Lima, diciembre de 2009

AÑO I
REVISTA DE LA FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ
Vir t u
5a l

Transcending Borders

Special Edition
Finance
Special & Capital Markets
Edition: Marketing 1
 Sumario
MARKETING
EDUCATIVO

HAPPING
4 10
13
COMO CONSEGUIR
CLIENTES Y QUE SE
QUEDEN

15 Innovación
en tiempos de
crisis
27
23
Chilean Foreign
TÉCNICAS DE INVESTI- Direct Investment
GACIÓN DE MERCADO in Peru
MÉTODO PRÁCTICO

Notas Económicas:
El tipo de cambio
CHARLANDO UN
POCO SOBRE EL 46
32
MÉTODO DUPONT

34 INDICADORES
ECONÓMICOS EN EL MES
DE NOVIEMBRE

2
 E
Alberto Bullón Sánchez, Ma
Decano de la Facultad de
Administración y Negocios

NUESTRAS AUTORIDADES
En este quinto y último número del año 2009 de nuestra revista Administer Virtual,
tengo la satisfacción de entregarles material enriquecedor para el publico lector y ING. ROGER AMURUZ GALLEGOS
en especial para aquellos que muestran un interés especial en temas de marketing, Presidente Ejecutivo del Grupo IDAT y
a quienes les recomiendo revisar los artículos “Happing, como conseguir clientes y Presidente Fundador de la Universidad
Tecnológica del Perú
que se queden”, “Marketing Educativo”, “Marketing Político”, “Investigación de
Mercados” e “Innovación en tiempos de crisis” y para aquellos con orientación a Dr. Enrique Bedoya Sánchez
la inversión extranjera y a las finanzas, los artículos “Chilean FDI in Perú”, “El Rector de la Universidad
tipo de cambio”, “Indicadores económicos en el mes de Noviembre” y “Análisis de Tecnológica del Perú
rentabilidad”. Mg. Marcial Solís Vásquez
Vicerrector Académico de la
Debo agradecer las palabras del Sr. Embajador de Canadá en el Perú, Sr. Ri- Universidad Tecnológica del Perú
chard Lecoq, quien nos remitió una carta de agradecimiento por el articulo “TLC
Perú – Canadá, nuevo escenario de oportunidades”, publicado por la Dra. Sabina Ing. Jorge Ortíz Madrid
Vicerrector Administrativo
Młodzianowska, en la cuarta edición 2009 de nuestra revista virtual. Es evidente Universidad Tecnológica del Perú
que este tipo de motivaciones, incentivan nuestra firme convicción de continuar en-
contrando nuevos espacios donde podamos canalizar iniciativas de investigación de Ing. Lucio Huamán Ureta
nuestros docentes y alumnos. Vicerrector de Investigación de la
Universidad Tecnológica del Perú

Es mi convencimiento, que el 2010 será para nuestra facultad, un año de crecientes Abog. Jorge Gonzalez Bolaños
oportunidades y retos, los mismos que tengo la plena confianza serán aprovecha- Secretario General
dos, a fin de consolidar el posicionamiento de nuestra facultad como modelo de Vicerrector de Relaciones
excelencia académica en la UTP e incentivar nuestra proyección a nivel nacional Internacionales
e internacional. Sin duda, que actividades relacionadas con el fortalecimiento de la Dr. Vladimir Cabrera Pajuelo
actividad docente, implementación de programas complementarios de educación, Director General del Grupo IDAT y
optimización del proceso de matricula (inclusión de cursos en horas de la tarde), Gerente General de la Universidad
jornadas empresariales (seminarios y coloquios), convenios académicos internacio- Tecnológica del Perú
nales, canalización de proyectos de negocio, entre otros muchos mas, serán las acti-
vidades que marcarán nuestro norte en el año venidero. COMITÉ EDITORIAL

Me permito reiterarles la invitación a participar en nuestra publicación, mediante la Alberto Bullón Sánchez, Ma
presentación de artículos de interés provenientes de investigaciones, revisiones te- Decano de la Facultad de
máticas ó reflexiones analíticas desarrolladas de manera reciente dentro de las líneas Administración y Negocios
de trabajo académico y grupos de investigación, con el fin de consolidar y afianzar Dra. Sabina Młodzianowska
espacios académicos que permitan llevar a la práctica nuestro oficio, y a la vez llevar Directora de las Carreras de
a cabo el ejercicio de escribir para que así, otros se acerquen a nuestra producción Administración de Empresas y
académica. Es sin duda un ejercicio de aprendizaje que solo se “perfecciona” en la Administración y Marketing
constante práctica de leer y escribir. Así mismo, creemos que el simple hecho de Dr. Orlando Torres Campos
arriesgarnos a hacerlo es ya un gran avance. Y todo esto se hace aún más importante Director de las Carreras de
al dejar que cada una de nuestras producciones académicas e investigativas sean so- Administración de Negocios
cializadas y leídas por otras personas no solo de nuestra facultad o universidad, sino Internacionales y Administración
que así mismo por personas del exterior. y Finanzas

Giuliana Rojas Paredes

Espero que disfruten este quinto número de nuestra revista Administer Virtual. Asistente de Marketing
Les deseo una feliz Navidad y mis mejores sentimientos para el año 2010. Diseño y Diagramación

Afectuosamente, Javier Hernández Villanueva

Diseño y Diagramación

La responsabilidad sobre el contenido de

los textos corresponde a cada autor

3
 HAPPING
COMO
CONSEGUIR
CLIENTES
Y QUE SE
QUEDEN
Jesús María Fernández*

U
no de los hechos que se
produce al entrar en la cur-
va de regresión del ciclo
económico es que las debilidades,
los déficits y las carencias, que
se suelen haber ignorado durante
la época de expansión, aparecen
con toda su crudeza. Y esto es lo
que está pasando hoy. Al caer los
pedidos, dada la contracción de la
demanda, se hace transparente
que, además, existe deserción de
la clientela.
De repente se palpa la fragilidad
de la clientela que se tiene. Hasta
ahora no se sabía que se tenían
clientes que se iban a otro provee-
dor por un precio algo más barato
o por un regalo de poca monta o
por sumar unos cuantos puntos.
No había conciencia que la rela-
ción que se tenía con esos clientes
era absolutamente mercenaria.
Ante esta situación surgen pre-
guntas concretas. ¿Por qué este
tipo de relación? ¿Por qué no se
ha sido capaz de crear una rela-
ción con ese cliente que no haya
ido más allá del simple interés
mercantilista, algo completamente
inconsistente? ¿Por qué entre el
60 y el 80%1 de los clientes que se
pierden están satisfechos o muy
satisfechos? ¿Por qué el usuario
de centros tecnológicos da un po-
bre 5’22 comparándolos a lo que
cree que deberían ser? ¿Por qué
el 80%3 de los nuevos productos
están fallando dentro de los prime-
ros seis meses o no alcanzan, y ni
con mucho, los ingresos pronosti-
cados? ¿Por qué cada cinco años
las empresas pierden al 50%4 de
sus clientes?
Mientras no haya respuestas espe-
cíficas a estos interrogantes cada
vez será más difícil, y caro, conse-
guir clientes y casi misión imposi-
ble que se queden.
En esto, pues, es en lo que hay
que centrarse. Es necesario saber
por qué a pesar de presumir de
estar orientado al cliente, de hacer
cuantiosos dispendios en ferias,
catálogos, trípticos, videos, cd’s,
webs…, de tener los niveles tecno-
lógicos jamás alcanzados, de exis-
tir más técnicos comerciales en la
calle que nunca, de haber una pro-
fusión de call-centers impresionan-
te, y así un largo etcétera, el cliente
tiene este comportamiento. Da la
impresión que se están haciendo
cosas sin conocer al cliente. ¿Im-
presión o realidad?

*Doctor Ingeniero Inductrial en Marketing Industrial. Profesor de la Escuela Técnica Superior de Ingenieria de Bilbao. Artículo publicado bajo
autorización del autor.
1
Driggs Woodruff W, Ramsey Steven S, Nunes Paul F. “Think your customers are loyal? Think again”. Accenture Outlook Journal 2006.
Number 3, p.32.
2
Investigación propia. 2005. Universo: Usuario de centros tecnológicos de la CAPV. Tamaño de la muestra: 50 empresas. Metodología: En-
trevista en profundidad. Pregunta formulada: “¿Están siendo los Centros Tecnológicos lo que cree Ud. que deberían ser?”.
3
Zaltman Gerald. How customers think: Essential insights into the mind of the market. 1ª edición. Massachusetts: Harvard Business School
Publishing, 2003. 323p. ISBN 1-57851-826-1.
4
Reichheld Frederick. The loyalty effect: The hidden force behind growth, profits and lasting value. 1ª edición. Massachusetts; Harvard Busi-
ness School Press, 2001. 322p. ISBN 1-57851-687-0.

4
1) Quién es el cliente
Para salir de dudas lo mejor es
describir en detalle a ese cliente. Y
se va a hacer en base a datos con-
cretos de investigaciones realiza-
das, no a afirmaciones genéricas
que, aun ciertas, no traspasan el
entendimiento intelectual, algo que
sí lo logran las cifras.
Está muy bien que se diga que
la mayoría del pensamiento tie-
ne lugar en la mente inconsciente
o que las emociones juegan un
papel concluyente en la toma de
decisiones o que los recuerdos
no representan exactamente las
experiencias, pero no pasa de ahí.
Son aserciones de psicólogos,
neurocientíficos o neurólogos que
son admitidas racionalmente, pero,
al ser vistos muy lejanos del mun-
do empresarial, en modo alguno se
integran.
1.a) El cliente dice
una cosa, pero hace
otra
Ahora bien, si el com-
prador de máquinas de
electroerosión dice que
los atributos que le de-
terminarían la elección
del fabricante5, llegado
el momento de la com-
pra, son el mejor SAT
(66%) y el mejor precio
(57%) y, en cambio, cuando hace
la compra elige al fabricante6 por la
experiencia positiva (33%), por la
confianza (16%) y las referencias
(14%), al menos, llama la aten-
ción.
Si la misma discrepancia aparece
en un sector de creciente presen-
cia cada día, como lo es el de ser-
vicios profesionales avanzados de
gestión7, -la profesionalidad (38%)
es el aspecto manifestado y las
relaciones personales (60%) es
el decisivo-, esa atención se hace
más intensa.
Y si lo mismo ocurre con el sector
de centros tecnológicos8, cada vez
con mayor influencia, -la especiali-
zación del profesional (55%) es el
atributo mayoritario cuando el com-
prador piensa y un mayor impacto
(42%) y un mayor contacto (33%)
son los que le hacen a ese com-
prador percibir que las expectati-
vas son superadas-, es indudable
que lo de que el cliente habla des-
de el pensamiento y hace desde el
sentimiento empezará a tomarse
en serio.
1.b) El cliente decide mayor-
mente en base a la emoción,
no a la razón
También la investigación sobre
el cerebro y el comportamiento
ha desvelado claramente que las
emociones están detrás del com-
portamiento, pero vuelve a ser vis-
to como algo ajeno a la empresa.
Sí es verdad que el 57%9 asume
que lo emotivo interviene a la hora
de elegir, pero también es verdad
que la valoración que se da a la in-
cidencia que tiene es de un pírrico
6. Admitir algo intelectualmente no
es lo mismo que comprenderlo. Lo
primero ocurre en la mente, lo se-
gundo en el corazón.
Sin embargo, que ese cliente de
máquinas de electroerosión10 pon-
ga en el vértice de la pirámide del
valor a que el fabricante esté ahí
siempre que le necesite (33%), el
de servicios profesionales avan-
zados de gestión11 al sentimiento
de tranquilidad que le transmite el
proveedor (29%) y el de un centro
tecnológico12 al nivel de implicación
con sus preocupaciones, inseguri-
dades, temores, resultados…

5
Investigación propia. 1998. Universo: Usuario de máquinas de electroerosión en el ámbito nacional. Tamaño de la muestra: 92 empresas. Metodología: En-
trevista en profundidad y encuesta cerrada. Pregunta formulada: “¿Cuáles son los atributos que tienen el mayor peso en el momento de la adjudicación del
pedido?”.
6
Investigación propia. 2003, 2004 y 2005. Universo: Usuario de máquinas de electroerosión en el ámbito nacional. Tamaño de la muestra: 440 empresas. Meto-
dología: Entrevista en profundidad. Pregunta formulada: “En la última compra realizada (para máquinas compradas en los últimos cinco años), ¿qué ha sido lo
que le ha hecho decidirse por el fabricante elegido?”
7
Investigación propia. 2003 y 2004. Universo: Usuario de servicios profesionales avanzados de gestión de la CAPV. Tamaño de la muestra: 27 empresas. Meto-
dología: Entrevista en profundidad. Preguntas formuladas: “¿Qué es lo que tiene más peso en la elección de una empresa de servicios de este tipo?”. “¿Qué le
ha hecho decidirse por la empresa elegida en la última contratación?”.
8
Investigación propia. 2005. Universo: Usuario de centros tecnológicos de la CAPV. Tamaño de la muestra: 50 empresas. Metodología: Entrevista en profundidad.
Preguntas formuladas: “¿Qué es lo que tiene más peso en la elección de un centro tecnológico?”. “¿En qué debe mejorar un centro tecnológico para que Ud.
vea superadas sus expectativas?”.
9
Investigación propia en colaboración con los alumnos. Años 2006, 2007 y 2008. Universo: Usuario multisectorial de la CAPV y la Comunidad de La Rioja.
Tamaño de la muestra: 163 empresas. Metodología: Entrevista en profundidad. Pregunta formulada: “¿Cree que lo emocional interviene a la hora de elegir un
proveedor?”. Cuando la respuesta es afirmativa: “¿Qué incidencia cree que tiene?”.
10
Investigación propia. Años 2003, 2004 y 2005. Universo: Usuario de máquinas de electroerosión en el ámbito nacional. Tamaño de la muestra: 440 empresas.
Metodología: Se presenta al entrevistado una relación de los ocho aspectos que han tenido mayor frecuencia durante los años 1999, 2000, 2001 y 2002 (610
empresas entrevistadas en ese período) y se le solicita que elija aquél que le proporciona más valor.
11
Investigación propia. Años 2003-2004. Universo: Usuario de servicios profesionales avanzados de gestión de la CAPV. Tamaño de la muestra: 27 empresas.
Metodología: Entrevista en profundidad. Pregunta formulada: “¿En qué está el valor para Ud. en un servicio de este tipo?”.
12
Investigación propia. Año 2005. Universo: Usuario de centros tecnológicos de la CAPV. Tamaño de la muestra: 50 empresas. Metodología: Entrevista en pro-
fundidad. Pregunta formulada: “¿Cuáles son los aspectos a los que Ud. da más valor en una colaboración de este tipo?”.

5
 (51%), provoca la suficiente con-
vulsión como para que todo lo que
tenga que ver con lo emocional, al
menos, ya no sea rechazado.
1.c) El cliente ostenta el poder
y lo ejerce
Pero el cliente tiene todavía más
facetas trascendentales. Que el
“Accenture 2007 global customer
satisfaction survey executive sum-
mary”, desvele que el 90% de los
2.000 consumidores entrevistados
manifiesta que su satisfacción con
los actuales programas de fideliza-
ción es insuficiente, muestra a un
cliente exigente.
Que un estudio de Yankelovich
Partners revele que el 70% de los
consumidores compraría produc-
tos que ayudasen a limitar la publi-
cidad, evidencia un cliente harto.
Que el 69%13 de los clientes que
han tenido una negativa experien-
cia con el proveedor se lo cuente
a su familia y amigos, exhibe a un
cliente rencoroso.
Y que la web www.gethuman.es
sea creada por los clientes cansa-
dos de malgastar tiempo y dinero
en ‘hablar’ con sistemas telefóni-
cos, revela un cliente con iniciati-
va.
Es decir, el tiempo aquel en que el
cliente tenía que conformarse con
lo que el proveedor le proporciona-
ba, que debía esperar a que le aten-
diese, que temía a las represalias,
que aguantaba estoicamente las
demostraciones propagandísticas
del proveedor y así un montón de
cosas más, ha pasado a la historia.
Hoy, ese cliente es consciente de
su fuerza y lo demuestra en cada
momento.
1.d) El cliente quiere tener rela-
ciones de lealtad
No obstante, que el cliente haga de-
mostración de su fuerza no signifi-
ca que no quiere saber nada con el
proveedor. En absoluto, sino todo
lo contrario. Hoy, el 65%14 de los
usuarios de electroerosión siente
la necesidad de que el fabricante le
ayude y, además, en aspectos ma-
yoritariamente intangibles –el 28%
en asesoramiento, el 21% en la re-
solución de un problema concreto,
el 19% en formación y el 15% en
información-. Ayuda, dados estos
aspectos, que sólo puede darse si
existe una relación de confianza.
Esta es la razón por la que ya no
entiende su relación con el pro-
veedor como una contienda o una
subasta del mejor precio. El último
estudio15 realizado sobre empre-
sas multisectoriales revela que el
48% prefiere un solo proveedor.
Y el 24% se inclina por varios por
miedo a quedarse colgado, pero
en cuanto uno le dé confianza se
‘casa’ con él. Y por esta lealtad, el
70% acepta un precio primado.
Este es, pues, el cliente de hoy. Es
difícil asumir que si realmente se
le conociese, este cliente pudiera
tener el comportamiento que está
teniendo. Si un cliente abandona
a un proveedor sin decirle nada es
porque ese proveedor o no le ha
hecho caso o se ha dejado llevar
por lo que le ha dicho que piensa
o ha creído que sus decisiones son
lineales o ha estado identificando
repetición a fidelidad.
Se sigue conociendo al cliente
desde donde se cree que el mundo
funciona y eso, hoy, es imposible.
Para conocerle hay que liberarse
de viejos prejuicios, presuncio-
nes y suposiciones y entrar en su
auténtico mundo. Pero ello exige
sentir al cliente de una manera ab-
solutamente distinta a la que se le
siente. Es decir, es necesaria una
nueva cultura.
2) Una nueva cultura
Lo primero que ocurre cuando se
acepta esta conclusión es que los
métodos tradicionales de investiga-
ción se ven inadecuados. Ya no dan
confianza esas indagaciones en las
que no se ven los ojos de quien se
indaga, ni esos cuestionarios que
son cumplimentados sin saber si
la persona que lo ha hecho es la
que lo debe hacer y ni su interés
y ni esas encuestas en contextos
improcedentes. En cuanto empieza
a germinar el sentimiento de querer
saber qué es lo que exactamente
le hace sentirse bien al cliente, ya
sólo se quiere penetrar en su co-
razón, de ahí que se busque estar
con él y preguntarle.

13
Accenture. “Seller beware: The curse of the disloyal customer. Findings from a recent survey (2006) of US and UK consumers”, p.6.
14
Investigación propia. Años 2001, 2002, 2003, 2004 y 2005. Universo: Usuario de máquinas de electroerosión en el ámbito nacional. Tamaño de
la muestra: 806 empresas. Metodología: Entrevista en profundidad. Preguntas formuladas: “¿Cree que el fabricante le podría ayudar en algo?”.
Cuando la respuesta era afirmativa: “¿En qué?”.
15
Investigación propia en colaboración con los alumnos. Años 2006, 2007 y 2008. Universo: Usuario multisectorial de la CAPV y de la Comunidad
de La Rioja. Tamaño de la muestra: 163 empresas. Metodología: Entrevista en profundidad. Preguntas formuladas: “En lo que se refiere a sus
proveedores fundamentales para el negocio, ¿qué prefiere, uno de confianza varios para obtener el mejor precio o varios por miedo a quedarse
colgado?”. “¿Es Ud. fiel a algún proveedor?”. Cuando la respuesta es afirmativa: “¿Acepta un precio más alto?”.

6
La clave, pues, es el sentimiento.
En ningún momento se hace refe-
rencia ni a perfiles profesionales y
ni a métodos sofisticados, lo cual
significa que no hay que ser un
psicólogo experto en el proceso de
obtención de información a través
de la metáfora o del constructo, por
ejemplo. No. Lo que hay que sentir
es que se está en el mercado para
hacerle la vida mejor al cliente. Si
existe este sentimiento, no hay
duda que se va a saber suficien-
temente qué hay que preguntar y
cómo hacer las preguntas.
Este sentimiento, por consiguiente,
constituye la nueva cultura deno-
minada HAPPING. Denominación
que no es el resultado de haber
querido encontrar nombres suge-
rentes y definiciones melosas. Es
simplemente el resultado de haber
escuchado al cliente, haberle he-
cho caso y haber dejado salir el fer-
vor por hacerle feliz a ese cliente.
2.a) Preocupación
El cliente ha sido rotundo. Lo pri-
mero que ha pedido al proveedor
es que se preocupe sinceramente
por él. Que la típica ‘visita de corte-
sía’ ya no le dice nada en absoluto.
Que quiere sentir que va donde él
porque ciertamente le interesan
sus inquietudes, sus temores, sus
deseos y porque efectivamente
comparte sus desasosiegos.
Este cliente hace tiempo que ha
dejado de dar importancia a lo que
es el producto o servicio. Mientras
que lo que más valora el 39%16 es
el cuarteto mágico (calidad, precio,
servicio y plazo de entrega), el 61%
restante da el valor a la actitud de
quien lo proporciona.
Si él percibe que esa actitud es
la de hacerle feliz, está tranquilo.
Sabe perfectamente que desde
esa actitud sus necesidades mate-
riales, sean las que sean, van a ser
satisfechas. Lo que le perturba es
no sentirse arropado.
16
Investigación propia en colaboración con los alumnos. Año 2008. Universo: Usuario multisectorial de la CAPV y de la Comunidad de La Rioja. Tamaño de
la muestra: 61 empresas. Metodología: Entrevista en profundidad. Pregunta formulada: “¿Qué es lo que Ud. más valora en un proveedor fundamental para su
negocio?”.
17
Investigación propia en colaboración con los alumnos. Año 2008. Universo: Usuario multisectorial de la CAPV y de la Comunidad de La Rioja. Tamaño de
la muestra: 61 empresas. Metodología: Entrevista en profundidad. Pregunta formulada: “¿Cuáles son las características principales que le gustaría a Ud. que
tuviese el profesional del proveedor más importante para Ud.?”.
2.b) Solución
Y le perturba porque si el provee-
dor no tiene esa actitud no va a
estar atento a lo que él le dice, a
lo que ve de él y, por ende, no le
va a dar la solución que precisa.
Y es que cuando el cliente habla
de solución no se está refiriendo al
problema concreto que tiene, sino
a esas carencias y dudas que le
cohíben.
Por supuesto que reparar una
avería rápida y eficazmente hace
que el cliente se sienta satisfecho
y sobre todo si esa avería surge
en un momento complicado, pero
ayudarle, por ejemplo, a decidirse
a poner en marcha la oficina téc-
nica hace que ese sentimiento sea
de felicidad. Se le ha dado solución
a una incertidumbre que le angus- comprueba que, además de lo que
tiaba o se le ha animado a hacer le aporta lo que le da el proveedor,
realidad un sueño. es verdad que ese proveedor va
buscando hacerle feliz. Esto, como
Que el proveedor le dé solución a ya se ha dicho, es el HAPPING.
lo que considera que es su obliga-
ción le satisface. Que le dé solu- 3) Un nuevo profesional
ción a aquello que le gustaría, le
hace feliz, pero siempre que sea Ahora bien, para materializar el
oportuno en el tiempo. HAPPING hay que llevarlo en las
entrañas. Sólo cuando esto ocurre
2.c) Pertinencia el profesional tiene una presencia
Y pone la condición del tiempo por- que causa una sensación en ese
que en la felicidad juega un papel cliente. Es indudable que este
principal la concordancia emotiva.
Así, en el caso anterior de la oficina
técnica, si no es en el momento en
que ese cliente se encuentra afli-
gido, el sentimiento de felicidad o
no aparece o es muy débil. Por su-
puesto que le reconocerá al provee-
dor la ayuda que le ofrece, pero no
ha sido en el momento pertinente.
Así pues, que el cliente vea que su
negocio puede mejorar o le cree
expectativas de mejorarlo o que
profesionalmente vaya a progresar
o que su prestigio se vea incremen-
tado, depende exclusivamente del
momento. Cuando es así, el cora-
zón de ese cliente se ve tocado.
Y se ve tocado porque ese cliente
7

cliente demanda que dicho profe-
sional sea competente, pero esta
característica sólo constituye el
30%17 de su perfil. El resto es ac-
titud.
Es evidente que, hoy, este perfil de
profesionales no existe. Hoy prima
más dominar la normativa ISO o el
QFD o el CRM…, que crear rela-
ciones sólidas. Hoy, tanto los ma-
nagers como lo marketers no se
acercan al cliente por un auténtico
desvelo por él o porque se sientan
sus compañeros de viaje o para
identificar las circunstancias que le
sean más propicias. No son pro-
fesionales obsesionados por hacer
feliz al cliente.
Se está, pues, ante un cliente que
pide un perfil del profesional carac-
terizado en su 70% por una actitud
que exige que exista un desarrollo
emocional. Al no encontrarlo, la
divergencia con el proveedor es
inevitable.
Esta es la razón por la que consi-
derar todo esto del HAPPING y de
lo emocional como una teoría de
corte místico impropia de un plan-
teamiento empresarial serio, sería
una gran equivocación. No ser ca-
paz de comprender qué es lo que
le turba al cliente, remediárselo y,
además, cuando más lo aprecia,
sólo lleva a una brecha cada vez
mayor. Y esa comprensión, ese re-
medio y ese momento únicamente
es posible si se vibra emocional-
mente con él, lo cual significa, in-
eludiblemente, que debe haber un
desarrollo emocional.
Goleman Daniel. Inteligencia emocional. 1ª edición. Barcelona: Editorial Kairós, S.A., 1996. 493p. ISBN 84-7245-371-5.
18
19
Gladwell Malcolm. Inteligencia intuitiva. ¿Por qué sabemos la verdad en dos segundos?. 3ª edición. Buenos Aires: Aguilar,
Altea, Taurus, Alfaguara, S.A., 2005. 293p. ISBN 84-306-0591-6.
8
3.a) Empatía
Y es que conocer y com-
prender lo que le ocurre
al cliente solamente es
posible si se entra en su
mundo emocional. Exclu-
sivamente desde ahí es
cuando las cosas se ven
desde su punto de vista,
se siente lo que lo que él
siente y se oye lo que él
oye. Pero para que ello
sea posible es imprescindi-
ble tener una facultad que se deno-
mina empatía.
Tener empatía, pues, es vibrar
emocionalmente con el cliente.
Algo muy diferente de esa simpa-
tía superficial a la que se le suele
identificar demasiado a menudo.
Solamente desde esa vibración es
como se pueden desenmascarar
los verdaderos estados de ánimo,
y sus motivos, de ese cliente.
Ahora bien, el nivel de empatía es
función directa del coeficiente emo-
cional que se tenga. Si es bajo, por
mucho que uno se esfuerce no
será empático. Puede que se haya
aprendido que la empatía es saber
escuchar o pensar como el otro o
sincronizar el lenguaje no verbal al
suyo, pero si emocionalmente se
está verde, nada de eso se hará.
Cuando se esté hablando con el
cliente, se estará más pendiente
de lo que se quiere contar que de
lo que esté diciendo, no se sabrá
suspender temporalmente el pro-
pio mundo, luego será imposible
ponerse en el lugar de ese cliente,
y el lenguaje del cuerpo le estará
mandando un mensaje contrario
al que se le está enviando verbal-
mente.
Ya se ve que aquí no valen coefi-
cientes intelectuales de 160 y ni
matrículas de honor. O se trabajan
fuertemente la inteligencia emocio-
nal18 y la inteligencia intuitiva19 o no
se sintonizará con el cliente.
3.b) Capacidad de servicio
Una vez que la empatía, al sinto-
nizar con las emociones del clien-
te, posibilita conocer qué necesita,
cómo lo necesita y por qué lo nece-
sita, ahora hay que proporcionár-
selo. Pero ello exige un profesional
que tenga más que un alto deber
de responsabilidad. Exige un pro-
fesional que busque continuamen-
te ser útil y aportar bienestar. Es
decir, exige un profesional con una
profunda capacidad de servicio.
Y ¿qué es tener una profunda ca-
pacidad de servicio? Pues, mover
el cielo y la tierra para hacer feliz
al cliente. Esta es la clave. El HA-
PPING. Si esto está en el corazón,
si hay ciertamente devoción por lo-
grar esa felicidad se será servicial.
Y, claro, esto es una forma de ser.
Aquí no valen interpretaciones.
Si se juega a parecer serlo, algo
muy frecuente, se confundirá servir
con ser servil, lo que llevará a son-
risas frías y amabilidades de com-
promiso que normalmente terminan
con un sentimiento de inferioridad.
Sentimiento que hace que, al final,
aparezca la altanería e incluso, a
veces, hasta el desdén.
Únicamente si el servir es la plas-
mación de lo que se es, se sabrá
satisfacer al cliente en lo que ne-
cesita, en cómo lo necesita y en el
por qué lo necesita.
3.c) Sentido de la oportunidad
Vibrar emocionalmente con el
cliente y sentir obsesión por hacer-
le feliz es haber dado un paso de
gigante, pero el sentimiento de feli-
cidad exige ir un poco más allá. El
cliente, como individuo que es, está
sometido a todo tipo de circunstan-
cias que hacen que cada momento
de su vida sea único. El qué, cómo
y por qué son fundamentales, pero
el cuándo es determinante para
que ese sentimiento de felicidad
sea pleno. Es decir, debe haber
sentido de la oportunidad.
Pero ello requiere adaptabilidad y
la condición indispensable es que
ese manager y marketer sean flexi-
bles, algo que, por otra parte, les
cuesta mucho. Su tendencia es a
crear modelos fijos, por lo que les
es muy difícil, cuando no imposi-
ble, generar variadas y abundantes
De Bono Edward. El pensamiento lateral. Manual de creatividad. 1ª edición. Barcelona: Ediciones Paidós Ibérica, S.A., 1986.
20
320p. ISBN 84-493-0590-X.
respuestas. Si no logran liberarse
de la dictadura del pensamiento
vertical20, será difícil que puedan
identificar ese momento en el que
el cliente necesita su aporte más
que nunca.
Así que, tener acierto en el tiempo
es la consecuencia, por un lado, de
ser conectores emocionales con
deseos de hacer feliz al cliente y,
por otro, de no verse arrastrados
por lo lógico o lo tradicional.
Conclusión
Pues bien, esto es el HAPPING.
Como se ha visto no es ninguna
nueva teoría, ni ninguna nueva téc-
nica, ni ninguna nueva metodolo-
gía. No es nada que tenga que ver
con la implantación de sistemas
operativos. Es, ni más ni menos,
una forma de entender el negocio
y, por tanto, al cliente.
Y la característica que la hace to-
talmente atípica es que sólo ne-
cesita que el profesional esté de-
sarrollado emocionalmente. Podrá
ser especialista en los procesos,
procedimientos, metodologías, sis-
temas, aplicaciones y programas
de última generación, pero si no
tiene ese desarrollo emocional es
un lastre económico y de imagen
de gran magnitud para la empre-
sa.
La nueva era no es la de la globa-
lización y ni siquiera la de la infor-
mación, sino la de tener al cliente
en el corazón en lugar de en la
mente. Este es el gran reto al que
se enfrenta el profesional, y, por
consiguiente, la empresa, hoy.
9
 MARKETING EDUCATIVO
El Reflejo de un Reto
David Cieza*
H
oy en día encontramos la
proliferación de nuevas ins-
tituciones educativas con
innovadoras y especializadas pro-
puestas de valor, que son comuni-
cadas al mercado de diversas ma-
neras y bajo esquemas planteados
en una situación en la que el valor
agregado y diferencial son aque-
llos que marcan el futuro de estas
empresas. Actualmente ya no se
puede atender a aquella reticencia
que se veía hace algunos años en
instituciones educativas que dife-
rían del marketing aplicado a este
sector, bajo el tenor de no “mercan-
tilizar” el servicio y salvaguardar el
“prestigio” de la institución, sin em-
bargo en el escenario sociocultural
de hoy encontramos que aquel
servicio unilateral que brindaba la
institución educativa, se ve influi-
do y condicionado por sus clien-
tes no solo externos sino también
internos, haciéndonos partícipes
de una revolución educativa que
*Jefe del Departamento de Gestión y Marketing en la Facultad de Ingeniería Electrónica y Mecatrónica de la UTP.
10
ya hace muchos años ha comen-
zado en países de nuestro propio
entorno como Chile, Colombia y
Ecuador. Hoy en día el marketing
aplicado a la educación en todo
su proceso resulta fundamental no
solo para salvaguardar y expandir
nuestro mercado, sino como parte
integral de su participación y posi-
cionamiento en el mercado.
El Marketing Educativo se define
como el proceso de investigación
de las necesidades sociales para
desarrollar servicios educativos
tendentes a satisfacerlas, acordes
a un valor percibido, distribuidas en
tiempo y lugar, y éticamente promo-
cionadas para generar bienestar
entre individuos y organizaciones.
Siendo la Educación un servicio
brindado a la sociedad cuenta con
características que se deben tomar
muy en cuenta por los principales
implicados en el proceso educativo
a la hora de definirlo y calificarlo.
Estas características son:
• Intangibilidad, como servicio
la educación es naturalmente
intangible por tanto su adqui-
sición también y siendo esta
una característica básica que
distingue productos de servi-
cios, por lo que en numerosas
ocasiones encontraremos que
el cliente tiende a percibirlo
“en negativo”, es decir, se da
cuenta de la ausencia del ser-
vicio pero no de la magnitud
de su presencia.
• Inseparabilidad, el servicio
educativo con frecuencia no
se puede separar del vende-
dor, generalmente estos se
venden y luego se producen
y consumen de manera simul-
tánea. Este aspecto es muy
importante en el análisis de
pymes educativas en las que
el “vendedor” interactúa con el
 cliente mientras este hace uso
del servicio. Así mismo dicha
inseparabilidad se enfoca en
la atención al cliente en la sin-
tonía que tenga el vendedor y
el cliente, el proceso de consu-
mo e incluso el clima laboral e
identificación del representan-
te con la institución educativa.
• Heterogeneidad, la estanda-
rización en la producción de
servicios muchas veces re-
sulta difícil a medida que va-
mos personalizando la oferta
educativa hacia cada uno de
nuestros clientes en el propio
campo de acción. Además de
presentarnos un reto dentro de
la percepción de la calidad por
parte del cliente al momento
de la compra y el consumo.
• Perecibilidad, los servicios
para cada cliente pueden pe-
recer y no son almacenables,
en tal debe existir en la orga-
nización una oferta adaptativa
de funcionamiento para las
épocas de alto y bajo nivel.
En las épocas de alto nivel
se puede caer en la tentación
de dar una mayor cantidad de
servicios de los que realmente
pueden producirse, y aunque
a corto plazo puede supo-
ner una cantidad de ingresos
económicos superiores a la
media, a largo plazo puede
producirse una perdida en el
posicionamiento y grado de
calidad asociada al servicio,
en tal se debe analizar preme-
ditadamente la capacidad de
la estructura empresarial de la
organización.
• Propiedad, los servicios no
cuentan con características
estrictamente definidas sobre
el cambio de pertenencia de la
empresa al comprador, dado
que una vez absorbido el co-
nocimiento por parte del con-
sumidor, este también cuenta
con la capacidad de poder
reproducirlo de igual manera o
con distintos agregados.
Estas características nos permi-
ten definir mejor nuestro negocio
y permitir una comunicación que
proyecte la propuesta de valor de
nuestra institución de manera cla-
ra y cercana hacia nuestro público
objetivo. En tal también se debe
distinguir tres tipos de aproxima-
ciones en este ejercicio del mar-
keting:
• Un Marketing Mesurado, que
se aplica a los servicios profe-
sionales sujetos a los códigos
de ética de sus colegiaturas,
donde los grados de libertad
para promociones son esca-
sos e indirectos. Como es el
caso de medicina y contabili-
dad.
• Un Marketing Comunicati-
vo, propio de las instituciones
educativas, organizaciones
de salud y entidades sin fines
de lucro, donde se debe tener
cuidado de que las activida-
des promocionales no caigan
en un concepto mercantilista y
en algún sentido reñido con el
concepto social de una institu-
ción de esta índole.
• Un Marketing Comercial,
que dentro de sus actividades
mercantilistas interactúan con
el consumidor influyendo en
su decisión de compra. Bajo
este término los factores éti-
cos de estas acciones se de-
terminan más por la captación
de mercado.
El análisis de nuestra organización
y la clase de marketing que pode-
mos estar utilizando incluso de ma-
nera empírica nos lleva a un plano
estratégico orientado por sobre
todo el valor conceptual que ten-
gamos de nuestro negocio, hacia
nuestros Stake Holders (Grupo de
interés) Internos, como directivos,
propietarios, personal administrati-
vo, docente, etc., y nuestros Stake
Holders Externos, como alumnos,
padres, proveedores, entidades
gubernamentales, asociaciones,
acreedores, la sociedad en gene-
ral, etc. los cuales exigen en cada
uno desde su perspectiva un dife-
rente elemento de nuestro servicio
conformando la demanda diferen-
ciada en cada una de las etapas de
decisión desde el padre de familia
que paga los estudios de su hijo,
el familiar que hace seguimiento al
desempeño de este joven, consu-
midor de nuestros servicio. Dife-
renciando bien este punto encon-
traremos más de un elemento para
poder ubicarnos en nuestro nicho
de mercado guiando nuestra capa-
cidad de posicionamiento a corto,
mediano y largo plazo.
Hoy en día encontramos el Marke-
ting Educativo en una fase aún de
desarrollo y que procura imágenes
de las distintas instituciones edu-
cativas a través de alumnos des-
tacados o premiados, educación
bilingüe, formación en valores,
tecnológica o integral, sin embargo
cada uno de estos conceptos,
11
 Atención al Cliente, CRM, • Resulta cada vez más impor-
etc. permitiéndonos for- tante el análisis de produc-
talecer y promocionar la tos y servicios ofrecidos y los
imagen de los centros factores de decisión de estos,
educativos, alcanzar un así como la de mejora conti-
alto nivel de especializa- nua vistos desde la óptica de
ción y profesionalismo nuestros grupos de interés.
en nuestra gestión, así
como incrementar la cali- • La necesidad de conocer real-
dad percibida de nuestros mente los deseos de nuestros
servicios, debe ser guiado clientes y de esta manera de-
hacia un enfoque diferen- finir una oferta diferenciadora
cial de productos y servi- entre instituciones que permi-
cios educativos orienta- tan el éxito futuro.
que en algún momento represen- dos a las necesidades del entorno
taron algún valor diferencial se han socio cultural. • El uso de las técnicas del mar-
vuelto hoy difusos entre el abanico keting que permitan comuni-
de propuestas de valor en oferta Así antes de plantear el poten- car, comercializar y desarrollar
por parte de la competencia y la ciamiento de nuestra institución las acciones necesarias que
escaza percepción del cliente de educativa a través del marketing aseguren la continuidad de la
estos valores aplicados de manera tenemos que tomar en cuenta los organización.
personal y tangible. La educación siguientes puntos:
tiende cada día más a ser especia- • Las actividades de recupera-
lizada y en tal resulta medular para • La necesidad de adaptar la ción, motivación y seguimien-
la organización el mantener una gestión de la organización to de los antiguos alumnos.
estrecha relación con su grupo ob- a los modelos de dirección
jetivo y sus necesidades a fin de lo- actuales basados en la pla- • El impulso hacia la promoción
grar participar del mercado amplio nificación, gestión del conoci- del prestigio del docente en
que plantean ofertas educativas de miento, calidad de servicio e base a los logros alcanzados
instituciones a su vez superiores, integración de la gestión. en las áreas de especialidad
y aún más alinear las estrategias brindándole promoción y rele-
de la institución educativa hacia • La atención al cliente resulta vancia a uno de los principa-
las exigencias del mercado laboral, una pieza fundamental de la les protagonistas del proceso
propendiendo el desarrollo real, fidelización de nuestros clien- productivo.
mesurable y sostenible de compe- tes. Y ante la pregunta ¿Quién
tencias profesionales aplicadas al es el cliente?, tenemos que
máximo en cada sector de la so- llegar a la comprensión que
ciedad. tanto el padre de de familia,
el alumno y el personal inter-
Tenemos que tener en cuenta que no, resultan pieza clave en el
si bien el Marketing Educativo nos desarrollo del posicionamiento
ofrece como herramientas Planes de la Institución Educativa.
Estratégicos para la organización,
Planes de Marketing, Campañas • La implicación del personal
de Captación, Estudios de Merca- docente, administración y
do (Análisis del entorno y la com- servicios en la gestión de la
petencia, Análisis de la Satisfac- institución, conseguirá unos
ción y Expectativas, Clima Laboral, mayores niveles de calidad
etc.), Campañas de Imagen e Inte- y satisfacción, en medida del
gración, Sistemas de Información grado de fidelización que al-
aplicados al marketing educativo, cancemos.

12
 Giullermo Chu*
C
uando se plantea el tema
del marketing político,
siempre surge la cuestión
de si existe comparación posible
con el marketing de productos de
gran consumo y de si sus técnicas
son comunes a las empleadas en
el marketing general. El marketing
aplicado a una campaña electoral
es, sobre todo, un magnifico siste-
ma para poder influir en la opinión
de los votantes, para posicionar
al partido o al candidato favora-
blemente respecto a sus compe-
tidores y, fundamentalmente para
persuadir al elector de que su voto
debe ser para una determinada
opción política.
Cuando el objetivo es ganar una
elección se deben realizar una se-
rie de acciones internas y externas
cuyo fin es ganar el voto popular.
Una de esas acciones lo constitu-
ye el marketing político o electoral
*Docente de la Facultad de Administración y Negocios.
que es una especialidad del mar-
keting cuyo objetivo final es “ven-
der” una ideología, un programa o
un candidato.
No cabe duda de que todavía mu-
chos ciudadanos e incluso polí-
ticos se sienten molestos ante la
posibilidad de aplicar los mismos
métodos que permiten vender un
determinado producto de consumo
a unos comicios electorales. Sin
embargo, es una realidad que no
se puede obviar. En una sociedad
global con poblaciones cada vez
más numerosas y con unos siste-
mas de información muy sofistica-
dos, pretender que las organiza-
ciones políticas comuniquen sus
programas y den a conocer a sus
candidatos de la forma en que lo
hacían en el pasado no los condu-
cirá a un buen final. Los partidos
que sigan aferrándose a los sis-
temas tradicionales y que no apli-
quen nuevas formas de competir
que el marketing proporciona o las
nuevas herramientas de comunica-
ción que están generalizándose en
las comunidades modernas, como
es la utilización del Internet están
abocados al fracaso y, sin lugar a
dudas, se va a encontrar en des-
ventaja respecto a sus competido-
res electorales.
La aplicación del marketing político
consiste en un conjunto de técni-
cas que permiten captar las nece-
sidades que un mercado electoral
tiene, estableciéndose, en base
a esas necesidades, un progra-
ma ideológico que las satisfaga
y ofrezca al publico un candidato
que personalice dicho programa y
al que se apoya e impulsa a través
de la publicidad política.
Partiendo de esta definición, el
conjunto de técnicas que serían
13
 da en un programa que recoja
las aplicables desde la óptica del
mar propuestas de una organi-
zación política que se expone a
través de su candidato.

La técnica de ventas políticas es

aplicables desde la óptica del mar
keting político o electoral serían
cuatro:
• Análisis del mercado político.
• Técnica o política de producto.
• Técnica de ventas política.
• Publicidad política denominada,
anteriormente propaganda.
La técnica de investigación del
mercado político sería una activi-
dad previa a cualquier otra acción
electoral, puesto que su objeto
consistiría en analizar lo que el
mercado necesita lo que solicita de
los políticos y hacia donde evolu-
ciona.
La política de producto lo constitu-
ye la ideología, el partido político y
el candidato. Por tanto el producto
político es la ideología materializa-
el conjunto de acciones directas
que el candidato va a tener que
emprender para convencer al
mercado electoral de que el es la
mejor solución para sus proble-
mas. La aplicación de las técni-
cas de ventas en política ira des-
de la simple entrevista radiofónica
o televisiva hasta el gran público,
tipo mitin, con miles de asistentes.
La publicidad es la técnica que
más exhaustivamente deberá uti-
lizarse en política. Su campo de
aplicación es amplísimo desde el
suministro de la información ade-
cuada para que el elector individual
pueda decidir su voto, en función
de la comparación entre partidos,
hasta la creación o adaptación de
la imagen del candidato a esas ne-
cesidades o solicitudes que el mer-
cado tiene y que hemos captado a
través de la investigación inicial.
Todo esto se debe reflejar en un
plan de marketing político en el
cual el partido determina sus ob-
jetivos y oportunidades de capta-
ción de votos, asigna sus recursos
humanos y económicos en función
de dichos objetivos y establece el
sistema adecuado de control del
mismo.
grado de satisfacción de los ciuda-
danos y, en consecuencia, la efi-
cacia de las acciones realizadas.
Por último nos encontramos a
quince meses de las elecciones
generales del 2011 y las diferen-
tes fuerzas políticas nacionales
que aspiran a ser protagonistas
en esta elección tendrán que em-
pezar a desarrollar sus estrategias
de campaña. Esperemos para
analizar que planes de marketing
político aplicaran.
Bibliografía
1. Periañez,Iñaki. Artículo de
Marketing Político. España
2002.
2. Salgado,Lourdes. Marketing
Político. (2000). 1 edición.
Editorial Paidos.

Un error bastante generalizado en

los partidos políticos y en las or-
ganizaciones afines es considerar
que las acciones de marketing po-
lítico deben finalizar con el triunfo
en las votaciones o con la elección
del candidato que presentan. Las
técnicas de marketing político em-
pleadas durante la campaña deben
seguir siendo aplicadas después
de haber ganado, durante el ejer-
cicio real del gobierno, como una
estrategia más de servicio y de in-
formación, en sentido ascendente
y descendente, para determinar el

14
 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
DE MERCADO
MÉTODO
PRÁCTICO

Carlos Flores*

L
as técnicas de investigación, de mercados, tie-
nen una importancia fundamental en las decisio-
nes de la empresa actual, principalmente por-
que nos permiten conocer la realidad del mercado, lo
que piensan nuestros clientes o potenciales clientes,
además de afinar criterios respecto a la mezcla de
mercadotecnia, minimizando el riesgo de problemas
posteriores.
Muchos creen que la técnica de investigación de mer-
cados, es de uso exclusivo de las grandes consultoras
de mercados, pero esto no es cierto porque la técnica
esta al alcance de la mayor parte de las personas que
cuentan con cierta base estadística. A continuación
explicamos los principales conceptos sobre este im-
portante tema y finalizamos con un caso aplicativo.
1.- Definición
Recolección, tabulación y análisis sistemático de in-
formación referente a la actividad de mercadotecnia,
que se hace con el propósito de ayudar al ejecutivo
a tomar decisiones que resuelvan sus propósitos de
negocios (American Marketing Association).
2.- Necesidades de Información
• Conocer características del comprador y/o usuario.
• Características del mercado.
• Características de la mezcla de mercadotecnia.
• Características de la competencia.
• Análisis del ambiente interno.
• Análisis del ambiente externo.
• Toma de decisiones.
• Disminuir riesgos.
USO DE DIFERENTES TIPOS DE INVESTIGACIÓN:
CASO DURINA
El presente caso nos ilustra la aplicación de la inves-
tigación: exploratoria, concluyente y de desempeño
con un caso hipotético de una margarina, cuya marca
es Durina, las margarinas son de origen vegetal y sa-
borizantes, mientras que la mantequilla es de origen
animal.

*
Profesor Principal del curso de Mercadotecnia, Planeamiento Estratégico y Proyectos de Inversión de la Universidad Nacional de Inge-
niería; Director del Instituto de Gestión de la Calidad de la FIIS – UNI.

15
 TIPOS DE INVESTIGACION DE MERCADOS

Reconocer
Reconoceryydefinir
definir
elelproblema
problemade
dedecisión
decisión
Investigación
Investigación
Exploratoria
Exploratoria
Identificar curso de
Identificar curso de
acción
acción

Evaluar cursos de
Evaluar cursos de
Acción
Acción
Investigación
Investigación
Concluyente
Concluyente
Seleccionar
Seleccionar
curso
cursode
deacción
acción

Investigación
Investigaciónde
de Implementar
Monitorio Implementar
Monitoriodel
deldesempeño
desempeño
Retroalimentación

ción nutricional de la etiqueta de Durina se observo

Reconocimiento del problema
Tipo de Investigación: Investigación de monitoreo
del desempeño1
Método: Informes SAMINP (empresa proveedora de
investigación de mercados), verifica el movimiento en
bodega de productos alimenticios.
Hallazgo: Disminución gradual de la participación de
mercado de Durina a mediados de la década de los
años noventa.
Definición del problema de decisión
Tipo de investigación: Investigación Exploratoria
Método: Entrevistas de grupo foco con usuarios ac-
tuales y anteriores de Durina.
Hallazgo: La hipótesis sobre la causa de la disminu-
ción en la participación de mercado era que los consu-
midores tenían una percepción errónea de la margarina
Durina ya que la consideraban menos natural que la
mantequilla y por lo tanto más dañina para la salud.
Identificación de cursos de acción
Tipo de Investigación: Investigación exploratoria
Método: Entrevistas de grupo foco con consumido-
res adultos de la mantequilla.
Hallazgo: Al mostrar a los consumidores la informa-
que esta indicaba 0% de colesterol y no contener
grasas TRANS, al contrario de la mantequilla que
contiene altos porcentajes de colesterol, disminuyo
su percepción sobre el valor nutricional de la mante-
quilla y aumento su preferencia de Durina.
Evaluación de Cursos de Acción
Tipo de investigación: Investigación Concluyente
Método: Prueba del Texto publicitario.
Hallazgo: Se evaluaron diferentes propuestas de tex-
to Una destacaba el origen vegetal y el 0% de Coles-
terol de contenido y otro destacaba el nulo contenido
de grasa trans, elemento tan dañino que promueve la
formación de colesterol. La primera propuesta obtuvo
una evaluación más alta publicitario y se selecciono
para la campaña publicitaria nacional. La segunda se
utilizo posteriormente en la campaña.
Implementación y Control
Tipo de Investigación: Investigación de monitoreo
del desempeño
Método: Informes SAMINP.
Hallazgo: Hubo un incremento significativo en la par-
ticipación de mercado de Durina durante los años si-
guientes y una seria disminución en la penetración de
la mantequilla.

Kinnear Thomas y Taylor James. "Investigación de Mercados". (1999). Editorial D´Vinni Ltda. Quinta edición.
1

16
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS - Tamaño de muestra
- Método de recolección de datos
• Cuantificar la Demanda Potencial. - Elaboración de la encuesta
• Identificar el Mix optimo de Mercadotecnia. - Planeación de la muestra
• Analizar a la Competencia. - Trabajo de campo y tabulación
• Plantear una Estrategia de Marketing a la medida - Análisis estadístico
del negocio. - Informe Final

Instrumentos: Inferencia Estadística, Muestreo y DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE MUESTRA

Matemáticas. A continuación presentamos los pasos para deter-
minar el tamaño de muestra de una población, esta
Investigación con Análisis Cuantitativo y Cualitativo2 muestra es la que va a inferir a la población y es la
Los métodos se aplican de acuerdo a las necesida- que va a determinar el número de encuestados.
des de las empresas, en algunos casos los paneles
se utilizan cuando no se tiene mucha confianza de los 1.- Población Objetivo (N)
procedimientos de análisis cuantitativos. La población objetivo es aquella que cumple con el
perfil de nuestros consumidores, se obtiene a partir
Investigación con Análisis Cuantitativo de datos de fuentes secundarias confiables.
• Entrevista (correo, teléfono, personal, Internet)
• Paneles (alacena, depósito de basura y audito- Ejemplo:
ria de tiendas) 193,836 hogares de NSE B y C del distrito de los
Olivos y San Martín de Porres (Fuente: INEI 2005)
Investigación con Análisis Cualitativo
• Entrevista de profundidad 2.- Sondeo (No tiene carácter estadístico)
• Sesiones de grupo El sondeo busca determinar la probabilidad a favor
• Observación directa o en contra de nuestro nuevo producto o servicio,
esto se obtiene realizando una pregunta directa sobre
Técnicas especificas de Investigación de Mercados su posible aceptación o rechazo.
• Investigación publicitaria
• Pruebas organolépticas Ejemplo:
A 100 hogares elegidos al azar quienes respondieron
Empresas Peruanas de Investigación de Mercados3 a la pregunta:
• Analistas y Consultores ¿Utiliza cera para pisos?
• Apoyo S.A. Si: 70 No: 30
• CCR p = 0.70 q= 0.30
• Compañía Peruana de Investigación de Mercados (probabilidad (probabilidad
(CPI) a favor) en contra)
• Gempi
• Ikon S.A. * Cuando se tiene dificultad para obtener el p y q se
• Imasen considera p=q=0.50.
• Mayéutica
• Michelsen Consultores DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE MUESTRA
• ½ de Marketing S.A.
• Saminp 3.- Nivel de Confiabilidad (Z)
Z = 1.95 para 95% de confiabilidad
PLANEACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS 2.54 para 99% de confiabilidad
1.00 para 68% de confiabilidad
Definición del Problema y Objetivo
- Investigación Preliminar 4.- Margen de Error (E)
- Necesidad de la investigación Se recomienda entre 3% - 6% no es conveniente
- Fuentes primarias y secundarias mayores a 10%.
- Sondeo

2
Fisher Laura y Navarro Alma. “Introducción a la Investigación de Mercados”. (1990). 2da edición. Mc. Graw-Hill Interamericana de México.
3
Mayorga David y Araujo Patricia. “La Administración Estratégica de la Mercadotecnia en la Empresa Peruana”. (1999). 1era edición.
Universidad del Pacífico.

17
 5.- Tamaño de Muestra para Población Finita (N 1.- ¿Dispone usted de alguna póliza de seguro?
≤ 500,000). Si …. No….

n = Z2 xpxqxN En caso de contestar afirmativamente continué con

E2(N-1) + Z2xpxq pregunta 2.

6.- Tamaño de Muestra para Población Infinita (N 2.- ¿Cuál o cuáles pólizas voluntarias a suscrito?
> 500,000) Vida …. Automóvil ….
Robo …. Asistencia Médica …..
n = Z2xpxq Incendio …. Otras …..
E2 Accidentes ….

7.- La Encuesta 3.- ¿En qué compañía está asegurado?

La Encuesta es uno de los principales instrumentos ……………………………………………………………
de la investigación de mercados, para la obtención de ……………………………………………………………..
información del mercado.
4.- ¿Hace cuánto tiempo tiene seguro con esta
7.1 .Tipos de Preguntas: compañía?
• Preguntas Abiertas: Dejan libertad de respuesta. Menos de seis meses ……
De seis meses a un año …..
Ejemplo. : ¿Qué opina de la selección Peruana de De un año a dos años …..
fútbol? Hace mas de dos años …..
……………………………………………………………
…………………………………………………………… Existen otros tipos de preguntas como las de control
que ayudan a verificar si el entrevistado es sincero en
• Preguntas Cerradas: Esta restringida a las posi- sus respuestas.
bles respuestas por las cuales debe pronunciar-
se el entrevistado. 7.2 Preguntas Básicas de un Encuesta

Ejemplo: ¿Qué opina de la selección Peruana de Voley? • Mercado Potencial

Excelente ..... Regular ....... 1.¿Utiliza cera para pisos ?

Buena ...... Mala …… Si .... No ....

• Preguntas Dicotómicas: solo tienen dos opciones 2.¿Con qué frecuencia adquiere cera para pisos?
de respuesta. Diario .... Quincenal .... Otros .....
Semanal .... Mensual ....
Ejemplo: ¿Cuál es su estado civil?
Soltero: …... Casado: ….. 3. ¿Qué cantidad compra por vez?
250 cc .... - 750 cc .... 4500 cc .....
¿Tiene una Laptop? 500 cc .... - 1000 cc ...
Si: …… No: ……
• Preguntas de respuesta múltiple: aquí las res-
puestas más frecuentes aparecen consignadas: • Mix de Mercadotecnia
¿Dónde acostumbra comprar sus cigarrillos?
Producto
Tienda de abarrotes …. 4.-¿Qué presentación de cera prefiere?
Autoservicio …. • Cojín .... Bidón ...
Grifo .... • Balde .... Lata ...
Bar ….
Ambulantes .... Precio
Otros …. 5. ¿Cuánto paga por el producto?
.....................................................................................
• Preguntas en batería : Constituyen una serie de .....................................................................................
preguntas encadenadas:

18
Plaza (Punto de Venta) 8.- PLANEACIÓN DE LA MUESTRA
6. ¿Dónde adquiere el producto? Para la labor de campo una vez que se tiene dise-
Bodega .... Ferreterías .... ñada la encuesta, se tiene que planear la muestra
Mercado Abasto .... Autoservicios .... es decir definir la forma como vamos a recolectar la
Ambulantes ..... información, no se trata de salir con las encuestas y
entrevistar al primero que se nos cruza en el camino.
Promoción y Publicidad
7. ¿Qué le agradaría como promoción al producto? PROBABILÍSTICO (Predomina la aleatoriedad)
Un sorteo : ………………………...........................
............................................(precisar que le gustaría) • ALEATORIO SIMPLE: Se busca métodos alea-
Un producto adicional:………............................… torios para seleccionar a los entrevistados, todos
( “ ) deben tener la misma probabilidad de ser elegi-
otros:…………………...……………………………. dos.
• ESTRATIFICADO: Se utiliza cuando presumimos
8.- ¿En qué medio recuerda haber visto publicidad que el bien nos es de uso generalizado en igual
del producto? medida, por ejemplo el Whisky, es una bebida
Diarios .... Revistas .... Internet .... que no se consume por igual según: sexo, edad,
Radio .... Letreros .... nivel socioeconómico.
Televisión .... Volantes .... • AREAS: Este método divide un área geográfica,
(distrito) en manzanas y se seleccionan por el
• Competencia método de salto sistemático.
9. ¿Qué marca de cera utiliza?
Jhonson .... Emperatriz .... NO PROBABILÍSTICO (Es subjetivo)
Sapolio ..... Teckno ....
Otro ..... • POR CUOTAS: Utilizado por empresas con sus
fuerzas de ventas, aquí los vendedores tienen li-
10.¿Qué ventajas observa en la marca elegida? bertad de seleccionar los clientes a entrevistar.
............................................................................ • POR JUICIO: El responsable de la investiga-
11. ¿Qué desventajas observa en la marca elegida? ción escoge a su juicio la muestra que considera
............................................................................ conveniente.

• Estrategia Teorema del Límite Central: Dice que una muestra

12. ¿Qué valora en Ud. del producto? infiere correctamente una población cuando forma la
Rendimiento .... Aroma ..... campana de gauss y esto se da en poblaciones he-
Otro .... Brillo ..... terogéneas cuando el tamaño de muestra es como
mínimo 30.

19
 9.- TABULACIÓN
La tabulación es previa al análisis estadístico y per-
mite, ordenar la información para el análisis estadís-
tico.
3.- Objetivos de la investigación
- Cuantificar la demanda potencial
- Analizar el mix de mercadotecnia
- Analizar a la competencia
- Proponer estrategia de posicionamiento

Se recomienda la representación gráfica de los re- 4.- Determinación del tamaño muestra
sultados para visualizar aspectos de interés para el 4.1. Población Objetivo (N)
mercadologo. Según fuente del INEI:

Ejemplo: TOTAL DE NUMERO DE

¿Cuál es su frecuencia de asistencia a un gimnasio? DISTRITOS
HABIT. FAMILIAS
SMP 469504 117376
Diario 50 13%
Interdiario 180 45% LOS OLIVOS 305838 76460
Cada dos días 150 38% TOTAL 193836
Una vez por semana 20 4%
Total 400 100%
4.2 Sondeo
10.- Análisis Estadístico El sondeo se realiza en el distrito de SMP y Olivos
para lo cual escogimos n = 100 (hogares) para ver
si hay mercado para nuestro producto. El sondeo se
baso en las siguientes preguntas:

1.- ¿Consumen pan en su hogar?

SI .... NO....
90 10
p = 0.90 q = 0.10

2.- ¿Qué cantidad de pan compran cada vez?

.....................................................................................
CASO: PANADERÍA .....................................................................................

4.3 . TAMAÑO DE MUESTRA (n):

Como N 500000 Población Finita
Datos :
N = 193836
p = 0.90
q = 0.10
Z = 95%= 1.96
E = 5%
n = ?

Reemplazando:
n = (1.96)2 (0.90) (0.10) (193836) = 138.19
(0.05)2 (193835) + (1.96)2 (0.90) (0.10)
1.- El Producto
El producto a comercializar y producir es el pan, que np = 140 hogares
es un alimento elaborado con harina de trigo, levadu-
FORMATO DE TABULACIÓN DE ENCUESTA
ra, incluyendo otros ingredientes, él cual se caracte-
rizará por su calidad y variedad, orientado al público
en general.
DEMANDA POTENCIAL
1)¿Acostumbran a comprar pan en su hogar?
2.- Perfil del consumidor
Hogares en general de los distritos de San Martín de
SI: 85% 119 NO: 15% 21
Porres y los Olivos, que acostumbran a consumir pan
en el desayuno y en el Lonche (lunch).

20
2)¿Cuánto panes consumen al día en su hogar? ANÁLISIS ESTADÍSTICO

10 Uni. 55% 66 15 Uni. 30% 36 N = 193836

20 Uni. 11% 14 5 Uni. 4% 3 X F XF F(X-X)2
5 3 15 3(5-12.56)2 = 171.46
3) Es Ud. quién la compra? Especificar 10 66 660 66(10-12.56)2 = 432.54
15 36 540 36 (15-12.56)2 =214.33
SI NO 20 14 280 14(20-12.56)2 =774.95
TOTAL 119 1495 1593.28
MIX
PRODUCTO CONSUMO PROMEDIO (familia)
4)¿Qué tipo de pan compran?
x = Σ xifi/Σfi ;
Francés: 58% 69 Yema: 20% 24
X= 1495 / 119 = 12.56 Unid/día
Integral: 13% 15 OTROS 9% 11
DESVIACIÓN ESTANDAR (familia)
5)¿Qué cantidad compra cada vez?
S= Σfi(xi-x)2/Σfi–1
5 Uni. 30% 36 10 Uni. 55% 66
=SESTANDAR=SQRT(1593.28/118 ) = 3.67Unid / dia
20 Uni. 11% 13 OTROS 9%

7)¿Cuánto paga por los siguientes tipos de pan? ERROR MUESTRAL (Sx)
Sx = 3.67/SQRT(119) = 0.336 Unid / dia
Francés .......... Integral ........ Yema ..........
INTERVALOS DE PREDICCIÓN
8)¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por los siguien-
tes tipos de pan? Límite Superior: x + zsx
LIMITE SUPERIOR= 12.56 + (1.96)*0.336 = 13.2186 Unid /día
Francés .......... Integral .......... Yema ..........
Media: x
PLAZA LIMITE MEDIO= 12.56 Unid/día
9)¿Dónde acostumbra comprar Ud. sus panes?
Límite Inferior: x - zsx
Supermercados 3% 4 Bodegas 22% 26 LIMITE INFERIOR = 12.56 - (1.96)*0.336 = 11.9014
Unid /día
Panaderías 45% 54 OTROS 30% 36
Nosotros escogemos el consumo promedio diario pe-
PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD simista:
10) ¿Qué le gustaría que se le obsequie por comprar X diario = 11.9014 Unid /día
pan?
..................................................................................... X ANUAL MÍNIMO:
..................................................................................... 11.9014*7*52 = 4332.1096
Unid/año (CONSUMO PROMEDIO ANUAL)
COMPETENCIA
11)¿Por qué razón prefiere comprar en donde habi- Nota: Entonces los intervalos de predicción nos mues-
tualmente compra y no en otro lugar? tran que nuestro intervalo de consumo promedio por
…………………………………………………………….. familia va a ser de: < 11.9014, 13.2186 >
........................................……………………………….
PROYECCIÓN DE LA POBLACIÓN
12) ¿Qué ventajas prefiere del producto?
Tasa de Crecimiento Poblacional (Tc)
Higiene 35% San Martín de Porres Tc = 0.4%
Variedad 25% Los Olivos Tc = 6.3% Tc = 3.4%
Buen Horneado 40%

21
 Para la proyección de la población se aplica la
siguiente fórmula:

Pn = P0 (1 + Tc )n

Nº Año N

0 2004 193836
1 2005 193836(1+0.034)1=200426.424
2 2006 193836(1+0.034)2=207240.922
3 2007 193836(1+0.034)3=214287.114
4 2008 193836(1+0.034)4=221572.876
5 2009 193836(1+0.034)5=229106.353

DEMANDA POTENCIAL

AÑO POBLACIÓN MERCADO CONSUMO PROM. DEMANDA POTENCIAL

FAVORABLE 85% ANUAL (UNID/AÑO) ANUAL (UNID/AÑO)

2004 193836 16760.6 4332.1096 713760977

2005 200426.424 170362.46 4332.1096 738028848.4
2006 207240.922 176154.78 4332.1096 763121813.5
2007 214287.114 182144.05 4332.1096 789067987.6
2008 221572.876 188336.94 4332.1096 815896265.8
2009 229106.353 194740.40 4332.1096 843636756.3

22
W
Management

Innovación en tiempos de crisis

Javier Megias Terol*

N
o cabe duda que estamos viviendo tiempos
interesantes, en los que los enfoques tradicio-
nales de gestión resultan insuficientes, en el
mejor de los casos.
Día tras día se superan “barreras de contención” que
eran en teoría infranqueables, y que definían los lí-
mites de nuestro pequeño universo empresarial. Las
magnitudes tradicionales dan una imagen más bien
siniestra (IPC, PIB, desempleo…) del panorama de
los meses venideros, impregnando todas las capas
de nuestra sociedad de un pesimismo que cada día
se está volviendo más endémico.
Pero… ¿podemos decir que no éramos conscientes
de lo que se avecinaba?. Siendo crítico, creo que en
cierta medida sí lo éramos, pero sin duda resultaba
más cómodo dejarnos llevar por la bonanza. Ahora
ha llegado el momento de dejar atrás la autocompla-
cencia y mirar más allá. Para ello, lo primero que de-
bemos hacer es analizar de forma realista la situación
de nuestra organización en el entorno actual.
En lo últimos meses están apareciendo diversos ex-
pertos que dan excelentes recetas para que nuestras
compañías capeen el temporal de la mejor forma po-
sible, pero… ¿son realmente novedosas dichas re-
cetas?. No desvelaré ningún misterio indicando que,
en mi opinión, no lo son, lo cual no les quita ni un
ápice del merito que tienen. Haciendo un esfuerzo de
síntesis, podemos identificar los siguientes patrones
comunes de acción para afrontar la tristemente famo-
sa crisis:
• Analizar de forma crítica la oferta de servicios
y productos de nuestra organización, iden-
tificando los más rentables (“vacas lecheras” y
“estrellas”) y potenciarlos. Igualmente debemos
identificar aquellos que no resultan estratégicos
o no ofrecen un buen retorno, y si es necesa-
rio, deshacernos de ellos (desgraciadamente es
habitual que esta información se base más en
percepciones o ideas que en conocimiento claro
del retorno, costes o rentabilidad de cada uno de
los servicios).
• Evaluar la estrategia de gasto de operaciones
(OPEX), identificando todos los costes fijos sus-
ceptibles de ser externalizados, y por tanto, con-
vertirse en costes variables. En este punto, me
gustaría hacer un alto y destacar la interesantí-
sima oportunidad que se abre al hipersector TIC,
en áreas tan prometedoras como la virtualización
+ green IT, cloud computing, software as a ser-

*Ingeniero Técnico Informático, ha complementado su formación con las titulaciones CIT y ADIT por la Universidad de Cambridge, y posee las certi-
ficaciones PMP en Dirección de Proyectos, CGEIT en Gobierno de las TIC, CISA e ITIL (foundations). Con más de 14 años de experiencia en el Sector
TIC, especialmente en las áreas de Innovación, Gobierno de tecnología y Dirección de grandes proyectos, actualmente desempeña el cargo de Director
Regional de la multinacional española GMV para la zona de Levante.
Ha trabajado en diversas Organizaciones relevantes en el panorama nacional español, colabora con varios medios como escritor y ponente, imparte perió-
dicamente clases en diversas Universidades y actúa como asesor y evaluador de proyectos de I+D+i para la Comisión Europea.
Artículo publicado bajo autorización del autor.

23
 vice (SaaS) o comunidades sociales,
entre otras.
• Mejorar nuestra gestión de clien-
tes, acercándonos a ellos, conocién-
dolos mejor y, sobre todo, discriminan-
do a los “buenos” de los “malos” (no
sólo en base a los manidos criterios clásicos de
rentabilidad y solvencia, sino de otros como la
proyección o cercanía estratégica ).
• Incrementar (sí, incrementar) nuestro esfuerzo
en la generación de negocio, a través de un
mayor foco comercial acompañado por un refuer-
zo y reorientación de la estrategia de marketing
de la Organización. Es importante buscar iniciati-
vas capaces de generar retornos claros.
• Evaluar si nuestra plantilla se adecua a las ne-
cesidades reales de producción a corto/medio
plazo. En este sentido, no puedo evitar adelan-
tar que el prescindir de una parte de la plantilla
no siempre es la mejor estrategia… ¿quizás sea
mejor plantear un uso alternativo?
Todas estas medidas NO deberían ser planteamien-
tos excepcionales a adoptar en épocas de “vacas
flacas”, sino más bien una guía de buenas prácticas
responsables a seguir en nuestro día a día como di-
rectivos, especialmente durante las épocas de “vacas
gordas”… ¿O acaso no deberíamos cuestionar todos
esos puntos sistemáticamente en nuestras casas,
deshaciéndonos de las líneas menos rentables/estra-
tégicas y cuestionando la necesidad de cada gasto?
Ahondando en este punto, y a modo de conclusión, no
puedo más que estar de acuerdo con la tesis principal
que transmitieron ya hace unos meses los directivos
de Sequoia Capital, la principal compañía de ventu-
re capital del mundo a sus empresas participadas:
“R.I.P. Good Times”. Introdujeron un concepto espe-
cialmente interesante que tiene mucho que ver con el
ritmo de gasto de nuestras compañías, denominado
“la espiral de la muerte”, y que puede entenderse cla-
ramente en la figura que acompaña al párrafo.
24
En resumen, a menos que se disponga de un mus-
culo financiero en condiciones (y aun así), la cartera
de pedidos debe dejar de guiar nuestra estrategia a
corto plazo, que debe pasar a ser gobernada por el
circulante: Últimamente resulta tristemente habitual
escuchar noticias en las que una empresa con una
abultada cartera de pedidos ha tenido que presentar
concurso de acreedores al no poder asumir sus gas-
tos ni obtener financiación.
En general, todas las iniciativas descritas van enfoca-
das a mejorar la cuenta de resultados a corto o me-
Espiral de la Muerte
Tiempo
Organización A
Organización B
Ayer
dio plazo, pero… ¿Qué hay más allá? ¿Cuál será la
posición de nuestra Entidad una vez salgamos de la
turbulenta etapa que nos ocupa?. Parece probable
que, si sólo adoptamos las medidas planteadas an-
teriormente, nos encontremos, una vez finalice esta
debacle, compitiendo en un entorno condicionado
principalmente por el precio (si, los buenos tiempos
se han ido y tardarán en volver… si es que lo hacen).
¿Competir en precio es el escenario en el que que-
remos desarrollar nuestra actividad futura, o existe
otro camino? ¿No sería mejor operar en un “océano
azul”? (un ejemplo clásico de “océano azul” ha sido el
posicionamiento de la marca Nesspresso).
Tras haber evaluado una serie de posibles estrategias
de reingeniería empresarial enfocadas al corto/medio
plazo, debemos considerar el futuro y tratar de mejo-
rar nuestra posición al salir de esta crisis respecto a
la que ocupábamos previamente. Aunque esta idea
pueda sonar utópica, nada más lejos de la realidad:
Es sencillo mirar atrás en la historia económica re-
ciente y descubrir múltiples ejemplos de compañías
que han utilizado una misma palanca para salir refor-
zadas tras una época de turbulencias económicas:
la innovación.
Aunque parezca anacrónico, analizado desde la pers-
pectiva de esta disciplina, es ahora cuando se dan
algunos de los factores más interesantes para una
época dorada de la innovación, si somos capaces de
mirar más allá:
• Disponibilidad de recursos especializados a un
coste razonable.
• Necesidad de hacer las cosas de forma diferente
y optimizar procesos.
• Por el contraposición, la innovación sostenida es
• Competencia focalizada en reducir su perfil de
gastos y deshaciéndose de personal valioso.
• Disponibilidad de múltiples subvenciones y cré-
ditos públicos.
Sin embargo, es necesaria una apuesta decidida por
parte de la organización para poder explotar esta
oportunidad, que debe ser respaldada económica
y culturalmente. Si decidimos “construir molinos de
viento en medio de la tormenta”, las dificultades serán
superiores, pero sin duda los frutos de la decisión val-
drán la pena en el medio/ largo plazo (asumiendo que
hemos hecho nuestros deberes para el corto, claro)
de forma clara en el largo plazo consecuencia de
una mayor capacidad de evolución. Este tipo de
innovación, por definición, no saldrá de los cau-
ces habituales dentro de nuestra organización.
Creo que ejemplifica de una forma muy nítida
esta forma de abordar la innovación la frase de
Henry Ford, creador del primer coche comerciali-
zado a gran escala, el Ford-T: “si le hubiera pre-
guntado a la gente qué querían, probablemente
me hubieran dicho ‘caballos más rápidos’ “
la que tiene que ver con la mejora (puede ser
radical o incremental) de procesos o produc-
tos existentes dentro de la cadena de valor de
nuestra organización, y cuya rentabilidad resul-
ta mucho más fácil demostrar. Las innovaciones
que caen en este planteamiento normalmente no
suponen una ruptura con el modelo actual de la
empresa.

Cuando pensamos en la innovación, es habitual que

la confundamos con la investigación y nos vengan a la
cabeza científicos excéntricos con bata y guantes de
goma…. completamente fuera de lugar en nuestras
oficinas repletas de trabajadores de cuello blanco.

Pero la innovación tiene más que ver con hacer las

cosas de forma diferente, siendo la investigación sólo
uno de los posibles elementos que podemos introducir
en la coctelera (que tampoco debemos descartar).

No voy a arriesgarme a ofrecer una definición formal

de la misma, elemento ya de por sí controvertido, pero
si a plantear dos estilos diferentes de abordarla:

• La innovación disruptiva es aquella que, aunque

en el corto plazo puedan ofrecer un peor rendi-
miento que los productos que sustituyen, triunfa

25
 La disyuntiva que la mayoría de nosotros se estará
planteando en este preciso instante es… ¿por cuál de
los dos enfoques es más interesante apostar?. Des-
afortunadamente la respuesta es que por ambos.
Cada uno de ellos tiene un objetivo diferente pero
complementario: El objetivo de la innovación sosteni-
da es mejorar nuestra capacidad de competir en un
futuro no muy lejano con nuevas posibilidades en las
“armas” de las que dispone nuestra empresa, mien-
tras el objetivo de la innovación disruptiva es, por el
contrario, crear nuevas “armas” que servirán en el fu-
turo (pero posiblemente no funcionen tan bien en el
presente). Un ejemplo de esta disyuntiva es el de la
fotografía digital: Aunque en un primer estadio resul-
taba más cara y menos potente que la analógica, se
acabó imponiendo al final por su “recorrido” más largo.
Este tipo de innovaciones, por definición, deben estar
fuera de las limitaciones del día a día de la empresa
y de las servidumbres de los resultados financieros a
corto plazo, ya sea en una unidad segregada realmen-
te o en un spin-off. En muchos lugares esto no es una
opción, con lo que sólo cabe la posibilidad de, a través
de un programa de vigilancia tecnológica (cuyo detalle
se escapa a este artículo), identificar iniciativas inte-
resantes por las que apostar (en base a participación
accionarial o acuerdos).
Lo anteriormente mencionado puede resultar abru-
mador para cualquiera de las compañías que forman
la mayor parte del tejido empresarial español, que
no dispone ni de los medios ni de las capacidades
de acometer todo este conjunto de actividades…. y
así es como debe ser. La época donde la innovación
sólo podía surgir en silos estancos propiedad de las
grandes corporaciones afortunadamente pasó a la
historia. Vivimos inmersos en la sociedad del cono-
cimiento, y gracias a ello sale a nuestro rescate el
modelo de innovación abierta. Este modelo pretende
incluir dentro de las redes de innovación de nuestra
26
empresa a actores externos que pueden ayudarnos
con este proceso, como se expone a continuación:
• En la fase de definición de ideas, se deben incluir
a todos los actores, pero sin duda resultan espe-
cialmente valiosos los clientes
• Hoy en día resulta muy costoso hacer investiga-
ción de base dentro de nuestras organizaciones.
Las universidades son excelentes pilares donde
apoyarse.
• En lo tocante a coordinación y asesoramiento, es
una excelente opción confiar en los institutos tec-
nológicos y entidades del gobierno, especialistas
en conectar actores y opciones de financiación.
• La fase de integración es donde nuestra compa-
ñía debe brillar, no dudando en involucrar a otras
compañías (obviamente gestionando mediante
acuerdos y propiedad intelectual posibles sola-
pamientos).
Uno de los aspectos que no se ha tocado, y que por
su extensión resulta complejo abordar, es la creación
de una cultura de innovación dentro de la empresa,
que involucre a todas las capas y que cuente con un
apoyo genuino y sin tapujos por parte de la alta direc-
ción, factor crítico el éxito de cualquier iniciativa de
innovación. Tampoco abordaremos la innovación de
modelos de negocio, que resulta tan potente como la
relacionada como la de productos, y que merece un
estudio ad-hoc.
Concluyendo, es importante plantearnos la situación
actual como una oportunidad para diferenciar nues-
tra compañía a través de una apuesta decidida por la
innovación, sin medias tintas, que nos permita posi-
cionarnos en una posición envidiable una vez finalice
esta época de debacle…. ¡Suerte!
 Chilean Foreign
Direct Investment
in Peru
Sabina Młodzianowska*
F
oreign direct investment plays the principal role
in the current global economy. Although global
FDI flows have been affected worldwide by the
economic and financial crisis, Peru is one of the small
numbers of countries that is still able to continue to
attract FDI during the crisis. Favorable framework to
foreign investors, continuous economic growth, low in-
flation, the steady rise of the middle class and natural
resources activities are among the main advantages.
That is why Chilean enterprises do not stop investing
in the Peruvian economy and have strong participa-
tion there.
Chilean global FDI trends
The internationalization of Chilean companies is the
most dynamic in the region and started in huge scale
a few decades ago.
There is no doubt that Chile was a pioneer of eco-
nomic reform in South America. In the 1970s, this
country opened their economy to outside competition,
promoted and conducted trade and financial liberali-
zation, started the privatization process and reduced
the role of the State in the market economy.
Many Chilean enterprises took advantage of the new
economic environment and hence they integrated into
the international market rapidly. On the one hand, in
the internationalization of Chilean companies played
important role the following four push factors :
*Director of Business Administration and Administration and Marketing at the Faculty of Business and Administration.
1
CEPAL. Foreign investment in Latin America and the Caribbean 2005. Santiago de Chile 2006.
2
CEPAL. Foreign investment in Latin America and the Caribbean 1998. Santiago de Chile 1999.
1. Domestic business environment, such as high
market shares in a small and saturated market
(Lan, Arauco, Farmacias Ahumada, ENAP, Ma-
deco, CMPC).
2. Competitive advantages that are peculiar to indi-
vidual enterprises (retail, pension funds, energy,
and telecommunications) or arise naturally (pa-
per, cellulose, minerals).
3. Need to open up new export markets and con-
solidate old ones to obtain international financing
(Cencosud, Madeco, CCU, Enersis, Gener) and
to increase scale of operations (FASA, Falabella,
Ripley, Cencosud).
4. Early shifts in government policy which gave Chi-
lean companies advantage over their neighbours
and over transnational corporations with little ex-
perience of South America, particularly in deregu-
lation and privatization fields.
On the other hand, the pull factors were also signi-
ficant. One of them was location advantages in re-
cipient countries that consisted in opportunities for
growth and access to the neighbours markets (Argen-
tina, Peru, and Brazil).
One of the activities of Chilean companies was foreign
investment. Between 1990 and mid-2009 the stock of
Chilean investment abroad grew from some US$ 100
27
 million to US$ 48.621 million. It is important to men-
tion that in the 1990s the growth of Chilean outward
investment was faster than in the case of other South
American countries.
Regarding geographical structure, it has a high de-
gree of concentration. Although Chilean enterprises
have realized their investment activities in more than
65 countries, 9 countries concentrate more than 90%
of the total Chilean FDI outward stock. As figure 1
shows, those countries are the following: Argentina
(31,93%), Brazil (17,66%), Peru (14,81%), Colom-
bia (12,67%), USA (7,35%), Mexico (1,7%), Australia
(1,52%), Uruguay (1,44%), Venezuela (1,22%).

Graphic 1. Chilean FDI stock abroad, 1990-june 2009 (USD million)

18000
15528
16000

14000

12000

10000 8587
8000 7203
6161
6000 4697
3574
4000

2000 831 743 702 596

0
a

a
ru
a

il

lia

s
ico

ua
az

bi

el
in

er
US
Pe

ra
m

zu
nt

ex

th
Br

ug
st
lo
ge

O
ne
M

Ur
Au
Co
Ar

Ve

Source: Direcon; http://rc.direcon.cl.

Sector distribution of Chilean investment abroad
is familiar with competitiveness capacities elabo-
rated by Chilean companies in their own coun-
try. The Services sector is the main attraction for
Chilean FDI. As figure 2 shows, in the period of
1990-june 2009 over 41% of total Chilean FDI
stock abroad were destined to this sector, mainly
to retail, construction, communications, financial
services, information technology, air transport
and maritime transport. In the same period, the
second most important sector for Chilean inves-
tors was Energy (gas and water supply, electricity
generation and distribution), which accumulated
30% of total Chilean FDI stock abroad. The third
was Industry (metallurgy, pharmacy, chemistry,
machine tools, cellulose) that represented 18%
of total Chilean investment abroad.

Graphic 2. Chilean FDI stock abroad by sector, 1990-june 2009

Services
6%

Mining
30% 41%

Industry

Energy

18% 5% Agriculture and

livestock

Source: Own elaboration based on Direcon data; http://rc.direcon.cl.

28
Chilean enterprises making investment abroad can be
classified into the following groups:
1. Companies focused on exploration and commer-
cialization of energetic resources (generation,
distribution and commercialization of electricity,
gas and oil).
2. Enterprises linked to exploration of forest resour-
ces.
3. Corporations related to the manufacture indus-
try.
4. Companies linked to services (retail, financial, IT,
advertisement).
The most remarkable Chilean companies are the
following: Cencosud, ENAP, Falabella, Arauco, LAN
Airlines, Sodimac, Entel, CCU, Ripley, Fasa, Sudame-
ricana de Vapores, Madeco, Rosen and Molymet.
Graphic 3. FDI inflows to Peru, 1990-june 2009
Source: Direcon; http://rc.direcon.cl.
With respect to sector distribution, Chilean companies
have played a prominent role in the services. As table
1 shows this sector represents 54% of the total Chi-
lean FDI stock in Peru. Retail trade (supermarkets,
pharmacies, shopping centers and department stores)
has a dominant participation there. During the last few
years retail trade has been growing so strongly that
even the global economic and financial crisis did not
reduce it. In the first six months of 2009, the Chilean
investment in retail trade had 59% of participation of
total Chilean FDI flows into Peru during this period with
amount of 211 USD million. In 2008, most Chilean in-
vestment in retail trade was used to open new stores.
One example is the Falabella Group, which in the last
quarter of 2008 opened 14 stores.
Characteristics of Chilean FDI flows to Peru
The Peruvian market has a significant importance for
Chilean enterprises. According to Direcon data, in the
1990-mid 2009 period Chilean companies invested in
Peru 7.203 USD million, which represents about 15%
of global Chilean FDI stock. Peru is the third country
in the world as a destination for Chilean investment
after Argentina (15.528 USD million) and Brazil (8.587
USD million).
As figure 3 shows, Chilean investment flows into the
Peruvian market is very dynamic. Only during the first
six months of 2009, Chilean companies invested 678
USD million.
In the third quarter of 2009 Peru has received 369
USD million from Chilean FDI and its value was the
highest during the last seventh quarters. The most
significant investment during this period was made by
the Enersis Group, which bought in October 24% of
Edelnor for 145 USD million.
The second sector with the significant participation of
Chilean investment in Peru is Energy, where the main
activities are related to generation and distribution of
electricity. In the period of 1990-mid 2009 the energy
sector received 2.019 USD million in Chilean inves-
tment, which represents 28% of total Chilean FDI stock
in Peru. The most important investment was made in
the 1990s, when the privatization process of public
energy enterprises started taking place.
The third place in sector distribution is Industry which,
with an amount of 1.161 USD million of investments, re-
presents 16% of total Chilean FDI stock in Peru. Apart
from the Chilean companies, in this sector the investment
is also made by companies from other countries that treat
Chile as an investment platform in Peru (Adidas).
29
 Table 1. Chilean FDI flows to Peru by sector

Sector Total investment 1990 - june Participation (%)

2009 (US$ million)

Services 3.893 54
Energy1 2.019 28
Industry 1.161 16
Mining2 108 2
Agriculture & Livestock 23 0
Total 7.203 100
¹Gas, water and electricity supply included.
2
Oil and gas included.
Source: Direcon; http://rc.direcon.cl.

There are more than 280 Chilean companies that rea-

lize their activities in Peru. Table 2 shows the most
important ones.

Table 2. Peru: principal companies with participation of Chilean capital

Sector Company

Energy Primax, Compañía Peruana de Electricidad, EdeChancay, Inversiones Distrilima

Tourism Viajes Falabella
Transport Lan Perú, Ultramar Maritime Agency, CCNI (Compañía Chilena de Navegación
Interoceánca), Consorcio Naviero Peruano, Cosmos, Neptunia, Tisur, Trans mares
Naviera Chilena, Océano, Tramarsa, Brooms
Financial Financiera CMR, Banco Ripley, Aetna Internacional Perú, América Leasing, Inver
siones Orión
Telecommunication Americatel, Runasoft, Orion 2000, Incatel, Softron del Peru
Mining Minera San José, Sociedad Minera Célite del Perú, Compañía Minera General,
Minera Quellaveco
Retail Saga Falabella, Ripley, Wong, Sodimac, Boticas Fasa, Mall Aventura Plaza, Casa
& Ideas, Tottus, Inkafarma, Jockey Plaza, Mega Plaza, Rosen Peru
Construction Salfa, Paz Corporation, Besco, Inarco, Imagina Group, Besalco
Industry Molitalia, Costa, Ambrosoli, Watt´s, Indura, Grupo CMPC (Compañía Manufactu
rera de Papeles y Cartones), Indeco, Laive Peru, Peruplast, Industrias Tricolor Perú,
Enaex.

Source: Own elaboration.

Chilean foreign direct investment is located in nine
Peruvian provinces. The cities with the highest con-
centration of Chilean FDI are the following: Lima, Are-
quipa, Cajamarca, Callao, Chiclayo, Chimbote, Ica,
Ilo, Matarani, Paita, Piura and Trujillo.
As we can see, Chilean FDI has entered into cities
with no significant role in the national economy and
is now playing a role to transform them into emerging
regional markets.
Profits from Chilean activities are strong. In some
cases it has been higher in Peru than in the home
market itself, which has been widely divulged in the
specialized media in both countries.

30
Prospects for 2010
1. Nitratos del Peru from Grupo Brescia and Chilean
company Sigdo Koppers are going to build a pe-
trochemical plant in the south of Peru.
2. Cencosud will buy shares from the Wong Group
for 200 million of dollars on 31 January 2010. The
Wong Group has received those shares from
Cencosud as a part of payment for the sale of its
supermarket chain.
3. More than one Chilean financial group is interes-
ted in the acquisition of Banco de Comercio.
4. The chocolate chain store La Fête plans to open
a few branches.
5. Inarco, a construction enterprise, is going to build
a new logistics center worth 25 USD million. This
center will start to operate initially with a capacity
of 20.000 m², which will be expanded gradually to
100.000 m².
Financial and economic activities of Chilean com-
panies are spreading from the capital to major cities
(Arequipa, Trujillo, Chiclayo, Piura, Cajamarca, Ica),
which will maintain the Chilean investment flows.
In addition, many Chilean companies diversify their
activities what strength Peruvian economy.
It is expected that the high profit levels from the Pe-
ruvian market will lure more and more Chilean com-
panies, even those with low experience in investing
abroad, in order to have more presence in the coun-
try.
References
1. CEPAL. Foreign investment in Latin America and
the Caribbean 1998. Santiago de Chile 1999.
2. CEPAL. Foreign investment in Latin America and
the Caribbean 2005. Santiago de Chile 2006.
3. DIRECON; http://rc.direcon.cl.

6. Banco Paris3 from Cencosud Group has started
procedures to obtain banking license. The Banco
Paris trademark was registered in Indecopi (Na-
tional Institute for the Defense of Competition and
Protection of Intellectual Property) in 2008.
4. Fairlie Reinoso, Alan; Queija de la Sotta, Sandra.
Relaciones Económicas Perú-Chile: Integración
o Conflicto? CISEPA-PUCP, Lima 2007.

7. LAN Peru will invest 100 USD million to increa-

se its number of aircrafts by 2 Airbus 319 and 1
Boeing 767.

8. Aventura Plaza, where Ripley, Falabella and Mall

Plaza have their participation, is going to invest
120 USD million in 2010-2011 in the opening of
2 new shopping centers (one in Santa Anita, dis-
trict of Lima, and the second in Arequipa) and in
increasing the present ones.

9. Ripley will invest 55,2 USD million in 2010-2011.

The resources will be destined in the construc-
tion of 2 new stores in 2010 (12,4 USD million); 2
more stores in 2011 (12,4 USD million); the intro-
duction of new technologies (14 USD million) and
in renovating their current stores.

Conclusions

Peru is one of the best places in the South American

region to make investment, in which Chilean FDI has
played a significant role.

At present, most Chilean investment is located in Re-

tail, Transport, Telecommunications and Construction
sectors, which represents a huge change in compari-
son to the 1990s, when the Chilean companies made
their activities mainly in Energy and Banking.

Banco Paris has 60 subsidiaries, 663 employees and 283.000 clients in Chile. In 2008 its profits were 4,14%.
3

31

Renato Anicama*
H
ace algunos meses iniciaba
el ciclo académico en una
universidad local y analizá-
bamos los principales indicadores
económicos, dentro de los cuales
tratamos el tipo de cambio. De julio
a octubre del presente año el tipo
de cambio ha sufrido un descenso
que muestra a nuestro entender
dos características: el primero es-
triba en lo considerable de la baja
de su nivel y el segundo se refiere
a la formación de una tendencia,
es decir que se ha establecido una
curva descendente muy clara, la
cual ni siquiera las constantes in-
tervenciones del BCR en el merca-
do cambiario han podido aminorar.
En las líneas siguientes repasa-
remos los conceptos principales
que componen el estudio del tipo
de cambio, sus características, las
diferentes mediciones que se esta-
blecen para su estudio, el panora-
ma actual y ensayaremos aquellas
perspectivas que podemos sugerir
a partir de la información de la cual
disponemos. La importancia de
conocer el manejo de los tipos de
cambio se puede ver a todo nivel
y es de suma importancia porque
muchas veces determina la reali-
zación o no de operaciones eco-
nómico financieras (o simplemente
“transacciones”).
*Jefe Business Partner Clientes Globales & Banca de Inversión del BBVA Banco Continental.
32
Notas Económicas:
El tipo de cambio
Entonces, iremos conceptualizan-
do la idea de los tipos de cambio,
el cual de acuerdo a la mayoría de
las convenciones internacionales
(y de amplia difusión en aulas uni-
versitarias) se puede definir como
el valor de una unidad de divisa ex-
tranjera expresada en términos de
moneda nacional, en buena cuen-
ta el concepto de tipo de cambio
responde a la siguiente pregunta:
¿Cuánto cuesta la divisa?, bajo la
premisa de que para comprar di-
visa utilizaremos la moneda local
como medio de pago.
Siendo un concepto tan sencillo el
expuesto anteriormente, es de su-
poner que el manejo de los tipos de
cambio también lo fuera, sin em-
bargo hay que expresar que para
entender el manejo de los tipos
de cambio, debemos de enfocarlo
de acuerdo al mercado peruano,
por lo cual pasaremos a describir
las principales características que
componen el variopinto mercado
de compra y venta de divisa en
el Perú. El mercado cambiario es
aquel en el cual se realizan ope-
raciones correspondientes a la
compra y venta de divisa, mayori-
tariamente de dólares americanos,
aunque en los últimos años se han
incrementado el valor y numero de
operaciones en euros (tema del
cual hablaremos mas adelante).
Dentro del mercado cambiario en-
contraremos a los siguientes acto-
res: aquellos que disponen de di-
visa y requieren moneda nacional
para fines de ahorro o de inserción
en el mercado a través de opera-
ciones comerciales, y aquellos que
requieren de moneda extranjera,
ya sea por motivos de cobertura
a manera de ahorro o por necesi-
dades de cumplir con obligaciones
en moneda extranjera. Para que se
den estas transacciones se tienen
dos tipos de mercados, el mercado
formal, establecido por las institu-
ciones financieras, banca y casas
de cambio debidamente estable-
cidas para tal fin, y el mercado in-
formal o paralelo, conformado por
cambistas o especuladores que
transaccionan y obtienen ganan-
cias de acuerdo a los diferenciales
logrados en sus operaciones.
Mercado Formal: La banca esta-
blece los precios de divisa a través
de la publicación de los llamados
“precios pizarra”, los cuales son
dados a conocer al inicio de la jor-
nada, pudiendo variar en el trans-
curso del día. Para operaciones
de empresas las realizan a través
de sus representantes negocian-
do directamente con las “mesas
de dinero”, estructura establecida
para operaciones corporativas, las
cuales requieren un tratamiento di-
ferenciado. Además de negociarse
operaciones “spot” (de cambio al
día, o con entrega física del dinero
a mas tardar a los 2 días hábiles),
se negocian también operacio-
nes de cobertura financiera, tipo
“forward” (sobretodo sus variantes
“acotado” y “americano”), además
de otras variantes, conocidas como
“derivados financieros”.
Mercado informal: Llamado tam-
bién “paralelo” es aquel constituido
por intermediarios en su mayoría
informales denominados “cambis-
tas”, los cuales compran y venden
divisa estableciendo sus precios
en base a la especulación, vale
decir en la necesidad de personas
por conseguir moneda nacional o
extranjera. Principalmente está en-
focada a operaciones de montos
menores a USD $ 1500 o su equi-
valente en moneda nacional.
Tipo de cambio oferta / demanda:
Es aquel que se menciona para la
compra o venta de moneda extran-
jera, establecido por la banca co-
mercial, en función a sus objetivos
de negocio de acuerdo al merca-
do.
Además existe un tipo de cambio
promedio de estos dos al cual se
denomina “tipo de cambio fixing”,
utilizado principalmente para ope-
raciones de compensación de di-
visa.
A estas alturas del año tenemos
un dólar cotizado alrededor de s/.
2.89, si bien ha experimentado una
caída significativa y que algunos
avizoran el llegar a valores aun
más bajos del 2.85 registrado en
Octubre, hay que considerar los
siguientes efectos que en lugar de
llevar a la baja del precio podrían
revalorizar el dólar:
• Los abonos de CTS a realizar
en la quincena de noviembre,
constituyen una fuente de li- DIA TIPO DE CAMBIO
quidez importante, conside- BANCARIO
rando que se cuenta con la Compra S/. Venta Promedio
posibilidad de retiro hasta del
100% de lo abonado en esta 1 2.889 2.891 2.89
oportunidad.
2 2.883 2.885 2.884
• La cercanía del mes de di- 5 2.87 2.872 2.871
ciembre y el impulso que con-
llevan las fiestas navideñas y 6 2.862 2.864 2.863
de fin de año como aliciente 7 2.866 2.867 2.867
de una mayor demanda en el
mercado nacional. 12 2.856 2.858 2.857
13 2.855 2.857 2.856
• El establecimiento de con-
tratos de cobertura de divisa, 14 2.855 2.856 2.856
forwards, el cual supone una 15 2.855 2.856 2.856
mayor expectativa por dólares
a futuro. 16 2.854 2.855 2.855
• Finalmente el impacto de las 19 2.851 2.853 2.852
utilidades a entregar en los 20 2.862 2.863 2.863
próximos meses además de
los anuncios de las empresas 21 2.857 2.858 2.858
sobre provisionar o no parte 22 2.861 2.862 2.862
de sus beneficios.
23 2.867 2.868 2.868
El siguiente cuadro muestra la evo- 26 2.877 2.879 2.878
lución del tipo de cambio con res-
pecto al dólar correspondiente al 27 2.898 2.899 2.899
mes de Octubre 2009, tomado del
28 2.905 2.906 2.906
Ministerio de Economía y Finanzas.
29 2.894 2.896 2.895
30 2.902 2.906 2.904
Habrá que estar pendiente de las
próximas noticias acerca del precio Promedio 2.871 2.873
de la divisa norteamericana, ade-
Valor Má 2.905 2.906
más de la evolución de las princi-
Valor Mín 2.851 2.853
pales variables que condicionan su
comportamiento.
Finalmente considerar las venta-
jas que conlleva el tomar contratos
tipo forward a manera de previsión
de un comportamiento inesperado
de los tipos de cambio; este tipo
de operaciones nos permite pre-
supuestar de manera eficiente los
importes a dinero a desembolsar
a futuro por ejemplo para cubrir
pagos a proveedores internacio-
nales.
33
 ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD:
CHARLANDO UN POCO SOBRE
EL MÉTODO DUPONT
Orlando Torres* / Luis Moya** / Ruth Chicana**
P
ara muchas personas, cuya formación básica
no es la contabilidad, ni las finanzas o la eco-
nomía, y creo que muchos de ellos también, el
entender cómo funcionan la rentabilidad de una em-
presa, y qué papel juega el método Dupont, se convir-
tió en todo un reto, no solo profesional sino personal,
y en muchos casos el reto vence a las personas cau-
sando desanimo a muchos gerentes, y hasta presi-
dentes de empresas de entender cómo funcionan y
como se calcula la rentabilidad empresarial.
Este funcionamiento, se torna más complicado para
los estudiantes de ingeniería, quienes en muchos
casos-lo vi en Centroamérica-optan por relegar los
cursos de finanzas al final de sus carreras, y en otros
simplemente los aprueban si mediar la importancia
que estos cursos tienen para el desenvolvimiento pro-
fesional de un ingeniero y/o un administrador.
Durante mi estancia en Costa Rica, como profesor
universitario en la Universidad Latinoamericana de
Ciencias y Tecnología (ULACIT), y en la Universidad
Autónoma de Centroamérica(UACA), dictando los
cursos de Evaluación de Proyectos, e Ingeniería Eco-
nomía, observe un hecho interesante, los alumnos y
muchos de mis colegas centroamericanos entendían
muy bien las finanzas de una compañía cuando va-
liéndome de gráficos que me inventaba, les explicaba
desde mi punto de vista de usuario claro está- ¿cómo
funciona el método Dupont ?.
*Director de las Carreras de Administración y Negocios Internacionales y Administración y Finanzas de la Facultad de Administración y Negocios.
**Docentes de la Facultad de Administración y Negocios.
34
Este trabajo desarrollado en forma conjunta con co-
legas peruanos trata de “hacer divertido”, el entendi-
miento de la rentabilidad de una empresa.
Los estados financieros de una empresa son fáciles
de entender cuando se explican en forma integrada y
con ella la rentabilidad empresarial se torna lógica y
con sentido.
Los métodos tradicionales utilizados para explicar los
estados financieros son espantosos, lo que hace que
muchos gerentes, inversionistas y sobre todo alum-
nos no los entiendan, ya que explican los estados fi-
nancieros como pedazos y piezas separadas, cuando
la clave que descubrí para entenderlos es como se
relacionan uno con otros.
Importancia de la Rentabilidad Empresarial
Para definir la importancia de la Rentabilidad Empre-
sarial, eh aquí algunos puntos importantes:
• El concepto de rentabilidad ha tomado distintas formas, y ha
sido usado de diferentes maneras.
• Es uno de los indicadores más relevantes, sino el más relevan-
te para medir el éxito de un negocio.
• Una rentabilidad sostenida combinada con una política de divi-
dendos cautelosa conlleva a un fortalecimiento del patrimonio.
• Las utilidades reinvertidas adecuadamente significan expan-
sión en capacidad instalada, actualización de la tecnología
existente, nuevos esfuerzos de marketing, intensificación de
logística o una mezcla de todas estas estrategias.
Desde el punto de vista financiero, el estudio de la
rentabilidad se realiza a dos niveles, según se consi-
dere o no la influencia de estructura financiera de la
empresa:
Rentabilidad económica y rentabilidad financiera,
cuya relación viene definida por el apalancamiento
financiero.
• La rentabilidad económica1 es una medida re-
ferida a un determinado periodo de tiempo, de la
capacidad de los activos para generar valor con
independencia de cómo han sido financiados,
mientras que;
• La rentabilidad financiera informa el rendimien-
to obtenido por los fondos propios y puede con-
siderarse una medida de los logros de la empre-
sa.
El apalancamiento financiero, desde la óptica del aná-
lisis de la rentabilidad, hace referencia a la influencia
que la utilización de deuda en la estructura financiera
tiene sobre la rentabilidad del patrimonio neto si se
parte de una determinada rentabilidad económica.
Más adelante, esto debería conducir a una empresa,
no solamente a aumentar su volumen de operacio-
nes, sino también a aprovechar mejor el uso de sus
ventajas competitivas existentes, mejorar su posición
relativa en la industria y a obtener una mayor partici-
pación del mercado en el que participa. No obstante,
la forma de definir la rentabilidad no es algo en los
que todos coincidan2, y las conclusiones obtenidas
son diferentes.
Antes de seguir adelante, pasemos a comprender
los siguientes conceptos.
Teoría básica de Rentabilidad3
Los conceptos más usados para medir la rentabilidad
son:
• Utilidad Neta: como la línea final del Estado de
Ganancias y Pérdidas de acuerdo a prácticas
contables aceptadas.
• Utilidad antes de intereses, impuestos, deprecia-
ciones y amortizaciones (EBITDA sigla en inglés):
es el resultado Neto ajustado por algunos ítems
1
Es importante hacer notar que en una empresa se distinguen dos ciclos; el primer ciclo es el económico y el segundo ciclo
es el financiero, los cuales se diferencias por la medición interna de los mismos.
2
Las nuevas Normas Internacionales de Finanzas (NIIF), establecen parámetros de medición sobre las rentabilidades con
características mucho más definidas.
3
En inglés rentabilidad se escribe Yield, y esta palabra tiene un significado más extenso, pues la rentabilidad no solo va
asociada a la generación de utilidades sino que tiene una consonancia con la eficiencia misma del manejo empresarial.
que no implican ingresos o egresos de caja como
son las depreciaciones y amortizaciones (ya que
son estimaciones y no pérdidas reales pagadas)
y otros ítems que no están directamente vincula-
dos al negocio principal de la empresa como lo
son los intereses e impuestos.
• Flujo de caja después de operaciones: corres-
ponda al EBITDA más/menos los cambios en
el capital de trabajo y otras cuentas corrientes.
Refleja la capacidad de la empresa de generar
fondos, correspondiente a su actividad principal.
• Retorno sobre patrimonio (ROE sigla en inglés):
es el resultado neto expresado como porcentaje
del patrimonio. Es una estimación del resultado
de la compañía en términos de tasa.
• Valor Económico Agregado (EVA sigla en inglés):
es el resultado operativo después de impuestos
menos el capital por el costo de capital. Es una
medida alternativa de medir rentabilidad en tér-
minos económicos, a la cual nos referimos pos-
teriormente.
¿Por qué la rentabilidad es tan importante?
Durante los últimos 10-20 años el mundo ha experi-
mentado una serie de cambios profundos, aplicados
en su gran mayoría por la palabra globalización. Esta
globalización ha afectado prácticamente a todos los
países, mercados, sectores participantes; y ha afec-
tado particularmente la conducta de los mercados fi-
nancieros.
• La globalización junto a las nuevas tecnologías
e innovaciones ha permitido que los capitales se
muevan de un lugar a otro casi sin restricciones
ni demoras. Sin mencionar todos los factores que
pueden contribuir a atraer capitales en el corto
plazo, la rentabilidad es uno de los elementos
más evidentes para seducir capitales en el lar-
go plazo. Por supuesto que debemos referirnos
a rentabilidad relacionada a un nivel de riesgo,
o rentabilidad ajustada por riesgo. Los mercados
de capitales han permitido que casi cualquier
individuo pueda buscar la mejor inversión de
acuerdo a su mínimo retorno aceptado en rela-
ción al riesgo.
Este fenómeno ha hecho que incluso los gobiernos,
que anteriormente eran fuertes proveedores de fon-
dos, redefinan su estrategia cuando se trata de apo-
yar a sectores no eficientes. Los subsidios y otras
formas de apoyo financiero son difíciles de sostener
35
 en el largo plazo. Los recursos de los gobiernos tam-
bién se están transformando en capitales dispuestos
a moverse a los lugares eficientes.
Hablemos un poco sobre el análisis de la Rentabi-
lidad Económica
¿Cómo se calcula la Rentabilidad Económica?
Con ser muy importante la utilidad que la empresa
venga obteniendo por su actividad, la autentica eva-
luación del negocio no se hace hasta que no se re-
laciona dicha utilidad con los recursos económicos y
financieros empleados para su obtención.
• Se puede definir de forma muy genérica a la ren-
tabilidad como la tasa con que la empresa remu-
nera al capital empleado, de ahí que, en base a
los diferentes niveles de utilidad que se utilicen
para el cálculo del ratio, y a los múltiples tipos
de capitales o recursos empleados, puedan obte-
nerse muchas clases de ratios de la rentabilidad
empresarial.
• De todos modos, en el análisis se suelen distin-
guir dos grupos de ratios de rentabilidad:
1. Los que intentan diagnosticar la rentabilidad
económica del propio negocio y;
2. Los que intentan diagnosticar la rentabilidad
financiera, es decir, la que se lleva a su casa
el propietario o accionista.
• Con respecto al análisis de la rentabilidad eco-
nómica, es decir, a la tasa con que la empresa
remunera a la totalidad de los recursos utilizados
en la explotación, los ratios más usados relacio-
nan cuatro variables de gestión fundamentales
para la rentabilidad empresarial.

Denominación Definición Contenido

ROI: Rentabilidad económica UAII Util. antes de intereses Mide la productividad o

(Return On Investment) = e impuestos rendimiento de los activos
AT Activo Total reales de la empresa.

Margen de las Ventas UAII Util. antes de interes Mide el margen de utilidad
= e impuestos que se consigue por las
Ventas Total Ventas ventas de explotación de
la empresa.

Rotación de Activos VENTAS = Total ventas Mide la efectividad con que

Activos Total Activos
se utilizan los activos de la
empresa. Se puede
Relacionar con cada tipo
de activos, generalmente
fijos o corrientes

36
¿Cómo se calcula el ROI?, y hablemos sobre la Rey ventas, con lo que la igualdad financiera:
de los Ratios

Es también usualmente conocido como ratio de ren- ROI= UAII * VENTAS = UAII* VENTAS
tabilidad del activo, ratio de rentabilidad de inversión ACTIVOS VENTAS VENTAS ACTIVOS
e, incluso como ROI, (también ROA, traducción literal
de inglés Return On Assets). Y al proceder de esta forma, se ha conseguido que
la rentabilidad económica se vea como resultante de
• Por muchos es denominado como el Rey de los dos componentes:
Ratios dada su popularidad y amplia aceptación
universal. • El margen de las ventas y;
• La rotación de los activos.6
En cuanto al numerador del ratio, la UAII4 es una ex-
cedente económica que depende básicamente de la Hablemos sobre los Ratios del Margen y de Rotación
actividad realizada por la empresa según su propia
estructura económica sin que, por tanto, su cálculo • El margen, también llamado margen comercial o
periódico se vea afectado por la estructura financiera rentabilidad sobre las ventas, expresa la utilidad
empresarial. obtenida por cada nuevo sol vendido.

Con respecto al denominador de ratio, se toma el acti-
vo total neto5 porque representa la estructura produc-
tiva de la empresa o estructura económica, indepen-
dientemente de las inversiones que hayan realizado
los copropietarios.
Es decir, se utilizan como referencia las inversiones
totales realizadas por la empresa y como tal y que
representa el soporte estructural de su actividad pro-
ductiva.
Ahora bien en la fórmula del ratio de rentabilidad eco-
nómica se puede introducir una modificación consis-
tente multiplicándolo y dividiéndolo por las cifras de
• La rotación expresa, a sus vez, el número de nue-
vos soles vendidos por cada nuevo sol invertido,
es decir, la eficiencia relativa con que la empresa
utiliza sus recursos para generar ingresos.
Mientras que el margen estará directamente relacio-
nado con la política de costos que desarrolle la em-
presa, la rotación estará condicionada por el sector
de actividad de la empresa.
El esquema anterior, desarrollado en la empresa nor-
teamericana Du Pont de Nemours7, detalla la des-
composición de los factores que influyen en la renta-
bilidad económica de la empresa.

4
UAII significa utilidad antes de impuestos e intereses.
5
Cuando hablamos de Activo Neto, estamos refiriéndonos al activo que directamente interviene en las operaciones de la empresa y que
genera el mecanismo productivo de la misma.
6
El análisis del ROI o del ROA, basa su importancia en la combinación de dos factores importantes para la empresa, las ventas y los activos
pues la combinación optima de los mismos en la actualidad denotan una importancia en el aprovechamiento de las ventajas competitivas
de la empresa.
7
El lector puede consultar el siguiente link a fin de saber más de esta empresa: http://es.wikipedia.org/wiki/DuPont.

37
 A partir de este esquema, se pueden delinear dos
grandes estrategias posibles para perfeccionar la ren-
tabilidad económica de una empresa:
• La mejora del margen de ventas, al que ya nos
referimos; y
• La mejora de la tasa de rotación del activo.
Ahora sí, charlemos sobre el análisis DUPONT
El análisis DUPONT nos indica que el rendimien-
to sobre la inversión (recursos pertenecientes a los
accionistas) es igual a la utilidad neta dividida por el
patrimonio.
• Visto de otra manera, es el rendimiento de los
activos totales dividido por el porcentaje de
patrimonio neto.
Este análisis es muy práctico ya que permite visualizar
las principales cuentas del balance general (esto se
puede hacer en una hoja de Excel), así como, las prin-
cipales cuentas del estado de ganancias y pérdidas.
Por otro laso este análisis permite observar las prin-
cipales razones financieras de liquidez, actividad, en-
deudamiento y rentabilidad.
Bueno hablemos un poco de ¿Cómo mejorar la
Rentabilidad?
En los sectores de actividad industrial pesada, se da-
rán márgenes más elevados frente a niveles bajos de
rotación por el contrario en, muchas empresas comer-
ciales y de servicios será mucho más importante la
política de conseguir altas rotaciones que la posibili-
dad de mantener márgenes elevados8.
8
Este tipo de política de márgenes es aplicable en todo el mundo, y depende en gran medida de los inventarios; por ejemplo
la comercialización de los combustibles genera márgenes muy pequeños por galón pero la altísima rotación del inventario
compensa grandemente el margen final.
9
Hay que hacer notar que en la actualidad la valoración de las empresas está dada por un múltiplo del EBIDTA, y ello
denota un hecho calculado sobre el valor final de la empresa.
38
Supongamos que estamos en un dilema de mejorar
la Rentabilidad de una empresa entonces surgen dos
situaciones:
Primera:
¿Cómo mejorar la tasa de rotación del activo?
• Bueno la solución obvia es disminuyendo los
activos necesarios para la obtención de unas
ventas determinadas, o aumentando las ventas
en forma más proporcional al incremento de los
activos.
La tabla de la página siguiente resume las técnicas mas
utilizadas para mejorar la tasa de rotación del activo.
La comparación de la tasa de rotación del activo de varias
empresas que pertenecen a industrias diferentes no per-
mite juzgar la eficacia económica de estas empresas.
Efectivamente, en las empresas intensivas en capital (in-
dustria pesada), las tasas de rotación del activo son por
lo general débiles, por los márgenes que son elevados,
mientras que en la industria liviana y en las empresas de
servicio, se encuentran las situaciones inversas.
Una de las políticas operativas de la empresa es la me-
jora de la rentabilidad, a través de esta se estará crean-
do valor para los accionistas, por lo tanto, el incremento
de la rentabilidad viene a ser considerada como un Va-
lue drivers (inductores o identificador de valor).
El contexto económico actual obliga a las empresas a
buscar nuevas y efectivas herramientas que las ayu-
dan a elevar sus niveles de facturación, fidelizar a sus
clientes, medir la tasa de recompra y sobretodo con-
tar con un a fuerza de ventas entrenada y capacitada
que incremente el valor de la empresa9.
Es decir cabe indicar que en general la empresa po-
drá alcanzar un incremento de su rentabilidad econó-
mica actuando de tres formas diferentes:
1. Aumentando el margen, siempre que la rotación
permanezca invariable;
2. Aumentando la rotación, siempre que el margen
permanezca invariable;
3. Disminuyendo cualquiera de las dos magnitudes,
siempre que, alternativamente, se produzca un
incremento tal en la otra magnitud, de cuyo pro-
ducto se deduzca una tasa de rentabilidad ma-
yor.
Conforme a lo indicado, es evidente que las empresas
al margen contaran con productos o servicios mucho
más diferenciados de la competencia con altos nive-
les de calidad, imagen de marca, diseños, etc.
Mientras que las empresas que basan su gestión en
la rotación deberán estar muy preocupadas por las
economías de escala, reducciones de costos y una
fuerte agresividad comercial.
El futuro va concediendo cada día más importan-
cia decisiva a las políticas de rotación, pues la
alta competencia hace cada día más difícil incidir
en incrementos de márgenes.
La desagregación de la rentabilidad económica en
el producto de la combinación de las dos variables
comentadas, es posible aumentarlas a su vez por la
desagregación de cada una de ellas, proporcionando
así al directivo empresarial un desarrollo en cascada
del ratio de rentabilidad económica.
Hablemos sobre el Análisis de Rentabilidad Financiera
¿Cómo se calcula la rentabilidad financiera?
Si la rentabilidad económica tenía como objetivo co-
nocer la capacidad de remunerar a la totalidad de
los activos invertidos en la actividad empresarial, la
rentabilidad financiera pretenderá medir la capacidad
de remunerar a los propietarios o accionistas de la
empresa.
Ratio de rentabilidad = UTILIDAD NETA = UN
Financiera (ROE) PATRIMONIO NETO PN
Este ratio, también llamado de rentabilidad de los pa-
trimonios o ROE (Return On Equity), mide la capaci-
dad de la empresa para remunerar a sus propietarios,
representando en última instancia para ellos el costo
de oportunidad de los fondos que mantiene invertidos
en la empresa y posibilita la comparación, al menos
en principio, con los rendimientos de otras inversio-
nes alternativas.
En cuanto al numerador del ratio, se puede elegir
para el cálculo, bien la utilidad antes de impuestos y
después de intereses (UAII) o bien la utilidad después
de impuestos (UN).
En ambos casos, la utilidad es obtenida descontando
del UAII los gastos financieros o intereses que implica
la utilización de financiación ajena.
¿Qué valor es el adecuado para este ratio?
Las opiniones sobre este punto son muy diversas. Si
a un inversor se le presenta la opción de colocar su
dinero en un banco al 10% de interés o de invertir
en un negocio cuya utilidad se estima en un 8% con
todo el riesgo inherente, es muy posible que el banco
aparezca como la mejor inversión.
Una opinión muy extendida considera que un 15% de
utilidad (después de impuestos) es un nivel razonable
de rentabilidad para el propietario de un pequeño ne-
gocio (con todos los riesgos y dificultades de ese tipo
de empresa).
Ahora bien, siguiendo el mismo ejercicio realizado
con la rentabilidad económica, el segundo miembro
de la igualdad puede ser multiplicado y dividido por
ventas y activos:
ROE = UN = UN * VENTAS * ACTIVO
PN VENTAS ACTIVO PN
De donde se obtiene que la rentabilidad financiera es
la resultante de tres componentes:
ROE= Margen Financiero * Rotación * Apalancamiento
Entendiendo por margen financiero el equivalente al
margen económico, pero deducidos los gastos finan-
cieros e impuestos, por rotación, la misma rotación de
los activos y por apalancamiento, la cuantía del capital
ajeno utilizado y su costo.
En consecuencia, podría afirmarse que siempre, claro
esta, con carácter general, la rentabilidad financiera
será incrementada cuando:
• Se produzca un incremento de la rentabilidad eco-
nómica, que afectando al margen económico lleve
consigo un incremento del margen financiero.
• Se produzca igualmente un incremento de la rota-
ción de los activos.
• Se consiga un incremento de la relación de endeu-
damiento, que suponga una mejor optimización de
la financiación ajena.
• Siendo quizá esta ultima aseveración la que requie-
ra un especial comentario para su comprensión.
39
 Hablemos sobre el Factor del Apalancamiento
Financiero
Tal y como se ha explicado anteriormente, queda claro
que la rentabilidad financiera (ROE) que es la que
obtiene el empresario o accionista, depende de la ren-
tabilidad económica (ROI) y un componente adicional
debido al uso del endeudamiento o financiación ajena.
Este componente es el que se conoce como efecto o
factor de apalancamiento financiero:
ROE = ROI * FACTOR APALANCAMIENTO (FA)
Este factor de apalancamiento se deriva de la relación
que existe en la empresa entre las siguientes varia-
bles:
• Pasivo total y patrimonio neto
• Utilidades y gastos financieros
es decir, de la combinación de los dos ratios siguien-
tes:
FA = UTILIDAD NETA * ACTIVO
UAII PN
Donde,
UTILIDAD NETA = U. después de intereses e IR
UAII U. antes de intereses y de IR
Es decir que la diferencia entre ambas utilidades es la
producida por el costo de la deuda o intereses.
Efectivamente, una empresa que amplié su deuda le
disminuye la utilidad Neta al aumentar los intereses o
gastos financieros.
UAII = Por tanto, es evidente que conceptualmente hablando,
OR + (Aumentan por mas deuda)
UAI - (Mayor importe de interés)
-IR - (Menor UAI)
UN - (Disminuye por el efecto costo deuda)
De tal modo, que el aumento de la deuda tiene un doble
efecto: financiero (mayores costos de intereses) y fiscal
(ahorro 30% intereses como gasto deducible). Ahora
bien, el FAF influye en el ROE o rentabilidad financiera,
también como un efecto doble. En primer lugar, a través
de la UN.
ROE = Utilidad Neta
Patrimonio Neto
Puesto que como ya se ha indicado, el aumento de in-
tereses disminuye la utilidad Neta. Pero también y en
segundo lugar, a través de los recursos o capitales pro-
pios.
Ya que al usarse mas deuda disminuye también la pro-
porción de patrimonio. Ahora bien, puesto que ambos
factores disminuyen por el FAF, las alternativas serán:
40
• FA POSITIVO: cuando UN disminuye menos que
RP por el uso de la deuda.
• FA NEGATIVO: Cuando UN disminuye más que
RP por el uso de la deuda.
Por lo que, tomando en consideración combinadamen-
te los dos ratios conjuntos del FAF, tendríamos que:
Es decir, según la fórmula del ROE, se puede apreciar
que el cociente entre los pasivos y los patrimonios ejer-
ce un doble efecto:
• Por un lado si aumenta la financiación ajena se
incrementa la rentabilidad financiera, al requerir
menor volumen de patrimonio.
• Pero por otro lado al aumentar el endeudamiento
se producirá un mayor costo de intereses o gastos
financieros y por tanto una reducción de la rentabi-
lidad financiera
Según lo expuesto, las ventajas del apalancamiento fi-
nanciero serán mayor cuanto mayor sea el ratio de Pa-
sivos/Patrimonios. Ahora bien, esto será cierto siempre
que el porcentaje de utilidad antes de intereses e im-
puestos supone sobre los pasivos, sea superior al tipo
de interés del crédito o préstamo de terceros.
el límite del efecto positivo de FAF se encuentra cuando
se iguala el UAII al tipo de interés.
Por tanto es evidente que conceptualmente hablando,
el límite del efecto positivo del FAF se encuentra cuan-
do se iguala el UAII al tipo de interés.
Ahora bien, si el UAII fuese inferior al tipo de interés,
entonces se produciría un apalancamiento financiero
negativo, de tal manera que podría decirse que la em-
presa estaría trabajando “para el Banco”; es decir, es-
taría dedicando sus utilidades para cubrir los intereses,
con lo cual, caería en la espiral de tener que endeudar-
se mas, y así sucesivamente.
También destacar un último ratio:
Ratio cobertura = Utilidad antes de interes e impuestos
de intereses Gastos anuales por interes
Los acreedores, a menudo utilizan esta medida para
calcular el grado de seguridad estimable para los présta-
mos o créditos a conceder a una empresa. La idea con-
siste en calcular cuantas veces cubre la utilidad anual
de la empresa sus gastos en concepto de intereses.
Como norma general se puede decir que las institu-
ciones financieras y los acreedores suelen considerar
segura su inversión en una empresa cuando esta gana
al año el doble o más de lo que paga por intereses;
es decir cuando su ratio de cobertura de los intereses
supera la cifra de 2.
En esta sección discerniremos los principales índices
de la rentabilidad, aunque como veremos mas adelan-
te, aumentar las utilidades por acción o el rendimiento
sobre el patrimonio neto no significa que la empresa
este generando valor.
Algo fundamental que no se debe dejar de subrayar es
que en los índices de rentabilidad no siempre se com-
para el resultado con el capital que lo produce, como
veremos a continuación.

Existe una gran cantidad de rentabilidad que utilizan los
estados financieros de la empresa. Una característica
común a todos los índices de rentabilidad contable es
que en el numerador tenemos siempre una medida de
resultado, ya sea el resultado operativo, el resultado
neto, etc. Luego, ese resultado es comparado gene-
ralmente con un activo, con un activo neto o con las
ventas, para expresar la proporción que representa el
resultado sobre el denominador elegido.
A través de los estados financieros básicos que se de-
tallan, podremos calcular los indicadores de rentabili-
dad y el ratio de identidad Dupont.
Para explicar al detalle el cálculo de los indicadores
de rentabilidad vamos a tomar unos estados financieros
de una empresa, pues bien venga procedamos analizar
los estados financieros:

BALANCE GENERAL AL 31-12-2009

Activos S/. %

Caja y Bancos 40.000 5.7

Cuentas por cobrar comerciales 130.000 18.4
Otras cuentas por cobrar operativos 15.400 2.2
Existencias 150.000 21.3
Otras cuentas del activo corriente operativos 6.800 1.0
Total activo corriente 342.200 48.6
Inmueble, maquinaria y equipo neto 350.000 49.7
Otros activos no corrientes operativos 12.450 1.8
Total activos 704.650 100.0
Pasivos y Patrimonio
Cuentas por pagar comerciales 80.000 11.4
Otras cuentas por pagar operativas 15.500 2.2
Créditos bancarios a corto plazo 30.000 4.3
Otros pasivos corrientes operativos 14.500 2.1
Total pasivo corriente 140.000 19.9
Deudas a largo plazo 200.000 28.4
Total pasivos 340.000 48.3
Capital 215.400 30.6
Reservas 25.900 3.7
Utilidades retenidas 123.350 17.5
Total Patrimonio 364.650 51.7
Total pasivo y patrimonio 704.650 100.0
chequeo

41
 Principales Indicadores Financieros:

Razón de activo neto de trabajo 2.44

Razón severa (de ácido) 1.21
Capital de trabajo 202.200

Plazo medio de cobro 39.33

Rotación de inventario 4.33
Rotación de activo fijo 2.86
Rotación de activo total 1.42

Total pasivo/activo 0.48

Total pasivo/patrimonio neto 0.93
Activo/patrimonio neto 1.93
Razón de cobertura financiera 3.94

Margen de utilidad 5.04

Rendimiento de activos (ROA) 7.15
Rendimiento sobre el patrimonio (ROE) 13.83
Vamos calculando los distintos márgenes: El retorno sobre el patrimonio neto (ROE)

El margen de utilidad sobre ventas (ROS)10 :
El margen de utilidad sobre ventas nos indica que
porcentaje presenta la utilidad neta sobre las ventas
netas que se realizaron.
Margen de utilidad = Utilidad neta = 50.416 =5.04%
ventas 1.000.000
• Observe que este indicador no establece una re-
lación de rentabilidad con ningún tipo de capital
invertido.
• Es relevante, sobre todo, para comparar este ín-
dice con las otras compañías de la misma indus-
tria o sector para analizar su evolución teniendo
en cuenta varios periodos.
El retorno sobre los activos (ROA)11
El ROA (Return on Assets: retorno sobre los activos)
mide el porcentaje de rentabilidad que representa la
utilidad neta sobre el activo total. Si bien el ROA es un
índice utilizado con frecuencia, lo extraño es que rela-
ciona el resultado de los accionistas con el capital total
de la empresa (acciones y deuda), cuando seria más
apropiado relacionar el resultado de los accionistas con
el patrimonio neto, que es el capital invertido por estos.
ROA = Utilidad Neta = 50.416 = 7.15%
Activo total 704.650
Una de las medidas de rentabilidad favoritas y am-
pliamente extendida entre analistas y directivos es
el ROE (Return on Equity, rendimiento sobre el patri-
monio neto). El ROE nos dice el porcentaje de rendi-
miento que representa la utilidad neta o final después
de los impuestos sobre el patrimonio neto.
Observe que relación establece el último renglón del
estado de ganancias y pérdidas con el último renglón
del balance:
ROE = Utilidad Neta = 50.416 = 13.83%
Patrimonio neto 364.650
Una empresa que la podemos llamar Huambrilla Inc.
nos muestra una muy buena rentabilidad sobre el
patrimonio neto, el 18% era un rendimiento más que
razonable. Aunque a priori parece sensato relacionar
la utilidad (o sea, la utilidad que queda para los accio-
nistas a partir de su patrimonio), esta medida sufre
severas distorsiones que no lo hacen recomendable
para medir el desempeño de la empresa.
Las distorsiones que acompañan al ROE pueden ser
de dos tipos:
1. Distorsiones contables. Se producen según se
elija el método PEPS12 o el UEPS13 para la va-
luación de las existencias, o por la consideración
de los gastos de investigación y desarrollo.

10
ROS, significa en inglés Return Over Sales.
11
ROA, significa en inglés Return Over Assets.
12
PEPS, significa primero en entrar primero en salir.
13
UEPS, significa último en entrar primero en salir.

42
2. Distorsiones financieras. El ROE es una medi-
da que aparece “contaminada” por la estructura
de capital, pues relaciona un numerador (la uti-
lidad neta) que es influido por los intereses de
la deuda. Por otra parte, esta última determina
también el valor del patrimonio neto. Esto provo-
ca que sea difícil visualizar si el ROE baja o sube
por razones operativos o financieras.
Tanto el ROA como el ROE sufre los problemas
de las distorsiones contables que ya hemos se-
ñalado. De esta forma, ambos son índices que no
miden bien el desempeño de la empresa.
• Mas adelante veremos que aumentar el ROE
puede ser al mismo tiempo destruir valor, cuando
el objetivo del directivo financiero siempre debe
ser maximizar la riqueza de los accionistas.
Hablemos de algo interesante y actual: El rendi-
miento sobre el capital invertido (ROIC)
Una medida mas coherente es relacionar el resultado
operativo (ajustado por los impuestos sobre ese re-
sultado) con el activo que los produce.
La firma Stern & Sterwart14 de Nueva York ha difundi-
do una medida que se conoce como el ROIC (Return
on investd capital, rendimiento sobre el capital
invertido):
ROIC = Resultado operativo beto de impuestos
Capital invertido
Lado izquierdo del balance S/.
Capital de Trabajo 202.200
+
Activo fijo neto 350.000
Otros Activos operativos
(liquidos de otros pasivos) 12.450
Capital invertido 564.650
En tal sentido el ROIC es:
ROIC = 98.600 (1- 0.30) = 12.22%
564.650
Si el lector esta interesado en saber mas de esta firma puede consultar el link: http://www.sternstewart.com.
14
• En el numerador se usa el resultado operativo
neto de los impuestos (el impuesto que se habría
pagado si no se hubiera utilizado deuda finan-
ciera).
• Como la tasa efectiva de impuesto de la empresa
es del 30%, procedemos al ajuste. En el cálculo
del capital invertido, se tiene en cuenta básica-
mente cual es el capital que “cuesta”.
• En general, este es la suma de los fondos pro-
pios y ajenos, excluyendo aquellos que no repre-
sentan un costo explicito o implícito, como es el
caso de las deudas comerciales.
Calculado a partir del lado izquierdo del balance (acti-
vo), dinero invertido en el capital de trabajo y los acti-
vos fijos, más otros activos operativos, representan el
capital invertido de la empresa.
Nótese que al sumar solo el capital de trabajo y no en
todos los activos corrientes se muestra el activo neto
de la deuda espontanea, que no representa el capital
de largo plazo ni es parte de una decisión gerencial
De modo que deben restarse todos los pasivos co-
rrientes no onerosos.
Por otra parte, el capital invertido también puede ser
calculado a partir del lado derecho del balance, al su-
mar la deuda financiera y el patrimonio neto.
En cualquiera de los dos casos, el capital invertido
debe ser el mismo.
Lado derecho del balance S/.
Deuda Financiera 200.000
+
Patrimonio neto 364.650
Capital invertido 564.650
43
 Como hemos visto hasta este punto, el cálculo de los
diversos ratios o razones en forma separada, poco
o nada me dicen o me indican de la situación de la
empresa; y su interpretación está reservada para un
puñado de expertos que entrelazan estos conceptos,
pero no es la idea que el desempeño de la empresa
se quede allí.
Además si no se integra el concepto de estos indica-
dores difícilmente podemos analizar la empresa en
conjunto.
Pues bien felizmente hay un método que si me hace
ver a la empresa en su conjunto ,y que detalla el fun-
cionamiento y la arquitectura financiera de la empre-
sa misma; hablemos un poco de ello..
Antes de explicarles ese método déjenos contarles
una historia:
En 1787, un joven francés de 16 años, de nombre
Eleuthère Irénée du Pont, comenzaba su capacita-
ción en la industria gubernamental de fabricación de
pólvora en París. La familia du Pont tenía esperan-
zas de que la revolución francesa de 1789 trajera los
cambios políticos y sociales necesarios, pero pronto
el caos y la práctica indiscriminada de la guillotina
se esparcieron por Francia, que se había convertido
en un lugar inestable y peligroso. Eleuthère Irénée (a
quien llamaremos de ahora en adelante E.I.) y su pa-
dre partieron con rumbo al continente americano en
busca de mejores condiciones de vida y trabajo.
Los du Pont pisaron tierra estadounidense el primer
día de 1800. E. I. convenció a su padre de que debían
dedicarse a la fabricación de pólvora, ya que el joven
que se había capacitado en esto, había absorbido el
espíritu de innovación que guiaba las investigaciones
del pionero de la química Antonie Lavoisier y consi-
deraba que la pólvora era no sólo un producto viable,
sino además una tecnología en evolución.
E. I. constató que la pólvora que se fabricaba en
Estados Unidos podía mejorarse; encontró fallas en
casi todos los aspectos de la producción. Aseguró a
su padre: “Esos competidores no han de ser de con-
sideración”, y el gobierno tenía necesidad de pólvora
de fabricación nacional. Los du Pont reunieron capi-
tal, compraron equipos y fundaron E. I. du Pont de
Nemours & Company el 19 de julio de 1802.
Después de dos años de esfuerzo nació la fábrica de
pólvora que los du Pont llamaron Eleutherian Mills.
Las instalaciones incluían alojamiento para 30 traba-
jadores y sus familias. La calidad del producto era
tal que pronto adquirió muy buena reputación. El se-
cretario de Guerra de Estados Unidos ordenó que se
probaran distintos tipos de pólvora de fabricación lo-
cal, y declaró que la hecha por DuPont era la mejor.
44
El 31 de octubre de 1834, a la edad de 63 años, E. I.
murió de un problema cardíaco en plena calle. Uno
de sus legados fue haber infundido un espíritu cien-
tífico e innovador en los métodos de fabricación de
Estados Unidos. Su idea fabril reflejaba las formas
francesas, pero también sus propias innovaciones.
Concedió a la ciencia un lugar de primer orden en el
desarrollo social, apoyó las causas cívicas y de cari-
dad, como la educación pública y gratuita, el cuidado
de los no videntes y la ayuda a los más necesitados.
Los pioneros a lo largo de la frontera en expansión
necesitaban la pólvora para abrirse camino, lo cual
propició el crecimiento de la compañía, que conservó
la visión de su fundador en cuanto a la satisfacción
de una necesidad fundamental con un producto su-
perior, fabricado por mano de obra capacitada y que
trabajaba en equipo empleando la tecnología más
moderna.
El siglo XX se inició con un salto de calidad de la com-
pañía: DuPont adquirió a sus mayores competidores.
Así, en 1903, se conformó el primer Comité Ejecutivo
y se fundó el segundo laboratorio de investigación,
la legendaria Estación Experimental —cerca de las
viejas instalaciones—, de donde saldrían tantos in-
ventos y patentes que hoy en día siguen vigentes. La
distinción de este importante centro consiste en que
no se ocupa en lograr mejoras en productos específi-
cos, sino que tiene la libertad de dedicarse a proyec-
tos de naturaleza más general, una estrategia que el
tiempo confirmó como la más acertada a pesar de su
audacia: investigaciones científicas sin un propósito
comercial en particular, pero que a la larga traerían a
la vida productos sorprendentes, como por ejemplo
Neoprene, Nylon, Lycra®, y la fibra Nomex®, entre
muchos otros.
La celulosa demostró ser un campo fértil de materia-
les útiles, como las películas cinematográficas, que
DuPont comenzó a proporcionar a Hollywood en los
años veinte. Las investigaciones en la celulosa pro-
dujeron la pintura Duco®, que resolvió el viejo proble-
ma de la industria automotriz, cuya producción en se-
rie se estancaba por la falta de una pintura de secado
rápido. En 1924 General Motors introdujo Duco® en
todas sus divisiones. Esa pintura y los barnices deri-
vados de la madera les daban a los muebles, super-
ficies resistentes al agua y las manchas.
DuPont se abocó a la fabricación de cuero artificial
para las industrias de encuadernación de libros, tapi-
cería, ropa impermeable y automotriz. Hubo produc-
tos revolucionarios como Rayón y Celofán, Neopre-
ne (caucho sintético) y Nylon, quizás el invento más
glamoroso de la compañía, nacido en 1938 en la
Estación Experimental, promovido ante las mujeres
como un material “fuerte como el acero, fino como
una telaraña y sin embargo más elástico que cual-
quier fibra natural de uso corriente”, pues las medias
de seda perdían la forma y se rompían. Las medias
con Nylon, que fueron el artículo que toda mujer que-
ría lucir, se convirtieron en una verdadera furia de la
moda, ello aparte de los mil usos que se fueron reve-
lando para el novedoso producto.
Luego vendrían muchos inventos más; quizás el más
conocido de ellos sea Teflon®.
Estos éxitos tuvieron su origen en la estrategia de in-
vestigación de la compañía. En 1950, la investigación
no era ya una opción para una compañía química
competitiva; resultaba una necesidad. “Investigamos
porque tenemos que hacerlo”, dijo uno de sus ejecu-
tivos, porque “si desistimos, nuestros competidores
nos harán pedazos”.
Durante los años de posguerra la industria química
creció el doble de rápido que toda la industria de Es-
tados Unidos en ese tiempo.
En los años sesenta, la diversificación y la interna-
cionalización fueron las estrategias clave de DuPont
para un éxito continuo.
En esa década, la compañía gastó 100 millones de
dólares para lanzar 41 nuevos productos. Perma-
sep® permitió desalinizar el agua de mar, al tiempo
que 20 de las 21 capas de los trajes espaciales de
los hombres que llegaron a la luna en 1969 estaban
confeccionados con materiales DuPont.
Las operaciones internacionales de DuPont propor-
cionaron enormes ganancias a finales de la década
de 1970. En el otro extremo del planeta, una nueva
planta de productos electrónicos en Singapur au-
mentó la participación de la compañía en los mer-
cados de rápido crecimiento del Lejano Oriente y de
Asia. Asimismo, en abril de 1981, DuPont adquirió
la New England Nuclear Corporation en un esfuerzo
por fortalecer su capacidad de investigación en las
ciencias de la vida.
La empresa se aventuró en la investigación agrícola
y en todo lo relacionado con el mejoramiento de las
semillas y la supervisión científica de los alimentos.
La afirmación de un ejecutivo de DuPont presagia
el próximo cambio de la empresa: “DuPont ya no se
ajusta a la definición tradicional de una compañía
química. Dupont se basa en el descubrimiento”.
Los esfuerzos de investigación y desarrollo llegaron
hasta campos como los productos electrónicos y un
grupo diverso llamado “ciencias de la vida”: biología
molecular, virología, farmacéuticos y agricultura. Du-
Pont ponía énfasis en obtener descubrimientos en
biología, genética y medicina.
Henry A. Wallace
(1888-1965) quien
fundó la primera
compañía de semi-
llas híbridas en el
mundo, que años
más tarde se con-
vertiría en Híbridos
Pioneer (Pioneer Hi-
Bred International),
se uniría a DuPont
en 1988. Wallace
significó un impor-
tante cambió para la
agricultura conven-
cional, que en aque-
llos tiempos afirmaba
que la apariencia de la
mazorca de maíz determinaba el rendimiento de la
cosecha.
La mayor parte de los productos con que DuPont ha
hecho su contribución a que el mundo moderno sea
la maravilla que es, se encuentran ocultos a simple
vista, pues son la materia prima y la parte indispen-
sable de artículos de uso cotidiano: computadoras y
teléfonos que son cada vez más pequeños, dispositi-
vos miniatura, componentes en innumerables partes
de automóviles, cápsulas espaciales —como las son-
das espaciales Spirit y Opportunity que transmitieron
imágenes desde Marte—, paredes y techos de casas
y aviones, trajes especiales que protegen del fuego
y de las balas, entre otros; prodigios tecnológicos
que existen gracias a que DuPont es una empresa
científica, que dedica una parte considerable de sus
finanzas a la investigación.
El ritmo creador de DuPont se ha intensificado en los
últimos tiempos y ha producido una verdadera ava-
lancha de progreso, porque la innovación es parte
medular del espíritu de esta empresa: casi cada día
se presenta un nuevo producto o una mejora. Las ci-
fras hablan por sí solas: 34 mil patentes y propiedad
intelectual alrededor del mundo, más de 2300 paten-
tes desde 1998 y más de 25 premios desde 2002.
Pues bien, nada de esta bella historia hubiera sido
posible, sin que esta empresa que consolidara su
modelo de desarrollo basado en descubrimientos, no
hubiera manejado los extremos conceptos financie-
ros, los cuales lego al mundo; y, hasta la fecha cons-
tituyen la base fundamental del análisis financiero
moderno.
El Método Dupont…
Pues bien en la segunda parte de este “paper”, desa-
rrollaremos a cabalidad este método…
45
 INDICADORES ECONÓMICOS EN
EL MES DE NOVIEMBRE
Sabina Młodzianowska
Tasa de interés interbancaria

A
continuación se presenta una serie de indica-
dores relevantes sobre los principales rubros
económicos y financieros para conocer la mar-
cha de la economía peruana en el mes de noviembre
así como de indicadores internacionales relevantes a
ésta.
En noviembre tasa de interés interbancaria se ubicó
en 1,22%, teniendo en cuenta el promedio diario, y
fue superior al promedio de octubre (1,15%). En lo
que va del año, la tasa de interés interbancaria esta
muy por debajo de la tasa de enero cuando se ubicó
en 6,55% (gráfico No. 1).

Gráfico 1. Tasas de interés interbancaria

en moneda nacional (promedio mensual)

7,0%

6,0%

5,0%

4,0%

3,0%

2,0%

1,0%

0,0%
e
o

io

io
ro

zo

il

re
o
o

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br
er

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st
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A
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M
M
E

ie
ct
Fe

tie
A

ov
O
ep

N
S

Fuente: Elaboración propia en base de datos de: BCRP, Resumen Informativo No.
48, diciembre de 2009.

46
Tipo de cambio real

En el mes de noviembre el tipo de cambio real au-

mentó 1,5% al respecto de octubre. Ello se explica
por una depreciación nominal del Nuevo Sol en 1,1%,
por una inflación doméstica de -0,1% y por una infla-
ción externa de 0,3%.

Gráfico 2. Índice de tipo de cambio real multilateral:

Diciembre 2001=100

Fuente: BCRP, op. cit.

Reservas Internacionales

Al 30 de noviembre el nivel de las Reservas Internacio-
nales fue de 33.426 millones de dólares y fue sustan-
cialmente mayor al nivel alcanzado en octubre (32.920
millones de dólares). Durante el mes de noviembre se
efectuaron las siguientes operaciones: aumento de los
depósitos del sistema financiero por 326 millones de
dólares; mayor valuación de inversiones por 289 mi-
llones de dólares; incremento del rendimiento de las
inversiones por 66 millones de dólares; disminución
de los depósitos del sector publico por 170 millones de
dólares; menores depósitos del Fondo de Seguro de
Depósitos por 7 millones de dólares.

Gráfico 3. Acumulación de Reservas Internacionales Netas

(Millones de dólares)

Fuente: BCRP, op. cit.

47
 Inflación

En el mes de noviembre la inflación fue -0,11%,
cifra inferior registrada en octubre (0,12%) y en
los 12 últimos meses (0,29%).
Durante noviembre dos grupos de consumo
disminuyeron sus precios: Alimentos y Bebidas
(-0,29%) y Transporte Comunicaciones (-0,01%).
En cuanto a los alimentos y bebidas, los produc-
tos que tuvieron el mayor impacto en la inflación
fueron: cebolla (-0,26%), papa (0,07%) y arroz
(-0,06%). A diferencia de lo ocurrido en octubre,
el precio de pollo no ha tenido influencia alguna
en la inflación.
Otros cinco grupos de consumo ligeramente au-
mentaron sus precios. Estos son: Vestido y Cal-
zado (0,23%); Cuidados y Conservación de la
Salud (0,22%); Otros Bienes y Servicios (0,11%);
Esparcimiento, Diversión, Servicios Culturales y
de Enseñanza (0,04%); y Muebles, Enseres y
Mantenimiento de la Vivienda (0,03%).
Por su parte el rubro Alquiler de Vivienda no re-
gistró variación.

Gráfico 4. Inflación

Fuente: BCRP, op. cit.

Riesgo país

En noviembre, el promedio del riesgo país me- Markets Bond Index Global)1 disminuyó en 6
dido por el spread del EMBIG Perú (Emerging puntos básicos alcanzando 191 puntos.

Gráfico 5. Indicadores de Riesgo País

1
Índice de Bonos de Mercados Emergentes.
Fuente: BCRP, op. cit.

48
Petróleo

En el mes de noviembre la cotización promedio del

petróleo aumentó de 75,8 dólares a 78,0 dólares por
barril, que representó un incremento de 2,9%. La su-
bida del precio del petróleo se debió a los menores
inventarios de crudo en EE.UU. y las proyecciones de
crecimiento de la demanda en 2009 y 2010 por parte
del Departamento de Energía de dicho país.

Gráfico 6. Cotización del Petróleo

Fuente: BCRP, op. cit.

Bonos del Tesoro de Estados Unidos

En el mes de noviembre la tasa de interés Libor a

3 meses disminuyó de 0,28% a 0,27% en términos
promedios mientras que el rendimiento del bono del
Tesoro de EE.UU. a 10 años se incrementó de 3,37%
a 3,39%. El aumento del rendimiento de los bonos del
Tesoro de los Estados Unidos se debió a la reducción
de la demanda por activos seguros.

Gráfico 7. Cotizaciones Libor y Tasa de Interés de

Bonos del Tesoro de Estados Unidos a 10 años

Fuente: BCRP, op. cit

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 Bolsa de Valores de Lima (BVL)

Durante el mes de noviembre el índice General de la
Bolsa de Valores de Lima registró una caída de 0,6%,
mientras que el índice Selectivo subió 1,1%. Esta si-
tuación se debe al incremento del precio internacional
de los commodities y a las expectativas generadas
en el mercado por la aplicación del Impuesto a las
ganancias desde el 1 de enero del 2010.
En lo que va del año, los índices bursátiles acumula-
ron ganancias de 102,5% y 97,5%, respectivamente.

Gráfico 8. Indicadores Bursátiles

Fuente: BCRP: op. cit.

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Segundo Encuentro Empresarial
de Emprendimiento y Nuevos
Negocios

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