugetul este foarte strict,
gestionarul proiectului trebuie să facă compromisuri la conținutul prioectului
pentru a putea respecta calendarul prevăzut.
7
Ibidem, pp. 16-17
8
Geoff Mulgan, Op. cit., p. 76
9
Ibidem, p. 78
67
Specialiștii în managementul proiectelor consideră că cele trei criterii

sunt fără încetare supuse constrângerilor și că gestionarii de proiecte trebuie să
găsească o manieră eficace de a optimiza acțiunea acestor constrângeri10. Dacă
totul se întâmplă bine, adică nu este nici o problemă gravă sau vreo limită
importantă, managerul de proiect trebuie să fie în măsură să apere punctul său
de vedere. Această situație însă este foarte rară, managerul de proiect este
chemat adesea să facă alegeri dificile care vor avantaja un criteriu sau altul.
Scopul acestui exercițiu constă în determinarea și acceptarea priorităților și
constrângerilor proiectului înainte de a lua decizii bune atunci când presiunea
crește. Există tendința de a utiliza doar două criterii din trei în luarea deciziei în
momentul stabilirii priorităților.
Stabilirea unei matrici de priorități în planificarea unui proiect se
dovedește foarte utilă în luarea de decizii11. Acest instrument, care poate servi
drept vector de comunicare, permite stabilirea clară a priorităților în acord cu
clienții și cu conducerea oragnizației, evitându-se neînțelegerile. Informațiile
referitoare la priorități se dovedesc esențiale în procesul de planificare, căci
conținutul, calendarul și bugetul fac adesea obiectul modificărilor. În fine,
matricea este, de asemenea, foarte utilă pentru a rezolva o problemă situată la
jumătate de drum în cadrul proiectului12.
10
Călin Hințea, Cristina Mora, Op. cit., p. 30; Raoul Ruthner, „Planificarea – instrument
eficient de management. Elementele de bază ale unei planificări moderne”, Controller Institut
România, http://www.controller-institut.ro/uploads/content/tx_downloads/file/Planificare_ro_
partea_1_final.pdf, pp. 1-5
11
Raoul Ruthner, Op. cit., p. 3; Kathryn E. Newcomer, „Evaluating the Performance of Public
Programs”, în Handbook of Public Administration, James L. Perry, Robert K. Christiansen
(eds), 3rd ed., San Francisco, Jossey-Bass Wiley, 2015, p. 341
12
Kathryn E. Newcomer, Loc. cit.
68
3.3. Verificarea fezabilității proiectului
Sistemul de management al unui proiect oferă cadrul în care se pot

aplica activități operaționale în sânul unei societăți date. Pentru a fi eficace
trebuie să se găsească un echilibru între nevoile societății date și cele ale
proiectului însuși în definirea interfeței dintre cele două în domeniul autorității,
atribuirii de resurse, integrării rezultatelor proiectului în activitățile curente ale
organizației13.
Numeroase organizații au probleme în punerea pe picioare a unui sistem
de management prin proiect în paralel cu activitățile curente. Principala
dificultate constă în faptul că proiectele nu se conformează principiilor
fundamentale ale concepției organizației tradiționale.
În primul rând, proiectele sunt activități cu caracter unic, nerepetitiv,
care au un început și un sfârșit clar definit. Or, cea mai mare parte a
organizațiilor sunt concepute pentru a gestiona activități cu caracter continuu.
Prin urmare, proiectele nu sunt activități de rutină și deci ele figurează ca o
anomalie într-un asemenea mediu de lucru.
În al doilea rând, organizațiile au probleme în organizarea și execuția
eficace a proiectelor, deoarece cea mai mare parte a proiectelor sunt
pluridisciplinare, ceea ce înseamnă că realizarea lor necesită eforturile
coordonate ale diferiților specialiști. Totodată, cea mai mare parte a
organizațiilor sunt divizate în secțiuni care corespund competențelor funcționale
și, prin urmare, specialiștii în concepție, marketing, fabricație și în finanțe sunt
cantonați în unități diferite. Numeroși cercetători constată că aceste grupuri
sectoriale favorizează dezvoltarea de cutume, norme, valori și modele de lucru
care împiedică integrarea dincolo de frontierele structurii funcționale.
În al treilea rând, se pune problema cine gestionează proiectul. În cea
mai mare parte a organizațiilor, autoritatea este repartizată de o manieră
ierarhică în sânul structurilor funcționale. Or, cum proiectele acoperă mai multe
domenii de activitate, este adesea problematic să determini autoritatea și să
legitimezi autoritatea în gestiunea unui proiect14.
13
14
Ibidem
69
3.4. Planificarea detaliată a activității proiectului
După aprobarea derulării proiectului începe a doua fază – planificarea

detaliată a acestuia, definindu-se abordarea informațională a proiectului,
sarcinile proiectului, precum și organizarea resurselor și proceselor. Prin
planificare se vor stabili etapele de execuție și momentul execuției acestora,
resursele necesare și momentele la care trebuie să fie disponibile, pe ce buget se
mizează. O bună planificare va necesita timp și resurse, dar va salva organizația
de la cheltuieli inutile și vor fi evitate multe erori în momentul realizării
proiectului15.
Deși există multiple exemple de planificare a activității proiectelor,
literatura de specialiate reține cele mai importante patru modele de organizare a
planificării:
 organizarea funcțională a proiectelor;
 organizarea proiectelor în cadrul unor echipe autonome;
 organizarea proiectelor într-o structură matriceală;
 managementul proiectelor în sânul unei întreprinderi în rețea.
Organizarea funcțională a proiectelor

Există două metode de organizare funcțională în managementul
proiectelor.
Una dintre metodele de planificare în organizarea proiectelor constă în
asimilarea gestiunii proiectului de către conducerea organizației. În acest caz
diversele segmente ale proiectului sunt atașate unităților funcționale ale
organizației cu care sunt înrudite16. Fiecare unitate are responsabilitatea
îndeplinirii unui segment din proiect. Managementul proiectului se face prin
canale de gestiune normală a organizației și va face parte din agenda de lucru
cotidiană a conducerii17.
O altă metodă de organizare funcțională foarte des folosită în
managementul proiectelor este încredințarea responsabilității coordonării
proiectului către o unitate componentă a organizației. Coordonarea proiectului,
dacă cuprinde componente multiple executate de către diferite unități ale
organizației, se realizează prin căi obișnuite18.
Utilizarea organizării funcționale existente pentru gestionarea și
execuția proiectelor comportă avantaje, dar și inconveniențe. Iată care sunt
principalele avantaje:
15
Ibidem, p. 5
16
Kathryn E. Newcomer, Op. cit., p. 343
17
Raoul Ruthner, Op. cit., p. 4
18
70
A. Absența schimbării. Proiectele sunt dezvoltate și finalizate în

interiorul structurii funcționale de bază a organizației. Nu este nici o schimbare
radicală de concepție și de funcționare a organizației.
B. Utilizarea resurselor de personal se face cu maximum de flexibilitate.
Specialiștii unităților funcționale pot să fie temporar chemați să participe la
executarea proiectului, apoi ei se reîntorc la activitățile lor obișnuite. Atunci
când cantitatea resurselor tehnice disponibile în fiecare unitate specializată se
dovedește suficientă, angajații pot să treacă de la un proiect la altul foarte
ușor19.
C. Disponibilitatea competențelor. Atunci când conținutul proiectului
este restrâns și când se atribuie responsabilitatea principală unei unități
funcționale înrudite, se poate recurge la competențele cerute de către aspectele
esențiale ale proiectului.
D. Tranziția ușoară de la activitatea din proiect la activitatea curentă a
personalului implicat în proiect.
Pe lângă avantajele planificării organizării proiectelor în sânul unei
organizații funcționale există, de asemenea, și incoveniențe. Aceste
incoveniențe sunt foarte serioase atunci când proiectul are un vast conținut și
când nici un serviciu funcțional nu este în măsură să-și asume conducerea
proiectului pe plan tehnologic și pe planul gestiunii20. Iată care sunt principalele
incoveniențe:
A. O concentrare insuficientă a eforturilor. Fiecare unitate funcțională
are propria sa activitate cotidiană. Uneori trebuie puse de o parte
responsabilitățile legate de un proiect pentru a se achita de obligațiile principale
ale unității. Această dificultate crește atunci când ordinea de prioritate a
proiectului variază de la o unitate la alta. De exemplu, serviciul de marketing
poate considera că un proiect este urgent, în timp ce serviciul de exploatare nu îi
acordă decât o importanță secundară. Este ușor de imaginat că între cele două
servicii va izbucni un conflict21.
B. Există uneori lacune de integrare ale unităților componente ale
organizației. Specialiștii dintr-un sector de activitate tind să se intereseze doar
de un singur segment al proiectului și nu de ceea ce este mai bine pentru
ansamblul proiectului.
C. Punerea în aplicare a proiectului într-o organizație funcțională
necesită mai mult timp. Această situație se datorează lentorii timpului de
răspuns la deciziile și informațiile referitoare la proiect care circulă pe canale
normale de gestiune. Lipsa de comunicare orizontală directă între grupurile
funcționale favorizează blocarea anumitor activități, căci specialiștii ce lucrează
19
Sebastian Văduva, Antreprenoriat în managementul public. Globalizarea, europenizarea și
importanța societății civile a afacerilor, București, Editura Economică, 2015, p. 67; Elinor
Ostrom, Guvernanța bunurilor comune, Iași, Polirom, 2007
20
Sebastian Văduva, Op. cit., p. 70
21
Ibidem, p. 72
71
în proiect nu au cunoștință de activitățile pe care le desfășoară celelalte

servicii22.
D. Absența sentimentului de proprietate. Angajații, care au în sarcină să
lucreze la un proiect, sunt foarte puțin motivați, pentru că îl consideră ca o
activitate suplimentară care nu este legată de dezvoltarea lor și nici de
avansarea lor profesională. Deoarece ei lucrează doar la un segment al
proiectului, ei pot foarte dificil să se identifice cu ansamblul proiectului.
Absența sentimentului de proprietate descurajează o participare entuziastă la
activitățile din proiect.
Organizarea proiectelor în cadrul unor echipe autonome

Opus modelului gestiunii funcționale de proiecte este modelul de creare
de echipe de management independente. Aceste echipe funcționează ca unități
distincte de restul organizației. În aceste condiții se desemnează un manager de
proiect care se dedică în totalitate proiectului, el reunește un grup de specialiști
care se dedică total proiectului. Managerul de proiect recrutează personalul
necesar din interiorul și exteriorul oragnizației. Echipa astfel formată se găsește
separată fizic de organizația dată și primește o „foaie de drum” pe care trebuie
să o urmeze în implementarea proiectului23.
Interfața dintre organizație și echipa proiectului variază. În anumite
cazuri organizația impune proceduri de control administrativ și financiar
proiectului. În alte cazuri, de exemplu, organizația acordă managerului de
proiect maximum de libertate pentru ca proiectul să poată fi realizat pornind de
la resursele care i-au fost alocate la început24.
În cazul organizațiilor unde proiectele constituie principala formă de
activitate – construcții, cabine de consultanță și expertiză, toată organizarea
societății este concepută pentru a susține echipele de management al
proiectelor. Serviciile funcționale tradiționale au ca principală responsabilitate
să sprijine aceste echipe de proiect25. Acest sistem are multe avantaje:
A. Această metodă permite organizației să funcționeze intact. Echipa
proiectului funcționează idependent de restul organizației.
B. Proiectul este executat rapid atunci când actorii acordă toată atenția
proiectului și nu au alte sarcini. Timpul de răspuns este mai rapid, căci cea mai
mare parte a deciziilor este luată de echipă, nu urmează un lung parcurs
ierarhic.
C. Coeziunea. Se observă adesea un foarte înalt nivel de motivație și de
coeziune în sânul unei echipe de proiect. Membrii săi au un obiectiv comun și
fiecare probează o responsabilitate personală față de proiect și echipă.
22
Ibidem, p. 86
23
Ibidem, pp. 44-46
24
Elinor Ostrom, Op. cit., p. 34
25
Ibidem, pp. 35-36
72
D. Integritatea interfuncțională. Specialiști din domenii diferite lucrează

într-o strânsă colaborare. Grație unei direcții înrudite ei consacră toată energia
lor proiectului și propriilor lor domenii de competență.
Sistemul managementului prin echipe autonome are și multe slăbiciuni:
A. Costuri prea ridicate. Organizația creează nu numai un nou post de
conducere (managerul de proiect), dar ea trebuie să aloce resurse întregii echipe
a proiectului. Poate să apară o dublare a eforturilor organizației care să apese
asupra reducerii cheltuielilor acesteia26.
B. Conflicte interne. Uneori echipele proiectului, care se consacră total
acestei activități, formează o entitate proprie, iar sindromul „importanței
activității din proiect” poate atunci să se dezvolte. O diviziune de tipul noi/ei
poate apărea între echipa proiectului și organizație cu consecințe asupra
finalizării proiectului și aplicării lui.
C. Cunoștințe tehnologice limitate. Formarea de echipe autonome
necesită utilizarea la maximum a cunoștințelor tehnologice pentru a rezolva
problemele. În fapt competențele tehnice sunt atunci limitate de talentul și
experiența specialiștilor afectați de proiect. În aceste condiții se poate face apel
la specialiști din afara organizației, fapt ce amplifică dihotomia noi/ei27.
D. Tranziție dificilă după terminarea proiectului. Când nu există alte
proiecte, membrii echipei autonome trebuie să se întoarcă la activitățile lor
curente. O absență îndelungată necesită o repunere la punct cu cunoștințele care
s-au acumulat după plecarea din organizație.
Organizarea proiectelor într-o structură matriceală

Într-un asemenea sistem există două lanțuri de autoritate, unul al
managerului de proiect și altul al managerului organizației. Participanții la
proiect trebuie să se raporteze simultan la cele două autorități – managerul
organizației și managerul de proiect.
Organizațiile aplică structura matriceală de diferite maniere. Unele pun
pe picioare organizații matriceale temporare însărcinate să se ocupe de proiecte
particulare, altele fac din structura matriceală un element permanent al
organizației lor.
Structura matriceală este concepută pentru a optimiza utilizarea
resurselor. Ea permite ca angajații să lucreze la diferite proiecte în paralel cu
asumarea sarcinilor curente ale organizației. Această metodă tinde către o mai
mare integrare a resurselor umane, creând și legitimând autoritatea unui
manager de proiect. În teorie este vorba de a stabili un dublu punct de
convergență între competențele funcționale sau tehnice și exigențele unui
26
Ibidem, p. 39
27
Ibidem, p. 40
73
proiect care nu există nici în metoda echipei de proiect și nici în metoda

funcțională a gestiunii de proiect28.
Observând rezultatele acestui sistem de structură, se poate determina
comparativ influența managerului organizației sau a managerului de proiect în
luarea deciziilor referitoare la proiect. În principiu fiecare măsură sau decizie
trebuie negociată. Managerul de proiect are sarcina de a integra în proiect
resurse provenind de la serviciile organizației și de a superviza execuția
proiectului29. Managerul organizației se ocupă de supervizarea contribuțiilor
funcționale la proiect.
Există trei forme de organizare matriceală:
1. Matricea slabă se aseamănă cu metoda gestiunii funcționale cu
excepția faptului că gestiunea proiectului aparține managerului organizației, iar
managerul de proiect joacă rolul de asistent de manager care trebuie să
stabilească calendarul și listele, să primească informații despre starea lucrărilor
și facilitățile de execuție a proiectului. Atunci când exercită o autoritate
indirectă asupra monitorizării proiectului, managerul organizației ia cea mai
mare parte a deciziilor, determină cine și ce face, și când se termină proiectul.
2. Matricea echilibrată. Este vorba despre o matrice clasică în care
gestionarul proiectului este însărcinat să definească activitatea ce o are de
îndeplinit în timp ce gestionarul organizației se preocupă să determine cum va fi
îndeplinită activitatea. Gestionarul proiectului definește ansamblul de execuție a
proiectului, integrarea serviciilor organizației, elaborarea calendarului și
supravegherea progresului proiectului. Gestionarul organizației veghează ca
segmentul de proiect ce-l privește să fie executat conform calendarului și
normelor stabilite de managerul de proiect. Este nevoie de o strânsă colaborare
în perfect echilibru între cele două autorități.
3. Matricea forte presupune ca managerul de proiect să controleze cea
mai mare parte a aspectelor proiectului de la împărțirea sarcinilor la distribuția
resurselor umane pentru îndeplinirea sarcinilor. El are ultimul cuvânt în ceea ce
privește deciziile importante ale proiectului. Ceilalți gestionari ai organizației,
chiar dacă au o poziție superioară, pot să fie consultați, dacă situația o impune și
să aibă un rol decizional în materie de sarcini foarte specializate.
Organizarea matriceală comportă puncte tari30:
A) Eficacitatea care presupune divizarea resurselor disponibile între mai
multe proiecte la fel de bine ca în sânul diviziunilor funcționale. Angajații pot
să-și împartă eforturile între mai multe proiecte în funcție de nevoi.
B) Orientarea solidă a proiectului favorizează o puternică orientare
fondată pe proiect grație numirii unei persoane care are sarcina exclusivă de a
28
Dorina Tănăsescu, Felicia Dumitru et al., Politici publice în spațiul euroatlantic,
Cluj-Napoca, CA Publishing, 2011, pp. 23-28
29
30
Ibidem, pp. 51-55
74
gestiona proiectul, de a coordona și integra unitățile care trebuie să contribuie la

realizarea acestuia.
C) O tranziție mai ușoară a proiectului către faza de produs și a
persoanelor, care au lucrat la elaborarea lui, la alte activități din cadrul
organizației.
D) Suplețe. Structura matriceală a proiectului permite suplețe în
utilizarea resurselor și competențelor din sânul organizației.
Structura matriceală comportă și multe dezavantaje:
A) Conflictul disfuncțional apare în contextul tensiunilor dintre
managerul organizației și managerul de proiect. Aceste tensiuni sunt esențiale
pentru a menține un echilibru între problemele tehnice și exigențele particulare
ale proiectului. De multe ori dezacordurile pot să atingă un nivel personal atunci
când responsabilitățile și preocupările se dovedesc incompatibile.
B) Luptele interne apar întotdeauna când există situații de partaj de
material, resurse și personal între proiecte și activitățile curente ale organizației.
Luptele interne dau loc concurenței și conflictelor relative la repartiția
resurselor limitate.
C) Stresul provocat de faptul că personalul angajat în proiect are doi
patroni – pe conducătorul organizației și pe managerul de proiect. Activitatea
într-o structură matriceală se dovedește uneori foarte stresantă.
D) Lentoarea activității. În teorie prezența managerului de proiect ar
trebui să accelereze realizarea acestuia. În realitate procesul de luare a deciziilor
se desfășoară cu lentoare.
Managementul proiectelor în sânul unei întreprinderi în rețea

Această structură de colaborare se compune în general din organizații
satelite care gravitează în jurul unui centru de activitate sau a unei orgnaizații
centrale. Organizația centrală furnizează serviciul de networking și două
competențe esențiale: serviciul de marketing și cel de dezvoltare de produse. De
pildă, firma Nokia este un exemplu de organizare în rețea31.
Managementul în rețea este foarte dezvoltat în domeniul construcțiilor,
construcțiilor de mașini, IT etc.
Proiectele în rețea comportă multe avantaje:
A) Reducerea costurilor. Întreprinderile obțin prețuri concurențiale
pentru serviciile de subansamble, mai ales când pot să obțină aceste servicii prin
exportul muncii în extrerior unde prețul forței de muncă este foarte mic.
Costurile indirecte sunt, de asemenea, reduse pentru că organizația centrală nu
mai este nevoită să mențină serviciile interne care sunt oferite de organizațiile
furnizoare de servicii de subansamble.
B) Nivelul foarte ridicat de competență. Organizațiile pot recurge la
competențe și la tehnologie de cel mai înalt nivel pentru fiecare proiect.
31
Dorina Tănăsescu, Felicia Dumitru et al., Op. cit., pp. 45-47
75
Organizația nu-și mai pune problema avansului tehnologic; ea își concentrează

eforturile către dezvoltarea de competențe esențiale. Ea angajează întreprinderi
care au competența cerută pentru a executa segmentul de proiect propus.
C) Suplețea îi permite organizației să gestioneze în același timp mai
multe proiecte pentru că ea combină resursele de competență ale mai multor
parteneri. Mici societăți pot să aibă acces la marile piețe mondiale într-un timp
foarte scurt și cu costuri minime, dacă lucrează în rețea și cu parteneri din
străinătate.
Dezavantajele proiectelor în rețea sunt mai puțin cunoscute:
A) Falimentul coordonării. Coordonarea muncii specialiștilor din
diferite domenii și organizații este o provocare, deoarece proiectul reclamă o
colaborare strânsă și un compromis mutual. Această formă de structură a
gestiunii proiectului este dezavantajoasă atunci când fiecare participant este
însărcinat să furnizeze un produs livrabil cât mai bine definit și cât mai
independent.
B) Pierderea controlului în condițiile în care organizația centrală
depinde de alte organizații asupra cărora nu are nici un control, iar un proiect
poate să falimenteze când un membru al rețelei nu-și face treaba.
C) Conflictele pot fi mult mai prezente decât în cazul altor tipuri de
management, deoarece participanții nu au aceleași valori, aceleași priorități și
aceeași cultură. Este foarte dificil de stabilit un mecanism de încredere atunci
când interacțiunile sunt limitate și când participanții provin din diferite
organizații.
Un foarte mare număr de proiecte în rețea se derulează într-un mediu
virtual unde participanții sunt legați unii de alții prin intermediul
calculatoarelor, sistemelor de concepție asistate de calculator sau
videoconferințe32.
32
Sebastian Văduva, Op. cit., p. 90
76
3.5. Instrumentele planificării proiectului
În alegerea instrumentelor planificării proiectului trebuie avute în vedere

două considerații:
 a organizației;
 a proiectelor.
Considerații relative la organizație

La nivelul organizației trebuie determinat de la ce punct gestiunea
planificării proiectului este necesară pentru a asigura succesul organizației.
1. Trebuie determinat cât din cantitatea de muncă a organizației este
rezervată proiectelor. Din această perspectivă există trei căi de urmat:
a) Când mai mult de 75% din activitatea organizației se efectuează sub
formă de proiecte, organizația trebuie să prevadă o organizare adaptată
managementului prin proiecte.
b) Atunci când activitățile organizației sunt partajate între activitatea de
producție curentă și managementul proiectelor, o structură matriceală este mai
potrivită.
c) Când organizația are foarte puține proiecte, ea se va putea folosi și de
o structură mai rigidă în managementul proiectelor. Este nevoie atunci de a crea
numai niște grupuri de lucru temporare potrivit nevoilor curente33.
2. Trebuie determinate și resursele necesare.
a) Structura matriceală se dezvoltă din necesitatea de a împărți resursele
între numeroasele proiecte și domenii funcționale și de a instaura un leadership
legitim pentru proiecte.
b) În cazul organizațiilor care nu pot să-și permită să mobilizeze
personalul care le este absolut necesar pentru proiectele individuale, structura
matriceală este soluția cea mai potrivită34.
Considerații relative la proiecte

Specialiștii în teoria managementului proiectelor stabilesc șapte factori
care trebuie să influențeze alegerea instrumentelor pentru planificarea
proiectelor:
a) talia proiectului;
b) importanța proiectului din punct de vedere strategic;
c) noutatea și nevoia de inovație;
d) nevoia de integrare;
e) complexitatea mediului în care urmează să acționeze proiectul;
f) constrângerile temporale și bugetare;
g) stabilitatea nevoilor și resurselor.
33
Ibidem, p. 92
34
Ibidem, p. 91
77
Cu cât nivelul acestor factori este mai ridicat cu atât managerul și echipa
proiectului au nevoie de autonomie și putere de a reuși. Cu alte cuvinte, trebuie
folosită atunci o echipă de proiect autonomă sau o structură matriceală în
particular în cazul marilor proiecte fundamentale pe plan strategic sau al unor
organizații noi sau al unor proiecte care impun foarte multe inovații35. Aceste
structuri sunt necesare, de asemenea, la proiectele complexe și pluridisciplinare
care solicită patriciparea mai multor servicii sau ale celor ce necesită un contact
constant cu clienții pentru a le evalua așteptările. Trebuie să se recurgă la echipe
de proiect autonome pentru proiectele urgente care prin natura lor solicită o
activitate constantă de la început până la sfârșit. Foarte multe organizații, care
utilizează gestiunea proiectelor în sistemul lor de management, au stabilit un
sistem de mare suplețe unde planificarea proiectelor se face în funcție de
nevoi36.
Dintre metodele de planificare a activităților în managementul
proiectelor cea mai frecventată se referă la diagramele Gantt, cunoscute sub
numele de diagrame bară sau diagrame ale planificării calendaristice. Pentru
proiectele mai mici diagramele Gantt sunt folosite ca instrumente de sine
stătătoare şi ca o listă de control pentru a se asigura că au fost realizate toate
activităţile. Ele se folosesc concomitent cu diagramele reţelelor, cu structura
descompunerii lucrărilor şi cu alte instrumente. Scopul lor este de a facilita
planificarea, evidenţierea, monitorizarea şi controlul celor mai multe proiecte,
însă în cazul proiectelor medii-mari şi mari nu mai sunt satisfăcătoare. În cele
mai simple forme ale lor diagramele Gantt sunt reprezentări grafice ale
activităţilor care se redau sub formă de bare orizontale direct proporţionale cu
durata lor37.
Lună/activitate 1 2 3 4 5 6 7 8
Activitatea 1 x x x
Activitatea 2 x x x x
Activitatea 3 x x x
Activitatea 4 x x x x x x
Activitatea 5 x x x x x x
Activitatea 6 x x x x x
35
Ibidem
36
Dorina Tănăsescu, Felicia Dumitru et al., Op. cit., p. 48
37
78
3.6. Cultura elaborării propunerii de proiect
Bazându-ne pe experiența mai multor organizații, care utilizează

managementul prin proiecte și pe cercetările asupra subiectului în discuție,
putem afirma că există o relație directă între structura managementului
proiectelor, cultura organizațională și succesul acestora38. Pe de o parte, s-a
constatat că anumite organizații gestionează cu succes proiectele care se
desfășoară în interiorul organizațiilor funcționale tradiționale, căci cultura lor
favorizează integrarea acestor servicii unele în altele. Pe de altă parte, s-a
constatat că organizațiile matriceale nu reușesc să se impună, deoarece cultura
organizației încurajează diviziunea autorității între managerul de proiect și
managerul funcțional al organizației. În fine, există organizații, care cuprind
echipe de proiect independente, căci cultura lor dominantă nu susține eforturile
în materie de inovație și de rapiditate necesară pentru a reuși39.
Caracteristicile culturii propunerii de proiecte

Cercetătorii în domeniu au stabilit 10 caracteristici care exprimă esența
culturii propunerii de proiecte40:
a) identitatea membrilor reliefează până la ce nivel angajații se
identifică cu organizația în ansamblu sau în raport cu tipul de activitate sau cu
domeniul lor de competență profesională;
b) importanța spiritului de echipă presupune până la ce nivel activitățile
legate de muncă sunt organizate în echipă (grupuri) și până la ce nivel ele sunt
individuale;
c) orientarea gestiunii înseamnă nivelul până la care managerii țin
seama de efectul deciziilor lor asupra angajaților din organizație;
d) integrarea unităților presupune până la ce punct sunt încurajate
unitățile organizației să lucreze în coordonare sau în interdependență;
e) controlul presupune până la ce punct regulile, politicile și
supervizarea directă servește la supravegherea și la controlul comportamentului
angajaților;
f) toleranța la risc vizează până la ce punct angajații sunt încurajați să
se arate dinamici, inovativi și percutanți;
g) criteriile de recompensă vizează analiza nivelului până la care
recompensele – o promovare sau o mărire de salariu – sunt acordate mai
degrabă după randamentul funcționărilor decât în funcție de vechime,
favoritisme sau pentru o altă rațiune străină randamentului;
h) toleranța la conflicte presupune până la ce punct angajații sunt
încurajați să discute deschis despre conflictele lor și să-și exprime criticile lor;
38
39
Ibidem
40
Dorina Tănăsescu, Felicia Dumitru et al., Op. cit., pp. 49-52
79
i) mijloacele sau scopul vizează până la ce punct conducerea pune mai

degrabă accentul pe rezultate decât pe tehnicile sau mijloacele de parvenire;
j) deschiderea sistemelor vizează până la ce nivel organizația este
informată despre schimbările din mediul extern și cum reacționează.
Evaluarea culturii unei organizații în elaborarea de proiecte potrivit
celor 10 caracteristici permite obținerea unui portret robot al culturii unei
organizații. Începând de la această imagine membrii aceleiași organizații înțeleg
felul în care lucrurile se fac de maniera că ei trebuie să se comporte într-un mod
anume41.
Cultura organizațională îndeplinește importante funcții în cadrul
organizației. Ea oferă membrilor săi un sentiment de identitate. Cu cât
organizația enunță mai clar percepțiile și valorile cu atât ea le apără, iar
angajații săi se identifică cu ea și se simt că joacă un rol crucial. Această
identificare face să se nască angajamentul membrilor organizației față de
aceasta.
Cultura organizațională îndeplinește o a doua funcție importantă, cea de
legitimare a sistemului de management. Ea ajută la clarificarea relațiilor dintre
autoritate și furnizează rațiuni pentru a explica faptul că anumiți angajați se
găsesc în poziție de autoritate și că autoritatea lor trebuie respectată. Prin
intermediul miturilor, simbolurilor și istoriei, cultura organizațională contribuie
la a face acceptabile contradicțiile dintre comportamentul ideal și
comportamentul real42.
Cultura organizațională clarifică și întărește normele de comportament.
Ea permite definirea a ceea ce este acceptabil și ceea ce nu convine în acest
domeniu. Aceste norme înglobează un larg evantai de comportamente și coduri
vestimentare în timpul orelor de muncă43.
Cultura organizațională favorizează emergența unei ordini sociale în
sânul unei organizații. Imaginați-vă ce se întâmplă, dacă membrii organizației
nu acceptă aceleași convingeri, aceleași valori și aceleași ipoteze de bază. Ar fi
un adevărat haos. Cutumele, normele și idealurile, care formează cultura
organizațională, asigură o anumită stabilitate și o anumită previzibilitate în
comportamentele esențiale pentru eficacitatea unei organizații44.
Este o himeră să considerăm că într-o organizație domină o singură
cultură organizațională. În interioriul unei organizații, alături de cultura forte a
întregii organizații, există infracultura anumitor servicii sau compartimente.
Lucrul acesta nu contravine valorii managementului unei organizații. Din
analiza noastră asupra structurilor de gestiune a proiectelor este obișnuit ca
norme, valori și cutume să se dezvolte în interiorul unui domeniu, serviciu,
41
Ibidem
42
43
Ibidem
44
Ibidem, p. 43
80
compartiment. La fel de bine pot să apară și contraculturi în sânul unei

organizații care să se opună culturii organizației. Forța culturii organizaționale
și gradul de influență pe care ea o exercită în plan comportamental și reacțiile
angajaților organizației depind de capacitatea infraculturilor și contraculturilor
de a se inflitra.
Determinarea caracteristicilor culturii organizaționale

Decodajul culturii unei organizații este o acțiune foarte subiectivă. Ea
este subiectul multor interpretări care cer o evaluare a activităților curente și a
trecutului entității. Cine se apleacă asupra culturii organizației trebuie să
examineze mediul fizic în care angajații lucrează și modul în care aceștia
acționează sau reacționează la evenimentele care se produc.
O foaie de analiză a culturii unei organizații trebuie să cuprindă în mod
obligatoriu următoarele caracteristici:
a) studierea caracteristicilor fizice ale organizației: arhitectura clădirii
(imagine, originalitate etc.), birourile sau posturile de lucru au aceeași calitate
pentru toti angajații, cutumele vestimentare, simbolurile folosite pentru
exprimarea autorității sau a unui anumit prestigiu, caracteristicile fizice care pot
să-i învețe pe deținătorii puterii reale din interioriul unei organizații, gradul de
diferențiere internă care domnește și formalitățile observate în relațiile de
afaceri45;
b) studierea documentelor organizației presupune examinarea
rapoartelor anuale, enunțurilor din perspectiva viitorului, comunicatele de presă
și buletinele interne;
c) observarea interacțiunii dintre angajații organizației vizează ritmul
de muncă al angajaților, ritualurile de conduită ce se practică, valorile
vehiculate, modul de desfășurare a reuniunilor, grupurile țintă cărora se
adresează, timpul alocat diferitelor subiecte abordate etc.;
d) interpretarea istoriei și a folclorului care înconjoară organizația.
Interogarea directă a oamenilor provenind din alte oragnizații și ascultarea
conversațiilor cotidiene ale angajaților contribuie la o mai bună cunoaștere a
culturii organizației. Trebuie acordată o atenție particulară istorioarelor și
anecdotelor transmise din interiorul organizației, ele oferă indicii utile asupra
principalelor calități care sunt valorizate46.
De asemenea, este foarte important să acordăm o mare atenție criteriilor
de promovare și de recompensă. Trebuie văzut dacă promovările se bazează pe
rezultate și randamente sau pe vechime și loialitate față de organizație.
45
Ramona Uniță, „Joining the EU’s Multi-Level System of Governance – Is There an East
European Model of Regionalisation?” în Regional and Cohesion Policy. Insights into the
Partership Principle in the New Policy Design, Ioan Horga, Iordan Gh. Bărbulescu, Adrian
Liviu Ivan, Mykolia Palinchak, Istvan Suli-Zakar (eds), Debrecen-Oradea, Debrecen University
Press & Oradea University Press, 2011, pp. 65-80
46
Raoul Ruthner, Op. cit., p. 5
81
Răspunsurile la întrebări – ce consideră angajații drept mijloace de avansare în

organizație? ce contribuie la destituirea lor? – sunt indicii importante asupra
calității și comportamentelor pe care o organizație le valorizează, precum și a
tabuurilor culturii sale.
82
3.7. Criteriile culturii organizaționale de evaluare a propunerii de proiect
Managerul de proiect trebuie să aibă capacitatea de a lucra în mai multe

culturi potențiale referitoare la criteriile de evaluare a propunerilor de
proiecte47. În primul rând, el trebuie să interacționeze cu cultura propriei
organizații, cu infracultura serviciilor și compartimentelor cu care
interacționează: marketingul sau contabilitatea48. În al doilea rând, el trebuie să
interacționeze cu clienții și proiectele lor. În fine, el trebuie să se antreneze
într-o relație cu un mare număr de alte organizații asociate proiectelor
organizației sale, de exemplu, furnizori, distribuitori, societăți de întreținere,
cabinete de experți și consiliere, guvernanți și organisme de reglementare, și
după caz de grupuri comunitare49. Cea mai mare parte a acestor entități au
culturi foarte diferite față de cea a organizației în cauză50.
Managerul de proiect trebuie să știe să interpreteze cultura în care
lucrează și să vorbească aceeași limbă pentru a putea dezvolta strategii, planuri
și soluții susceptibile să fie înțelese și acceptate în fiecare cultură. Trebuie să
afirmăm că există legături foarte strânse între structura de gestiune a
proiectului, cultura organizațională și gestiunea proiectului.
Potrivit unei grile de analiză a raportului dintre caracteristicile culturii
organizaționale și managementul proiectelor, poziția culturii ideale se situează
rar la una sau alta din extreme. De exemplu, într-o cultură favorabilă proiectelor
managerii caută un echilibru între nevoile asociate activităților și nevoile
asociate persoanelor51. În alte cazuri cultura ideală tinde către o extremă a unei
caracteristici a culturii organizației sau către alta. Astfel cea mai mare parte a
proiectelor solicită o colaborare interdisciplinară. Ar fi de dorit ca o cultură
organizațională să pună accentul mai degrabă pe munca în echipă și pe
identificarea organizației decât să insiste pe specialitate.
Pentru a descrie relația dintre cultura organizațională și gestiunea
proiectului trebuie să recurgem la metafora călătoriei cu vaporul pe un râu. Râul
reprezintă cultura, iar vaporul – proiectul52. Organizarea și execuția proiectului
în sânul unei organizații unde cultura este propice gestiunii proiectelor seamănă
cu navigarea în sensul curentului. Este nevoie de puține eforturi pentru că forța
naturală a râului facilitează progresul către destinația aleasă. În anumite cazuri
47
Florentina Chirodea, „Evaluarea programelor de cooperare transfrontalieră. Instrumente,
metodologii și particularități”, în Evaluarea cooperării transfrontaliere la frontierele României,
Ioan Horga, Constantin Vasile Țoca, Florentina Chirodea (coord.), Oradea, Primus, 2013,
pp. 35-47
48
Ibidem, p. 36
49
Ibidem, p. 36
50
Evert Vedung, Public Policy and Program Evaluation, New Brunswick, Transaction
Publishers, 2009, p. 46
51
Ibidem, p. 54
52
Ibidem, p. 56
83
curentul este așa de puternic încât este suficient să gestionezi bine vaporul ca să
ajungi la destinație fără mari eforturi. Este cazul proiectelor puse în operă în
medii favorabile unde munca în echipă și coordonarea interfuncțională sunt
practici curente, unde există o puternică voință de a parveni la excelență și unde
orice conflict este exprimat deschis și reglat de o manieră rapidă și eficace53.
În sens invers, execuția unui proiect într-o organizație unde numeroase
caracteristici ale culturii dominante, care influențează gestiunea unui proiect,
poate să meargă contra curentului. În aceste condiții trebuie foarte mult timp,
eforturi și atenție pentru a ajunge la destinație54. Aceste situații se întâlnesc în
culturile care descurajează munca în echipă și cooperarea, unde gradul de
toleranță față de conflicte este foarte slab, unde se caută evitarea riscurilor și
unde avansarea rapidă depinde mai puțin de randament și mai mult de bunele
relații cu superiorii. În aceste cazuri managerii de proiect și echipele lor trebuie
să surmonteze nu numai obstacolele inerente fiecărui proiect, dar, de asemnea,
și forțele negative predominante care caracterizează cultura organizațională55.
Trebuie un plus de autoritate și un plus de resurse pentru execuția
proiectelor când trebuie să se facă față la un curent puternic de cultură negativă.
Invers, când curentul cultural încurajează comportamentul și cooperarea,
esențiale pentru succesul unui proiect, execuția proiectului solicită mai puțină
autoritate oficială, iar resursele sunt distribuite către reușita proiectului.
Elementul crucial consistă în gradul de interdependență dintre organizație și
echipa proiectului și nevoia care decurge din dezvoltarea unei culturi originale,
axate pe proiecte și foarte propice în favorizarea execuției lor.
Când cultura organizațională dominantă încurajează comportamentele
esențiale pentru o bună piață a muncii de proiecte, o structură de management
de proiecte slabă poate să devină foarte eficace. Când cultura organizațională a
unei societăți mamă cultivă inovația și colaborarea în cadrul serviciilor și
grupurilor de persoane, este preferabil să izolăm echipa de proiect de această
cultură și să facem o echipă autonomă capabilă să promoveze propriile nevoi.
Când este imposibil de format o astfel de echipă din cauza constrângerii
resurselor, ar trebui atunci utilizată mai puțin structura matriceală în gestionarea
unui proiect. În ambele cazuri, strategia de management al proiectului consistă
în a face să se nască în sânul organizației o infracultură distinctă unde să se
dezvolte un nou ansamblu de norme, de cutume și de valori favorabile execuției
unui proiect. În anumite circumstanțe această cultură ar putea chiar să constituie
o contracultură, astfel că un mare număr de norme și valori sunt în antiteză cu
cele ale culturii dominante a organizației.
53
Ioan Horga, “Evaluarea on-going a Programului de cooperare transfrontalieră Ungaria-
România 2007-2013”, în Evaluarea cooperării transfrontaliere la frontierele României, Ioan
Horga, Constantin Vasile Țoca, Florentina Chirodea (coord.), Oradea, Primus, 2013, pp. 23-36
54
Ibidem, p. 27
55
Ibidem, p. 29
84
Exercițiul 1
1. Realizați un chestionar și aplicați-l într-o organizație pentru a vedea
următoarele calități sau defecte ale unui proiect:
- clientul obține ceea ce aștepta de la furnizor?
- descrierea proiectului reflectă fidel principalele realizări și exigențe de
performanță dorite?
- limitele și excluderile sunt bine înțelese de ambele părți?
Exercițiul 2
1. Determinați care sunt activitățile cu caracter repetitiv din organizația
dumneavoastră.
2. Concepeți pe fiecare grup de lucru (de maximum 10 persoane) un
proiect care să reunească cel puțin 7 specialități?
3. Alegeți liderul grupului de lucru și explicați atuurile autorității sale în
cadrul grupului.
Exercițiul 3
1. Realizați o schemă de gestiune funcțională a proiectului de către
organizația dumneavoastră.
2. Determinați avantajele și dezavantajele gestionării funcționale a
proiectului dumneavoastră de către organizația căreia îi aparțineți.
Exercițiul 4
1. Realizați o organigramă pentru o organizație în care gestiunea
proiectelor se face prin echipe autonome.
2. Explicați schema de funcționare a unei societăți de consultanță și
expertiză.
Exercițiul 5
1. Realizați o organigramă pentru o organizație în care gestiunea
proiectelor se face prin organizare matriceală.
2. Alegeți una dintre cele trei forme de organizare matriceală, adaptați-o
organizației pe care o cunoașteți cel mai bine, motivând avantajele și
dezavantajele alegerii făcute.
Exercițiul 6
1. Alegeți structura de gestiune a unui proiect pentru organizația X în
funcție de considerațiile relative privind instrumentele de planificare a
proiectului.
85
Exercițiul 7
1. Realizați o foaie de analiză a culturii unei organizații pe care o
cunoașteți foarte bine referitoare la elaborarea proiectelor.
86
Bibliografie
CHIRODEA, Florentina, „Evaluarea programelor de cooperare transfrontalieră.

Instrumente, metodologii și particularități”, în Evaluarea cooperării
transfrontaliere la frontierele României, Ioan Horga, Constantin Vasile Țoca,
Florentina Chirodea (coord.), Oradea, Primus, 2013, pp. 35-47
Curs de managementul proiectelor, București, Academia de Studii Economice,
2007, http://www.asecib.ase.ro/mttp/Capitolul_2.pdf
Ghidul solicitantului. Condiții specifice cererii de propuneri de proiecte
strategice, Programul Operațional Sectorial de Dezvoltare a Resurselor Umane
2007-2013, București, Guvernul României, 2013
HORGA, Ioan, „Evaluarea on-going a Programului de cooperare
transfrontalieră Ungaria-România 2007-2013”, în Evaluarea cooperării
transfrontaliere la frontierele României, Ioan Horga, Constantin Vasile Țoca,
Florentina Chirodea (coord.), Oradea, Primus, 2013, pp. 23-36
din Oradea, 2010
Manual Project Cycle Management, Freiburg, ECHO, 2005, http://ec.europa.
eu/echo/files/partners/humanitarian_aid/fpa/2003/guidelines/project_cycle_mng
mt_en.pdf
MELENCIUC,, Ioana, STAVARU, Ana Maria, Întărirea capacității
administrative. Dezvoltarea sistemului național de evaluare a intervențiilor
publice în România: design organizațional. Cultură și capacitate de evaluare,
București, Editura Tritonic, 2015
MULGAN, Geoff, Arta strategiei publice. Mobilizarea puterii și cunoașterii în
slujba binelui public, Cluj-Napoca, CA Publishing, 2010
NEWCOMER, Kathryn E., „Evaluating the Performance of Public Programs”,
în Handbook of Public Administration, James L. Perry, Robert K. Christiansen
(eds), 3rd ed., San Francisco, Jossey-Bass Wiley, 2015, pp. 333-352
2011
OSTROM, Elinor, Guvernanța bunurilor comune, Iași, Polirom, 2007
RUTHNER, Raoul, „Planificarea – instrument eficient de management.
Elementele de bază ale unei planificări moderne”, Controller Institut România,
http://www.controller-institut.ro/uploads/content/tx_downloads/file/Planificare_
ro_partea_1_final.pdf, pp. 1-5
87
TĂNĂSESCU, Dorina, DUMITRU, Felicia, et al., Politici publice în spațiul

euroatlantic, Cluj-Napoca, CA Publishing, 2011
UNIȚĂ, Ramona, „Joining the EU’s Multi-Level System of Governance – Is
There an East European Model of Regionalisation?” în Regional and Cohesion
Policy. Insights into the Partership Principle in the New Policy Design, Ioan
Horga, Iordan Gh. Bărbulescu, Adrian Liviu Ivan, Mykolia Palinchak, Istvan
Suli-Zakar (eds), Debrecen-Oradea, Debrecen University Press & Oradea
University Press, 2011, pp. 65-80
VĂDUVA, Sebastian, Antreprenoriat în managementul public. Globalizarea,
europenizarea și importanța societății civile a afacerilor, București, Editura
Economică, 2015
VEDUNG, Evert, Public Policy and Program Evaluation, New Brunswick,
Transaction Publishers, 2009
88
Capitolul 4: Lansarea proiectelor

~ Ioan Horga ~
Obiective:
 în primul rând, cursanții se vor familiariza cu mediul în care este
desfășurat proiectul, insistându-se pe clarificarea rolului și
responsabilităților actorilor;
 în al doilea rând, cursanții se vor familiariza cu modalitățile de
management al proiectului;
 în al treilea rând, cursanții vor putea cunoaște instanțele de
coordonare a proiectului;
 în al patrulea rând, cursanții vor putea cunoaște organizarea
activităților individuale și/sau în subgrupuri;
 în al cincilea rând, cursanții vor lua act de agregarea sistemului
și procedurilor de management;
 în al șaselea rând, cursanții vor fi deprinși cu instrumentele
sistemului de comunicare.
În procesul de lansare a proiectelor este important să fie cunoscut

mediul (organizația lider de proiect, partenerii și beneficiarii) în care urmează
să se desfășoare, să fie stabilit rolul fiecărui actor în parte.
Structura de management al proiectului va fi foarte importantă în această
fază a lansării proiectelor prin tranasparența procedurilor și etapelor de
management, prin cunoașterea modului în care sunt coordonate proiectele, în
fine modul de organizare a activităților.
Din acest angrenaj al lansării proiectului nu pot lipsi elementele care dau
calitate managementului: modul în care sunt agregate între ele procedurile
manageriale, instrumentele folosite în comunicarea internă și externă în această
fază.
89
4.1. Stabilirea rolurilor și responsabilităților actorilor principali
Putem distinge din acest punct de vedere că un partener poate să

îndeplinească șapte roluri în cadrul unui proiect: să finanțeze și să sponsorizeze
(S), să decidă și să arbitreze (D), să valideze din punct de vedere tehnic (V), să
coordoneze (C), să ia în sarcină o parte din responsabilități (R), să participe în
mod punctual la părți din proiect (P), să fie informat (I).
A. Aceste roluri diferite sunt formalizate în organigrama proiectului
care permite:
a) să se identifice clar locul fiecărui partener;
b) de a defini precis rolul și responsbilitățile fiecărui partener;
c) de a se asigura că toate funcțiunile necesare în managementul
proiectului sunt bine stabilite;
d) ansamblului partenerilor să aibă o viziune globală a dispozitivului
organizațional și uman al proiectului.
B. Procesul de definire a rolurilor partenerilor este următorul:
a) de a defini partenerii și grupurile care vor asigura funcția de decizie
în cadrul proiectului: a fi garantul strategiei, validarea obiectivelor
fundamentale, atribuirea mijloacelor necesare, desemnarea șefului de proiect,
validarea orientărilor, validarea finalității proiectului (comitetul strategic /
comitetul de management sau un singur factor decizional, recunoscut ierarhic
de ansamblul actorilor proiectului)1;
b) de a decupa proiectul în mari elemente care să fie cât mai logic
structurate. Fiecare mare element trebuie să fie încredințat unui responsabil de
șantier sau de filieră2;
c) de a defini actorii și grupurile care asigură funcția de coordonare a
proiectului: să controleze și să urmărească avansarea lucrărilor, să arbitreze, să
dea răspunsuri la întrebări și puncte de suspans pentru a remonta echipa
proiectului, să vegheze la atingerea obiectivelor (comitetul de management și
managerul proiectului);
d) de a defini actorii și grupurile care vor asigura funcția de
implementare a proiectului: realizarea acțiunilor definite, prezentarea de
rapoarte managerului de proiect, organizarea și coordonarea grupurilor de lucru
(echipa administrativă a proiectui: actorii care vor avea o contribuție la buna
desfășurare a proiectului; echipa tehnică sau personalul tehnic: structurarea lor
punctuală pentru a răspunde nevoilor punctuale; grupul de comunicare: cel care
va ține legătura cu partenerii, cu autoritatea contractantă, cu mass-media etc.;
experții: consultanți asupra unor puncte particulare ale proiectului)3;
1
Geoff Mulgan, Arta strategiei publice. Mobilizarea puterii și cunoașterii în slujba binelui
public, Cluj-Napoca, CA Publishing, 2010, p. 78
2
Ibidem, p. 79
3
90
e) de a formaliza structura proiectului într-o organigramă.

C. Managerului de proiect îi revin următoarele sarcini:
a) să vegheze ca fiecare actor al proiectului să aibă cunoștințe despre
rolul său în proiect, datele în care intervin și dimensiunea activității sale;
b) să vegheze pe toată durata proiectului ca toți actorii să aibă o viziune
clară asupra dispozitivului;
c) pentru proiectele de anvergură sau strategice este important să fie
publicată organigrama proiectului pe un suport de comunicare internă astfel ca
ansamblul organizației să se identifice cu acesta4.
4
Ibidem, p.23
91
4.2. Modalitățile de management al proiectului
Sunt posibile trei forme de organizare a managementului unui proiect:

organizarea deschisă, fermă și matriceală.
A) Organizarea deschisă prin prezența unui facilitator:
- caracteristici: ierarhia operațională este responsabila proiectului.
Managerul de proiect este și conducătorul organizației. El își asumă rolul de
animator și de coordonator5;
- avantaje: există o slabă perturbare a ierarhiei operaționale, facilitează
rapida aplicare în practică, eficacitate și adeziune forte a personalului;
- dezavantaje: necesită o bună comunicare între ierarhia operațională a
organizației cu șeful de proiect, obligația obținerii consensului între diferiți
responsabili, ritm de progresare lent, proiectul este trecut în plan secundar după
ce s-au îndeplinit obligațiile de muncă obișnuite6.
B) Organizarea fermă:
- caracteristici: ierarhia operațională nu este responsabila proiectului.
Managerul de proiect este autonom, este responsabil de echipa proiectului și de
resurse7;
- avantaje: punerea în valoare a aptitudinilor forte, posibilitatea
abordării fără piedici a adevăratelor probleme, eficacitate când intervin situații
excepționale;
- dezavantaje: pot să provoace nemulțumiri pentru personal în
condițiile unor schimbări brutale în management8.
C) Organizarea matriceală9:
- caracteristici: ierarhia operațională a organizației și managerul de
proiect au responsabilități împărțite asupra proiectului;
- avantaje: există un bun echilibru între ierarhia operațională și
managerul de proiect;
- dezavantaje: necesită o bună experiență în managementul proiectelor
din partea conducătorului organizației și a managerului respectivului proiect,
pot să apară interferențe în autoritate care pot produce crize de autoritate10.
O organizare superficială a proiectului se traduce pe perioada derulării
acestuia prin riscuri de disfuncționare:
a) dificultăți în luarea deciziilor, în validarea opțiunilor și în alegerea
soluțiilor;
5
6
Ibidem
7
8
9
Sandra van Thiel, Research Methods in Public Administration and Public Management, New
York, Routledge, 2014, p. 18
10
92
b) insatisfacție față de soluțiile alese, rezistența la schimbare în cadrul

punerii în operă11.
Actorii unui proiect au preocupări diferite care se traduc prin
comportamente, așteptări și nevoi specifice12:
a) nevoile psihologice se traduc prin căutarea unor venituri superioare, a
unor avantaje de natură personală etc.;
b) nevoia de securitate se traduce prin căutarea securității postului, a
unui plan de carieră, a unei voințe de a nu-și asuma riscuri inutile;
c) nevoia de viață socială se traduce prin căutarea integrării într-un
colectiv, într-o echipă;
d) nevoia de respect și stimă se traduce prin dorința recunoașterii
meritelor individuale, a unui titlu, a unui statut, de a vedea ideile sale acceptate
de către ceilalți;
e) nevoia de realizare se traduce prin căutarea unei provocări, nevoia de
a face lucruri care au sens13.
Este important de menționat că:
a) beneficiarii unui proiect (actorii) sunt mai degrabă ostili schimbărilor
decât predispuși să le accepte14;
b) beneficiarii unui proiect caută cel mai adesea în viața lor profesională
satisfacerea nevoilor psihologice și de securitate15;
c) managerul de proiect și echipa proiectului caută adesea ca prin
intermediul proiectului să satisfacă nevoile de apartenență la o echipă, de
recunoaștere, respect și stimă;
d) interesele divergente ale beneficiarilor și managerului de proiect nu
sunt favorabile derulării proiectului. În aceste condiții este obligatoriu ca să se
constituie o sumă de instanțe16.
11
Ibidem
12
Andrea Sveda, Dezvoltarea organizațională și schimbarea organizațională, Teză de doctorat
în sociologie, Oradea, Universitatea din Oradea, 2014, p. 57
13
Ibidem, p. 58
14
15
16
Ibidem
93
4.3. Instanțele de coordonare a proiectului
Există patru tipuri majore de instanțe. Instanțele de decizie sunt dirijate

de către un președinte care este responsabil. Instanțele de coordonare sunt
dirijate de către un responsabil delegat de organizație pentru a îndeplini
sarcinile unui proiect. Instanțele tehnice sunt cele care asigură punerea în operă
a proiectului (echipa științifică/de studiu, echipa tehnică, echipa de
comunicare). Instanțele de concertare, formate din grupuri de experți, parteneri
externi, nu au decât o putere de validare tehnică. Ele nu se pronunță decât
asupra conformității produselor cu nevoile17.
Instanțele de decizie
Numărul acestor instanțe variază în funcție de mărimea proiectului. În
cadrul unor proiecte majore sunt necesare mai multe instanțe. Este important să
fie definite cât mai bine zonele lor de decizie. Vom prezenta aceste instanțe
pornind de la ideea gestionării unui proiect foarte mare18.
A. Comitetul strategic poate avea și alte denumiri, însă în esență trebuie
să răspundă unor necesități bine definite. Este instanța care are în sarcină
selecția și urmărirea proiectelor organizației, el reprezintă direcția generală de
coordonare pentru ansamblul proiectelor. Prin intermediul Grupului de
planificare strategică, comitetul strategic dispune de o vizibilitate globală
asupra tuturor resurselor solicitate de către toate proiectele organizației.
Comitetul strategic este compus din membrii Direcției generale a organizației
(DGO). În această calitate el integrează în deciziile sale politica generală a
orgnaizației, pe de o parte, și politica de investiții tehnologice, sociale și
imobiliare, pe de altă parte19.
De o manieră generală, comitetul strategic are următoarele
responsabilități20:
a) selecționează proiectele cu foarte mare impact asupra dezvoltării
organizației sau a celor care au cea mai mare importanță pentru ea;
b) decide asupra Go/No go între fazele proiectului, în special după
lansarea proiectului;
c) ia deciziile pentru politica sectorială a întreprinderii;
d) controlează lucrările din cadrul proiectelor în curs în funcție de
contexte, obiective și rezultate;
e) prezintă rapoarte/informări către direcția generală a organizației
(DGO) asupra stadiului proiectelor;
17
Claudiu Crăciun, Paul E. Collins, Managementul politicilor publice. Transformări și
perspective, Iași, Polirom, 2008, pp. 52-54
18
Ibidem, p. 57
19
Ibidem
20
Ibidem, p. 58
94
f) transmite către DGO problemele și deciziile care sunt de competența

acesteia;
g) anunță DGO asupra proiectelor care nu funcționează.
B. Grupul de planificare strategică este o instanță ierarhică a
organizației care are în responsabilitate urmărirea ansamblului studiilor și
proiectelor realizate de către organizație21. În mod practic grupul de planificare
strategică are următoarele responsabilități:
a) inițiază studii și cercetări menite să asigure dezvoltarea organizației;
b) gestioneză studiile și proiectele în toate stadiile lor (reflecție,
concretizare și garanție);
c) participă la selectarea studiilor și proiectelor care vor fi puse în
practică;
d) urmărește fiecare proiect asupra aspectelor resurselor critice,
consumului bugetar și al panificării;
e) consolidează ansamblul studiilor și proiectelor pentru a pune în
evidență conflictele resurselor critice și aderența dintre proiecte, propunându-le
spre arbitraj comitetului strategic;
f) evaluează impactul noilor studii sau noilor proiecte asupra altor studii
și proiecte din perspectiva resurselor critice.
Instanțele de coordonare
A. Comitetul de coordonare sau comitetul de pilotaj este constituit doar
pe perioada derulării unui proiect și acționează în virtutea unei delegații
acordată de comitetul strategic. Este compus din responsabili operaționali de
nivel foarte înalt din cadrul organizației. El reprezintă comitetul strategic în
cadrul proiectului specific, răspunzând de întreaga realizare operațională, de la
lansare până la finalizare.
Comitetul de coordonare are următoarele responsabilități:
a) punerea în aplicare a orientărilor comitetului strategic;
b) validarea marilor orientări ale proiectului;
c) afectarea resurselor necesare;
d) arbitrarea opțiunilor majore;
e) urmărirea desfășurării proiectului și lansarea sarcinilor de lucru;
f) controlul execuției lucrărilor și validarea lor;
g) aducerea la cunoștința comitetului strategic a problemelor și a
deciziilor de resortul acestuia22.
Trebuie avute în vedere câteva aspecte manageriale de către liderul de
proiect:
1) comitetul de coordonare are sarcina luării deciziilor, trebuie să fie
foarte strâns legat în compoziția sa;
21
Dumitru Oprea, Gabriela Meșniță et al., Loc. cit.
22
Ibidem
95
2) membrii comitetului de coordonare trebuie să fie persoane de decizie,

având toată legitimarea din partea structurilor organizației;
3) pentru a asigura întreaga eficacitate a proiectului, comitetul de
coordonare trebuie să fie foarte bine pregătit. Dosarele de luare a deciziei
trebuie să faciliteze arbitrajul sau alegerea unei opțiuni. O atenție particulară
trebuie acordată redactării acestor dosare. De altfel, aceste dosare trebuie să
facă obiectul unei prevalidări din partea anumitor membri ai comitetului de
coordonare pentru a reduce riscurile respingerii23.
B. Membrii comitetului de coordonare sunt:
- finanțatorul;
- managerul de proiect;
- responsabilul de studiu;
- responsabilul de obiectiv;
- responsabilul cu susținerea/gestionarea proiectului.
Finanțatorul este un membru al comitetului strategic. El este
comanditarul proiectului. El are ca misiune promovarea proiectului în
organizație. El poate fi un facilitator pentru managerul de proiect24. Finanțatorul
poate fi un client sau reprezentantul unor clienți ai proiectului. El este cel care
deține bugetul proiectului25.
El are următoarele sarcini:
a) este responsabil al mijloacelor financiare și materiale puse la
dispoziția proiectului;
b) posedă prin rețeaua sa de influență capacitatea de a mobiliza și de a
promova proiectele în organizație;
c) insuflă dinamica proiectului în organizație;
d) lucrează împreună cu managerul de proiect pentru marile orientări ale
acestuia;
e) participă la activitatea comitetului de coordonare și a comitetului
operațional.
Managerul de proiect are ca sarcină să pună în aplicare proiectul. El este
responsabil de atingerea obiectivelor proiectului conform nivelului de calitate,
datelor de desfășurare și costurilor specifice cu respectarea regulilor și
procedurilor aplicabile potrivit regulamentelor organizației. Managerul de
proiect răspunde în fața finanțatorului și a Direcției generale a oragnizației
(DGO)26.
Managerul de proiect este un veritabil dirijor, îndeplinind în această
calitate cinci roluri:
- organizațional;
23
24
Ibidem
25
Ibidem
26
Ibidem, p. 72
96
- operațional;
- relațional;
- de coordonare;
- raportor.
Responsabilitățile managerului de proiect sunt următoarele:
a) propune compoziția echipei comitetului operațional;
b) evaluează factorii de risc și îi gestionează în orice moment;
c) stabilește fișele de responsabilități ale echipei comitetului
operațional;
d) urmărește avansarea lucrărilor;
e) animă ansamblul comitetului operațional și asigură o bună motivare a
membrilor acestei echipe;
f) validează documentele intermediare și finale;
g) arbitrează conflictele apărute între membrii comitetului operațional;
h) urmărește respectarea bugetului și a teremenelor de execuție;
i) aduce la cunoștința comitetului de coordonare deciziile care sunt de
resortul acestuia;
j) informează comitetul de coordonare asupra avansării proiectului.
Este important să se aibă în vedere următoarele aspecte în gestiunea
proiectelor:
a) în cazul proiectelor de mare anvergură sau de mărime semnificativă
este de dorit să se facă apel la consultanți externi pentru a vă acompania în
calitate de conducători de lucrare delegați;
b) ingredientele care compun un proiect sunt numeroase, competențe
multiple în a le gestiona, actori numeroși ale căror roluri și provocări sunt
diferite;
c) organizarea comunicării trebuie să fie una din principalele preocupări
pentru că ea motivează actorii și favorizează avansarea proiectului;
d) managerul de proiect trebuie să fie un adevărat facilitator, promotor,
instigator și mai puțin un producător sau executant;
e) principala activitate trebuie să fie gestionarea unui flux numeros de
informație care declanșează acțiuni;
f) pentru a evita dificultățile de gestiune managerul de proiect trebuie să
știe că, dacă nu-i pune pe membrii proiectului la lucru, va lucra el însuși în locul
lor;
g) trebuie să se evite orice confuzie între rolul de coordonator și rolul de
executant, primul rol necesită un pas înapoi în raport cu rolul de executant27.
De multe ori în faza de studiu, care precede lansării proiectului,
managerul de proiect este denumit responsabil de studiu.
Responsabilul de studiu (științific) are ca sarcină realizarea fazei de
studiu a proiectului (studiu de fezabilitate și oportunitate), coordonând
27
Elinor Ostrom, Guvernanța bunurilor comune, Iași, Polirom, p. 35
97
activitățile în această fază. El trebuie să aibă relații foarte strânse în această fază
cu finanțatorul.
Responsabilul de studiu are următoarele sarcini:
a) constituie, coordoneză și animă echipa de studiu;
b) definește obiectivele membrilor acestei echipe și le evaluează
activitatea;
c) negociază cu finanțatorul cadrul, termenele și bugetul proiectului;
d) îl informeză pe finanțator asupra posibilului proiect care decide sau
nu să-l propună comitetului strategic28.
Responsabilul obiectivului este uneori confundat cu finanțatorul. El este
cel care ia decizia de a lansa proiectul. El este poziționat în organizație la un
nivel foarte înalt al responsabilității, fiind responsabilul unei funcții
operaționale sau funcționale. Responsabilul obiectivului deleagă conducerea
lucrării unui manager de proiect sau unui consultant din exteriorul organizației.
Într-un proiect foarte mare delegarea administrării lucrării devine o
condiție indispensabilă pentru o bună gestionare a riscurilor, ea însăși o condiție
indispensabilă a reușitei unui proiect.
Țintele administrării obiectivului sunt de trei feluri:
a) asigurarea urmăririi de unul sau mai mulți responsabili de lucrare;
b) posibilitatea unui control mai bun din partea direcției generale a
organizației;
c) asigurarea reușitei globale a proiectului în toate dimensiunile sale
(profesională, culturală, structurală).
Separarea responsabilității obiectivului de responsabilitatea lucrării în
organizarea unui proiect comportă avantaje și dezavantaje:
*avantaje:
a) permite distincția între cel ce dă ordine și executant/producător;
b) organizează procesul de integrare a nevoilor;
c) focalizează responsabiliatea lucrărilor către îndeplinirea propriilor
sarcini;
d) conflictele care apar sunt naturale, ele derivând către excesiva
simplificare sau către excesiva complexitate a sistemului;
*dezavantaje:
a) aduce îmbunătățiri în circulația informației;
b) presupune un proces mai formal și deci mai constrângător;
c) face mai dificilă integrarea problemelor de realizare și de conducere a
schimbării.
De o manieră operațională administrarea obiectivului asigură:
a) îndeplinirea scopului proiectului;
b) definește produsele, răspunzând obiectivelor (compoziția și
funcționarea sa);
28
Ibidem
98
c) stabilește programul de execuție;

d) determină în mod riguros bugetul;
e) justifică alegerile făcute (analiza valorilor, aprecierea riscurilor);
f) măsoară rentabilitatea proiectului;
g) lansează execuția;
h) controlează execuția;
i) asigură exploatarea produsului finit.
Responsabilul cu susținerea / gestionarea proiectului furnizează
asistență specifică managerului de proiect și comitetului operațional în:
a) planificarea activității;
b) conducerea proiectului;
c) urmărirea și remedierea riscurilor, costurilor și termenelor;
d) organizarea proiectului;
e) realizarea de studii și analize specifice.
Responsabilul cu susținerea / gestionarea proiectului coordonează
secretariatul proiectului. În mod concret responsabilul cu susținerea /
gestionarea proiectului:
a) urmărește avansarea lucrărilor și în special respectarea exigențelor;
b) gestionarea planificărilor;
c) participă la elaborarea planului de management al proiectului și al
planului de calitate;
d) urmărește consumarea bugetului;
e) urmărește buna disponibilitate a resurselor critice solicitate;
f) urmărește portofoliul riscurilor;
g) gestionează anumite acțiuni de comunicare ale comitetului
operațional;
h) pregătește materialele informative pentru comitetul de coordonare și
comitetul operațional29.
C. Comitetul operațional sau comitetul de proiect este o instanță
operațională constituită pe durata proiectului. Comitetul operațional pune în
aplicare orientările comitetului de coordonare și răspunde pentru acțiunile sale
în fața acestuia. El duce la final lucrările, coordonează șantierele proiectului,
urmărește avansarea acestora, completează și validează lucrările/activitățile
proiectului.
Comitetul operațional are următoarele responsabilități:
a) validează lansarea lucrărilor / activităților;
b) realizează arbitrajul în aria sa de responsabilitate;
c) transmite comitetului de coordonare subiecte de competența
acestuia30.
29
30
Ibidem
99
Instanțele tehnice
Instanțele tehnice reprezintă structurile (numărul și mărimea lor este
proporțional cu complexitatea proiectului) care sunt responsabile de execuția
proiectului în plan administrativ, de studiu, tehnic etc31.
A. Secretariatul proiectului asigură asistența administrativă și logistică a
proiectului. El se găsește sub directa conducere a responsabilului cu susținerea /
gestionarea proiectului. Această structură este indispensabilă pentru buna
derulare a proiectelor importante. Secretariatul proiectului trebuie să faciliteze
buna activitate a membrilor echipei tehnice a proiectului, scutindu-i de
obligațiile birocratice32.
Secretariatul proiectului are drept sarcini:
a) colectarea și ținerea evidenței tabloului de bord al proiectului,
urmărind riscurile, costurile și termenele de execuție;
b) urmărește utilizarea timpului de către echipele angrenate în execuția
proiectului;
c) urmărește planificarea proiectului;
d) urmărește bugetul proiectului;
e) organizează reuniuni, comitete științifice (le planifică, pregătește
ordinea de zi, asigură logistica necesară);
f) asigură gestiunea adminstrativă a comitetului de coordonare a
proiectului;
g) rezervă bilete de tren, avion, camere la hotel, taxi, închiriază mașini;
h) gestionează cheltuielile de călătorie ale membrilor echipei tehnice a
proiectului;
i) gestionează documentația proiectului;
j) asistă membrii echipei tehnice a proiectului în concepția și realizarea
întregii documentații33.
B. Echipa de studiu se găsește sub directa conducere a responsabilului
de studiu (științific). Ea este constituită înainte de începutul proiectului și se
dizolvă la sfârșitul fazei de studiu. Sunt situații când echipa de studiu trebuie să
asiste echipa tehnică (în proiectele de cercetare și dezvoltare, de resurse umane
etc.). În cea mai mare parte din cazuri studiul este comandat de către finanțator
unei echipe din organizație sau unei alte organizații specializată în studii.
Totodată un studiu poate să fie solicitat și pe parcursul derulării proiectului
pentru a aprofunda o anumită opțiune. În acest caz studiul este plasat sub
responsabilitatea managerului de proiect34.
Echipa de studiu are în mod concret următoarele sarcini:
a) studiază oportunitatea lansării proiectului;
31
Elinor Ostrom, Op. cit., pp. 37-40
32
Ibidem, p. 41
33
Ibidem, p. 42
34
Ibidem, p. 44
100
b) analizează impactul proiectului;

c) realizează studiul de fezabilitate;
d) elaborează dosarul studiului de oportunitate;
e) constituie dosarul studiului de fezabilitate.
C. Echipa tehnică a proiectului are drept sarcină să execute lucrările
proiectului. Ea produce lucrări potrivit competenței sale (management,
urmărirea bugetului, gestiunea riscurilor, realizarea achizițiilor pentru
proiect...). Ea este constituită dintr-un nucleu dur de oameni devotați
proiectului. Acest nucleu dur este ierahic atașat unei direcții specifice din
organizație (sau este constituită numai pentru scopul realizării proiectului), însă
din punct de vedere funcțional este atașată managerului de proiect35. Acest
nucleu dur cuprinde toate persoanele având sarcini în realizarea completă a
sistemului proiectului: managerul de proiect, secretariatul proiectului,
responsaibilii de șantier, responsabilii de filiere. Compoziția echipei tehnice a
proiectului poate să fie mixtă, constituită din persoane aparținând diverselor
direcții din organizație și persoane aparținând unor furnizori de servicii
(personal din societăți informatice, consultanți, experți...). Această echipă se
dizolvă la finalizarea proiectului36.
Echipa tehnică a proiectului are următoarele responsabilități majore:
a) execută lucrările;
b) îl informează pe managerul de proiect asupra stadiului lucrărilor.
În jurul nucleului dur al echipei tehnice a proiectului sunt în principal
următorii actori:
 responsabilul de lucrare;
 șeful de proiect informatic;
 responsabilul de șantier/de filieră.
Responsabilul de lucrare prin opoziție cu responsabilul de obiectiv este
cel care are în sarcină realizarea tehnică a proiectului. De exemplu, în cazul
unui proiect informatic realizarea dezvoltării informatice este în sarcina
responsabilului de lucrare, iar definirea nevoilor este de competența
responsabilului de obiectiv. Responsabilul de lucrare are deopotrivă o
responsabilitate operațională și una tehnică. În anumite proiecte responsabilul
de obiectiv și responsabilul de lucrare sunt una și aceeași persoană care la
proiectele mai mici este chiar managerul de proiect.
Din punct de vedere operațional responsabilul de lucrare are următoarele
sarcini:
a) asigură realizarea obiectivului;
b) concepe și pune în operă soluțiile tehnice;
c) controlează realizarea soluțiilor;
d) este garantul realizării soluțiilor;
35
Ibidem, p. 46
36
Ibidem
101
e) urmărește realizarea lucrărilor în termenele fixate și la nivelul de

calitate cerut.
Șeful de proiect informatic este atașat managerului de proiect. El are
drept responsabilitate partea informatică a proiectului. De asemenea,
interlocutorul este privilegiat între responsabilul de obiectiv și responsabilul de
lucrare.
Șeful proiectului informatic are drept sarcini:
a) redactează detalii specifice;
b) definește și pune în operă resursele solicitate de către responsabilul
de lucrare;
c) supervizează dezvoltarea aplicațiilor (a lucrărilor de integrare a
rețelelor informatice);
d) controlează calitatea dezvoltărilor informatice sau a rețelelor
(derularea testelor, respectarea normelor de securitate, asigurarea intervenției în
caz de urgență etc.).
Responsabilul de șantier / responsabilul de filieră are în sarcină
coordonarea unui șantier sau a unei filiere a proiectului (urmărirea, animarea și
coordonarea proiectului, definirea obiectivelor echipei sale). El poate să fie
invitat de către conducerea proiectului să participe punctual la reuniuni sau
comitete care abordează probleme din aria sa de competență.
El are următoarele sarcini practice:
a) coordonează lucrările pe care le are în gestiune;
b) îl informează pe managerul de proiect asupra riscurilor și avansării
lucrărilor;
c) face propunerile necesare pentru dezvoltarea șantierului sau filierei
sale;
d) asigură calitatea soluțiilor produse de echipa sa;
e) are rolul de a dinamiza activitatea echipei sale;
f) urmărește avansarea lucrărilor și gestiunea riscurilor la nivelul
șantierului său sau la nivelul filierei sale;
g) gestionează relațiile cu anumiți parteneri externi;
h) este responsabil de menținerea unui nivel de comunicare și contacte
necesare în activitatea de execuție a șantierului sau a filierei cu direcția /
structura de origine.
Managerul de proiect trebuie să știe!

A. Echipa tehnică are un rol esențial în execuția proiectului. Ea trebuie
să producă. De aceea ea trebuie debarasată de orice alte griji (de exemplu,
întocmirea documentației, aprovizionarea etc.).
B. O echipă tehnică a proiectului nu funcționează bine decât numai dacă
ea prezintă o foarte mare coeziune. Managerul de proiect trebuie să favorizeze
această coeziune prin orice mijloace posibile: jurnal intern, reuniuni, mese
comune etc.
102
C. Trebuie să fie atent la confundarea rolurilor și la diluarea

responsabilităților.
D. Performanța echipei este direct proporțională cu motivarea ei;
managerul de proiect trebuie să identifice foarte devreme care sunt căile
motivaționale cele mai potrivite pentru fiecare membru al echipei.
E. În cazul unui proiect foarte lung și foarte greu este nevoie de o
reașezare periodică a rolurilor sau de o reconversie a membrilor echipei tehnice.
Instanțele de concertare
A) Experții sunt persoane solicitate punctual pentru a aduce proiectului
o comptență profesională sau tehnică.
În mod concret experții au următoarele atribuții:
a) intervin punctual în proiect la solicitarea managerului;
b) dau avizul tehnic sau profesional asupra proiectului sau a unei părți;
c) în marile proiecte este necesar să se facă apel la experți superiori în
cadrul lotului de lucrări tehnice pentru a avea opinia lor sau pentru a le
încredința anumite operațiuni37.
B) Prestatorii externi sunt entități externe la care organizația poate să
recurgă pentru realizarea anumitor activități. Ei sunt remunerați în regie (după
numărul de zile prestate) sau forfetar (după atingerea unui obiectiv din cadrul
unui lot de activități).
În mod practic prestatorii externi au următoarele responsabilități:
a) aduc un plus de cunoștințe pe care organizația nu le posedă sau
resurse umane care îi lipsesc (resurse suplimentare pentru întărirea echipelor
interne);
b) sunt legați de proiect printr-un contract care impune utilizarea de
referențiale metodologice de conducere a proiectului;
c) răspund de activitatea lor după regulile și documentele descrise de
către organizația care-i solicită38.
C) Personalul auxiliar participă la proiect în mod punctual. Ei aparțin de
cele mai multe ori la direcții specifice din cadrul organizației. Ei intervin numai
la activități care necesită un timp scurt (10-15% din timpul lor de muncă), însă
pe toată durata proiectului, ceea ce îl obligă pe managerul de proiect să prevadă
în buget acest fapt.
Atribuțiile peronalului auxiliar sunt următoarele:
a) participă la anumite reuniuni de definire a produselor proiectului;
b) participă la anumite reuniuni de validare a soluțiilor sau să le
omologheze;
c) participă în mod punctual la concepția și realizarea unei părți a
soluțiilor.
37
Claudiu Crăciun, Paul E. Collins, Op. cit., p. 77
38
Ibidem, p. 81
103
Managerul de proiect trebuie:

a) să urmărească foarte strict planificarea stabilită cu personalul
auxiliar;
b) să acorde o mare atenție comunicării cu șefii personalului auxiliar;
c) să ofere personalului auxiliar date cât mai precise despre intervenția
lui și despre durata intervenției în cadrul proiectului.
De multe ori personalul auxiliar invitat în cadrul proiectului poate fi
chiar beneficiarul proiectului.
D) Beneficiarii sunt destinatarii sau utilizatorii proiectului.
Atribuțiile lor în cadrul proiectului sunt următoarele:
a) precizează obiectivele operaționale ale proiectului (dosarele tehnice
și caietele de sarcini);
b) validează avansarea lucrărilor;
c) intervin în calitate de clienți;
d) confruntă rezultatul proiectului cu caietul de sarcini.
E) Auditorii externi au sarcina de a controla punctual ceea ce s-a făcut
potrivit normelor în vigoare ale oragnizației, potrivit normelor bunei practici
profesionale sau potrivit normelor finanțatorului/autorității contractante. Ei
verifică dacă proiectul a fost gestionat corespunzător bugetului, termenelor și
riscurilor. Ei intervin la comanda DGO, a finanțatorului/autorității contractante
sau a managerului de proiect.
Atribuțiile auditorilor externi sunt:
a) evaluează proiectul atât din punct de vedere organizatoric, al
gestiunii, al coordonării cât și al rezultatelor finale;
b) propun corecturi dacă sunt necesare.
104
4.4. Agregarea sistemului și procedurilor de management al proiectului
Sistemul de management al proiectului cuprinde, pe lângă selecția și

planificarea proiectelor, etapa de monitorizare și control al proiectului. Logica
selecției impune ca proiectele să fie evaluate, iar planificarea furnizează
elementele necesare controlului. Abilitatea de a măsura este o cerință pentru
toate aceste activități39.
Monitorizarea reprezintă colectarea, înregistrarea și raportarea
informațiilor referitoare la toate aspectele privind performanța proiectelor.
Monitorizarea este distinctă de control, care utilizează datele furnizate de
monitorizare pentru a aduce performanța reală aproape de cea planificată, și, de
asemenea, de evaluare prin care sunt făcute judecăți asupra calității și
eficacității proiectelor.
Principala sarcină a monitorizării este furnizarea în timp util tuturor
părților interesate a informațiilor necesare controlului efectiv al proiectelor.
Alte sarcini ale monitorizării: auditarea, învățarea din greșelile trecute sau
informarea managerilor de vârf sunt, de asemenea, importante, dar trebuie
considerate secundare în raport cu funcția de control atunci când construim
sisteme de monitorizare.
Elementele-cheie care trebuie planificate, monitorizate și controlate sunt
termenele, costurile și performanțele. Primul pas este identificarea factorilor-
cheie care vor fi controlați – numărul de ore lucrate, nivelul de satisfacție a
clientului etc. Cea mai bună sursă a elementelor ce vor fi monitorizate este
planul acțiunilor care descrie ce se realizează, când și resursele utilizate. Planul
acțiunilor furnizează elementele-cheie care vor fi monitorizate, însă nu este
suficient. Managerul de proiect trebuie să cunoască și eventualele schimbări ale
atitudinii clientului față de proiect sau moralul echipei, iar acestea nu sunt
prezente în planul de acțiune.
Criteriile de performanță, standardele și procedurile de culegere a
datelor trebuie stabilite pentru fiecare factor ce trebuie măsurat. Criteriile și
procedurile de colectare a datelor sunt determinate, de obicei, pentru întreaga
durată a proiectului. Standardele însă pot să nu fie constante, ci pot apărea
schimbări ca urmare a factorilor interni sau externi: tehnologie, client,
comunitate. Apoi trebuie identificate informațiile care vor fi colectate: date
contabile, de operare, rezultatele testelor, reacțiile clienților, schimbări ale
specificațiilor. Natura acestor date este dictată de planul proiectului, obiectivele
organizației, necesitățile clientului.
Știind ce date trebuie culese, următoarea întrebare este cum să le
culegem. Apar o serie de întrebări: datele trebuie culese înainte sau după un
anumit eveniment? este necesar să se colecteze datele referitoare la cost și timp
39
http://www.stiucum.com/management/managementul-proiectelor/Monitorizarea-controlul-si-
aud82873.php
105
la același moment? ce facem atunci când este dificil să aflăm diferite aspecte
datorită temerilor personalului de a furniza informații asupra performanțelor
negative? ce facem atunci când orele lucrate la un alt proiect, aparținând însă
aceluiași beneficiar, sunt raportate în cadrul proiectului nostru, deoarece bugetul
celuilalt proiect este depășit?
După culegerea datelor sunt generate rapoarte asupra derulării
proiectului, starea proiectului, costuri, abateri. Cauzele și efectele trebuie
identificate și remarcate trendurile. Planurile, tabelele, graficele trebuie
actualizate. În special graficele Gantt trebuie frecvent actualizate.
În procesul de raportare sunt necesare o seamă de informații: nu este
necesar ca rapoartele să aibă o periodicitate constantă. Frecvența rapoartelor
depinde și de cei cărora li se adresează, există numeroase avantaje ale furnizării
la timp a rapoartelor detaliate persoanelor corespunzătoare, înțelegerea mutuală
a obiectivelor proiectului, conștientizarea progreselor înregistrate în activitățile
paralele și a problemelor legate de coordonarea activităților, planificarea cât
mai realistă, înțelegerea interdependențelor între sarcinile membrilor echipei,
avertizarea la timp a eventualelor probleme și întârzieri, minimizarea
confuziilor asociate schimbărilor prin reducerea întârzierilor în comunicarea
modificărilor intervenite, reducerea timpului de răspuns al conducătorului față
de rezultatele negative, transparența mai mare pentru top management, inclusiv
atenționarea față de nevoile imediate ale proiectului, ținerea la curent a
clientului și a altor părți interesate cu progresele realizate de proiect, în special
în ceea ce privește costul, etapele și rezultatele.
În procesul de raportare se întâlnesc o seamă de probleme: un grad
excesiv de detaliere a aspectelor duce la consum de timp, împiedicând totodată
obținerea datelor cu adevărat necesare, slaba integrare a sistemului de
monitorizare a proiectului în cadrul sistemului informațional al organizației,
slaba corespondență între planificare și procesul de monitorizare. Aceasta se
întâmplă atunci când sistemul informațional existent în organizație este utilizat
fără nici o adaptare în cadrul proiectului.
106
4.5. Instrumentele sistemului de comunicare
Ca manager de proiect, dacă nu iți cunoști echipa și ce îndatoriri are

fiecare, s-ar putea ajunge în situația în care haosul ar domni în organizație. De
aceea menținerea unor canale de comunicare deschise, la intervale de timp
regulate, cu toate nivelurile de departamente, dar și cu clienții, este vital pentru
asigurarea transmiterii informației într-un mod eficient în circuit40.
Comunicarea în proiect asigură legăturile critice între diferitele categorii
de participanți, legături care contribuie esențial la succesul proiectului. Oricine
implicat în proiect trebuie să poată comunica în limbajul proiectului și să
înțeleagă modul în care procesele de comunicare în care sunt implicați ca
indivizi afectează proiectul în ansamblu41.
Comunicarea eficientă este esențială în orice situație din viață, iar
managementul de proiect nu face excepție. Există multe instrumente pe care
managerul de proiect le poate utiliza pentru eficientizarea comunicării.
O analiză a echipei poate ajuta mult. Astfel fiecare membru și-ar avea
analizate calitățile și punctele slabe. Pentru managerul de proiect este important
să știe către cine să își îndrepte atenția în anumite situații.
Întâlnirile între membrii echipei sunt necesare și utile. Prea multe
ședințe însă, ori ședințele fără un scop clar, sunt o pierdere de timp pentru toată
lumea. De aceea ședințele trebuie să urmărească niște puncte bine stabilite fără
a se devia de la ele.
Dezvoltarea ascultării active este un aspect ce trebuie accentuat.
Membrii echipei nu trebuie doar să audă ce li se transmite, trebuie să înțeleagă
și să ceară lămuriri dacă este nevoie. Este important să arate că atenția nu le este
distrasă, cerând explicații suplimentare. Unele persoane refuză să pună întrebări
de teama de a nu părea ridicoli. Nimeni nu trebuie să se teamă de critică sau de
a nu fi înțeles problema discutată. Prin întrebări aflăm dacă s-a înțeles mesajul
transmis, dacă fiecare și-a înțeles rolul destinat și, în final, dacă managerul de
proiect este o persoană cu abilități de comunicare sau nu.
Barierele în comunicare sunt numeroase, însă ce este de subliniat este să
știm să le identificăm și să le înțelegem pentru a reliefa posibilele cauze care le
produc. După cum am menționat mai sus, ascultarea activă este o soluție.
Principalele procese ale managementului comunicării sunt:
1. Planificarea comunicării prin care se asigură identificarea
informațiilor și a cerințelor de comunicare între părțile implicate în proiect
(stakeholders) stabilindu-se: ce informații sunt necesare, cine are nevoie de
aceste informații, când sunt necesare informațiile, cum vor fi ele oferite.
40
https://www.plandeafacere.ro/dezvoltare-personala-pentru-antreprenori/importanta-comunica
rii-in-managementul-proiectelor/
41
http://www.scritub.com/management/MANAGEMENTUL-COMUNICARII-IN-PR92847.
php
107
2. Distribuirea informațiilor prin care se asigură difuzarea la timp a

informațiilor către diferitele părți implicate în proiect.
3. Raportarea performanțelor prin care se asigură colectarea și
diseminarea informațiilor privind performanțele, respectiv raportul privind
starea proiectului, stadiul de execuție al lucrărilor, previzionarea rezultatelor
proiectului.
4. Încheierea administrativă a proiectului prin care se asigură
generarea, colectarea și diseminarea informațiilor necesare la încheierea unei
faze sau a proiectului.
Aceste procese interacționează unele cu altele, precum și cu procesele
specifice altor funcțiuni manageriale. Aceste procese se manifestă cel puțin o
dată în cadrul fiecărei faze a proiectului. Deși procesele de comunicare sunt
prezentate ca elemente discrete, cu interfețe bine definite, în realitate ele se
suprapun și interacționează într-un mod complex42.
Metode de a îmbunătăți comunicarea pot fi:
1. Păstrarea mesajului simplu. Folosirea propozițiilor scurte în
detrimentul unei fraze lungi care poate fi vagă.
2. Notarea pe cât posibil a tuturor cerințelor. Atunci când este scris, este
mai ușor de consultat în cazul uitării sau neînțelegerii.
3. Comunicarea prin mai multe metode. Fiecare persoană e diferită și
fiecare învață în mod diferit. De aceea trebuie folosite metode de atragere a
atenției și învățare, metode ca cele vizuale, auditive sau bazate pe activități.
4. Mesajul sau mesajele-cheie trebuie repetate. Frecvența acestor mesaje
trebuie să fie una ridicată, astfel persoanele își vor întipări mesajul în minte fără
să vrea. „Repetiția e mama învățăturii!”.
5. Explicarea deciziilor. Când este explicat mecanismul de gândire sau
luare a deciziei, oamenii vor înțelege procesul mai ușor și vor deține mai multe
informații despre subiectul abordat.
6. Ședințe regulate. Acestea ajută la livrarea feedback-ului pentru
fiecare membru al echipei atât timp cât sunt la obiect și nu sunt extrem de lungi.
7. Întrebările și încurajarea feedback-ului. Dacă oamenii nu își înțeleg
managerul de proiect și ce le transmite, atunci nici proiectul nu va fi realizat
conform planului. Trebuie să se știe sursa neînțelegerii pentru a remedia
situația.
Planul de management al comunicării. Planul de management al
comunicării reprezintă un document (formal sau nu, detaliat sau concis) prin
care se precizează următoarele elemente:
1. pentru colectarea și memorarea diferitor tipuri de metode utilizate,
informații;
2. procedurile de actualizare și diseminare a corecțiilor la materialele
distribuite anterior;
42
Ibidem
108
3. structura de distribuire a informațiilor prin care se precizează spre

cine circulă informațiile și ce metode vor fi utilizate pentru distribuirea diferitor
tipuri de informații. Această structură trebuie să fie compatibilă cu structura
organizatorică a proiectului;
4. descrierea informațiilor care vor fi distribuite (formatul, conținutul,
nivelul de detaliere, convențiile/definițiile care vor fi utilizate);
5. programarea comunicărilor (precizarea momentelor de timp la care se
va produce fiecare tip de comunicare);
6. metodele de accesare a informațiilor între momentele de comunicare
programate;
7. metodele de actualizare a planului de management al comunicării.
109
Exercițiul 1
1. Concepeți o organigramă ipotetică în care să definiți fișa postului și
responsabilităților dintr-un proiect pe care l-ați realiza în organizația
dumneavoastră.
2. Determinați avantajele și dezavantajele fiecărui post din organigrama
de la punctul 1 în relație cu rolul și responsabilitățile pe care le au definite.
Exercițiul 2
Concepeți un chestionar și aplicați-l într-o organizație pentru a vedea
următoarele aspecte referitoare la modalitățile de management al proiectelor:
- modalități de pregătire a lansării proiectelor?
- modul în care sunt implementate proiectele?
- ce se așteaptă de la implementarea proiectelor?
Exercițiul 3
1. Realizați o organigramă pentru o organizație în care sunt prezentate
instanțele de coordonare a proiectlui.
2. Explicați schema de funcționare a organizației dumneavoastră
implicată în coordonarea unui proiect.
Exercițiul 4
1. Determinați activitățile care sunt repartizate individual în cadrul unui
proiect implementat de organizația dumneavoastră.
2. Determinați activitățile care sunt repartizate pe subgrupuri în cadrul
unui proiect implementat de organizația dumneavoastră.
Exercițiul 5
Realizați o foaie de analiză a culturii organizației dumneavoastră privind
modul în care este agregat sistemul și procedurile de management al
proiectelor.
Exercițiul 6
Alegeți structura de gestiune a unui proiect pentru organizația din care
faceți parte pentru a vă asigura de o eficientă comunicare în timpul
implementării proiectelor.
110
Bibliografie

Curs de managementul proiectelor, București, Academia de Studii Economice,
2007, http://www.asecib.ase.ro/mttp/Capitolul_2.pdf
din Oradea, 2010
MULGAN, Geoff, Arta strategiei publice. Mobilizarea puterii și cunoașterii în
slujba binelui public, Cluj-Napoca, CA Publishing, 2010
2011
OSTROM, Elinor, Guvernanța bunurilor comune, Iași, Polirom, 2007
SVEDA, Andrea, Dezvoltarea organizațională și schimbarea organizațională,
Teză de doctorat în sociologie, Oradea, Universitatea din Oradea, 2014
THIEL, Sandra van, Research Methods in Public Administration and Public
Management, New York, Routledge, 2014
111
Webografie
https://www.plandeafacere.ro/dezvoltare-personala-pentru-antreprenori/impor
tan ta-comunicarii-in-managementul-proiectelor
http://www.scritub.com/management/MANAGEMENTUL-COMUNICARII-
IN-PR92847.php
http://www.stiucum.com/management/managementul-proiectelor/Monitorizar
ea-controlul-si-aud 82873.php
112
Capitolul 5: Implementarea proiectelor

~ István Polgár ~
Obiective:
 prezentarea activităților principale din cadrul procesului de
implementare a proiectelor;
 dezvoltarea capacităţilor de elaborare, implementare şi evaluare
a proiectelor;
 prezentarea soluțiilor de flexibilizare și de eficientizare a alocării
fondurilor bugetare în managementul de proiect.
Implementarea unui proiect aprobat reprezintă cea de a doua mare etapă

de lucru în viața acestuia după elaborare. Din faza de elaborare a proiectului,
echipa însărcinată trebuie să proiecteze cât se poate de corect și real pașii de
urmat pentru a se ajunge de la faza de document la faza punerii în practică.
Scrierea, mai apoi câștigarea unui proiect pentru a accesa fonduri
nerambursabile, reprezintă doar o primă fază din viața unui proiect. Declararea
unui proiect câștigător nu înseamnă neapărat că instituția sau societatea
beneficiară și-a atins obiectivul pentru care proiectul a fost întocmit. Această
etapă acoperă doar partea de elaborare a proiectului. Orice instituție publică sau
privată ar trebui în mod obligatoriu să pregătească un plan de management
pentru implementarea proiectului deja în perioada de depunere a acestuia.
Activitățile de implementare a proiectelor sunt la fel de importante, dacă nu
chiar mai importante decât cele pentru întocmirea proiectelor, deoarece necesită
un alt nivel de organizare și experiență în cadrul instituției beneficiare.
În cadrul procesului de implementare echipa de proiect intern sau
externalizat va trebui să coordoneze toate activitățile proiectului, în special cele
care privesc respectarea calendarului, procedurile de achiziții, respectarea
ghidului de implementare, a legislaței naționale, respectiv a legislației
comunitare în vigoare.
Experiența și rigurozitatea sunt cuvinte-cheie în procesul de
implementare a proiectelor pentru a evita orice fel de penalizare sau cost
neeligibil. Raportările periodice, pregătirea documentelor aferente, întocmirea
cererilor de rambursare sunt activități care trebuie realizate respectând
termenele prevăzute în ghidul de implementare, respectiv termenele solicitate
de către instituțiile de control sau autoritățile de management. Nerespectarea
regulilor/legislației impuse poate duce la retragerea integrală a finanțării.
113
Astfel, implementarea este acea etapă din ciclul de viaţă al unui proiect
în care se execută efectiv lucrările, se îndeplinesc obiectivele şi se realizează
rezultatele1.
Implementarea este faza din ciclul de viață al proiectului în care
obiectivele sunt cunoscute, planificarea realizată și proiectul în curs de derulare.
În această etapă se conferă autorizare și împuternicire tuturor celor care
lucrează în cadrul proiectului.
Autorizarea și împuternicirea formează nucleul practicii
managementului proiectelor, deoarece prin această funcție managerii de proiect
fac proiectul să se deruleze fie direct, fie indirect, prin intermediul echipei de
proiect2.
1
Márton Balogh, Natalia Balogh, Managementul proiectelor. Suport de curs, Cluj-Napoca,
Universitatea „Babeș-Bolyai”, 2013, p. 9
2
Simona Iovănuţ, Managementul proiectului. Curs de specializare pentru lucrătorii sociali în
mediul rural, Timişoara, Editura Waldpress, 2001, p. 45
114
5.1. Documentarea proiectelor
Etapa de debut în procesul de implementare este esenţială pentru

traiectoria viitoare a proiectului. Coordonatorul de proiect trebuie să ia anumite
decizii la începutul proiectului cu privire la planul iniţial al proiectului,
organizarea proiectului şi distribuirea rolurilor şi a responsabilităţilor. Mai apoi
trebuie analizată relaţia dintre proiect şi mediul său şi stabilite sistemele de
management şi comunicare.
Etapa de debut culminează cu întâlnirea de început când, în cele mai
multe cazuri, partenerii se întâlnesc pentru prima dată şi trebuie să ajungă la un
acord cu privire la elementele esenţiale ale proiectului. Aceste întâlniri sunt
extrem de importante, având în vedere că echipa de implementare a proiectului
poate fi radical diferită de echipa de redactare a proiectului.
Proiectele au nevoie de propriul lor format organizatoric care este diferit
de organizarea instituţiilor implicate. Tocmai această organizare specifică a
proiectului trebuie să fie construită în prima etapă a procesului de implementare
a proiectului.
Organizarea procesului de implementare a proiectului implică3:
- o echipă bine definită în care fiecare membru să aibă un rol clar;
- structuri organizaţionale pentru comunicare, colaborare şi luarea
deciziilor;
- crearea unei culturi a proiectului care să se bazeze pe valori comune,
reguli şi comportamente stabilite de comun acord;
- un design al parteneriatului (un logo al proiectului).
Există două tipuri de documente care ar trebui completate şi păstrate cu
grijă în cadrul unui proiect european: dovada activităţilor realizate în cadrul
proiectului şi documentele de management4.
În ceea ce priveşte documentarea activităţilor, managerul de proiect
trebuie să aibă în vedere că un proiect nu a realizat nimic dacă realizările nu
sunt documentate.
La evaluarea finală a proiectului finanţatorul aşteaptă dovada
activităţilor implementate şi a impactului avut. Acesta este un punct slab al
multor proiecte. Liste de participanţi semnate, fotografii, programele
întâlnirilor, programele conferinţelor etc., contribuie în mare măsură la
credibilitatea proiectului, iar pe baza lor evaluatorii rapoartelor proiectului vor
evalua proiectul în mod pozitiv. Încă de la începutul proiectului trebuie luate în
considerare cerinţele de documentare prezentate în formularele rapoartelor
3
Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Survival Kit. Managementul Proiectelor Multilaterale
în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii, Viena, „die Berater”
Unternehmensberatungsgesellschaft mbH, 2010, pp. 38-40
4
Ibidem
115
finale şi trebuie adunate dovezi în mod sistematic. Astfel se economiseşte foarte

mult timp în etapa de raportare.
Așa cum am descris în rândurile de mai sus, procesul de implementare
începe și se termină cu procesul de documentare a proiectului. Procesul de
documentare a proiectelor nu poate avea loc oricum, ci numai dacă se umăresc
într-un mod precis toți pașii parcurși.
De fapt, documentarea are ca scop verificarea modului în care s-a
efectuat sau nu s-a efectuat ceea ce s-a propus în formularul de aplicație a
proiectului.
Indiferent de conţinutul proiectului, managementul performant al
acestuia înseamnă o planificare continuă a ceea ce să se facă, verificându-se
realizările cu planul iniţial sau cu cel modificat, luându-se măsurile de corecţie
necesare. Principalele elemente urmărite în cadrul procesului de documentare
sunt timpul, costul, rezultatele şi resursele angajate în procesul de implementare
a proiectului5.
Pentru a asigura un proces de documentare eficient este nevoie de un
sistem informaţional care să permită colectarea, prelucrarea şi transmiterea
informaţiilor.
5
Iași, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iași, 2011, pp. 83-84
116
5.2. Managementul contractelor
Managementul contractelor s-a dovedit a fi o componentă importantă

pentru creșterea performanței, minimizarea riscurilor și respectarea
reglementărilor din diferite domenii.
În domeniul fondurilor europene, în afaceri și în general în orice
activitate economică, administrarea contractelor reprezintă baza pentru orice
acțiune legală și economică. În aceste condiții se impun măsuri și soluții
orientate spre practică pentru monitorizarea eficientă a ciclului de viață al unui
contract.
Pentru a putea acoperi și monitoriza contractul în toată complexitatea sa,
incluzând și respectarea standardelor legale, este necesară elaborarea unui
sistem interior de management al contractelor care este capabil să ofere nu doar
o posibilitate de administrare structurată a contractelor și arhivarea acestora, ci
și capacitatea de control.
Majoritatea instituțiilor publice, dar și cele din sfera privată, nu
realizează cât de vital este managementul contractelor în orice fel de activitate
economică. Se acordă o atenție redusă procesului de management al
contractelor în ciuda faptului că acest proces este întâlnit în întreaga
organizație, la departamentul de resurse umane, marketing, vânzări sau achiziții.
Gestionarea contractelor include negocierea termenelor și condițiilor din
contracte și asigurarea respectării termenelor și condițiilor. Totodată se
focusează pe părți precum documentarea și convenirea cu privire la orice
modificări sau amendamente care pot apărea în timpul implementării sau
executării acestuia în scopul de a maximiza performanța financiară și
operațională, și minimizarea riscurilor.
În cadrul procesului de negociere, clauzele contractuale specifice se pot
modifica în funcție de profilul partenerului și istoricul acestuia în domeniu. Prin
realizarea profilului atât din punct de vedere al situației financiare, cât și a
abordării relațiilor economice cu partenerii, se pot identifica riscuri în derularea
contractelor și se pot elabora clauze ce atenuează impactul acestor riscuri.
Un proiect cu finanțare nerambursabilă implică o sumedenie de
aranjamente contractuale care trebuie gestionate de echipa de proiect, în special
de managerul de proiect.
Solicitanții ale căror proiecte au obținut un punctaj suficient de mare
pentru a fi selectate pentru finanțare vor trebui să semneze acorduri/contracte de
finanțare cu instituțiile finanțatoare. În cazul fondurilor europene
nerambursabile, aceste instituții sunt reprezentate de către agențiile de
management.
Doar după semnarea contractului financiar solicitanții devin beneficiarii
fondurilor nerambursabile și vor putea demara efectiv implementarea
proiectelor și a activităților aprobate de către finanțator.
117
Contractul de finanțare este documentul contractual de bază și

reprezintă cadrul legal al unui proiect, dar nu este singurul contract pe care
trebuie să îl semneze și gestioneze beneficiarul, respectiv coordonatorul de
proiect. Toate celelalte relații contractuale, mai ales cele dintre beneficiarul
coordonator sau partenerul lider și instituțiile beneficiare partenere, cele cu
părțile terțe care oferă servicii specifice, cofinanțatorii naționali, trebuie să fie
redactate de către coordonatorul proiectului / partenerul lider, respectând
regulile din manualul de implementare a proiectelor6.
Doar o parte dintre relaţiile contractuale din cadrul unui proiect au o
bază legală explicită în cadrul mecanismului centralizat de finanţare a
programelor susținute prin instrumentele financiare europene. Relaţia dintre
agenția de management şi beneficiar/contractant era definită legal în contractul
de finanţare. Chiar dacă contractul de finanțare se încheie cu beneficiarul /
liderul de proiect sau parteneriat, prin contractele de finanțare nu doar
beneficiarul / partenerul lider este responsabil în faţa finanţatorului, ci și
partenerii din proiect care încheie un contract de parteneriat cu beneficarul /
liderul de parteneriat. Partenerii pot fi trași la răspundere pentru toate aspectele
financiare şi de conţinut ale proiectului.
În cazul contractelor cu mai mulţi beneficiari, partenerii de proiect devin
cobeneficiari şi stabilesc o relaţie legală directă cu finanţatorul. Cobeneficiarii îi
dau împuternicire coordonatorului pentru ca acesta să semneze contractul de
finanţare cu agenția de management. Deşi coordonatorul rămâne intermediarul
pentru toate acţiunile şi comunicările cu agenția de management în ceea ce
priveşte proiectul, acest regulament oferă şansă legală agenției de management
de a se adresa direct unui partener de proiect, dacă este necesar7.
Un alt contract extrem de important, în special în cadrul proiectelor în
parteneriat, este reprezentat de contractul de parteneriat.
Contractul de parteneriat are menirea de a gestiona din punct de vedere
legal cele mai importante relaţii contractuale care trebuie regularizate de
coordonatorul de proiect / partenerul lider. Aceste relații contractuale vizează
relația dintre instituţia coordonatoare / partenerul lider şi partenerii de proiect.
Agenţiile de management prin ghidul solicitantului recomandă, în multe cazuri
impun, redactarea de contracte de parteneriat care să definească drepturile şi
obligaţiile atât ale instituţiei coordonatoare cât şi ale instituţiilor partenere8.
6
Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Op. cit., p. 53
7
Ibidem
8
Partenerul leader/liderul este un termen folosit în special în cadrul proiectelor implementate și
finanțate de către programele de cooperare transfrontalieră, transnaționale, inter-regionale sau
proiectele multilaterale din cadrul Programului Erasmus+. Liderul de proiect are un rol central
între parteneriat și structura de management al programului. Este legătura administrativă dintre
proiect și program. În general liderul de proiect este organizația cu o capacitate instituțională
mai mare.
118
Contractul de parteneriat nu este doar o cerinţă formală, el este şi o

precauţie indispensabilă pentru a minimaliza riscul financiar al beneficiarului
lider de parteneriat. Riscul este considerabil, deoarece beneficiarul lider de
parteneriat acţionează în numele întregului parteneriat, semnează contractul
financiar cu instituția finațatoare, primeşte întregul fond neramburasabil pentru
a-l distribui9 apoi între parteneri şi este responsabil în faţa instituției
finanțatoare pentru toate realizările proiectului şi pentru conformitatea tuturor
activităţilor şi cheltuielilor cu regulile programului de finanţare.
Contractul de parteneriat are şi alte funcţii importante. Stabileşte baza
formală a cooperării în cadrul parteneriatului şi reprezintă un angajament faţă
de proiect. Contractul face ca drepturile şi obligaţiile partenerilor şi ale
beneficiarului lider de parteneriat să fie transparente şi astfel oferă informaţii
imparţiale, siguranţă, şi permite dezvoltarea sentimentului de încredere.
În cele ce urmează ne propunem să enumerăm câteva dintre elementele
de bază care sunt definite printr-un contract de parteneriat:
- contribuţiile pe care partenerul se angajează să le aducă la proiect;
- partea din buget care îi revine partenerului pentru realizarea acestor
contribuţii şi partea de cofinanţare a partenerului;
- programul plăţilor pe care le va face beneficiarul lider de parteneriat
din buget10.
Având în vedere faptul că în actuala perioadă de dezvoltare contractele
de parteneriat au un draft bine definit juridic și sunt transmise de către
autoritatea finanțatoare, beneficiarii/partenerii au posibilități reduse în
elaborarea acestora.
Contractul de parteneriat în sine nu poate conţine chiar tot. Anumite
probleme sunt mai bine abordate în anexe care sunt părţi integrante ale
contractului de parteneriat. Contractul de finanțare dintre organizația
finanțatoare şi beneficiar include toate anexele ca, de exemplu, formularul de
aplicație, bugetul aprobat, lista partenerilor şi toate detaliile bancare ale
instituţiei partenere.
Având în vedere faptul că perioada de implementare a proiectelor
finanțate prin fondurile europene poate fi îndelungată și pot apărea modificări
pe diferite planuri, atât contractul de finanțare, cât și cel de parteneriat pot fi
modificate. Această modificare nu poate fi efectuată în mod unilateral de către
un beneficiar.
Dacă există modificări minore sau substanţiale de la propunerea de
proiect, trebuie trimisă către agenția de management sau instituția responsabilă
9
Distribuirea fondurilor nerambursabile între partenerii din proiect nu se aplică în cazul
programelor de cooperare transfrontalieră, transnațională sau inter-regională. În cadrul acestor
programe raportarea, validarea cheltuielilor, respectiv rambursarea se face prin intermediul
partenerului lider.
10
119
de aprobarea modificărilor în ierarhia instituțională o cerere/solicitare de

modificare a contractului de finanţare sau a unei anexe a acestuia.
Orice modificare sau solicitare de schimbare trebuie justificată,
respectiv cererea trebuie făcută cu mult înainte de schimbarea propusă, nu
retroactiv şi nici mai târziu decât este indicat în contractul de finanţare şi în
manualul de implementare.
Se propune evitarea modificărilor pe parcursul implementării
proiectului, deși câteva modificări sunt aproape inevitabile, mai ales în cazul
parteneriatelor mari. Aceste solicitări pot fi și respinse de către autoritatea de
management11.
În concluzie, se poate afirma că printr-un proces de gestionare
sistematică și eficientă a contractelor se poate promova și realiza stabilitatea
dintre parteneri și celelalte părți implicate în implementarea proiectului. Tot
prin acest proces se pot îmbunătăți performanțele operaționale și financiare ale
parteneriatului și se poate păstra un nivel minim al riscurilor în perioda de
implementare a proiectului12.
11
Autoritate de management – responsabilitatea gestionării programelor care beneficiază de
sprijin în cadrul politicii de coeziune le revine statelor membre. O autoritate de management
desemnată oferă informații privind programul, asigură selecția proiectelor și monitorizează
implementarea acestora.
12
Agenții naționale – Uniunea Europeană gestionează Programul Erasmus+ în colaborare cu
agențiile naționale din statele membre și nu numai. Agențiile naționale au sediul în țările
participante la program și rolul lor implică selectarea proiectelor care vor fi finanțate,
monitorizarea și evaluarea programului, sprijinirea solicitanților și a beneficiarilor, colaborarea
cu alte agenții naționale, furnizarea de informații și promovarea programului.
120
5.3. Managementul financiar
Reușita sau succesul unui proiect nu constă doar în respectarea regulilor

prezentate în manualul de implementare sau în aplicarea metodelor și
instrumentelor generale și specifice de management. Atingerea obiectivelor,
respectiv succesul proiectului, depinde și de cunoașterea legăturilor spațiale,
temporale, ale celor socio-economice și a costurilor, a resurselor financiare,
ținând cont de riscurile care pot apăra pe parcursul implementării. Numai dacă
managerul de proiect și echipa de proiect cunosc aceste legături se poate
determina corect bugetul proiectului ce în mod obligatoriu trebuie să includă
toți partenerii.
Managementul financiar poate fi definit ca o funcție al cărei scop
esențial constă în asigurarea permanentă a fondurilor necesare în cadrul
proiectului pentru funcționarea proiectului și în exercitarea controlului cu
privire la rentabilitatea operațiunilor angajate cu aceste fonduri. Pentru a
ajunge la aceste scopuri în condiții normale este necesar ca managerul de
proiect, membrii echipei de proiect, în special personalul ce activează în
domeniul financiar, să respecte anumite reguli financiare și manageriale13.
În altă ordine de idei, trebuie înțeles că o componentă importantă a
activităţii managerului de proiect constă din managementul financiar folosit în
perioada implementării. În acest caz activitatea începe din momentul semnării
contractului de finanțare și startul implementării proiectului. Stabilirea
resurselor necesare reprezintă prioritatea numărul unu. Coordonatorii
proiectului se vor focusa atât pe acele resurse care vor fi atrase prin proiect, cât
şi contribuţia proprie a organizației / instituției, în vreme ce prin disponibilul de
resurse înţelegem contribuţia locală a solicitantului, adică acele resurse pe care
acesta le poate pune la dispoziţia proiectului. În acest sens, este obligatoriu ca
managerul de proiect să cunoască modul de alocare a resurselor. Fără o
previziune exactă a tuturor costurilor se pot întâmpla situaţii neplăcute cum ar fi
imposibilitatea de a finaliza proiectul14.
Înainte de elaborarea și gestionarea bugetului putem contura trei pași
extrem de importanți care trebuie parcurși pentru succesul financiar al
proiectului. Primul pas în asigurarea managementului financiar de succes este
participarea managerului de proiect la elaborarea bugetului sau cunoaşterea
foarte bună a acestuia. Pasul numărul doi este reprezentat de cunoaşterea cu
exactitate a procedurilor financiare aplicate de către fiecare finanţator în parte.
Pasul numărul trei pe care managerii de proiect trebuie să îl trateze cu
seriozitate este cointeresarea financiară a echipei de proiect, beneficiile
13
Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor – Cale spre creşterea
competitivităţii, Bucureşti, Editura All Beck, 2001, p. 16
14
Margareta Florescu, Márton Balogh et al., Managementul proiectelor. Dezvoltare durabilă.
Suport de curs, Cluj-Napoca, Universitatea „Babeș-Bolyai”, 2015, p. 56
121
materiale ale echipei de proiect trebuie adaptate în funcţie de resursele avute în

cadrul proiectului15.
Elaborarea bugetului este un exerciţiu de estimare a costurilor unor
activităţi şi de stabilire implicită a acelor activităţi ce urmează a fi executate în
limitele resurselor disponibile. Stabilirea unor modele financiare viabile trebuie
să ţină cont de variabile, de politica generală, variabile externe şi variabile de
control.
Următoarele aspecte au un impact semnificativ asupra bugetului16:
- ciclul de viaţă al proiectului;
- condiţiile financiare ale activităţii;
- condiţiile economice generale;
- situaţia competiţiei;
- tendinţele tehnologice;
- accesul la resurse.
Focusându-ne pe cele prezentate mai sus, putem afirma că un buget
realist se impune să coreleze în mod echilibrat sursele de venituri cu
cheltuielile.
Principalele categorii de cheltuieli existente în cadrul unui buget sunt17:
- cheltuielile directe: reprezentate de cheltuielile de personal (salarii și
cheltuieli salariale aferente personalului din cadrul proiectului, onorariile
specialiștilor/experților implicați în derularea proiectului), cheltuielile de
deplasare (transport, cazare, diurnă), cheltuieli necesare derulării activităților
incluse în proiect (consumabile, echipamente, cheltuieli de subcontractare,
costuri specializate cerute de program), alte costuri, care nu se regăsesc în lista
de costuri eligibile specificate de program, dar fără de care proiectul nu poate fi
dus la bun sfârșit;
- cheltuielile indirecte: cheltuieli de regie (chirii, utilități, telefon,
poștă, atunci când nu intră în categoria de cheltuieli directe).
De multe ori un management financiar defectuos al proiectului poate
compromite realizarea lui, în schimb planificarea şi controlul financiar riguros
duc la obţinerea rezultatelor scontate de pe urma proiectului. Pentru a putea crea
un buget funcțional și un mecanism de gestionare a acestuia, în mod obligatoriu
trebuie să se țină cont de factori externi, variabile de control și de anumite
politici generale.
În special în cazul proiectelor implementate în parteneriat este esenţial
ca un coordonator de proiect să se asigure că toate costurile sunt suficient de
documentate de toate organizaţiile partenere, mai ales de acelea cu sisteme
descentralizate de management financiar.
15
Adrian Bădilă, Managementul de proiect şi elaborarea cererilor de finanţare, RTI
International, București, 2002
16
Alina Bârgăoanu, Finanțare europeană, București, Editura Comunicare, 2004
17
Adrian Bădilă, Op. cit.
122
Toate costurile proiectului trebuie să fie vizibile în contabilitatea

organizaţiei partenere, adică proiectul trebuie să aibă un număr de cont unic şi
toate costurile trebuie alocate fără doar şi poate în acel cont. Mai mult, toţi
partenerii trebuie să aibă dovezi pentru toate cheltuielile făcute18.
În concluzie, managementul financiar ca activitate managerială distinctă
în cadrul etapei de implementare a proiectelor trebuie corelat, în primul rând, cu
un plan strategic, deorece deciziile strategice au în mod normal implicații
bugetare.
Un alt aspect important se leagă de existența unui management financiar
de succes în vederea reducerii timpului consumat cu colectarea datelor19.
Nu în ultimul rând, un management financiar de succes poate sprijini
sistemele financiare prin crearea unei baze de date care poate fi utilizată atât
pentru raportările financiare, cât și pentru bugetarea în sine20.
18
19
Square, Project Management Institute, 2000, pp. 11-16
20
123
5.4. Managementul riscurilor
În cadrul procesului de gestionare a proiectelor majoritatea deciziilor din

cadrul proiectului au favorizat în mare măsură costurile și programul. Acest
fenomen prin care costurile și obiectivele generale ale programelor au fost
favorizate a apărut, deoarece cunoștințele privind managmentul riscurilor nu a
fost suficient de documentat și dezvoltat.
Documentarea sau dezvoltarea acestui sector de management al
riscurilor ar trebui conceput pentru a face mai mult decât să se identifice
riscurile potențiale. Procesul trebuie să includă, de asemenea, o activitate de
planificare formală, analiză pentru a estima probabilitatea și a prevedea
impactul riscurilor identificate asupra proiectului. Mai apoi să prezinte o
strategie de răspuns la riscuri pentru riscurile selectate și capacitatea de a
monitoriza și controla progresul în reducerea acestor riscuri.
Un proiect, prin definiție, este un efort temporar folosit pentru a crea
ceva pe care nu l-am mai făcut și probabil că nu se va mai face din nou în viitor.
Din cauza acestui caracter de unicat, s-a dezvoltat o atitudine de obișnuință în
ceea ce privește riscul și îl înțelegem și îl atribuim ca parte a activității noastre.
Dacă managementul riscurilor este stabilit ca un proces continuu, în care se
includ asemenea componente ca și planificarea, identificarea, analiza,
dezvoltarea de răspunsuri la riscuri, monitorizarea și controlul, derularea
procesului de management al proiectelor va fi unul mai complex și mai sigur.
Gestionarea riscurilor poate fi justificată pentru aproape toate proiectele.
Nivelul de implementare poate varia de la proiect la proiect în funcție de factori
precum dimensiunea, tipul de proiect, clientul, cerințele contractuale, relația cu
planul strategic corporativ și cultura corporativă. Gestionarea riscurilor este
deosebit de importantă atunci când mizele sunt ridicate și/sau există o mare
incertitudine.
În trecut riscul a fost tratat ca fiind un fenomen cu care trebuie să ne
împăcăm și să trăim cu el. Astăzi, managementul riscurilor este o parte esențială
a managementului general de proiecte. Ne obligă să ne concentrăm asupra
viitorului în care există incertitudine și să dezvoltăm planuri adecvate de acțiune
pentru a preveni problemele potențiale care pot să devină probleme reale și să
aibă un impact negativ asupra proiectului21.
Pe parcursul procesului de dezvoltare a umanității, riscurile au constituit
una dintre cele mai mari și fascinante provocări pentru umanitate datorită
omniprezenței acestora în toate domeniile de activitate.
Dacă dorim să creăm o definiție a riscului, trebuie să luăm în
considerare cel puțin trei puncte de vedere: viziunea teoriei clasice asupra
riscului, explicația dată de dicționar, respectiv percepția teoriilor statistice
21
Controlling, 8th Edition, Hoboken, John Wiley & Sons Inc., 2003, p. 769
124
avansate în evaluarea riscurilor. În accepțiunea teoriei clasice a deciziei, riscul

este identificat drept un element incert, dar posibil, care apare permanent în
procesul activităților socio-umane ale cărui efecte sunt păgubitoare și
ireversibile. Explicația dată de dicționar definește riscul drept „expunerea la
posibilitatea pierderii sau pagubei”. Iar în cadrul teoriilor statistice avansate,
percepția riscului este prezentată printr-o definiție mult mai complexă care
spune că riscul reflectă variațiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea
și valorile lor subiective22.
Având în vedere toate aceste aspecte prezentate mai sus, putem remarca
faptul că definițiile generate de literatura de specialitate pentru risc diferă foarte
mult. Din punctul nostru de vedere putem conclude că riscul este o măsură a
probabilității și a consecinței nerealizării unui obiectiv definit al proiectului.
Majoritatea oamenilor sunt de acord că riscul implică noțiunea de incertitudine.
Având în vedere faptul că riscurile sunt prezente în orice activitate, iar
gama de diversitate a riscurilor este foarte complexă și nuanțată în funcție de
mediul în care se poate produce, tipul și natura acestora sau impactul riscului și
efectelor pe care le poate genera, putem identifica mai multe categorii de
riscuri.
Riscurile pot fi clasificate în funcție de magnitudinea, gradul de
cunoaștere și inerența lor23:
- mai mult sau mai puțin grave;
- mai mult sau mai puțin cunoscute;
- mai ușor sau mai greu de evitat.
Riscurile pot fi clasificate în funcție de modul lor de producere24:
- pure: consecințe ale unor evenimente accidentale ce nu pot fi
prevenite (dezastre ale naturii, atentate etc.);
- speculative: aceste riscuri sunt legate de deciziile ce se iau în cadrul
unei companii sau în cadrul unui proiect, fiind evenimente cu o mare
probabilitate de apariție, depinzând în mare măsură și de o serie de
factori externi ce influențează aceste procese.
Nu există o definiție generală sau un singur răspuns în manuale cu
privire la modul de gestionare a riscurilor sau a tipurilor de riscuri. Având în
vedere că proiectele sunt diferite, nu există o singură dimensiune care se
potrivește cu toate proiectele sau circumstanțele. Managerul de proiect trebuie
să se bazeze pe o judecată solidă și pe folosirea instrumentelor potrivite în
abordarea riscurilor. Decizia finală privind modul de abordare a riscului se
bazează în parte pe toleranța managerului de proiect la risc împreună cu
cerințele contractuale și preferințele părților interesate.
22
23
Ibidem, p. 130
24
Ibidem, p. 131
125
Managementul sau gestionarea riscurilor este actul sau practica de a

trata riscurile. Acest proces include planificarea riscurilor, identificarea
riscurilor, analizarea riscurilor, elaborarea strategiilor de răspuns la riscuri,
monitorizarea și controlul riscurilor pentru a determina modul în care s-au
schimbat.
Procesul de management al riscurilor nu este și nu ar trebui să fie
efectuat de un departament separat de gestionare a riscurilor, ci mai degrabă un
aspect al unui management de proiect solid. Gestionarea riscurilor ar trebui să
fie strâns legată de procesele-cheie ale proiectului, incluzând dar fără a se limita
la: managementul general al proiectelor, structura și funcționarea sistemelor,
managementul configurației, costul, proiectarea, valoarea câștigată, producția,
calitatea, programul, domeniul de aplicare și încercarea.
Gestionarea corectă a riscurilor este mai degrabă proactivă decât
reactivă, mai degrabă pozitivă decât negativă și urmărește creșterea
probabilității succesului proiectului.
Prin urmare, gestionarea adecvată a riscurilor va încerca să reducă
probabilitatea apariției unui eveniment nedorit sau amploarea impactului
acestuia, precum și va genera permanent creșterea probabilității succesului
proiectului25.
Este important ca strategia de gestionare a riscurilor să fie stabilită la
începutul unui proiect și riscul să fie abordat în mod continuu pe tot parcursul
ciclului de viață al proiectului. Gestionarea riscului include mai multe acțiuni
conexe: planificarea, identificarea, analiza, răspunsul, monitorizarea și
controlul. În cele ce urmează vom încerca să detaliem conținutul acestora26.
Planificarea strategiei de gestionare a riscurilor reprezintă procesul de
elaborare și documentare a unei strategii și metode organizate, cuprinzătoare și
interactive pentru identificarea și analizarea riscurilor, elaborarea planurilor de
răspuns la riscuri, monitorizarea și controlul modului în care s-au schimbat
riscurile.
Identificarea riscurilor este procesul de examinare a zonelor de program
și a fiecărui proces tehnic critic pentru identificarea și documentarea riscurilor
asociate.
Analiza riscurilor este procesul de examinare/evaluare a fiecărui risc
identificat pentru estimarea probabilității și anticiparea impactului asupra
proiectului. Aceasta include atât analiza calitativă a riscurilor, cât și analiza
cantitativă a riscurilor.
Planul de răspuns la riscuri reprezintă procesul prin care se identifică,
evaluează, selectează și implementează una sau mai multe strategii pentru a
stabili riscurile la niveluri acceptabile, ținând cont de constrângerile și
25
Harold Kerzner, Op. cit., p. 773
26
Publishing Inc., 2007, p. 280
126
obiectivele programului. Acestea includ caracteristici specifice ca, de exemplu,

despre ce trebuie făcut, când ar trebui să fie realizat, cine este responsabil,
costurile și impactul/legătura cu programul. O strategie de răspuns la riscuri
este compusă dintr-o opțiune și o abordare de implementare. Opțiunile de
răspuns pentru riscuri includ acceptarea, evitarea, atenuarea (cunoscută și sub
denumirea de control) și transferul. Opțiunile de răspuns pentru oportunități
includ acceptarea, îmbunătățirea, exploatarea și partajarea. Se selectează
opțiunea cea mai eficientă sau dorită de răspuns și se dezvoltă o abordare
specifică de implementare pentru această opțiune.
Monitorizarea și controlul riscurilor este procesul prin care se
urmărește și se evaluează în mod sistematic performanța acțiunilor de răspuns la
risc în raport cu matricele stabilite pe parcursul procesului de achiziție și se
oferă contribuții la actualizarea strategiilor de răspuns la riscuri27.
Un rezultat important al procesului de planificare a riscurilor îl
constituie planul de gestionare a riscurilor. Trebuie de reținut că planul de
gestionare a riscurilor este un rezultat al planificării riscurilor și nu un rezultat
al procesului de planificare a riscurilor în sine.
Scheletul de bază al acestui plan de gestionare a riscurilor trebuie să
conțină în mod obligatoriu metodele care trebuie utilizate pentru a executa
strategia de gestionare a riscurilor și planificarea resurselor adecvate pentru
acest plan.
Al doilea pas în gestionarea riscurilor este identificarea riscurilor. Acest
lucru poate rezulta dintr-un sondaj al proiectului, al beneficiarului/clientului și
al utilizatorilor.
Riscurile proiectelor includ riscuri de afaceri, relații contractuale,
costuri, finanțare, management, politici sau regulamente de programe. Costurile
și riscurile de program sunt deseori atât de importante pentru un proiect încât
pot fi tratate ca și categorii de riscuri separate28.
Riscurile proiectului trebuie examinate și defalcate la un nivel de detaliu
care permite unui evaluator să înțeleagă semnificația riscurilor și cauzele
acestora, precum și să examineze potențialele cauze. Acesta este un mod practic
de abordare a numărului mare și divers de riscuri potențiale care apar adesea în
programele/proiectele gestionate într-un parteneriat numeros sau la scară
largă29.
De asemenea, riscurile pot fi identificate și în funcție de fazele privind
ciclul de viață al proiectului. În fazele inițiale ale ciclului de viață, riscul total al
proiectului este ridicat parțial din cauza lipsei de informații care pot împiedica
identificarea clară și precisă a riscurilor și deoarece planurile de răspuns la risc
nu au fost încă elaborate și implementate.
27
Ibidem, p. 283
28
29
Ibidem, p. 782
127
În fazele ulterioare ale ciclului de viață al proiectului, riscul financiar

este în general substanțial atât din cauza investițiilor efectuate, cât și din cauza
opțiunilor blocate (cu cât se apropie termenul de finalizare a proiectului, cu atât
se reduc șansele de a modifica sau de a corecta greșelile de implementare).
Una dintre cele mai sensibile probleme legate de colaborarea în cadrul
proiectelor internaționale/multilaterale este reprezentată de abordarea diferită a
rolului și percepției culturale de către diverse grupuri sau diverși parteneri.
În cadrul participării instituțiilor publice sau private la proiecte
internaționale/multilaterale este necesară alcătuirea unei comisii, formate din
parteneri, cu drepturi și obligații foarte bine definite în cadrul derulării și
implementării proiectului. În cadrul proiectelor multilaterale aceste comisii se
numesc steering committees = comitete de conducere. Numărul de parteneri în
cadrul comitetului de conducere este în general corelat cu posibilitatea realizării
optime a obiectivelor descrise în cadrul pachetelor de lucru preconizate în
cadrul proiectului.
Datorită multitudinii de tipuri de programe europene și de parteneriate
internaționale, susținute din diferite surse și instrumente financiare, regulile de
participare a instituțiilor promotoare în cadrul unor astfel de programe diferă
structural în funcție de cerințele specifice de aplicare ale fiecărui program30.
În final, precizăm că este important ca toți membrii proiectului să fie
implicați în identificarea riscurilor. Totodată realizarea unui mic grup de
persoane în cadrul echipei de managment, având această sarcină specifică de a
identifica riscurile sau de a centraliza riscurile observate de alți membri ai
proeictului, aproape întotdeauna ajută la eficientizarea procesului de
management al riscurilor31.
30
31
Stanley E. Portny, Op. cit., p. 285
128
5.5. Controlul și monitorizarea proiectului
Monitorizarea proiectului este o parte integrantă a managementului de zi

cu zi. Procesul de monitorizare oferă informații prin care echipa de
management poate identifica și rezolva problemele de implementare și poate
evalua progresul.
Prin control înțelegem un proces de reglementare şi supraveghere a
activităţilor din cadrul proiectului în așa fel încât performanţele reale să fie
conforme cu obiectivele şi standardele planificate, evitând sau limitând
neîndeplinirea unor obiective şi semnalând la timp pericolele care necesită
măsuri corective32.
Procesul de control are menirea să asigure că implementarea și
performanțele proiectului sunt măsurate și comparate cu obiectivele și
standardele stabilite prin contractul financiar și în ghidul programului.
Controlul reprezintă cel mai important instrument managerial prin care se
închide ciclul managerial, oferind posibilitatea evaluării și a atingerii cu succes
a obiectivelor propuse.
În procesul de management al unui proiect instrumentul de control are
un caracter preventiv pentru a preîntâmpina problemele și lipsurile care apar pe
parcursul implementării. În această ordine de idei, obiectivele principale ale
procesului de control sunt reprezentate de:
- buna implementare a proiectului conform formularului de aplicație
aprobat și obținerea rezultatelor dorite;
- administrarea resurselor alocate pentru implementarea proiectului.
Resursele proiectului, gestionarea și controlarea acestora poate fi relativ
ușor de realizat, mai ales în cazul resurselor fizice, materiale și ale celor
financiare. Aceste resurse dispun de proceduri clar conturate, bazate pe
regulamente, calcule matematice și/sau instrumente informatice.
În schimb controlul și gestionarea resursei umane reprezintă o sarcină
mult mai dificilă, având în vedere factorii de risc și numărul limitat de
instrumente de măsurare și de evaluare33.
În cadrul procesului de management al proiectului se verifică modul în
care sunt atinse obiectivele și se analizează schimbările din mediul înconjurător,
incluzând grupuri țintă, beneficiari, factori interesați, strategii locale și politici.
Dacă progresul încetinește, trebuie luate măsuri corective. Detaliile oricărei
acțiuni trebuie incluse în următorul raport de progres.
Procesul de monitorizare se implementează prin colectarea informațiilor
și a datelor relevante privind implementarea proiectului. Informațiile și datele
colectate sunt acele ingrediente care aduc un plus de cunoaștere și servesc la
32
Ovidiu Nicolescu (coord.), Dicţionar de management, Bucureşti, Editura Pro Universitaria,
2011, p. 105
33
Ibidem, p. 162
129
luarea unor decizii sau pentru realizarea obiectivelor proiectului prin acțiunile
care urmează să fie realizate.
Pentru o bună funcționare a procesului de management și pentru
dezvoltarea permanentă a metodelor și procedeelor de implementare este
obligatoriu ca informațiile referitoare la rezultatele aplicării deciziilor să se
întoarcă la organul emitent. Aceasta înseamnă că procesul de implementare a
fiecărei activități se realizează printr-un circuit închis al deciziilor și al fluxului
de informații. Pentru o funcționare eficientă a procesului de implementare a
proiectului nu trebuie să se întreprindă nici o acțiune fără posibilitate de control.
Criteriile după care se efectuează procesul de monitorizare și control
trebuie să fie stabilite și detaliate încă de la începutul proiectului. Aceste criterii
fac parte din strategia și metodologia de implemetare a unui proiect care se
elaborează de către conducerea proiectului / a parteneriatului și asigură
instrucțiuni privind buna implementare. Informațiile de control trebuie să
ajungă direct la persoanele/organele responsabile pentru ca acestea să poată
aprecia eficacitatea metodelor utilizate și să propună măsurile menite să ducă la
îmbunătățirea procesului de implementare34.
Pe parcursul procesului de monitorizare a unui proiect, în general se
pune accent pe următoarele aspecte de bază:
- activitățile proiectului împărțite pe pachete de activități și integrate în
timeframe (se recomandă monitorizarea permanentă și o evaluare
săptămânală);
- situația financiară a proiectului legată de pachetele de activități și
integrate în timeframe; prognoza cheltuielilor legate de progesul de
implementare (se recomandă monitorizarea permanentă și o evaluare
lunară);
- monitorizarea atingerii obiectivelor generale și specifice, respectiv
realizarea rezultatelor în concordanță cu timeframe-ul proiectului (se
recomandă monitorizarea permanentă și evaluarea trimestrială);
- sustenabilitatea proiectului, pincipiile de dezvoltare durabilă și
impactul proiectului asupra grupului țintă și mediului înconjurător.
Pentru a putea realiza un proces de control și monitorizare eficient în
mod obligatoriu trebuie respectați câțiva pași de bază. Pe parcursul
monitorizării, primul pas este reprezentat de colectarea datelor și documentarea
acestora. Următorul pas obligatoriu se referă la analiza și tragerea concluziilor,
iar ultimul se focusează pe recomandări și luarea măsurilor corective35.
Conform celor prezentate mai sus putem detalia astfel procesul de
monitorizare a activităților și a mijloacelor, respectiv și a resurselor.
Monitorizarea activităților compară timpul planificat și cel necesar
pentru a îndeplini o activitate individuală. În acest fel se poate judeca dacă
34
35
Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Op. cit., p. 25
130
obiectivele pot fi atinse. Instrumentele majore sunt formularul de aplicație

aprobat și metodologia de implementare a proiectului care trebuie să fie
suficient de detaliate, încât să permită o astfel de judecată.
În acest cadru, termenele limită de timp sunt definite ca un punct în timp
până când o activitate anume trebuie să fie încheiată36.
Punctele de referință sunt elemente-cheie în implementarea activităților
care furnizează o măsură a progresului și o țintă de îndeplinit pentru echipa
proiectului. Pe baza punctelor de referință și ale termenelor limită se derulează
și se monitorizează activitățile proiectului.
Resursele trebuie să fie disponibile la timpul potrivit în cantități
suficiente și la calitatea solicitată/prevăzută. Timpul necesar pentru a le face
disponibile este deseori subestimat, având în vedere atât resursele umane cât și
cele fizice.
Pentru a asigura lichiditatea proiectului, disponibilitea fondurilor
viitoare trebuie să fie monitorizată, incluzând situația bugetului, a ratelor de
schimb etc. Dacă grupurile țintă contribuie la finanțarea activităților proiectului,
trebuie asigurat că acestea pot îndeplini cerințele. Utilizarea resurselor necesare
este monitorizată pe baza graficelor de activități și resurse37.
Monitorizarea rezultatelor este bazată pe indicatori de rezultate.
Indicatorii reprezintă situația dorită la un moment dat sau la sfârșitul perioadei
de planificare. Cu toate acestea, există posibilitatea să nu fie suficient pentru
conducerea proiectului. Deseori se iau decizii la intervale de timp mai mici
pentru a controla implementarea. De aceea rezultatele pot fi impărțite în
rezultate intermediare și descrise de indicatori adiționali care acoperă perioada
de planificare relevantă.
Progresul este evaluat prin compararea situației inițiale cu cea curentă.
Când se stabilește situația inițială, trebuie avut în vedere că există o mare
varietate de metode de colectare a datelor.
Monitorizarea impactului trebuie să aibă loc pe parcursul implementării
proiectului. Analiza devine foarte importantă pentru evaluări, raportări și
intervenții viitoare.
Monitorizarea efectelor și a impactului este diferită de alte tipuri de
monitorizare pentru că necesită o lungă perioadă de observație. Între atingerea
obiectivelor, rezultatelor și apariția beneficiilor pe termen lung poate să fie o
perioadă semnificativă de timp.
În asemenea cazuri poate fi mai ușor să se lucreze cu indicatori orientați
pe proces, de exemplu, indicatori care pot arăta pașii ce trebuie parcurși pentru
36
Ghid de bune practici în management de proiecte, București, Ministerul Dezvoltării
Regionale și Administrației Publice, 2015 (material elaborat în cadrul proiectului „Dezvoltarea
capacității de planificare strategică la nivelul autorităților administrației publice locale ale
orașelor din România”, cod SMIS 27520, cofinanţat prin Fondul Social European, Programul
Operaţional Dezvoltarea Capacităţii Administrative 2007-2013, 2015)
37
Ibidem
131
atingerea impactului dorit38. Aceștia trebuie să dea o bună indicație a faptului că

proiectul este pe direcția bună sau nu. De obicei, evaluarea va implica feedback
direct din partea grupurilor țintă. Procedura și instrumentele pentru
monitorizarea impactului sunt aceleași ca și pentru monitorizarea rezultatelor.
În acest caz ne referim la colectarea informațiilor sub formă de grafice, secvențe
în timp, date39.
În concluzie, putem defini procesul de control și monitorizare ca pe un
proces continuu de evaluare a progresului făcut spre atingerea obiectivelor
declarate şi de identificare a discrepanţelor dintre planul iniţial al proiectului şi
realizările reale. Se poate înțelege ca o evaluare regulată a celor trei elemente
extrem de importante ale proiectului: sferă, cost şi timp. Cu alte cuvinte,
procesul de control și monitorizare reprezintă un mecanism prin care se
analizează dacă gama planificată de produse este elaborată la calitatea stabilită,
la timp şi fără a depăşi bugetul alocat proiectului40.
38
House, 1996, pp. 33-35
39
Ibidem
40
132
5.6. Raportarea proiectului
Raportarea proiectelor reprezintă una dintre cele mai importante și cele

mai anevoioase activități în perioada de implementare a unui proiect. Deşi, de
obicei, raportările au loc după perioada de finanţare, raportarea este o parte
esenţială a proiectului. În general, un raport bun are nevoie de câteva săptămâni
pentru a fi pus la punct.
În mod ideal raportarea face parte din sarcinile coordonatorului.
Cerinţele de raportare ar trebui avute în vedere încă de la începutul
implementării proiectului, în special dacă vorbim despre proiecte implementate
în parteneriat. Partenerii ar trebui să determine implementarea şi documentarea
proiectului, respectând prevederile legale.
Pentru majoritatea finanţatorilor raportarea face parte din contractul de
finanţare semnat. Acesta specifică cerinţele de raportare şi datele când trebuie
predate rapoartele. Beneficiarul este obligat să prezinte rapoartele de activitate
şi financiare cu privire la implementarea proiectului, respectând termenele
stabilite în manualul de implementare a programului.
Rapoartele și raportările din viața unui proiect pot fi categorisite și
împărțite din mai multe puncte de vedere.
Pe parcursul implementării proiectului putem vorbi despre:
- rapoarte interne: sunt rapoartele pregătite periodic în cadrul
parteneriatului sau la proiectele fără partener, pot fi pregătite pentru
asigurarea procesului de monitorizare a proiectului;
- rapoarte externe: sunt rapoartele pregătite și trimise către finanțator.
De obicei, aceste rapoarte sunt pregătite și trimise către finanțator de
către liderul de parteneriat.
Rapoartele externe au termene și o structură stabilită de către finanțator
și se supun unei matrice de evaluare41.
Se recomandă ca un coordonator al unui proiect multilateral european să
insiste ca partenerii să scrie rapoarte regulate oricare ar fi situaţia. Totuşi,
frecvenţa acestor rapoarte poate varia de la proiect la proiect. În multe cazuri
două sau trei rapoarte ale progresului realizat în timpul ciclului de viaţă al
proiectului s-au dovedit a fi o bună practică. Acestea oferă coordonatorului
destule informaţii fără a-i încărca pe parteneri cu prea multe sarcini de
raportare42.
Pentru a ușura raportarea este bine ca în cadrul parteneriatului să se
folosească un formular concis de raportare a progresului. Acest formular poate
41
https://interreg-rohu.eu/ro/implementare-proiecte/
42
133
fi prevăzut în planul sau metodologia de implementare a proiectului și aprobată

în comitetele de conducere din proiecte43.
Alte două tipuri de rapoarte pot fi:
- rapoartele de progres, periodice, reprezintă un instrument de
monitorizare și prezentare a stării proiectului, având utilitate sporită
în special în cadrul proiectelor extinse și complexe. Aceste rapoarte
ajută la prezentarea informației în mod concis, prezentând ceea ce a
fost realizat concret până la data raportării. Pentru anumite proiecte
raportul de progres este prezentat la intervale de timp regulate, lunar
sau trimestrial sau chiar anual. În general aceste rapoarte sunt
asociate finalizării unei etape de referință din cadrul proiectului.
- rapoartele finale au aceeași structură ca și rapoartele intermediare și
sunt însoțite de obiectivele realizate susținute cu documente. Raportul
final al proiectelor va conține informații cum ar fi: realizări, locație,
obiective, rezultate atinse, resurse utilizate, probleme întâmpinate etc.
Raportul final reprezintă baza de evaluare a progresului pentru
atingerea scopului și obiectivelor programului.
În cazul proiectelor care se implementează în parteneriat, în special cele
transfrontaliere, în toate cazurile procesul de raportare începe la nivel de
partener unde fiecare beneficiar de proiect, inclusiv liderul de parteneriat, va
raporta prin raportul de partener stadiul implementării activităților proiectului,
precum și al realizării cheltuielilor pentru care este responsabil cu documentele
justificative corespunzătoare.
Prin raportul final reprezentanții programului sunt informați despre
realizările proiectului, precum și despre progresele înregistrate pentru atingerea
scopului și obiectivelor programului. Realizările unui proiect prezintă interes în
egală măsură atât pentru proiect, cât și pentru program, întrucât succesul
programului depinde de succesul proiectelor sale. La sfârșitul implementării, în
cazul în care contribuția proiectului la indicatori este mai mică comparativ cu
cele asumate prin aplicația finală aprobată, agenția de management are dreptul
de a dezangaja fondurile alocate proiectului respectiv prin reducerea bugetului
inițial al proiectului.
Rapoartele privind etapele de referință, atât interne cât și externe, ajută
la monitorizarea progresului și rezultatelor proiectului astfel încât să poată fi
luate măsuri de corecție atunci când este necesar. Acestea sunt, de asemenea,
instrumente valoroase de control ce contribuie la gestionarea eficientă a
proiectului.
Rapoartele de progres mențin membrii echipei de proiect la curent cu
diferitele aspecte legate de statutul acțiunilor și progresului proiectului.
Membrii echipei de proiect, în special cei care lucrează de la distanță, au nevoie
43
Mihály Görög, Nigel J. Smith, Project Management for Managers, Newtown Square, Project
Management Institute Headquarters, 1999, pp. 34-36
134
de actualizarea permanentă a activităților proiectului pentru a identifica

problemele și pentru a implementa schimbările necesare. Rapoartele de progres
oferă o imagine generală despre modul în care este implementat proiectul și
detaliile aferente, permițând membrilor echipei să gestioneze situațiile
neprevăzute care pot apărea44.
Pe parcursul întocmirii rapoartelor de progres sau ale celor finale este
important să acordăm atenție următoarelor reguli generale45:
- nu raportați/încărcați documente de mai multe ori în cadrul unui
raport;
- nu raportați/încărcați documente care nu au legătură cu
activitatea/cheltuielile respective;
- atenție la nepreluarea în rapoartele de proiect ale informațiilor din
toate rapoartele partenerilor depuse/validate de autoritatea de control;
- înainte de a întocmi primul raport, verificați cerințele programului
referitoare la semnături, documente și date necesare. Este important
ca aceste informații să fie comunicate întregului parteneriat și
integrate în procedurile de lucru ale fiecărui beneficiar;
- raportarea trebuie să fie bine documentată, din surse verificabile și de
încredere;
- nu raportați activitățile și rezultatele planificate, numai activitățile
efectiv realizate și rezultatele obținute;
- evidențiați principalele realizări, acestea sunt necesare pentru
comunicarea programului.
Insuficiența și neclaritatea informațiilor furnizate în rapoartele
proiectului pot duce la o înțelegere greșită a proiectului și, prin urmare, la
întârzierea plăților în cadrul proiectului. Dacă sunteți un partener lider în cadrul
unui consorțiu de proiect, asigurați-vă că toți partenerii au posibilitatea să
revadă raportul complet înainte de a fi trimis. Acest lucru vă asigură că nu ați
interpretat greșit declarațiile partenerului.
44
Kathy Schwalbe, Introduction to Project Management, 2nd Edition, Boston, Course
Technology Cengace Learning, 2009
45
135
Exercițiul 1
Definiți termenul de management al contractelor.
Exercițiul 2
Prezentați procesul de documentare a proiectelor.
Exercițiul 3
Definiți managementul financiar al proiectului, respectiv precizați
diferențele dintre cheltuielile directe și indirecte.
Exercițiul 4
Ce semnifică și care este utilitatea procesului denumit managementul
riscurilor?
Exercițiul 5
Descrieți rolul activităților de control și de monitorizare în procesul de
implementare a proiectelor.
Exercițiul 6
Ce reprezintă un raport de progres în cadrul proiectelor transfrontaliere?
136
Bibliografie
BALOGH, Márton, BALOGH, Natalia, Managementul proiectelor. Suport de

curs, Cluj-Napoca, Universitatea „Babeș-Bolyai”, 2013
BĂDILĂ, Adrian, Managementul de proiect şi elaborarea cererilor de
finanţare, București, RTI International, 2002
BÂRGĂOANU, Alina, Finanțare europeană, București, Editura Comunicare,
2004
BIENZLE, Holger, HEDMAN, Eerika, et al., Survival Kit. Managementul
Proiectelor Multilaterale în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul
vieţii, Viena, „die Berater” Unternehmensberatungsgesellschaft mbH, 2010
CHASE, Richard B., AQUILANO, Nicholas J., JACOBS, F. Robert,
Production and Operations Management: Manufacturing and Services, 8th
Edition, Boston, Irwin/McGraw Hill Series, 1998
FLORESCU, Margareta, BALOGH, Márton, et al., Managementul proiectelor.
Dezvoltare durabilă. Suport de curs, Cluj-Napoca, Universitatea „Babeș-
Bolyai”, 2015
FLORESCU, Margareta, Managementul proiectelor publice, București, Editura
Curtea Veche, 2008
GÖRÖG, Mihály, SMITH, Nigel J., Project Management for Managers,
Newtown Square, Project Management Institute Headquarters, 1999
IOVĂNUŢ, Simona, Managementul proiectului. Curs de specializare pentru
lucrătorii sociali în mediul rural, Timişoara, Editura Waldpress, 2001
2003
OPRAN, Constantin (coord.), STAN, Sergiu, et al., Managementul proiectelor.
Note de curs, Bucureşti, Editura Comunicare, 2002
2011
137
SCHWALBE, Kathy, Introduction to Project Management, 2nd Edition, Boston,

Course Technology Cengace Learning, 2009
138
Webografie
http://fonduri-structurale.ro
139
Capitolul 6: Valorificarea rezultatelor proiectelor

~ István Polgár ~
Obiective:
 prezentarea conceptelor fundamentale specifice procesului de
diseminare, exploatare și sustenabilitate a proiectelor;
 dezvoltarea capacităţilor de elaborare şi adaptare a proceselor de
diseminare și exploatare la cerințele specifice ale proiectelor;
 prezentarea metodelor și instrumentelor de flexibilizare și de
eficientizare folosite în procesele de diseminare și exploatare.
Diseminarea, valorificarea şi sustenabilitatea rezultatelor sunt elemente-

cheie ale unui proiect. Procesul de diseminare are un rol important de la
începutul ciclului de viaţă al proiectului şi până la sfârşit. Din punctul de vedere
al programului de finanţare nu este suficient ca activităţile de diseminare să aibă
loc în cea mai mare parte în etapele finale ale proiectului. În schimb este
necesară o strategie care să acopere întregul ciclu al proiectului.
Activitățile de diseminare și exploatare ale rezultatelor reprezintă o
modalitate de a prezenta lucrările realizate în cadrul proiectului.
Prezentarea, respectiv schimbul de rezultate, de bune practici, dincolo de
organizațiile participante, va permite unei comunități mai largi să beneficieze de
rezultatele proiectului. Având în vedere faptul că proiectul a primit finanțare din
partea Uniunii Europene, diseminarea reprezintă o activitate extrem de
importantă, mai ales că un proces de diseminare corectă angajează eforturile
organizației în vederea atingerii obiectivelor programului. Programele europene
acordă o importanță fundamentală procesului de diseminare și legăturii între
program și politici1.
Scopul acestui capitol este să ofere informaţii de bază cu privire la
conceptele de diseminare, valorificare şi sustenabilitate ale rezultatelor unui
proiect în aşa fel încât orice proiect să le poată adapta la propriile nevoi.
1
Controlling, 8th Edition, Hoboken, John Wiley & Sons Inc., 2003, p. 24
141
6.1. Diseminarea, exploatarea și sustenabilitatea rezultatelor
Activitățile de diseminare și exploatare ale rezultatelor sunt gestionate și

implementate de la începutul proiectului până la finalul proiectului. Prin
urmare, diseminarea are loc înainte, în timpul și după perioada de implementare
a proiectului.
Se recomandă ca, chiar înainte de începerea proiectului, să se elaboreze
un plan detaliat și cuprinzător de diseminare și exploatare împreună cu
partenerii de proiect pentru implementarea activităților de diseminare. Este
foarte important ca să vă asigurați că includeți toți partenerii proiectului
conform cerințelor și rolurilor2.
Obligația contractuală de difuzare ca parte a finanțării de proiecte nu ar
trebui să fie singura motivație pentru planificarea și implementarea unei
strategii bune de diseminare și exploatare. Aceste obligații privind diseminarea
rezultatelor proiectului sunt prevăzute în contractele financiare, pentru că
beneficiarii contribuie direct la extinderea domeniului de acoperire a proiectului
și la succesul întregului program european sau național care finanțează
proiectul.
Pentru a înțelege cu exactitate rolul și importanța activităților de
diseminare și exploatare trebuie să încercăm să explicăm termenul prin definiții
din literatura de specialitate.
O primă definiție explică termenul de diseminare ca un proces planificat
de furnizare de informaţii cu privire la calitatea, relevanţa şi eficacitatea
rezultatelor programelor către actori-cheie. Aceasta are loc pe măsură ce şi
după ce rezultatele programelor şi iniţiativelor devin disponibile. Această
activitate are loc atât la nivel de proiect cât şi la nivel de program, şi include
participarea activă a unor organisme intermediare de transmisie3.
Într-o altă definiție termenul de diseminare se referă la publicarea cât
mai extinsă a rezultatelor și succeselor proiectului. Aceasta presupune
transferul planificat al informațiilor privind calitatea, relevanța și eficiența
activităților și a rezultatelor pentru actorii principali.
Acesta aduce proiectul în atenția publicului larg. Diseminarea și
exploatarea are impact și asupra vizibilității organizațiilor care implementează
proiecte4.
În ceea ce privește programele cu finanțare europeană, diseminarea și
exploatarea implică aducerea la cunoștința publicului larg a informațiilor despre
2
Torsten Dunkel, Sigrid Dreissus-Meurer, Successfully Disseminating and Exploiting Project
Results and Products of Strategic Partnerships, Bonn, National Agency „Education for Europe”
at the Federal Institute for Vocational Education and Training, 2017, p. 6
3
Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Survival Kit. Managementul Proiectelor Multilaterale
în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii, Viena, „die Berater”
Unternehmensberatungsgesellschaft mbH, 2010, p. 117
4
Torsten Dunkel, Sigrid Dreissus-Meurer, Op. cit., p. 58
142
succesele și rezultatele proiectului în măsura în care este posibil. Sensibilizarea

celorlalți cu privire la proiect va avea un impact asupra altor organizații și va
contribui la creșterea vizibilității organizației care realizează proiectul. Pentru a
disemina rezultatele în mod eficace trebuie să fie elaborată o procedură
adecvată încă de la începutul proiectului. Aceasta ar trebui să răspundă la
întrebările de ce, ce, cum, când, către cine și unde va avea loc diseminarea și
exploatarea rezultatelor atât în timpul perioadei de finanțare, cât și după aceasta.
Procesul și activitățile de diseminare, respectiv de exploatare, se
realizează pentru atingerea obiectivelor propuse. Obiectivul principal este
reprezentat de răspândirea rezultatelor proiectului.
Un alt obiectiv, în special pentru proiectele cu finanțare națională sau
europeană, este ca procesul de diseminare să contribuie la punerea în aplicare și
la elaborarea politicilor și a sistemelor naționale și europene5.
Dezvoltarea ideilor privind diseminarea și exploatarea este importantă
pentru fiecare proiect finanțat prin instrumentele financiare europene. Cu toate
acestea tipul și intensitatea activităților de diseminare ar trebui să fie
proporționale și adaptate la nevoile specifice și la tipul de proiect dezvoltat.
Trebuie să se determine în ce măsură proiectul este orientat către proces sau își
propune să producă rezultate concrete, dacă este de sine stătător sau face parte
dintr-o inițiativă mai mare, dacă este dezvoltat de organizații participante mari
sau mici. Organizațiile participante ar trebui să analizeze scopurile și
obiectivele activităților și să decidă cu privire la cele mai bune activități și
abordări, precum și să repartizeze sarcinile între parteneri, ținând cont de
specificul proiectului6.
În ceea ce privește proiectele de cooperare structurală, cum ar fi
parteneriate strategice, parteneriatele de colaborare și proiectele de consolidare
a capacităților, procesul de diseminare de bună calitate ar trebui să se focuseze
pe obiective măsurabile și realiste, un calendar detaliat, precum și o planificare
a resurselor pentru activitățile care urmează să fie întrepinse.
Implicarea grupurilor țintă în activități va contribui la utilizarea maximă
a rezultatelor proiectului. Este important să se stabilească o strategie corectă de
la început, întrucât aceasta este principala cale de comunicare cu grupul țintă.
Prin procesele corecte de diseminare și exploatare echipa de proiect
trebuie să comunice permanent rezultatele obținute pe parcursul implementării.
De asemenea, grupul țintă trebuie permanent încurajat să împărtășească cu alții
din experiența dobândită în urma participării la activitățile proiectului.
Nu în ultimul rând, activitățile de diseminare ale unui proiect contribuie
la calitatea programelor prin stimularea proiectelor interactive și inovatoare și
prin schimbul de bune practici.
5
6
Ibidem, p. 30
143
Deseori se întâmplă că echipa de proiect confundă activitățile de

comunicare cu activitățile de diseminare.
Comunicarea este un concept mai larg care include activități de
informare și de promovare pentru a sensibiliza cu privire la activitățile
proiectului și a spori vizibilitatea acestora, în plus față de activitățile de
diseminare a rezultatelor proiectului. Cu toate acestea este dificil să se facă o
distincție clară între aceste domenii.
Din motivele prezentate mai sus, se recomandă planificarea unui cadru
general al strategiei care să acopere ambele domenii, astfel încât să se fructifice
la maximum resursele disponibile.
Diseminarea și exploatarea rezultatelor ar trebui să constituie o parte
esențială a oricărei activități de comunicare care are loc pe parcursul duratei
proiectului7.
Dimensiunea procesului de diseminare și exploatare

Pentru a înțelege și mai bine funcționarea procesului de diseminare și
exploatare, ne propunem să prezentăm dimensiunea acestora. Rezultatele
proiectelor pot fi diseminate și exploatate la mai multe niveluri, atât în
interiorul, cât și în afara consorțiului proiectului8:
- în cadrul proiectului / organizației și în rândul partenerilor;
- prin dezvoltarea rezultatelor proiectului în diferite contexte și situații
(de exemplu, sectoare și regiuni);
- prin identificarea celor mai bune practici și prin încurajarea părților
terțe de a adopta aceste practici;
- prin integrarea rezultatelor proiectului în măsurile oferite la nivel
local, regional, național sau european.
Diseminarea și exploatarea nu înseamnă doar răspândirea unor
informaţii printre un grup definit de receptori. Cele două activități înseamnă
formularea unor mesaje destinate unor părţi interesate stabilite şi iniţierea unui
dialog cu acestea.
Beneficiile proceselor de diseminare și exploatare

Diseminarea și exploatarea profesională, corectă a rezultatelor și
activităților proiectului aduce cu el o serie de beneficii9:
- acesta susține și crește gradul de conștientizare a obiectivelor și
rezultatelor proiectului în cadrul și în afara organizației;
- prezintă produsul sau rezultatele proiectului în atenția factorilor de
decizie relevanți;
7
8
Ibidem, p. 57
9
Ibidem, p. 6
144
- se pune accentul pe evidențierea proiectelor, de exemplu, bune

practici sau inovații specifice;
- încurajează părțile interesate să utilizeze rezultatele proiectului sau să
obțină rezultate în situații dificile sau similare. Această utilizare de
către terți mărește și sustenabilitatea proiectului;
- exploatarea cu succes este o confirmare a profesionalismului și a
standardelor de calitate ale instituției coordonatoare de proiect.
Tipurile de rezultate diseminate și exploatate

În ceea ce privește diseminarea și exploatarea rezultatelor proiectului
există și un alt aspect extrem de important ce se leagă de ceea ce diseminăm și
exploatăm. Partenerii proiectului trebuie să decidă de comun acord ceea ce
poate fi și ar trebui să fie diseminat și exploatat.
Rezultatele proiectelor sau produsele create prin activitățile proiectului
pot consta în rezultate tangibile specifice, cât și în rezultate intangibile10.
Rezultatele tangibile cuprind, de exemplu, noi forme de colaborare și
crearea de rețele, unități de învățare nou create, manuale sau programe,
instrumente, modele, metode sau instrumente recent testate.
Rezultatele intangibile cuprind, de exemplu, dobândirea de competențe
și câștigarea experienței individuale. Aceasta include învățarea competențelor
lingvistice sau dobândirea competențelor interculturale, precum și dobândirea
capacității de a lucra într-un context european11.
Grupurile țintă în diseminare și exploatare

Identificarea grupurilor țintă trebuie definită și executată respectând și
luând în considerare mai multe aspecte. Grupul țintă poate fi identificat din
punct de vedere geografic la diferite niveluri: local, regional, național sau
european.
Tot grupul țintă poate fi definit și luând în considerare domeniul de
activitate în ceea ce îi privește pe beneficiari. Acesta poate fi din mediul public,
autorități și instituții sau din sfera privată, organizații, fundații, etc., care își
desfășoară activitatea în domenii similare ca și coordonatorul proiectului12.
Activitățile și mesajele trebuie să fie adaptate în mod corespunzător,
luând în considerare publicul și grupurile țintă13:
- utilizatori finali ai activităților și rezultatelor proiectului;
- părți interesate, experți sau practicieni în domeniu, respectiv alte părți
interesate;
- factori de decizie la nivel local, regional, național și european;
10
Ibidem, p. 8
11
Ibidem, p. 9
12
13
Ibidem, p. 121
145
- reprezentanți din mass-media;

- publicul larg.
Planificarea proiectului, respectiv a activităților de diseminare și
exploatare, trebuie să fie suficient de flexibilă pentru a permite grupurilor țintă
și publicului interesat să se implice în diferite etape ale proiectului. Dacă
planificarea se face în acest mod, managementul proiectului este corect
executat, dovada fiind faptul că proiectul este în concordanță cu nevoile
participanților14.
Instrumentele pentru diseminare și exploatare

Rezultatele proiectului trebuie diseminate și exploatate într-un mod
inovator și prin canale diferite. Există numeroase modalități de diseminare și
exploatare a rezultatelor proiectului. Cele mai bune forme sau instrumente
pentru diseminare și exploatare sunt cele creative, interactive, care scot în
evidență proiectul și rezultatele acestuia15.
Următoarele canale de diseminare sunt recomandate pentru proiecte, în
special cele care sunt implementate în parteneriat și beneficiează de finanțare
nerambursabilă16:
- website-ul proiectului;
- participarea la evenimente publice;
- organizarea de workshop-uri și conferințe, cursuri de formare,
expoziții;
- materiale de informare, pliante, afișe, broșuri, comunicate de presă;
- utilizarea mijloacelor audiovizuale, radio, TV, rețele de socializare;
- crearea unei identități vizuale a proiectului;
- platforme online oficiale ale programelor.
Procesul de exploatare trebuie să se focuseze în mod imperativ pe
efectele pe care rezultatele le pot avea asupra proiectului, asupra factorilor de
decizie sau asupra utilizatorilor finali.
În cele ce urmează enumerăm câteva mecanisme recomandate pentru
exploatare17:
- generearea de efecte pozitive privind imaginea și reputația
organizațiilor participante în proiect;
- creșterea gradului de conștientizare față de un anumit obiectiv
specific sau domeniu de activitate;
- majorarea susținerii financiare din alte surse;
- creșterea influenței asupra politicilor și a practicilor.
14
House, 1996, p. 32
15
16
Ibidem, p. 22
17
Ibidem, p. 23
146
Diseminarea și exploatarea constituie unul dintre cele mai importante

criterii de îndeplinit pe parcursul implementării proiectului.
Activitățile de diseminare a rezultatelor proiectului se vor executa
întotdeauna cu respectarea ghidului de vizibilitate impus de program sau de
instituția finanțatoare.
În conformitate cu principiul „este sfârșitul, dar nu s-a terminat”,
diseminarea și exploatarea durabilă se referă la impactul continuu al
rezultatelor, chiar dacă proiectul a fost finalizat oficial. Aceasta înseamnă că
rezultatele sunt puse la dispoziție, publicate sub licență deschisă și conduc la
schimbări efective și eficiente18.
Sustenabilitatea rezultatelor
Sustenabilitatea rezultatelor proiectului reiese din interacțiunea dintre
exploatare și impact. Un factor-cheie în succesul exploatării durabile este
transformarea potențială a beneficiarului direct sau a grupului țintă al
proiectului în participanți într-un stadiu incipient. De asemenea, este esențială
pentru credibilitatea proiectului ca impactul susținut să fie clar și măsurabil.
Rezultatele proiectului și produsele ar trebui, prin urmare, să fie
documentate într-o manieră transparentă și cu accent pe beneficii19.
Perioada de implementare a proiectului de cele mai multe ori reprezintă
o etapă de muncă intensă pentru a atinge obiectivele propuse și asumate. Este
extrem de important ca echipa proiectului să se gândească și la perioada de
după terminarea proiectului. Planificarea respectivă este ideal de prevăzut la
începutul implementării.
Dacă diseminarea poate continua şi după terminarea finanţării, impactul
şi sustenabilitatea proiectului vor creşte. Acest lucru reprezintă o sarcină dificilă
pentru multe parteneriate.
Sustenabilitatea rezultatelor este reprezentată de capacitatea unui proiect
de a-şi susține, păstra rezultatele și de a continua existenţa şi funcţionarea după
terminarea perioadei de finanţare. Pentru a contribui și a asigura
sustenabilitatea, rezultatele proiectului trebuie folosite şi valorificate
permanent20.
Organizația beneficiară poate asigura sustenabilitatea rezultatelor prin
integrarea acestora în strategia de funcționare a instituției, prin continuarea
activităților proiectului din alte surse de finanțare, respectiv prin valorificarea
continuă a rezultatelor.
În concluzie, este important de reținut că sustenabilitatea se referă la
potențialul de conservare și exploatare a rezultatelor dincolo de perioada de
18
Ibidem, p. 25
19
Publishing Inc., 2007, p. 265
20
147
finanțare relevantă. Rezultatele proiectului pot fi exploatate și aplicate pe

termen mai lung, de exemplu, prin intermediul aplicării comerciale, al
acreditării sau al integrării (mainstreaming). Este posibil că nu toate
componentele unui proiect sau rezultatele obținute să fie sustenabile.
148
6.2. Elaborarea planului de diseminare a rezultatelor
Un plan de diseminare şi valorificare indică toate activităţile proiectului

în această privinţă care se vor desfăşura în timpul ciclului de viaţă al unui
proiect. Un prim plan trebuie elaborat la etapa propunerii de proiect şi trebuie
îmbunătăţit la etapa de debut a proiectului. Acesta conţine activităţile care se
vor desfăşura continuu până la sfârşitul proiectului21.
Pe parcursul elaborării unui plan de diseminare și exploatare se vor lua
întotdeauna în considerare nevoile grupului țintă, ale utilizatorilor proiectului,
ale finanțatorului sau ale altor părți interesate și se va focusa pe sectorul în care
aceștia își desfășoară activitatea. Este important ca planul să fie elaborat
suficient de flexibil, încât să permită integrarea altor grupuri țintă sau a altor
părți interesate pe parcursul proiectului.
Pentru elaborarea unui plan de diseminare și exploatare cuprinzător este
nevoie de alocarea unei perioade de timp. Prin acest plan nu se vor îndeplini
doar câteva paragrafe din contractul de finanțare, ci va reprezenta un avantaj
atât pentru beneficiar, cât și pentru partenerii de proiect. De asemenea, creșterea
vizibilității activităților de organizare, diseminare și exploatare poate crea
adesea noi oportunități de a extinde proiectul și rezultatele acestuia sau de a
dezvolta noi parteneriate pentru viitor22.
O bună strategie de diseminare și exploatare a rezultatelor poate genera
recunoașterea externă a activității desfășurate. Împărtășirea rezultatelor va
permite publicului larg să beneficieze de activitățile și rezultatele proiectului.
Acestea pot servi ca exemple și sursă de inspirație pentru alte persoane, arătând
ceea ce se poate realiza în cadrul programului23.
Tot pe parcursul redactării unui plan de diseminare și exploatare este
important de menționat că beneficiarii fondurilor nerambursabile trebuie să
înțeleagă că proiectele implementate în parteneriat transfrontalier sau
transnațional reprezintă o activitate la nivel european şi de aceea trebuie luate în
considerare diferitele regulamente, legi și proceduri ale ţărilor de unde provin
partenerii de proiect în ceea ce priveşte diseminarea.
Planul de diseminare ar trebui să stabilească felul în care analiza iniţială
a nevoilor va fi revizuită şi actualizată în timpul derulării proiectului pentru a
asigura că rezultatele rămân relevante pentru utilizatorii ţintă finali. De
asemenea, planul ar trebui să prezinte activităţi de cercetare pentru a identifica
grupuri ţintă mai largi care pot fi interesate de rezultatele proiectului24.
Așa cum am menționat și în rândurile de mai sus, la începutul
planificării proceselor de diseminare și exploatare, conducerea proiectului
21
Ibidem, p. 118
22
Ibidem, p. 120
23
24
Ibidem, p. 24
149
trebuie să se întrebe de ce, ce, cum, când, către cine și unde va avea loc
diseminarea și exploatarea rezultatelor. Răspunsurile la aceste întrebări trebuie
incluse într-un plan sistematic de diseminare.
Prima întrebare importantă, la care trebuie să răspundă conducerea unui
proiect, prin planul de diseminare și exploatare este „de ce?”25.
Managementul proiectelor, în special al acelor proiecte care se
implementează în parteneriat, reprezintă o provocare din punct de vedere al
diseminării și exploatării.
Pentru o bună implementare partenerii sunt obligați să definească foarte
clar la început anumite principii și direcții privind scopul activităților de
diseminare și exploatare.
Pentru a găsi consens în parteneriat și pentru a proceda corect este
indicat să se definească scopul diseminării care este mult mai mult decât
răspândirea unor informații în direcția unor grupuri țintite întâmplător.
Diseminarea trebuie să reprezinte pentru fiecare partener formularea unor
mesaje concrete, destinate unor părți interesate (grupul țintă, stakeholders,
finanțatorul, publicul larg). Tot acest proces de diseminare trebuie să asigure
dialogul cu cei enumerați mai sus.
Răspunsul succint la întrebarea „de ce?” este că procesul de diseminare
și exploatare a unui proiect trebuie să clarifice care sunt reușitele, rezultatele
sau informațiile pe care vrea să le transmită și să definească și grupurile în
direcția cărora vrea să transmită aceste informații.
Totodată un proces corect de diseminare și exploatare are rolul să
asigure dialogul cu grupurile țintă, respectiv să ofere acestora oportunitatea să
își exprime nevoile, sugestiile sau chiar criticile cu privire la implementarea sau
rezultatele proiectului26.
A doua întrebare importantă, la care trebuie să răspundă conducerea
unui proiect prin planul de diseminare și exploatare este „ce?”.
La începutul procesului de diseminare este ideal să se prezinte proiectul.
Este necesar de a formula o descriere interactivă, nu foarte voluminoasă prin
care părțile interesate (grupul țintă, stakeholders, finanțatorul, publicul larg) pot
face cunoștință cu proiectul implementat. În cadrul acestei descrieri se
recomandă acordarea unei atenții sporite obiectivelor generale, cât și specifice,
indicatorilor și activităților care se vor desfășura în perioada de implementare.
Pe parcursul implementării și mai ales spre final procesul de diseminare
trebuie să prezinte cât mai mult rezultatele atinse și propunerile de
sustenabilitate a acestora27.
Având în vedere faptul că rezultatele finale ale proiectului reprezintă de
cele mai multe ori partea cea mai importantă în ciclul de viață al unui proiect,
25
26
Ibidem, p. 20
27
IPS Associates, Op. cit., p. 35
150
putem considera că toate celelalte activități de informare reprezintă partea de

pregătire pentru diseminarea rezultatelor și produselor finale28.
Este important ca planul de diseminare să nu fie conceput sau construit
în mod exclusiv pe rezultatele și produsele finale ale proiectului. În mod
obligatoriu pe parcurs trebuie diseminat fiecare rezultat preliminar.
A treia fază în structura procesului de diseminare și exploatare este
reprezentat de întrebarea „cum?” diseminăm.
Analizând literatura de specialitate, putem observa că nu a fost
configurată sau realizată o metodă de diseminare generală, uniformă care să se
potrivească la fiecare tip de proiect. O rețetă des folosită, mai ales în cazul
proiectelor implementate în parteneriat, este strategia care prevede folosirea a
patru metode de bază pentru diseminare: pagina web, afiș + pliant, comunicate
de presă, conferință de diseminare29.
Deși cele patru metode enumerate mai sus reprezintă instrumente
eficiente de diseminare, este important de menționat că alegerea instrumentelor
specifice de diseminare depinde întotdeauna de natura proiectului și a
rezultatelor sale, precum și de grupurile țintă. Identificarea și alegerea
instrumentelor și metodelor potrivite rămâne o provocare la nivelul
managementului de proiect.
Primii pași în publicarea și prezentarea proiectului se leagă de crearea
unei identități vizuale de neconfundat care ajută publicul larg să identifice și să
își amintească proiectul.
În crearea unei identități vizuale a proiectului se recomandă folosirea
diferitelor părți din proiect. Identitatea se poate inspira din titlul proiectului,
logoul proiectului, folosirea în mod repetitiv a unor culori, fonturi sau crearea
unui slogan.
Pentru crearea unei identități vizuale profesionale se recomandă
externalizarea acestui capitol, dacă între parteneri nu există expertiza
necesară30.
Orice fel de identitate vizuală sau instrument folosit pentru elaborarea
unei imagini de proiect trebuie să respecte în mod obligatoriu ghidul de
vizibilitate impus de instituția finanțatoare.
Ultimele două întrebări la care căutăm răspuns în elaborarea planului de
diseminare și exploatare se referă la „când și cui?” diseminăm.
Așa cum am detaliat la definirea conceptului de plan de diseminare și
exploatare, susținem că este util ca diseminarea, respectiv strategia pentru
diseminare, să fie gândită și planificată de la începutul proiectului până la
finalul implementării acestuia.
28
29
30
151
Mai apoi este indicat ca acest proces să continue și în perioada de

sustenabilitate pentru a asigura durabilitatea proiectului și a rezultatelor
acestuia31.
Scopul diseminării poate fi foarte divers și poate fi compus atât din
instituții, cât și din indivizi. În același timp activitățile de diseminare pot avea
diferite grade de acoperire, de la mediul intern până la cel public.
Fluxul de informații este extrem de important, în special în cadrul
proiectelor implementate în parteneriat. Răspândirea informațiilor între
instituțiile partenere este indispensabilă pentru buna implementare a proiectului.
Cu cât partenerii, respectiv membrii echipei de proiect, sunt mai implicați în
fluxul de informații, cu atât mai mult se vor responsabiliza și vor oferi suport la
nevoie.
În cadrul unui parteneriat funcțional buletinele de informare, întâlnirile
regulate cu echipa de proiect (chiar și online), discuțiile tête-à-tête sunt extrem
de eficiente pentru a menține echipa de proiect informată și pregătită32.
Diseminarea este foarte importantă și în ceea ce privește fluxul de
informații între beneficiar și instituții care reprezintă organele de monitorizare
sau control atât la nivel local, regional, național sau chiar european33.
Nu în ultimul rând, diseminarea este foarte importantă pentru grupul
țintă și publicul larg. Flexibilitatea procesului de diseminare și exploatare
asigură fluxul permanent de informații, păstrând grupul țintă up-to-date (la zi)
cu implementarea proiectului și înglobarea unor noi grupuri34.
Folosind instrumentele de diseminare oferite de tehnologia informației și
comunicării (TIC), în special avantajele oferite de internet, grupul țintă poate fi
lărgit, iar impactul proiectului poate depăși barierele geografice, depășind
caracterul național sau european al proiectului.
Activitățile de diseminare și exploatare joacă un rol foarte important în
procesul de implementare a unui proiect. Aceste activități asigură ca
informațiile, reușitele și rezultatele proiectului să devină disponibile atât pentru
grupul țintă, cât și pentru publicul larg. Fără aceste activități alte părți din
procesul de management nu ar funcționa35.
Activităţile eficiente de diseminare sunt o condiţie necesară pentru
utilizarea de durată a rezultatelor proiectului după terminarea finanţării, dar nu
sunt suficiente. Interacţiunea intensă cu potenţialii utilizatori şi beneficiari ai
proiectului şi cu alte părţi interesate este de o importanţă majoră pentru succesul
şi sustenabilitatea valorificării rezultatelor36.
31
32
Ibidem, p. 245
33
Square, Project Management Institute, 2000, p. 117
34
Ibidem, p. 119
35
36
Ibidem, p. 127
152
Un management profesionist și un plan reușit de diseminare descrie

efectele activităților realizate și rezultatele acestuia asupra oamenilor,
proceselor, organizațiilor și sistemelor. Planurile de diseminare și exploatare ale
rezultatelor contribuie la obținerea celui mai mare impact posibil asupra celor
implicați imediat și asupra partenerilor în anii următori. De asemenea, ar trebui
luate în considerare avantajele altor părți interesate pentru a maximiza impactul
și a epuiza potențialul unui proiect cât mai eficient posibil.
153
Exercițiul 1
Definiți planul de diseminare în cadrul unui proiect.
Exercițiul 2
Definiți dimensiunile și beneficiile proceselor de diseminare și
exploatare.
Exercițiul 3
Prezentați procesul de sustenabilitate privind rezultatele proiectului.
Exercițiul 4
Enumerați și descrieți instrumentele cele mai frecvent folosite în
procesul de diseminare și exploatare.
154
Bibliografie

DUNKEL, Torsten, DREISSUS-MEURER, Sigrid, Successfully Disseminating
and Exploiting Project Results and Products of Strategic Partnerships, Bonn,
National Agency „Education for Europe” at the Federal Institute for Vocational
Education and Training, 2017
2003
SCHWALBE, Kathy, Introduction to Project Management, 2nd Edition, Boston,
Course Technology Cengace Learning, 2009
155
Webografie
http://ec.europa.eu/research/participants/docs/h2020-funding-guide/grants/
grant-management/dissemination-of-results_en.htm
https://www.anpcdefp.ro/anpcdefp.php?id=3D48=&link=7
156
Capitolul 7: Managementul resurselor umane

Obiective:
 familiarizarea cu noțiunea de management al resurselor umane în
cadrul proiectelor;
 cunoașterea caracteristicilor de formare, dezvoltare și coordonare
a echipelor de proiect;
 înțelegerea trăsăturilor de apartenență și diversitate culturală a
echipelor de proiect transnaționale;
 dobândirea cunoștințelor de comunicare interculturală,
interpersonală și digitală în cadrul echipelor de proiect;
 însușirea elementelor de gestiune a conflictelor ce pot apărea în
echipele de proiect;
 obținerea de cunoștințe privind factorii de teambuilding în
echipele de proiect.
Oamenii sunt cei care dau viață unui proiect în termeni de elaborare,
implementare și valorificare. De aceea trebuie acordată o atenție sporită
oamenilor care urmează a fi implicați în proiect, întrucât există o legătură direct
proporțională între calitatea resurselor umane (inclusiv angajamentul acestora)
și calitatea proiectului. Un proiect înseamnă un efort comun de cooperare între
parteneri în cadrul echipei de lucru în vederea creării unui nou concept, serviciu
sau produs necesar.
Managementul proiectelor presupune coagularea și coordonarea unei
echipe de lucru funcționale, competente și eficiente, de aici respectiv derivând o
serie de provocări la adresa coordonatorului de proiect, a membrilor echipei de
lucru, a activităților propriu-zise și a calității proiectului în general. Abilitățile
echipei de lucru sunt esențiale atât pentru câștigarea proiectului (CV-urile fac
parte din propunerea de proiect, fiind evaluate) cât și pentru implementarea lui
în cel mai bun mod posibil. Oamenii antrenați în echipa de lucru trebuie să fie
competenți, angajați în ceea ce fac și competitivi în domeniul pentru care se
aplică cu o propunere de proiect. Deci, resurselor umane urmează să li se acorde
atenția cuvenită atât la faza anterioară implementării proiectului cât și pe
parcursul derulării acestuia.
Deși există multe similitudini în materie de resurse umane între
managementul de proiecte și managementul instituțional, totuși sunt și câteva
deosebiri semnificative în ceea ce privește modul lor de abordare. Printre
diferențe se numără:
157
 personal nepermanent – angajările se fac pe perioade determinate ori

prin cooptare (cooperare), fiind limitate în timp;
 atribuții nepermanente – membrii echipei de lucru pot avea roluri
variate la momente diferite ale derulării proiectului; de asemenea,
structura ierarhică nu este nici stabilă și nici rigidă.
Diferențele de abordare la nivelul managementului de proiecte relevă
faptul că managementul resurselor umane funcționează puțin diferit, după altfel
de reguli, în comparație cu managementul instituțional.
Ceea ce trebuie subliniat este că managementul resurselor umane în
cadrul proiectelor se bazează pe reguli distincte, proprii naturii managementului
de proiecte.
Managementul resurselor umane în cadrul proiectelor vizează
configurația echipei de lucru (dezvoltarea și coordonarea ei), apartenența și
diversitatea culturală a membrilor, comunicarea interpersonală, interculturală și
digitală (într-o eră informațională), teambuilding și soluționarea situațiilor de
conflict care ar putea apărea în procesul de derulare în cadrul unui proiect.
158
7.1. Echipa de proiect
Echipa reprezintă valoarea de bază a unui proiect. Constituirea echipei

de proiect și administrarea resurselor umane în mod eficient reprezintă două
provocări manageriale, dar, în același timp, și garanții de implementare cu
succes a proiectului.
Formarea echipei de proiect

Echipa de proiect reprezintă o combinație specifică în care membrii
acesteia de cele mai multe ori nu se cunosc între ei și nu au lucrat împreună. În
unele cazuri poate că nici nu a fost alegerea lor: fie au fost numiți de către
conducerea instituției în care lucrează, fie că au fost recomandați de către
colegii sau partenerii cu care au activități în comun. Constituirea echipei de
proiect se caracterizează prin eterogenitate de la început, cu multe necunoscute
și nelămuriri de ordin personal. O altă caracteristică esențială rezidă în
diversitatea membrilor1 pe mai multe niveluri: culturi diferite, limbi diferite,
naționalități diferite, organizații diferite, oameni diferiți, nevoi diferite, așteptări
diferite, definiții diferite, situații diferite, culturi diferite privind proiectele,
stiluri diferite de management, experiență diferită, expertiză diferită ș.a.
Din cele expuse mai sus, reiese că asamblarea echipei de proiect se
confruntă cu mai multe diferențe. Cu toate acestea, regula de aur o constituie
cooperarea bazată pe deschidere, dialog, interacțiune, participare proactivă și
constructivism în cadrul unui context în care membrii apreciază și sunt
apreciați, respectă și sunt respectați, se sprijină reciproc. Printre caracteristicile
unei echipe de proiect eficiente pot fi menționate: membrii au scopuri clare şi
1
Gareth Long, evaluator de proiecte cu experiență, relevă nivelurile de diversitate care pot fi
întâlnite: „O organizaţie dintr-o ţară poate lucra cu altele din diferite ţări – este clar că acolo
trebuie să existe deja o înţelegere a diferitelor abordări culturale – iar acest lucru se întâmplă
după acceptarea faptului că pot exista dificultăţi de limbă. Conversaţia politicoasă e una, dar, de
exemplu, să ajungi la o interpretare comună a regulilor de amortizare sau a drepturilor de
proprietate intelectuală, poate fi un lucru mult mai solicitant. Dacă adăugăm la acest lucru faptul
că un partener este o universitate, iar celălalt o şcoală, un al treilea poate fi un ONG, un al
patrulea un IMM şi un al cincilea o organizaţie de tip reţea – se ajunge la un alt nivel de
cooperare. Urmează planul de lucru al proiectului în sine – anumiţi parteneri sunt mai activi
decât alţii în anumite momente ale ciclului de viaţă al proiectului – acest plan de lucru reflectă
realităţile anului şcolar la nivel de universitate şi la nivel de şcoală? Ţine cont de cea mai
ocupată perioadă a unui IMM în ceea ce priveşte profitul? Recunoaşte contribuţia proprie a
angajaţilor plătiţi din patru instituţii partenere în timp ce ia în considerare faptul că un număr
semnificativ de oameni care lucrează în ONG sunt voluntari şi de aceea timpul lor nu poate fi
măsurat? La toate astea mai putem adăuga şi faptul că anumiţi parteneri pot avea experienţă în
derularea proiectelor UE în timp ce alţii nu au şi pot avea reguli interne stricte cu privire la
gestionarea fondurilor proiectului care nu se potrivesc prea bine cu regulile Programului de
învăţare pe tot parcursul vieţii”. Apud Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Survival Kit.
Managementul Proiectelor Multilaterale în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul
vieţii, Viena, „die Berater” Unternehmensberatungsgesellschaft mbH, 2010, p. 65
159
comune; împart responsabilitatea pentru atingerea acelor scopuri între membrii

ei; au alocat responsabilităţi, roluri şi sarcini corespunzătoare fiecărui membru;
produc un rezultat colectiv prin care ating scopurile stabilite; îşi măsoară
progresul pentru atingerea scopurilor; echipele sunt destul de mici; au
combinaţia necesară de aptitudini şi roluri (tehnice, de rezolvare a problemelor,
inclusiv interpersonale); au resursele necesare pentru realizarea activităților;
beneficiază de susţinerea superiorilor instituției din care provin; au căzut de
acord cu privire la regulile de lucru împreună; au elaborat şi au căzut de acord
cu privire la practicile şi procesele necesare pentru a-şi duce la capăt sarcinile;
membrii săi comunică într-un mod pozitiv în cadrul echipei, de exemplu, se
ajută între ei ascultându-se unul pe celălalt şi răspunzând în mod constructiv şi
util; au creat un echilibru între investigaţie şi susținere; cultivă încrederea şi
dialogul; recunosc succesul individual şi cel al echipei; rezolvă situațiile de
conflict în mod constructiv şi deschis; membrii echipei petrec suficient timp
pentru a se cunoşte între ei; apreciază diversitatea culturală; reflectă frecvent la
performanţele atinse2.
Ținând cont de faptul că membrii echipei vor lucra împreună la proiect
pentru o perioadă de timp relativ scurtă sau mai lungă și ca acest proces să
funcționeze, trebuie dezvoltată „o cultură de lucru a echipei în comun”3. În
acest sens, au fost identificate bune practici privind elaborarea de manuale /
ghiduri de proiect care să clarifice rolurile, procesele și structurile, regulile și
normele de lucru împreună4. Astfel, după aprobarea propunerii de proiect,
membrii echipei de lucru pot iniția o serie de acțiuni pentru construirea unei
culturi comune. Deși derularea proiectelor nu reclamă neapărat un set scris de
reguli și proceduri, asemenea documente ar putea fi foarte utile echipei de
lucru, precum și derulării eficiente a proiectului. Membrii echipei de lucru
trebuie să aibă o idee clară și să fie de acord asupra proceselor din proiect
pentru timpul în care lucrează împreună, fiindcă s-ar putea să difere de
experiența instituțiilor din care provin. Orice manual de lucru în comun este
adaptat individual proiectului pentru a sprijini partenerii să aibă o înțelegere
comună a modului cum funcționează proiectul. Conținutul și procedurile
acestuia pot fi convenite la începutul derulării proiectului. Printre chestiunile
importante care pot fi incluse sunt: valori și norme de lucru în echipă; planul de
lucru și procesul decizional; evaluarea și revizuirea internă a proiectelor;
cerințele și termenele de raportare (financiară și analitică); procedurile de audit
și de control (la nivel de partener și de proiect); comunicarea internă și
organizarea întâlnirilor între parteneri; utilizarea indicatorilor; planul de
diseminare și de exploatare a rezultatelor; rezolvarea problemelor și gestionarea
potențialelor situații de conflict.
2
Cf. Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Loc. cit.
3
Territorial Coopration Project Management Handbook, Viborg, INTERACT, 2007, p. 85
4
Ibidem
160
Ceea ce îi unește pe oameni într-o echipă este existența unor obiective

comune. În opinia lui Jon R. Katzenbach și Douglas K. Smith, echipa este
constituită „dintr-un număr restrâns de persoane cu competențe complementare,
angajate unui scop, obiective de realizare și demers comune pentru care sunt
responsabili în mod solidar”5. Trăsăturile persoanelor din echipa de lucru se
referă la: experienţa profesională; experienţa în echipă; abilitățile TIC;
disponibilitatea de a-şi asuma angajamente și responsabilităţi; încrederea în
forţele proprii și ale echipei; capacitatea de a interacţiona eficient cu ceilalți
membri ai echipei; acordarea de suport reciproc.
O echipă de proiect se constituie în jurul unei idei și pe baza unei viziuni
comune de realizare a acestei idei. O echipă de proiect eficientă trebuie să
întrunească:
 ethos (ataşament);
 pathos (empatie);
 logos (raţiune).
Cu alte cuvinte, o echipă de proiect urmează să demonstreze:
 scopuri împărtăşite (ştim ce avem de făcut);
 responsabilitate (vrem să reuşim);
 colegialitate (suntem împreună);
 îmbunătăţire continuă (este loc de mai bine);
 învăţare continuă (niciodată nu e târziu să înveți);
 asumare de riscuri (învăţăm încercând și descoperind);
 sprijin (întotdeauna există cineva care poate să te susţină);
 respect reciproc (fiecare are ceva de oferit);
 deschidere (putem discuta despre diferenţele noastre, diversitatea
poate constitui un avantaj).
În concluzie, munca în echipa de proiect nu mai reprezintă un efort
individual, ci unul colectiv al unui grup format din mai multe persoane
caracterizate de eterogenitate și diversitate, dar care urmăresc un scop comun.
Trebuie subliniat faptul că succesul proiectului depinde în mare măsură de
abilitatea de a antrena persoanele cele mai potrivite pentru realizarea eficientă a
activităţilor necesare care presupune construirea capacităților echipei de lucru.
Construirea capacităților echipei de lucru compatibile scopului, obiectivelor și
activităților proiectului are loc în timp într-un mod accelerat sau mai lent.
Dezvoltarea echipei de proiect

În cadrul echipei de proiect oamenii au nevoie să se cunoască reciproc
pentru a lucra mai ușor împreună. În mod firesc orice echipă de proiect trece
printr-un inerent proces de dezvoltare.
5
Jon R. Katzenbach, Douglas K. Smith, The Wisdom of Teams: Creating the High-
Performance Organisation, Boston, Harvard Business School, 1993, p. 45
161
‖ MANAGEMENTUL
NAGEMENTUL PROIECTELOR
PROIECTEL EUROPENE
Modelul lui Jon R. Katzenbach și Douglas K. Smith descrie

descri dezvoltarea
unei echipe de lucru care are în structură o vale a morţii înainte de a fi
realmente eficientă.
Echipă performantă
Echipă reală
Impact
Grup de lucru Echipă potențială
Pseudo
echipă
Eficien
Eficiență
Fig. 7. 1: Axa dezvoltării echipei, adaptatt după J. R. Katzenbach și D. K. Smith
https://www.praxisframework.org/en/library/katzenbach
https://www.praxisframework.org/en/library/katzenbach-and-smith
Conform modelului sunt identificabile următoarele faze de dezvoltare a

echipei de lucru:
 grupul de lucru;
 pseudoechipa;
 echipa potențială;
 echipa reală;
 echipa performantă.
Grupul de lucru.. Membrii echipei fac schimb de informații
informa în interiorul
grupului fără a exista un scop și obiective pentru care ar demonstra
responsabilitate reciprocă. Fiecare membru poartă răspundere individuală
individu
pentru sarcinile delegate de către grup.
Pseudoechipa. Echipa se află pe extrema de jos a curbei performanței,
performan
fiind numită și valea morții de către Jon R. Katzenbach și Douglas K. Smith.
ac
Membrii echipei ar putea crede că fac parte din echipă, dar încă nu acționează
ca un tot întreg. Ar putea fi din cauza faptului că membrii echipei nu doresc sau
162
‖ MANAGEMENTUL
NAGEMENTUL PROIECTELOR
PROIECTEL EUROPENE
nu sunt gata să-șii asume riscul de a se angaja unui scop comun și unor
responsabilități pentru care să poarte răspundere reciprocă.
Echipa potențială. La această etapă membrii echipei se îndreaptă spre
un scop comun și întreprind demersurile necesare în acest sens. Membrii
echipei ating un nivel de performanță mai înalt, dar încă trebuie să cadă de
ților reciproce.
acord asupra responsabilităților
Echipa reală. Grupul de lucru împărtășește
împărtă în comun scopul și
demersul.. Membrii echipei dispun de abilități
abilită complementare și își asumă în
mod reciproc responsabilitatea pentru tru rezultate.
Echipa performantă. Diferența ța dintre o echipă reală și una performantă
rezidă în natura relațiilor
țiilor între membrii și în cadrul echipei de lucru. Rezultatele
performante conduc și contribuie la dezvoltarea reciprocă a membrilor echipei.
Modelul dinamicii de grup al lui Bruce Tuckman descrie dezvoltarea
echipei printr-o succesiune de șase etape.
Echipă nouă Formare Instabilitate
Demobilizare Doliu
Perfecționare Normaliza
lizare
Fig. 7. 2: Dinamica dezvoltării echipei, adaptat după Bruce W. Tuckmann

https://www.praxisframework.org/en/library/tuckman
țial, în 1965, din modelul lui Bruce W. Tuckmann făceau parte patru
Inițial,
etape: formarea, instabilitatea, normalizlizarea și perfecționarea6. Ulterior, în
1977, modelul a fost completat cu încă două etape: demobilizarea și doliul.
Modelul final conține
ține șase etape de dezvoltare a echipei de lucru:
 crearea;
 instabilitatea;
 normalizarea;
 perfecționarea;
 demobilizarea;
 doliul.
6
Bruce W. Tuckman, „Developmental Sequences in Small Groups”, Psychological Bulletin,
Nr. 63, 1965, pp. 348-399
163
Crearea. De la început oamenii se tatonează reciproc și încearcă să se

cunoască unii pe alții, inclusiv instituțiile din care provin. Se tratează cu multă
politețe. Pot fi mai mult sau mai puțin entuziaști față de mediul în care au
nimerit. Nu întotdeauna sunt siguri dacă au ceva în comun cu ceilalți membri.
Unii pot spune foarte multe, iar alții mai puține. Asistăm la o etapă de tranziție a
individului care se îndreaptă spre cea de membru al echipei.
Instabilitatea. Membrii echipei de lucru încep să se testeze cu mai multă
energie, descoperind care le sunt punctele forte și cele slabe. Pot să-și dea
seama că obiectivele proiectului diferă mai mult sau mai puțin față de
expectanțele anterioare, pot fi mai greu de realizat decât au crezut ori că s-au
angajat în ceva fără o finalitate clară pentru moment. Îndrăznesc să își exprime
punctele de vedere fie că plac sau nu plac, indiferent că sunt obiective ori
subiective. Unii pot veni cu argumente fundamentate de îmbunătățire, iar alții se
pot deda polemicilor interminabile. Unii pot să se complacă cu ideile altora, iar
alții pot să opună rezistență, uneori chiar să reziste apelurilor de cooperare. Unii
pot face referință la experiențele anterioare, iar alții pot deveni dezinteresați,
uneori chiar absenți pe radarul echipei de proiect. Unii care sunt mai asertivi
vor încerca să-și impună propria ordine prin definirea sau redefinirea regulilor
de lucru în comun. În consecință, încet apar și conflictele, uneori inevitabile.
Normalizarea. Membrii echipei de proiect își dau seama că pot realiza
obiectivele stabilite și activitățile preconizate, pot lucra împreună cu ceilalți, îi
acceptă ca parteneri ai demersului comun. Conflictele se pot atenua, scădea din
intensitate, soluționa, iar la modul ideal chiar evita, acest lucru depinzând
eminamente de calitatea membrilor echipei. Membrii echipei de proiect încep să
se concentreze pe reguli, sarcini și activități, mai puțin sau deloc (la modul
ideal, deși există) pe persoane, adică pe ceea ce este important și realist pentru
toți. Acceptarea valorilor comune se realizează prin comunicarea deschisă care
promovează revizuirile constructive și opțiunile alternative privind atingerea
aceluiași scop. Începe să se dezvolte coeziunea echipei de proiect. Membrii
încep să simtă cu adevărat că lucrează într-o echipă a cărei capacitate înseamnă
mai mult decât suma părților acesteia. Începe să se dezvolte o cooperare reală
între membrii echipei de proiect.
Perfecționarea. Prin colaborare echipa este orientată spre sarcinile care
trebuie îndeplinite, știe cum să-și valorifice punctele tari și să-și compenseze
punctele slabe în procesul de derulare a proiectului. Membrii echipei
demonstrează flexibilitate, transparență și asumare de roluri diferite în diverse
situații. Membrii se sprijină reciproc și diversitatea devine un punct forte al
echipei de proiect.
Demobilizarea. E începutul sfârșitului de proiect sau al activităților
programului de lucru, demobilizarea e aproape. Intensitatea colaborării scade,
fapt care poate afecta realizarea unor activități preconizate înainte de finalizarea
proiectului, transformându-se într-un potențial risc pentru coordonatorul de
proiect. Este în interesul coordonatorului de proiect să țină cont de acest aspect.
164
Doliul. Membrii echipei de proiect se bucură de realizările înfăptuite

împreună pentru atingerea scopului comun. Pentru unii membri e un moment de
tristețe la despărțire, iar pentru alții un început sau, poate, continuare pentru a
pregăti formarea de noi echipe în cadrul viitoarelor propuneri de proiecte.
Mai sus au fost prezentate două modele cu etapele dezirabile ale
dezvoltării echipei de proiect în comparație cu fazele indezirabile7, care trebuie
evitate, fiindcă realizarea unui înalt nivel de preformanță în implementarea
proiectului înseamnă foarte mult atât pentru parteneri cât și pentru finanțator.
Modelele arată că procesul de formare a echipei de proiect este unul
foarte complex și dinamic care necesită foarte multă încredere, angajament,
dedicație și încurajare a membrilor în derularea proiectului.
7
Fazele indezirabile ale dezvoltării echipei de proiect sunt:
„Faza 1: Diplomaţie. Ne reprezentăm ţara. Ne pare bine de cunoştinţă. Covorul roşu şi vizite
nemaipomenite. Avem discuţii politicoase şi o înţelegere de suprafaţă, dar nu o înţelegere
reală... Este o echipă nouă şi vrem să fim politicoşi. Suntem nesiguri de culturile diferite şi ne
simţim ca nişte diplomaţi. Spunem da şi nu reacţionăm dacă nu suntem de acord. Simţim
neînţelegerile, dar nu îndrăznim să întrebăm. Nu vrem să luăm din timpul celorlalţi şi părem
cam proşti.
Ce cine plăcute şi ce oameni drăguţi, până la urmă suntem la fel – avem nevoie de o hartă
comună?
Faza 2: Discuţii la nesfârşit. Ce căutăm cu adevărat? Ce vrem să spunem cu aceste cuvinte?
Câteodată conflictul e greu de rezolvat. Nu avem curaj să deschidem conflictul iar şi iar.
Trebuie să ne întoarcem la punctul de plecare, deşi au fost produse primele rezultate. Acestea
nu sunt ceea ce am aşteptat unii de la alţii. Câteodată există mai multe obiective ascunse.
Coordonatorul aşteaptă un lucru, finanţatorul (UE) aşteaptă altceva, care nu e neapărat acelaşi
lucru pentru fiecare partener în parte. Pe lângă aceasta, fiecare persoană, deşi este membru al
unei echipe, are propriile scopuri personale. De multe ori nu întrebăm (sau nu spunem) ce ne
impulsionează să lucrăm în acel proiect.
Ce ai vrut să spui cu această definiţie? O hartă nu e acelaşi lucru cu teritoriul.
Faza 3: Acorduri ieftine. Aşteptările sunt prea mari. Când am scris propunerea de proiect am
promis multe lucruri, întotdeauna prea mult. Avem aşa de puţine resurse. Vrem să ne ţinem de
cuvânt şi încercăm să le facem pe plac autorităţilor finanţatoare şi câteodată şi clienţilor noştri
reali. Apoi, ceea ce se întâmplă în această fază este să reducem scopurile. Facem doar ce putem.
Deja am pierdut o treime din timp şi resurse. Toată lumea vrea să aibă un rol şi o sarcină clară.
Este timpul să producem nişte rezultate.
Acum ştiu ce să fac – acesta este planul meu şi se încadrează în harta noastră.
Faza 4: Grăbindu-ne spre obţinerea rezultatelor. În final, este necesar ca proiectul să se
realizeze într-un timp scurt – cu rezultate bune sau proaste, nu mai contează. Conflictele trebuie
să fie rezolvate sau să rămână ascunse. Câteodată rezultatele sunt false sau artificiale. Există
atât de multe publicaţii sau CD-uri că nu mai interesează pe nimeni. De multe ori aceste
rezultate sunt uşor de obţinut şi astfel nu mai trebuie să facem faţă nici unui conflict. Poate nu
există nici un fel de acord clar cu privire la care sunt rezultatele reale şi cum evaluăm diferitele
tipuri de rezultate. Coordonatorul de proiect este îngrijorat cu privire la produsele concrete în
timp ce alţii sunt probabil satisfăcuţi de dialogurile interesante, contactele, crearea de reţele şi
impactul muncii depuse asupra vieţii lor personale şi organizaţionale ca rezultate ale
proiectului.
Ce este mai important: recompensa finală sau calea pe care am mers împreună?” Holger
Bienzle, Eerika Hedman et al., Op. cit., p. 67
165
Coordonarea echipei de proiect

Prin activitatea de management de proiect înțelegem că realizarea
activităților preconizate este coordonată de către echipa de lucru. Munca în
cadrul proiectului nu ține de eforturile individuale ori de suma cumulativă a lor,
ci de un efort colectiv format din oameni cu capacități, priorități, expectanțe,
experiențe și culturi variate. Or, echipa de lucru este cea în măsură să gândească
și să ofere soluții la problemele legate de implementarea proiectului, să
gândească și să ia decizii potrivite, luând în considerare diversitatea de
perspective oferită de componența oamenilor care provin din medii diferite. În
virtutea angajamentelor, echipa de lucru trebuie să fie capabilă și pregătită să ia
decizii organizatorice și financiare pentru dezvoltarea proiectului.
Elementul fundamental al muncii în echipa de proiect îl constituie
cooperarea eficientă. Cadrul problemelor apărute în procesul de cooperare ține
de aspectele de ordin relațional și pragmatic în derularea proiectului.
Coordonatorul (managerul) de proiect

Persoana responsabilă de conducerea (coordonarea) proiectului este
coordonatorul (managerul) de proiect. Conducerea proiectului se realizează la
fel prin intermediul cooperării. Coordonatorul de proiecte este un conducător
atipic care utilizează instrumente specifice de gestionare în cadrul echipei de
lucru.
În funcție de magnitudinea, natura și complexitatea unui proiect,
coordonatorul poate fi:
 acceptat tacit de către ceilalți membri sau instituții partenere în cazul
în care acesta este autorul ideii de proiect, inițiatorul proiectului sau
și-a asumat acest rol cu acordul celorlalte părți interesate;
 ales de către ceilalți membri sau instituții partenere în virtutea
faptului că părțile așa au negociat și s-au înțeles între ele;
 numit de către conducerea instituției din care face parte în cazul în
care aceasta este inițiatoarea proiectului, așa au negociat și s-au
înțeles între ele părțile.
Modul în care o persoană devine coordonator de proiect este important
pentru derularea eficientă a activităților proiectului, fiindcă se consideră direct
responsabil de:
 selectarea personalului – ținând cont de libertatea de care dispune în
funcție de modul în care devine coordonator; calitatea și succesul
proiectului depind de abilitatea de atragere a celor mai potrivite și
competente persoane pentru realizarea activităților prevăzute prin
planificarea personalului care se axează pe identificarea deprinderilor
şi cunoştinţelor necesare derulării proiectului, specificarea
persoanelor care vor îndeplini activitățile conform matricii logice,
cuantificarea eforturilor individuale pentru îndeplinirea sarcinilor,
166
determinarea intervenţiei temporale pe întreaga durată de derulare a

proiectului8;
 cunoașterea proiectului – una dintre primele reguli pentru
coordonatorul de proiect constă în cunoașterea proiectului în vederea
implementării cu succes a acestuia; dezideratul respectiv poate fi
realizat prin participarea nemijlocită la conceperea ideii de proiect, la
planificarea activităților prevăzute, la elaborarea propunerii de
proiect;
 construirea echipei – la început membrii echipei au statut de grup de
lucru; se referă la deținerea aptitudinilor de construire (dezvoltare) a
echipei de către coordonatorul de proiect în așa fel încât oamenii să
lucreze bine împreună pentru scopul comun al proiectului.
Responsabilitățile majore ale coordonatorului de proiect pot fi redate
sinoptic9 în tabelul de mai jos.
Fază La începutul În timpul La sfârşitul

Obligație proiectului proiectului proiectului
Obligaţii • Definirea • Identificarea şi • Consemnarea
majore obiectivelor şi soluţionarea lecţiilor învăţate în
scopului problemelor timpul proiectului
proiectului apărute • Ajută la plasarea
• Întocmirea • Monitorizarea membrilor echipei
planului activităţilor în alte proiecte
proiectului prestate • Caută proiecte
• Valorificarea • Luarea noi
proiectului deciziilor şi
studierea pieţei
• Comunicarea cu
cei din afara
proiectului
Obligaţii • Pregăteşte • Ţine la zi • Arhivează
administrative documentaţia situaţia generală a documentaţia
(fişierele) proiectului (fişierele)
proiectului • Efectuează proiectului
analize ale • Întocmeşte o
bugetelor, documentaţie cu
8
Cf. Mihai Hulea, Managementul proiectelor. Note de curs, Cluj-Napoca, Editura UTCN,
2011, pp. 69-70
9
Cf. Dumitru Oprea, Gabriela Meșniță et al., Managementul proiectelor europene. Suport de
curs, Iași, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iași, 2011, p. 47; Bennet P. Lientz, Kathryn
P. Rea, Guide to Successful Project Management, San Diego, Harcourt Brace Professional
Publishing, 1999, p. 54
167
planurilor şi lecţiile învăţate din

situaţiei efective proiect
• Revizuieşte • Finalizează toate
bugete şi planuri eventualele
calendaristice neîmpliniri ale
proiectului
• Întocmeşte o
ultimă analiză a
bugetului
planificat şi
situaţiei efective,
cu explicarea
abaterilor
Obligaţii de • Efectuează • Urmăreşte • Stabileşte legături
fond studii ocazionale evoluţia altor cu alţi şefi de
de piaţă privind proiecte aflate în proiecte
proiectul şi planul strânsă legătură •Aplică lecţiile
acestuia cu al său învăţate anterior
• Pregăteşte • Împărtăşeşte cu
personalul ce va alţi responsabili
fi angajat în elementele de
activităţile fond, situaţii
viitoare aparte, află despre
posibilitatea
implicării în alte
proiecte
Responsabilitatea coordonatorului de proiect este una imensă. El joacă

un rol crucial în derularea proiectului, deoarece creează perspectiva, conferă
direcția strategică, conturează orientarea de ansamblu pentru activități unice,
implementate pentru prima dată, monitorizează, analizează și evaluează tot ce
ține de proiect. Coordonatorul de proiect conduce o echipă ad hoc, personal
care nu a lucrat împreună și, poate, în asemenea format organizațional.
Coordonatorul de proiect trebuie să realizeze un echilibru funcțional între toți
actorii care pot avea tangențe cu proiectul: membrii echipei, grupul țintă,
beneficiarii direcți și indirecți, grupurile interesate sau afectate de activități
și/sau rezultate, organizațiile partenere și contractante, finanțatorul și
cofinanțatorii care impun cerințe și proceduri specifice de implementare.
Coordonatorul de proiect poate să poarte răspundere juridică (administrativă,
materială și penală) în cazurile prevăzute de acordul de finanțare.
Ținând cont de responsabilitățile multiple și complexitatea acestora,
manualul Institutului de management al proiectelor din SUA delimitează nouă
domenii de expertiză pentru coordonatorul (managerul) de proiect, domenii
168
specifice care reflectă nouă procese aflate sub incidența managementului de

proiecte: managementul armonizării activităţilor componente, managementul
ariei de cuprindere a proiectului, managementul timpului, managementul
costului, managementul achiziţiilor, managementul resurselor umane,
managementul comunicării, managementul riscului, managementul calităţii10.
Astfel, se poate spune că funcția de coordonator de proiect este una
complexă, angrenând abilități de expertiză în mai multe domenii pentru cel aflat
în această postură. Funcția de coordonator de proiect e știință și profesiune.
Reflecție:
“Au fost odată ca niciodată patru oameni, binecunoscuţi dumneavoastră
după numele lor: Fiecare, Cineva, Oricine şi Nimeni. Aveau de făcut o treabă
importantă şi Fiecare a fost rugat să o facă. Fiecare era sigur că Cineva va face
treaba. Oricine putea să o facă, dar Nimeni nu a făcut-o. Atunci, Cineva s-a
supărat foarte tare pentru că Fiecare trebuia să o facă. La rândul său, Fiecare a
crezut că Oricine putea să facă treaba, dar nici unul nu şi-a dat seama că Nimeni
nu va face nimic. Totul s-a încheiat lamentabil: Fiecare l-a acuzat pe Cineva că
Nimeni nu a făcut ceea ce Oricine putea să facă”11.
10
Square, Project Management Institute, 2000
11
Apud Cecilia Macri, Irinela Nicolae et al., Management instituțional și de proiect, București,
MECTS-UMPFE, 2011, p. 68
169
7.2. Apartenența și diversitatea culturală a echipei de proiect
Proiectele transnaționale diferă de cele naționale datorită apartenenței și

diversității culturale a echipelor de lucru. Diferențele culturale își pun amprenta
asupra echipei de proiect, a rezultatelor și calității proiectului implementat.
Totul pornește de la formarea echipei multinaționale: oameni din țări diferite
care vorbesc limbi diferite, au credințe și religii diferite, sunt caracterizați de
viziuni și priorități diferite, manifestă preferințe pentru abordări diferite, pot
avea atitudini și comportamente diferite.
Diversitatea este determinată de caracteristicile personale și naționale
ale oamenilor, de mediul organizațional și cultural. În privința limbii de lucru se
decide mai ușor, se alege o limbă cunoscută de membrii echipei de proiect (de
regulă, engleza sau franceza de cele mai multe ori; deși, în funcție de parteneri
și beneficiari, poate să fie germana, spaniola, portugheza, româna etc.). În
celelalte privințe ce țin de variate practici culturale, membrii echipei de proiect
se vor confrunta cu varii provocări situaționale. Însuși conceptul de cultură
poate fi înțeles în mai multe feluri, adesea generând neînțelegeri.
Modelul iceberg al culturii denotă faptul că există manifestări mai mult
sau mai puțin vizibile ale culturii, elemente care îi influențează pe oameni, mai
mult sau mai puțin explicite, conștiente sau inconștiente.
Comportament, limbaj,
artefacte, simboluri
Norme de comportament,
valori, credințe
Fig. 7. 3: Modelul iceberg al culturii, adaptat după Holger Bienzle, Eerika

Hedman et al.12
Apartenența culturală a membrilor echipei de proiect ține de regiunile

istorico-geografice, culturile naționale, etnice, religioase, lingvistice. Varianta
clasică sugerează apartenența culturală indiferent de determinanții naționali sau
transnaționali. Într-o variantă atipică se presupune că o persoană, care aparține
unui spațiu cultural specific (prin limbă, națiune, religie etc.), poate să nu
corespundă neapărat și/sau întru totul modelului de credințe și comportamente
12
170
asociat grupului din care face parte. Posibilitățile pentru apartenențele culturale
multiple rămân deschise sau se dezvoltă în timp în virtutea interacțiunii cu alții.
În acest sens e bine să se evite stereotipurile, fiindcă diversitatea culturală a
echipei de lucru are un impact major asupra proiectului. Poate fi un băț cu două
capete: diferențele culturale pot genera dificultăți sau dimpotrivă pot aduce
valoare adăugată calității proiectului.
Totul depinde de gradul de deschidere personală a membrilor echipei de
proiect față de alte culturi, cu alte cuvinte, deținerea competențelor
interculturale. Competențele interculturale se referă la abilitățile și atitudinile
de comunicare și cooperare cu reprezentanți ai altor culturi în vederea atingerii
unor rezultate pozitive. Competențele interculturale se obțin în urma
interacțiunilor interculturale și a învățămintelor din aceste experiențe
interculturale. Competențele interculturale pot fi formate, dezvoltate și
perfecționate. Echipele de proiect multiculturale însele oferă un mediu
intercultural de interacțiune pentru dobândirea competențelor interculturale.
Diferențele culturale
Asupra echipei de proiect transnaționale planează neîndoielnic
dificultăți de ordinul diferențelor culturale. Cu referire la această chestiune
trecem în revistă pe scurt dimensiunile culturale care servesc la descrierea
diferențelor culturale. Primul model a fost propus de Geert Hofstede, fiind
alcătuit din cinci13 dimensiuni culturale:
 distanța scăzută / ridicată față de putere – nivelul până la care
membrii se așteaptă și acceptă ca puterea să fie distribuită inegal;
 individualism / colectivism – membrii pot lua decizii și asuma
responsabilități sau demonstra loialitate și conformare față de
normele stabilite;
 masculin / feminin – valorile asociate culturilor masculine și
feminine, rolurile sociale ale bărbatului și femeii;
 evitarea incertitudinii – gradul de acceptare, neacceptare sau
minimalizare a incertitudinii de pe poziții relativiste și de toleranță;
 orientarea pe termen lung / pe termen scurt – valorile asociate
orizontului de timp al societății.
Mai tarziu, Fons Trompenaars şi Charles Hampden-Turner au dezvoltat
un model cu șapte14 dimensiuni culturale:
 universalism / particularism (ce sunt mai importante: regulile sau
relaţiile?);
13
Cf. Geert Hofstede, Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related
Values, Beverly Hills, SAGE Publications, 1984
14
Cf. Fons Trompenaars, Charles Hampden-Turner, Riding the Waves of Culture, New York,
McGraw-Hill, 1997
171
 individualism / colectivism (cum funcţionăm: ca grup sau ca

indivizi?);
 neutru / afectiv (ne afişăm emoţiile?);
 specific / difuz (cum este atribuită resposabilitatea: specific sau
difuz?);
 statut câştigat / atribuit (pe ce se bazează recunoaşterea: pe fapte sau
este asociată cu statutul social?);
 secvenţial / sincronic (cum facem lucrurile: pe rând sau mai multe
lucruri deodată?);
 control intern / extern (cine controlează: noi pe mediu sau el pe noi?).
Acestea pot fi împărțite în trei categorii: primele cinci se referă la
relaționarea oamenilor unii cu alții, a șasea la percepția timpului și cea de-a
șaptea la atitudinea față de mediu.
În consecință, membrii echipei de proiect se pot poziționa diferit față de
aceste dimensiuni și se pot obișnui să interacționeze cu oameni în poziții
similare cu ale lor.
Provocările interculturale
În cadrul echipei de proiect pot apărea o multitudine de provocări
interculturale la diferite etape de derulare a proiectului. Cele mai uzuale
provocări interculturale se referă la limbă, terminologie, comportament
nonverbal, atitudine față de diferențele culturale, stereotipuri și prejudecăți.
Limba. Prima provocare comună pentru echipa de proiect o constituie
limba de lucru. Pentru unii membri sau chair pentru întreaga echipă de proiect
s-ar putea ca limba de lucru să nu fie cea maternă. Nivelul de cunoaștere a
limbii de lucru poate varia mai mult sau mai puțin de la un membru la altul.
Trebuie să se țină cont de diferențele de cunoaștere a limbii comune la
distribuirea de sarcini, la organizarea de activități, la elaborarea documentației
de proiect și la raportarea rezultatelor proiectului.
Terminologia. Un alt aspect rezidă în stăpânirea limbajului specializat
al limbii de lucru pe domeniul de expertiză a proiectului. Cuvintele pot avea
sensuri și interpretări diferite, de aceea echipa de proiect trebuie să se pună de
acord cu terminologia utilizată, definiții și clarificări conceptuale, fiindcă
limbajul nu constituie un cod neutru de comunicare.
Comportamentul nonverbal. Nu mai puțin important este și limbajul
nonverbal. Limbajul nonverbal se consideră mai onest, mai puțin conștient (în
comparație cu cel verbal), mai puțin controlabil. Gesturile fac parte din codul
cultural. Un exemplu clasic vine din cultura bulgară: datul din cap în mod
vertical reprezintă negație, pe când la celelalte popoare înseamnă aprobare.
Atitudinile față de diferențele culturale. Nivelul de confort cultural
diferă la membrii echipei de proiect datorită modalităților de interacțiune între
participanții cu apartenențe diverse. Modelul de dezvoltare a sensibilității
172
interculturale al lui Milton J. Bennett spune că atitudinile față de diferențele

culturale pot evolua în etape etnocentrice și etnorelative.
Etapele etnocentrice și etnorelative ale dezvoltării sensibilității
interculturale15 sunt prezentate în tabelul următor.
Etapele etnocentrice Etapele etnorelative

Diferenţele sunt negate, adesea Diferenţele culturale sunt
Acceptare
asociate cu lipsa unui contact direct recunoscute şi respectate; cultura
Negare
cu persoane cu apartenenţe culturale este văzută ca un construct dinamic;

diferite. indivizii îşi redefinesc permanent
realitatea culturală.
Diferenţa este percepută negativ şi Recunoscând diferenţele, în această
reprezintă o ameninţare la viziunea etapă oamenii sunt capabili să-şi
despre lume; cei care manifestă o adapteze gândirea şi
Adaptare
deschidere aparentă faţă de alte comportamentul într-o întâlnire
Apărare
culturi şi devalorizează cultura interculturală; au un nivel ridicat de

proprie se află, de asemenea, în empatie şi capacitatea de a comuta
această etapă. între diferite viziuni asupra lumii.
Importanţa şi semnificaţia Noul cadru de referinţe culturale
diversităţii nu sunt recunoscute, se este internalizat; capacitatea de a
pune accentul pe similarităţile între evalua caracteristicile culturale,
culturi; tendinţa de a impune acceptarea identităţii culturale ca un
Minimizare
propriul cadru de referinţe culturale, proces dinamic; capacitatea de a

Integrare
considerându-l universal valabil, face alegeri ţinând cont de mediul

pretinzând în acelaşi timp cultural. Această etapă nu este în
promovarea unei înţelegeri mod necesar mai bună decât
interculturale. adaptarea.
În procesul interacțiunilor culturale se produc experiențe complexe, la

fel pot apărea incertitudini și anxietăți inerente. William B. Gudykunst
identifică patru tipuri de frică:
 frica de consecinţele negative ale conceptelor noastre de sine;
 frica de consecinţele comportamentale negative;
 frica de evaluările negative realizate de străini;
 frica de evaluările negative realizate de membrii grupului de
apartenenţă16.
Membrii echipei de proiect cu un nivel mai mare al sensibilității
interculturale conform etapelor etnorelative pot depăși mai ușor anxietățile și
incertitudinile în ceea ce privește stabilirea unor interacțiuni mult mai eficiente.
15
Cf. Milton J. Bennet, „A Developmental Approach to Training for Intercultural Sensitivity”,
International Journal of Intercultural Relations, Volume 10, Issue 2, 1986, pp. 179-196; Holger
Bienzle, Eerika Hedman et al., Op. cit., p. 86
16
Cf. William B. Gudykunst, Theorizing About Intercultural Communication, Thousand Oaks,
SAGE Publications, 2004
173
Stereotipurile. Sunt idei fixe preconcepute, clișee, pe care membrii

echipei pot să le aibă despre ceva sau cineva în mod exagerat și/sau abuziv.
Prejudecățile. Sunt opinii sau sentimente nedrepte și nerezonabile
limitate de gândire și cunoașterea realității care pot afecta și/sau influența
interacțiunea culturală între membrii echipei de proiect.
Deci, provocările culturale enunțate trebuie cunoscute și analizate în
vederea dezvoltării adecvate a interacțiunilor culturale pentru o comunicare
interculturală eficientă în cadrul echipei de proiect.
174
7.3. Comunicarea interculturală, interpersonală și digitală
Conceptul de comunicare este legat de oameni, de societate, deoarece

ființele umane și comunicarea sunt interdependente în procesele de interacțiune
și relaționare prin intermediul actului de comunicare. Comunicarea poate fi
definită ca un proces dinamic prin care se transmit informații (sub varii forme
verbale, nonverbale și paraverbale) între emițător și receptor.
Schema clasică a comunicării poate fi redată astfel:
 E (emițător) – M (mesaj) – R (receptor).
Cercetătorul american, Claude Elwood Shannon, părintele teoriei
informației, a propus o schemă mai elaborată, formată din:
 E (emițător) – C (codare) – C (canal, mesaj codificat) – D (decodare)
– R (receptor).
Comunicarea se realizează pe trei niveluri:
 verbal (cu ajutorul cuvintelor), ceea ce reprezintă 7% din totalul
actelor de comunicare;
 nonverbal (gesturi, mimică etc.), ceea ce reprezintă 55% din totalul
actelor de comunicare;
 paraverbal (ton, volum, ritm, pauze etc.), ceea ce reprezintă 38% din
totalul actelor de comunicare.
Comunicarea este un proces permanent de primire a informațiilor
(mesajelor), de interpretare a lor și de reacție la ele. Comunicarea se consideră
eficientă în măsura în care interlocutorii sunt capabili să maximizeze
înțelegerea, adică receptorul poate să interpreteze mesajul în așa fel încât să-i
ofere un sens relativ similar sau identic cu ceea ce emițătorul furnizează.
Provocarea cea mai mare a actului de comunicare rezidă în faptul că
interpretarea se face în baza propriilor sisteme de referințe atât la nivel personal
cât și cultural.
Comunicarea interculturală
Într-un mediu intercultural comunicarea devine o chestiune destul de
importantă, deoarece regulile privitoare la schema de comunicare pot varia de la
o cultură la alta. Interlocutorii pot să-și dea seama (nivel conștient) sau pot să
nu-și dea seama (nivel inconștient) că există diferențe între mesajul emis și
interpretarea obținută în procesul actului de comunicare. Se poate observa că
abilitățile de identificare și corectare a interpretărilor eronate în cadrul
comunicării interculturale reprezintă o competență interculturală prețioasă.
Printre competențele interculturale se numără:
 conștientizarea – centrarea pe un sistem mai larg de categorii,
recunoașterea similitudinilor și diferențelor între oameni, deschiderea
față de informații noi, respectarea opiniilor și valorilor oamenilor care
provin din alte culturi;
175
 empatia – abilitatea de a te pune în locul celuilalt și a-i înțelege

perspectivele personale, ascultarea activă, percepția mesajelor
verbale, nonverbale și paraverbale;
 schimbarea perspectivei – dezvoltarea abilităților de schimbare a
perspectivelor în comunicare, recunoașterea propriei perspective și
respectarea perspectivei celuilalt, abilitatea de interpretare
comportamentală a celuilalt17.
Competențele interculturale pot fi dobândite și dezvoltate, dar totul
depinde de deschiderea membrilor echipei de proiect față de alte culturi.
Competențele interculturale sunt necesare și utile oamenilor care doresc să
participe în cadrul proiectelor transnaționale (internaționale) și să evite
potențialele neînțelegeri ce pot surveni în procesul de comunicare între membrii
echipei de proiect.
Pentru a crește eficiența comunicării în cadrul echipei de proiect poate fi
folosit modelul Fereastra Johari18.
Cunoscut propriei Necunoscut propriei

Întreabă
persoane persoane
Cunoscut altora 1 2
Spune Zonă deschisă / Zonă oarbă

liberă
Necunoscut altora
Zonă ascunsă Zonă necunoscută
3 4
19
Fig. 7.4: Fereastra Johari, adaptat după Holger Bienzle, Eerika Hedman et al.
Oamenilor le sunt cunoscute anumite lucruri despre ei înșiși și vizibile

pentru ceilalți, cunoscute de ei înșiși și invizibile pentru ceilalți, cunoscute de
ceilalți și invizibile lor înșiși (inconștienți de ele), necunoscute de ei înșiși și
invizibile pentru ceilalți (inconștienți de ambele părți).
Astfel, pentru a obține o comunicare interculturală eficientă în cadrul
echipei de proiect este necesară o comunicare mai explicită, făcând apel la
expunere, solicitare de feedback, învățare și descoperire în comun.
17
Cf. Holger Bienzle, Eerika Hedman et al, Op. cit., pp. 87-88
18
Ibidem, p. 88
19
Ibidem
176
Comunicarea interpersonală
Pe lângă diferențele de ordin cultural echipele de proiect mai sunt
caracterizate și de cele de ordin personal. Comunicarea interpersonală se referă
la schimbul de informații între două sau mai multe persoane: „comunicarea
interpersonală este o formă de manifestare a transferului şi al contratransferului
informaţional între două sau mai multe entităţi”20. Comunicarea interpersonală
este un mijloc de interacțiune cu ceilalți membri, o punte între unii și ceilalți la
nivel personal. Comunicarea interpersonală reprezintă calitatea de a influența
opiniile, atitudinile și credințele oamenilor.
Printre obiectivele comunicării interpersonale în cadrul echipei de
proiect pot fi menționate:
 persuasarea interlocutorului;
 autocunoașterea;
 descoperirea lumii exterioare;
 stabilirea și menținerea de relații cu alții;
 sprijinirea altora;
 distracțiile;
 jocurile.
Caracteristicile comunicării interpersonale eficiente în cadrul echipei
de proiect sunt:
 empatia;
 franchețea;
 deschiderea către ceilalți;
 buna gestiune a interacțiunii;
 climatul de solidaritate;
 climatul de susținere reciprocă;
 climatul de egalitate;
 atitudinile favorabile;
 expresivitatea;
 încrederea.
De altfel, trebuie reținuți și factorii generali care ar putea crea blocaje
de comunicare în cadrul echipei de proiect:
 diferențele de personalitate;
 diferențele de percepție;
 diferențele de statut;
 lipsa de cunoaștere;
 problemele semantice;
 dificultățile de exprimare;
20
Flaviu Călin Rus, „Comunicarea interpersonală – factor determinant în campaniile
comunicării publice și al celor de PR”, Transylvanian Review of Administrative Sciences,
Nr. 19, 2007, p. 86
177
 lipsa de interes;
 emoțiile;
 zgomotul.
Pot fi deduse cateva reguli de bază ale comunicării eficiente în cadrul
echipei de proiect:
 atacați problema, nu persoana;
 descrieți, nu evaluați;
 comunicați concret şi specific, nu la general;
 validați interlocutorul;
 asigurați congruenţa comunicării;
 asigurați continuitatea comunicării;
 asumați-vă responsabilitatea pentru ceea ce comunicaţi;
 ascultaţi suportiv21.
Comunicarea interpersonală între membrii echipei de proiect poate fi
eficientă, dacă se ține cont de obiectivele comunicării interpersonale, de
caracteristicile comunicării interpersonale și potențialele obstacole ale
comunicării interpersonale.
Comunicarea digitală
În ultimul timp tehnologiile informaționale fac parte din ce în ce mai
mult din peisajul obișnuit al proiectelor. Competențele în domeniul comunicării
digitale au devenit indispensabile alături de cele clasice utilizate de către
partenerii de proiecte. Comunicarea digitală este de neimaginat într-o lume tot
mai interconectată. Oamenii intră în contact unii cu alții mult mai ușor și mai
repede ca până nu demult. Oamenii chiar trăiesc vieți digitale active.
Comunicarea digitală reprezintă o modalitate de comunicare care se
bazează pe transmisiuni discrete de date către recipienți. Schemei clasice de
comunicare i se atribuie un nou element, canalul digital. Deși comunicarea
digitală era folosită la începuturi mai mult în zona de publicitate și de
marketing, de ceva timp înregistrează un salt semnificativ și în domeniul
proiectelor: inițial prin instrumente precum e-mail-urile și site-urile, ca apoi să
fim martorii instrumentelor mai avansate precum aplicațiile și programele
digitale specifice.
În studiul tehnologiilor informaționale și de comunicare în cadrul
proiectelor europene, autorii Holger Bienzle, Eerika Hedman, Ray Kirtley, Vesa
Purokuro, Călin Rus, Silvia Wiesinger, Eija Wilen, propun rezumativ un
ansamblu de instrumente digitale22 corelate cu activitățile proiectului.
21
Cf. Cecilia Macri, Irinela Nicolae et al., Op.cit., p. 55
22
Cf. Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Op. cit., pp. 93-94
178
Nr. Activități Funcții Tipuri de instrumente

1 Stabilirea Sursă de informaţii Baze de date cu contacte,
parteneriatului Comunicare website-ul organizaţiei,
motoare de căutare
Forumuri, platforme pentru a
crea reţele
2 Managementul Organizarea Programe de management al
proiectului sarcinilor proiectelor
Acces comun la Spaţiu de lucru virtual al
documente proiectului
Susţinerea echipei Sisteme virtuale de suport
3 Planificarea Managementul Calendar (dedicat sau inclus în
calendarului timpului spaţiul de lucru virtual al
de lucru şi a proiectului)
întâlnirilor Instrumente de planificare a
întâlnirilor
4 Întâlnirile din Suport vizual şi audio Programe de expunere de
cadrul pentru prezentări diapozitive
proiectului Difuzări online Programe video/audio
Platforme de difuzare online
5 Comunicare Comunicare E-mail, platformă de discuţii,
între parteneri sincronică sau forum, programe de traduceri,
asincronică chat, mesagerie instant,
programe VoIP, programe
pentru conferinţe audio şi video
6 Cercetare Acces la informaţii Website-uri (generale şi
publice specializate)
Acces la informaţii Motoare de căutare, baze de
specializate date
Suport pentru anchete Chestionare online, programe
pentru managementul
chestionarelor online, programe
pentru procesarea datelor
7 Elaborarea şi Activităţi de Spaţiul virtual al proiectului,
testarea colaborare wiki-uri, bloguri, platforme
rezultatelor Formare electronice de învăţare, medii
Traducere virtuale de învăţare, sisteme de
management al procesului de
învăţare
Programe de traducere, editor
pentru utilizatori multipli
8 Diseminare Prezentarea şi Website-uri, e-mail, buletin
179
comunicarea informativ electronic, feed-uri

informaţiilor RSS-uri, comunităţi virtuale,
Crearea de lumi virtuale, website-uri de
comunităţi reţele sociale, podcast-uri, web
Crearea de reţele radio/TV, jurnale online,
conferinţe virtuale, webinare
9 Evaluare Obţinerea de Formulare online pentru
feedback de la feedback
utilizatori Instrumente de statistică pentru
Urmărirea datelor cu a măsura accesarea unui
privire la utilizarea website
website-ului
Instrumentele digitale facilitează enorm cooperarea între parteneri

(inclusiv beneficiari și alți potențiali destinatari), coordonarea activităților
preconizate și comunicarea informațiilor necesare și/sau relevante legate de
proiect și impactul acestuia. Instrumentele digitale contribuie la cel mai înalt
nivel la diseminarea și exploatarea rezultatelor proiectului. De asemenea, gradul
de transparență al proiectului crește semnificativ.
Trebuie subliniat faptul că agențiile europene de finanțare încurajează
utilizarea instrumentelor și produselor digitale în procesul de derulare a
proiectelor. În plus, multe dintre instrumentele și produsele digitale (resursele
deschise) pot fi disponibile și utilizate după încheierea proiectelor, asigurând o
exploatare mai mare și de durată mai lungă a rezultatelor create.
De altfel, comunicarea digitală contribuie la îmbunătățirea comunicării
interculturale, întrucât diferențele și barierele se atenuează datorită accesului la
instrumente comune de lucru.
Reflecție:
„Este important să ştii ce, cât, cum, în ce fel, cu ce, cui, oferi!
Pentru că …
- nu tot ce intenţionăm reuşim să spunem;
- nu tot ce spunem se aude;
- nu tot ce se aude se şi înţelege;
- se înţelege şi ce nu spunem;
- iar ceea ce se înţelege nu depinde numai de noi ce devine”23.
23
Cf. Cecilia Macri, Irinela Nicolae et al., Op. cit., p. 56
180
7.4. Gestionarea situațiilor de conflict
Echipa de proiect este formată din oameni diferiți, culturi diferite,

experiențe diferite, modele diferite de gândire, moduri diferite de acțiune,
pregătind terenul pentru apariția incertitudinilor și a riscurilor de conflicte
potențiale. În cazul în care acestea sunt inevitabile, trebuie soluționate
constructiv prin utilizarea energiilor conflictuale pentru dezvoltarea echipei și
implementarea eficientă a proiectului.
Sursele, motivele și tipurile de conflicte

Conflictele în cadrul echipei de proiect pot fi caracterizate prin surse,
motive și tipuri diferite.
Sursele. Sursele care dau naștere conflictelor în cadrul echipei de
proiect pot fi nerespectarea termenelor limită stabilite de finanțator sau în cadrul
echipei de proiect, existența opiniilor diferite privind dezvoltarea activităților de
proiect, apariția divergențelor la capitolul contribuțiilor financiare, neexecutarea
sau executarea defectuoasă a atribuțiilor asumate, lipsa comunicării sau
comunicarea defectuoasă (fragmentată, sporadică ori cu întârzieri nejustificate)
cu coordonatorul de proiect și/sau ceilalți membri ai echipei indiferent de
modalitate: față în față, videoconferință, telefon, e-mail, SMS, etc.
Motivele. Motivele care pot sta la baza conflictelor în cadrul echipei de
proiect sunt și ele la fel de diferite: cauze culturale (inclusiv stereotipuri,
prejudecăți), personalități diferite și complexe individuale, critici nefondate,
priorități diverse în cadrul proiectului, expectanțe diferite de la proiect,
ingerințe din partea organizațiilor partenere și/sau ale conducătorilor acestora în
chestiunile financiare ori de realizare a activităților preconizate, din partea
autorităților publice sau de control naționale sau în rezultatul unor neînțelegeri
apărute în procesul de implementare a proiectului.
Tipurile de conflicte. Tipurile de conflicte sunt și ele foarte diferite.
Holger Bienzle, Eerika Hedman, Ray Kirtley, Vesa Purokuro, Călin Rus, Silvia
Wiesinger, Eija Wilen au elaborat clasificarea tipurilor de conflicte în cadrul
echipei de proiect24.
Tipuri de conflicte Exemple

Neînţelegere generală Partenerul nu îndrăzneşte (sau nu îi pasă
suficient) să îşi exprime dezacordul sau să pună
întrebări suplimentare şi în loc încearcă să fie
politicos şi tăcut pentru a menţine armonia şi
derularea lină a procesului decizional.
Neînţelegere lingvistică Partenerul nu înţelege cum trebuie un termen-
cheie în limba de lucru a proiectului sau îi
24
Cf. Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Op. cit., p. 75
181
atribuie un sens diferit.

Neînţelegere culturală Partenerul interpretează comportamentul unui alt
membru al echipei pe baza valorilor sale
naţionale / culturale / organizaţionale.
Nerespectarea Partenerul nu respectă termenele limită stabilite
termenelor limită sau răspunde inacceptabil de târziu la cerinţe.
Nivel slab al Partenerul aduce contribuţii de un nivel
performanţelor inacceptabil al calităţii la conţinutul produselor.
Neperformanţă, Partenerul nu furnizează părţi esenţiale din
nerespectarea contribuţia sa cu care a fost de acord prin
obligaţiilor contractuale contract.
Nerespectarea Partenerul nu respectă regulile financiare sau
regulamentelor obligaţiile de raportare.
contractuale
Ținând cont de varietatea surselor și motivelor care generează

conflictele, tipurile diverse de conflicte, rezolvarea acestora necesită moduri
diferite de intervenție din partea coordonatorului și a întregii echipe de proiect.
În aceste situații coordonatorul de proiect joacă un rol crucial: experiența
personală, înțelepciunea, competențele interculturale fiind de un real folos în
privința identificării motivelor reale, ale surselor generatoare în vederea
gestionării și rezolvării conflictelor într-o manieră constructivă fără a aduce
prejudicii derulării proiectului și echipei de proiect.
Este recomandabil ca echipa de proiect să stabilească chiar de la început
niște reguli agreate de comun acord prin care să se evite potențiale surse și
motive de conflicte. Dar acest lucru depinde de maturitatea, înțelepciunea
echipei de proiect și capacitățile de soluționare a conflictelor.
Principii privind gestionarea și rezolvarea conflictelor

Cauza multor neînțelegeri se datorează faptului că oamenii percep lumea
prin prisma propriilor simțuri într-un mod diferit față de alții. Astfel, nu este
relevant ce spune cineva, dar ceea ce vrea să spună și cum este înțeles de alții.
Prin urmare, ceea ce este spus nu înseamnă că este și auzit. Ceea ce este auzit
nu înseamnă că este și înțeles. Ceea ce este înțeles nu înseamnă că este și
acceptat. Ceea ce este acceptat nu înseamnă că este și făcut. Ceea ce este făcut
nu înseamnă că este și natural, firesc.
Având la bază percepția generală invocată, există strategii acceptate prin
care conflictele pot fi abordate din perspectivă pozitivă și, în acest fel, să fie
redus din intensitate și/sau evitat potențialul distructiv al acestora. Pentru
exemplificare menționăm două principii călăuzitoare:
 principiul comunicării la trei niveluri în același timp;
182
 principiul abordării unei perspective pozitive cu privire la natura

conflictelor.
Principiul comunicării la trei niveluri în același timp. Comunicarea
are loc la trei niveluri25 în același timp: rațional, emoțional și structural. Acestea
sunt prezentate în tabelul următor.
Nivel rațional Nivel emoțional Nivel structural

Aspecte raţionale: Aspecte emoţionale: Cadrul comunicării,
conţinuturi, teme, relaţia dintre oamenii cum ar fi situaţia,
subiecte care comunică timpul disponibil, locul,
situaţia socială,
Instrumente de Instrumente de sentimentele personale,
comunicare directă: comunicare indirectă: presiunea de la locul de
cuvinte, numere şi forme ale limbajului muncă şi normele,
grafice corpului, cum ar fi standardele şi valorile
expresii faciale, gesturi, acelui loc de muncă
postură, mişcări şi
intonaţie Camera, aranjamentul
scaunelor, competenţa,
hainele, etc.
În speță, coordonatorul de proiect, dar și membrii de echipă, ar fi bine să

depună toate eforturile să ajungă la o înțelegere comună a problemei potențiale
și să creeze condițiile necesare ca toată lumea să rămână împăcată, inclusiv să
aibă cu toții de câștigat din situația dată.
În cazul în care un membru s-ar simți perdant în urma unui conflict,
există probabilitatea ca acesta să-și piardă motivația de a lucra în echipa de
proiect, să se retragă personal din echipa de proiect sau să renunțe împreună cu
instituția parteneră să facă parte din proiect.
Consecințele pot fi fatale, în special pentru echipele mici, în ceea ce
privește derularea eficientă a activităților proiectului, uneori chiar și pentru
însăși soarta proiectului în cauză.
Principiul abordării unei perspective pozitive cu privire la natura
conflictelor. Conflictele reprezintă stări naturale ale oamenilor, de aceea nu
trebuie tratate ca eșecuri. Evitarea lor nu este nici posibilă și nici utilă
membrilor unei echipe.
Conflictele sunt validate prin funcțiile pe care le au:
 scot în evidență diferențele și pot contribui la un nivel nou de
înțelegere comună (arhinecesar unei echipe);
 fac posibile varietatea și complexitatea, ajutând la stabilirea
priorităților comune;
25
Ibidem, p. 76
183
 fac posibilă schimbarea și dezvoltarea, contribuind la păstrarea a ceea

ce deja există sau este acumulat.
Gestionarea conflictelor necesită o schimbare de mentalitate care să
ducă la formarea culturii de soluționare a conflictelor, lucru realizabil prin
discutarea și analizarea conflictelor, precum și învățarea lecțiilor din acestea de
către membrii echipei.
Conflictele fierbinți și reci

În procesul de implementare a proiectului echipa de lucru se poate
confrunta cu conflicte de două tipuri:
 conflicte fierbinți;
 conflicte reci.
Conflictele fierbinți. Conflictele fierbinți pot fi ușor detectate, fiindcă
sunt exteriorizate. Toată lumea le vede și le aude. Protagoniștii își exprimă
emoțiile în mod deschis, direct. Pot fi folosite și ofensele uneori.
Conflictele reci. La polul opus, conflictele reci pot fi detectate foarte
greu sau deloc, deoarece sunt interiorizate. Indicatori ai conflictelor reci pot fi
tăcerea și/sau o atmosferă de gheață. Alteori conflictele reci pot fi ascunse sub
masca unor relații aparent „funcționale”.
În ambele cazuri, conflictele au nevoie fie de încălzire sau de răcire
pentru a putea fi gestionate corespunzător. Dacă conflictele rămân prea fierbinți
sau prea reci, atunci acestea vor produce în continuare energie negativă care
poate fi distructivă pentru derularea eficientă a proiectului. Pentru a fi rezolvate
conflictele este necesară o temperatură potrivită la care membrii echipei ar
putea discuta în mod constructiv motivele care au generat situațiile respective.
Membrii echipei trebuie să fie gata să-și asume angajamentul de gestionare și
de rezolvare a conflictelor, ascultând părțile implicate cu echidistanță și
corectitudine.
De altfel, aducerea situațiilor de conflict la suprafață necesită aptitudini
potrivite de comunicare fie ale coordonatorului de proiect și/sau ale membrilor
echipei de proiect.
Strategiile de management privind conflictele

Pornind de la premisa că acolo unde sunt oameni pot fi și conflicte,
membrii echipei de proiect ar fi bine să inițieze discuții pozitive și constructive
la acest capitol ca să poată conveni asupra regulilor și procedurilor de
soluționare a unor asemenea situații.
Ulterior membrii echipei de proiect ar putea trece la o sistematizare
privind abordarea situațiilor de conflict prin gândirea și crearea strategiilor de
management al conflictelor. Aici trebuie avute în vedere patru aspecte
esențiale:
 ce este un conflict și care sunt situațiile posibile de conflict;
184
 cine este mandatat să gestioneze conflictele: coordonatorul de

proiect, un grup mai mic alcătuit din membrii echipei de proiect, toți
membrii echipei de proiect sau un mediator desemnat;
 cum este gestionat conflictul: de către coordonatorul de proiect, de
către un grup mai mic format din membrii echipei de proiect, de către
toți membrii echipei de proiect, de către mediator sau prin discuție
bilaterală sau prin procedură formală;
 cum este rezolvat conflictul: prin consens, prin vot sau prin decizia
unei autorități desemnate conform procedurilor.
Soluțiile participative sunt mult mai apreciate și recomandate decât cele
unilaterale.
Există situații când unii parteneri pot fi sancționați administrativ sau
financiar de către coordonatorul de proiect împreună cu echipa de proiect în
rezultatul creării de conflicte.
În caz de agravare a situației coordonatorul de proiect împreună cu
echipa de proiect pot pregăti o strategie de intervenții din ce în ce mai severă cu
mai mulți pași de urmat26.
Nepredarea contribuţiei
Scrisoare formală către reprezentantul legal al
instituţiei partenere:
- ultimul termen limită pentru predare;
- notificare cu privire la excluderea partenerului în
caz de nepredare
Reducerea bugetului acestui partener
Scrisoare formală către reprezentantul legal al instituţiei
partenere:
- ultimul termen limită pentru predare;
- notificare cu privire la reducerea bugetului partenerului în
caz de nepredare
Tratarea conflictului în cadrul Grupului de Rezolvare a Conflictelor
(coordonator + doi parteneri numiţi)
Reamintiri în repetate rânduri şi prelungiri ale termenelor limită din
partea coordonatorului
Nepredarea contribuţiei la produs sau a raportului intern
De asemenea, pot exista situații când unica soluție o reprezintă

eliminarea partenerului din cadrul proiectului în cazul în care este pusă în
pericol derularea proiectului sau se aduc prejudicii implementării proiectului
prin comportamentul manifestat. Deci, coordonatorul de proiect trebuie să fie
26
Ibidem, p. 79
185
pregătit pentru orice situație potențial generatoare de instabilitate sau de

conflict. Coordonatorul de proiect trebuie să-și asume în mod aprioric riscurile
ce pot surveni atunci când acceptă să conducă o echipă de proiect.
În general, marea majoritate a situațiilor conflictuale sunt rezolvate fără
ca lucrurile să se agraveze atât de tare, fără să se recurgă la intervenții din ce în
ce mai severe sau la eliminarea vreunui partener. Mai degrabă, acestea sunt
cazuri singulare și/sau excepționale în practica managementului de proiecte,
deși nu pot fi excluse completamente.
În acest sens, este utilă teoria generală a managementului conflictelor
care oferă cinci strategii de management27 în ceea ce privește rezolvarea
conflictelor.
Strategie Exemplu Risc

Constrângere Coordonatorul Partenerul sancţionat
Se folosește autoritatea analizează situaţia şi în este demotivat, pot
formală pentru final decide să reducă apărea şi alte conflicte.
satisfacerea nevoilor. subvenţia partenerului şi
să redistribuie sarcina
altui partener.
Adaptare Coordonatorul cedează Este probabil ca nici
Îi permiteţi celeilalte şi preia munca data viitoare partnerul
părţi să îşi satisfacă partenerului pentru a nu să nu îşi facă treaba, alţi
nevoile în timp ce le pierde mai mult timp şi parteneri pot urma
neglijaţi pe ale voastre. energie insistând ca exemplul său.
acesta să-şi
îndeplinească
obligaţiile.
Evitare Coordonatorul ignoră Problemele de
Conflictului nu i se nepredarea contribuţiei nepredare a contribuţiei
acordă atenţie şi nu se şi nerespectarea repetată se pot multiplica în
iau măsuri pentru a fi a termenelor limită. cadrul proiectului,
rezolvat. coordonatorul îşi pierde
credibilitatea.
Compromis Coordonatorul reduce Este o situaţie în care
Încercarea de a găsi o volumul contribuţiei toată lumea pierde,
soluţie care să fie parţial partenerului. calitatea produsului
satisfăcătoare pentru scade şi partenerul tot
ambele părţi. trebuie să realizeze
sarcina pe care nu poate
(sau nu vrea) să o facă
în acel moment.
27
Ibidem, p. 80
186
Colaborare Coordonatorul Consumă timp; o soluţie

Cooperarea cu partea explorează motivul care să satisfacă pe toată
conflictuală cu scopul nerespectării obligaţiilor lumea nu poate fi găsită
de a înţelege grijile sale şi convinge partenerul întotdeauna.
şi de a găsi o soluţie în că proiectul european
care toată lumea să poate ajuta la găsirea
câştige. unei finanţări naţionale.
În virtutea complexității proiectelor și a diversității echipelor de proiect

rezolvarea conflictelor constituie o chestiune fundamentală și soluția cea mai
oportună, inclusiv cea mai bună perspectivă de cooperare fructuoasă pe termen
lung. Indiferent de abordarea utilizată, aceasta nu ar trebui să fie de evitare a
conflictelor, deoarece conflictele nerezolvate au tendința de multiplicare și de
agravare a relațiilor de colaborare între parteneri. Conflictele rezolvate pozitiv
contribuie la creșterea și dezvoltarea echipei de proiect, precum și la
consolidarea parteneriatelor existente și viitoare.
187
7.5. Teambuilding
Conceptul de teambuilding este esențial pentru realizarea scopului

comun de către echipa de proiect. Succesul proiectului depinde de calitatea
echipei de lucru care este dezvoltată dintr-un grup de oameni printr-un proces
complex de transformare, adică de teambuilding, în vederea cooperării eficiente
privind implementarea activităților programate. Procesul de teambuilding
înseamnă contopirea ideală a competențelor, talentului și creativității unui grup
de oameni care lucrează împreună pentru un scop comun. Obiectivele
procesului de teambuilding rezidă în comunicare, cunoaștere, socializare,
networking, motivare și inovare pentru crearea spiritului de echipă. Succesul
procesului de teambuilding depinde de cât de bine a fost pregătit terenul pentru
crearea și munca în echipă, depinde de faptul dacă eterogenitatea și diversitatea
constituie resurse pozitive pentru implementarea proiectului printr-un demers
comun.
Factorii de teambuilding
Cel mai important lucru care se referă la echipa de proiect ține de faptul
cum se reușește transformarea unui grup divers și eterogen de oameni într-o
echipă de lucru funcțională, capabilă să realizeze împreună derularea
proiectului în comun. Există un șir de factori esențiali, caracteristici procesului
de teambuilding al unei echipe de proiect, precum:
 aprecierea diversității;
 încrederea;
 drepturile comune asupra proprietății;
 motivația și beneficiile;
 dezvoltarea echipei ca proces de învățare;
 munca efectivă;
 evenimentele sociale;
 normele și regulile comune.
Aprecierea diversității
În cadrul echipei de proiect diversitatea poate fi o provocare, dar și o
oportunitate care merită valorificată. Diversitatea poate să crească eficiența
echipei de proiect prin multitudinea modurilor de gândire, capacităților
unificate privind rezolvarea problemelor în vederea atingerii rezultatelor de o
calitate mult mai înaltă.
Diversitatea poate contribui la ambiguitate, dar și la complexitate.
Diversitatea poate fi folosită ca un punct forte și un avantaj de către echipa de
proiect, aducând împreună expertizele individuale pentru crearea valorii
adăugate în cadrul proiectului. Folosirea și aprecierea expertizei membrilor
echipei de proiect insuflă motivație la nivelul participării și contribuției plenare.
188
Pentru identificarea exactă și profundă a domeniilor de competență și expertiză

a membrilor echipei de proiect se poate face apel la eneagramă (instrument de
cunoaștere a personalității), la stilurile de comportament (David Kolb), la
modelele de personalitate (Carl Jung, Isabel Briggs Myers).
Încrederea
Cultivarea încrederii membrilor în cadrul echipei de proiect este
importantă pentru derularea eficientă a proiectului. Se poate afirma că
încrederea constituie mobilul cooperării. Încrederea este necesară din mai multe
considerente: a diversității membrilor, a conexiunilor slabe dintre membrii
echipei de proiect, a activităților variate din proiect, a realizării unor rezultate
unice sau a limitării în timp a cooperării în formatul respectiv.
Gradul de încredere crește treptat de la formarea echipei de proiect la
dezvoltarea acesteia. De la început poate exista o încredere de suprafață
descrisă ca și diplomație, oferind o platformă de cunoaștere reciprocă. În timp,
încrederea poate deveni una profundă, adică legăturile dintre ei se dezvoltă la
nivel rațional și emoțional. Membrii echipei de proiect simt empatia, aprecierea
și respectul celorlalți. Cu cât încrederea e mai profundă cu atât problemele care
pot să apară nu au șanse să creeze fisuri echipei de proiect.
Dezvoltarea încrederii în sânul echipei de proiect ține atât de cadrul
conversațional cât și de cel actanțial. Aici putem menționa accesul la informații
cu privire la membrii echipei de proiect și a documentației proiectului, la
procesele proiectului (decizional, al activităților, bugetar), la respectarea
promisiunilor și angajamentelor asumate.
Dezvoltarea încrederii necesită investiții de ordin temporal și imaterial.
Drepturile comune asupra proprietății

Chestiunea în cauză reiese din diversele resurse utilizate la realizarea
rezultatelor în cadrul unui proiect. Resursele financiare sunt oferite de către
finanțatori, sponsori și parteneri. Resursele umane sunt puse la dispoziția
proiectului de către organizațiile partenere. Întrebarea firească care apare este:
cine poate avea drepturi de proprietate intelectuală asupra rezultatelor create?
Proprietarii proiectului sunt membrii echipei implicați în producerea
rezultatelor tangibile și intangibile. Proprietarii proiectului creează simțul și
dreptul comun asupra proprietății. Simțul comun asupra proprietății înseamnă
că partenerii și/sau membrii echipei de proiect se identifică complet ca un tot
unitar, ca un tot întreg. Simțul comun asupra proprietății poate fi dezvoltat
respectând următoarele principii privitoare la parteneri: informare, transparență,
implicare, proces decizional participativ, acceptarea diversității, contribuirea la
crearea și dezvoltarea echipei, dezvoltarea imaginii și a reputației.
189
Motivația și beneficiile
Succesul echipei de proiect se bazează pe motivația membrilor. Iar
motivația lor depinde de beneficiile la care pot să se aștepte membrii echipei de
proiect indiferent de natura acestora. Avantajele au un impact major asupra
membrilor echipei de proiect, deși pot fi foarte diferite raportate la prioritățile
individuale. Relația dintre motivație și beneficii dispune de un potențial uriaș în
privința dezvoltării unei veritabile echipe de proiect.
Este bine pentru coordonatorul de proiect ca să descopere ce îi
impulsionează pe oameni atât la etapa formării cât și a dezvoltării echipei de
proiect. De altfel, acest lucru poate fi util și pentru ceilalți membri ai echipei de
proiect pentru a se susține reciproc în realizarea scopului comun.
Dezvoltarea echipei ca proces de învățare

Una dintre cele mai bune soluții pentru creșterea și dezvoltarea echipei
de proiect este atunci când membrii acesteia pot învață împreună. Membrii
echipei de proiect pot crește și se pot dezvolta la trei niveluri în mod simultan și
cumulativ:
 profesional;
 personal;
 ca membru al echipei de lucru.
Învățând împreună membrii echipei de proiect devin coechipieri prin
faptul cum interacționează cu alții și cum îi ajută să reușească în comun.
Membrii echipei de proiect învață împreună cu alții, învață de la alții,
învață despre alții. Dar, în acelați timp, învață despre sine: care sunt domeniile
de competență și de expertiză în comparație cu alții, care sunt punctele tari și
cele slabe în comparație cu alții, care sunt deosebirile față de ceilalți, care sunt
cauzele ce determină reacții diferite sau identice față de ceilalți.
Munca efectivă
Poate că cea mai bună metodă de teambuilding o constituie munca
efectivă în cadrul proiectului. Întâlnirile față în față și cele virtuale trebuie
utilizate eficient pentru toate tipurile de sarcini: planificarea activităților și
evenimentelor, raportarea muncii îndeplinite, identificarea soluțiilor comune
pentru problemele existente și care pot apărea.
Evenimentele sociale
Membrii echipei de proiect au posibilitatea să se cunoască reciproc nu
doar în procesul muncii efective în cadrul proiectului, ci și în afara lui, după
încheierea activităților realizate, caracterizate generic ca și evenimente sociale.
Metoda de teambuilding prin evenimente sociale întărește și mai mult echipa de
proiect.
190
Evenimentele sociale se referă indicativ, dar nu și exhaustiv, la:

evenimente culturale, vizite, mese, discursuri informale în timpul cinei, invitați
speciali, surprize, concursuri etc. În timpul evenimentelor sociale membrii
echipei de proiect pot descoperi talentele partenerilor: să cânte vocal și/sau
instrumental, să danseze, să spună glume, să joace teatru etc. Evenimentele
sociale pot contribui la o sudură a structurii de rezistență a echipei de proiect.
Normele și regulile comune

Normele și regulile sunt inevitabile pentru membrii echipei în procesul
de derulare a proiectului. Cu toate acestea, trebuie să se țină cont de diferențele
culturale și atitudinile personale ale partenerilor.
Normele stabilesc ceea ce este normal și tipic, limitele a ceea ce este
adecvat sau neadecvat. Normele reprezintă un acord (niște acorduri) de
comportament în cadrul echipei de lucru. Normele se bazează pe modele
acceptabile sau inacceptabile în interiorul echipei. Există norme conștiente și
inconștiente. Normele inconștiente (de exemplu, întârzierile la întâlniri ale unor
membri sau atunci când partenerii răspund la telefon în timpul ședințelor) pot
afecta eficiența echipei de lucru.
Regulile stabilesc cum să fie respectate normele agreate. Regulile sunt
elaborate și impuse. Neconformarea cu regulile stabilite poate conduce către
consecințe neplăcute și aplicarea de sancțiuni. Crearea unor reguli comune
pentru munca în echipă este utilă, fiindcă îi ajută pe parteneri să colaboreze mai
bine în ceea ce au de făcut. Astfel, regulile trebuie să favorizeze echipa de lucru
în demersul comun.
În managementul proiectelor putem vorbi de două feluri de reguli:
 reguli tehnice;
 valori.
Regulile tehnice se referă la procesele de lucru în cadrul implementării
proiectului.
Valorile se referă la criteriile de ordin etic care merită o atenție cuvenită
pentru o cooperare cât mai eficientă în cadrul echipei de lucru, gestionarea și
rezolvarea potențialelor conflicte care pot surveni pe durata de derulare a
proiectului.
Regulile de bază trebuie stabilite de comun acord între parteneri.
Regulile nu trebuie să fie prea multe pentru a asigura eficiența lor de către
membrii echipei. Există domenii critice ale proiectului în care regulile pot fi de
mare ajutor, de pildă, la organizarea întâlnirilor, calitatea comunicării, procesul
decizional, rezolvarea conflictelor, calitatea contribuției partenerilor.
Cu titlu de exemplu, un posibil set de reguli de bază poate să includă
chestiuni distincte ca în tabelul28 următor.
28
Ibidem, p. 72
191
 Respectaţi-i pe membrii echipei voastre.

 Fiţi punctuali şi anunţaţi-i pe ceilalţi dacă întârziaţi.
 Trimiteţi programul cu o săptămână înainte de întâlnire.
 Gestionaţi conflictele într-un mod constructiv.
 Întrebaţi când nu înţelegeţi.
 Ajutaţi-vă şi susţineţi-vă echipa.
 Cereţi ajutor, nu vă chinuiţi singuri.
 Respectaţi termenele limită.
 Nu fiţi prea stricţi, ascultaţi şi încercaţi să înţelegeţi.
 Daţi fiecăruia şansa de a încerca diferite roluri şi responsabilităţi în cadrul
întâlnirilor.
În funcție de natura proiectului și de așteptările partenerilor echipa de

proiect poate să-și creeze propriile reguli de bază care pot fi specifice și
variabile față de alte categorii de proiecte. Regulile de bază trebuie să constituie
un model de comportament, create și respectate în comun de către membrii
echipei de proiect.
192
Exercițiul 1
Prin ce se individualizează managementul resurselor umane de proiecte
de cel clasic? Dezvoltați o listă de asemănări și deosebiri.
Exercițiul 2
Care sunt categoriile de personal angajate în proiecte? Se deosebesc de
(se aseamănă cu) angajările în instituții (organizații)?
Exercițiul 3
Există criterii de selecție în procesul de formare a echipei de proiect?
Elaborați o listă de criterii/indicatori/calități.
Exercițiul 4
Ce îi poate uni pe oameni într-o echipă de proiect?
Exercițiul 5
Care sunt etapele de dezvoltare a echipei de proiect? Faceți referință la:
(a) modelul lui Jon R. Katzenbach și Douglas K. Smith;
(b) Bruce Tuckman.
Analizați-le prin comparație.
Exercițiul 6
Puteți identifica fazele indezirabile ale dezvoltării echipei de proiect? De
ce este necesar să le cunoaștem?
Exercițiul 7
De ce competențe și calități trebuie să dispună un coordonator de proiect
eficient? Schițați un potențial profil prin argumente pro și contra.
Exercițiul 8
Cum ați putea transforma finalul negativ al istorioarei în unul pozitiv?
“Au fost odată ca niciodată patru oameni, binecunoscuţi dumneavoastră după
numele lor: Fiecare, Cineva, Oricine şi Nimeni. Aveau de făcut o treabă
importantă şi Fiecare a fost rugat să o facă. Fiecare era sigur că Cineva va face
treaba. Oricine putea să o facă, dar Nimeni nu a făcut-o. Atunci, Cineva s-a
supărat foarte tare pentru că Fiecare trebuia să o facă. La rândul său, Fiecare a
crezut că Oricine putea să facă treaba, dar nici unul nu şi-a dat seama că Nimeni
nu va face nimic. Totul s-a încheiat lamentabil: Fiecare l-a acuzat pe Cineva că
Nimeni nu a făcut ceea ce Oricine putea să facă.”
193
Exercițiul 9
Ce se aplică din modelul iceberg al culturii echipelor de proiecte?
Identificați caracteristicile relevante.
Exercițiul 10
Care sunt provocările interculturale ce pot afecta calitatea echipelor de
proiecte? Pot fi transformate în avantaje? Cum?
Exercițiul 11
Există diferențe între comunicarea interpersonală și comunicarea
interculturală? Definiți-le și stabiliți-le caracteristicile individuale.
Exercițiul 12
Care sunt regulile de bază de comunicare interpersonală eficientă în
echipele de proiecte? Completați-le cu propriile reguli.
Exercițiul 13
Schițați parcursul istoric al instrumentelor digitale utilizate în
managementul proiectelor. În ce măsură contribuie instrumentele digitale la
comunicarea interculturală în cadrul echipelor de proiecte?
Exercițiul 14
Care sunt strategiile de management al conflictelor folosite în derularea
proiectelor? Pe care le considerați a fi cele mai eficiente?
Exercițiul 15
Cum contribuie factorii de teambuilding la consolidarea echipelor de
proiecte? Sunt ei suficienți pentru calitatea cooperării în echipele de proiecte?
194
Bibliografie
BENNET, Milton J., „A Developmental Approach to Training for Intercultural

Sensitivity”, International Journal of Intercultural Relations, Volume 10, Issue
2, 1986, pp. 179-196
GUDYKUNST, William B., Theorizing About Intercultural Communication,
Thousand Oaks, SAGE Publications, 2004
HOFSTEDE, Geert, Culture’s Consequences: International Differences in
Work-Related Values, Beverly Hills, SAGE Publications, 1984
HULEA, Mihai, Managementul proiectelor. Note de curs, Cluj-Napoca, Editura
UTCN, 2011
KATZENBACH, Jon R., SMITH, Douglas K., The Wisdom of Teams: Creating
the High-Performance Organisation, Boston, Harvard Business School, 1993
LIENTZ, Bennet P., REA, Kathryn P., Guide to Successful Project
Management, San Diego, Harcourt Brace Professional Publishing, 1999
MACRI, Cecilia, NICOLAE, Irinela, et al., Management instituțional și de
proiect, București, MECTS-UMPFE, 2011
2011
RUS, Flaviu Călin, „Comunicarea interpersonală – factor determinant în
campaniile comunicării publice și al celor de PR”, Transylvanian Review of
Administrative Sciences, Nr. 19, 2007, pp. 86-91
Territorial Coopration Project Management Handbook, Viborg, INTERACT,
2007
TROMPENAARS, Fons, HAMPDEN-TURNER, Charles, Riding the Waves of
Culture, New York, McGraw-Hill, 1997
TUCKMAN, Bruce W., „Developmental Sequences in Small Groups”,
Psychological Bulletin, Nr. 63, 1965, pp. 348-399
195
Webografie
https://www.praxisframework.org/en/library/katzenbach-and-smith
https://www.praxisframework.org/en/library/tuckman
196
II. Partea specială
197
Capitolul 8: Procedura de aplicare

Obiective:
 familiarizarea cu noțiunile și procedurile de aplicare pentru
finanțarea europeană;
 stăpânirea pachetului informativ privind aplicarea pentru
proiectele europene;
 dobândirea cunoștințelor și competențelor în elaborarea
dosarului de aplicare;
 cunoașterea criteriilor de evaluare a propunerilor de proiecte;
 înțelegerea condițiilor de încheiere a acordului și a procedurii de
finanțare.
Complexitatea managementului proiectelor europene a condus la

apariția unui set de reguli privind accesarea fondurilor. Acest lucru se face prin
intermediul procedurilor de aplicare care reprezintă partea de materializare a
propunerii de proiect. Aici prind viață inițiativele pe care potențialii beneficiari
ai programelor Uniunii Europene le au și le înaintează spre finanțare.
Procedurile de aplicare reglementează etapele de urmat de către
solicitantul de finanțare europeană și regulile prescrise care se utilizează
fiecărei etape parcurse. Procedurile de aplicare decurg din normele de drept
administrativ european privitoare la bugetul Uniunii Europene (construit pe un
ciclu financiar de 7 ani), la agențiile și programele Uniunii Europene (bugetate,
de regulă, la fel pe 7 ani), la apelurile propunerilor de proiecte (care pot fi
uneori de mai multe ori pe an în funcție de program și acțiune).
Procedurile de aplicare stipulează obiectivele generale și speciale (sau
fac trimitere la alte acte normative unde se conțin), acțiunile care se finanțează,
condițiile de eligibilitate, bugetul, durata proiectelor, termenul de depunere a
propunerilor de proiecte și condițiile detaliate care se găsesc în ghidul de
program privind cererile de propuneri, condițiile de participare și de finanțare.
Procedurile de aplicare sunt standardizate în virtutea reglementărilor.
Inițial aceste proceduri erau mai simple. Dar ulterior regulile procedurale au
devenit mai complexe, mai sofisticate și mai detaliate, inclusiv datorită
instrumentarului tehnologiilor informaționale și nivelului de dezvoltare a
acestora în timp. Actualmente aceasta este singura modalitate de accesare a
fondurilor cu finanțare europeană.
În cele ce urmează, ne vom opri asupra pachetului informativ, a
elaborării dosarului de aplicare, a evaluării propunerii de proiect, a încheierii
acordului și a primirii plăților de finanțare.
199
8.1. Consultarea pachetului informativ
În activitățile strategice și curente organizațiile au de rezolvat probleme

care țin de funcționarea normală și/sau competitivă a entității. Resursele
financiare sunt limitate, dar acest lucru nu înseamnă că problemele organizației
nu pot fi rezolvate. În unele cazuri se face apel la resursele financiare
instituționale, în alte cazuri – la cele extrainstituționale. O oportunitate
excepțională o constituie finanțările nerambursabile care aduc valoare adăugată
din punct de vedere financiar și transfer tehnologic și/sau de cunoștințe.
Nevoile organizaționale pot fi sprijinite prin aplicarea la fondurile de
finanțare europeană din domeniu. Pentru aceasta organizațiile interesate
urmează să se informeze la propriu despre oportunitățile de finanțare înainte ca
să se apuce de pregătirea documentației de aplicare.
Potențialii beneficiari se pregătesc efectiv printr-un proces de informare
pentru partea de elaborare a dosarului de aplicare. O pregătire temeinică prin
informare asigură mari șanse de câștig pentru o propunere de proiect cu care se
aplică, deoarece potențialii beneficiari fac cunoștință cu instituțiile de finanțare,
ce politici sunt finanțate, ce programe și acțiuni de finanțare există, cum
funcționează procesul de finanțare, cum se poate aplica, care sunt criteriile de
evaluare, cum poate fi implementat un proiect cu finanțare nerambursabilă și
care sunt avantajele rezultatelor acestor instrumente de finanțare pentru
beneficiari și finanțatori.
La această etapă potențialii beneficiari se informează prin toate
mijloacele despre sursele de finanțare existente. Orice căutare trebuie să înceapă
cu cercetarea instituțiilor care oferă oportunități de finanțare.
Agențiile executive
Primul pas care trebuie întreprins este identificarea agenției executive
europene responsabile de aplicarea politicilor Uniunii Europene în domeniul
sau domeniile de activitate specifice organizației interesate. Informații relevante
pot fi găsite pe site-ul general al Uniunii Europene la capitolul instituțiilor,
organismelor și agențiilor1. Merită vizitat și instrumentul de finanțare2 aferent
instituției direct la sursă. În funcție de opțiunile de căutare se poate face
redirecționarea către site-urile agențiilor executive. De obicei, fiecare agenție
executivă europeană dispune de un propriu site cu informații organizatorice și
ale activităților pe care le desfășoară.
Pentru a facilita căutările potențialilor beneficiari trecem în revistă
agențiile la care participă Moldova: Agenția Europeană de Apărare (AEA),
Agenția Europeană de Control al Pescuitului (AECP), Agenţia Europeană de
Mediu (AEM), Agenția Europeană de Siguranță a Aviației (AESA), Agenția
1
Instituții, organisme și agenții, https://europa.eu/european-union/contact/institutions-bodies_ro
2
Finanțare, https://europa.eu/european-union/business/finance-funding_ro
200
Europeană pentru Poliția de Frontieră și Garda de Coastă (FRONTEX), Agenția

Europeană pentru Produse Chimice (ECHA), Agenția Europeană pentru
Sănătate și Securitate în Muncă (EU-OSHA), Agenția Europeană pentru
Siguranță Maritimă (EMSA), Agenția Europeană GNSS (GSA), Agenția
Uniunii Europene pentru Cooperare în Materie de Justiție Penală (EUROJUST),
Agenția Uniunii Europene pentru Formare în Materie de Aplicare a Legii
(CEPOL), Agenția Uniunii Europene pentru Securitatea Rețelelor și a
Informațiilor (ENISA), Autoritatea Europeană pentru Siguranța Alimentară
(EFSA), Biroul European de Sprijin pentru Azil (EASO), Centrul European de
Prevenire și Control al Bolilor (ECDC), Fundația Europeană pentru
Îmbunătățirea Condițiilor de Viață și de Muncă (EUROFOUND), Institutul
European pentru Egalitatea de Șanse între Femei și Bărbați (EIGE), Institutul
pentru Studii de Securitate al Uniunii Europene (ISSUE), Observatorul
European pentru Droguri şi Toxicomanie (OEDT), Oficiul European de Poliție
(EUROPOL)3.
Pe site-urile agențiilor executive europene pot fi găsite mai multe
informații pentru potențialii beneficiari: politici, oportunități de accesare a
fondurilor, programe de finanțare și/sau link-urile individuale ale acestora.
Programele de finanțare
Următorul pas rezidă în consultarea efectivă a site-ului programului de
finanțare europeană privind punerea în aplicare a politicilor specifice.
În vederea facilitării căutărilor de către potențialii beneficiari trecem în
revistă programele de finanțare la care participă Moldova: Competitivitatea
Întreprinderilor și IMM-urilor, Cooperarea Teritorială Europeană, Copernicus,
Erasmus+, Europa Creativă, Fiscalis 2020, Fondul European pentru Pescuit și
Afaceri Maritime, Fondul pentru Azil și Migrație, Fondul pentru Securitate
Internă, Hercule III, Life, Mecanismul de Protecție Civilă a Uniunii Europene,
Orizont 2020, Pericles 2020, Programul European pentru Statistică, Sănătate
pentru Creștere Economică, SESAR, Sisteme Europene de Radionavigație prin
Satelit (EGNOS și Galileo), Vama 20204.
Pe site-urile programelor europene pot fi găsite informațiile necesare cu
privire la oportunitățile de finanțare de unde potențialii beneficiari pot afla mai
multe, întrucât acestea sunt prezentate în limbile oficiale ale Uniunii Europene
într-un mod exhaustiv și accesibil tuturor celor interesați.
Trebuie de precizat că finanţările sunt acordate în exclusivitate pentru
promovarea politicilor europene. De aceea trebuie cunoscute obiectivele sursei
de finanțare și luate în consideraţie atunci când se caută sursele și resursele
3
Mai multe detalii privind agențiile europene pot fi găsite în anexa A: Agențiile Uniunii
Europene la care participă Moldova, pp. 239-243.
4
Mai multe detalii privind programele de finanțare pot fi găsite în anexa B: Programele Uniunii
Europene la care participă Moldova, pp. 245-249.
201
financiare, fiindcă acest lucru ar putea exercita constrângeri asupra obiectivelor

organizaţiei beneficiare, asupra elaborării unei potențiale propuneri de proiect,
asupra utilizării resurselor conform destinației, precum și a rezolvării anumitor
probleme ale organizației interesate. Cu alte cuvinte, obiectivele organizaţiei
beneficiare și obiectivele sursei de finanțare, adică ale programului Uniunii
Europene, trebuie să se intersecteze, să consoneze sau să aibă elemente comune.
Există două documente esențiale de informare și de pregătire a dosarului
de aplicare care trebuie studiate pe care le vom numi generic Ghidul
programului și Ghidul utilizatorului (acestea ar putea avea denumiri aproape
similare în funcție de programul pentru care se aplică, dar, în fond, vizează
aceeași dimensiune regulatorie). Ghidul programului se referă la regulile de
fond ale dosarului de aplicare, iar Ghidul utilizatorului ține de partea tehnică
privind elaborarea formularului electronic de aplicare.
Ghidul programului
Ghidul programului5 constituie actul de referință care reglementează
condițiile oportunităților de finanțare, regulile de aplicare și de finanțare pentru
programele Uniunii Europene. Ghidul programului este un instrument de
cunoaștere în profunzime a ceea ce presupune un program de finanțare și
acțiunile acestuia în termeni de aplicare.
Ghidul programului este alcătuit, de regulă, din mai multe secțiuni care
se referă la chestiuni distincte. Este important ca potențialii beneficiari să se
familiarizeze cu toate informațiile pe care acestea le conțin.
Prima secțiune oferă informații generale cu privire la:
 obiectivele, prioritățile și caracteristicile principale ale programului;
 structura programului;
 bugetul disponibil al programului;
 structurile de punere în aplicare a programului;
 participanții la program (organizațiile participante și țările eligibile).
Secțiunea a doua furnizează informații detaliate cu privire la acțiunile
specifice ale programului, mai multe aspecte privind tipurile de proiecte care
sunt sprijinite de program.
Secțiunea a treia se referă la procedurile de finanțare, dispozițiile
financiare6 și administrative legate de acordarea finanțării:
 paşii privind depunerea unei propuneri de proiect:
5
Cu titlu de exemplu dăm Ghidul programului Erasmus+, http://ec.europa.eu/programmes/
erasmus-plus/resources/programme-guide_ro
6
Regulamentul (UE, Euratom) 2018/1046 al Parlamentului European și al Consiliului din 18
iulie 2018 privind normele financiare aplicabile bugetului general al Uniunii, de modificare a
Regulamentelor (UE) nr. 1296/2013, (UE) nr. 1301/2013, (UE) nr. 1303/2013, (UE)
nr. 1304/2013, (UE) nr. 1309/2013, (UE) nr. 1316/2013, (UE) nr. 223/2014, (UE) nr. 283/2014
și a Deciziei nr. 541/2014/UE și de abrogare a Regulamentului (UE, Euratom) nr. 966/2012, JO
L 193, 30.07.2018, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/ro/TXT/?uri=CELEX:32018R1046
202
o înregistrarea pe portalul participanţilor (dovada formei juridice

și a capacității financiare);
o verificarea conformităţii cu criteriile programului (criteriile de
eligibilitate, de excludere7, de selecție, de atribuire; capacitatea
financiară, capacitatea operațională);
o verificarea condiţiilor financiare (tipurile de granturi, principiile
de finanțare, acordarea necumulativă, aplicații multiple,
neprofitabilitatea finanțării);
o completarea și depunerea formularului de aplicare (procedura
de prezentare a dosarului de aplicare, formularele electronice
online, formularele pe suport de hârtie, respectarea termenului
limită);
 ce se întâmplă după depunerea propunerii de proiect:
o procedura de evaluare;
o decizia finală;
o notificarea deciziei de acordare a finanțării;
 ce se întâmplă după aprobarea propunerii de proiect:
o acordul de finanțare;
o valoarea finanțării;
o procedurile de plată (plata de prefinanțare, plata suplimentară /
plățile suplimentare de prefinanțare, rapoartele intermediare /
7
Ibidem; Directiva (UE) 2017/1371 a Parlamentului European și a Consiliului din 5 iulie 2017
privind combaterea fraudelor îndreptate împotriva intereselor financiare ale Uniunii prin
mijloace de drept penal, JO L 198, 28.07.2017, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/RO/
TXT/?uri=CELEX%3A32017L1371; Decizia-cadru 2003/568/JAI a Consiliului din 22 iulie
2003 privind combaterea corupției în sectorul privat, JO L 192, 31.07.2003, https://eur-lex.
europa.eu/legal-content/RO/TXT/?uri=CELEX%3A32003F0568; Decizia-cadru 2008/841/JAI
a Consiliului din 24 octombrie 2008 privind lupta împotriva crimei organizate, JO L 300,
11.11.2008, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/RO/TXT/?uri=CELEX%3A32008F0841;
Directiva (UE) 2015/849 a Parlamentului European și a Consiliului din 20 mai 2015 privind
prevenirea utilizării sistemului financiar în scopul spălării banilor sau al finanțării terorismului,
de modificare a Regulamentului (UE) nr. 648/2012 al Parlamentului European și al Consiliului
și de abrogare a Directivei 2005/60/CE a Parlamentului European și a Consiliului și a Directivei
2006/70/CE a Comisiei, JO L 141, 05.06.2015, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/ro/TXT/?
uri=celex:32015L0849; Directiva (UE) 2017/541 a Parlamentului European și a Consiliului din
15 martie 2017 privind combaterea terorismului și de înlocuire a Deciziei-cadru 2002/475/JAI a
Consiliului și de modificare a Deciziei 2005/671/JAI a Consiliului, JO L 88, 31.03.2017,
https://eur-lex.europa.eu/legal-content/ro/TXT/?uri=CELEX:32017L0541; Directiva 2011/36/
UE a Parlamentului European și a Consiliului din 5 aprilie 2011 privind prevenirea și
combaterea traficului de persoane și protejarea victimelor acestuia, precum și de înlocuire a
Deciziei-cadru 2002/629/JAI a Consiliului, JO L 101, 15.04.2011, https://eur-lex.europa.eu/
legal-content/RO/TXT/?uri=celex:32011 L0036; Regulamentul (CE, Euratom) nr. 2988/95 al
Consiliului din 18 decembrie 1995 privind protecția intereselor financiare ale Comunității
Europene, JO L 312, 23.12.1995, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/RO/TXT/?uri=celex%3
A31995R2988
203
tehnice sau de progres, plata sau recuperarea soldului,

sancțiunile financiare);
o termenele limită și modalitățile de plată;
 alte dispoziții contractuale:
o garanția financiară;
o subcontractarea;
o achizițiile publice;
o clauza de publicitate;
o controalele și auditurile;
o protecția datelor cu caracter personal8;
o cerința cu privire la accesul deschis;
o licențele și drepturile de proprietate intelectuală;
o normele aplicabile9.
În această secțiune sunt reglementate costurile eligibile (directe și
indirecte), precum și costurile neeligibile. Trebuie să se acorde mare atenție
prevederilor eligibilității costurilor în vederea întrunirii condițiilor de selectare a
propunerii de proiect.
De asemenea, Ghidul programului poate include anexe cu privire la
normele și informațiile suplimentare referitoare la acțiunile programului,
instrucțiunile orientative de diseminare pentru beneficiari, glosarul cu termeni-
cheie, precum referințele și datele de contact utile pentru beneficiarii finanțării
europene.
Ghidul utilizatorului
Ghidul utilizatorului10 reprezintă instrucțiunile de ordin tehnic care
reglementează:
 crearea formularului electronic de aplicare;
8
Regulamentul (UE) 2018/1725 al Parlamentului European și al Consiliului din 23 octombrie
2018 privind protecția persoanelor fizice în ceea ce privește prelucrarea datelor cu caracter
personal de către instituțiile, organele, oficiile și agențiile Uniunii și privind libera circulație a
acestor date și de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 45/2001 și a Deciziei nr. 1247/2002/CE,
JO L 295, 21.11.2018, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/ro/TXT/?uri=CELEX:32018R17
25; Regulamentul general privind protecția datelor (RGPD sau Regulamentul 2016/679 al
Parlamentului European și al Consiliului) sau legislația națională privind protecția datelor, dacă
nu se aplică RGPD (state non-UE), https://eur-lex.europa.eu/legal-content/RO/TXT/?uri=celex
%3A32016R0679
9
Regulamentul (UE, Euratom) 2018/1046 al Parlamentului European și al Consiliului din 18
iulie 2018 privind normele financiare aplicabile bugetului general al Uniunii, de modificare a
Regulamentelor (UE) nr. 1296/2013, (UE) nr. 1301/2013, (UE) nr. 1303/2013, (UE)
nr. 1304/2013, (UE) nr. 1309/2013, (UE) nr. 1316/2013, (UE) nr. 223/2014, (UE) nr. 283/2014
și a Deciziei nr. 541/2014/UE și de abrogare a Regulamentului (UE, Euratom) nr. 966/2012, JO
L 193, 30.07.2018, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/ro/TXT/?uri=CELEX:32018R1046
10
Ghidul utilizatorului, http://ec.europa.eu/programmes/erasmus-plus/resources/programme-
guide_ro
204
 completarea formularului electronic de aplicare;

 trimiterea formularului electronic de aplicare.
Formularul electronic de aplicare este o aplicație interactivă de creare,
completare și trimitere a acestuia. Crearea, descărcarea și trimiterea
formularului electronic de aplicare sunt activități online, dar completarea și
validarea lui sunt activități offline.
Ghidul utilizatorului are următorul cuprins și se referă la:
 cerințele tehnice;
 procesul de aplicare:
o crearea unui nou formular electronic de aplicare:
 Pasul 1: înregistrarea organizațiilor (pagina formularului
electronic de aplicare);
 Pasul 2: selectarea programului, a oportunităților de
finanțare și limbii formularului electronic de aplicare;
 Pasul 3: selectarea organizațiilor participante (adăugarea
organizațiilor, eliminarea organizațiilor, lista finalizată a
organizațiilor);
 Pasul 4: crearea și salvarea formularului electronic de
aplicare (salvarea formularului electronic de aplicare,
validarea listei organizațiilor partenere, câmpurile
protejate ale formularului electronic de aplicare);
 Pasul 5: finalizarea formularului electronic de aplicare
(instrucțiunile generice, fișierele atașate);
 Pasul 6: validarea și trimiterea (validarea formularului
electronic de aplicare, trimiterea formularului electronic
de aplicare, imprimarea formularului electronic de
aplicare);
o revizuirea organizațiilor participante și actualizarea
formularului electronic de aplicare (când să se utilizeze funcția
de revizuire și de actualizare; ce se întâmplă cu formularul
existent și conținutul acestuia):
 Pasul 1: înregistrarea organizațiilor (pagina formularului
electronic de aplicare);
 Pasul 2: localizarea formularului electronic de aplicare
(confirmarea formularului electronic de aplicare corect);
 Pasul 3: revizuirea organizațiilor participante
(modificarea detaliilor);
 Pasul 4: crearea și salvarea formularului electronic de
aplicare revizuit (salvarea formularului electronic de
aplicare revizuit);
 Pasul 5: finalizarea formularului electronic de aplicare
revizuit;
205
 Pasul 6: validarea și trimiterea;

 asistența tehnică11;
 anexa cu privire la sfaturile și instrucțiunile tehnice ale formularului
electronic de aplicare.
Ghidul utilizatorului conține instrucțiunile tehnice necesare de care
trebuie să se țină cont la elaborarea formularului electronic de aplicare.
11
De regulă, este indicată o adresă de e-mail la care se poate apela în cazul în care aplicantul
întâmpină dificultăți tehnice la crearea, completarea și trimiterea formularului electronic de
aplicare. De obicei, experții tehnici răspund în timp util în vederea remedierii problemelor
enunțate (chiar și în aceeași zi când este trimisă solicitarea).
206
8.2. Elaborarea dosarului de aplicare
După ce potențialii beneficiari s-au informat despre oportunități,

priorități, obiective generale și speciale, condiții de participare și finanțare, au
constatat că întrunesc cerințele de eligibilitate, au parcurs instrucțiunile tehnice
de completare a dosarului electronic de aplicare, urmează partea de elaborare a
dosarului și trimiterea acestuia.
Partea de completare și depunere a dosarului de aplicare este
completamente digitalizată. Elaborarea dosarului de aplicare are două etape:
 înregistrarea pe portalul participanților;
 completarea și trimiterea aplicației.
Înregistrarea pe portalul participanților

Începând cu anul 2018 Comisia Europeană a lansat o platformă
electronică unică de înregistrare a organizațiilor: Single Electronic Data
Interchange Area (SEDIA)12. Registratorul conține datele despre toți
participanții care se înscriu. Platforma oferă în mod integrat și oportunitățile de
finanțare pentru 18 programe13 de finanțare ale Uniunii Europene.
Organizațiile care sunt interesate să aplice pentru finanțare europeană
trebuie să se înregistreze și să furnizeze datele juridice și financiare ale
participanților. Pentru înregistrare e necesară:
 crearea unui cont al organizației la un link14 la care se face
redirecționarea de pe platforma electronică unică;
 accesarea portalului participanților și înregistrarea organizației.
În cazul în care utilizatorii întâmpină dificultăți la înregistrarea
organizației, poate fi consultat Manualul online al portalului participantului15.
Organizația se înregistrează o singură dată pe portalul participanților.
După finalizarea procedurii de înregistrare, organizația va primi un cod de
identificare al participantului (PIC), un identificator unic care este necesar
pentru depunerea propunerilor de proiecte și care permite organizației
completarea aplicației online într-un mod simplu prin introducerea PIC-ului în
formular și generarea automată a informațiilor incluse de organizație la etapa de
înregistrare.
12
Comisia Europeană, Oportunități de finanțare și licitații, https://ec.europa.eu/info/funding-
tenders/opportunities/portal/screen/how-to-participate/participant-register
13
Apel de propuneri, https://ec.europa.eu/info/funding-tenders/opportunities/portal/screen/home
14
Crearea contului, https://webgate.ec.europa.eu/cas/eim/external/register.cgi?loginRequestId=
ECAS_LR-11421440-RCEdjJgFtJ0i90JDOOWudczzjzo89FzMecdiuuwvBp4SXWrjUQVebNu
Vdcx0aEmNPr5Xt4iSowBumWZsgJUa3Nu-rS0vSrmBGYCMqN6kcHynSK-kwhHZrJzgKc
47fQA7mD4mmSLlgYFyKnoSmMLC2J5rJJ
15
Manualul online al portalului participantului, http://ec.europa.eu/research/participants/docs/
h2020-funding-guide/grants/applying-for-funding/register-an-organisation_en.htm
207
În timpul înregistrării, organizațiile urmează să încarce două documente

importante pe portalul participanților care se referă la forma juridică a
organizației și a datelor financiar-bancare:
 formularul de entitate juridică (care se află pe site-ul Comisiei
Europene și poate fi descărcat în vederea completării)16 în toate
limbile oficiale ale Uniunii Europene;
 formularul de identificare financiară (care se află pe site-ul Comisiei
Europene și poate fi descărcat în vederea completării)17 în toate
limbile oficiale ale Uniunii Europene.
Formularul de identificare financiară este încărcat pe portalul
participanților doar de organizația solicitantă, nu și de organizațiile partenere.
În cazul în care finanțarea Uniunii Europene depășește 60 000 EUR,
solicitanților pot să li se ceară să facă dovada capacității lor financiare18 prin
încărcarea documentelor specifice justificatoare.
Completarea și trimiterea aplicației

La această etapă solicitanții trebuie să completeze formularele specifice
acțiunii pentru care urmează să aplice19. Formularele sunt disponibile pe site-ul
agenției executive20 responsabile de programul respectiv sau pe site-ul Comisiei
Europene. Indiferent de faptul dacă propunerea de proiect este depusă de o
singură organizație sau de un consorțiu format din mai multe organizații, se
prezintă un singur formular, inclusiv în numele tuturor partenerilor.
Înainte de completarea propriu-zisă a formularului de aplicare și a
anexelor este bine ca solicitanții să se pregătească judicios de acest exercițiu: să
citească ce urmează a fi completat, să adune datele necesare solicitate, să
consulte documentele relevante pentru completarea formularului și a anexelor,
să pregătească răspunsurile pentru fiecare rubrică, să formuleze clar ideea de
proiect, să exprime coerent și îngrijit gândurile, să evite chestiunile generale și
16
Formularul de entitate juridică, http://ec.europa.eu/budget/contracts_grants/info_contracts/
legal_entities/legal_entities_en.cfm
17
Formularul de identificare financiară, http://ec.europa.eu/budget/contracts_grants/info_
contracts/financial_id/financial_id_en.cfm
18
E valabil în cazul instituțiilor de drept privat, nu și de drept public.
19
În funcție de programul de finanțare și/sau acțiunile acestuia există două modalități de
depunere a dosarului de aplicare: (1) depunere/trimitere unică a dosarului de aplicare și (2)
depunere în două etape a dosarului de aplicare. În cazul depunerii în două etape a dosarului de
aplicare, aplicantul depune prima dată o scrisoare de intenție cu rezumatul propunerii de
proiect. În funcție de rezultatele evaluării intenției de proiect (evaluării preliminare) poate trece
la etapa a doua, adică de depunere propriu-zisă a propunerii de proiect. Depunerea propunerii de
proiect în două etape este una mult mai complexă și, de obicei, se aplică în situația proiectelor
mai mari, deși nu este o regulă cu caracter absolut.
20
Cu titlu de exemplu dăm pagina electronică unde pot fi găsite formularele pentru programele
și acțiunile Uniunii Europene gestionate de Agenția Europeană pentru Cultură, Educație și
Audiovizual: https://eacea.ec.europa.eu/documents/eforms_en
208
să fie cât mai concreți, să convingă finanțatorul despre oportunitatea și

necesitatea implementării propunerii respective de proiect (deoarece competiția
e foarte strânsă între concurenți) etc.
Procedura de prezentare a cererii

Dosarul cererii de aplicare este alcătuit din formularul de bază și anexe
în format electronic sau pe suport de hârtie.
Formularele electronice
În ultimul timp, pentru majoritatea acțiunilor din program, solicitanții
trebuie să depună formularele de aplicare online la agenția executivă
responsabilă de programele și acțiunile respective prin utilizarea formularului
electronic corect și includerea tuturor anexelor necesare.
Formularul electronic de aplicare se completează în una dintre limbile
oficiale ale Uniunii Europene specificate de Apelul de aplicații și/sau Ghidul
programului. Formularele de aplicare expediate prin poștă, serviciu de curierat,
fax sau e-mail nu sunt acceptate și nu sunt evaluate.
De asemenea, agenția executivă responsabilă de gestionarea
programelor și acțiunilor respective pune la dispoziția solicitanților informațiile
necesare privind modul de completare a formularului electronic și a anexelor21.
Aceste recomandări oferă detalii inclusiv și pentru chestiunile de ordin tehnic.
Pentru a completa formularul electronic de aplicare trebuie, mai întâi,
creată aplicația pentru finanțare, cu titlu de exemplu dăm site-ul Agenției
Europene pentru Cultură, Educație și Audiovizual22. Cu un click pe butonul de
creare a aplicației, solicitantul este redirecționat la link-ul unde și-a înregistrat
organizația. În urma accesării contului organizației înregistrate, solicitantul intră
pe pagina cu toate programele și acțiunile gestionate, de exemplu, de Agenția
Europeană pentru Cultură, Educație și Audiovizual. Pe această pagină
electronică, solicitantul trebuie să selecteze programul și acțiunea pentru care
dorește să aplice. În rezultat este generat formularul electronic de aplicare care
urmează a fi descărcat în calculator.
Formularul electronic de aplicare23 are și câteva anexe24 (descrierea
analitică a propunerii de proiect, bugetul pentru propunerea de proiect și
declarația de onoare) care pot fi descărcate, de exemplu, în cazul acțiunii Rețele
21
Referințele privitoare la modul de completare a anexelor le găsim în Ghidul programului, de
exemplu, acțiunea Rețele și parteneriate pentru educația și formarea vocațională, Programul
Erasmus+: https://eacea.ec.europa.eu/erasmus-plus/funding/ka3-networks-and-partnerships-of-
vet-providers_en
22
Aplicații pentru finanțare, https://eacea.ec.europa.eu/PPMT/
23
Ibidem
24
Anexe, Rețele și parteneriate pentru educația și formarea vocațională, Programul Erasmus+,
https://eacea.ec.europa.eu/erasmus-plus/funding/ka3-networks-and-partnerships-of-vet-provider
s_en
209
și parteneriate pentru educația și formarea vocațională, Programul Erasmus+, de

pe site-ul Agenției Europene pentru Cultură, Educație și Audiovizual.
În fond, aplicantul are de completat următoarele documente:
(a) formularul electronic de aplicare;
(b) anexele care urmează a fi atașate în mod obligatoriu la formularul
Exercițiul de realizare a acestor documente reprezintă o activitate
creativă și muncă laborioasă din partea aplicantului, partenerilor și
organizațiilor implicate.
În cele ce urmează, vom prezenta elementele tipice ale formularului
electronic și ale anexelor pentru exemplificare (deși anumite programe și
acțiuni pentru care se aplică se pot caracteriza/deosebi prin anumite chestiuni
distincte care trebuie luate în calcul).
Formularul electronic de aplicare

După ce a fost descărcat formularul electronic de aplicare trebuie făcut
testul de conexiune între serverul platformei programului european și
calculatorul solicitantului cu instrumentul „Testați conexiunea dumneavoastră”.
În cazul în care testarea conexiunii se face după completarea formularului
electronic de aplicare este posibil ca datele introduse să nu se genereze. De
aceea testarea conexiunii trebuie făcută înaintea începerii completării
formularului electronic de aplicare.
În rezultatul testării conexiunii, pe formularul electronic apare unul
dintre cele două texte: „Testul de conexiune este efectuat cu succes” sau „Testul
de conexiune a eșuat”. Dacă solicitantului îi apare textul „Testul de conexiune
este efectuat cu succes”, atunci formularul electronic de aplicare va putea fi
trimis fără probleme. În cazul în care solicitantului îi apare textul „Testul de
conexiune a eșuat”, atunci formularul electronic de aplicare nu va putea fi
trimis. Pentru înlăturarea eventualelor incompatibilități de soft, solicitantul
trebuie să consulte Ghidul utilizatorului sau să se adreseze staff-ului tehnic al
agenției responsabile de program ca să rezolve această problemă25.
Formularul electronic de aplicare26 reprezintă documentul de bază al
aplicației. Acesta este alcătuit din mai multe părți:
- datele generale despre propunerea de proiect:
 programul de finanțare;
 acțiunea-cheie din program;
 acțiunea propriu-zisă din program;
 tipul acțiunii specificate de program;
 apelul de propuneri al programului;
25
Ghidul utilizatorului, https://eacea.ec.europa.eu/erasmus-plus/funding/ka3-networks-and-
partnerships-of-vet-providers_en
26
210
termenul limită de aplicare;

titlul proiectului;
acronimul proiectului;
limba folosită la completarea propunerii de proiect;
lista organizațiilor partenere (P1, P2, P3, PIC, rol, denumirea
organizației, localitate, țară);
- datele generale despre organizația aplicantă (dacă e cazul, inclusiv și
ale organizațiilor participante în proiect):
 datele despre organizație (numărul de ordine, PIC, rolul în
aplicație, denumirea completă și prescurtată, statutul,
organizație non-profit, organizație neguvernamentală, tipul
organizației, data înregistrării, localitatea înregistrării, țara de
înregistrare, adresa poștală, pagina de internet, numerele de
telefon şi de fax);
 datele despre persoana responsabilă de managementul aplicației
(titlul, numele și prenumele, departamentul, rolul în
organizație, adresa electronică, adresa poștală, numerele de
telefon şi de fax);
 datele despre reprezentantul legal (titlul, numele și prenumele,
departamentul, rolul în organizație, adresa electronică, adresa
poștală, numerele de telefon şi de fax);
- descrierea27 succintă a proiectului:
 rezumatul proiectului (limba folosită la elaborarea rezumatului
și rezumatul28 propriu-zis);
- obiectivele, grupurile țintă și domeniile cărora se adresează proiectul:
 obiectivele identificate care trebuie să reflecte priorităţile
programului de finanţare (acestea se bifează dintr-o listă
prestabilită)29;
 grupurile țintă (acestea se bifează dintr-o listă prestabilită);
 descrierea30 succintă cum proiectul se adresează acestor
obiective selectate și grupurilor țintă identificate;
27
În general, rezumatul ar trebui să clarifice următoarele aspecte (deși nu se limitează doar la
acestea): participanții implicați în proiect, obiectivele urmărite, necesitatea propunerii, contextul
de derulare a proiectului, beneficiarii proiectului, întinderea tematică și geografică, durata de
derulare a proiectul, impactul proiectului.
28
La elaborarea rezumatului aplicantul trebuie să se asigure că ideea de proiect este nouă,
originală; aduce suficiente argumente de unicitate și problema, care necesită soluționare, este
importantă. Rezumatul trebuie să fie consistent și coerent. Rezultatele preconizate trebuie să fie
realizabile și relevante. Aplicantul dispune de experiența și competențele necesare privind
implementarea proiectului. În plus, nu trebuie depășit numărul maxim de caractere indicat
pentru rezumat.
29
De regulă, numărul obiectivelor este limitat de program și indicat la această rubrică.
30
De regulă, în aplicație este indicat numărul maxim de caractere care nu poate fi depășit.
211
 sectorul care va beneficia de activitățile proiectului (se

selectează dintr-o listă prestabilită);
 domeniile cărora se adresează proiectul (acestea urmează a fi
bifate dintr-o listă prestabilită);
- durata și limba proiectului:
 durata proiectului (de când și până când, numărul de luni)31;
 limba de lucru (de încheiere a acordului și de comunicare cu
agenția executivă);
- bugetul proiectului:
 cheltuieli (costuri directe: de personal, de deplasare, pentru
echipamente, de subcontractare, alte costuri; costuri indirecte);
 venituri (finanțarea solicitată de la agenţia de finanţare,
contribuţia proprie a aplicantului și/sau a membrilor
consorțiului, alte surse de cofinanțare);
- date suplimentare:
 domeniul de aplicare în ceea ce privește tematica proiectului;
 persoana responsabilă de managementul proiectului/activităților
din proiect/coordonarea și monitorizarea activităților din
proiect/raportare etc. (numele și prenumele, adresa electronică,
numărul de telefon);
 alte date necesare care pot fi înscrise în aplicație (în funcție de
programul de finanțare și acțiunea pentru care se aplică);
- anexele32:
 descrierea analitică a proiectului în format WORD (doc, docx,
odt);
 bugetul detaliat al proiectului (uneori și matricea logică) în
format EXCEL (xls, xlsx, ods);
 declarația de onoare din partea reprezentantului legal al
organizației în format PDF;
- referințele aplicației:
 trebuie de răspuns la întrebarea, dacă aplicația dată sau o altă
aplicație similară a fost depusă pentru finanțare în cadrul
apelurilor anterioare;
- trimiterea aplicației:
31
În funcție de acțiunile programului de finanțare, durata de derulare este specificată în apelul
de aplicații și ghidul programului. Durata proiectelor este stabilită de finanțator. Orice derogare
de la normele temporale se face prin solicitare în scris către agenția responsabilă de program
pentru examinare și, eventual, aprobare care la fel se face în scris și adusă la cunoștința
solicitantului.
32
De regulă, anexele nu trebuie să depășească numărul stabilit de MB, fiind precizat în
formularul electronic de aplicare. În caz contrar, aplicantul nu le poate atașa formularului
212
 butonul de trimitere33;
 numărul de înregistrare alocat aplicației34;
- link-uri utile:
 pagina agenției/programului de finanțare cu formularele
electronice de aplicare;
 ghidul utilizatorului pentru formularele electronice de aplicare;
 problemele tehnice cu care se pot confrunta aplicanții35.
Anexele
36
Anexele pot fi descărcate în calculator, completate și atașate în
formatul solicitat. În funcție de programul și acțiunile acestuia, anexele și
numărul acestora pot varia. Spre exemplu, atunci când proiectul este format
dintr-un consorțiu (mai multe organizații partenere interesate), sunt necesare
acordurile de parteneriat etc. Aceste categorii de aplicații fac parte din
proiectele mai mari.
Există cel puțin trei anexe indispensabile oricărui tip de proiect mai mic
sau mai mare:
 descrierea detaliată a proiectului;
 bugetul proiectului;
 declarația de onoare.
Descrierea detaliată a proiectului

Descrierea detaliată a proiectului37 reprezintă partea magistrală a
formularului de aplicare. În această parte, ideea de proiect este dezvoltată și
devine o propunere de proiect care descrie în ansamblu ceea ce este de făcut din
partea aplicantului sau a consorțiului, vizând mai multe componente
indispensabile filozofiei proiectelor.
În mod sintetic, indiferent de categoria de acțiuni și programe de
finanțare, o propunere de proiect urmează să răspundă la următoarele întrebări:
33
Acesta devine activ doar după ce formularul de aplicare este completat integral.
34
După ce a fost trimisă aplicația, acesteia i se alocă automat un număr de înregistrare care este
și un număr de identificare pentru propunerea de proiect.
35
Ghidul utilizatorului e un document pregătit de experții tehnici pe bază de întrebări și
răspunsuri cu eventualele probleme tehnice care pot apărea în procesul de completare și
trimitere a formularului electronic de aplicare.
36
Anexe, Rețele și parteneriate pentru educația și formarea vocațională, Programul Erasmus+,
https://eacea.ec.europa.eu/erasmus-plus/funding/ka3-networks-and-partnerships-of-vet-provider
s_en
37
Trebuie menționat că există anumite programe de finanțare care pun la dispoziția aplicanților
un ghid care explică cum se completează o descriere detaliată a proiectului.
213
Întrebări Descriere
Ce? Date despre sfera de activitate a proiectului și a activităților
de derulare
De ce? Date despre ce îşi propune să realizeze proiectul în termeni
de obiective generale şi specifice
Cine? Date despre instituţia aplicantă sau consorțiu; date despre
echipa responsabilă de implementarea proiectului
Cum? Date despre metodologia aplicată în implementarea
proiectului
Cu ce efecte? Date despre impactul proiectului în domeniul de activitate
Asupra cui? Date despre grupurile ţintă ale proiectului
Aceste întrebări constituie un fel de matrice care trebuie avută în vedere

chiar de la conceperea ideii de proiect, ulterior în fazele de elaborare a
propunerii de proiect, de implementare și de raportare a proiectului.
Elementele tipice ale formularului38 standard al descrierii detaliate a
proiectului sunt:
 denumirea programului de finanțare;
 acțiunea din cadrul programului de finanțare;
 apelul de aplicații;
 titlul proiectului;
 caracteristicile și relevanța proiectului:
o argumentarea propunerii de proiect (necesitatea, scopul,
obiectivele generale și specifice, activitățile, rezultatele și
impactul proiectului, inclusiv indicatorii de realizare);
o relevanța propunerii de proiect față de obiectivele specifice ale
acțiunii din cadrul programului de finanțare;
 organizațiile participante (echipa instituțională de proiect);
o prezentarea organizațiilor participante (obiectivele și activitățile
de bază ale organizațiilor participante, afiliere etc.);
o alte finanțări primite în ultimii ani (denumirea programului,
numărul propunerii de proiect, titlul proiectului, organizația
beneficiară/organizațiile beneficiare);
o alte dosare de aplicare trimise în cadrul aceluiași apel de
aplicații (programul, acțiunea și cuantumul finanțării solicitate);
 capacitatea operațională a echipei de proiect (competențele,
experiența și expertiza personalului responsabil de derularea
proiectului);
 schițarea și implementarea propunerii de proiect:
38
De regulă, la anumite rubrici descriptive este indicat numărul maxim de caractere care nu
trebuie depășit.
214
o programul de lucru al propunerii de proiect;

o planul de lucru și activitățile specifice ale propunerii de proiect;
o metodologia utilizată la implementarea propunerii de proiect;
 impactul proiectului, diseminarea și valorificarea rezultatelor
proiectului:
o impactul preconizat al proiectului;
o diseminarea rezultatelor proiectului;
o strategia de valorificare a rezultatelor proiectului;
o asigurarea controlului calității și a monitorizării proiectului;
 prezentarea CV-urilor standardizate ale echipei responsabile de
derularea proiectului cu includerea informațiilor relevante.
Descrierea detaliată a proiectului reprezintă documentul de bază (fără a
se limita doar la acesta) pe care îl examinează comitetul de evaluare privind
calitatea propunerii de proiect și care are o pondere deosebită la acordarea
punctajului în funcție de criteriile de evaluare.
Bugetul proiectului
39
Întocmirea bugetului proiectului se efectuează în conformitate cu
documentele standardizate ale programului de finanțare. În general, acestea
corespund mecanismelor de finanțare specifice programelor europene: costuri
reale, costuri unitare, sume forfetare, finanțare bazată pe rate fixe, inclusiv
combinate.
39
Programele Uniunii Europene stabilesc plafoanele de finanțare pentru propunerile de
proiecte. Acestea variază în funcție de acțiunile și programele de finanțare. Aici se impune o
precizare de ordin financiar: plafoanele sunt stabilite pentru partea de finanțare din partea
Uniunii Europene. Important e ca acestea să nu fie depășite. Bugetul total al unei propuneri de
proiect poate fi mai mare, ținând cont de complexitatea acestuia, dar partea de finanțare
europeană nu trebuie să fie mai mare decât plafonul maxim admisibil. În schimb contribuția de
cofinanțare din partea aplicantului și din alte surse de finanțare crește până la limita de asigurare
a unui buget total funcțional privind implementarea propunerii de proiect în cauză.
Să simulăm o situație: un solicitant aplică pentru o acțiune a cărei finanțare din partea Uniunii
Europene nu poate fi mai mare de 50 000 EUR cu o marjă de 80% de finanțare și 20% de
cofinanțare din alte surse. Un buget total pentru o asemenea acțiune este de 62 500 EUR cu
respectarea strictă a procentajului din partea aplicantului (de cele mai multe ori așa și se
întâmplă; este cazul organizațiilor care nu au capacitate financiară competitivă sau nu doresc în
mod deliberat să inițieze proiecte solicitante). Există totuși și excepții în cazul organizațiilor
care au capacitate financiară solidă. Acestea își propun să facă mai mult cu această finanțare,
planificând un buget mai mare pentru proiecte mai ambițioase (care solicită mai mulți bani) și
contribuind cu o cofinanțare mai mare. Bugetul total planificat ar putea fi de 100 000 EUR din
care Uniunea Europeană participă cu 50 000 EUR (deoarece acesta e plafonul maxim), iar
organizația aplicantă contribuie cu 50 000 EUR. Raportul de finanțare se schimbă de la 80% la
50%, iar acela de cofinanțare – de la 20% la 50%. Un asemenea proiect este eligibil. De ce?
Fiindcă nu este depășită suma de 50 000 EUR, dar nici marja de 80% de finanțare.
În concluzie, finanțarea din partea Uniunii Europene trebuie privită și acceptată ca un sprijin
real în rezolvarea unor probleme care reclamă resurse financiare consistente, dar nu un scop în
sine pentru organizația aplicantă.
215
Elementele tipice ale formularului standard de buget al proiectului

vizează următoarele chestiuni:
 apelul de aplicații, inclusiv anul publicării;
 acțiunea din cadrul programului de finanțare;
 organizația aplicantă;
 acronimul proiectului;
 cheltuieli:
o costuri directe:
 costuri de personal40;
 costuri de deplasare41;
 costuri pentru echipamente42;
 costuri de subcontractare43;
 alte costuri (inclusiv obținerea de certificate financiare, de
audit, studii de fezabilitate etc.);
o costuri indirecte44:
o costuri totale;
 venituri:
o finanțarea solicitată45;
o contribuţia proprie din partea aplicantului și / sau a membrilor
consorțiului46;
o alte surse de cofinanțare47;
o venituri totale.
40
De regulă, costurile de personal sunt reglementate de fiecare program de finanțare pe
categorii de personal și nu pot depăși plafoanele maxime admisibile. Cu titlu de excepție, există
reguli care fac referință la salariul mediu pe economie în țara de origine a unde se află
personalul și se impementează proiectul și/sau activitățile din cadrul proiectului.
41
De regulă, sunt reglementate de programele de finanțare și sunt stabilite plafoane maxime
admisibile.
42
De regulă, costurile pentru echipamente constituie o sumă forfetară care nu trebuie să
depășească 10% din costurile directe eligibile, dacă nu este stipulat altfel în regulile de finanțare
ale programului respectiv.
43
De regulă, costurile de subcontractare sunt o sumă forfetară care nu trebuie să depășească
30% din costurile directe eligibile, dacă nu este stipulat altfel în regulile de finanțare ale
programului respectiv.
44
De regulă, costurile indirecte reprezintă o sumă forfetară de până la 7% din costurile totale
eligibile, dacă nu este stipulat altfel în regulile de finanțare pentru programul respectiv. Ar putea
fi considerate deductibile din costurile administrative generale ale beneficiarului de proiect care
nu intră în costurile directe eligibile (de exemplu, facturile la energie electrică, telefon sau
internet, chiria spațiului etc.).
45
Finanțarea solicitată poate varia procentual în funcție de acțiunea și programul de finanțare.
46
Aplicantul urmează să contribuie cu partea sa de cofinanțare.
47
La partea de cofinanțare pot contribui inclusiv și terții.
216
Elementele tipice ale formularului constituie bugetul consolidat. Toate

capitolele de finanțare se detaliază și se descriu toate costurile incluse în acestea
pentru a fi identificabile și cuantificabile în implementarea activităților
prevăzute în propunerea de proiect.
Bugetul proiectului trebuie să respecte limita maximă admisibilă de
finanțare pentru categoria respectivă de acțiuni și să fie inclusă contribuţia
proprie de cofinanțare. Regulile de alocare aplicabile48 rezidă în faptul că aceste
costuri au legătură directă cu activitățile proiectului și sunt necesare pentru
implementarea acestuia.
Declarația de onoare
Declarația de onoare este actul standardizat, semnat de către
reprezentantul legal, autorizat să reprezinte organizația în relația cu terții, prin
care se solicită finanțarea în vederea implementării propunerii de proiect depuse
de către aplicant la agenția executivă responsabilă de programul de finanțare
pentru care s-a aplicat.
Elementele tipice de formă ale declarației de onoare sunt:
 numele și prenumele reprezentantului legal;
 denumirea organizației;
 forma juridică a organizației;
 numărul de înregistrare emis de autoritatea fondatoare;
 adresa poștală a organizației;
 numărul de înregistrare a TVA-ului;
 cuantumul finanțării solicitate;
 semnătura reprezentantului legal;
 data semnării declarației;
 aplicarea ștampilei organizației.
Elementele tipice de fond49 ale declarației de onoare se referă la:
 întrunirea criteriilor de eligibilitate;
 capacitatea financiară și operațională;
 lipsa finanțării duble din partea programelor Uniunii Europene pentru
unul și același proiect;
 potențiale situații în care ar putea fi aplicantul: insolvență; există o
hotărâre definitivă a instanței de judecată privind plata impozitelor și
a contribuțiilor sociale; există o hotărâre definitivă a instanței de
judecată privind integritatea profesională; există o hotărâre definitivă
48
Regulile de alocare sunt prezentate detaliat în Ghidul programului pentru acțiunile specifice
ale acestuia.
49
De regulă, se bifează răspunsul relevant: „da” sau „nu”.
217
a instanței de judecată care constată că aplicantul se face vinovat de

fraudă, corupție, spălarea banilor, trafic de ființe umane, acte de
terorism, participarea la o grupare criminală; nerespectarea
obligațiunilor privind executarea unui acord sau contract cu finanțare
europeană; prejudicii aduse bugetului Uniunii Europene a Uniunii
Europene; inclusiv și în absența unei hotărâri definitive a instanței de
judecată care se bazează pe: abateri stabilite de Curtea de Conturi,
Oficiul European de Luptă Antifraudă, controlori ai instituțiilor și
agențiilor europene; abateri disciplinare; decizii ale Băncii Centrale
Europene, Băncii Europene de Investiții, Fondului European de
Investiții sau ale organizațiilor internaționale; decizii ale Comisiei
Europene privind nerespectarea legislației în domeniul concurenței;
decizii de excludere emise de controlorii instituțiilor și agențiilor
europene;
 persoane fizice care au calitatea de membri ai organelor
administrative, de conducere sau de supraveghere sau au competențe
de reprezentare, decizie sau control (conducători, membri ai
organelor de conducere sau de supraveghere ori acționari majoritari)
care se află în situații legate de integritate profesională, fraudă,
corupție, deficiențe grave în executarea proiectelor europene,
prejudicii aduse bugetului Uniunii Europene;
 persoane fizice și juridice care își asumă răspunderea nelimitată
pentru datoriile aplicantului care se află în situații de faliment,
încălcări privind plata impozitelor și contribuțiilor sociale;
 acuratețea, onestitatea și integralitatea informațiilor furnizate.
La completarea declarației de onoare trebuie furnizate datele cerute care
corespund realității.
Trimiterea formularului electronic de aplicare

Formularul electronic de aplicare poate fi trimis doar după ce acesta a
fost completat integral (deși cuvântul integral are valoare relativă în acest caz).
Când se consideră că formularul electronic de aplicare este completat integral?
Atunci când este îndeplinită o singură condiție de ordin formal din punct de
vedere tehnic: există câmpuri marcate cu asterisc de culoare roșie care trebuie
în mod obligatoriu completate. În cazul în care există vreo rubrică necompletată
din categoria câmpurilor marcate cu asterisc roșu, formularul electronic de
aplicare prezintă în mod automat lista de erori cu rubricile necompletate. Lipsa
erorilor formale din formularul electronic de aplicare nu echivalează cu
asigurarea valorii unei aplicații.
Ba mai mult, trebuie verificată plenitudinea, corectitudinea, relevanța,
calitatea și valoarea adăugată a datelor și informațiilor incluse atât în formularul
electronic de aplicare cât și în anexele acestuia, deoarece după ce a fost trimis
218
formularul electronic de aplicare nu mai pot fi operate modificări de orice

natură. Astfel, agenția executivă responsabilă va evalua ceea ce a trimis
solicitantul, dar nu ceea ce a voit să trimită acesta; agenția executivă
responsabilă va evalua ceea ce a expus solicitantul în aplicație, dar nu ceea ce a
voit să expună acesta.
După ce este verificată conformitatea formularului electronic de aplicare
și a anexelor la acesta, aplicantul îl poate trimite. Butonul „Trimite”/„Aplică”
devine activ când formularul electronic de aplicare nu mai arată nici o eroare. În
momentul în care faceți click pe butonul „Trimite”/„Aplică”, platforma
electronică începe să funcționeze în regim de dialog cu aplicantul, fiind prevenit
că după trimitere nu mai pot fi făcute schimbări și întrebat încă o dată dacă
dorește să trimită aplicația. După acest dialog virtual și după al doilea click de
confirmare, aplicația este trimisă și i se atribuie automat un număr de
înregistrare pentru propunerea de proiect depusă la agenția executivă
responsabilă de programul de finanțare. Numărul de înregistrare apare lângă
butonul „Trimite”/„Aplică” și în partea de jos a fiecărei pagini din formularul
electronic de aplicare. Numărul de înregistrare al aplicației constituie și numărul
de identificare a propunerii de proiect care, în cazul când e selectată, devine
parte integrantă a acordului de finanțare.
Formularele de aplicare pe suport de hârtie

Deși procesul de digitalizare privind depunerea formularelor de aplicare
a luat amploare, există, cu mici excepții, unele acțiuni centralizate ale unor
programe pentru care nu sunt puse la dispoziție formulare electronice de
aplicare. În acest caz, formularele de aplicare trebuie expediate prin poștă sau
prin serviciul de curierat la agenția executivă responsabilă de acțiunile
respective50. Trebuie de menționat că formularele de aplicare trimise prin fax
sau e-mail nu sunt acceptate și nu sunt supuse evaluării.
După expedierea formularelor de aplicare, nici o modificare nu poate fi
operată de către solicitanți.
Respectarea termenului limită

Formularele electronice de aplicare trebuie trimise și formularele de
aplicare pe suport de hârtie trebuie depuse până la data și ora termenului limită
stabilit pentru fiecare acțiune. Toate termenele limită de trimitere și depunere a
formularelor de aplicare pentru propunerile de proiecte sunt specificate pentru
fiecare acțiune în Ghidul programului pentru fiecare program finanțat de
Uniunea Europeană.
Nerespectarea termenului limită de prezentare a formularelor de aplicare
este un criteriu de respingere a propunerilor de proiect. Dacă formularele de
50
Modul de depunere a formularelor de aplicare este specificat în Ghidul programului pentru
acțiunile respective.
219
aplicare sunt pe suport de hârtie și acestea ajung la finanțator după expirarea

termenului limită, nu sunt supuse procedurii de evaluare. În cazul formularelor
electronice de aplicare, la expirarea termenului limită, acestea nu pot fi trimise
din punct de vedere tehnic.
De aceea trebuie să se respecte termenele limită de aplicare. În cazul
formularelor electronice de aplicare este recomandabil să nu fie lăsată trimiterea
aplicației mai aproape de data limită, întrucât pot apărea probleme de ordin
tehnic din cauza suprasolicitării platformei electronice, dar cu ceva timp mai
înainte pentru a evita eventualele probleme de trimitere care ar putea apărea.
220
8.3. Evaluarea propunerii de proiect
După expirarea termenului limită de depunere a formularelor electronice

de aplicare demarează perioada de evaluare a propunerilor de proiecte care are
o durată stabilită51 pentru fiecare program și/sau acțiune. Evaluarea
propunerilor de proiecte reprezintă în ansamblu un set complex de măsuri pe
care le întreprinde finanțatorul (agenția executivă responsabilă de gestiunea
programului, fondul respectiv de finanțare etc.).
Procedura de evaluare se face în corespundere cu criteriile de evaluare
aprobate de către finanțator. În funcție de faza de evaluare există:
 criterii administrative;
 criterii de atribuire.
Criteriile administrative
Criteriile administrative sunt aplicate la faza de preselecție și au un
caracter eliminatoriu sau de recomandare pentru examinare în faza de selecție
propriu-zisă. Propunerile de proiecte examinate de către finanțator trebuie să
întrunească următoarele condiții:
 condiția temporală;
 condiția completitudinii;
 condiția eligibilității.
Condițiile eliminatorii nu sunt aplicate cumulativ, ci prin respectarea
principiului consecutivității acestora în procesul de examinare a propunerilor de
proiecte.
Condiția temporală. În cadrul fazei de preselecție, dacă propunerile de
proiecte sunt depuse după data limită stabilită, acestea sunt respinse în mod
automat (se întâmplă în cazul formularelor de aplicare pe suport de hârtie). În
cazul formularelor electronice este mult mai simplu, fiindcă nu pot fi trimise din
punct de vedere tehnic, adică butonul „Trimite”/„Aplică” nu mai este funcțional
odată cu expirarea termenului limită.
Condiția completitudinii. Ulterior, propunerile de proiecte care sunt
depuse în modul corespunzător până la data limită urmează a fi examinate dacă
acestea sunt complete din punct de vedere formal. Adică propunerile de
proiecte sunt verificate dacă includ toate documentele obligatorii enunțate de
program și/sau acțiunile specifice ale acestuia prin compararea fiecărui dosar de
aplicare cu lista stabilită de documente.
Condiția eligibilității. După ce au trecut de cele două condiții,
propunerile de proiecte sunt examinate din punct de vedere al eligibilităţii
organizației aplicante, organizațiilor partenere, activităţilor planificate și
costurilor estimate conform prevederilor Ghidului programului de finanțare.
51
De regulă, perioada de evaluare durează aproximativ jumătate de an.
221
Criteriile de atribuire
Criteriile de atribuire sunt aplicate la faza de selecție propriu-zisă care
conduc către o departajare a propunerilor de proiecte pe baza punctajului
acumulat de fiecare în parte. Criteriile de atribuire se împart în două categorii:
 criterii calitative;
 criterii cantitative.
Criteriile calitative. Propunerile de proiecte care au trecut cu succes de
etapa criteriilor administrative sunt supuse spre examinare din punct de vedere
al calităţii, adică sunt supuse evaluării în conformitate cu un set de cerințe de
evaluare şi a metodologiei stabilite de finanțator. Evaluarea rezultă cu acordarea
punctajului de departajare pentru criteriile incluse, cum este în cazul nostru:
 relevanța proiectului;
 calitatea elaborării și punerii în aplicare a proiectului;
 calitatea echipei de proiect;
 calitatea impactului, valorificării și diseminării proiectului.
De regulă, criteriile variază în funcție de fiecare program de finanțare în
parte, dar și de programul specific și/sau acțiunile individuale ale acestuia.
Procentajul pentru fiecare secțiune din punctajul total poate varia în
funcție de fiecare program de finanțare în parte, dar și de programul specific
și/sau acțiunile individuale ale acestuia.
Există stabilit un prag minim de puncte pentru fiecare secțiune ca
propunerea de proiect să fie luată în considerație pentru finanțare, la fel în
funcție de fiecare program de finanțare în parte, dar și de programul specific
și/sau acțiunile individuale ale acestuia. În cazul în care propunerea de proiect
acumulează mai puțin de numărul de puncte necesar pragului minim la cel puțin
o secțiune, chiar dacă punctajul general întrunește numărul necesar pentru
selecție, aceasta nu poate fi luată în considerație pentru finanțare.
Finanțatorul stabilește punctajul general minim care trebuie să-l aibă
propunerile de proiect în vederea selectării pentru finanțare.
Ca o propunere de proiect să fie luată în considerație pentru finanțare
trebuie să întrunească două condiții cumulative:
 să acumuleze un punctaj pentru fiecare secțiune care să nu fie mai
mic de pragul minim stabilit;
 să acumuleze un punctaj general pentru toate secțiunile care să nu
fie mai mic de limita minimă stabilită pentru finanțare.
Ținând cont de modalitatea de evaluare a propunerilor de proiecte, e
lesne de înțeles că au câștig de cauză cele mai bune aplicații, cele mai
competitive inițiative și echipe de proiect, cu alte cuvinte spus, propunerile de
proiecte calitative, originale și unice la nivel global (fiindcă beneficiari ai
programelor Uniunii Europene pot fi organizații interesate din lumea întreagă).
Deci, sunt selectate spre finanțare vârfurile propunerilor de proiecte depuse la
agențiile executive responsabile de gestiunea programelor specifice ale Uniunii
222
Europene, ceea ce înseamnă că se atestă o concurență acerbă pentru accesarea

fondurilor cu finanțare europeană.
Criteriile cantitative. În funcție de programul de finanțare și/sau
acțiunile acestuia, pot fi situații când finanțatorul prevede criterii cantitative de
evaluare. Finanțatorul alocă un procentaj anumit din punctajul disponibil și
criteriilor cantitative în cadrul procedurii de evaluare. De regulă, principiul
numeric52 este vizat. De exemplu, acesta ține de profilul și numărul
participanților și al promotorilor implicați în proiect, numărul organizațiilor
partenere implicate în proiect și numărul de țări incluse în parteneriat etc.
Elementele care conduc la selectarea unei propuneri de proiect

Procesul de elaborare a unei propuneri de proiect este unul complex. De
aceea potențialii solicitanți trebuie să se familiarizeze cum se cuvine cu Ghidul
programului și Ghidul utilizatorului care descriu modalitatea de elaborare a
dosarului de aplicare. În cazul în care potențialii solicitanți întâmpină anumite
dificultăți, ei au posibilitatea să se adreseze agenției executive responsabile de
gestiunea programului respectiv pentru a obține răspunsuri la eventualele
întrebări pe care le au.
Propunerea de proiect reprezintă creația solicitantului de finanțare, a
echipei de proiect. Pentru a se asigura că propunerea de proiect va fi selectată
spre finanțare, solicitantul trebuie:
 să respecte cu strictețe criteriile de selecție ale finanțatorului;
 să respecte cerințele de formă și de fond la elaborarea propunerii de
proiect;
 să armonizeze prioritățile, obiectivele generale și specifice ale
finanțatorului cu obiectivele organizației/organizațiilor aplicante;
 să vină cu o propunere de proiect originală și inovatoare;
 să elaboreze un dosar de aplicare calitativ, întocmit clar, logic și ușor
de citit;
 să planifice realist activităţile proiectului;
 să identifice și să formeze o echipă de proiect competentă şi cu
experienţă;
 să urmărească ca impactul proiectului să se materializeze în timp,
inclusiv după încheierea acestuia;
 să identifice strategic grupul țintă, ținând cont de dimensiunea
geografică, numerică, demografică, ocupațională etc.;
 să întocmească un buget clar şi detaliat, necesar și realist;
 să coreleze adecvat costurile cu activităţile planificate;
52
Criteriile cantitative sunt mai puțin întâlnite în reglementările și practica procedurilor de
evaluare, deși nu fac obiectul excluderii în funcție de programul și/sau acțiunile de finanțare,
apelul de aplicații, precum și de exercițiul financiar.
223
 să dovedească financiar și operațional capacitatea de implementare a

proiectului;
 să contribuie prin capacitatea proiectului la promovarea politicilor
finanţatorului.
Rezultatele selecției
După ce dosarul de aplicare este depus, acesta este supus examinării în
conformitate cu criteriile de selecție stabilite de finanțator: criteriile
administrative și criteriile de atribuire. Informațiile cu privire la rezultatele
selecției se aduc la cunoștința aplicanților în scris odată cu încheierea perioadei
de evaluare a propunerilor de proiecte. În rezultatul procedurii de selecție, o
propunere de proiect fie este respinsă, fie este selectată spre finanțare.
Respingerea propunerii de proiect. Respingerea propunerii de proiect
se face conform regulilor stabilite de finanțator, adică a criteriilor administrative
și de atribuire. În cazul în care o propunere de proiect nu trece, aplicantul este
informat în scris despre motivele pentru care a fost respinsă. Aplicantul poate
solicita explicații suplimentare cu privire la propunerea de proiect depusă ca
sfaturile să-i fie utile pentru apelurile viitoare. De asemenea, aplicantul poate
contesta decizia de respingere a propunerii de proiect.
De regulă, marea majoritate a propunerilor de proiecte nu sunt selectate
pentru finanțare din prima încercare. În schimb, sfaturile primite în rezultatul
respingerii sunt foarte utile pentru creșterea competitivității propunerii de
proiect când se aplică a doua oară, fiindcă procesul de elaborare a dosarului de
aplicare necesită câștigarea experienței în domeniul proiectelor. În acest sens,
actul de respingere trebuie privit ca și o oportunitate, solicitantul devine mai
pregătit în această competiție.
Selectarea propunerii de proiect pentru finanțare. În cazul în care
propunerea de proiect întrunește criteriile necesare de ordin administrativ și de
atribuire poate fi selectată spre finanțare. De asemenea, conform punctajului
acumulat, propunerea de proiect trebuie să se plaseze cât mai în fruntea listei,
deoarece nu toate propunerile de proiect care depășesc pragul minim de
evaluare sunt selectate. Întrucât bugetul general pentru program și acțiunile
acestuia este limitat, sunt selectate propunerile de proiecte cu cel mai mare
punctaj în limitele bugetului disponibil. Cu alte cuvinte, beneficiază de
finanțare cele mai bune propuneri de proiecte dintre cele mai bune dosare de
aplicare.
Rezultatele procedurii de selecție privind propunerile de proiecte sunt
făcute publice pe site-ul agenției executive responsabile de gestiunea
programului de finanțare.
224
8.4. Încheierea acordului și plățile finanțării
După ce propunerea de proiect a fost acceptată pentru finanțare,

organizația aplicantă este informată în scris de către agenția executivă
responsabilă de gestionarea programelor atribuite. Conform procedurii urmează
încheierea acordului între agenția executivă și organizația aplicantă, precum și
plata primei tranșe de finanțare.
Semnarea acordului
În rezultatul selectării propunerii pentru finanțare, părțile urmează să
semneze un contract detaliat numit acord. Pentru aceasta aplicantul trebuie să
furnizeze acele detalii juridice și administrative care nu au fost incluse în
propunerea de proiect (dacă este cazul) și / sau să aducă modificări de
îmbunătățire la propunerea de proiect în funcție de recomandările din raportul
de evaluare (dacă este cazul). Trebuie să precizăm că aceste modificări se referă
la chestiunile de formă, nu și de fond ale propunerii de proiect53.
Acordul se încheie între agenția executivă și organizația aplicantă prin
semnarea documentului. Organizația aplicantă primește acordul, reprezentantul
său legal îl semnează, după care îl trimite agenției executive54. După semnarea
acordului de către ambele părți organizația aplicantă devine beneficiară a
finanțării europene și poate demara implementarea propriu-zisă a proiectului
câștigat.
În funcție de acțiunile programului de finanțare, acordurile pot fi cu:
 beneficiar unic;
 beneficiari multipli, ceea ce înseamnă că organizațiile partenere ale
consorțiului devin beneficiari ai acordului respectiv (în acest caz
acordul se încheie cu beneficiarul principal / coordonatorul
consorțiului care este și recipientul / gestionarul finanțării;
organizațiile partenere / cobeneficiarii semnează un mandat prin care
coordonatorului consorțiului îi sunt delegate competențe de a acționa
în calitate de beneficiar principal al implementării proiectului în
cauză; mandatele de delegare sunt trimise fie la etapa de aplicare, fie
la o etapă ulterioară, în funcție de prevederile pentru această situație,
dar nu mai târziu de data semnării acordului)55.
După semnarea acordului de către ambele părți acesta se consideră
încheiat. Acordul de finanțare întră în vigoare la data semnării lui, dacă
53
Să luăm, de exemplu, bugetul prezentat la anexele formularului de aplicare care are incluse
anumite costuri la un capitol de finanțare impropriu. În acest caz, recomandările agenției
executive țin de transferul costurilor respective la capitolul de finanțare unde ar trebui indicate
în mod firesc fără a interveni la fondul costurilor și/sau modificarea bugetului de finanțare.
54
Agenția executivă este ultima parte care semnează acordul de finanțare.
55
Cu titlu de excepție pentru unele categorii de proiecte mari, agenția responsabilă de program
poate încheia acorduri separate cu toate organizațiile partenere.
225
reglementările programului de finanțare nu prevăd altfel. Încheierea acordului

produce următoarele efecte:
 din acest moment propunerea de proiect devine proiect;
 din acest moment se nasc drepturile și obligațiunile între părți privind
execuția proiectului.
Drepturile și obligațiunile părților semnatare sunt prevăzute în acordul
încheiat. În esență, acordul de finanțare din partea Uniunii Europene este un
acord de adeziune.
Un acord tipic de finanțare europeană este alcătuit din:
 termeni și condiții;
 anexe:
o descrierea acțiunii56;
o bugetul estimat pentru acțiune57;
o formularele de aderare;
o situațiile financiare;
o certificatele privind situațiile financiare;
o certificatele metodologice.
Termenii și condițiile acordului conțin următoarele prevederi:
 dispoziții privind obiectul acțiunii;
 dispoziții cu privire la acțiune:
o acțiunea care urmează să fie pusă în aplicare;
o durata și data de începere a acțiunii;
o bugetul estimat și transferurile bugetare;
 dispoziții privind finanțarea:
o valoarea finanțării, forma finanțării, ratele de rambursare și
formele de costuri;
o costurile eligibile și neeligibile;
 drepturile și obligațiunile părților:
o drepturile și obligațiunile părților la punerea în aplicare a
acțiunii:
 obligațiunea de punere în aplicare în mod corespunzător a
acțiunii;
 resursele pentru punerea în aplicare a acțiunii și terții
implicați în acțiune;
 executarea sarcinilor acțiunii;
 achiziționarea de bunuri, lucrări sau servicii;
 utilizarea contribuțiilor în natură furnizate în schimbul
unei plăți;
 utilizarea contribuțiilor în natură furnizate gratuit;
56
Descrierea detaliată a proiectului din formularul de aplicare este parte integrantă a acordului
de finanțare.
57
Bugetul proiectului din formularul de aplicare este parte integrantă a acordului de finanțare.
226
 executarea sarcinilor acțiunii de către subcontractanți;

 executarea sarcinilor acțiunii de către terții asociați;
 acordarea sprijinului financiar terților;
 furnizarea accesului transnațional la infrastructurile din
sfera de aplicare a acțiunii;
o drepturile și obligațiunile părților în legătură cu gestionarea
finanțării:
 informarea;
 păstrarea evidențelor și altor documente justificative;
 prezentarea rezultatelor;
 raportările și cererile de plată;
 plățile și modalitățile de plată;
 verificările, analizele, auditurile și investigațiile;
 evaluarea impactul acțiunii;
o drepturile și obligațiunile referitoare la informațiile preexistente
și la rezultate:
 gestionarea proprietății intelectuale în activitățile de
transfer tehnologic / de cunoștințe;
 drepturile și obligațiunile cu privire la informațiile
preexistente;
 drepturile de acces la informațiile preexistente;
 drepturile și obligațiunile referitoare la rezultate /
drepturile de proprietate asupra rezultatelor;
 protecția rezultatelor și vizibilitatea finanțării din partea
Uniunii Europene;
 exploatarea rezultatelor;
 diseminarea rezultatelor;
 transferul rezultatelor / dreptului de proprietate asupra
rezultatelor și acordarea de licențe;
 drepturile de acces la rezultate;
o alte drepturi și obligațiuni:
 condițiile de recrutare și de lucru ale personalului;
 egalitatea de șanse între femei și bărbați;
 condițiile de etică;
 conflictul de interese;
 confidențialitatea;
 securitatea;
 promovarea / comunicarea acțiunii;
 protecția datelor cu caracter personal;
 cesiunea solicitărilor de plată;
 împărțirea rolurilor și a responsabilităților beneficiarilor:
o rolurile și responsabilitățile față de finanțator;
o rolurile și responsabilitățile la nivel intern;
227
o acordurile interne între beneficiari;

o relația cu beneficiarii complementari;
o relația cu partenerii unei acțiuni comune;
 respingerea costurilor și reducerea finanțării:
o respingerea costurilor, reducerea finanțării, recuperarea și
sancțiunile:
 respingerea costurilor neeligibile;
 reducerea finanțării;
 recuperarea sumelor nejustificate;
 sancțiuni administrative și financiare;
o răspunderea pentru daune;
o suspendarea și rezilierea:
 suspendarea termenului limită de plată;
 suspendarea plăților;
 suspendarea punerii în aplicare a acțiunii;
 rezilierea acordului de finanțare și încetarea participării
unuia sau mai multor beneficiari;
o forța majoră;
 dispoziții finale:
o comunicarea între părți;
o interpretarea acordului de finanțare;
o calcularea perioadelor, datelor și termenelor limită;
o modificarea acordului de finanțare;
o aderarea la acordul de finanțare;
o legislația aplicabilă58 și soluționarea litigiilor59;
o intrarea în vigoare a acordului de finanțare.
În linii mari, acestea sunt normele care reglementează un acord de
finanțare din partea Uniunii Europene indiferent dacă este unul desfășurat,
detaliat (pentru propiectele mai mari) sau unul sintetic, rezumativ (pentru
proiectele mai mici).
Organizației beneficiare principale îi revine responsabilitatea să aducă la
cunoștința organizațiilor partenere prevederile acordului de finanțare.
Astfel, după ce ultima parte și-a pus semnătura pe acordul de finanțare,
este inițiată procedura plății primei tranșe de finanțare a proiectului.
Plățile finanțării
Finanțarea europeană este divizată în mai multe tranșe care sunt
eșalonate pe toată durata de implementare a proiectului.
58
Legislația aplicabilă este cea a Uniunii Europene, completată de cea a Belgiei (dacă este
cazul).
59
Soluționarea litigiilor se face în instanțele Uniunii Europene.
228
În funcție de anvergura proiectului întâlnim două tipuri de plăți ale

finanțării:
 plata de prefinanțare și plata finală (se aplică în cazul proiectelor mai
mici60);
 plata de prefinanțare, plata intermediară/plățile intermediare și plata
finală (se aplică în cazul proiectelor mai mari61).
Imediat după semnarea acordului cu agenția executivă se face o plată de
prefinanțare care poate fi urmată de una sau mai multe plăți intermediare pe
toată durata de implementare a proiectului.
Plata finală se face după încheierea duratei de implementare a
proiectului prin prezentarea rapoartelor analitice și financiare.
Plata finanțării nu este un exercițiu unic, ci este divizată în mai multe
tranșe în funcție de categoria proiectelor finanțate de Uniunea Europeană.
60
Plata de finanțare se împarte în tranșe. De obicei, prima tranșă de prefinanțare poate constitui
50%, 70%, 80% sau alt procentaj stabilit de acțiunile sau programele respective. Diferența
rămasă este transferată în calitate de plată finală.
61
În cazul proiectelor mai mari, procedurile sunt mai complexe. Procentajul plății de
prefinanțare, a plății/plăților intermediare și a plății finale este stabilit de reglementările
programelor de finanțare. Tranșa intermediară/tranșele intermediare și tranșa finală depind de
evoluția activităților și rezultatelor proiectului, respectând calendarul de raportare stabilit pentru
trimiterea informațiilor referitoare la implementarea proiectului.
229
Exercițiul 1
Care sunt elementele pachetului informativ cu privire la procedura de
aplicare pentru proiectele europene?
Exercițiul 2
Definiți instituția agenției europene. Care sunt competențele agențiilor
Uniunii Europene? Ce agenții europene cunoașteți?
Exercițiul 3
Definiți programul european de finanțare. Care sunt caracteristicile unui
program european de finanțare? Ce programe europene de finanțare cunoașteți?
Exercițiul 4
Care sunt părțile componente ale Ghidului programului? La ce ajută
prevederile Ghidului programului?
Exercițiul 5
Care sunt părțile componente ale Ghidului utilizatorului? La ce ajută
prevederile Ghidului utilizatorului?
Exercițiul 6
Ce reprezintă portalul participanților? Ce, când și cum se înregistrează și
se completează?
Exercițiul 7
Care sunt modalitățile de prezentare a dosarului de aplicare? Dați
clasificarea acestora și caracterizați-le.
Exercițiul 8
Analizați aplicația electronică. Enumerați și caracterizați părțile
componente ale aplicației electronice.
Exercițiul 9
Care este modalitatea de trimitere a aplicației electronice? Identificați
problemele tehnice potențiale care pot apărea la trimiterea aplicației electronice.
Exercițiul 10
Enumerați și caracterizați criteriile de evaluare ale propunerilor de
proiecte.
230
Exercițiul 11
Care sunt condițiile stabilite pentru criteriile administrative de evaluare?
Când și cum se aplică acestea?
Exercițiul 12
Care sunt criteriile de atribuire aplicabile procedurii de evaluare?
Exercițiul 13
Care sunt elementele care pot conduce la selectarea propunerii de
proiect?
Exercițiul 14
În ce constă procedura de încheiere a acordului de finanțare? Când se
încheie acordul între părți (finanțator și beneficiar)?
Exercițiul 15
Care este procedura de finanțare a proiectelor? Identificați tipurile de
plăți pe durata derulării proiectului.
231
Bibliografie
Agenția Europeană pentru Cultură, Educație și Audiovizual, https://eacea.ec.

europa.eu/documents/eforms_en
Anexe, Rețele și parteneriate pentru educația și formarea vocațională,
Programul Erasmus+, https://eacea.ec.europa.eu/erasmus-plus/funding/ka3-net
works-and-partnerships-of-vet-pro viders_en
Apel de propuneri, https://ec.europa.eu/info/funding-tenders/opportunities/
portal/screen/home
Comisia Europeană, Oportunități de finanțare și licitații, https://ec.europa.eu/
info/funding-tenders/opportunities/portal/screen/how-to-participate/participant-
register
Crearea contului, https://webgate.ec.europa.eu/cas/eim/external/register.cgi?
loginRequestId=ECAS_LR-11421440-RCEdjJgFtJ0i90JDOOWudczzjzo89Fz
MecdiuuwvBp4SXWrjUQVebNu Vdcx0aEmNPr5Xt4iSowBumWZsgJUa3Nu-
rS0vSrmBGYCMqN6kcHynSK-kwhHZrJzgKc47fQA7mD4mmSLlgYFyKnoS
mMLC2J5rJJ
Decizia-cadru 2003/568/JAI a Consiliului din 22 iulie 2003 privind combaterea
corupției în sectorul privat, JO L 192, 31.07.2003, https://eur-lex.europa.eu/
legal-content/RO/TXT/?uri=CELEX%3A32003F0568
Decizia-cadru 2008/841/JAI a Consiliului din 24 octombrie 2008 privind lupta
împotriva crimei organizate, JO L 300, 11.11.2008, https://eur-lex.europa.eu/
legal-content/RO/TXT/?uri=CELEX%3A32008F0841
Directiva (UE) 2015/849 a Parlamentului European și a Consiliului din 20 mai
2015 privind prevenirea utilizării sistemului financiar în scopul spălării banilor
sau al finanțării terorismului, de modificare a Regulamentului (UE) nr.
648/2012 al Parlamentului European și al Consiliului și de abrogare a Directivei
2005/60/CE a Parlamentului European și a Consiliului și a Directivei
2006/70/CE a Comisiei, JO L 141, 5.6.2015, https://eur-lex.europa.eu/legal-
content/ro/TXT/?uri=celex:32015L0849
Directiva (UE) 2017/541 a Parlamentului European și a Consiliului din 15
martie 2017 privind combaterea terorismului și de înlocuire a Deciziei-cadru
2002/475/JAI a Consiliului și de modificare a Deciziei 2005/671/JAI a
Consiliului, JO L 88, 31.03.2017, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/ro/
TXT/?uri=CELEX:32017L0541
Directiva (UE) 2017/1371 a Parlamentului European și a Consiliului din 5 iulie
2017 privind combaterea fraudelor îndreptate împotriva intereselor financiare
ale Uniunii prin mijloace de drept penal, JO L 198, 28.07.2017, https://eur-lex.
europa.eu/legal-content/RO/TXT/?uri=CELEX%3A32017L1371
Directiva 2011/36/UE a Parlamentului European și a Consiliului din 5 aprilie
2011 privind prevenirea și combaterea traficului de persoane și protejarea
victimelor acestuia, precum și de înlocuire a Deciziei-cadru 2002/629/JAI a
232
Consiliului, JO L 101, 15.04.2011, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/RO/

TXT/?uri=celex:32011L0036
Finanțare, https://europa.eu/european-union/business/finance-funding_ro
Formularul de entitate juridică, http://ec.europa.eu/budget/contracts_grants/
info_contracts/legal_entities/legal_entities_en.cfm
Formularul de identificare financiară, http://ec.europa.eu/budget/contracts_
grants/info_contracts/financial_id/financial_id_en.cfm
Ghidul programului Erasmus+, http://ec.europa.eu/programmes/erasmus-plus/
resources/programme-guide_ro
Ghidul utilizatorului, http://ec.europa.eu/programmes/erasmus-plus/resources/
programme-guide_ro
Instituții, organisme și agenții, https://europa.eu/european-union/contact/institu
tions-bodies_ro
Manualul online al portalului participantului, http://ec.europa.eu/research/
participants/docs/h2020-funding-guide/grants/applying-for-funding/register-an-
organisation_en.htm
Regulamentul (CE, Euratom) nr. 2988/95 al Consiliului din 18 decembrie 1995
privind protecția intereselor financiare ale Comunității Europene, JO L 312,
23.12.1995, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/RO/TXT/?uri=celex%3A31
995R2988
Regulamentul (UE, Euratom) 2018/1046 al Parlamentului European și al
Consiliului din 18 iulie 2018 privind normele financiare aplicabile bugetului
general al Uniunii, de modificare a Regulamentelor (UE) nr. 1296/2013, (UE)
nr. 1301/2013, (UE) nr. 1303/2013, (UE) nr. 1304/2013, (UE) nr. 1309/2013,
(UE) nr. 1316/2013, (UE) nr. 223/2014, (UE) nr. 283/2014 și a Deciziei nr.
541/2014/UE și de abrogare a Regulamentului (UE, Euratom) nr. 966/2012, JO
L 193, 30.07.2018, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/ro/TXT/?uri=CELEX
:32018R1046
Regulamentul (UE) 2018/1725 al Parlamentului European și al Consiliului din
23 octombrie 2018 privind protecția persoanelor fizice în ceea ce privește
prelucrarea datelor cu caracter personal de către instituțiile, organele, oficiile și
agențiile Uniunii și privind libera circulație a acestor date și de abrogare a
Regulamentului (CE) nr. 45/2001 și a Deciziei nr. 1247/2002/CE, JO L 295,
21.11.2018, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/ro/TXT/?uri=CELEX:32018
R1725
Regulamentul general privind protecția datelor (RGPD sau Regulamentul
2016/679 al Parlamentului European și al Consiliului) sau legislația națională
privind protecția datelor, dacă nu se aplică RGPD (state non-UE), https://eur-
lex.europa.eu/legal-content/RO/TXT/?uri=celex%3A32016R0679
233
Concluzii
Demersul propus de autori privind o nouă abordare a domeniului

managementului proiectelor europene reprezintă rezultatul unei cooperări
academice transnaționale care s-a bazat pe experiențe din interiorul și exteriorul
Uniunii Europene. Lucrarea se axează pe oportunitățile, dar la fel și pe
provocările, cărora trebuie să le facă față participanții la proiectele cu finanțare
europeană. Studiul oferă un cuantum considerabil de informații teoretice și
practice, unde se aplică și cum se aplică propunerile de proiecte pentru a pune
în evidență aspectele forte și critice ale managementului de proiecte atât pentru
cei avizați cât și pentru cei care doresc să se inițieze în materie.
Rezultatele sunt expuse în opt capitole care alcătuiesc cele două parți ale
lucrării, generală și specială.
Partea generală face o incursiune analitică în domeniul proiectelor
europene și managementul acestora (ce este un proiect, definiția și
caracteristicile lui; clasificarea proiectelor; ce este un program european,
noțiunea și caracteristicile lui; tipurile de programe; instrumentul de finanțare,
conceptul și caracteristicile sale; tipologia instrumentelor de finanțare);
managementul proiectelor europene (conceptul și caracteristicile proprii;
principiile managementului de proiecte; managementul portofoliului de
proiecte; ciclul de viață al proiectelor; mecanismele de coordonare a
proiectelor); planificarea proiectelor europene (conceptul de planificare a
proiectului; analiza nevoilor și definirea proiectului; verificarea fezabilității
proiectului; planificarea detaliată a activității proiectului; instrumentele
planificării proiectului; cultura elaborării propunerii de proiect; criteriile culturii
organizaționale de evaluare a propunerii de proiect); lansarea proiectelor
europene (stabilirea rolurilor și responsabilităților actorilor principali;
modalitățile de management al proiectului; instanțele de coordonare a
proiectului; agregarea sistemului și procedurilor de management al proiectului;
instrumentele sistemului de comunicare); implementarea proiectelor europene
(documentarea proiectului; managementul contractelor; managementul
financiar; managementul riscurilor; controlul și monitorizarea proiectului;
raportarea proiectului); valorificarea rezultatelor proiectelor europene
(diseminarea, exploatarea și sustenabilitatea rezultatelor; elaborarea planului de
diseminare a rezultatelor); managementul resurselor umane în cadrul proiectelor
europene (echipa de proiect; apartenența și diversitatea culturală a echipei de
proiect; comunicarea interculturală, interpersonală și digitală; gestionarea
situațiilor de conflict; teambuilding).
Partea specială analizează sui generis aspectele legate de procedura de
aplicare în cadrul programelor de finanțare ale Uniunii Europene: consultarea
235
pachetului informativ, elaborarea dosarului de aplicare, evaluarea propunerii de

proiect de către instituția finanțatoare, încheierea acordului și plățile finanțării.
Din rațiuni de sprijinire a eforturilor aplicanților de proiecte din
Moldova sunt prezentate atât agențiile Uniunii Europene la care participă
Moldova cât și programele Uniunii Europene la care participă Moldova în
vederea facilitării exercițiului de identificare a politicilor și instrumentelor de
finanțare a potențialelor inițiative cu implicarea actorilor locali.
Lucrarea conține răspunsuri pertinente la problematica managementului
proiectelor europene la etapa actuală. Semnificația demersului comun asupra
managementului proiectelor europene rezidă într-o perspectivă mai largă,
regională și europeană, de prezentare a oportunităților de cooperare în varii
domenii cu suportul Uniunii Europene.
Prin rezultatele lucrării comune autorii contribuie la dezvoltarea critică a
teoriei și practicii managementului proiectelor europene. Materialul elaborat
beneficiază de o abordare practică, accesibilă și ușor de parcurs a noțiunilor
necesare de integrare în comunitatea proiectelor europene.
Un loc aparte îl ocupă propunerile, sfaturile și recomandările pentru
anumite situații concrete sau potențiale în derularea cu succes a proiectelor cu
finanțare europeană, adică ce și cum trebuie de făcut, ce și cum trebuie de
evitat, pentru a genera beneficii profesionale, instituționale și de rețea în scopul
dezvoltării durabile a comunităților din care fac parte beneficiarii proiectelor
finanțate de Uniunea Europeană.
Impactul lucrării constă în facilitarea pregătirii beneficiarilor care vor
aplica în viitor pentru diverse proiecte cu finanțare europeană; în producerea de
noi rezultate (programe de învățare și dezvoltare durabilă, produse comune) și
schimbări sistemice (deschidere; transparență; dialog; cooperare; recunoașterea,
valorificarea și integrarea inovațiilor în politicile instituționale și societale).
236
Addenda
237
A. Agențiile Uniunii Europene la care participă Moldova

Organismele descentralizate care au drept obiectiv aplicarea politicilor

Uniunii Europene sunt agențiile1, entități juridice distincte de celelalte instituții
și organisme europene. Agențiile dețin competențe în anumite domenii
specifice, atribuite de autoritatea fondatoare. Cadrul de cooperare cu agențiile
europene este reglementat de legislația Uniunii Europene. Acesta se referă atât
la statele membre ale Uniunii Europene cât și la terți. Suplimentar, urmează a fi
încheiate acorduri de cooperare între agenții și țările din afara Uniunii Europene
pentru ca acestea din urmă să beneficieze de dreptul de participare.
Capitolul 28, Participarea la agențiile și programele Uniunii Europene,
art. 140, din Acordul de asociere prevede modalitatea de participare la agențiile
Uniunii Europene deschise pentru Moldova: „Se permite participarea Republicii
Moldova la toate agențiile Uniunii deschise participării acestei țări în
conformitate cu dispozițiile relevante de instituire a acestor agenții. Republica
Moldova încheie acorduri separate cu UE care permit participarea sa la fiecare
agenție, stabilind inclusiv suma contribuției financiare necesare”2. Pentru a
participa la agențiile Uniunii Europene trebuie întrunite două condiții:
încheierea unui acord și asumarea contribuției financiare de către ambele părți
semnatare. Calitatea de participant la agențiile Uniunii Europene presupune
negocierea unui acord între părți și a contribuției financiare a partenerilor care
își asumă drepturi și obligațiuni.
Calitatea de participant la agențiile Uniunii Europene oferă acces la
organismele descentralizate specializate. Participarea Moldovei la agențiile
Uniunii Europene constituie platforma de bază de cooperare în varii domenii ale
instituțiilor și experților ambelor părți.
Moldova are încheiate acorduri de participare la agențiile Uniunii
Europene cu jumătate dintre aceste organisme descentralizate. Dialogul
constant reprezintă metoda prin care părțile convin asupra creșterii numărului
de agenții ale Uniunii Europene la care Moldova poate participa. Din rațiuni
practice nu ne propunem să dăm o clasificare a agențiilor3 conform dreptului
instituțional european, ci doar să le enumerăm pe acelea cu care există acorduri
de participare pentru Moldova.
1
Pentru mai multe detalii a se vedea: Vasile Cucerescu, Drept instituțional european, Chișinău,
Print-Caro, 2013, pp. 142-150; Agențiile și Organismele Uniunii Europene, https://europa.eu/eu
ropean-union/about-eu/agencies_ro
2
Acord de asociere între Uniunea Europeană și Comunitatea Europeană a Energiei Atomice și
Statele Membre ale acestora, pe de o parte, și, Republica Moldova, pe de altă parte, Bruxelles,
JO L 260, 30.08.2014, p. 37, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/RO/TXT/?uri=OJ:L:2014:2
60:TOC
3
Pentru clasificarea agențiilor a se vedea: Vasile Cucerescu, Loc. cit.
239
În continuare prezentăm în ordine alfabetică agențiile Uniunii Europene

la care participă Moldova (în momentul elaborării lucrării), inclusiv cu paginile
electronice unde pot fi găsite:
Denumire Acronim
Agenția Europeană de Apărare4 AEA
Agenția Europeană de Control al Pescuitului5 AECP
Agenţia Europeană de Mediu6 AEM
Agenția Europeană de Siguranță a Aviației7 AESA
Agenția Europeană pentru Poliția de Frontieră și Garda de FRONTEX
Coastă8
Agenția Europeană pentru Produse Chimice9 ECHA
Agenția Europeană pentru Sănătate și Securitate în EU-OSHA
Muncă10
Agenția Europeană pentru Siguranță Maritimă11 EMSA
Agenția Europeană GNSS12 GSA
Agenția Uniunii Europene pentru Cooperare în Materie de EUROJUST
Justiție Penală13
Agenția Uniunii Europene pentru Formare în Materie de CEPOL
Aplicare a Legii14
Agenția Uniunii Europene pentru Securitatea Rețelelor și a ENISA
Informațiilor15
4
Agenția Europeană de Apărare (AEA), https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/
eda_ro
5
Agenția Europeană de Control al Pescuitului (AECP), https://europa.eu/european-union/about-
eu/agencies/efca_ro
6
Agenţia Europeană de Mediu (AEM), https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/
eea_ro
7
Agenția Europeană de Siguranță a Aviației (AESA), https://europa.eu/european-union/about-
eu/agencies/easa_ro
8
Agenția Europeană pentru Poliția de Frontieră și Garda de Coastă (FRONTEX),
https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/frontex_ro
9
Agenția Europeană pentru Produse Chimice (ECHA), https://europa.eu/european-union/about-
eu/agencies/echa_ro
10
Agenția Europeană pentru Sănătate și Securitate în Muncă (EU-OSHA), https://europa.eu/
european-union/about-eu/agencies/eu-osha_ro
11
Agenția Europeană pentru Siguranță Maritimă (EMSA), https://europa.eu/european-union/
about-eu/agencies/emsa_ro
12
Agenția Europeană GNSS (GSA), https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/gsa_ro
13
Agenția Uniunii Europene pentru Cooperare în Materie de Justiție Penală (EUROJUST),
https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/eurojust_ro
14
Agenția Uniunii Europene pentru Formare în Materie de Aplicare a Legii (CEPOL),
https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/cepol_ro
15
Agenția Uniunii Europene pentru Securitatea Rețelelor și a Informațiilor (ENISA),
https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/enisa_ro
240
Autoritatea Europeană pentru Siguranța Alimentară16 EFSA

Biroul European de Sprijin pentru Azil17 EASO
Centrul European de Prevenire și Control al Bolilor18 ECDC
Fundația Europeană pentru Îmbunătățirea Condițiilor de EUROFOUND
Viață și de Muncă19
Institutul European pentru Egalitatea de Șanse între Femei EIGE
și Bărbați20
Institutul pentru Studii de Securitate al Uniunii Europene21 ISSUE
Observatorul European pentru Droguri şi Toxicomanie22 OEDT
Oficiul European de Poliție23 EUROPOL
16
Autoritatea Europeană pentru Siguranța Alimentară (EFSA), https://europa.eu/european-
union/about-eu/agencies/efsa_ro
17
Biroul European de Sprijin pentru Azil (EASO), https://www.easo.europa.eu/
18
Centrul European de Prevenire și Control al Bolilor (ECDC), https://europa.eu/european-
union/about-eu/agencies/ecdc_ro
19
Fundația Europeană pentru Îmbunătățirea Condițiilor de Viață și de Muncă (EUROFOUND),
https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/eurofound_ro
20
Institutul European pentru Egalitatea de Șanse între Femei și Bărbați (EIGE),
https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/eige_ro
21
Institutul pentru Studii de Securitate al Uniunii Europene (ISSUE), https://europa.eu/
european-union/about-eu/agencies/iss_ro
22
Observatorul European pentru Droguri şi Toxicomanie (OEDT), https://europa.eu/european-
union/about-eu/agencies/emcdda_ro
23
Oficiul European de Poliție (EUROPOL), https://europa.eu/european-union/about-eu/
agencies/europol_ro
241
Lectură suplimentară
Acord de asociere între Uniunea Europeană și Comunitatea Europeană a

Energiei Atomice și Statele Membre ale acestora, pe de o parte, și Republica
Moldova, pe de altă parte, Bruxelles, JO L 260, 30.08.2014, pp. 4-738,
https://eur-lex.europa.eu/legal-content/RO/TXT/?uri=OJ:L:2014:260:TOC
Agenția Europeană de Apărare (AEA), https://europa.eu/european-union/about-
eu/agencies/eda_ro
Agenția Europeană de Control al Pescuitului (AECP), https://europa.eu/euro
pean-union/about-eu/agencies/efca_ro
Agenţia Europeană de Mediu (AEM), https://europa.eu/european-union/about-
eu/agencies/eea_ro
Agenția Europeană de Siguranță a Aviației (AESA), https://europa.eu/european-
union/about-eu/agencies/easa_ro
Agenția Europeană GNSS (GSA), https://europa.eu/european-union/about-eu/
agencies/gsa_ro
Agenția Europeană pentru Poliția de Frontieră și Garda de Coastă (FRONTEX),
https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/frontex_ro
Agenția Europeană pentru Produse Chimice (ECHA), https://europa.eu/euro
pean-union/about-eu/agencies/echa_ro
Agenția Europeană pentru Sănătate și Securitate în Muncă (EU-OSHA),
https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/eu-osha_ro
Agenția Europeană pentru Siguranță Maritimă (EMSA), https://europa.eu/euro
pean-union/about-eu/agencies/emsa_ro
Agenția Uniunii Europene pentru Cooperare în Materie de Justiție Penală
(EUROJUST), https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/eurojust_ro
Agenția Uniunii Europene pentru Formare în Materie de Aplicare a Legii
(CEPOL), https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/cepol_ro
Agenția Uniunii Europene pentru Securitatea Rețelelor și a Informațiilor
(ENISA), https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/enisa_ro
Agențiile și Organismele Uniunii Europene, https://europa.eu/european-union/
about-eu/agencies_ro
Autoritatea Europeană pentru Siguranța Alimentară (EFSA), https://europa.eu/
european-union/about-eu/agencies/efsa_ro
Biroul European de Sprijin pentru Azil (EASO), https://www.easo.europa.eu/
Centrul European de Prevenire și Control al Bolilor (ECDC), https://europa.eu/
european-union/about-eu/agencies/ecdc_ro
CUCERESCU, Vasile, Drept instituțional european, Chișinău, Print-Caro,
2013
Fundația Europeană pentru Îmbunătățirea Condițiilor de Viață și de Muncă
(EUROFOUND), https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/euro
found_ro
242
Institutul European pentru Egalitatea de Șanse între Femei și Bărbați (EIGE),

https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/eige_ro
Institutul pentru Studii de Securitate al Uniunii Europene (ISSUE),
https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/iss_ro
Observatorul European pentru Droguri şi Toxicomanie (OEDT), https://europa.
eu/european-union/about-eu/agencies/emcdda_ro
Oficiul European de Poliție (EUROPOL), https://europa.eu/european-union/
about-eu/agencies/europol_ro
243
B. Programele Uniunii Europene la care participă Moldova

Instrumentele de finanțare europeană1 reprezintă o multitudine de

programe2 și fonduri3 care transpun în viață politicile Uniunii Europene, adică
le implementează la modul practic. Finanțarea este realizată în baza unor reguli
stabilite pentru a asigura cheltuirea banilor în mod corect, responsabil și
transparent. Programele și fondurile europene sunt înființate în virtutea
dreptului Uniunii Europene și sunt administrate de către organismele
descentralizate, de obicei, de către agențiile executive, constituite în acest scop.
Programele și fondurile europene pot fi accesate atât de către
beneficiarii din interiorul Uniunii Europene cât și din afara acesteia în funcție
de ceea ce prevede legislația europeană.
Participarea Moldovei la programele Uniunii Europene este
reglementată de Acordul de asociere, deși anumite programe au fost deschise
pentu beneficiarii din Moldova cu mult înaintea semnării acestuia.
Capitolul 28, Participarea la agențiile și programele Uniunii Europene,
art. 141 din Acordul de asociere stabilește condițiile de participare la
programele Uniunii Europene de către Moldova: „Se permite participarea
Republicii Moldova la toate programele actuale și viitoare ale Uniunii deschise
participării acestei țări în conformitate cu dispozițiile relevante de instituire a
acestor programe. Participarea Republicii Moldova la programele Uniunii se
efectuează în conformitate cu dispozițiile prevăzute în Protocolul I la prezentul
acord privind Acordul-cadru dintre Uniunea Europeană și Republica Moldova
cu privire la principiile generale de participare a Republicii Moldova la
programele Uniunii”4.
Protocolul I consacră principiile de participare a Moldovei la
programele Uniunii Europene, de aceea îl reproducem in extenso:
„Articolul 1: Republica Moldova poate participa la toate programele
actuale și viitoare ale Uniunii deschise participării Republicii Moldova în
conformitate cu dispozițiile relevante de adoptare a respectivelor programe.
Articolul 2: Republica Moldova contribuie financiar la bugetul general
al UE în funcție de programele specifice la care participă Republica Moldova.
1
Finanțare europeană, https://europa.eu/european-union/about-eu/funding-grants_ro
2
Pentru mai multe detalii cu privire la conceptul de program a se vedea capitolul 1 al prezentei
lucrări la paginile 23-26.
3
Pentru mai multe detalii cu privire la fondurile europene a se vedea: Vasile Cucerescu, Drept
instituțional european, Chișinău, Print-Caro, 2013, pp. 155-159
4
Acord de asociere între Uniunea Europeană și Comunitatea Europeană a Energiei Atomice și
Statele Membre ale acestora, pe de o parte, și, Republica Moldova, pe de altă parte, Bruxelles,
JO L 260, 30.08.2014, p. 37, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/RO/TXT/?uri=OJ:L:2014:2
60:TOC
245
Articolul 3: Reprezentanții Republicii Moldova pot face parte, ca

observatori și în ceea ce privește aspectele de interes pentru Republica
Moldova, din comitetele de gestionare responsabile de monitorizarea
programelor la care Republica Moldova contribuie financiar.
Articolul 4: Proiectele și inițiativele prezentate de participanții din
Republica Moldova se supun, pe cât posibil, acelorași condiții, norme și
proceduri aferente programelor în cauză ca cele aplicabile statelor membre.
Articolul 5: Clauzele și condițiile specifice privind participarea
Republicii Moldova la fiecare program în parte, în special contribuția financiară
care trebuie plătită, precum și procedurile de raportare și de evaluare, se
stabilesc printr-un Memorandum de înțelegere între Comisia Europeană și
autoritățile competente ale Republicii Moldova, pe baza criteriilor stabilite în
programele respective. În cazul în care Republica Moldova solicită acordarea de
asistență externă din partea Uniunii în vederea participării la un anumit program
al Uniunii în temeiul articolului 3 din Regulamentul (CE) nr. 1638/2006 al
Parlamentului European și al Consiliului din 24 octombrie 2006 de stabilire a
dispozițiilor generale privind instituirea unui instrument european de vecinătate
și de parteneriat sau în temeiul oricărui act legislativ similar al Uniunii în care
se prevede acordarea de asistență externă din partea Uniunii în favoarea
Republicii Moldova, care poate fi adoptat ulterior, condițiile care reglementează
utilizarea de către Republica Moldova a asistenței externe a Uniunii se stabilesc
într-un acord de finanțare, cu respectarea, în special, a dispozițiilor articolului
20 din Regulamentul (CE) nr. 1638/2006.
Articolul 6: În conformitate cu Regulamentul (CE, Euratom) nr.
1605/2002 al Consiliului din 25 iunie 2002 privind Regulamentul financiar
aplicabil bugetului general al Comunităților Europene, fiecare Memorandum de
înțelegere încheiat în temeiul articolului 5 din prezentul protocol prevede că
auditurile sau controlul financiar sau alte verificări, inclusiv investigațiile
administrative, se efectuează de către Comisia Europeană, Curtea de Conturi
Europeană și Oficiul European de Luptă Antifraudă sau sub autoritatea
acestora. Se prevăd dispoziții detaliate privind controlul financiar și auditul,
măsurile administrative, sancțiunile și recuperarea, pe baza cărora Comisia
Europeană, Curtea de Conturi Europeană și Oficiul European de Luptă
Antifraudă dobândesc competențe echivalente cu competențele pe care le dețin
în raport cu beneficiarii sau contractanții stabiliți în Uniune.
Articolul 7: Prezentul protocol se aplică în perioada de aplicabilitate a
acordului. Fiecare parte poate denunța prezentul protocol printr-o notificare
scrisă adresată celeilalte părți. Prezentul protocol își încetează valabilitatea după
șase luni de la data respectivei notificări. Încetarea valabilității protocolului ca
urmare a denunțării lui de către oricare dintre părți nu afectează verificările și
controalele care trebuie efectuate în conformitate cu dispozițiile prevăzute la
articolele 5 și 6, după caz.
246
Articolul 8: În cel mult trei ani de la data intrării în vigoare a prezentului

protocol și, ulterior la fiecare trei ani, cele două părți pot să reexamineze
punerea în aplicare a prezentului protocol în funcție de participarea reală a
Republicii Moldova la programele Uniunii”5.
În baza dialogului dintre părți se decide participarea la programele
Uniunii Europene. Capitolul 28, Participarea la agențiile și programele Uniunii
Europene, art. 142 din Acordul de asociere, se referă la dialogul dintre Uniunea
Europeană și Moldova privind participarea la programele și agențiile europene:
„Părțile vor purta un dialog periodic cu privire la participarea Republicii
Moldova la programele și la agențiile Uniunii. În special, UE informează
Republica Moldova în cazul instituirii de noi agenții și programe ale Uniunii,
precum și cu privire la eventualele modificări în ceea ce privește participarea la
programele și agențiile Uniunii, menționate la articolele 140 și 141 din
prezentul acord”6.
La fel ca și în cazul agențiilor, participarea Moldovei la programele
Uniunii Europene se face în urma încheierii de acorduri între părți (până acum
Moldova are acorduri pentru jumătate dintre ele). În funcție de rezultatul
negocierilor, beneficiarii din Moldova pot avea calitatea de aplicant și/sau
partener în cadrul proiectelor finanțate sau cofinanțate de către Uniunea
Europeană.
Prin participarea Moldovei la programele Uniunii Europene, beneficiarii
din Moldova au acces la resursele financiare europene pentru domeniile care au
fost negociate și pentru care au fost semnate acorduri. În fond, e chiar mai mult,
fiindcă beneficiarii din Moldova obțin accesul pe piața Uniunii Europene: la
resursele umane cu care se stabilesc parteneriate profesionale, la schimburile de
bune practici și experiențe în domeniile de interes comun, la crearea și plasarea
de noi cunoștințe și produse pentru societățile ambelor părți.
Mai jos dăm în ordine alfabetică programele Uniunii Europene la care
participă Moldova (în momentul elaborării lucrării), inclusiv cu paginile
electronice unde pot fi găsite:
Denumire Acronim
Competitivitatea Întreprinderilor și IMM-urilor7 COSME
Cooperarea Teritorială Europeană8 ETC
Copernicus9
5
Ibidem, Protocolul I privind acordul-cadru dintre Uniunea Europeană și Republica Moldova
cu privire la principiile generale de participare a Republicii Moldova la programele Uniunii,
pp. 516-519
6
Ibidem, p. 133
7
Competitivitatea Întreprinderilor și IMM-urilor, http://ec.europa.eu/growth/smes/cosme_ro
8
Cooperarea Teritorială Europeană, https://ec.europa.eu/regional_policy/ro/policy/cooperation/
european-territorial/
9
Copernicus, https://www.copernicus.eu/en
247
Erasmus+10
Europa Creativă11
Fiscalis 202012
Fondul European pentru Pescuit și Afaceri Maritime13 EMFF
Fondul pentru Azil și Migrație14 AMIF
Fondul pentru Securitate Internă15 ISF
Hercule III16
Life17
Mecanismul de Protecție Civilă a Uniunii Europene18
Orizont 202019 H2020
Pericles 202020
Programul European pentru Statistică21
Sănătate pentru Creștere Economică22
SESAR23
Sisteme Europene de Radionavigație prin Satelit (EGNOS și
Galileo)24
Vama 202025
10
Erasmus+, https://ec.europa.eu/programmes/erasmus-plus/node_ro
11
Europa Creativă, https://eacea.ec.europa.eu/creative-europe_en
12
Fiscalis 2020, https://ec.europa.eu/taxation_customs/fiscalis-programme_en
13
Fondul European pentru Pescuit și Afaceri Maritime, https://ec.europa.eu/fisheries/
cfp/emff_ro
14
Fondul pentru Azil și Migrație, https://ec.europa.eu/home-affairs/financing/fundings/
migration-asylum-borders/asylum-migration-integration-fund_en
15
Fondul pentru Securitate Internă, https://ec.europa.eu/home-affairs/financing/fundings/
security-and-safeguarding-liberties_en
16
Hercule III, https://ec.europa.eu/anti-fraud/policy/hercule/hercule-iii_ro
17
Life, https://ec.europa.eu/easme/en/life
18
Mecanismul de Protecție Civilă a Uniunii Europene, https://ec.europa.eu/echo/what/civil-
protection/mechanism_en
19
Orizont 2020, https://ec.europa.eu/programmes/horizon2020/
20
Pericles 2020, https://ec.europa.eu/info/business-economy-euro/euro-area/euro/anti-
counterfeiting/pericles-2020-programme-exchanges-assistance-training_ro
21
Programul European pentru Statistică, https://ec.europa.eu/eurostat/web/ess/about-us/
statistical-programmes
22
Sănătate pentru Creștere Economică, https://ec.europa.eu/health/home_en
23
SESAR, https://www.sesarju.eu/
24
Sisteme Europene de Radionavigație prin Satelit (EGNOS și Galileo), https://www.gsa.euro
pa.eu/european-gnss/what-gnss
25
Vama 2020, https://ec.europa.eu/taxation_customs/business/customs-cooperation-pro
grammes/customs-2020-programme_en
248
Lectură suplimentară
Acord de asociere între Uniunea Europeană și Comunitatea Europeană a

Energiei Atomice și Statele Membre ale acestora, pe de o parte, și Republica
Moldova, pe de altă parte, Bruxelles, JO L 260, 30.08.2014, pp. 4-738,
https://eur-lex.europa.eu/legal-content/RO/TXT/?uri=OJ:L:2014:260:TOC
Competitivitatea Întreprinderilor și IMM-urilor, http://ec.europa.eu/growth/
smes/cosme_ro
Cooperarea Teritorială Europeană, https://ec.europa.eu/regional_policy/ro/
policy/cooperation/european-territorial/
Copernicus, https://www.copernicus.eu/en
CUCERESCU, Vasile, Drept instituțional european, Chișinău, Print-Caro,
2013
Erasmus+, https://ec.europa.eu/programmes/erasmus-plus/node_ro
Europa Creativă, https://eacea.ec.europa.eu/creative-europe_en
Finanțare europeană, https://europa.eu/european-union/about-eu/funding-
grants_ro
Fiscalis 2020, https://ec.europa.eu/taxation_customs/fiscalis-programme_en
Fondul European pentru Pescuit și Afaceri Maritime, https://ec.europa.eu/
fisheries/cfp/emff_ro
Fondul pentru Azil și Migrație, https://ec.europa.eu/home-affairs/financing/
fundings/migration-asylum-borders/asylum-migration-integration-fund_en
Fondul pentru Securitate Internă, https://ec.europa.eu/home-affairs/financing/
fundings/security-and-safeguarding-liberties_en
Hercule III, https://ec.europa.eu/anti-fraud/policy/hercule/hercule-iii_ro
Life, https://ec.europa.eu/easme/en/life
Mecanismul de Protecție Civilă a Uniunii Europene, https://ec.europa.eu/echo/
what/civil-protection/mechanism_en
Orizont 2020, https://ec.europa.eu/programmes/horizon2020/
Pericles 2020, https://ec.europa.eu/info/business-economy-euro/euro-area/euro/
anti-counterfeiting/pericles-2020-programme-exchanges-assistance-training_ro
Programul European pentru Statistică, https://ec.europa.eu/eurostat/web/ess/
about-us/statistical-programmes
Sănătate pentru Creștere Economică, https://ec.europa.eu/health/home_en
SESAR, https://www.sesarju.eu/
Sisteme Europene de Radionavigație prin Satelit (EGNOS și Galileo),
https://www.gsa.europa.eu/european-gnss/what-gnss
Vama 2020, https://ec.europa.eu/taxation_customs/business/customs-coope
ration-programmes/customs-2020-programme_en
249
Bun de tipar: 15.07.2019
Format B 5. Coli editoriale 10. Tiraj 200 ex.
Tiparul executat la Tipografia „Print-Caro”, 2019
MD-2049, Chişinău, Moldova
Str. N. Donici nr. 14
Tel.: (+373) 22931653
Fax: (+373) 22931653
E-mail: printcaro@gmail.com
Conf. univ. dr. Vasile CUCERESCU
Afilieri: European Community Studies Association (ECSA) Moldova, Chișinău, Moldova; European
Community Studies Association (ECSA) World, Bruxelles, Belgia; Association of European Studies for
the Caucasus, Tbilisi, Georgia; „Eurolimes”, Oradea, România; „Journal of Identity and Migration
Studies”, Oradea, România; „Review of European Affairs”, Varșovia, Polonia; „Securitologia”, Varșovia,
Polonia; „Acta Statistica”, Ostrava, Cehia; „Cosmopolitan Law Journal”, Rio de Janeiro, Brazilia
Funcții: manager de proiecte; președinte – ECSA Moldova, Chișinău, Moldova; redactor-șef – revista
„Studii Europene”, Chișinău, Moldova; profesor Jean Monnet, Uniunea Europeană
Domenii de expertiză: managementul proiectelor europene, drept european, politica europeană de
vecinătate
Prof. univ. dr. Ioan HORGA

Afilieri: Universitatea din Oradea, Oradea, România; Asociația Română de Relații Internaționale și Studii
Europene (ARRISE)/ECSA România, București, România; European Community Studies Association
(ECSA) World, Bruxelles, Belgia; Institutul de Studii Euroregionale, Oradea, România; Asociația Forum,
Oradea, România; „Studii Europene”, Chișinău, Moldova
Funcții: manager de proiecte; decan – Facultatea de Istorie, Relații Internaționale, Științe Politice și ale
Comunicării, Universitatea din Oradea, Oradea, România; vicepreședinte – ARRISE/ECSA România,
București, România; director – Institutul de Studii Euroregionale, Oradea, România; președinte – Asociația
Forum, Oradea, România; redactor-șef – revista „Eurolimes”, Oradea, România; profesor Jean Monnet,
Uniunea Europeană
Domenii de expertiză: managementul proiectelor europene, studii europene, dezvoltare regională și
cooperare transfrontalieră, relații internaționale
Lector univ. dr. István POLGÁR

Afilieri: Universitatea din Oradea, Oradea, România; Institutul de Studii Euroregionale, Oradea, România;
„Eurolimes”, Oradea, România; „Studii Europene”, Chișinău, Moldova
Funcții: manager de proiecte; director financiar – Facultatea de Istorie, Relații Internaționale, Științe
Politice și ale Comunicării, Universitatea din Oradea, Oradea, România; profesor Jean Monnet, Uniunea
Europeană
Domenii de expertiză: managementul proiectelor europene, politici publice, dezvoltare regională și
cooperare transfrontalieră, studii diplomatice
*****
„Managementul proiectelor europene este un manual practic pentru cei interesați să fie inițiați în
proiectele Uniunii Europene și doresc să-și dezvolte abilitățile în gestionarea proiectelor finanțate de
Uniunea Europeană. Conține foarte multe informații practice despre cum să scrieți o propunere de proiect,
cum să aplicați și să implementați acțiunea. Este o publicație valoroasă, foarte utilă pentru cei care
intenționează să implementeze proiecte finanțate de Uniunea Europeană.”
Prof. univ. dr. hab. Helena TENDERA-WŁASZCZUK, profesor Jean Monnet ad personam, Centrul de
Excelență Jean Monnet, Universitatea de Economie din Cracovia, Polonia; expert, Comisia Europeană
ISBN 978-9975-56-677-3

Limbă

Managementul Proiectelor Europene

Încărcat de

Informații document

Descriere:

Titlu original

Drepturi de autor

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Descriere:

Drepturi de autor:

Managementul Proiectelor Europene

Titlu original:

Încărcat de

Descriere:

Drepturi de autor:

Vasile CUCERESCU Ioan HORGA István POLGÁR

este un manual practic pentru cei interesați să fie inițiați în

ISBN 978-9975-56-677-3 European Community Studies Association Moldova

European Community Studies Association Moldova

Această carte este publicată cu sprijinul Programului Erasmus+ al Uniunii

Sprijinul Comisiei Europene pentru producerea acestei publicații nu constituie o

Reproducerea este autorizată cu condiția menționării sursei.

Descrierea CIP a Camerei Naţionale a Cărţii

© Vasile Cucerescu, Ioan Horga, István Polgár, 2019

Capitolul 5: Implementarea proiectelor 113

Această lucrare apare în rezultatul implementării acțiunii Jean Monnet

Proiectele au apărut odată cu omenirea. Acestea sunt legate de acțiunea

proiecte au fost alocate și se alocă în continuare fonduri substanțiale pentru

parte această organizație. Se poate spune că managementul proiectelor

Capitolul 1: Proiectele europene

Dezvoltarea societății umane s-a facut din toate timpurile prin

Între timp, globalizarea, apariția unor noi concurenți și schimbările

1.1. Proiectul. Concept și caracteristici

Studierea managementului proiectelor impune cunoaşterea şi înţelegerea

anumite specificații, cu un început și un sfârșit bine definite, având un buget

Tabelul 1.1. Proiecte vs. activități curente

Dintre explicațiile și noțiunile de proiect prezentate anterior se poate

riscul în atingerea obiectivului proiectului etc. Un proiect rămâne complex chiar

1.2. Clasificarea proiectelor

Proiectul defineşte un ansamblu de procese de muncă corelate între ele,

c) Dacă analizăm proiectele după mărimea lor, putem observa trei

În literatura de specialitate există o multitudine de abordări cu privire la

1.3. Programul. Concept și caracteristici

Din punct de vedere teoretic, există o distincție între noțiunile de proiect

ar fi posibile prin derularea de sine stătătoare a fiecărui proiect în parte. Spre

Tabelul 1.2. Programe vs. proiecte

Trebuie avut în vedere şi faptul că programul reprezintă un efort de

1.4. Tipurile de programe

Așa cum am arătat în subcapitolul precedent, programele pot fi definite

transparent și responsabil. Aceste finanțări nerambursabile sunt destinate

1.5. Instrumentul de finanțare. Concept și caracteristici

Instrumentele financiare sunt măsurile Uniunii Europene de sprijin

mod constant. Cu toate acestea, punctele slabe la nivel structural și problemele

1.6. Tipurile instrumentelor de finanțare

2. Fondul Social European (FSE)43 este fondul structural destinat

BALOGH, Márton, BALOGH, Natalia, Managementul proiectelor. Suport de

Regulamentul (CE) nr. 1080/2006 al Parlamentului European și al Consiliului

Capitolul 2: Managementul proiectelor

Înainte, gestiunea proiectelor se baza în mod exclusiv pe planificare.

2.1. Managementul proiectelor. Concept și caracteristici

Managerul de proiect de astăzi trebuie să înțeleagă misiunea și strategia

2.2. Principiile managementului de proiecte

Indiferent de tipul de proiect, independent de personalitatea și stilul

Necesitatea adoptării stilului de management strategic

Eelementele care formează enunțul misiunii sunt principalele produse

Stabilirea obiectivelor pe termen lung

Analiza și formularea strategiilor pentru atingerea obiectivelor

și viitoare a posibilităților organizației. Evaluarea mediului intern și extern este

Abordarea pornind de la obiective către resurse

D. Motivația participanților constituie un factor esențial pentru

2.3. Managementul portofoliului de proiecte

Punerea în aplicare a proiectelor fără un sistem de priorități eficace,

Distanța dintre realitate și obiective

ori proiectele sunt promovate pe criteriul autorității „noncomerciale” a unei

Multiplicarea activităților și conflictelor în materie de resurse

Această supraîncărcare a capacității de funcționare conduce inevitabil la