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PÁG.
ÍNDICE DE LECTURAS ADICIONALES. 3
OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA 5
UNIDAD 1. CONSIDERACIONES INTRODUCTORIAS. 6
UNIDAD 2. FINANCIAMIENTO A LARGO PLAZO. 15
UNIDAD 3. INVERSIONES A LARGO PLAZO. 39
UNIDAD 4. GESTIÓN BASADA EN VALOR 47
UNIDAD 5. GESTIÓN DE TESORERÍA 61
UNIDAD 6. PLAN ESTRATÉGICO Y SERVICIOS FINANCIEROS DE 68
SOPORTE
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 83
2
LECTURAS ADICIONALES
Buena parte de los contenidos de esta guía de estudio serán abordados a través de la
lectura de bibliografía seleccionada. Estas referencias se listan a continuación, indicando la
página donde aparecen asignadas y el medio en el que se encuentran disponibles (fotocopia,
libro de biblioteca o formato electrónico).
4). Artículo: “The Balanced Scorecard – Measures that drive performance”. Robert
Kaplan y David Norton. Harvard Business Review. January February 1992. pp. 8 Electrónico
71 – 79.
5). FERNÁNDEZ, ALBERTO (2004.) “Claves para la implantación del cuadro de
mando integral”. En Harvard Deusto Finanzas y Contabilidad No. 46. España:
Ediciones Deusto. Pp. 10-17. (Consultado en Mar. 10, 2005 de 8 Electrónico
http://site.ebrary.com/lib/ bibliotecaserbiluz/Doc?id =10063153).
6). Artículo: “Having trouble with your strategy? Then map it”. Robert Kaplan y
David Norton. Harvard Business Review. September October 2000. 9 Electrónico
8). BODIE, ZVI y MERTON, ROBERT (1999). “Finanzas”. México: Prentice Biblioteca
15
Hall. Capítulo 10 (págs. 215 – 242). Fotocopia
9). GALINDO LUCAS, ALFONSO. “Perspectiva actual de las fuentes de
financiación en la empresa”. Universidad de Cádiz. Disponible en 23
Electrónico
http://www.eumed.net/cursecon/ colaboraciones/AGLPerspectivactual.PDF.
10). ORTIZ, ALBERTO (2005). “Gerencia Financiera y Diagnóstico Estratégico”.
Segunda Edición. Bogotá: McGraw-Hill. 26 Biblioteca
11). KOLLER y OTROS (2005). "Valuation. Measuring and managing the value of
companies" 4th edition. New Jersey: McKinsey & Company, John Wiley & 33 Fotocopia
Sons. Capítulo 10 (págs. 291 – 330).
12). KOLLER y OTROS (2005). "Valuation. Measuring and managing the value of
companies" 4th edition. New Jersey: McKinsey & Company, John Wiley & 34 Fotocopia
Sons. Capítulo 22 (págs. 605 – 636).
13). MASCAREÑAS, JUAN (1999) “Innovación financiera”. España: McGraw-
Hill. Capítulo 6 (págs. 183 - 223). 36 Fotocopia
3
LECTURAS: PÁG. Disponible en:
14). MASCAREÑAS, JUAN (1999) “Innovación financiera”. España: McGraw- 36
Hill. Capítulo 7 (págs. 225 – 254). Fotocopia
17). KOLLER y OTROS (2005). "Valuation. Measuring and managing the value of
companies" 4th edition. New Jersey: McKinsey & Company, John Wiley & 46 Fotocopia
Sons. Capítulo 22 (págs. 605 – 636).
18). VÉLEZ PAREJA, IGNACIO (1998) "Decisiones de Inversión: una
aproximación al análisis de alternativas" Bogotá: CEJA (versión electrónica en 46 Electrónico
pdf http://www.javeriana.edu.co/decisiones/). Capítulo 9 (págs. 355 - 364).
19). VERA, M (2000) "Gerencia basada en valor y gerencia financiera". En
TENDENCIAS. Revista de la Facultad de Ciencias Económicas y
Administrativas, Universidad de Nariño. Vol. I No. 2. Noviembre. PP. 109 – 48 Electrónico
132.
20). RAPPAPORT, Alfred (1998) Creating shareholder value, a guide for
managers and investors. 2nd edition. New York: The Free Press. Capítulo 9 48 Fotocopia
(págs. 163 – 179).
21). BRIGHAM, EUGENE y HOUSTON, JOEL (2006) “Fundamentos de
administración financiera”. Décima edición. México: Thomson. Capítulos 15, 66 Fotocopia
16 (págs 564 – 641).
22). ORTIZ, ALBERTO (2005). “Gerencia Financiera y Diagnostico Estratégico”.
Segunda Edición. Bogotá: McGraw-Hill. 71 Biblioteca.
4
OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA
GENERAL
ESPECÍFICOS
5
Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
1 Definiciones.
6
Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
LECTURAS:
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Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
LECTURAS:
4). Artículo: “The Balanced Scorecard – Measures that drive performance”. Robert
Kaplan y David Norton. Harvard Business Review. January February 1992. pp. 71 –
79. [electrónico]
5). FERNÁNDEZ, ALBERTO (2004.) “Claves para la implantación del cuadro de mando
integral”. En Harvard Deusto Finanzas y Contabilidad No. 46. España: Ediciones
Deusto. Pp. 10-17. (Consultado en Mar. 10, 2005 de http://site.ebrary.com/lib/
bibliotecaserbiluz/Doc?id =10063153). [electrónico]
Para sus autores, el éxito del Balanced Scorecard no depende solo de la calidad de su
diseño y elaboración, sino también de la efectividad con la que es comunicado al conjunto
de trabajadores de la empresa, para que estos comprendan claramente hacia donde se dirige
la organización (su estrategia), y como el trabajo de cada unidad y de cada individuo
contribuye al logro de los objetivos. Por ello recomiendan el uso de mapas estratégicos
(strategy maps), como herramientas que permiten comunicar tanto la estrategia como los
procesos y sistemas que permitirán su logro. Se anexa la lectura para ampliar información
sobre esta herramienta.
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Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
LECTURA:
6). Artículo: “Having trouble with your strategy? Then map it”. Robert Kaplan y David
Norton. Harvard Business Review. September October 2000. [electrónico]
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Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
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Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
suficientemente atractivo para compensar el riesgo asumido en ese negocio. Los recursos
financieros son escasos, si se comparan con la cantidad de alternativas de inversión que
pueden existir en el mercado (local, regional, internacional); ante esta escasez, los
inversionistas pueden elegir entre distintos tipos de negocios antes de decidir hacia donde
dirigirán sus fondos. Dos variables son determinantes al momento de tomar ese tipo de
decisiones: el rendimiento esperado cada negocio, y el riesgo implícito en sus operaciones.
Más adelante se discutirá la relación entre riesgo y rendimiento, pero en este momento
interesa destacar que el inversionista toma su decisión evaluando estas dos variables.
Para un mismo nivel de riesgo diferentes negocios pueden ofrecer rendimientos
distintos, y lógicamente el inversionista dirigirá sus recursos a aquella actividad que sea
capaz de generar el mayor rendimiento a ese nivel de riesgo; en otras palabras, el
inversionista tiene una expectativa de rentabilidad antes de invertir en el negocio, y la
gerencia debe ser capaz de generar resultados que satisfagan esas expectativas.
Cuando la gerencia logra tales resultados, o mejor aún, los supera, contribuye a crear
valor. Suponga que se compran acciones de una empresa con la expectativa de alcanzar un
rendimiento de 20% anual; si al final del período el rendimiento generado por las
operaciones de la empresa alcanza un 15% existe una rentabilidad, pero esa rentabilidad
está por debajo de lo esperado, por lo tanto, aun cuando sea una empresa "rentable", no es
una empresa creadora de valor (destruye valor), ya que no genera el rendimiento mínimo
esperado por el accionista para justificar el riesgo asumido en el negocio. Por el contrario,
si los resultados arrojan un rendimiento del 25%, se logra cubrir el "costo" de los recursos
proporcionados (la expectativa del 20%) y se genera un rendimiento extra por el uso de ese
dinero: es una situación en la que se genera valor.
Desde este punto de vista, el objetivo de la gerencia financiera no es el generar
utilidades o alcanzar un margen de rentabilidad superior a cero, ni siquiera es el de crear
valor por encima de los costos del capital invertido. El objetivo, alineado con la estrategia
corporativa respectiva, es maximizar esa creación de valor, lo que se traduce en arrojar el
mayor rendimiento posible sobre el capital utilizado y convertirse en el negocio de mayor
rentabilidad dentro de un conjunto de alternativas que están sujetas a niveles de riesgo
similar.
Es necesario señalar que este objetivo va más allá de la generación de valor en
términos financieros, ya que para lograr resultados satisfactorios es necesario mantener una
clientela satisfecha, empleados motivados, excelentes relaciones con proveedores y con
entes gubernamentales, y hasta preocupación por el entorno.
Con este objetivo en mente, el gerente financiero tiene la responsabilidad de evaluar
cada una de sus decisiones en función de cómo se verá afectado el objetivo estratégico de la
empresa. La ejecución de nuevos proyectos de inversión, incorporación de nuevas
tecnologías, expansión a nuevos mercados, adquisición de empresas competidoras, o de
proveedores, fusiones con otras empresas, diversificación y expansión de operaciones,
cierre de unidades de negocios, solicitud de préstamos a instituciones financieras, emisión
de títulos valores, fijación de los niveles de endeudamiento, pago de dividendos, diseño de
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LECTURAS:
8). BODIE, ZVI y MERTON, ROBERT (1999). “Finanzas”. México: Prentice Hall.
Capítulo 10 (págs. 215 – 242).
Los textos recomendados hacen un análisis inicial del tema, que permite abordar el
contenido que se señala seguidamente:
5.1. Definición y tipos de riesgo. Riesgo sistemático y riesgo específico.
5.2. Estrategias financieras y cobertura del riesgo.
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"Las cláusulas más importantes de un préstamo a plazo pueden establecerse con mucho
más rapidez que las que serían aplicables a una emisión pública..." ya que no es
necesario que el préstamo siga el proceso de tramitación y registro ante un organismo
contralor como la Comisión de Valores. "Una ventaja adicional de los préstamos a
plazo es la que se relaciona con la flexibilidad futura. Si una emisión de bonos es
mantenida por muchos y muy distintos tenedores de bonos, es virtualmente imposible
obtener permiso para alterar los términos del contrato , aun cuando las nuevas
condiciones económicas puedan hacer deseable la adopción de tal cambio. En el caso
de un préstamo a plazo, generalmente el prestatario puede reunirse con el prestamista y
establecer modificaciones mutuamente convenientes en el contrato" (Weston y
Brigham, 1994). Por último, los costos de emisión de un préstamo bancario son mucho
más bajos, al estar sujetos a menos trámites en comparación con una emisión pública
de obligaciones.
Existen diferentes modalidades de bonos, dependiendo de las condiciones que se fijen
en el contrato de emisión: tasas de interés fijas o variables (flotantes), nominales o al
portador, con o sin garantías, con diferentes vencimientos. Además de estas
modalidades, hay dos categorías de bonos que se han popularizado en los últimos años:
los bonos convertibles, y los bonos con certificados de acciones.
Los bonos convertibles ofrecen un rendimiento inferior, pero le otorgan a su dueño la
opción de intercambiar el monto que representan sus bonos por acciones de la empresa,
a un precio fijo, al vencimiento del plazo estipulado en los bonos. Los inversionistas
pueden aceptar un rendimiento más bajo, a cambio de la oportunidad de obtener
ganancias de capital en caso de que el precio de las acciones en el mercado sea superior
al establecido en el contrato de conversión.
Los bonos emitidos con certificados de acciones (warrants) se asemejan a la modalidad
anterior, solo que en este caso el bono no es convertible, sino que el inversionista tiene
la opción de comprar un determinado número de acciones a un precio fijo. Igual que en
el caso anterior, este privilegio es compensado por un rendimiento más bajo en el bono,
si se le compara con los títulos que no ofrecen este tipo de oportunidades.
• Otras fuentes de financiamiento: entre otras modalidades de financiamiento puede
incluirse el arrendamiento operativo. Ya se explicó como el arrendamiento financiero se
considera como una fuente de financiamiento aportada por instituciones financieras,
asemejándola a un préstamo bancario. Pero en el caso de los contratos de arrendamiento
operativo a mediano y largo plazo, aún cuando no aparecen reflejados en los balances
de la empresa ni como activos, ni como pasivos, pueden ser considerados como fuentes
alternativas de financiamiento, por la siguiente razón: si la empresa no arrienda esos
activos, debe comprarlos y financiarlos para cumplir sus operaciones de negocio.
En el arrendamiento operativo el arrendador mantiene la propiedad del activo, y la
empresa arrendataria simplemente lo utiliza y realiza el pago de los alquileres
correspondientes; no se registra la utilización de estos bienes como activos propios, ni
el compromiso con el arrendador como una deuda. Sin embargo, cuando los contratos
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Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
LECTURA:
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Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
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Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
En este caso se observa que la estructura de capital está conformada por un 41% de
recursos provenientes de deuda, y un 59% por aportes patrimoniales, utilizando los valores
en libros que presentan los saldos de cada una de las cuentas consideradas.
ACTIVIDAD INDIVIDUAL.
¿Cuál sería la composición de esta estructura si se incluyen en ella los recursos disponibles
en el corto plazo?
Ahora, suponga que los títulos de esta empresa (bonos y acciones) cotizan en el
mercado de capitales, y que los valores de mercado de éstos son superiores a sus valores en
libros (debido a que el mercado le otorga mayor valor a la empresa por sus expectativas de
rendimiento futuro). La composición de su estructura de capital quedaría representada de la
siguiente forma:
EMPRESA XXX
ESTRUCTURA DE CAPITAL AL 31/12/200X
VALORES DE MERCADO
(en miles de bolívares)
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Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
LECTURAS:
1
Son diversas las investigaciones que se han desarrollado sobre la incidencia de la estructura de capital sobre
el valor de la empresa y su rentabilidad, desde los estudios de Modigliani y Miller (1958) hasta el presente.
Algunas referencias teóricas se resumen en Aybar y col. (2003) y Jensen y Smith (1984).
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Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
Para este caso, la hipoteca paga una tasa de interés del 25% anual, mientras los bonos
ofrecen un rendimiento del 22%. La tasa de impuesto corporativo de la empresa equivale a
un 32%. La empresa XXX tiene una utilidad en operaciones (antes de intereses e
impuestos) equivalente a 250 mil bolívares, y una utilidad neta final de 111,6 mil bolívares;
estos son los resultados que se obtienen con la estructura de capital actual.
Para analizar lo que sucede con una estructura diferente, suponga que la empresa no
utiliza endeudamiento y todos sus activos son financiados con recursos provenientes del
patrimonio (pasivo a largo plazo= 0 bolívares, patrimonio = 900 mil bolívares). El estado
de resultados reflejaría lo siguiente:
EMPRESA XXX
ESTADO DE RESULTADOS DEL 01/01/200X AL 31/12/200X
(en miles de bolívares)
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Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
ACTIVIDAD INDIVIDUAL:
• ¿Qué otros comentarios puede hacer al comparar ambos casos?
• Si la empresa no asume totalmente el costo de los intereses, ¿cuál sería el verdadero
costo asociado a cada tipo de pasivo (hipoteca 25%, bonos 22%)? Trate de darle
respuesta a esta interrogante, sabiendo que un 32% de esos costos los asume el fisco.
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Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
Claro está, este grado de apalancamiento funciona en ambos sentidos; así como
apalanca la utilidad, también puede apalancar las pérdidas. Suponga que la empresa XXX
obtiene como resultado un rendimiento negativo sobre sus activos del -15 % (ROA = -
15%). Si se mantiene el nivel de apalancamiento de 1,6981, el ROE quedaría:
ROE = -15% * 1,6981 = - 25,47 %.
En este caso, los accionistas perderían más de la cuarta parte de su patrimonio, como
consecuencia de una pérdida del 15% de sus activos y de la composición de su estructura de
capital.
Una vez más se confirma la premisa de que el endeudamiento puede generar mayores
niveles de rendimiento, pero estos están acompañados de un riesgo superior.
Donde:
Pi : participación porcentual de la fuente de financiamiento i (pasivo o patrimonio) en el
total de las fuentes de financiamiento (estructura de capital). i = 1 ... n
REi : rendimiento esperado o costo asociado a la fuente de financiamiento i (pasivo o
patrimonio) i = 1 ... n
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Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
Para el caso de la empresa XXX, se supondrá que son reservas que se mantienen en un
fondo especial, por lo que se excluirán de la estructura.
Luego de estos ajustes, la estructura de capital y las ponderaciones de cada fuente de
financiamiento quedarían de la siguiente manera:
El costo promedio de los recursos que financian las operaciones de la empresa XXX es
de 24,15% anual.
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Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
ACTIVIDAD INDIVIDUAL:
Suponga que se decide incluir en la estructura de capital los préstamos a corto plazo, y que
los recursos que conforman las reservas para investigación si pueden ser utilizados por la
gerencia para financiar inversiones:
• ¿Qué costo le asignaría usted a estas reservas como fuente de financiamiento? ¿Por
qué?
• Utilizando el costo asignado por usted para las reservas ¿Cuál sería el nuevo CPPC de
la empresa, incluyendo reservas y préstamos a corto plazo?
LECTURA:
11). KOLLER y OTROS (2005). "Valuation. Measuring and managing the value of
companies" 4th edition. New Jersey: McKinsey & Company, John Wiley & Sons.
Capítulo 10 (págs. 291 - 330).
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Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
LECTURA:
12). KOLLER y OTROS (2005). "Valuation. Measuring and managing the value of
companies" 4th edition. New Jersey: McKinsey & Company, John Wiley & Sons.
Capítulo 22 (págs. 605 - 636).
Aclaratoria: en este capítulo los autores discuten aspectos relacionados con la
valoración de empresas en mercado emergentes, en los cuales se incluye la estimación
del costo de capital. Se recomienda concentrarse en este último ítem (págs. 624 - 632),
ya que el resto del capítulo se estudiará en la unidad 3 de este curso.
En la página 627 del capítulo, figura 19.11, se hace referencia a la estimación del
coeficiente beta de una empresa particular utilizando como base el coeficiente estimado
para empresas similares en el mercado internacional. Este procedimiento requiere que el
beta se transforme de acuerdo al diferente grado de apalancamiento financiero que puede
tener la empresa con respecto al promedio internacional. Para ello, el coeficiente beta de
las empresas internacionales responde a un nivel de apalancamiento, y debe calcularse el
beta sin apalancamiento de esas empresas, a través de la fórmula:
Donde:
beta (ca) : beta con apalancamiento.
beta (sa) : beta sin apalancamiento.
Tc: tasa marginal de impuesto corporativo.
Con los datos del promedio internacional (beta(ca), razón deuda/patrimonio, tasa de
impuesto) se calcula el beta sin apalancamiento. Luego, utilizando el beta (sa) como dato, e
incorporando la información de la empresa a analizar (razón deuda/patrimonio, tasa de
impuesto), se estima el beta (ca) de esa empresa, que será el indicado para estimar sus
costos de capital.
EJEMPLO: para calcular el coeficiente beta de una empresa venezolana que opera en el
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Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
El valor de 0,91 del coeficiente beta será el indicado para la empresa a evaluar.
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4. Utilización de opciones.
LECTURA:
5. Project finance.
LECTURA:
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LECTURA:
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Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
Además del cálculo de los flujos de efectivo operacionales para cada año, se requiere la
estimación de un valor terminal del proyecto para el último año del período de evaluación
considerado. Este valor terminal puede ser :
• El valor en libros de los activos en el último año (valor de rescate no depreciado).
• El valor presente de una perpetuidad, suponiendo que el proyecto continuará
operando de manera indefinida. En este caso, el analista puede considerar que los
flujos de efectivo se mantendrán constantes después del último año, o que éstos
crecerán a una tasa conocida después de ese año final.
En el caso en el que se considere una perpetuidad constante, el valor presente (en el
último año del período) de la anualidad sería:
Valor terminal (año t) = FE t+1 .
c
Donde:
FEi : Flujo de efectivo del período i. i = 1 ... n
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Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
Todo lo anterior sirve como una revisión introductoria a los ya conocidos conceptos del
presupuesto de capital cuando se aplica a condiciones de certeza. Seguidamente se
continuará el estudio de este tipo de decisiones cuando el análisis corresponde a proyectos
de inversión que se ejecutarán bajo condiciones de riesgo.
EJERCICIO:
Para recordar los criterios de decisión relacionados con la aceptación o rechazo de proyectos de
inversión se propone el siguiente caso hipotético, para que usted lo analice y emita un juicio,
utilizando las técnicas de evaluación que considere necesarias.
ALTERNATIVA 1: Adquirir maquinaria nueva por un valor total de 700 mil bolívares.
ALTERNATIVA 2: Comprar una empresa de la competencia que posee toda la maquinaria
requerida, por un monto de 400 mil bolívares. En este caso, debe efectuar desembolsos de
inversión adicionales para adquirir equipos complementarios, una vez transcurridos 3 y 5 años
luego de la adquisición inicial.
Información adicional: el capital aportado por sus socios representa el 80% del activo de la
empresa, y éstos esperan un rendimiento mínimo del 33% anual sobre su inversión. La tasa
corporativa de impuestos para la empresa equivale a un 32% y los pasivos tienen una
remuneración del 26,5% anual.
Evalúe ambas alternativas de inversión en un período de 6 años. Para el cálculo del valor
terminal, se presume que a partir del séptimo año los resultados de la empresa se estabilizan y se
mantiene un flujo de efectivo constante equivalente al obtenido en el año 6, por tiempo
indefinido.
Proyección financiera para toda la empresa antes de ejecutar el proyecto (miles de bolívares):
AÑOS
0 1 2 3 4 5 6
Utilidad antes de intereses e impuestos 1500 1650 1815 1997 2197 2416
Gasto de depreciación 125 125 125 125 125 125
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Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
Donde:
VPNi : VPN para el escenario i i = 1 ... n.
Pi : probabilidad de ocurrencia del escenario i (si es conocida).
Si la probabilidad no se conoce se calcula el VPNe por promedio aritmético.
Desviación estándar (σ) = P1 (VPN1 - VPNe)2 + P2 (VPN2 - VPNe)2 + ... + Pn (VPNn - VPNe)2
Desviación estándar (σ) = (VPN1 - VPNe)2 + (VPN2 - VPNe)2 + ... + (VPNn - VPNe)2
n - 1
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Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
Coeficiente de variación = σ .
VPNe
El VPN esperado combina los VPN de cada escenario para llegar a un promedio
ponderado. Este indicador mide la rentabilidad del proyecto.
La desviación estándar determina el nivel de variabilidad de esa rentabilidad esperada;
mientras menor es la desviación, menos riesgo involucra el proyecto.
El coeficiente de variación combina las 2 medidas anteriores para que puedan
compararse diferentes proyectos; mide que tanta variabilidad presenta cada unidad de VPN
estimada.
VISION BANK es una institución financiera que está considerando ofrecer a sus clientes el
acceso a sus servicios a través de la conexión en redes. Se ha determinado que con este
proyecto se lograría aumentar las captaciones de clientes a partir del segundo año y se
reducirían algunos costos de operación, lo cual se traduciría en una variación en sus
utilidades en operaciones de la manera siguiente:
(MILLONES DE BOLÍVARES)
VARIACIONES EN: AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
UTILIDAD EN
OPERACIONES -57 36 59 88 90
DEPRECIACIÓN 8 8 8 10 10
CAPITAL DE
TRABAJO 8 6 10 0 0
Para llevar a cabo el proyecto se ha estimado una inversión inicial de 28 mil bolívares, y
además, al final del tercer año, tendría que realizarse un desembolso adicional de inversión
por 15 mil. Para financiar este proyecto, se respetará la estructura de capital de la empresa,
según la cual los accionistas aportan el 65 % de los recursos, exigiendo un retorno mínimo
del 30 %. El financiamiento de terceros tiene un costo de 22% anual (pagos anuales), el
primer crédito vence en 5 años y el segundo vence en 2 años, y la tasa de impuesto para
esta empresa es de un 28 %.
a) Evalúe este proyecto desde el punto de vista financiero para un período de 4 años,
considerando que a partir del quinto año, los flujos que genera la inversión se
mantendrán constantes.
b) Evalúe este proyecto desde el punto de vista financiero, considerando que el valor de
recuperación de los equipos adquiridos alcanza un monto de 10 mil bolívares en el año
4, y el nivel de capital de trabajo recuperado es de 5 mil bolívares.
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Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
(MILLONES DE BOLÍVARES)
VARIACIONES EN: AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
UTILIDAD EN
OPERACIONES -74 0 28 58 79
Algunos proyectos de inversión pueden ser diferidos en el tiempo, por lo que ofrecen
cierta flexibilidad al momento de decidir sobre su aceptación o rechazo. Una metodología
que permite evaluar la conveniencia y rentabilidad de este tipo de situaciones es la de
opciones reales, explicada en el siguiente texto:
LECTURA:
EJERCICIO
AÑOS
DATOS DE LA COMPRA Y PROYECCIONES
0 1 2 3 4
Utilidad antes de intereses e impuestos -14,0 10,0 24,0 45,0
Utilidad en operaciones d/ impuestos -10,1 7,2 17,3 32,4
Gasto de depreciación 5,0 5,0 5,0 6,0
Variación en capital de trabajo -10,0 -6,0 -10,0 5,0
Valor terminal 45,0
Desembolsos de inversión -40,0 -15,0
FNE -40,0 -15,1 6,2 -2,7 88,4
La estructura de capital de Telares SA se conforma en su totalidad de recursos propios
(patrimonio) y está sujeta a una tasa impositiva de 28%. En los mercados financieros la tasa
libre de riesgo es de 10%, el rendimiento promedio esperado para el mercado es de 18%, y
el beta sin apalancamiento para empresas similares es de 0,9.
45
Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
2) Suponga que la decisión de la gerencia puede diferirse, y que en la fecha actual se puede
firmar un contrato para comprar la empresa en 2 años por un costo de 40 millones; ese
contrato tiene un costo de 3 millones. Se ha estimado que la variabilidad de los flujos de
efectivo del proyecto muestra una varianza de 0,5 millones. Evalúe la conveniencia de
diferir la compra, firmando el contrato por 3 millones.
4. Valoración de empresas.
Así como se evalúan inversiones para determinar su viabilidad desde el punto de vista
financiero, las empresas como un todo también pueden ser objeto de evaluación, de
valoración. La valoración de empresas no es más que la estimación del valor de la empresa
en un momento determinado, información que resulta relevante para la toma de decisiones
con respecto a la empresa evaluada (comprarla, venderla, ejecutar una fusión, etc); la
estrategia corporativa puede considerar la iniciativa de adquirir otras compañías
(proveedores, competidores, fusiones, entre otros casos), por lo que la gerencia financiera
debe evaluar las pautas que permitan que una decisión de este tipo resulte favorable y
contribuya con el logro de los objetivos planteados.
Existen diferentes técnicas que permiten estimar el valor de las empresas consideradas;
para estudiarlas se anexan los siguientes materiales.
LECTURAS:
17). KOLLER y OTROS (2005). "Valuation. Measuring and managing the value of
companies" 4th edition. New Jersey: McKinsey & Company, John Wiley & Sons.
Capítulo 22 (págs. 605 - 636).
EJERCICIO
La gerencia de la empresa AAA estudia la alternativa de ejecutar un proyecto de
ampliación de operaciones, que requiere de una inversión inicial de 100 mil bolívares.
Antes de ejecutar el proyecto, sus proyecciones financieras para los próximos 6 son las
siguientes (a partir del sexto año los flujos de efectivo crecerán a una tasa constante del 4%
anual).
AAA. PROYECCIÓN FINANCIERA
(MILLONES DE BOLÍVARES)
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6
UTILIDAD EN
OPERACIONES:
ESCENARIO 1 (35 % de
probabilidad de 125 164 186 200 215 228
ocurrencia)
46
Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
ESCENARIO 2 (65 % de
probabilidad de 180 215 250 295 318 342
ocurrencia)
DEPRECIACIÓN 54 54 54 54 54 54
En caso de ejecutar el proyecto, se han proyectado los siguientes resultados para toda la
empresa:
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6
UTILIDAD EN
OPERACIONES:
ESCENARIO 1 (35 % de
probabilidad de 128 154 183 210 221 232
ocurrencia)
ESCENARIO 2 (65 % de
probabilidad de 224 245 290 320 356 385
ocurrencia)
DEPRECIACIÓN 65 65 65 65 65 65
Responda lo siguiente:
47
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LECTURA:
LECTURA:
20). RAPPAPORT, Alfred (1998) Creating shareholder value, a guide for managers
and investors. 2nd edition. New York: The Free Press. Capítulo 9 (págs. 163 – 179).
48
Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
1
Si desea ampliar la información sobre los mapas estratégicos y su construcción se recomienda la consulta de
los boletines Building Strategy Maps (Part One: Planning the Campaign; Part Two: Testing the Hypothesis;
Part Three: The Importance of Time-Phasing the Strategy; Part Four: Organizing to Create Value),
disponibles en http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu.
49
GRÁFICO 3. EJEMPLO DE INDICADORES CLAVES RELACIONADOS CON GENERADORES DE DESEMPEÑO
52
Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
53
Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
efectivo que generan o demandan las actividades de un negocio, y en base a esos resultados
pueden afirmar si existe o no creación de valor; el indicador central de esta metodología es
denominado Valor del Flujo de Efectivo Agregado (CVA).
Los creadores de este indicador coinciden en que todo negocio debe ser evaluado
periódicamente utilizando técnicas que midan la creación o destrucción de valor (VBM);
pero esta evaluación debe ir más allá de la simple medición de valor, debe incluir en su
análisis técnicas de evaluación de los flujos de efectivo generados o consumidos, técnicas
basadas en el descuento de estos flujos de efectivo (discounted cash flow, DCF). La técnica
propuesta para alcanzar este objetivo es el CVA, al cual definen no como un simple
indicador, sino como un modelo que integra un conjunto de elementos que permiten
analizar la creación/destrucción de valor de un negocio.
En pocas palabras, el CVA constituye un modelo que cuantifica en forma periódica el
Valor Presente Neto (Net Present Value, NPV) de una inversión; no se limita a medir el
NPV al inicio de la inversión, sino que lleva esta medición período tras período, para
determinar la generación de valor a lo largo de la vida útil de cada inversión, basándose por
supuesto en el comportamiento de los flujos de efectivo asociados a esa inversión. "La
gerencia necesita un modelo que enlace o que cubra las brechas entre las medidas
históricas del desempeño financiero (basadas en la contabilidad) y la evaluación de
inversiones, de tal forma que pueda seleccionar las mejores alternativas estratégicas. Ese
modelo debe considerar la Gerencia Basada en Valor y debe medir los flujos de efectivo
descontados, ya que los flujos de efectivo y el valor del dinero en el tiempo son elementos
determinantes en la creación del valor" (Ottosson y Weissenrieder, 1996)
Antes de explicar la metodología utilizada por este modelo, es necesario identificar
algunas de las consideraciones más relevantes del CVA para familiarizarse con su
terminología; éstas se resumen a continuación:
• El modelo del CVA identifica 2 categorías de inversiones: las Inversiones Estratégicas
(IE) y las Inversiones No Estratégicas (INE). Define a las primeras como aquellas que
tienen como objetivo crear mayor valor o nuevo valor a los accionistas, mientras las
segundas se realizan con la finalidad de mantener el valor que están creando las IE;
según esto, cada IE es seguida por un conjunto de INE que mantienen su potencial de
generación de valor en el tiempo. Al identificar y diferenciar las IE de las INE, la
gerencia debe concentrarse en la evaluación y seguimiento de las IE, y no gastar tiempo
en el conjunto de INE asociadas, ya que éstas constituyen un flujo de efectivo incluido
dentro del desempeño financiero de una IE; las INE son el resultado de las IE pasadas,
por lo que no deben ser evaluadas por separado. El CVA le permite al gerente
concentrarse en un número limitado de inversiones y utilizar su tiempo de manera más
eficiente; le provee información relevante sobre los resultados obtenidos con las
decisiones de inversión pasadas, ayudándole a evitar que se repitan decisiones de
inversión deficientes y a identificar las que realmente son rentables y creadoras de
valor. De esta forma, el modelo ayuda a aprender de los errores del pasado, a hacer la
conexión entre el desempeño histórico y el desempeño futuro.
54
Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
55
Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
Los autores del modelo no consideran el pago de impuestos como una variable que
afecta el flujo de efectivo. Esta apreciación no es totalmente válida para todas las
situaciones, por lo que el gerente debe diseñar su propio esquema de identificación de los
flujos de efectivo operacionales del negocio, para que el modelo se adapte de la mejor
manera posible a las características de cada empresa. Se observa en la figura que el modelo
también considera necesario ajustar el beneficio en operaciones con aquellas partidas de
ingreso y de costo/gasto que no se traducen en una verdadera entrada o salida de efectivo;
un ejemplo de este tipo de partidas que deben ser ajustadas es la depreciación cargada como
gasto del período, ya que ese monto en realidad no requiere una salida de efectivo.
Una vez determinado el OCF, se calcula el OCFD. Esta demanda de flujo de efectivo
equivale a la cantidad de dinero necesario para satisfacer las expectativas de rendimiento de
los inversionistas del negocio (accionistas y acreedores); en otras palabras, el OCFD
representa el costo del capital empleado en el negocio, planteado en términos similares a
los propuestos por la metodología del EVA. La principal diferencia entre ambos enfoques
es que el CVA no considera el monto del capital empleado según su valor en libros, sino
que calcula el monto de las inversiones estratégicas en operación y ajusta ese monto de
acuerdo con la inflación de los períodos transcurridos, para obtener un valor actualizado del
capital empleado en las actividades del negocio. Conociendo ese monto, y el costo de cada
unidad de capital (CPPC sin considerar ahorro en impuestos), se determina el OCFD.
56
Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
Haciendo una comparación entre la metodología del EVA y el CVA en este aspecto,
puede decirse que en ambos casos se toma en cuenta el costo del capital empleado en el
negocio o en un proyecto de inversión particular, solo que el EVA trata de cubrir ese costo
con el beneficio generado en cada período (BODI), sin tomar en cuenta si se dispone de
suficiente efectivo para satisfacer los requerimientos de los inversionistas, mientras que el
CVA establece que deben ser cubiertos con flujos de efectivo y no sólo con el análisis del
beneficio obtenido. A simple vista parece más saludable el enfoque del CVA, pero al
evaluar su propuesta con más detalle puede decirse que no todo el efectivo generado en un
período puede estar disponible para cancelar intereses de los pasivos y dividendos al
patrimonio; especialmente estos últimos sólo pueden ser decretados si se ha generado una
cantidad de beneficio que justifique su reparto (así lo establecen los principios de
contabilidad, y en algunos países la legislación empresarial no permite la entrega de
dividendos si no existe un beneficio acumulado que los respalde). Combinando ambos
enfoques puede decirse que las expectativas de los inversionistas solo serán satisfechas si se
genera un beneficio en operaciones suficiente para cubrirlas, y además, se generan flujos de
efectivo que permitan su cancelación (o reinversión, si es el caso).
Una vez conocidos los montos de los OCF y OCFD (históricos o proyectados), se
determina el CVA. Evidentemente, el objetivo a perseguir es un CVA positivo, que muestre
un negocio que genera suficiente efectivo para cumplir con las expectativas de rendimiento
de sus inversionistas, pero este indicador no debe ser medido e interpretado en un solo
período, sino que debe analizarse su evolución en varios (históricos y proyectados) para
concluir si el negocio o inversión estratégica crea o destruye valor.
Debe recordarse que el cálculo del CVA está asociado a los flujos de efectivo de una
inversión estratégica o de una unidad de negocio, por lo que el CVA para toda una empresa
viene dado por la sumatoria de los CVAs de las inversiones y/o unidades que la integran.
El índice CVA
El modelo del CVA no se limita a proponer un indicador que mide la creación de valor,
sino que relaciona esta creación de valor con las variables financieras que puede planificar
el gerente para mejorar su desempeño y alcanzar valores más favorables en el CVA. Con
este objetivo, sus autores proponen el cálculo del Indice CVA, como una herramienta que
explica de donde proviene el valor generado en la empresa.
Este índice se calcula de la siguiente manera:
57
Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
valor o value drivers), y por supuesto a los componentes del CVA. Estos generadores de
valor son (8):
1. Margen de Utilidad Operacional (MUO):
Obviamente, mientras más alto sea el valor de este índice, más favorable será el CVA
del negocio/inversión. Conociendo los generadores de valor que permiten mejorar el CVA,
la gerencia puede fijar metas en cada uno de estos generadores y en sus variables asociadas,
y de esta forma planificar el volumen de valor a generar en períodos futuros.
58
Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
59
Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
Evidentemente ambos indicadores son altamente útiles en cualquier negocio; más que
recomendar la utilización de uno por sus ventajas sobre el otro, es preferible pensar en la
complementariedad que existe entre ellos.
60
Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
Evalúe los resultados reales y proyectados con las metodologías del EVA y CVA.Considere
que la empresa cotiza su deuda y sus acciones en el mercado de valores.
61
Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
62
Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
orientarán la función del tesorero y su toma de decisiones. Las decisiones deben tomarse en
el momento oportuno, y una estructura centralizada y dependiente de niveles jerárquicos
superiores podría retrasar considerablemente la ejecución de acciones que resulten
prioritarias para el correcto desempeño de las operaciones de la empresa.
- Otro de los FCE‘s se relaciona con la “optimización e integración de los procesos
internos que participan en el ciclo del efectivo”, es decir, coordinación de todos los
procesos involucrados en la rotación continua del capital del trabajo: políticas de créditos y
cobranzas, cuentas por pagar e instituciones financieras y a proveedores, evolución de los
niveles de ventas y otras fuentes de ingresos, vencimientos de los compromisos laborales y
otros egresos, entre las diversas operaciones que afectan diariamente los niveles de efectivo
que dispone o requiere la empresa.
- El tercer elemento crítico los constituye la “optimización de relaciones con entes
externos”, entre los cuales cabe mencionar: instituciones financieras, proveedores, grupos
de clientes, distribuidores, agencias gubernamentales, todos ellos a nivel nacional e
internacional.
- Como último, y no menos importante FCE, está relacionado con la disponibilidad de
sistemas de información que apoyen oportunamente la toma de decisiones involucrada en
las actividades de tesorería.
Las características que asuman de estos FCE’s incidirán en el logro de los objetivos
asignados a la gestión de tesorería: optimización de los niveles “flotantes” (floats) de
efectivo, acelerando la recepción de ingresos (cuentas por cobrar, cobro de cheques-
transferencias) , y logrando retrasos en los períodos de pago de los compromisos
pendientes ; garantizar las disponibilidades en moneda nacional y/o extranjera, al menor
costo posible ; maximizar el rendimiento recibido por inversiones nacionales e
internacionales, con niveles de riesgos adecuados ; y asegurar las mejores condiciones en
las negociaciones financieras que involucren los recursos de la empresa.
El óptimo funcionamiento de la gestión de tesorería estará íntimamente relacionado con
la ejecución de seis funciones fundamentales : manejo de efectivo, de los fondos
disponibles o requeridos, de disponibilidades de moneda extranjera, de la exposición a
variaciones en tipos de cambio y tasas de interés, y del riesgo involucrado en las
operaciones financieras.
- Otro de los FCE‘s se relaciona con la “optimización e integración de los procesos
internos que participan en el ciclo del efectivo”, es decir, coordinación de todos los
procesos involucrados en la rotación continua del capital del trabajo: políticas de créditos y
cobranzas, cuentas por pagar e instituciones financieras y a proveedores, evolución de los
niveles de ventas y otras fuentes de ingresos, vencimientos de los compromisos laborales y
otros egresos, entre las diversas operaciones que afectan diariamente los niveles de efectivo
que dispone o requiere la empresa.
63
GRÁFICO 5. DIFERENCIAS ENTRE UNA GESTION DE TESORERIA REACTIVA Y UNA PROACTIVA
64
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LECTURA:
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EJERCICIOS:
1. Analice la situación financiera a corto plazo de la empresa CABLESCA:
INFORMACIÓN ADICIONAL:
a. Ofrece crédito a sus clientes, con plazos de 15 y 30 días. Su experiencia indica que un
40% de las ventas se realizan de contado, y que un 30% y 70% de las ventas a crédito se
contratan para pagar en 15 y 30 días respectivamente. El costo variable de los productos
vendidos equivale a 65% del precio de venta, y el costo de capital de los recursos a
corto plazo es de 34 %.
b. La empresa realiza la totalidad de sus compras a crédito, y los proveedores ofrecen un
período de pago de 30 días. Además, ofrecen un descuento del 2% sobre el monto de la
compra si el pago se realiza en un plazo de 5 días después de entregar el producto. La
67
Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
gerencia de la empresa puede obtener préstamos bancarios a corto plazo a una tasa
efectiva anual del 28%.
ESCENARIO 1 ESCENARIO 2
ABRIL MAYO ABRIL MAYO
VENTAS 2.500 3.000 1.800 1.900
COMPRAS 1.000 1.200 1.000 1.200
COSTO DE VENTA 1.400 1.730 1.040 1.100
OTROS COSTOS Y GASTOS 900 1.050 800 900
IMPUESTOS 80 98 74 83
Datos adicionales:
A. Prepare los presupuestos de efectivo para los meses de abril y mayo, y de acuerdo con
los resultados indique las acciones a recomendar. Suponga que la empresa puede
obtener intereses del 10 % efectivo anual por sus colocaciones bancarias, y que debe
pagar intereses del 30 % efectivo anual por préstamos.
B. Suponga que los proveedores reducen el plazo de pago a 15 días. ¿Qué cambios
ocurrirían en los presupuestos de efectivo?
C. Partiendo de la situación A, si los proveedores ofrecen un descuento del 2% si el pago
se realiza antes de 15 días, y pueden obtenerse fondos bancarios al 45% efectivo anual
¿Cuál de las 2 opciones conviene más a la empresa para financiarse? ¿Ocurriría algún
cambio en los presupuestos de efectivo?
D. Partiendo de la situación A, si se ofrece un descuento del 2% a los clientes por las
compras al contado, se estima que el volumen de ventas a crédito disminuiría a 40% del
total. ¿Qué cambios se provocan en los presupuestos de efectivo?.
68
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70
Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
LECTURA:
* Identificación de los servicios financieros de soporte: una vez definidos los procesos
críticos y cada una de sus actividades, es posible detectar el tipo de apoyo que requiere cada
uno de ellos de parte de la gerencia financiera, determinando al mismo tiempo el nivel
actual de soporte ofrecido y el nivel deseado para la implantación del plan estratégico.
Puede resumirse el diagnóstico utilizando un formato similar al de la tabla No. 8.
* Percepción de los servicios financieros de soporte: para complementar la fase anterior,
puede evaluarse la percepción que tienen los encargados de cada proceso crítico sobre las
características de los servicios financieros que requieren para su toma de decisiones. Deben
seleccionarse los criterios adecuados para evaluar esta percepción en cada caso (ver
formato de ejemplo en tabla No. 9), y resumir los hallazgos destacando los servicios
financieros que presenten mayores debilidades y mayor impacto en los procesos críticos de
negocio (tabla No. 10)
71
TABLA No. 1
EMPRESA: _______________________________
PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO 20_ _ - 20 _ _
RESUMEN DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO Y EXTERNO (F.O.D.A.)
FORTALEZAS:
DEBILIDADES:
OPORTUNIDADES:
AMENAZAS:
72
TABLA No. 2
EMPRESA: _______________________________
PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO 20_ _ - 20 _ _
2. 2.a
2.b
2.c
.
.
.
3.
4.
73
TABLA No. 3.1. RESUMEN DE FUNCIONES PRIMARIAS (PROCESOS, ACTIVIDADES).
EMPRESA: _______________________________
PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO 20_ _ - 20 _ _
UNIDAD DE NEGOCIO ______________________________________
74
TABLA No. 3.2. RESUMEN DE FUNCIONES DE SOPORTE (PROCESOS, ACTIVIDADES).
EMPRESA: _______________________________
PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO 20_ _ - 20 _ _
UNIDAD DE NEGOCIO ______________________________________
75
TABLA No. 4. ASPECTOS CRÍTICOS PARA LA ALTA GERENCIA.
EMPRESA: _______________________________
PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO 20_ _ - 20 _ _
UNIDAD DE NEGOCIO ______________________________________
En función de este análisis se selecciona el grupo de factores que serán considerados como críticos (FCEs), pudiendose agrupar más de
un factor bajo una misma denominación.
76
TABLA No. 5. FCEs: ASPECTOS QUE AFECTAN EL CUMPLIMIENTO Y LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS.
EMPRESA: _______________________________
PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO 20_ _ - 20 _ _
UNIDAD DE NEGOCIO ______________________________________
77
TABLA No. 6. ANÁLISIS DE LOS PROCESOS CRÍTICOS DEL NEGOCIO.
EMPRESA: _______________________________
PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO 20_ _ - 20 _ _
UNIDAD DE NEGOCIO ______________________________________
FUNCIÓN____________________________
Impacto de cada FCE en los procesos de cada función: b= bajo m= medio a= alto
78
TABLA No. 7. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS CRÍTICOS DEL NEGOCIO (RESUMEN de tablas No. 6).
EMPRESA: _______________________________
PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO 20_ _ - 20 _ _
UNIDAD DE NEGOCIO ______________________________________
79
TABLA No. 8: IDENTIFICACIÓN DE SERVICIOS FINANCIEROS
EMPRESA: _______________________________
PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO 20_ _ - 20 _ _
UNIDAD DE NEGOCIO ______________________________________
ÁREA FUNCIONAL: FUNCIONES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS
PROCESO CRITICO DEL ACTIVIDADES SOPORTES DEL SERVICIO IMPORTANCIA DE LOS ASPECTOS FINANCIEROS
NEGOCIO INVOLUCRADAS FINANCIERO
FUNCIÓN: P.1 a. * Presupuesto Ninguno Poco Moderado Alto Crítico
* P.1.1 b. * Financiamiento Actual X
c. * Contabilidad ---------------------------------------------------------------
* Elaboración de Informes Esperado X
* (otros)
*P.1.2 a. * Presupuesto Ninguno Poco Moderado Alto Crítico
b. * Financiamiento Actual X
c. * Contabilidad ----------------------------------------------------------------
* Elaboración de Informes Esperado X
* (otros)
FUNCIÓN: P.2 a. * Presupuesto Ninguno Poco Moderado Alto Crítico
* P.2.1 b. * Financiamiento Actual X
c. * Contabilidad ----------------------------------------------------------------
* Elaboración de Informes Esperado X
* (otros)
*P.2.2 a. * Presupuesto Ninguno Poco Moderado Alto Crítico
b. * Financiamiento Actual X
c. * Contabilidad ----------------------------------------------------------------
* Elaboración de Informes Esperado X
* (otros)
FUNCIÓN: S.1 a. * Planificación de Ingresos y Ninguno Poco Moderado Alto Crítico
* S.1.1 b. Egresos Actual X
c. * Presupuestos ----------------------------------------------------------------
* Flujo de Efectivo Esperado X
*Manejo de Cuentas Bancarias
* (otros)
*S.1.2 a. * Planificación de Desembolso Ninguno Poco Moderado Alto Crítico
b. * Flujo de Efectivo Actual X
c. * Presupuestos ----------------------------------------------------------------
* Manejo de Cuentas Bancarias Esperado X
* (otros)
80
TABLA NO. 9: EVALUACIÓN DE SERVICIOS FINANCIEROS. PERCEPCIÓN DE LOS SERVICIOS
EMPRESA: _______________________________
PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO 20_ _ - 20 _ _
UNIDAD DE NEGOCIO _______________________________
FUNCIÓN: _________________________________
PROCESO CRÍTICO: ________________________________
Presupuesto 4 4 2 5 3 4 4 2 3 3 7 3 4 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Financiamiento 6 8 8 8 8 6 7 5 9 7 9 8 8 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Flujo de Efectivo 4 4 2 5 3 4 4 2 3 3 7 3 4 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Manejo de 4 4 2 5 3 4 4 2 3 3 7 3 4 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Cuentas Bancarias
Contabilidad 7 8 8 8 8 8 6 7 9 8 9 8 8 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Elaboración de 1 2 1 1 1 1 1 1 1 0 5 1 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Informes
Otros 7 8 8 8 8 8 6 7 9 8 9 8 8 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
PROMEDIO 5 6 5 6 5 5 5 4 6 5 8 5 6 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
81
TABLA NO. 10: EVALUACIÓN DE SERVICIOS FINANCIEROS. DIAGNÓSTICO Y
RECOMENDACIONES
EMPRESA: _______________________________
PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO 20_ _ - 20 _ _
UNIDAD DE NEGOCIO _______________________________
DEBILIDADES RECOMENDACIONES
PROCESOS
TIPO
INVOLUCRADIS
P O P S A T I P
O R R I U E N L
L G O S D S F A
I A C T I O O N
T N E E T R R I
I I D M O E M F
SERVICIOS CON C Z I A IMPACTO EN R R A I
ACCIONES
DEBILIDADES A A M S LAS I I C C
RECOMENDADAS
DETECTADAS S C I FUNCIONES A A I A
I E O C
O N N I
N T O
O N
S
82
Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
Una vez completado el diagnóstico anterior se tiene una idea clara de las capacidades
de la función financiera que deben ser objeto de mejora y/o fortalecimiento, concentrándose
en aquellos servicios que afecten en mayor grado a los procesos considerados como claves.
El plan de acción a diseñar y ejecutar debe contener un resumen de las debilidades
detectadas, los objetivos deseados, las estrategias necesarias para alcanzarlos y las acciones
específicas que implementarán la estrategia (tablas No.10 y 11).
Esta metodología de diagnóstico y formulación de estrategias de mejora para los
servicios de soporte que ofrece la función financiera, analiza con cierto nivel de detalle las
distintas operaciones de la empresa o de la unidad de negocio; por esto, es posible que
durante el proceso de evaluación no solo se detecten debilidades en el área financiera sino
también en otras áreas funcionales. Ante esta posibilidad, es importante recordar que la
gerencia financiera no es una parcela aislada dentro de la organización, y debe estar en
permanente comunicación con el resto de los procesos; por lo tanto, las debilidades
detectadas en otras funciones deben ser informadas oportunamente al personal encargado
de la misma, y de esta forma contribuir al funcionamiento integral de la empresa y al logro
de los objetivos estratégicos.
Otro aspecto que no debe olvidarse es la evaluación de las estrategias y acciones
planificadas y ejecutadas como resultado de este diagnóstico, para determinar el grado de
mejora que están experimentando los servicios financieros y compararlos con las metas
propuestas. Para la implementación y control de la estrategia de mejoramiento pueden
incorporarse herramientas como los mapas estratégicos y los generadores de valor, ya
comentados en otras secciones del curso.
83
TABLA NO. 11: RESUMEN DEL PLAN DE ACCIÓN PARA LA MEJORA DE LOS SERVICIOS FINANCIEROS DE SOPORTE
EMPRESA: _______________________________
PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO 20_ _ - 20 _ _
UNIDAD DE NEGOCIO _______________________________
84
Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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the value of companies" 3rd edition. New York: McKinsey & Company, John Wiley &
Sons.
DAMODARAN, A. (1999b) " Finding the Right Financing Mix: The Capital Structure
Decision" Stern School of Business. New York University.
http://equity.stern.nyu.edu/~adamodar/
DAMODARAN, A. (1999c) " Returning Cash to the Owners: Dividend Policy" Stern
School of Business. New York University. http://equity.stern.nyu.edu/~adamodar/
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Estrategias financieras empresariales Mary A. Vera Colina
THEORY OF CORPORATE FINANCE, New York: McGraw-Hill Inc., pp. 2-20, 1984.
Disponible en http://ssrn.com/abstract=244161. Consulta 16 marzo 2006.
KAPLAN, ROBERT y NORTON, DAVID (2000) “Having trouble with your strategy?
Then map it”. Harvard Business Review. September October.
MODIGLIANI, F.; MILLER, M. (1958). “The Cost of Capital, Corporate Finance, and the
Theory of Investment”. American Economic Review, No. 48, pp. 261–97.
NORTON, DAVID (2001) “Building Strategy Maps, Part Three: The Importance of Time-
Phasing the Strategy” Balanced Scorecard Report Article. Harvard Business School
Publishing. Product Number: B0103A. (Versión electrónica consultada 5 de febrero de
2005 http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b01/en/common/item_detail.jhtml?id=
B0103A)
RAPPAPORT, Alfred (1998) Creating shareholder value, a guide for managers and
investors. 2nd edition. New York: The Free Press.
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