Curs Manager Resurse Umane

Modulul I.
Noţiunea şi modelul managementului resurselor umane
Dezvoltat de: PATAKI Csilla
D.A.R.
DEZVOLTARE ANTREPRENORIALĂ ÎN 3 REGIUNI
Conținut
Conţinutul managementului resurselor umane..................................................................... 3
Managementul strategic al resurselor umane (MSRU)............................................................. 8

MODULUL I. Noţiunea şi modelul managementului resurselor umane 3
Recunoaşterea valorii oamenilor care lucrează în organizaţii s-a produs ca rezultat al unui proces lung de dezvol
tare, în cursul căruia managementul oamenilor a progresat de la simpla administrare a personalului până la nivelul
managementului strategic al resurselor umane. În prezent multe organizaţii consideră resursele umane factor cheie
al flexibilităţii şi al capacităţii de adaptare a organizaţiei, al inovării şi al dezvoltării tehnologice. Managementul
oamenilor – purtători ai potenţialului de cunoaştere şi de capacităţi al organizaţiei, ai creativităţii sale – a devenit
punct esenţial în conducerea organizaţiilor. Conducătorii sunt sprijiniţi în îndeplinirea acestei sarcini de funcţia de
management al resurselor umane.
Conţinutul managementului resurselor umane

Literatura de specialitate cunoaşte diverse abordări în privinţa conţinutului, rolului şi sarcinilor funcţiei. Unii autori
fac diferenţa pe etape de dezvoltare între managementul resurselor umane (MRU) şi managementul strategic al
resurselor umane (MSRU). Prezentul material didactic tratează managementul resurselor umane ca abordare
strategică a managementului resurselor umane.
Conţinutul şi sarcinile managementului resurselor umane

Scopul MRU este asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea obiectivelor strategice ale organizaţiei,
şi managementul acestora în vederea asigurării eficienţei şi performanţei maxime. Pentru realizarea acestui scop,
principalele categorii de sarcini aferente activităţii de MRU acoperă următoarele domenii:
■■ asigurarea resurselor umane necesare;
■■ motivarea, dezvoltarea şi utilizarea eficientă a resurselor umane;
■■ păstrarea resurselor de bună calitate.
Fiecare categorie de activitate are o latură de planificare (strategică şi operaţională) şi una de executare, respectiv, în
baza evaluării rezultatelor, şi un aspect de dezvoltare a activităţii. Figura 1 sintetizează conţinutul MRU.
Figura 1: Principalele categorii de sarcini ale funcţiei de MRU

În funcţie de caracterul lor şi conţinutul lor profesional, sarcinile MRU se pot grupa în următoarele categorii:
■■ Elaborarea strategiei privind resursele umane (RU): participare la elaborarea strategiei organizaţionale, elabo
rarea strategiei privind RU şi coordonarea realizării acesteia.
■■ Administraţia muncii: evidenţa personalului, urmărirea evoluţiei sale, întocmirea de rapoarte statistice, con
trolul respectării legislaţiei şi a prevederilor interne, întocmirea documentelor prevăzute de legislaţie.
■■ Asigurarea resurselor umane în cuantumul şi calitatea corespunzătoare, adică planificarea resurselor umane,
întocmirea fişelor de post şi a cerinţelor, recrutare, selecţionare şi sprijinirea integrării forţei de muncă noi,
managementul concedierilor.
■■ Dezvoltarea resurselor umane include stabilirea nevoilor de dezvoltare, evaluarea performanţei (dacă se
realizează în vederea dezvoltării), elaborarea şi realizarea planului de dezvoltare, derularea de acţiuni de
dezvoltare a personalului, sprijinirea carierelor.
■■ Motivare şi stimulare: evaluarea performanţei, aceasta fiind baza recompensării performanţei, evaluarea
posturilor, crearea şi managementul sistemului de salarizare-stimulare, asigurarea instrumentelor motivării
şi facilitarea utilizării acestora.
■■ Asigurarea condiţiilor de muncă include asigurarea condiţiilor de muncă fizice şi sociale, planificarea,
respectiv replanificarea proceselor de muncă şi a posturilor, organizarea muncii.
4 MANAGER RESURSE UMANE
■■ Managementul relaţiilor de muncă: managementul relaţiei angajator-angajat, coordonarea participării anga

jaţilor.
■■ Securitatea în muncă, protecţia muncii, sănătatea în muncă: realizarea de analize ergonomice, crearea armo
niei dintre mediul de lucru şi om, elaborarea de evaluări, regulamente, realizarea de programe în domeniul
securităţii şi sănătăţii în muncă.
■■ Formarea atmosferei de la locul de muncă: sprijinirea conducerii în activitatea de formare şi îmbunătăţire a
atmosferei de la locul de muncă, realizarea, menţinerea, dezvoltarea comunicării interne.
■■ Dezvoltarea organizaţiei şi managementul schimbărilor: coordonarea, managementul acţiunilor de plani
ficare a organizaţiei, dezvoltare a organizaţiei, managementul schimbărilor şi dezvoltarea culturii, analiza
impactelor asupra resurselor umane, planificarea şi derularea acţiunilor pentru diminuarea consecinţelor
negative.
■■ Managementul cunoaşterii: crearea bazei de cunoştinţe a organizaţiei, împărtăşirea cunoştinţelor şi experi
enţelor acumulate, legate de procesele, sistemele, activităţile organizaţionale şi tehnicile utilizate, realizarea
transferului de cunoştinţe.
Managementul resurselor umane ca prestare internă de servicii
Funcţia MRU, în vederea îndeplinirii rolului strategic, în ultimii ani s-a completat cu numeroase sarcini noi (de
exemplu elaborarea strategiei MRU, managementul cunoştinţelor, managementul schimbării, dezvoltarea organi
zaţiilor), şi în consecinţă s-a schimbat şi rolul funcţiei în organizaţii. Deosebim şase competenţe importante ale MRU
ca domeniu de specialitate:
1. Îndeplinirea sarcinilor profesionale funcţionale
Domeniul de specialitate al MRU are de îndeplinit numeroase sarcini profesionale, pentru aceasta trebuie să posede
cunoştinţele de specialitate specifice. Aceste sarcini de obicei se referă la întreaga organizaţie, de exemplu:
■■ planificarea forţei de muncă,
■■ organizarea şi desfăşurarea recrutării,
■■ îndeplinirea sarcinilor legate de selecţionare,
■■ întocmirea planului de formare-dezvoltare,
■■ organizarea şi derularea acţiunilor de formare şi dezvoltare,
■■ ţinerea în funcţiune a sistemului de salarizare şi stimulare,
■■ administraţia muncii.
2. Participare la elaborarea şi realizarea strategiei
Acest rol devine tot mai accentuat de când funcţia de MRU s-a ridicat la nivel strategic. Domeniul de specialitate participă
la elaborarea şi realizarea strategiei organizaţiei, având sarcina de a elabora strategia MRU şi de a o integra în strategia
organizaţiei. Frecvent preia rolul de „gazdă” în acest proces, moderându-l, facilitându-l şi controlându-l. Acest rol se poate
exercita numai în cazul în care conducerea superioară a organizaţiei consideră de importanţă strategică domeniul MRU. O
altă condiţie a parteneriatului strategic este aceea ca acest domeniu de specialitate să fie de nivel profesional înalt.
3. Managementul schimbărilor
Organizaţia, pentru a se adapta flexibil la schimbări, trebuie să urmărească mediul cu atenţie activă şi să planifi
ce schimbările necesare. Domeniul MRU trebuie să fie sensibil la toate semnele interioare şi exterioare care indi
că necesitatea sau cerinţa de a implementa schimbări, trebuie să fie activ pentru ca reacţia rapidă la schimbările
mediului să devină parte a culturii organizaţiei. Indiferent de cauzele sale, schimbarea are întotdeauna impact asupra
resurselor umane. Pe parcursul elaborării planului de realizare a schimbării trebuie luate în considerare urmările
legate de oameni ale schimbărilor, şi trebuie reduse efectele negative asupra oamenilor (de ex. recalificări, concedieri
etc.). După încheierea procesului de schimbare, MRU trebuie să efectueze analizele de impact şi de eficienţă, şi
trebuie să asigure feedbackul concluziilor, experienţelor spre planificarea schimbărilor.
4. Îndeplinirea sarcinilor de expert, elaborarea de sisteme şi metodologii
Domeniul MRU analizează, evaluează şi îmbunătăţeşte propria activitate, respectiv sprijină realizarea obiective
lor organizaţiei cu metode moderne şi cost-eficiente. Apelând la proprii săi specialişti şi/sau la consilieri externi,
elaborează sistemele de management necesare pentru realizarea activităţilor de MRU (de ex. sistem de analiză,
de evaluare a posturilor, catalog de competenţe, sistem de recompensare, managementul performanţei, sistem de
sprijinire a carierelor şi de dezvoltare a personalului). Facilitează implementarea sistemelor, pregăteşte conducătorii
pentru utilizarea acestora, exploatează sistemele, respectiv asigură actualizarea şi îmbunătăţirea lor. În cazul în
care organizaţia doreşte să angajeze consilieri, instructori etc. externi pentru îndeplinirea unor sarcini de MRU,
întocmeşte apelurile pentru concursuri şi asigură managementul procesului concursului.
5. Consilierea conducătorilor
Sprijină ca şi consilier intern munca conducătorilor de management al angajaţilor. Sarcinile sale în acest domeniu sunt:
■■ oferă informaţii pentru activitatea conducătorilor (oportunităţi de formare şi de carieră, noi instrumente de
stimulare, tehnici de motivare etc.),
■■ dă sfaturi legate de utilizarea sistemelor, metodelor şi tehnicilor, de exemplu în desfăşurarea interviului de
selecţionare şi de evaluare a performanţei, în aplicarea posibilităţilor de dezvoltare on-the-job,
■■ efectuează analize pentru fundamentarea activităţii conducătorilor (eficienţa recrutării, selecţionării, efici
enţa integrării, rezultatele şi învăţămintele evaluării performanţei, analiza satisfacţiei privind munca etc.), şi
utilizează rezultatele acestora pentru îmbunătăţirea sistemelor şi metodelor sau în elaborarea de programe
de dezvoltare a conducerii,
■■ pregăteşte conducătorii pentru utilizarea noilor metode şi tehnici.
6. Transmiterea de valori în organizaţie
Domeniul MRU are sarcina de a controla dezvoltarea culturii organizaţionale, respectiv de a coordona şi sprijini
realizarea schimbării acesteia, sarcinile legate de managementul schimbării. În acest rol:
■■ ţine în funcţiune şi dezvoltă sistemul de comunicare internă,
■■ asigură sprijin conducătorilor în comunicarea obiectivelor, rezultatelor etc. organizaţiei,
■■ întocmeşte materiale informative,
■■ efectuează analize,
■■ desfăşoară activitate de marketing intern,
■■ planifică şi coordonează acţiunile care ţintesc dezvoltarea culturii organizaţionale.
Aceste şase roluri pot fi îndeplinite cu succes, dacă domeniul MRU îşi abordează sarcinile dintr-o poziţie şi într-o
viziune nouă, şi această viziune este împărtăşită şi de conducătorii organizaţiei. Acesta este modelul de prestare
internă de servicii, a cărei ipoteză fundamentală este că scopul existenţei funcţiei de MRU este acela de a ajuta, a
sprijini conducătorii organizaţiei să realizeze împreună cu echipa condusă obiectivele parţiale derivate din obiectivele
strategice, stabilite pentru ei, şi prin aceasta să contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale organizaţiei.
Pentru aceasta organizaţia trebuie să reevalueze sarcinile MRU, şi să amplaseze în aşa fel departamentul MRU în
organigramă, încât poziţia acestuia să sigure posibilitatea parteneriatului şi a prestării de servicii conducătorilor în
toată organizaţia. Din acest motiv, departamentul MRU trebuie subordonat direct conducătorilor superiori, pentru
ca acesta să fie la aceaşi nivel cu ceilalţi conducători de departamente, sau deasupra acestora, în caz contrar existând
pericolul ca ei să nu-l accepte ca şi partener de rang egal.
Cele mai importante sarcini de prestator intern sunt:
1. asigurarea de informaţii conducătorilor pentru îndeplinirea sarcinilor de MRU, de exemplu despre oportu
nităţile de formare, posturile vacante, modificările din domeniul legislaţiei muncii, stimulentele şi primele
utilizabile,
2. consilierea conducătorilor privind utilizarea sistemelor şi metodelor de MRU, de exemplu întrebările inter
viului de selecţionare, program de integrare adecvat profilului angajatului, soluţionarea situaţiilor proble
matice, conflictuale în echipa condusă, întocmirea planului de dezvoltare, aplicarea tehnicilor de dezvoltare
a personalului, stabilirea obiectivelor de performanţă etc.,
3. culegerea de informaţii, efectuarea de evaluări şi analize pentru fundamentarea activităţilor de MRU, respec
tiv coordonarea acestor activităţi, de exemplu evaluarea nevoilor de formare, analize de posturi, evaluări ale
satisfacţiei, evaluări ale motivării,
4. activităţi de organizare şi de coordonare în proiecte care vizează dezvoltarea sistemelor de management,
organizarea concursurilor pentru consilieri şi instructori şi a selecţionării acestora, organizarea de formări
interne, organizarea procesului de recrutare-selecţie, organizarea desfăşurării interviurilor de evaluare a
performanţei, organizarea şi coordonarea, moderarea procesului de elaborare a strategiei etc.
Actorii MRU şi cooperarea acestora

Responsabilitatea pentru activităţile de MRU se împarte între conducătorii domeniului şi ai organizaţiei.
1. Conducătorii operativi, conducătorii direcţi ai unităţilor organizatorice, echipelor de lucru răspund pentru
utilizarea eficientă a tuturor resurselor date în grija lor, deci şi pentru managementul adecvat al persoanelor
conduse de ei. În cazul în care conducătorii nu îndeplinesc această atribuţie, în organizaţie nu se poate
realiza MRU, deoarece domeniul de specialitate al MRU poate oferi doar sprijin şi sfaturi, poate pune la
dispoziţia conducătorilor sistemele, metodele, instrumentele şi tehnicile, dar nu poate asigura în locul lor
managementul personalului. Conducătorii au de îndeplinit următoarele sarcini, în colaborare cu domeniul
MRU:
•• întocmirea fişelor de post şi stabilirea, respectiv actualizarea cerinţelor;
•• stabilirea efectivului necesar;
•• selecţia angajaţilor;
•• facilitarea integrării noilor angajaţi;

•• dezvoltarea angajaţilor, sprijinirea carierei lor;
•• stabilirea obiectivelor şi cerinţelor de performanţă, evaluarea performanţei;
•• stimularea, motivarea angajaţilor;
•• crearea condiţiilor de securitate în muncă;
•• luarea deciziilor privind concedierile;
•• soluţionarea problemelor disciplinare.
Sarcinile conducătorilor, legate de managementul resurselor umane, trebuie să figureze în atribuţiile lor de
serviciu, iar rezultatele lor trebuie analizate în cursul evaluării performanţei conducătorilor.
2. Domeniul de specialitate al MRU are sarcina de a asigura conducătorilor sistemele, metodele, tehnicile ne
cesare pentru managementul oamenilor, respectiv sprijinirea lor în utilizarea corespunzătoare a acestora.
Sarcinile principale sunt:
•• participă la elaborarea strategiei, respectiv la elaborarea strategiei privind resursele umane;
•• elaborează şi îmbunătăţeşte sistemele şi metodologiile de MRU, adică creează o metodologie unitară în
întreaga organizaţie pentru îndeplinirea diverselor sarcini de MRU, de exemplu asigură sistem unitar
de factori şi tehnici de culegere a informaţiilor pentru realizarea analizelor posturilor, întocmeşte
catalogul competenţelor, unifică criteriile de evaluare a performanţei şi elaborează metodologia evaluării
performanţei, elaborează sistemul de evaluare a posturilor. Elaborarea sistemelor şi metodelor se poate
face utilizând resurse proprii sau implicând consilier extern. În acest din urmă caz domeniul MRU
menţine contactul cu consilierul extern şi implică conducerea organizaţiei în elaborarea sistemului.
După implementarea sistemelor sau metodelor, analizează şi evaluează rezultatele implementării,
identifică problemele, îmbunătăţeşte sistemele;
•• consiliază conducătorii privind îndeplinirea sarcinilor de management al persoanelor în soluţionarea
situaţiilor problematice, selecţionarea noilor angajaţi şi sprijinirea integrării lor la locul de muncă,
desfăşurarea interviurilor de evaluare a performanţei, stabilirea nivelului de performanţă şi a urmărilor,
alegerea tehnicilor de stimulare adecvate fiecărei persoane în parte etc.;
•• sprijină dezvoltarea personalului prin îndeplinirea de sarcini profesionale, administrative şi de consiliere,
de exemplu prognoza, respectiv totalizarea nevoilor de formare, elaborarea planului de formare,
organizarea şi desfăşurarea concursului pentru formatori şi selecţionarea lor, organizarea de formări
interne, realizarea formărilor interne;
•• îndeplineşte sarcini de dezvoltare a organizaţiei, cum ar fi ţinerea în funcţiune a sistemului de comunicare
internă, coordonarea acţiunilor de dezvoltare a organizaţiei şi de managementul schimbării, efectuarea
analizelor legate de resursele umane, planificarea şi realizarea de acţiuni, sprijinirea dezvoltării culturii
organizaţionale;
•• îndeplineşte sarcini administrative, de exemplu ţinerea evidenţelor de personal şi de muncă, întocmirea
documentelor de muncă, elaborarea reglementărilor şi regulamentelor interne, întocmirea rapoartelor
de muncă şi statistice;
•• desfăşoară activităţi de controlling în domeniul MRU, de ex. verificarea utilizării bugetului, analiză cost-
profit, evaluarea respectării prevederilor legale şi a regulamentelor interne.
Cele două grupuri care asigură managementul resurselor umane nu poate îndeplini aceste sarcini la nivelul co
respunzător decât prin cooperare permanentă. Deciziile referitoare la membrii unităţii organizatorice trebuie să
fie luate de către conducătorii direcţi ai unităţilor, şi nu de către domeniul de specialitate al MRU (de ex. selecţia,
mărirea salariilor, avansări etc.).
Cele mai frecvente greşeli comise în cooperarea dintre domeniul de specialitate al MRU şi conducători sunt:
■■ decizia este luată de către conducător, dar pentru realizarea operativă a activităţii răspunde domeniul de
specialitate al MRU şi invers;
■■ deoarece conducătorii îndeplinesc majoritatea sarcinilor operative, domeniul de specialitate al MRU îndeplineşte
numai sarcini administrative, nu îşi asumă rolurile noi sau nu le poate îndeplini din cauza atitudinii conducătorilor;
■■ conducerea superioară nu îl consideră parteneri pe conducătorul MRU (de ex. pentru că nu dispune de com
petenţele necesare), şi din acest motiv nici conducătorii nu consideră partener domeniul de specialitate în
privinţa managementului angajaţilor;
■■ domeniul de specialitate al MRU veghează asupra respectării prevederilor legale, de aceea este greu să se facă
acceptat ca sprijinitor şi consilier. Îndeplinirea celor două atribuţiuni impune roluri diferite: în primul caz domeniul
de specialitate este „organul de control”, iar în cel de al doilea este prestator, consilier intern. Dacă locul activităţii de
verificare este luat de activitate cu caracter preventiv, consultativ, acesta va fi compatibil cu rolul de prestator intern;
■■ specialiştii MRU preiau majoritatea rolurilor de conducere, în loc de a presta servicii conducătorilor şi de a-i
sprijini în îndeplinirea sarcinilor operative legate de managementul oamenilor.
În vederea asigurării cooperării dintre conducători şi domeniul de specialitate al MRU:

■■ trebuie stabilite exact sarcinile şi răspunderea conducătorilor şi cele ale domeniului de specialitate în privin
ţa îndeplinirii sarcinilor de management al resurselor umane (de ex. regulament de ordine interioară, fişele
posturilor, descrierea proceselor);
■■ atribuţiile de serviciu ale conducătorilor trebuie să includă sarcinile referitoare la managementul angajaţilor;
■■ printre competenţele cheie ale funcţiilor de conducere trebuie să figureze competenţele referitoare la managementul
oamenilor, în evaluarea performanţelor conducătorilor trebuie evaluate rezultatele obţinute în acest domeniu;
■■ specialiştii în MRU trebuie pregătiţi pentru îndeplinirea rolului de partener strategic, precum şi a celui de
prestator intern;
■■ domeniul de specialitate al MRU trebuie să organizeze, respectiv să asigure pregătirea conducătorilor pentru
îndeplinirea sarcinilor de management operativ al resurselor umane;
■■ comunicarea interioară trebuie să sprijine realizarea cooperării de tip nou.
Organizarea activităţii de MRU

Organizaţia de management al resurselor umane există în cadrul organizaţiei pentru a deservi şi a sprijini conducă
torii organizaţiei în vederea realizării obiectivelor organizaţiei. Locul pe care îl ocupă în cadrul organizaţiei depinde
de mai mulţi factori:
■■ mărimea, efectivul organizaţiei,
■■ caracterul activităţii, tehnologiile utilizate,
■■ gradul de centralizare/descentralizare în cadrul organizaţiei,
■■ conducerea superioară consideră sau nu resurse strategice oamenii şi partener strategic domeniul de
specialitate al RMU,
■■ filozofia conducătorilor privind îndeplinirea rolului de prestator şi de consilier,
■■ cultura organizaţională.
Nu există modele şi reguli care stabilesc, care este cea mai eficientă organizaţie de MRU într-o anume situaţie. Totuşi,
în practică s-au conturat câteva tendinţe:
■■ La firme mici nu există de obicei domeniu de specialitate al MRU, conducătorul superior şi conducătorii
subordonaţi îndeplinesc împreună sarcinile de management al resurselor umane. Sarcinile administrative
sunt îndeplinite de către o singură persoană (internă sau externă). În această etapă nu există sisteme şi teh
nici privind resursele umane, conducătorii îşi îndeplinesc sarcinile cum pot mai bine, în unele domenii (de
ex.: salarizare, stimulare, acordarea de prime) luând în considerare aşteptările conducătorilor superiori.
■■ În momentul apariţiei sale, organizaţia de MRU este de dimensiuni mici, iar gradul de specializare în ca
drul domeniului de specialitate este redus. În practică se angajează de obicei un specialist general în resur
se umane la mai mult de 50 de anagjaţi. Odată cu creşterea organizaţiei creşte şi efectivul domeniului de
specialitate, apare specializarea (de ex. salarizare, stimulare, acordarea de prime). Variază şi subordonarea
organizaţiei de MRU, în general fiind subordonată conducătorului superior sau directorului economic. Ţi
nând cont de caracterul de prestare-consiliere al activităţii, care se extinde asupra întregii organizaţii, prima
soluţie oferă o poziţie mult mai corespunzătoare pentru îndeplinirea acestor competenţe.
■■ La firme de mărime medie sau mare domeniul de specialitate al MRU funcţionează ca unitate organizatorică
separată; în funcţie de dimensiunea sa şi locul ocupat poate fi birou, departament sau direcţie, fiind subor
donat de obicei conducătorului superior. Compartimentarea şi specializarea variază în funcţie de mărimea
şi nevoile organizaţiei. Figura 2 prezintă o posibilă compartimentare a organizaţiei de MRU.
Figura 2: Locul şi compartimentarea organizaţiei de resurse umane

■■ În organizaţii descentralizate în general fiecare unitate organizatorică îşi are propria organizaţie de resurse
umane care îndeplineşte sarcinile operative, sprijină conducătorii în munca lor de zi cu zi. Organizaţia de MRU
aferentă centrului îndeplineşte sarcini de elaborare a strategiilor, de dezvoltare de sisteme şi de coordonare.
Asigură ca activitatea de MRU să se desfăşoare în întreaga organizaţie pe fond unitar. Sistemul trebuie să fie
suficient de flexibil pentru a asigura unităţilor organizatorice posibilitatea adaptării la condiţiile locale specifice.
Managementul strategic al resurselor umane (MSRU)

În managementul resurselor umane începând cu anii 1980 a devenit tot mai accentuată viziunea strategică, în urma căreia
funcţia de MRU trebuie să sprijine cu activitatea sa realizarea strategiei organizaţionale sau de afaceri. Conducătorul
domeniului de specialitate al MRU devine partener în elaborarea strategiei organizaţiei. Activitatea de management
al resurselor umane se completează cu o viziune concentrată puternic asupra eficienţei. Orientarea spre performanţă,
dezvoltarea personalului, dezvoltarea culturii, managementul schimbărilor şi managementul cunoaşterii, măsurarea
rezultatelor şi eficienţei diverselor activităţi devin parte organică a activităţii, în vederea realizării obiectivelor strategice.
MSRU are un rol integrant. Tehnicile şi metodele utilizate servesc integrarea strategică conform unei concepţii uni
tare, coerente. Principalele obiective ale MSRU sunt:
■■ utilizarea într-un grad maxim a potenţialului uman şi de cunoştinţe al organizaţiei;
■■ formarea şi mărirea dedicării angajaţilor pentru realizarea obiectivelor organizaţiei;
■■ integrarea strategiei de MRU în strategia organizaţiei;
■■ crearea şi consolidarea culturii organizaţionale pozitive;
■■ adoptarea unui mediu organizaţional şi stil de conducere care asigură eliberarea şi utilizarea creativităţii angajaţilor.
MSRU trebuie să satisfacă obiectivele la trei nivele:
■■ la nivelul organizaţiei: trebuie să contribuie la creşterea eficienţei, să sprijine realizarea obiectivelor strategi
ce, adaptarea organizaţiei la mediul său şi menţinerea competitivităţii;
■■ la nivelul funcţiei de MRU: trebuie să ţină în funcţiune activitatea şi organizaţia de MRU de mărimea şi cali
tatea cea mai adecvată pentru organizaţie;
■■ la nivelul angajaţilor: trebuie să asigure posibilitatea realizării obiectivelor individuale prin realizarea obiec
tivelor organizaţionale, ceea ce creşte motivarea şi loialitatea angajaţilor.
Strategia de RU
Strategia de resurse umane este parte organică şi integrată a strategiei organizaţionale / de întreprindere, care sta
bileşte în domeniul managementului resurselor umane punctele marcante şi activităţile principale necesare pen
tru realizarea obiectivelor strategice ale organizaţiei, pentru ca organizaţia să dispună întotdeauna de resursa uma
nă necesară realizării obiectivelor în cuantumul şi structura corespunzătoare, cu competenţele, motivarea şi per
formanţa necesare, respectiv activităţile în acest sens să utilizeze cu eficienţă maximă resursele disponibile.
Pe parcursul elaborării strategiei se va avea în vedere că aceasta trebuie să servească îndeplinirea obiectivelor stra
tegice ale organizaţiei, deci punctul său de plecare este strategia organizaţiei, în care trebuie să se integreze strâns. În
caz contrar îşi pierde importanţa în realizarea obiectivelor de afaceri / organizaţionale, nu vor fi vizibile conexiunile şi
rezultatele, prin urmare se poate pune sub semnul întrebării şi autenticitatea şi necesitatea existenţei activităţii de MRU.
Integrarea strategiei de resurse umane se poate realiza cel mai bine în cazul în care conducătorul domeniului de spe
cialitate are relaţii strânse cu conducerea superioară (sau este membru al acesteia), şi participă la formularea strategiei
organizaţionale / de afaceri. Informaţiile cele mai importante necesare pentru elaborarea strategiei de resurse umane sunt
asigurate de către strategia de afaceri şi planul de afaceri, analiza mediului extern (cu accent special pe piaţa forţei de
muncă), precum şi a celui intern (cerinţe de flexibilitate, nevoia de competenţe noi etc.). Strategia de RU este influenţată în
măsură însemnată de misiune, de valorile organizaţionale, de cultură şi stil, de filozofia organizaţiei şi viziunea conducerii
superioare asupra resurselor umane şi managementului acestora. Cu toate acestea, nu există reţete care să precizeze, care
este cea mai eficace strategie de RU în diverse cazuri, deoarece sunt prea multe variabile de luat în calcul. Fiecare organizaţie
trebuie să-şi elaboreze strategia de resurse umane ţinând cont de propriile specificităţi, având în vedere factorii de impact.
Strategia de resurse umane include obiectivele pe termen lung legate de resursele umane, politica de MRU şi instru
mentele, planurile necesare pentru realizarea obiectivelor. Modul cel mai adecvat pentru elaborarea sa este metoda
iterativă care asigură posibilitatea ca strategia de RU, ca parte a strategiei organizaţionale, să fie proactivă şi spriji
nitoare în mod simultan. În prima sa calitate trebuie să evidenţieze modul în care organizaţia poate mări valoarea
adăugată cu ajutorul resurselor umane, deci trebuie să identifice punctele tari şi slăbiciunile resurselor umane, pentru
ca acestea să poată fi luate în considerare la elaborarea strategiei de afaceri. În calitate de sprijinitor evaluează impactul
strategiei de afaceri / organizaţionale asupra resurselor umane, totodată ajută focusarea pe domeniile cu implicaţii
umane probabile, şi oferă informaţii privind direcţia de dezvoltare a resurselor umane pentru luarea deciziilor care
asigură posibilitatea realizării strategiei (asigurarea resurselor umane, dezvoltare, stimulare, creşterea motivării etc.).
Paşii elaborării strategiei de resurse umane:
1. Stabilirea obiectivelor managementului resurselor umane

Descompunerea obiectivelor strategice ale organizaţiei pe domenii funcţionale permite stabilirea obiectivelor do
meniului de specialitate al MRU. Aceste obiective trebuie formulate pentru cele mai importante subdomenii ale
domeniului de specialitate, de exemplu pentru asigurarea resurselor umane, stimularea şi evaluarea performanţei,
recompense, dezvoltarea personalului, sprijinirea carierelor.
2. Efectuarea analizei SWOT în domeniul managementului resurselor umane
Analiza punctelor tari şi punctelor slabe interne şi a oportunităţilor şi pericolelor, limitelor externe trebuie efectuată
şi referitor la domeniul de specialitate al resurselor umane.
■■ Componentele principale ale mediului intern: structura organizaţională, tehnologia, structura resurselor
umane după vârstă, competenţele, productivitatea, mobilitatea şi flexibilitatea resurselor umane, strategia,
cultura organizaţiei etc.
■■ Elementele mediului extern: piaţa forţei de muncă, oportunităţile de formare, schimbările în legislaţia mun
cii, evoluţia indicilor demografici, dezvoltarea tehnologică, dezvoltarea tehnicilor de management etc.
3. Analiza situaţiei prezente
În baza analizei informaţiilor obţinute în faza precedentă şi a diverşilor indici utilizaţi de întreprindere referitor la
eficienţă şi productivitate, precum şi la resursele umane (cheltuieli salariale, prime, fluctuaţie, absenţe, structura
personalului etc.) precizăm situaţia actuală a fiecărui subdomeniu pentru care am stabilit obiective strategice.
4. Stabilirea conţinutului strategiei
Analizând diferenţele dintre situaţia actuală şi obiective, se poate stabili drumul de parcurs pentru fiecare domeniu
în parte, şi acestuia trebuie alocat planul operaţional necesar pe termen lung. Trebuie avute în vedere concluziile
analizei SWOT privind mediul extern, precum şi prima variantă a strategiei organizaţiei.
5. Consultările iterative
După finalizarea strategiilor parţiale funcţionale urmează mai multe runde de consultări şi concordări, până ce se
formează strategia întreprinderii şi strategiile funcţionale aflate în concordanţă cu aceasta.
Realizarea strategiei de resurse umane este sarcina domeniului de specialitate al MRU şi al conducătorilor direcţi.
Primul pas îl constituie comunicarea strategiei organizaţionale, precum şi cea a strategiei de RU către toţi con
ducătorii şi lucrătorii organizaţiei. Conducătorii trebuie să cunoască strategia de RU, din moment ce ei vor fi cei
care o vor realiza cu sprijinul domeniului de specialitate. Angajaţii organizaţiei trebuie să o cunoască pentru că le
împărtăşeşte la ce se pot aştepta în cadrul organizaţiei, care sunt aşteptările faţă de ei şi ce sprijin, ajutor, recompensă
pot primi în schimbul muncii lor, ce oportunităţi de dezvoltare şi de carieră au.
Stabilirea obiectivelor strategice privind resursele umane

Obiectivele strategice privind RU se deduc din strategia şi obiectivele organizaţionale / de afaceri, respectiv trebuie
să fundamenteze realizarea acestora. Ele se pot referi la următoarele domenii:
■■ efectivul, componenţa, competenţele forţei de muncă,
■■ fluctuaţia, corespunderea,
■■ eficienţa recrutării-selecţiei,
■■ salarizarea după performanţă, ponderea drepturilor salariale variabile, evoluţia mesei salariale,
■■ dezvoltarea personalului, participare la acţiuni de dezvoltare a personalului, eficacitatea şi eficienţa dezvol
tării personalului,
■■ sprijinirea de cariere, relaţia dintre cariera internă şi recrutarea din exterior etc.
Pentru fiecare domeniu în parte se vor stabili obiective SMART:
■■ Specific = specific = caracteristic pentru domeniul dat, stabilit cu exactitate;
■■ Measurable = măsurabil = se poate măsura cu precizie sau se poate observa rezultatul şi se poate compara cu cerinţa;
■■ Achievable = realizabil = se poate realiza în circumstanţele date;
■■ Realistic = realist = are în vedere situaţia reală, respectiv stau la dispoziţie resursele necesare pentru realizare;
■■ Time bound = limitat în timp = s-a precizat exact timpul disponibil pentru realizare.
De exemplu: reducerea fluctuaţiei de la 5% la 3% în următorii 3 ani calendaristici; creşterea ponderii drepturilor
salariale variabile de la 15% la 30% până în 31 decembrie 2015, prin aplicarea salarizării după performanţă.
Elaborarea politicii de resurse umane

Convingerea conducătorilor organizaţiei privind resursele umane, modul în care ei tratează oamenii, este sintetizată succint
de politica de resurse umane. Aceasta reflectă dacă întreprinderea într-adevăr îi consideră resurse pe oameni, cum motivează
şi stimulează creşterea performanţei, cum dezvoltă lucrătorii etc. Principiile directoare formulate în politică reprezintă busola
pentru realizarea strategiei de RU. Politica de RU exprimă concepţia organizaţiei privind managementul resurselor umane,
asigurând bazele planificării, dezvoltării, elaborării şi realizării programelor de management a schimbărilor.

Politica de resurse umane se poate descompune în politici parţiale, acestea formulează principiile directoare pentru
diversele domenii ale funcţiei de MRU, care trebuie să fie respectate în planificare şi în implementare, pentru ca să se poată
realiza obiectivele organizaţionale. Se pot stabili politici pentru fiecare domeniu al MRU, de exemplu politica de asigurare
a resurselor umane, politica de stimulare, politica de dezvoltare a personalului, politica de dezvoltare a carierelor.
Punctul de plecare pentru elaborarea politicii trebuie să fie obiectivele organizaţiei, cultura organizaţională şi politica
întreprinderii. Mai întâi trebuie elaborată o politică de resurse umane unitară, după care aceasta trebuie descompusă
pe domenii de activitate şi în caz de nevoie completată, precizată.
Politica de resurse umane a organizaţiei trebuie să dea răspuns cel puţin la următoarele întrebări:
■■ Pentru satisfacerea nevoii de forţă de muncă organizaţia să acorde prioritate utilizării resurselor interne sau
externe? Stabileşte dacă pe termen lung organizaţia îşi dezvoltă propriile resurse umane, sau mai bine va
procura forţă de muncă calificată corespunzător de pe piaţa forţei de muncă.
■■ Care să fie piatra de temelie a managementului resurselor umane: postul sau individul? Clarifică dacă sistemele de
MRU ale organizaţiei se bazează pe posturi sau pe indivizi, deci se adaptează lucrătorii la posturile create conform
proceselor organizaţionale, şi se premiază în primul rând sarcinile, şi doar complementar performanţa (în cazul
unor procese de muncă, tehnologice relativ stabile, de ex. producţie în serie, servicii standardizate), sau sarcinile
se împart adecvat competenţelor angajaţilor, şi contribuţia la realizarea obiectivelor organizaţionale este plătită în
primul rând în funcţie de competenţele individuale (în cazul muncii intelectuale, de ex. cercetare, învăţământ).
■■ Atenţia conducerii să se concentreze asupra individului sau asupra echipei? Dacă sistemele legate de resursele
umane sunt bazate pe indivizi, organizaţia va recompensa performanţa, va dezvolta individul, pentru ca
acesta să-şi poată îndeplini atribuţiile de serviciu la nivel cât mai înalt. Importanţa primordială a echipei din
punctul de vedere al conducerii aduce cu sine supraevaluarea muncii în echipă şi a coeziunii echipei, creş
terea importanţei teambuildingului, evaluarea performanţei echipei şi stimularea în baza acesteia.
■■ În managementul resurselor umane să se adopte viziune generalizată sau diferenţiată? Viziunea generalizată
presupune utilizarea de sisteme standardizate pentru toţi membrii organizaţiei, ceea ce măreşte eficienţa
economică, dar se bazează pe prezumpţia „lucrătorilor uniformi”. În general este mult mai eficientă stra
tegia de RU diferenţiată, deoarece utilizează sistem de MRU care le oferă conducătorilor posibilitatea de a
personaliza metodele, tehnicile, mijloacele de conducere.
■■ Sistemul să fie unitar pentru întreaga organizaţie sau să se delimiteze diversele subsisteme după un principiu
stabilit? Trebuie să se decidă dacă organizaţia va aplica acelaşi sistem şi metode de management al resurselor
umane pentru toate posturile / domeniile de activitate / grupurile de angajaţi sau va diferenţia sistemele
în funcţie de caracteristicile procesului de muncă (de ex. diferenţierea sistemului de evaluare a posturilor,
sistemului de salarizare şi acordare de prime pentru funcţiile de conducere şi cele ale subordonaţilor).
În toate cazurile întrebările stabilesc extremele. La nivel organizaţional se va contura numai tendinţa, deci se va acorda
prioritate principiului formulat în politica organizaţiei, dar aceasta nu înseamnă că nu se poate recurge şi la alte soluţii. De
exemplu în cazul în care organizaţia decide ca pentru poziţii de nivel mai înalt să angajeze forţă de muncă calificată de pe
piaţa forţei de muncă, acest lucru nu înseamnă că nici un angajat nu va avea plan de dezvoltare a carierei, respectiv nimeni
nu va putea avansa în post de conducere, pentru că astfel organizaţia şi-ar pierde în scurt timp cei mai buni angajaţi.
Formularea politicii de resurse umane
■■ Pentru a găsi răspunsul la întrebările de mai sus, respectiv la alte întrebări referitoare la resursele umane, cea
mai bună soluţie este organizarea unui workshop la nivelul conducerii superioare, moderat de către condu
cătorul RU sau de către 1-2 experţi ai domeniului de specialitate. Conducătorii vor elabora împreună răs
punsurile la întrebări. În baza răspunsurilor, domeniul de specialitate al MRU formulează politica de resurse
umane a organizaţiei, după care o descompune pe diversele activităţi de MRU, şi dacă este necesar, propune
conducătorilor şi alte detalii, principii. Materialul creat va fi dezbătut din nou în comun, şi se va finaliza
politica de resurse umane şi politicile parţiale ale acesteia.
■■ Este acceptabilă şi procedura prin care domeniul de specialitate al MRU întocmeşte o propunere în baza
strategiei şi a obiectivelor, o transmite conducătorilor, şi materialul se dezbate în comun. În acest caz, datori
tă gradului de implicare mai redus, conducătorii pot fi mai puţin dedicaţi aplicării politicii de resurse umane.
Planul de comunicare a strategiei de resurse umane

Toţi membrii organizaţiei trebuie să cunoască strategia de resurse umane. Pentru informarea lor planul de comu
nicare trebuie întocmit înainte de elaborarea strategiei. Acest plan va conţine acţiunile necesare, responsabilii şi
participanţii acestora, grupul lor ţintă, forma şi instrumentele acestora şi termenul de realizare.
Dacă elaborarea strategiei se realizează cu implicarea conducătorilor, deja şi aceasta este o acţiune de comunicare
eficientă şi facilitează transmiterea strategiei de resurse umane de către conducători spre proprii subordonaţi.
Acţiunile cuprinse în planul de comunicare pot varia în funcţie de mărimea şi cultura organizaţiei. De exemplu:
şedinţă a conducătorilor de nivel mediu, zi de prezentare strategică pentru toţi membrii organizaţiei, eveniment de
comunicare a direcţiunii, gazetă de perete, circulară prin e-mail, pliante, evenimente de informare (prin răspunsuri
date la întrebările puse) cu implicarea domeniului de specialitate al MRU.
Pe parcursul comunicării strategiei de resurse umane se va ţine cont de următoarele aspecte:
■■ nu poate fi omisă comunicarea verbală, cel puţin conducătorul direct trebuie să o asigure;
■■ trebuie asigurată angajaţilor posibilitatea de a pune întrebări, şi trebuie clarificate problemele aduse în
discuţie,
■■ domeniul de specialitate al MRU trebuie să participe în comunicare şi în oferirea de răspunsuri,
■■ conducătorul superior trebuie să participe într-o formă sau alta la comunicare (de ex. verbal la o şedinţă, în
scris într-un buletin informativ, printr-un articol al gazetei de perete),
■■ este important să se combine evenimentele comunicării verbale şi materialele scrise.
Exerciții de autoevaluare
1. Ce înseamnă abordarea de prestator în MRU? Care sunt sarcinile îndeplinite de către domeniul de speciali
tate al MRU în cadrul competenţei de prestator de servicii?
2. Căutaţi pe internet strategia sau politica de resurse umane a trei firme, şi analizaţi conţinutul acestora. Ce
concluzii puteţi trage privind viziunea şi filozofia conducătorilor referitor la resursele umane?
3. Enumeraţi acele sarcini referitoare la managementul resurselor umane pe care le-aţi include în atribuţiile de
serviciu ale conducătorilor direcţi, pentru ca la organizaţie să se poată realiza rolul de prestator al departa
mentului de MRU.
Rezolvarea exercițiilor de autoevaluare

1. Conform abordării de prestator, sarcina domeniului de specialitate al MRU este să ofere servicii condu
cătorilor organizaţiei, pentru ca aceştia să utilizeze resursele umane cu maximă eficienţă pentru realizarea
obiectivelor strategice. În acest rol domeniul de specialitate al MRU îndeplineşte următoarele sarcini:
•• oferă informaţii pentru activitatea conducătorilor (oportunităţi de formare şi carieră, noi instrumente
de stimulare, tehnici de motivare etc.),
•• dă sfaturi legate de utilizarea sistemelor, metodelor şi tehnicilor, de exemplu în desfăşurarea interviului
de selecţie şi de evaluare a performanţei, în aplicarea posibilităţilor de dezvoltare on-the-job,
•• efectuează analize pentru fundamentarea activităţii conducătorilor (eficienţa recrutării, selecţiei, eficien
ţa integrării, rezultatele şi învăţămintele evaluării performanţei, analiza satisfacţiei privind munca etc.),
•• pregăteşte conducătorii pentru utilizarea noilor metode şi tehnici.
2. Puteţi analiza strategia sau politica de resurse umane după următoarele criterii:
•• Care sunt domeniile la care se extinde?
•• Ce viziune au reflectat obiectivele, principiile directoare? (De ex. dacă dezvoltarea are un rol important,
atunci organizaţia consideră oamenii resurse strategice, dacă în acest domeniu domină orientarea spre
eficienţă şi rezultate, este probabil că organizaţia consideră investiţie eforturile depuse pentru dezvoltarea
resurselor umane).
În cadrul formării rezultatul analizelor se poate dezbate la şedinţe în grupuri mici.
3. Atribuţiile de serviciu ale conducătorilor direcţi pot include următoarele sarcini:
•• Întocmeşte sau actualizează fişele de post, în colaborare cu domeniul de specialitate al MRU.
•• Informează domeniul de specialitate al MRU despre necesarul de forţă de muncă.
•• Asigură informaţiile necesare pentru pregătirea recrutării-selecţiei.
•• Selectează angajaţii noi pentru posturile noi sau eliberate.
•• Facilitează integrarea noilor angajaţi.
•• Stimulează şi motivează angajaţii utilizând tehnici şi mijloace individuale, ţinând cont de posibilităţile organizaţiei.
•• Ia decizii / face propuneri referitor la salarizarea şi stimularea angajaţilor.
•• Stabileşte cerinţele şi obiectivele de performanţă pentru angajaţi, evaluează performanţa acestora.
•• Sprijină dezvoltarea şi cariera angajaţilor.
•• Ia decizii / face propuneri referitor la concedierea angajaţilor.
•• Participă la proiectele de dezvoltare a resurselor umane prin oferirea de informaţii, formularea de
propuneri de dezvoltare.
Bibliografie utilizată
Bevált minták a sikeres személyzeti munkához. Fórum-Média Kiadó, Budapest, 2004–2006.
Karoliny Mártonné – Farkas F. – Poór J. (szerk.): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. KJK-KERSZÖV Jogi és
Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2010.
Armstrong, Michael: A Handbook of Human Resource Management Practice. Kogan-Page, London, 2009.
Nemeskéri Gyula – Pataki Csilla: A HR gyakorlata. Ergofit Kft., Budapest, 2008.
Bakacsi Gy. – Bokor A. – Császár Cs. – Gelei A. – Kovács K. – Takács S.: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment.
KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2000.
Bibliografie recomandată
Bujor, Lorena: Analiza swot a resurselor umane.
http://www.didactic.ro/materiale/354_analiza-swot-a-resurselor-umane (16.11.2011)
Anexa 1 – Analiza SWOT (Exemplu de analiza SWOT)
http://www.adrvest.ro/attach_files/Anexa_1_Analiza_SWOT_1141387315.pdf (15.11.2011)
Heathfield, Susan M: Develop Your Strategies, Goals, and Action Plans Within Your Strategic Framework.
http://humanresources.about.com/cs/strategicplanning1/a/strategicplan_5.htm (14.11.2011)
Nemeskéri Gyula – Fruttus István Levente: Az emberi erőforrás fejlesztésének gyakorlata. Ergofit Kft., Budapest, 2001
Cornescu, V. – Marinescu, P. – Curteanu, D. – Toma, S.: Managementul resurselor umane.
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm (2011.11.15)
Pănişoară, Ion-Ovidiu – Pănişoară, Georgeta: Managementul resurselor umane. Ghid practic. Editia a II-a, Editura
Polirom, 2005.
Emilian, R. – Tigu, G. – State, O. – Tuclea, C.: Managementul resurselor umane. Provocările şi conţinutul
managementului resurselor umane.
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=studiu (2011.11.05)
Noțiuni
Managementul resurselor umane
Abordarea actuală a managementului angajaţilor, care consideră oamenii resurse organizaţionale de importanţă
cheie, şi îi dezvoltă şi îi utilizează în vederea realizării obiectivelor strategice şi operaţionale ale organizaţiei. (In:
Introduction to HRM, Banfield, P; May, R., Oxford University Press, 2008, Glossary, 370. o.)
Managementul strategic al resurselor umane
Managementul strategic al resurselor umane asigură cadrul strategic pentru ca managementul resurselor umane să
servească realizarea obiectivelor şi rezultatelor pe termen lung ale organizaţiei. Această abordare este preocupată
de chestiuni pe termen lung legate de resursele umane şi de macro-aspectele structurii, calităţii, culturii, valorilor,
dedicaţiei, respectiv de concordarea resurselor cu nevoile viitoare. (In: Strategic human resource management –
Factsheet, Egan, Janet; updated)
http://www.cipd.co.uk/hr-resources/factsheets/strategic-human-resource-management.aspx (14.11.2011)
Strategia de resurse umane
Strategia de resurse umane este parte integrată a strategiei organizaţionale care stabileşte obiectivele, principiile şi
activităţile pe termen lung legate de resursele umane, pentru realizarea obiectivelor strategice ale organizaţiei.
Politica de resurse umane
Politica de resurse umane stabileşte principiile directoare ale managementului resurselor umane pentru domeniile
de importanţă cheie ale MRU care susţine realizarea obiectivelor strategice ale organizaţiei.
Modulul II.
Proiectarea posturilor de muncă, analiza şi evaluarea
posturilor, evaluarea performanţei
D.A.R.
Conținut
Analiza postului de muncă........................................................................................... 15
Proiectarea posturilor de muncă.................................................................................... 25
Evaluarea posturilor................................................................................................... 30
Evaluarea performanţei............................................................................................... 32
MODULUL II. Proiectarea posturilor de muncă, analiza şi evaluarea posturilor, evaluarea performanţei 15
Analiza postului de muncă

Postul de muncă reprezintă piatra de temelie a oricărei organizaţii. Conţinutul postului e dat de sarcinile care trebuie
realizate, de atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile aferente. Din punctul de vedere al structurii organizaţiei postul
de muncă reprezintă o grupă de sarcini dintr-un departament delimitată pe termen lung pe baza anumitor criterii.
Principiul de bază al grupării sarcinilor îl constituie, în general, caracteristicile tehnologice, tehnice, metodologice.
Din punctul de vedere al angajatului postul reprezintă totalitatea sarcinilor pe care o persoană care dispune de anumite
cunoştinţe de specialitate şi de anumite competenţe le poate realiza în intervalul de timp şi condiţiile stabilite.
Scopul şi conţinutul analizei postului

Posturile au numeroase caracteristici ale căror cunoaştere temeinică ne ajută să precizăm şi să identificăm un anumit
post. În vederea fundamentării şi funcţionării sistemelor şi metodelor de management al resurselor umane (MRU)
este necesar să dispunem de informaţii sistematizate, detaliate şi la zi despre posturi. Acest lucru se poate asigura prin
utilizarea tehnicilor de analiză a postului.
Analiza postului este o metodă de management al resurselor umane care permite culegerea dirijată şi sistematizarea
informaţiilor referitoare la posturile organizaţiei în vederea utilizării lor ulterioare cu scopuri de management.
Ea scoate la iveală conţinutul postului (scop, sarcini, competenţe, responsabilităţi), sistemul de relaţii postului şi
competenţele pe care le presupune. Oferă răspunsuri la următoarele întrebări:
■■ Care sunt sarcinile ce trebuie îndeplinite pe postul respectiv?
■■ Cum se leagă aceste sarcini între ele, respectiv de celelalte sarcini din cadrul organizaţiei?
■■ Ce competenţe necesită ocupantul postului pentru realizarea sarcinilor?
■■ Ce responsabilităţi trebuie să îşi asume ocupantul postului?
■■ Cu ce posturi trebuie să întreţină relaţii, cu ce scop şi ce fel de relaţii?
■■ Care este fluxul de informaţii în postul respectiv?
■■ De ce cunoştinţe, experienţă şi competenţe are nevoie ocupantul postului pentru a-şi putea îndeplini sarcinile
la nivelul așteptat şi considerat corespunzător de organizaţie?
Analiza postului constituie baza managementului resurselor umane deoarece fundamentează utilizarea celorlalte
sisteme, metode şi tehnici de management al resurselor umane. Poate avea următoarele rezultate directe sau indirecte:
■■ reproiectarea postului, dezvoltarea organizaţiei,
■■ elaborarea fişei postului,
■■ stabilirea exigenţelor postului şi fundamentarea procesului de recrutare-selecţie,
■■ fundamentarea planului de integrare a noului angajat pe baza exigenţelor postului,
■■ stabilirea competenţelor-cheie pentru evaluarea performanţei şi dezvoltarea personalului,
■■ stabilirea exigenţelor postului care fundamentează procesul de recrutare-selecţie,
■■ informaţii pentru evaluarea postului şi elaborarea, pe baza acestuia a sistemului de remunerare, precum şi
proiectarea traseelor de carieră.
Analiza postului este o activitate care necesită timp, de aceea trebuie să ne străduim să culegem informaţii celor
mai relevante şi necesare. Înainte de alegerea tehnicilor utilizate în analiză şi elaborarea instrumentelor, trebuie să
stabilim care sunt scopurile principale ale culegerii informaţiilor şi la ce dorim să utilizăm aceste informaţii. Pornind
de la acest lucru vom stabili criteriile analizei. De exemplu, dacă vrem să utilizăm informaţiile pentru elaborarea sau
actualizarea fişelor posturilor, trebuie să stabilim mai întâi care sunt elementele importante pentru organizaţie pe
care trebuie să le conţină aceste fişe. Dacă pe baza informațiilor culese dorim să realizăm evaluarea postului, trebuie
să stabilim mai întâi criteriile de evaluare.
Criteriile de analiză a postului

Cele mai importante informaţii care trebuie culese pe parcursul analizei postului:
■■ Elementele de identificare a postului: denumire, departament.
■■ Obiectivul postului: de ce există postul în cadrul organizaţiei, cum contribuie la realizarea obiectivelor
organizaţiei.
■■ Conţinutul postului: activităţile şi sarcinile grupate, de ex. după conţinutul lor profesional (în general sarcini
profesionale şi de conducere/îndrumare, dar în funcţie de natura activităţii organizaţiei pot fi puse în
evidenţă şi alte sarcini, de ex. relaţii cu clienţii), frecvenţa lor (regulate – zilnice, săptămânale, lunare etc.,
respectiv ocazionale).
■■ Responsabilităţi: tipul şi gradul de responsabilitate care trebuie asumată (pentru funcţionarea unor procese,
pentru rezultatele departamentului, pentru bunuri materiale, rezultate financiare, activitatea angajaţilor,
viaţa umană etc.).

■■ Sistemul de relaţii: ierarhice, de cooperare, relaţii funcţionale în cadrul organizaţiei, relaţii cu exteriorul,
respectiv forma de realizare a acestora, de ex. comunicare, cooperare.
■■ Condiţii deosebite la care este expus ocupantul postului şi care decurg din specificul muncii, nu din lipsurile
organizaţiei (de ex. rezultă din natura muncii că într-un atelier de prelucrare a metalelor temperatura este
ridicată, pe un şantier de construcţii este frig iarna şi cald vara, un agent de vânzare trebuie să călătorească
mult, în schimb iluminatul neadecvat sau temperatura joasă în timpul iernii dintr-un birou, un şef cu
capacităţi organizatorice necorespunzătoare constituie deja probleme organizaţionale care nu decurg din
specificul muncii, de aceea nu ţinem cont de ele în cadrul analizei postului.)
•• Condiţii deosebite care decurg din mediul fizic: temperatură, poluare, zgomot, iluminat, risc de accidente
şi de îmbolnăvire;
•• Condiţii fizice deosebite care decurg din exercitarea muncii: condiţii statice, dinamice;
•• Condiţii psihice deosebite a căror sursă poate fi un grad sporit de responsabilitate pentru oameni sau bunuri
materiale, obligaţia de a lua decizii în situaţii nesigure sau neobişnuite pe bază de informaţii incomplete,
munca efectuată sub presiunea timpului, repetarea fără nicio variaţie a unei sarcini simple, de scurtă durată,
concentrarea atenţiei timp îndelungat, activitatea cu oamenii în situaţie de risc de conflict etc.
■■ Criterii de performanţă: cantitative (producţie, volumul vânzărilor, bugetul de cheltuieli, termene de respectat
etc.), calitative (proporţia rebuturilor, numărul de reclamaţii, realizarea şi menţinerea coeziunii de grup).
■■ Factori motivaţionali: care sunt factorii specifici postului care au efect motivaţional, de ex.: provocări, muncă
diversificată, frecvenţa relaţiilor umane, posibilităţi de avansare, posibilităţi de dezvoltare personală.
■■ Dotarea materială a locului de muncă: maşini, echipamente.
■■ Exigenţele faţă de ocupantul postului: cunoştinţe, experienţă, competenţe, cerințe speciale.
Tehnici de analiză a postului

Există numeroase tehnici de analiză a postului şi ele abordează din diverse puncte de vedere conţinutul şi particularităţile
postului. În alegerea tehnicilor trebuie să se ţină cont de natura postului şi de cultura organizaţională. De obicei este
necesară combinarea mai multor tehnici pentru o prezentare cât mai exactă a postului şi pentru evitarea, pe cât
posibil, a distorsiunilor provenite din subiectivism. Să nu uităm că trebuie caracterizat postul făcându-se abstracţie
de persoana sau persoanele care îl ocupă la momentul respectiv. Această cerinţă este adesea greu de respectat, mai
ales când tehnicile folosite sunt interviurile şi observaţia.
Cele mai utilizate tehnici de analiză a postului:
■■ Analiza documentară: Constituie în toate cazurile primul pas al culegerii informaţiilor, indiferent că e
vorba de un post nou sau existent. Cele mai importante documente pe care le putem studia în legătură cu
conţinutul posturilor: fişe existente ale posturilor, descrieri de procese, descrieri tehnice ale maşinilor şi
echipamentelor, fişe de evaluare a performanţei, evaluarea postului, programe de cursuri de perfecţionare/
training etc., precum şi diverse sondaje, studii şi propuneri de dezvoltare (de ex. studii legate de dezvoltarea
organizaţiei, de restructurare, de organizarea muncii, chestionare de satisfacţie).
■■ Analiza condiţiilor materiale şi tehnice: Analizăm dotarea de care dispune postul: maşini, echipamente,
unelte, mijloace de telecomunicaţii, dotare informatică etc. Această analiză a fost realizată parţial în cadrul
analizei documentare, dar este bine să o completăm cu o inspecţie la faţa locului, mai ales în cazul posturilor
care necesită utilizarea unor echipamente deosebit de complexe.
■■ Interviul: Constă în interogarea directă a persoanelor care au legătură într-un fel sau altul cu postul. Dat
fiind că trebuie să culegem informaţii cu caracter asemănător despre toate posturile organizaţiei, vom folosi
de regulă interviul structurat, dar cel care elaborează interviul trebuie să păstreze o anumită flexibilitate
pentru ca, în situaţia în care descoperă anumite particularităţi ale unui post, să le poată explora şi să nu le
omită doar pentru că schiţa conţinutului interviului nu face referire la această situaţie specială.
■■ Subiectul interviului poate fi orice persoană care are legătură cu postul analizat: ocupantul/ocupanţii
postului, şeful direct, ocupanții posturilor cu care colaborează, subalterni, toate persoanele care pe parcursul
efectuării muncii intră în contact cu postul analizat, de ex. clienţi, furnizori. Cercul persoanelor intervievate
şi numărul lor trebuie stabilite în funcţie de complexitatea şi importanţa postului.
■■ Conţinutul postului – dacă este vorba de un post existent – este cunoscut mai ales de ocupantul postului, de
aceea este întotdeauna nevoie de o discuţie cu acesta. Informaţiile trebuie verificate, respectiv completate cu
alte metode, alte interviuri, deoarece persoana intervievată le poate denatura conținutul postului, voluntar
sau involuntar, deoarece:
■■ îşi interpretează greşit sarcinile şi are o percepţie eronată despre propriul rol în cadrul organizaţiei,
■■ nu cunoaşte motivul pentru care sunt culese informaţiile şi îl induce în eroare în mod intenţionat pe cel care
face analiza,
■■ exagerează sau, dimpotrivă, diminuează importanţa propriei munci în funcţie de interesele de moment,
■■ omite anumite detalii sau caracteristici pentru că nu i se par importante sau nu-i plac,
■■ insistă pe evenimente petrecute în trecutul apropiat sau pe aspecte legate de sarcinile de serviciu mai noi,
mai interesante,
■■ nu poate rezuma clar principalele caracteristici ale propriei munci.
Exemplu: Întrebări de interviu care se pot adresa unui ocupant al unui post administrativ în vederea analizei postului
(după analiza documentelor):
■■ Care sunt cele mai importante sarcini ale dv. care se repetă în mod regulat? Cum apreciaţi complexitatea
acestor sarcini pe o scară de la 1 la 10?
■■ Cât la sută din timpul dv. de lucru este alocat sarcinilor de rutină?
■■ Ce fel de sarcini cu caracter individual aţi efectuat în ultimul an? Unde plasaţi gradul dv. de autonomie în
realizarea sarcinii pe o scară de la 1 la 10? Cum apreciaţi complexitatea sarcinilor?
■■ Care sunt cele 3 sarcini ale dv. pe care le consideraţi ca fiind cele mai dificile? De ce? Care sunt cunoştinţele,
deprinderile şi aptitudinile de care aveţi nevoie pentru realizarea sarcinilor? Ce grad de autonomie în muncă
necesită aceste sarcini?
■■ Ce mijloace informatice, software, alte instrumente de birotică utilizaţi sistematic în timpul muncii? Ce
cunoştinţe, deprinderi, calificări speciale presupune utilizarea acestora? De cât timp este nevoie pentru
însuşirea utilizării lor astfel încât să pot fi utilizate cu eficienţa aşteptată de organizație?
■■ Care sunt regulile ce trebuie respectate în timpul lucrului? Care sunt acele sarcini ale căror realizare necesită
respectarea simultană a mai multor regulamente, dispoziţii, norme?
■■ Care sunt problemele cu care vă confruntaţi cel mai des în timpul lucrului? La ce se referă acestea? Le
rezolvaţi singur, primiţi ajutor pentru soluţionarea lor sau le transmiteţi superiorului dv.? Dacă le rezolvaţi
singur, cum procedaţi? (de ex. Prezentaţi ultima dv. rezolvare de probleme.)
■■ Pentru ce trebuie să vă asumaţi răspunderea pe postul dv.? (Trebuie luate pe rând responsabilităţile, de ex. Pentru
ce sumă de bani ? Pentru instrumente în ce valoare? De asemenea fiecare tip de răspundere în parte: Cât de mare
este riscul de a greşi? Cât de mare poate fi efectul unei greşeli, la ce se referă, ce sectoare şi pe cine influenţează?)
■■ Care sunt atribuţiile dv.? (Trebuie analizate pe rând atribuţiile, la ce se referă ele, de ex. în legătură cu ce poate
face propuneri, în ce situaţii reprezintă firma).
■■ De ce informaţii aveţi nevoie pentru efectuarea muncii? La ce se referă ele? Cum ajung acestea la dv.? Pot fi
obţinute cu uşurinţă sau necesită o muncă de cercetare-documentare îndelungată?
■■ Cu cine trebuie să comunicaţi în cadrul organizaţiei, respectiv în afara ei? Cu ce scop, cu ce rezultate? Cu ce
frecvenţă? Sub ce formă? În ce limbă? Care este partea cea mai dificilă a comunicării?
■■ Cu cine trebuie să cooperaţi şi cât de frecvent în vederea rezolvării sarcinilor? În rezolvarea căror tipuri de
sarcini? Care sunt cele mai mari dificultăţi ale cooperării?
■■ Ce factori de sarcină fizică şi psihică caracterizează munca dv.? De unde provin aceste sarcini? În ce proporţie
a timpului de lucru apar ele în medie pe lună sau pe an?
■■ Cum caracterizaţi condiţiile de lucru (temperatură, iluminat, program de lucru etc.)?
■■ Ce cunoştinţe, deprinderi, aptitudini, comportamente, trăsături de personalitate sunt necesare pentru
rezolvarea sarcinilor de lucru?
■■ Pe baza căror criterii vă evaluează şeful performanţa?
■■ De cât timp de integrare ați avut nevoie pentru a ajunge să rezolvați sarcinile la nivelul de performanţă aşteptat?
Interviul cu superiorul direct analizează postul din alt punct de vedere, de aceea oferă informaţii complementare,
respectiv asigură posibilitate de control. Superiorul direct ştie ce este necesar în posturile subordonate pentru ca
echipa sau departamentul pe care îl conduce să-şi poată realiza obiectivele. El trebuie să decidă ce aşteptări are faţă de
ocupanţii posturilor subordonate. Interviul nu este lipsit nici de această dată de elemente subiective deoarece şeful poate
fi influenţat de părerea personală pe care şi-a format-o despre ocupantul postului şi pe care o extrapolează şi asupra
conţinutului său. Sau exagerează importanţa posturilor subordonate pentru a evidenţia importanţa propriului post sau
a propriei persoane. Informaţiile contradictorii provenite din cele două interviuri trebuie examinate în continuare.
Exemplu: Întrebări de interviu adresate unui manager în vederea analizării posturilor administrative:
Trebuie adresate mai întâi întrebările puse şi angajatului în vederea verificării corectitudinii informaţiilor, respectiv
pentru a cunoaşte şi părerea managerului. Alte întrebări:
■■ Cum se integrează postul în ansamblul posturilor conduse?
■■ Care sunt standardele de performanţă ale postului? În ce condiţii pot fi ele îndeplinite?
■■ În ce măsură depinde performanţa ocupantului postului de performanţele ocupanților altor posturi?
■■ De câtă autonomie în muncă dispune ocupantul postului?
■■ Care sunt principalele aşteptări ale managerului faţă de ocupantul postului?
Informaţiile astfel obţinute pot fi completate, la nevoie, cu informaţii provenite de la persoane aflate într-o relaţie de
muncă strânsă cu persoana intervievată, iar în cazul unui post de conducere de la subalterni. Aceste informaţii se vor
referi în primul rând la relaţii de colaborare, la relaţii ierarhice, la comunicare şi vor putea clarifica anumite aspecte
ale muncii. În cazul posturilor de relaţii cu clienţii poate fi utilă culegerea de informaţii de la clienţi, de ex. dacă un
client prezintă o experienţă negativă se pot trage concluzii în legătură cu lipsa unor operaţii de muncă, nevoia de
colaborarea între serviciul relaţii clienţi şi back office sau cerințele de competenţele.
Exemple de întrebări de interviu cu ocupanţii posturilor cu care colaborează ocupantul postului analizat:
■■ În realizarea căror sarcini colaboraţi?
■■ Care este scopul colaborării?
■■ Cât de frecventă este colaborarea?
■■ Cum se realizează colaborarea?
■■ Ce competenţe-cheie trebuie să aibă ocupantul celuilalt post pentru a avea o colaborare eficientă?
■■ Ce probleme au apărut în ultimul an pe parcursul colaborării?
Exemple de întrebări adresate clienţilor:
■■ Cu ce fel de probleme v-aţi adresat serviciului de relaţii cu clienţii în ultimul an?
■■ Ce aşteptări aveţi faţă de serviciul de relaţii cu clienţii?
■■ Ce înseamnă, după dv. buna servire a clienţilor?
■■ Ce cunoştinţe, deprinderi trebuie să aibă angajatul serviciului de relaţii cu clienţii?
■■ Ce probleme aţi observat în ultimul an?
■■ Ce aţi schimba în activitatea serviciului de relaţii cu clienţii?
Atitudinea faţă de interviu a persoanelor intervievate pentru analiza postului influenţează considerabil autenticitatea
şi credibilitatea informaţiilor culese. De aceea este foarte important ca persoanele cuprinse în analiză să cunoască
exact scopul şi conţinutul analizei posturilor, precum şi modul de folosire a rezultatelor ei în organizaţie. Avantajul
interviului îl constituie relativa sa flexibilitate care permite culegerea de informaţii detaliate, temeinice şi clare despre
posturi deoarece, dacă există neclarităţi, se pot pune întrebări suplimentare, dacă informaţiile nu sunt destul de
exacte se pot cere lămuriri, de asemenea pot fi clarificate confuziile apărute. Dezavantajul este că necesită mult timp
atât din partea realizatorilor interviurilor, cât şi din partea persoanelor intervievate. Operatorii de interviuri trebuie
pregătiţi pentru utilizarea tehnicilor de comunicare necesare, eventual pentru explicarea anumitor noţiuni și pentru
prezentarea unitară a rezultatelor, ceea ce uşurează în mare măsură prelucrarea şi utilizarea ulterioară a informaţiilor.
Chestionarul: Dacă în cadrul organizaţiei există un număr relativ mare de posturi cu conţinut asemănător, este util să
elaborăm un chestionar de analiză cu ajutorul căruia vom putea culege într-un timp scurt o cantitate mare de informaţii
sub formă sistematizată. Structura chestionarului este identic cu cea a interviului de analiză, dar întrebările trebuie
formulate exact şi clar, iar acolo unde este posibil trebuie date şi variantele de răspuns. Informaţiile obţinute vor fi mai
puţin detaliate decât în cazul interviului. Alegerea între interviu şi chestionar depinde de mai mulţi factori, de exemplu:
■■ numărul şi natura posturilor supuse analizei,
■■ scopul concret al analizei,
■■ timpul şi bugetul alocate analizei.
Elaborarea chestionarului este o activitate ce necesită timp deoarece, în acest caz, trebuie acordată o mai mare atenţie
formulărilor decât în cazul interviului şi este nevoie de testare, ceea ce poate conduce la reformularea, eliminarea
sau completarea anumitor întrebări. Mai mult, chestionarul trebuie produs în formatul corespunzător şi în cantitatea
necesară. Trebuie avut în vedere şi faptul că nu toţi respondenţii vor putea răspunde scurt şi clar la întrebările
deschise, de aceea, dacă chestionarul nu se completează de către operatorii de interviuri, o parte din răspunsurile la
aceste întrebări vor fi inutilizabile, respectiv prelucrarea răspunsurilor utilizabile va necesita mult timp. Este bine să
se utilizeze, în măsura posibilităţilor, cât mai multe întrebări închise sau cu variante de răspuns.
Exemplu de chestionar de analiză a postului elaborat pentru posturi de muncă intelectuală (fragment):
Identificarea postului: denumire, departament, relaţii ierarhice, şef direct, şef serviciu, posturi subordonate
De ce există postul în organizaţie?
………………………………………………………………………………………………………
1. Sarcinile postului:
1.1. Sarcinile postului şi frecvenţa lor:
Enumeraţi cele mai importante sarcini ale postului (conform fişei postului) şi indicaţi frecvenţa lor. În cazul fiecărei
sarcini indicaţi frecvenţa prin marcarea cu x a coloanei corespunzătoare după cum urmează:1- anual, 2 – la 6 luni, 3 –
la 3 luni, 4 – lunar, 5 – săptămânal, 6 – zilnic
Sarcini 1 2 3 4 5 6
Sarcini profesionale
1.2. Complexitatea sarcinilor postului

Caracterizaţi complexitatea sarcinilor de lucru pe o scară de la 1 la 10, unde 1 înseamnă simplu (de ex. o sarcină care
constă dintr-o operaţie de rutină), iar 10 înseamnă foarte complicat (de ex. necesită informaţii din mai multe surse
pentru elaborarea mai multor soluţii alternative, soluţii creativă, coordonarea mai multor procese sau posturi diferite,
viziune asupra activităţilor mai multor departamente). Marcaţi cu x coloana corespunzătoare.
Sarcini 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Sarcini profesionale
2. Cunoştinţe de specialitate
2.1. Studii
Indicaţi calificarea necesară după părerea dv. pentru acest post (nu calificarea pe care o are deţinătorul postului)
■■ studii medii
■■ bacalaureat
■■ cursuri de calificare - nivel mediu
■■ cursuri de calificare - nivel avansat
■■ studii superioare de 3 ani
■■ studii superioare de min. 4 ani
2.2. Ce cunoştinţe speciale, autorizaţii, permise sunt necesare pentru acest post? (de ex. permis de conducere, expert
contabil)
……………………………………………………………………………………………………………………………
2.3. Care sunt specializările necesare pentru realizarea sarcinilor:
Specializarea principală: …………………………………
Specializarea secundară: ………………………………………………………………………………………
2.4. Nivelul de cunoştinţe informatice necesar
(Cunoştinţele informatice ca şi cunoştinţe de specialitate trebuie menţionate la specializare.)
■■ citire de informaţii
■■ procesare de text
■■ procesare de text, calcul tabelar
■■ gestiunea bazelor de date
■■ utilizarea de sisteme informatice şi de software
2.5. Ce limbi străine trebuie cunoscute şi la ce nivel?
(Trebuie indicate cunoştinţele de limbă necesare din punctul de vedere al realizării sarcinilor de lucru, nu cele pe care le
posedă ocupantul postului.)
■■ Nu este nevoie
■■ Limba străină 1: ………………………………………
Cunoştinţe Nivel
de bază mediu avansat
Înţelegerea textului
Scris
Citit
Vorbit
2.5. Nevoia de cunoştinţe manageriale:

(Trebuie indicate cunoştinţele necesare îndeplinirii sarcinilor de lucru, nu cunoştinţele pe care le are ocupantul postului.)
■■ nu este nevoie
■■ cunoştinţele necesare pot fi dobândite prin training managerial
■■ cunoştinţele necesare pot fi dobândite prin curs de formare în management
■■ cunoştinţele necesare pot fi dobândite prin curs de perfecţionare în management

3. Experienţă:
3.1. Perioada de practică profesională:
■■ nu e necesară
■■ mai puţin de 1 an
■■ între 1-3 ani
■■ între 3-5 ani
■■ mai mult de 5 ani
3.2. Dacă este nevoie de experienţă, care sunt posturile care permit dobândirea de experienţă?
……………………………………………………………………………………………
3.3. Nevoia de experienţă managerială:
■■ nu este nevoie
■■ cel puţin 1 an
■■ cel puţin 3 ani
■■ cel puţin 5 ani
3.4. Dacă este nevoie de experienţă managerială, pe ce posturi poate fi dobândită?
…………………………………………………………………………………………
Alte categorii ale analizei:
4. Rezolvarea de probleme: de ex. cât de frecvent este nevoie de rezolvare de probleme, natura problemelor, modul
de rezolvare a problemei.
Natura problemelor care trebuie rezolvate:
Dintre următoarele tipuri de rezolvare de probleme indicaţi-le pe cele caracteristice postului dv.:
■■ trebuie rezolvate doar probleme de rutină
■■ mai mult de 75% din probleme au caracter de rutină
■■ jumătate din problemele care apar au caracter de rutină, cealaltă jumătate necesită soluţii individuale, creative
■■ cel puţin 75% din probleme necesită soluţii individuale, creative
5. Nevoia de comunicare în realizarea sarcinilor: de ex. nevoia de informaţii, dificultatea obţinerii informaţiilor,
canalele de comunicare, legătura participanţilor la comunicare cu postul (propriul departament, acelaşi nivel
ierarhic sau nivel superior/inferior, în cadrul sau în afara organizaţiei etc.)
6. Nevoia de cooperare în vederea realizării sarcinilor: persoanele care cooperează, natura sarcinilor care necesită
cooperare, frecvenţa cooperării etc.
■■Observarea directă a muncii: Poate fi folosită în primul rând la muncile manuale de rutină. Pe parcursul unei
zile de lucru notăm activităţile ocupantului postului şi timpul necesar realizării lor, respectiv alte elemente
caracteristice, condiţii, comportamente. Şi această metodă necesită timp. Dacă postul conţine multe sarcini
individuale care nu se repetă şi care necesită timp de gândire, atunci observarea trebuie completată cu interviu.
Un lucrător bine pregătit şi experimentat poate influenţa intenţionat părerea observatorului despre sarcinile de
lucru conform propriilor interese, de exemplu le poate prezenta ca fiind mai grele sau mai îndelungate. Această
tehnică este o importantă sursă de informaţii şi pentru programele de organizare a muncii şi de ergonomie.
Model de fişă de observaţie:
Activitatea Momentul Momentul Principalele caracteristici Competente observate Observaţii

observată începerii terminării ale activităţii
1. Pune în funcţiune 07:00 07:01 activitate de rutină cunoştinţe operare PC
calculatorul
2. Citeşte 07:01 07:12 activitate de rutină abilităţi de analiză,
corespondenţa stabilire de priorităţi
■■ Jurnalul de lucru: Ocupantul postului notează zilnic, timp de cel puţin o lună, activităţile desfăşurate, durata lor,
eventual ordinea şi împrejurările lor. Această tehnică este aplicabilă la posturile din activităţile funcţionale sau la
posturile de conducere. Dar informaţiile trebuie completate în toate cazurile cu alte tehnici de analiză, deoarece există
riscul ca ocupantul postului să fie subiectiv, să uite unele sarcini sau să distorsioneze intenţionat conținutul muncii.
Jurnalul de lucru poate avea formă de text sau de tabel. Acesta din urmă este mai sistematic şi mai uşor de utilizat.
Exemplu de jurnal de lucru:
Activitate Momentul Momentul Conţinutul activităţii Rezultate, urmări

începerii terminării
2011.11.29
1. Pregătirea 07:05 07:12 Am scos din dulap capetele de portburghiu, Uneltele sunt
uneltelor tăişurile, le-am aşezat pe masă pregătite
2.
■■ Tehnica incidentelor critice: Scoate la iveală evenimentele, activităţile şi rezultatele legate de post care se
abat de la „normal”, de la „obişnuit”, adică permite culegerea unor informaţii detaliate despre elementele
pozitive sau negative ale activităţii. De exemplu, în ce condiţii a fost înaltă performanţa, ce competenţe
a utilizat lucrătorul în această situaţie. Această tehnică este utilă pentru definirea competenţelor-cheie,
respectiv pentru identificarea elementelor critice ale postului, unde poate fi nevoie de un scenariu detaliat,
de soluţii de evitare a riscurilor.
Probabilitatea obţinerii unor informaţii reale şi autentice despre posturi creşte dacă persoanele care efectuează analiza le
comunică exact furnizorilor de informaţii scopul analizei postului, consecinţele sale probabile şi influenţa acestora asupra
activităţii lor. Cei care realizează analiza trebuie să fie atenţi, de asemenea, să nu perturbe activitatea obişnuită a angajaților.
Analiza poate fi efectuată de un specialist din exterior sau de specialiştii pregătiţi pentru asta din cadrul departamentului
MRU. Dacă analiza postului are loc în cadrul unui proiect mai amplu de dezvoltare a organizaţiei de obicei sunt pregătiţi
în acest sens persoane cu diverse specializări sau din diferite departamente ale organizaţiei care devin, fiecare în
domeniul, respectiv în departamentul lui, operatori de interviuri sau responsabili de analiza postului.
Elaborarea fişei postului

Fişa postului este un instrument de conducere care îi informează pe angajați despre sarcinile pe care le au, despre
rolul lor în cadrul organizaţiei şi locul pe care îl ocupă în diviziunea muncii, iar managerului îi permite îndeplinirea
diverselor sarcini de management al resurselor umane (selecţia, sprijinirea integrării, evaluarea performanţei etc.).
De aceea responsabilitatea elaborării şi actualizării fişei postului îi revine managerului direct. Dar în realitate fişa
postului este elaborată de obicei de departamentul MRU în colaborare cu managerul.
Fişa postului stabileşte clar, sistematic şi în scris sarcinile, caracteristicile şi exigenţele postului de muncă. Elaborarea
fişei postului este în egală măsură şi o obligaţie juridică, deoarece fişa postului constituie anexa contractului de muncă.
În elaborarea fişelor posturilor trebuie să se aibă în vedere că ele vor trebui să corespundă ca şi conţinut scopurilor
de utilizare ulterioare. Cele mai importante criterii:
■■ viziunea sistemică, conform căreia sarcinile postului trebuie definite în relație cu activităţile organizaţiei,
■■ formulare pe înțelesul tuturor și neechivocă,
■■ scurtime, concizie, adică un conţinut care nu prezintă nici mai mult, nici mai puţin decât este necesar,
■■ structură şi formă unitară în cadrul organizaţiei în vederea gestionării, utilizării şi actualizării mai simple.
Fişa postului se referă la post şi nu la persoana care îl ocupă. Prin urmare, în cadrul organizaţiei trebuie să existe
o bază de date care să cuprindă fişele posturilor formulate în mod independent de persoanele care deţin posturile
respective (de ex. şef de birou, strungar, manipulator, şofer, administrator de sistem, inginer de dezvoltare, contabil
etc.). De ex. aceste fişe ale posturilor pot constitui anexa Regulamentului de organizare şi funcţionare al organizaţiei.
Fişa postului conţine, de regulă, cinci capitole:
I. Informaţii generale
■■ Denumirea postului: Denumirea, ca identificator, are o funcţie dublă. Pe de o parte face referire la sarcinile
postului, pe de altă parte delimitează posturile între ele. Fiecare post trebuie să aibă o denumire separată
pentru a se asigura şi în acest fel delimitarea. O cerinţă de bază este ca denumirea să fie clară pentru a facilita
identificarea postului.
■■ Numărul de cod: Departamentul MRU poate da un număr de cod posturilor în vederea evidenţei şi gestiunii
informatizate. Pe lângă acest număr este bine să se precizeze şi codul COR (Clasificarea Ocupaţiilor din
România) deoarece aceasta facilitează realizarea rapoartelor statistice.
■■ Valabilitate: Trebuie precizată – dacă se cunoaşte dinainte – perioada de existenţă a postului.
■■ Scopul şi funcţia postului: Trebuie rezumat în două-trei fraze de ce a fost înfiinţat postul, respectiv de ce
există el în cadrul organizaţiei. În acest scop se ține cont de rezultatele celor mai importante sarcini care
trebuie realizate în post.
■■ Integrarea postului în structura organizatorică se referă la: denumirea departamentului unde se găseşte
postul, denumirea postului managerului direct care se află în ierarhia organizațională deasupra postului dat,
precum şi posturile subordonate, dacă este vorba de un post de conducere. În cadrul posturilor de conducere
poate fi util să delimităm două categorii:

■■ Managerul direct, adică postul de conducere cu drept de dispoziţie, de control, de a solicita raporturi, care
repartizează sarcinile, organizează munca, verifică îndeplinirea sarcinilor şi răspunde de realizarea la zi a
sarcinilor din fişa postului,
■■ postul de conducere cu drept de angajator.
II. Conţinutul postului
■■ Sarcinile postului: Se enumeră maxim 10-12 sarcini fără a le descompune în operaţii. Dacă postul include ca
activitate menţinerea relaţiilor cu exteriorul, aceasta trebuie menţionată aici ca sarcină. Este util să clasificăm
sarcinile de lucru pe baza unui anumit principiu, de exemplu:
•• Clasificarea după frecvenţă: Fişa postului conţine în primul rând activităţile şi elementele care apar
sistematic şi care se repetă, dar trebuie menţionate şi activităţile sporadice, ocazionale, dacă acestea sunt
cunoscute dinainte.
•• Clasificarea după conţinut: Sarcinile pot fi clasificate după conţinut şi competenţe, de ex.:
◆◆ Sarcini profesionale: proiectare, organizare, elaborare, formare, analiză, evaluare, relaţii cu clienţii etc.
◆◆ Sarcini de conducere, îndrumare, coordonare: planificare, organizare, coordonare, evaluare,
motivare, stimulare etc.
◆◆ Sarcini administrative: înregistrare, arhivare, solicitare de date, furnizare de date, evidenţă, totalizare etc.
■■ Atribuţii: Exprimă tipul de influenţă pe care îl au managerii, respectiv angajaţii asupra diverselor procese ale
organizaţiei. Atribuţiile pot fi: de autorizare, de reprezentare, de iniţiere, de propunere, de referinţă, de luare
de poziţie, de control, drept de semnătură, de decizie, de angajator etc.
■■ Responsabilităţi: Sfera responsabilităţilor se referă la: imaginea organizaţiei, mijloacele de muncă, subalterni
direcţi, persoane din afara organizaţiei (de ex. clienţi), funcţionarea organizaţiei sau a departamentului,
mediul exterior organizaţiei care este influenţat de procesul muncii, siguranţa şi viaţa umană, mijloace
financiare, funcţionarea sau siguranţa proceselor, securitatea informaţiilor etc. Trebuie menţionate doar
acele responsabilităţi esenţiale care nu rezultă clar din definirea sarcinilor şi pentru care ocupantul postului
poate fi sancţionat.
■■ Relaţii cu alte persoane: Trebuie să se facă referire la elementele de comunicare şi de cooperare specifice
postului, de ex. cu cine trebuie să coopereze ocupantul postului şi cu ce scop (dacă nu rezultă din enumerarea
sarcinilor), cu cine comunică prin ce tip de canal etc.
■■ Standarde de performanţă: Standardele de performanţă se referă la rezultatele pe care le aşteaptă organizaţia,
respectiv managerul de la ocupantul postului. Aici trebuie precizate doar criteriile de evaluare, de măsurare
a performanţei (volumul producţiei, venitul brut, cheltuielile departamentului, scăderea numărului de
reclamaţii, calitatea comunicării etc.) şi nu nivelul exact aşteptat, deoarece acesta poate varia de la o perioadă
la alta. Conform noului Cod al muncii (art. 17, al. 2.d1.) stabilirea criteriilor de performanţă este obligatorie
şi ele trebuie să apară atât în fişa postului, cât şi în contractul de muncă.
III. Condiţiile de desfășurare a muncii în cadrul postului
■■ Mijloacele de muncă utilizate: toate mijloacele de muncă care sunt importante în procesul muncii datorită
răspunderii ce decurge din caracterul, importanţa, valoarea, modul lor de utilizarea..
■■ Condiţii deosebite de muncă: acele condiţii, circumstanţe care impun un efort fizic sau psihic semnificativ în
timpul procesului de muncă (de ex. schimb de noapte, muncă frecventă de teren, călătorii).
■■ Timp de lucru: Pentru normă întreagă trebuie menţionat programul de 8 ore/zi, iar pentru fracțiune de
normă valoarea procentuală corespunzătoare sau oră/zi, precum şi dacă este vorba de program fix sau
flexibil, în acest din urmă caz care este programul fix obligatoriu.
IV. Cerinţele postului
Deprinderile, aptitudinile, abilitățile, comportamentele, trăsăturile de personalitate necesare realizării sarcinilor de
lucru se numesc competenţe.
■■ Cunoştinţe: cantitatea de informaţii care ţin de respectiva specializare, de care este nevoie pentru îndeplinirea
sarcinilor de lucru. Pot fi dobândite prin calificare profesională în cadru şcolar, prin curs de perfecţionare şi
prin autoinstruire (de ex. studii, calificare profesională, competenţe lingvistice, cunoştinţe operare PC etc.)
■■ Aptitudini: condiţiile fiziologice şi psihologice de care trebuie să dispună ocupantul postului pentru a putea
realiza o activitate intelectuală sau fizică.
■■ Deprinderi: se referă la cunoştinţele şi aptitudinile puse în practică în timpul procesului muncii.
■■ Comportamentele şi trăsăturile de personalitate constituie cerinţe în cazul în care procesul muncii este influenţat
considerabil de personalitatea lucrătorului, de comportamentul manifestat de acesta în timpul lucrului.
■■ Autorizaţii speciale: îi dau ocupantului postului dreptul de a efectua o sarcină de muncă sau o activitate, de
ex. contabil autorizat, permis de conducere, diplomă de formator.
Fişa postului conţine, în general, exigenţele minime (nivelul de prag) faţă de ocupantul postului, care trebuie avute
în vedere la angajare şi fără care munca pe postul respectiv nu poate fi prestată, respectiv în cazurile exceptate se
determină perioada acceptată pentru dobândirea a nivelului cerut. Pentru competenţele-cheie poate fi precizat şi
nivelul de competenţă dezirabil, ceea ce înseamnă că la angajare este suficientă îndeplinirea exigenţelor minimale,
dar competența trebuie dezvoltată în continuare (în anumite cazuri într-un interval de timp determinat).
Dacă în cadrul organizaţiei funcţionează un sistem de management al resurselor umane bazat pe competenţe,
departamentul de resurse umane elaborează de obicei un „catalog de competenţe” care conţine cele mai importante
competenţe din cadrul organizaţiei, definiţiile şi 5-7 nivele stabilite şi definite ale acestora. Pentru stabilirea exigenţelor
de competenţă pentru un anumit post trebuie să se aleagă din catalogul de competenţele cele necesare în funcţie de
natura postului, respectiv nivelul de prag şi nivelul dezirabil.
V. Informaţii finale
■■ cine a elaborat şi editat fişa postului,
■■ data intrării în vigoare,
■■ termenul de valabilitate.
Elaborarea fişei postului
Chiar dacă elaborarea fişelor posturilor intră în sarcina managerului direct, acestea sunt elaborate de obicei de
departamentul MRU în colaborare cu managerul direct. La baza elaborării ei stau informaţiile culese pe parcursul
analizei postului. În afară de acestea trebuie să se ţină cont de normele şi documentele care reglementează funcţionarea
organizaţiei (de ex. Regulamentul de organizare şi funcţionare).
Dacă în cadrul organizaţiei funcţionează un sistem complex de managementul resurse umane, susţinut de un
software expert, este necesar ca fişele posturilor să fie elaborate cu o viziune şi un conţinut unitar pentru toate
posturile organizaţiei. În acest caz trebuie elaborat un sistem unitar de fişe ale posturilor. Acest lucru este realizat de
departamentul MRU cu specialiştii proprii sau făcând apel la specialişti din exterior.
Actualizarea fişei postului
Posturile de muncă se schimbă în funcţie de modificările ce intervin în afara sau în cadrul organizaţiei, anumite
posturi dispar şi apar altele noi, unele posturi îşi schimbă conţinutul, de aceea nici fişele posturilor nu pot fi tratate
static, ci necesită întreţinere permanentă. Posibilităţi de a scoate la iveală decalajele dintre fişele posturilor şi realitate
sunt următoarele:
■■ Interviul de evaluare a performanţei pe parcursul căruia managerul direct şi ocupantul postului parcurg
împreună fişa postului, stabilesc şi evaluează neconcordanţele.
■■ În cazul unei acţiuni mai ample de dezvoltare a organizaţiei trebuie revizuite atât analizele posturilor, cât şi
fişele posturilor, respectiv trebuie analizate noile posturi şi trebuie elaborate noi fişe ale posturilor. Această
activitate trebuie să fie coordonată de departamentul de resurse umane.
■■ Dacă în cadrul organizaţiei nu au loc schimbări semnificative, analizele posturilor şi fişele posturilor trebuie
revizuite şi actualizate o dată pe an sau la doi ani (stabilirea perioadei este decizia managerului care va ţine
cont de dinamica organizaţiei sau a departamentului).
În cazul posturilor noi fişele posturilor sunt întocmite de departamentul MRU în colaborare cu managerul direct
ţinând cont de normele şi dispoziţiile referitoare la noul post.
Întreţinerea fişei postului este interesul comun al managerului şi al angajaţilor, dar constituie responsabilitatea
managerului. Dat fiind că fişa postului este un instrument important de coordonare a diferitelor posturi, iar
managerul le poate cere angajaţilor doar îndeplinirea acelor sarcini pe care aceştia le cunosc clar, lipsa fişei postului
poate perturba serios procesul muncii. În caz de control, lipsa fişelor postului atrage după sine acordarea de amenzi
deoarece fişa postului constituie un document deosebit de important şi din punctul de vedere al legislaţiei muncii.
Model de fişa postului
Fişa postului unui manager resurse umane din cadrul unei firme de construcţii cu 55 de angajaţi
Departament: firmă
Şef direct: Director general
Posturi subordonate: Inspector MRU, referent protecţia muncii şi medicina muncii
Locul desfăşurării activităţii: Sediul firmei
Sfera de competență: coordonarea activităţilor referitoare la managementul resurselor umane din ansamblul firmei
Obiectivul postului:
Să asigure firmei resursele umane necesare atât calitativ, cât şi cantitativ în vederea realizării obiectivelor strategice,
respectiv să sprijine managerii în dezvoltarea acestor resurse şi în managementul eficient ale acestora.
Sarcini:
Sarcini profesionale:
■■ Coordonează elaborarea sistemelor MRU.
■■ Evaluează anual funcţionarea sistemelor MRU.
■■ Realizează, la nevoie, dezvoltarea şi actualizarea sistemului.
■■ Elaborează şi actualizează fişele posturilor.
■■ Sprijină managerii în stabilirea cerinţelor posturilor.
■■ Organizează, respectiv participă la procesul de recrutare şi selecţie, sprijină managerul în luarea deciziei de selecţie.
■■ Coordonează realizarea planului de dezvoltare a personalului, sprijină managerii în implementarea planurilor
de dezvoltare individuală.
■■ Elaborează materialele de prezentare a firmei, prezintă firma noilor angajaţi şi consiliază managerii în
sprijinirea integrării noilor angajaţi.
■■ Întocmeşte caietul de sarcini al programului de formare/al proiectului de consultanţă, ia parte la selecţia
formatorilor/consultanţilor externi.
■■ Colaborează cu formatorii externi la elaborarea programului de formare, respectiv la organizarea cursurilor
de formare.
■■ Pregăteşte managerii pentru utilizarea sistemului MRU şi a tehnicilor MRU şi îi sprijină în aplicarea acestora.
■■ Coordonează elaborarea documentaţiei necesare încheierii contractelor de muncă.
■■ Participă la acţiunile de dezvoltare a organizaţiei.
■■ Coordonează întocmirea rapoartelor şi statisticilor referitoare la contractele de muncă.
■■ Pregăteşte realizarea evaluării formale a performanţei, după evaluare adună documentele referitoare la
aceasta, totalizează rezultatele şi efectuează analizele necesare pe baza cărora face propuneri către conducerea
superioară în legătură cu dezvoltarea activităţilor, cu implementarea unor acţiuni de dezvoltarea MRU.
■■ Furnizează angajaţilor informaţii despre sistemul MRU, despre posibilităţile de perfecţionare şi de carieră.
■■ Păstrează legătura cu Inspectoratul Teritorial de Muncă.
Sarcini de conducere:
■■ Repartizează sarcinile de lucru.
■■ Coordonează şi controlează munca angajaţilor, oferă feedback despre calitatea muncii.
■■ Verifică rapoartele şi statisticile cu destinație externă.
■■ Evaluează performanţa angajaţilor, elaborează planul de dezvoltare individuală pentru fiecare subordonat,
le sprijină dezvoltarea.
Responsabilităţi:
■■ Calitatea sistemului MRU.
■■ Asigurarea pentru manageri de metode, tehnici şi instrumente moderne MRU.
■■ Calitatea rapoartelor şi statisticilor referitoare la raporturile de muncă, respectarea termenelor.
■■ Conformitatea activităţilor MRU cu legislaţia în vigoare şi cu regulamentele interne.
■■ Îmbunătăţirea imaginii activităţii MRU în cadrul organizaţiei.
Atribuţii:
■■ Face propuneri în legătură cu metode şi instrumente MRU, cu firme de formare profesională şi firme de consultanță.
■■ Dă dispoziţii subordonaților şi le verifică munca.
■■ Își exprimă părerea despre toate proiectele şi schimbările din domeniul resurselor umane.
■■ Reprezintă firma în faţa Inspectoratului Teritorial de Muncă.
■■ Face propuneri referitoare la salariile, dezvoltarea carierei sau formarea profesională a angajaţilor.
Relaţii:
Relaţii în cadrul organizaţiei:
■■ Director general: referitor la strategia MRU şi la sistemul de management
■■ Manageri: furnizare şi solicitare de informaţii, sprijin în aplicarea sistemului MRU
■■ Domeniul juridic: probleme legate de dreptul muncii
■■ Domeniu financiar: informaţii legate de salarii şi contribuţii
■■ Angajaţi: furnizare de informaţii în legătură cu raporturile de muncă
Relaţii cu exteriorul:
■■ Cu organizaţii de formare şi de consultanță
■■ Cu Inspectoratul Teritorial de Muncă

■■ Cu firme de recrutare
■■ Cu presa în legătură cu anunţurile referitoare la locuri de muncă vacante
Criterii de evaluare a performanţei:
■■ calitatea sprijinului acordat managerilor
■■ respectarea bugetului activităţii MRU
■■ respectarea termenelor de raportare
■■ dezvoltarea sistemului MRU şi armonizarea lui cu strategia de dezvoltare a resurselor umane
■■ implicarea managerilor în dezvoltarea sistemului MRU
■■ calitatea activităţii de consiliere a departamentului MRU
■■ satisfacţia superiorilor faţă de serviciile departamentului MRU
■■ competenţe-cheie relevante, de ex. abilităţi de consiliere, de comunicare, organizatorice
Studii
■■ Studii superioare de specialitate
Experienţă
■■ experienţă de cel puţin 3 ani în domeniul MRU
■■ experienţă de conducere de cel puţin 1 an (dezirabil)
Cunoştinţe
■■ metode şi tehnici MRU
■■ cunoaşterea pieţei serviciilor MRU
■■ cunoştinţe PC la nivel de utilizator
■■ cunoştinţe de managementul schimbării (dezirabil)
Deprinderi, trăsături de personalitate
■■ abilităţi de comunicare
■■ abilităţi de consiliere
■■ abilitate de cooperare
■■ abilitate organizatorică
■■ rezolvarea conflictelor
■■ empatia
■■ flexibilitate în gândire
■■ abilităţi de influenţare
■■ deschidere spre nou
■■ rezistenţă la stres
Proiectarea posturilor de muncă
Procesul de formare sau de reorganizare a postului de muncă se numeşte proiectarea postului. Procesul de reorganizare
apare în literatura de specialitate şi sub denumirea de reproiectare.
Proiectarea postului este necesară în patru situaţii:
■■ dacă ia fiinţă o nouă organizaţie sau un nou departament,
■■ dacă apar sarcini noi,
■■ dacă dispar sarcini existente,
■■ dacă au loc acţiuni de dezvoltare sau de managementul schimbării în cadrul organizaţiei.
Datorită schimbărilor permanente din mediul exterior, în majoritatea cazurilor posturile nu pot fi considerate stabile
pe termen lung, de aceea ele trebuie revizuite şi reproiectate periodic ca să corespundă ca şi conţinut nevoilor reale
ale organizaţiei. La reproiectarea postului proiectantul dispune de mult mai multe informaţii de pornire decât la
proiectare deoarece există deja analiza postului şi fişa postului.
Modelul caracteristicilor postului

Complexitatea unui post de muncă depinde de numărul şi diversitatea sarcinilor care trebuie îndeplinite, de
diversitatea şi sfera de competenţă a deciziilor, precum şi de gradul de imprevizibilitate a rezultatelor. Structura
internă a oricărui post conţine trei elemente:
■■ planificarea: decizii în legătură cu sarcinile care trebuie îndeplinite în viitor, programarea în timp a realizării
sarcinilor şi stabilirea resurselor necesare,
■■ implementarea planului (a sarcinilor),

■■ controlul, care se referă la urmărirea desfăşurării activităţilor şi a performanţei.
Într-un post complet integrat toate cele trei elemente sunt prezente pentru toate sarcinile de lucru, astfel încât
angajatul, după ce primeşte (individual sau colectiv) obiectivele de output şi resursele utilizabile, decide modul şi
ritmul realizării lor, repartizează resursele, îndeplineşte sarcinile şi verifică cantitatea și calitatea outputului, aducând
corecturile necesare. Răspunderea depinde de competenţele de planificare, implementare şi control. Un post complet
integrat care în realitate se poate realiza destul de rar deoarece planificarea şi controlul sunt în general şi în mare
măsură sarcinile managerului, reprezintă cazul ideal din punct de vedere motivaţional. Dar reproiectarea posturilor
permite cuprinderea anumitor activităţi de planificare şi control în posturile în care se realizează sarcina.
Cel mai complex model al caracteristicilor postului care leagă caracteristicile esenţiale ale conţinutului postului de
impactul psihologic al acestora asupra motivaţiei pentru muncă, a fost realizat de Hackman şi Oldham (Figura 1.)
Stări psihologice critice care apar pe parcursul efectuării muncii:
1. Semnificația percepută a muncii prestate: angajatul trebuie să simtă că munca pe care o prestează este
importantă, valoroasă pentru organizaţie şi pentru societate, de aceea merită să fie făcută bine.
2. Responsabilitatea percepută: ocupantul postului trebuie să se simtă responsabil pentru îndeplinirea sarcinilor
şi pentru rezultatele muncii sale.
3. Cunoaşterea rezultatelor: angajatul trebuie să primească regulat feedback în legătură cu rezultatele pe care
le-a obţinut şi despre modul în care performanţa sa a influenţat rezultatele organizaţiei.
Figura 1.: Modelul Hackman – Oldham

Sursa: R. M. Steers, L.W. Porter (edit.): Motivation and Work Behavior, McGraw-Hill International Editions,
Singapore, 1991, p. 245.
Caracteristicile postului pot fi împărţite în trei grupe:
1. Caracteristici care contribuie la perceperea semnificației muncii:
•• Diversitatea aptitudinilor: ocupantul postului realizează mai multe sarcini care îi permit să aplice diverse
cunoştinţe, aptitudini şi deprinderi pe parcursul efectuării muncii.
•• Identitatea sarcinii de lucru: ocupantul postului realizează o sarcină sau o operaţie care poate fi considerată
completă, identificabil şi are rezultate vizibile.
•• Importanţa sarcinii de lucru: se referă la impactul pe care îl are munca prestată asupra celorlalţi membrii
ai organizaţiei, asupra mediului şi asupra rezultatelor organizaţiei, aşa cum îl percepe lucrătorul.
2. Responsabilitatea personală percepută pentru rezultatele muncii este influenţată de autonomie, care exprimă gradul
de libertate şi independenţă în organizarea muncii, alegerea metodelor de muncă şi luarea deciziilor. Dacă gradul
de autonomie este ridicat, atunci ocupantul postului îşi percepe performanţa ca fiind rezultatul propriului efort, a
propriilor decizii şi iniţiative, ceea ce îi trezeşte simţul responsabilităţii.
3. Cunoaşterea rezultatelor muncii depinde de feedback. Informaţiile persoanei despre propria performanţă pot proveni
din munca propriu-zisă, de la manager, de la alţi angajaţi sau de la clienţi. Feedback-ul cel mai puternic provine din
munca propriu-zisă, deoarece informaţiile ajung direct la ocupantul postului, de aceea nu sunt distorsionate de
evaluarea sau interpretarea altor persoane.
Anumite caracteristici personale ale ocupantului postului influenţează potenţialul motivaţional perceput al postului:
■■ Intensitatea nevoii de dezvoltare influenţează în două moduri reacţia individului faţă de provocările muncii:
pentru un nivel ridicat al nevoii de dezvoltare este mai probabilă atingerea stărilor psihologice critice
sub influenţa caracteristicilor muncii, respectiv creşte probabilitatea ca stările psihologice să genereze
performanţe mai mari, deoarece persoana apreciază recompensele interne.
■■ În cazul persoanelor care dispun de cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile necesare îndeplinirii sarcinilor
de lucru rezultatul muncii realizate generează sentimente pozitive, în timp ce lipsa acestora poate determina
apariția sentimentului de frustrare.
■■ Satisfacţia faţă de condiţiile de muncă şi mediul de muncă influenţează voinţa unei persoane de a profita de
posibilităţile de dezvoltare care apar în timpul procesului muncii. O persoană mulţumită reacţionează într-o
măsură mai mare la sarcinile de muncă care reprezintă provocări decât una nemulţumită.
Tehnici de proiectare a posturilor

Scopul proiectării, respectiv reproiectării posturilor este realizarea unor transformări durabile sau valabile pe o
perioadă relativ lungă de timp în conţinutul posturilor, modificându-le astfel caracteristicile şi determinând creşterea
potenţialului lor motivaţional. La baza proiectării stă modelul caracteristicilor motivaţionale ale postului elaborat de
Hackman şi Oldham. Există mai multe tehnici de proiectare a posturilor care determină schimbări în proporţii diferite
în conţinutul posturilor, respectiv în caracteristicile sarcinilor de lucru efectuate de individ. Acestea sunt următoarele:
■■ Rotaţia posturilor: nu presupune schimbarea conţinutului posturilor, ci rotaţia angajaţilor între posturi diferite, dar cu
conţinut asemănător. Această tehnică nu presupune cheltuieli suplimentare şi nu necesită metode speciale de organizare
a muncii, dar posturile trebuie alese cu grijă pentru ca muncitorul să poată realiza sarcinile după o perioadă de învăţare
relativ scurtă. În plus trebuie organizată rotaţia între ocupanţii posturilor vizate: ordinea şi ritmul schimbării posturilor.
Această tehnică măreşte flexibilitatea forţei de muncă, lucru util în caz de boală sau concediu. Dezavantaje:
•• Muncitorii se pot opune rotaţiei, mai ales dacă aceasta este propusă de conducere.
•• Unii muncitori preferă sarcinile specializate şi repetitive.
•• Identificarea erorilor şi a responsabililor devine dificilă.
•• Dacă sarcina de lucru este mai complexă, poate fi nevoie de o pregătire mai temeinică.
•• Poate îngreuna predarea-preluarea muncii dacă sarcina de lucru a rămas neterminată.
De exemplu într-un atelier de prelucrare a metalelor, într-un grup de muncitori calificaţi muncitorii lucrează pe
rând, câte o lună, la strung, la freză şi la maşina de găurit.
■■ Lărgirea postului: presupune extinderea pe orizontală a sarcinilor de muncă pornind de la o sarcină centrală
de bază pe care o vom combina cu una sau mai multe sarcini asemănătoare care nu necesită aplicarea unor
cunoştinţe sau aptitudini complementare. Sub influenţa acestei tehnici ciclul de muncă va avea o durată mai
lungă. Are avantajul că reduce gradul de dependenţă faţă de ceilalţi a muncitorului şi îi sporeşte autonomia în
stabilirea ritmului de muncă. Scade nivelul de specializare şi creşte flexibilitatea angajaţilor. Dezavantajul este că
poate creşte nevoia de mijloace de muncă şi de suprafeţe de lucru şi, implicit și nivelul cheltuielilor.De exemplu
un lucrător al departamentului relaţii cu clienţii ţine legătura cu clienţii a 2 sau 3 grupe de produse în loc de
clienţii unei grupe de produse şi îndeplineşte aceleaşi sarcini pentru fiecare grupă de produse în parte.
■■ Îmbogăţirea posturilor: extinde pe verticală sarcinile de muncă sporind conţinutul de autonomie şi
responsabilitate al postului şi făcând în acelaşi timp ca munca să devină mai interesantă şi să prezinte
provocări mai mari. Îi oferă ocupantului postului posibilitatea de a-şi satisface nevoi superioare (recunoaştere
şi autorealizare). Natura noilor sarcini de lucru diferă de a celor anterioare şi necesită aplicarea de noi
cunoştinţe, aptitudini şi deprinderi. Prin această tehnică de proiectare creşte gradul de integrare a postului,
adică la sarcinile de implementare se adaugă sarcini de proiectare şi control legate de acestea. Îmbogăţirea
posturilor poate determina schimbări majore în sistemul de lucru al organizaţiei şi poate necesita chiar
schimbarea culturii organizaţionale.De exemplu, dacă într-un departament de relaţii cu clienţii sarcinile de
lucru au fost împărţite pe posturi de contactarea clienţilor, prelucrarea informaţiilor şi rezolvarea problemelor,
toate posturile pot fi îmbogăţite prin împărţirea lor în funcţie de categoriile de clienţi şi astfel pe fiecare post
vor trebui realizate sarcinile de contactare, de prelucrare a informaţiilor şi de rezolvare a problemelor.
Etapele procesului:
■■ Alegerea posturilor care urmează a fie îmbogăţite.
■■ Analiza atitudinii angajaţilor vizaţi faţă de îmbogăţirea postului.
■■ Elaborarea prealabilă a schimbărilor.
■■ Alegerea schimbărilor care urmează să fie făcute în conţinutul muncii.
■■ Realizarea îmbogăţirii postului în cadrul unui program-pilot.
■■ Prognoza consecinţelor şi efectelor îmbogăţirii postului şi elaborarea soluţiilor.
■■ Convingerea managerilor posturilor vizate.

Realizarea îmbogăţirii postului, urmărirea continuă a cheltuielilor şi a rezultatelor. Alegerea metodelor adecvate de
îmbogăţire a postului depinde de natura muncii, de tehnologia utilizată şi de condiţiile concrete ale organizaţiei.
Posibilităţile sunt multiple:
■■ Combinarea sarcinilor porneşte de la premisa că specializarea înaltă poate genera „cheltuieli ascunse” legate
de absenteism, fluctuaţia forţei de muncă şi creşterea nevoii de control. Această tehnică înseamnă să formăm
din sarcinile existente module de muncă mai ample, constituite din mai multe elemente cu caracter diferit.
Astfel sporesc identitatea şi diversitatea sarcinii, respectiv diversitatea competenţelor utilizate.
■■ În crearea unităţilor de muncă (a modulelor) naturale pornim de la premisa că diviziunea muncii este
determinată de condiţiile tehnologice, sistemele de inginerie, nivelul optim de ocupare a angajaților, de
unde rezultă o împărţire logică a sarcinilor, dar în majoritatea cazurilor nu se ţine cont de exigenţa conform
căreia sarcinile realizate de o persoană trebuie să formeze un tot unitar, să aibă o logică şi un rezultat
vizibil, să înglobeze rostul muncii. Realizarea unei unităţi de muncă face posibilă măsurarea concretă a
muncii efectuate, exprimarea rezultatului ei printr-o unitate de măsură (bucată, kilogram, pagină, lei etc.).
Munca efectuată constituie parte a procesului de producţie sau de prestări servicii, punctele de legătură cu
celelalte părţi ale procesului sunt observabile, iar rezultatul muncii este vizibil. Această tehnică influenţează
importanţa percepută a muncii prin creşterea identităţii şi importanţei sarcinii de lucru.
■■ Dacă natura activităţii o permite (în primul rând în cazul serviciilor), în conţinutul postului trebuie cuprinse
şi relaţiile directe cu clienţii care pot influenţa în mai multe feluri potenţialul motivaţional al postului:
•• Îmbunătăţirea feedback-ului referitor la performanţă: muncitorul primeşte feedback despre propria
performanţă direct de la clienţi (de ex. : mulţumiri, laude, critici etc.).
•• Creşte diversitatea cunoştinţelor, aptitudinilor şi deprinderilor aplicate deoarece activitatea de relaţii cu
clienţii necesită competenţe noi.
•• Creşte autonomia prin faptul că angajatul răspunde personal pentru deciziile luate în cadrul activităţii
sale de relaţii cu clienţii, decizii care au o influenţă semnificativă asupra formării imaginii organizaţiei.
Stabilirea relaţiilor directe cu clienţii are loc în patru etape:
•• Alegerea clientului.
•• Determinarea posibilităţilor de contactare (de ex. întâlnire, contactare prin telefon, scrisoare, e-mail etc.).
•• Stabilirea criteriilor pe baza cărora clientul evaluează performanţa, criterii care trebuie ştiute şi de angajat
în vederea cunoaşterii în prealabil a aşteptărilor clientului.
•• Organizarea întâlnirii astfel încât aceasta să facă posibilă evaluarea de către client a serviciului, iar
rezultatele evaluării să ajungă la angajat.
■■ Extinderea verticală a postului înseamnă extinderea pe verticală a elementelor postului astfel încât sarcinile
de execuţie să fie completate de sarcini de planificare şi control pe care înainte le îndeplineau managerii.
Poate fi realizată pe mai multe căi:
•• Ocupantul postului răspunde de alegerea metodelor de lucru, de pregătirea şi îndrumarea practicanţilor.
•• Creşte autonomia în împărţirea şi organizarea timpului de lucru, în stabilirea priorităţilor.
•• Ocupantul postului trebuie să rezolve singur problemele apărute pe parcursul procesului muncii cerând
ajutorul managerului doar în caz de nevoie.
•• Angajaţii primesc regulat informaţii despre situaţia financiară a organizaţiei, despre resursele financiare
disponibile pentru activităţi, respectiv trebuie să asigure un control mai mare asupra aspectelor financiare
ale propriei activităţi.
Această tehnică sporeşte autonomia și responsabilitatea pentru munca depusă.
■■ Deschiderea canalelor de feedback permite ca informaţiile legate de performanţă să ajungă pe mai multe
căi la ocupantul postului. Cel mai eficient feedback este cel rezultat din munca însăşi, deoarece îi permite
angajatului să obţină informaţii despre propria performanţă în mod direct şi imediat după terminarea
lucrului. În urma acestui tip de feedback ocupantul postului simte că are un control mai mare asupra propriei
munci, în acelaşi timp evită problemele care pot apărea în relaţiile interpersonale când angajatul primeşte
feedback de la superiorul său. Posibilităţile de feedback sunt multiple:
•• stabilirea de relaţii directe cu clienţii;
•• controlul de calitate efectuat de ocupantul postului;
•• ocupantul postului primeşte periodic rapoarte scrise despre performanţa sa şi cu ajutorul acestora
îşi poate evalua contribuţia la realizarea obiectivelor organizaţiei. Conform tradiţiilor şi procedurilor
organizaţionale, în majoritatea cazurilor managerul ţine evidenţa performanţei subalternilor săi, uneori
le corectează greşelile fără ca aceştia să ştie şi astfel îi privează de informaţii valoroase care ar putea duce
la corectarea greşelilor şi creşterea performanţei;
•• calculatoarele, maşinile şi echipamentele automatizate sunt capabile de regulă să dea feedback despre
performanţă, indicând greşelile comise sau oferind feedback pozitiv după o perioadă de muncă în care
nu s-au comis erori.
Dintre caracteristicile postului această tehnică influenţează însemnătatea muncii depuse şi feedback-ul.
Procesul de proiectare a posturilor

Procesul de proiectare a posturilor are loc în trei etape:
■■ Analiza și proiectarea procesului
Primul pas în proiectarea posturilor – indiferent dacă e vorba de un post nou sau vechi – trebuie să fie analiza
şi proiectarea procesului. Acest lucru va permite să analizăm sarcinile care trebuie îndeplinite încadrate în
procese şi în raport cu întregul sistem de sarcini al organizaţiei, scoţând la iveală punctele de legătură dintre
ele şi să construim procesele organizaţionale.
•• Dacă este vorba de constituirea unei organizaţii noi, misiunii organizaționale se va atașa procesul de
producţie sau de prestare de servicii cu ajutorul căruia se va realiza misiunea. Procesul va fi divizat în
etape compuse din sisteme de activităţi dependente sau domenii de specialitate relativ omogene sau
care servesc la realizarea unui output concret, bine definit. La procesul de bază vor fi adăugate procesele
de deservire şi procesele auxiliare, cum ar fi cel contabil-financiar, managementul resurselor umane,
marketing-ul, achiziţiile, vânzările, întreținerea și reparațiile etc. Această etapă este baza constituirii
unităților organizatorice ale organizaţiei.
•• Dacă este vorba de o organizaţie deja existentă, atunci identificăm sarcinile existente şi punctele de
legătură dintre ele, depistăm și eliminăm sarcinile depăşite, inutile, sarcinile şi operaţiile redundante şi
le plasăm pe cele noi în proces.
În analiza procesului trebuie să tindem spre integralitate pentru a putea repera toate sarcinile ce trebuie
îndeplinite în cadrul organizaţiei. Instrumentele cel mai des utilizate sunt registrul de procese care conţine
toate procesele organizaţiei şi colecţia de diagrame de proces care reprezintă grafic procesele organizaţiei
şi legăturile dintre ele. Fiecare sarcină trebuie definită şi delimitată clar, marcându-i punctul de pornire
şi punctul final. Apoi trebuie descoperite relaţiile sale informaţionale şi materiale, de exemplu inputuri,
outputuri, informaţii primite şi trimise, documente.
■■ Proiectarea postului
Sarcinile sau, în cazul sarcinilor complexe, elementele componente ale sarcinilor trebuie împărţite pe posturi
astfel încât acestea să conţină sarcini care necesită cunoştinţe de specialitate, aptitudini, experienţe relativ
omogene, dependente şi aproximativ identice. Trebuie să avem grijă ca sarcinile să nu fie absolut identice,
sarcini de rutină repetitive sau – în cazul muncii fizice – să nu solicite întotdeauna aceeaşi grupă de muşchi,
pentru a evita apariţia monotoniei în procesul muncii.
În stabilirea conţinutului posturilor trebuie să avem în vedere factorii care determină complexitatea postului. Dacă
postul este prea complex, conţine sarcini diferite a căror îndeplinire necesită cunoştinţe de specialitate din mai
multe domenii, respectiv un număr mare de competenţe, eventual de natură opusă, atunci o persoană nu va putea
realiza sarcinile în mod eficient şi la nivelul de performanță așteptat. Dacă postul conţine sarcini prea simple,
repetitive, de rutină, acestea generează monotonie şi pierderea motivaţiei care, pe termen lung, duc la scăderea
performanţei sau părăsirea organizaţiei. Pentru constituirea sau modificarea conţinutului posturilor vom aplica
tehnicile de proiectare a posturilor.
■■ Analiza posturilor înfiinţate:
Atât pentru posturile noi, cât şi pentru cele reproiectate, trebuie efectuată analiza postului. Pe baza
informaţiilor culese vom analiza dacă am format sau transformat corespunzător postul, iar dacă este nevoie,
vom face modificări în conţinut pe care le vom menţiona şi în analiza postului. Dar adevărata probă o
constituie integrarea postului în practica şi procesul organizaţional. După câteva luni de funcţionare postul
trebuie reanalizat, iar dacă apar probleme, atunci trebuie realizată o nouă reproiectare.
Evaluarea posturilor
Posturile pot fi comparate între ele pe baza caracteristicilor lor principale cu condiţia să găsim criteriile cele mai
corespunzătoare pentru comparaţie şi să le asociem instrumente de măsurare utilizabile. Astfel posturile unei organizaţii
pot fi puse în ordine ierarhică şi pot fi stabilite diferenţele dintre ele. Toate acestea se realizează prin evaluarea posturilor.
Evaluarea posturilor este o metodă MRU care permite stabilirea valorii organizaţionale relative a posturilor şi
stabilirea ierarhiei posturilor în funcţie de valoarea lor. Evaluarea posturilor nu poate fi considerată o procedură
100% obiectivă deoarece, deşi utilizează cifre şi scale, în elaborarea şi aplicarea acestora intervin inevitabil şi factori
subiectivi, legaţi de aprecieri.
La baza evaluării posturilor stau informaţiile obţinute în cadrul analizei posturilor, de aceea exactitatea evaluării
depinde în mare măsură de cât de exacte şi de detaliate sunt informaţiile pe care le avem despre posturi. Pe lângă
acestea trebuie să cunoaştem mediul organizaţional al posturilor şi mecanismul de management.
Procesul de evaluare a posturilor – indiferent de metoda aleasă –conține următorii paşi:
■■ elaborarea sau adaptarea la organizaţie a sistemului de evaluare a posturilor,
■■ analiza şi evaluarea posturilor-model,
■■ finalizarea sistemului de evaluare,
■■ evaluarea şi ierarhizarea posturilor organizaţiei.
Evaluarea posturilor este folosită în primul rând la elaborarea sistemului de retribuire bazat pe posturi. Dar scara
valorică relativă a posturilor poate fi utilizată şi în multe alte scopuri:
■■ curăţarea şi reproiectarea posturilor,
■■ analiza organizaţională,
■■ definirea traseelor de carieră în cadrul elaborării sistemului de managementul carierei,
■■ dezvoltarea organizaţiei, modificarea structurii existente a posturilor,
■■ formarea culturii organizaţionale.
Metode de evaluare a posturilor
Metodele de evaluare a posturilor pot fi împărţite în două categorii:
■■ Metode globale: evaluează global postul fără a-i analiza elementele componente sau caracteristicile.
■■ Metode analitice: evaluează postul după mai multe criterii, aplicate unul câte unul, iar valoarea postului este
dată de suma acestor criterii.
Metode globale de evaluare a posturilor:
■■ Ierarhizarea simplă: Ia în considerare întregul post şi îl compară cu alte posturi. Nu utilizează criterii de comparaţie.
Deoarece comparaţia este relativ greoaie, poate fi utilizată doar în organizaţii de dimensiuni mici. La baza metodei
stă aprecierea subiectivă a evaluatorului, dat fiind că acesta nu are niciun punct de referinţă în afară de propria
experienţă, de aceea de multe ori rezultatul nu este viabil sau este foarte greu de documentat, de argumentat.
■■ Compararea posturilor pe perechi: Varianta nuanţată a ierarhizării simple prin care posturile sunt comparate pe
perechi. În fiecare pereche, postul mai valoros primeşte 1 punct, cel mai puţin valoros 0 puncte, cele cu valoare
egală câte 0.5 puncte. Calculăm totalul punctelor pentru fiecare post şi pe baza valorilor obţinute ierarhizăm
posturile. Şi această metodă poate fi utilizată în organizaţii de dimensiuni mici, unde există câteva zeci de posturi.
■■ Clasificarea posturilor: Evaluăm posturile cu ajutorul unei scheme de clasificare realizată în prealabil,
raportând fiecare post la categoriile din schemă. Schema se elaborează pe baza experienţelor anterioare sau
pe modelul altor firme. Metoda este eficientă dacă numărul posturilor organizaţiei nu este mare.
Metode analitice de evaluare a posturilor:
■■ Metoda factorială: Descompunem posturile în componentele lor caracteristice pe care le definim şi le
comparăm pe baza unei scale de evaluare. Valoarea unui post este dată de suma valorilor factorilor. Factorii
pot fi prestabiliţi sau elaboraţi pentru organizaţia respectivă (sistem de factori specific organizaţiei şi naturii
muncii) şi se pot referi la:
•• realizarea sarcinilor (complexitate, noutate, autonomie, responsabilităţi etc.), condiţiile de muncă (de
ex. solicitare psihică),
•• complexitatea managementului, a conducerii (numărul de angajaţi, complexitatea proceselor conduse etc.),
•• cunoştinţele necesare (studii, experienţă, competenţe etc.)
Elaborăm câte o scală de măsurare împărţită pe nivele pentru fiecare factor cu ajutorul cărora pot fi ilustrate pentru fiecare
factor în parte diferenţele între posturile evaluate. Scalele se realizează pe baza experienţei practice şi a observaţiilor.
■■ Metoda punctelor: Constituie o variantă a metodei factoriale în cadrul căreia nivelele scalelor de măsurare
a factorilor sunt exprimate în puncte. Putem lucra cu sisteme factoriale şi de puncte elaborate în prealabil
(de ex.: Hay Guide Chart, metoda REFA) sau organizaţia îşi elaborează propriul sistem specific de evaluare
care conţine sistemul de factori, importanţa lor şi sistemul de puncte corespunzător obiectivelor organizaţiei,
strategiei sale de dezvoltare a resurselor umane şi caracteristicilor muncii.
Elaborarea sistemului de evaluare a posturilor

Dacă organizaţia doreşte să-şi elaboreze propriul sistem de evaluare a posturilor care să ţină cont de particularităţile
organizaţionale, de natura muncii, de valorile şi de priorităţile strategice ale organizaţiei, trebuie să parcurgă
următoarele etape:
■■ Decizia conducerii în legătură cu elaborarea sistemului de evaluare a postului, respectiv dacă elaborarea şi
implementarea se vor face cu resurse interne sau cu specialist din exterior.
■■ Numirea managerului de proiect: persoana cea mai potrivită pentru acest scop este specialistul din
departamentul MRU cu experienţă în evaluarea posturilor. Dacă elaborarea se face cu resurse interne, el va
avea ca sarcini conducerea grupului de lucru, planificarea realizării proiectului şi coordonarea activităţilor.
Dacă sistemul este elaborat de un consultant, atunci sarcinile managerului de proiect vor fi să colaboreze cu
consultantul, să organizeze activităţile interne, să asigure legătura cu superiorii.
■■ Alegerea consultantului: Acest pas este necesar desigur doar dacă dorim să realizăm dezvoltarea sistemului
cu ajutorul unui consultant extern. Publicăm cererea de ofertă pentru sprijinirea elaborării sistemului de
evaluare a posturilor, apoi alegem firma de consultanţă cea mai potrivită.
■■ Organizarea grupului de dezvoltare a sistemului: Se constituie un grup de dezvoltare a sistemului de 10-15
persoane, compus din manageri şi persoane de diverse specializări din cadrul organizaţiei care vor elabora
sistemul de evaluare a posturilor cu ajutorul managerului de proiect sau al consultantului extern.
■■ Stabilirea criteriilor de evaluare: Grupul de lucru identifică particularităţile muncii efectuate în organizaţie
şi decide dacă va evalua posturile folosind aceleaşi criterii sau dacă – datorită naturii diferite a muncii - va
distinge mai multe grupe de posturi (de ex. posturi de muncă intelectuală, de muncă fizică, de conducere, de
relaţii cu clienţii) pe care să le evalueze folosind, în parte, criterii diferite. Apoi stabileşte acele 10-15 criterii
(denumire şi definiţie) pentru toate posturile sau pentru fiecare grupă de posturi în parte pe baza cărora va
putea delimita cel mai bine posturile în cadrul organizaţiei sau în cadrul grupelor de posturi.
■■ Stabilirea punctajelor pentru fiecare criteriu: Grupul de lucru fixează punctajul minim şi punctajul
maxim care se pot acorda pentru toate posturile sau pe grupe de posturi în acest ultim caz având în vedere
şi raportul care poate exista între punctajele diferitelor grupe de posturi în funcţie de contribuţia lor la
realizarea obiectivelor organizaţionale. Apoi stabileşte ponderea criteriilor (pe grupe de posturi, dacă este
necesar) şi pornind de la punctajul maxim fixează punctajele maxime care pot fi acordate pentru fiecare
criteriu în parte.
■■ Stabilirea punctajelor pentru fiecare nivel: Se stabilesc 3-7 nivele pentru fiecare criteriu în funcţie de
complexitatea criteriului. Nivelele permit diferenţierea posturilor pentru criteriul dat. Punctajele nivelelor
se stabilesc pe baza punctajului maxim care se poate acorda pe criteriu. Împărţirea punctelor pe nivele poate
fi liniară sau progresivă.
■■ Evaluarea posturilor cheie: Se aleg 10-15 posturi reprezentative dintre posturile organizaţiei şi se efectuează
analiza şi evaluarea acestora, apoi se stabileşte ierarhia lor în funcţie de punctaje. Pe baza rezultatelor evaluării
şi a analizei ierarhiei stabilite grupul de dezvoltare efectuează corecturile necesare în sistemul de evaluare.
■■ Aprobarea de către conducerea superioară: Înainte de începerea evaluării tuturor posturilor organizaţiei
trebuie cerută aprobarea conducerii superioare pentru sistemul de evaluare elaborat.
■■ Efectuarea evaluării şi stabilirea ierarhiei relative a posturilor: În cele ce urmează vor fi evaluate toate
posturile organizaţiei (dacă nu s-au făcut analize, atunci trebuie făcute mai întâi analizele posturilor). Dacă
criteriile de evaluare au fost stabilite pentru grupe de posturi, atunci trebuie să avem în vedere grupa din
care face parte fiecare post şi să evaluăm conform criteriilor grupei respective. După evaluare vom stabili
ierarhia posturilor. Aici vom lua în considerare doar punctajele, nu mai contează grupa din care face parte
postul respectiv.
Exemplu de sistem de evaluare a posturilor1 - pentru o firmă de producţie cu 140 de angajaţi care are 38 de posturi
Grupe de posturi: de conducere (toate posturile de conducere, de la şef de birou la director), de muncă intelectuală
(posturile care prestează muncă administrativă sau intelectuală), de muncă fizică (muncitori calificaţi şi necalificaţi),
şefi de echipă (în funcţie de natura postului, aceştia vor fi evaluaţi după criteriile posturilor de muncă intelectuală
1 Pe baza: A munkakör-értékelési rendszer kidolgozása, In: Az emberi erőforrásfejlesztésének módszertana, Nemeskéri Gyula,
Fruttus István Levente, Ergofit Kft. Budapest, 2011, 81-112 old., illetve A munkakörök kompetencia alapú értékelése, In: A HR
gyakorlata, Nemeskéri Gyula, Pataki Csilla, Ergofit Kft. 2008, 117 – 154 old.
sau fizică, la care asociem 3 criterii de evaluare a posturilor de conducere).

Postul cu punctajul cel mai mare este cel de director de vânzări, cel cu punctajul cel mai mic al manipulatorului de
materiale. Punctajele în organizaţie variază între 100 – 1600.
Punctajul minim şi punctajul maxim pentru fiecare grupă de posturi:
Grupe de posturi De muncă fizică De muncă Criterii de De conducere

intelectuală conducere
Punctaj minim 100 250 0 450
Punctaj maxim 500 1100 200 1600
Interval de puncte 400 850 200 1150
Criteriile de evaluare şi punctajele posturilor de muncă fizică:

Criterii de evaluare Pondere Punctaj Nivele
1 2 3 4 5
(%)
1. Experienţă profesională 18 72 0 18 36 54 72
2. Punctualitate, încredere 24 96 24 48 72 96
3. Realizarea autonomă a 20 80 0 26 53 80
sarcinilor
4. Concentrarea atenţiei 16 64 21 32 64
5. Efort fizic 7 28 0 14 14
6. Asumarea de 15 60 20 40 60
responsabilităţi
Total posturi de muncă 100 400
fizică
Exemplu de stabilire a criteriului de evaluare:
Autonomia în muncă: se referă la gradul de autonomie în îndeplinirea sarcinilor de lucru, măsura în care ocupantul
postului poate decide autonom în legătură cu alegerea metodelor de lucru, cu rezolvarea problemelor care se ivesc,
cu propriul program de lucru, respectiv gradul de îndrumare şi control exercitat asupra activităţii.
Nivele:
■■ Realizarea sarcinilor de lucru are loc sub strictă îndrumare şi supraveghere.
■■ Realizarea sarcinilor de lucru are loc pe bază de control şi dispoziţii zilnice, metodele şi programul de lucru
sunt stabilite de şef.
■■ Realizarea sarcinilor de lucru are loc pe baza stabilirii obiectivelor, cu respectarea normelor tehnologice şi
verificare ocazională.
■■ După stabilirea obiectivelor, cerinţelor şi a resurselor care stau la dispoziţie, îndeplinirea sarcinii are loc
autonom, controlul se face la sfârşit.
Evaluarea performanţei
Evaluarea performanţei este un proces de management care are ca scop creşterea performanţei organizaţionale prin
îmbunătăţirea performanţelor individuale şi de grup. Se bazează pe acordul dintre şef şi angajat referitor la realizarea
obiectivelor individuale derivate din obiectivele organizaţiei şi realizarea standardelor de performanţă stabilite, respectiv la
acţiunile de dezvoltare la care trebuie să participe angajatul pentru a contribui eficient la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Procesul de evaluare a performanţei

Evaluarea performanţei, ca activitate de conducere ce asigură creşterea performanţei organizaţionale, are la bază
patru principii:
■■ Managerii se consideră „proprietarii” sistemul de evaluare şi nu îl privesc ca ceva impus de către
compartimentul de resurse umane: au convingerea că le asigură realizarea propriilor obiective.
■■ Accentul se pune pe obiective şi valori organizaţionale împărtăşite de toţi membrii organizației şi nu pe
procedura formală şi pe documentarea activităţii.
■■ Sistemul nu este o soluţie la pachet, ci se adaptează la condiţiile individuale şi la particularităţile organizaţiei,
tratând flexibil chiar şi în interiorul organizaţiei diferenţele dintre departamente şi domenii de specialitate
şi nevoile diferite ale acestora.
■■ Cuprinde întreg personalul, nu doar managerii.

Evaluarea performanţelor face necesară asumarea de roluri noi de către membrii organizaţiei:
■■ Managerii, pe lângă obligaţia de a asigura condiţiile necesare realizării sarcinilor, trebuie să adopte un nou
stil de conducere având ca elemente importante dezvoltarea, acordarea de sprijin, formarea colaboratorilor,
respectiv trebuie să dobândească experienţă în „măsurarea” performanţei (pe baza criteriilor cantitative şi
calitative), trebuie să-şi dezvolte abilităţile de comunicare pentru asigurarea feedback-ului şi desfăşurarea
interviurilor de evaluare a performanţei.
■■ Aduce noutăţi şi pentru angajaţi: asumarea de responsabilităţi, abordarea critică a propriei munci şi
performanţe, respectiv formularea nevoilor de dezvoltare profesională şi a aşteptărilor proprii, participare
activă la rezolvarea problemelor şi la planificarea şi realizarea propriei dezvoltări profesionale.
■■ Compartimentul de resurse umane dobândeşte şi el un nou rol pe care trebuie să-l exercite în mod obligatoriu:
sprijinirea managerilor în procesul de evaluare a performanţei, colaborare strânsă în anumite perioade,
furnizarea de informaţii pentru fundamentarea deciziilor conducerii. În acest proces trebuie să se afirme cu
pregnanţă rolul de prestator intern de servicii şi de consultant intern al domeniului MRU.
Evaluarea performanţei este într-adevăr eficientă dacă este susţinută în totalitate de conducerea superioară, dacă se
armonizează cu strategia de dezvoltare a resurselor umane a organizaţiei, dacă devine parte a culturii organizaţionale
şi de conducere. Cultura bazată pe performanţă presupune că managerii organizaţiei sunt capabili să ofere feedback
regulat şi să sprijine creşterea performanţei.
Obiectivul principal al evaluării performanţei este crearea unei culturi orientate spre performanţă în care indivizii şi grupurile
îşi asumă răspunderea pentru realizarea obiectivelor, pentru creşterea constantă a performanţelor şi pentru dezvoltarea
continuă a competenţelor. Defalcând acest obiectiv, organizaţiile aplică evaluarea performanţei din diferite motive:
■■ creşterea performanţei organizaţiei prin creşterea performanţelor individuale şi de echipă,
■■ sprijinirea procesului de management al calităţii prin evaluarea realizării indicatorilor şi obiectivelor de
calitate care apar printre criteriile de performanţă, prin monitorizare regulată şi feedback,
■■ sprijinirea schimbării culturii organizaţionale prin faptul că performanţa devine una din valorile fundamentale
ale organizaţiei, iar evaluarea performanţei necesită un nou comportament, un nou stil de comunicare din
partea tuturor membrilor organizaţiei şi aşează pe baze noi relaţia dintre superiori şi subordonaţi,
■■ creşterea potenţialului de competenţă al organizaţiei prin sprijinirea dezvoltării individuale, prin dezvoltarea
cooperării şi comunicării, prin formularea de provocări,
■■ motivarea angajaţilor prin feedback-ul oferit despre realizarea propriilor obiective care le permite să vadă rostul şi
rezultatele propriei munci, îşi pot aprecia contribuţia la realizarea obiectivelor organizaţionale prin descoperirea
propriilor nevoi de dezvoltare şi satisfacerea acestora în limita posibilităţilor, prin exprimarea opiniilor lor etc.,
■■ recompensarea performanţelor înalte prin asocierea elementelor de recompensă (materială şi/sau de altă
natură) cu performanţa,
■■ atragerea şi păstrarea specialiştilor bine pregătiţi prin recompense bazate pe performanţă şi prin posibilităţi
de carieră, atmosferă de lucru agreabilă etc.,
■■ îmbunătăţirea activităţii de dezvoltare a resurselor umane făcând-o adecvată şi mai rentabilă prin stabilirea
nevoilor de dezvoltare reale necesare realizării obiectivelor.
Chiar dacă nu există un proces standard de evaluare a performanţei, valabil pentru toate organizaţiile, de obicei se
disting următoarele etape de bază (Figura 2.):
■■ stabilirea misiunii şi a obiectivelor şi descompunerea lor pe departamente, grupuri de lucru, posturi,
■■ stabilirea şi armonizarea cerinţelor de performanţă şi a obiectivelor individuale care se bazează pe obiectivele
departamentului, respectiv pe obiectivele organizaţiei,
■■ urmărirea realizării, feedback continuu şi sprijinirea angajaţilor în realizarea obiectivelor,
■■ evaluarea sistematică, formală a performanţei, stabilirea nevoilor de dezvoltare, a planurilor de acţiune şi a
posibilităţilor de recompensare,
■■ evaluarea procesului evaluării performanţei şi a contribuţiei acestuia la realizarea obiectivelor organizaţiei în
vederea stabilirii modificărilor şi dezvoltărilor necesare.
figura 2.: Procesul evaluării performanţei

În centrul procesului se află, de regulă, stabilirea obiectivelor şi evaluarea formală. Un ciclu de evaluare a performanţei
tipic începe cu planificarea performanţei care leagă obiectivele individuale de obiectivele organizaţiei şi se termină
prin evaluarea formală, documentată a realizării obiectivelor care, prin stabilirea nevoilor de dezvoltare şi armonizarea
obiectivelor ciclului următor, constituie în acelaşi timp punctul de pornire al noului ciclu de evaluare a performanţei.
Conform strategiei de dezvoltare a resurselor umane a organizaţiei, evaluarea formală a performanţei poate avea trei
consecinţe (aplicabile separat sau împreună) care constituie părţi ale procesului de evaluare a performanţei:
■■ Recompensarea: Unul sau mai multe elemente ale recompensării pot fi asociate cu rezultatele evaluării performanţei.
Recompensarea se poate referi la salariul de bază, la bonusul de performanţă, la prime, la alte recompense şi beneficii.
■■ Dezvoltarea resurselor umane: Nevoile de dezvoltare relevate în cadrul interviului de evaluare a performanţei
constituie inputuri în planificarea dezvoltării personalului organizaţiei. Astfel acţiunile de dezvoltare, în
special formarea şi perfecţionarea, vor fi adaptate la necesităţi şi vor corespunde într-o măsură mult mai
mare nevoilor actuale şi viitoare ale organizaţiei.
■■ Planificarea carierei: Evaluarea performanţei scoate la iveală potenţialul individual, nevoile şi aşteptările
legate de dezvoltare profesională ale angajaţilor şi face posibilă punerea lor în concordanţă cu nevoile de
forţă de muncă viitoare ale organizaţiei.
Durata unui ciclu de evaluare a performanţei este, de obicei, de un an. În majoritatea cazurilor discuţia de evaluare a
performanţei care închide un ciclu şi porneşte un altul are loc o dată pe an, la sfârşitul sau la începutul anului.
Etapele procesului de evaluare a performanţei
Etapa 1: Planificarea performanţei are loc la mai multe nivele prin metodă iterativă: porneşte de la nivelul
organizaţiei, continuă la nivel individual şi se cumulează la nivelul organizaţiei. Activităţile se desfăşoară în parte în
procesul planificării la nivelul organizaţiei, pe de altă parte în partea a doua a interviului de evaluare a performanţei:
•• descompunerea obiectivelor strategice pe funcţii, departamente, grupuri de lucru,
•• actualizarea fişelor posturilor şi a cerinţelor posturilor,
•• stabilirea standardelor de performanţă,
•• stabilirea obiectivelor individuale de dezvoltare, perfecţionare, dezvoltarea carierei,
•• elaborarea de planuri de acţiune individuale în vederea realizării obiectivelor fixate,
•• elaborarea planurilor de dezvoltare a personalului pentru ansamblul organizaţiei şi pe departamente, cu
stabilirea cheltuielilor,
•• actualizarea bazei de date a talentelor, elaborarea planului de sprijinire a carierei şi de succesiune
corelându-le cu acţiunile de dezvoltare a personalului în vederea dezvoltării carierei,
•• planificarea cheltuielilor pentru recompense,
•• elaborarea acţiunilor de dezvoltare a sistemului de evaluare.
La nivel individual rezultatele etapei de planificare sunt obiectivele pentru anul următor şi planul de realizare al
acestora, iar la nivelul unităţilor organizatorice şi la nivelul organizaţiei diversele planuri de muncă, planuri operative,
planuri de dezvoltare şi de perfecţionare a personalului, respectiv de sprijinire a carierei.
Etapa 2: Managementul performanţei: corespunde cu procesul continuu al muncii pe parcursul căruia sunt atinse
obiectivele, sunt îndeplinite sarcinile fixate, dar în paralel sunt realizate şi planurile de dezvoltare a personalului şi
planurile de carieră. Această etapă a procesului de evaluare a performanţei este adesea cea mai neglijată. Sarcinile
care trebuie îndeplinite sunt complexe, fiecare participant (angajaţi, manager, specialistul de resurse umane) trebuie
să îşi asume sarcini şi roluri de natură diferită.
•• Angajatul îndeplineşte sarcina de lucru care i-a fost încredinţată, realizează obiectivele fixate. În acelaşi
timp necesită sprijin, îndrumare, respectiv feedback continuu din partea superiorului său.
•• Managerul asigură condiţiile necesare realizării obiectivelor şi a standardelor de performanţă. Urmăreşte
procesul de realizare, oferă feedback continuu angajaţilor despre munca depusă. Le dă sfaturi, îi sprijină,
respectiv îndeplineşte sarcinile de dezvoltare ce îi revin.
•• Specialistul MRU îl sprijină pe manager în îndeplinirea sarcinilor, respectiv în munca de dezvoltare
a personalului. Îi pune la dispoziţie informaţiile, datele necesare (de ex. absenţe, informaţii legate de
cursuri etc.), îi dă sfaturi în legătură cu posibilităţile de dezvoltare a personalului care nu au caracter de
formare, în procesul de sprijinire a carierei.
Etapa 3: Evaluarea formală a performanţei: sfârşitul ciclului de evaluare a performanţei îl reprezintă interviul de
evaluare a performanţei , a cărei primă parte se referă la evaluarea performanţelor şi a evenimentelor perioadei
anterioare şi la identificarea consecinţelor acestora. Aceste informaţii au valoare de input pentru planificarea ciclului
următor de evaluare a performanţei. Participanţii au sarcini şi roluri diferite:
•• Managerul stabileşte data interviurilor de evaluare a performanţei, pregăteşte locaţia şi documentaţia
necesară, se pregăteşte pentru discuţie şi îi pregăteşte pe angajaţi. Pe parcursul interviului manifestă
atenţie activă, oferă feedback constructiv bazat pe fapte, iniţiază dialogul, ajută la identificarea cauzelor,
îl încurajează pe angajat să-şi expună părerile, nevoile, să prezinte problemele apărute.
•• Angajatul îşi face autoevaluarea, se pregăteşte pentru discuţie, participă activ la ea, argumentează, îşi
exprimă părerea.
•• Specialistul MRU îl ajută pe manager în planificarea interviului de evaluare (date, persoane, locul),
îi pregăteşte formularele, îi sprijină pregătirea, îi furnizează informaţiile şi datele solicitate, sprijină
pregătirea angajaţilor, ia parte, la cerere, la interviul de evaluare.
Etapa 4: Recunoaşterea performanţei are loc în următorul ciclu de evaluare a performanţei pe baza deciziilor referitoare
la recompensarea performanţelor (în caz de recompensare) sau pe baza acordurilor (în cazul acţiunilor de dezvoltare a
personalului, de dezvoltare a carierei). Recompensa poate fi de ordin material sau de altă natură. Recompensa materială care,
în funcţie de strategia de recompensare, poate fi primă, bonus de performanţă, creşterea salariului de bază etc., trebuie acordată
la scurt timp după evaluarea performanţei pentru că altfel îşi pierde efectul motivaţional, angajatul nemaivăzând legătura
dintre recompensă şi performanţă. Participarea la perfecţionări, la acţiuni de dezvoltare profesională de altă natură decât
formarea, promovarea, intrarea în sistemul de sprijinire a carierei vor avea loc în următorul ciclu de evaluare a performanţei.
Etapa 5: Evaluarea ciclului de evaluare a performanţei şi dezvoltarea sistemului şi a practicii desăvârşeşte ciclul de
evaluare a performanţei din punctul de vedere al organizaţiei şi, în acelaşi timp, face posibilă dezvoltarea activităţii
de management. Domeniul MRU evaluează la nivel de organizaţie activităţile şi rezultatele ciclului de evaluare a
performanţei anterior şi face propuneri de acţiuni pentru dezvoltarea sistemului de evaluare a performanţei şi a
practicii. Acestea se pot referi la modificarea anumitor elemente ale sistemului, la proiecte de comunicare, la
consolidarea culturii organizaţionale orientate spre performanţă, la formarea managerilor.
Tehnici de evaluare a performanţei

Tehnicile dezvoltate de practica de mai multe decenii a evaluării performanţei pot fi împărţite în două mari grupe în
funcţie de principiul de bază utilizat pentru evaluare:
■■ indivizii sunt evaluaţi separat, conform unui standard stabilit în prealabil,
■■ angajaţii din acelaşi grup de lucru sunt comparaţi între ei.
Importanţa acordată tehnicilor din a doua grupă arată o tendinţă de scădere, de aceea sunt utilizate mai rar şi cu un scop
precis, deoarece pentru creşterea performanţei nu este suficient să se ştie ce performanţe au angajaţii unii faţă de alţii,
fiindcă acest lucru nu dă informaţii despre competenţele care trebuie dezvoltate în vederea creşterii performanţei. De
aceea, în cazul evaluării performanţei care se face cu scop de motivare financiară, respectiv de dezvoltare a personalului
sau de sprijinire a carierei, angajaţii trebuie evaluaţi în raport cu cerinţele postului şi cu obiectivele fixate deoarece
numai astfel ajungem la informaţii concrete în legătură cu ceea ce trebuie dezvoltat în vederea creşterii performanţei.
Tehnicile care evaluează angajaţii individual iau în considerare factorii legaţi de procesul muncii, de ex. deprinderi,
aptitudini, comportamente, sarcini, obiective. În funcţie de prezentarea rezultatelor evaluării deosebim scalele de
evaluare bazate pe caracteristicile procesului muncii sau pe comportamente şi evaluările descriptive.
■■ Principiul de bază al scalelor de evaluare este evaluarea conform unui standard extern. Performanţa fiecărei persoane
trebuie evaluată în sine, ţinând cont de caracteristicile, comportamentele şi trăsăturile de personalitate specifice
procesului de muncă, în funcţie de standardele, nivelele sau treptele stabilite. Performanţele angajaţilor nu trebuie
comparate între ele. Scopul evaluării este ca evaluatorul să stabilească, pentru fiecare criteriu de performanţă nivelul
atins de persoană şi să îl compare cu standardul, nivelul sau treapta corespunzătoare postului ocupat. Nivelele de
performanţă pot fi reprezentate grafic, descrise cu ajutorul unui text sau prin cifre şi în fiecare caz pot fi cuantificate.
Scalele de evaluare au primit numeroase critici de-a lungul anilor:
■■ Problema de bază a primei variante a scalelor care utiliza trăsăturile de personalitate, a fost că managerului
nu îi face plăcere să se pronunţe asupra trăsăturilor de personalitate ale angajatului său, mai ales că acestea
nu indică nivelul de performanţă deoarece lipsesc punctele de legătură cu efectuarea concretă a muncii, cu
diversele situaţii şi comportamente caracteristice procesului de muncă.
■■ Evaluarea este subiectivă deoarece evaluatorii pot interpreta diferit criteriile şi nivelele. Pentru evitarea
acestui lucru au apărut scalele în care criteriile de performanţă şi nivelele acestora sunt definite textual.
■■ Subiectivitatea provine şi din faptul că evaluarea se bazează pe observaţie şi opinie, dar aceasta este o
caracteristică generală a evaluării performanţei, indiferent de tehnică.
■■ Scala nu diferenţiază suficient, s-a observat că din cele 5-9 nivele posibile evaluatorii utilizează frecvent doar
o parte a scalei care poate fi partea din mijloc dacă nu îşi asumă răspunderea diferenţierii, partea superioară
dacă sunt prea exigenţi sau partea inferioară dacă sunt prea permisivi şi nu vor să formuleze opinii negative.
Dar aceasta este în primul rând greşeala evaluatorului, şi nu a tehnicii.
În ciuda dezavantajelor lor, scalele de evaluare au o răspândire mare în primul rând datorită avantajelor pe care le prezintă:
■■ Elaborarea lor este relativ simplă şi nu necesită mult timp.
■■ Sunt uşor de aplicat.
■■ Pot fi cuantificate, de aceea permit şi comparaţia ulterioară.
■■ Sunt flexibile, criteriile pot fi stabilite în funcţie de caracteristicile postului, astfel pentru fiecare post pot fi
urmărite cele mai importante criterii de performanţă. Este adevărat că astfel scade posibilitatea comparării
angajaţilor, dar aceasta nici nu reprezintă scopul principal al evaluării performanţei.
Tipuri de scale de evaluare:
■■ Scale continue care evaluează un factor de la slab la excelent, de obicei pe 5, 7 sau 9 nivelurile, cărora li se pot
asocia şi puncte. Nivelurile nu sunt definite detaliat, ele indică doar nivelul general de performanţă, cum ar
fi slab, acceptabil, mediu, bun, superior, excelent etc.
De exemplu pentru evaluarea criteriului „Colaborarea cu colegii” pot fi aplicate următoarele scale:
Niveluri de performanţă exprimate prin cifre:
Niveluri exprimate prin calificative:
Problema de bază a acestor scale este că dau posibilitatea unei puternice interpretări subiective deoarece fiecare
manager-evaluator interpretează altfel nivelele exprimate prin cifre sau calificative, în funcţie de propria exigenţă sau
indulgenţă, experienţă, personalitate.
■■ Scalele de evaluare non-continue care diferă de cele anterioare prin faptul că stabilesc pentru fiecare criteriu
5-9 nivele pe care le descriu pe scurt, diminuând astfel posibilitatea interpretărilor personale. Aceste scale
conduc la o evaluare mai analitică. Managerii sunt deseori tentaţi să aleagă dintre posibilităţile enumerate
nivelul mediu, deoarece nu au curajul să îşi asume răspunderea diferenţierii, respectiv a judecării. De aceea de
multe ori pe aceste scale nivelele sunt plasate nu într-o ordine logică crescătoare sau descrescătoare, ci arbitrar.
Ex.: Definiţia şi nivelele posibile ale criteriului „Autonomie”:
Definiţie: Aptitudinea de a efectua munca fără dispoziţie directă, fără îndrumare. Angajatul este capabil să-şi
planifice şi să-şi organizeze propria muncă, să-şi planifice timpul, să ia decizii în legătură cu efectuarea muncii.
Nivele:
■■ De obicei nu acţionează fără dispoziţie directă, fără îndrumare.
■■ Este capabil să execute singur sarcini simple dacă i se dau indicaţiile necesare. Dacă apare o situaţie
neobişnuită, nu acţionează fără a-şi întreba superiorul.
■■ După ce a primit indicaţiile necesare poate îndeplini autonom sarcina încredinţată, când ajunge într-o
situaţie nouă ia autonom decizia dacă riscul nu este prea mare, în caz contrar cere părerea superiorului.
■■ De regulă este suficient să formulăm obiectivul, să indicăm condiţiile şi instrumentele care stau la dispoziţie,
pe urmă îndeplineşte autonom sarcina.
■■ Este capabil să formuleze autonom obiectivul, să asigure condiţiile şi să îndeplinească sarcina.
Sarcina evaluatorului este să compare pentru fiecare criteriu în parte munca, performanţa, comportamentul
evaluatului cu nivelele descrise şi să le plaseze la nivelul cel mai apropiat de situaţia reală. Sigur că realitatea este mult
mai variată şi mai bogată decât cele 5-9 nivele stabilite, de aceea încadrarea poate fi dificilă pentru evaluator, acesta
având impresia că formulările nu ilustrează realitatea, că sunt puţin artificiale şi forţate.
■■ Scalele de evaluare bazate pe comportamente seamănă cu scalele de evaluare non-continue, singura
deosebire fiind că au ca şi criterii forme de comportament la locul de muncă observabile în timpul executării
sarcinilor unui post dat. Variante:
•• Scala de clasificare după forme de comportament (BARS): Această tehnică îmbină scala de evaluare cu metoda
incidentelor critice. Nivelele scalei de clasificare marchează diferite elemente de comportament manifestate
pe post. Conţine de obicei 6-10 criterii de performanţă, fiecăruia îi corespund 5-6 cazuri critice, adică o
caracterizare a comportamentului însoţită de punctaj. Avantajul scalei este că evidenţiază particularităţile
procesului muncii deoarece ia în considerare un post concret, dar elaborarea ei necesită mult timp.
•• Scala de observare a comportamentului, ca şi cea de dinainte, este realizată pe baza incidentelor critice
şi conţine comportamentele caracteristice celor mai importante elemente ale postului. Deosebirea faţă
de scala după forme de comportament constă în faptul că evaluatorul nu trebuie să marcheze nivelul
comportamentului, ci frecvenţa cu care a observat la angajat respectivul comportament.
Exemplu:
Dă răspunsuri satisfăcătoare la întrebările clientului
1 2 3 4 5
aproape niciodată aproape întotdeauna
Nivelele pot fi punctate, astfel ajungem în final la o evaluare cuantificată.
Cel mai mare dezavantaj al scalelor de evaluare bazate pe comportamente este că elaborarea lor necesită mult timp
pentru că trebuie stabilite criterii şi nivele pentru fiecare grupă de posturi cu conţinut omogen.
■■ Eseu sau raport în formă liberă: Evaluatorul însuşi îşi formulează în scris părerea pe care şi-a format-o
despre evaluat. Poate face acest lucru fără nici o constrângere, fie hotărând el însuşi care sunt aspectele
muncii pe care trebuie să le atingă (eseu nestructurat), fie respectând un format şi un sistem de criterii unitar,
stabilit la nivel de organizaţie sau după grupele de posturi (eseu structurat).
•• În cazul eseului nestructurat nu există posibilitatea evaluării, comparării după criterii identice. Acest tip
de evaluare poate fi folosit în primul rând în scopuri de dezvoltare.
•• Avantajul eseului structurat este că menţine părerea evaluatorului în limitele criteriilor evaluării, acesta fiind
obligat să se refere la toate aspectele importante ale muncii, cum ar fi calitatea muncii, relaţia cu superiorul,
colaborare, comportament etc. Îi permite în acelaşi timp să se refere, pe lângă criteriile principale stabilite,
la elemente imprevizibile, la anumite particularităţi ale postului. Avantajul acestei tehnici faţă de scalele de
evaluare este că oferă o imagine mult mai detaliată despre performanţa angajatului deoarece aici se poate
face referire la aspecte, diferenţe care nu apar în definiţiile nivelelor scalelor de evaluare.
Calitatea evaluării scrise depinde în mare măsură de abilităţile de comunicare scrisă ale managerului, de capacitatea
lui de sistematizare şi de sinteză.
Interviul de evaluare a performanţei

Interviul de evaluare a performanţei este instrumentul principal al evaluării performanţei, o interacţiune orală între
manager şi angajat pe parcursul căreia aceştia discută despre performanţa ciclului anterior de management al performanţei
(în general 1 an) şi stabilesc obiectivele, respectiv elaborează planul de acţiune al realizării acestora pentru ciclul următor.
Interviul de evaluare îi furnizează managerului informaţii, îi asigură feedback despre propria activitate şi despre
succesele, problemele şi nevoile angajaţilor care îl vor ajuta:
■■ să-şi formeze o imagine reală despre angajaţi, respectiv să-şi schimbe părerile greşite despre ei,
■■ să afle care sunt angajaţii eficienţi şi care sunt cei care trebuie perfecţionaţi pentru a deveni eficienţi pe postul
pe care îl ocupă,
■■ să crească nivelul de motivaţie al angajaţilor,
■■ să amelioreze comunicarea cu angajaţii, respectiv atmosfera de la locul de muncă,
■■ să impună obiectivele firmei,

■■ să aleagă rezervele,
■■ să formuleze nevoile de perfecţionare,
■■ să urmărească schimbările în conţinutul postului.
Importanţa interviului de evaluare pentru angajatul evaluat:
■■ Primeşte feedback rezumativ şi sistematizat despre îndeplinirea cerinţelor.
■■ Participă la descoperirea propriilor posibilităţi de dezvoltare, la elaborarea planurilor de acţiune.
■■ Înţelege care sunt exigenţele formulate faţă de el.
■■ Cunoaşte obiectivele organizaţiei şi propriul rol în realizarea acestora.
■■ Formulează, împreună cu managerul, obiective în care sunt prezente şi propriile lui aşteptări.
■■ Ia parte la elaborarea modalităţilor de realizare a obiectivelor.
■■ Face propuneri pentru eliminarea factorilor care împiedică efectuarea sarcinilor.
■■ Cere sprijinul managerului în rezolvarea problemelor legate de muncă.
Obiectivele evaluării
Evaluarea, prin evaluarea de către manager a performanţei angajatului, prin autoevaluarea angajatului, respectiv prin
acordul referitor la perioada ce urmează, are următoarele obiective:
■■ Dezvoltarea muncii şi comportamentului persoanei evaluate: Evaluarea ia sfârşit printr-un acord între
manager şi angajat care conţine esenţiale ale managerului legate de autodezvoltarea angajatului pentru
perioada următoare, participarea la acţiunile de dezvoltare a personalului, respectiv sarcinile managerului
cu privire la dezvoltarea angajatului său.
■■ Dezvoltarea cooperării între manager şi angajat: Interviul de evaluare este un dialog bazat pe feedback
bilateral şi care le permite managerului şi angajatului să clarifice care sunt elementelor pozitive şi negative ale
relaţiei dintre ei, să discute nevoile de schimbare şi dezvoltare, aşteptările pe care le au unul faţă de celălalt.
Pe parcursul descoperirii în comun a problemelor, a elaborării planului de acţiune ei exersează munca în
comun, se obişnuiesc să fie atenţi unul la celălalt.
■■ Motivarea: Stabilirea obiectivelor, analiza şi evaluarea realizării acestora, respectiv feedback-ul oferit de
manager angajatului despre munca efectuată de acesta, faptul că evaluatul îşi poate exprima părerea şi
aşteptările, toate acestea contribuie în mare măsură la creşterea nivelului de motivaţie.
■■ Atingerea obiectivelor fixate: Evaluarea realizării obiectivelor individuale fixate pentru angajat care
decurg din obiectivele organizaţiei, respectiv a obiectivelor de dezvoltare individuală stimulează atingerea
obiectivelor individuale şi ale organizaţiei.
■■ Iniţierea acţiunii de sprijinire a carierei: Rezultatul evaluării performanţei le permite angajaţilor cu
performanţe deosebite să ajungă în sistemul de succesiune şi astfel să devină potenţiali participanţi la o
acţiune de dezvoltare a carierei.
■■ Stabilirea remunerării angajatului: Pe parcursul evaluării managerul stabileşte nivelul de performanţă care
poate influenţa, în ciclul care urmează evaluării, remunerarea angajatului (de exemplu creşterea salariului de
bază, bonus de performanţă, primă etc.).
■■ Actualizarea fişelor posturilor: Pe parcursul discuţiei de evaluare a performanţei pot apărea noi elemente
de conţinut ale postului, respectiv elemente învechite, precum şi exigenţe noi corespunzătoare situaţiei sau
sarcinilor actuale, care trebuie introduse în fişele posturilor.
Participanţii la evaluare
Evaluarea performanţei are, în general, doi participanţi: managerul-evaluator şi angajatul evaluat. Pot apărea însă
situaţii când este nevoie de prezenţa unei terţe persoane, care poate fi managerul anterior, specialistul MRU sau
superiorul managerului. Dacă una dintre părţi consideră necesară prezenţa unei terţe persoane, trebuie discutată în
prealabil participarea acesteia. O terţă persoană nu poate fi invitată la evaluare unilateral. La cerere poate fi prezent
superiorul managerului, reprezentantul managerului anterior al angajatului sau al departamentului MRU.
Cercul managerilor-evaluatori urmează ierarhia organizaţiei. Un manager poate realiza evaluări relativ obiective,
bazate pe informaţii, despre aproximativ 10-15 persoane despre care are informaţii directe, cu care se află în legătură
permanentă. În cazurile în care un manager are mult mai mulţi angajaţi, există în grupul condus angajaţi care
coordonează grupuri mai mici. Aceştia vor putea evalua performanţa persoanelor pe care le coordonează.
Etapele discuţiei de evaluare a performanţei
Discuţia de evaluare a performanţei va fi eficientă dacă este pregătită temeinic şi structurată logic, adică ambele părţi
parcurg etapele principale ale interviului de evaluare (Figura 3.)
Figura 3: Etapele interviului de evaluare a performanţei

Pregătirea interviului de evaluare:
Pregătirea corespunzătoare şi la timp a discuţiei face posibil ca cele două părţi, pregătite în prealabil, să discute într-o
atmosferă plăcută, degajată.
■■ Listarea subordonaților evaluaţi şi stabilirea datelor interviurilor: Sarcinile managerului legate de evaluarea
performanţei încep prin a stabili exact care dintre angajaţii care lucrează sub directa sa îndrumare pot fi
evaluaţi şi care nu (de ex. lucrează împreună de cel puţin 6 luni, nu a absentat o perioadă mai îndelungată
etc.). Departamentul MRU îi poate oferi ajutor în această muncă. La stabilirea datelor interviurilor trebuie
avute în vedere următoarele aspecte:
•• Trebuie să aibă loc în timpul de lucru.
•• Timpul necesar unei discuţii de evaluare temeinice este de o jumătate de oră – o oră.
•• Deoarece pregătirea şi munca administrativă pe care o presupune evaluarea (completarea documentelor)
necesită mult timp, nu trebuie fixate mai mult de două interviuri pe zi.
Data evaluării (ziua, ora) trebuie stabilită pentru fiecare angajat în parte şi de comun acord, cu cel puţin două
săptămâni înainte de evaluare.
■■ Pregătirea angajaţilor: Managerul trebuie să-şi pregătească angajaţii pentru discuţia de evaluare. Trebuie
să facă acest lucru cu una-două săptămâni înainte de interviu. Pregătirea angajaţilor poate fi făcută într-un
singur grup dacă numărul lor nu este prea mare (10-15 persoane) şi dacă situaţia geografică a posturilor,
respectiv natura sarcinilor de lucru o permite. Dacă acest lucru nu este posibil (răspândire geografică mare,
serviciu permanent de relaţii clienţi, maşinile/echipamentele nu pot fi lăsate nesupravegheate), atunci
angajaţii trebuie pregătiţi în grupuri mai mici. În organizaţiile unde există sistem de evaluare a performanţei
formalizat, există de obicei un manual de evaluare (eventual în două variante, un manual pentru evaluatori,
altul pentru evaluaţi) în care se găsesc îndrumarea și informaţiile necesare pregătirii şi desfăşurării discuţiei.
În timpul pregătirii atenţia trebuie concentrată asupra următoarelor probleme:
•• obiectivele şi principiile de bază ale interviului de evaluare, momentele esenţiale ale evaluării,
•• prezentarea criteriilor de evaluare şi interpretarea lor, prezentarea elementelor fişei de evaluare şi a
modului de utilizare a acesteia,
•• pregătirea angajatului pentru interviu.
■■ Pregătirea managerului pentru interviu: Managerul-evaluator trebuie să cunoască temeinic sistemul de
evaluare şi obiectivele interviului de evaluare. Managerul parcurge documentele referitoare la angajatul care
urmează să fie evaluat:
•• fişa postului şi exigenţele postului,
•• documentele evaluării anterioare,

•• documentele care conţin informaţii legate de perfecţionarea angajatului,
•• deciziile, măsurile care îl vizează pe angajat: de ex. modificarea salariului, promovare, abatere disciplinară
etc.,
•• rezultatele obţinute, de ex.: producţie, volum vânzări, prezenţă, absenţe şi motivele acestora, întârzieri,
reclamaţii, probleme rezolvate cu succes etc.,
•• propriile însemnări despre angajat (jurnalul managerului).
În jurnalul managerului pot fi consemnate pe parcursul anului evenimentele importante, performanţele,
comportamentele, atitudinile observate. Deoarece timp de un an se întâmplă multe, în jurnal trebuie notate doar
evenimentele deosebite, neobişnuite, deci este utilă aplicarea metodei incidentelor critice. Acest jurnal îl ajută pe
manager să ia în considerare performanţa întregului an şi să nu evalueze doar pe baza evenimentelor ultimelor luni.
După ce a adunat cele mai importante informaţii, poate realiza o sinteză a lor pe baza următoarelor întrebări:
•• Care au fost sarcinile de bază ale evaluatului şi cum le-a realizat?
•• Care au fost cele mai bune rezultate pe care le-a obţinut şi căror fapte/comportamente se datorează ele?
•• Care au fost rezultatele nesatisfăcătoare şi care au fost cauzele acestora?
•• În ce situaţii evaluatul nu a avut un comportament corespunzător? De ce?
De fapt, răspunzând la aceste întrebări, managerul a realizat deja evaluarea. Apoi completează fișa de evaluare şi
reflectează la modul în care îi va comunica angajatului constatările.
După terminarea evaluării, se va gândi la angajat în perspectivă:
•• schimbările care vor avea loc în post, cerinţele față de angajat,
•• posibilităţile de a elimina lipsurile constatate,
•• descoperirea unor posibilităţi care să asigure o mai bună exploatare a competenţelor angajatului,
•• scopurile, obiectivele de dezvoltare şi posibilităţile de carieră care pot fi stabilite pentru angajat.
Este important ca managerul să se bazeze întotdeauna pe fapte concrete, evenimente şi comportamente pentru
a-şi argumenta părerea, să nu evalueze personalitatea angajatului, ci acţiunile sale. Performanţa trebuie evaluată în
funcţie de exigenţele postului şi de obiective.
■■ Pregătirea angajatului pentru interviul de evaluare: În timpul pregătirii angajatul primeşte fișa de autoevaluare
şi cu ajutorul acestuia îşi realizează autoevaluarea şi reflectează asupra argumentelor care îi susţin evaluarea,
respectiv asupra cauzelor principale ale rezultatelor obținute. Dacă organizaţia nu a formalizat documentul de
evaluare, angajatul îşi poate realiza autoevaluarea pe baza criteriilor pe care le consideră ca fiind importante,
ţinând cont de criteriile înscrise în fișa postului și în contractul de muncă, de criteriile evaluării anterioare,
respectiv de elementele prezentate la pregătire. O asemenea evaluare îi asigură managerului informaţii
suplimentare despre subordonat deoarece aspectele alese pentru evaluarea muncii îi ilustrează opinia despre
propria muncă şi despre rolul său în organizație, arată care sunt elementele care i se par importante. În a
doua parte a pregătirii formulează obiective de dezvoltare şi de carieră pentru viitor, aşteptări.
■■ Pregătirea locului: În măsura în care este posibil trebuie ales un loc neutru, nu biroul managerului, mai
degrabă o sală de şedinţe. Trebuie evitată aşezarea la masă faţă în faţă. Managerul stă în partea mai îngustă
a mesei, angajatul în cea mai lungă. Dacă managerul este obligat să desfăşoare discuţia în propriul birou,
atunci trebuie să fie atent ca pe durata interviului să se concentreze doar asupra angajat. Trebuie să aibă grijă
să nu fie deranjat cu apeluri telefonice, cu sarcini cotidiene care trebuie rezolvate, cu documente ce trebuie
semnate. Aceste evenimente, pe lângă faptul că întrerup firul discuţiei, transmit şi un mesaj negativ: pentru
manager nu este foarte importantă şi/sau serioasă fie evaluarea performanţei, fie persoana angajatului.
Dacă interviul are loc la masa de lucru a managerului, aceasta trebuie să fie ordonată. Trebuie puse deoparte teancurile
de dosare deoarece ele fac trimitere la poziţia de superioritate a managerului, la faptul că este foarte ocupat sau denotă
lipsa lui de pregătire şi strică atmosfera discuţiei. Scaunele utilizate trebuie să aibă aceeaşi înălţime. Şi în acest caz
trebuie evitat să se stea faţă în faţă deoarece aceasta creează o atmosferă foarte formală, sugerează competiţia, mesajul
pentru cele două părţi fiind că la sfârşitul discuţiei va fi un câştigător şi un perdant. Acest mesaj este mai puţin evident
în organizaţiile ierarhice unde domină stilul de conducere autocrat. Mult mai convenabil este să se stea pe colţ, ceea ce
asigură o atmosferă destinsă, specifică discuţiilor informale. Le asigură posibilităţi nelimitate celor doi să se privească
în ochi, să folosească gesturi, să fie atenţi unul la celălalt, în acelaşi timp colţul mesei poate reprezenta o barieră parţială
dacă una din părţi se simte ameninţată. Trebuie să se acorde atenţie şi iluminatului. Lumina să nu bată din spatele
managerului, deoarece astfel faţa nu i se vede clar şi acest lucru provoacă nesiguranţa angajatului. De asemenea, este
important ca lumina să nu deranjeze vederea evaluatului, să nu-i bată în ochi, aceasta având un efect de intimidare.
Sarcinile esenţiale ale departamentului MRU în această etapă:
■■ să le asigure managerilor informaţiile şi documentele necesare pentru planificarea interviurilor de evaluare
a performanţei;
■■ să-i sprijine pe manageri în pregătirea pentru interviurile de evaluare dacă aceştia solicită acest lucru;
■■ să ia parte la pregătirea angajaţilor;
■■ să le pregătească managerilor documentele necesare realizării interviurilor de evaluare a performanţei (de
ex. fişa de evaluare, tabele cu punctajele totale).
Desfăşurarea interviul de evaluare a performanţei
Această etapă constă în discuţia de evaluare propriu-zisă, când managerul se întâlneşte cu angajatul. Interviul de
evaluare trebuie să fie constructiv. Conține următoarele elemente:
■■ analiza şi discutarea rezultatelor,
■■ identificarea problemelor, găsirea modalităţilor de eliminare a acestora,
■■ schimbările de conţinut ale postului,
■■ nevoile de dezvoltare ale angajatului,
■■ formularea obiectivelor,
■■ elaborarea planului de acţiune.
Departamentul MRU participă cel mult ca observator la discuţiile de evaluare a performanţei, dar trebuie să le
cunoască atât conţinutul, cât şi metodologia pentru a putea consilia managerii, respectiv pentru a-i pregăti pe
manageri sau pe angajaţi pentru participarea la interviu.
Discuţia de evaluare trebuie să scoată la iveală punctele tari şi punctele slabe ale angajatului, obiectivele de perspectivă
şi posibilităţile de dezvoltare. Trebuie să fie orientată spre viitor. De aici rezultă că discutarea evenimentelor trecute şi
evaluarea performanţei trebuie să ocupe doar 1/3 din timpul alocat interviului, restul timpului trebuie folosit pentru
discutarea exigenţelor şi a acţiunilor viitoare.
■■ Deschiderea interviului: Evaluaţii sunt în general neliniştiţi când se prezintă la discuţia de evaluare. Dat fiind
că prima impresie influenţează în mare măsură atitudinea şi sentimentele celor mai multe persoane, scopul
managerului este să stabilească o relaţie interpersonală favorabilă fără pierdere de timp. Trebuie să fie atent
faţă de evaluat deoarece relaţia stabilită în primele momente ale întâlnirii poate determina în continuare
cursul şi atmosfera discuţiei. Managerul îl primeşte pe angajat: îl întâmpină, îl salută, îl pofteşte să ia loc.
Apoi îi prezintă scopul interviului şi rezumă modul de desfăşurare a evaluării, principalele momente ale ei.
■■ Interviul de evaluare are două părţi distincte, dar dependente logic:
•• Evaluarea rezultatelor ciclului anterior de management al performanţei: Angajatul şi managerul îşi
prezintă observaţiile, constatările, părerile şi informațiile ce le susţin, adunate în timpul pregătirii despre
activitatea, rezultatele, performanţele perioadei anterioare. În majoritatea cazurilor este mai eficient
dacă angajatul începe să-şi prezinte autoevaluarea. El va prezenta cum îşi vede propria muncă, conduită,
rezultate, ce probleme a întâmpinat, ce succese a obţinut. Dacă nu ştie cum să înceapă, este sarcina
managerului să-l ajute prin întrebări. La început trebuie să ceară informaţii despre aspectele pozitive, de
exemplu ce realizări a avut, de care rezultat este cel mai mândru, de ce etc. Dacă angajatul a terminat de
prezentat autoevaluarea, este rândul managerului să spună cum apreciază activitatea angajatului. Dacă
există divergenţe de opinie, acestea trebuie discutate şi trebuie descoperite cauzele rezultatelor. Cele două
părţi nu trebuie să ajungă la un numitor comun. Managerul ascultă părerea şi argumentele angajatului
care poate să conţină elemente pe care el le ignoră şi va realiza evaluarea finală ţinând cont şi de acestea.
•• Proiectarea individualizată a următorului ciclu de management al performanţei: Obiectivele pe care
evaluatul trebuie să le realizeze în anul următor depind de următorii factori:
◆◆ obiectivele organizaţiei pentru perioada de evaluare următoare defalcate până la nivelul posturilor,
precum şi obiectivele şi standardele stabilite pentru diferitele proiecte derulate în cadrul organizaţiei
care constituie baza obiectivelor individuale ale angajaţilor,
◆◆ rezultatele benchmarking-ului (dacă a existat în organizaţie): cele mai bune rezultate identificate
prin comparaţie internă devin standarde în noul ciclu de evaluare,
◆◆ rezultatele şi performanţa evaluatului fată de care trebuie să se dezvolte,
◆◆ aşteptările managerului-evaluator şi ale evaluatului în concordanţă cu posibilităţile organizaţiei.
Stabilirea obiectivelor este sarcina managerului, dar nu poate abuza de această autoritate, ci trebuie să-l implice şi
pe angajat, cele două părţi stabilind de comun acord obiectivele pentru anul următor, când se consideră obiectivele
atinse, cum se face urmărirea, controlul şi „măsurarea” rezultatului şi elaborează în comun programul de realizare a
acestora. Implicarea este foarte importantă pentru creşterea motivaţiei în muncă şi a atitudinii pozitive.
Obiectivele definesc ceea ce aşteaptă organizaţia, respectiv superiorul direct de la angajat în vederea realizării de către echipa
pe care o conduce a obiectivelor care decurg din obiectivele organizaţiei. La nivel individual obiectivele pot fi de două feluri:
a. Obiective legate de muncă: prin care angajatul îşi aduce contribuţia la realizarea obiectivelor echipei sau ale
departamentului. Acestea pot fi de tip output, competenţă sau sarcină.
••Obiective output: obiective măsurabile, diverşi indicatori care se referă la principalele domenii de
performanţă (venituri, producţie, profit, procentul de rebuturi, buget, număr clienții noi etc.).
•• Obiective de tip competenţă: se referă la manifestarea diferitelor comportamente practice care pot fi
asociate cu performanţa ridicată (să răspundă la telefon până la al patrulea sunet, să fie atent şi amabil
cu clientul etc.).
•• Obiective de tip sarcină: se referă la realizarea la standardul corespunzător a unei sarcini (deseori de o
importanţă deosebită sau nouă) fixate în prealabil.
Tipurile de obiective sunt prezente în proporție diferită pe niveluri ierarhice: coborând pe scara ierarhică scade
proporţia obiectivelor de tip output şi creşte cea sarcinilor.
b. Obiective de dezvoltare: ajută dezvoltarea profesională, avansarea, dezvoltarea carierei angajatului prin
mişcare pe orizontală sau pe verticală între posturi. Obiectivele trebuie cunoscute şi de departamentul MRU
pentru ca acesta să participe la asigurarea condiţiilor necesare realizării lor, să le ia în calcul la elaborarea
planului de dezvoltare a resurselor umane, respectiv la planificarea bugetului.
Obiectivele trebuie să corespundă următoarelor criterii:
•• Să fie realiste, realizabile, dar să reprezinte în acelaşi timp şi provocare pentru a fi motivante.
•• Să fie discutate şi fixate în comun pentru ca angajatul să le perceapă ca obiective proprii.
•• Să poată fi urmărite, observate şi măsurate în sine sau faţă de nivelul din ciclul anterior de evaluare a performanţei.
•• Să sprijine realizarea strategiei organizaţionale.
•• Să poată fi verificate şi influenţate de persoana vizată. Dacă nu poate face nimic în vederea realizării
obiectivelor sau dacă atingerea obiectivelor depinde în primul rând de factori externi, atunci angajatul
îşi va pierde motivaţia.
După ce managerul şi angajatul se pun de acord asupra obiectivelor şi aşteptărilor, vor elabora împreună planul de
realizare. Rezultatul acestei activități este un plan de muncă şi un plan individual de dezvoltare. În ambele cazuri
trebuie stabilite etapele de realizare, instrumentele disponibile, sprijinul acordat de manager, sarcinile angajatului,
termenele de realizare, modul de verificare şi data verificărilor.
■■ Încheierea interviului de evaluare a performanţei: Încheierea interviului trebuie să aibă loc pe un ton pozitiv, să fie
dinamică şi să aducă soluţii. În urma trecerii în revistă şi a discutării evenimentelor din trecut, managerul şi angajatul
trag concluzii pentru viitor şi stabilesc planul de acţiune necesar realizării obiectivelor pentru anul următor.
Managerul rezumă cele discutate, subliniază faptul că fiecare din părţi are o anumită părere despre situaţie (nu este
necesar să fie aceeaşi părere), că au analizat în detaliu problemele apărute, au încercat să descopere cauzele acestora
şi modalităţile de a le elimina. Apoi rezumă noile obiective, sarcini şi instrumente necesare realizării acestora.
Cei doi completează fişa de evaluare a performanţei, apoi o semnează. Semnătura evaluatului nu înseamnă că este de acord
cu evaluarea (dacă nu este de acord, poate preciza acest lucru în partea rezervată pentru această mențiune în fişa de evaluare).
Semnătura sa dovedeşte doar faptul că evaluarea s-a desfăşurat în condiţii corespunzătoare, că a luat la cunoştinţă părerea
managerului şi şi-a expus propriul punct de vedere. Dacă evaluarea se încheie într-o opoziţie totală, evaluatul poate solicita
o nouă evaluare la care să participe superiorul managerului-evaluator, eventual reprezentantul departamentului MRU.
Managerul îi mulţumeşte angajatului că şi-a făcut timp pentru pregătire şi pentru discuţie şi că a participat activ la ea.
Documentele evaluării performanţei
Documentele evaluării performanţei variază de la o organizaţie la alta în funcţie de gradul de standardizare a
procedurii şi a documentaţiei aferente. Dacă evaluarea performanţei este formală, trebuie să existe cel puţin o fişă
de evaluare a performanţei standardizată care să conţină rezultatele evaluării performanţei şi obiectivele pentru
următoarea perioadă de evaluare.
Fişa de evaluare este folosită de manager în timpul pregătirii pentru interviu, iar de evaluat la autoevaluare. Acest
document va constitui şi baza documentului final al evaluării. (Organizaţia poate decide ca Fişa de autoevaluare să
difere în oarecare măsură de Fişa de evaluare). Fişa de evaluare conţine patru părţi:
1. Date de identificare:
■■ denumirea departamentului,
■■ denumirea postului,
■■ numele angajatului evaluat,
■■ numele și postul evaluatorului,
■■ perioada evaluată,
■■ data evaluării,
■■ enumerarea principalelor sarcini ale postului.
2. Rezultatele evaluării performanţei:
Diferă de la o organizaţie la alta în funcţie de natura muncii şi a criteriilor, dar de obicei se referă la următoarele
elemente:
■■ acordurile rezultate din discuţia anterioară de evaluare a performanţei (obiective, sarcini fixate etc.) şi
evaluarea realizării acestora;
■■ evaluarea performanţei pe baza competenţelor;
■■ rezumatul scris al evaluării performanței şi nivelul de performanţă rezultat.
3. Acorduri pentru perioada de evaluare următoare:
■■ obiectivele fixate de comun acord (referitoare la efectuarea muncii şi la dezvoltare),
■■ sarcinile evaluatului în vederea realizării acestora,
■■ sarcinile managerului în vederea sprijinirii realizării obiectivelor.
4. Observaţii şi semnături:
■■ observaţiile angajatului în legătură cu evaluarea,
■■ semnăturile participanţilor la evaluare,
■■ data evaluării.
Exemplu de fişă de evaluare a performanţei:
1. Informaţii generale
Perioada evaluată
Numele managerului-evaluator
Funcţia evaluatorului
Departamentul
Numele evaluatului
Postul evaluatului
Terţa persoană care participă la
evaluare
Funcţia participantului
Sarcinile principale ale evaluatului în perioada evaluată:
……………………………………………………………………………………………………………………
2. Evaluarea performanţei
2.1. Îndeplinirea obiectivelor fixate la evaluarea anterioară
Nr. Obiective Nivel de Observaţii
crt. performanţă
Evaluarea rezumativă în scris a realizării obiectivelor stabilite:

……………………………………………………………………………………………………………………
2.2. Evaluarea procesului muncii pe baza competenţelor
Competenţa Nivel de exigenţă Nivel de performanţă Observaţii
Rezumarea performanţei:
……………………………………………………………………………………………………………………
Stabilirea nivelului de performanţă:
……………………………………………………………………………………………………………………
Observaţiile evaluatului despre evaluare:
……………………………………………………………………………………………………………………
3. Stabilirea obiectivelor pentru perioada următoare
Obiective legate de efectuarea muncii:
Obiective de dezvoltare:
Sarcini-cheie:
Sarcinile managerului:
Data: .....................................................
…………………………………… ……………………………….
semnătura evaluatorului semnătura evaluatului
Un alt document important al evaluării performanţei este planul de acţiune, dar pentru acesta nu există document
tipizat, formalizat, formatul fiind realizat de manager şi angajat astfel încât să corespundă cât mai bine obiectivelor
lor. De obicei conţine următoarele elemente:
■■ sarcina de realizat,
■■ condiţii necesare realizării,
■■ sprijinul managerului,
■■ termen,
■■ rezultat așteptat,
■■ mod de verificare.
Exemplu de plan de acţiune:
Competenţa de Acţiune Responsabil Participanţi Termen Verificare

dezvoltat (modalitate, dată)
Rezumatul rezultatelor interviurilor de evaluare a performanţei

După terminarea interviurilor managerul verifică documentele şi totalizează rezultatele, propunerile de modificare
a fişelor posturilor, precum şi propunerile de recunoaştere a performanţei angajaţilor. Rezumatul poate fi un raport
scris sau sub formă de tabel, eventual combinaţia celor două. Este bine ca o parte a rezumatului să fie redactată sub
formă de text deoarece managerul poate enumera astfel toate elementele care i se par importante, inclusiv pe cele
foarte personale, pe când la tabele acest lucru este aproape imposibil.
Recunoaşterea se poate referi la primă, creştere de salariu, bonus de performanţă, participarea la cursurile
trainingurile dorite de angajat, înregistrarea în sistemul de succesiune etc. Raportul, însoţit de câte un exemplar
al fişelor de evaluare, trebuie predat departamentului de resurse umane, unde fişele de evaluare ajung în dosarele
personale, iar celelalte informaţii sunt utilizate la planificare.
Sintetizarea rezultatelor se poate face în următoarele documente:
■■ Documentele de sinteză care trebuie predate departamentului MRU:
■■ Nivelul de performanţă al angajaţilor participanţi la evaluarea performanţei şi consecinţele de natură
materială propuse;
■■ Planul de dezvoltare propus pentru fiecare angajat;
■■ Problemele organizaţionale descoperite pe parcursul evaluării performanţei despre soluţionarea cărora
trebuie luate decizii la nivele de conducere superioare;
■■ Propuneri de modificare a fişelor posturilor.
Managerul predă aceste documente însoţite de câte un exemplar al fişei de evaluare departamentului MRU. Acesta
totalizează rezultatele la nivel de organizaţie şi transmite propunerile managerilor competenţi.
■■ Documente de sinteză destinate muncii proprii de conducere:
■■ Acţiunile de dezvoltare la locul de muncă propuse pentru fiecare angajat, a căror realizare este responsabilitatea
managerului;
■■ Sarcinile managerului în vederea creşterii performanţei angajaţilor;
■■ Evaluările intermediare care decurg din planurile de acţiune;
■■ Dezvoltări şi ameliorări în activitatea departamentului din subordine, pentru care nu este nevoie de aprobarea
conducerii superioare.
Evaluarea interviurilor de evaluare
Managerii îşi pot îmbunătăţi considerabil aptitudinile de realizare a interviului de evaluare dacă, după desfăşurarea
interviurilor de evaluare, analizează şi evaluează cele întâmplate sub forma autoevaluării. Cele mai importante
aspecte care trebuie luate în considerare pe parcursul analizei:
■■ activităţile şi perioada urmărite,
■■ descoperirea cauzelor,
■■ ascultarea şi însuşirea părerii angajatului,
■■ identificarea aşteptărilor şi nevoilor angajatului,
■■ realizarea unei ascultări active,
■■ modul de a face critică,
■■ aplicarea laudei,
■■ obiectivitate,
■■ deschidere spre propuneri, posibile soluţii,
■■ stabilirea de obiective concrete,
■■ claritatea şi inteligibilitatea documentelor,
Evocarea experienţelor negative este deosebit de importantă deoarece acestea sunt punctele în care managerul
trebuie să se dezvolte în viitor, cărora trebuie să le acorde o atenţie sporită.
Este bine să ceară periodic părerea angajaţilor despre evaluarea performanţei, de exemplu despre stilul şi rezultatele
discuţiei, procesul stabilirii obiectivelor şi gradul de implicare în planificare.
Angajaţii pot aprecia pe o scală de la 1 la 10 următoarele aspecte şi caracteristici ale interviului de evaluare a performanţei:
■■ obiectivitatea evaluării,
■■ utilizarea de date concrete în evaluare,
■■ gradul de atenţie a managerului,
■■ posibilitatea de exprimare a opiniei,
■■ participarea la stabilirea obiectivelor şi la planificare,
■■ primirea propunerilor de către manager.
În urma prelucrării răspunsurilor managerul, respectiv departamentul de resurse umane, pot trage concluzii despre:
■■ modul în care privesc angajaţii evaluarea performanţei,
■■ calitatea procesului de comunicare şi obiectivitatea evaluării,
■■ elementele care trebuie ameliorate în modul de a conduce interviul de evaluare şi posibilităţile de prevenire
a problemelor de comunicare,
■■ elementele care trebuie dezvoltate sau modificate în sistemul de evaluare a performanţei.
Erori care pot apărea în timpul interviului de evaluare a performanţei:
■■ Subiectivitate: Evaluatorul este deseori, vrând nevrând, părtinitor. Parţialitatea sa este legată de diverşi factori,
ca de exemplu vârsta, timpul petrecut la firmă, sexul, religia, naţionalitatea, aparenţa, simpatia, interese
comune, relaţia de prietenie cu superiorul. Sistemul de valori al evaluatorului influenţează de asemenea
evaluarea.
■■ Observarea selectivă poate determina şi ea subiectivitate. Observarea evenimentelor din mediu poate fi
deformată deoarece selectăm informaţiile din mediu pe baza propriilor experienţe anterioare, a sentimentelor
care le-au însoţit, respectiv a sistemului nostru de valori.
■■ Eroarea similarităţii: Evaluatorul îi apreciază pe ceilalţi în funcţie de propriile sale trăsături, astfel sunt
avantajaţi cei care au trăsături asemănătoare cu ale lui. Raportarea trebuie să se facă întotdeauna la nivelul
de exigenţe ale postului respectiv.
■■ Efectul halo (de aură): Sub influenţa unui singur criteriu de evaluare toate celelalte criterii sunt evaluate asemănător
(la un nivel mai ridicat sau mai scăzut). De ex.: dacă angajatul ajunge întotdeauna la timp la muncă şi pentru
manager punctualitatea este importantă, atunci va evalua performanţa angajatului ca fiind mai bună. Acelaşi efect
se poate produce şi în sens invers: un criteriu negativ poate pune în lumină negativă întreaga performanţă.
■■ Efectul trecutului apropiat: Are la bază acea caracteristică umană conform căreia ne amintim mai bine
evenimentele recente decât pe cele petrecute mai demult. De aceea în evaluare accentul se mută adesea pe
evenimentele şi performanţele din ultimele câteva luni şi nu evaluăm întreaga perioadă care a trecut de la
ultima evaluare a performanţei.
■■ Sindromul „băiatul/fata cu ochi albaştri”: Evaluatorul este influenţat de o trăsătură a evaluatului pe care el o
apreciază, dar care nu are un rol important în îndeplinirea sarcinilor de serviciu.
■■ Eroarea de contrast: Dacă evaluarea se transformă într-o comparaţie între angajaţi, atunci în cazul celor care
urmează unul după celălalt în evaluare, performanţa celui de dinainte va influenţa evaluarea managerului:
după o performanţă ridicată o performanţă medie pare mai slabă, respectiv după o performanță slabă una
medie pare mai bună.
■■ Severitatea/indulgenţa evaluatorului: Managerul îşi evaluează toţi angajaţii fie prea sever, fie prea indulgent,
nu-şi asumă răspunderea diferenţierii, astfel cu toţii se vor regăsi într-o anumită parte a scalei de evaluare.
Probabilitatea apariţiei erorilor în evaluare poate fi redusă prin diverse acţiuni organizaţionale:
■■ elaborarea şi implementarea unui sistem de management al performanţei cu proceduri bine definite, criterii
de evaluare a performanţei clare, documente sistematizate, uşor de transpus în practică,
■■ elaborarea unui manual de utilizare detaliat şi clar, care să stea la dispoziţia tuturor managerilor-evaluatori,
■■ pregătirea temeinică a managerilor pentru evaluarea performanţei (de ex. training de evaluare a performanţei,
training de comunicare),
■■ actualizarea periodică a fişelor posturilor,
■■ analiza şi evaluarea experienţelor ciclului de management al performanţei după terminarea interviurilor de evaluare.
Reducerea erorilor potenţiale depinde însă în primul rând de atitudinea şi de seriozitatea managerilor, de atenţia pe
care o acordă următoarelor aspecte:
■■ să aibă o pregătire temeinică,
■■ să ţină un jurnal de manager,
■■ să asigure feedback continuu,
■■ să actualizeze fişele posturilor,
■■ să evalueze un post conform nivelelor de exigenţe şi obiectivelor fixate pentru acesta,
■■ să se bazeze doar pe fapte şi evenimente concrete în evaluare.
Elaborarea şi implementarea sistemului de evaluare a performanţei
Sistemul de evaluare a performanţei conţine procedeele, procedurile, documentele, metodele şi tehnicile formalizate
parţial sau în totalitate care vin în sprijinul procesului evaluării performanţei, fac ca evaluarea să funcţioneze unitar
la nivel de organizaţie şi permit evaluarea şi utilizarea rezultatelor acesteia în cadrul organizaţiei, precum şi suportul
integrat IT. Conform modificărilor din 2011 ale Codului muncii procedura de evaluare a performanţei trebuie să
apară în Regulamentul de funcţionare al organizaţiei.
Procedura evaluării performanţei se referă la următoarele aspecte:
■■ procesul de defalcare a obiectivelor pe departamente, grupuri de lucru, posturi,
■■ mecanismul de fixare de comun acord a obiectivelor în a doua parte a discuţiei de evaluare a performanţei,
■■ acordurile referitoare la performanţă şi obiective,
■■ elaborarea planurilor de dezvoltare, mecanismul de sintetizare la nivel de organizaţie,
■■ punctele de legătură între sistemul de sprijinire a carierei şi evaluarea performanţei,
■■ mecanismul de elaborare şi actualizare a fişelor posturilor,
■■ practicarea feedback-ului sistematic în procesul de evaluare a performanţei,
■■ desfăşurarea de interviuri intermediare de evaluare a performanţei (în ce situaţii, în ce condiţii, cu ce fel de documente),
■■ tehnica evaluării formale a performanţei,
■■ documentaţie de evaluare unitară.
Pentru uniformizare este nevoie de criterii de evaluare a performanţei organizate într-un sistem. Asta nu înseamnă
că pentru fiecare post trebuie aplicate aceleaşi criterii, ci că elaborarea criteriilor pentru diversele tipuri de posturi se
face pe baza unui principiu unitar.
Sistemul de evaluare a performanţei asigură managerului şi angajatului cooperarea ca parteneri, favorizează şi
sprijină realizarea practicii celei mai adecvate culturii organizaţionale. Nu este voie să fie exagerat de formalizat
deoarece atunci devine mai devreme sau mai târziu o muncă birocratică şi îşi pierde în întregime rolul de factor al
creşterii eficienţei şi performanţei organizaţiei, transformându-se într-o sursă de tensiune şi nemulţumire.
Implementarea sistemului de evaluare a performanţei, al cărui succes are la bază atitudinea şi angajamentul conducerii
superioare, se realizează în două etape interdependente:
■■ elaborarea sistemului de management al performanţei,
■■ implementarea sistemului.
Organizaţia, indiferent că face acest lucru cu resurse proprii sau apelând la un consultant, trebuie să parcurgă toţi paşii
ambelor etape. Dar, spre deosebire de departamentul MRU, care s-ar putea să nu dispună de specialişti cu cunoştinţele
necesare în domeniu, consultatul are experienţă şi cunoaşte metodologia elaborării sistemului, prin urmare va coordona
procesul mult mai eficient. Mai mult, consultantul reprezintă un punct de vedere exterior, obiectiv, ceea ce îi permite să
fie atent la aspecte pe care specialiştii organizaţiei le omit datorită gradului lor de implicare în viața zilnică a organizației.
Evaluarea performanţei este eficientă doar dacă personalul consideră sistemul și procesul ca aparținându-i şi dacă
este convins că îi serveşte interesele. De aceea conducerea superioară trebuie să sprijine munca în ambele etape, cei
vizaţi (manageri şi specialişti) trebuie implicaţi în elaborarea şi implementarea sistemului, în evaluarea rezultatelor,
respectiv este necesară reducerea la minim a documentelor de completat.

Elaborarea sistemului de management al performanţei
La elaborarea sistemului trebuie avute în vedere numeroase criterii. Aceste criterii sunt în primul rând de natură
organizaţională. Mediul extern este prezent mai ales prin reglementări juridice.
■■ Adaptarea la strategia de dezvoltare a resurselor umane: Sistemul de evaluare poate funcţiona eficient doar
dacă este în strânsă legătură cu planificarea strategică, cu strategia organizaţională, respectiv cu strategia
de dezvoltare a resurselor umane care este parte integrantă a strategiei, în acelaşi timp el trebuie să sprijine
realizarea strategiei organizaţionale.
■■ Adaptarea la mediul intern: Din punctul de vedere al mediului intern factori decisivi pot fi structura resurselor
umane (compoziţia demografică), punctele tari şi punctele slabe, factori care determină performanţa
(competenţă, motivaţie), stilul de conducere al managerilor direcți, cultura organizaţională, nevoile şi aşteptările
angajaţilor, natura sarcinilor, celelalte sisteme de management al resurselor umane, structura organizaţională.
■■ Adaptarea la mediul extern: Mediul extern are influenţă în primul rând prin intermediul reglementărilor privind
raporturile juridice de muncă şi necesită corelarea criteriilor de evaluare cu exigenţele postului, presupune ca
angajaţii să aibă posibilitatea să cunoască şi să înţeleagă criteriile de evaluare, respectiv să-şi exprime opiniile,
documentarea corespunzătoare a evaluării cu date, circumstanţe observabile, actualizarea fişelor posturilor.
■■ Acoperirea întregii organizaţii: Sistemul trebuie să cuprindă întreaga organizaţie, toate departamentele,
compartimentele, secţiile, respectiv toate nivelurile ierarhice. Evaluarea trebuie să treacă prin toată
organizaţia, fiecare manager, conform ierarhiei, trebuie să-şi evalueze subalternii direcţi. Astfel, fiecare
manager-evaluator devine, la rândul lui, evaluat.
Elaborarea sistemului se referă la stabilirea, detalierea şi uniformizarea la nivel de organizaţie a principalelor
componente. Trebuie să se refere obligatoriu la următoarele aspecte:
■■ Obiectivele şi consecinţele evaluării performanţei: Conducerea superioară pune bazele întregului proces
şi sistem precizând obiectivele pentru care organizaţia doreşte să implementeze evaluarea performanţei şi ce
consecinţe va avea aceasta asupra celor vizaţi.
■■ Criteriile de evaluare: În funcţie de mărimea organizaţiei, de diversitatea de conţinut a posturilor, acestea pot
fi stabilite pentru întreaga organizaţie sau pe domenii de activitate/specialitate, grupe de posturi. Criteriile de
evaluare sunt corespunzătoare dacă fac posibilă evaluarea acelor aspecte concrete, observabile ale muncii care
ilustrează cel mai bine contribuţia angajatului la realizarea obiectivelor organizaţionale. La baza elaborării lor
stă analiza posturilor, deoarece ea oferă informaţii detaliate despre sarcinile de realizat în anumite posturi.
Proporţia dintre criteriile cantitative şi calitative este determinată de natura muncii. Este important să stabilim nu
numai criterii cantitative, ci şi criterii referitoare la aplicarea în practică a cunoştinţelor, la deprinderi, aptitudini,
comportamente şi trăsături de personalitate necesare realizării sarcinilor. Acestea contribuie la păstrarea, realizarea
sau schimbarea culturii organizaţionale. Criteriile de evaluare de obicei conțin nu numai obiective, ci şi competenţe.
Nivelul de exigenţă pentru fiecare criteriu, adică acel nivel al criteriului la care raportăm performanţa evaluatului,
trebuie stabilit pentru fiecare post în parte. Nivelele de exigenţă trebuie să fie nivele absolute deoarece scopul evaluării
performanţei nu este compararea angajaţilor între ei şi ierarhizarea lor, ci evaluarea performanţei fiecărei persoane
pe postul ocupat în raport cu exigenţele postului respectiv.
■■ Scenariul desfăşurării interviului de evaluare a performanţei: trebuie stabilit care este scopul interviului,
cum trebuie pregătit, care sunt etapele principale şi conţinutul lor, respectiv principalele norme de comunicare
şi de conduită. Acestea apar de obicei într-un manual de utilizare care poate fi unic sau diferenţiat pentru
evaluatori şi evaluaţi.
■■ Documentaţia evaluării performanţei: Pentru prelucrarea unitară a rezultatelor trebuie standardizată
măcar Fişa de evaluare a performanţei pentru ca ea să conţină aceleaşi elemente pentru fiecare angajat. Pe
lângă aceasta mai pot fi standardizate documentul de planificare a interviurilor de evaluare a performanţei,
respectiv prezentarea rezultatelor către departamentul MRU (de ex. nivel de performanţă, consecinţe asupra
remunerării, acţiuni de dezvoltare a resurselor umane).
■■ Sarcinile managerului în etapa de management al performanţei: Procesul de evaluare trebuie să stabilească
sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească managerul între două evaluări care se referă la dezvoltarea,
ajutarea, sprijinirea angajaţilor. Acestea vor sta la baza activităţii de dezvoltare managerială viitoare şi vor
determina direcţia principală a activităților de formare destinate managerilor.
Etapele principale ale elaborării sistemului de management al performanţei:
■■ Fixarea obiectivelor şi a consecinţelor sistemului este sarcina managerilor superiori.
■■ Analiza practicii actuale de evaluare a performanţei face posibilă descoperirea practicilor individuale
de management existente deja, dintre care practica cea mai bună, încercată, funcţională şi eficientă poate
constitui baza practicii valabile pentru întreaga organizaţie.
■■ Stabilirea criteriilor de performanţă se face de obicei de o echipă de dezvoltare a sistemului. La baza

acestora stau informaţiile culese pe parcursul analizei posturilor şi a interviurilor cu managerii şi pe baza
practicii existente. Ţinând cont de acestea trebuie stabilite criteriile de bază ale evaluării, în mod unitar
pentru organizaţie sau pentru grupe de posturi relativ omogene. Este util să fie delimitate cel puţin posturile
de execuţie şi cele de conducere datorită naturii diferite a muncilor efectuate. Criteriile de evaluare a
performanţei trebuie definite clar, respectiv trebuie stabilite şi nivelele posibile dacă organizaţia decide să nu
lase la latitudinea aprecierii subiective a managerilor stabilirea nivelelor bun, excelent etc.
■■ Elaborarea procedurii (manualului) de evaluare a performanţei: conţine descrierea tehnicii de evaluare,
etapele şi sarcinile participanţilor, definiţiile criteriilor de evaluare şi a nivelelor, documentele evaluării. Tot
aici sau într-un manual separat trebuie descrise sarcinile de management al performanţei ale managerului.
■■ Aprobarea sistemului de către conducerea superioară: dezvoltatorii sistemului prezintă conducerii superioare a
organizaţiei sistemul elaborat. Dacă este necesar fac modificări în procedură şi supun aprobării sistemul finalizat.
Implementarea sistemului de evaluare a performanţei
Sprijinul activ acordat de conducerea superioară şi comunicarea de către aceasta a obiectivelor sunt necesare deja în
etapa de elaborare, dar participarea şi angajamentul acesteia devin şi mai importante în etapa implementării. Acest
lucru trebuie să se manifeste şi formal, de exemplu prin redactarea de către conducerea superioară a unei introduceri
la manual, prin prezentarea sistemului la şedinţe, în interviuri sau articole în presa organizaţională (dacă există),
materiale informative pe avizierul înfiinţat în acest scop, iar mai târziu prin faptul că şi ei utilizează sistemul.
Deoarece implementarea evaluării performanţei este un proces de managementul schimbării, este nevoie de
comunicare permanentă cu angajaţii despre ce se întâmplă şi cu ce scop, care sunt rezultatele așteptate, cum vor
influenţa aceste schimbări angajaţii, ce sarcini îi aşteaptă.
Implementarea poate fi făcută în întreaga organizaţie sau, la început cu rol experimental într-un departament.
În cazul din urmă trebuie ales un departament obişnuit, unde pot fi testate şi soluțiile la potenţialele probleme.
Implementarea în întreaga organizaţie are avantajul că un proiect de anvergură conferă o importanţă mai mare
întregului proces, determină schimbări mai rapide şi mai extinse în cultura organizaţională, în schimb numărul
dificultăţilor şi problemelor întâlnite poate creşte. Decizia implementării în întreaga organizaţie sau doar într-o parte
a ei trebuie luată de conducerea superioară ţinându-se cont de mărimea organizaţiei, structura resurselor umane,
cultura organizaţională, stilul de conducere dominant, experienţe anterioare de implementare de sisteme noi etc.
Pentru fiecare etapă a evaluării performanţei trebuie asigurată pregătirea participanţilor în legătură cu utilizarea
anumitor tehnici, realizarea documentaţiei, comunicarea şi managementul schimbării. Pregătirile sunt părţi
ale procesului de comunicare, contribuie în mare măsură la convingerea participanţilor, la crearea unei atitudini
pozitive, a unui angajament faţă de proces şi sistem. După implementare este nevoie de doi-trei ani pentru a ajunge la
o funcţionare corespunzătoare. La implementare trebuie stabilit şi modul de urmărire şi evaluare a procesului făcând
posibilă observarea şi evaluarea rezultatelor organizaţiei, respectiv ameliorarea continuă a sistemului.
1. Proiectarea procesului de analiză a postului
O firmă de prestări de servicii informatice are 22 de posturi în care lucrează în total 45 de persoane. Firma funcţionează
de 2 ani, dar încă nu s-a elaborat Regulamentul de organizare şi funcţionare, fişele posturilor nu au fost actualizate
de la înfiinţarea firmei, ceea ce înseamnă că o parte din posturi nu au deloc descriere. Conducerea firmei doreşte să
realizeze noi fişe ale posturilor. Proiectaţi procesul culegerii de informaţii. Ce tehnici veţi utiliza, de ce şi în ce ordine?
2. Tehnici de proiectare a postului
2.1. Departamentul de management al resurselor umane al unei firme cu 150 de angajaţi se compune din 3 subalterni
şi un şef de departament. Diviziunea muncii este următoarea: un post care se ocupă de administrarea forţei de
muncă, de analize statistice și de raportări un post responsabil de asigurarea forţei de muncă şi un post cu sarcini de
dezvoltare a resurselor umane. Şeful de departament verifică şi semnează toate documentele care ies, ţine legătura
cu managerii şi cu organele şi organizaţiile externe. Deoarece cei 3 subalterni care ocupă posturile existente au studii
superioare, iar managerul are nevoie de mai mult timp pentru îndeplinirea sarcinilor strategice şi de consiliere din
ce în ce mai numeroase, a devenit necesară reproiectarea posturilor.
Proiectaţi postul de referent asigurare forţă de muncă astfel încât să acopere toate temele şi sarcinile care ţin de acest
domeniu (de ex. administraţie, întreţinerea relaţiilor cu piața forței de muncă). Ce tehnici de proiectare a postului
aţi utilizat?
2.2. Într-o unitate de comerţ cu amănuntul pentru fiecare categorie de mărfuri (de ex. produse lactate, produse de
brutărie, chimicale) răspunde câte un lucrător care are sarcini să-i ajute pe cumpărători în alegerea produsului, să
umple rafturile şi să semnaleze cererea pentru un anumit produs, să verifice termenul de valabilitate al produselor.
Să asigurăm o muncă mai diversificată şi mai interesantă acestor angajați prin utilizarea tehnicilor de proiectare
a postului corespunzătoare ţinând cont de faptul că sarcinile de planificare şi de control care ţin de posturile de
conducere nu pot fi transferate din aceste posturi.
3. Evaluarea postului
3.1. Stabiliţi 6 criterii de evaluare cu ajutorul cărora aţi evalua posturile de marketing ale unei firme de asigurări.
3.2. Definiţi decizia managerială ca şi criteriu de evaluare şi stabiliţi maximum 4 nivele ale criteriului.
Stabiliţi criteriile de evaluare a performanţei (obiective, sarcini şi competenţe) pentru un post de manager de formare ştiind că:
■■ Sarcinile principale ale managerului de formare sunt următoarele:
•• Evaluează sistematic nevoile de formare din firmă.
•• Sprijină managerii în elaborarea proiectelor de dezvoltare individuală.
•• Elaborează planul de formare al firmei pe baza evaluării nevoilor, a performanţei şi pe baza strategiei de
dezvoltare a resurselor umane.
•• Lansează cererile de ofertă către firmele de formare profesională externe.
•• Coordonează selecţia firmelor de formare profesională şi a formatorilor, pregăteşte decizia.
•• Organizează activităţile de formare.
•• Elaborează bugetul activității de formare.
•• Evaluează eficienţa formărilor.
•• Face propuneri de dezvoltare a activităţilor de formare, de ameliorare a urmăririi rezultatelor.
•• Îndeplineşte sarcinile administrative legate de formare, elaborează rapoartele şi statisticile necesare.
■■ Managerul de formare răspunde de:
•• calitatea caietului de sarcini a cererilor de ofertă lansată firmelor de formare profesională;
•• corectitudinea nevoilor de formare;
•• respectarea bugetului aprobat;
•• calitatea sprijinului acordat managerilor;
•• calitatea rapoartelor şi statisticilor şi respectarea termenelor de predare.
■■ Firma adoptă o nouă abordare în privinţa cheltuielilor ce dezvoltarea resurselor umane, considerând
cheltuielile de dezvoltare ca fiind investiţii. Astfel se pune accentul pe evaluarea rezultatelor şi eficienţei
formării care nu s-a făcut până acum în firmă.

1. Proiectarea procesului de analiză a postului
Tehnicile de analiză a postului utilizate pot fi următoarele:
■■ analiza documentară: fişele posturilor existente, descrierea proceselor de muncă (dacă există), respectiv
documente şi materiale ale activităților de formarea personalului din relaţiile cu clienţi, mijloace de
tehnologie informațională și de comunicație şi documentaţii de software – scopul ei este cunoaşterea naturii
muncii, a principalelor sarcini de lucru şi posturi, respectiv a dotării tehnice;
■■ analiza dotării tehnice a posturilor – inspecţie la faţa locului pentru a avea o imagine cât mai exactă a
mijloacelor informatice utilizate;
■■ interviuri structurate parţial cu toţi ocupanţii posturilor – culegerea de informaţii exacte şi detaliate despre
conţinutul posturilor şi condiţiile de lucru;
■■ interviuri cu managerii despre posturile pe care le ocupă, respectiv despre posturile aflate în subordinea lor
– verificarea informaţiilor primite de la angajaţi, respectiv culegerea de noi informaţii, de ex. despre exigenţe
şi aşteptări;
■■ tehnica incidentelor critice cu personalul care lucrează în domeniul relaţiilor cu clienţii – descoperirea celor
mai complexe situaţii şi a competenţelor-cheie.
2. Tehnici de proiectare a postului
2.1. Pentru reproiectarea postului de referent cu asigurarea forţă de muncă pot fi utilizate următoarele metode:
■■ Îmbogăţirea postului (constituirea unor unități de muncă naturale, deschiderea canalelor de comunicare),
de ex. dintre sarcinile de conducere se adaugă aici:
•• păstrarea legăturii cu managerii în privinţa nevoii de forţă de muncă
•• păstrarea legăturii cu firmele de recrutare-selecţie
•• păstrarea legăturii cu presa în privinţa anunţurilor despre locuri de muncă
•• elaborarea bugetului pentru asigurarea forţei de muncă

•• urmărirea cheltuielilor cu asigurarea forței de muncă, controlul respectării bugetului
•• alegerea organelor de presă pentru publicarea anunţurilor
■■ Lărgirea postului: Deoarece reproiectăm şi postul de referent administrare forță de muncă, elaborarea
rapoartelor și statisticilor legate de asigurarea forţei de muncă pot fi cuprinse în postul de referent asigurare
forţă de muncă (sarcini de acelaşi nivel ca cele existente deja).
2.2. Deoarece sarcinile de planificare şi control nu pot fi separate de posturile de conducere, îmbogăţirea postului nu
este se poate folosi în acest caz. Putem realiza lărgirea postului dacă găsim sarcini care se situează înainte sau după
procesul actual al muncii şi care necesită aproximativ aceleaşi competenţe. De ex. verificarea stocului de mărfuri din
depozit.
Cea mai bună variantă pentru diversificarea muncii este rotaţia posturilor, de ex. dacă angajaţii lucrează în fiecare
lună la alt raion de mărfuri, unde îndeplinesc aceleaşi sarcini, dar pentru alte tipuri de mărfuri.
3. Evaluarea postului
3.1. Criteriile de evaluare a posturilor de vânzare din domeniul asigurărilor pot fi de exemplu următoarele:
■■ cunoștințele de specialitate
■■ complexitatea relațiilor externe
■■ prelucrarea și analiza informațiilor
■■ luarea deciziilor
■■ abilităţile de comunicare
■■ rezistența la stres
3.2. Definiţia posibilă a deciziei manageriale şi nivelele ei:
Definiţie: În departamentul condus trebuie aleasă varianta optimă de alocare şi utilizare a resurselor (umane,
materiale, financiare) dintre alternativele de decizie pregătite pe baza informaţiilor disponibile.
Nivele:
■■ Situaţiile în care trebuie să se ia decizii sunt rare. Deciziile se referă de regulă la problemele de rutină legate
de echipa condusă, au un risc scăzut şi nu influenţează rezultatele organizaţiei.
■■ Sunt frecvente situaţiile în care trebuie să se ia decizii referitoare la probleme de rutină legate de echipa
condusă, dar aceste decizii au un risc scăzut şi nu influenţează rezultatele organizaţiei. Uneori trebuie luate
decizii cu risc mai ridicat care necesită pregătire prealabilă mai îndelungată şi care influenţează şi activitatea
altor departamente.
■■ Pe lângă deciziile de rutină trebuie luate în mod regulat şi decizii care necesită pregătire temeinică,
îndelungată, care presupun munca în echipă. Aceste decizii au un risc mai ridicat şi influenţează activitatea
altor departamente conexe.
■■ Majoritatea deciziilor care trebuie luate prezintă risc ridicat, au importanţă strategică, pregătirea lor necesită
viziune sistemică şi muncă în echipă, luând în considerare factori externi şi interni. Efectul deciziilor apare
în întreaga organizaţie sau chiar şi în mediul extern al organizaţiei.
Criterii de performanţă posibile:
a. Obiective:
■■ Elaborarea şi aplicarea metodologiei până la 30 septembrie în vederea asigurării eficienţei formărilor.
■■ Respectarea bugetului.
■■ Creşterea cu 1% faţă de anul precedent a gradului de satisfacţie a managerului în legătură cu activitatea de
dezvoltare a personalului.
b. Sarcină cheie:
■■ Familiarizarea membrilor organizaţiei pe parcursul anului următor cu viziunea „investiţie în resursele
umane” prin activităţi de comunicare şi prin implicarea managerilor în elaborarea metodologiei de evaluare
a eficienţei activităților de dezvoltare a resurselor umane.
c. Competenţe:
■■ Abilităţi de comunicare: transmiterea clară, concisă şi agreabilă a informaţiilor, aptitudinea de a argumenta
convingător, respectiv utilizarea tehnicilor de interogare pentru cunoaşterea nevoilor şi părerilor partenerului
de discuție.
■■ Abilităţi de consiliere: asigurarea unui ajutor profesional inteligibil şi oportun pentru rezolvarea problemelor
managerilor legate de resursele umane.
Bevált minták a sikeres személyzeti munkához, Fórum-Média Kiadó, Budapest, 2004 - 2006
Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, Karoliny Mártonné-Farkas F.-Poór J. (szerk.), KJK-KERSZÖV Jogi és
Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2008.
Az emberi erőforrás fejlesztés módszertana, Nemeskéri Gyula - Fruttus István Levente Ergofit, Budapest, 2001.
A Handbook of Human Resource Management Practice, Armstrong, Michael, Kogan-Page, London, 2009;
A HR gyakorlata, Nemeskéri Gyula; Pataki Csilla, Ergofit Kft., Budapest, 2008
The Job Evaluation Handbook, Armstrong, M. – Baron, A., Institute of Personnel and Development, London, 1995
Managementul resurselor umane, Pell, A.R., The Complete Idiot’s Guide, Editura Curtea Veche, Bucuresti, 2008.
Munkapszichológia, Klein Sándor, Edge 2000 Kft, 2004
A munkaköri leírások kidolgozása és karbantartása, A munkakörtervezés, A munkakör-értékelés, A munkaköri
leírás szerepe a teljesítmény menedzselésében, Pataki Csilla, In: Munkaköri leírás minták, Szerzői kollektíva, Fórum
Média Kiadó, Budapest, 2003 – 2007
Psychologie du travail, Guillevic, Ch., Éditions Nathan, Paris, 1991.
Techniques psychosociales et ressourses humaines, Gosse, M., Les Éditions d’Organisation, Paris, 1992.
Factorul uman și performanțele organizației. Prof.univ.dr. Alexandrina Deaconu; Lect.univ.dr. Simona Podgoreanu;
Prof.univ.dr. Lavinia Rașca. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=370&idb= (29.11.2011)
Introducere în Managementul Resurselor Umane. Currie, Donald, CODECS, București, 2009
Managementul performantei. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați. Daniels, Aubrey C., Editura
POLIROM București. 2007
Managementul resurselor umane. Prof.univ.dr.Radu EMILIAN, Conf.univ.dr. Gabriela TIGU, Lect univ. Olimpia STATE,
Lect.univ. Claudia TUCLEA. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb= (29.11.2011)
Managementul resurselor umane. Pânişoară, Georgeta; Pânişoară, Ion-Ovidiu, POLIROM, București,2005: Proiectarea
fiselor de post, evaluarea posturilor de munca si a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane.
Pitariu, Horia, Editura IRECSON, București. 2006
Noțiuni
Tehnica incidentelor critice
Metodă elaborată pentru observarea comportamentului uman. Fixează acele elemente de comportament care
prezintă importanţă în atingerea unui scop şi care corespund unui sistem de criterii elaborat. Aceste elemente sunt
notate ca „incidente” şi sunt utilizate ulterior pentru rezolvarea unor probleme practice sau pentru elaborarea unor
principii psihologice cuprinzătoare. Incidentul critic este elementul care joacă un rol esenţial – pozitiv sau negativ –
în natura unei activităţi sau a unui comportament.
http://www.hr-outsourcing.co.hu/index.php/component/option,com_profil/Itemid,170/task,showHrDictionary/
(2011.12.01)
Competenţa
Trăsăturile de bază, definitorii ale unei persoane care sunt în relaţie cauzală cu performanţa eficientă şi/sau
ridicată corespunzătoare nivelului criteriului necesar îndeplinirii sarcinilor unui post dat. Este suma cunoştinţelor,
deprinderilor şi aptitudinilor necesare îndeplinirii sarcinilor, a elementelor de comportament care facilitează aplicarea
lor şi a motivaţiei pentru eficienţă. Reprezintă un ansamblu compus din cunoștințele profesionale, deprinderi,
aptitudini, motivaţii, trăsături de personalitate manifestate, cu ajutorul cărora pot fi obţinute rezultate așteptate în
postului respectiv.
http://www.hrportal.hu/hr/a-kompetencia-alapu-ter-kialakitasanak-lepesei-20100705.html (2011.12.02)
Analiza postului
Analiza postului reprezintă aplicarea sistematică a tehnicilor de culegere de informaţii pentru cunoaşterea posturilor
organizaţiei şi stabilirea exigenţelor posturilor.
(A HR gyakorlata, Nemeskéri Gyula, Pataki Csilla. Ergofit Kft. Budapest, 2008, 48. old. )
Proiectarea postului
Proiectarea postului reprezintă realizarea şi structurarea optimă a funcţiei, a conţinutului şi a sistemului de relaţii ale
postului în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei.
http://www.hr-outsourcing.co.hu/index.php/component/option,com_profil/Itemid,170/task,showHrDictionary/
(2011.12.01)
MODULUL III.
Asigurarea forței de muncă: recrutare, selecție și angajare
Dezvoltat de: GÁTI Csilla
D.A.R.
Conținut
1. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE ............................................................................. 55
2. RECRUTAREA FORŢEI DE MUNCĂ ................................................................................. 60
3. SELECŢIA FORŢEI DE MUNCĂ ..................................................................................... 69
4. PROCESUL ANGAJĂRII FORŢEI DE MUNCĂ ....................................................................... 80
5. INSERARE, INTEGRARE ............................................................................................ 90

MODULUL III. Asigurarea forței de muncă: recrutare, selecție și angajare 55
1. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Planificarea resurselor umane constituie legătura dintre scopurile generale ale organizaţiei şi strategia resurselor umane.
Scopul este asigurarea forţei de muncă cu calificarea şi cunoştinţele corespunzătoare în locul şi timpul potrivit, astfel
ca organizaţia să poată funcţiona eficient.
Este o activitate opţională, pe care organizaţiile le pot efectua sau nu. Nu este obligatorie, nimeni nu le obligă, pot
decide singure dacă întocmesc un asemenea plan sau nu, dacă îl aplică sau nu. Cel mai frecvent este concretizarea
concepţiilor pe termen mediu şi lung în planuri anuale. concepţiile pe termen mediu şi lung .
În fond trebuie efectuate nişte evaluări privitoare la cererea de forţă de muncă ţinând cont de efectivul actual al forţei
de muncă precum şi de planurile de dezvoltare ale organizaţiei.
Pentru asigurarea resurselor umane în cantitatea şi calitatea corespunzătoare, elaborarea strategiei de resurse umane
este piatra de hotar în planificarea resurselor. Pentru ilustrare un exemplu posibil poate fi următorul:
Tabelul 1: Procesul elaborării strategiei de resurse umane
În ce domenii de afaceri să activăm? Care ne sunt obiectivele în domeniul Având la bază obiectivele
RU? Cum contribuie MRU la organizaţiei, care sunt cerinţele
realizarea obiectivelor de afaceri? privind RU în viitor?
Ce fel de schimbări de piaţă, de Unde ne aflăm acum? Cum Care este oferta previzibilă de forţă
tehnologie de proces şi de structură contribuim acum la realizarea de muncă?
organizatorică planificăm? obiectivelor?
Ce fel de eforturi, activităţi trebuie Ce fel de eforturi, activităţi trebuie Cum putem minimaliza diferenţa
programate pentru realizarea programate? Cum ajungem de la dintre cerere şi ofertă?
schimbărilor? aportul actual la cel dorit ?
Când şi în ce măsură se poate Cum am acţionat? Cum am acţionat?

schimba programul?
Evaluarea rezultatului Evaluarea rezultatului
(Sursă: dr. Gyökér Irén (1999): Humánerőforrás-menedzsment)
Ţinând cont de dotarea cu resurse umane, sarcinile managementului resurselor umane sunt următoarele:
Tabelul 2: Principalele sarcini ale managementului resurselor umane
Nivel Asigurarea resurselor umane
Strategic (pe termen lung) Determinarea caracteristicilor resurselor umane necesare pentru funcţionarea întreprinderii
pe termen lung. Dezvoltări în cadrul organizaţiei, care să reflecte cerinţele viitoare.
Tactic (pe termen mediu) Determinarea criteriilor de selectare valabile pe termen lung. Marketingul angajărilor.
Operativ (pe termen Executarea planului de asigurare a forţei de muncă. Acţionarea sistemelor de control
scurt) şi îndrumare.
(Sursă: Chikán A. (1999): Vállalatgazdaságtan.)
La planificarea necesarului de forţă de muncă trebuie făcută diferenţierea dintre planificarea cantitativă şi cea calitativă,
adică în cazul necesarului de forţă de muncă al unei întreprinderi trebuie să ne ocupăm atât de aspectele cantitative
cât şi de cele calitative. Stabilirea necesarul de efectiv cantitativ este determinarea numerică a necesarului de forţă de
muncă la un moment dat pentru executarea sarcinilor. În schimb planificarea efectivului calitativ determină planul
privind calificarea forţei de muncă. Aceşti doi factori dau răspunsul la problema necesarului de efectiv total.
Orice planificare de resurse umane se bazează pe o analiză cuprinzătoare, completă care constă în examinarea
condiţiilor actuale de funcţionare interne şi externe, precum şi analiza condiţiilor activităţii de viitor ale întreprinderii
şi a planului de afaceri.
Prima fază a planificării resurselor umane în fond este un proces ciclic fără sfârşit, având în vedere că până când organizaţia
trece printr-un ciclu întreg se schimbă însuşi mediul de afaceri în care activează de aceea vor trebui efectuate noi şi noi analize.
Trebuie analizate mai multe elemente ale factorilor interni:
■■ evaluarea activităţii actuale a forţei de muncăde managementul resurselor umane: acest pas reprezintă
punctul de plecare fiindcă acesta este momentul când se determină situaţia actuală a organizaţiei, locul unde
se găseşte în momentul respectiv. Dacă avem răspunsul, avem şi baza planificării.
■■ analiza caracteristicilor salariaţilor şi a locurilor de muncă: trebuie analizate problemele legate de
funcţionarea organizaţiei , determinaţi factorii cărora se datorează lipsa de eficienţă precum şi modul de
diminuare al acestor factori.
Asemenea probleme potenţiale pot exista atunci când nu există concordanţă între competenţele angajaţilor şi
sarcinile executate.
O altă problemă se poate ivi din diviziunea necorespunzătoare a muncii. Astfel, aceeaşi sarcină sau părţi de sarcini
se execută în paralel, în acelaşi timp de către mai mulţi angajaţi fără să aibă cunoştinţă de munca, sarcinile celuilalt.
Acest fenomen se numeşte multifuncţionalitate.
În multe cazuri putem întâlni şi opusul acesteia, atunci când unele sarcini nu sunt legate de niciun loc de muncă,
nu sunt repartizate nimănui, ci întotdeauna ajunge la un anumit loc de muncă la apariţia problemei, ca o sarcină
suplimentară, fapt puţin agreat de către angajaţi.
■■ analiza concordanţei dintre angajat şi sarcina de îndeplinit: este vorba de o analiză de competenţe prin care se pot
stabili elementele care conduc la scăderea eficienţei. La baza acestora stau fişele posturilor care se compară cu specificaţiile
posturilor respective, după care acestea se compară cu caracteristicile personale şi competenţele angajaţilor.
În funcţie de amplitudinea deviaţiei se pot lua diferite măsuri. În cazul în care deviaţiile sunt mai mici, se pot modifica
fişele posturilor şi specificaţiile sau se impune participarea angajatului la un curs de perfecţionare. În cazul în care
deviaţia este mare, soluţia este transferul sau disponibilizarea.
■■ Inventarul personalului calificat: atunci când se examinează compoziţia forţei de muncă existente. Trebuie
examinat personalul angajat existent în funcţie de calificare, cunoştinţe profesionale, competenţe.
Forţa de muncă căutată de noi o putem plasa în acest cadru general.
Şi factorii externi, şi elementele de mediu trebuie urmărite cu atenţie, deşi nu au un efect direct asupra organizaţiei,
totuşi o influenţează.
Astfel de elemente sunt: caracteristici demografice (deşi populaţia lumii în totalitatea ei este în continuă creştere, în
Europa de Est, inclusiv în România populaţia scade, şi caracteristica cea mai importantă este îmbătrânirea ei), gradul
de ocupare a forţei de muncă, rata şomajului, numărul celor inactivi, caracteristici teritoriale.
Luând în considerare rezultatele analizei planul de afaceri se va pune de acord cu planul forţelor de muncă. Acesta
din urmă poate fi elaborat pe termen scurt sau lung.
Planificarea forţei de muncă se poate defalca în trei etape:
■■ prognoza necesarului de personal
■■ prognoza ofertei de personal
■■ planul de acţiune
1.1 Prognoza necesarului de personal
Prognoza de ănecesarului de personal nu este altceva decât determinarea cantităţii şi calităţii forţei de muncă pentru
o perioadă dată astfel ca organizaţia să-şi poate atinge obiectivele .
Pentru aceasta trebuie luat în considerare performanţa organizaţională, obiectivele de productivitate precum şi
bugetul de venituri şi cheltuieli.
Evaluarea necesarului de personal se poate realiza sub mai multe forme:
■■ Prima, aşa numita metodă top – down, când în primul rând se stabileşte necesarului întregii organizaţii, după
care cifra cadru astfel obţinută se va defalca pe diferitele unităţi ale organizaţiei, ţinând cont de nevoile acestora.
■■ Metoda bottom – up este exact opusul celei de dinainte. În acest caz determinarea necesarului începe de
la unităţile organizatorice mici, după însumarea cărora se formează necesarul pentru întreaga organizaţie.
■■ Cea de a treia metodă este combinaţia primelor două, atunci când atât conducătorii organizaţiei cât şi
conducătorii subunităţilor organizatorice determină împreună mărimea necesarului de personal, cifrele se
cumulează şi din acestea se formează decizia finală pe care o ia conducerea pe baza celor două date.
Metodele de determinare a efectivului real se pot împărţi în mai multe grupe:
■■ metode obiective: sunt mai ales tehnici statistice, de exemplu analiză de trend, analiza proporţiilor, analiza
corelaţiilor, precum şi studii care examinează eficienţa proceselor de producţie. Avantajul acestor metode
constă în faptul că sunt exacte, iar organizaţia poate lua decizii bazate pe date numerice.
■■ metode de analiză subiectiv: avantajul lor constă în obţinerea rezultatelor într-un interval de timp mai
scurt, ca şi la metodele obiective, însă sunt mult mai greu de susţinut din punct de vedere profesional, şi sunt
mai greu de justificat nebazânduse pe date exacte. Astfel aplicarea lor comporta un risc mai mare.ae În aceste
cazuri se bazează mai mult pe estimările experţilor.
Metoda-Delphi este o metodă subiectivă care se bazează pe completarea unor formulare de către specialiştii în
domeniu. Independent unul faţă de celălat răspund la aceleaşi întrebări, iar opinii si părerile lor se insumează,
astfel primind rezultatul final. În cazul în care părerile diferă, se trimit înapoi formularele, oferind posibilitatea de a
regândi situaţia şi de a modifica răspunsul dacă se consideră necesar acest lucru. iipentru ca Acest procedeu se repetă
de atâtea ori până când toţi specialiştii ajung la o părere comună.
Deşi cu această metodă se poate realiza o analiză solidă, foarte puţine organizaţii o utilizează fiind o metodă foarte
costisitoare şi consumatoare de timp.
■■ Procedee directe, care analizează procesele de muncă în mod direct şi trag concluzii din acestea. Sunt
eficiente, pe baza lor se pot lua decizii bine fundamentate.
•• Metode analitice: acestea sunt analize detaliate privind procedeele de lucru, activităţile şi părţile lor
componente. Unele din aceste analize sunt atât de detaliate că pot conţine chiar şi analiza unei singure mişcări.
•• Metode sintetice: se bazează pe culegeri de date multiple. Aceste culegeri de date se referă la aceeaşi activitate
executată în momente diferite si de către angajaţi diferiţi. În baza analizei acestora se încearcă stabilirea
cantităţii necesare de resurse. Unul din mijloacele metodei este jurnalul de lucru, care trebuie completat
de către angajat, cu prezentarea în detaliu a activităţii sale după care acest jurnal urmează să fie analizat.
■■ Procedee indirecte: aceste metode nu analizează în mod direct procesele de muncă, ci indicatorii acestora
încercând să tragă concluzii pe baza lor.
Şi în acest caz putem vorbi pe de o parte despre metode analitice, ca de exemplu analiza regresiei, pe de altă parte despre
metode sintetice, cum ar fi estimarea bazată de experienţă având la bază experienţa acumulată de-a lungul mai multor ani.
Pe baza rezultatelor obţinute se va decide dacă este nevoie de o reducere a numărului de personal sau dimpotrivă,
este nevoie de asigurarea de forţe de muncă adiţională.
Dacă este vorba de situaţia din urmă trebuie stabilit:
■■ de ce tip de personal este nevoie (de ce fel de calificare, experienţă, cunoştinţe speciale trebuie să dispună, etc.);
■■ în ce interval de timp trebuie asigurat necesarul de personal;
■■ şi de câte persoane este nevoie.
Pe baza acestor informaţii se poate decide ce fel de strategie de recrutare şi selecţie se va alege şi timpul necesar
implementării acesteia, toate puse însă în concordanţă cu bugetul de venituri şi cheltuieli avut la dispoziţie.
Degeaba ar dori o organizaţie să angajeze în două zile o persoană, dacă postul, poziţia de ocupat este tocmai o
profesie deficitară. Nu este recomandabilă nici căutarea persoanelor pentru funcţii de conducere în doar câteva zile,
de asemeni, nici 100 de persoane nu pot fi găsite, selectate şi angajate în trei zile.
Tabelul 3.: Factorii de influenţă asupra necesarului de personal
Factorii de influenţă asupra necesarului de ăpersonal
Munca - sarcina Procesul de muncă Mijlocul de muncă Omul Mediul
■■ complexitatea ■■ gradul de ■■ felul utilajului ■■ modelarea muncii în funcţie de ■■ obiectivele întreprinderii
structurii sarcinii experienţă ■■ mijloacele de caracteristicile umane ■■ norme juridice de respectat
■■ schimbare în ce rezultă din manipulare a ■■ performanţele colegilor de muncă ■■ tipul de derulare a afacerii
apariţia sarcinilor procedeele de materialelor ■■ calificarea colegilor de muncă ■■ tendinţele posibile de
■■ proporţia muncii rutină ■■ muncă ■■ capacitatea suplimentară rezultată dezvoltare internă şi externă
înmagazinabile ■■ gradul de desfăşurată în din ore suplimentare şi munca ■■ timpul de muncă conform
din totalul colaborare cu una sau mai prestată duminică şi în zile de contractului colectiv
volumului de alte sisteme de multe locaţii sărbători ■■ folosirea forţei de muncă din
muncă muncă ■■ gradul de ■■ scăderea capacităţii din cauza exterior şi a celei în sistem
■■ felul prestaţiei şi a mecanizare concediilor de odihnă şi de lohn
produselor boală, precum şi a absenţelor de ■■ zona de control planificată
■■ volumul de muncă altă natură
necesar ■■ posibilităţile de redirecţionare şi
de transfer
(Sursă: Bede (2007): Emberi erőforrás gazdálkodás)
În ce priveşte determinarea necesarului de efectiv se pot aplica trei soluţii diferite: preactivă, reactivă şi proactivă.
De soluţia preactivă vorbim atunci când organizaţia urmăreşte continuu, estimează anticipat şi examinează nevoile
sale privindnecesarul de personal.
De soluţia reactivă vorbim atunci când organizaţiile reacţionează la situaţii deja create, adică numai în acel moment
încep o acţiune când a apărut nevoia de forţă de muncă.
De soluţia proactivă vorbim atunci când schimbarea condiţiilor, a mediului este declanşată tocmai de către
organizaţie.
1.2 Prognoza ofertei de personal

Oferta de ăpersonal se referă la acea forţă de muncă potenţială care ar fi corespunzătoare pentru ocuparea locului de
muncă dat. Putem deosebi ofertă de personal intern şi externă.
Oferta de personal intern este formată din actualii angajaţi. În cazul în care se decide ocuparea unui post din
resurse interne, trebuie ţinut cont de potenţialul de evoluţie al angajatului, pregătirea lui profesională, însuşirile
personale, competenţa precum şi de fluctuaţia existentă, mişcările interioare, avansările, transferurile, iar în caz mai
grav, retrogradările.
■■ Inventarul de competenţe sau inventarul de personal este un element deosebit de important în privinţa
ofertei de forţă de muncă. Acesta constă într-o mulţime de informaţii conţine datele pentru fiecare angajat
privind pregătirea profesională, experienţa, aptitudinile, competenţa, trăsăturile personale caracteristice.
Este de recomandat ca aceste date să fie fixate în scris şi mereu actualizate fiindcă în caz de nevoie, prin
intercalarea unor filtre, într-un timp foarte scurt se pot găsi angajaţii potenţiali.
■■ În cazul cardului de succesiune evidenţa conţine lista potenţialilor angajaţi pentru ocuparea în viitor a unor
posturi cheie.
•• Acest lucru se poate rezolva în două feluri. Ori se ataşează fiecărui post cheie câte un astfel de card care
conţine numele a două-trei, eventual mai multor e ale potenţialilor ocupanţi ai posturilor respective
care vor deveni vacante fie temporar, fie definitiv. O altă variantă este când cardul este ataşatpus în
dosarul fiecărui angajat ţilor specificând pentru fiecare posturile pentru care ar fi apţi, corespunzători.
•• Această metodă asigură ocuparea rapidă a posturilor devenite vacante, chiar şi în situaţii neaşteptate.
■■ Analiza fluctuaţiei. Este necesară monitorizarea cu atenţie a mărimii fluctuaţiei în cadrul organizaţiei
urmărind toate mişcările de personallegat atât de intrarea în organizaţiei cât şi de ieşirea din aceasta. Astfel, la
analiza fluctuaţiei trebuie ţinut cont de pensionări, demisii, desfacerea disciplinară a contractelor de muncă
sau demisia din post. În urma fiecărei mişcări apare un loc de muncă liber, un post vacant care se va ocupa
fie din surse interne (prin mişcări de personal), fie din surse externe (prin atragerea unui angajat nou).
■■ Analiza mişcărilor interne ale forţei de muncă este la fel de importantă ca şi analiza fluctuaţiei, fiindcă
în final rezultă totuşi un loc de muncă liber. În cadrul mişcărilor de personal putem lua în considerare
avansările, în cazuri nedorite retrogradările, precum şi transferurile.
■■ În cazul întreprinderilor mari întâlnim utilizarea matricei probabilităţilor tranzitorii care calculează
probabilitatea ca până la sfârşitul unei perioade determinate câţi angajaţi îşi păstrează locurile de muncă
actuale în cadrul organizaţiei, mişcările interne ale forţei de muncă, câţi vor fi avansaţi sau retrogradaţi
precum şi numărul celor care vor intra şi vor părăsi organizaţia.
Organizaţia, pe baza acestor factori va putea cunoaşte posibilităţile sale reale privind recrutarea internă.
În cazul în care numărul salariaţilor creşteurmează să crească, organizaţia se poate îndrepta către alternativele oferite
de către piaţă. Aceste metode, deşi sunt eficiente, nu contribuie la creşterea devotamentului angajaţilor ca şi în cazul
celeilalte grupe de metode, iar la aplicarea lor trebuie ţinut cont şi de timpul necesar instruirii şi inserţiei. În schimb,
are avantajul că cercul de angajaţi se lărgeşte cu persoane noi cu noi aptitudini, competenţe şi idei.
În cazul ofertei de personal trebuie să luăm în calcul factori cum ar fi rata şomajului, eventual rata şomajului din
localităţile limitrofe, posibilităţile locale de transport în comun, absolvenţii sistemului de învăţământ local, diferiţi
factori demografici şi sociali.
Organizaţia are şansa absorbţiei forţei de muncă eliberată prin lichidări de societăţi, prin disponibilizări de personal
(mai ales în perioade de recesiune economică). Această soluţie este una economicoasă, nu necesită cheltuieli pentru
căutarea forţei de muncă, pentru recrutarea şi instruirea ei, toate acestea sunt deja date. Un alt avantaj pentru
organizaţie este cu privire la oferta salarială. Este puţin probabil ca aceste persoane să refuze multe oferte pentru
cădoarece scopul lor principal este încetarea statutului de şomer şi sunt fericiţi că pot lucra în continuare fără o
întrerupere mai îndelungată.
Faptul că într-o localitate ajunge mai des un mijloc de transport în comun, poate transforma această localitate într-o
sursă de recrutare pentru organizaţie, având în vedere că personalul are posibilitatea să facă naveta. În asemenea
cazuri este utilă introducerea în pachetul de salarizare şi beneficii şi acoperirea cheltuielilor de transport care va
stimula în plus prezentarea pentru angajare a persoanelor din aceea localitate.
De asemenea, nivelul ridicat al ratei de şomaj dintr-o localitate sau zonă este determinant în privinţa cantităţii
resurselor umane din care organizaţia poate alege. Mai mult, poate profita de calitatea lor de şomeri, are posibilitatea
să facă angajări sub salariul mediu al zonei respective. Sistemul de învăţământ local are o importanţă esenţială în ce
priveşte rezerva de personal calificat fiindcă prin pensionări cantitatea forţei de muncă potenţial scade continuu, iar
cei plecaţi pot fi înlocuiţi doar de către cei veniţi din sistemul de învăţământ. În cazul în care ţara este caracterizată
de îmbătrânirea populaţiei şi în zona respectivă puţine instituţii de învăţământ pornesc clase noi cu acel profil, sau
numărul candidaţilor este foarte mic, numărul angajaţilor potenţial pentru postul respectiv va fi realmente scăzut.
În tratarea acestei probleme un rol important poate avea faptul dacă organizaţia colaborează cu instituţiile de
învăţământşi asigură completarea efectivului de angajaţi prin contracte de studii şi burse. .
Trebuie ţinut cont şi de profesiile deficitare care apar fie zonal, fie general. În asemenea cazuri organizaţia nu are alte
opţiuni decât să „ademenească” forţă de muncă de la alte organizaţii în schimbul unui salariu mai mare ( deşi acest
lucru pe lângă faptul că este lipsit de etică, mai porneşte şi un efect domino, care duce la majorarea mult prea mare a
salariului acelei funcţii). Dacă are caracter zonal, forţa de muncă poate fi relocată, dar această metodă poate deveni
foarte costisitoare ţinând cont de faptul că în general presupune şi relocarea familiei angajatului, în caz contrar
aceştia nu şi-ar fi dat acordul.
O altă soluţie constă în angajamentul organizaţiei de a califica forţa de muncă în vederea asigurării rezervei de
personal. Bineînţeles şi această metodă este consumatoare de timp şi de cheltuieli.
Aceştia sunt factorii care determină oferta de forţă de muncă la un moment dat într-o zonă geografică dată.
Luând în considerare factorii de mai sus, planul trebuie pus în concordanţă cu bugetul de venituri şi cheltuieli de care
dispune organizaţia. Ca acest lucru să fie posibil, trebuie evaluate cheltuielile aferente.
Fig. 1: Modelul de determinare a investiţiei în resurse umane
(Sursă: Bede (2007): Emberi erőforrás gazdálkodás,)
1.3 Planificarea acţiunii

După ce s-aam determinat când şi de ce fel de forţă de muncă este nevoie şi condiţiile dominante pe piaţa forţei de
muncă, trebuie stabilite metodele prin care se poate ajunge la grupul-ţintă ales şi metodele de selecţie a personalului
ă corespunzător. .
În general sunt la dispoziţie mai multe variante, dintre acestea trebuie aleasă varianta optimă pentru organizaţie.
Trebuie hotărâte priorităţile în funcţie de costuri, durata execuţiei în timp, perioada de recuperare a investiţiei,
mărimea riscurilor, mărimea probabilă a profitului, etc.
La stabilirea strategiei punctul de vedere primar trebuie să fie fezabilitatea. Punctul de pornire este dat de analiza
necesarului şi a ofertei de ăpersonal. Dacă se cunosc condiţiile dominante de pe piaţa forţei de muncă, precum şi
necesarul organizaţiei privind componenţa forţei de muncă, se poate decide care dintre metodele de recrutare şi selecţie
a forţei de muncă avute la dispoziţie ar asigura rezultatul dorit, luând în considerare şi bugetul de venituri şi cheltuieli.
1.4 Programe de planificare a carierei şi a succesiunii

Programe de planificare a carierei şi a succesiunii se implementează la acele organizaţii unde pentru ocuparea
locurilor de muncă este necesară o pregătire sau/şi experienţă specială, sau în cazul locurilor de muncă care aparţin
profesiilor deficitare, şi din acest motiv este foarte greu asigurarea forţei de muncă corespunzătoare.
Astfel de programe sunt bursele pentru elevii şcolilor profesionale şi pentru studenţi. În general, aceste programe presupun
sprijinirea unui sau mai multor elevi, de către organizaţie, în funcţie de rezultetele lor şcolare, , cu condiţia ca elevii să efectueze
practica de vară în cadrul organizaţiei. Prin aceasta li se oferă şansa îmbogăţirii cunoştinţelor şi câstigarea unei experineţe
practice. În acest timp organizaţia îi poate cunoaşte, le poate evalua competenţele, modul lor de lucru, măsura integrării lor
colectivitate, iar pentru elevii care corespund cerinţelor formulate de organizaţie le pot oferi posibilitatea angajării.
Un alt program asemănător este primirea voluntarilor. Aplicanţilorli se oferă ocazia de a lucra în cadrul organizaţiei, fără
recompense salariale, în schimb îşi pot îmbogăţi cunoştinţele teoretice cu experienţe practice. În cazul în care organizaţia
este mulţumită cu munca prestată de către voluntar, de asemenea îi poate oferi posibilitatea de adeveni angajatul acesteia.
Este o metodă des utilizată angajarea unui începător şi calificarea acestuia pe lângă un angajat calificat deja existent,
precum şi perfecţionarea propriilor angajaţi, recalificarea lor pentru funcţii de conducere de nivel mediu, procedeu
prin care aceştia sunt instruiţi pentru rezolvarea cât mai eficientă a sarcinilor asigurând astfel forţa de muncă necesară.
2. RECRUTAREA FORŢEI DE MUNCĂ

Recrutarea forţei de muncă este ansamblul activităţilor prin care o organizaţie este capabilă să-şi asigure necesarul
de forţă de muncă într-un număr şi într-o componenţă corespunzătoare.
„Dotarea organizaţiei cu forţă de muncă este acel proces care, pe de o parte asigură organizaţiei necesarul de forţă
de muncă cu calificare corespunzătoare, pe de altă parte determină momentul angajării, locul şi costurile acesteia.”(
Száraz, 2004, pag. 106).
Pe postul vacant pentru care se caută persoana potrivită, nu poate fi angajat „oricine”, nici prima persoană care pare
corespunzătoare, ci trebuie căutată şi atrasă persoana cea mai potrivită scopului, care corespunde cerinţelor postului,
criteriilor de eficienţă şi organizatorice şi cu care încheierea unui contract de muncă asigură cele mai multe avantaje
reciproce. Pentru aceasta sigur este nevoie să se stabilească şi să se găsească posibilii candidaţi.
Pentru cunoaşterea şi atragerea cercului de angajaţi potenţiali se pot aplica mai multe metode. Nu există „cea mai
bună” metodă, fiindcă fiecare are avantajele şi dezavantajele sale. De aceea alegerea soluţiei cele mai corespunzătoare
se face în funcţie de postul respectiv, caracteristicile pieţei locale şi posibilităţile întreprinderii.
În practică aceasta înseamnă ocuparea unui post devenit vacant sau a unui post nou creat prin forţă de muncă bine
specializată. Indiferent de metoda aleasă, uşurinţa sau greutatea procesului de recrutare întotdeauna va fi determinată
de condiţiile actuale ale pieţei forţei de muncă.
În cazul în care pentru un post care necesită o anumită specializare şi calificare există persoane corespunzătoare
acestor cerinţe cu mult peste cererea pieţei, atunci procesul se derulează rapid şi simplu.
În cazul în care oferta, din diferite motive este limitată, forţa de muncă corespunzătoare se găseşte mai greu. În acest
caz procesul de recrutare este mai complicat, necesită mai mult timp şi investiţii materiale mai mari. În astfel de
situaţii este nevoie de un program de recrutare foarte bine conceput şi elaborat.
Bineînţeles, ca să putem decide asupra caracteristicilor pieţei de forţă de muncă privind personalul solicitat, trebuie
să stabilim care sunt caracteristicile necesare şi de dorit ale viitorului angajat, fiindcă şi acestea influenţează în mare
măsură simplitatea sau complexitatea procesului de recrutare şi selecţie. În această problemă este de un real folos
analiza postului şi a competenţelor, prezentată în capitolul precedent.
Analiza competenţelor urmăreşte determinarea competenţelor cheie necesare ocupării unui post anume urmărind
asigurarea concordanţei între caracteristicile persoanei selectate şi competenţele cerute de post.
Analiza postului redă un tablou exact despre scopul postului respectiv, care sunt sarcinile de bază, care sunt cerinţele
minime privind calificarea şi experienţa, dacă este necesară o calificare anume, cunoştinţe speciale, dacă poate fi
angajat un începător sau este necesară o experienţă anume.
Prin totalitatea acestor informaţii se poate determina grupul-ţintă şi se poate fixa modalitatea şi metodele prin care
le putem contacta.
2.1 Grupul ţintă şi contactarea acestuia

Definirea grupului-ţintă şi a modului de contactare a acestuia va da răspunsul în privinţa metodelor recrutare de
aplicat din partea organizaţiei. Pentru stabilirea metodei de de recrutare este necesară cunoaşterea caracteristicilor
pieţei forţei de muncă precum şi a politicii de asigurare de personal a organizaţiei, structurii organizaţiei, rezultatelor
şi aptitudinilor persoanelor care lucrează acolo.
Literatura de specialitate stabileşte două feluri de strategii. Doamna Barazsi în cartea sa „Vállalati emberi erőforrás
gazdálkodás” (Managementul resurselor umane în cadrul întreprinderilor) le denumeşte strategii inovatoare şi
strategii de conservare.
Strategia inovatoare se sprijină, cu precădere, pe piaţa externă a forţei de muncă, folosind o gamă largă a mijloacelor
de recrutare, pe când strategia de conservare se bazează pe piaţa internă.(Barazsiné, 2003, pag. 42.)
Deci există două posibilităţi de alegere: organizaţia recrutează fie din surse interne, fie din cele externe. Ambele
metode au avantaje şi dezavantaje. Organizaţia trebuie să examineze care metodă ar asigura în cel mai scurt timp, cel
mai optim şi cu cele mai mici costuri rezultatele cele mai bune privind asigurarea personalului necesar.pentru locul
de muncă care urmează a fi ocupat,
2.1.1. Sursele interne
Sursele interne sunt „angajaţii actuali care pot fi avansaţi sau transferaţi în cadrul organizaţiei” (Farkas, 2003, pag. 162).
Avantajul acestui procedeu constă în faptul că organizaţia deţine multe informaţii despre angajatul pe care doreşte
să avanseze sau sătransfere. Are o imagine completă asupra realizării, competenţei persoanei, şi în aceleaşi timp este
conştient şi îi elede defectele şi lipsurile pe care aceasta le areui
Un alt avantaj pe lângă cunoaşterea exactă a persoanei alese este faptul că angajatul a trecut deja prin procesul
de inserţie şi dispune de cunoştinţe solide despre activitatea, politica organizaţiei, , face parte din colectivitate, a
acceptat regulile scrise şi nescrise ale organizaţiei, deci se va integra mai uşor pe noul post, de asemenea va fi nevoie
de o instruire mai scurtă. În acest fel probabilitatea de a confirma aşteptările înpe noul post este mult mai mare.
Un al treilea avantaj al recrutării din surse interne se bazează pe dorinţa majorităţii angajaţilor de a-şi construi o
carieră, iar posibilităţile de promovare sunt o puternică motivaţie, prin care se întăreşte şi încrederea şi loialitatea
faţă de organizaţie.
Dezavantajul recrutării din resurse interne în cazul promovărilor este că mai devreme sau mai târziu, dacă recrutăm
numai din surse interne, trebuie să fim pregătiţi pentru apariţia fenomenului descris de către Laurence Johnson Peter
şi Raymond Hull în cartea întitulată „Principiul lui Peter, de ce tind lucrurile să meargă prost?”.
„Principiul lui Peter” descrie acel fenomen când angajatul unei întreprinderi urcă pe scara ierarhică până când în
noua funcţie nu mai poate satisface cerinţele postului ajungând la propriul nivel de incompetenţă, ca atare devenind
inapt pentru ocuparea postului respectiv. În general, în acest punct oamenii stagnează. Deşi nu sunt corespunzători,
nu sunt dispuşi să renunţe la funcţie. Ca să facă un pas înapoi, obţinepentru a putea avea iarăşi rezultate ar fi umilitor
pentru ei. Conducerea de obicei ţinând cont de performanţele anterioare, de vechimea persoanei în firmă şi este mai
indulgentă faţă de eie persoane, deşi nu mai aduc rezultatele aşteptate.
Pentru evitarea acestei situaţii se recomandă să nu fie motiv de promovare faptul că această metodă este mai simplă,
mai rapidă şi mai economicoasă sau că persoana respectivă lucrează de mai mulţi ani în aceeaşi funcţie şi următorul
pas ar trebui să fie neapărat promovarea.
Deşi necesită timp şi energie suplimentară, eventual şi investiţii materiale, merită să ne convingem dacă persoana de
promovat dispune de competenţele cerute de noul post.
Pe lângă numirea în post o altă metodă de recrutare internă este rotaţia, ceea ce înseamnă transferul angajaţilor în
alte poziţii, alte posturi, fără a fi promovaţi. În acest fel angajaţii nu se vor blaza, nu vor deveni apatici în rezolvarea
sarcinilor, munca lor nu devine monotonă, scade monotonia executării sarcinilor şi dobândesc şi nişte cunoştinţe
care sunt necesare ca în viitor să fie promovaţi.
Avantajul metodei este că angajaţii respectivi vor fi mai informaţi despre posturile care au legătură cu munca lor,
prin aceasta poate rezulta o mai mare armonie între persoanele care lucrează peîn aceste posturi. Aplicarea acestei
metode ajută munca conducerii, doarece în cazul fluctuaţiei şi a absenţelor posturile pot fi ocupate de persoanele
care şi-au însuşit deprinderi în mai multe domenii.
Dezavantajul constă în faptul că persoanele care ocupă posturi cu rotaţie nu pot realiza performanţe înalte, astfel
eficienţa metodei de rotaţie este mai scăzută.
Tot de resursele interne sunt legate şi rechemarea şi reangajarea. În ultimii ani din păcate am avut suficiente
exemple de disponibilizări.
Disponibilizarea ca şi angajarea trebuie să fie precedată de un proces serios de analiză. Organizaţia evaluează care
sunt acele posturi care, odată desfiinţate, încă nu periclitează activitatea organizaţiei şi care este efectivul necesar
pentru atingerea obiectivelor, dar şi a reducerii cheltuielilor. Când s-au identificat posturile destinate desfiinţării şi
s-a stabilit cifra optimă cu care organizaţia poate activa eficient din punct de vedere financiar, după inventarierea
forţei de muncă actuale, se va decide de cine are nevoie organizaţia şi cine sunt cei de la care trebuie să se despartă.
Principiul este că cei mai buni rămân, cei mai slabi – cu a căror activitate organizaţia nu este mulţumită – pleacă.
Fiecare organizaţie încearcă să reţină cea mai bună forţă de muncă, cu toate astea, din cauza unor presiuni din
exterior, nu este sigur că poate realiza acest lucru şi atunci trebuie să se despartă şi de unii angajaţi cu a căror
prestaţie a fost mulţțumită.
Dacă conjunctura merge înspre bine şi iarăşi este nevoie de majorare de efectiv, organizaţia se poate adresa acelor
persoane pe care le cunoaşte deja, de a căror prestaţie a fost mulţumită, de aceea le oferă posibilitatea reangajării. În
acest caz este garantat că persoanele reangajate vor avea performanţe înalte cunoscând bine atribuţiile postului pe
care urmează să-l ocupe, pot începe lucrul din prima zi, scade în mare măsură perioada de integrare, nu este nevoie
de instruire introductivă, nici de training. În acest fel cheltuielile cu asigurarea forţei de muncă scad simţitor.
În aceste cazuri trebuie avută mare grijă ca organizaţia să nu reangajeze forţa de muncă necorespunzătoare. Numai
simplul fapt că această metodă este mai economicoasă, durează mai puţin, nu este un motiv pentru reangajarea unor
persoane cu performanţe slabe, de a căror atitudine faţă de muncă organizaţia a fost nemulţumită.
O altă situaţie frecventă care poate apare în cazul reangajărilor este aceea în care doreşte şi solicită reangajarea o
persoană care a părăsit organizaţia din propria iniţiativă. Această situaţie apare de obicei în cazul acelor persoane
care au activat mult timp în cadrul organizaţiei, din această cauză s-au simţit rupţi de piaţa forţei de muncă şi în urma
unor influenţe din exterior (de exemplu, auzind de carierele de succes ale altora), brusc şi-au dat seama că ei ar fi
capabili de mai mult, că ar putea avea posibilităţi mai favorabile la alte organizaţii. În cazul în care nu au reuşit sa-şi
îndeplinască visurile ăconform aşteptărilor, aceşti oameni doresc să se întoarcă.
Se pune întrebarea privind soluţia cea bună în aceste cazuri. Conducătorii multor organizaţii reacţionează cu
vehemenţă, spunând că „În mod sigur nu mai reangajează acea persoană! Dacă a plecat, să rămână acolo unde este!
Aşa îi trebuie, măcar vede că a luat o decizie proastă. Acum poate regreta, dacă nu a ştiut preţui ce a avut.”. Însă nu
este nimic rău în reangajarea unui salariat bun. Sunt însă factori de care trebuie să se ţină seamă:
■■ ce rezultate a obţinut persoana în trecut,
■■ în ce condiţii a plecat de la firmă,
■■ cât de corect a fost în momentul plecării: dacă a predat sarcinile legate de post în mod corect.
În acele câteva zile cât ţine perioada de preaviz organizaţia va obţine o mulţime de informaţii în legătură cu angajatul
său. Reuşeşte să-şi cunoască angajatul din cu totul alte puncte de vedere. Persoana deja îşi poate permite să fie el
însuşi, nu este legat cu nimic de organizaţie, nu-l mai leagă niciun interes de firmă. În astfel de cazuri se poate
vedea cu adevărat cât de mult ţine cont şi de interesele organizaţiei, dacă se străduieşte să predea precis şi detaliat
sarcinile avute, ca salariatul sosit în locul lui să poată obţine rezultate cât mai uşor şi rapid posibil. Se poate afla
dacă organizaţia, chiar şi după plecarea lui poate conta pe el, de exemplu în găsirea unor informaţii care erau pe
calculatorul lui, sau din contră, după disponibilizare se întoarce împotriva organizaţiei, nu este bun nimic din ceea
ce până atunci era bun, nu-şi respectă foştii conducători.
Dacă nu sunt alte obiecţii împotriva reangajării decât simplul fapt că a parasit organizaţia, în fond nu ar exista
motiv să nu fie reprimit. Bineînţeles, toate au o limită, o singură dată îl poţi reprimi, dar de mai multe ori, nu. Nicio
organizaţie nu are intenţia să facă un obicei din această practică.
Etapele recrutării interne
Şi în cazul recrutării din resurse interne se impune o atenţie sporită pentru calitate, fiindcă rezultatul depinde de
calitatea muncii depuse.
■■ În primul rând, toate posturile devenite vacante trebuie publicate prin diferite anunţuri interne. Anunţul
trebuie să apară într-un loc unde fiecare angajat are acces la informaţia respectivă. Se recomandă ca anunţul
să apară deodată pe mai multe căi: ex. pe panoul de afişare al organizaţiei, să fie trimis prin mail, sau dacă
organizaţia are propriul ziar intern, poate apare şi în acesta. Oricum,important este ca postul vacant să fie
anunţat oficial. Nu este permis ca informaţia să circule doar în culise. Trebuie ca informaţia să ajungă la toată
lumea. Astfel de exemplu, nu ajunge ca informaţia să fie trimisă prin e-mail, dacă avem angajaţi care nu au
adresă internă de e-mail, nu au acces la internet, ex. iişoferii, manipulanţii din cadrul unei firme.
■■ Anunţul trebuie să conţină toate informaţiile privind postul respectiv: care vor fi sarcinile, de ce fel de
aptitudini şi deprinderi este nevoie.
■■ Trebuie stabilit demersul exact al recrutării. În ce mod se poate aplica pentru post: dacă trebuie scrisă
a scrisoare de intenţie sau trebuie pregătit şi prezentat un proiect, cum şi cui trebuie trimise, conducerii,
responsabilului de personal, la şeful ierarhic, etc.
■■ Trebuie fixat cu exactitate termenul de aplicare.
■■ Procesul de selecţie şi criteriile de selecţie trebuie să fie corecte, astfel ca organizaţia să nu dea ocazie
nemulţumirilor în cadrul angajaţilor.
■■ La sfârşitul procesului cei interesaţi vor fi anunţaţi despre decizia luată. Trebuie anunţat fiecare candidat, nu
numai persoanele selectate. Organizaţia nu se poate baza pe presupunerea că, dacă cei aleşi au fost anunţaţi,
atunci ceilalţi vor lua notă în mod automat de răspunsul negativ. Acest mod de abordare poate duce la
nemulţumiri.
Totul trebuie să fie corect şi transparent în vederea evitării unor neplăceri ulterioare.
De exemplu „ nu au ştiut că termenul de aplicare a expirat, deşi şi ei vroiau să se prezinte” sau „nu a ştiut cui trebuie
să se adreseze, de aceea a vorbit cu şeful lui, a crezut că este de ajuns, nu este corect că nu poate participa la procesul de
selecţie”. etc.
Recrutarea internă nu exclude în întregime recrutarea din exterior, deoarece în locul persoanei avansate sau
transferate va trebui angajat cineva din resurse externe.
Avantajele şi dezavantajele recrutării interne:
Avantajele :
■■cheltuielile investite în calificare se recuperează
■■avansările au un efect motivaţional asupra angajaţilor
■■reuşita avansărilor şi a transferurilor este mai sigură-este economicoasă
■■integrarea se face cu uşurinţă, deoarece persoanele respective au fost parte organică a organizaţiei şi până
atunci
■■ajută la păstrarea, menţinerea angajaţilor buni
■■creşte satisfacţia şi loialitatea angajaţilor mare
Dezavantajele :
■■este de natură intensivă
■■se prezintă puţini candidaţi
■■subiectivismul poate să apară foarte uşor în decizia de selecţie
■■rezistenţa foştilor colegi
■■conflicte cu ceilalţi candidaţi
■■excluderea lumii exterioare şi a noutăţilor
■■nu dă posibilitatea comparaţiilor de pe piaţa forţei de muncă
2.1.2. Resurse externe

După Farkas şi coautori segmentele resurselor externe sunt: cei care caută de lucru în regim normal sau în timp
parţial pe piaţa forţei de muncă, instituţiile de învăţământ, angajaţii altor organizaţii. (Farkas, 2003, pag. 164)
Avantajele recrutării forţei de muncă din resurse externe: o persoană nouă, o concepţie nouă, idei noi, de asemenea
se poate evita lupta dintre angajaţi pentru promovare.
În cazul utilizării resurselor externe trebuie să se hotărească dacă organizaţia poate să rezolve problema cu propriile
mijloace, prin compartimentul de personal sau se va folosi de prestaţiile unor firme de consultanţă în domeniul
resurselor umane de recrutare-selecţie sau „head- hunting”.
a. Utilizarea firmelor de consultanţă în recrutare şi selecţie, respectiv a „head-hunting”
Organizaţiile recurg la asemenea prestări de servicii dacă nu dispun de timpul necesar sau de personal suficient care
să se ocupe de recrutare, selecţie sau dacă compartimentele/persoanele responsabile de recrutare nu au reuşit să
obţină rezultate corespunzătoare.
Firmele de consultanţă în domeniul resurselor umane acordă mai multe servicii:
■■ consultanţă
■■ plasare de forţă de muncă, recrutare în funcţii de management,
■■ leasing de personal
În funcţie de firme, aceste prestaţii pot fi şi mai diversificate.

Plasarea de forţă de muncă, recrutarea şi selecţia personalului de conducere
Cu ocazia întâlnirilor cu aceste firme organizaţia comunică necesarul de forţă de muncă precum şi cerinţele sale
legate de aceasta şi termenul la care are nevoie de această forţă de muncă.
Fiind în posesia acestor informaţii, firma specializată în domeniul resurselor umane stabileşte metodele de căutare
şi de selecţie (din baza de date, prin anunţuri sau prin contactare directă). Astfel, sarcina lor în cazul căutărilor în
baza de date este o prefiltrare, în cazul căutărilor prin anunţuri este redactarea, asigurarea apariţiei anunţului şi
analiza materialelor intrate, iar în cazul căutărilor directe este analiza cercului întreprinderilor ţintăpre şi găsirea
candidaţilor posibili. După o filtrare prealabilă care poate fi pe lângă analiza autobiografiei profesionale şi un interviu
telefonic, candidaţii consideraţi cei mai potriviţi vor fi invitaţi la un interviu personal. Pe baza interviurilor sau dacă
organizaţia a solicitat, după executarea anumitor teste specifice, se aleg primii trei candidaţi cei mai corespunzători,
dintre cei care s-au prezentat. De asemenea, tot pe baza unei cereri exprese, se face şi verificarea referinţelor. Urmează
prezentarea către organizaţie a candidaţilor cei mai potriviţi, pe baza curriculum vitae, a interviului şi a rezultatelor
testelor. Firma prestatoare organizează interviul pentru organizaţie şi după ce s-a luat decizia finală, sunt anunţaţi
candidaţii respinşi.
Deşi în România încă nu este atât de răspândit, tot mai des întâlnim şileasingul de personal (denumit în Codul
Muncii (Art. 87. (1)) „munca prin agent de muncă temporară”). Acest mod de colaborare este practicat cu precădere
la la organizaţiile multinaţionale.
Definiţia dată de Oficiul Naţional al Forţei de Muncă din Ungaria pentru leasingul de personal este următoarea:
„Leasingul de personal este o activitate în cadrul căreia furnizorul cedează utilizatorului contra cost acel angajat cu
care este în relaţie contractuală de muncă.”(www.afsz.hu)
Persoana angajată de către firma de resurse umane (agentul de muncă temporară) îşi desfăşoară activitatea în cadrul
altei organizaţii, într-un punct de lucru al acesteia, deci trebuie să se supună programului de lucru, regulilor existente
în organizaţie şi are aceleaşi drepturi ca oricare angajat propriu al organizaţiei.
De această posibilitate se folosesc mai mult acele organizaţii care au nevoie periodic de un efectiv de forţă de muncă
mai mare, sau vor să se convingă înainte de angajare că persoana respectivă corespunde din toate punctele de vedere
cerinţelor. Persoana respectivă până la un moment dat este angajatul firmei de resurse umane, dar când organizaţia se
convinge de aptitudinile, competenţele ei o preia, deci o angajează. De aceea, acest serviciu are o denumire frapantă
în limba engleză - try&hire.
b. Metode aplicabile în cazul asigurării forţei de muncă cu forţe proprii
În cazul în care organizaţia se hotărăşte ca recrutarea să fie efectuată cu forţe proprii, poate alege dintre mai multe metode.
Angajarea „la poartă”: În România această metodă este folisită mai ales de către uzinele mari.firmelor . Ofertele
pentru locuri de muncă sunt publicate pe afişierul de la poarta clădirii. Este o metodă foarte simplă, economicoasă şi
totodată foarte eficientă. În general se publică doar denumirile posturilor vacante, fără a da nicio informaţie despre
sarcini, condiţii şi nici despre organizaţie însăşi. În acest caz numai în acele cazuri ne putem aştepta la rezultate unde
este vorba despre munci standard, ale căror denumire deja defineşte natura ei, de aceea presupune aceleaşi sarcini şi
cerinţe din partea tuturor. Astfel de locuri de muncă sunt cele de lăcătuş, electrician, frezor, portar, recepţionist, etc.
Totodată este necesar ca organizaţia să fie cunoscută pe piaţa locală a forţei de muncă. Astfel, dacă la organizaţia
respectivă apare un loc de muncă, atunci cei interesaţi ştiu deja ce fel de sarcini presupune, care sunt aşteptările faţă
de ocupantul postului şi au şi informaţii parţiale despre condiţiile generale de muncă şi de salarizare.
De asemenea, este necesar ca această metodă să fie una utilizată permanent, ca cei interesaţi să ştie unde trebuie să se
documenteze. Încât nu numai cei rătăciţi prin zonă să fie informaţi, informaţici un cerc cât mai larg.
Aplicaţii speculative: este o metodă de bază, mulţi candidaţi transmit organizaţiei un curriculum vitae fie personal,
fie pe cale electronică, deşi aceasta nu a publicat nici un loc de muncă liber, însă candidaţii doresc ca atunci când vor
fi posibilităţi de angajare, să fie luaţi în seamă. Această metodă, deşi este foarte evidentă, funcţionează doar în cazul
organizaţiilor mai mari. Cu câtorganizaţia este mai mică cu atât probabilitatea să nu fie cunoscută este mai mare,
astfel numărul candidaţilor care aplică în mod direct nu este aşa de mare ca să fie suficient pentru ocuparea orcărui
post, devenit vacant.
Crearea paginii de carieră: în vederea favorizării prezentărilor directe, este bine dacă organizaţia dispune de o
pagină de carieră care asigură posibilitatea primirii continue a autobiografiilor profesionale. Aceasta nu este altceva
decât o pagină a site-ului organizaţiei, unde se pot adresa candidaţilor potenţiali.Astfel organizaţiafirma îşi poate face
„autoreclama” de angajator, se pot prezenta posibilităţile de carieră în cadrul organizaţiei. Calitatea paginii de carieră
va determina calitatea candidaţilor atraşi.

După consultantului de resurse umane Kelkó Tamás, conţinutul paşii unei pagini de carieră este:
1. Scurta prezentare a organizaţiei, scurt istoric. Deşi pe pagina web în general acestea se regăsesc în detaliu,
aici organizaţia nu se adresează clienţilor potenţiali, ci colegilor, colaboratorilor potenţiali.
2. Este important să fie accentuat în ce se diferenţiază organizaţia de alte organizaţii. De exemplu, care sunt
punctele forte, ce poate să ofere, etc.
3. Pentru ce tip de persoane poate asigura un loc de muncă ideal această organizaţie
4. Ce posibilităţi de dezvoltare profesională, de promovare poate oferi
5. Care sunt posibilităţile de specializare şi de dezvoltare
6. Sarcini interesante, obiective şi planuri pentru viitor
7. Interviu de referinţă cu 4-5 angajaţi care expun motivele pentru care le place să lucreze în organizaţie
8. Fotografii despre birouri, sediul societăţii
9. Prezentarea fotografică a echipei, dacă este posibil chiar pe video
10. Hartă (posibilităţile de accesare a sediului)
11. Locuri de muncă actuale (în cazul în care organizaţia nu are posturi vacante, se poate prezenta un anunţ care
îndemnă persoanele interesate la aplicare speculativă)
12. Etapele procesului de angajare (mai ales sub ce formă pot depune candidaţii curriculum vitae)
Conţinutul prezentat mai sus trebuie tratatţi cu flexibilitate. Oricum, procesele trebuie proiectate pe profilul
organizaţiei, introducând acele puncte care sunt în avantajul organizaţiei, dar totodată să creeze o imagine reală în
mintea candidatului. Este important ca pagina de carieră a organizaţiei să fie actualizată continuu, fiindcă o pagină
neglijată, neactualizată, incompletă mai mult strică decât ajută.
O altă metodă este intermedierea de către angajaţi: este vorba despre acel proces în care pentru ocuparea unui post
vacant actualii angajaţi ai organizaţiei fac recomandări, fie chiar şi din cercul de cunoscuţi, persoane care corespund
cerinţelor postului. Condiţia pentru această metodă este ca printre salariaţilor să fie făcut public, pe înţelesul tuturor
modul de derulare a acestui proces, care este procedeul şi dacă ajutorul lor este recompensatde către organizaţie,
fie sub formă bănească, fie prin altebeneficii. Dacă este recompensată, atunci trebuie stabilite clar cazurile în care
se acordă recompensă (ex. dacă persoana recomandată va fi angajată) în ce constă această recompensă şi, dacă este
vorba de recompensă bănească, care este valoarea acesteia.
Cei care agreează această metodă afirmă că este un lucru avantajos să ceri recomandarea angajaţilor pentru ocuparea
posturilor fiindcă, cunoscând sarcinile de muncă de executat, pot recomanda cele mai corespunzătoare persoane şi
cei pe care îi recomandă se vor integra mai uşor.
Cei care sunt împotriva aplicării acestei metoda argumentează cu faptul că tocmai din cauza recomandării
cunoscuţilor apare subiectivismul, iar recomandările nu sunt rezultatul unor decizii raţionale.
Întrucât persoanele recomandate pot fi chiar membrii de familie, rude, cunoscuţi apropiaţi, procesul de selecţie
trebuie să fie transparent, corect, astfel ca la sfârşitul procesului să nu se dea ocazie la reclamaţii, să se evite supărările
în cadrul salariaţilor în cazul în care nu au fost selectate persoanele recomandate de ei.
represintă . Persoanele recomandate întotdeauna trebuie verificate, trebuie să participe şi ei la procesul de selecţie şi
trebuie să facă dovada competenţelor şi aptitudinilor necesare astfel asigurând că la sfârşitul procesului se vor angaja
să ămpersoanele cele mai corespunzătoare.
În zilele noastre se răspândeşte tot mai larg noua formă de recrutare participarea la bursa locurilor de muncă.
Firme specializate organizează periodic astfel de evenimente la care se pot întâlni organizaţiile care caută personal şi
persoanele care caută locuri de muncă. Avantajul acestor evenimente este că în general au un marketing foarte bun,
încercând în acest fel să asigure o structură şi un efectiv corespunzător de participanţi atât din partea organizaţiilor,
cât şi a celor care caută locuri de muncă.
În funcţie de grupul ţintă putem deosebi burse ale locurilor de muncă generale sau specifice: ex. pentru proaspăt
absolvenţi sau pentru funcţii de conducere de nivel superior şi mediu.
Participarea la bursele de locuri de muncă asigură organizaţiei candidaţi pentru ocuparea posturilor vacante sau
lărgirea bazei de date cu angajaţii potenţiali în cazul în care în momentul respectiv nu are nevoie de angajaţi noi.
Bursa locurilor de muncă locul şi ocazia potrivită pentru organizaţie să-şi facă reclamă.
După participarea la o bursă a locurilor de muncă, organizaţia poate construi o imagine foarte pozitivă despre ea
însăşi în ochii potenţialilor candidaţi dacă trimite o scurtă scrisoare de mulţumire fiecărui candidat care a depus
un curriculum vitae. Aceasta nu trebuie să fie lungă, trebuie să exprime mulţumirile pentru prezenţa candidatului
potenţial, să facă cunoscuţi paşii următori, adică în câteva zile va fi chemat la interviu sau CV-ul va fi introdus în
baza de date a organizaţiei şi va fi anunţat în cazul în care în cadrul organizaţiei se iveşte un post corespunzător
pregătirii, experienţei şi lor intereselor lui.
Una din cele mai uzuale metode este cea de postarea unui anunţ depost vacant. Deşi pare foarte simplu, se poate
strica foarte uşor şi nu va da rezultate nici la prima, nici la a doua şi nici chiar la cea de a treia încercare.
Punctul de pornire şi în acest caz este analiza postului şi a competenţelor pe baza cărora se stabileşte grupul-ţintă.
După Farkas şi coautorii care s-au inspirat din lucrarea lui Carell, M-Kuzmits şi E.-Elbert, Humánerőforrás
menedzsment,(Managementul Resurselor Umane) redactarea unui anunţ pentru un post vacant trebuie să răspundă
la următoarele întrebări cheie:
1. Ce vrea să obţină organizaţia prin anunţ?
Bineînţeles scopul fiecărui anunţ de post vacant este găsirea candidaţilor corespunzători. Trebuie decis numărul
exact de persoane pe care doreşte să le angajeze organizaţia, în cât timp, profilul lor, iar pe baza estor date poate
redacta conţinutul anunţului. Tot aici se răspunde şi la întrebarea dacă prin anunţul publicat organizaţia doreşte să
atragă persoane pentru un domeniu mai larg de specializare, fiindcă vrea să selecteze din acest efectiv şi pentru un
post asemănător sau vrea numai candidaţi care într-adevăr corespund cerinţelor postului vacant.
2. Cui i se adresează anunţul?
Anunţul se adresează candidaţilor potenţiali, însă trebuie stabilit exact cine suntei. Prin analiza postului şi a
competenţelor se poate determina profilul candidatului ideal, de ce fel de competenţe, cunoştinţe, experienţă trebuie
să dispună. Sunt de ajuns doar cunoştinţe teoretice, în acest cazfiind posibilă angajarea de proaspăt absolvenţi, sau
este absolut necesar ca potenţialii angajaţi să aibă experienţă practică. Astfel putem determina canalele prin care pot
fi căutaţicandidaţii potentiali şi de ce tip de anunţ va fi nevoie.
3. Ce să conţină anunţul?
Pentru organizaţie, fiecare anunţ este totodată şi o publicitate, de aceea un anunţ de loc de muncă nu este altceva decât
un text de reclame. Cu cât este mai puternic marketingul unei organizaţii cu atât se poate aştepta la mai mulţi candidaţi.
Indiferent unde publică organizaţia anunţul, în ziar sau pe portal nu va fi doar anunţul său, deci trebuie să se distingă
de ceilalţi. Să-şi stabilească cu chibzuinţă locul pe piaţă, în cazul în care acest lucru îl avantajează, de exemplu dacă o
organizaţie dintr-un anumit sector este conducător de piaţă, trebuie inserate informaţii care vorbesc despre dezvoltarea
ei, şi alte asemenea informaţii care o fac atrăgătoare, cum ar fi tehnologia aplicată, produsul pe care-l comercializează, etc.
Trebuie avut grijă să nu fie un text şablon. Înainte de redactarea textului anunţului, merită verificat în revistă mai
multe anunţuri, trăgând concluziile în privinţa posibilităţii de distingere faţă de ei.
Trebuie avut grijă, ca textul anunţului să nu fie ambiguu, interpretabil fiindcă în acest caz calitatea candidaţilor care se
vor prezenta va fi dezastruos. (G. Pânişoară - I.O. Pânişoară, 2007, pag. 39) Dacă anunţul este caracterizat de un mod
de redactare foarte larg, la general, rezultatul va fi, fie un număr foarte mare, fie un număr foarte scăzut de candidaţi.
Dacă nu conţine informaţii de filtrare, se vor prezenta foarte mulţi, fiindcă foarte mulţi se vor considera apţi pentru
ocuparea postului. Astfel, în cazul în care organizaţia caută programator, este bine a se stabili exact ce fel de limbaj
de programare este necesarintroducere Se poate pierde foarte mult timp preţios cu citirea şi prefiltrarea unui volum
imens de curriculum vitae. Să facem numai un scurt calcul: în cazul în care, datorită formulării mai generale 250 de
candidaţi au trimis curriculum vitae – dar se întâmplă să fie şi mai mulţi – calculând doar cu câte 2 minute pentru
fiecare CV (care, în principiu nu ajunge pentru o filtrare bună, şi nici examinarea unui curriculum vitae nu se poate face
în doar 2 minute), numai prefiltrarea lor necesită mai mult de 8 ore. De asemenea, datorită formulării mai generale
se poate întâmpla ca numărul candidaţilor să fie foarte mic. Dacă cineva se ştie autoaprecia, ştie în ce este bun, ce îi
place să facă, va aplica la acele anunţuri unde va găsi acele informaţii care sunt importante pentru el, prin care poate
identifica dacă postul îi corespunde sau nu. Trebuie avut grijă, ca textul anunţului să nu fie discriminativ. Să nu apară
astfel de condiţionări „aşteptăm aplicarea tinerilor” sau „pot aplica cei până la 30 de ani”. Dacă totuşi, organizaţia ar
dori aplicarea candidaţilor tineri, textul anunţului să fie astfel formulat ca acesta să sugereze că după o anumită vârstă
persoanele nu ar mai putea face faţă cerinţelor locului de muncă . Fiecare grup-ţintă are motivaţia lui proprie, iar textul
anunţului trebuie construit pe aceasta. Trebuie avut grijă, ca sa nu fie doar salarul unicul mijloc atractiv. Aceea persoană
care aplică la anunţ doar din cauza ofertei salariale generoase, cu mare probabilitate, la prima ofertă mai bună va părăsi
organizaţia. Trebuie făcute astfel de promisiuni, pe care organizaţia este în stare să le şi respecte. Este inutil a promite
o dezvoltare rapidă, dacă structura de fond a organizaţiei este liniară. Acest lucru poate fi motivant, totodată suficient
pentru angajarea forţei de muncă necesare, dar nu şi pentru menţinerea ei. După angajare devin evidente şi pentru
el propriile posibilităţi reale, va fi decepţionat şi acest lucuru va influenţa gradul de devotament faţă de organizaţie.
Crearea unei încrederi, chiar din momentul publicării anunţului are o mare importanţă.
Anunţul trebuie să conţină cât mai multe informaţii. În cazul anunţurilor online este stabilită o anumită structură a
textului, dar că partea respectivă cu ce conţinut va fi încărcat, nu.
O astfel de structură fixă, cu mici diferenţe, arată în felul următor:

■■ informaţii generale: numele firmei, denumirea postului, numărul de locuri, locul unde se va desfăşura
munca, domeniul, etc.
■■ sarcini, descrierea postului
■■ cerinţele, aşteptările,
■■ ofertele organizaţiei
■■ prezentarea organizaţiei
Prima parte este în totalitate generală, acolo trebuie introduse datele de mai sus.
În partea a doua trebuie descrise sarcinile în detaliu. Asta nu presupune copierea celor patru pagini ale fişei postului, ci
evidenţierea celor mai importante dintre ele. Se recomandă enumerarea acestora în funcţie de importanţa lor: la început
să apară cele mai importante, în lumina cărora se va face evaluarea candidatului, după care urmează sarcinile specifice.
De exemplu, dacă scopul este căutarea unui coordonator de logistică, iar în prezent bugetul compartimentului de logistică
a scăzut sau trebuie scăzut, atunci seria sarcinilor enumerate în anunţ trebuie să înceapă neapărat în felul următor:
„Sarcini:
■■ organizarea eficientă a transportului în vederea reducerii cheltuielilor (şi urmează celelalte sarcini specifice),
■■ urmărirea proceselor de logistică,
■■ ţinerea unei legături permanente cu compartimentul de aprovizionare şi cu magazia în vederea servirii
clienţilor, etc.”
La cerinţe: înainte de completarea acestei părţi, este bine ca să fie enumerate cerinţele, aşteptările legate de post, în
ordinea importanţei. O scară posibilă pentru ierarhizarea acestora ar fi următoarea:
■■ deosebit de important
■■ de importanţă peste medie
■■ de importanţă medie
■■ de importanţă sub medie
■■ mai puţin important
Şi la acest capitol sunt valabile cele amintite la capitolul de mai sus. Este bine, ca deja în prima frază să se formuleze
cerinţele cele mai importante faţă de angajatul potenţial.
Continuând exemplul anterior „Candidatul ideal trebuie să posede o capacitate organizatorică de excepţie, ca să poată
minimaliza cheltuielile legate de transporturi astfel ca aceasta să nu fie în dauna intereselor clienţilor organizaţiei
noastre. Să aibă o bună capacitate de comunicare şi denegociere, etc.”
La acest punct este inutilă enumerarea însuşirilor personale cum ar fi loial, silitor etc., fiindcă autocritica celor care
se prezintă, este de nivel scăzut. Citind anunţul, nimeni nu va spune că nu aplica fiindcă el în realitate este un leneş,
că pe el nu se poate conta, etc.
La partea „ ceea ce oferim” trebuie ca cele promise de către organizaţie, să pot fi respectate.. Să nu apară oferta cu
salarii competitive, sau firmă cu o situaţie stabilă, cu posibilităţi de dezvoltare profesională pentru angajaţi, dacă
organizaţia nu le poate asigura pe termen lung. Acel candidat, care pentru acestea a aplicat la anunţ, în scurt timp
va părăsi organizaţia, fiindcă aceasta nu răspunde aşteptărilor sale, astfel tot procesul se poate relua din nou.
Prezentarea firmei este acea parte, cum s-a amintit şi mai sus, unde organizaţia are posibilitatea de a se prezenta şi
prin aceasta să trezească interesul potenţialilor candidaţi.
Este bine, ca anunţurile să fie scrise într-un limbaj comun, să aibă o formulare cât mai directă. Ajută la perceperea exactă
a cerinţelor, pretenţiilor, aşteptărilor, la evitarea confuziilor şi are un efect de confort asupra celui care îl citeşte, dacă,
spicuind printre anunţuri „se simte ca acasă” şi trezeşte în el senzaţia că ar vrea să facă parte din această organizaţie.
În cazul în care anunţul apare în presa scrisă, este foarte probabil ca volumul acestuia să se reducă simţitor. Unul din
motive este că mărimea suprafeţei de publicitate este mult mai limitată iar preţul este direct proporţional cu aceasta.
Va fi o variantă acceptabilă dacă apar doar sarcinile de bază şi enumerarea condiţiilor. Este recomandabil ca anunţul
să-i redirecţioneze pe cei interesaţi la pagina de carieră a organizaţiei, unde pot obţine mai multe informaţii detaliate
în privinţa postului şi a organizaţiei.
4.În final organizaţia trebuie să decidă, unde şi cum să publice anunţurile
De multe ori întâlnim opinii conform cărora, în prezent nu mai rentează publicarea anunţurilor în presa scrisă,
fiindcă nu aduce rezultatele dorite. În parte, acest lucru este adevărat. Coordonator de marketing, programator nu se
caută prin presa scrisă, dar accesarea celor pentru muncă fizică se face în modul cel mai eficient pe această cale. Mai
ales că mulţi dintre ei nu au cunoştinţe de utilizarea calculatorului şi a internetului, astfel nu au acces la anunţurile
online. Contraargumentul de obicei ar fi, ca cei care nu pot utiliza calculatorul au un copil, un nepot care îi pot ajuta.
Dar nu în toate cazurile au şi posibilitatea. De aceea este recomandat ca pentru unele locuri de muncă anunţul să se
facă şi în ziar.
Înaintea publicării anunţului merită să facem un mic studiu de piaţă despre obiceiurile consumului de mass-media
al grupului respectiv, ce fel de cotidiene sau săptămânale citesc.
Un exemplu concret: dacă o organizaţie caută sudor în Cluj, merită să publice într-un săptămânal specializat în
anunţuri care apare în limba română, dar dacă se caută o îngrijitoare, care trebuie să cunoască şi limba maghiară,
poate este mai avantajos să se publice şi într-un ziar local care apare în limba maghiară. .
O altă posibilitate pentru publicarea unui anunţ sunt portalurile de joburi de pe internet. Există foarte multe
asemenea portaluri, organizaţia trebuie doar să se decidă ale cărui serviciu doreşte să utilizeze.
La întrebarea, care portal să fie utilizat, cel cu plată sau cel gratuit, balanţa se înclină în favoarea celui cu plată. Însuşi
faptul că pentru un serviciu trebuie plătit, acestea reprezintă un nivel de calitate mai înalt.
În România există două portale cu plată, mari, frecvent utilizate. Între acestea există numai diferenţe de nuanţă, de
exemplu suprafaţa pro-utilizator de care dispune, dar gradul de vizitare şi mărimea bazei de date sunt asemănătoare.
Costul fiecărui serviciu este determinat de volumul de anunţuri comandate precum şi de frecvenţa actualizărilor
ale acestor anunţuri. Acest lucru înseamnă, întrucât pe aceste portaluri apar zilnic zeci de anunţuri, ofertele de
locuri de muncă încărcate doar cu o zi, două înainte, ajung într-o poziţie mai înspre coadă şi multora, care caută
locuri de muncă, le lipseşte răbdarea să citească şi anunţurile, ofertele de pe pagina „douăzecişiceva”. Pachetele de
publicitate, în general conţin şi posibilităţi de reactualizare a anunţului, care presupun că anunţul, după un număr de
zile prestabilit, saltă din nou printre primele anunţuri, mărindu-şi şansa să fie vizualizat de cât mai mulţi vizitatori şi
astfel să aplice cât mai mulţi candidaţi.
Un alt avantaj al utilizării portalelor de joburi este faptul că persoanele existente în baza lor de date primesc scrisori
de înştiinţare despre posibilităţile de locuri de muncă apărute. Astfel, chiar dacă nu sunt vizitatorii permanenţi ai
portalului, informaţiile ajung la ei.
Următorul avantaj este că acele curriculum vitae ale celor care s-au prezentat se pot salva pe pagina de utilizator a
organizaţiei, astfel la o acţiune de recrutare-selecţie ulterioară pot fi folositoare.
Aceste portale pot asigura şi o posibilitate de căutare directă. Organizaţiile obişnuiesc să recurgă la această metodă,
când anunţul nu a adus rezultatul aşteptat. Se poate căuta pe browser între autobioagrafiile profesionale, pe baza
diferitelor cuvinte cheie. Datele de contact ale persoanei se pot obţine doar după plata serviciilor. Dezavantajul
metodei constă în faptul că nu este sigur că persoana găsită va mai fi interesată de oferta noastră de loc de muncă.
Ca această eventualitate să fie minimalizată, apar nişte informaţii: „când a vizitat ultima dată pagina persoana vizată,
când a reactualizat curriculum vitae, date, care pot da indicii privind intenţia de a căuta un loc de muncă.
Transmiterea anunţurilor către un grup anume, se poate realiza şi prin forumuri profesionale şi prin liste de
corespondenţă. La acestea, în general, este nevoie de înregistrare, dar dacă organizaţia are un angajat care deja este
membru unui astfel de grup/forum, poate fi rugat să transmită el anunţul, astfel se poate evita înregistrarea pe un
forum sau pe o listă a cărei tematică nu ne atrage în mod deosebit sau nu facem parte din grupul-ţintă.
Este o zonă încă neexplorată folosirea site-urilor de socializare: Facebook, Twitter, Iwiw, linked-in. Se pot face
anunţuri privind ofertele de locuri de muncă, şi pe acestea, mai ales dacă organizaţia dispune de un profil pe acea
pagina. Dacă nu, poate posta coordonatorul de personal, fie un coleg: „Căutăm coordonator logistic, informaţii
suplimentare la www. numelefirmei.ro\paginadecariera”.
Dintre paginile comunitare cea mai eficientă este Linked-in, fiindcă scopul acesteia este înlesnirea relaţiilor de afaceri
la nivel internaţional. Pe această pagină găsim informaţii despre membri, care se referă la pregătirea lor şcolară şi
la experienţa lor profesionlă. S-au înfiinţat diferite grupuri, ex. grupul dezvoltatorilor java, grupul vorbitorilor de
slovacă, etc. Există posibilitatea de a se înregistra în aceste grupuri, după care de a trimite mesaje, de a contacta
membrii grupului. Această pagină este de un real folos când se doreşte contactarea unui grup-ţintă, la care în alte
condiţii cu greu s-ar ajunge.
Nu în ultimul rând, se recomandă stabilirea de legături cu instituţiile de învăţământ, mai ales dacă organizaţia
caută personal pentru un post foarte specific sau pentru o specialitate deficitară. Prin burse sau alte mijloace se pot
atrage către organizaţie elevii cu rezultate bune. Astfel, până când termină studiile, pe lângă cunoştinţele teoretice
dobândite în şcoală, vor dispune şi de cunoştinţe practice, îşi vor găsi locul în organizaţie, vor prelua cultura acesteia.
3. SELECŢIA FORŢEI DE MUNCĂ
3.1 Procesul şi metodele selecţiei

„ Procedeul de selecţie este un proces de pregătirea deciziei, unde se evaluează, ca dintre cei care s-au prezentat, care
candidat, cu ce probabilitate este apt pentru atingerea rezultatelor aşteptate.” ( Toth, 2006, pag. 36 )
Selecţia forţei de muncă are o importanţă deosebită, fiindcă are o influenţă determinantă pentru viitorul organizaţiei.
Dintre cei strânşi în urma acţiunii de recrutare, trebuie selectat cel care ar corespunde cel mai bine acelui post, cel
care ar putea să se integreze cel mai bine în organizaţie.
De aceea este foarte importantă fixarea de la bun început a criteriilor de selecţie.
După Lewis, criteriile de selecţie au trei componente.
■■ Prima grupă a criteriilor examinează dacă corespunde scării de valori, a nivelului de cultură din organizaţie
(cultura organizaţională).
■■ A doua grupă a criteriilor tratează problemele de integrare în cadrul compartimentului, departamentului
respectiv (norme de grup).
■■ A treia grupă examinează dacă corespunde cerinţelor impuse de locul de muncă, respectiv (specificaţia postului).
(Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta, Krajcsák Zoltán, 2010, pag. 103 )
Ca selecţia să fie cât mai eficientă, se recomandă ca de la bun început să se stabilească cum pot fi măsurate de către
organizaţie aceste criterii iar ele să fie cuprinse în metoda de selecţie, precum şi gradualitatea, nivelele corespunzătoare
ale acestora.
Odată ce criteriile de selecţie sunt stabilite, trebuie precizate metodele de selecţie. Metoda sau combinaţia de
metode aplicată este determinată în mare măsură de importanţa locului de muncă. Se pune întrebarea, dacă este
vorba despre o poziţie cheie sau nu, care este numărul candidaţilor, cât de urgentă este ocuparea postului respectiv
precum şi mărimea bugetului. Trebuie cântărite lucrurile din punctul de vedere al bugetului, ce beneficiu poate
aduce angajarea unei persoane pe postul respectiv şi ce sumă se poate aloca pentru selecţia candidatului. Cele două
trebuie să fie în echilibru.
După definiţia lui McKenna, alegerea se poate şi merită să se facă dintre următoarele tehnici de selecţie:
■■ datele din curriculum vitae
■■ prefiltrări
■■ interviu
■■ examen psihologic
■■ centru de evaluare
■■ referinţe
■■ evaluare de aptitudini
■■ examinare grafologică
(McKenna, 2000, pag. 127 )
3.1.1 Datele din curriculum vitae
În urma acţiunii de recrutare, organizaţia dispune de un număr de curriculum vitae. Dintre acestea trebuie alese
acelea care, conform datelor înscrise, ar corespunde postului respectiv. Astfel, aceste curriculum vitae pot fi clasate
conform următoarelor informaţii: studii, experienţa profesională, cunoaşterea unor limbi, cursuri de perfecţionare,
etc.
Curriculum vitae mai pot fi clasate după aspectul lor, corectitudinea textelor precum şi a complexităţii informaţiilor
pe care le conţin.
Pentru un post de coordonator PR nu este admis un candidat, al cărui curriculum vitae este plin de greşeli
ortografice. Deasemeni, un curriculum vitae completat foarte superficial îl caracterizează pe candidat. În ce măsură
este el interesat de postul respectiv dacă nu consacră nici atât timp cât să completeze curriculum vitae în mod
corespunzător?
În cazul în care aplică mai mulţi candidaţi, nu merită să pierdem timpul cu aceste curriculum vitae. Deşi, şi printre
acestea s-ar putea găsi „perle”, nu întotdeauna este timp suficient ca din 30-40 de candidaţi să se aleagă cel mai
potrivit. Dacă sunt puţini candidaţi, bineînţeles primesc o şansă şi acele persoane.
Deseori se prezintă la anunţ persoane, care la prima vedere nu au nimic în comun cu profesia dată. În cazul existenţei a
mai multor curriculum vitae, nici acestea persoane nu vor fi selectate, dar dacă sunt candidaţi puţini, merită analizate
curriculum vitae depuse de ele. Se poate întâmpla, ca la ultimul loc de munca să fi cerut competenţe şi aptitudini
similare sau foarte apropiate celor cerute acum, astfel s-ar putea capersoana să fie potrivită pentru organizaţie.
De exemplu, pentru un post de aprovizionare s-ar putea să corespundă un candidat care până acum a lucrat ca
reprezentant zonal, deoarece ambele funcţii cer o capacitate foarte bună de comunicare şi de negociere, cunoaşte şi
trucurile de care fac uz vânzătorii.
Câteodată aptitudinile şi competenţele, mai popular zis „destoinicia”, reprezintă mai mult decât experienţa acumulată
în domeniul respectiv.
În cazul în care au sosit prea multe CV-uri, selectarea acestora se poate lăsa şi pe mâna unui asistent/asistentă sau
secretar/secretară. Dacă criteriile după care vor fi selectate sunt stabilite cu precizie, nu poate reprezenta o problemă.
Dacă au sosit puţine Cv-uri, după ce persoana mandatată le-a selecţionat, merită aruncată o privire şi pe cele
neselectate, s-ar putea ca într-una să fie un potenţial candidat sau acele asemănări de care am pomenit mai sus.
Câteodată se pune întrebarea, dacă merită selectate persoanele supracalificate.. Răspunsul în toate cazurile este da.
Există riscul ca acel candidat să considere noul post doar ca o soluţie de moment,. Merită selectat, iar pe parcursul
preselecţiei şi a interviului vor ieşi la iveală intenţiile persoanei, dacă este destul de motivat, dacă este capabil să
coboare o scară ierarhică şi totuşi să fie mulţumit de munca lui de zi cu zi.
3.1.2 Prefiltrări
O metodă consacrată a prefiltrării este interviul telefonic. Cu candidaţii aleşi pe bază de curriculum vitae, printr-o
convorbire telefonică scurtă trebuie verificate informaţiile prezentate în acestea precum şi faptul dacă aceşti candidaţi
au înţeles sarcinile şi cerinţele privitoare la locul de muncă prezentate în anunţ. Este foarte importantă verificarea
acelor informaţii care sunt eliminatorii.
De exemplu: dacă oferta pentru locul de muncă se referă la o perioadă determinată, sau necesită relocare, trebuie
precizat dacă a observat în mod sigur această informaţie şi dacă acest lucru nu reprezintă o problemă pentru el, fiindcă
foarte mulţi nu citesc cu destulă atenţie anunţurile. Nu este permis perderea timpului cu intervievarea unei persoane,
care, la urmă ori cum nu ar accepta postul. Deasemeni, dacă o anume funcţie cere cunoaşterea unei limbi străine
sau cunoaşterea unui program de calculator, atunci este binevenită o verificare prin câteva întrebări sau cel puţin a
afla, în ce împrejurări a însuşit, cât de frecvent a utilizat, în ce condiţii, etc.
Acele persoane, care după o scurtă convorbire de 15-20 de minute se vor dovedi corespunzători, vor participa la
următoarea etapă a selecţiei, la interviu. La sfârşitul convorbirii, se poate fixa deja data la care candidatul poate să se
prezinte la interviu.
Această prefiltrare poate fi executată de către o persoană desemnată, dacă în prealabil s-a stabilit care sunt informaţiile
de verificat iar de la caz la caz, care sunt informaţiile specifice de obţinut în plus.
În cazul, în care şi după interviul telefonic organizaţia consideră că au rămas prea mulţi candidaţi, o metodă bună de
prefiltrare poate fi utilizarea diferitelor teste, prin care se poate scurta lista candidaţilor, deasemeni testele ne asigură
că cei aleşi, în comparaţie cu toţi ceilalţi candidaţi, dispun de ceva în plus.
Astfel de teste pot fi testele de aptitudini, exerciţii, care în general se completează într-un timp dat. Aceste teste
sunt potrivite, deoarece ele se completează în scris, astfel mai mulţi candidaţi le pot completa în acelaşi timp, doar
corectarea lor necesită timp mai mult.
Dacă interviul nu are un rol decisiv în ocuparea locului de muncă, ci doar se verifică calităţile personale, probabilitatea
integrării, atunci interviul este precedat de:
Proba de lucru
Lucrarea de probă este caracteristică mai mult în cazul locurilor de muncă care presupun muncă fizică, lucru manual,
cum ar fi posturile de sudor, frezor, electrician. În acest caz, candidaţii trebuie să rezolve o problemă pe loc, în faţa
comisiei de evaluare , care poate fi compusă din mai multe persoane (un specialist în domeniu, şeful direct posibil
sau şeful de echipă, coordonatorul resurselor umane, etc.) sau dintr-un singur om, specialist în domeniu.
De exemplu un sudor trebuie să sudeze o piesă, electricianul trebuie să citească şi să interpreteze o schiţă sau trebuie
să repare o piesă stricată, etc. Dacă un candidat trece de proba de lucru, doar atunci poate să se prezinte la interviu.
Şi în cadrul probei de lucuru se pot efectua teste de capacitate prin care se compară capacitatea de muncă intelectuală
şi fizică a candidaţilor cu normele organizaţiei, cu media din domeniu.
De exemplu, se evaluează, care este timpul mediu în care candidatul poate executa o fază de lucru , cum se compară
acesta cu timpul mediu necesar angajaţilor organizaţiei pentru executarea aceleiaşi faze de lucru.
Astfel, dacă organizaţia se ocupă de asamblare de telefoane şi ar vrea să angajeze o persoană la compartimentul de
ambalare, va fi testat, timp de o jumătate de oră, cât de repede poate ambala un aparat telefonic şi rezultatul se va
compara cu media angajaţilor actuali care lucrează în acelaşi compartiment.
Bineînţeles, se va ţine cont de faptul că acel candidat poate efectuează pentru prima dată acea muncă, că nu are rutina
acelor persoane care muncesc în domeniu de luni sau poate de ani de zile.
3.1.3 Interviul
Interviul personal se realizează după selecţia preliminară. Trebuie stabilit de la bun început care vor fi persoanele
care vor realiza interviul, ce fel de metode de intervievare se vor aplica,de ce informaţii sunt necesare de la fiecare
candidat în parte şi în funţie de aceasta , care sunt acele întrebări care trebuie puse fiecărui candidat.
În cazul unui interviu, este o condiţie fundamentală ca la fiecare interviu să participe acelaşi intervievator. Dacă în
procesul de selecţie participă mai mulţi intervievatori, toţi trebuie să participe latoate interviurile, încât la final luarea
deciziei să fie pe baza aceloraşi informaţii.
La primul tur de interviu accentul se pune pe trecutul profesional al candidaţilor, pe pregătirea profesională, pe
motivaţiile lor. De ce doreşte candidatul să schimbe locul de muncă, de ce doreşte să lucreze tocmai la această
organizaţie şi care sunt lucrurile care îl pot motiva sau descuraja la locul de muncă.
Astfel, chiar şi primul tur de interviu poate fi doar o prefiltrare, pe parcursul căruia se selectează acei candidaţi, care ar
corespunde locului de muncă respectiv, o prefiltrare pentru participare la turul doi de interviu, unde intervievatorul
are ocazia să „sape mai adânc”, fiindcă aceste interviuri deja sunt mai complexe, mai lungi.
Majoritatea interviurilor sunt interviuri de două persoane, când sunt prezente două persoane, intervievatorul şi
candidatul. Odată cu avansarea procesului de selecţie se schimă şi persoana intervievatorului. În primul tur, cel
care face interviul este coordonatorul resurselor umane, după care urmează unul cu posibilul superior şi în final,
dacă este vorba despre o poziţie importantă un interviu cu dirctorul general sau patronul organizaţiei. Deşi, în
funcţie de avansare, intervievatorul se schimbă, este recomandabilă prezenţa permanentă a unei persoane – poate
fi coordonatorul resurselor umane - care îi va însoţi pe candidaţi la fiecare convorbire, astfel poate evalua reacţiile
fiecărui candidat în diferite situaţii, dacă este destul de consecvent, etc.
Sunt unii cărora le plac interviurile la care participa mai mulţi intervievatori, considerând că „mai mulţi ochi văd
mai multe” şi se creează premisa discutării observaţiilor, să evalueze candidaţii de comun acord şi să ia decizia finală.
Un interviu poate fi nestructurat şi structurat .
Interviul nestructurat, în fond, este o discuţie cu candidatul. Nu sunt întrebări pregătite dinainte, discuţiile se
poartă în mod spontan, despre teme luate la întâmplare.
Interviul structurat, în schimb, se desfăşoară pe baza unor tematici şi întrebări dinainte stabilite. Există o listă de
întrebări redactată în prealabil, cu întrebările care se pun tuturor candidaţilor.
Despre interviul semi-structurat vorbim atunci, când întrebările sunt fixate dinainte, dar există posibilitatea
discutării şi altor teme, deasemeni, ordinea punerii întrebărilor este mai flexibilă.
Dezavantajul interviului nestructurat este că cu fiecare candidat se realizează discuţii diferite, astfel la sfârşit este
foarte greu să se facă comparaţii, a concluziona şi a lua decizia finală.
Interviurile structurate au o valabilitate mult mai mare faţă de cele nestructurate, în schimb nu oferă candidatului
posibilitatea să se desfăşoare.
Cel mai des se foloseşte interviul semi-structurat, fiindcă dă posibilitatea comparării interviurilor, dar oferă şanse şi
candidaţilor să se deschidă, să discute şi despre teme liber alese.
În ce priveşte atmosfera interviului, poate fi sinceră-prietenoasă, interviu stresant, interviu descurajant sau interviu
pe bază de competenţă.
Pe parcursul interviului sincer-prietenos discuţiile cu candidatul decurg într-un mod plăcut, direct. Intervievatorul
se străduieşte să creeze o atmosferă cât mai sociabilă şi în acest fel să obţină cât mai multe informaţii din partea
candidatului. În astfel de cazuri, interviul se începe cu întrebări generale să detensioneze, de genul „ne-aţi găsit
repede?”, „a fost aglomeraţie mare în oraş?”, etc.
Interviul stresant este unul din cele mai dure interviuri de angajare. Aceste interviuri necesită o planificare
temeinică, o pregătire prevăzătoare. Se utilizează la ocuparea acelor locuri de muncă unde efectuarea muncii se face
sub presiune permanentă, persoana este expusă unei situaţii de stres continue, unde angajatului i se pretinde să
reacţioneze rapid şi cu calm la orice situaţie, şi trebuie să rezolve cu regularitate situaţii neplăcute. O astfel de poziţie
ar fi, de exemplu responsabilul pentru relaţiile cu publicul.

În esenţă, interviul trebuie să-l scoată pe candidat din zona lui de confort, din rolul lui învăţat, exersat de dinainte,
să se vadă cum reacţionează în situaţiile de stres. Înainte de interviu, candidatul este deja „pregătit” prin crearea
unor condiţii generale neaşteptate. Îl fac să aştepte mult în antecameră, în birou unde trebuie să aştepte este loc
puţin, nu are loc unde să pună lucrurile personale, este frig, sau invers, este prea cald, nu este aer suficient, scaunul
este incomod, etc. Când începe interviul, nu sunt întrebări introductive, intervievatorul intră direct în subiect.
Întrebările sunt puse într-un tempo mai rapid decât cel obişnuit, de multe ori nu-l lasă pe candidat să-şi termine
răspunsul, deja pune întrebarea următoare, nu-i acordă timp să-şi facă ordine în gânduri. Tonul utilizat, de obicei,
este unul dur, dăscălitor. Subapreciază rezultatele candidatului, scoate în evidenţă doar slăbiciunile şi greşelile, le
intensifică într-o asemenea măsură încât persoana îşi pierde răbdarea şi iese din fire.
În timpul interviului, intervievatorul are posibilitatea să vadă comportamentul candidatului în diferite situaţii, şi care
sunt limitele sale.
La sfârşitul interviului, candidatul trebuie înştiinţat că a participat la un interviu stresant, în caz contrar acesta se
va desolidariza de organizaţie.
Este recomandat, ca interviul să fie condus de către o persoană cu experienţă, eventual şi participarea unui psiholog,
ca în caz de nevoie, reacţiile candidatului să fie tratate corespunzător.
În legătură cu interviul stresant, părerile specialiştilor sunt foarte diferite, unii consideră că nu sunt eficiente, deci
nu recomandă utilizarea lor. Alţii le clasifică între metodele cheie pentru ocuparea acelor locuri de muncă unde
efectuarea muncii se face sub presiune permanentă, amintite mai sus.
Interviul descurajant nu trebuie să fie neapărat un interviu de sine stătător. Se poate insera şi în cadrul interviului
prietenos sau stresant. Esenţial este, că prezintă părţile mai „umbrite” ale organizaţiei şi ale locului de muncă.
Suntem predispuşi, intenţionat sau nu, să prezentăm numai aspectele pozitive, ca prin acestea să-l convingem pe
candidat să accepte oferta noastră de loc de muncă. Totodată, intervievatorii, datorită naturii umane, câteodată uită
să comunice anumite informaţii sau din punctul lor de vedere acele informaţii nu prezintă importanţă. Pe parcursul
interviului descurajant nu numai aspectele pozitive se aduc în primul plan ci şi cele negative, de exemplu, care sunt
acele lucruri care nu merg, care sunt greutăţile întâmpinate, probleme, pe care de fapt organizaţia le-ar ascunde.
Acest interviu are dezavantajul că poate speria mulţi candidaţi, dar dacă se doreşte angajarea unei persoane pe
un post unde chiar că există aceste aspecte negative, merită „speriaţi” zece candidaţi, dacă rezultatul este alegerea
candidatului care acceptă provocarea în cunoştinţă de cauză. Prin aceasta se reduce pericolul ca la primele greutăţi
să se retragă noul angajat, şi tot procesul de recrutare-selecţie să fie reluată.
Pe parcursul interviului descurajant, nu numai intervievatorul poate evalua dacă acel candidat este apt pentru a face
faţă sarcinilor postului dar şi candidatului i se dă şansa de a cântări dacă este capabil, dacă se angajează sau nu. Dacă
nu se angajează, organizaţia a pierdut o oră, două cu acest interviu.
Interviu bazat pe competenţă poate fi un interviu structurat sau semi-structurat unde întrebările puse de intervievator
încearcă să aducă la suprafaţă competenţele de care dispune candidatul şi dacă acestea sunt suficiente ocupării postului.
Competenţa se defineşte ca fiind ansamblul unor însuşiri care se pot descrie prin comportamente, atitudini şi în
general sunt legate de caracteristicile necesare unor randamente remarcabile.
Competenţa nu este altceva decât acele modele de comportament de care trebuie să dispună o persoană, că să execute
sarcinile legate de un loc de muncă cu randamente remarcabile. În fond însumează cunostinţele, aptitudinile şi
însuşirile personale.
Câteva definiţii de competenţă:
„ Cunoştinţele generalizabile ale individului, motivaţiile, însuşirile personale cele mai intime, rolurile în societate sau
aptitudinile, deprinderile care se pot lega de un randament remarcabil într-un loc de muncă” (Uniunea Americană
de Management)
„ Este caracteristica de personalitate a celor care dau un randament remarcabil, mai precis, acea însuşire a individului, care
este indispensabilă unui randament eficient într-un loc de muncă sau într-un rol anume.” (G.O. Klemp, D.C McClelland)
„ Este o astfel de caracteristică de personalitate a individului, care este în relaţie de cauzalitate cu randament eficient
şi/sau remarcabil, demonstrat într-un loc de muncă sau într-o situaţie anume.” ( L.M. Spencer, S. M. Spencer)
Caracteristicile competenţei:
După abordarea lui Parry, în privinţa competenţelor se îndeplinesc patru criterii:
1. are influenţă asupra unui aspect important al muncii
2. se corelează cu randamentul muncii

3. este măsurabilă
4. se poate dezvolta
L.Leptai a definit alte patru caracteristici ale noţiunii de competenţă:
1. Competenţa poate fi în acelaş timp operativ şi corespunzător scopului propus. Este inseparabil de acele
acţiuni prin care se manifestă.
2. Competenţa s-a învăţat. Nimeni nu este competent în mod spontan, natural, ci devine cunoscător prin procese
personale şi sociale (care combină cunoştinţele teoretice cu cele practice). Se pot afla multe despre natura
competenţelor dacă studiem acel proces pe parcursul căruia individul dobândeşte competenţa. Competenţa
devine subiectul managementului tocmai prin posibilitatea obţinerii, modelării, dezvoltării graduale.
3. Competenţa este structurată: combină în mod dinamic, reconstituie elementele componente (cunoştiinţele, know-
how, concluziile) cu scopul de a corespunde cerinţelor de acomodare (în funcţie de realizarea scopului propus).
4. Competenţa este o noţiune abstractă şi ipotetică. Din cauza naturii lucrurilor nu le putem observa decât
manifestările ei – comportamente şi rezultate - le putem remarca.
( Szelestey Judith: Kompetencia modell kidolgozásának elméleti háttere)
Pe baza cercetărilor efectuate în 2001 de către Universitatea Szent István, enumerăm primele cele mai importante
12 competenţe:
■■ randament
■■ credibilitate
■■ punctualitate
■■ suportarea stresului
■■ capacitate decizională
■■ asumarea răspunderii
■■ perseverenţă
■■ atitudinea faţă de muncă
■■ capacitate de cooperare
■■ stăpânire de sine
■■ cunoştinţe profesionale
■■ prelucrearea informaţiei
Pe parcursul cercetărilor legate de competenţă în ţările OECD ( 1997- 2002), în 12 ţări s-au definit 23 de competenţe
cu apariţie frecventă, amplasate în trei grupe principale de competenţă:
■■ competenţe cheie: comunicare, aptitudini de cuantificare, munca în echipă, capacitate de rezolvarea
problemelor, de perfecţionare şi de creşterea randamentului
■■ competenţe de muncă: flexibilitate, creativitate, luarea deciziilor iniţiale în mod independent, capacitate de acţiune,
cunoaşterea de limbi străine, siguranţă de sine, concepţie critică, explorarea posibilităţilor, simţ de răspundere
■■ competenţe de conducere: conducere, motivarea altor oameni, învăţatul din greşeli, menţinerea relaţiilor,
stabilirea de relaţii, influenţă asupra altor oameni, luarea deciziilor, concentrarea asupra rezultatelor şi a
executării proceselor, construirea strategiei, atitudine etică.
Cu ocazia pregătirii listei de competenţe în cadrul unui loc de muncă, trebuie diferenţiate două categorii.
■■ pragul sau competenţele minime: acele caracteristici, aptitudini, ansamblu de cunoştinţe care sunt absolut
necesare pentru ocuparea acelui loc de muncă, dar pe această bază nu se pot diferenţia cei cu un randament
remarcabil de cei cu un randament mediu.
■■ competenţe diferenţiate: acele caracteristici, aptitudini, ansamblu de cunoştinţe ale căror existenţă asigură
un randament remarcabil în postul respectiv.
Freudenberg deosebeşte şapte competenţe diferite:
■■ de gândire: aceste competenţe sunt necesare pentru învăţat, pentru utilizarea informaţiilor şi datelor precum
şi pentru realizări raţionale
■■ profesionale: cunoştinţele şi aptitudinile echipei profesionale, dobândite prin traininguri şi prin experienţă personală
■■ de eficienţă personală: fac posibilă utilizarea eficientă a aptitudinilor şi deprinderilor personale
■■ de comunicare: stimulează şi ajută la obţinerea şi transmiterea informaţiilor
■■ interpersonale: pun bazele unor relaţii de muncă eficiente şi le şi menţin
■■ de grup: ajută la formare echipelor de lucru, a unităţilor de muncă
■■ organizatoric: ajută la eficienţa întregii organizaţii
Există teste de competenţe, care au fost concepute pentru măsurarea existenţei sau inexistenţei competenţei în cazul
persoanei care le completează, şi în ce masură le dobândeşte.
Interviul bazat pe competenţă se realizează pe principiul conform căruia rezultatele şi comportamentul din trecut
este cel mai bun proroc al comportamentului în viitor, prin aceasta şi al rezultatelor viitoare.
Întrucât o competenţă întotdeauna se leagă de un eveniment, de aceea întrebările se pun legate de competenţele
stabilite pe parcursul analizei locului de muncă, în aşa fel încât candidatul să demonstreze existenţa competenţei prin
comportamentul şi rezultatele sale de până atunci.
De exemplu, o întrebare către un reprezentant de vânzări legat de capacitatea sa de rezolvare a problemelor:
„Vă rog, povestiţi-ne un caz cu un client mai dificil. Care a fost problema şi cum aţi rezolvat-o?” Pornind de la aceste
două întrebări, candidatul începe să povestească ultima lui experienţă, iar pe parcursul povestirii se pot pune întrebări
referitor la lucruri care nu au fost dezvoltate îndeajuns. Candidatul trebuie determinat să-şi motiveze întotdeauna
acţiunea: „dar de ce aţi procedat astfel?” sau „De ce aţi ales această soluţie?”
În timpul unui interviu bazat pe competenţă, intervievatorii, în cazul diferitelor locuri de muncă vor urmări
competenţe diferite la candidaţi. De obicei, independent de locul de muncă, se verifică orientarea spre randament.
Orientarea spre randament, în fond înseamnă că persoana respectivă încearcă în toate situaţiile să ofere maximul, să
fie mai bun decât media. Trebuie clarificat ce se înţelege sub randament mediu, randamentul mediu propriu sau cu
randamentul mediu al colegilor, cu care în fond „concurează”. Intervievatorul în timpul interviului poate urmări în
ce măsură candidatul este orientat spre un anumit scop, cum s-a străduit în trecut să obţină rezultate, cum a urmărit
nu numai cantitatea ci şi calitatea, cât de importantă este pentru el perfecţiunea, dacă are spirit întreprinzător , etc.
În cazul unui loc de muncă front office, trebuie urmărite competenţele privitoare la orientarea către clienţi, ca
persoana să fie atentă la nevoile clientului şi la nevoile celor din jur, să fie amabilă, ajutător.
În cazul unui reprezentant zonal se pune un accent mare pe competenţa de influenţare, fiindcă în cazul lor este
important să poată impresiona clienţii, să-i poată influenţa în decizii, să intre uşor în relaţii cu un client nou şi să
menţină aceste relaţii pe termen lung.
În cazul unui post de conducere vor avea rol important competenţele de conducere, baza fiind influenţa practică asupra altora.
Aici putem aminti:
■■ intenţia de a-i dezvolta pe alţii, adică să creadă că subalternii pot şi vor să se dezvolte, să fie atent ca reacţiile,
observaţiile sale să nu vizeze direct persoana ca om ci doar comportamentul acestuia, să dea sfaturi, în ce
şi cum se pot corecta, cum se pot dezvolta.
■■ îndrumare, el hotăreşte sarcinile, convinge echipa coordonată dca sarcinile date să fie executate la termenul
stabilit de el.
■■ munca în echipă, adică acea capacitate de a colabora cu membrii echipei şi să nu-i concureze cu ei-
bineînţeles, în cazul unui conducător nu este suficientă munca în echipă ci este necesară şi o bună conducere
a echipei. Deşi face parte din echipă, el stabileşte regulile, impune respectarea lor prin puterea funcţiei,
gestionează conflictele, motivează membrii echipei.
În cazul interviului bazat pe competenţă întotdeuna se impune organizarea temeinică a interviului, formularea şi
gruparea întrebărilor.
În cazul în care nu a fost un prim tur de interviu, care ar fi fost o ocazie ca intervievatorul să-l cunoască pe candidat,
atunci interviul va începe cu un grup de întrebări generale, al cărui rol este detensionarea atmosferei pentru candidat.
■■ Cum aţi găsit sediul organizaţiei?
■■ A fost greu să ajungeţi la sediul organizaţiei?
■■ De când sunteţi în căutarea unui loc de muncă?
■■ De unde aţi aflat de această oportunitate?
■■ etc.
După aceste întrebări, se poate trece la cele referitoare la experienţa în muncă. (deasemeni, numai în cazul în care nu
a fost un prim tur de interviu, unde intervievatorul putea clarifica acest lucru).
■■ Vă rog să descrieţi o zi normală de lucu la vechiul loc de muncă!
■■ Care erau principalele obligaţii/răspunderi?
■■ (în funcţie de poziţie) Cui aţi raportat, rescpectiv pe cine aţi avut în subordine?
■■ La ultimul loc de muncă, în ce domeniu aţi progresat pe linie profesională?
■■ Prezentaţi una din cele mai importante rezultate la care aţi contribuit!
■■ Vă rog, prezentaţi cea mai importantă realizare de până acum. -Ce credeţi, în ce măsură este munca dv.
Compensată? De ce este sau de ce nu este compensată adecvat?
■■ Care loc de muncă v-a plăcut cel mai mult sau cel mai puţin? De ce?
■■ În ce domeniu şi în ce funcţie vă puteţi imagina cel mai bine?
■■ Care dintre aptitudini/competenţe aţi fructifica în noua funcţie?

■■ etc.
Aceste întrebări pot fi urmate de altele, care deja sunt menite să clarifice competenţele stabilite pentru locul de muncă
respectiv.:
De exemplu
■■ capacitatea de iniţiativă
•• Prezentaţi o inovaţie pe care aţi utilizat-o pe parcursul activităţii! Cum aţi realizat-o?
•• Spuneţi un caz, când pe parcursul activităţii v-aţi asumat un risc major? Care a fost rezultatul?
•• După dvs. cum aţi putea deveni un membru util al organizaţiei noastre?
■■ aptitudini de conducător
•• Prezentaţi vă rog metodele dvs. de conducere! Vă rog să le susţineţi prin exemple concrete!
•• Care sunt părerile subalternilor despre dvs.?
•• Ce vă place cel mai mult într-o funcţie de conducere, şi cel mai puţin?
•• Prezentaţi acea situaţie de conducere pe care aţi rezolvat-o cel mai greu!
•• Ce credeţi, ce este lucrul cel mai dificil într-o funcţie de conducere?
•• Care ar fi factorul cel mai important în succesul unei echipe?
•• După dv. care este sarcina cea mai importantă a unui conducător de echipă?
•• Din punctul dv. de vedere, cine sunt cei mai dificili angajaţi?
•• Care sunt caracteristicile unui conducător eficient?
•• Etc.
■■ Tratarea conflictelor
•• Vă rog să prezentaţi un exemplu când aţi fost nemulţumit de propria acţiune! Ce aţi învăţat din această greşeală?
•• Prezentaţi o situaţie care părea lipsită de speranţe şi dv. totuşi aţi rezolvat-o cu succes!
•• Vă rog să prezentaţi ultimul caz, când v-aţi pierdut calmul la locul de muncă!
•• Prezentaţi un caz concret, când aţi ajuns într-o situaţie conflictuală cu un coleg!
•• Povestiţi-ne de cazul, când şeful dv. v-a criticat munca!
•• Etc.
■■ Bineînţeles, se pot pune şi întrebări referitoare la însuşirile personale, care sunt importante din punctul de
vedere al integrării sau al locului de muncă:
•• Ce fel de aptitudini individuale aveţi?
•• Vă rog, prezentaţi un astfel de caz când aţi fost nevoit să lucraţi împreună cu o persoană pe care nu aţi agreat-o!
•• Prezentaţi o situaţie când opiniile dv. s-au opus opiniei unui coleg de echipă! Cum aţi rezolvat situaţia?
Ce efect a avut asupra relaţiei cu acesta?
•• Care sunt cele mai importante situaţii de comunicare în poziţia pe care aveţi?
•• Ce credeţi, care ar fi acele însuşiri personale care v-ar avantaja la ocuparea acestui post? Etc.
Pe parcursul interviului intervievatorul trebuie să fie atent ca persoana să nu dea răspunsuri ipotetice ci întotdeauna
să-şi susţină informaţiile transmise cu exemple concrete. Trebuie acordat timp de gândire suficient, dacă nu îşi
aduce aminte de vre-un caz concret, se notează ca să nu se uite, şi i se comunică că la sfârşitul interviului se va reveni
la subiect, poate îşi va aminti până atunci.
Nu se recomandă acceptarea răspunsurilor standard, de dinainte învăţate. În cazul în care candidatul nu vorbeşte
despre el, trebuie descusut în continuare cu întrebări suplimentare, până când intervievatorul se convinge că nu i-au
scăpat informaţii importante.
În cazul în care întrebarea este, de exmplu „Vă rog, prezentaţi cea mai importantă realizare de până acum.”
Nu este suficient un răspuns simplu de genul: „Întotdeauna am fost pe primele două locuri printre reprezentanţii
zonali “ Dar nu ajunge nici răspunsul de genul
„ Am reuşit ca în două luni să dublez numărul clienţilor.“
Este necesar ca intervievatorul să-l convingă pe candidat ca acesta să prezinte detaliat, cum a reuşit această
performanţă:
■■ Prezentarea realizărilor în detaliu, ceea ce presupune nominalizarea unor date exacte: cifre, fapte, schimbări,
detalii, sume, etc.
■■ Importanţa realizării pentru organizaţie, la care a fost angajat
■■ În ce măsură a fost meritul propriu sau al echipei?
■■ Dacă a fost meritul echipei, care au fost sarcinile lui? Cu ce a contribuit la aceste realizări?
■■ Prezentarea detaliată a echipei (este important să aflăm cu ce fel de persoane poate lucra cu succes)
■■ Ce fel de resurse avea la dispoziţie?
■■ Ce fel de greşeli a comis?

■■ Cum i s-a schimbat şi s-a dezvoltat persoanalitatea?
■■ Dacă ar primi din nou sarcina, ce ar face altfel?
■■ Care aspect din proiect i-a plăcut cel mai mult?
■■ Cu care aspect al proiectului s-a ocupat cel mai puţin?
■■ Etc.
Se poate continua cu întrebări în funcţie de complexitatea răspunsurilor, precum şi în funcţie de ce informaţii
suplimentare este interesat intervievatorul.
Avantajele interviului bazat pe competenţă:
■■ întrebările se bazează pe analiza obiectivă a locului de muncă şi se referă la aptitudinile necesare postului
respectiv
■■ este mai simplă evaluarea informaţiilor culese pe diferitele scări ale competenţelor
■■ are o validitate predictivă înaltă, adică poate „prezice” cu o precizie destul de mare dacă acel candidat va fi
corespunzător pentru viitorul post
■■ competenţele şi evaluările interviului pot fi uşor integrate cu informaţii obţinute din alte surse
■■ necesită timp mai puţin, este mai economicos decât organizarea şi derularea unui centru de evaluare
Dezvantajele interviului pe bază de competenţă:
Dezavantajul metodei, dacă intervievatorul ar dori să evalueze temeinic toate competenţele, acest lucru ar lua foarte mult timp.
În cazul unui interviu de orice tip, este recomandat că atât în timpul interviului cât şi imediat după să fie luate notiţe.
De aceea este bine să nu se amâne, fiindcă atunci sunt cele mai proaspete impresiile, informaţiile. Odată cu începerea
unei noi ectivităţi, ele pot fi uitate, se pot omite detalii, aşadar notiţele vor fi mai superficiale. Este bine să descriem şi
impresiile subiective, acele informaţii care ne ajută la identificarea persoanei. Deşi nimănui nu îi convine să efectueze
o muncă administrativă în plus, aceste notiţe pot fi foarte utile la luarea deciziilor sau eventual şi pentru viitor.
Fiecare intervievator poate fixa, reţine aceste date după propriul stil. Pe parcursul interviului, se pot scrie notiţe pe
curriculum vitae sau pe grila de întrebări, dar este de recomandat să se întocmească un tabel cu aceste date. Este
avantajoasă utilizarea programului de tabele de tip excel, fiindcă tabelul poate fi manevrat mai flexibil.
Este bine, ca o asemenea evidenţă să conţină următoarele informaţii: denumirea postului căutat, începutul procesului
de selecţie, sfârşitul procesului de selecţie, eventual metodele aplicate. Aceste date ajută la urmărirea timpului necesar
pentru ocuparea unui loc de muncă anume, precum şi datele candidatului, datele interviului, observaţii, remarci,
rezultatele testelor – în cazul în are au fost teste – şi dacă a primit răspuns sau nu candidatul.
Aceste date se pot dezvolta sau restrânge, după nevoi.
Un exemplu:
Postul Coordonator logistic

Începutul recrutării 05.06.2011
Începutul selecţiei 29.06. 2011
Începutul angajării
Nume Numărul de Data primului Rezultatul Data celui Observaţie Răspuns

telefon interviu testului la de al doilea
engleză interviu
Dacă s-a luat decizia finală, este foarte important să se dea răspuns fiecărui candidat care a luat parte la procesul de
selecţie. Răspunsul se poate da fie personal printr-o convorbire telefonică fie prin e-mail. Penru evitarea situaţiilor
neplăcute, majoritatea organizaţiilor utilizează răspunsul prin e-mail. În această scrisoare organizaţia îi mulţumeşte
candidatului pentru interesul manifestat fată de firmă, participarea sa la procesul de selecţie şi dacă îl consideră o forţă
de muncă potenţială, îi face cunoscut că datele lui s-au înregistrat în baza lor de date, şi dacă vor avea posturi care să
corespundă ariei lui de interes, experineţei şi calificării lui încât să-l recomande ca potenţial candidat, va fi anunţat.
Critici legate de tehnica intervievării
■■ cea mai frecventă critică este, că majoritatea interviurilor nu sunt pregătite corespunzător.
■■ întrebările din interviu nu sunt structurate, astfel răspunsurile nu pot fi pot fi comparate.
■■ întrucât răspunsurile nu sunt notificate, intervievatorii se bazează doar pe propriile lor evaluări.
■■ faptul, că în evaluare pot avea un rol important judecăţile bazate pe stereotipii, subiectivismul evaluatorului
precum şi prima impresie.

■■ personalitatea intervievatorului, cunoştinţele, mentalitate influenţează la fel de mult alegerea finală cât candidatul
■■ diferiţi intervievatori evaluează în mod diferit.
■■ diferiţi intervievatori consideră importante însuşiri diferite.
■■ aceeaşi informaţie în cazul candidaţilor diferiţi vor avea importanţă diferită pentru intervievator.
■■ de multe ori, deciziile intervievatorilor se bazează doar pe intuiţie.
■■ evaluatorii sunt mai receptivi la informaţiile negative.
■■ evaluatorii îi clasifică pe candidaţi prin compararea lor între ei.
■■ evaluatorii pot influenţa comportamentul candidaţilor.
■■ evaluatorii pot influenţa răspunsurile candidaţilor.
■■ în multe cazuri, intervievatorii iau decizie deja la începutul interviului.
■■ în multe cazuri intervievatorii acordă prea multă importanţă studiilor superioare.
■■ intervievatorii îi favorizează pe cei care seamănă cu ei.
3.1.4 Centru de evaluare (Assessment Center), ca metodă complexă de selecţie
Centrul de evaluare este denumit pe scurt AC. Este o metodă complexă utilizată pentru selecţie, avansare, evaluarea
cerinţelor de perfecţionare, dezvoltare de organizaţie, proiectare de carieră.
Ca şi în cazul metodelor amintite mai înainte, scopul AC este prognozarea randamentului viitorului angajat. Se estimează
şi se evaluază cunoştinţele profesionale, aptitudinile, caracteristicile personalităţii, importante din punctul de vedere al
locului de muncă. Evaluatorii examinează competenţele dinainte stabilite cu ajutorul mai multor exerciţii de simulare.
Metoda se utilizează în selecţia pentru funcţii de conducere, mai ales la întreprinderile mari.
Centrul de evaluare poate fi împărţit în patru părţi principale.
■■ Prima parte este determinarea cerinţelor profesionale şi de personalitate pentru postul respectiv. Pentru a
putea stabili de ce persoană este nevoie pentru poziţia respectivă, în primul rând este nevoie de cunoaşterea
poziţiei în cele mai mici detali. Cunoscând poziţia se pot determina cerinţele legate acesta, condiţiile referitoare
la angajat: studii, aptitudini, deprinderi. Dacă s-a reuşit stabilirea acestora, trebuie hotărât, ce îl deosebeşte pe
un angajat cu un randament bun de unul cu randament slab, iar bazat pe aceste competenţe care fac diferenţiere
se construieşte centrul de evaluare, în aşa fel încât competenţele să fie aduse la suprafaţă prin diferite exerciţii.
Exerciţiile pot fi:
•• Individuale
•• În grup
•• Analitic-prezentator
•• Investigaţie
•• Jocuri de rol
•• Alte exerciţii ( de dinamica de grup, de soluţionarea problemei, de creativitate, etc.)
■■ Partea a doua este instruirea evaluatorilor. Evaluatorii pot fi specialişti calificaţi sau persoane care sunt într-o funcţie
superioară candidatului cu cel puţin două nivele. Evaluatorii, înaintea fiecărui AC participă la un training, când
stabilesc criteriile de observare, formează un sistem de noţiuni unitar, şi se pregătesc pentru procesul de observaţie.
Dacă evaluatorii sunt persoane care nu au participat niciodată la asemenea activitate, este recomandat să facă repetiţia
sarcinilor prin trecerea în revistă al întregului proces AC sau eventual o variantă prescurtată al acestuia.
La selectarea evaluatorilor este important să se ţină seama de capacitatea sa de observarea comportamentului uman, cultura, etc.
■■ Partea a treia este derularea activităţii în cadrul unui centru de evaluare. Numărul ideal de participanţi
este de şase persoane. La grupuri cu un efectiv mai mic există pericolul, ca rolurile să se formeze cu greu,
iar în cazul grupurilor mai mari de opt persoane poate apărea pasivitatea, deasemeni va fi nevoie de mulţi
evaluatori. Un evaluator poate observa maxim două persoane.
Este bine dacă locul de desfăşurare este cât mai departe de locul de muncă, asigurând un cadru liniştit şi calm, să se
evite astfel ca atenţia candidaţilor să fie distrasă de alţi factori.
Desfăşurarea activitâţii în cadrul centrului de evaluare are următoarele etape:
■■ Informarea candidaţilor (despre eveniment, data şi ora, locul de desfăşurare, durata)
■■ Primirea candidaţilor
■■ Deschiderea
■■ Derularea activităţii AC
■■ Încheierea
■■ Discuţiile evaluatorilor
■■ Concluzionare, elaborarea raportului scris
■■ Răspunsul (La răspunsuri, întotdeauna este foarte important ca acestea să nu aibă un caracter de evaluare ci
unul descriptiv. Candidatul este informat despre punctele sale forte precum şi despre acele părţi, unde se mai
poate dezvolta . Este important ca aceste informaţii să se bazeze pe fapte şi nu pe impresii.)
■■ Partea a patra este evaluarea AC-ului, în ce măsură a corespuns, dacă eventual este necesară schimbarea
unora dintre exerciţii.
În cazul AC, trebuie acordată atenţie ca procedeele să fie concentrate pe comportament, adică exerciţiile efectuate
sau simulările de probleme să fie asemănătoare cu situaţiile cu care candidaţii se întâlnesc şi la locul lor de muncă.
Este important ca evaluarea să fie efectuată de cât mai mulţi oameni, ţinând cont de acele realizări care asigură
selecţia celui mai corespunzător candidat.
Avantajul centrului de evaluare este că oferă mult mai multe informaţii despre candidat decât un interviu. Modelează
situaţii reale, se poate forma flexibil, chiar pentru scopurile actuale. Bineînţeles, sunt şi păreri contrare. Trebuie să fim
conştienţi, că nu toate persoanele se pot etala în condiţii de simulare precum şi că în cazul unor evaluatori cu o pregătire
insuficientă există o mare probabilitate să fie avantajat acel candidat care este cel mai simpatic, cel mai vorbăreţ.
La organizarea unui AC este recomandabil să ne adresăm unui specialişti şi să-l împuternicim cu efectuarea întregii
evaluări sau putem solicita predarea metodologiei, eventual să participe, în calitate de consultant la munca echipei.
3.1.5 Testele
În cadrul procesului de selecţie este frecventă utilizarea diferitelor teste. Majoritatea organizaţiilor consideră această
metodă ca avantajoasă, fiindcă testele au o credibilitate mare în ce priveşte determinarea randamentului viitor şi
reprezintă un mijloc precis de evaluare în procesul de selecţie.
Dezavantajul utilizării lor este că prin ele aflăm despre candidat numai acele informaţii pe care le cere testul. Dacă
organizaţia nu alege bine testul utilizat, se poate întâmpla ca la un candidat să nu fie evaluată tocmai acea însuşire
care ar fi de importanţă fundamentală pentru integrare sau referitoare la îndeplinirea sarcinilor, în schimb se vor
evalua caracteristici care nu prezintă importanţă prea mare.
În cazul, în care organizaţia nu dispune de teste proprii elaborate şi consacrate, este mai bine dacă va solicita serviciile unui centru
de testare, fiincă aceştia dispun de procedee de încredere, cu teste specifice standardizate, cu specialişti calificaţi, deasemeni pot
acorda consiliere privind testul optim pentru obţinerea unui rezultat aşteptat din partea organizaţiei. Ideea centrului de testare se
susţine şi prin faptul că numărul tipurilor de teste din care se poate alege, este imens, acestea garantat sunt valabile şi din punct de
vedere statistic. Dezavantajul testelor standardizate este că nu pot fi utilizate chiar pentru toate posturile.
Organizaţia se poate angaja să dezvolte teste proprii, dar pe lângă faptul că această muncă se poate executa doar de
către o persoană specializată, este mare consumatoare de timp şi cheltuieli.
Avantajul constă în faptul că pot fi elaborate pentru un anumit tip de post, alcătuit în totalitate pentru specificul
lui. Trebuie ţinut cont de faptul, că odată cu schimbarea atribuţiilor, trebuie modificat şi testul. De aceea, în cadrul
organizaţiei trebuie urmărită în permenenţă orice schimbare în cadrul locurilor de muncă pentru care au fost
elaborate testele proprii standardizate.
Procesul de testare trebuie condus de către specialişti, ca aceste teste să fie evaluate şi interpretate într-un mod
corespunzător. În caz contrar, se poate strecura o greşeală în oricare etapă a procesului, care poate duce la rezultate,
interpretări, evaluări greşite, ceea ce duce în final la o decizie greşită.
Testarea nu poate fi folosit în locul interviului, dar îl poate completa foarte bine. În cazul în care testarea s-a efectuat
înaintea interviului, poate ajuta la relevarea acelor probleme, de care intervievatorii trebuie să ţină cont, unde
este necesar să adreseze mai multe întrebări. Dacă testarea se face după interviu, rezultatul poate servi la întărirea
informaţiilor obţinute cu ocazia interviului, înlesnind astfel luarea deciziei.
Testele de evaluarea cunoştinţelor profesionale verifică dacă un candidat dispune, într-adevăr de acele cunoştinţe,
pe care le cere un post anume, fiindcă cu ocazia interviului, candidatul îşi apreciază cunoştinţele în mod subiectiv. De
aceea. este indicat să se verifice, dacă ambele părţi înţeleg acelaşi lucru, de exemplu, când este vorba de cunoaşterea
limbii engleze la nivel superior.
Teste psihomotorii: Aceste teste examinează tenacitatea, precum şi limitele de toleranţă, rezistenţa la monotonie, stres, etc.
Teste de performanţă: Compară capacitatea intelectuală şi mentală ale candidaţilor cu normele şi mediile organizaţiei.
Testele de personalitate oferă informaţii suplimentare privitoare la personalitatea candidatului. Poate ajuta la luarea
deciziei, dar niciodată să nu decidem doar în lumina acestora. Rezultatele acestor teste, întotdeuna trebuie comparate
cu rezultatele de până acum ale candidatului, şi dacă cele două arată acelaşi lucru, numai atunci se poate lua decizia
finală. În cazul în care sunt devieri, trebuie săpat mai adânc.
Astfel de teste de personalitate:

■■ California Psychological Inventory( varianta cu 260 sau 434 de întrebări)
■■ Freiburger Persönlichkeitinventar
■■ Five Factors Nonverbal personality Invetory
■■ Etc.
Testele de inteligenţă (testele IQ) s-au creat pentru măsurarea capacităţii mentale. Aceste teste examinează logica,
capacitatea de formarea a analogiilor, capacitatea de a face abstracţie.
Între rezultatul testului IQ şi rezultatele testelor privitoare la dobândirea unor noi cunoştinţe şi a capacităţii de a trece
cu succes examenul se poate observa o legătură directă.
Aplicarea acestui test este recomandat în acel caz, în care, pentru ocuparea unui loc de muncă este nevoie într-adevăr
de aceste calităţi. Dacă nu este nevoie de aceste calităţi, nu merită să luăm o decizie pe baza rezultatelor acestui test,
fiindcă sunt criterii mult mai importante, care prognozează aptitudinile persoanei.
Din ce în ce mai mult sunt utilizate şi testele pentru măsurarea emoţiilor(EQ).
3.1.6 Verificarea referinţelor
Verificarea referinţelor încă nu este o metodă prea răspândită în ţara noastră, foarte mulţi se tem de acest tip de
verificare. În ţările din vest se utilizează ca o metodă consacrată, pentru verificarea realizărilor din perioadele trecute
ale angajaţilor potenţiali.
Oricum, această metodă este recomandată, în acele cazuri, când în urma interviurilor mai rămân întrebări la care nu
s-au găsit răspunsuri, apar dubii în privinţa credibilităţii, iar persoana urmează să fie angajată în cadrul organizaţiei
într-una din poziţiile cheie.
De exemplu: Dacă vrem să achiziţionăm pentru organizaţia noastră un mijloc care necesită o investiţie materială mai
însemnată, primul lucru pe care îl facem este să ne informăm, să ne documentăm ca să fim siguri că lucrurile într-adevăr
sunt aşa cum susţine producătorul. Îi întrebăm pe acei cunoscuţi care dispun de un mijloc similar sau asemănător. Sunt
mulţumiţi de acesta? Care au fost defectele? etc. Cât de important este ca să ne convingem despre autenticitatea diferitelor
informaţii, mai ales în cazul în care urmează să fie dată pe mâna celui care candidează conducerea unei întregi organizaţii?
Există astfel de piedici, care se pot ocoli mai uşor printr-o solicitare de referinţe, decât unele regrete ulterioare ale
organizaţiei privind luarea unei decizii greşite.
Nu trebuie solicitate referinţe pentru fiecare candidat în parte. Acest lucru este de ajuns pentru cele două-trei persoane
care au rămas pentru ultima rundă, sau dacă favoritul este evident, atunci numai lui. Informaţia oferită de fostul angajator
al candidatului, poate oferi un sprijin în impulsionarea procesului decizional. În foarte multe CV-uri, lângă perioadele
de experienţă, sunt trecute şi numele acelor persoane, cu datele de contact, de la care se pot cere referinţe. Trebuie să
fim conştienţi, că persoanele de referinţă indicate de candidat, cu mare probabilitate, vor da o referinţă pozitivă, nu vor
evidenţia eventualele părţi negative. Acest lucru este perfect normal, întrucât candidatul, prin curriculum vitae vrea să
se vândă. Astfel, biografia lui profesională nu va conţine elemente care l-ar dezavantaja. Aceste persoane de referinţe
trebuie contactate, se pot obţine informaţii preţioase de la ei, dar oricum este recomandabil ca indiferent de volumul de
muncă sau de costuri în timp, organizaţia să caute şi alte surse de referinţă.
Trebuie analizat, dacă din cercul de cunoscuţi nu a lucrat cineva la aceeaşi firmă şi în ale cărui păreri putem avea
încredere sau dacă cunoaştem vre-o persoană care poate recomanda o a treia persoană de la care am putea obţine
informaţii autentice. În această problemă ne pot ajuta site-urile de socializare. Organizaţiile, în marea lor majoritate
au o pagină proprie pe portalele comunitare, iar majoritatea angajaţilor sunt marcaţi drept „prieteni”. Se poate vedea
lista angajaţilor şi printre „prietenii” lor poate găsim o legătură de care ne putem folosi.
Dacă nu se găseşte nicio persoană din cercul de cunoscuţi, se poata contacta liniştit telefonic responsabilul de resurse
umane, se poate cere şi părerea acestuia, dar dacă este vorba de o organizaţie mare unde lucrează mai multe sute de
persoane, s-ar putea să se întâmple ca , necunoscându-i bine să nu poată da despre fiecare angajat informaţii precise
şi utile. De aceea este bine, ca la sfârşitul convorbirii să-l rugăm să ne facă legătura cu o persoană cu care candidatul
a lucrat împreună, şeful lui sau eventual un coleg. Însă candidatul trebuie comunicat, de la cine va fi cerut referinţă.
Doarece conform noului Cod al Muncii, nimeni nu poate fi sunat pentru referinţe fără ştirea candidatului.
Deseori întâlnim cazuri când cei întrebaţi nu informează că au fost probleme cu angajatul respectiv, nu au fost mulţumiţi
de el, nu a avut randament sau comportamentul a fost necorespunzător. În majoritatea cazurilor se dau răspunsuri foarte
diplomatice. Dacă persoana întrebată se exprimă foarte diplomatic, dacă se gândeşte mult înainte de a da răspunsurile, dacă
ţine pauze lungi, de obicei se poate deduce că ceva nu a fost în ordine. Dacă discuţia devine oarecum penibilă, înseamnă că
nu suntem pe un „făgaş” bun, şi este egală cu o referinţă proastă. În cazul în care cel întrebat este deschis, înşiră multe aspecte
pozitive care cu încetul devine o avalansă de calităţi, persoana respectivă trebuie rugată să fie amabil să le şi motiveze, să le
susţină eventual cu nişte exemple concrete. De ex. „este o persoană foarte inovatoare, întotdeuna a avut idei bune şi realizabile”.
Mulţi recomandă punerea următoarei întrebări „ Dvs. l-aţi reangaja?”. În cazul, când la această întrebare nu primim un răspuns
rapid şi direct, ci un răspuns evaziv, demn de un politician, este foarte probabil că nu au fost mulţumiţi de fostul lor angajat.
În străinătate a devenit un obicei din ce în ce mai răspândit, ca aceste referinţe să fie cerute prin completarea unui
formular. Este o metodă foarte bună, când vrem să evităm o discuţie neplăcută, dar necesită mai mult timp. Este
posibil ca răspunsul să vină într-o zi, două sau se poate întâmpla că pur şi simplu se uită de răspuns.
Are dezavantajul că în timpul completării formularului peroanele respective au timp de gândire pentru redactarea a
ceea ce vrea să spună iar noi nu putem fi martorii unor reacţii rapide, care câteodată spun multe.
Despre informaţiile primite pe aceste formulare mai greu putem stabili dacă sunt reale sau numai nu au dorit să-i
facă rău fostului angajat.
Cea mai sigură metodă rămâne totuşi consultarea unui cunoscut, care nu se va feri să spună adevărul.
Informaţia primită întotdeuna trebuie cântărită. Nu trebuie uitat că oamenii sunt subiectivi în aprecieri. De aceea,
este mai avantajos dacă se cer referinţe din mai mule locuri şi se compară între ele.
La solicitarea de referinţe este importantă respectarea confidenţialităţii, de aceea nu se recomandă solicitarea acesteia de
la actualul loc de muncă dacă nu cumva este vorba de un cunoscut, în care avem încredere că nu va divulga faptul că acel
coleg este în căutare de loc de muncă. Chiar dacă nu-l angajăm pe candidat, să încercăm măcar să nu-i facem un rău.
Tabelul de mai jos s-a format ca urmare a însumării datelor statistice dintr-o cercetare legată de examenirea
aptitudinilor, şi arată prognoza metodelor pe o scală de la 1 la 0.
Tabelul 5. Rezultatele examinării aptitudinilor
+1 Prognozare perfectă
0,65 Centre de evaluare
0,45 Teste de aptitudini, exerciţii de simulare
0,40 Sarcini pentru grup, examinarea competenţei
0,35 Interviuri structurate
0,30 Date biografice
0,15 Interviuri tipice
0,10 Studii ( date americane NB)
Grafologie, -Astrologie-, Frenologie
0 Prognozare întâmplătoare
( Sursa: Klein Balázs – Klein Sándor: Az interjú szerepe a modern alkalmasságvizsgálatban)
4. PROCESUL ANGAJĂRII FORŢEI DE MUNCĂ

Cei doi actori ai pieţei forţei de muncă, angajatorul şi salariatul/angajatul sunt conduşi de interese fundamental diferite.
Scopul prioritar al angajatorului este profitul, creşterea cotei de piaţă, dezvoltarea afacerii pe când pentru angajat
important este salariul, siguranţa şi condiţiile de muncă corespunzătoare, realizarea de sine, etc. Întrucât cele două părţi
depun efort pentru scopuri diferite, acest lucru poate duce la conflicte, mai ales că între părţi există o relaţie ierarhică.
Scopul, sarcina relaţiilor de muncă este preîntâmpinarea acestor conflicte şi a situaţiilor conflictuale, deblocarea
conflictelor şi a situaţiilor conflictuale precum şi facilitarea stabilirii unui consens.
Sistemul relaţiilor de muncă a fost creat pentru prevenirea sau deblocarea conflictelor, pe cât posibil fără prejudicii
sociale şi economice, ţinând cont de interesele ambelor părţi, bazat pe o înţelegere şi o promovare a intereselor comune.
Încearcă deblocarea acelei asimetrii de putere care derivă din relaţia ierarhică. Pentru aceasta, în primul rând sprijină intenţiile
de promovarea intereselor din partea salariaţilor, care de la bun început sunt într-o poziţie mai slabă dar ţine cont şi sprijină
şi interesele pe termen lung al angajatorilor, care consideră resursele umane şi identificarea angajaţilor drept factor strategic.
4.1 O mică incursiune în istoria dreptului muncii

Cu primele reglementări în domeniul dreptului muncii ne întâlnim la sfârşitul secoului XIX., la începutul secolului XX.,
datorită dezvoltării industriale. Apar primele sindicate, cluburi muncitoreşti, acţiuni greviste Care au ca obiect protecţia
muncii şi igiena muncii. În 1885 apare prima normă juridică privind igiena muncii, În anul 1894 apare regulamentul
industriilor insalubre care a pus bazele legislaţiei muncitoreşti în România. În anul 1902 apare legea meşteşugarilor, care
reglementează perioada de ucenicie, iar în anul 1912 se stabileşte prin lege obligaţiile angajatorului faţă de ucenici, de
asemenea legea se ocupă şi de probleme legate de asigurarea împotriva accidentelor de muncă.
În 1913 se înfiinţează Organizaţia Internaţională a Muncii.
În 1919 România, semnând Tratatul de la Versailles, devine membră a Organizaţiei Internaţionale a Muncii.
În 1927 apare legea privind inspecţia muncii.
În 1929 apar normele juridice referitoare la contractele de muncă, atunci se creează cadrul legal pentru contractul
individual de muncă, contractul de ucenicie precum şi contractul colectiv de muncă.
Între 1944 şi 1989 majoritatea reglementărilor legale adoptate până atunci au fost abrogate, au fost aprobate noi acte
normative, care corespundeau noilor interese.
În constituţia din anul 1948 apare pentru prima oară dreptul la muncă, mai târziu, în anul 1950 a fost aprobat primul
Cod al Muncii.
În urma schimbărilor care au urmat adoptării constituţiei din 1965, a devenit necesară elaborarea unui nou Cod al Muncii.
După 22 decembrie 1989 au fost adoptate noi reglementări, care s-au adaptat mai bine unei economii de piaţă.
În 2003 s-a adoptat al treilea Cod al Muncii, care s-a modificat în anii 2005, 2006, 2009, 2010 şi ultima dată în 2011.
4.2 Angajarea
După ce s-a reuşit recrutarea şi selecţia persoanei corespunzătoare, conform Codului Muncii, în vederea angajării
într-un mod legal, organizaţia angajatoare este obligată să încheie contract de muncă cu salariatul.
Raportul de muncă intră în vigoare prin încheierea contractului de muncă, între angajator şi angajat, se formează o
relaţie ierarhică şi pentru munca efectuată se acordă salariu.
Raportul de muncă se realizează prin contract individual de muncă sau prin contract ucenicie
4.3 Tipuri de contracte:

4.3.1 Contract de ucenicie
Cadrul juridic este stabilit prin Legea nr. 279/2005. Baza teoretică a pregătirii de ucenici este o instituţie de învăţământ
acreditată, iar cea practică este organizaţia cu care s-a încheiat contractul de ucenicie.
În perioada unui contract de ucenicie, încheiat pe perioadă determinată, angajatorul trebuie să asigure ucenicului
condiţiile dezvoltării profesionale. La semnarea contractului, angajatorul îi poate oferi ucenicului, ca după expirarea
contractului să devină salariatul organizaţiei pe o perioadă stabilită de comun acord. În cazul, în care ucenicul
nu respectă această obligaţie asumată şi părăseşte organizaţia înainte de termenul stabilit, este obligat să restituie
angajatorului cheltuielile pregătirii sale practice.
La încheierea fiecărui contract de ucenicie, lângă ucenic se repartizează un maistru care are calificare corespunzătoare
şi care asigură, controlează şi coordonează pregătirea ucenicului.
Perioada contractului de ucenicie nu poate fi mai scurtă de 6 luni şi nu poate depăşi 3 ani.
Ucenicul poate fi supus unei perioade de probă care nu poate depăşi un maxim de 30 de zile. Salariul de bază lunar,
stabilit prin contractul de ucenicie nu poate fi mai mic decât salariul minim brut pe ţară, în vigoare pentru un
program de 8 ore pe yii respectiv 40 de ore în medie pe săptămână.
Contract de ucenicie poate încheia orice persoană fizică, care a împlinit 16 ani dar nu a depăşit 25, şi nu are calificare
în acel domeniu în care vrea să-şi facă ucenicia.
4.3.2 Contractul individual de muncă
Contractul individual de muncă este o înţelegere încheiată în scris între o persoană fizică salariat şi o persoană fizică
sau juridică, denumită angajator, în care salariatul se angajează la efectuarea muncii prevăzută în contract, pe o
perioadă determinată sau nedeterminată, în schimbul unui salariu asigurat de angajator.
Salariat poate fi orice persoană fizică, dacă a împlinit vârsta de 18 ani. Angajarea persoanelor sub 15 ani este interzisă,
iar angajarea persoanelor între 15 şi 16 ani se poate realiza numai cu acordul părinţilor.
Angajarea persoanelor de 15 şi 18 ani
În cazul angajării persoanelor între 15 şi 18 ani trebuie îndeplinite unele condiţii speciale:
■■ persoanele nu au voie să lucreze mai mult de 6 ore pe zi şi 30 de ore pe săptămână
■■ nu pot efectua ore suplimentare
■■ nu pot lucra în schimburi de noapte
■■ este necesară asigurarea unei pauze de masă de 30 de minute, în cazul în care lucrează mai mult de patru ore
şi jumătate pe zi
■■ între două zile de lucru trebuie să treacă minim 12 ore
■■ săptămânal li se vor asigura două zile libere consecutive, în general zilele de sâmbăta şi duminica
■■ li se vor asigura minim 3 zile în plus la concediul de odihnă
Încheierea contractului de muncă se poate realiza numai în cazul în care angajatorul poate prezenta un acord în acest
sens, semnat de părinţii. Angajatorul este obligat să înştiinţeze minorul despre eventualele riscuri ale angajării.
4.4 Actele necesare angajării:

■■ copia actului de identitate
■■ copia certificatului de naştere
■■ copia certificatului de căsătorie (în cazul în care persoana este căsătorită)
■■ copia certificatelor de naştere ale copiilor (în cazul în care persoana are copii)
■■ copia sentinţei de divorţ (în cazul în care persoana este divorţată)
■■ certificate şcolare (copia ultimului act de studii sau acte doveditoare de absolvire a unor cursuri acreditate)
■■ cazier juridic
■■ adeverinţă de sănătate
■■ declaraţie privind persoanele întreţinute
■■ contractul de muncă
■■ descrierea atribuţiilor de serviciu care cuprinde în mod obligatoriu criteriile de evaluare
■■ autobiografia (opţional)
■■ permis de muncă (în cazul în care persoana nu este cetăţean român)
Dacă aceste documente sunt în regulă şi sunt îndeplinite următoarele condiţii: persoana dispune de pregătirea şcolară necesară,
starea lui de sănătate este corespunzătoare efectuării muncii respective, părţile s-au înţeles în privinţa salarizării şi a sarcinilor,
dacă persoana dispune de permis de muncă (în cazul în care nu este cetăţean român), contractul de muncă se poate încheia.
Înaintea încheierii contractului de muncă, angajatorul este obligat să aducă la cunoştinţa angajatului, următoarele
informaţii:
■■ conţinutul contractului de muncă,
■■ conţinutul atribuţiilor de serviciu,
■■ criteriile de evaluare pe care le urmăreşte angajatorul cu ocazia analizei activităţii profesionale ale acestuia, în cazul
în care salariatul îşi va desfăşura activitatea într-o altă ţară, despre durata acestei perioade, în ce monedă se achită
salariul precum şi acele sporuri de care beneficiază acel angajat care îşi desfăşoară activitatea într-o altă ţară.
Luarea la cunoştinţă a acestor informaţii se face odată cu semnarea contractului şi a atribuţiilor de serviciu.
Încheierea contractului de muncă întotdeuna se realizează în formă scrisă, cu acordul ambelor părţi iar pregătirea acestora
cade în sarcina angajatorului. Cu o zi înainte de încheiere, angajatul este obligat să înregistreze contractul în programul
denumit Revisal ( „Registrul General de Evidenţă a Salariaţilor”) şi a expedia într-un format electronic inspectoratului
teritorial de muncă. Un exemplar din contractul de muncă se va preda salariatului cu o zi înainte de începerea activităţii.
4.5 Elementele principale ale contractului de muncă:

■■ durata contractului de muncă: contract de muncă pe durată determinată sau nedeterminată
■■ timpul de muncă (ore, zile)
■■ salariul de bază personal
■■ atribuţii de serviciu
■■ locul de desfăşurare a activităţii
■■ relaţiile ierarhice
■■ criteriile de evaluare
4.6 Tipurile contractelor individuale de muncă:
■■ contract individual de muncă cu normă întreagă (articolele 82-87 din Codul Muncii)
■■ contract individual de muncă pentru lucrul la domiciliu (articolele 108-110 din Codul Muncii)
■■ contract de muncă pe durată determinată, încheiat de către agenţii de plasarea forţei de muncă
■■ Contract individual de muncă cu fracţiune de normă.

Contract individual de muncă cu normă întreagă
Contractul individual de muncă este o înţelegere încheiată în scris între o persoană fizică salariat şi o persoană fizică
sau juridică, denumită angajator, în care salariatul se angajează la efectuarea muncii prevăzută în contract, pe o
perioadă determinată sau nedeterminată, în schimbul unui salariu asigurat de angajator.
Salariat poate fi orice persoană fizică, dacă a împlinit vârsta de 18 ani. Angajarea persoanelor sub 15 ani este interzisă,
iar angajarea persoanelor între 15 şi 16 ani se poate realiza numai cu acordul părinţilor.
Pentru salariaţii angajaţi cu normă întreagă durata normală a timpului de muncă este de 8 ore pe zi şi de 40 de ore pe săptămână.
Durata maximă legală a timpului de muncă nu poate depăsi 48 de ore pe săptămână, inclusiv orele suplimentare.
Prin excepţie, durata timpului de muncă, ce include şi orele suplimentare, poate fi prelungită peste 48 de ore pe
săptămână, cu condiţia ca media orelor de muncă, calculată pe o perioada de referinţă de 4 luni calendaristice, sa nu
depăşească 48 de ore pe săptămână.( art. 144)
Conform articolului 155 din Codul Muncii se poate stabili o durată zilnică a timpului de muncă mai mică sau mai
mare de 8 ore. Durata maximă este de 12 ore pe zi, iar durata zilnică a timpului de muncă de 12 ore va fi urmată de
o perioadă de repaus de 24 de ore. Deşii durata zilnică a timpului de muncă este de 12 ore, durata maximă legală a
timpului de muncă este de 40 ore pe săptămână.
Contract individual de muncă cu fracţiune de normă Salariatul cu fracţiune de normă este salariatul al cărui
număr de ore normale de lucru, calculate săptămânal sau ca medie lunară, este inferior numărului de ore normale de
lucru al unui salariat cu normă întreagă comparabil.
Astfel de contracte de muncă se încheie în mod obligatoriu în formă scrisă pe durată determinată sau nedeterminată
şi pe lângă conţinutul obligatoriu trebuie să fie specificate următoarele informaţii:
■■ timpul de muncă şi programul de lucru ( de exemplu : 6 ore, de la 9:00 până la 15:00)
■■ condiţiile în urma cărora se poate schimba programul de lucru
■■ interzicerea orelor suplimentare, cu excepţia cazurilor când efectuarea unei munci este indispensabilă în
vederea evitării diferitelor accidente sau catastrofe.
Salariatul cu contract individual de muncă cu timp parţial are aceleaşi drepturi ca şi un angajat cu contract individual
cu normă întreagă. Aceste drepturi sunt stipulate în Codul Muncii precum şi în contractul colectiv de muncă.
Contract individual de muncă pentru munca la domiciliu
Astfel de contracte de muncă au acei salariaţi care îndeplinesc, la domiciliul lor, atribuţiile specifice funcţiei pe care o deţin.
Timpul de muncă este stabilit de către salariat. Angajatul are dreptul de control asupra salariatului care lucrează la
domicilu conform clauzelor prevăzute în contractul de muncă.
Contractul de muncă trebuie încheiat sub formă scrisă şi pe lângă informaţiile generale, mai trebuie să cuprindă următoarele:
■■ trebuie să apară faptul, că salariatul va efectua munca la domiciliul său
■■ programul pe baza căruia angajatorul are dreptul de a controla activitatea salariatului,
■■ modalitatea controlului la domiciliu
■■ precum şi clauza conform căreia angajatorul este obligat să transporte materia primă la domiciliul salariatului
precum şi transportul produsului finit, executat de către salariat.
Cei cu munca la domiciliu au aceleaşi drepturi ca şi oricare angajat cu contract individual de muncă. Aceste drepturi
sunt stipulate în Codul Muncii precum şi în contractul colectiv de muncă.
Contractul individual de muncă se poate încheia pe durată determinată sau nedeterminată, poate fi cu fracţiune de
normă sau cu normă întreagă.
Contract de muncă pe durată determinată, încheiat de către agenţii de furnizare şi management a forţei de
muncă (agentul de muncă temporară)
Furnizarea forţei de muncă este cea mai răspândită formă atipică de ocupare a forţei de muncă. Este o relaţie juridică trilaterală
în care salariatul încheie un contract cu un agent de muncă temporară cu scopul de a-şi desfăşura activitatea la o a treia firmă.
Cadrul legal al acestei forme este Codul Muncii, articolele 87-100 precum şi Hotărârea Guvernului nr. 938/2004.
Munca desfăşurată prin firmele de furnizare a forţei de muncă o numim şi muncă temporară. Aceasta se realizează
printr-o relaţie în care sunt trei părţi interesate.
Firma care furnizează forţa de muncă: Societatea autorizată de către Ministerul Muncii, Familiei şi Protecţiei
Sociale, care pune la dispoziţia utilizatorului forţă de muncă temporară calificată sau necalificată angajată de aceasta
şi care îi asigură şi salarizarea.
Salariatul temporar: persoană fizică, care a încheiat un contract de muncă temporară cu un agent de muncã
temporară, în vederea punerii sale la dispoziţia unui utilizator pentru a lucra temporar sub supravegherea şi
conducerea acestuia din urmă.
Utilizatorul: este persoana fizică sau juridicã pentru care şi sub supravegherea şi conducerea căreia munceşte
temporar un salariat temporar pus la dispoziţie de agentul de muncă temporară.
În cazul furnizării forţei de muncă avem o relaţie de muncă cu trei subiecţi şi un raport juridic dublu.
1. primul raport juridic: raportul de muncă care se realizaează între firma de intermediere şi salariat, în care
cel din urmă ia la cunoştinţă faptul că firma este îndreptăţită să cedeze forţa lui de muncă altei organizaţii.
Acesta este un contract de muncă special, pe durată determinată. Contractul de muncă, pe lângă informaţiile
generale, mai conţine şi datele utilizatorului.
2. al doilea raport juridic: raport juridic civil, care se încheie între firma furnizoare de forţă de muncă şi cea
care o utilizează. Acesta este un contract de prestări de servicii.
Practicarea drepturilor de angajator se împarte între furnizor şi utilizator.
Obligaţia încheierii contractului de muncă îi revine furnizorului, precum şi obligaţiile legate de raportul de muncă,
cum ar fi înregistrarea, comunicarea de date, reţinerea obligaţiilor, declaraţiile şi cele de plată. La încheierea
contractului, informaţiile privitoare la timpul de lucru, programul de lucru, timpul de odihnă se vor solicita
organizaţiei utilizatoare. Furnizorulului îi revine dreptul de a încheia sau a rezilia raportul de muncă.
Organizaţia utilizatoare trebuie să asigure:
■■ Protecţia muncii
■■ Utilizarea muncii femeilor, a tinerilor şi a celor cu capacitatea de muncă modificată
■■ Interzicerea discriminării
■■ Desfăşurarea muncii (timpul de lucru, programul de lucru, pauza de masă, acordarea concediilor)
■■ Predarea-preluarea sarcinilor de serviciu
■■ Respectarea reglementărilor privind evidenţa timpului de lucru şi a concediului de odihnă
Perioada contractului de muncă temporar nu poate depăşi 24 de luni. Perioada stabilită în contracul de muncă
temporar se poate prelungi, dar nu poate fi mai lungă de 36 de luni. După expirarea acestui termen, contractul de
muncă devine nul de drept.
Ţinând cont de perioadele contractului de muncă, putem deosebi două tipuri de contracte individuale de muncă diferite:
■■ Contract individual de muncă pe durată determinată
■■ Contract individual de muncă pe durată nedeterminată
Contract individual de muncă pe perioadă determinată.
Şi acest contract se încheie sub formă scrisă şi durata lui nu poate depăşi 36 de luni. Perioada contractului de muncă
pe durată determinată poate fi prelungită conform art. 82 din Codul Muncii, în baza acordului scris al ambelor părţi.
În schimb, între aceleaşi părţi nu se pot încheia decât maxim trei contracte consecutive de acest fel. În cazul în care
între două contracte încheiate este o întrerupere de doar 3 luni, legea le consideră contracte consecutive şi niciunul
nu poate depăşi 12 luni, în total cele 36 de luni.
Contract de muncă pe durată determinată poate fi încheiat în următoarele cazuri:
■■ pentru înlocuirea angajaţilor care au contract de muncă suspendat
■■ multiplicarea temporară a activităţilor în cadrul organizaţiei sau schimbări structurale temporare
■■ activităţi cu caracter sezonier
■■ norme de drept, reglementări care avantajează şomerii în mod temporar
■■ angajarea unei persoane care în termen de 5 ani, începând cu data angajării, va ajunge la vârsta pensionării
■■ ocuparea unor funcţii în cadrul unui sindicat, organizaţii ale oamenilor de afaceri sau o organizaţie a
societăţii civile, pe perioada mandatului
■■ angajarea pensionarilor, care pot beneficia cumulativ de salariu şi de pensie într-un cadru legal
■■ sau pentru execuţia unor lucrări, proiecte date
■■ în orice situaţie specială prevăzută de lege.
După expirarea perioadei prevăzute în contract, în conformitate cu articolul 84 din Codul Muncii, acesta devine în
mod automat nul de drept.
4.7 Perioada de probă

Scopul perioadei de probă este ca ambele părţi să se convingă că raportul de muncă este conform cu aşteptările lor.
Salariatul se convinge că sarcinile de serviciu şi condiţiile de lucru sunt cele descrise de angajator, că este capabil de a
satisface criteriile, iar angajatorul, fără mari riscuri, se poate convinge în practică de aptitudinile angajatului.
Perioada de probă nu poate depăşi 90 de zile calendaristice pentru cei cu funcţii executive şi 120 de zile în cazul celor
care ocupă funcţii de conducere.
Pentru salariaţii cu handicap, perioada de probă nu poate depăşi 30 de zile calendarisitce.
În cazul contractului individual de muncă pe durată determinată, perioada de probă este următoarea:
■■ pentru contractele de muncă încheiate pentru o perioadă mai mică de trei luni, maximum 5 zile lucrătoare
■■ pentru perioade între trei şi şase luni, maximum 15 zile lucrătoare
■■ pentru perioade mai lungi de şase luni, maximum 30 de zile lucrătoare
■■ în cazul în care salariatul ocupă o funcţie de conducere şi are un contract de muncă pe durata determinată
mai mare de şase luni, perioada de probă este de maximum 45 de zile lucrătoare.
În timpul precum şi la sfârşitul perioadei de probă, atât angajatorul cât şi salariatul are dreptul de a înceta raporturile
de muncă fără nicio motivare. Această intenţie se va comunica în scris, atât din partea angajatorului cât şi a salariatului.
Notificarea este considerată “luată la cunoştinţă“ când partea cealaltă a intrat în posesia acesteia. Absenţa de la locul
de muncă nu înseamnă comunicarea încetării raporturilor de muncă.
În conformitate cu Legea nr. 40/2011, perioada in care se pot face angajari succesive de proba ale mai multor persoane
pentru acelaşi post este de maximum 12 luni. Acest lucru înseamnă că nu putem angaja şi înceta raporturi de muncă
după perioada de probă pentru acelaşi loc de muncă, numai maximum 12 luni, dar în interiorul acestei perioade
numărul angajaţilor nu este limitat.
4.8 Modificarea contractului individual de muncă

În contractul individual de muncă, următoarele elemente pot fi modificate:
■■ durata contractului
■■ locul muncii
■■ felul muncii
■■ condiţiile de muncă
■■ salariul de bază
■■ timpul de muncă şi numărul zilelor libere
Orice modificare trebuie să urmărească principiul stabilităţii şi nu se poate face decât cu acordul ambelor părţi,
respectând articolul 17. (al.5,6) din Codul Muncii.
Angajatorul este obligat să anunţe orice modificare salariatului.
Modificarea unilaterală este permisă numai în cazurile prevăzute de articolele 48 din Codul Muncii.
În temeiul articolulului 48:
■■ în situaţii de forţă majoră (Vis maior)
■■ sancţiune disciplinară
■■ pentru asigurarea protecţiei salariatului
Se poate modifica şi în temeiul articolelelor 42-44, cu ocazia delegărilor. Delegarea reprezintă exercitarea temporară, din
dispoziţia angajatorului, de către salariat, a unor lucrări sau sarcini corespunzătoare atribuţiilor de serviciu în afara locului
său de muncă. Perioada delegării nu poate fi mai mare de 60 de zile calendaristice într-un interval de 12 luni. Timpul total
al delegărilor consecutive nu poate depăşi 60 de zile calendaristice, dar acest lucru numai cu acordul salariatului, refuzul
salariatului de prelungire a delegării nu poate constitui motiv pentru sancţionarea disciplinară a acestuia.
În temeiul articolului 45 se consideră detaşare când se dispune schimbarea temporară a locului de muncă, din
dispoziţia angajatorului, la un alt angajator. Cu acordul persoanei, se pot modifica chiar şi atribuţiile de serviciu.
Perioada detaşării nu poate depăşi durata de un an, dar şi în acest caz perioada trebuie prelungită din şase în şase
luni, cu acordul ambelor sau chiar a celor trei părţi.
Articolul 48 se referă la modificarea temporară a atribuţiilor de serviciu, în cadrul aceleiaşi organizaţii. Prin aceasta,
salariatul îndeplineşte o altă funcţie sau execută alte sarcini de muncă. Modificarea unilaterală se poate efectua
numai în următoarele cazuri:
■■ în situaţii de forţă majoră (Vis maior)
■■ sancţiune disciplinară
■■ pentru asigurarea protecţiei angajatului
Este necesar acordul ambelor părţi dacă modificarea:
■■ se operează pentru înlocuirea unui salariat care lipseşte, al cărui post însă trebuie păstrat de către angajator
■■ se operează pentru numirea unui înlocuitor prin delegaţie
4.9 Suspendarea contractului de muncă
Suspendarea contractului individual de muncă poate interveni de drept, prin acordul părţilor sau prin actul unilateral
al uneia dintre părţi, precum şi în anumite situaţii legitime. În urma acesteia, în mod logic se suspendă prestarea
muncii de către salariat precum şi recompensa acestuia din partea angajatorului.
În cazul, în care suspendarea se realizează din iniţiativa salariatului, atunci pe perioada suspendării nu i se cuvin
drepturile aferente calităţii sale de angajat.
Suspendarea se poate realiza în următoarele cazuri:
■■ suspendarea de drept, conform articolului 50 din Codul Muncii
■■ cu acordul părţilor
■■ unilateral, la iniţiativa uneia dintre părţi
•• la iniţiativa salariatului, reglementată de articoul 51 din Codul Muncii
•• la iniţiativa angajatorului, reglementată de articoul 52 din Codul Muncii
Suspendarea de drept a contractului individual de muncă se poate realiza în următoarele cazuri (articolul 50
pct.a-j din Codul Muncii):
■■ concediu de maternitate
■■ concediu pentru sarcini cu risc
■■ concediu pentru incapacitate temporară de muncă
■■ pe perioada unei carantine
■■ exercitarea unei funcţii în cadrul unei autorităţi executive, legislative ori judecătoreşti, pe toată durata
mandatului, dacă legea nu prevede altfel
■■ îndeplinirea unei funcţii de conducere salarizate în sindicat
■■ forţă majoră
■■ la expirarea avizelor, autorizaţiilor, atestărilor necesare salariatului pentru profesare. Dacă în termen de 6 luni
salariatul nu şi-a reînnoit avizele, autorizaţiile ori atestările necesare pentru exercitarea profesiei, contractul
individual de muncă încetează de drept.
■■ şi în alte cazuri care sunt în mod expres prevăzute de lege (articolul 50 din Codul Muncii)
Suspendarea contractului individual de muncă din iniţiativa salariatului (articolul 51 din Codul Muncii):
■■ pe perioada concediului de creşterea copiului (1 an sau 2 în cazul copiilor sănătoşi şi 3 ani în cazul copilului
cu handicap)
■■ concediu pentru îngrijirea copilului bolnav în vârstă de până la 7 ani
■■ concediu paternal, reglementat de Legea nr. 210/1999. La acest concediu tatăl are dreptul în cea de a opta
săptămână după naşterea copilului. Durata acestuia este de 5 zile lucrătoare, la care se mai adaugă 10 zile
lucrătoare în cazul în care tatăl a absolvit un curs de îngrijirea copilului şi posedă o adeverinţă în acest sens.
■■ pe perioada concediului pentru formare profesională: acesta poate fi cu plată sau fără
■■ exercitarea unor funcţii elective în cadrul organismelor profesionale constituite la nivel central sau local
■■ participarea la grevă
■■ în cazul absenţelor nemotivate, în baza contractului individual, colectiv sau a regulamentului intern.
Suspendarea contractului individual de muncă din iniţiativa angajatorului (articolul 52 din Codul Muncii):
■■ pe durata cercetării disciplinare prealabile
■■ în cazul în care angajatorul a formulat plângere penală împotriva salariatului sau acesta a fost trimis în
judecată pentru fapte penale incompatibile cu funcţia deţinută
■■ în cazul suspendării temporare a activităţii, fără încetarea raportului de muncă, pentru motive economice,
tehnologice, structurale
■■ pe durata detaşării
■■ la expirarea vizelor, autorizaţiilor sau atestărilor necesare pentru exercitarea profesiilor
Pentru perioadele de suspendarea activităţii din iniţiativa angajatorului, salariaţii au dreptul la 75% din salariul de
bază corespunzător funcţiei deţinute. În această perioadă salariaţii se vor afla la dispoziţia angajatorului, acesta având
oricând posibilitatea să dispună reînceperea activităţii.
Suspendarea contractului individual de muncă cu acordul părţilor ( articolul 54 din Codul Muncii):
■■ Concediu fără salar pentru rezolvarea problemelor personale. Perioada acestui tip de concediu este
reglementat prin contractul colectiv şi regulamentul intern.
■■ Concediu fără plată pentru studii
4.10 Desfacerea contractului individual de muncă în conformitate cu
articolul 55 din Codul Muncii
Procesul desfacerii contractului individual de muncă trebuie să fie caracterizată de respectarea principiilor de drept.
Contractul individual de muncă poate înceta :
■■ în conformitate cu articolul 55, lit. a din Codul Muncii
■■ cu acordul părţilor, cu respectarea celor prevăzute de articolul 55, lit. b
■■ din iniţiativa uneia dintre părţi în cazurile specificate şi în condiţiile prevăzute de articolul 55, lit. c
Încetarea de drept a contractului individual de muncă ( articolul 55 lit. a din Codul Muncii)
Se poate realiza în următoarele cazuri:
a. la data decesului salariatului sau al angajatorului ( dacă este persoană fizică), precum şi în cazul dizolvării
angajatorului (dacă este persoană juridică).
b. la data rămânerii irevocabile a hotărârii judecătoreşti de declarare a morţii sau a punerii sub interdicţie la
locul de muncă a salariatului
c. la data îndeplinirii cumulative a condiţiilor de vârstă şi a stagiului minim de cotizare pentru pensionare.
d. în cazul pensiei de invaliditate, pensiei anticipate parţiale, pensiei anticipate, pensiei pentru limită de vârstă
cu reducerea vârstei standard de pensionare.
e. ca urmare a constatării nulităţii absolute a contractului individual de muncă, prin acordul părţilor sau prin
hotărâre judecătorească definitivă
f. ca urmare a admiterii cererii de reintegrare în funcţia ocupată de salariat a unei persoane concediate nelegal
sau pentru motive neîntemeiate
g. ca urmare a condamnării la executarea unei pedepse privative de libertate, de la data rămânerii definitive a
hotărârii judecătoreşti
h. în cazul retragerii de către autorităţile sau organismele competente a avizelor, autorizaţiilor ori atestărilor
necesare pentru exercitarea profesiei
i. în cazul interzicerii exercitării unei profesii sau a unei funcţii, ca măsură de siguranţă ori pedeapsă de
interdicţie, de la data rămânerii definitive a hotărârii judecătoreşti
j. la data expirării termenului contractului individual de muncă încheiat pe durată determinată
k. retragerea acordului părinţilor sau al reprezentanţilor legali, în cazul salariaţilor cu vârsta cuprinsă între 15 şi 16 ani.
Încetarea contractului de muncă cu acordul părţilor (articolul 55 lit. b din Codul Muncii)
Încetarea contractului de muncă în astfel de condiţii se supune aceloraşi principii care s-au avut în vedere la încheierea
contractului
■■ Aplicarea simetriei documentelor legale
■■ Este necesar acordul explicit, hotărât, fără niciun dubiu (ad probationem) al părţilor
■■ Trebuie stabilită data exactă a încetării contractului de muncă
■■ O înţelegere care duce la încetarea contractului de muncă, cu acordul părţilor
Încetarea raportului de muncă din iniţiativa angajatorului, concedierea (Articolul 58. din Codul Muncii)
În conformitate cu Codul Muncii:
■■ este interzisă concedierea salariatului (articolul 59.) pe criterii de religie, sex, opţiune politică sau de naţionalitate
■■ este interzisă concedierea şi în acele cazuri când persoana (articolul 60.) este gravidă (dacă angajatorul are
cunoştinţă despre acest lucru), cu incapacitate temporară de muncă, cei ce se află în carantină, în concediu de
maternitate, creşte un copil de până la 2 ani sau un copil bolnav sub şapte ani sau se află în concediu de odihnă.
Şi în cazurile de mai sus se poate desface contractul de muncă, dacă acesta devine nul de drept (de ex. expiră termenul
acestuia), sau salariatul îşi prezintă demisia, eventual se retrage acordul părinţilor sau al reprezentanţilor legali (în
cazul salariaţilor de 15-16 ani).
Intenţia legiuitorului a fost, ca salariaţii să fie apăraţi pe piaţa muncii şi în aceste condiţii speciale, dar şi în astfel de cazuri
este posibilă desfacerea contractului de muncă dacă angajatorul este sub procedură de faliment, lichidare sau reorganizare.
Desfacerea contractului de muncă se poate dispune:
■■ pentru motive care ţin de persoana salariatului

■■ pentru motive care nu ţin de persona salariatului .
Concedierea pentru motive care ţin de persoana salariatului (articolul 61. din Codul Muncii)
Angajatorul îl poate concedia pe salariat în următoarele cazuri:
a) in cazul in care salariatul a săvârsit o abatere gravă sau abateri repetate de la regulile de disciplina a muncii ori de
la cele stabilite prin contractul individual de munca, contractul colectiv de muncă aplicabil sau regulamentul intern,
ca sanctiune disciplinară. În cazul în care angajatorul invocă sancţiune disciplinară, desfacerea contractului de muncă
trebuie pusă în concordanţă cu cele prevăzute în articolul, unde sunt înşirate sancţiunile disciplinare posibile, dintre
care cea mai gravă este desfacerea contractului de muncă.Motivarea desfacerii contractului de muncă, în primul rând,
trebuie să se bazeze pe actul de indisciplină săvârşit de salariat. În acest sens nu are importanţă numărul abaterilor
disciplinare, numai atitudinea salariatului faţă de problemă şi gravitatea faptelor. Fapta săvîrşită + vinovăţia = concediere
■■ se poate considera abatere disciplinară gravă: părăsirea utilajului, lovirea acestuia, influenţă alcoolică
■■ se poate considera abatere repetată: părăsirea neautorizată în mod repetat a locului de muncă
■■ când persoana nu corespunde normelor de comportament ale colectivului de munca (nu din societate sau
familie), poate duce la desfacerea contractului de muncă
■■ Aplicarea acestei sancţiuni trebuie precedată de o procedură disciplinară- la sancţiunea “desfacerea
contractului de muncă” angajatorul are obligaţia de a emite decizia de desfacere a contractului de muncă în
termen de 30 de zile calendaristice de la data constatării cauzei concedierii, dar nu mai târziu de 6 luni de la
săvârşirea abaterii, sub formă scrisă.
■■ în termen de 5 zile de la hotărârea comisiei de disciplină, salariatul va fi anunţat în scris, valabilitatea acesteia
intră în vigoare de la data emiterii ei.
■■ hotărârea comisiei de disciplină îşi pierde valabilitatea, dacă hotărârea nu conţine următoarele informaţii:
descrierea abaterii disciplinare, reglementările încălcate, justificarea motivelor pentru care nu au fost
acceptate argumentele aduse în apărarea sa de către făptuitor, baza legală a hotărârii, termenul de contesare
precum şi denumirea instituţiei competente în judecarea recursului.
■■ împotriva deciziei, salariatul poate face recurs la organul juridic competent, în termen de 30 de zile de la data
luării la cunoştinţă.
b) în cazul în care salariatul este arestat preventiv pentru o perioadă mai mare de 30 de zile, în condiţiile Codului de
procedură penală. Absenţa prelungită de la locul de muncă face posibilă desfacerea contractului de muncă.
În cazul, în care infracţiunea comisă de către salariat este incompatibilă cu funcţia deţinută de acesta, salariatul poate
fi suspendat din funcţie în conformitate cu articolul 52. al.1, lit c. din Codul Muncii.
Luarea acestor măsuri este independentă de dreptul salariatului la prezumţia de nevinovăţie şi nu o contrazice.
c) în cazul în care, prin decizie a organelor competente de expertiză medicală, se constată inaptitudinea fizică şi/sau
psihică a salariatului, fapt ce nu-i permite să îşi îndeplinească atribuţiile corespunzătoare locului de muncă ocupat.
În sensul acesta:
■■ se poate întâmpla ca la un punct, una din aptitudinile necesare pentru efectuarea muncii a salariatului, să
slăbească (de ex. un şofer îşi pierde vederea, un matematician îşi pierde memoria, un medic are nevoie de
tratament psihologic, un sportiv se accidentează)
■■ incapacitatea de muncă întotdeauna trebuie constatată de către o comisie de expertiză medicală
■■ înaintea desfacerii contractului de muncă, angajatorul trebuie să ofere un alt loc de muncă în cadrul firmei,
dacă acest lucru nu este posibil, trebuie să ceară ajutorul Inspectoratului Teritorial de Muncă.
■■ Angajatorul, în acest caz este obligat să acorde salariatului un preaviz
d) în cazul în care salariatul nu corespunde profesional locului de muncă în care este încadrat
Încetarea relaţiei de muncă conform celor de la litera d) este posibilă în acel caz, dacă în prealabil se face o cercetare
pe baza prevederilor contractului colectiv de muncă şi a regulamentului de funcţionare intern.
■■ angajatorul trebuie să facă dovada că performanţa salariatului este la un nivel mai redus
■■ probarea nu implica ideea de culpă, de vinovăţie, ci de carente de ordin profesional
■■ la baza evaluării nu poate sta doar o situaţie de moment, ci trebuie analizată şi evaluată o perioadă întreagă
■■ este nevoie de evaluarea prealabilă a salariatului şi asigurarea unei perioade de preaviz
■■ înainte de desfacerea contractului de muncă, angajatorul trebuie să ofere un alt loc de muncă în cadrul firmei,
dacă acest lucru nu este posibil, va cere sprijinul Inspectoratului Teritorial de Muncă. Salariatul trebuie să
dea acceptul în termen de trei zile pentru noul post oferit de firmă. Dacă nu acceptă, angajatorul poate iniţia
desfacerea contractului de muncă.
■■ în cazul unor astfel de tipuri de încetare a contractelor de muncă, legea prevede acordarea unor compensaţii băneşti
■■ decizia privind desfacarea contractului de muncă se va lua în următoarele 30 de zile de la comunicarea
rezultatelor comisiei de evaluare
■■ decizia îşi pierde valabilitatea dacă nu corespunde următoarelor cerinţe: trebuie să conţină motivele practice
şi temeiul juridic ale concedierii precum şi termenele şi organul juridic competent la care se poate face recurs
împotriva deciziei respective.
■■ decizia se va comunica în scris salariatului în termen de 5 zile
■■ acei salariaţi care s-au întors din concediu de maternitate sau de creşterea copilului, se bucură de o imunitate
de şase luni în privinţa unor astfel de tipuri de desfacere a contractului de muncă.
Concedierea pentru motive care nu ţin de persoana salariatului (articolul 65. din Codul Muncii))
Concedierea pentru motive care nu ţin de persoana salariatului trebuie să fie concomitentă cu desfiinţarea locului de
muncă, fapt ce trebuie temeinic motivat. Acest tip de desfacerea contractului de muncă poate fi colectivă sau individuală.
În cazul desfacerii contractului de muncă în mod individual
■■ desfiinţarea locului de muncă în cadrul firmei respective
■■ nu este legată de vre-o încălcare de regulamente din partea salariatului
■■ desfiinţarea postului este definitivă, acest lucru rezultă şi din organigrama structurală
■■ desfiinţarea locului de muncă trebuie să aibă condiţii obiective, ca de exemplu schimbarea mediului de
afaceri sau greutăţi financiare
■■ este interzis, ca acest tip de desfacere a contractului de muncă să fie utilizat cu scopul ca angajatorul să scape
mai simplu de un salariat
În cazul desfacerii contractului de muncă în mod colectiv
Vorbim despre desfacerea contractului de muncă în mod colectiv în cazul în care, din motive independente de
salariat, în termen de 30 de zile:
a. se concediază cel puţin 10 salariaţi, dacă angajatorul care disponibilizează are încadraţi între 20 şi 100 de salariaţi
b. se concediază cel puţin 10% din salariaţi, dacă angajatorul care disponibilizează are încadraţi între minimum
100 şi 300 de salariaţi
c. se concediază cel puţin 30 de salariaţi, dacă angajatorul care disponibilizează are încadraţi cel puţin 300 de salariaţi
La stabilirea numărului efectiv de salariaţi concediaţi colectiv, se iau în calcul şi acei salariaţi cărora le-au încetat
contractele individuale de muncă din iniţiativa angajatorului, din unul sau mai multe motive, fără legătură cu
persoana salariatului, cu condiţia existenţei a cel puţin 5 concedieri în cadrul fimei.
La desfacerea contractelor de muncă în mod colectiv, salariatul concediat poate fi reangajat în termen de 45 de zile în
cadrul firmei, fără niciun interviu sau alte forme dacă postul de pe care a fost concediat s-a reînfiinţat.
4.11 Timpul de preaviz ( articolul 75 din Codul Muncii)

Persoanele concediate în temeiul art. 61, al art. 65, lit. a şi d şi art.66 beneficiază de dreptul la un preaviz ce nu poate
fi mai mic de 20 de zile lucrătoare.
În situaţia în care în perioada de preaviz contractul individual de muncă este suspendat, termenul de preaviz va fi
suspendat corespunzător.
Dacă acest lucru nu i se asigură salariatului, concedierea devine nulă de drept.
Termenul de demisie începe din ziua înştiinţării în scris.
Demisia este încetarea contractului individual de muncă la cererea salariatului. Este un act de voinţă unilaterală
predat angajatorului printr-o notificare scrisă, care nu trebuie motivat. Angajatorul este obligat să înregistreze
demisia. În cazul în care refuză acest lucru, salariatul are dreptul să facă dovada refuzului pe orice cale, urmând
aplicarea unor amenzi angajatorului între 1.500 - 3.000 lei.
Termenul de preaviz este cel convenit de părţi în contractul individual de muncă sau, după caz, cel prevăzut în
contractele colective de muncă aplicabile şi nu poate fi mai mare de 20 de zile lucrătoare pentru salariaţii cu funcţii
de execuţie, respectiv mai mare de 45 de zile lucrătoare pentru salariaţii care ocupă funcţii de conducere.
Contractul de muncă încetează:
■■ la sfârşitul perioadei de preaviz
■■ dacă angajatorul renunţă în totalitate sau parţial la perioada preavizului
Salariatul poate demisiona fără preaviz dacă angajatorul nu îşi îndeplineşte obligaţiile asumate prin contractul
individual de muncă.
Este important de ştiut:
■■ dacă salariatul nu se prezintă la locul de muncă, acest lucru nu este egal cu demisia
■■ demisia se poate opera în cazul fiecărui tip de contract individual de muncă (pe durată determinată,
nedeterminată, cu fracţiune de normă, etc.)
■■ perioada de demisie începe cu data comunicării acesteia
■■ acea persoana care şi-a dat demisia, nu poate beneficia de ajutor de şomaj
■■ salariatul demisionar nu trebuie să motiveze intenţia de demisie
■■ demisia are un caracter irevocabil
4.12 Vizita medicală şi protecţia muncii
Înainte de angajare şi chiar şi după angajare, la anumite intervale de timp, este nevoie de efectuarea unor examinări
medicale de aptitudine, pentru a scoate la iveală dacă salariatul este apt, pentru ocuparea postului respectiv, din
punct de vedere medical. Angajarea devine nulă de drept în cazul în care această adeverinţă medicală nu există în
momentul angajării. Trebuie ţinut cont, că pentru ocuparea anumitor posturi este nevoie de teste medicale specifice,
care necesită timp pentru obţinerea rezultatelor, care poate însemna chiar mai mult de cinci zile lucrătoare.
Protecţia muncii
Protecţia muncii este reglementată de Legea nr. 319 din 14 iulie 2006. Legea stabileşte principiile generale de
urmărit în vedera eliminării factorilor de risc şi de accidente, să asigure păstrarea sănătăţii şi a siguranţei salariaţilor,
informarea şi calificarea salariaţilor precum şi asigurarea respectării acestor principii.
Reglementările legii de Protecţia şi Securitatea Muncii sunt valabile pentru fiecare angjator care angajează salariaţi.
5. INSERARE, INTEGRARE
După ce s-a realizat derularea procedurii de angajare, procesul de asigurare a forţei de muncă mai are o ultimă etapă.
Organizaţia prin aceasta îşi poate mări şansele ca persoana selectată să confirme şi să rămână în cadrul organizaţiei.
În cazul, în care procesul de angajare se consideră încheiat, persoana selectată cu greu se poate pierde foarte uşor.
Trebuie să ne ocupăm de inserarea şi integrarea noului angajat, fiindcă în caz contrar foarte repede poate pierde din
motivaţie, va sta degeaba în birou sau în foarte scurt timp îşi va înainta demisia, fiindcă nu a găsit ceea ce aştepta sau
că nu a reuşit să se integreze în cadrul organizaţiei.
Scopul principal al procesului de integrare este ca organizaţia să creeze pentru persoanele angajate toate condiţiile şi
circumstanţele necesare, astfel ca într-un timp scurt să ajungă la un randament bun, după care să maximizeze acest
randament atât la nivel individual cât şi la nivel de organizaţie, acel proces pe parcursul căruia unul sau mai mulţi noi
salariaţi ajung în posesia acelor informaţii ce trebuiesc cunoscute şi aplicate de la început.
Perioada de integrare de obicei se identifică cu perioada de probă. Este important să se evalueze în ce măsură noul
angajat are informaţii prealabile despre organizaţie, din cele auzite de la alţii sau obţinute în timpul procesului de
recrutare-selecţie. Dacă aceste informaţii sunt corecte trebuie întărite, dacă sunt greşite, trebuie corectate.
În această perioadă iese la iveală, dacă organizaţia întradevăr a luat decizia cea corectă la sfârşitul perioadei de
selecţie. Pe parcursul integrării balanţa se poate înclina în oricare parte, fiindcă nu există nicio metodă – nici interviu,
nici AC şi niciun test – care ar putea da un răspuns sigur, de 100%.
Pe parcursul procesului de inserare şi integrare se poate afla dacă decizia luată a fost corectă sau nu. În cazul în care
nu, este de dorit să fie recunoscut acest lucru încă din primele luni şi să se acţioneze în vederea corectării greşelii.
Procesul de integrare are mai multe dimensiuni, unul se referă în mod concret la locul de muncă de ocupat. Ca
rezultatul integrării să fie măsurabilă este necesar ca odată cu comunicarea atribuţiilor de serviciu, salariatului să i se
comunice şi metodele şi frecvenţa măsurătorilor aptitudinilor, cunoştinţelor, însuşirilor.
Este bine să se discute cu noul angajat despre acele scopuri pe care trebuie să le atingă la sfârşitul perioadei de
integrare, de ce mijloace are nevoie pentru acest lucru şi de ce mijloace dispune, ce reglementări fundamentale
se leagă de acesta, pe când se poate aştepta la verificări şi care vor fi punctele de verificare. Trebuie comunicate
rezultatele posibile şi consecinţele acestora. Noul angajat trebuie să ştie, ce se întâmplă în cazul în care corespunde la
o evaluare şi ce dacă nu trece de aceasta.
O altă dimensiune a procesului de integrare este primirea noului salariat în cadrul organizaţiei. Şi acest proces are
etapele sale. La început, noii membri sunt încă nesiguri, în fiecare zi ajung la ei noi şi noi informaţii, se întâlnesc
cu noi situaţii şi aici încă nu dispun de acel repertoriu de soluţii de care dispuneau la vechiul lor loc de muncă. Este
recomandabil, ca în aceste primele zile organizaţia să acorde o atenţie mai mare motivaţiei acesora. La noii salariaţi,
în această perioadă se realizează tranziţia, se rupe din ce în ce mai mult de valorile vechiului loc de muncă, de cultura
organizaţională şi se leagă din ce în ce mai mult, se simt mai apropiaţi de cel actual.
Pentru înlesnirea acestui proces, se recomandă realizarea unei mape cu acele informaţii, care pot veni în ajutorul
noului angajat: lista numerelor de telefon, adresele de e-mail interne, persoanele şi funcţia lor, organigramă cu nume şi
prenume, lista acelor persoane cărora li se poate adresa cu diferite probleme, modele de formulare utilizate frecvent, etc.
Perioada de integrare poate dura de la câteva zile până la câteva luni, în funcţie de complexitatea locului de muncă
ocupat de noul salariat, experienţa sa, ce fel de personalitate are, cât de uşor se poate integra într-o echipă, cât este de
sociabil sau nu şi mai depinde şi de faptul că acea colectivitate în care intră, cât de deschisă este pentru un nou membru.
La unele organizaţii, sfârşitul procesului este de abia perceptibil, la altele sunt urmate de o festivitate. Indiferent de variantă,
atunci când expiră perioada de integrare a noului angajat, este bine dacă acest lucru este precedat de o discuţie, unde acesta
poate simţi că este un mebru al echipei cu drepturi egale, problemele ivite se pot discuta, se pot afla aşteptările viitoare.
Expirarea perioadei, în mod opţional, se poate semnala cu o majorare de salariu, cu un birou nou, cu autoturism de
serviciu sau cu unul mai bun, etc.
Deasemeni, integrarea este atât sarcina specialistului în resurse umane cât şi a şefului său direct. Poate merită
elaborarea unei strategii de integrare, care sunt determinate de diferite situaţii:
■■ dacă noul angajat cunoaşte cultura organizaţiei dar nu cunoaşte noile atribuţii de serviciu
■■ sunt mai mulţi salariaţi noi în acelaşi timp, dar fiecare în aceeaşi funcţie
■■ sunt mai mulţi salariaţi noi în acelaşi timp dar sunt angajate pe funcţii diferite
■■ dacă noii salariaţi provin din poziţii ierarhice superioare şi inferioare
■■ dacă noul angajat cunoaşte atribuţiile sale de serviciu dar nu cunoaşte cultura organizaţiei.
Pentru situaţiile enumerate, trebuiesc stabilite strategii diferite, astfel ca acestea să aducă rezultatul scontat. Nu se
poate aplica un şablon pentru oricare dintre situaţii şi să ne aşteptăm la rezultate. Se poate elabora o strategie de bază,
care se va putea modifica în funcţie de necesităţi.
Conform celor scrise de către G. Pânişoară és Ovidiu Pânişoară, Robert şi Hunt din 1991 putem deosebi următoarele strategii:
■■ formală informală
■■ individuală colectivă
■■ secvenţial şi non-secvenţional
■■ fixă variabilă
■■ continuă discontinuă
Pe parcursul strategiei de integrare formală noii angajaţi participă la programe standardizate, după o ordine
planificată cu mult înainte, care nu se schimbă dacă este vorba de o singură poziţie. Această metodă de integrare
asigură o pregătire şi informaţii egale pentru toţi salariaţii noi. Are avanatajul, că orice informaţie necesară ajunge la
noul salariat în mod sigur şi la timp.
Astfel de strategii de integrare se utilizează, de exemplu, în cadrul noilor angajaţi de la unităţile de producţie.
Strategia de integrare informală se aplică odată cu efectuarea muncii, nu există un program dinainte stabilit, nu este un
interval dinainte stabilit. Are avantajul, că persoana ocupă locul de muncă deja din prima zi, având deci şi rezultate. Poate
obţine informaţii pe căi mai directe, mai ales dacă reuşeşte şi stabilirea unei relaţii de mentor- discipol. Dezavantajul constă
că acastă relaţie nu se formează de la sine şi se poate întâmpla ca totuşi, să nu ajungă ficare informaţie la noul angajat.
Strategia de integrare individuală este valabilă numai în cazul noilor salariaţi, de aceea poate fi personalizat pe baza
nevoilor persoanei respective. Se poate ţine seamă de, cunoştinţele profesionale, experienţa, personalitatea persoanei pe
care o dorim să integrăm. În astfel de cazuri, o persoană din cadrul organizaţiei va transmite informaţiile de care are
nevoie, atât pentru integrarea sa în echipă cât şi pentru executarea sarcinilor. Bineînţeles, şi aici avem nevoie de un cadru
prestabilit. Coaching-ul care este utilizat mai ales în cazul persoanelor cu funcţii de conducere este o strategie de acest tip.
Strategia de integrare colectivă se aplică când în cadrul procesului participă mai mulţi angajaţi deodată. În astfel
de cazuri dânşii vor simţi că nu sunt singuri, fac şi ei parte din echipă şi datorită acestui fapt vor adopta forme de
comportament şi de mentalitate asemănătoare.
Prin strategia de integrare secvenţială se stabilesc etapele exacte şi momentul acestora, necesare obţinerii unor
rezultate aşteptate la sfârşitul procesului. Acest tip de integrare poate fi formală sau informală, individuală şi colectivă.
Se aplică în acele cazuri când poziţia ocupată necesită însuşirea unor cunoştinţe foarte detaliate, trebuie lucrat după
parametri bine determinaţi şi cînd se aşteaptă la un randament înalt încă din primele zile.
În cazul strategiei de integrare non-secvenţială procesul se rezumă doar la o singură întâlnire în timpul căreia se
aduce la cunoştinţa noului salariat toate informaţiile de care ar putea avea nevoie. Această metodă este funcţională
numai în cazul organizaţiilor mai mici, unde mulţimea informaţiilor de însuşit nu este aşa de mare şi unde pe
parcursul a unei singure întâlniri se pot epuiza toate temele principale, sau în cazul în care angajatul deja face parte
din organizaţie, doar va ocupa o nouă funcţie, trebuie împărtăşite informaţiile legate doar de noul post.
Vorbim de strategie de integrare fixă atunci, când noului angajat i se stabileşte când şi cum trebuie să procedeze, că în
cadrul procesului de integrare în care etapă se află exact, ce trebuia să însuşească până acum şi care sunt aştepările faţă de el.
Strategia de integrare variabilă, în schimb, este mult mai flexibilă. Ţine cont de cunoştinţele persoanei, de nevoile
sale de integrare şi în funcţie de acestea se va stabili momentul terminării procesului de integrare.
Vorbim de strategie de integrare continuă atunci când integrarea unui nou angajat se face de către un membru mai
vechi al echipei, care lucrează de mult timp în acel domeniu, deci deţine toate informaţiile necesare. Această metodă
se mai numeşte şi metoda „stând lângă Nelli”. Metoda se poate aplica cu succes când într-o organizaţie nu se întâmplă
mari schimbări şi nici nu se va schimba nimic în mare măsură.
Strategia de integrare discontinuă sau disjunctivă dă loc aptitudinilor inovatoare şi creativităţii noului angajat.
Acest tip de integrare este caracteristic doar pentru firme foarte flexibile, unde criteriul de bază a selecţiei salariaţilor
este ca aceştia să fie persoane foarte inovatoare şi creative şi care dau randament şi în condiţii nesigure. În schimb,
metoda este funcţională numai dacă salariaţii cunosc planurile pe termen lung ale organizaţiei.
Fiecare organizaţie aplică una sau poate mai multe dintre aceste strategii. De fiecare dată trebuie bine cântărit, care
dintre ele este mai avantajoasă, care să fie strategia aleasă, prin care s-ar putea obţine rezultatele scontate.
(Georgeta Pânişoară, Ion Ovidiu Pânişoară, 2007, pag. 68 -74 )
Noțiuni
Assessment Center(AC)
Este cea mai complexă metodă de evaluare, care ne permite analizarea competenţelor specifice şi generale şi
determinarea potenţialului participanţilor. Scopul AC-ului este acela de a defini factorii critici de succes pentru o
poziţie specifică şi evaluarea sistematică a acestora. Criteriile sunt bine definite, iar alegerea acestora este rezultatul
analizei fişei de post şi a obiectivelor alocate acelei funcţii.
Bursa locurilor de muncă
Este un eveniment organizat de firme de specialitate în cadrul căruia, firmele participante îşi pot prezenta posturile
vacante, iar cei care sunt în căutarea unui loc de muncă pot primi informaţii de la reprezentanţii companiilor despre
activitatea companiei, posturile vacante, despre cerinţele postului, cât şi despre modalităţile de aplicare.
Fluctuaţie
Este procentul exprimat prin împărţirea numărului de angajati care părăsesc organizaţia intr-o lună cu numărul total
de angajaţi la mijlocul lunii.
Delegaţie
Constă în exercitarea temporară, din dispoziţia angajatorului, de către salariat, a unor lucrări sau sarcini
corespunzatoare atribuţiilor de serviciu în afara locului sau de muncă.
Selecţie
Procesul prin care organizaţiile îşi decid care dintre candidaţii unui loc de muncă vor fi angajaţi.
Fişa postului
Este un document care precizează sarcinile şi responsabilităţile ce-i revin titularului postului, condiţiile de lucru,
standardele de performanţă, modalitatea de recompensare, precum şi caracteristicile personale necesare angajatului
pentru îndeplinirea cerinţelor postului.
Contract individual de muncă
Este o intelegere incheiată în scris între o persoană fizică, denumită salariat, şi o persoana juridică, denumită
angajator, prin care primul se obligă să presteze munca prevazută în contract, cu respectarea clauzelor esentiale si
specifice , în schimbul unei remuneraţii ţi a altor drepturi asupra carora s-a convenit.
Biografie
Document scurt, cuprinzând toate indicaţiile privitoare la starea civilă, la experienţele anterioare de muncă, la
educaţia etc. a unui candidat
Perioadă de probă
Pentru verificarea aptitudinilor salariatului, la încheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă
de probă, pe care perioadă încheierea contractului de muncă se face pe baza unor legi specifie.
Referinţă
Document cu informaţie, lămurire dată de un angajator anterior sau profesor asupra cuiva pentru a-l caracteriza
personalitatea, percepţia faţă de muncă.
Recrutare
Totalitatea activităţilor a căror obiectiv este atragerea în număr cât mai mare de candidaţi cu calificare corăspunzătoare
pentru un loc de muncă.
1. Barazsiné Hadházi Edit: Vállalati emberi erőforrás-gazdálkodás, Editura Kossuth Egyetemi , Debrecen, 2003
2. Száraz Edit : Humánmenedzsment, Kecskeméti főiskola, Kecskemét,2004
3. Tóth Anikó: A munkaerő kiválasztásának vizsgálata, Humánpolitikai szemle, XVII évfolyam, 6 szám , 2006
4. McKenna, Eugene –Beech, N: Az emberi erőforrás menedzsment, Egyszerűbben sorozat. Editura Panem Kft.,
Budapest, 2000
5. Farkas - Borgulya – Dobay – Karoliny – László – Mohácsi – Elbert – Poór:Emberi Erőforrás menedzsment
kézikönyv, Editura KJK- KERSZÖV Kft., Budapest, 2003
6. Pânişoară, G- Pânişoară, O.: Managementul Resurselor Umane – Ghid practic. Editia II, Editura Polirom, 2007
7. Glia Center : Suport curs calificare IRU, Cluj Napoca, 2011
8. dr. Gyökér Irén: Humánerőfőrrás-menedzsment. Editura Műszaki, Budapest,. 1999
9. Chikán A.: Vállalatgazdaságtan. Editura Aula,) Budapest, 1999
10. Szelestey Judit: Kompetencia modell kidolgozásának elméleti háttere, Tudományos munka
11. Berde-Börzseiné Závori M.- Dajnoki- Dienesné Kovács E- Gősi- Hajós- Juhász- Kocsondi- Láczay-Morvay-
Piros: Emberi erőforrás gazdálkodás, Editura Debreceni Egyetem Agrár- és Műszaki Tudományok Centruma
Agrárgazdasági és Vidékfejlesztési Kar, Debrecen 2007
12. Dr. Gyökér Irén - Dr. Finna Henrietta - Krajcsák Zoltán: Emberi erőforrás menedzsment, oktatási segédanyag,
Budapest, 2010
13. http://www.afsz.hu/engine.aspx?page=munkaadoknak_munkaero_kolcsonzes
14. Klein B, Klein S,: ”Az interjú szerepe a modern alkalmasság vizsgálatokban”, 2004, in: http://www.edge2000.
hu/view/main/21-29.html
1. Farkas F.- Karoliny M-né - Poór J. (Szerk.):Személyzeti/emberi erıforrás menedzsment. Közgazdasági és Jogi
Könyvkiadó, Budapest, 2000
2. Dr. Roóz József: Az emberierőfőrrás-menedzsment alapjai, Perfekt Kiadó, Budapest, 2006
3. Farkas Ferenc, dr. - Karoliny Mártonné, dr. - László Gyula - Poór József, dr.Poór József: Emberi Erőforrás
Menedzsment Kézikönyv, Komplex Kiadó, Budapest ,2009
4. Câmpeanu-Sonea E., Osoian C. L.:Managementul resursei umane, Presa Universitară Clujeană, Cluj-
Napoca,2004
5. .László Gyula: Emberi erőforrás gazdálkodás és munkaerőpiac, Janus Pannonius TE, Pécs, 1996
Anexa I.
GRILĂ DE OBSERVAŢIE
CENTRUL DE EVALUARE
NOIEMBRIE 2011
Observator:......................
Participant:......................
Se vor acorda note de la 1 la 5 pentru fiecare candidat, în funcţie de măsura în care prezintă acele activităţi care
definesc competenţele respective.
Punctajul se face în felul următor:
1. Foarte slab – nu reprezintă nici un comportament din cele care definesc competenţele date.
2. Slab – prezintă sub 50 % din comportamentele care definesc competenţele date.
3. Mediu – prezintă peste 50% din comportamentele care definesc competenţele date.
4. Bun – prezintă toate comportamentele care definesc competenţele date.
5. Foarte bun – persoana depăşeşte condiţiile cerute.
EXERCIŢIUL 1:
COMPETENŢA DEFINITĂ PRIN URMĂTOARELE COMPORTA- PUNCTAJ OBSERVAŢII
MENTE
CAPACITATEA Identificarea problemelor
DE DECIZIE ŞI DE Determinarea cauzelor problemelor prin culegerea de
SOLUŢIONAREA informaţii din mai multe surse
PROBLEMELOR Oferă alternative de rezolvare a problemelor.
Stabilirea şi efectuarea măsurilor necesare în vederea
soluţionării problemelor
Monitorizarea măsurilor în vederea soluţionării

corespunzătoare a problemelor.
Este capabil să accepte sfaturile altora, dacă acest lucru

este necesar.
MUNCA ÎN Îi tratează cu respect, cu demnitate, cu amabilitate pe

ECHIPĂ membrii echipei.
Încearcă să înţeleagă diferenţele care există între persoane.
Dă ascultare problemelor membrilor echipei şi încearcă
soluţionarea acestora.
Nu are nimeni reţinere să-i solicite informaţii, colaborează
bine cu membrii echipei.
Poate colabora cu uşurinţă cu persoane care diferă prin
experienţă şi stil de muncă.
Este empatic.
Anexa II.
fişă de evaluare
centrul de evaluare
noiembrie 2011
Observator:......................
Participant:......................
competenţe CPI CBI –punctaj/ exerciţiul 1/ exerciţiul 2/ exerciţiul punctaj total
competenţă punctaj punctaj 3/ punctaj
capacitatea de
a stimula şi
motiva colegii
Observaţii și
recomandări
Anexa III.
Grilă de interviu bazat pe competenţe
Centru de evaluare
Numele participanului la interviu _________________________________ Data _________________________

Numele intervievatorului __________________________________
Cuprins: Pe parcursul interviului vor fi evaluate următoarele competenţe:
■■ Capacitatea de a stimula şi motiva colegii
■■ Capacitatea de decizie şi de rezolvare a problemelor
■■ Capacitatea de delegare, de transmitere a sarcinilor
■■ Orientarea spre client
■■ Munca în echipă
Propunere: Pe parcursul interviului vor fi evaluate 5 competenţe, durata interviului este de 50 de minute, de aceea
trebuie să fim atenţi ca la răspunsurile date, persoana intervievată să se încadreze în limita de 8-9 minute. Câteva
minute trebuie alocatepentru introducerea iniţială, pentru detensionare situaţiei, cât şi pentru sfârşitul interviului,
pentru ca şi participanţii să pot adresa întrebări.
1. Capacitatea de a stimula şi motiva colegii:
■■ Sarcinile sunt transmise către cei din jur în mod clar şi inteligibil.
■■ Este atent în mod activ, ţine cont de părerile altora şi răspunde într+o manieră adecvată.
■■ Prietenos, de încredere, atitudinea faţă de probleme este determinat de profesionalism
■■ Stabileşte regulile şi le face respectate, fără execepţii şi discriminare.
■■ Oferă întăriri pozitive (Barvo, asta a fost bine, sunt mulţumit etc.).
■■ Oferă feedback constructiv şi inteligibil celor din jur.
■■ În muncă este consecvent, astfel reprezintă el însuşi un model pentru ceilalţi.
Q1: Vă rog să ne povestiţi o situaţie concretă, când Notiţe Punctaj
colegii trebuiau motivaţi ca să fie mai activi,
mai eficienţi. Cum aţi procedat? Care a fost
rezultatul concret?
Q2:
Punctaj final (în cazul în care dorim să punem mai multe întrebări în cazul aceleiaşi competenţe)
(Q1+Q2)/2
Obser vaţii,
propuneri
Evaluare:
Scorare Descriere
Foarte bun: Răspunsul persoanei dovedeşte existenţa modelelor de comportament pozitive, este limpede
că nu numai dispune de competenţele necesare unui randament bun, dar le şi depăşeşte.
5
Bun : Şi în acest caz se face dovada existenţei modelelor de comportament pozitive, însă, sporadic apar
şi cele negative. Dispune de competenţele necesare unui randament bun, în unele cazuri le şi depăşeşte.
4
Mediu: Persoana a prezentat mai multe exemple pozitive de modele de comportament decât negative,
încă atinge nivelul de competenţe necesar unui randament bun.
3
2 Slab: Persoana a prezentat atât exemple pozitive de modele de comportament cât şi negative sau
comportamentul ales de acesta nu a putut fi categorisit fără echivoc. În general nu îndeplineşte cerinţele
necesare pentru o bună performanţă.
1 Foarte slab: În bună parte prezintă doar modele de comportament negativ. Nu dispune deloc de
competenţele necesare unui randament bun.
Competenţa Observaţii Punctaj

Capacitatea de a stimula şi motiva colegii
Capacitatea de decizie şi de rezolvare a problemelor
Orientarea spre client
Munca în echipă
Punctaj final
Concluzii
Lucruri care au mers bine: Lucruri care trebuie înbunătăţite:
■■ _________________________________________ ■■ ___________________________________
■■ _________________________________________ ■■ ___________________________________
■■ _________________________________________ ■■ ___________________________________
■■ _________________________________________ ■■ ___________________________________
Anexa IV.
Exemplu
pentru un plan de centru de evaluare
Cuprins:
1. Obiective generale şi specifice
2. Competenţele cheie
2.1. Definirea competenţelor
Ex.:
2.1.1. Motivaţie
2.1.2. Capacitate de decizie, de rezolvarea problemelor
2.1.3. Capacitatea delegării, transmiterii sarcinilor
2.1.4. Orientarea spre client
2.1.5. Munca în echipă
2.2. Evaluarea competenţelor
2.3. Exerciţii de evaluarea competenţelor
3. Metodologia de lucru
3.1. California Personality Inventory (CPI)
3.2. Interviu bazat pe competenţe (CBI)
3.3. Exerciţii individuale
4. Şedinţa de închidere
5. Rezultate
5.1. Evaluarea datelor
5.2. Feedback către participanţi
6. Logistică
7. Agenda
Anexe:
1. Grilă observaţie
2. Fişă de evaluare
3. Grilă interviu
1. Stabilirea obiectivelor generale şi concrete

Cu ocazia planificării unui centru de evaluare, în primul rând se stabileşte scopul pentru care este creat de către
organizaţia respectivă.
Utilizarea centrului de evaluare este recomandabilă în următoarele situaţii:
■■ Selecţie personal (internă sau externă)
•• În cazul în care trebuie angajate mai multe persoane
•• În cazul în care există termene strânse
•• Când există un număr mare de aplicanţi pentru aceleasi post
■■ selecţia specialiştilor, când competenţele cheie sunt demonstrate prin activităţi
La
■■ Cu ocazia promovărilor (selecţia şi promovarea acelor persoane care dispun de competenţele necesare
ocupării locului de muncă)
■■ Dezvoltare
•• Evaluarea lipsurilor (în ce domenii este necesară formarea, perfecţionarea profesională, )
■■ Elaborarea planurilor de carieră individuală
Investigarea stilului de lucru si compatibilitatea cu cultura organizaţională Obiective concrete:
Ex. : (întrucât obiectivul organizaţiei este dezvoltarea personalului de conducere de nivel mediu, este necesar
identificarea nivelului la care se situează privind competenţele cheie, în vederea dezvoltării ulterioare a angajaţilor)
■■ Identificarea nivelului la care se situează privind competenţele cheie la persoanele care ocupă funcţii de
conducere de nivel mediu în cadrul organizaţiei
■■ Identificarea potenţialului pe care angajatii îl deţin, raportat la competenţele cheie
2. Stabilirea competenţelor cheie
La acest capitol este necesar să identificăm acele competenţe, care sunt cele mai importante pentru ocuparea acelui
loc de muncă şi să stabilim precis ce înţelege organizaţia prin competenţa respectivă.

Ex.
Motivaţie, capacitate de stimulare:
■■ Sarcinile sunt transmise către cei din jur în mod clar şi inteligibil
■■ Este atent în mod activ, ţine cont de părerile altora şi răspunde îmtr-o manieră adecvată
■■ Prietenos, de încredere, atitudinea faţă de probleme este determinat de profesionalism
■■ Stabileşte regulile şi le face respectate, fără execepţii şi discriminare
■■ Oferă întăriri pozitive (Bravo, asta a fost bine, sunt mulţumit etc.)
■■ Oferă feedback constructiv şi inteligibil celor din jur
■■ În muncă este consecvent, astfel reprezintă el însuţi un model pentru ceilalţi
Capacitatea de decizie şi de soluţionarea problemelor:
■■ Identificarea problemelor
■■ Determinarea cauzelor problemelor prin culegerea de informaţii din mai multe surse
■■ Oferă alternative de rezolvare a problemelor Stabilirea şi efectuarea măsurilor necesare în vederea soluţionării
problemelor
■■ Monitorizarea măsurilor în vederea soluţionării corespunzătoare a problemelor
■■ Este capabil să accepte sfaturile altora, dacă acest lucru este necesar
Capacitatea de delegare, transmitere a sarcinilor:
■■ Comunică în mod clar subordonaţilor obiectivele organizaţiei, departamentului
■■ Comunică în mod clar către subordonaţi cerinţelepostului, aşteptările, criteriile de performanţă
■■ Încurajează subordonaţii în atingerea obiectivelor, în îndeplinirea îndeplinirea sarcinilor
■■ Luarea deciziilor pe baza informaţiilor avute la dispoziţie, cerând suportul conducerii dacă este cazul
■■ Îşi împărtăşeşte ideile atât cu conducerea organizaţiei cât şi cu subalternii săi , în cadrul unor şedinţe
organizate sistematic
■■ În permanenţă contribuie la formarea profesională şi dezvoltarea personalului din subordine, astfel ca aceştia
să ajungă la rezultate cât mai bune
Orientare spre client
■■ Încearcă să înţeleagă nevoile clienţilor, încearcă să le fie un consultant, să le dea sfaturi
■■ Poate câştiga şi menţine încrederea clientului
■■ Poate realiza un contact bun şi poate menţine aceste relaţii bune chiar cu clienţii mai dificili
■■ Rezolvă probelemele clienţilor în cel mai scurt timp posibil
■■ Prevede din timp nevoile clienţilor
Muncă în echipă
■■ Îi tratează cu respect, cu demnitate, cu amabilitate pe membrii echipei Încearcă să înţeleagă diferenţele care
există între persoane
■■ Dă ascultare problemelor membrilor echipei şi încearcă soluţionarea acestora
■■ Nu are nimeni reţinere să-i solicite informaţii, colaborează bine cu membrii echipei
■■ Poate colabora cu uşurinţă cu persoane care diferă prin experienţă şi stil de muncă
■■ Este empatic
Etc.
Dacă s-au determinat competenţele, ele trebuie clasificate:
Stabiilrea numărului de categorii este la latitudinea organizaţiei, dar nu merită să lucrăm cu mai multe de trei
categorii. În acest exerciţiu poate ajuta mult analiza locului de muncă. Exemplu:
■■ Foarte important
■■ Important
■■ Mai puţin important
Evaluarea competenţelor se face pe o scală de la 1 la 5, unde :
■■ 1 – Foarte slab: nu reprezintă nici un comportament din cele care definesc competenţele date.
■■ 2 – Slab : prezintă sub 50 % din comportamentele care definesc competenţele date
■■ 3 – Mediu : prezintă peste 50% din comportamentele care definesc competenţele date.
■■ 4 – Bun : prezintă toate comportamentele care definesc competenţele date.
■■ 5 – Foarte bun: persoana depăşeşte condiţiile cerute.
După această evaluare, trebuie stabilite sarcinile, care ajută în recunoaşterea acestor competenţe.
În cazul nostru vom folosi următoarele trei grupuri de exerciţii:
1. Testul CPI (acesta este un test de personalitate)
2. Interviuri bazate pe competenţe
3. Exerciţii individuale
Acestea se pot sintetiza sub formă tabelară, care sunt de, când dorim să ilustrăm mai uşor, care dintre diferitele teste
sunt cele mai potrivite pentru măsurarea competenţelor.
Competenţe Exerciţii
Test CPI Interviu pe bază de Exerciţii individuale
competenţe
Motivarea subalternilor
  
Capacitatea de decizie şi de reyolvarea
problemelor   
Delegarea, transmiterea sarcinilor
  
Orientarea spre client
  
Munca în echipă
  
Etc.
  
3. Metodologie de lucru:
3.1 Interviu CPI
A California Psychological Inventory – mai cunoscut sub denumirea de CPI – în ultimele decenii a fost chestionarul
psihologic de personalitate cel mai des utilizat. Unul din motivele popularităţii sale existente şi în zilele noastre constă
în faptul, că este vorba despre un test – utilizat în mod frecvent în practica internaţională – care după adoptarea lui
naţională, a devenit universal accesibil, sub diferite forme, atât chestionarul cât şi descrierea evaluării acestuia.
Evaluarea variantelor cu 480, respectiv 260 de întrebări se face pe 18 scale, care formează patru grupuri:
■■ Eficienţă interpersonală
■■ Gradul de socializare, funcţiile eului-şef, simţul de răspundere
■■ Motivaţia la randament
■■ Direcţia de orientare
Pe lângă acestea, mai oferă posibilitatea unei analize de examinare a capacităţii de conducere.
Timpul necesar este de 5 minute pentru prezentarea testului şi 45 de minute pentru completarea testului.
3.2 Interviu bazat pe competenţe
Competenţa se poate lega de un ansamblu de însuşiri descrise prin comportamente, atitudini şi în general, legat de
caracteristicile necesare unui randament bun.
Competenţa nu este altceva, decât acele modele de comportament, de care trebuie să dispună o persoană, ca să ducă
la bun sfârşit sarcinile aferente unui loc de muncă dat. Sintetizează ştiinţa, capacitatea şi caracteristicile personale.
Acest tip de interviu se bazează pe acea ipoteza fundamentală conform căreia acţiunile din trecut sunt prognozele
celor din viitor. Combină metoda clasică de intervievare cu metoda STAR, metodă, care se bazează pe măsurarea
competenţelor pe baza acţiunilor din trecut. În acest caz, punem câte o întrebare referitoare la fiecare competenţă,
la care persoanele intervievate trebuie să dea răspunsul în patru trepte.
S (Situation)= situaţia: prezentarea situaţiei date
T (Task) = sarcina: care a fost sarcina care trebuia îndeplinită
A (Action) = acţiunea: acele acţiuni, fapte pe care persoana le-a întreprins în vederea îndeplinirii sarcinilor, rezolvării
problemelor
R (Result) = rezultat: rezultatul obţinut
Puncajul răspunsurilor se face în felul următor:
5 puncte – foarte bun : răspunsul persoanei face dovada existenţei modelelor de comportament pozitiv, în mod
evident, dispune nu numai de competenţele necesare unui randament bun dar le şi depăşeşte
4 puncte – bun : şi în acest caz se face dovada existenţei modelelor de comportament pozitiv, cele negative apar doar
sporadic. Persoana examinată dispune de competenţele necesare unui randament bun, în unele cazuri, chiar le şi
depăşeşte
3 puncte – mediu : Persoana a prezentat mai multe exemple de modele de comportament pozitiv decât negative, şi
dispune de competenţele neceare unui randament bun
2 puncte – slab : persoana dispune atât de modele de comportament pozitiv cât şi negative sau comportamentul ales
de aceasta nu a putut fi categorisit fără echivoc. În general, nu dispune de competenţele necesare unui randament
bun.
1 punct – foarte slab: În mare parte dispune doar de modele de comportament negativ. Nu este, în niciun fel, în
posesia competenţelor necesare unui randament bun.
Înrebări
■■ Capacitatea de a motiva: Vă rog să povestiţi o situaţie concretă, când subordonaţii trebuiau motivaţi, să fie
mai activi, mai eficienţi. Cum aţi procedat? Care a fost rezultatul concret?
■■ Capacitatea de decizie şi de reyolvarea problemelor: Vă rog să povestiţi o situaţie concretă, când trebuia să
luaţi o decizie promptă/decizie importantă. Cum aţi procedat şi care au fost rezultatele?
■■ Delegare, transmiterea sarcinilor: Vă rog să povestiţi modul prin care dv. transmiteţi sarcinile către subalterni,
care sunt modalităţile prin care îi faceţi să le îndeplinească în mod corespunzător? Vă rog să susţineţi cele
spuse cu un exemplu concret!
■■ Orientare spre client: Vă rog să descrieţi o situaţie în care trebuia să recâştigaţi încrederea clientului! Cum
aţi procedat? Care a fost rezultatul?
■■ Munca în echipă: Vă rog să descrieţi o situaţie în care trebuia rezolvată o problemă în comun, împreună cu
echipa. Care au fost dificultăţile pe care l-aţi întâmpinat? Cum le-aţi rezolvat?
Interviuri individuale
Timp disponibil/persoană: 50 de minute
3.3 Exerciţii individuale şi de grup
A. Exerciţiul „Lost at Sea”, prin care se poate observa existenţa următoarelor competenţe: munca în echipă,
capacitate de planificare şi de organizare, capacitatea de decizie şi rezolvarea problemelor.
Exerciţiu individual şi de grup
Prezentarea exerciţiului şi întrebări: 10 minute
Timpul de lucru individual: 10 minute
Munca în echipă : 20 de minute
Discuţii: 20 minute
Timpul total: 60 de minute
B. Joc de rol: „Relaţia cu clientul” – echipa va alege şi va construi un caz, în care trebuie să rezolve prob-
lema unui client revoltat. Cazul se distribuie pentru trei actori, se va descrie poziţia de pornire precum şi
finalul aşteptat. Totul trebuie astfel elaborat, încât cealaltă echipă să o poată interpreta.
Pentru acest exerciţiu, echipa are la dispoziţie 20 de minute.
După aceasta, echipele schimbă între ele scenariile, îşi împart rolurile între membrii echipei şi
interpretează „piesa”.
Aproximativ 15 minute pentru fiecare echipă.
Exerciţiul evaluează capacitatea de soluţionarea problemelor, capacitatea de decizie, orientarea spre client,
capacitatea de organizare.
Prezentarea practică: 5 minute
C. Studiu de caz
Exerciţiu individual.
Participanţii primesc câte o foaie, pe care este prezentat un caz real precum şi întrebările legate de aceasta,
pentru care trebuie găsite răspunsurile şi soluţiile.
Exerciţiul are legătură cu stilul de conducere.
Prin acest exerciţiu se poate evalua dacă participanţii dispun de următoarele competenţe: capacitatea de
stimulare, capacitatea de transmiterea sarcinilor, capacitatea de sintetizare.
Prezentarea exerciţiului: 5 minute
5. Şedinţă de închidere.
Şedinţa de închidere este şi închiderea centrului de evaluare, când participanţii sunt întrebaţi, cum s-au simţit şi
care este părerea lor în privinţa centrului de evaluare. Totodată, le aducem la cunoştinţă, pe când se pot aştepta la
răspunsuri legate de rezultate.
6. Prezentarea rezultatelor
6.1 La terminarea centrului de evaluare, pentru fiecare participant se întocmeşte:
■■ un profil CPI
■■ rezultatul interviului CBI
■■ rezultatul exerciţiilor individuale şi de grup
■■ propuneri pentru fiecare persoană
6.2 Răspunsuri pentru participanţi.
După terminarea centrului de evaluare, ar trebui oferit într-o perioadă cât mai scurtă un răspuns participanţilor.
Răspunsurile nu pot fi tendenţioase, jignitoare. Trebuie scoase în evidenţă părţile pozitve, precum şi cele care necesită
corecţii.
7. Logistică
■■ Locaţia:
•• o sală pentru exerciţiile în grup şi individuale (6 participanţi şi 3 evaluatori)
•• două săli mici pentru interviuri
■■ Ecusoane pentru participanţi şi evaluatori
■■ Rechizite şi coli albe pentru participanţi
■■ Cronometru
■■ Formulare tipizate pentru observatori
■■ În funcţie de modul de completare a testului CPI (sub formă tipărită sau în format electronic), computere
sau teste tipărite
■■ Asigurarea mesei de prânz
Agenda
Prima zi: Interviuri CBI
Ziua a 2-a:
10:00 – 11:00 Sosire, prezentare
11:30 – 11:15 Studiu de caz
11:20 – 12:00 Exerciţiu „Lost at sea”
12:00 – 13:00 Pauza de prânz
13:00 – 13:45 Completarea testului CPI
13:50 – 14:45 Joc de rol „Relaţia cu clientul”
14:45 – 15:15 Încheiere, evaluare
Anexa V.
Reprezentant vânzări
Cerinţe profesionale:
■■ Studii de institut de învăţământ superior/ universitare
■■ Minim 3 ani de experienţă în domeniul vânzărilor
■■ Experienţă în „telefoane în piaţa rece” (cold calling), în pregătirea prezentărilor şi ţinerea expunerilor
■■ Capabil să obţină venituri într-un timp scurt
■■ Cunoştinţe de limba engleză la nivel conversaţional (atât verbal cât şi în scris)
■■ Cunoştinţe de utilizarea calculatorului (MS Word, Excel, PowerPoint, Outlook)
Responsabilităţi:
■■ Creşterea continuă a veniturilor firmei prin comenzi de la clienţi noi.
■■ Promovarea şi păstrarea bunului renume al firmei
■■ Reprezentarea cu loialitate a intereselor firmei
■■ Asigurarea eficienţei, performanţei proiectului condus de el (termene, informaţii, participanţi, sarcini)
■■ Reprezentarea consecventă a scopurilor şi liniilor directoare stabilite de către şef/şefi, respectarea şi
îndeplinirea acestora.
Sarcini:
■■ Efectuarea eficientă şi profesională a muncii de desfacere pe baza strategiei de desfacere, a politicii de vânzări
şi a procesului de vânzare.
■■ Creşterea continuă a veniturilor, conform planurilor anuale aprobate de către directorul executiv
■■ Ţinerea sistematică a legăturilor zilnice cu agenţiile şi cu clienţii
■■ Contactarea sistematică a întreprinderilor multinaţionale, mari şi mijlocii, formarea unei clientele proprii în
afara celor existenţi
■■ Asigurarea participării firmei la licitaţiile anuale organizate de agenţii şi diverşi clienţi
■■ Elaborara ofertelor, prezentarea şi urmărirea acestora
■■ Anunţarea departamentelor şi persoanelor din firmă, interesate în pregătirea ofertelor
■■ Punerea de acord a ofertelor de preţ, împreună cu superiorul său, conform limitei valorice stabilite prin
regulamentul comercial intern
■■ Pregătirea contractelor, punerea de acord a conţinutului acestora atât în cadrul firmei cât şi cu clientul
■■ Controlul activităţii şi a rezultatelor proiectelor conduse de acesta
■■ Monitorizarea activităţii concurenţei, urmărirea continuă a contractelor
Anexa VI.
Contabil
Cerinţe profesionale:
■■ Studii de expert contabil
■■ Experienţă relevantă, de 2-3 ani în domeniul contabilităţii
■■ Cunoştinţe în domeniul calculatorului la nivelul utilizatorului (Excel, Word)
Responsabil:
■■ Pentru respectarea termenelor de furnizarea diferitelor date, pentru exactitatea şi autenticitatea conţinutului
acestora.
■■ Pentru îndeplinirea cerinţelor interne şi externe faţă de contabilitate
■■ Respectarea disciplinei de contabilizare, cunoaşterea exactă a normelor juridice privitoare la economie şi
contabilitate, urmărirea continuă a modificărilor în domeniu.
■■ Pentru respectarea tuturor prevederilor legale, pentru a le face şi respectate.
Sarcini:
■■ Efectuarea muncii de contabilitate
■■ Efectuarea unor munci de deschidere şi de închidere
■■ Efectuarea sarcinilor legate de facturile emise şi intrate
■■ Participarea la evidenţa mijloacelor fixe şiconsumabilelor, calcularea amortizării
■■ Participarea la pregătirea declaraţiilor lunare şi a lucrărilor de închidere
■■ Participarea la întocmirea diferitelor dări de seamă statistice
■■ Participare la lucrările de punere de acord (tranzacţii, registru contabil-analitic etc.)
■■ Puneri de acord ale contului curent

■■ Casări (procese verbale, contabilizare, scoaterea mijloacelor fixe)
■■ Participare la pregătirea şi valorificarea inventarierii
■■ Controlul permanent al disciplinei de documentare
■■ Evidenţa strictă a documentelor justificative ale actelor financiare
■■ Ţinerea legăturii cu şefii de secţie şi cu magazia, privind stocurile
■■ Respectarea prevederilor şi instrucţiunilor privind sistemul de calitate
Anexa VII.
Exerciţiul „Lost at sea”
Acest exerciţiu foloseşte pentru observarea dinamicii grupului şi a stilurilor de conducere.
Grupul se va împărţi în grupuri mici, de câte 4 persoane.
Scenariul:
Echipa dv. închiriază un vapor. Niciun membru al echipei nu are experienţă în domeniul navigării, de aceea s-a
apelat la serviciile unui căpitan şi a unui echipaj compus din 2 membri. În timpul navigării pe Oceanul Pacific, pe
vapor izbucneşte un incendiu. Vaporul, cu încetul, începe să se scufunde, instalaţia de navigare şi de radio se distrug
în totalitate. Căpitanul şi echipajul au dispărut când au încercat să stingă încendiul.
Echipa nu ştie exact unde se află, ultima lor informaţie este că sunt la 1000 de mile de cel mai apropiat port.
Echipa reuşeşte să salveze intact următoarele 15 obiecte:
1. Sextant
2. Oglindă de ras
3. Plasă împotriva ţânţarilor
4. 5 litri de apă
5. un set de alimente „supravieţuitor”
6. Harta Oceanului Pacific
7. Pernă de şezut pneumatică
8. 2 litri amestec de ulei şi benzină
9. Un aparat de radio mic, cu tranzistori
10. Alarmă pentru rechini
11. 1 litru de rom
12. 7.5 m. de frânghie
13. 2 cutii de ciocolată
14. Unelte de pescuit
15. 20 m² de folie nylon
Deasemeni, s-a mai reuşit salvarea unei bărci pneumatice de 4 persoane. Toată averea lor este un pachet de ţigări,
trei cutii de chibriuri şi trei carneţele.
Şansele de supravieţuire a echipei depinde de ordinea de importanţă pe care le stabiliţi pentru cele 15 obiecte.
1. Ca un prim pas, fiecare participanttrebuie să aranjeze obiectele de pe listă, , în ordinea lor de importanţă.
Timpul acordat pentru aceasta este de 10 minute.
2. După această operaţiune, membrii echipei, în comun, vor hotărî ordinea de importanţă pentru echipă.
Timpul acordat este de 20 de minute.
3. Pe o fişă de evaluare, echipele vor analiza lista comună precum şi listele individuale.
4. După această analiză, echipa va dezbate rezultatele. Cine şi de ce a obţinut punctajul respectiv.
Conducătorul jocului trebuie să fie atent, ce îi face pe membrii echipei să-şi schimbe părerea, ce şi cine îi influenţează.
Cine domină dezbaterea? Etc.
După Paza de Coastă a Statelor Unite, cele mai importante obiecte pentru supravieţuire sunt acele obiecte prin care
persoanele pot atrage atenţia asupra lor precum şi cele care care asigură supravieţuirea până la sosirea unităţii de
salvare. Mijloacele de navigare nu prezintă importanţă în condiţiile în care într-o barcă pneumatică nu există spaţiu
pentru depozitarea alimentelor şi a apei pentru timpul necesar ajungerii pe uscat.
Salvările de succes au loc în primele 36 de ore, iar pentru această perioadă naufragiaţilor le ajunge pentru supravieţuire
un stoc minim de alimente şi apă.
Ordinea este următoarea:
1. Oglindă de ras
2. 2 litri amestec de ulei şi benzină (Poate fi un mijloc de semnalizare important: uleiul vărsat peste apă, cu
ajutorul chibritelor şi a foilor din carneţele, se poate aprinde. În schimb, ce nu scriu manualele, cum ne
putem îndepărta aşa repede de foc, fără ca barca pneumatică să se deteriorizeze, sau ce se întâmplă dacă
vântul împinge barca către foc).
3. 5 l de apă ( pentru completarea pierderilor de apă)
4. un set de alimente „supravieţuitor”
5. 20 m² de folie nylon (se poate capta apa din precipitaţii şi poate servi drept adăpost împotriva ploii şi a
vântului)
6. 2 cutii de ciocolată (ca aliment de rezervă)
7. Unelte de pescuit (pentru asigurarea altor alimente, dar se situează în urma ciocolatei, fiindcă nu este
garantat că vom prinde peşte)
8. 7,5 m de frânghie, se pot lega obiectele între ele, eventual se pot lega chiar naufragiaţii între ei, asfel ca
furtuna sau curenţii de apă să nu îi îndepărteze unul de celălalt
9. Pernă de şezut pneumatică (în cazul în care cineva cade în apă)
10. Alarmă pentru rechini
11. 1 litru de rom (în caz de accidentare poate fi folosit drept dezinfectant, nu se poate folosi în loc de apă fiindcă
nu hidratează)
12. Un aparat de radio mic, cu tranzistori (fără staţie radio este inutilizabil)
13. Harta Oceanului Pacific (fără aparatura necesară tot nu poţi stabili coordonatele unde te afli)
14. Plasă împotriva ţânţarilor (În mijlocul Oceanului Pacific nu sunt ţânţari, eventual se poate folosi la pescuit,
agăţând de undiţă)
15. Sextant (doar sextantul, de unul singur, este inutilizabil)
MODULUL IV.
Dezvoltarea abilităţilor responsabililor de MRU
Dezvoltat de: KÁDÁR Magor
D.A.R.
Conținut
1. Trăsături de personalitate....................................................................................... 107
2. Relaţii interpersonale............................................................................................ 108
3. Citirea semnelor, profilare...................................................................................... 117
4. Comunicarea interpersonală.................................................................................... 126
5. Managementul conflictelor...................................................................................... 132

MODULUL IV. Dezvoltarea abilităţilor responsabililor de MRU 107
1. Trăsături de personalitate
Pe parcursul evaluării resurselor umane şi în relaţiile interpersonale este importantă recunoaşterea trăsăturilor
celorlalţi, eventual intuirea profilului lor, dar este şi mai importantă cunoaşterea propriilor limite, temperament
şi trăsături. Literatura de specialitate în acest domeniu este destul de bogată, de aceea prezentul capitol tratează
noţiunile de bază legate de temperament şi trăsături.
În viaţa de zi cu zi nu există tipuri de bază pure, de aceea categorisirile literaturii de specialitate, prezentate în cele ce
urmează, sunt doar directoare, facilitează recunoaşterea rapidă, compararea şi prin acestea orientarea.
1.1. Temperamente
Temperamentul este totalitatea acelor elemente biologice care înseamnă dinamica externă a acţiunilor unei persoane.
Aceasta implică modul de acumulare şi de canalizare a tensiunii (de aici rezultă caracteristicile: energic, irascibil,
rezistent şi comprehensiv şi opusul acestora) şi dinamica acţiunii (acţiune rapidă/înceată).
Tipologia lui Hipocrate stabileşte patru tipuri fundamentale de temperament:
1. Temperamentul coleric
Caracteristici: reacţii motrice şi comportamentale rapide, lipsa stăpânirii de sine, tensiune, predispoziţie spre
agresiune, procese afective vehemente şi manifestarea externă a acestora, erupţii sentimentale, caracter deschis,
alternanţa stilului dinamic cu cel permisiv, predispoziţie spre exagerare.
Managerul coleric este extrovertit şi labil, are putere de muncă excelentă, ia iniţiative, este autoritar şi zelos,
imprevizibil, poate genera conflicte şi tensiuni, tinde să domine grupul, îşi fructifică rapid oportunităţile în acţiuni
concrete. Este incapabil să lucreze meticulos, dar poate fi un bun conducător al unităţilor operative.
2. Temperamentul sangvinic
Caracteristici: hiperactivitate motrică, dinamism şi capacitate de adaptare crescută, vorbeşte mult şi repede,
decide rapid, caracter deschis şi comunicativ, are sentimente adânci, simte frecvent nevoia schimbării, îşi fructifică
oportunităţile, are o mare putere de muncă pe termen lung, în situaţii critice îşi păstrează echilibrul şi rezistenţa
psihică, acceptă şi suportă eşecurile.
Managerul sangvinic este extrovertit, echilibrat, ceea ce indică trăsăturile unui bun conducător: este creativ, flexibil,
dinamic şi activ, toate acestea fiind completate de simţul practic amplificat de instinctele sale. Se bazează pe relaţiile
umane, dar nu ignoră restricţiile mediului. Este tipul de manager democratic, fiind îndrăgit de subalterni, pe care îi
consideră parteneri.
3. Temperamentul flegmatic
Caracteristici: liniştit, lucrează rezervat, este echilibrat psihic, dar are sentimente de durată, comportament unilateral,
vorbeşte puţin şi lent, este răbdător şi predispus la rutină, tolerant, nu îi plac schimbările, este capabil să lucreze cu
atenţie timp îndelungat, rezervat şi cumpătat.
Managerul flegmatic este introvertit şi echilibrat, consecvent, perseverent şi relativ reţinut. Fiind foarte realist, este
potrivit pentru a fi mai degrabă manager, decât conducător.
4. Temperamentul melancolic
Caracteristici: rezistenţă neuro-psihică redusă, sub presiune sau la solicitări mari capacitate de muncă scăzută,
sensibil, eşecurile au un impact mare asupra lui. Deficienţele de adaptare sunt compensate cu retragere şi închidere
în sine, în situaţii neaşteptate este prea precaut, îşi dezvoltă sentimente de durată, este dependent de grup, ajunge
frecvent la extenuare.
Managerul melancolic este introvertit şi dezechilibrat, are un caracter analitic, tinde să fie autoritar, deşi este adesea
incompetent. Nu poate face faţă situaţiilor conflictuale, nu le poate controla, din acest motiv de obicei nu este un
corespunzător ca manager.
1.2. Trăsături fizice

Caracterul este dat de sistematizarea complexă a atitudinilor, valorilor, normelor, principiilor directoare, fenomenelor
cognitive (voluntare şi afective). Caracterul este cadrul normativ al acţiunilor unei persoane, modul său de a exista,
de a simţi, de a reacţiona.
Dintre sutele de trăsături existente, pentru cei care se ocupă cu resursele umane, menţinerea contactelor şi conducere,
sunt importante următoarele:
■■ orientarea (selecţia influenţelor externe după criterii date de valori morale);
■■ stăpânirea de sine;
■■ consistenţa (armonia ideilor, atitudinilor, faptelor şi acţiunilor);
■■ generozitatea şi dragostea faţă de oameni;
■■ fermitatea caracterului (stăpânire de sine şi influenţarea ambianţei);
■■ perseverenţa şi optimismul.
Tipologia somatică (constituţionalistă) a fost elaborată de E. Kretschmer care a clasific at persoanele în baza
aspectului, a constituţiei fizice. Clasificarea a stârnit dispute profesionale aprige, dar cu toate acestea mai multe
descrieri şi teste au rămas cunoscute şi utilizate. Tipurile de bază sunt următoarele:
1. Tipul picnic: este de înălţime medie, de obicei supraponderal. În privinţa comportamentului îl caracterizează
agilitatea, mobilitatea, optimismul, abilitatea de a crea relaţii interpersonale, tendinţa spre înţelegere şi
compromisuri.
2. Tipul astenic (leptosom): este înalt şi slab. În ceea ce priveşte comportamentul, are tendinţa de a face
abstracţie, este introvertit, sensibil, meticulos şi pedant, crede în onoare, este ambiţios, dar acest lucru
frecvent ascunde complexe de inferioritate.
3. Tipul atletic: constituţia fizică este proporţională, trăsăturile psihice se situează între cele ale primelor două
tipuri: trăiri afective echilibrate, încredere în sine, realism, deschidere faţă de activităţi care necesită multă
energie.
2. Relaţii interpersonale1
2.1. Percepţie şi impresie

Percepţia, crearea impresiei, interpretarea şi prelucrarea (apercepţia), iar după acestea formularea concluziilor şi
reacţiilor de răspuns sunt procese discutate frecvent în literatura de specialitate. Să nu uităm însă că citirea persoanei
ţintă porneşte de la semnele inechivoce, vizibile spre cele mai puţin vizibile, şi nici faptul că decodarea trece prin
filtrele personale ale observatorului. Baza citirii corecte este autocunoaşterea şi autoeducarea, cât mai temeinice sunt
acestea, cu atât va fi mai precisă şi percepţia şi prelucrarea.
2.1.1. Caracteristicile percepţiei
Percepţia se produce pe două planuri: percepţie fizică şi socială. Percepţia ambianţei se desfăşoară în primul rând pe
plan fizic, forma, conturul, gustul, consistenţa etc. obiectelor se poate evalua rapid şi relativ exact, respectiv o percepţie
greşită se poate corecta imediat prin aşezarea obiectului într-un mediu diferit, nou şi confruntarea percepţiei noi cu
cea originală. Percepţia fizică este mai rapidă şi relativ mai exactă şi în cazul persoanelor – este vorba de trăsături de
care este conştientă şi persoana respectivă (deşi autopercepţia ei este tot subiectivă), care figurează în documentele
oficiale sau se pot include în descrieri, în profilele paginilor de socializare. Persoanele din exterior , citind mai puţine
detalii îşi formează destul de repede o imagine relativ precisă care trece prin filtrul lor de percepţie, se evaluează
şi se înregistrează. Există însă un grup de specialişti a căror percepţie este foarte precisă, şi sunt capabili să codifice
rezultatele după indici şi scări stabilite, şi ulterior să şi le reamintească.2 În cazul percepţiei fizice îi putem aminti aici
ca exemplu pe degustătorii de vinuri, dezvoltatorii de alimente şi inspectorii lor de calitate, în industria parfumurilor
„nasurile” care recunosc aromele parfumurilor, iar în cazul percepţiei sociale grupul restrâns al profilatorilor.
Inexactitatea aprecierii este prezentă în cazul oricărei percepţii sau măsurări. Presupunând că persoana ţintă emite
semnale întotdeauna în mod necontrolat, spontan, sursa inexactităţii este întotdeauna în primul rând persoana
observatoare, respectiv mediul observării.
1. Distorsiune datorată prejudecăţilor. Oricine, deci şi persoana observatoare are emoţii, atitudini şi motivaţii;
acestea sunt puncte de referinţă, observatorul interpretează şi judecă prin filtrul acestora.3 În modelele de
comunicare acest proces apare ca decodare de către receptor care percepe şi interpretează în mod conotativ
şi denotativ. În plus, apare şi percepţia asemănărilor şi diferenţelor dintre persoana ţintă şi observator,
ca posibilă sursă de subiectivism. Poate să acţioneze ca filtru şi starea spirituală, dispoziţia momentană a
observatorului, putând să-i influenţeze judecăţile.
2. Distorsiune datorată diferenţelor culturale. Analizele comportamentale frecvent au ca obiect atitudinea în
cazul persoanei observate şi a persoanelor aparţinând altor grupuri decât cel al persoanei observate. O
bună parte a mimicii este unitară, şi grupurile izolate recunosc expresiile faciale ale celor din alte grupuri,
1 Sursa capitolului: Kádár (2011). Tot acolo v. şi referinţele detaliate.

2 Un exemplu expresiv în acest sens este lumea degustătorilor de mâncare.
3 Detalii în subcapitolul Formarea impresiei.
iar conţinutul indirect este susţinut de expresia facială, fără aceasta mesajul este greu de decodat.4 În schimb
gesturile, mişcările purtătoare de informaţii sunt învăţate, legate de culturi sau chiar subculturi, interpretarea
lor presupune cunoaşterea sistemului de coduri al culturii respective.
3. Medii de manifestare diferite. Pe parcursul unei urmăriri continue se constată că persoana observată se
comportă diferit în medii diferite, din acest motiv informaţiile adunate de la cei care trăiesc în preajma sa vor
da imagini diferite, oricât s-ar strădui ei să descrie cât mai exact persoana ţintă. Se pare că manifestările care
exprimă personalitatea nu sunt constante, ci depind de ambianţa şi de situaţia în care se află persoana ţintă –
ea se va comporta diferit în comunitate sau într-un dialog bilateral, acasă, la locul de muncă sau într-un loc
necunoscut. Manifestările se pot asocia cu roluri, şi dacă se poate presupune că o persoană într-un mediu şi
o comunitate anume va avea un rol care se schimbă sau se transformă lent în timp (pe durata observării se
poate considera constant), deci în acelaşi mediu se comportă similar în mod consecvent, se pot obţine mo
dele ale comportamentului său comparabile între ele.
4. Durata manifestării. Perceperea persoanei ţintă, dincolo de formarea impresiei de moment, este un proces
de lungă durată. Chiar şi cele mai rapide citiri necesită câteva secunde, acesta este motivul pentru care
reacţiile rapide date la impulsuri neaşteptate (speriere, atac) sunt imprevizibile. În eliminarea pericolelor,
pentru luarea măsurilor de securitate este extrem de importantă însuşirea acestui timp de percepţie scurt,
pentru că „dacă nu dispune de timp suficient, omul se expune celor mai slabe reacţii intuitive”.
Analizele referitoare la percepţia precisă evidenţiază criterii cum ar fi:
■■ cantitatea de informaţii (extrapolări) necesare pentru concluziile căutate/aşteptate;
■■ distanţa de observare: cu cât este mai aproape observatorul, respectiv cu este mai mare posibilitatea să adune
informaţii în mod direct, cu atât este mai precisă observarea;
■■ complexitatea persoanei ţintă: cât este de complexă persoana observată, este sau nu conştientă de faptul că
se află sub observaţie, se poate presupune sau nu că se preface etc.;
■■ gradul de cunoaştere dintre persoana ţintă şi observator: cu cât cunoaşte mai bine observatorul persoana
ţintă, cu atât mai mult îşi poate diferenţia observaţiile, deoarece dispune de bază de referinţă, totodată apare
şi subiectivitatea;
■■ dispoziţia şi satisfacţia observatorului: observatorul are tendinţa să judece persoana ţintă conform propriei
stări sufleteşti, i se pare că descoperă la ea aceleaşi trăsături;
■■ stereotipizare: observaţiile sau prejudecăţile referitoare la grup sunt frecvent fixate de la început, de aceea
este mai greu să se analizeze individual persoana ţintă, respectiv să se recunoască indivizii aparţinând unui
alt grup, mai puţin cunoscut (de ex. în cazul persoanelor aparţinând altor grupuri etnice decât observatorul
adesea pare greu să se facă diferenţa între ele);
■■ preconcepţii: acestea sunt opinii formate despre grupuri sau tipuri de persoane, de care se leagă trăsături
personale, iar observatorul le aşteaptă în percepţie, caută prezenţa lor;
■■ calificarea observatorului: observatorii care au participat la formare au tendinţa de a exagera trăsăturile
percepute, iar pe scările de evaluare aleg mai mult valorile extreme.
Percepţia precisă nu este deci o caracteristică unitară a observatorilor. Unii recunosc corect trăsăturile generale ale
unui grup de oameni (precizie stereotipică), alţii pot face corect diferenţa între indivizii dintr-un grup (precizie
diferenţială). Există şi studii referitoare la faptul că precizia stereotipică adesea ajută precizia generală a percepţiei
persoanelor ţintă, percepţia se îmbunătăţeşte când observatorul încearcă să identifice corect caracteristicile generale,
tipice ale grupurilor persoanei ţintă.
2.1.2. Filtrele de interpretare
Întrebările cele mai frecvente apărute pe parcursul percepţiei, citirii semnelor şi analizei se referă la persoana
observatorului. În cazul în care persoana ţintă se poate urmări, observa, deci se pot percepe toate semnele emise,
teoretic toţi observatorii vor avea percepţii şi aprecieri de aceeaşi precizie. În realitate apar diferenţe deja la nivelul
percepţiei, acestea devin tot mai mari pe parcursul sistematizării şi interpretării ulterioare. Figura cheie este deci ob
servatorul, formularea interpretărilor şi concluziilor este influenţată nu numai de pregătirea şi experienţa sa, ci şi de
personalitatea, dispoziţia momentană a lui.
Interpretarea depinde de mai mulţi factori legaţi de individualitate şi personalitate. Printre aceştia se numără trăirile
anterioare, stereotipurile, atribuirile, dar şi sistemele de semne reflexive.
2.1.2.1. Stereotipuri
Expectanţele, experienţele anterioare şi informaţiile existente influenţează în mod însemnat percepţia şi formarea
4 Pentru bebelaşi şi copii mici, după ce au învăţat să decodeze informaţiile transmise, este indispensabil să vadă expresia facială.
Aceeaşi nevoie este satisfăcută şi de emoticoanele folosite în programele de mesagerie şi textele on-line, acestea asigurând
conţinutul complementar al mesajului, şi de multe ori facilitează interpretarea corectă, ţinând locul chiar şi accentului.
impresiilor. Apare categorisirea, adică clasificarea obiectelor, persoanelor şi evenimentelor percepute, cu ajutorul
căreia individul se orientează mai uşor în lume, în baza cărora gândeşte şi îşi formulează aprecierile. Ca urmare a
categorisirii apar schemele, adică reprezentările sau structurile de memorie, acestea fiind comportamente şi cuno
ştinţe bine organizate, formate despre oameni, obiecte, evenimente. Căutarea schemei care se potriveşte cel mai mult
informaţiei intrate este identificarea bazată pe scheme, aceasta asigură posibilitatea prelucrării eficace a multitudinii
de informaţii intrate. Astfel nu trebuie „depozitate” toate informaţiile referitoare la fiecare obiect nou sau persoană
nouă, ajunge să codificăm şi să păstrăm cele mai importante trăsături. Identificarea bazată pe scheme oferă un
ajutor însemnat în orientare, în perceperea ambianţei şi în prelucrarea informaţiilor, dar estompează procurarea de
informaţii detaliate, şi asigură doar posibilitatea judecării conform unor scheme cu conţinut fixat, limitate în număr.
Stereotipurile sunt scheme formate despre un tip, categorie sau grup de oameni.5 Expresia a fost introdusă de
jurnalistul Walter Lipmann care s-a gândit la imagini simplificate, unilaterale, schematice, adică la faptul că utilizând
un sistem format din presupuneri se poate crea ordine în ambianţa observatorului. Conform unei interpretări mai
complexe: „stereotipurile sunt convingeri referitoare la trăsături considerate caracteristice pentru diverse grupuri
sociale care în privinţa grupurilor în parte se bazează pe acord general larg, şi sunt foarte persistente în timp.”
Percepţia şi formarea impresiilor este influenţată însemnat de auto- şi heterostereotipuri. Autostereotipul este
stereotipul prin care membrii unui grup îşi reprezintă grupul, deci generalizarea unei trăsături la toţi membrii
grupului. Aceste trăsături sunt exprimate în comunicarea din interiorul grupului şi cea din afara sa, sunt măsurabile,
dar sunt caracterizate şi de subiectivism, pentru că stereotipul unui grup referitor la sine nu coincide cu hetero
stereotipul altor grupuri referitoare la grupul în cauză. Autostereotipul general utilizat în analize este de fapt o
autodescriere idealizată, frecvent este exprimarea unei imagini dorite:
1. Suntem mândri de noi, ne apreciem pe noi înşine şi tradiţiile străbunilor.
2. Suntem fideli.
3. Suntem oneşti şi credibili între noi, dar nu cădem victime trucurilor străinilor.
4. Suntem curajoşi şi moderni. Ne asumăm apărarea propriilor interese, apărăm ceea ce ne aparţine, nu putem
fi privaţi de ceea ce am obţinut pe bună dreptate.
5. Suntem paşnici, iubim oamenii, purtăm ură numai faţă de duşmanii noştri înrăiţi.
6. Suntem oneşti şi cinstiţi.
Heterostereotipurile se referă la alte grupuri decât cel al observatorului sau al persoanei intervievate; toate
trăsăturile legate de grup sunt considerate caracteristice pentru toţi indivizii grupului. Acest stereotip nu ia în calcul
subgrupuri, şi nu ţine cont nici de diferenţele dintre membrii grupului. Se observă frecvent că observatorul poate
separa subgrupuri (în cadrul rasei apartenenţa etnică, în cadrul acesteia subgrupuri legate de regiune, de limbă, ur
mând trăsăturile, obiceiurile referitoare la cercul mai restrâns al individului etc.) cu atât mai uşor, cu cât este mai
aproape de grupul persoanei observate. Se poate formula şi heterostereotipul general utilizat în cazul conflictelor,
acele trăsături pe care grupul aflat în conflict le atribuie grupului observat:
1. Sunt egoişti şi individualişti. Apreciază mai presus de toate propria rasă.
2. Sunt solidari, exclud străinii.
3. Ne păcălesc cu prima ocazie. Când este vorba de noi, nu sunt cinstiţi, nu au reţineri morale.
4. Sunt agresivi şi expansivi. Vor să avanseze în detrimentul nostru.
5. Sunt plini de ură, faţă de noi sunt extrem de răuvoitori.
6. Sunt imorali şi necinstiţi.
Formarea auto- şi heterostereotipurilor este influenţată mult de subiectivism şi de preconcepţii. „Una din cele mai
frecvente surse ale subiectivismului o reprezintă preconcepţiile formate referitor la tipurile de oameni. Acestor tipuri
le atribuim trăsături individuale, pe care le aşteptăm în percepţii.” Deci, pe lângă perceperea semnelor, urmată de
atribuirea de stereotipuri, frecvent observatorul asociază imediat şi presupuneri (atribuiri) şi expectanţe. Este greu
să se facă abstracţie de acestea, mai ales dacă ele se codifică în scheme mai profunde şi apar ca şi preconcepţii,
prejudecăţi.
Preconcepţia este o judecată, o părere sau o convingere prealabilă care nu poate fi modificată nici prin confruntare
cu realitatea. „Cercetătorii preconcepţiilor afirmă unanim că preconcepţiile rezistă experienţei şi judecăţii logice, şi
ţinem la ele chiar dacă valabilitatea lor, fiind lipsite de realitate, este dezminţită. Preconcepţia confundă posibilitatea
imaginată cu posibilitatea reală, iar aceasta din urmă cu necesitatea.” Frecvent are şi o încărcare emoţională, de aceea
în viaţa de zi cu zi generează conflicte, iar pe parcursul observărilor face aproape imposibilă judecarea obiectivă.
Tocmai acesta este motivul apariţiei atitudinii „preconcepţie anti-prejudecată”.
Stereotipizarea are deopotrivă avantaje şi dezavantaje. Identificarea trăsăturilor grupului căruia îi aparţine o
5 Pe lângă schemele formate despre grupuri, există şi scheme referitoare la anumiţi oameni (părinţi, actori ai vieţii publice) şi la
propria persoană.
persoană facilitează mult perceperea personalităţii şi ajută la categorisirea ambianţei observatorului. Totodată ideile
şi schemele referitoare la trăsăturile tipice ale unui anumit grup pot fi distorsionate ele însăşi. Cu cât sunt mai puţine
informaţiile legate de schemă, cu atât mai uşor se poate încadra într-un stereotip persoana ţintă, dar cu atât sunt mai
puţine informaţiile existente, prelucrate legate de ea. Este adevărat şi contrariul: cu cât sunt mai precise, mai detaliate
schemele, cu atât este mai greu să se introducă în ele persoana ţintă, trăgând concluzii utile.
Asocierile legate de stereotipuri (asocieri implicite) în general devin supra-învăţate şi automate. Aceasta conduce
la activarea rapidă a stereotipului la citirea semnelor primare care se pot citi la prima întâlnire (apartenenţă rasială
sau etnică, sex, vârstă). Cu cât sunt mai puternic codificate stereotipurile, respectiv cu cât este mai puternic auto- şi
heterostereotipul, cu atât mai rapid se trage concluzia, dar totodată cu atât este mai probabilă imprecizia percepţiei.
Literatura de specialitate descrie nenumărate experimente legate de această temă, concluzia lor inechivocă fiind
aceea că asocierile fixate şi preconcepţiile afectează grav percepţia şi judecarea. Distorsiunile cauzate de stereotipuri,
dar în special de subiectivism şi preconcepţii, pot fi diminuate de individuare, adică de constatarea individuală a
trăsăturilor personale ale indivizilor.6
2.1.2.2. Atribuiri
Prin atribuire se asociază o cauză comportamentului observat al persoanei ţintă, adică se încearcă să se identifice
cauza care a declanşat comportamentul respectiv, de ce se comportă persoana ţintă în felul respectiv. Se întâmplă însă
frecvent ca observatorul să asocieze cauză unui comportament sau fenomen în posesia unor informaţii superficiale,
astfel asocierea atributivă este mai mult presupunere. În acest caz funcţionează experienţele, ideile, preconcepţiile şi
stereotipurile proprii ale observatorului. Este frecvent să sară în ochi mai multe cauze declanşatoare, dintre care se
alege cu greu cea sau cele reale.7
Primul sistem de criterii pentru clasificarea atribuirilor se referă la stabilirea premizelor cauzale şi analiza
voluntariatului acţiunii.
a. Premiza cauzală poate fi în persoana care acţionează în baza unui impuls interior, sau poate fi o cauză
externă (cineva l-a rugat, l-a convins privind acţiunile sale, situaţia l-a constrâns să se comporte într-un
anumit mod).
b. În cazul impulsurilor interioare se poate analiza separat caracterul voluntar al acţiunii, dacă persoana ţintă
şi-a asumat acţiunea respectivă în mod conştient sau acţionează fără premeditare.
Cel de al doilea sistem de criterii pentru clasificarea atribuirilor vizează reflectarea caracteristicilor personale şi de
ambianţă.
a. Conform atribuirii dispoziţionale (cauzalitate internă) cauza comportamentului se regăseşte în interiorul
persoanei, dispoziţia reflectă comportamentele, atitudinea, trăsăturile de personalitate (convingere,
preferinţe).
b. Conform atribuirii situaţionale (cauzalitate externă) cauza comportamentului este în primul rând un factor
extern, de ambianţă (norme sociale puternice, ameninţare, bani).
Heider, lansatorul teoriei atribuirii consideră că observatorii tind să acorde importanţă mai redusă cauzalităţii
externe. Atkinson formulează astfel: „Dacă tragem cu prea mare uşurinţă concluzii referitoare la dispoziţiile personale,
subapreciem cauzele situaţionale ale comportamentului. Dacă cineva se comportă agresiv, îl etichetăm agresiv prea uşor,
fără să ne gândim că eventual situaţia ar stârni comportament la fel de agresiv şi din partea altora. Formulând altfel,
interpretăm comportamentul uman prin scheme cauzale care pun accent prea mare pe trăsăturile interne ale persoanei,
şi prea mic pe factorii externi.” În interpretarea comportamentului persoanei ţintă este deci o greşeală frecventă
eroarea fundamentală de atribuire, când subapreciind factorii situaţionali, atenţia şi presupunerile se concentrează
asupra factorilor directori interni ai persoanei.
Desigur, pe parcursul observării se produc şi inexactităţi de percepţie şi distorsiuni. „Atribuirile noastre nu sunt
influenţate doar de limitele specifice ale proceselor noastre cognitive, ci şi de factori normativi şi culturali însemnaţi.” În
plus apar distorsiunile amintite în analizele profesionale care pot fi deopotrivă explicate cu factori cognitivi (percepţia
şi interpretarea distorsionată a informaţiilor percepute) şi motivaţionali.
2.1.3. Procesul de interpretare
În baza subcapitolelor referitoare la percepţie, la trăsăturile de personalitate şi la filtre se pot formula câteva constatări
general valabile referitoare la observare şi formarea de impresie:
6 Individuarea este tratată mai detaliat în subcapitolul Formarea impresiei.

7 Este un exemplu tipic în relaţiile interpersonale apropierea prietenoasă de persoana ţintă, aceasta putând avea mai multe cauze:
persoana respectivă sau simte simpatie pentru persoana ţintă, sau vrea să-i ceară un împrumut, sau este prietenos întotdeauna
cu toată lumea, sau aşa i-a cerut şeful.
1. procesul percepţiei nu este obiectiv, ci întotdeauna depinde de persoana observatoare care categoriseşte în
baza schemelor avute la dispoziţie;
2. informaţiile percepute niciodată nu sunt complete, iar prioritatea este determinată de trăsăturile
observatorului şi sistemul lui de valori;
3. percepţia include actul categorisirii (procesul de codificare);
4. pe parcursul categorisirii se formează tipuri, după aceea categorii şi scheme care sunt decodate cu uşurinţă
de persoane care dispun de acelaşi sistem de scheme (de ex. funcţionar plictisit, lider studenţesc, şofer
începător);
5. dacă schemele se formează clar după caracteristici rasiale, etnice, religioase şi sunt cunoscute în cerc larg,
se creează stereotipuri;
6. stereotipurile se activează rapid, ajută orientarea, dar îngreunează observarea şi judecarea obiectivă –
exceptând cazul în care observatorul este destul de apropiat de grupurile persoanei observate pentru a putea
forma subgrupuri sau pentru a se activa individuarea.
Deoarece persoana observatorului deseori este participant al procesului de observare, se creează relaţii interpersonale,
interacţiuni cu persoana ţintă. Acestea distorsionează obiectivitatea observării, totodată prin persoana observatorului
ajung să se manifeste stereotipurile existente, declanşând în persoana ţintă reacţii sau modele comportamentale
care conduc la comportament corespunzător stereotipului original. Mecanismul cunoscut sub denumirea de auto
îndeplinirea profeţiilor nu apare numai în procesul observării, ci şi în relaţiile interpersonale de zi cu zi, deseori
generând neînţelegeri sau conflicte.8
Dincolo de persoana observatorului trebuie să se ţină cont şi de comportamentul persoanei ţintă şi de comunicarea sa
cu alte persoane, interacţiunea părerilor persoanei ţintă şi a altor persoane, în special dacă persoana ţintă se manifestă
în cadrul unui grup sau este expus influenţei canalelor de comunicare în masă. În acest caz comportamentul său se
schimbă, se activează modelele de comportament, vocabularul, gesturile şi sistemul de valori specifice grupului –
individul îşi exprimă apartenenţa la grup, identificarea cu grupul sau tocmai diferenţa faţă de acesta.
Un asemenea fenomen este facilitarea socială, când o persoană se supune dorinţei sau aşteptărilor grupului, în
mod conştient sau inconştient. De aceasta se leagă şi fenomenul dezindividualizării al lui Le Bon, când nimeni nu
îşi asumă individual opinia sau faptele. Acesta conduce la spirala tăcerii care se activează în cadrul grupului, adică
persoanele se tem să fie izolaţi de grup sau de societate, şi pentru a evita acest lucru, exprimă şi îşi asumă valori pe care
le consideră acceptate conform sistemului de valori al grupului, controlând astfel opiniile şi comportamentele pa care
le cred nepopulare. Acest comportament este similar cu cel al grupului, amplifică opinia dominantă sau majoritară,
ceea ce duce la ascunderea, neformarea opiniei minoritare. Toate acestea îngreunează observarea persoanei ţintă,
dar oferă informaţii despre comportamentul său social, ba mai mult, asigură şi posibilitatea perceperii şi descrierii
grupurilor.
2.2. Impresie şi imagine

Punctul de plecare şi sistemul de referinţă subiectiv al procesului de citire a semnelor este persoana perceptorului.
Este extrem de greu să se facă abstracţie, şi în manifestările persoanei ţintă să nu se vadă propriile reflexii. Potrivit
unor abordări, o imagine de sine şi o identitate clară oferă bază corespunzătoare, citirea constând de fapt în evaluarea
diferenţelor, dar conform altor concepte este eficientă numai abstracţia totală, compararea cu scări de referinţă
obiective. Pentru o etichetare sau citire precisă autocunoaşterea exactă este cel puţin la fel de importantă, ca şi
cunoaşterea metodelor de citire şi a scărilor de referinţă, de aceea în formarea profilatorilor figurează mai întâi
autocunoaşterea, urmată de metodologia observării şi evaluării.
Comunicarea nonverbală, ca parte a impresiei generale, se poate descompune după mai multe scări sau scheme,
uşurând orientarea în mulţimea semnelor, facilitând în cursul citirii categorisirea şi evaluarea obiectivă. Separarea
înţelesurilor mesajelor nonverbale se utilizează încă de la mijlocul secolului XX, descriindu-le în trei dimensiuni.
Dimensiunile clasificării lui Mehrabian:
a. semnele directităţii sau ale intimităţii se utilizează pentru exprimarea dragostei şi aprecierii: este caracteristică
atingerea, contactul vizual şi apropierea;
b. semnele relaxării se utilizează pentru comunicarea diferenţelor de statut şi ale controlului social: cu cât este
mai înalt statutul unei persoane, cu atât ea va fi mai lejeră şi mai relaxată, pe când persoanele cu un statut
mai neînsemnat comunică atenţie şi tensiune;
8 Modelul cel mai frecvent al conflictelor interpersonale este reacţia presupusă, adică modelul comportamental activat în baza
ideii „eu cred că tu crezi despre mine că…”, la care cealaltă persoană reacţionează conform aşteptărilor, şi în acel moment
persoana declanşatoare percepe şi în realitate comportamentul presupus/aşteptat. Deoarece aceasta este deja o relaţie
perceptibilă, conflictul poate escalada într-un conflict de grup.
c. semnele activităţii se utilizează pentru comunicarea vigilenţei şi a faptului că persoana în cauză este gata să răspundă:
cu cât este mai înalt nivelul de activitate a feţei şi a trupului, cu atât pare mai receptivă persoana respectivă.
Câteva mesaje nonverbale tipice pentru cele trei dimensiuni:
Semne de directitate Semne de relaxare (comunică statut şi Semne de activitate (comunică pregătirea
(comunică dragoste sau control social) pentru răspuns, deschidere)
antipatie)
Contactul vizual Trupul înclinat într-o parte Măsura gesticulării
Trupul întors Braţele sunt sau nu încrucişate Mişcările picioarelor şi ale labelor picioarelor
Trupul înclinat înainte Partea superioară a trupului este relaxat Înclinările capului
Distanţa interpersonală Mâinile sunt relaxate Mişcările şi expresiile faciale plăcute
Atingerea Picioarele sunt sau nu încrucişate Volumul vocii, viteza de vorbire şi intonaţia
În cadrul dimensiunilor de înţeles semnele se pot încadra în cele cinci categorii generale ale mesajelor nonverbale
elaborate de autorii Ekman-Friesen: embleme, ilustratori, manifestări afective, reglatori şi adaptori. Pe lângă aceasta
trebuie luate în considerare relaţiile dintre semnele verbale şi nonverbale: conform clasificării lui DeVito, semnele
nonverbale pot accentua, completa, contrazice, repeta, regla şi substitui comunicarea verbală.
2.2.1. Formarea impresiilor
Prelucrarea informaţiilor, adică citirea, fixarea, apoi redarea este mult mai eficace în cazurile în care trebuie redată o
impresie, o părere creată despre cineva, decât atunci, când trebuie evocate informaţii concrete. Motivul este probabil
existenţa schemelor şi stereotipurilor, prin a căror mobilizare s-au putut categorisi informaţiile percepute, pe când
semnele concrete (de ex. trăsături fizice, ambianţă) în lipsa schemelor sunt mai greu de evocat. În acelaşi timp adesea
se pot reda mai exact descrierile şi informaţiile auzite sau citite, deoarece cantitatea acestora este mai redusă, totodată
se activează şi fantezia, schemele stereotipe ale primitorului, vizualizând informaţiile preluate.
Prelucrarea informaţiilor bazată pe scheme este responsabilă pentru efectul primordialităţii, conform căruia în
formarea impresiei generale au rol primordial informaţiile care au fost preluate primele. Când primitorul încearcă
pentru întâia oară să-şi formeze o impresie despre cineva, în vederea înţelegerii şi orientării mai rapide încearcă să
asocieze scheme şi stereotipuri primelor informaţii sosite. Când persoana ţintă se poate asocia cât de cât unei scheme,
primitorul ia o decizie anticipată privind această persoană, şi dacă datele următoare se potrivesc schemei, consideră
că o susţin pe aceasta, iar dacă nu se potrivesc, cel mai des le ignoră. Din cauza efectului primordialităţii deseori se
consolidează stereotipurile, se distorsionează citirea semnelor personale, şi se creează mecanismul primei impresii.
Prin stereotipuri şi prin efectul primordialităţii se formează concluzia, constatările care trec dincolo de informaţiile
disponibile în mod direct. Stereotipizarea este extrem de puternică, „stereotipurile (ca în general procesele direcţionate
de sus în jos, schematice) determină fundamental percepţia, evocarea şi interpretarea informaţiilor legate de oameni. Deci,
când ne formăm impresii despre alţii, nu percepem şi prelucrăm informaţiile primite în sine, fără subiectivism, ci bine
filtrate, prin stereotipuri.” Dacă la concluzionare ar contribui numai stereotipurile şi efectul primordialităţii, evaluarea şi
citirea personalităţii ar fi destul de distorsionată. Există însă formare de impresie mai precisă, mai personalizată (indi
viduare) care necesită gândire mai cumpătată, mai controlată, şi care este condiţie de bază a profilării.
Modelul procesului de formare a impresiilor ţine de la stereotipizare la individuare. La întâlnirea dintre două persoane
prima oară se declanşează mecanismul formării automate de stereotipuri, în baza semnelor externe clare (sunt primordiale
vârsta, sexul, respectiv apartenenţa rasială şi etnică). Aceste trăsături, semne sunt extrem de importante şi se citesc rapid,
deoarece se pot aplica în cazul majorităţii oamenilor, sunt accesibile direct şi fizic cu ocazia întâlnirilor personale, şi în
acelaşi timp poartă un fenomen cultural relevant din punct de vedere al obiectivelor legate de interacţiune. Dacă persoana
categorisită este mai puţin importantă şi nu are relevanţă pentru primitor, procesul se opreşte în faza formării stereotipului.
Dacă cealaltă persoană este importantă, devine persoană ţintă, iar primitorul îşi direcţionează atenţia spre trăsăturile ţintă,
analizând dacă a fost corectă, sustenabilă categoria iniţială, sau trebuie să stabilească o altă categorie. De obicei compară
cealaltă persoană cu o a doua schemă stereotipică, diferită, după care reevaluează şi această categorie, comparând-o cu
alta, până când încadrează persoana într-o subcategorie adecvată sau stabileşte o categorie, subcategorie nouă. Şirul
recategorisirilor duce mai aproape de cunoaştere şi de integrarea fiecărui individ în parte, adică se realizează individuarea.
Formarea impresiilor şi evaluarea bazate pe stereotipuri se poate reduce. Ca şi activităţi în grup sunt de importanţă elementară
relaţiile şi activităţile bazate pe cooperare structurată între diferite grupuri (de exemplu învăţare comună), situaţiile care
facilitează împărtăşirea informaţiilor importante sau executarea comună a sarcinilor sau acumularea de experienţe comune
(aceasta se poate facilita cu team-building, turism de aventură). La nivel individual majoritatea receptorilor pot să treacă de
stereotipuri doar cu muncă consecventă şi conştientă, cu îndeplinirea anumitor condiţii. Aceste condiţii sunt următoarele:
a. persoana trebuie să fie conştientă de potenţiala influenţă negativă a stereotipurilor;
b. t rebuie să simtă motivare pentru reducerea prejudecăţilor;

c. trebuie să dispună de o capacitate de concentrare a atenţiei suficientă pentru evaluarea conştientă şi controlată.
Aplicarea corectă a stereotipurilor, respectiv reducerea influenţei acestora, îndeplinirea condiţiilor personale diferă de
la om la om, dar se poate controla cu exerciţii şi cu pregătire conştientă. Există şi persoane care cu un efort intelectual
mai mare sau mai mic sunt capabili să învingă stereotipurile, şi să ajungă la individuare, şi există şi persoane care
consideră importantă lipsa preconcepţiilor, fiind capabile să evite activarea automată a stereotipurilor.
2.2.2. Prima impresie
Cu ocazia primei întâlniri personale în toată lumea se formează despre ceilalţi prima impresie (first impression, the
primary effect). Aceasta este o amprentă a celeilalte persoane, lăsată în primul rând de semnele, trăsăturile exterioare.
Categorisirea iniţială se fixează ca impresie prin stereotipurile automate, formând baza concluziilor şi raportărilor
primare. Dacă cele două persoane nu se gândesc la o relaţie mai îndelungată, sau dacă relaţia nu este importantă
pentru ei pe viitor, impresia rămâne la acest nivel. Dacă una dintre părţi consideră importantă relaţia, imaginea se
poate preciza cu individuare imediată, deoarece aceasta pe viitor va fi definitorie pentru relaţie.
Prima impresie se poate forma extrem de rapid, chiar în 15 secunde, şi se fixează în aşa măsură, încât modificarea
ei ulterioară este posibilă doar prin reevaluare conştientă sau printr-o serie de spulberări de imagine. Durata medie
a formării impresiei este de cel puţin 7-15 secunde, dar uneori poate fi mai lungă în funcţie de viteza de percepţie şi
capacitatea de prelucrare a părţilor, de intensitatea comunicării interpersonale, de numărul canalelor de comunicare
utilizate, de circumstanţele întâlnirii şi de numărul actorilor.
O primă impresie pozitivă trebuie deci realizată în primele câteva secunde, dar în acest interval de timp au loc
o serie de activităţi şi mai multe nivele ale contactelor senzoriale. Contactele sunt legate de organele de simţ, şi
cum scade distanţa dintre cele două persoane, ele trec şi de limitele spaţiilor personale, utilizând forma de contact
corespunzătoare în fiecare zonă.
1. Contact vizual: cele două persoane se zăresc, se creează primul contact vizual, uitându-se unul la altul se
evaluează reciproc.
2. Contact auditiv: cel care intră, salută, celălalt îi răspunde, ajungând mai aproape unul de altul se şi prezintă.
Timbrul vocal oferă informaţii despre personalitate, tonalitatea, înălţimea vocii poate trăda eventuala
nervozitate, senzaţia de jenă, uneori şi atitudinea.
3. Contact fizic: în timp ce se prezintă, cele două persoane îşi dau mâna – la prima întâlnire contactul fizic
se limitează la această strângere de mână. Cu ocazia întâlnirilor regulate apar şi alte contacte, în funcţie de
cultură.
4. Contact olfactiv: cât durează strângerea de mână, stând la limita spaţiilor intime, se manifestă şi contactul
olfactiv asigurat de cel de-al patrulea organ senzorial, şi acesta consolidează puţin (sau dă peste cap) imaginea
formată despre personalitate, dar se fixează mai mult ca timbru personal. Cauza poate fi aceea că mirosul îi
oferă omului informaţii în măsură limitată, dar se apropie deja de sfârşit şi perioada de formare a primei im
presii. Un miros neplăcut poate avea caracter eliminatoriu, provoacă o repulsie mai puternică, decât simpatia
provocată de un miros plăcut sau neutru.
Contacte senzoriale Eveniment Spaţii personale
Contact vizual Părţile se observă reciproc. Distanţă publică (de
siguranţă) (3–6 m)
Se realizează acţiunea de privire, se poate citi expresia facială,
limbajul trupului, utilizarea spaţiului şi simbolurile. Se pot folosi
semnele substitutive ale comunicării verbale. Contactul caracteristic
este cel vizual şi semnalele care substituie comunicarea verbală.
Contact auditiv Relaţie creată în raza auditivă, se pot înţelege cele spuse. Se pot Distanţă socială (de
prelua elementele de prozodie şi cele de paralimbaj, dar şi partea expunere)
de conţinut. Contactul caracteristic este salutul.
(1/1,5–3 m)
Contact fizic Părţile se pot atinge – în general se stabilesc la distanţa corespunză Distanţă personală (de
toare după ce şi-au dat mâna. Contactul caracteristic este strângerea conversaţie)
de mână, sărutul pe faţă, îmbrăţişarea, bătăile pe umăr.
(50/80–100/150 cm)
Contact olfactiv Distanţa este mică, se simt mirosurile. Contactul caracteristic Distanţă intimă
este mirosul ca simbol, statutul sau îngrijirea exprimată de
(0–50/80 cm)
parfumuri.
Contactele senzoriale se bazează, se suprapun unele pe altele, cu reducerea distanţei se pot utiliza paralel tot mai
multe canale de comunicare. Totuşi, impresia se creează în prima perioadă, chiar dacă informaţiile sosesc pe mai
puţine canale, decât mai târziu.
În formarea primei impresii au un rol important trăsăturile fizice care se pot citi rapid cu ocazia primei întâlniri
şi se pot aplica pentru majoritatea oamenilor. Vor fi secundare informaţiile sosite pe cale nonvizuală (cu excepţia
cazului când nu există contact vizual, de ex. convorbire telefonică) şi semnele care lipsesc, deşi în baza stereotipului
prealabil ele ar fi fost de aşteptat. În cursul evaluării sau al reevaluării următoare vor fi importante elementele com
portamentale care stabilesc poziţiile de negociere şi evoluţia relaţiei.
Factorii care formează sau influenţează prima impresie sunt următoarele:
a. Exactitatea: cea dintâi impresie (în general contează numai dacă nu se îndeplineşte expectanţa sau una
dintre părţi întârzie)
b. Aspectul: înfăţişarea, îmbrăcămintea, simbolurile statutului social
c. Semnele olfactive: nu sunt perceptibile întotdeauna (în general contează numai dacă nu se îndeplineşte
expectanţa)
d. Apariţia: elementele de comportament, de ex. fermitatea, prezenţa de spirit
e. Limbajul trupului: mimica (zâmbetul), gesturile braţelor şi picioarelor, postura
f. Contactul vizual: exprimă emoţii, atenţie, atitudine
g. Atitudinea: dispoziţia, entuziasmul, atitudinea negativă sau pozitivă în general
h. Comportamentul: respectarea normelor şi regulilor de protocol generale
i. Prezentarea: efectul simultan al contactului vizual, auditiv, fizic şi olfactiv
j. Ambianţa: influenţează în mod indirect ambele părţi
Evaluarea trebuie să ţină cont de diferenţele culturale, distorsiunile datorate acomodării la ambianţă şi rolul ocupat
momentan în grup, conform dinamicii grupului.9 Regulile de bune maniere, de etichetă şi de comportament variază
de la cultură la cultură, de regulă se pot constata diferenţe însemnate şi în cadrul aceleiaşi culturi, subculturi, ţări,
comunităţi. Acestea se pot percepe şi diferenţia, deşi mediul poate compensa sau transforma parţial obiceiurile
formate eventual de educaţie, iar cei sosiţi din culturi străine pot să-şi păstreze identitatea, să se ralieze sau să se
asimileze aproape total. Sarcina cea mai grea este ca persoana să observe imediat aceste semne, să le delimiteze, să le
interpreteze adecvat, pe urmă să tragă concluzia corectă şi să reacţioneze în aşa fel încât să comunice cu toată lumea
pe înţelesul său, fără a renunţa la propria personalitate sau a o subordona pe aceasta.
2.2.3. Imaginea personală şi cadrul imaginii (image-frame)
Precizia percepţiei şi evaluării nu depinde numai de cuantumul informaţiilor, de metoda şi viteza de prelucrare a
acestora, ci şi de implicarea observatorului în relaţie, în evenimente, respectiv de apropierea sa de persoana observată.
Dimensiunile afective ale relaţiilor, preluarea, decodarea elementelor de imagine, păstrarea propriilor elemente,
respectiv latura vizibilă şi ascunsă a personalităţii îşi au toate propriul rol.
Relaţia dintre două persoane este definită de trei dimensiuni: atracţia, excitarea şi puterea. Cele trei dimensiuni se
pot observa şi în sine, dar pentru a putea interpreta relaţia dintre două persoane trebuie luaţi în considerare toţi cei
trei factori.
1. Atracţia. Omul se apropie de lucrurile care-i plac, şi le evită pe cele pe care le consideră neplăcute. Astfel,
atracţia dintre două persoane este trădată de distanţa fizică dintre ele. Aceasta poate fi distanţă de comunicare,
distanţă de un braţ sau de atingere, eventual distanţă intimă.
2. Excitarea (arousal). Starea excitată a unei persoane este semnalată de reacţii rapide, precipitate. Faţă de
lucrurile pe care le consideră interesante are schimbări afective, expresii faciale, gesturi rapide, vorbeşte mai
repede, i se dilatează pupilele. Expresia indiferentă a feţei, tonul incolor, lipsa emoţiilor exprimate denotă
lipsă de interes, pasivitate, indiferenţă.
3. Puterea. Între două persoane există sau se formează rapid un statut, aceasta determină poziţia în discuţii.
În baza analizei discursului se poate constata în ce măsură sosesc mesajele de sus în jos, de jos în sus sau
transversal. Acest lucru va determina caracterul relaţiei: de tip dominant-supus sau de egalitate.
Calitatea relaţiei formate este influenţată şi de trăsăturile de caracter ale celor două părţi implicate în comunicare.
Această relaţie este exprimată în general prin semnalele canalelor vocale. Dacă este vorba de două persoane
aproximativ de acelaşi calibru, cu ocazia primei întâlniri îşi poate crea o poziţie de negociere mai bună cea care
comunică mai bine, recunoaşte mai repede trăsăturile de caracter ale partenerului. Acest lucru va influenţa decisiv
toată discuţia sau întreaga evoluţie a relaţiei. Dacă cele două persoane au din start poziţii de negociere diferite,
comunicarea se poate facilita şi negocierea, discuţia va fi mai eficace. Situaţia este similară şi în cazul în care o
persoană comunică cu un grup mai restrâns sau prezintă ceva într-o comunitate mai mare sau faţă de un public mai
numeros.
9 Rolul asumat şi ocupat în cadrul grupului se schimbă de la grup la grup, aceeaşi persoană poate avea roluri diferite în diverse
grupuri (de ex. familie, loc de muncă, societate amicală sau un grup format în mod spontan). Rolurile sunt determinate
întotdeauna de caractere şi de dinamica grupului, în consecinţă ele nu sunt unitare, dar nu sunt nici extreme.
Sistemul de raporturi al relaţiilor interpersonale se creează, deşi de regulă nu în mod conştient, cu ocazia primei
întâlniri, iar în cele ce urmează acesta ori se consolidează, ori se transformă încetul cu încetul. Deoarece ambele
persoane sunt actori ai evenimentelor, nu există relaţia ideală observator-observat, receptorul va fi influenţat
întotdeauna de factorii amintiţi la cele trei dimensiuni relaţionale. În acelaşi timp şi cel care recepţionează, analizea
ză va încerca să comunice în mod corespunzător, să-şi păstreze naturaleţea şi să se îngrijească de păstrarea propriilor
trăsături de imagine, ceea ce necesită un plus de atenţie şi capacitate de concentrare. Este greu să se facă abstracţie,
iar în cursul evaluării trebuie să se ia în calcul întotdeauna efectul primordialităţii, prima impresie şi implicarea
personală (de ex. persoana ţintă se manifestă diferit în funcţie de situaţia sa dominantă sau subordonată faţă de
observator).
Fie că este conştient sau nu de acest lucru, orice om are ca scop să-şi construiască propria imagine, să creeze o
amprentă pozitivă. Acest lucru se poate realiza prin gestionarea corespunzătoare a relaţiilor, învăţarea tehnicilor
de comunicare eficiente şi acordând atenţie detaliilor minore, dar totuşi importante, la nevoie făcând corecţii. Deşi
tehnicile de comunicare şi semnalmentele de imagine sunt importante, nu este permis să se uite niciodată că orice
modificare trebuie să servească evidenţierea mai bună a laturii pozitive a personalităţii, păstrând naturaleţea. Chiar
şi percepţia subconştientă a manierismelor, artificiilor naşte repulsie, iar cel ce le aplică îşi pierde credibilitatea sau
este refuzat, chiar şi nejustificat, dacă vrea să se apropie, să păstreze o relaţie.
Toată lumea îşi formează o imagine a celeilalte persoane bazându-se pe idei prealabile, cele auzite sau impresiile unei contactări
telefonice. Chiar dacă între cele două persoane nu a existat niciun contact prealabil, va începe să se contureze o imagine
controlată de stereotipuri, bazată pe tipul şi scopul întâlnirii, pe funcţia celeilalte persoane. Aceasta este cadrul imaginii
(image-frame) care va fi umplut de conţinut cu ocazia întâlnirii personale, consolidând stereotipurile automate sau lăsând loc
individuării. Acest conţinut poate să se potrivească în cadrul format anterior, sau poate să-l modifice (în acest caz partenerul
este surprins, îşi exprimă confuzia cu expresii de genul „nu aşa mi l-am imaginat”, „după voce l-am crezut diferit”).
Există patru factori care influenţează formarea imaginii individuale. Majoritatea informaţiilor relevante care în
ansamblul lor transmit semnalmentele de imagine ale unei persoane, sosesc pe următoarele canale:
1. c onţinutul celor spuse;
2. stilul de a vorbi sau personalitatea verbală;
3. aspectul, atitudinea şi comportamentul;
4. limbajul trupului.
Aceşti patru factori creează imaginea personală în baza căreia oamenii sunt evaluaţi şi categorisiţi.10 Fiecare dintre
ei merită atenţie separată, utilizarea lor poate fi corectată sau dezvoltată, dar echilibrul acestora este un criteriu
important. În cazul în care cele patru canale de comunicare nu transmit acelaşi mesaj, de ex. limbajul trupului
dezminte sau comportamentul nu confirmă conţinutul celor spuse, se produce o perturbaţie în comunicare, uneori
o spulberare a imaginii. În partener (acesta poate fi o persoană sau un întreg auditoriu) se creează o neîncredere sau
antipatie de obicei inexplicabilă, de sorginte subconştientă şi sub influenţa acesteia nu va considera cealaltă persoană
un partener de discuţii demn de el sau de încredere.
Odată creată, prima impresie este greu de schimbat. Metoda utilizată pentru acest lucru este spulberarea de cadru, când
cineva se comportă diferit faţă de aşteptări (deci are alt comportament, decât cel constatat la prima întâlnire) în mod
regulat, de mai multe ori consecutiv, accentuând diferenţa.11 Pentru ca schimbarea să se fixeze, trebuie „să se spargă” prima
impresie de cel puţin trei ori consecutiv, subliniind întotdeauna aceeaşi trăsătură. Dacă prima impresie a fost negativă, este
nevoie de multă muncă pentru neutralizarea sa şi clădirea unei imagini pozitive, schimbând în bine atitudinea partenerului.
Din acest motiv este important ca prima impresie să fie pozitivă, acest lucru oferind chiar posibilitatea ca partenerul să ierte
mai târziu abaterile eventuale (dar nu regulate). Deşi impresiile se fixează puternic, totuşi, schimbarea este posibilă, relaţiile
interpersonale sunt dinamice, ele se schimbă, se transformă încet, dar permanent.
10 În literatura de specialitate cei patru componenţi sunt prezentaţi cu influenţă diferită în formarea efectului final, în funcţie de
scopul şi tipul întâlnirilor personale. Se poate afirma însă, că în cursul discuţiilor influenţa cea mai mare o are aspectul (apariţia,
comportamentul, înfăţişarea, limbajul trupului), acesta reprezentând circa 50%, urmat de conţinut (30%) şi abilitatea de a vorbi
sau stilul discursului (20%).
11 De exemplu dacă cineva întârzie mult prima dată, partenerul îl va categorisi ca om nepunctual. De aceea la celelalte trei
întâlniri care urmează va sosi exact, accentuând: „Chiar acum este ora 11”, „Acum a ajuns arătătorul la 11, am sosit la fix”, „Am
sosit, exact la timp” etc.
3. Citirea semnelor, profilare12
3.1. Procesul de citire a semnelor

Cunoscând sistemul comunicării verbale şi nonverbale, canalele de transmitere a informaţiilor nonverbale, procesul
percepţiei semnelor, mecanismele care funcţionează în interiorul receptorului, respectiv filtrele de percepţie, de
interpretare şi de codificare, poate să urmeze „citirea”, adică criteriile perceperii persoanei ţintă, procesul analizei,
sistematizarea şi interpretarea informaţiilor culese.
Codurile nonverbale se pot încadra în două categorii mari. Dintre codurile reprezentative limba vorbită, verbală
este cel mai evoluat sistem de care se leagă caracteristici formale, cum ar fi caracteristicile mediului de comunicare
(întâlnire personală, mijloace audio sau audiovizuale etc.), iar pe de altă parte convenţiile utilizării lor sociale. Cu
ajutorul acestora se realizează în receptor decodarea corectă. Canalul de transmitere a codurilor prezentative este
corpul uman. Tipurile lor de bază sunt codurile de comportament şi cele învăţate (de ex. mişcări ale corpului),
codurile comerciale (de ex. îmbrăcămintea) şi codurile genetice (de ex. aspectul facial, culoarea părului). Acestea din
urmă reprezintă sursa de informaţii pentru citirea rapidă şi pentru stereotipurile automate cu rol în formarea primei
impresii.
Codurile aparţinând celor două categorii sunt adecvate pentru exprimarea a patru tipuri de înţelesuri:
1. î nţelesuri de relevare a relaţiei;
2. înţelesuri care reflectă apartenenţa socială;
3. înţelesuri de identitate;
4. înţelesuri expresive.
În funcţie de tipurile de înţelesuri se pot alcătui categorii pentru analiză şi raportare cu ajutorul cărora se pot decoda,
interpreta mesajele transmise.
Domeniul de tranziţie între comunicarea verbală şi nonverbală este kinestetica care analizează mişcările corpului
legate de procesul vorbirii. În procesul cititului pe buze este importantă observarea mişcărilor buzelor, faringelui
şi toracelui care însoţesc graiul, dar la fel se pot interpreta fotografii sau un filme mute (de ex. stabilirea intensităţii
vocii), un efort sau un proces de muncă (de ex. strigăte care dictează ritmul sau codificarea acestora în cântece de
muncă) sau manifestările în masă (de ex. comportamentul galeriei la un eveniment sportiv).
Transmiterea conţinutului comunicării în mare parte este preluată de sistemele de comunicare mai dezvoltate,
caracteristice omului, cum ar fi scrisul sau limba. Din această cauză mesajele nonverbale sunt urmărite şi interpretate
mai puţin atent decât limba verbală – atât din partea emiţătorului, cât şi din cea a receptorului.13 Deoarece canalul
este mai puţin controlat, semnalele nonverbale dezvăluie atitudini, emoţii şi sentimente ale emiţătorului pe care poa
te nici nu a dorit să le manifeste. Pălăvrăgeala nonverbală oferă acest plus de informaţii – printre altele şi semnele
care arată dacă o persoană spune adevărul sau minte. Are un rol important şi în tratamentul psihiatric şi în asistenţa
psihiatrică14 în cazul bolnavilor psihici compensaţi (fără simptome) care pe durata consultaţiei încearcă să-şi ascundă
angoasa şi emoţiile.
12 Sursa capitolului: Kádár (2011). Tot acolo v. referinţele detaliate.

13 La acest fapt frecvent contribuie specificităţile culturale care spre exemplu nu acceptă în orice situaţie exprimarea deschisă a
atitudinilor şi emoţiilor interpersonale.
14 Specialiştii au început să se ocupe de citirea şi interpretarea mesajelor nonverbale legat de analiza teoriilor evoluţioniste,
analizând un sistem de comunicare mai vechi decât limba, dar la nivel profesional s-a aplicat pentru prima oară în psihiatrie şi
în contraspionaj.
Pălăvrăgeală nonverbală: percepţii ale observatorilor, în baza semnalelor nonverbale comunicate de cap sau de
trup, legate de un bolnav anxios care încearcă să simuleze adaptare şi bucurie normală (în baza recunoaşterilor
judecătorilor, exprimate în procente).
Cap Trup
Trăsături comunicate în cea mai mare parte prin semnale ale sensibil 83 36
capului
prietenos 50 14
cooperativ 50 14
autopedepsitor 50 2
Trăsături comunicate în cea mai mare parte prin semnale ale tensionat 44 82
trupului
irascibil 22 79
încordat 39 75
îngrijorat 33 68
grăbit 0 61
schimbător 39 61
capricios 33 61
tânguitor 11 54
sensibil 28 54
sentimental 33 54
neliniştit 6 50
impulsiv 17 50
nerăbdător 0 50
rigid 17 50
Trăsături comunicate atât de către cap, cât şi de către trup anxios 89 100
emotiv 89 82
perturbat 72 82
defensiv 72 71
confuz 50 68
nemulţumit 56 57
deznădăjduit 56 50
Pe parcursul experimentului observatorii şi-au încadrat rezultatele evaluării în categoriile afective de mai sus în baza
comunicării prin mişcările capului, ale trupului sau ale capului şi trupului. Experimentul s-a soldat cu mai multe
concluzii, acestea mai târziu au fost completate şi cu alte teze (v. opera lui M. Argyle):
a. Mesajele nonverbale sunt mult mai eficiente în transmiterea mesajelor legate de atitudini şi de emoţii decât
comunicarea verbală, nu doar le însoţesc şi le confirmă pe aceasta din urmă.
b. Semnalele nonverbale au un impact mai mare asupra receptorului decât mesajele verbale, totodată receptorul
dă întotdeauna crezare mai mare mesajelor nonverbale, acestea îi influenţează şi deciziile.
Sintetizând, putem afirma că „limba este adecvată în primul rând pentru transmiterea informaţiilor legate de lumea
exterioară, de problemele de rezolvat, mesajele nonverbale au un rol important în viaţa socială, în comunicarea valorilor,
atitudinilor, atracţiilor şi altor reacţii personale.”
3.2. Dificultățile citirii semnelor

Recunoaşterea semnelor nonverbale ridică două probleme fundamentale. Prima este legată de emoţia exprimată
de persoana ţintă, cea de-a doua de capacitatea receptorului de a interpreta corect. Din partea emiţătorului este
problematică exprimarea fără echivoc a emoţiilor, deoarece oamenii reacţionează rareori la o situaţie complicată
cu un singur sentiment clar. Ei reacţionează de obicei cu mai multe emoţii, sentimente care se suprapun şi expri
mă această combinaţie în general prin mimică. În plus, nu este sigur nici faptul că acelaşi impuls (scenă, situaţie,
informaţie) la diferite persoane va declanşa acelaşi sentiment (de exemplu ascultarea unei piese de muzică poate
provoca liniştire, atenţie, emoţie, dezacord sau chiar scârbă, teamă).
Emoţiile fundamentale exteriorizate în cele mai multe cazuri se pot recunoaşte, identifica precis. În viaţa de zi cu zi
însă situaţiile sunt prea complicate pentru a putea fi exprimate cu sentimente pure, totodată sunt destul de efemere,
frecvent nici nu se pot analiza conştient, dacă nu sunt înregistrate şi revăzute. Totuşi, fiind vorba de reacţiile şi
raportările fireşti ale vieţii naturale, există avantajul că nu trebuie să ne bazăm exclusiv pe expresiile faciale. Am
bianţa, situaţia (trăită eventual şi de partea receptoare), utilizarea simultană a mai multor canale de comunicare
nonverbală, comunicarea prealabilă şi datele de fundal existente pot sprijini citirea şi interpretarea expresiilor faciale
cu informaţii complementare. „Rugăm însă cititorul să ţină cont întotdeauna de faptul că aceste semnale sunt folosite
foarte rar în mod izolat: mesajul în ansamblu este întotdeauna totalitatea diverselor detalii.”
Elementele care sunt problematice din punct de vedere al receptorului au fost discutate şi în capitolele anterioare,
completându-se sau revenind asupra aceleiaşi probleme cu o altă abordare. Parcurgând lanţul percepţiei, asimilării
şi prelucrării, pot apărea următoarele probleme:
1. Probleme de percepţie:
a. distorsiuni cauzate de preconcepţiile receptorului;
b. distorsiuni datorate diferenţelor culturale;
c. diferenţa mediilor de manifestare;
d. durata manifestării.
2. Filtre de interpretare:
a. stereotipuri automate, efectul primordialităţii;
b. comparări, stereotipuri, preconcepţii;
c. capacitatea asocierii atributive;
d. capacitatea individuării, concluzionare.
3. Procesul de interpretare:
a. procesul percepţiei nu este obiectiv;
b. informaţiile percepute nu sunt complete niciodată;
c. percepţia include deja categorisirea (procesul de codificare);
d. în cursul categorisirii se formează tipuri, apoi categorii şi scheme;
e. schemele se transformă cu uşurinţă în stereotipuri;
f. stereotipurile se activează rapid.
4. Persoana observatorului:
a. pregătire, calificare şi experienţă;
b. viteza de prelucrare, capacitatea de păstrare;
c. controlul conştient al stereotipurilor, lipsa stereotipurilor;
d. starea de suflet momentană, trăirea situaţiei;
e. apropierea de persoana ţintă şi sentimentele legate de aceasta;
f. umbrirea verbală;
g. miza sau importanţa observării.
5. Probleme legate de mediu:
a. zgomotul ambient, distanţa;
b. numărul canalelor utilizate de persoana ţintă şi perceptibile;
c. multitudinea de date;
d. concentrare difuză în cazul mai multor persoane ţintă.
Problema poate fi cauzată nu numai de comunicarea persoanei ţintă şi de felul de-a fi şi capacitatea de prelucrare a
părţii receptoare, ci şi de condiţiile de mediu (zgomot de comunicare, reacţiile mediului etc.). Există două viziuni:
una doreşte să maximalizeze cantitatea de informaţii sosite („cu cât sunt mai multe date, cu atât concluzia va fi mai
precisă”), cealaltă vrea să reducă cuantumul de date pentru a evita abundenţa deranjantă a datelor. Maximalizarea
cantităţii de informaţii este corectă când receptorul are la dispoziţie puţine canale, deci caută altele noi pentru a
evita să dea importanţă exagerată puţinelor semne disponibile. Analizele profunde necesită într-adevăr mai multe
modele, observarea unor procese complete, dar în aceste cazuri este vorba de obicei de muncă în grup şi se lucrează
cu material înregistrat care se poate revedea şi analiza. La întâlnirea a două persoane este suficient să se observe
canalele cele mai relevante, evitând surplusul de date deranjant. Pe lângă mainstream (exprimări puternice ale
stării clare, dominante) sosesc şi semne trădătoare şi pe canalele controlate, iar cantitatea de date este atât de mare,
încât observatorul nu le poate acumula, delimita şi interpreta, deci este valabil principiul „mai puţin înseamnă mai
mult”, conform căruia există o cantitate de date minim necesară care ajută să se formeze o imagine clară, restul in
formaţiilor complementare nu fac altceva decât să suprasolicite observatorul şi să-l inducă în eroare.
3.3. Metode de citire

Este destul de greu să se găsească trecerea dintre „imaginea moale” formată în baza impresiilor şi individuării şi
„imaginea dură” care figurează în descrieri. Procesul de conştientizare, adică formularea faptelor percepute,
asocierea lor cu scări şi scheme, iar în final formularea lor verbală şi scrisă pe de o parte este însoţită de pierderi
de informaţii, pe de altă parte se pierd acele „conexiuni slabe” care nu se pot formula, dar oferă înţeles lucrurilor
percepute şi asigură posibilitatea ca în mod spontan, aproape fără niciun semn inechivoc să apară o presimţire, o
opinie sau o soluţie corectă. Estomparea se datorează umbririi verbale, iar asocierile operaţiilor semiconştiente şi
informaţiilor de fundal.
Umbrirea verbală se produce atunci când se ajunge la transcodificarea verbală sau scrisă a semnelor percepute.
Descrierea conştientă reduce capacitatea de recunoaştere şi de asociere automată care nu necesită gândire conştientă.
Emisfera stângă a creierului codifică în cuvinte, cea dreaptă în imagini, iar pe parcursul descrierii datele provenite
din memoria vizuală sunt convertite în cuvinte (de exemplu descrierea unei feţe, întocmirea profilului fizic, descri
erea aspectului sau ambianţei). Codificarea va fi, desigur, inexactă, pentru că detaliile, mai ales conexiunile nu se
pot formula fără echivoc. Iar după convertire memoria apelează la trăsăturile pronunţate sau scrise, ca la informaţii
dure, şi nu la imaginea sau impresia originală. Într-adevăr, cu timpul impresiile se estompează şi sunt suprascrise, iar
descrierile, deşi durabile, frecvent nu sunt capabile să redea tocmai detaliile importante. Din acest motiv profilatorul
care codifică are nevoie de exerciţii şi de experienţă pentru ca în baza unui profil întocmit un al doilea receptor să
poată evoca relativ precis situaţia dată.
Sistemul complex al semnalelor înseamnă comunicare pe mai multe canale. Sosesc semnale în mod simultan în primul
rând prin cele patru canale ale limbajului trupului (mimica, postura, gesturile braţelor şi ale picioarelor), respectiv
vocal şi prin alte canale nonverbale. Acestea se pot trata separat din punct de vedere al analizei, dar interpretarea lor
este posibilă doar în ansamblu. Deoarece atenţia se concentrează în primul rând asupra celor spuse, se acordă mai
puţină atenţie canalelor nonverbale, dintre care unele sunt mai uşor de controlat (de ex. mimica), altele mai sunt mai
necontrolate.15 Prioritizarea semnelor începe cu semnele canalelor mai puţin controlate, rolul canalelor mai controlate
este mai mult confirmarea şi în final ansamblul de semne citite se poate compara cu conţinutul rostit, respectiv cu
opinia altora. Pe lângă claritatea şi prioritatea semnelor este importantă şi congruenţa semnelor, pentru că mesajele se
pot considera inechivoce numai dacă semnele sosite prin mai multe canale indică aceeaşi emoţie, atitudine.
După ordonarea canalelor urmează analiza bazată pe procese. Decisivă nu este o situaţie momentană, ci mai mult
un proces de schimbare – de unde a pornit şi unde a ajuns. Se poate întâmpla ca la o prelegere după tensiunea de la
început sau refuzul iniţial să urmeze deschidere sau chiar interes, după aceea acceptarea vorbitorului, interacţiune
(care poate ajunge până la oglindirea posturii), iar mai târziu aceasta poate să treacă în plictiseală, dezinteres,
terminându-se cu semne de plecare, de încheiere a relaţiei. Într-un moment dat o parte a canalelor transmite
atitudinea dominantă, dar unele pot să semnaleze deja şi atitudinea următoare – iar acest lucru se poate surprinde
doar printr-o analiză bazată pe proces (observare directă, film, o serie de fotografii).
În cazul semnelor, ca şi în cel al canalelor, trebuie stabilită ordinea de prioritate a indicatorilor controlaţi, semicontrolaţi
şi involuntari. Indicatorii sunt semne fără echivoc care reflectă o emoţie sau o stare, sunt uşor de recunoscut, tocmai
de aceea se oferă de la sine utilizarea lor conştientă. Indicatorii controlaţi sunt semnalele utilizate conştient (de ex.
gestul prezentării, zâmbet în momentul întâlnirii sau gesturile exersate ale unui discurs public), şi sosesc în general
pe canalele mai controlabile în mod conştient. Semnele semicontrolate sunt în parte instinctive, în parte fixate de
exerciţii şi de rutină. Pentru decodarea acestora este necesară o oarecare cunoaştere a persoanei ţintă, pentru ca
să se poată delimita caracteristicile stilare de semnalele mai puţin controlate, semnele conştiente de cele spontane.
Indicatorii involuntari sunt semne exprimate în mod spontan, acestea sunt cele mai preţioase din punct de vedere al
evaluării şi al citirii. În practică, persoanele publice încearcă să limiteze indicatorii involuntari şi canalele acestora,
pentru ca acestea să nu poată să contrazică mesajul lor verbal – ce-i drept, astfel nu pot nici să-l confirme.16 În final
indicatorii recepţionaţi pot fi categorisiţi într-una din categoriile mesajelor nonverbale.
Profilarea este de fapt formularea unor concluzii pe care evaluatorul nu le procură în mod indirect, ci devenind
observator. Conform teoriei teleologiei semnele servesc mai buna exprimare a celor spuse, ele se nasc cu acest
scop. Ştiind acest lucru, a apărut profilarea, ştiinţa observării, însemnând urmărirea cu atenţiei a persoanei ţintă,
observarea detaliată şi fixarea semnelor, iar pe urmă totalizarea concluziilor. Persoana ţintă este comparată cu
ea însăşi, observaţiile se referă la aceeaşi persoană în diverse medii, astfel devine comparabilă cu sine. Regulile
15 Utilizarea canalelor şi controlul poate ţine şi de cultură, de ex. în Japonia se acordă importanţă deosebită reducerii mimicii.
16 Cu ocazia tratativelor se preferă mesele masive în loc de fotolii, închizând astfel parţial postura şi gesturile picioarelor, iar
pentru discursuri politice se utilizează frecvent pupitrul, în spatele căruia vorbitorul poate sta cu picioarele nemişcate, cu ţinuta
dreaptă, cu mâinile aşezate pe marginea pupitrului. Astfel canalul cel mai comunicativ va rămâne practic mimica şi vocalica,
dar acestea sunt în mare măsură contolabile, asemănător aspectului.
observării indicilor comportamentali se pot rezuma după cum urmează:

1. P
recizia şi credibilitatea concluziei este direct proporţională cu numărul semnelor de care dispune
observatorul. Surplusul de informaţii precizează concluzia, asigurându-i valabilitatea.
2. Nu este permisă concluzionare pripită. O constatare rămâne ipoteză până nu se confirmă şi din alte surse.
3. Orice persoană ţintă trebuie raportată la sine. Observaţiile trebuie să se refere la aceeaşi persoană în situaţii
de viaţă diferite sau asemănătoare.
Cu ocazia primei întâlniri profilatorul nu poate încă să ştie care dintre semne sunt specific e persoanei ţintă, care ţin
de obiceiurile sale, de stilul său (provenind din educaţia sau din cultura sa, sau fiind provocate de influenţa mediului,
starea sa de sănătate etc.). În această situaţie are la dispoziţie două metode de judecare în percepţia persoanei:
1. Stabileşte un sistem de referinţe general, bazându-se pe impresie şi pe stereotipuri, luând în considerare atât
persoana, cât şi ambianţa şi începe analiza în acest sistem de referinţe. În acest caz semnele se pot interpreta
ca fiind unele transmise de o persoană aflată în situaţie asemănătoare. Când se realizează individuarea, per
soana ţintă va fi mai cunoscută, cu ocazia unei observări mai îndelungate în baza informaţiilor existente se
poate stabili un profil personal şi se pot reinterpreta semnele iniţiale.
2. Făcând analize mai exacte, observatorul va umple de conţinut scheme, întocmeşte un profil folosind ca sistem
de referinţă, în vederea preciziei, o scară standard sau comparând profilul cu profiluri ale aceleiaşi persoane,
create de alţi observatori. Această metodă, deşi necesită mai mult timp, dă rezultate mai precise, răspunzând
în măsură mai mare la dilemele profesionale în privinţa preciziei judecăţilor în percepţia persoanelor.
Literatura de specialitate cunoaşte destul de multe sisteme de referinţă şi de măsurare sau scheme preexistente,
în funcţie de criteriile de analiză a persoanelor ţintă sau a unei populaţii mai mici. Una din metodele generale de
analiză este testul de personalitate care în engleză poartă numele de BigFive, iar în româneşte, în urma etalonării, este
denumită Neopir. Acesta măsoară trăsăturile de personalitate după cinci dimensiuni:
1. Extroversiune. Îi place societatea sau este mai mult retras? Îi place să se distreze sau este reţinut?
2. Agreabilitate. Are încredere în oameni sau este suspicios? Este săritor sau nu este dispus să coopereze?
3. Conştiinciozitate. Îi place să păstreze ordine în jurul lui sau îi place mai mult dezordinea? Exercită autocontrol
sau are voinţa slabă?
4. Neuroticism (stabilitate emoţională). Este îngrijorat sau liniştit? Se simte în siguranţă sau în nesiguranţă?
5. Deschidere către experienţă. Are fantezia vie sau ţine morţiş la faptele concrete? Este caracterizat de unicitate
sau de acomodare?
Profilatorii ştiu întotdeauna că orice animal de pradă este totodată şi victimă – adică ambianţa reacţionează asupra
observatorului. Nu numai observatorul îşi percepe ambianţa, culege informaţii şi trage concluzii, ci fiind parte
integrată a situaţiilor şi a proceselor comunitare este şi el observat şi se formulează concluzii care se referă la el.
Acest fapt provoacă frecvent acordarea unei atenţii mărite propriei imagini şi comunicări verbale, iar sensibilitatea
poate influenţa şi citirea mai precisă a celorlalţi. Conştientizarea comportamentului şi comunicării proprii ajută să
se formeze o anumită rutină, protejează observatorul de procedurile uşor manipulante la care recurge şi el însuşi
pe parcursul observărilor efectuate. Concluziile îl fac pe analist mai receptiv la mediu sau la problemele sociale, el
devenind inevitabil un cunoscător tot mai bun al acestor situaţii.
Totuşi, atenţia acordată conştient de către observator propriei comunicări naşte adesea probleme de atitudine sau
evidenţiază trăsăturile de caracter negative. Situaţiile cele mai frecvente sunt următoarele:
■■ observatorul crede că îi citeşte cu uşurinţă pe alţii, devenind astfel încrezut şi superficial;
■■ se crede mai presus de alţii pentru că posedă cunoştinţe sau abilitate de care ei nu dispun, de aceea nu se mai
dezvoltă;
■■ crede că el nu poate fi manipulat, de aceea nici nu acordă atenţie încercărilor, iar în lipsa abordării critice
devine cât se poate de influenţabil.
În vederea citirii şi profilării corecte este necesară autocunoaşterea şi autoeducarea permanentă, conştientizarea
situaţiei şi reacţia mediului profesional, fără de care munca de citire a semnelor nu poate avea un succes real.
Parcurgând procesul de citire a semnelor se poate face următoarea sinteză:
1. C onvertirea (transcodificarea) observaţiilor în semne verbale sau scrise este necesară, deoarece fixează
informaţia şi asigură evocarea sa, dar în acelaşi timp se estompează contrastul impresiilor şi conexiunilor.
2. Semnele sosite prin diverse canale se pot interpreta în totalitatea lor. Trebuie luate în calcul semnele tuturor
canalelor, dar se poate interpreta doar imaginea de ansamblu.
3. Mesajul esenţial trebuie să sosească simultan pe mai multe canale, este relevant numai mesajul transmis prin
semne congruente. Sentimentele şi atitudinile transmise se schimbă în timp, evaluarea procesului oferă mai
multe informaţii decât semnele de moment.
4. Canalul cel mai puţin controlat este cel mai credibil, dar informaţia trebuie să fie confirmată şi de semnele
altor canale.
5. C omunicarea nonverbală „prea vorbăreaţă” sau pălăvrăgitoare se poate reglementa prin limitarea canalelor,
deoarece astfel nu vor fi suficiente informații pentru interpretare.
6. Persoana ţintă trebuie comparată cu sine, dacă există timp suficient, dar se pot stabili şi scheme şi sisteme de
referinţă.
7. Mediul reacţionează asupra observatorului. Şi observatorul este observat, analizat de mediul său, de aceea
trebuie să acorde atenţie propriei imagini şi comunicări nonverbale.
Acest capitol oferă ghid pentru începerea citirii. Sunt necesare schemele de referinţă şi cheile pentru citirea codurilor,
după aceea dintre procedurile de lucru descrise se poate alege cea mai adecvată scopului şi situaţiei. Rezultatul
trebuie verificat întotdeauna prin compararea cu alte observări sau cu concluzii anterioare.
3.4. Citirea expresiei faciale

Expresia facială este probabil cel mai expresiv canal de comunicare, poate exprima şi cele mai fine nuanţe ale
emoţiilor. Este considerat canalul cel mai lizibil, omul chiar din copilărie poate exprima şi poate citi, conştient sau
instinctiv, emoţiile fundamentale.17 Dintre toate canalele nonverbale expresia facială are caracterul cel mai general
valabil, adică semnalele sale pot fi recunoscute indiferent de rasă şi de cultură, trecând peste diferenţele de educaţie
şi culturale (cauza presupusă a acestui fapt este aceea că o parte a mimicii este codificată genetic, pe când gesturile
sunt fixate cultural).
Mişcarea muşchilor faciali se poate împărţi în unităţi mimice cu ajutorul cărora se pot identifica expresiile faciale
mai complicate.18 Descrierea, combinările posibile şi interpretarea acestora sunt cuprinse în documentul FACS
(Facial Action Coding System) de 500 de pagini redactat de Paul Ekman şi Wallace V. Friesen. Lucrarea lor mai
târzie tratează recunoaşterea şi analiza emoţiilor fundamentale, deosebind următoarele dimensiuni emoţionale:
surpriză, teamă, scârbă, furie/supărare, bucurie, tristeţe. Semnele de mimică ale acestor emoţii fundamentale sunt
următoarele:
1. Surpriză:
•• sprâncenele sunt ridicate, situate sus, boltite;
•• pielea de sub sprâncene este întinsă;
•• pe frunte apar riduri transversale;
•• pleoapele sunt deschise; pleoapele superioare sunt ridicate, deasupra irisului se vede albul ochilor;
pleoapele inferioare sunt coborâte, frecvent şi aici se vede albul ochilor;
•• bărbia este coborâtă („îi cade falca”), buzele deschise, dar nu încordate, nu se lipesc de dinţi.
2. Teamă:
•• sprâncenele sunt ridicate şi încruntate;
•• ridurile frunţii se grupează central, nu se întind pe toată fruntea;
•• pleoapele superioare sunt ridicate, deasupra irisului se vede albul ochilor; pleoapele inferioare sunt
încordate şi trase în sus;
•• gura este deschisă, buzele ori puţin încordate şi trase în spate, ori încordate total şi trase în spate.
3. Scârbă/antipatie:
•• buza superioară este trasă în sus;
•• buza inferioară este ori trasă în sus, până la buza superioară, ori lăsată în jos, puţin proeminentă, împinsă
în faţă;
•• nasul are riduri;
•• pomeţii se ridică;
•• sub pleoapele inferioare apar riduri, iar pleoapele sunt uşor ridicate, dar nu încordate;
•• sprâncenele sunt coborâte, împingând în jos şi pleoapele superioare.
4. Furie/supărare:
•• sprâncene coborâte şi încruntate;
•• între sprâncene apar riduri verticale;
•• pleoapele inferioare sunt încordate, ridicate sau nu;
•• pleoapele superioare sunt încordate şi ridicate sau nu, în funcţie de mişcarea sprâncenelor;
•• ochii sunt rigizi, dau sentiment de holbare, uneori parcă ar fi bulbucate;
•• buzele au două stări posibile: sunt strâns închise, colţul gurii formează o linie dreaptă cu buzele sau
curbează buzele în jos; sunt deschise dreptunghiular, ca la strigare;
17 Despre mimică şi emoţii fundamentale v. şi subcapitolul Mimica.

18 Faţa se împarte de obicei în trei părţi: fruntea cu sprâncenele, nasul şi pomeţii (conform unor autori şi buza superioară),
respectiv gura (sau buza inferioară) şi bărbia.
•• nările sunt dilatate, dar acesta nu este un semn de importanţă fundamentală (uneori poate semnala şi
tristeţe);
•• semnalarea furiei este inechivocă numai dacă este transmisă de întreaga mimică a feţei.
5. Bucurie:
•• colţul gurii este tras în spate şi în sus;
•• gura este deschisă sau nu, dinţii se văd sau nu;
•• se formează câte un rid plecând de sub nas spre colţurile gurii;
•• pomeţii se ridică;
•• sub pleoapele inferioare apar riduri, ele sunt ridicate sau nu, dar nu sunt încordate;
•• apar riduri la colţul exterior al ochilor;
6. Tristeţe:
•• partea interioară a sprâncenelor este încruntată;
•• sub sprâncene pielea este triunghiulară, unul din colţuri este direcţionat în sus;
•• colţul interior al pleoapelor superioare este ridicat;
•• colţurile gurii se îndreaptă în jos sau tremură buzele.
Expresiile fundamentale, deşi se pot citi imediat, apar rar şi pentru scurt timp. În acelaşi timp nici cauza declanşatoare
nu este întotdeauna relevantă, deoarece persoane diferite răspund cu diferite reacţii afective la acelaşi impuls. Emoţiile
compuse sunt mai frecvente, pentru delimitarea şi interpretarea acestora trebuie luate în considerare întregul limbaj al
trupului, astfel devine valabil iarăşi principiul de bază conform căruia pentru citire nu este suficient un singur canal, fie
acela chiar şi atât de expresiv ca mimica.19 Emoţiile compuse (de ex. afişarea emoţiilor provocate simultan de mai multe
impulsuri sau transmiterea de semnale suplinitoare datorită autocontrolului etc.) oferă totodată şi ocazie de mascare,
numărul emoţiilor exprimate se poate mări şi voluntar, astfel va fi mai grea delimitarea şi interpretarea lor.
Văzând reacţiile persoanei emiţătoare muşchii faciali ai persoanei receptoare reflectă în mod automat cele observate.
Aceasta este empatia imitativă care facilitează interpretarea, dacă receptorul conştientizează în sinea sa sentimentele
preluate. Pe lângă aceasta se manifestă şi rolul mimicii în trezirea emoţiilor: experienţa emoţiei şi expresia facială
sunt legate de trasee nervoase directe, deci expresia facială adoptată prin mişcarea muşchilor adecvaţi va provo
ca sentimentul corespunzător. Deci, expresia facială adoptată va provoca starea respectivă, acesteia asociindu-se şi
simptomele fiziologice corespunzătoare (ridicarea temperaturii corpului, creşterea pulsului, transpirarea palmelor
etc.). Prin urmare mimica nu este doar un produs auxiliar al emoţiei, deoarece procesul funcţionează şi în direcţie
opusă, ea este practic de rang egal în procesul de creare a emoţiilor.
Reacţia emoţională este o metodă practicată de mult în medicina orientală. Acesta este un proces bidirecţional. Pe
de o parte, în baza liniilor, ridurilor fixate ale mimicii se poate citi caracterul, iar din modificări bolile („a existat
dintotdeauna o relaţie clară între fiziognomia umană, adică trăsăturile faciale şi trăsăturile de caracter umane”). Pe
de altă parte, mimica adoptată ajută vindecarea, influenţând nu numai schimbarea dispoziţiei şi atitudinea faţă de
boală, ci provocând şi simptomele fiziologice care facilitează însănătoşirea. „Citirea trupului” se concentrează asupra
fizionomiei feţei, împărţind faţa tot în trei zone, asociindu-i fiecăreia o parte a caracterului uman:
1. f runtea prezintă firea intelectuală;
2. partea dintre ochi şi gură reflectă firea emoţională;
3. partea de sub nas, din jurul gurii, precum şi bărbia şi fălcile oglindesc voinţa.
În citirea feţei şi trupului se manifestă şi principiul „întregul din părţi” sau „macro din micro”: pe limbă sau pe faţă
se proiectează tot corpul, putându-se citi astfel modificările acestuia.
3.5. Citirea limbajului trupului

Limbajul trupului este o transmitere pe mai multe nivele a mesajelor, citirea sa ocupându-se cu observarea
kinezicii (poziţia capului, gesturile mâinilor şi ale picioarelor), a posturii şi a poziţiei (comunicare posturală) şi a
comportamentului de reglementare a spaţiului personal. La analizarea limbajului trupului trebuie luată în considerare
armonia, ansamblul complex al tuturor acestor canale. Mesajele se pot considera inechivoce dacă gesturile feţei,
mâinilor şi braţelor, ale picioarelor şi postura transmit acelaşi conţinut, iar rezultatul trebuie confruntat cu expresia
facială, cu vocalica şi cu alte canale nonverbale.
Cu toate că majoritatea exprimărilor emoţionale sunt transmise de către expresia facială, controlul acesteia este destul
de puternic. Din acest motiv trebuie acordată atenţie şi semnalelor limbajului trupului, acestea putând să infirme sau
19 Analiştii şi programele de calculator specializaţi/specializate în analiza expresiilor faciale consideră faţa absolut reprezentativă,
deoarece descompusă pe zone şi pe microexpresii poate într-adevăr să exprime total emoţiile. Restul canalelor sunt implicate
numai pentru că microexpresiile nu se pot percepe întotdeauna cu ochiul liber, iar instrumentele necesare pentru fixare nu sunt
întotdeauna la îndemâna observatorului.
să completeze mesaje expresiei faciale sau ale mimicii. Şi citirea porneşte de la mimică, urmează semnalele legate de
faţă şi de cap, gesturile braţelor şi picioarelor, după care iarăşi poziţia capului, postura şi utilizarea spaţiului.
Există mai multe clasificări, dar în citire primul pas este în general delimitarea după conţinutul de înţeles. Există
semne care exprimă atitudine, emoţii, stare momentană şi există semnale complementare sau de trecere, ca nişte
„curse goale”, care umple timpul între două gesturi, suplinesc ceva (dar nu este clar ce fel de mesaj), gesturi ale stării
confuze etc.
Există multe abordări privind clasificarea semnelor cu un conţinut ridicat de înţeles, practic toţi autorii literaturii
de specialitate creează propria categorisire. La prima vedere se poate constata gradul de deschidere (la fel ca în
cazul grafologiei scrisul ordonat şi dezordonat). Gesturile deschise servesc trezirea încrederii, de obicei tot acestea
semnalează şi atenţia, eventual siguranţa de sine. Gesturile închise exprimă angoasă, refuz, antipatie, eventual pasi
vitate. Pentru citirea semnelor este anexată o listă separată în bibliografia de specialitate, iar criteriul director pentru
selectare este abordarea: interpretează semnele izolat, rupte de context (această procedură exclude unele posibilităţi,
este mai frecventă înţelegerea greşită a semnelor, decât interpretarea lor corectă) sau explică semnele în contextul
altor canale şi al condiţiilor de mediu.20 De exemplu majoritatea cărţilor interpretează frecarea părţii inferioare a
nasului cu degetul arătător ca şi lacăt pe gură: vorbitorul minte, îşi acoperă gura. Poate fi şi aceasta o rezolvare, dar
lista se poate completa, dacă se iau în calcul şi alte semne şi mediul – să presupunem că este vorba de un bărbat, la
începutul primăverii:
■■ lacăt pe gură, îşi acoperă gura pentru că nu a spus adevărul,
■■ lacăt pe gură, îşi acoperă gura ca să nu-i scape ceva sau tocmai s-a reţinut să spună ceva (care eventual l-ar fi
pus în pericol),
■■ îşi descarcă tensiunea, semn al perturbării, jenei (grupul atingerilor feţei),
■■ a reţinut un căscat (fapt confirmat de încordarea părţii anterioare a gâtului),
■■ surpriză, şi-ar acoperi gura, dar acesta ar fi un gest prea feminin, deci îl evită,
■■ gest al evaluării, mai ales dacă degetul mare atinge pielea de sub gură,
■■ liniştire (dacă gestul se repetă, ca o mângâiere),
■■ tic (dacă se repetă des, întotdeauna similar),
■■ simte că ar trebui să-şi sufle nasul (degetul se lipeşte de nas, mişcarea este mai hotărâtă),
■■ nasul este iritat (de ex. din cauza unei răceli),
■■ nasul a fost iritat, şi deşi a trecut, gestul se mai repetă o perioadă,
■■ este plăcută atingerea (nervii din nări se proiectează în creier în apropierea zonei erogene).
Lista prezintă un singur gest, izolat, acesta poate fi interpretat împreună cu semnele celorlalte canale şi cu informaţiile
despre mediu sau cele de fundal. S-ar putea ca atingerea feţei să fie semn al angoasei (este unul din cele mai frecvente
moduri de exprimare a acesteia), dar acest lucru trebuie să fie susţinut de mediu, de alte semne sau chiar de conţinutul
comunicării verbale.
Semnele cu un conţinut scăzut de înţeles includ în primul rând actele de compensaţie (manipularea unor obiecte,
aranjarea inutilă a hainelor, gesturi repetitive, atingeri ale feţei şi corpului, ticuri) care reflectă angoasă, încordare.
Există şi mişcări întrerupte, ezitante, când persoana ţintă s-a răzgândit între timp (i s-a atribuit prioritate mai mare
unui alt gest sau gestul s-a stopat de teama consecinţelor), dar pot fi şi gesturi care umple timpul sau spaţiul (sunt
mai frecvente la copii).
În observarea limbajului trupului au un rol şi obiectele transmiţătoare, cum ar fi ţigara, ceaşca de cafea sau ochelarii
care devin obiect al unui şir de mişcări suplinitoare trădătoare (grup de gesturi), amplificând mesajul. Limbajul
trupului se manifestă şi în cursul relaţiilor de grup, exprimând acceptarea unei persoane, aprecierea sa pozitivă sau
refuzul.
Procesul de citire a comunicării nonverbale (percepţie, interpretare, tragerea concluziilor) se poate totaliza, dar
trebuie procedat la fel de circumspect ca şi în cazul gesturilor rupte de context. Ca şi concluzie fundamentală se pot
afirma următoarele:
1. C omunicarea de conţinut include datele, iar comunicarea nonverbală „datele referitoare la date”.
2. Informaţiile esenţiale (de conţinut) şi cele complementare pot fi congruente sau nu. Congruenţa este
convingătoare.
3. Pe parcursul citirii semnele nonverbale trebuie verificate, nu „înţelese” la prima citire.
4. Cel care nu este capabil să cunoască în mod conştient propriile semne nonverbale, nu va fi capabil să
interpreteze exact semnele altora.
20 Se pot recomanda cercetările şi observaţiile lui Ekman şi Friesen, dintre cărţi operele lui Peter Collet, Vera Birkenbihl, eventuale
cele de Pease-Pease. Sunt extrem de superficiale lucrările autorilor Alan Pease şi Erhard Thiel, foarte răspândite în Europa de
Est.
5. C u cât mai mult poate cineva să-şi exploreze sentimentele, emoţiile, să se cunoască pe sine, va fi cu atât mai
capabil de empatie, de a trăi emoţiile altora.
6. Un singur semn în sine nu înseamnă nimic.
7. Schimbarea bruscă a posturii este provocată de obicei de schimbarea bruscă a comportamentului.
8. Semnele mimicii ale celor trei părţi ale feţei trebuie interpretate împreună.
9. Cu cât este cineva mai dominat de emoţii, cu atât mai puternic va gesticula.
10. Cel care ignoră spaţiul intim al celuilalt ignoră şi personalitatea sa.
11. Lipsa armoniei, incongruenţa semnelor semnalează existenţa unei perturbări de comunicare, dar nu spune
nimic despre cauzele acesteia.
12. Cu cât mai firesc se comportă cineva, fiind el însuşi, cu atât este mai mică probabilitatea că va da dovadă de
incongruenţă personală sau că se va produce o spulberare a imaginii personale.
3.6. Sursele informaţiilor

Se pot utiliza mai multe metode de culegere a informaţiilor, dar la oricare s-ar recurge, trebuie să se ia în calcul
distorsiunile, inexactităţile de percepţie care distorsionează, fac imprecisă citirea. Metodele se pot utiliza împreună,
dar în majoritatea cazurilor nu sunt disponibile toate canalele (deoarece persoana ţintă nu este informată despre
observare), deci se pot folosi doar câteva. Totuşi, în baza principiului „întregul din părţi” al viziunii sistemice21, pen
tru a realiza imaginea de ansamblu sunt suficiente una-două metode, utilizarea de noi metode nu ar aduce un plus
de informaţii însemnat.
1. tilizarea de teste (scări, chestionare) psihologice.
U
2. Întrebarea persoanei ţintă.
3. Observarea persoanei ţintă. Raportare la sine sau la scheme generale (mişcare, interacţiuni sociale).
4. Referinţe procurate de la cei care cunosc persoana ţintă.
5. Analiza mediului de viaţă (real şi virtual).
6. Exprimările indirecte ale persoanei ţintă, propria proiecţie (autobiografie, pagină web proprie, profilul şi
activităţile de pe paginile de socializare).
Au fost executate cercetări aparte şi cercetări de feedback privind precizia percepţiei persoanelor. Metodele
de cercetare pot fi cele de mai jos:
1. Modalităţile prezentării persoanei ţintă:
a. personal (întâlnire sau dialog faţă-n faţă),
b. personal (observare prin „geamul camerei de interogare”),
c. înregistrare video,
d. film,
e. fotografie,
f. înregistrare sonoră (audio),
g. punctajul de testare sau de atitudine obţinut prin utilizarea de instrumente standardizate,
h. documente personale (scrisori, desene, autobiografie),
i. referire la experienţele trecute ale celor care judecă.
2. Metode de culegere a judecăţilor legate de percepţia persoanelor:
a. evaluare pe scări bipolare,
b. proiecţia judecăţilor specialiştilor (medici, psihiatri) despre persoana ţintă,
c. proiecţia comportamentului persoanei ţintă într-un test standardizat,
d. judecarea persoanei ţintă prin liste de trăsături,
e. categorisirea persoanei ţintă raportând-o la alte persoane,
f. descrierea liberă a persoanei ţintă,
g. decizii luate legat de persoana ţintă (de ex. angajare în muncă, note etc.)
3. Criterii de control utilizate pentru evaluarea preciziei judecăţilor:
a. rezultatele obţinute de persoana ţintă la teste psihologice,
b. informaţii provenite de la persoana ţintă (de ex. autoevaluare),
c. informaţii procurate de la alte persoane care cunosc persoana ţintă (de ex. prieteni),
d. judecăţile colegilor de muncă şi ale superiorilor,
e. informaţii, date demografice şi de altă natură,
f. trăsături sau comportament care se pot observa în mod direct.
Pentru observarea persoanei ţintă se pot utiliza şi procedee clasice de metodologia cercetării, dintre acestea putem
21 Principiul reproducerii holografice care se referă la un sistem în care fiecare element este în conexiune directă sau indirectă cu
toate celelalte elemente şi fiecare parte este capabilă să reproducă momentan într-o anumită măsură întregul.
aminti metodele şi mijloacele utilizate în criminologie:

1. a naliza documentelor,
2. interviu: interviu profund (moale şi structurat), chestionar (completat de subiect sau prin intervievare),
3. observare: neutră şi participativă,
4. experienţă.
4. Comunicarea interpersonală
4.1. Caracteristicile comunicării verbale

Grupurile ţintă ale comunicării verbale:
5. C
omunicarea (interpersonală sau didactică) faţă-n faţă cu o singură persoană are avantajul că este
directă şi permite utilizarea tuturor instrumentelor de comunicare, verbale şi nonverbale. Este interactivă
şi pe parcursul său se pot modela mesajele, raportându-le la feedbackul verbal şi nonverbal. Comunicarea
interpersonală are un rol important în evaluarea celeilalte persoane, în caz de dispunere, soluţionare de
conflicte, pe parcursul negocierilor şi al creării de relaţii interpersonale (comunicare ajutătoare/stimulativă).
6. Comunicarea de grup ajută la identificarea grupului, în luarea deciziilor, se poate utiliza ca şi instrument de
dezvoltare a membrilor grupului şi ne ajută să recunoaştem persoanele cu stofă de conducător.
7. Prelegerile, discursurile prezentate în faţa unui auditoriu au scopul de a forma imaginea proprie, a
grupului sau a instituţiei, sau pot fi utilizate în diverse situaţii la care participă grupuri (rapoarte, comunicări
de fapte, prezentare etc.).
Conform studiilor, o parte însemnată a informaţiilor şi impresiilor predate sunt transmise prin canalele nonverbale
(inclusiv stilul de a vorbi). Proporţiile diferă în funcţie de referinţele literaturii de specialitate, dar în general se
atribuie 2/3 paralimbajului şi stilului şi cel mult 25-30% conţinutului celor spuse. În cazul discursurilor politice şi
alocuţiunilor exprimarea şi transmiterea personalităţii are aproximativ următoarea componenţă:
■■ 70% – paralimbajul: ţinuta, apariţia şi comunicarea nonverbală;
■■ 20% – stilul: tonul, intensitatea vocii, viteza vorbirii, amprenta sonoră;
■■ 10% – conţinutul: cuvintele comunicate, ideile transmise verbal.
O expunere mai lungă se descompune în unităţi ideatice, acestea se pot prezenta mai colorat şi mai interesant pentru
ca auditoriul să nu piardă firul logic şi să considere expunerea interesantă.
Stabilirea duratei negocierii este critică în privinţa succesului. Dacă tacticile de negociere nu vizează deschiderea şi
obosirea partenerului, se poate aplica regula KISS, adică Keep It Short & Simple: discursul scurt, concis şi inteligibil
se poate urmări, iar încheierea rapidă este întotdeauna binevenită.
Intervalul de atenţie al unei persoane este de aproximativ 7 minute, atâta timp poate să fie atent în mod activ. Cu
tehnici adecvate intervalul de atenţie se poate prelungi până la 15 minute, dar pentru acest lucru de obicei este
necesară o prezentare spectaculoasă şi reprezentări vizuale. Pragul de atenţie este de 40-60 de minute, atâta poate
o persoană să fie atent în mod continuu (aceasta este şi durata orelor şcolare), cu exersare se poate extinde până la
1,5-2 ore.
Se pot utiliza mai multe metode pentru menţinerea intervalului de atenţie, respectiv extinderea pragului de
atenţie, dintre acestea câteva au fost tratate mai detaliat legat de discursuri:
■■ contactul vizual;
■■ varierea intonaţiei, intensităţii vocii;
■■ viteza vorbirii (rapidă pentru trezirea atenţiei, lentă pentru explicaţii);
■■ efecte sonore;
■■ reprezentări vizuale;
■■ prezentări practice, demonstraţii;
■■ direcţionarea contactului vizual (reprezentare–contact ocular–desen/grafic);
■■ introducere surprinzătoare (bangs): afirmaţii, date etc. şocante;
■■ exemple reprezentative (pe cât posibil, cazuri personale sau referiri la experienţe cunoscute sau trăite de toţi);
■■ observaţii lejere, pline de umor, dar nu bancuri (exceptându-le pe cele cu un caracter ilustrativ);
■■ includerea de experienţe proprii, cazuri concrete;
■■ alternarea vorbitorilor (în cazul unor expuneri, formări mai lungi);
■■ aerisire corespunzătoare şi apă de băut care ajută gândirea.
4.2. Proceduri de convingere şi de argumentare

În comunicarea interpersonală se pot utiliza mai multe tehnici preluate din retorică şi din metodologia argumentării.
1. Controlul participării auditoriului la comunicare
Trebuie analizat dinainte, în ce măsură este interesat publicul de tema ce va fi discutată şi în ce măsură este afectat de
consecinţe. Dacă publicul este foarte interesat, este foarte probabil că se vor rosti multe argumente şi contraargumente
legate de problema tratată. Din acest motiv vorbitorul trebuie să dispună de argumente logice, puternice. Nu este
obligatoriu să se evoce ca argument politica sau credibilitatea instituţiei. Dacă auditoriul este mai puţin interesat,
credibilitatea şi contextul comunicării devin şi mai importante. În acelaşi timp un public mai puţin interesat este mai
uşor de convins cu ajutorul comunicării, dar efectul este efemer. În cazul în care avem un public mai puţin interesat
(sceptic sau neutru), trebuie să-l convingem să facă un pas, oricât de mic, să acţioneze, oricât de nesemnificativ. Prin-
acest lucru îi facem mai interesaţi, chiar dacă nu îi convingem.
2. Evaluarea orientării auditoriului
Orientarea publicului înseamnă comportamentul prealabil faţă de tema mesajului. Acest comportament poate fi
pozitiv, negativ sau neutru. Un auditoriu foarte interesat are orientarea mult mai mare decât unul mai puţin interesat.
Un public cu orientarea negativă va reacţiona mai favorabil la argumente bipolare decât la cele monopolare, pentru
că argumentele bipolare prezintă deopotrivă argumentele publicului şi ale vorbitorului. O argumentare de tip mo
nopolar, unilateral duce la concluzia că vorbitorul nu cunoaşte, nu înţelege sau nu ia în considerare punctul de vedere,
nevoile altora. Pentru a duce la bun sfârşit o argumentare de tip bipolar, bilateral, trebuie să cunoaştem cauzele care
au provocat comportamentul negativ şi să le indicăm concret, pentru a le contracara sau a le para. În cazul unui
public cu orientare negativă poate fi o strategie de succes şi structurarea indirectă a mesajului. În cazul publicului
neutru sau cu orientare pozitivă pot fi eficiente şi argumentele unilaterale, dar dacă se aduc contraargumente, este
mai puţin probabil că ne putem păstra poziţia. Auditoriul suportă mai uşor schimbările posibile, dacă alegem forma
de argumentare bidirecţională.
3. Să ne folosim de credibilitate
Credibilitatea persoanei care vorbeşte faţă de un public depinde de multe lucruri, de ex.: funcţia şi statutul său în
cadrul instituţiei, bunăvoinţa, priceperea, imaginea, moralitatea, cinstea. Credibilitatea influenţează în mare măsură
rezultatul procesului de convingere. Schimbările de comportament bazate pe credibilitate durează puţin. Trebuie
deci să se convingă auditoriul să acţioneze imediat, pentru a nu pierde în mers din ceea ce s-a câştigat prin credibili
tate. Dacă pierdem din credibilitatea iniţială în faţa unui public cu orientare negativă să utilizăm structura directă a
mesajului, pentru a câştiga timp să reclădim credibilitatea.
Credibilitatea iniţială protejează publicul de a avea reacţii forte negative la început; în acest caz poate fi util să se facă
referire la alte persoane influente ca şi parteneri.
4. Utilizarea contextului instituţional al comunicării
Contextul comunicării poate influenţa strategia folosită în argumentare în funcţie de circumstanţe. Procedee
utilizabile:
■■ procedeul reciprocităţii: favoare pentru favoare, facilitate pentru facilitate;
■■ procedeul negustoresc: iniţial cerem foarte mult, după care lăsăm ceva din ce am cerut;
■■ procedeul spiritului de turmă: toată lumea procedează astfel, deci şi noi trebuie să acţionăm aşa.
5. Crearea bazei comune
Vorbitorii care sunt de aceeaşi părere cu auditoriul de la început, şi nu numai legat de subiectul dat, au şanse mari să
schimbe opinia publicului privind probleme importante. La început trebuie atinse interesele şi obiectivele comune,
după care se poate trece la punctele care pot stârni opunere. În acelaşi timp trebuie avut în vedere că oamenii pot fi
convinşi cel mai uşor cu propriile lor argumente.
6. Să repetăm şi să accentuăm
Schimbarea de comportament de obicei durează puţin. Putem să o prelungim, dacă repetăm şi accentuăm propriul
punct de vedere, pentru ca publicul să-l înţeleagă şi să-l accepte pe termen lung sau pentru a determina publicul să
acţioneze într-un fel prin care îşi dă seama că punctul nostru de vedere este corect.
7. Regula „numărul şapte”
Acelaşi lucru trebuie spus de şapte ori, în şapte feluri, pentru ca cineva să-l creadă. Pentru a convinge pe cineva,
respectivul trebuie mai întâi să ne asculte, după aceea să ne înţeleagă, şi doar după aceasta ne va crede şi ne va urma.
8. Să comunicăm în zona de confort
Procedura constă în a se constata în ce puncte există acord între public şi vorbitor, şi în care nu, şi după aceea se
respectă limita dintre cele două zone. Dacă am identificat aceste zone, vom convinge mai uşor auditoriul cu paşi mici
şi în mai multe trepte.

9. Să nu apelăm doar la logică, să trezim şi emoţii
Se poate utiliza şi comunicarea ajutătoare/stimulativă. Cuvintele trebuie să acţioneze şi asupra emoţiilor, nu numai
asupra raţiunii. Numai aşa forţa convingătoare poate fi eficace şi doar aşa poate să conducă la schimbări. Înainte de a
pronunţa fraza următoare, luăm în calcul semnalele verbale, nonverbale şi paraverbale ale ascultătorului, feedbackul.
Mesajele trebuie să atingă şi simţurile ascultătorului, trebuie să fie palpabile, vizibile, nu doar auzibile. Singura
modalitate pentru a realiza acest lucru este onestitatea. Să nu promitem nimic ce nu putem respecta, pentru că ne
scade credibilitatea. Minciuna şi exagerarea nu sunt doar lipsite de etică, dar nu dau nici rezultate. Dacă nu suntem
siguri de ceva, s-o spunem; dacă ceva are şi dezavantaje, să le amintim; dacă nu ştim ceva, să recunoaştem.
Sintetizarea procedurilor de convingere şi de argumentare:
1. Controlul participării auditoriului la comunicare
2. Evaluarea orientării auditoriului
3. Să ne folosim de credibilitate
4. Utilizarea contextului instituţional al comunicării
5. Crearea bazei comune
6. Să repetăm şi să accentuăm
7. Regula „numărul şapte”
8. Să comunicăm în zona de confort
9. Să nu apelăm doar la logică, să trezim şi emoţii
4.3. Stiluri de comunicare

Efectul contextului comunicării:
1. ontextul comunicării are o dimensiune fizică şi una psiho-socială.
C
2. Fundalul cultural poate influenţa scopul, sarcinile şi stilul comunicării.
3. Diversele culturi şi subculturi se raportează diferit la credibilitate.
4. Cultura instituţiei influenţează variabilele strategice legate de destinatarul comunicării.
5. Fundalul/contextul cultural influenţează structura mesajului, posibilităţile alegerii mediului şi canalului
de comunicare, stilul comunicării. Devine factor de influenţă şi politeţea, intimitatea, formalitatea,
familiaritatea, raportul dintre comunicarea verbală şi nonverbală şi importanţa acestora, timpul necesar
pentru comunicare.
6. Timpul trebuie programat raţional.
I. Stilul „dezaprobator/reprobator”
Scopul: vânarea greşelilor, critica, căutarea unui ţap ispăşitor.
Comportamentul comunicatorului se manifestă prin următoarele: joacă rol de judecător, foloseşte cuvinte evaluatoare,
critice, cu încărcătură emoţională puternică; nu lasă posibilitate pentru răspuns. Acest fapt din partea ascultătorului
stârneşte comportament duşmănos, supărare şi tendinţa de a se apăra. Va răspunde cu ofensivă sau cu ieşirea din
comunicare.
Expectanţele stilului de comunicare: ascultătorul trebuie să accepte judecata şi puterea comunicatorului sau trebuie să
răspundă la ameninţarea rostită sau care se subînţelege din comunicare.
Rezultatele obţinute pot fi următoarele: ascultătorul acceptă această situaţie sau se schimbă strategia dezaprobatoare,
dacă ascultătorul recunoaşte justeţea acuzării şi este de acord cu judecata celeilalte părţi.
Acest stil se poate utiliza în cazul când cineva trebuie să se convingă, cine este responsabil pentru anumite fapte şi
când alt stil nu s-ar solda cu rezultatul dorit.
II. Stilul „informator-conducător”
Scopul: a explica ceva, a dispune ceva, a ordona ceva. Atrage după sine un comportament controlator şi dominant.
Deşi recunoaşte sentimentele, emoţiile individului, nu le ia în calcul.
Stimularea este simplă: aceasta este sarcina, deci trebuie executată. Conţine şi ameninţare într-o oarecare măsură
(„nu ai altă cale/alternativă”).
Rezultatul poate fi acceptare pasivă, se poate crea şi un sentiment duşmănos, când situaţia este ambiguă, poate să
apară tendinţa de a sabota dispoziţiile şi acţiunile celuilalt.
Se poate utiliza când circumstanţe într-adevăr constrângătoare o impun, şi nu există altă cale.
III. Stilul „convingător”

Scopul: a face acceptat un plan, a ajunge la înţelegere, a realiza o schimbare. Pentru a fi convingător, persoana
poziţionată mai sus acceptă argumentele interlocutorului. Ia act de emoţii, dar acest lucru nu influenţează situaţia.
Motivare: facem interesată persoana în cauză cu premiu concret sau nu, dar pentru aceasta trebuie să evaluăm situaţia
şi să cunoaştem persoana respectivă.
Rezultatele scontate: aşteptările se realizează, dar interesul este de scurtă durată.
Se poate utiliza când sunt corecte informaţiile referitoare la motivare, dacă în prealabil am încercat să soluţionăm
problema, dar fără succes sau dacă prin vorbitor putem obţine un profit.
IV. Stilul „de soluţionare a problemei”
Scopul: rezolvarea problemelor, stabilirea intereselor comune, desfăşurarea de activităţi comune.
Comportamentul în timpul comunicării: întrebări care vizează identificarea sentimentelor şi intereselor comune,
culegere de informaţii, împărtăşirea ideilor şi opiniilor. Sentimentele, emoţiile sunt recunoscute, nu sunt criticate,
ele se consideră factor definitor al comportamentului, unele sentimente sunt împărtăşite deschis.
Stimulare: rezultatele vor apare în urma concentrării asupra problemei, nu asupra persoanei.
Rezultate: în majoritatea cazurilor problemele se rezolvă.
Se poate folosi când dorim să obţinem o schimbare durabilă a comportamentului, când dorim să obţinem informaţii
sau am vrea să putem conta pe interlocutor în executarea planului.
4.4. Comunicarea la nivel de individ şi de instituţie

Negocierea, respectiv în comunicarea organizaţională comunicarea managerială trebuie să se supună obiectivelor
instituţiei şi trebuie să susţină strategia acestora. Un bun comunicator realizează comunicarea interpersonală după o
strategie bine conturată. Acest lucru are următoarele obiective:
■■ este necesară atmosfera comunicativă în favoarea procesului de muncă,
■■ trebuie pregătită schimbarea instituţiei şi trebuie mărit nivelul performanţei,
■■ trebuie creată o imagine pozitivă a instituţiei.
Comunicarea se desfăşoară la nivel individual şi instituţional::
1. La nivelul individului se elaborează strategia de comunicare. La formularea şi transmiterea mesajului cel
care comunică trebuie să fie atent la următoarele variabile:
■■ scopul, obiectivele şi credibilitatea emiţătorului,
■■ căile şi caracteristicile motivării receptorului,
■■ structurarea şi organizarea mesajului, pentru ca acesta să corespundă obiectivelor comunicării, precum şi
trăsăturilor şi nevoilor receptorului,
■■ adaptarea mediului şi canalelor de comunicare la obiectiv şi la caracteristicile receptorului,
■■ contextul comunicării.
2. Strategia de comunicare de nivel instituţional formează atmosfera de comunicare din cadrul instituţiei.
Comunicarea de nivel individual şi instituţional trebuie să fie congruente. Comunicatorul trebuie să ia în
considerare simultan mai multe variabile:
■■ emiţătorul şi receptorul comunicării,
■■ mesajul,
■■ canalul,
■■ contextul comunicării.
Strategia de comunicare trebuie gândită mai departe şi după terminarea comunicării. Trebuie decis dacă s-a realizat
scopul comunicării. Dacă nu, trebuie corectate greşelile şi trebuie modificat modul de comunicare.
4.4.1. Variabilele strategice ale emiţătorului mesajului
Scopul şi obiectivele comunicării. Creşte eficienţa comunicării, dacă scopul de realizat este clar (ce am vrea să obţinem
din partea receptorului, ce rezultat să aibă comunicarea). După aceasta trebuie stabilite obiectivele comunicării, de la
cele mai generale până la cele mai specifice. Este important să se verifice dacă comunicarea şi-a atins scopul.
1. Nivelul de control-participare. Efectul acestui nivel asupra comunicării este indirect proporţional cu
participarea receptorului la comunicare (receptorul poate fi o singură persoană sau publicul larg). Din acest
punct de vedere se pot stabili patru strategii de comunicare:
■■ Comunicarea care informează despre fapte este caracterizată prin aceea că emiţătorul doreşte ca receptorul
să afle ceva. Receptorul nu trebuie inclus în comunicare, nu este nevoie de opinia lui sau de altă informaţie.
■■ În cazul comunicării care urmăreşte convingerea, emiţătorul ar dori ca receptorul să acţioneze, în acest caz
receptorul trebuie să participe la comunicare într-un fel sau altul.
■■ În comunicarea consultativă atât emiţătorul, cât şi receptorul ar dori să afle anumite lucruri.
■■ În cursul comunicării care urmăreşte cooperarea, emiţătorul şi receptorul ar dori să acţioneze împreună.
Ca urmare, vom aplica comunicarea care informează despre fapte şi cea care urmăreşte convingerea când dispunem
de suficiente informaţii şi le putem prelucra fără ajutorul receptorului. Comunicarea consultativă şi cea care urmăreşte
cooperarea va fi utilizată când nu avem destule informaţii şi avem nevoie şi de opinia receptorului.
2. Credibilitatea. Putem să ne-o imaginăm ca pe un cont bancar: putem să deschidem „contul” depunând
o anumită sumă (credibilitate în avans), putem să-l alimentăm sau să-i reducem soldul prin modul în
care vorbim sau acţionăm. Cineva poate să-şi piardă credibilitatea dacă o compromite cumva. „Contul de
credibilitate” amplifică convingerea.
La nivelul strategiei de comunicare putem mări credibilitatea prin accentuarea/creşterea credibilităţii în avans şi prin
câştigarea unui plus de credibilitate.
a. Credibilitatea în avans ţine de comportamentul dinainte de comunicare (cine suntem, ce reprezentăm,
existenţa relaţiilor premergătoare comunicării).
b. Credibilitatea dobândită este rezultatul capacităţii de comunicare manifestate pe parcursul comunicării.
Lipsa acestei capacităţi duce la reducerea contului de credibilitate. Pentru a alimenta contul de credibilitate
trebuie să ne folosim de următorii cinci factori:
1. locul ocupat în ierarhie (rang, grad, funcţie),
2. bunăvoinţa noastră faţă de receptor,
3. profesionalismul nostru cunoscut de către receptor,
4. imaginea pe care o oferim despre noi înşine,
5. valorile comune cu receptorul.
4.4.2 Variabilele strategice ale primitorului
Receptorul poate fi o singură persoană (în dialog) sau un grup (când prezentăm ceva unui public). Legat de receptor
trebuie puse următoarele întrebări:
1. Cine este receptorul?
a. receptorul „din rândul întâi” este cel care primeşte mesajul direct de la emiţător;
b. receptorul „din rândul doi” are şi el acces la mesaj şi va acţiona în funcţie de acesta;
c. receptorul „esenţial” este de fapt persoana cheie care trebuie să ia decizii, care trebuie să fie de acord cu mesajul.
2. Ce ştim despre receptor?
a. ca persoană: vârsta, sexul, calificarea, mediul de provenienţă, opiniile sale şi domeniile de interes etc.;
b. ca membru al unui grup: care sunt caracteristicile, principiile directoare, tradiţiile, regulile, sistemul de
valori specifice grupului;
c. care este relaţia grupului cu mine / ce relaţie vom crea?
3. Ce ştie receptorul?
a. despre mine, ca transmiţător al mesajului;
b. despre subiectul mesajului;
c. care este relaţia dintre mine şi subiectul mesajului;
d. care sunt aşteptările receptorului legat de comunicare?
4.5. Factorii care împiedică comunicarea

4.5.1. Factorii perturbatori ai ascultării
În ascultare pot fi prezenţi următorii factori perturbatori:
■■ factori referitori la percepţie care definesc atenţia, înţelegerea formată în cursul ascultării şi memorarea
selectivă a informaţiilor;
■■ factori determinaţi de relaţia dintre partenerii de discuţie;
■■ lipsa capacităţilor de asimilare;
■■ factori semantici;
■■ factori fizici şi fiziologici;
■■ atenţie prefăcută;
■■ tendinţa de a evalua prezentarea mesajului şi aspectul vorbitorului;
■■ desfăşurarea simultană a mai multor activităţi.
Sintetizând, factorii perturbatori ai ascultării pot fi cele de mai jos:
5. Lipsa interesului şi atenţiei acordate celuilalt. Aceasta este piedica cea mai însemnată în ascultarea
mesajului, fiind prezentă înainte de începerea comunicării. De exemplu o persoană în funcţie de conducere
nu este dispusă să asculte pe cineva pentru că îi place să vorbească ea însăşi, crede că interlocutorul său nu se
pricepe sau nu spune nimic nou. Cauza poate fi şi aceea că nu vrea să asculte feedbackurile negative pe care
frecvent le consideră atacuri la persoană.
6. Preconcepţiile. Este uşor să ascultăm pe cineva de care ne place, dar este greu să discutăm cu cineva cu
care nu am avut relaţii bune în prealabil, care nu este de acord cu noi, ni-l închipuim negativ, eventual dacă
mesajul de transmis este complicat.
7. Diferenţa dintre statuturi. Această diferenţă poate duce la situaţia în care angajatul urmăreşte cu prea mult zel
mesajele verbale şi paraverbale ale superiorului său, iar în superior există tendinţa să nu-l asculte pe angajat.
8. Egocentrismul apărut în comunicare. Egocentrismul, acceptabil într-o anumită măsură, poate duce la
distorsionarea mesajului perceput. Manifestarea sa tipică este refuzarea argumentelor vorbitorului înainte
de a le înţelege.
9. Tendinţa spre polemizare. Receptorul, nefiind de acord cu cele auzite, nu ascultă mesajul până la capăt, ci
pregăteşte imediat răspunsul.
10. Rezistenţa faţă de schimbare. Receptorul, când este rugat să schimbe ceva, analizează dacă mesajul nu
reprezintă vreun pericol pentru el; dacă observă „pericolul”, nu ia act de mesaj sau îl modifică.
11. Viteza vorbirii, a înţelegerii şi a prelucrării informaţiei. Oamenii vorbesc mai rapid sau mai lent, înţeleg şi
prelucrează informaţiile mai repede sau mai încet. Aceste diferenţe pot cauza probleme serioase în asimilare,
dacă nu avem experienţă mare în asimilare.
12. Limbajul folosit de vorbitor. Ca instrument al gândirii şi al comunicării, fiecare cuvânt poartă mai multe
înţelesuri. Se poate întâmpla ca vorbitorul şi ascultătorul să interpreteze diferit anumite cuvinte.
4.5.2. Cei mai frecvenţi factori perturbatori interni şi externi
Comunicarea poate fi perturbată şi de alţi factori interni şi externi, aceştia fiind legaţi de abilităţile de a comunica.
Factori perturbatori externi:
■■ mediul fizic al comunicării (o încăpere rece, întunecată sau gălăgioasă nu este adecvată pentru comunicare);
■■ distanţa dintre participanţii discuţiei (condiţii de auzibilitate proaste sau depăşirea distanţei personale);
■■ stimuli vizuali care abat atenţia;
■■ momente şi circumstanţe necorespunzătoare pentru comunicare;
■■ întreruperea repetată a comunicării nu favorizează acordarea de atenţie comunicării şi poate fi stresantă;
■■ echipamente tehnice defecte;
■■ structura instituţională formată din canalele de comunicare oficiale.
Cei mai frecvenţi factori perturbatori interni:
■■ factori fiziologici: slăbiciune, epuizare fizică sau psihică, boală, probleme cu auzul, durere, foame, sete, somn,
stare emoţională;
■■ distorsionare semantică: poate să apară atât în comunicarea verbală, cât şi în cea scrisă fiind cauzată de
faptul că diverse persoane atribuie înţelesuri diferite aceluiaşi cuvânt (din cauza conotaţiei, a denotaţiei,
a eufemismelor), că valoarea sentimentală a unui cuvânt variază de la om la om, că utilizăm jargon sau
elemente de argou în context inadecvat.
Asimilarea şi înţelesul mesajului sunt influenţate şi de vocabularul activ şi pasiv. Comportamentul pozitiv manifestat
pe parcursul comunicării poate fi susţinut de limbajul pozitiv, în schimb folosirea cuvintelor negative declanşează
comportament defensiv, ceea ce poate duce la distorsionarea mesajului.
4.5.3. Factorii perturbatori ai preluării mesajului
Factorii perturbatori apăruţi la preluarea mesajului pot fi următorii:
1. Asimilarea distorsionată. Deoarece se prezintă foarte fin, frecvent nu recunoaştem factorii perturbatori ai
asimilării pe care-i purtăm în noi înşine. Cauza uneori este diferenţa dintre comportamentele, convingerile,
sistemele de valori, experienţelor de viaţă ale partenerilor. Fiecare dintre noi purtăm în sine sensibilitate,
afinitate pentru anumite lucruri, preconcepţii, temeri şi aşteptări. Printre greutăţile asimilării putem amin
ti diferenţele cauzate de statutul social sau locul ocupat în ierarhie, cele datorate rasei, religiei, convingerii
politice, sexului şi vârstei, precum şi diferenţa dintre stilurile de comunicare.
2. Tendinţa spre evaluare. Este o caracteristică naturală a existenţei umane, că judecăm, evaluăm, suntem sau
nu de acord cu cele auzite sau cu persoana cu care discutăm. Deşi tendinţa spre evaluare este caracteristică
tuturor tipurilor de comunicare, se manifestă mai ales atunci când trezim sentimente şi emoţii puternice,
dacă există diferenţe, dacă partenerul nu este sigur de el.
3. Informaţii subînţelese. Partenerii de discuţii pot umple acelaşi mesaj cu înţelesuri diferite, interpretându-l
în funcţie de propriile puncte de vedere, concepţii, orientări.
4. F ormularea greşită a mesajului. Dacă mesajul nu este formulat destul de clar, poate să-l inducă în eroare
pe receptor, eventual în detrimentul credibilităţii.
5. Limitele persoanei. Interpretarea corespunzătoare şi transmiterea perfectă a mesajului depinde în mare
măsură de viteza cu care cineva vorbeşte sau gândeşte sau de viteza cu care poate să înţeleagă şi să prelucreze
informaţiile. Un manager trebuie să cumpănească întotdeauna ce cantitate de informaţii să ofere.
6. Distorsionarea în mai multe trepte. Apare când mesajul ajunge la receptor prin mai mulţi transmiţători. Cu
creşterea numărului etapelor de emitere-recepţionare creşte şi distorsionarea.
5. Managementul conflictelor
Conflictul, conform interpretării generale, este un proces în care una dintre părţi are senzaţia că activitatea părţii
adverse îl influenţează negativ sau va influenţa negativ ceva valoros pentru el. De aici se escaladează conflictele ale
căror tipuri, metode de dezamorsare şi metodici au aplicaţii multiple.
5.1. Sistemul de clasificare a conflictelor

Nivelele conflictelor se pot defini în felul următor:
1. C onflicte intrapersonale: apar ca şi conflicte de roluri, dar pot fi şi probleme de adaptare sau conflicte cauzate
de probleme psihice
2. Conflicte între persoane şi grupuri; dacă acestea apar în cadrul unei organizaţii, vorbim de conflicte
organizaţionale
3. Conflicte interorganizaţionale: se formează între grupuri sau organizaţii
4. Conflicte sociale
Conflictul, deşi este considerat o noţiune cu încărcătură negativă, nu reprezintă neapărat un proces dăunător.
Tipurile de conflict:
1. productiv (constructiv): are un deznodământ satisfăcător pentru ambele părţi, adică membrii grupului ajung
la înţelegere, toată lumea se simte bine după dispariţia tensiunii, uneori se reuşeşte şi rezolvarea unei probleme,
2. improductiv (destructiv): încearcă să-l nimicească pe celălalt; acest tip indubitabil reduce eficienţa şi performanţa
grupului, uneori naşte noi frustrări, devenind sursa unui nou conflict. Aceste conflicte duc la comportament
defensiv şi până la urmă distrug grupul, în majoritatea cazurilor ajungându-se la destrămarea acestuia.
În funcţie de tipul şi efectul lor, conflictele se creează şi decurg aproximativ la fel. Etapele creării conflictelor:
1. C onflict latent: înseamnă apariţia acelor condiţii care provoacă, cauzează sau preced conflictul – acestea
de obicei nu ies la iveală. În această etapă conflictul apare ca posibilitate, nu se formează neapărat. Pentru
crearea conflictului una dintre părţi trebuie să aibă senzaţia că este ameninţat.
2. Conflict perceput: sentimentele create sub influenţa ameninţării. Acestea pot fi: antipatie, furie, grijă,
teamă, tensiune, nervozitate etc. O persoană adesea îşi dă seama că a ajuns într-o situaţie de conflict pe baza
sentimentelor sale.
3. Conflict resimţit: percepţia şi simţirea provoacă reacţii la oricine. Toată lumea reacţionează diferit la o
situaţie neplăcută, deci există mai multe posibilităţi, de ex. înţelegere sau ofensivă. Recunoaşterea faptului că
există un conflict provoacă întotdeauna sentiment negativ pe care omul îl proiectează asupra celui căruia îi
reproşează starea. Acesta este deja conflict resimţit.
4. Conflict concret: există semne clare, inconfundabile ale conflictului, de multe ori acestea sunt evidente şi
pentru o persoană terţă. Se pot manifesta prin dispută aprinsă, ceartă, tratative, consultări, retrageri supărate.
5. Dezamorsarea/reprimarea conflictului: soluţiile sau rezultatele finale pot fi variate. Rezultatul depinde de
reacţia psihică a părţilor, de nivelul şi profunzimea relaţiei dintre ele etc.
6. Efecte ulterioare ale conflictelor: căutarea acelor conflicte care s-ar putea forma. Dacă una dintre părţi se simte
perdantă va deveni tensionată, ceea ce duce la un nou conflict. Partea câştigătoare tinde să-şi supraevalueze
poziţia, prin aceasta frustrându-i pe alţii şi ajunge din nou în situaţie conflictuală.
5.2. Metode de gestionare a conflictelor

Scopul gestionării conflictelor este comunicarea corectă aplicată în situaţie de stres. Cazurile fundamentale ale
dezamorsării conflictelor:
■■ Căutarea de compromisuri: părţile se înţeleg că fiecare lasă de la el în vederea soluţionării conflictului.
■■ Competiţie: este efortul depus pentru nimicirea părţii adverse, până când una dintre părţi o învinge pe
cealaltă. Deoarece creşte frustrarea părţii perdante, poate fi sursa unui nou conflict.
■■ Evitare: reprimarea conflictului, ne comportăm de parcă nu s-ar fi întâmplat nimic, nu se apără interesele,
dar nu există nici cooperare.

5.2.1. Dezamorsarea conflictelor
Este un proces constructiv, controlat de regulile de comunicare.
■■ Reguli respectate de către părţi (de ex. lupte politice)
■■ Proces constructiv, cu prezentarea opiniilor
■■ Evită certurile care distrug relaţia
Paşii procesului de dezamorsare a conflictelor:
1. Respectarea partenerului
••
Manifestarea autentică a părţilor, prezentarea propriului adevăr
••
Evitarea atacurilor împotriva ideilor şi persoanei părţii adverse
••
Congruenţa conţinutului, modului de a vorbi şi a paralimbajului
2. Observare, experimentare şi feedback
••
Minimalizarea distorsionării mesajelor
•• Ascultare activă: înţelegerea empatică a conţinutului, înţelesului ideilor partenerului şi a emoţiilor sale
•• „ Auzirea”, înţelegerea şi acceptarea emoţiilor partenerului
•• Este prioritară înţelegerea partenerului, precizarea conţinutului şi emoţiilor, după aceasta poate urma
exprimarea propriilor puncte de vedere
3. Formularea propriilor opinii, emoţii şi nevoi
•• Formularea de mesaje scurte, concise
•• Evitarea cuvintelor, calificativelor cu încărcătură emoţională
•• Exprimarea ideilor, în baza unei evaluări reale proprii
•• Identificarea emoţiilor: mai întâi clarificarea şi rezolvarea emoţiilor, apoi a problemelor esenţiale
Dezamorsarea conflictelor se poate aplica cu succes în mai multe cazuri:
1. S e poate aplica şi unilateral, ca direcţionare spre discuţie
2. Când o dispută pare să denatureze (introducerea publică a metodei)
3. În situaţii liniştite, ca metodă eficientă pentru rezolvarea situaţiilor
4. În rolul părţii invitate, neutre (mediere)
5. Gestionarea constructivă a conflictelor sistemelor de valori
5.2.2. Soluţionarea cooperativă a conflictelor
Conflicte generate de nevoile vieţii de zi cu zi.
■■
Modelul jocurilor de tip câştigător-câştigător

■■
Se bazează pe voinţa comună de a coopera

Paşii procesului de soluţionare cooperativă a conflictelor:
1. Regândirea problemei sub aspectul nevoilor, nu al soluţiilor
•• Formularea exactă a problemei înainte de paşii rezolvării problemei – expunerea propriilor cerinţe şi
nevoi
•• Problema se poate deduce din soluţiile formulate
•• Problemele se pot colaţiona şi se poate elabora o soluţie nouă
2. Brainstorming pentru variantele posibile ale rezolvării
•• Adunarea ideilor, fără evaluare şi clasificare
•• Ideile nu trebuie clarificate detaliat
•• Primirea ideilor creative, nebunatice, acestea ajută ca brainstormingul să avanseze
•• Continuarea ideilor altora
•• Trecere pe listă a tuturor ideilor
•• Numele autorului nu apare lângă idee
3. Alegerea ideilor, verificarea consecinţelor posibile
•• Sistematizarea, totalizarea materialului adunat
•• Formularea precisă a celor mai bune idei (care corespund şi nevoilor)
•• Comasarea variantelor identice sau congruente
•• Decizie comună, bazată pe consens privind alegerea uneia sau a mai multor variante
4. Elaborarea planului de acţiune
•• Plan de acţiune: cine, ce, pe când execută
•• Problemele, ideile de soluţionare şi planul de acţiune în formă scrisă
5. Realizarea planului de acţiune
•• Executarea planului de acţiune
••Control permanent în vederea respectării cu exactitate

6. Evaluarea ulterioară a soluţiilor – criterii:
•• Ce sentimente au părţile privind procesul pe care l-au trăit?
•• Ce le-a plăcut cel mai mult legat de proces?
•• Ce le-a plăcut cel mai puţin legat de proces?
•• Ce m-a deranjat / ce a deranjat partea adversă?
•• Despre ce-mi doresc / îşi doreşte partea adversă să nu fi făcut?
•• Ce ar putea face mai bine la proxima ocazie ambele părţi?
5.2.3. Moderarea conflictelor
Moderarea conflictelor este o metodă tipică în gestionarea conflictelor de grup sau organizaţionale bazată pe
intervenţia unei părţi terţe, neutre. Paşii procesului de moderare a conflictelor:
1. Consultare prealabilă (discuţii despre sarcină cu un conducător)
•• Un membru al grupului contactează moderatorul de conflicte şi îl însărcinează cu moderarea.
•• Consultare cu un conducător, stabilirea scopului şi cadrului.
•• Corectarea sarcinii, echilibrarea părţilor.
•• Convingerea privind participarea şi loialitatea beneficiarului.
2. Realizarea contactului personal
•• Prezentări, cunoaşterea reciprocă mai profundă
•• Discuţii în grup şi individuale, satisfacerea nevoilor de informare
•• Sintetizarea dorinţelor, temerilor, aşteptărilor
•• Prezentarea stilului de moderare, consultări privind principiile de bază
•• Însărcinare multilaterală cu moderarea (acceptare în acord)
3. Adunarea temelor conflictelor, înţelegere privind procedura care va fi urmată
•• Clarificarea subiectelor şi cerinţelor formulate de membrii grupului
•• Dorinţele: cerinţe sau doleanţe?
•• Formularea dorinţelor, eventual utilizarea matricei dorinţelor
•• Evaluare: se poate rezolva, de definit, de clarificat, de dezbătut
•• Înţelegere asupra subiectelor de prelucrat, însărcinare finală
4. Clarificarea punctelor de vedere a părţilor aflate în conflict
•• Înţelegere asupra subiectelor de clarificat
•• Clarificarea conflictului, nu neapărat rezolvarea lui („amânarea soluţionării”)
•• Discuţii deschise cu părţile, cu participarea unor delegaţi şi purtători de cuvânt
•• Prezentarea, prelucrarea subiectelor şi perturbărilor relaţionale
•• Clarificarea relaţii personale vs. lucruri de conţinut este critică!
5. Scoaterea din punctul mort a punctelor de vedere
•• Frecvent clarificarea poartă deja şi soluţia
•• Discuţii: reguli de funcţionare şi de convieţuire (rezolvarea conflictelor prin negocieri, prin căutarea de
compromisuri – „mediation”).
•• Renunţarea la poziţii, prezentarea ideilor de soluţionare a conflictului (adunarea fără critică a ideilor –
brainstorming)
•• Oferte formulate în baza aşteptărilor, prin întrebări directoare
•• Evaluarea înţelegerilor, compromisuri
Treptele soluţionării creative ideale a problemelor:
a. S tare lipsită de decizie: înţelege-te asupra amânării rezolvării!
b. Se satisfac dorinţele ambelor părţi: caută soluţie nouă, mai bună!
c. Caută compromis prin care nu pierde niciuna dintre părţi!
d. Caută compromis prin care ambele părţi pierd în măsură egală!
e. Nu există soluţie: caută posibilitatea de a rupe relaţia!
f. A lăsa după celălalt / a te impune: solicită luptă dreaptă în vederea victoriei!
La finalul procesului urmează evaluarea rezolvării conflictului. Pentru a închide de tot problema, este necesară
concluzionarea comună. În această etapă criteriile de evaluare vor fi următoarele:
■■ Care a fost evenimentul, emoţia, valoarea care a generat conflictul?
■■ Cum s-a reuşit aplicarea metodei de gestionare a conflictului?
■■ Detensionarea a adus rezultate în privinţa dezbaterii?
■■ Au apărut informaţii, abordări noi legate de problema care a generat disputa?
■■ Şi-a schimbat vreuna dintre părţi poziţia? Dacă da, ce crede despre noua poziţie?
■■ Ce s-a putut învăţa din proces (stil, metodă, mijloace)?

■■ Ca rezultat al procesului părţile s-au apropiat ori s-au îndepărtat?
■■ Ce ar dori să facă altfel părţile în situaţii asemănătoare?
■■ Ce ar dori părţile ca partenerul să facă data următoare?
5.3. Competenţe şi metode
Procesul de gestionare a conflictelor se bazează pe mai multe competenţe individuale. Acestea se completează cu
metodele aplicate, dar fireşte, eficienţa lor depinde întotdeauna de mediul aplicării, de grup, de parteneri, de situaţie
etc.
1. Structurare: transparenţă şi flexibilitate în procedură
■■ Competenţa cea mai importantă a moderatorului este aceea să reuşească să se orienteze în haosul comunicativ.
■■ Moderatorul realizează privirea de ansamblu şi câştigă acordul părţilor prin propria activitate de comunicare.
■■ Moderatorul asigură flexibilitatea şi claritatea procesului cu propuneri iniţiale şi sintetizări finale.
Moderarea conflictului poate fi de succes dacă toţi cei implicaţi ştiu:
a. î n ce punct se află tocmai grupul pe drumul care trece pe terenul conflictului şi ce a lăsat deja în urmă,
b. care este ţelul,
c. pe ce drum trebuie mers mai departe.
2. Înţelegere profundă prin ascultare activă
■■ Aducerea în prim plan a membrilor neglijaţi şi aflarea poziţiei lor.
■■ Recunoaşterea şi denumirea nevoilor de fundal („punere în scenă”)
■■ Înţelegerea nu este diagnosticare, ci reflectare empatică!
Instrumentele procesului de înţelegere:
a. ascultare dedicată,
b. formularea de întrebări deschise, încurajare la povestire,
c. reflectarea intereselor, dorinţelor şi emoţiilor.
3. Căutarea comună de soluţii – metoda brainstormingului. Scopul este mobilizarea capacităţilor creative ale
tuturor participanţilor pentru a identifica întregul spectru al soluţiilor.
Procesul brainstormingului (v. şi la soluţionarea creativă a conflictelor):
■■ Adunarea ideilor, fără evaluare şi clasificare
■■ Ideile nu trebuie clarificate detaliat
■■ Primirea ideilor creative, nebunatice, acestea ajută ca brainstormingul să avanseze
■■ Continuarea ideilor altora
■■ Trecere pe listă a tuturor ideilor
■■ Numele autorului nu apare lângă idee
Regulile adunării de idei:
a. rebuie găsite cât mai multe idei, pentru că acestea generează altele.
T
b. Toate ideile merită atenţie, chiar şi cele puţin divagante.
c. Nu este permis să se critice nicio idee.
d. Ideile altora pot fi / trebuie duse mai departe.
4. Estomparea extremelor: facilitarea fairplay-ului
■■ Gestionarea conflictelor este însoţită frecvent şi de certuri, acestea pot conţine şi jigniri personale, mitocănii
sau atacuri.
■■ Descărcarea poate fi şi productivă, dacă este vorba de emoţii reprimate.
Paşii reacţiei la jigniri, ocăriri:
a. p rima ocazie: refuz scurt, apelare la fairplay,
b. a doua ocazie: prezentarea hotărâtă a efectelor negative ale ponegririi, respectiv solicitarea utilizării unui stil
de comunicare acceptabil,
c. a treia ocazie: mustrarea serioasă a celui în cauză (cartonaş galben).
d. ocaziile următoare: suspendarea şedinţei, stabilind o altă dată pentru încercarea continuării, dacă părţile
sunt dispuse să discute constructiv.
5.4. Probleme de metodologie şi metode

1. Experienţe proprii – participanţii se deschid
Rolul:
■■ conştientizarea, concluziile propriilor exerciţii de gestionare de conflicte,

■■ posibilitate de demonstrare, studiu de caz,
■■ pot ajunge la suprafaţă cele mai relevante problematici,
■■ măresc sentimentul implicării personale, motivează în privinţa participării.
Dezavantaje:
■■ solicită emoţional participanţii,
■■ experienţele ieşite la suprafaţă pot genera emoţii, porniri puternice,
■■ problema interesantă pentru unii nu este interesantă pentru grup.
Gestionarea dezavantajelor:
■■ moderatorul reduce tensiunea individului în cauză,
■■ este prestabilit timpul dedicat evocării experienţelor proprii,
■■ în grupuri restrânse toate lumea le poate povesti şi poate primi feedback.
2. Prezentarea de situaţii conflictuale fictive
Avantaje:
■■ poate modela cu succes anumite tipuri de probleme,
■■ în lipsa implicării personale se poate utiliza fără porniri,
■■ se poate exersa cu succes schimbarea de poziţie, cumpătarea altor puncte de vedere,
■■ pot asigura baza unor jocuri situaţionale, dezvoltă şi creativitatea.
Dezavantaje:
■■ situaţiile de conflict luate din exterior pot părea abstracte,
■■ scoase din contextul real, informaţiile pot fi deficitare,
■■ în baza datelor disponibile nu se poate judeca situaţia,
■■ problema prezentată este prea complexă, în loc să orienteze, creează confuzie.
Gestionarea dezavantajelor:
■■ să fie adaptată cerinţei, nivelului şi obiectivelor grupului,
■■ să se formuleze precis măsurile de luat şi criteriile importante,
■■ criterii oferite dinainte, text scris, timp pentru evaluare,
■■ dacă simularea nu este corespunzătoare, trebuie aleasă altă metodă.
3. Exerciţii şi jocuri structurate – se bazează pe Homo ludens
Esenţa exerciţiului:
■■ are ca scop generarea unor experienţe în baza cărora se poate trăi, conştientiza o problematică,
■■ se bazează pe dispoziţia spre joacă a participanţilor, presupune implicarea,
■■ se poate reconstrui şi conştientiza un proces de dinamica grupului,
■■ oferă posibilitatea trăirii şi dezamorsării tensiunilor.
Dezavantaje şi limite:
■■ se bazează pe dispoziţia spre joacă a omului, dar aceasta nu îi caracterizează pe toţi,
■■ participanţii se opresc la nivelul tehnicilor, nu percep procesele desfăşurate în spatele exerciţiilor.
Gestionarea dezavantajelor din partea conducătorului grupului:
■■ să nu oblige pe nimeni să participe,
■■ să conştientizeze scopul, posibilităţile de valorificare, capcanele exerciţiului,
■■ în caz de rezistenţă serioasă nu trebuie forţat exerciţiul (şi eşecul sau rezistenţa se poate conştientiza şi
evalua).
4. Chestionare
■■ au scopul de a conştientiza în participanţi forme de comportament, moduri de a reacţiona, strategii de
gestionare a conflictelor,
■■ nu urmăresc calificarea, ci ajută la precizarea imaginii de sine a individului, compararea acesteia cu opinia şi
experienţele altora,
■■ informaţiile obţinute prin chestionare sunt confidenţiale!
5. Concordarea teoriei şi practicii
■■ participanţii trebuie să cunoască obiectivele, metodele, motivele exerciţiului,
■■ conducătorul grupului prezintă cunoştinţele teoretice după experienţa practică,
■■ structura, profunzimea şi gradul de detaliere a materialului teoretic depinde de nevoile grupului (de ex.
material destinat transmiterii),

■■ teoria să fie prezentată succint, faptic şi uşor de urmărit,
■■ utilizarea memoriei colective: figurile, tabelele, posterele utilizate şi afişate, respectiv referirile la acestea.
Exerciţii de autoevaluare
1. Definiţi şi prezentaţi tipologia personalităţii după temperamente.
2. Definiţi şi prezentaţi tipologia personalităţii după trăsături fizice.
3. Prezentaţi criteriile percepţiei precise.
4. Prezentaţi afirmaţiile generale referitoare la observare şi crearea impresiei.
5. Prezentaţi procesul de formare a impresiei.
6. Enumeraţi şi prezentaţi factorii care creează sau influenţează prima impresie.
7. Prezentaţi dimensiunile relaţiilor dintre două persoane.
8. Prezentaţi cei patru factori care contribuie la crearea unei imagini personale unitare.
9. Prezentaţi cele patru tipuri de înţeles care se pot exprima prin coduri.
10. Prezentaţi categoriile de probleme ale percepţiei, asimilării şi prelucrării.
11. Prezentaţi semnele mimice ale emoţiilor fundamentale.
12. Prezentaţi concluziile de bază referitoare la procesul de citire a comunicării nonverbale.
13. Prezentaţi metodele fundamentale de culegere a informaţiilor.
14. Prezentaţi metodele care se pot utiliza pentru menţinerea intervalului de atenţie şi extinderea pragului de atenţie.
15. Enumeraţi şi prezentaţi procedeele şi metodele de convingere şi de argumentare tratate.
16. Prezentaţi cele patru stiluri de comunicare fundamentale.
17. Prezentaţi pe scurt variabilele strategice legate de emiţătorul mesajului (întrebări identificatoare referitoare
la emiţătorul mesajului).
18. Prezentaţi pe scurt variabilele strategice legate de receptorul mesajului (întrebări identificatoare referitoare
la receptorul mesajului).
19. Prezentaţi factorii perturbatori ai ascultării.
20. Prezentaţi factorii perturbatori care apar la recepţionarea mesajului.
21. Caracterizaţi în câte o frază nivelele de conflict.
22. Caracterizaţi în câte o frază tipurile de conflict.
23. Caracterizaţi în câte o frază etapele de formare a conflictelor.
24. Prezentaţi dezamorsarea conflictului ca metodă de gestionare a conflictelor.
25. Prezentaţi soluţionarea cooperativă a conflictelor ca metodă de gestionare a conflictelor.
26. Prezentaţi moderarea conflictelor ca metodă de gestionare a conflictelor.
27. Enumeraţi criteriile de evaluare a soluţionării conflictelor.
Subiecte complexe de management al crizelor
1. Alegeţi una dintre metodele de gestionare a conflictelor şi prezentaţi detaliat scopurile, metodele, paşii,
eventual punctele critice ale acesteia:
a. Dezamorsarea conflictelor
b. Soluţionarea cooperativă a conflictelor
c. Moderarea conflictelor
2. Alegeţi una dintre competenţele şi metodele necesare pentru gestionarea conflictelor cunoscute şi
prezentaţi-o detaliat:
a. Structurare
b. Înţelegere profundă
c. Căutarea comună de soluţii
d. Estomparea extremelor
3. Alegeţi dintre problemele metodologice ale gestionării conflictelor una pe care o consideraţi cea mai
aplicabilă şi eficientă şi prezentaţi esenţa, rolul, avantajele, dezavantajele metodei şi gestionarea dezavantajelor.
Justificaţi de ce consideraţi eficientă metoda de gestionare a conflictelor aleasă.
a. Experienţe proprii – participanţii se deschid
b. Prezentarea de situaţii conflictuale fictive
c. Exerciţii şi jocuri structurate
d. Chestionare
e. Concordarea teoriei şi practicii
Rezolvarea exerciţiilor de autoevaluare

Rezolvările exerciţiilor se regăsesc în subcapitolele corespunzătoare. Noţiunile cheie scrise cu litere aldine sunt
directoare, totodată semnalează şi definiţiile.
1. A tkinson–Hilgard: Pszichológia. Osiris Kiadó, Budapest, 2005.
2. Barlai Róbert – Kővágó György: Krízismenedzsment, kríziskommunikáció. A Budapesti Kommunikációs
Főiskola tankönyvei sorozat. Századvég Kiadó, Budapest, 2004.
3. Berne, Eric: Emberi játszmák. Gondolat Kiadó, Budapest, 1984.
4. Birkenbihl, Vera: Testbeszéd. A testbeszéd megértése. Trivium Kiadó, Budapest, 2007.
5. Collett, Peter: Cartea gesturilor europene. Editura Trei, Bucureşti, 2006.
6. Collett, Peter: Cartea gesturilor. Cum putem citi gandurile oamenilor din actiunile lor. Editura Trei, Bucureşti,
2005.
7. Csepeli György: Szociálpszichológia. Osiris Kiadó, Budapest, 1997, 2006.
8. Dâncu, Vasile-Sebastian: Kommunikáció a menedzsmentben. Cluj-Napoca, 2002.
9. Ekman, Paul: Beszédes hazugságok. A megtévesztés árulkodó jelei a politikában, az üzletben és a házasságban.
Kelly KFT, Budapest, 2010.
10. Ekman, Paul: Leplezett érzelmek. Az arckifejezések és az érzelmek felismerése a kommunikáció és az érzelmi élet
fejlesztéséhez. Kelly KFT, Budapest, 2011.
11. Forgács József: A társas érintkezés pszichológiája. Gondolat-Kairosz Kiadó, Budapest, 1997.
12. Gladwell, Malcom: Ösztönösen. A döntésről másképp. HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2005, 2010.
13. Griffin, Em: Bevezetés a kommunikációelméletbe. Harmat Kiadó, Budapest, 2001.
14. Griffin, Em: Szerezzünk barátokat – és becsüljük meg őket! Harmat Kiadó, Budapest, 2002.
15. Kádár Magor: A média mint partner. Gyakorlati kézikönyv a médiával való kapcsolattartás módszereiről.
Editura Kriterion, Cluj-Napoca, 2007.
16. Kádár Magor: Nonverbális kommunikáció. Csatornák, jelek, jelolvasás. Editura Kriterion, Cluj-Napoca, 2011.
17. Kádár Magor: Tárgyalástechnika gyakorlatok. Suport de curs. Editura Universitară Cluj-Napoca, Cluj-
Napoca, 2008, 2011.
18. Matiscsákné dr. Lizák Marianna: Személyiségfejlesztés-konfliktuskezelés. Miskolci Egyetem, Világ- és
regionális gazdaságtan intézet, Miskolc, 2005.
19. Redlich, Alexander: Konfliktusmoderálás. Magatartási stratégiák csoportokkal foglalkozóknak. Műszaki
Tankönyvkiadó Budapest, 2000.
20. Stanciu, Ştefan – Ionescu, Mihaela – Leovaridis, Cristina – Stănescu, Dan: Managementul
resurselor umane. Editura Comincare.ro, Bucureşti, 2003.
21. Szekszárdi Júlia: Konfliktusok pedagógiája. Veszprémi Egyetemi Kiadó, Veszprém, 2002.
1. B ell, Arthur H.: Gestionarea conflictelor în organizaţii. Tehnici de neutralizare a agresivităţii verbale. Editura
Polirom, Iaşi, 2007.
2. Berne, Eric: Emberi játszmák. Háttér Kiadó Budapest, 1984 repr., Lélek-kontroll sorozat.
3. Bouchard, Nelson: Rezolvarea conflictelor la serviciu. Tipuri de personalitate şi soluţii. Editura Polirom, Iaşi,
2006.
4. Forgács József: A társas érintkezés pszichológiája. Gondolat-Kairosz Kiadó, Budapest, 1997.
5. Horváth Győző: Válságmenedzselés a gyakorlatban. Glória Press Kiadó Budapest, 2003.
6. Radu, Nicolae: Teste psihologice pentru orientare în carieră şi autocunoaştere. Seria Practic. Editura Polirom,
Iaşi, 2006.
Noțiuni
Analiză bazată pe proces
Analiză în cursul căreia decisivă nu este o situaţie momentană, ci mai mult un proces de schimbare – de unde a
pornit şi unde a ajuns.
Atribuire
Se asociază o cauză comportamentului observat al persoanei ţintă, adică se încearcă să se identifice cauza care a
declanşat comportamentul respectiv, de ce se comportă persoana ţintă în felul respectiv.
Autostereotip
Stereotipul prin care membrii unui grup îşi reprezintă grupul, deci generalizarea unei trăsături referitor la toţi
membrii grupului.
Cadru de imagine (image-frame)
Imagine care va fi umplută de conţinut cu ocazia întâlnirii personale, consolidând stereotipurile automate sau lăsând
loc individuării.
Caracter
Este dat de sistematizarea complexă a atitudinilor, valorilor, normelor, principiilor directoare, fenomenelor cognitive
(voluntare şi afective).
Categorisire
Categorisirea obiectelor, persoanelor şi evenimentelor percepute cu ajutorul căreia individul se orientează mai uşor în lume.
Conflict improductiv
Conflict care încearcă să nimicească partea adversă; acest tip de conflict indubitabil reduce eficienţa şi performanţa
grupului, uneori naşte noi frustrări, devenind sursa unui nou conflict.
Conflict productiv
Conflict care are un deznodământ satisfăcător pentru ambele părţi, adică părţile ajung la înţelegere, toată lumea se
simte bine după dispariţia tensiunii, uneori se reuşeşte şi rezolvarea unei probleme.
Conflict
Un proces în care una dintre părţi are senzaţia că activitatea părţii adverse o influenţează negativ sau va influenţa
negativ ceva valoros pentru el.
Efectul primordialităţii
În formarea impresiei generale au rol primordial informaţiile care au fost preluate primele.
Empatie imitativă
Văzând reacţiile persoanei emiţătoare, muşchii faciali ai persoanei receptoare reflectă în mod automat cele observate.
Facilitare socială
O persoană se supune dorinţei sau expectanţei grupului în mod conştient sau inconştient.
Fenomenul dezindividualizării
În cadrul unui grup nimeni nu îşi asumă individual opinia sau faptele.
Heterostereotip
Se referă la alte grupuri decât cel al observatorului sau al persoanei intervievate; toate trăsăturile legate de grup sunt
considerate caracteristice pentru toţi indivizii grupului.
Identificare bazată pe scheme
Căutarea schemei care se potriveşte cel mai mult informaţiei intrate, asigură posibilitatea prelucrării eficace a
multitudinii de informaţii intrate.
Indicatorii
Semne fără echivoc care reflectă o emoţie sau o stare, sunt uşor de recunoscut, tocmai de aceea se oferă de la sine
utilizarea lor conştientă.
Individuare
Constatarea individuală a trăsăturilor personale ale indivizilor.
Intervalul de atenţie
Este de aproximativ 7 minute, atâta timp poate să fie atent în mod activ o persoană.
Kinestetică
Domeniul de ştiinţă care analizează mişcările corpului legate de procesul vorbirii.

Limbajul trupului
O transmitere pe mai multe nivele a mesajelor, citirea sa ocupându-se cu observarea kinezicii (poziţia capului,
gesturile mâinilor şi ale picioarelor), a posturii şi a poziţiei (comunicare posturală) şi a comportamentului de
reglementare a spaţiului personal.
Modelul procesului de formare a impresiei
Procesul ţine de la stereotipizare la individuare. La întâlnirea dintre două persoane prima oară se declanşează
mecanismul formării automate de stereotipuri în baza semnelor externe clare (sunt primordiale vârsta, sexul,
respectiv apartenenţa rasială şi etnică).
Pălăvrăgeală nonverbală
Plus de informaţii transmis pe canale nonverbale (printre altele şi semnele care arată dacă o persoană spune adevărul
sau minte).
Percepţie
Crearea impresiei, interpretarea şi prelucrarea (apercepţia), iar după acestea formularea concluziilor şi reacţiilor.
Pragul de atenţie
Este de 40-60 de minute, atâta poate o persoană să fie atent în mod continuu (aceasta este şi durata orelor şcolare),
cu exersare se poate extinde până la 1,5-2 ore.
Preconcepţie, prejudecată
O judecată, o părere sau o convingere prealabilă care nu poate fi modificată nici prin confruntare cu realitatea.
Prima impresie (first impression, the primary effect)
O amprentă a celeilalte persoane, lăsată în primul rând de semnele, trăsăturile exterioare.
Rolul mimicii în crearea emoţiilor
Experienţa emoţiei şi expresia facială sunt legate de trasee nervoase directe, deci expresia facială adoptată prin
mişcarea muşchilor adecvaţi va provoca sentimentul corespunzător.
Scheme
Reprezentări sau structuri de memorie, comportamente şi cunoştinţe bine organizate formate despre oameni,
obiecte, evenimente.
Spirala tăcerii
Indivizii se tem să fie izolaţi de grup sau de societate şi pentru a evita acest lucru exprimă şi îşi asumă valori pe care
le consideră acceptate conform sistemului de valori al grupului, controlând astfel opiniile şi comportamentele pe care
le cred nepopulare.
Spulberare de cadru
O persoană se comportă diferit faţă de aşteptări (deci are alt comportament decât cel constatat la prima întâlnire) în
mod regulat, de mai multe ori consecutiv, accentuând diferenţa.
Spulberare de imagine
În partener (acesta poate fi o persoană sau un întreg auditoriu) se creează neîncredere sau antipatie de obicei
inexplicabilă, de sorginte subconştientă şi sub influenţa acesteia nu va considera partea adversă un partener de
discuţii demn de el sau de încredere.
Stereotipuri
Scheme formate despre un tip, categorie sau grup de oameni.
Subiectivism
Este reprezentat de acele preconcepţii pe care le formăm despre tipuri de oameni. Acestor tipuri le aparţin diverse
trăsături personale care sunt aşteptate în percepţie.
Temperament
Totalitatea acelor elemente biologice care înseamnă dinamica externă a acţiunilor unei persoane.
MODULUL V.
Motivarea şi dezvoltarea resurselor umane
D.A.R.
Conținut
Creşterea motivaţiei muncii....................................................................................... 143
Dezvoltarea resurselor umane..................................................................................... 157
Consiliere şi programe pentru creşterea motivaţiei muncii şi dezvoltarea resurselor umane .......... 164
MODULUL V. Motivarea şi dezvoltarea resurselor umane 143
Motivarea şi dezvoltarea resurselor umane reprezintă două domenii de importanţă cheie în managementul resurselor
umane şi ambele se pot realiza doar prin cooperarea dintre funcţia /departamentul de MRU şi conducători. Sarcinile
operative legate de creşterea motivaţiei şi dezvoltarea resurselor umane sunt îndeplinite de către conducătorii care
asigură managementul direct al angajaţilor. Funcţia/departamentul de MRU îi ajută pe conducători cu consiliere
profesională, culegere de informaţii, analize, selecţionarea consultanţilor şi formatorilor externi, îndeplinirea unor
sarcini organizatorice, administrative.
Creşterea motivaţiei muncii

Unul dintre factorii importanţi care influenţează performanţa resurselor umane este motivaţia muncii. Managementul
acesteia este o sarcină grea datorită complexităţii sale, caracterului său personal şi dinamismului său şi ridică o serie
de probleme în cadrul organizaţiei, cum ar fi:
■■ Cine ce rol va avea în vederea asigurării managementului, creşterii motivaţiei muncii?
■■ Care sunt mijloacele, tehnicile cu ajutorul cărora conducătorul poate motiva cel mai eficient angajaţii?
■■ În ce măsură şi cum să personalizeze conducătorul mijloacele de motivare pentru ca raportul dintre rezultate
şi efortul conducătorului să fie optim?
■■ Dacă creşterea motivaţiei este sarcina conducătorilor, ce rol are în această activitate funcţia/departamentul
de MRU?
Noţiunea de motivaţie a muncii şi teoriile motivaţionale

În decursul deceniilor s-au născut multe definiţii ale motivaţie având originea în termenul latin „movere” (mişcare).
Acestea abordează motivaţia din diferite perspective. În viaţa organizaţiilor îi revine rol important acelei dimensiuni
a motivaţiei care se referă la muncă. Cercetările din domeniul motivaţiei muncii au un trecut de peste 80 de ani,
dar încă nu s-a ajuns la o definiţie unitară. Ca rezultat al cercetărilor s-au formulat mai multe teorii motivaţionale,
acestea analizează şi explică apariţia şi evoluţia motivaţiei, dar nici în acest domeniu nu s-a realizat uniformizarea
sau sintetizarea.
Noţiunea de motivaţie a muncii
Cu toate că motivaţia nu are o definiţie unitară, precisă, din multitudinea de definiţii se conturează direct sau indirect
următoarele caracteristici definitorii:
■■ Orientează comportamentul spre un obiectiv.
■■ Este o forţă internă care stimulează o persoană să aleagă un anumit comportament.
■■ Forţele interne şi externe menţin împreună un anumit comportament.
■■ Motivaţia este un proces: apare, creşte, se menţine la acelaşi nivel pentru o vreme, scade şi dispare.
Motivaţia stabileşte, deci, direcţia şi forţa acţiunilor. O persoană motivată are obiective bine definite şi alege acţiuni,
comportamente care, în opinia sa, o ajută să-şi realizeze obiectivele şi să-şi satisfacă nevoile nesatisfăcute până atunci.
Această forţă internă nu este constantă, nu este o trăsătură a persoanei, ci se află în continuă schimbare sub impactul
schimbărilor mediului interior şi exterior.
Motivaţia nu este statică, are caracter de proces. Procesul motivaţiei începe cu o nevoie nesatisfăcută care duce
la apariţia unor tensiuni interne. Pentru eliminarea sau reducerea acestora, individul stabileşte obiective şi îşi
alege alternative de acţiune-comportament pe care le consideră adecvate pentru realizarea obiectivelor. Realizarea
obiectivelor atrage după sine satisfacerea nevoilor şi, ca urmare, tensiunile interne se dezamorsează. Astfel se încheie
un ciclu al motivaţiei, dar imediat începe unul nou, la un nivel superior, pentru că nevoile umane niciodată nu pot fi
satisfăcute în totalitate, locul unei nevoi satisfăcute este luat imediat de o altă nevoie care trebuie satisfăcută (Fig. 1).
Dintre motivaţiile umane, din perspectiva organizaţiei, rolul decisiv îi revine motivaţiei muncii. Aceasta este o stare
interioară dinamică ce determină angajatul să-şi mobilizeze eforturile şi energia în vederea realizării obiectivelor
întreprinderii, în timp ce îşi realizează şi propriile obiective şi îşi satisface nevoile.
În funcţie de sursele care duc la apariţia sa, motivaţia muncii poate fi de două tipuri:
■■ Motivaţie intrinsecă (internă, directă): provine din munca în sine şi este legată de lumea interioară a indi
vidului, deoarece nu depinde de factori externi şi nu are nevoie de intermediar extern. Această motivaţie este
legată de conţinutul muncii, caracterul interesant, de noutate al acesteia, de noile oportunităţi, de dezvoltarea
personală etc. şi acţionează pe termen lung.
■■ Motivaţie extrinsecă (externă, indirectă): apare sub influenţa unor factori externi, organizaţionali (de ex.

salariu, premiu, beneficii, laude) cu ajutorul unui intermediar extern (de ex. conducătorul). Această motiva
ţie acţionează pe termen scurt, deci ca să dureze, trebuie alimentată permanent.
Figura 1: Procesul motivaţiei

Sursa: Vroom, V. H. – Deci, E. L. (edit.): Management and Motivation. Penguin Books, London, 1992, p. 176.
Teoriile motivaţionale
Baza teoretică a motivaţiei muncii o constituie teoriile motivaţionale. Cu toate că multe dintre acestea se ocupă la
modul general cu motivaţia şi nu se referă în mod expres la motivaţia muncii, învăţămintele acestora se pot utiliza şi
în domeniul muncii. În funcţie de abordare, teoriile se pot împărţi în două grupe:
1. Teorii motivaţionale de conţinut (legate de nevoi)
Aceste teorii prezintă motivaţia ca o strădanie pentru satisfacerea nevoilor umane şi încearcă să explice în ce ordine
şi cu ce condiţii îşi satisfac oamenii diferitele nevoi. Ele evidenţiază ce nevoi au oamenii şi care este de obicei ordinea
satisfacerii acestora. În mod explicit sau implicit stabilesc şi mijloacele satisfacerii diferitelor nevoi la locul de muncă.
Ierarhia nevoilor după Maslow: este una dintre cele mai cunoscute teorii motivaţionale. Evidenţiază că la majoritatea
oamenilor satisfacerea nevoilor se face în ordine ierarhică. Numai nevoile nesatisfăcute sunt motivante. Când un
nivel de nevoi (de trebuinţe) este satisfăcut în măsură corespunzătoare, rolul motivant este preluat de nivelul următor.
Nivelurile de nevoi (Figura 2) şi mijloacele organizaţionale care servesc satisfacerea lor sunt următoarele:
■■ Nevoile fiziologice: salariul care asigură traiul decent, condiţii de muncă corespunzătoare, locuinţă de servi
ciu, masă la preţ redus etc.
■■ Nevoia de siguranţă: siguranţa locului de muncă, salariu mai mare, contribuţia la asigurările sociale, condiţii
de muncă sănătoase etc.
■■ Nevoile sociale: muncă în echipă, relaţii interpersonale plăcute, evenimente organizaţionale (sport, excursii)
etc.
■■ Nevoile de stimă şi respect: activitate independentă, recunoaşterea şi recompensarea performanţei şi a me
ritelor, feedback continuu etc.
■■ Nevoile de autorealizare: autonomie în stabilirea obiectivelor şi în luarea deciziilor, stimularea manifestării
creativităţii, asigurarea unor posibilităţi de perfecţionare şi dezvoltare etc.
Figura 2. Ierarhia nevoilor după Maslow

Sursa: Piramida lui Maslow, http://ro.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow
La multe persoane banii (salariile, premiile etc.) pot avea un rol important şi în satisfacerea nevoilor de nivel mai
înalt, pentru că prin bunurile materiale care se pot cumpăra (de ex. maşină mai bună, ceas, bijuterii, locuinţă mai
mare, articole de lux) oferă un statut, asigură posibilitatea intrării într-un anumit grup social, cuceririi recunoaşterii
celorlalţi, deoarece în societate aceste obiecte reprezintă simbolul succesului.
Teoria lui Alderfer: completează teoria lui Maslow cu câteva idei:
■■ Ordinea satisfacerii nevoilor de nivel mai înalt nu este similară la toată lumea, deci un conducător trebuie
să cunoască nevoile actuale ale fiecărui angajat şi să aleagă cele mai adecvate dintre mijlocele disponibile.
■■ Pot fi active simultan mai multe nevoi, deci trebuie utilizate simultan mai multe tehnici de motivare.
■■ Dacă o persoană este frustrată timp îndelungat în satisfacerea unei nevoi de nivel mai înalt, se va întoarce la
nevoile de la nivelul anterior şi va încerca să le satisfacă pe acelea la un nivel mai ridicat. De ex. dacă angajaţii
nu reuşesc să-şi satisfacă nevoile de stimă şi respect, respectiv de autorealizare, vor solicita salarii tot mai
mari, de aceea este important să nu se utilizeze doar stimulenţi materiali.
Teoria lui Thornsrud: descompune nevoile de nivel mai înalt (de stimă şi respect, respectiv de autorealizare) din piramida
lui Maslow, considerând că în prezent acestea sunt nevoile dominante ale angajaţilor având următoarele elemente:
■■ muncă interesantă şi diversificată,
■■ cunoaşterea conţinutului şi a modului de realizare a sarcinilor de muncă,
■■ învăţare şi dezvoltare la locul de muncă,
■■ autonomie în luarea deciziilor şi în acţiune,
■■ cunoaşterea contribuţiei individuale la realizarea obiectivelor organizaţiei,
■■ recunoaşterea meritelor în cadrul organizaţiei,
■■ oportunitate de carieră.
Aceste nevoi impun utilizarea unui stil de conducere democratic şi participativ, precum şi replanificarea sferelor de
activitate (posturilor). Dacă nevoile de nivel mai redus nu sunt satisfăcute în măsură acceptabilă pe termen mai lung,
nevoile de nivel mai înalt pierd semnificativ din rolul lor motivant.
Teoria bifactorială a lui Herzberg: analizează satisfacţia muncii, corelând-o cu motivaţia. Factorii care influenţează
satisfacţia se pot grupa în două categorii:
■■ factori igienici (politica întreprinderii, relaţiile interpersonale, condiţiile de muncă, siguranţa locului de
muncă, salarizarea, statutul, viaţa personală), al căror nivel necorespunzător duce la insatisfacţie în muncă,
însă factorii care depășesc nivelul normal nu cresc satisfacţia în muncă;
■■
factori motivatori (recunoaşterea, posibilitatea autorealizării, munca în sine, asumarea răspunderii, oportu
nităţile de avansare şi dezvoltare) care, prin creşterea nivelului lor, duc la creşterea satisfacţiei muncii, dar în
cazul lipsei lor nu rezultă insatisfacţie.
Herzberg presupune că omul mulţumit este totodată şi motivat, ceea ce – cum s-a dovedit ulterior – nu este întotdeauna
adevărat. Teoria atrage atenţia asupra uneia dintre condiţiile de bază ale motivării: menţinerea la nivel corespunzător
al factorilor igienici şi potenţialul motivant ridicat al factorilor proveniţi din conţinutul muncii. Această teorie stă la
baza metodelor de (re)proiectare a posturilor.

Teoria motivaţiei pentru performanţă a lui McClelland: stabileşte trei tipuri de nevoi (motivaţii): nevoia de
realizare (performanţă), nevoia de putere şi nevoia de afiliere. Acestea includ nevoile de nivel mai înalt din piramida
lui Maslow, adică cele sociale, de stimă şi respect şi de autorealizare. Cu ajutorul acestora McClelland schiţează
profilul conducătorului eficient (ceea ce poate oferi un ajutor important în selecționarea conducătorilor, precum şi
în planificarea succesiunii în posturile de conducere):
■■ nevoie de putere de nivel mediu, ca să dispună de autoritate corespunzătoare pentru a putea coordona
activitatea angajaţilor, dar să nu fie prea înfometat de putere, satisfăcând-şi eventual această dorinţă în
detrimentul realizării obiectivelor organizaţionale;
■■
nevoie de realizare de nivel moderat, pentru ca în prima etapă a carierei să stimuleze contribuţia personală
la realizarea obiectivelor organizaţionale, iar la nivele mai înalte de conducere dedicarea pentru competitivi
tatea întreprinderii, dar să nu fie un impediment în realizarea sarcinilor sub conducerea altora;
■■
nevoie de afiliere mai redusă, ceea ce poate asigura participarea la munca în echipă şi conducerea altor per
soane, dar şi păstrarea autorităţii necesare.
O altă concluzie importantă a teoriei este aceea că printr-un training corespunzător motivaţia de realizare se poate
învăţa şi dezvolta.
1. Teorii motivaţionale procesuale
Aceste teorii interpretează şi analizează motivaţia ca fiind un proces psihologic. Relevează modul în care se formea
ză motivaţia, ce o alimentează şi cum se stinge, precum şi modul în care aceasta orientează comportamentul uman.
Oferă ghid pentru utilizarea eficientă a mijloacelor, tehnicilor alese, ţinând cont de procesul formării, creşterii şi
stingerii motivaţiei, precum şi de factorii de influenţă.
Teoria aşteptărilor a lui Vroom: consideră că motivaţia depinde de trei variabile:
■■ valenţa motivaţională, care arată valoarea subiectivă în ochii persoanei a consecinţelor ce apar ca rezultat al
muncii (de ex: dacă persoana şi-a propus obiectivul de a cumpăra o maşină nouă, salariul va avea un grad de
atractivitate mare);
■■
aşteptări, care reprezintă probabilitatea estimată de către individ a faptului că o acţiune sau un comporta
ment va duce la obţinerea unui rezultat, va avea o anumită consecinţă. Există două tipuri de aşteptări:
•• aşteptarea efort-performanţă estimează ce performanţe se pot realiza în urma unui efort (de ex. dacă lucrătorul

este pregătit şi în organizaţie există condiţiile necesare, el va avea aşteptări mari să aibă o performanţă ridicată),
•• aşteptarea performanţă-consecinţă se referă la faptul dacă o anumită performanţă va avea consecinţele scontate

(de ex.: dacă în organizaţie performanţa este considerată ca valoare importantă şi pentru performanţă ridicată se
dau premii, angajatul va avea aşteptări mari ca performanţa sa ridicată să aibă ca rezultat premii băneşti);
■■
instrumentalitatea, care reflectă relaţia percepută dintre rezultatul acţiunii, comportamentului şi consecinţa
rezultatului, adică convingerea angajatului că acel comportament pe care l-a ales îi asigură posibilitatea obţinerii
consecinţelor dorite (de ex. în urma performanţei ridicate va primi salariu mai ridicat sau premii mai mari).
Gradul de atractivitate a consecinţelor depinde de personalitatea, nevoile şi obiectivele, nivelul de pregătire al
angajatului şi de cultura organizaţiei. Conducătorul, respectiv funcţia/departamentul de MRU au rol important în
formarea ultimelor două dintre acestea.
Această teorie îndreaptă atenţia către viitor, deoarece stabileşte dependenţa între motivaţie şi aşteptările viitoare. Indubitabil,
trecutul are un rol în formarea aşteptărilor şi a legăturii, pentru că valoarea celor două probabilităţi este influenţată în
mare măsură de experienţe. Dacă cineva în trecut a eşuat frecvent în îndeplinirea sarcinilor sale pentru că acelea i-au
depăşit capacităţile şi între timp nu a beneficiat de o formare adecvată, şi în perioada următoare se aşteptă la performanţă
necorespunzătoare, deci nu are nici un rost să facă eforturi mai mari. La fel, dacă în trecut organizaţia nu a recompensat
în mod corespunzător performanţa ridicată, persoana va considera foarte probabil ca performanţa sa bună nu va aduce
venituri mai mari nici de acum încolo, deci îşi va reduce performanţa la nivelul pe care îl percepe la colegii cu acelaşi venit.
Modelul Porter-Lawler: completează teoria aşteptărilor cu analiza relaţiei dintre efort, performanţă şi satisfacţie (fig.
3). Efortul depus de angajat la locul de muncă depinde de doi factori:
■■ valoarea consecinţelor (recompenselor)posibile pentru angajat,
■■ încrederea angajatului în relaţia dintre efort şi recompense, deci în faptul că un efort mai mare va asigura
recompensele scontate.
Efortul se transformă în performanţă dacă lucrătorul are pregătirea, abilităţile şi capacităţile necesare pentru
îndeplinirea sarcinilor primite şi şi-a înţeles rolul în cadrul organizaţiei, sarcinile de îndeplinit şi obiectivele de atins.
Performanţa va rezulta în obţinerea recompenselor aşteptate dacă în organizaţie recompensele sunt legate de
performanţă. Recompensele intrinsece se leagă mai strâns şi direct de performanţa ridicată pentru că acestea îşi
au rădăcinile în munca efectuată şi în performanţa bună. În obţinerea recompenselor extrinsece, primite printr-
un „intermediar” exterior, are un rol important politica organizaţiei de a sprijini şi de a recompensa performanţa
ridicată, precum şi modul în care angajatul o percepe datorită comunicări interne şi practicii organizaţionale.
Figura 3: Modelul Porter-Lawler

Sursa: Porter-Lawler Theory of Motivation, http://www.neiu.edu/~aserafin/421/motivation/aMotivation/sld006.
htm (15.11.2011)
Din cele două teorii procesuale complementare se pot trage următoarele învăţăminte pentru practica motivaţională:
■■ Angajaţilor se vor da sarcini adecvate pregătirii şi capacităţilor lor. Condiţia de bază a creşterii motivaţiei
este alegerea persoanei adecvate pentru post, respectiv perfecţionarea şi dezvoltarea continuă a angajaţilor
în funcţie de modificarea sarcinilor de serviciu.
■■
Se vor stabili cerinţe de performanţă care se pot satisface de către angajatul mediu.
■■
Angajaţii trebuie să ştie exact care este sarcina şi rolul lor în organizaţie. De aceea este importantă întreţi
nerea fişelor de post, respectiv discutarea sarcinilor şi aşteptărilor de către conducător şi angajat, stabilirea
obiectivelor şi evaluarea regulată a performanţei.
■■
Performanţa ridicată se va trata ca valoare organizaţională de importanţă deosebită şi în politica de salariza
re-recompensare se va formula relaţia dintre performanţă şi elementele de venit variabile.
Teoria întăririi a lui Skinner: subliniază că formele de comportament care satisfac nevoile au tendinţa de a se
repeta, pe când frecvenţa comportamentelor care nu asigură satisfacerea nevoilor personale scade. În consecinţă,
conducătorul poate influenţa comportamentul angajaţilor prin aceea că pentru comportamentul cerut la locul de
muncă (de ex. pentru performanţa bună) asigură recompense preţuite de către angajaţi (întărire pozitivă), pe când
de comportamentele nedorite nu se leagă consecinţe pozitive sau ele au consecinţe negative (întărire negativă).
Efectul consecinţelor este cu atât mai mare, cu cât mai rapid succed comportamentul. Acesta este motivul pentru
care sistemul de stimulare trebuie să conţină mai multe elemente de natură diferită, dintre care unele se pot utiliza la
diferite momente. Deoarece pedeapsa poate avea numeroase urmări psihologice şi sociale în privinţa individului şi
a organizaţiei, este recomandat să se utilizeze doar în mod excepţional.
Teoria echităţii a lui Adams: se bazează pe principiul că omul se străduieşte să creeze şi să păstreze armonia dintre
sine, valorile sale, comportamentul său şi cerinţele mediului. Dacă lipseşte echilibrul, se creează tensiuni interioare,
acestea fiind punctul de plecare al procesului motivaţional: persoana va stabili un obiectiv a cărui realizare va restabili
echilibrul. Totodată omul este fiinţă socială, compară permanent propria activitate, propriile rezultate, consecinţele
muncii sale şi comportamentului său cu cele ale persoanelor din ambianţa sa, analizează şi evaluează echitatea
consecinţelor. Dacă propriul raport consecinţă/efort se abate într-o direcţie sau alta de cel al persoanelor considerate
etalon, va încerca să restabilească echilibrul, deci va fi motivat pentru un anumit comportament sau o anumită
acţiune (de ex.: dacă are sentimentul că alţii primesc salariu mai mare pentru aceeaşi performanţă, îşi va reduce
performanţa, din moment ce nu are posibilitatea de a influenţa cuantumul salariilor). Teoriile precedente au sugerat
că fiecare om este o personalitate aparte, iar conducătorul trebuie să ţină cont de acest lucru când vrea să-şi motiveze
angajaţii. Teoria echităţii orientează atenţia spre ansamblul echipei: consecinţele trebuie să fie proporţionale cu
performanţa şi în cadrul echipei. Echitatea în sine nu este suficientă, trebuie conştientizată în membrii organizaţiei
printr-o comunicare adecvată. Nici sistemul de salarizare-stimulare proiectat şi aplicat cât se poate de echitabil nu va
aduce rezultate dacă angajaţii îl percep ca fiind inechitabil.
Teoria obiectivelor
Conform teoriei obiectivelor, orice activitate este mult mai eficace dacă este îndreptată spre un obiectiv stabilit.
Această teorie a stat la baza tehnicii de conducere prin obiective. Pentru ca obiectivul să poată fi într-adevăr motivant,
trebuie să fie concret, bine precizat, legat de timp, de nivel înalt, dar realizabil şi acceptat de persoanele implicate.
Pentru ca acceptarea să nu fie o problemă, este recomandată implicarea angajaţilor în stabilirea obiectivel
Procesul de creştere a motivaţiei muncii

Deoarece motivaţia este o forţă interioară provenită din „eul” interior al fiecărei persoane, fiind strâns legată de
personalitatea sa, mulţi psihologi sunt de părere că omul se motivează pe sine, dar nu poate fi motivat de către
alţii. Din aceasta rezultă că un conducător poate înlesni apariţia, creşterea, menţinerea la un nivel corespunzător
a motivaţiei prin asigurarea de condiţii organizaţionale, sarcini de serviciu, posibilităţi de dezvoltare, recompense
materiale şi nemateriale etc. corespunzătoare, dar nu o poate crea. Deci conducătorul nu îşi poate „motiva” angajaţii,
pentru el motivarea angajaţilor înseamnă să asigure acel mediu organizaţional care înlesneşte ajungerea la suprafaţă
a energiilor interioare ale angajaţilor şi creează condiţiile care îi ajută pe angajaţi să satisfacă propriile nevoi şi să
realizeze propriile obiective prin realizarea obiectivelor organizaţionale.
Conform lui Fred E. Whittlesey (fondatorul firmei de consultanţă Compensation and Performance Management
Inc.) în mediul mereu schimbător nu trebuie urmărită motivaţia angajaţilor, ci formarea şi consolidarea compor
tamentului adecvat1. Având în vedere că aceeaşi motivaţie (de ex. obţinerea recompenselor oferite de către orga
nizaţie în vederea satisfacerii unei nevoi personale) poate genera diverse acţiuni şi comportamente din partea an
gajaţilor, conducătorul trebuie să încerce să asigure ca comportamentul prin care se pot obţine recompensele să fie
performanţa ridicată în vederea realizării obiectivelor organizaţionale.
Motivaţia muncii se formează şi se dezvoltă ca urmare a interacţiunii dinamice dintre trăsăturile organizaţiei şi anga
jatului, prin urmare, creşterea motivaţiei muncii se realizează de-a lungul a două axe:
■■ Prima axă este cea a obiectivelor, cerinţelor, nevoilor, motivaţiilor, pregătirii, abilităţilor, capacităţilor indivi
duale ale angajaţilor. În lungul acestei axe trebuie găsit răspunsul la întrebarea: ce îi motivează pe angajaţi?
Aceasta este prima etapă a creşterii motivaţiei muncii, evaluarea nivelului motivaţional.
■■
Cea de-a doua coordonată o reprezintă organizaţia, incluzând aproape toate elementele acesteia: structura şi
cultura organizaţională, conţinutul postului, condiţiile de muncă, organizarea muncii, stilul de conducere,
politica de resurse umane, subsistemele de managementul resurselor umane. De aici urmează cea de-a doua
etapă a managementului motivaţiei muncii, motivarea angajaţilor, a cărei paşi constau în crearea condiţiilor
de bază necesare pentru apariţia motivaţiei, precum şi aplicarea mijloacelor şi tehnicilor care asigură menţi
nerea nivelului motivaţional şi creşterea acestuia.
Creşterea motivaţiei muncii este un proces complex, cu mulţi actori, al cărui scop final este creşterea nivelului per
formanţei. Etapele sale principale sunt:
■■ analiza nivelului motivaţional,
■■ crearea condiţiilor de bază ale motivaţiei,
■■ stabilirea şi aplicarea mijloacelor şi tehnicilor de creştere a motivaţiei.
Actorii procesului:
■■ conducerea de nivel superior: stabileşte misiunea, strategia, politica de resurse umane, fundamentează şi
dezvoltă cultura organizaţională, ia deciziile legate de implementarea sistemelor de managementul resur
selor umane;
■■
funcţia/departamentul de resurse umane (specialistul/biroul/serviciul de personal): pregăteşte şi realizează
analizele şi evaluările, sintetizează rezultatele, face propuneri, elaborează sistemele de managementul
resurselor umane (eventual cu ajutor din exterior), consiliază conducătorii în privinţa implementării şi
utilizării sistemelor de managementul resurselor umane, asigură servicii interne pentru satisfacerea nevoilor
conducătorilor (de ex. dezvoltarea personalului);
■■
conducătorii organizaţiei: utilizează sistemele de managementul resurselor umane şi tehnicile de creştere a
motivaţiei, influenţează decisiv evoluţia nivelului motivaţional, prin activitatea lor, stilul lor de conducere
pot modifica rezultatele;
■■
angajaţii: reprezintă sursa principală a informaţiilor necesare procesului, totodată şi grupul ţintă al creşterii
motivaţiei muncii.
1 Fred E. Whittlesey: Changing Employee behavior in a Changing Workplace. Compensation and Benefits Management. Winter
1999, p. 58.
Analiza nivelului motivaţional

Deoarece motivaţia nu este vizibilă, nu se poate observa şi nici măsura, se pot doar trage concluzii privind existenţa
sa şi nivelul său din nivelul şi evoluţia în timp a câtorva indicatori legaţi de resursele umane, din atitudinea şi
comportamentul, relatările şi declaraţiile angajaţilor. Analiza nivelului motivaţional de obicei se leagă de stabilirea
factorilor care motivează angajaţii.
Analiza nivelului motivaţional se efectuează de obicei în doi paşi:
■■ Baza metodelor indirecte o constituie legătura dintre motivaţia muncii, satisfacţia în muncă şi performanţă.
Deoarece motivaţia nu se poate măsura, se pot trage concluzii privind nivelul ei pe baza observaţiilor legate
de ceilalţi doi factori, precum şi din indicatorii referitori la aceştia. Aceste concluzii trebuie tratate întot
deauna circumspect, pentru că relaţia motivaţie - satisfacţie - performanţă este influenţată de numeroase
variabile. Prin urmare, putem afirma că relaţia motivaţie – satisfacţie - performanţă nu se poate generaliza, ci
trebuie analizată întotdeauna în funcţie de situaţia dată şi de persoanele implicate. Simptome ale satisfacţiei
reduse a muncii – care frecvent se pot caracteriza şi prin indicatori – pot fi următoarele:
••
nivelul redus sau în scădere pe termen lung al producţiei, încasărilor, productivităţii muncii,
••
calitatea proastă a produselor/serviciilor (procentul ridicat al rebuturilor, numărul reclamaţiilor etc.),
••
nerespectarea termenelor,
••
disciplina muncii: întârzieri, absenţe, consum de alcool, furturi, utilizarea timpului de muncă etc.,
••
sabotaje şi distrugerea mijloacelor de muncă,
••
reclamaţii, dispute, greve,
••
fluctuaţia forţei de muncă.
Aceşti indicatori trebuie analizaţi cu grijă, pentru că evoluţia lor poate fi influenţată de numeroşi factori organizaţionali,
deci nivelul lor necorespunzător sau dinamica lor negativă se poate datora şi multor alte cauze. Din acest motiv această
analiză nu oferă niciodată o imagine completă şi satisfăcătoare a motivaţiei, mai mult arată posibilele domenii sau
unităţi organizaţionale problematice, unde trebuie continuată analiza pentru a descoperi cauza reală a problemelor.
Cei mai importanţi indicatori legaţi de satisfacţie:
■■ Fluctuaţia forţei de muncă poate fi un indicator important al satisfacţiei în muncă, în primul rând acea parte
a sa care este rezultat al propriei iniţiative a angajaţilor şi se datorează unor cauze organizaţionale, cum ar
fi caracteristicile muncii, condiţiile şi/sau atmosfera de muncă necorespunzătoare, necorelarea programării
timpului de muncă cu cerinţele angajaţilor, elementele sistemului de salarizare şi stimulare, lipsa echităţii,
nivelul scăzut al salariilor, lipsa posibilităţilor de dezvoltare şi avansare. Între fluctuaţie şi satisfacţia muncii
există o legătură directă, dar unidirecţională. O fluctuaţie mare indică o satisfacţie redusă, dar fluctuaţia
redusă nu înseamnă neapărat satisfacţie ridicată, pentru că mărimea fluctuaţiei poate fi influenţată şi de
numeroşi alţi factori, de exemplu de rata ridicată a şomajului, lipsa locurilor de muncă corespunzătoare în
zonă etc. În cazul angajaţilor care pleacă în cursul primului an, de multe ori cauza principală este aceea că
munca şi organizaţia nu le-au oferit ceea ce aşteptau sau ce li s-a promis. Putem obţine informaţii importante
privind motivul demisiei prin interviul efectuat la plecarea din organizaţie, acesta nu trebuie omis la nicio
persoană care părăseşte organizaţia.
•• Nerespectarea disciplinei muncii poate fi urmare a satisfacţiei reduse, dar poate avea şi alte cauze (de ex.

transportul public necorespunzătoare, anturaj permisiv etc.). Deteriorarea disciplinei muncii frecvent se
datorează frustrării angajaţilor ca urmare a insatisfacţiei îndelungate la locul de muncă.
Metodele directe care se pot utiliza pentru evaluarea nivelului motivaţional necesită mult timp şi bani, de aceea prin
analiza indicatorilor îndreptăm atenţia spre domeniile problematice, unde trebuie efectuate noi investigaţii.
■■ Esenţa metodelor directe este aceea că angajaţii îşi declară într-un fel opinia privind condiţiile organizaţionale
care îi mulţumesc, respectiv îi nemulţumesc, respectiv rezultatele, obiectivele, nevoile, planurile, cerinţele,
motivaţiile proprii. Aceste metode oferă posibilitatea strângerii de la angajaţii organizaţiei a unui volum
mare de informaţii care se pot folosi pentru fundamentarea sistemelor de management. Pot avea efect
motivaţional chiar şi prin aceea că le oferă angajaţilor posibilitatea de a-şi prezenta opinia şi de a face
propuneri pentru îmbunătăţirea activităţii. Acest efect se amplifică dacă evaluarea este urmată de o acţiune
concretă a conducerii, iar angajaţii pot vedea că părerea lor a fost ascultată şi se iau măsuri concrete pentru
îmbunătăţirea situaţiei. Metodele utilizate în realizarea anchetei motivaţionale sunt:
••
Interviul: Interviurile individuale oferă o cantitate mare de informaţii care se pot analiza uşor, asigură
analiza profundă a factorilor esenţiali şi a situaţiilor importante pentru cei intervievaţi şi pentru
organizaţie. Ele necesită însă mult timp şi bani. Aceste dezavantaje sunt eliminate prin interviurile în
grup, dacă membrii grupului sunt selecţionaţi în mod corespunzător (de ex. cei care lucrează în acelaşi
domeniu de specialitate, conducători de acelaşi nivel ierarhic etc.). Trebuie luat în calcul că există
persoane care nu doresc să facă în public afirmaţii legate de nevoile, obiectivele lor, eventual sunt jenaţi de
prezenţa altora. Interviul structurat permite ca de la toţi să culegem informaţii despre aceleaşi subiecte,
iar interviul parţial structurat sau liber îi oferă cercetătorului mai multă libertate pentru culegerea de
informaţii profunde în fiecare caz, dar îngreunează compararea şi concluzionarea.
Exemple de întrebări pentru interviu:
•• Care sunt atribuţiile de serviciu preferate? De ce?
•• Care a fost realizarea profesională care v-a oferit cea mai mare satisfacţie în ultimii 3 ani?
•• Care este ocupaţia preferată în timpul Dvs. liber?
•• Care sunt caracteristicile comune ale experienţelor de muncă de până acum?
•• Cum aţi caracteriza locul de muncă ideal? Dar şeful ideal?
•• Ce tip de sarcini îndepliniţi cu cea mai mare plăcere? De ce?
•• Ce vă place cel mai puţin în munca Dvs.? Dar la firmă?
•• Ce vă place cel mai mult în munca Dvs.? Dar la firmă?
•• Aţi recomandat deja prietenilor, cunoştinţelor firma ca angajator? De ce?
•• Aţi recomandat deja prietenilor, cunoştinţelor produsele/serviciile firmei? De ce?
•• Închipuiţi-vă că v-aţi realizat unul din obiectivele profesionale importante. Cum aţi relata acest lucru
prietenilor? Dacă s-ar publica un articol de ziar despre acest fapt, ce ar conţine? Care ar fi cuvintele
cheie?
••
Când v-aţi simţit cel mai satisfăcut la locul de muncă?
••
Ce tip de recompense apreciaţi? Când aţi simţit cel mai mult că vi se recunoaşte şi vi se apreciază munca
în cadrul organizaţiei?
■■
Chestionarul: se poate referi la întregul personal sau la anumite grupuri ale angajaţilor. Elaborarea sa necesită
multă muncă, de ex. formularea întrebărilor, structurarea lor, realizarea documentului electronic şi/sau
tipărit, testarea, analiza rezultatelor, modificarea conţinutului, structurii, formei chestionarului. Culegerea
de informaţii necesită însă mult mai puţin timp decât în cazul interviurilor. Uneori pot apare dificultăți în
înţelegerea întrebărilor, de aceea subiecţii trebuie pregătiţi pentru completarea chestionarului. Pot să apară
probleme şi legat de dispoziţia de a răspunde, eventual vor fi returnate prea puţine chestionare completate.
Ambele probleme se pot evita prin completarea în grup, asistată. Numărul răspunsurilor este redus în special
dacă au existat deja asemenea anchete fără ca ele să aibă vreun rezultat.
Exemplu de chestionar pentru evaluarea motivaţiei (fragmente):
Întrebările chestionarului se referă la următoarele tematici: organizaţia, conducerea de nivel superior, unitatea
organizaţională, superiorul direct, condiţiile de muncă, comunicarea organizaţională, relaţiile interpersonale, munca
în sine, obiective, aspiraţii şi planuri profesionale, salarizare şi stimulare, posibilităţi de dezvoltare şi de carieră etc.
1. În ce măsură sunteţi de acord cu următoarele afirmaţii?
Notaţi pe o scară de la 1 la 5 în ce măsură exprimă afirmaţiile următoare opinia Dvs. (1 – deloc, 3 – sunt de acord
în proporţie de 50%, 5 – sunt absolut de acord).
Afirmaţie 1 2 3 4 5
Firma
Cunosc misiunea şi viziunea firmei.
Toţi angajaţii cunosc strategia firmei, indiferent de funcţia lor.
Cunosc şi accept valorile fundamentale ale firmei.
Valorile fundamentale ale firmei corespund valorilor mele.
Echipa de muncă
Cunosc obiectivele echipei mele.
Individul
Ştiu cum este evaluată şi măsurată performanţa mea.
Cunosc aşteptările impuse faţă de mine.
Am participat la stabilirea obiectivelor mele de performanţă.
Lucrez ca să am bani.
2. Sarcinile de serviciu
2.1. La ce sarcini de serviciu aţi prefera să lucraţi?
Notaţi cu x acele 3 caracteristici ale sarcinii, pe care le preferaţi cel mai mult. Dacă lista nu conţine caracteristicile
respective, o puteţi completa.
■■ sarcină simplă, de rutină

■■ cu răspundere redusă
■■ risc redus, greşeala mea nu are consecinţe negative semnificative
■■ nu necesită concentrarea atenţiei
■■ necesită soluţie creativă
■■ reprezintă o provocare
■■ îndeplinirea sarcinii duce la schimbări la nivelul echipei de muncă / organizaţiei
■■ se poate executa individual
■■ necesită cooperare
■■ este variată, conţine permanent noutăţi
■■ …………………………………………………………………………
2.2. Cât sunteţi de mulţumit de propriile sarcini de serviciu?
Notaţi nivelul satisfacţiei pe o sacră de la 1 la 10, unde 1 – nu sunt satisfăcut deloc, 10 – sunt absolut mulţumit.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2.3. Care este modificarea cea mai importantă pe care aţi efectua-o legat de propriul post, dacă v-aţi stabili liber
sarcinile de serviciu?
…………………………………………………………………………………………………………
2.4. Când sunteţi într-adevăr satisfăcut de munca Dvs.?
Notaţi cel mult 3 dintre situaţiile de mai jos. Dacă lista nu conţine situaţiile corespunzătoare, o puteţi completa.
■■ când reuşesc să realizez obiectivul propus
■■ când termin sarcina
■■ când se termină programul de muncă şi pot pleca acasă
■■ când văd că munca mea a avut influenţă pozitivă asupra cuiva, am ajutat pe cineva
■■ când lucrez la o sarcină împreună cu alţii
■■ când pot să-mi exprim părerea şi se ţine cont de ea
■■ când pot influenţa independent mersul muncii şi rezultatul
■■ când eu sunt cel care stabilesc cum să-mi execut sarcina
■■ …...........................................................................................
2.5. Care sunt cele 3 caracteristici principale ale sarcinilor Dvs. de serviciu?
Notaţi cu x cele mai importante 3 caracteristici ale sarcinilor Dvs. de serviciu. Dacă lista nu conţine caracteristicile
respective, o puteţi completa.
•• sarcină simplă, de rutină
•• cu răspundere redusă
•• risc redus, greşeala mea nu are consecinţe negative semnificative
•• nu necesită concentrarea atenţiei
•• necesită soluţie creativă
•• reprezintă o provocare
•• îndeplinirea sarcinii duce la schimbări la nivelul echipei de muncă / organizaţiei
•• se poate executa individual
•• necesită cooperare
•• este variată, conţine permanent noutăţi
•• …………………………………………………………………………
■■ Combinaţia celor două metode oferă posibilitatea de a culege o cantitate mare de informaţii care se pot
completa sau preciza cu informaţii mai profunde, de calitate ridicată procurate prin interviuri. Este o variantă
eficientă a acestei metode utilizarea chestionarului într-un grup stabilit şi discutarea în grup a rezultatelor.
■■
Focus-grup: grupul este format dintr-o secţiune reprezentativă a angajaţilor, opiniile şi atitudinile cărora se
analizează periodic cu ajutorul unui chestionar.
Efectuarea anchetei motivaţionale
Ancheta motivaţională se realizează în patru etape, de la planificare până la comunicarea rezultatelor.
1. Etapa de planificare
Pe parcursul planificării se vor stabili elementele importante din punct de vedere al anchetei şi al rezultatelor posibile.
■■ Obiectivele realizabile sunt următoarele:
•• stabilirea nivelului satisfacţiei muncii,

•• stabilirea factorilor motivatori şi a elementelor demotivante pentru diversele categorii de angajaţi şi uni
tăţi organizatorice,
•• stabilirea nivelului motivaţional pe categorii de angajaţi şi unităţi organizatorice,
•• elaborarea planului de acţiune în vederea creşterii satisfacţiei muncii şi a nivelului motivaţional.
■■ În urma anchetei se aşteaptă informaţii referitoare la următoarele domenii:
•• informaţii referitoare la angajaţi: nevoile şi aşteptările lor, cum se pot satisface acestea la locul de muncă,
realizările lor şi obligaţiile asumate, aşteptările lor privind avansarea şi cariera, recompensele materiale
şi nemateriale apreciate, obiectivele lor în viaţa profesională etc.;
••
informaţii referitoare la mediul de muncă: mediul de muncă fizic, mediul social (relaţii cu colegii, cu
conducătorii şi cu subalternii), relaţia dintre individ şi ambianţa sa, percepţia individuală a mediului şi a
evenimentelor (activităţi, decizii, organizarea muncii, elementele recompensării, rezultate etc.), propu
neri referitoare la mediul de muncă, organizarea muncii şi comunicarea internă etc.
■■
Populaţia implicată: depinde de numărul şi structura angajaţilor organizaţiei, de situaţia concretă şi de
obiectivele fixate. Dacă personalul nu este omogen din punct de vedere al pregătirii, calificării profesionale
şi al caracterului muncii efectuate, ancheta trebuie elaborată diferenţiat pentru diversele grupuri. Dacă nu
mărul angajaţilor nu este prea mare, ancheta poate cuprinde toţi angajaţii. Dacă organizaţia este mare şi/sau
resursele de timp şi financiare sunt limitate, se vor alege domeniile, unităţile organizatorice în care metodele
indirecte sau conducătorii au semnalat probleme, iar participanţii la anchetă se vor selecţiona cu metode
statistice în aşa fel, încât rezultatele să se poată extrapola pe ansamblul organizaţiei.
■■
Trebuie stabilite resursele materiale alocate pentruanchetă, respective cele umane necesare pentru culegerea
informaţiilor şi efectuarea analizelor, precum şi termenul de realizare a etapelor principale aleanchetei.
2. Efectuareaanchetei:
În cazul anchetei cu ajutorul chestionarelor, în vederea asigurării informaţiilor reale şi relevante trebuie îndeplinite
următoarele condiţii:
■■ Trebuie să se bazeze pe participare voluntară.
■■ Trebuie asigurat anonimatul pentru persoanele care completează chestionarul, asigurând condiţia
răspunsurilor sincere. Grupul analizat trebuie să numere cel puţin 10-12 persoane.
■■ Chestionarul trebuie să fie structurat pentru a asigura comparaţiile între categoriile de angajaţi aparţinând
diverselor unităţi organizatorice, domenii, profesii etc.
■■ Trebuie să asigure ca prin chestionar angajaţii să-şi exprime opinia legată de tematici formulate concret,
precum şi de cele considerate importante de către ei. În acest scop se vor formula întrebări deschise, respectiv
chestionarului i se va ataşa o coală goală pe care angajaţii pot scrie tot ce consideră important, dar nu au
putut formula în răspunsurile date la întrebările chestionarului.
■■
Rezultatele trebuie comunicate cu superiorii direcţi ai participanţilor care le vor comunica subalternilor.
■■
Ancheta în sine poate contribui la mărirea satisfacţiei muncii, pentru că transmite mesajul că managementul
organizaţiei este interesat de aşteptările, opinia şi propunerile angajaţilor. Ancheta trebuie însă să fie urmată
de acţiuni concrete, în caz contrar angajaţii îşi pierd încrederea în evaluările de acest tip, pentru că nu
constată niciun beneficiu al timpului dedicat şi energiei investite.
La elaborarea chestionarului se va ţine cont de obiectivele anchetei. Întrebările se pot referi la organizaţie, la
conducerea de nivel superior, la unitatea organizatorică de care aparţine angajatul, la superiorul direct, la condiţiile
de muncă, la relaţiile interpersonale, la muncă, la obiective şi planuri profesionale, la recompense etc. Chestionarul
elaborat se va testa pe un număr mic de angajaţi, dar care să fie reprezentativi din punct de vedere al categoriilor de
angajaţi vizate sau al angajaţilor organizaţiei. Testarea se poate face prin interviu sau prin completarea individuală a
chestionarului şi discutarea în grup a rezultatelor.
În cazul anchetei bazate pe interviu se va elabora o structură de interviu comună pentru toţi subiecţii, astfel culegerea
informaţiilor se realizează în mare măsură prin interviu structurat. Temele principale ale interviului, în funcţie de
obiectivul anchetei, pot fi similare cu cele ale chestionarului, dar trebuie avut în vedere că interviul nu îndeplineşte
condiţia anonimatului, deci este probabil că despre unele teme (de ex. aspectele negative ale conducerii, aspiraţiile
personale) angajaţii nu vor fi dispuşi să vorbească sau răspunsurile lor nu vor fi sincere. Din acest motiv este de
preferat ca interviul să se utilizeze numai complementar chestionarului pentru culegerea de informaţii profunde,
calitative.
3. Prelucrarea informaţiilor
Prelucrarea informaţiilor, datelor adunate trebuie să asigure tragerea concluziilor reale privind unităţile organizatorice,
diversele categorii de angajaţi (grupuri de posturi, niveluri ierarhice, grupe de vârstă, pe sexe, vechimea în muncă,
starea civilă, studiile etc.), în următoarele teme:
■■ satisfacţia generală a angajaţilor privind organizaţia, locul de muncă, conducerea şi comunicarea internă,
■■ potenţialul motivaţional al posturilor în percepţia angajaţilor,
■■ caracteristicile posturilor apreciate de către angajaţi,
■■ valoarea şi relevanţa pentru angajaţi a recompenselor intrinsece şi extrinsece utilizate în cadrul organizaţiei
şi satisfacţia dată de acestea,
■■ opinia angajaţilor despre superiorul direct şi aşteptările lor faţă de acesta,
■■ aşteptările faţă de muncă, obiectivele şi planurile profesionale,
■■ propuneri pentru îmbunătăţirea activităţii organizaţionale în vederea creşterii nivelului satisfacţiei în muncă
şi nivelului motivaţional.
4. Comunicarea rezultatelor anchetei şi elaborarea planului de acţiune
Comunicarea rezultatelor anchetei se face în funcţie de beneficiarul ei. Dacă ancheta s-a solicitat de către conducerea
de nivel superior, membrii acestuia trebuie să cunoască primii rezultatele şi ei vor decide despre modul comunicării.
Dacă ancheta nu a servit scopuri strategice, ci dezvoltarea activităţii conducătorilor, rezultatele se vor comunica
mai întâi superiorilor direcţi ai angajaţilor participanţi, iar ei vor transmite rezultatele subalternilor şi propriilor
superiori direcţi. În funcţie de rezultatele anchetei se va elabora un plan de acţiune (la nivelul întregii organizaţii sau
al unităţilor organizatorice, al grupurilor de muncă) în vederea creşterii nivelului satisfacţiei şi al celui motivaţional.
Planul de acţiune se va prezenta angajaţilor implicaţi şi interesaţi.
Exemplu de plan de acţiune:
Obiectiv Descrierea acţiunii Responsabil Participanţi Termen Monitorizare
1. Îmbunătăţirea Lunar 1 şedinţă a Director Secretariat – 30.03. Raport de max. 1
comunicării conducătorilor pentru organizarea şedinţei pagină de la fiecare
2012
interne discutarea rezultatelor şi conducător privind
Conducători de
schimbărilor desfăşurarea
nivel mediu –
şedinţei
În termen de 1 săptămână participare + şedinţă
fiecare conducător ţine în propria unitate Directorul participă
o şedinţă cu propriul organizatorică la 1 şedinţă în
grup pentru transmiterea fiecare lună
informaţiilor
Tehnici de creştere a motivaţiei muncii

Creşterea motivaţiei în muncă trebuie realizată pe două niveluri:
■■ mai întâi trebuie create condiţiile apariţiei motivaţiei, adică trebuie formate în mod corespunzător mediul
intern al organizaţiei, relaţiile din cadrul organizaţiei şi sistemele de managementul resurselor umane;
■■ după ce există deja condiţiile de bază, se pot aplica diverse tehnici şi instrumente motivaţionale adecvate
indivizilor, respectiv grupurilor.
Tehnicile şi instrumentele celui de-al doilea nivel nu pot fi eficiente pe termen lung fără asigurarea primului nivel.
Asigurarea condiţiilor apariţiei motivaţiei
Pentru creşterea nivelului motivaţional mai întâi trebuie create condiţiile de bază necesare pentru apariţia motivaţiei.
Acestea recurg din teoriile motivaţionale:
■■ Menţinerea factorilor igienici la nivel corespunzător: Conform teoriei lui Herzberg aceştia sunt factori ai căror
nivel necorespunzător are ca şi consecinţă insatisfacţie în muncă. Dacă lucrătorii sunt nemulţumiţi de aceşti factori,
motivaţia lor nu poate fi mărită pe termen lung. Deşi relaţia dintre satisfacţia muncii, performanţă şi motivaţie este
complicată şi complexă (fig. 5), în majoritatea cazurilor ar fi greu să se stimuleze cu orice tehnică motivaţională
angajatul nemulţumit cu condițiile de muncă, politica organizaţională, atmosfera de la locul de muncă etc. să aibă o
performanţă mai bună. Din acest motiv este importantă asigurarea de către conducător a nivelului corespunzător al
factorilor igienici (deşi Herzberg a inclus salariul în această categorie, noi îl considerăm motivator cu rol important în
creşterea motivaţiei extrinseci). Funcţia/departamentul de MRU poate avea un rol important în crearea condiţiilor de
muncă şi în comunicarea internă. În mod indirect, prin selecţionarea şi dezvoltarea corespunzătoare a conducătorilor,
influenţează şi formarea atmosferei de la locul de muncă, calitatea relaţiilor interpersonale.
■■
Selecţia personalului: Motivaţia apare numai dacă funcţiile sunt ocupate de persoane care pot să-şi
îndeplinească atribuţiile în condiţiile organizaţionale, deci dispun de pregătirea, capacităţile, abilităţile co
respunzătoare şi se pot integra în organizaţie şi în grupul de muncă. În asigurarea acestui lucru îi revine un
rol important procesului de recrutare – selecţie - integrare, deci:
•• existenţa şi calitatea fişelor posturilor,

•• stabilirea cerinţelor sferelor de activitate (posturilor),
•• locul, forma şi conţinutul publicării posturilor vacante,
•• procesul de selecţionare (selecţie prealabilă bazată pe documentaţie, teste, interviuri etc.),
•• metodele de integrare.
În acest scop funcţia/departamentul de MRU are un rol semnificativ în elaborarea fişelor posturilor unitare, în
sprijinirea conducătorilor în elaborarea fişelor posturilor şi stabilirea şi întreţinerea cerinţelor sferelor de activitate,
în derularea procesului de recrutare, în sprijinirea conducătorilor în cursul selecţionării, în facilitarea integrării
noilor angajaţi.
■■ Dezvoltarea personalului: Deoarece sarcinile de serviciu se schimbă continuu, trebuie întreţinute şi dezvol
tate competenţele angajaţilor, pentru ca aceştia să fie capabili întotdeauna să-şi îndeplinească sarcinile la
nivelul de performanţă pretins. În acest domeniu sarcinile domeniului de specialitate al MRU includ urmă
toarele:
••
evaluarea cerinţelor de dezvoltare,
••
întocmirea planului de dezvoltare a personalului, elaborarea programelor de dezvoltare,
••
sprijinirea conducătorilor în selecţionarea persoanelor de dezvoltat,
••
organizarea acţiunilor de dezvoltare, în special a formărilor, ţinerea evidenţei cheltuielilor şi decontarea
acestora.
■■
Sistem de comunicare intern eficient: Sistemul de comunicare intern trebuie să-şi asume un rol în cunoaşterea de
către angajaţi a obiectivelor, strategiei organizaţionale, a politicii şi sistemelor de MRU, a sarcinilor lor şi a cerinţelor
impuse faţă de ei. Trebuie să faciliteze ca angajaţii să-şi perceapă corect locul şi rolul în organizaţie, să cunoască
cerinţele de performanţă şi sistemul de stimulare, relaţia dintre performanţă şi stimuli, să fie informaţi corespunzător
despre acţiunile organizaţionale şi rezultatele acestora etc. Dacă în cadrul organizaţiei nu există departament separat
pentru comunicare internă, această sarcină este îndeplinită de obicei de către funcţia/departamentul de MRU în
colaborare cu conducătorii. Vorbim aici de planificarea şi ţinerea în funcţiune a sistemului de comunicare internă,
elaborarea şi transmiterea la angajaţi a purtătoarelor de informaţii (buletin informativ intern, afişiere etc.), consilierea
conducătorilor şi pregătirea lor pentru aplicarea tehnicilor de comunicare.
Creşterea nivelului motivaţional
În baza rezultatelor evaluării motivaţiei şi după crearea condiţiilor de bază ale motivaţiei, ţinând cont de specifici
tăţile organizaţionale, se pot stabili cele mai adecvate mijloace şi tehnici pentru creşterea motivaţiei intrinsece şi
extrinsece. În vederea eficienţei maxime trebuie elaborate normele metodologice de aplicare a acestora, iar con
ducătorii trebuie pregătiţi pentru aplicarea lor corectă.
Motivaţia intrinsecă se poate creşte prin schimbarea conţinutului muncii efectuate în aşa fel, încât să satisfacă în
măsură cât mai mare nevoile de categorii superioare ale individului care lucrează pe postul respectiv. Acest lucru se
poate realiza în două moduri:
■■ prin tehnici de planificare a sferelor de activitate (rotaţia, lărgirea, îmbogăţirea sferelor de activitate, grupuri
de muncă autonome), dacă natura muncii o permite să efectuăm modificări valabile pe termen lung în con
ţinutul atribuţiilor de serviciu,
■■
prin diferite tehnici de conducere (delegarea atribuţiilor, conducere participativă, împuternicire etc.), dacă nu se
poate modifica sau completa pe termen lung conţinutul muncii, se poate îmbogăţi temporar conţinutul atribuţiilor
de serviciu. Deşi în aceste cazuri există „intermediar” extern – conducătorul care aplică tehnicile într-un mod
definit de personalitatea sa, cunoştinţele sale referitoare la conducere şi experienţele sale de conducător –, totuşi,
nu le considerăm tehnici de creştere a motivaţiei extrinsece, deoarece modifică conţinutul muncii.
Funcţia/departamentul de MRU are un rol în primul rând în planificarea sferelor de activitate (posturilor), respectiv
în a găsi şi a organiza pentru conducători trainingurile adecvate pentru dezvoltarea abilităţilor de conducător.
În creşterea motivaţiei extrinsece (adică în stimulare) au rol important elementele şi funcţionarea sistemului de
salarizare-stimulare, feedbackul de la conducător şi evaluarea performanţei, dezvoltarea personalului şi sprijinirea
de carieră. În realizarea acestora funcţia/departamentul de MRU are rol de dezvoltator de sistem şi de consilier,
respectiv ajută conducătorii în munca lor prin îndeplinirea de sarcini administrativ-organizatorice (de ex. evaluarea
performanţei, dezvoltarea personalului).
Cele mai importante tehnici de creştere a motivaţiei intrinsece:
■■ Proiectarea, respectiv reproiectarea postului are ca scop efectuarea de schimbări permanente sau valabile
pe termen relativ lung în conţinutul atribuţiilor de serviciu, modificând astfel caracteristicile postului şi
mărind potenţialul motivaţional al lui conform modelului lui Hackman şi Oldham.
Conform acestui model, ocupantul postului beneficiază de „recompensă intrinsecă” atunci când află („cunoaşterea
rezultatelor”) că el personal („răspundere percepută”) a îndeplinit bine o sarcină de serviciu şi a obţinut rezultat valoros
pentru organizaţie („importanţă percepută”). Aceste recompense acţionează ca întăritoare ale comportamentului persoanei
respective şi o stimulează la performanţe ridicate şi pe viitor. Dacă rezultatele sunt slabe, lipsa recompenselor (întăririi) va
motiva persoana să aibă o performanţă mai mare pentru a le obţine. Acest ciclu se întreţine singur până când există cele trei
stări psihice şi ocupantul postului atribuie valoare mare recompenselor intrinsece care decurg din performanţa ridicată.
Din punct de vedere al stărilor psihice (v. modulul 2) postul are potenţial motivaţional dacă există toate cele trei stări
psihice. Importanţa percepută a muncii este nenulă dacă dintre cele trei caracteristici legate de post (diversitatea,
identitatea şi importanţa sarcinilor de serviciu) există cel puţin una.
Potenţialul motivaţional al postului se poate defini prin analiza sarcinilor de serviciu. Ca instrumente auxiliare se pot
utiliza informaţiile adunate în cursul analizei postului, fişa postului sau se pot aplica tehnicile de analiză a postului.
Efectul motivaţional al celor mai importante tehnici de proiectare a postului sunt:
■■ Rotaţia posturilor are potenţial motivaţional redus, pentru că asigură doar creşterea diversităţii sarcinilor de
serviciu prevenind apariţia monotoniei şi plictiselii, respectiv solicitarea excesivă a aceluiaşi grup de muşchi.
Angajaţii învaţă în timp scurt executarea noilor sarcini care devin repetitive. Se poate utiliza în primul rând
în cazul lucrătorilor necalificaţi sau cu calificare redusă.
■■
Lărgirea postului are un potenţial motivaţional mai ridicat, pentru că influenţează două caracteristici ale muncii:
diversitatea sarcinilor şi eventual importanţa muncii (dacă rezultatul este vizibil), deci efectul motivator este slab şi
de scurtă durată, pentru că scade treptat pe măsură ce lucrătorii fac cunoştinţă cu sarcinile de serviciu noi şi capătă
rutină în executarea lor. Dacă angajaţii preferă sarcinile de rutină repetitive, nu are niciun efect motivator.
■■
Îmbogăţirea postului dispune de efect motivator real, pentru că influenţează toate cele trei caracteristici ale
muncii şi creează şi posibilitatea formării stărilor psihice.
■■
Formarea de grupuri de muncă autonome este o metodă de organizare a muncii care se bazează pe efectul
motivator al muncii în grup. Scopul este executarea unei sarcini de serviciu care depăşeşte capacitatea de muncă
a unei singure persoane. Grupul îndeplineşte o sarcină de serviciu complexă, integrată care pe lângă sarcinile
de execuţie conţine şi sarcini de planificare (alocarea resurselor, stabilirea metodelor şi ritmului de muncă) şi
de control (cantitate, calitate, termene, cheltuieli), constituie o unitate de muncă firească şi are rezultat concret,
bine definit. Grupul de muncă lucrează fără supraveghere şi se auto-reglementează. În general sarcinile de
serviciu pentru grupuri au putere motivaţională mai ridicată decât sarcinile individuale, datorită relaţiilor
interpersonale, vizibilităţii mai ridicate a rezultatului muncii, diversităţii muncii, utilizării în măsură mai mare
a cunoştinţelor, capacităţilor şi aptitudinilor participanţilor, creşterii autonomiei şi asumării responsabilităţii.
■■
Tehnicile de îmbogăţire temporară a activităţii se utilizează atunci când nu se pot aplica tehnici care duc la
schimbări durabile. Acest lucru este deosebit de important când nevoile de dezvoltare şi de autorealizare ale
persoanei de pe postul respectiv sunt ridicate şi îi plac sarcinile noi care reprezintă provocare. În aceste cazuri
este la îndemână aplicarea unei tehnici de „îmbogăţire” temporară a activităţii, aceasta fiind în primul rând
sarcina conducătorului şi nu a funcţiei/departamentului de MRU. Astfel conducătorul asigură angajatului
posibilitatea să execute temporar sarcini interesante, provocative care de altfel nu intră în atribuţiile sale.
Tehnicile nu îmbogăţesc de fapt postul, căci conţinutul acesteia nu se modifică, ci se leagă exclusiv de
angajat şi de competenţele acestuia, iar baza aplicării tehnicii o constituie decizia conducătorului, precum şi
acceptarea sarcinilor de către angajatul în cauză. Asemenea tehnici sunt de exemplu:
■■ Prin delegarea atribuţiilor conducătorul poate „îmbogăţi” temporar conţinutul muncii angajatului cu sarcini mai
interesante şi mai variate prin creşterea răspunderii, asigurând angajatului posibilitatea de a-şi satisface la locul
de muncă şi nevoile de nivel mai înalt. Prin delegarea atribuţiilor conducătorul transferă temporar angajatului
o parte a sarcinilor de conducere, împreună cu competenţele necesare pentru îndeplinirea lor. Răspunderea
nu poate fi delegată. Conducătorul răspunde în continuare faţă de superiorul său pentru îndeplinirea sarcinii
delegate. Delegarea atribuţiilor este sarcina conducătorului, în acest caz funcţia/departamentul de MRU poate
avea doar rol de prestator de servicii, de consultant şi poate oferi suport metodologic:
••
Poate iniţia şi organiza periodic evaluări ale delegărilor de atribuţii aplicate în organizaţie în vederea
culegerii informaţiilor referitoare la modul de delegare, evidenţiind nivelele la care se utilizează delegarea
atribuţiilor, ce stil preferă conducătorii, cum evaluează rezultatele.
••
Se pot căuta corelaţii între pregătirea, experienţa, trăsăturile de personalitate ale conducătorilor
şi frecvenţa şi stilul delegării atribuţiilor. Rezultatele evaluării pot constitui baza unui program de
dezvoltare mai complex care conţine cursuri, traininguri, workshopuri direcţionate pentru diverse
grupuri de conducători, dar se pot trage concluzii importante şi din punct de vedere al dezvoltării
culturii organizaţionale şi comunicării interne.
••
Pentru realizarea evaluărilor referitoare la delegarea atribuţiilor se pot utiliza toate metodele adecvate pentru
evaluarea nivelului motivaţional. Indiferent de faptul că se foloseşte chestionar sau interviuri individuale
sau în grup, problema trebuie abordată din două perspective: din punctul de vedere al conducătorilor
(când, de ce, cum delegă atribuţii, ce cred despre atitudinea angajaţilor), precum şi din cel al angajaţilor (ce
cred despre motivele de delegare de atribuţii ale conducătorului, cum se raportează la sarcina delegată etc.).
••
Poate susţine munca conducătorilor prin întreţinerea continuă a fişelor de post şi a cerinţelor posturilor,
ca aceştia să vadă clar sarcinile proprii şi ale angajaţilor.
••
Poate facilita formarea atmosferei de încredere organizaţională şi comunicării interne adecvate pentru
delegarea atribuţiilor prin formarea culturii organizaţionale şi crearea şi dezvoltarea canalelor de
comunicare, prin comunicare mai bună.
•• Poate organiza pentru conducători traininguri care focusează pe tehnica delegării atribuţiilor. Trainigurile
se pot extinde la toţi conducători din organizaţie sau la grupuri de conducători în activitatea cărora este
importantă delegarea atribuţiilor, dar o utilizează rar.
■■ Participarea în echipe de proiect se poate face îndeplinind simultan şi propriile sarcini de serviciu sau fiind scutit

de îndeplinirea propriilor sarcini de serviciu în cazul în care activitatea în cadrul proiectului este de importanţă
majoră şi de volum mare. Principalele efecte motivaţionale ale participării în proiecte sunt următoarele:
••
executarea de sarcini cu caracter foarte diferit de sarcinile de serviciu care oferă posibilitatea utilizării
competenţelor care nu sunt necesare în postul ocupat (de ex. creativitate, capacitatea de decizie,
capacitatea de iniţiativă),
••
orientarea spre obiective şi rezultate a muncii în cadrul proiectului,
••
feedback privind rezultatul muncii,
••
muncă în echipă, crearea de relaţii interpersonale noi,
••
asumarea de responsabilitate mai ridicată,
•• sentimentul că propria muncă are importanţă, însemnătate, sens,
•• satisfacerea nevoii proprii de dezvoltare.
Deoarece în general proiectele se extind pe mai multe unităţi organizatorice sau pe toată organizaţia, este foarte
probabil că primele etape de configurare ale proiectului nu vor fi efectuate de conducătorul direct, ci se vor realiza
la nivele superioare (eventual cu participarea acestuia). După aceasta se vor formula către conducător solicitări
concrete privind participanţii. Această tehnică de îmbogăţire a atribuţiilor se poate aplica numai dacă în organizaţie
există cerere pentru muncă de acest gen, deci motivarea angajaţilor nu depinde de decizia şi de stilul de conducere
al conducătorului.
■■ Împuternicirea (empowerment), respectiv stilul de conducere participativ poate contribui semnificativ la
creşterea nivelului motivaţional. Împuternicirea ridică la un nivel superior stilul de conducere participativ,
având astfel un efect mai mare şi asupra nivelului motivaţional. În acest caz nu este vorba doar de simplă
participare, ci de împărţirea puterii. Conducătorul împarte sfera de competenţe şi de autoritate cu echipa
sa, pentru ca membrii acesteia să decidă în mod independent privind executarea unei sarcini, fără a cere
aprobarea conducătorului.
•• Efectul motivator al împuternicirii este dat în primul rând de sentimentul de „proprietar” pe care îl poate
genera: angajaţii sunt parteneri cu drepturi depline în planificare, în luarea deciziilor şi în execuţie, aplică în
practică propriile idei, şi în acest fel se simt responsabili pentu executarea cu succes a sarcinii (proiectului).
•• Structurile de putere tradiţionale, rigide nu permit utilizarea împuternicirii. Impedimentele cele mai
frecvente ale implementării sale sunt structura organizaţională neflexibilă, cultura organizaţională,
personalitatea, modul de gândire şi stilul de conducere al conducătorului, personalitatea şi modul de
gândire al angajaţilor.
Există o corelaţie strânsă între împuternicirea angajaţilor şi cultura organizaţională, stilul de conducere. Funcţia/
departamentul de MRU poate ajuta conducătorii cu activităţi de pregătire şi de suport profesional.
•• Îndrumă şi sprijină formarea culturii organizaţionale corespunzătoare.
•• Pregăteşte conducătorii şi angajaţii pentru acceptarea noii culturi.
•• Evaluează nevoile de formare atât în cazul conducătorilor, cât şi în cazul angajaţilor, pentru a crea
posibilitatea dezvoltării abilităţilor necesare pentru munca în echipă.
•• Organizează formările necesare şi evaluează rezultatele.
■■ Efectul de creştere a motivaţiei a evaluării performanţei se datorează faptului că persoana evaluată primeşte
feedback privind rezultatele obţinute, contribuţia la realizarea obiectivelor organizaţionale. Aceasta oferă
conducătorului o ocazie bună pentru a lăuda, respectiv angajatului posibilitatea de a se dezvolta. Acesta
este momentul stabilirii obiectivelor pentru perioada următoare, ceea ce, datorită puterii mobilizatoare
a obiectivelor, pregăteşte bazele următorului ciclu motivaţional. Deoarece feedbackul, recunoaşterea
rezultatelor se realizează prin intermediar extern, evaluarea performanţei influenţează în primul rând
motivaţia extrinsecă. Pentru a avea efect real de creştere a motivaţiei, este important ca evaluarea să nu
fie formală, ci să se realizeze pe baza unui sistem şi unei metode bine definite şi corespunzătoare culturii
organizaţionale şi să fie efectuată regulat de către conducători pregătiţi şi dedicaţi.
Măsurarea rezultatelor
După orice acţiune de creştere a motivaţiei şi după implementarea oricărui sistem, instrument de management sau
oricărei tehnici de management noi trebuie măsurate rezultatele obţinute. Rezultatele se pot măsura imediat după
prima utilizare, analizând ce efecte a avut sistemul nou, tehnica nouă asupra grupului ţintă, respectiv ce rezultate
s-au obţinut. Mai târziu, cu 3-6 luni după implementare, măsurarea rezultatelor evidenţiază în ce măsură au reuşit
conducătorii să menţină rezultatele şi ce costuri implică aceasta din partea organizaţiei.
Asemănător evaluării nivelului motivaţional şi în acest caz se pot utiliza interviuri individuale sau în grup cu
membrii grupului ţintă care vor releva elementele calitative ale aplicării (de ex. cum au reacţionat, în ce măsură au
considerat-o corespunzătoare, ce sentimente le-a trezit etc.). Aceste informaţii vor pune în evidenţă cerinţele sau
posibilităţile de dezvoltare ale sistemului sau tehnicii de management.
Rezultatele trebuie însă cuantificate, chiar dacă aceasta nu este întotdeauna o sarcină simplă. Analiza trebuie să evidenţieze
pe de o parte rezultatele obţinute (creşterea productivităţii sau a performanţei, scăderea fluctuaţiei etc.), pe de altă parte
cheltuielile necesare pentru implementare (de ex. formarea conducătorilor şi angajaţilor, cheltuielile de consultanţă şi cu
munca internă depusă pentru elaborarea sistemului sau a tehnicii, cheltuielile de comunicare etc.). Un indice important
pentru compararea diverselor acţiuni de creştere a motivaţiei este rezultatul realizat pe unitate de cheltuial
Dezvoltarea resurselor umane

Dezvoltarea resurselor umane sau dezvoltarea personalului este una din cele mai importante sarcini cu caracter
strategic ale funcţiei/departamentului de MRU, care trebuie îndeplinită în colaborare cu conducătorii, dar partea mai
semnificativă a sarcinilor rămâne în atribuţia funcţiei de personal.
Scopul şi conţinutul dezvoltării resurselor umane

Scopul dezvoltării resurselor umane este creşterea eficienţei întregii organizaţii, susţinerea realizării obiectivelor
strategice prin dezvoltarea cunoştinţelor şi competenţelor individuale, precum şi prin creşterea eficienţei muncii în
echipă. Această activitate este într-adevăr eficientă numai atunci, dacă se realizează pe baza unei viziuni strategice,
adică în cazul în care organizaţia menţine un sistem de dezvoltare integrat care stabileşte direcţiile de dezvoltare
pentru indivizi şi echipe luând în considerare competenţele necesare pentru realizarea obiectivelor strategice.
Caracteristicile dezvoltării strategice a personalului sunt următoarele:
■■ consideră investiţii cheltuielile de dezvoltare, al căror rezultate vor fi vizibile în viitor, pe termen relativ lung,
■■ integrează dezvoltarea în munca managerilor, unele din principalele sarcini ale conducătorului fiind stabili
rea nevoilor de dezvoltare ale angajaţilor, coordonarea procesului de dezvoltare, realizarea acestuia şi evalua
rea rezultatelor sale cu ajutorul funcţiei/departamentului de personal,
■■
menţine motivaţia individuală, pentru că ţine cont de cerinţele de dezvoltare şi de obiectivele de carieră
individuale şi le armonizează cu nevoile şi posibilităţile organizaţionale.
Principiile de bază ale dezvoltării personalului sunt:
■■ crearea sistemului de dezvoltare a personalului şi integrarea acestuia în strategia organizaţională şi de resurse
umane, precum şi în sistemele de management care funcţionează în cadrul organizaţiei;
■■ asigurarea caracterului proactiv al dezvoltării;
■■ armonizarea nevoilor organizaţionale şi individuale;
■■ sprijinirea schimbărilor în cadrul organizaţiei;
■■ asigurarea echilibrului corespunzător între dezvoltare şi posibilităţile de carieră interne şi recrutarea externă.
Procesul de dezvoltare a resurselor umane
Dezvoltarea personalului este un proces complex care se realizează organizat şi trebuie să conţină feedback-uri.
Principalele etape ale dezvoltării sunt:
■■ stabilirea nevoilor de dezvoltare;
■■ elaborarea planului de dezvoltare;
■■ realizarea dezvoltării;
■■ monitorizarea şi evaluarea dezvoltării.
Stabilirea nevoilor de dezvoltare
Dezvoltarea personalului trebuie să servească satisfacerea nevoilor concrete şi reale de dezvoltare ale organizaţiei,
ale grupurilor de muncă în parte şi ale angajaţilor. Nevoile organizaţionale au două surse: cerinţele posturilor şi
nevoile de dezvoltare ale organizaţiei. În concordanţă cu aceasta, informaţiile culese în vederea stabilirii nevoilor de
dezvoltare pot proveni din mai multe surse:
■■ din planul strategic: nevoile de schimbare necesare pentru realizarea strategiei;
■■ din auditurile organizaţionale şi de activitate: de ex. nevoile de dezvoltare noi impuse de metodele şi tehnici
le adecvate culturii organizaţionale şi de acţiunile propuse;
■■ din analiza posturilor, respectiv din actualizarea fişelor de post şi a specificaţiilor;
■■ din evaluarea anuală a performanţei;
■■ din sistemul de dezvoltare a carierei;
■■ din evaluarea periodică a potenţialului de cunoştinţe şi competenţe al indivizilor (de ex. centru de evaluare).
Prin compararea nevoilor totalizate la nivelul organizaţiei cu competenţele existente în cadrul organizaţiei se poate
stabili totalul lipsei de competenţă a organizaţiei, respectiv nevoile de dezvoltare pentru perioada următoare generate
de acesta. În stabilirea acestora funcţia/departamentul de MRU cooperează strâns cu conducătorii. În cazul unui
angajat lipsa este stabilită de obicei de către conducător în cursul evaluării performanţei sau în procesul de dezvoltare
a carierei. La nivel organizaţional funcţia/departamentul de MRU compară potenţialul existent cu competenţele
necesare pentru realizarea obiectivelor strategice şi stabileşte deficiențele.
Elaborarea planului de dezvoltare
Planul de dezvoltare a resurselor umane la nivelul organizaţiei este elaborat de funcţia/departamentul de MRU,
având în vedere nevoile stabilite şi resursele alocabile în acest scop, după care îl descompune pe unităţi organizatorice
împreună cu conducătorii. Paşii planificării sunt:
■■ Stabilirea obiectivelor de dezvoltare: în baza nevoilor se stabilesc principalele direcţii de dezvoltare, priori
tăţile şi modalităţile de realizare posibile (de ex. dezvoltarea abilităţilor de management al schimbărilor al
conducătorilor, consolidarea competenţelor importante ale departamentului pentru relaţii cu clienţii).
■■
Alegerea metodelor de dezvoltare: alegem cele mai adecvate metode de dezvoltare pentru fiecare obiectiv de
dezvoltare ţinând cont de caracterul competenţelor de dezvoltat.
■■
Elaborarea planului de dezvoltare: se planifică în linii mari realizarea fiecărui obiectiv având în vedere nu
mărul de persoane implicate, unităţile organizatorice de care aparţin, metodele necesare, timpul necesar
realizării. Se stabilesc cheltuielile aferente planului, după care acestea se compară cu resursele. Dacă s-au de
păşit resursele, trebuie regândite metodele, posibilităţile de realizare (la locul de muncă sau în afara acestuia,
dezvoltarea să fie realizată de persoană din interior sau din exterior), numărul participanţilor la dezvoltare.
Trebuie însă acordată atenţie respectării principiilor directoare stabilite în strategia de resurse umane (de ex.
într-o perioadă de timp definită fiecare angajat să fie implicat în cel puţin o acţiune de dezvoltare).
■■
Stabilirea monitorizării şi a tehnicilor de evaluare: după ce s-a elaborat planul final se poate stabili modul
în care se realizează monitorizarea implementarea planului de dezvoltare, respectiv care vor fi tehnicile de
evaluare a rezultatelor.
■■
Programarea dezvoltării: planul de dezvoltare va fi descompus pe unităţi organizatorice şi pe programe de
dezvoltare cu implicarea conducătorilor unităţilor organizatorice, stabilind exact (nominal) persoanele par
ticipante, datele, persoana responsabilă pentru dezvoltare, respectiv metodele de monitorizare şi evaluare.
În selecţionarea persoanelor participante la dezvoltare are un rol important conducătorul care, pe de o parte, în cur
sul evaluării performanţei stabileşte nevoile de dezvoltare ale angajaţilor, pe de altă parte este cel care cunoaşte cel
mai bine cerinţele posturilor avute în subordine şi competenţele angajaţilor.
Realizarea planului de dezvoltare
În realizarea acţiunilor de dezvoltare sarcinile sunt împărţite între funcţia/departamentul de MRU şi conducători.
Aplicarea metodelor de dezvoltare care nu au caracter de formare realizate mai ales la locul de muncă (on de job) este
sarcina conducătorilor, pe când organizarea acţiunilor de dezvoltare cu caracter de formare este în general sarcina
funcţiei/departamentului de MRU.
Funcţia/departamentul de MRU consultându-se cu conducătorii alege persoanele, organizaţiile care vor realiza
sarcinile de dezvoltare, indiferent că este vorba de dezvoltatori interni sau externi. Dezvoltatorii interni pot fi
conducători, angajaţi cu experienţă, specialişti care susţin formări interne sau lucrează împreună cu participantul la
dezvoltare la îndeplinirea unei sarcini până când persoana respectivă îşi însuşeşte cunoştinţele, abilităţile necesare.
Formatorii interni trebuie pregătiţi pentru aplicarea metodelor necesare pentru transmiterea cunoştinţelor.
Conducătorii, dacă nu sunt chiar ei formatorii, trebuie să sprijine acţiunile de dezvoltare (de ex. comunicare, exemplu
personal prin participare la acţiunile de dezvoltare, asigurarea timpului necesar). În fişele de post ale conducătorilor
trebuie incluse sarcinile de dezvoltare şi competenţele necesare pentru acestea (asigurarea de feedback, tehnica
intervievării, abilităţi de comunicare etc.). Aceştia sunt factori importanţi şi în evaluarea muncii conducătorilor.
Dacă se recurge la dezvoltatori externi, intră în atribuţiile funcţiei/departamentului de personal următoarele:

■■ lansarea concursului,
■■ selecţionarea dezvoltatorului/dezvoltatorilor,
■■ derularea contractării,
■■ menţinerea contactului cu dezvoltatorul/dezvoltatorii,
■■ transmiterea cerinţelor organizaţiei,
■■ cooperare în elaborarea şi realizarea programului de dezvoltare.
Aceste sarcini şi cunoştinţele şi competenţele aferente (cunoaşterea metodelor de dezvoltare, lansarea concursurilor, abilitate
de comunicare verbală şi scrisă etc.) trebuie incluse în fişele posturilor respective din funcţia/departamentul de MRU.
Monitorizare şi evaluare
Rezultatele acţiunilor de dezvoltare trebuie monitorizate, pe de o parte pentru stabilirea eficacităţii şi eficienţei lor,
pe de altă parte pentru asigurarea feedbackului rezultatelor şi concluziilor către procesul de planificare. Evaluarea
rezultatelor dezvoltării deseori este o sarcină grea, pentru că rezultatele se manifestă pe termen mediu şi lung şi de
multe ori nu se pot cuantifica sau sunt greu de stabilit schimbările de rezultate datorate dezvoltării, deoarece există
numeroşi alţi factori de influenţă. Din acest motiv pentru evaluarea rezultatelor se utilizează numeroase metode
subiective, cum ar fi interviul sau chestionarul, prin care participanţii la formare sau conducătorii lor fac declaraţii
referitoare la rezultatele percepute. Pe lângă rezultate trebuie monitorizate şi cheltuielile directe şi indirecte ale
dezvoltării, fără a se omite cheltuielile latente, cum ar fi cheltuielile salariale legate de timpul de muncă nelucrat.
Metodele şi mijloacele de evaluare ale rezultatelor acţiunilor de dezvoltare se elaborează de către funcţia/departamentul
de MRU, acesta efectuează culegerea şi sistematizarea informaţiilor şi evaluează rezultatele. Bazându-se pe acestea,
face propuneri referitoare la dezvoltarea viitoare a activităţii, asigură feedbackul rezultatelor către planificarea şi
realizarea acţiunilor de dezvoltare a resurselor umane din perioada următoare, respectiv în procesul de selecţionare
a dezvoltatorilor. Evaluarea se face cu implicarea conducătorilor.
Model de plan de dezvoltare individual:
Numele: ………………………………………………..
Funcţia: ……………………………….
Unitatea organizatorică: departament de dezvoltare a RU ………………………………………….
Superior direct: şef departament de dezvoltare a RU ………………………………….
Obiectiv de carieră: a ajunge specialist în domeniul dezvoltăr
Obiectiv Metoda de dezvoltare Responsabil Termen Monitorizare Evaluare
1. Dezvoltarea Participare la training Manager pentru 31.03. Raport prind Susţinerea unei
abilităţilor de de prezentare formare trainingul prezentări cu subiect la
2012
prezentare alegere în faţa echipei
Prezentarea noutăţilor Conducător 31.12. Discutarea Evaluarea conţinu
profesionale în faţa pentru tematicii şi a tului prezentării,
2012
echipei din 3 în 3 luni dezvoltarea RU prezentării cu a instrumentelor
2 săptămâni vizuale şi a modului de
înainte de prezentare după fiecare
prezentarea prezentare
trimestrială
2. Însuşirea Implicare în analiza Manager pentru 28.02. Verificarea Calitatea materialelor
tehnicilor nevoilor de dezvoltare formare executării elaborate
2012
de analiza sarcinilor primite
Comunicare cu
nevoilor de
participanţii
dezvoltare
Metode şi tehnici de dezvoltare

Metodele de dezvoltare a personalului, după caracterul lor, pot fi grupate în două mari categorii:
■■ metode de dezvoltare la locul de muncă („on the job”) care se concentrează pe aplicarea practică a cuno
ştinţelor şi abilităţilor;
■■ metode de dezvoltare în afara locului de muncă („off the job”) care se bazează în special pe acumularea şi
schimbul de experienţe.
Metode de dezvoltare la locul de muncă

Metodele de dezvoltare la locul de muncă se referă la ansamblul muncii şi dezvoltă cunoştinţele, abilităţile legate
de efectuarea muncii. Lucrătorul învaţă la locul efectuării muncii procesul de lucru, utilizarea echipamentelor etc.
Instruirea, dezvoltarea este asigurată de conducător sau de un angajat cu experienţă. Aceasta este dezvoltarea ale
cărei rezultate se fructifică cel mai rapid şi frecvent aceasta se potriveşte cel mai mult şi nevoilor de dezvoltare
individuale. Mijloacele şi tehnice utilizabile în formare (internet, intranet, mijloace multimedia) oferă numeroase
posibilităţi pentru conectarea mai strânsă a dezvoltării cu locul de muncă.
Succesul activităţilor de dezvoltarea personalului de acest gen depinde de sprijinul conducătorului şi de participarea
sa activă la procesul de dezvoltare. În acest scop conducătorii trebuie pregătiţi prin dezvoltarea abilităţilor de
transmitere a cunoştinţelor, de mentorare, coaching etc.
Cele mai importante metode de dezvoltare la locul de muncă sunt:
■■ Învăţarea prin acţiune (action learning) se utilizează pentru dezvoltarea cunoştinţelor, capacităţilor, abilităţilor şi
comportamentelor strâns legate de procesul de lucru. Participanţii execută individual sau în grupuri mici sarcini
concrete, apelând la ajutor profesional din afară. Pe parcursul muncii există feedback continuu către procesul
de muncă, ceea ce asigură prelucrarea şi fixarea experienţelor acumulate prin executarea sarcinii noi. Această
metodă se poate aplica în special în cazul implementării de soluţii tehnice-tehnologice sau organizaţionale noi,
când nimeni din cadrul organizaţiei nu dispune de experienţe vaste în domeniul dat. Este eficientă şi pentru
formarea persoanelor ocupând posturi în care aplicarea practică a unor abilităţi sau manifestările practice ale
comportamentelor sunt de importanţă majoră (de ex.: desfacere, agenţi de vânzare, relaţii cu clienţii). O parte
a timpului de muncă este alocat formării, iar în cealaltă parte se aplică cele învăţate şi se discută experienţele.
■■
Rotaţia posturilor se poate utiliza în cazul în care nu există diferenţe semnificative de cunoştinţe între cerinţele
posturilor şi atribuţiile noului post se pot însuşi uşor prin lărgirea cunoştinţelor existente, exersare. Această
metodă reduce monotonia, deoarece creşte diversitatea sarcinilor de serviciu. Însuşirea cunoştinţelor se face
prin instruire simplă, respectiv discuţii între persoanele ocupante ale posturilor care participă în proces.
■■
Detaşarea internă serveşte îndeplinirea atribuţiilor aferente unor posturi cu conţinut de muncă diferit, dar
care necesită cunoştinţe asemănătoare. Cunoştinţele noi se pot însuşi în mai multe etape:
••
Instruire: angajatul petrece o perioadă stabilită lângă ocupantul postului în care va lucra. Are sarcina de
a observa, a imita, de a învăţa, a încerca, a exersa procedurile, fiind supravegheat.
••
Instruire cu autonomie parţială: dezvoltarea se desfăşoară sub supravegherea celui care ocupă postul,
dar angajatul primeşte şi sarcini pe care le execută în mod autonom în baza cunoştinţelor acumulate.
••
Îndeplinirea parţială a atribuţiilor: angajatul detaşat la început primeşte doar parţial postul. Atribuţiile
sale vor fi lărgite treptat în funcţie de experienţele, cunoştinţele acumulate.
••
„Salt în miezul problemelor”: angajatul detaşat trebuie să-şi îndeplinească atribuţiile fără instruire
prealabilă, asumându-şi întreaga responsabilitate. Primeşte ajutor prin consiliere asigurată de conducător
şi de colegii săi. Acumulează cunoştinţele în baza principiului „învaţă în timp ce o faci”. Metoda se poate
aplica numai în cazul posturilor unde încercările, greşelile nu cauzează daune însemnate sau nu pun în
pericol angajatul şi/sau alte persoane. Succesul depinde de pregătirea, personalitatea angajatului şi de
sprijinul asigurat de anturajul său.
■■
Suplinire: angajatul ocupă postul temporar, eventual cu atribuţii, drepturi şi răspundere limitate. Sarcinile noi
diferă cel puţin parţial de munca sa obişnuită, trebuie să rezolve probleme noi într-un sistem de relaţii nou, ceea
ce oferă posibilitatea de a-şi pune la încercare competenţele şi de le dezvolta. Persoana înlocuită poate considera
ca rival persoana care îi ţine locul cu succes, ceea ce poate genera o atmosferă tensionată. Acest lucru se poate
preveni dacă în fişa postului se stabileşte postul înlocuitor, respectiv cel de înlocuit, asigurând posibilitatea ca
angajatul să se pregătească pentru îndeplinirea totală sau parţială a atribuţiilor postului de înlocuit.
■■
Delegarea atribuţiilor: cel care îndeplineşte atribuţiile postului lucrează la postul său, dar delegă executarea
unora dintre sarcinile sale delegatului (de ex. îl trimite să participe în locul său la o negociere sau să prezinte
un raport, să susţină o prezentare). Responsabilitatea nu se poate delega. Delegarea atribuţiilor oferă
posibilitatea manifestării, dezvoltării unor competenţe. Se poate aplica cu succes pentru dezvoltare treptată,
pentru transmiterea pas cu pas a cunoştinţelor.
■■
Mentorare: subiectul dezvoltării primeşte ajutor în cursul efectuării muncii de la coleg sau conducător cu
experienţă profesională sau organizaţională (mentor). I se adresează acestuia cu întrebările, problemele
sale, discută cu el experienţele, caută împreună posibilităţi de rezolvare. Metoda este de succes dacă între
mentor şi cel mentorat se creează o relaţie de încredere şi dacă mentorul nu dispune numai de cunoştinţe şi
experienţe profesionale, ci şi de pregătirea necesară pentru transmiterea acestora.
■■
Coaching: dezvoltarea se efectuează într-o perioadă mai îndelungată, cu ajutorul unor întâlniri personale şi
discuţii cu obiective prestabilite împreună, unde se stabilesc acţiunile de dezvoltare, se dezbat şi se prelucrează
experienţele, problemele concrete de la locul de muncă. Pentru succes este necesară atitudinea pozitivă şi
participarea activă a ambilor participanţi. Coach-ul nu are sarcina de a oferi soluţiile, ci trebuie să sprijine
persoana dezvoltată în identificarea soluţiilor pentru a-şi rezolva problemele şi a se dezvolta.
■■
Participare în grupuri de lucru ad hoc, la proiecte: scopul formării grupurilor de lucru, a echipelor de
proiect este rezolvarea unei probleme complexe. Membrii acestora se ocupă cu sarcini noi într-o structură
organizatorică diferită de ierarhia organizaţională, diferă şi diviziunea muncii şi conducerea. Acest lucru
asigură totodată şi posibilitatea dobândirii unor cunoştinţe, capacităţi, abilităţi care pot fi utilizate şi în postul
ocupat sau într-un post nou în viitor. Pe parcursul participării la proiect membrii se pot pune în situaţii în
care învaţă să conducă pe alţii, fac cunoştinţă cu proceduri, metode de muncă noi, dobândesc abilităţi noi
(de ex. identificarea şi soluţionarea problemelor, abilitatea de dezbatere, cooperare, viziune de sistem).
Metode de dezvoltare în afara locului de muncă
Metodele de dezvoltare în afara locului de muncă („off the job”) sunt caracterizate prin aceea că indiferent de faptul
că se realizează în cadrul organizaţiei sau în afara sa, nu sunt legate direct de locul de muncă al persoanei dezvoltate.
De multe ori acestea sunt activităţi cu caracter de formare sau schimburi de experienţe desfăşurate în mod organizat.
Metodele utilizate cel mai frecvent sunt:
■■ Participare la formări organizate: vizează actualizarea, lărgirea cunoştinţelor profesionale ale angajaţilor.
Trebuie aplicată când este necesară dobândirea unei cantităţi mai mari de cunoştinţe noi, diferite de
cunoştinţele existente, respectiv dacă nu există posibilitatea dezvoltării abilităţilor la locul de muncă (de ex.:
traininguri). Dobândirea cunoştinţelor noi se poate realiza prin formare în sistem şcolar, la cursuri de scurtă
durată, traininguri sau prin învăţământ la distanţă.
••
Formarea în sistem şcolar: angajatul primeşte calificare, profesie nouă sau o dezvoltă la un nivel superior
pe cea existentă (cursuri postliceale, a doua diplomă, masterat în administrarea afacerilor etc.).
••
Cursurile de scurtă durată: în cazul în care schimbările organizaţionale sau de mediu impun lărgirea cu
noştinţelor teoretice cu unele cunoştinţe speciale ale unui domeniu de specialitate (de ex.: cunoştinţe de
marketing pentru specialistul care se ocupă de recrutare, cunoştinţe legate de managementul proiectelor
sau de managementul schimbării pentru conducători).
••
Trainingul: facilitează învăţarea prin experienţă, este forma cea mai adecvată a dezvoltării abilităţilor şi
personalităţii. Formarea se realizează de obicei în grupuri de câte 10-16 persoane, în regim de internat/
hotelier, cu durata de 2-3 zile. Trainingurile sunt susţinute de traineri cu experienţă în managementul
proceselor de grup. Metoda se poate utiliza pentru dezvoltarea abilităţilor şi personalităţii conducători
lor, pentru dezvoltarea unor angajaţi al căror comportament influenţează în mare măsură imaginea sau
calitatea activităţii organizaţiei (relaţii cu clienţii, marketing, formatori etc.), pentru team-building şi dez
voltarea abilităţilor de cooperare pentru ocupanţii posturilor unde munca în echipă este foarte importantă.
••
Învăţământul la distanţă: este forma de învăţământ desfăşurată prin internet sau intranet, utilizând
mijloace multimedia, care se adaptează programului angajaţilor participanţi la dezvoltare (cunoştinţe
profesionale noi, limbi străine etc.).
Formarea poate fi înlocuită, mai ales în posturile care necesită pregătire de nivel mai înaltprin activitatea de
autodezvoltare, în cursul căreia angajaţii fac cunoştinţă cu noutăţile profesionale prin intermediul revistelor de
specialitate disponibile în cadrul organizaţiei, prin internet.
■■ Workshop: participanţii interpretează, discută problemele, soluţiile practice, caută rezolvări sub îndrumarea
unui specialist. Această metodă se poate asocia cu jocuri de roluri, cu rezolvarea de exerciţii în grupuri mici, cu
studii de caz, în care participanţii elaborează în mod independent soluţii pentru probleme întâlnite în practică.
■■
Concurs profesional: scopul său este să ofere angajaţilor posibilitatea de a face propuneri pentru rezolvarea
unei probleme concrete din cadrul organizaţiei sau în general, de a contribui la dezvoltarea unui domeniu de
specialitate în într-o temă oarecare. Concurentul trebuie să se ocupe de probleme care nu ţin de atribuţiile sale
de serviciu şi utilizează metode, proceduri care nu ţin de rutină. Concursurile, pe lângă lărgirea cunoştinţelor
şi dezvoltarea competenţelor participanţilor, formulează tematici de dezvoltare noi, respectiv propun soluţii
pentru probleme concrete. Această metodă contribuie la identificarea talentelor latente din cadrul organizaţiei.
■■
Susţinerea unei prezentări, scrierea unui articol de specialitate: ajută la dezvoltarea cunoştinţelor profesionale
şi a capacităţii de manifestare în public şi de argumentare.
■■
Călătorii de studiu: acestea sunt vizite efectuate la organizaţii din ţară sau din străinătate, cu activitate într-
un domeniu legat de munca efectuată, cu scopul de a acumula experienţă, de a cunoaşte soluţii aplicate
în altă parte, de a lărgi relaţiile profesionale şi interpersonale. Participarea la călătorii de studiu oferă
posibilitatea lărgirii cunoştinţelor profesionale, dezvoltarea abilităţii de a iniţia relaţii, tehnicilor de întrebare
şi de negociere. Nu vizează realizarea unor obiective de dezvoltare concrete, ci lărgirea modului de abordare,
dezvoltarea culturii comportamentale. Oferă şi posibilitatea ca participanţii să se cunoască în situaţii care nu
ţin de ierarhia organizaţională, de posturile ocupate.
Măsurarea eficienţei acţiunilor de dezvoltare

Măsurarea eficienţei acţiunilor de dezvoltare se află tot mai mult în atenţia conducerii organizaţiilor , deoarece
cheltuielile de dezvoltare şi în cadrul acestora cheltuielile de formare au o tendinţă de creştere. Este relativ greu
de măsurat eficienţa dezvoltării, pentru că rezultatele sunt doar parţial cuantificabile, evoluţia indicatorilor este
influenţată de mulţi factori, respectiv rezultatele dezvoltării de multe ori se manifestă numai pe termen mediu sau
lung. Prin analiza eficienţei dezvoltării căutăm răspunsul la următoarele întrebări:
■■ A crescut eficienţa, calitatea muncii celor care au participat în acţiuni de dezvoltare, s-a schimbat comportamentul
lor?
■■ Există relaţii demonstrabile între rezultatele dezvoltării şi realizarea obiectivelor organizaţionale?
■■ A fost corespunzătoare activitatea din punct de vedere al conţinutului, metodelor, organizării, cheltuielilor,
dezvoltatorilor?
Controlul, efectuat în parte de către conducătorul de la locul de muncă, parţial de funcţia/departamentul de MRU,
trebuie să cuprindă următoarele aspecte:
■■ realizarea celor cuprinse în planul de dezvoltare,
■■ realizarea obiectivelor individuale şi organizaţionale,
■■ cheltuielile dezvoltării.
Pot exista două abordări în efectuarea evaluării care se pot combina:
■■ metode orientate spre viitor: se pune un accent mai mare pe feedbackul cu scop de învăţare, adică obiectivul
principal este pregătirea mai bună a acţiunilor de dezvoltare viitoare, creşterea eficienţei acestora,
■■ abordare orientată spre trecut: obiectivul primordial este stabilirea eficienţei acţiunilor de dezvoltare, for
mare finalizate, a faptului dacă prin resursele utilizate s-au realizat obiectivele stabilite în prealabil.
Pentru alegerea metodelor utilizate pe parcursul evaluării, mai întâi trebuie să stabilim ce dorim să analizăm, să mă
surăm, să evaluăm, pentru că eficienţa dezvoltării se poate măsura la diverse niveluri şi pe diverse perioade.
În măsurarea rezultatelor dezvoltării se pot distinge patru niveluri2:
■■ La nivelul participanţilor la formare identificăm şi analizăm cum se raportează participanţii la metoda de
dezvoltare, la materialul didactic, la cunoştinţele primite, la persoana care efectuează dezvoltarea. Vizează
în primul rând măsurarea satisfacţiei participanţilor. Instrumentul utilizat pentru evaluare în general este
chestionarul pe care participanţii îl completează la finalul procesului de dezvoltare sau al etapelor parţiale.
Informaţiile se pot completa prin interviuri. Rezultatele pot fi folosite la elaborarea următoarelor planuri de
dezvoltare, la alegerea metodelor de dezvoltare, respectiv a dezvoltatorilor / formatorilor.
■■
La nivelul cunoştinţelor, capacităţilor, abilităţilor dobândite condiţia de bază a măsurării şi evaluării este să
se stabilească exact de la bun început care este obiectivul dezvoltării, ce tip şi nivel de cunoştinţe, abilităţi,
aptitudini trebuie dobândite şi prin ce metode se pot măsura acestea, respectiv care este baza de referinţă
utilizată la măsurarea rezultatelor. Din acest motiv trebuie efectuate măsurători înainte şi după dezvoltare,
sau trebuie utilizat grup de control. Dacă este vorba de acumularea de cunoştinţe, măsura dezvoltării se
poate stabili cu ajutorul unui test, examen oral sau scris etc. Dacă este vorba de dezvoltarea unor abilităţi,
aptitudini, cea mai bună metodă de măsurare este demonstraţia sau observarea.
■■
La nivelul comportamentului schimbat, al transferului de cunoştinţe măsurăm în ce măsură au reuşit să-şi
schimbe cei implicaţi comportamentul ca rezultat al dezvoltării. Transferul de cunoştinţe înseamnă aplicarea
durabilă la locul de muncă a celor învăţate în cadrul acţiunilor de dezvoltare, formare. Informaţiile referitoare
la comportament se pot culege din mai multe surse: de la participanţii la dezvoltare, de la colegii care lucrează
împreună cu ei, de la superior şi de la subalterni. Şi în acest caz trebuie efectuate culegeri prealabile de informaţii,
după aceleaşi criterii ca la finalul dezvoltării, sau trebuie utilizat grup de control. Culegerea de informaţii se poate
efectua după terminarea formării şi la o dată ulterioară. În analiză şi evaluare trebuie avut în vedere şi faptul că
aplicarea celor învăţate nu depinde numai de calitatea acţiunii de dezvoltare, ci şi de mediul concret de la locul
de muncă, de măsura în care acesta asigură şi sprijină aplicarea celor învăţate (de ex. existenţa echipamentelor,
sprijinul conducătorului, sarcini de serviciu care oferă posibilitatea aplicării celor învăţate).
■■
La nivelul schimbării performanţei individuale, de grup şi organizaţionale măsurăm pe termen lung schimbarea
de performanţă realizată ca urmare a dezvoltării. În acest caz cea mai mare problemă o constituie stabilirea acelui
procent din schimbarea performanţei care se datorează dezvoltării, căci performanţa individuală, de grup şi
organizaţională este influenţată de numeroşi factori complecşi care în practică nu pot fi menţinuţi neschimbaţi,
pentru a putea măsura rezultatele reale ale dezvoltării. Analiza rezultatelor dezvoltării se poate asocia cu analiza
evoluţiei unor indicatori cum ar fi fluctuaţia, procentul rebuturilor, numărul reclamaţiilor, cheltuielile de
2 Kirkpatrick’s Learning and Training Evaluation Theory, http://www.businessballs.com/kirkpatricklearningevaluationmodel.

htm (28.11.2011)
funcţionare, numărul şi amploarea conflictelor organizaţionale. Trebuie însă să se aibă în vedere întotdeauna că
evoluţia acestor indicatori este influenţată de acţiunile de dezvoltare numai pe termen lung şi în mod indirect.
Pe lângă măsurarea rezultatelor este foarte importantă şi monitorizarea şi stabilirea precisă a cheltuielilor acţiunilor
de dezvoltare. Printre cheltuielile directe ale dezvoltării se numără de exemplu:
■■ cheltuielile legate de concursul formatorilor,
■■ tariful zilnic al persoanelor din exterior care efectuează instruirea, dezvoltarea,
■■ tariful închirierii instrumentelor didactice şi a sălii,
■■ închirierea platformei pentru e-learning,
■■ cheltuielile legate de elaborarea materialelor didactice,
■■ taxa de participare la cursuri, traininguri,
■■ cheltuielile călătoriilor de studii etc.
Pe lângă acestea dezvoltarea implică şi cheltuieli indirecte, de ex. cheltuielile legate de evaluarea nevoilor de dezvoltare,
salariul persoanelor care lucrează la planificarea, organizarea dezvoltării etc. Nu se pot omite nici cheltuielile latente,
cum ar fi pierderea de performanţă a participanţilor în procesul de dezvoltare pe durata dezvoltării, respectiv salariul
lor pe această perioadă.
Considerând investiţii resursele alocate pentru dezvoltarea resurselor umane, este important să se calculeze eficienţa acestora,
precum şi timpul necesar pentru recuperarea „investiţiei”. Eficienţa este dată de raportul dintre rezultate şi cheltuielile totale,
pe când perioada de recuperare a investiţiei (ROI) de raportul dintre cheltuielile totale („investiţie”) şi rezultate.
În vederea monitorizării rezultatelor şi cheltuielilor este important ca funcţia/departamentul de MRU să întocmească
raport după fiecare acţiune de dezvoltare şi în aceasta să caracterizeze şi să evalueze activitatea după următoarele criterii:
■■ datele de identificare ale acţiunii/programului de dezvoltare: denumire, grup ţintă, durată, tip, dezvoltator,
participanţi etc.;
■■ obiective, rezultate planificate şi obţinute, respectiv rezultate ulterioare probabile (de ex. după 6 luni, 1 an);
■■ sinteză succintă şi calificarea formării;
■■ cheltuielile formării;
■■ satisfacţia participanţilor;
■■ condiţiile de realizare a transferului de cunoştinţe, monitorizarea şi evaluarea în continuare a rezultatelor;
■■ măsurarea în continuare a rezultatelor;
■■ recomandări pentru programe asemănătoare.
Raportul va fi întocmit în baza experienţelor, observaţiilor proprii, interviurilor realizate cu formatorii, cu
conducătorii, precum şi a rezultatelor evaluării prin chestionar efectuate în rândul participanţilor înainte şi/sau
după formare. Acest raport se va completa cu realizarea transferului de cunoştinţe (de ex. trimestrial), cu stabilirea
rezultatelor, a cheltuielilor totale, a eficienţei şi a rentabilităţii (de ex. la şase luni sau la un an după acţiunea de
dezvoltare, în funcţie de caracterul dezvoltării).
Planul de carieră individual

Oportunităţile de dezvoltare şi de carieră dispun de un potenţial motivaţional însemnat, de aceea este important
ca organizaţia să identifice angajaţii talentaţi şi să se ocupe special de dezvoltarea lor. Acest lucru îl poate face prin
sprijinirea carierei, întocmind plan de carieră individual.
Sprijinirea carierei este în primul rând sarcină de conducător, funcţia/departamentul de MRU poate îndeplini numai
sarcini de consiliere, sprijinire, administrative şi de organizare.
Evaluarea performanţei asigură conducătorului suficiente informaţii pentru a putea alege dintre angajaţi pe cei cu
un potenţial ridicat care în viitor pot să ajungă pe posturi mai complexe sau de nivel ierarhic mai înalt. Dacă
subalternul este de acord să participe în procesul de sprijinire a carierei, conducătorul, angajatul implicat şi funcţia/
departamentul de MRU elaborează împreună planul de carieră individual. Mai întâi se stabileşte direcţia posibilă
(de ex. carieră de conducător sau profesională), respectiv cu ajutorul specialistului în MRU se stabilesc şi posturile
care vor deveni vacante în viitor în mod preplanificat (de ex. prin pensionare sau ca urmare a dezvoltări probabile în
cadrul organizaţiei (de ex. unităţi organizatorice noi, crearea de posturi datorită lărgirii activităţii). Ţinând cont de
nivelul actual de competenţă şi nevoile de competenţă ale postului ţintă, se poate elabora planul de carieră individual
care poate conţine următoarele elemente (conţinutul lui se poate adapta nevoilor individuale şi organizaţionale):
■■ date de identificare: numele, unitatea organizatorică, postul ocupat, superiorul direct;
■■ formularea obiectivului de carieră: direcţie, domeniu de specialitate, postul ţintă etc.;
■■ programul de dezvoltare: acţiunile de dezvoltare, sarcinile la care trebuie să participe angajatul şi datele
principale de identificare ale acestora, de ex. competenţa de dezvoltat, termenul, metodele de dezvoltare
aplicabile, rezultatele aşteptate, modul de evaluare a rezultatelor;

■■ modul şi responsabilii sprijinirii: cine trebuie să sprijine dezvoltarea angajatului (de ex. superior direct,
mentor, tutore, coach etc.), respectiv cine răspunde pentru realizarea acţiunilor, activităţilor;
■■ modul şi datele de verificare, evaluare a evoluţiei.
Sarcinile principale ale funcţiei/departamentului de MRU în acest domeniu sunt:
■■ semnalarea posturilor care probabil vor deveni vacante;
■■ gestionarea, administrarea bazei de date a participanților în procesul de sprijinire a carierei;
■■ consilierea conducătorilor în alegerea metodelor de dezvoltare;
■■ participare la elaborarea planului de carieră şi la evaluarea rezultatelor;
■■ organizarea şi derularea acţiunilor şi activităţilor de dezvoltare.
Plan de carieră individual
Numele:
Unitatea organizatorică:
Formularea obiectivului de carieră organizaţională:
Formularea concretă a obiectivelor personale de carieră:
Programul dezvoltării carierei:

Sarcini de dezvoltare: Termen: Rezultat aşteptat:
Responsabilii sprijinirii:
Modul şi termenele de verificare, evaluare a dezvoltării:
Data:
Aprobarea MRU:
Semnătura conducătorului responsabil:
Sursa: Nemeskéri Gyula – Pataki Csilla: A HR gyakorlata. Ergofit Kft., Budapest, 2008, p. 315.
Consiliere şi programe pentru creşterea motivaţiei

muncii şi dezvoltarea resurselor umane
În vederea îndeplinirii rolului de consultant intern managerul şi specialiştii de resurse umane trebuie să dispună de
cunoştinţele şi abilităţile necesare, de ex. abilităţi de comunicare (tehnica intervievării, tehnici de convingere, abilităţi
de prezentare, întocmirea de oferte, întocmirea de rapoarte), respectiv de cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru
elaborarea şi implementarea programelor de MRU, respectiv evaluarea rezultatelor.
Programele de dezvoltare a resurselor umane se pot referi la numeroase domenii cum ar fi:
■■ elaborarea şi implementarea oricărui sistem de management al resurselor umane (de ex. analiza posturilor,
evaluarea posturilor, evaluarea performanței, salarizare-stimulare, sprijinirea carierei);
■■ realizarea de diverse analize şi anchete, de ex. anchete satisfacţiei sau motivaţiei în muncă, analiza nivelului
salariilor pe piaţa forţei de muncă, stabilirea nevoilor de formare;
■■ dezvoltarea sistemelor de management existente;
■■ acţiuni complexe care vizează îmbunătăţirea situaţiei actuale, de ex. creşterea motivaţiei, creşterea
performanţei etc.;
■■ realizarea de activităţi complexe de dezvoltare a resurselor umane.
Elaborarea, implementarea programelor şi evaluarea rezultatelor
Programele de dezvoltare a RU se pot elabora şi implementa utilizând resurse interne, deci de către funcţia/
departamentul de MRU cu implicarea conducătorilor şi/sau unor specialişti cu experienţă sau cu ajutorul unui
consultant/trainer extern. Paşii realizării procesului sunt similari, cu excepţia lansării concursului şi selecţionarea
consultantului sau trainerului, necesare în cel de-al doilea caz.
Paşii elaborării şi implementării programului de dezvoltare a resurselor umane:
■■ Stabilirea programului:
•• Stabilirea tematicii se poate face la cererea conducătorilor pe baza problemelor semnalate de către
membrii organizaţiei, ca rezultat al analizei efectuate de către funcţia/departamentul de MRU sau cu
implicarea unui consultant extern.
••
Fixarea obiectivului pe baza problemelor identificate, având în vedere strategia organizaţională şi
strategia de resurse umane, respectiv consultând conducătorii.
••
Stabilirea anvergurii programului, a unităţilor organizatorice, grupurilor de angajaţi la care se va extinde
se face pe baza primilor doi paşi, ţinând cont şi de resursele disponibile (de ex. timp, bani, specialişti).
Dacă programul se implementează cu utilizarea resurselor interne, pentru obţinerea informaţiilor şi consultări se
poate organiza workshop cu conducerea firmei, eliminând astfel necesitatea consultărilor multiple cu conducătorii.
Dacă în această etapă se recurge la un consultant, mai întâi trebuie organizat concursul şi efectuată selecţia, cu
excepţia cazului în care organizaţia cooperează pe termen lung cu un consultant.
■■ Evaluarea alternativelor de acţiune nu vizează soluţionarea problemei sau realizarea dezvoltării, ci
identificarea diverselor posibilităţi disponibile pentru soluţionare sau dezvoltare. De exemplu:
•• ce ar însemna realizarea cu utilizarea resurselor interne, care sunt resursele necesare, care sunt avantajele
şi dezavantajele acestei variante;
•• care sunt condiţiile şi resursele necesare pentru implicarea unui specialist extern, care sunt avantajele şi
dezavantajele.
Este important ca diversele elemente de cheltuieli să fie bine documentate şi reale.
■■ Prezentarea programului în faţa conducerii organizaţiei se poate realiza în două moduri: în scris (propunere)
sau verbal (prezentare la şedinţa conducerii).
•• Structura propunerii: sinteză pentru conducerea superioară, prezentarea situaţiei actuale şi fundamentarea
programului, stabilirea obiectului, obiectivului, grupului ţintă al programului, prezentarea posibilităţilor
de realizare, necesarul de resurse şi procesul de elaborare şi implementare, calculul cheltuielilor pentru
fiecare alternativă, efectele probabile în cadrul organizaţiei ale realizării programului, alte elemente
considerate necesare. Propunerea, împreună cu anexele, să nu depăşească 15 pagini. Este importantă
utilizarea figurilor ilustrative, a tabelelor de sinteză. În sinteza pentru conducerea superioară trebuie
cuprinse elementele cele mai importante în baza cărora conducătorul poate lua o decizie.
••
Prezentarea: poate fi o prezentare PowerPoint sau se poate realiza cu flipchart. Se vor prezenta elemen
tele cele mai importante, pe cât posibil în tabele şi grafice. Trebuie asigurată conducătorilor posibilitatea
de a formula întrebări, uneori trebuie chiar moderate disputele dintre ei.
Managerul de RU trebuie „să vândă” propunerea conducerii superioare, de aceea este important să vorbească pe
înţelesul lor şi să prezinte cuantificat avantajele implementării propunerii din punct de vedere al realizării obiectivelor
strategice ale organizaţiei, al creşterii competitivităţii.
■■ Decizia conducerii: conducerea superioară alege alternativa pe care o consideră cea mai adecvată, pe care
funcţia/departamentul de MRU trebuie să o realizeze. În cazul în care conducerea o solicită, managerul de
RU trebuie să le stea la dispoziţie pentru consultaţii ulterioare până când conducerea ia o decizie.
■■
Planificarea programului de MRU înseamnă precizarea etapelor de elaborare şi de implementare, stabilirea
necesarului de resurse pentru fiecare etapă, stabilirea participanţilor şi responsabililor, alegerea metodei de
evaluare a rezultatelor. Dacă în realizarea programului se implică şi specialişti externi, printre primii paşi
se va număra lansarea concursului şi selecţionarea specialistului extern. Ceilalţi paşi ai programului vor fi
executaţi de către funcţia/departamentul de MRU împreună cu specialistul extern.
■■
Realizarea programului include elaborarea, finalizarea sistemului, metodei, dezvoltării cu ajutorul conducerii,
pregătirea celor implicaţi, comunicarea şi implementarea programului.
■■
Monitorizarea şi evaluarea rezultatelor: după realizarea programului trebuie monitorizate şi evaluate
rezultatele obţinute, după care trebuie asigurat feedbackul privind concluziile şi învăţămintele de care
se va ţine cont pentru dezvoltarea sistemului sau activităţii în cauză, respectiv de obicei în dezvoltarea
realizării programelor de MRU (de ex. ce îmbunătăţiri sunt necesare în privinţa procesului de selecţionare a
consultantului extern).
Tehnici de comunicare şi de implicare

Funcţia/departamentul de MRU are sarcini multiple în domeniul comunicării şi mobilizării, de aceea este foarte important
ca specialiştii să dispună de cunoştinţele şi abilităţile necesare în acest domeniu. În cazul fiecărui program trebuie întocmit
şi implementat planul de comunicare, conducătorii trebuie convinşi să realizeze programele de dezvoltare a resurselor
umane, trebuie obţinute informaţii de la conducători şi de la angajaţi pentru efectuarea analizelor şi evaluărilor şi realizarea
programelor, respectiv conducătorii trebuie implicaţi în elaborarea şi implementarea concepţiei de dezvoltare.
Planul de comunicare al programului de dezvoltare

Piatra de temelie a succesului oricărui program de dezvoltare este comunicarea, deoarece programul induce
schimbări în funcţionarea organizaţiei, eventual şi în structura sa, deci va genera nesiguranţă şi teamă în oameni,
iar acestea sunt motivele principale ale rezistenţei la schimbare. Elaborarea şi realizarea planului de comunicare este
sarcina funcţiei/departamentului de MRU în colaborare cu conducătorii. Planul de comunicare trebuie întocmit
înainte de începerea elaborării programului şi trebuie începută şi implementarea lui. Este important ca angajaţii să
ştie de la bun început ce se întâmplă în organizaţie şi de ce. Programul de comunicare se poate defalca pe etape:
■■ perioada premergătoare elaborării programului (obiectivul, conţinutul, rezultatele pozitive aşteptate ale
programului, schimbările probabile în cadrul organizaţiei, influenţa asupra angajaţilor, paşii realizării,
modul de implicare a celor în cauză etc.);
■■
elaborarea sistemului (modul elaborării şi participanţii, schimbările probabile şi efectele lor în cadrul orga
nizaţiei, procesul implementării, necesarul de competenţe noi etc.);
■■
realizarea programului (cerinţe noi, avantaje, dezavantaje şi eliminarea sau compensarea lor etc.);
■■
analiza şi evaluarea rezultatelor (prezentarea succintă a desfăşurării evaluării, rezultatele evaluării, dezvoltări
următoare şi ce înseamnă acestea pentru organizaţie, cerinţe etc.).
Conducătorii organizaţiei trebuie să participe permanent la comunicare, nu este suficient ca aceasta să fie desfăşurată
doar de funcţia/departamentul de MRU. Canalele şi mijloacele de comunicare posibile sunt:
■■ articole, rapoarte scrise de către conducătorii, specialiştii participanţi la realizarea programului şi de către
funcţia/departamentul de MRU în ziarul întreprinderii, în buletinul de ştiri, în circulare electronice, pe
avizier (ziarul de perete);
■■
evenimente de comunicare cu participarea conducerii de nivel superior, în funcţie de mărimea organizaţiei
doar pentru conducători sau pentru întregul personal;
■■
evenimente de comunicare organizate de către funcţia/departamentul de MRU, la care se prezintă aspectele
legate de resurse umane ale programului, modul de gestionare a eventualelor probleme şi se asigură
angajaţilor posibilitatea de a primi răspuns la întrebările lor;
■■
superiorii direcţi comunică schimbările probabile, cerinţele noi la şedinţe, workshop-uri, în caz de nevoie
stabilesc împreună soluţii la problemele legate de echipă.
Utilizarea interviului în managementul resurselor umane
Interviul este o tehnică de culegere de informaţii aplicată frecvent în domeniul analizelor şi dezvoltării resurselor
umane, precum şi în activităţile de management al resurselor umane. Asemenea domenii sunt de ex. analiza
posturilor, selecţia, integrarea, părăsirea organizaţiei, evaluarea performanţei, evaluarea satisfacţiei şi motivaţiei,
elaborarea unui nou sistem de MRU, dezvoltarea sistemelor de MRU existente, evaluarea rezultatelor acţiunilor de
dezvoltare. Interviul poate fi efectuat de către conducătorul direct, fiind executantul în practică a unei bune părţi a
sarcinilor referitoare la managementul personalului (selecţie, integrare, evaluarea performanţei, sprijinirea carierei
etc.) sau de către specialistul în MRU (de ex. în cursul îndeplinirii sarcinilor sale legate de analiza posturilor, selecţia
personalului, sprijinirea carierei sau părăsirea organizaţiei).
Procesul intervievării, indiferent de scopul său, are trei etape:
■■ Pregătirea interviului este baza succesului interviului. Stabilim scopul de atins şi rezultatele aşteptate şi în
funcţie de acestea decidem dacă într-adevăr interviul este cel mai adecvat mijloc pentru atingerea scopului.
Această analiză este neapărat necesară, deoarece interviul este o metodă de culegere a informaţiilor care
necesită mult timp, deci şi bani. Utilizăm interviul dacă
••
sunt necesare informaţii detaliate, de calitate bună, eventual cu caracter subiectiv într-o tematică,
••
pentru înţelegerea, analizabilitatea şi utilizarea în continuare a informaţiilor, respectiv pentru percepe
rea relaţiei personale dintre cele două părţi este necesară o întâlnire personală.
Pregătirea include programarea interviului, stabilirea şi pregătirea locului interviului, pregătirea privind
conţinutul (citirea documentelor aferente, pregătirea schiţei interviului, stabilirea temelor de discutat, a întrebărilor),
pregătirea psihică (învingerea temerilor, crearea unei atitudini pozitive).
■■ Realizarea interviului impune acordarea atenţie următoarelor aspecte:
•• La începutul discuţiei îl salutăm pe cel intervievat, formulăm scopul, stabilim durata probabilă.
•• Pe durata interviului să nu intervină factori perturbatori externi (de ex. apel telefonic).
•• Dacă este necesar recurgem la o discuţie introductivă scurtă, pentru detensionare.
•• Informăm persoana intervievată despre modul utilizării informaţiilor.
•• Folosim întrebări deschise:
◆◆ Ce s-a întâmplat?
◆◆ Cine au fost participanţii?
◆◆ Cum aţi procedat?

◆◆ Când aţi constatat acest lucru?
◆◆ Unde s-a întâmplat acest lucru?
◆◆ Care au fost rezultatele?
◆◆ De ce aţi reacţionat astfel? etc.
•• Pe parcursul discuţiei are importanţă cheie ascultarea activă care include prelucrarea celor spuse, se
lectarea lor şi reacţia la ele. În vederea înţelegerii mai bune putem reformula ceea ce am auzit, sem
nalând astfel verbal atenţia, dar având totodată posibilitatea de corecţie imediată în caz de interpretare
greşită a celor auzite. Trebuie să încurajăm persoana intervievată să continue discuţia repetând cu accent
interogativ câte un cuvânt sau o expresie, ceea ce va determina interlocutorul să detalieze subiectul. Se
pot utiliza şi expresii încurajatoare, cum ar fi:
◆◆ Deci chiar aşa s-a întâmplat…
◆◆ Se pare că, …
◆◆ Am înţeles bine, …?
Se consideră încurajare şi gestul afirmativ cu capul sau câte un „da” verbal. Dacă utilizăm prea des încurajarea
nonverbală, îşi va pierde efectul stimulator, pentru că ajungem la gesturi generate de obişnuinţă, fără să fim atenţi.
După epuizarea unui subiect trebuie să sintetizăm pe scurt cele auzite, astfel putem verifica încă odată dacă am
interpretat corect totul.
■■ Schiţa interviului serveşte numai pentru direcţionarea discuţiei şi pentru a nu omite nicio temă impor
tantă. Nu trebuie să respectăm rigid întrebările formulate în schiţă. Dacă auzim ceva interesant şi avem
sentimentul că putem obţine informaţii utile, să insistăm mai mult asupra subiectului, decât am planificat, să
punem întrebări, să cerem informaţii suplimentare.
■■
Prelucrarea informaţiilor este influenţată în mare măsură de scopul interviului. În cazul interviurilor realizate
cu scopul culegerii de informaţii pentru analize repartizăm informaţiile în categorii prestabilite în funcţie
de obiectiv, analizăm interconexiunile, calculăm rapoarte, ponderi, medii, alţi indicatori. După acestea se va
întocmi raportul privind rezultatele şi se formulează propunerile.
Susţinerea unei prezentări
Abilităţile de prezentare sunt de importanţă majoră în cazul specialiştilor în MRU, pentru că sunt o condiţie
indispensabilă a acceptării de către conducere a propunerilor de dezvoltare.
O prezentare bună conţine informaţii şi date informative, interesante şi relevante, apreciate de public şi utilizează un
limbaj pe înţelesul auditoriului. Prezentatorul trebuie să fie entuziast, dedicat subiectului, totodată credibil.
Pentru a obţine acestea, în vederea pregătirii prezentării trebuie să se răspundă la următoarele întrebări:
■■ De ce susţin prezentarea? – stabilirea exactă a scopului, mesajului prezentării (de ex. obţinerea sprijinului
conducerii de nivel superior pentru proiect, asigurarea resurselor financiare necesare);
■■ În faţa cui susţin prezentarea? – stabilirea grupului ţintă al prezentării (de ex. conducerea de nivel superior,
conducători de nivel mediu, angajaţii organizaţiei);
■■ Despre ce susţin prezentarea? – stabilirea tematicii şi conţinutului prezentării (de ex. prezentarea unei
propuneri de dezvoltare, rezultatele obţinute în implementarea unui sistem de MRU, rezultatele unei evaluări
şi propuneri de dezvoltare);
■■ Când susţin prezentarea? – stabilirea datei, orei şi duratei;

■■ Unde susţin prezentarea? – locaţia susţinerii prezentării, dotarea tehnică, posibilităţile de mişcare ale

prezentatorului, posibilităţile de grupare în spaţiu a participanţilor;
■■ Ce are de câştigat auditoriul din prezentare? – avantajele pe care le oferă publicului prezentarea (de ex. obţin

informaţii noi pentru luarea deciziilor, dacă se aprobă implementarea va creşte competitivitatea organizaţiei);
■■ Cum susţin prezentarea? – pregătirea propriu-zisă a prezentării din punct de vedere al conţinutului şi al

mijloacelor audio-vizuale.
Prezentarea se compune din trei părţi esenţiale de conţinut:
■■ Introducere: scopul, conţinutul, durata şi eşalonarea în timp a prezentării, aşteptări faţă de public;
■■ Expunere: expunerea detaliată a conţinutului prezentării. Prezentarea să nu conţină mai mult de 3-4 subiecte
necesare pentru transmiterea mesajului principal. La sfârşitul fiecărei teme să sintetizăm cele spuse şi să
accentuăm elementele importante pentru auditoriu. Să utilizăm pentru prezentare figuri, ilustraţii, grafice,
diapozitivele proiectate să conţină doar cuvinte cheie, elemente importante, tabele şi grafice (nu propoziţii
sau fraze întregi!). Să implicăm publicul cu întrebări care stabilesc legătură între probleme importante pentru
ei şi tematica prezentării (de ex. creşterea performanţei ca rezultat al unei acţiuni de dezvoltare).
■■ Încheiere: să sintetizăm verbal şi în imagine sau pe flipchart elementele cele mai importante din punct de

vedere al mesajului de transmis, subliniind avantajele sau elementele importante pentru public.
1. E ste motivaţia o caracteristică/trăsătură umană? De ce?
2. Care sunt factorii care influenţează pozitiv sau negativ efectul stimulator-motivaţional al elementelor
variabile ale venitului?
3. În secţia productivă a întreprinderii s-a efectuat o reproiectare a posturilor şi ca rezultat al acesteia sarcinile
zilnice de control al calităţii s-au inclus în atribuţiile angajaţilor. În vederea consolidării abordării orientate
spre clientul intern, unităţile organizatorice conexe asigură feedback scris bisăptămânal, bazat pe criterii
stabilite şi se întâlnesc trimestrial pentru a discuta personal experienţele şi evaluarea muncii, cerinţele
impuse reciproc. Când şi cum aţi evalua rezultatele şi eficienţa acţiunii?
4. Cum aţi evalua şi aţi măsura rezultatele unui training de vânzare?

1. Motivaţia nu este o trăsătură umană, ci un proces psihologic complex aflat sub influenţa interacţiunii dina
mice dintre individ şi organizaţie. Este influenţată întotdeauna de circumstanţele concrete, dar în funcţie de
trăsăturile şi sistemul de valori personale aceeaşi motivaţie poate avea ca rezultat comportamente şi acţiuni
diferite la diverse persoane. O persoană în sine nu poate fi „motivată”, motivaţia sa apare doar atunci când are
încredere că „recompensele” obţinute ca rezultat al muncii şi al performanţei ridicate o ajută să-şi satisfacă
nevoile personale.
2. Elementele variabile ale venitului sunt stimulente care ajung la angajat cu ajutorul unui „intermediar”
extern (de obicei evaluarea şi decizia conducătorului). Deoarece o parte a lor se plăteşte la o dată fixă, odată
cu salariul lunar, iar o altă parte după un interval de timp mai lung (de ex. bonus anual), legătura dintre
performanţă şi elementele variabile ale venitului nu este prea puternică, în primul caz pentru că frecvent
nici nu se conştientizează această legătură, în cel de-al doilea caz pentru că soseşte prea târziu. Totuşi, efectul
lor stimulator nu se poate neglija, deoarece banii facilitează satisfacerea multor nevoi umane de diferite
niveluri. Efectul lor de stimulare se poate mări prin comunicare internă, cu asigurarea vizibilităţii relaţiei
dintre performanţă şi elementele de venit, respectiv prin legarea momentului recompensări de atingerea
unui obiectiv.
3. Rezultatele şi eficienţa acţiunii se pot evalua la mai multe niveluri:
••
după realizarea acţiunii se evaluează cu ajutorul chestionarului şi interviurilor cât sunt de mulţumiţi
participanţii de implicare, participare, pregătire, precum se analizează cheltuielile pregătirii, planificării
şi realizării acţiunii (de ex. salariul aferent timpului petrecut cu acestea de către consultant, conducători
şi angajaţi, cheltuielile legate de timpul de muncă pierdut, cheltuielile achiziţionării echipamentelor,
cheltuielile organizării formării, cheltuielile cu formatorii etc.) – se poate asigura feedbackul către
planificarea şi realizarea noilor acţiuni;
••
după prima întâlnire se evaluează prin dezbateri în grup şi interviuri experienţele acumulate până atunci,
precum şi rezultatele obţinute (creşterea performanţei, îmbunătăţirea indicatorilor de calitate, reducerea
fluctuaţiei, scăderea numărului reclamaţiilor şi conflictelor etc.) şi cheltuielile necesare (cheltuielile legate
de timpul necesar pregătirii la locul de muncă, salariul persoanelor care efectuează pregătirea, scăderea
iniţială a performanţei, preţul producţiei pierdute etc.) – pe baza concluziilor se pot face corecţii, se pot
organiza formări complementare
•• după 1 an are loc discutarea experienţelor şi evaluarea rezultatelor, stabilirea cheltuielilor, respectiv a
rezultatelor aferente cheltuielii unitare.
4. Rezultatele trainingului de desfacere se pot măsura la patru nivele:
••
satisfacţia participanţilor cu conţinutul, metodele, mediul fizic ale formării, cu trainerul, cu organizarea,
cu materialele primite folosind chestionar;
••
însuşirea conţinutului: test referitor la vânzare înainte şi după formare sau observarea participanţilor
înainte şi după formare într-o joc pe roluri legat de o situaţie de vânzare;
••
transferul de cunoştinţe: la 1 lună, respectiv 3 luni după terminarea formării interviu referitor la aplicarea
celor învăţate, problemele ivite şi rezultate, respectiv evoluţia rezultatelor cuantificate ale vânzătorilor în
această perioadă;
••
eficienţa formării: raportul dintre creşterea de performanţă în ultimele 6 luni a tuturor participanţilor,
respectiv cheltuielile totale ale formării.
Bevált minták a sikeres személyzeti munkához. Fórum-Média Kiadó, Budapest, 2004–2006.
Armstrong–Michael–Kogan-Page: A Handbook of Human Resource Management Practice. London, 2009.
Bresson, B.: L’appreciation du personnel. Groupe Liaison, Chotard et Associés Éditeurs, Paris, 1990.
Chiffre, J.-D. – Teboul, J.: La motivation et ses nouveaux outils. ESF Éditeur, Paris, 1990.
Gosse, M.: Techniques psychosociales et ressourses humaines. Les Éditions d’Organisation, Paris, 1992.
Guillevic, Ch.: Psychologie du travail. Éditions Nathan, Paris, 1991.
Karoliny Mártonné – Farkas F. – Poór J. (szerk.): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. KJK-KERSZÖV Klein
Sándor: Munkapszichológia. Edge 2000 Kft., 2004.
Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2010.
Le Put, Mike: Perfect Presentation Skills. BBC WW, 2006.
Michel, S.: Peut-on gérer les motivations? Presses Universitaires de France, Paris, 1989.
Nemeskéri Gyula – Pataki Csilla: A HR gyakorlata. Ergofit Kft., Budapest, 2008.
Pataki Csilla: A munkamotiváció. In: A személyzeti osztály – Kapcsoskönyv. KJK-Kerszöv, Budapest, 1999–2000.
Pell, A. R.: Managementul resurselor umane. The Complete Idiot’s Guide. Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2008.
Steers, R. M. – Porter, L. W.: Motivation and Work Behavior. McGraw-Hill International Editions, Singapore, 1991.
Vroom, V. H. – Deci, E.L. (edit.): Management and Motivation. Penguin Books, London, 1992.
Chraif, Mihaela; Anitei, Mihai: Metoda interviului în psihologia organizaţională şi a resurselor umane. POLIROM,
Bucureşti, 2011
Currie, Donald: Introducere în Managementul Resurselor Umane. CODECS, 2009
Drăgoi, Dumitru Dan: Tehnici de prezentare şi comunicare tehnică. Note de curs. Universitatea Din Bacău,
Facultatea de Inginerie, http://www.cartedigitala.eu/cartedigitala/29977/tehnici-de-prezentare-si-comunicare-
tehnica (30.11.2011)
Gostick, Adrian; Elton, Chester: Principiul Morcovului. Cum folosesc cei mai buni manageri aprecierea pentru
mobilizarea personalului, păstrarea talentelor şi accelerarea performanţelor. Curtea Veche, Bucureşti, 2008Landsberg,
Max: Motivarea. Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2008.
Maslow, Abraham H.: Motivaţie şi personalitate. Editura Trei, Bucureşti, 2008.
Pânişoară, Georgeta; Pânişoară, Ion-Ovidiu: Managementul resurselor umane. POLIROM, 2005
Paus, Viorica Aura: Comunicare şi resurse umane. Editura Polirom, Bucureşti, 2006.
Noțiuni
Analiza documentelor
Prelucrarea şi sistematizarea cu un scop bine definit a informaţiilor din documentele, rapoartele şi studiile
organizaţionale.
Observare
Tehnică de culegere de informaţii, esenţa sa fiind monitorizarea unei activităţi sau a unui comportament pe o
perioadă de timp precizată, după criterii prestabilite.
Coaching
Coachingul este o activitate de sprijinire – asistenţă - dezvoltare având scopul de creştere a eficienţei persoanei
sau grupului prin desăvârşirea potenţialului, posibilităţilor individului sau grupului, îmbunătăţirea conştienţei,
capacităţii de autoreflexie. Procesul este centrat pe schimbare, modificare.
Nyáriné Dr. Mihály Andrea: A coaching határterületei és határai. I. rész, http://www.hrportal.hu/article_print.
phtml?id=80370 (29.11.2011)
E-learning
Formă de învăţământ deschisă – fără limite în timp şi spaţiu – accesibilă prin reţea de calculatoare care organizează
procesul de predare-învăţare în posesia unor metode de transmitere a cunoştinţelor şi de învăţare eficiente, optime
şi îi asigură elevului accesul la materialul didactic şi resursele pentru elevi, la comunicarea tutore-elev, la software-ul
didactic interactiv, acestea toate fiind incluse într-un sistem cadru unitar.
http://hu.wikipedia.org/wiki/E-Learning (29.11.2011)
Ghid privind respectarea obiectivelor orizontale
D.A.R.
Ghid privind respectarea obiectivelor orizontale 173
Asigurarea egalității de șanse
Egalitatea de șanse, ca principiu de finanțare

Dispozițiile generale referitoare la fondurile structurale au fost stabilite prin directiva nr. 1260/1999 al Comisiei
Europene. Directiva evidențiază printre altele, două domenii (politici orizontale), cărora beneficiarii va trebui să
acorde atenție pe parcursul aplicării: egalitatea de șanse și protecția mediului.
”Deoarece Comunitatea dorește să faciliteze prin ambițiile de consolidare a coeziunii economice și sociale, creșterea
armonioasă, echilibrată și durabilă a activității economice, nivelul înalt al ocupării forței de muncă, și îmbunătățirea
calității mediului; deoarece în cadrul acestor eforturi în special criteriile de protecția mediului trebuie incluse
planificarea și realizarea activităților fondurilor structurale, totodată trebuie ajutată eliminarea inegalităților
și facilitată egalitatea dintre sexe; deoarece activitatea fondurilor – în special evaluarea necesităților, prin
stimulentele financiare și cu ajutorul parteneriatului extins – poate face posibilă lupta împotriva discriminării
rasiale, etnice, respectiv pe bază de handicap ori vârstă.”
Proiectele deci trebuie să corespundă criteriilor de protecția mediului, respectiv trebuie să contribuie la eliminarea
inegalităților. Beneficiarii, în scopul realizării egalității de șanse, trebuie să elaboreze scopuri și rezultate urmărite,
care contribuie la îmbunătățirea situației următoarelor clase sociale: femeile, persoanele de minoritate rromă,
persoanele cu handicap, respectiv trebuie facilitată realizarea locului de muncă pro-familie, și îmbunătățirea situației
altor clase sociale defavorizate.
Putem să uităm de această datorie?
Oprirea inegalităților este de importanță fundamentală. Schimbările demografice, creșterea ratei ocupaționale,
remedierea lipsurilor de competențe, creșterea competitivității întreprinderilor, se poate realiza numai prin
consolidarea solidarității sociale, dezvoltarea capacității de reînnoire al populației și prin amplificarea resurselor.
Important este, ca oricărui cetățean, femeilor, persoanelor cu handicap, rromilor, să se creeze egalitatea de șanse
în toate domeniile vieții: în mediul fizic și cultural, în privința mijloacelor de locuit și de transport, și în domeniile
serviciilor sociale și de sănătate publică, posibilitățile de școlarizare și acces la muncă, viața culturală și socială, sport
și divertisment.
Criterii fundamentale:
■■ Criteriul egalității de șanse NU ESTE OPȚIONALĂ, adică este indispensabilă, trebuie asigurată peste tot,
unde este posibil.
■■ Criteriul egalității de șanse NU ESTE ELEMENT UN ACCESORIU, constituie parte integrantă al proiectului,
pe lângă asta, îmbunătățește calitatea proiectului, deci trebuie exercitată peste tot.
■■ Exercitarea criteriului egalității de șanse ESTE CRITERIU AL UNIUNII EUROPENE atât pentru
beneficiari, cât și pentru evaluatori.
Unde poate apărea criteriul egalității de șanse pe parcursul activităților de proiect?
Principiile egalității șanselor trebuie exercitate în toate etapele de pregătire și realizare ale proiectului, astfel:
■■ la planificare
■■ la executare (realizare)
■■ la urmărire
■■ la evaluare
Egalitatea șanselor, ca și criteriu orizontal, înseamnă deci, că pe parcursul tuturor activităților legate de proiect,
trebuie acordată atenție efectelor asupra femeilor-bărbaților, respectiv rromilor și persoanelor cu handicap.
Ce alte avantaje înseamnă, dacă principiile egalității de șanse sunt integrate în proiect?
■■ Proiectul întrunește cerințele minime referitoare la egalitatea de șanse, pentru evaluarea pozitivă a acordării
finanțării.
■■ Consolidează și echilibrează proiectul, dacă acesta abordează în mod comprehensiv necesitățile extinse de
egalitate a șanselor al comunității locale, grupului țintă.
■■ Proiectul obține mai multe puncte, astfel cresc șansele de acordare al finanțării.
■■ Este mult mai ușor și mai eficient considerarea metodelor de egalitate a șanselor de la început, planificarea și
aplicarea acestora, decât integrarea ulterioară în proiect.
■■ Considerarea criteriilor de egalitate a șanselor conferă sustenabilitate proiectului pe o perioadă mai
îndelungată.
■■ Proiectul poate servi ca exemplu pentru alți beneficiari în privința practicii corecte și de urmat al egalității
de șanse.
■■ Competențele și experiențele acumulate pe parcursul implementării proiectului, pot oferi ajutor în

implementarea altor proiecte, accesarea altor finanțări.
Rolul beneficiarului
Datoria beneficiarului este ca, la planificarea proiectului să ia în considerație modalitatea în care va realiza criteriile
egalității de șanse, și va și prezenta acest aspect în proiectul elaborat.
Oricum, este inedit, și egalitatea de șanse la primul auz pare greu de integrată în unele proiecte. Deoarece nu este
suficientă descrierea în general, că proiectul planificat pe parcursul implementării: ”nu discriminează/tratează egal
pe toată lumea și este deschis pentru toți”. Merită să ne gândim la cele metode, prin care se poate trata întra-adevăr
elementele egalității de șanse relevante din punct de vedere al proiectului nostru. Trebuie explicat exact, conform
căror criterii și sub ce formă se va realiza egalitatea de șanse în proiect, și prin aceasta, proiectul cum va îmbunătăți
situația persoanelor defavorizate în cauză.
Chiar dacă proiectul primește finanțare de investiție în cadrul unui program de finanțare antreprenorială, ori pentru
schimb de artiști internațional, pentru dezvoltarea agriculturii, ori se adresează renovării unui centru de tineret,
criteriile egalității de șanse va trebui să se impună peste tot. Spre exemplu, enunțul despre reconstrucția unei clădiri,
că ”este neutră din punct de vedere al egalității șanselor” înseamnă ignorarea mai multor probleme. (Spre exemplu
cum se va realiza accesul și circulația persoanelor cu handicap?)
Este complicată realizarea egalității de șanse?
Nu neapărat!
Însă înainte de toate, trebuie să se facă distincția între tratamentul egal și politica egalității șanselor. Tratamentul
egal înseamnă cu nimeni nu poate fi discriminat pe motive rasiale, culoare, sex, limbă, religie, apartenență politică,
sau opinie diferită, origine etnică ori socială, stare materială, naștere ori alte cauze. Egalitatea de șanse însă presupune
mai mult față de lipsa discriminării. Înseamnă realizarea acelor condiții, prin care toți – indiferent de starea materială
ori înnăscută – întra-adevăr pot avea acces la posibilitățile, mijloacele necesare dezvoltării.
Exemplu pentru diferența dintre tratamentul egal și egalitatea de șanse
Este dată situația, în situația de față în cazul programului de formare tratamentul egal înseamnă, că nu putem selecta
dintre cei care se înscriu în programul de formare pe bază de sex, etnie sau starea sănătății. Au dreptul de a participa
în program femei, persoane de etnie rromă sau persoane cu handicap, ca orice alte persoane. Aceasta însă este prea
puțin în sine, deoarece mulți – datorită situației lor – nici nu ajung să se înscrie în program. Egalitatea de șanse
înseamnă să îndemnăm, să facem posibilă participarea la programul de formare a persoanelor, care fără acest ajutor
aparte nu ar reuși (ex. organizarea suprevegherii copiilor pe parcursul programului, pentru mămicile cu copii mici,
rambursarea cheltuielilor de transport până în locația cursurilor, alegerea unei locații ușor de accesat și persoanelor
cu handicap, interpretare prin semne, etc.) Asigurarea egalității de șanse înseamnă întotdeauna analiza necesităților
reale ale grupului țintă, și asigurarea soluțiilor integrate pentru acoperirea tuturor necesităților importante.
În cazul unui program de ocupare a forței de muncă, de exemplu, programul va fi planificat în așa fel, să acorde
posibilitate angajării pe piața muncii a persoanelor cu handicap participante la fel ca celorlalți (program de ocupare
a forței de muncă integrat).
Este indispensabil și pentru îmbunătățirea ratei angajării rromilor, să dobândească aceeași pregătire și competențe,
să acceseze cunoașteri de specialitate de aceeași valoare, ca persoanele de altă etnie, care doresc să se angajeze. Pe
lângă aceasta, este necesară și aplicarea tratamentului egal, deoarece aceste persoane întâmpină discriminare și din
partea angajatorilor.
În cazul femeilor, este de asemenea important accesul la programele de formare, deoarece avansările în majoritatea
cazurilor depind de aceasta. Este un aspect important asigurarea condițiilor de muncă flexibile, deoarece distribuția
muncilor în familie, înseamnă mai multe sarcini pentru femei în domeniul gospodăriei și îngrijirii copiilor. Însă
sincronizarea obligațiilor familiale și celor de muncă, nici pe departe nu atinge numai femeile, este valabilă în egală
măsură și pentru angajații bărbați.
În baza recomandării Uniunii Europene, proiectele de finanțare pot fi împărțite în trei categorii:
■■ Proiectele pozitive din aspectul egalității șanselor: constituie un obiectiv primar îmbunătățirea egalității
șanselor. Ex. formare specială organizată pentru tinerele mame, pentru facilitarea reîntoarcerii la muncă; sau
proiectul care sprijină dezvoltarea economiei sociale.
■■ Proiecte orientate spre egalitatea șanselor: orice proiect, care deși nu are ca obiectiv primar îmbunătățirea
egalității șanselor, însă contribuie la aceasta. Ex. proiect de transport în comun, care ajută în special membrii
grupurilor defavorizate, care nu dispun de mijloc de transport propriu (ex. accesul locației pentru mămicile
cu copii mici în cărucior), respectiv care integrează aspectele complexe de desființare a obstacolelor (ex.
rampă, pictograme, semafor cu sonor, website fără obstacole, etc.)
■■ Proiecte neutre din aspectul egalității șanselor: orice proiect care asigură participarea și pentru grupurile
defavorizate, și totodată nu conține elemente de discriminare pozitivă.
Cele cinci domenii principale de egalitate a șanselor în baza propunerii

Comisiei UE
1. Realizarea, consolidarea condițiilor pro-familie la locul de muncă
În înțelesul cel mai restrâns al noțiunii, faptele pro-familie sunt menite să ajute în primul rând părinții cu copii
mici, oferind posibilitatea realizării obligațiilor atât în familie și gospodărie, cât și la locul de muncă. Înțelesul mai
larg al locului de muncă pro-familie, ia în calcul cele mai diversificate forme de familie, ia în calcul obligațiile nu
numai față de copii, dar și față de membrii familiei de ex. vârstnici, bolnavi sau cu handicap. Concepția locului de
muncă pro-familie nu pornește de la ideea, că toate acestea sunt atribuții numai ale femeilor. La evaluarea proiectelor,
beneficiarii care introduc măsuri în sprijinul corelării obligațiilor familiale și profesionale, sunt în avantaj.
2. Consolidarea egalității între sexe
Femeile constituie jumătatea populației, însă egalitatea între sexe în multe aspecte încă nu se realizează în practică.
Poziția femeilor în ierarhia de la locul de muncă poate fi descrisă, precum cu cât mai jos pătrundem în rangul
ocupațiilor, găsim tot mai multe femei între angajații pe posturile care constituie venit mai redus și prestigiu mai
redus (aceasta se numește segregație profesională), iar denotă segregație verticală în cadrul organizației, rata extrem
de scăzută a liderilor superiori de sex feminin. Acei beneficiari, care consolidează egalitatea dintre sexe, sunt în
avantaj.
3. Îmbunătățirea calității vitale și șanselor profesionale ale persoanelor cu handicap
Accesul la muncă pentru persoanele cu handicap, poate fi îmbunătățită prin formarea unui mediu fizic și de
comunicare fără obstacole, respectiv asigurarea posibilităților muncii la distanță și alte forme alternative de muncă.
Handicapul este o dată personală specială, din acest motiv trebuie luate în considerare aspectele confidențialității
datelor! Utilizarea datelor persoanei în cauză, trebuie să fie legată de scop, așadar dintre datele speciale vor trebui
utilizate numai cele la care se referă obligațiile asumate de beneficiar în privința egalității șanselor, și referitor la
care sunt disponibile declarațiile voluntare ale persoanei în cauză. Acele proiecte, care sunt mai avantajoase pentru
persoanele cu handicap, sunt în avantaj.
Persoană cu handicap: persoana care nu dispune în mare măsură ori deloc de capacitățile senzoriale, în special
vedere, auz, motorii, mintale, respectiv este limitat semnificativ în comunicare, și aceasta constituie dezavantaj
durabil pe parcursul participării active la viața socială.
4. Îmbunătățirea calității vitale și șanselor pe piața muncii a rromilor
Segregația socială afectează în mod dovedit în primul rând rromi. Pe lângă discriminare, și pregătirea profesională
redusă menține participarea redusă a etnicilor rromi pe piața muncii și avansarea acestora. Acele proiecte, care sunt
mai avantajoase persoanelor de etnie rromă (ex. creșterea numărului angajaților de etnie rromă), sunt în avantaj.
Proveniența rromă și handicapul pot fi înregistrate în baza acordului voluntar al celor în cauză, adică se poate face
referire la faptul de etnie rromă ori handicap al persoanelor date, dacă ei și-au exprimat acordul voluntar și hotărât
pentru aceasta. Evidențierea datelor speciale din partea angajatorului ori al beneficiarului proiectului nu se poate
baza pe presupunere. Sunt posibile multiple activități de proiect, pentru care nu este necesar faptul de etnie ori
handicap.
5. Îmbunătățirea șanselor angajaților defavorizați în baza regulamentului 68/2001 CE
Pe lângă grupurile țintă principale pentru egalitatea șanselor, dorim să ajutăm și participarea socială și pe piața
muncii a altor grupuri mai mici, așa numite defavorizate. Angajat în situație defavorizată (în baza regulamentului
CE/68/2001):
■■ toate persoanele care au împlinit vârsta de 25 de ani, și încă nu au avut calitatea de angajat permanent,
salarizat;
■■ toate persoanele cu handicap grav rezultat din boli fizice, mintale sau psihice, care în ciuda acestora ar fi
capabili de a intra pe piața muncii;
■■ toți acei oameni capabili de muncă, care se mută ori s-au mutat pe teritoriul Comunității cu scop lucrativ, sau
migrați stabiliți pe teritoriu, care ar avea nevoie de pregătire și/sau lingvistică;
■■ toate persoanele, care în urma unor pauze de cel puțin de trei ani doresc să lucreze din nou, în special aceia,
care au renunțat la locul de muncă din cauza necompatibilității cu viața familială, în primele șase luni după
angajare;
■■ toate persoanele care au împlinit 45 de ani, și care nu au obținut pregătire de nivel mediu ori echivalentă;
■■ toate persoanele fără loc de muncă pe termen lung, adică 12 luni neîntrerupt, în primele șase luni după
angajare.
Cerința: conformitate în egalitatea șanselor și realizări suplimentare

Uniunea Europeană, prin finanțărilor de dezvoltare, acordă în special atenție a două principii de bază, realizarea
egalității de șanse și dezvoltarea durabilă (sustenabilă). ”Criteriul orizontal” înseamnă, că fiecare proiect care
urmează să fie realizat, trebuie să contribuie la asigurarea egalității șanselor, îndeosebi egalitatea între bărbați și
femei, respectiv consolidarea egalității șanselor celor de etnie rromă și a celor cu handicap.
Toate proiectele – și cele cu evaluare automată – trebuie să întrunească criteriile minime de susținere, finanțare,
printre care sunt și purtătoare de valori ale egalității de șanse: așa este de exemplu conformitatea cu relațiile de muncă
clare, respectiv furnizarea datelor de bază de egalitate a șanselor ale beneficiarului, respectiv ale proiectului. În cazul
majorității proiectelor, se recurge și la evaluarea conținutului din punct de vedere al egalității șanselor, în interesul
realizării acelor proiecte, care se angajează și oferă realizări suplimentare și progrese măsurabile în mod obiectiv în
acest domeniu.
Norme de protecție a datelor
Pentru utilizarea datelor oricărei persoane, este necesar acordul acesteia. Informarea celor în cauză are semnificație
specială. Asta înseamnă, că dacă proiectul indică ca potențial angajat, ori persoană spre formare, o persoană rromă
sau cu handicap, de la intrarea în program al persoanelor respective, va trebui să existe un document, prin care
persoana respectivă își exprimă acordul de a fi definită angajat sau cursant, etc. de etnie rromă sau cu handicap.
Implementarea și controlul
Formularul completat al proiectului, astfel și obligațiile asumate referitoare la egalitatea șanselor, va constitui parte
integrantă al contractului de finanțare al beneficiarului câștigător. Asupra măsurilor de egalitate a șanselor asumate
trebuie întocmit raport legat de rapoartele pe format de hârtie al proiectului, și realizările proporționale în timp
pot fi controlate și la fața locului. Realizările suplimentare asumate merită integrate în măsură cât mai complexă în
procedurile proiectului cu scopul realizării lor cât mai ușoare, lipsită de obstacole.
Este de mare ajutor, dacă răspunderea pentru realizarea atribuțiilor de egalitate a șanselor sunt planificate în
managementul proiectului.
Măsuri de egalitate a șanselor opționale

Scopul evaluării de conținut a proiectelor în privința egalității șanselor este, ca potențialii beneficiari să-și formuleze
scopurile (în cadrul măsurilor de egalitate a șanselor opționale în cadrul formularului proiectului de finanțare), atât
în privința funcționării organizației proprii, cât și în privința dezvoltării planificate, al proiectului, sub formă de
măsuri concrete. În cazul unor măsuri este necesar, ca beneficiarul să menționeze, care grup sau grupuri de țintă de
egalitate a șanselor vor fi evidențiate.
1. Angajarea unui colaborator, responsabil de egalitatea șanselor
În interesul aplicării egalității șanselor în cadrul organizației, și pentru asigurarea tratamentului egal, poate contribui
dacă există un responsabil, referent, consilier, eventual consilier de practică al acestui domeniu, cine, prin elaborarea
unor proceduri organizaționale (ex. procedura reclamațiilor), organizarea unor cursuri, prin informarea înțeleasă de
public, ajută la realizarea culturii organizaționale lipsite de discriminări și care asigură tratament egal.
Condiții/Control: asumarea unor rezultate înseamnă, ca cel târziu în 2 luni de la inițierea proiectului numește
un responsabil pentru egalitatea șanselor, și funcția rămâne validă până la finalul perioadei proiectului; respectiv
cerința din partea tuturor partenerilor de proiect, dacă nu există, atunci impunerea condiției de aptitudine din partea
furnizorilor aleși prin licitație, al angajării unui colaborator pentru egalitatea șanselor/asigurarea cunoștințelor de
specialitate în egalitatea șanselor.
2. Existența unui plan de egalitate a șanselor
Scopul Planului de Egalitate a Șanselor este realizarea egalității șanselor în cadrul unei organizații, între grupurile de
angajați, prin mijloace de management al resurselor umane. Planul de Egalitate al Șanselor conține analiza situației
ocupării postului – în special salariul, condițiile de muncă, avansarea profesională, pregătirea profesională, respectiv
facilitățile referitoare la creșterea copilului, la rolul de părinte – al grupurilor de angajați în situații defavorizate,
în special femeile, angajații peste vârsta de patruzeci de ani, persoanele de etnie rromă, persoanele cu handicap,
angajații care au în îngrijire doi sau mai mulți copii sub zece ani, angajații care singuri au în îngrijire copil sub zece
ani, respectiv scopurile angajatorului pentru realizarea egalității șanselor, definite pentru anul respectiv, și mijloacele
necesare pentru atingerea acestor scopuri, în special programele referitoare la formarea profesională, protecția
muncii, sau orice program care este în legătură cu condițiile de angajare.
3. Angajații ocupând posturi similare/asemănătoare, beneficiază de salarii similare
Scopul aceste măsuri este realizarea în practică al principiului salariu egal pentru muncă egală. În spatele diferențelor
de salarii, dese ori pot fi segregații angajatorii, ori segregație verticală în cadrul organizației, sau discriminare. La
constatarea muncii egale, trebuie luate în considerare natura, calitatea, cantitatea muncii efectuate, condițiile de
muncă, pregătirea profesională necesară, efortul fizic și psihic, experiența, respectiv răspunderea.
4. Organizația organizează curs de egalitate a șanselor pentru persoanele decisive, angajații ori comunitatea
acestuia
Organizația organizează în fiecare an, curs despre atribuțiile și mijloacele realizării egalității șanselor și tratamentului
egal, despre situația specială a persoanelor cu handicap, celor de etnie rromă ori a femeilor. Este importantă în mod
special formarea profesională în domeniul egalității șanselor al liderului, responsabilului în domeniul resurselor
umane. Anual se poate organiza formarea pentru diferitele grupuri de angajați. Primul curs trebuie realizat în cel
mult 8 luni de la semnarea contractului de finanțare.
5. Dispune de concepție de egalitate a șanselor la nivel de localitate; de Program/Plan de Educație Publică
în Egalitatea Șanselor; respectiv proiectul este în conformitate cu SIDL (Strategia Integrată de Dezvoltare a
Localității) în vigoare
Concepția de egalitate a șanselor la nivel localitate identifică într-o comunitate (cartier, localitate) diferențele de
șanse al accesului la educația publică, sistemul de sănătate publică, infrastructura de utilități publice, și posibilități
de domiciliere, respectiv definește scopuri. În general, atribuie și mijloace și fonduri reducerii diferențelor șanselor
celor defavorizați. Scopul egalității de șanse depășește întotdeauna măsura garantării tratamentului egal, și încearcă
să realizeze egalitate reală a șanselor prin programe pozitive, discriminare pozitivă, de exemplu femeilor. Programul/
Planul de Educație Publică în Egalitatea Șanselor este obligatoriu (nu opțional) la numeroase apeluri de programe
de finanțare, iar la altele este mijlocul potrivit pentru identificarea de către comunitate – ca indicator de semnalare a
discriminării colective –, a diferențelor de șanse din copilărie, eventual existente, fiind cele mai sensibile și cauzatoare
de cele mai mari dezavantaje. Strategia Integrată de Dezvoltare a Localității (SIDL) este un mijloc – aplicabil
obligatoriu în mai multe proiecte de dezvoltare regională –, datorită căreia, diferențele șanselor de domiciliu pot fi
reduse eficient.
6. Grupul țintă de egalitate a șanselor sau reprezentanții acestuia au fost incluși în planificarea proiectului
În baza necesității și principiului ”Nimic despre noi fără noi!”, discutarea planului de dezvoltare cu cei, pentru care
proiectul planifică măsuri pozitive de egalitate a șanselor, fiind un pas deosebit de important în planificare. Prin
întrebarea reprezentanților grupului țintă, elementele potrivite pentru aceștia vor fi incluse în proiect, și se vor realiza
în mod potrivit prin proiect – de multe ori fără cheltuieli suplimentare. De exemplu la dezvoltarea serviciilor publice,
este esențială cunoașterea opiniei celor în situație defavorizată printre cei care au acces mai greu la serviciul respectiv.
Pe parcursul proiectării unei clădiri, poate fi necesară includerea necesităților diferite ale femeilor și bărbaților,
respectiv corecția stereotipilor pe sexe a celor care proiectează. Este de asemenea important, ca proiectanții să utilizeze
modalitatea de comunicare potrivită. Este o greșeală des întâlnită, că dezvoltatorii planifică numai comunicare prin
internet, și din acest motiv nu ajung la acele grupuri, care nu utilizează internetul. Pe lângă planificare, și în executarea
măsurilor de egalitate a șanselor este importantă participarea celor afectați – astfel măsurile sunt mai acceptabile, mai
utile și vor fi mai sustenabile.
7. Studiu de egalitate a șanselor, analiza impactului
Scopul măsurii este evaluarea efectului dezvoltării planificate, asupra situației de viață al unui grup semnificativ din
punct de vedere al egalității șanselor. Aceasta este inevitabilă în special în cazul proiectelor complexe, de dezvoltare
pe termen lung. În cadrul studiului, în analiza situației, referitor la grupul(urile) de egalitate a șanselor vizate, se va
arăta în funcție de scopul proiectului 1: situație pe piața muncii; 2: participarea economică; 3: accesul la educație,
la cunoaștere; 4: situația de domiciliu; 5: accesul la serviciile publice; 6: participarea la luarea deciziilor. Analiză
de impact în privința egalității șanselor, se poate realiza sau comanda de la organizație socială colaboratoare, în
cunoștința evaluării situației și al dezvoltării planificate. Principalele constatări ale analizei, studiului, respectiv
modalitatea de integrare al acestora în proiect trebuie arătate în studiul de fezabilitate.
Alte atribuții-criterii asumabile, fără caracter exhaustiv:
1. Funcționează sau dezvoltă în microregiunea cea mai defavorizată, sau în localitate defavorizată multilateral
2. Numărul clădirilor dezafectate de obstacole

3. Dezafectare de obstacole în domeniul info-comunicării
4. Proporția participării femeilor în conducerea la nivel superior și mediu
5. Numărul femeilor lucrând în domeniul C+D
6. Numărul angajaților pe fracțiune de normă
7. Numărul angajaților în muncă la distanță
8. Numărul angajaților cu handicap
9. Numărul angajaților de etnie rromă
10. Numărul angajaților cu vârsta peste 50 de ani, cu contract de muncă pe termen nedeterminat
11. Numărul angajaților debutanți, cu contract de muncă pe termen nedeterminat
12. Perfecționarea cunoștințelor profesionale al angajaților fără studii medii, în ultimii, respectiv următorii 5 ani
13. Numărul pensionarilor angajați în continuare
14. Numărul femeilor din numărul angajaților
15. Asigurarea facilităților în programul de lucru pentru perfecționarea profesională a angajaților
16. Organizația sponsorizează fundații, organizații civile care îmbunătățesc situația unor grupuri țintă
defavorizate, cu scopul egalității șanselor
17. În cazul dezvoltării de companie, ori organizație, acordă atenție specială organizațiilor conduse de femei, ori
companiilor, organizațiilor specializate pe necesitățile femeilor
18. Dezvoltatorul sau partenerul ajută activ, și în mod discutat cu reprezentanții grupului țintă, accesul grupului
țintă de egalitate a șanselor vizat la rezultatul dezvoltării
Conținutul planului de egalitate a șanselor

1. Introducere
2. Termenul acordului
3. Obiective generale, principii etice
Evaluarea situației
1. Obiective, atribuții, măsuri concrete, în interesul anumitor grupuri țintă
2. Respectarea tratamentului egal, și ajutarea egalității șanselor în procesele de muncă
3. Asigurarea condițiilor de muncă potrivite
4. Ajutarea accesului în egală măsură la programele formare
5. Facilitarea trecerii în vârsta de pensionare
6. Facilitățile asigurate pentru angajații familiști
7. Procedura gestionării reclamațiilor
DIRECTIVE, DOCUMENTE
Directive internaționale, convenții
■■ Convenția ONU pentru Eliminarea Tuturor Formelor de Discriminare împotriva Femeii (Legea 10. din
1982.), respectiv Procesul Verbal de Completare publicat prin Legea LX. din 2001
■■ Regulile Standard ale ONU pentru egalizarea şanselor pentru persoanele cu dizabilităţi, 1994., Carta
Drepturilor Fundamentale ale Uniunii Europene, 2000.
■■ Declarația de la Madrid, 2002, care a fundamentat Anul European al Persoanelor cu Dizabilităţi
■■ Concepția Comisiei Europene referitoare la Planificarea Unitară
■■ Convenția 159 ILO referitoare la Reabilitarea și angajarea vocațională – Persoane cu dizabilități
■■ Principiile ILO referitoare la tratamentul la locul de muncă al persoanelor cu dizabilități
■■ Carta Sociala Europeana
■■ Convenția 100 ILO referitoare la Remunerarea egală al bărbaților și femeilor pentru munca egală
■■ Convenția 111 ILO referitoare la Discriminare – Angajare si ocupare
■■ Tratatul – Lege XXXI. Din 1993 al Consiliului European despre protecția drepturilor omului şi a libertăţilor
fundamentale
■■ Directiva 75/117/CEE al Consiliului Comunităților Europene privind apropierea legislațiilor statelor
membre referitoare la aplicarea principiului egalității de remunerare între lucrătorii de sex masculin și cei
de sex feminin
■■ Directiva 76/207/CEE al Consiliului Comunităților Europene privind punerea în aplicare a principiului
egalităţii de tratament între bărbaţi şi femei în ceea ce priveşte accesul la încadrarea în muncă, la formarea
şi la promovarea profesională, precum şi condiţiile de muncă, DIRECTIVA 2002/73/CE al Consiliului
Comunităților Europene de modificare a Directivei 76/207/CEE,

■■ Directiva 79/7/CEE al Consiliului Comunităților Europene privind aplicarea treptată a principiului egalității
de tratament între bărbați și femei în domeniul securității sociale
■■ Directiva 86/378/CEE al Consiliului Comunităților Europene privind aplicarea principiului egalității de
tratament între bărbați ți femei în regimurile profesionale de securitate socială
■■ Directiva 86/613/CEE al Consiliului Comunităților Europene din 11 decembrie 1986 privind aplicarea
principiului egalității de tratament între bărbații și femeile care desfășoară activități independente, inclusiv
agricole, precum și protecția maternității
■■ Directiva 92/85/CEE din 19 octombrie 1992 al Consiliului Comunităților Europene privind aplicarea
măsurilor de promovare a îmbunătăţirii securităţii şi sănătăţii la locul de muncă în cazul lucrătoarelor
gravide, al celor care au născut de curând sau care alăptează
■■ Directiva 84/635/CEE din 13 decembrie 1984 al Consiliului Comunităților Europene privind promovarea
acţiunilor pozitive în favoarea femeilor
■■ Declarația Consiliului Comunităților Europene din 7 iunie 1984. asupra măsurilor combaterii șomajului în
rândul femeilor
■■ A doua declarație a Consiliului Comunităților Europene din 24 iulie 1986. cu privire la ajutarea asigurării
șanselor egale pentru femei
■■ Declarația Consiliului Comunităților Europene din 16 decembrie 1988 cu privire la reintegrarea târzie a
femeilor în lumea muncii
■■ Declarația Consiliului Comunităților Europene din 29 mai 1990 cu privire la protecția demnității femeilor
și bărbaților la locul de muncă
■■ Declarația Consiliului Comunităților Europene și al reprezentanților guvernelor statelor membre din 6
decembrie 1994, cu privire la participarea în egală măsură a femeilor la strategia de extindere economică al
Uniuni Europene, orientată pe ocuparea forței de muncă
■■ Declarația Consiliului Comunităților Europene din 27 martie 1995 cu privire la participarea echilibrată a
femeilor și bărbaților la procedurile de luare a deciziilor
■■ Declarația Consiliului Comunităților Europene și al miniștrilor de muncă și probleme sociale, din 29 iunie
2000, cu privire la participarea echilibrată a femeilor și bărbaților la muncă și în viața familială
■■ Directiva CE/43/2000 al Consiliului European cu privire la implementarea principiului tratamentului egal
între persoane, indiferent de originea rasială și etnică
■■ Directiva CE/78/2000 al Consiliului European de creare a unui cadru general în favoarea tratamentului egal
privind ocuparea forței de muncă și condițiile de muncă.
PAGINI DE INTERNET
Pagini de internet ale Uniunii Europene
■■ Art. 2. Și 3. al Contractului CE
http://europa.eu.int/comm/employment_social/equ_opp/treaty_en.html
■■ DG Employment and Social Affairs, Gender Equality
http://europa.eu.int/comm/employment_social/equ_opp/index_en.html
■■ A guide to gender impact assessment
http://europa.eu.int/comm/employment_social/equ_opp/gender/gender_en.pdf
■■ Mainstreaming equal opportinities for women and men in Structural Fund programmes and projects
http://europa.eu.int/comm/regional_policy/sources/docoffic/working/doc/mainst_en.pdf
Alte pagini internaționale
■■ United Nations Development Programmes
http://www.undp.org.in/report/gstrat/strat-11.html
■■ Consiliul Europei
ttp://www.humanrights.coe.int/equality/
■■ Lobby-ul European al Femeilor:
http://www.womenlobb y.org
Pagini ale statelor membre
■■ Anglia, regiunea West Midlands
http://www.go-wm.gov.uk/european
■■ Scoția
http://www.scotland.gov.uk/about/FCSD/ESF4/00014485/page1126634768.aspx
■■ Irlanda
http://www.ndpgenderequality.ie
■■ Wales
http://www.chwaraeteg.com
■■ Suedia
http://www.naring.regeringen.se/inenglish/areas_of/equality.htm
■■ Danemarca
http://www.c eli.dk
■■ Austria
http://www.gem.or.at/de/index.htm
Planificarea și analiza sustenabilității

Analiza sustenabilității
Dacă vorbim despre sustenabilitate în legătură cu proiecte, ne referim la două domenii: despre atribuțiile de
sustenabilitate al proiectului, și despre o atribuție total diferită, impunerea unei dezvoltări sustenabile, ca principiu
de finanțare.
1. Atribuții de sustenabilitate – funcționare în continuare al proiectului
Se includ aici acele atribuții, care au fost asumate de Beneficiar prin Contractul de finanțare ca atribuții obligatorii, și
care se referă la perioada de după încheierea proiectului.
În general, trebuie asigurată utilizabilitatea, accesibilitatea, funcționarea rezultatelor proiectului pe o perioadă de 3-5
ani în urma încheierii acestuia. Realizarea acestei obligații al Beneficiarului va trebui prezentată de acesta anual în
Raportul de susținere, în funcție de data încheierii proiectului.
2. Dezvoltare sustenabilă
În baza dispozițiilor Comitetului Uniunii Europene, fiecare proiect trebuie realizat, ca acesta să sprijine dezvoltarea
sustenabilității, în cadrul acesteia protecția mediului și înbunătățirea stării acestuia. Scopul capitolului este, să prezinte
participanților programului de formare principiile dezvoltării sustenabile, și să acorde sprijin validării principiilor pe
parcursul activităților proiectului.
Asigurarea sustenabilității, ca principiu de finanțare
Umanitatea, unii oameni și societăți în mod direct (sau în interesul satisfacerii nevoilor proprii prin economie)
obțin bunurile acumulate de la începutul vieții pământești, din mediul lor natural imediat înconjurător. Asigurarea
sustenabilității cere de la aceștia păstrarea calității și valorii mediului înconjurător natural și cel construit, necesar
pentru condițiile de viață al generației actuale și celor viitoare.
Omul își poate însuși din acest sistem, doar atât și în așa fel, încât să nu pericliteze șansele viitore ale necesităților
vitale proprii.
Scopul dezvoltării sustenabile în acest context, este susținerea societății umane. În această împrejurare, mediul
înconjurător apare ca o condiție, care înseamnă, că putem folosi resursele mediului nostru natural, până nu afectăm
posibilitățile regenerării acestuia, adică capacitatea de susținere. Economia, este mijlocul de susținere al societății, și
prin aceasta, mijlocul de utilizare al mediului. Acest mijloc trebuie utilizat cu înțelepciune, în folosul societății, fără
prejudicii ale mediului. Scopul dezvoltării sustenabile, contrar creșterii, nu este să fim mai mari, ci să fim mai ”buni”.
Până când realizarea dezvoltării reacționează asupra calității mediului, resursele mediului nostru și starea acestora
determină ce și cât va putea lua umanitatea din mediu pentru dezvoltarea sa.
Criteriile de bază ale societății sustenabile: dreptate socială, baza căreia este egalitatea de șanse în accesarea
posibilităților, și participarea comună la obligațiile sociale; ambiția de îmbunătățire a calității vitale; utilizarea
sustenabilă a resurselor naturale, care necesită conduita eco-conștientă și simț de etică de mediu din partea societății;
și păstrarea calității mediului. Toate acestea ne transmit, că calitatea mediului trebuie garantată pe parcursul
dezvoltării, și dacă am cauzat deteriorare, nu ulterior trebuie tratată. Dezvoltarea sustenabilă poate păstra echilibrul
dinamic al mediului, societății și economiei prin voluntariat, conduită grijulie și preventivă.
Directiva Consiliului 1083/2006/CEE pentru Fondul European de Dezvoltare Regională, Fondul Social European,
Fondul de Coeziune prin dispozițiile generale referitoare (mai departe: Dispoziții Generale), (art.17) a definit
asigurarea dezvoltării sustenabile ca principiu de bază (una, orizontală) a finanțărilor.
„Cu scopul, ca țara să nu consume resursele naturale și umane care constituie baza dezvoltării și asigură pe termen
lung dezvoltarea, dezvoltările trebuie să corespundă în totalitate principiului de sustenabilitate al mediului, socială
și economică.”
Poate fi considerată sustenabilă acea dezvoltare, care ține cont de resursele naturale și umane – inclusiv valorile
naturii, teritorii, peisajele, diversitatea biologică, sănătatea umană, coeziunea socială, caracterele demografice
–, de protejarea mediului construit, și patrimoniului cultural, și de utilizarea acestora în mod sustenabil. Cu
scopul asigurării dezvoltării sustenabile, prin mijloacele care stau la dispoziție prin cadrul dezvoltării resurselor
umane, trebuie confruntate schimbările climatice și efectele negative ale acestora. Sustenabilitatea poate fi facilitată
preponderent prin realizarea posibilității schimbărilor de concepție. Programele de formare și dezvoltările care
se realizează prin proiecte, trebuie să contribuie la învățarea în slujba dezvoltării sustenabile. Conform Strategiei
Dezvoltării Sustenabile, ratificate de UE în 2006, schimbarea concepțiilor care va asigura sustenabilitatea calității
mediului, și al elementelor de mediu determinante ale dezvoltării socio-economice poate fi facilitată mai ales
de educație, prin asigurarea pentru toți cetățenii, al competențelor cheie necesare în scopul atingerii dezvoltării
sustenabile. În cadrul proiectelor, prin reforma conținutului programelor de formare și al concepției acestuia, ajung
în prim plan competențele individului. Oamenii capabili pentru percepția noilor cunoștințe, acceptarea și însușirea
atitudinilor, își însușesc cunoștințele legate de sustenabilitatea mediului (în cadrul acesteia de exemplu importanța
și efectele schimbărilor climatice) prin forme de învățământ formal, non-formal și informal. Pe parcursul derulării
programului și al etapelor acestuia, sustenabilitatea apare atât ca punct de vedere formal cât și de conținut, pe
parcursul evaluării acesteia, se definește ca punct de vedere individual.” Contribuția la dezvoltarea sustenabilă
apare în mai multe modalități la nivel de proiect. Construcția de proiect, dintre acestea înseamnă numai evaluarea
în baza punctelor de vedere alese al dezvoltării sustenabile. Pe parcursul utilizării finanțărilor, principiile de finanțare
trebuie respectate și dacă acestea nu sunt incluse nemijlocit în scopul finanțării. În baza acestora, beneficiarul trebuie
să acorde atenție și asigurării contribuției la dezvoltarea sustenabilă, indiferent dacă aceasta apare sau nu apare
expres între scopurile proiectului!
Atât pe perioada planificărilor, cât și în perioada realizării și susținerii, și pe parcursul realizării aproape tuturor
criteriilor, următoarele scopuri trebuie avute în vedere:
■■ Păstrarea structurii de spațiu natural
■■ Păstrarea resurselor naturale
■■ Păstrarea stării bune ale sănătății și mediului (prevenirea deteriorărilor)
■■ Păstrarea comunităților (asumarea răspunderii sociale)
Proiectul poate fi considerat în totalitate sustenabil, dacă se realizează toate punctele de vedere ale sustenabilități
orizontale (și nu cele determinate orizontal) interpretabile proiectului, și prin aceasta contribuie la utilizarea
econoamă a resurselor naturale și umane, la păstrarea funcțiilor acestora, și prevenirea deteriorării.
Asigurarea condițiilor de sustenabilitate necesită planificare atentă: la realizarea proiectului scris se pot găsi
cele mai bune soluții prin luarea în considerare continuă a condiției orizontale. Este bine, dacă atât organizația de
management al proiectului, cât și responsabilul de executare, și conținutul profesional, respectiv planurile financiare
și de timp conțin integrat punctele de vedere ale realizării dezvoltării sustenabile, punctele de vedere alese.
Asigurarea criteriilor de sustenabilitate, în unele cazuri rezultă reducerea costurilor pe parcursul funcționării
zilnice (ex. creșterea eficienței energetice, utilizarea resurselor apropiate); în unele cazuri este fără costuri: necesită
numai schimbarea concepțiilor, flexibilitate, atenție mai sporită din partea conducerii și angajaților organizației.
În alte cazuri însă poate necesita costuri suplimentare realizarea unor condiții asumate (ex. creșterea reducerii
emisiilor, ori măsurarea mai des al riscurilor).
În aceste cazuri, realizarea criteriilor asumate crește costurile directe și imediate, însă pe termen mai lung
și acestea înseamnă economii economice. Sunt eligibile toate acele cheltuieli, care, fiind legate nemijlocit de
unele proiecte, corespund cheltuielilor eligibile tipului de proiect (construcției) dat, sunt planificate la elaborarea
proiectului, recunoscute de evaluatori, și care servesc realizarea principiilor de sustenabilitate.
Merită deci acordată atenție și activităților care asigură dezvoltarea sustenabilă, proiectarea investițiilor, deoarece se
poate calcula cu finanțarea costurilor acestora la planificarea financiară.
Câteva exemple de criterii se sustenabilitate obligatorii sau asumabile:
■■ Funcționează conform certificării pe criterii de mediu
■■ Dispune de plan ori planificare de sustenabilitate (Local Agenda 21), sau se angajează la elaborarea acesteia
■■ Se angajează la verificarea programului propriu de protecție a mediului și documentarea realizării acestuia

■■ Desemnarea unui delegat de protecția mediului/sustenabilitate, sau unui responsabil de educație de mediu,
educație de sustenabilitate, sau al unui grup de lucru
■■ Introducerea evaluării periodice a performanței de mediu al organizației
■■ Proporția angajaților participanți la împărtășirea de cunoștințe legate de sustenabilitate [persoană/număr
total]
■■ Se realizează analiza efectelor de mediu preconizate pe parcursul dezvoltării de produse și servicii, și
dezvoltarea se realizează luând în considerare acestea
■■ Produsul/ serviciul realizat va fi calificat conform unui sistem de calificare de mediu și sustenabilitate
■■ Proiectul se extinde asupra dezvoltării cunoștințelor de mediu și sustenabilitate
■■ Condițiile alese ale împărtășirii cunoștințelor (programe de formare, ateliere, conferințe, mitinguri, etc.)
reflectă conștiință ecologică
■■ Aplică principii ecologice la achiziționarea de instrumente, produse, materii primare, servicii
■■ Comandă mijloacele sau serviciile de consultanță ori formare de la furnizori care dispun de management al
mediului
■■ Reduce consumul specific de apă
■■ Reduce consumul specific de energie
■■ Mărirea proporției de energie regenerabilă din consumul total de energie
■■ Mărirea proporției deșeurilor predate spre reciclare
■■ Mărirea proporției de utilizare a hârtiei reciclate pe parcursul muncilor de birou și de tipărire
■■ Reducerea cantității totale al deșeurilor
■■ Utilizarea alimentelor sănătoase, locale sau bio- la mesele servite
BIBLIOGRAFIE PROPUSĂ
DIRECTIVA 761/2001/CEE AL PARLAMENTULUI ȘI CONSILIULUI EUROPEAN (19. martie 2001) asupra
posibilității participare voluntare a organizațiilor la sistemul comunitar de conducere și etalonare în protecția
mediului (EMAS)
Ghid pentru elaborarea rapoartelor de sustenabilitate (în limba maghiară):
http://www.globalreporting.org/NR/rdonlyres/82DB4DF1-0D95-4C02-AC1ACCD059D9052F/ 0/G3_Hungarian.pdf
Mai multe informații legate se sustenabilitate
Al VI.-lea Program de Acţiune în domeniul Mediului (în limba engleză) -
www.ff3.hu/upload/6_action_plan_en.pdf
Strategia de Dezvoltare Durabilă a Uniunii Europene – http://www.nfft.hu/dynamic/renewed_eu_sds_hu.pdf
Ghiduri pentru formatori
D.A.R.
Ghiduri pentru formatori 185
Modulul 1.
Noţiunea şi modelul managementului resurselor umane
Exerciţii recomandate:
1. Organizarea domeniului de specialitate al managementului resurselor

umane – studiu de caz
Descriere: O firmă producătoare cu 220 de angajaţi îşi reorganizează întregul domeniu de specialitate al MRU, în
vederea aplicării unui management al resurselor umane cu viziune strategică. Firma are acum un specialist general în
MRU, dar s-a angajat un conducător de MRU cu experienţă şi a fost însărcinat ca împreună cu specialistul generalist
să realizeze unitatea organizatorică de MRU adecvată şi pentru îndeplinirea sarcinilor strategice. Conducerea actuală
a firmei: director general, director de producţie, director marketing-desfacere, director economic. Şi noul conducător
de MRU va fi membru al conducerii superioare.
Exerciţii:
1. Stabiliţi principalele sarcini ale domeniului de specialitate şi grupaţi-le pe posturi. Justificaţi.
2. Stabiliţi locul domeniului de specialitate în structura organizatorică şi prezentaţi structura sa. Justificaţi.
Avantaje şi dezavantaje.
Rezolvarea studiului de caz:
Rezolvarea se va face în grupuri de câte 4-5 persoane. Grupurile au la dispoziţie 15 minute pentru a discuta rezolva
rea şi a o schiţa pe o coală flipchart.
Fiecare grup îşi prezintă rezolvarea (max. 3 minute/grup), după care se discută în plen rezolvările, avantajele şi
dezavantajele fiecăreia, respectiv problemele care pot să apară (de ex. sistem de sarcini prea multilateral pentru un
post, va fi greu de găsit persoana adecvată pentru acesta).
Timpul necesar: 40-45 de minute
2. Cooperarea dintre conducători şi domeniul de specialitate al MRU –

exerciţiu în grup restrâns
Întrebări:
■■ Ce probleme pot să apară în cursul cooperării dintre conducători şi domeniul de specialitate al MRU?
■■ În ce condiţii poate una din părţi să preia controlul asupra activităţii de MRU?
■■ Ce se poate face pentru a asigura echilibrul corespunzător şi cooperarea de bună calitate?
Rezolvarea exerciţiului:
Dezbaterea se va face în grupuri de câte 4-5 persoane. Grupurile au la dispoziţie 10 minute pentru a discuta rezolva
rea şi a o schiţa pe o coală flipchart.
Fiecare grup îşi prezintă rezolvarea (max. 3 minute/grup), după care acestea se discută în plen.
Timpul necesar: 30 de minute
3. Strategia/politica de resurse umane şi viziunea conducerii privind

activitatea de MRU – dezbatere
Dezbaterea rezultatelor celui de-al 2-lea exerciţiu de autoevaluare, în baza întrebărilor instructorului, prin intervenţii voluntare.
Timpul necesar: 10-15 minute
4. Elaborarea politicii de resurse umane – studiu de caz / interpretare pe

roluri:
Continuarea studiului de caz referitor la organizarea domeniului de specialitate al managementului resurselor umane.
Fiecare grup elaborează, ţinând cont de domeniul de specialitate creat, politica de resurse umane cu scopul ca aceasta
să sprijine realizarea obiectivelor strategice primordiale ale firmei:
■■ realizarea unei creşteri cu 30% a performanţei până în 31 decembrie 2016,

■■ elaborarea şi implementarea unui sistem de management al performanţei modern,
■■ achiziţionarea celei mai moderne tehnologii existente în domeniu şi asigurarea competenţelor necesare
pentru aceasta până în 30 septembrie 2014,
■■ crearea bazei de cunoştinţe a organizaţiei până în 30 iunie 2013.
Rezolvarea exerciţiului:
Posibilitatea 1: Dezbatere
În grupuri de câte 4-5 persoane. Grupurile au la dispoziţie 15 minute pentru a discuta rezolvarea şi a schiţa pe o coală flipchart
politica şi politicile parţiale. Fiecare grup îşi prezintă rezolvarea (max. 3 minute/grup), după care acestea se discută în plen.
Timpul necesar: 30-35 de minute
Posibilitatea 2: Interpretare pe roluri
Cursanţii formează grupuri de câte 8-10 persoane. Grupurile se separă cât se poate de mult, dacă este posibil, chiar
în săli diferite. Fiecare grup are nevoie de un flipchart sau de o tablă şi de carioci.
Se împart rolurile în fiecare echipă: director general, director de producţie, director marketing-desfacere, director
economic, conducător MRU, specialist general în MRU. Restul membrilor grupurilor vor fi observatori. Fiecare grup
stabileşte, pe care o va utiliza dintre organizaţiile de MRU elaborate în prealabil.
Mersul jocului:
■■ Pregătire:
■■ Conducătorul MRU şi generalistul pregătesc întrebările în baza subcapitolului din politica de MRU, respec
tiv având în vedere obiectivele strategice şi sarcinile stabilite pentru domeniul de specialitate al MRU. Se
gândesc şi la domeniile de MRU pentru care ar dori să stabilească politici parţiale. Între timp ceilalţi con
ducători se gândesc, ce angajaţi îşi doresc pentru propriul domeniu, ce aşteaptă de la ei, cum ar recompensa
performanţa etc. Observatorii ajută domeniul de specialitate al MRU.
■■ Durata: 10 minute.
■■
Interpretare pe roluri:
■■ Specialistul generalist sau conducătorul MRU moderează dezbaterea. Pune pe rând întrebările referitoare la politica
de resurse umane, şi scrie răspunsurile pe o coală flipchart. În baza răspunsurilor se formulează politicile parţiale.
■■ Prezentare:
■■ Fiecare grup are la dispoziţie 5 minute pentru prezentarea politicii elaborate.
■■ Durata: 10-15 minute.
■■
Dezbatere:
■■ Discutarea rezultatelor în plen. Observatorii vorbesc despre modul în care moderatorul a formulat întrebările,
dacă acestea au fost înţelese de către conducători, cum a gestionat moderatorul eventualele neînţelegeri etc.
Timpul necesar: 55-60 de minute.
Cele două părţi ale studiului de caz pot ocupa total cele 2 ore pentru activitatea practică, deoarece ele includ cele mai
importante puncte ale modulului. Se recomandă utilizarea interpretării pe roluri numai dacă există cel mult 20 de
cursanţi (două echipe de câte 10 persoane) şi sunt disponibile instrumentele necesare şi spaţiu suficient.
Modulul 2.
Proiectarea posturilor de muncă, analiza şi evaluarea
posturilor, evaluarea performanţei
1. Exerciţiu introductiv
Timp necesar: 10 minute
Scurtă discuţie despre fişa posturilor în organizaţii. Instructorul poate pune următoarele întrebări:
■■ Care este scopul fişei postului?
■■ Ce conţine fişa postului?
Instructorul scrie întrebările pe câte o coală flipchart, pe care enumeră şi răspunsurile date de cursanţi. El va putea
reveni la ele mai târziu, după ce au fost discutate scopul şi conţinutul fişei postului.
2. Prezentare – Analiza postului

Timp necesar: 40 de minute
Introduceţi capitolul explicând că informaţiile necesare elaborării fişelor posturilor sunt culese cu ajutorul analizei
posturilor. Prezentaţi scopurile, criteriile şi metodele analizei postului. La partea de analiză a documentelor întrebaţi
cursanţii ce fel de documente le stau la dispoziţie în propria organizaţie pentru culegerea de informaţii despre
conţinutul posturilor.
3. Exerciţiu de interviu de analiză a postului:

Cursanţii se constituie în perechi astfel încât măcar unul din membrii perechii să aibă experienţă în muncă. Cursantul
cu experienţă va fi subiectul interviului de analiză a postului realizat de perechea sa. Durata interviului este de maximum
10 minute. Pot fi folosite ca exemple întrebările din manual. Dacă există perechi în care nici unul din membri nu are
experienţă, atunci postul analizat va fi „cursantul”. Întrebări care pot fi folosite pentru discutarea exerciţiului:
■■ La ce se referă informaţiile pe care le-au cules?
■■ Cât de detaliate au fost informaţiile?
■■ Cum au procedat când au primit răspunsuri monosilabice sau foarte scurte?
■■ În ce măsură au fost înţelese întrebările de către subiectul interviului?
■■ Cum s-a simţit intervievatul în timpul discuţiei?
■■ În ce proporţie s-au referit întrebările la muncă, respectiv la persoana intervievată?
Pe baza discuţiei instructorul schiţează pe coala flipchart cele mai importante concluzii referitoare la interviul de
analiză a postului, de ex.:
■■ să spunem care este scopul interviului
■■ structura este importantă
■■ trebuie să fim flexibili în utilizarea schiţei, pentru elementele relevante trebuie cerute informaţii suplimentare
■■ formulare clară, explicită
■■ să nu formulăm întrebări multiple, ci să punem una după alta întrebările care au legătură între ele
■■ să luăm notiţe
■■ întrebările să se refere la conţinutul muncii, nu la performanţele concrete ale ocupantului postului
4. Chestionar de analiză a postului - Exerciţiu
Instructorul pregăteşte 6 bileţele cu denumirea următoarelor grupe de posturi: administrativ, de muncă fizică, de
conducere, de muncă intelectuală, de vânzări, de relaţii clienţi.
Cursanţii vor fi împărţiţi în grupe de 3-5 persoane astfel încât să avem maximum 5 grupe mici. Fiecare grupă
desemnează un reprezentant care extrage grupa de posturi pentru care va pregăti chestionarul de analiză a postului.
Înainte de începerea lucrului cereţi exemple pentru fiecare grupă de posturi.
Administrativ: referent administrare forță de muncă, secretar, administrator
De muncă fizică: muncitor necalificat, strungar, şofer
De muncă intelectuală: referent dezvoltare personal, specialist marketing, consilier financiar, trainer
De conducere: şef birou, şef de secție, şef de serviciu, director
De vânzări: reprezentant teritorial, agent vânzări, consultant de vânzări, vânzător, operator telesales
De relaţii cu clienţi: operator call center, operator relaţii cu clienţi, consilier clienți
Grupele au 20 de minute la dispoziţie pentru a realiza chestionarul de analiză a postului, apoi fiecare grupă îşi
prezintă în 5 minute propriul chestionar.
Temele de discuţie:
■■ capitolele principale ale chestionarului de analiză
■■ elementele urmărite în anumite capitole
■■ elemente comune şi diferenţe între chestionarele diferitelor grupe de posturi

■■ care a fost partea cea mai dificilă în elaborarea chestionarului
Concluzii, de ex.:
■■ pentru elaborarea chestionarului este nevoie de culegere prealabilă de informaţii
■■ chestionarul trebuie testat pe un număr mai redus de posturi
■■ să-l folosim doar pentru posturi care se regăsesc în număr mare în organizație pentru că elaborarea lui
necesită mult timp
■■ dacă este posibil să stabilim criterii de analiză valabile pentru toate grupele de posturi
■■ să formulăm cât mai exact variantele de răspuns în chestionar
■■ să lăsăm loc pentru formularea de răspunsuri specifice
5. Fişa postului - Prezentare
Prezentaţi scopul, conţinutul, modul de elaborare şi de actualizare a fişei postului. Faceţi trimitere, acolo unde este
posibil, la concluziile exerciţiului făcut la începutul modulului, pe care le-aţi scris pe coli flipchart.
6. Fişa postului – o piedică în calea schimbării şi flexibilităţii? – Exerciţiu

Tema dezbaterii: în ce măsură fişa postului care fixează sarcinile postului pentru o anumită perioadă de timp,
împiedică flexibilitatea organizaţională şi adaptarea rapidă?
Cursanţii formează două grupe: o grupă va argumenta pentru utilitatea fişei postului ca instrument de conducere
care nu împiedică flexibilitatea organizaţională, iar cealaltă grupă va arăta că fişa postului este depăşită şi inutilă.
Fiecare grupă are la dispoziţie 10 minute pentru adunarea argumentelor şi scrierea lor pe o coală flipchart. Un
reprezentant al fiecărei grupe prezintă argumentele în 5 minute, apoi sub îndrumarea instructorului cele două grupe
îşi confruntă pe rând părerile şi argumentele.
Concluzia: fişa postului este necesară şi importantă nu numai din cauza prevederilor legalei, ci şi pentru că sistematizează
sarcinile şi fiecare angajat ştie exact ce sarcini îi revin în organizaţie. Nu împiedică adaptarea dacă este actualizată regulat,
respectiv nu detaliază sarcinile pe operaţii, ci conţine mai ales grupe de sarcini, elementele unor procese sau roluri.
7. Proiectarea posturilor - Prezentare

Prezentaţi modelul Hackman-Oldham, respectiv tehnicile de analiză a posturilor şi procesul de realizare a acestora.
8. Proiectarea posturilor – Studiu de caz:

(Continuarea studiului de caz referitor la organizarea departamentului MRU din primul modul al cursului)
Descriere: O firmă de producţie cu 220 de angajaţi reproiectează întregul departament MRU în vederea implementării
unui management strategic al resurselor umane. În prezent la firmă lucrează un specialist MRU generalist, dar
firma a angajat un manager MRU cu experienţă care are sarcina de a constitui și pune în funcțiune împreună cu
specialistul generalist departamentul MRU având rolul de prestator intern de servicii capabil să îndeplinească şi
sarcinile strategice. Conducerea actuală a firmei: director general, director de producţie, director de marketing și
vânzări, director economic. Noul manager MRU va face parte şi el din conducerea superioară.
Să reproiectăm cele două posturi MRU astfel încât posturile să fie măcar în parte integrate.
Rezolvare: Rezolvarea are loc în grupuri mici. Punctul de pornire îl constituie posturile departamentului MRU
proiectate în modulul 1. Împărţirea posturilor de MRU pe grupe va fi coordonată de instructor pentru a evita lucrul
pe același post în mai multe grupuri mici.
Grupele au 15 minute la dispoziţie pentru reproiectarea posturilor, apoi 5 minute/grupă pentru prezentarea
rezultatelor după care rezultatele sunt discutate în comun.
Întrebări posibile ale instructorului:
■■ De ce ați adăugat această sarcină?
■■ Sarcina nouă este de natură diferită sau asemănătoare cu cele vechi?

■■ Ce abilităţi necesită sarcina nouă?
■■ A crescut responsabilitatea postului?
■■ Care sunt avantajele şi dezavantajele conţinutului noului post?
9. Evaluarea posturilor - Prezentare
Prezentaţi scopul şi metodele de evaluare a postului, respectiv modul de elaborare a sistemului. Discutaţi exemplul
de sistem de evaluare a posturilor din manual.
De ex. Punctajele sunt stabilite de grupul de dezvoltare a sistemului, ţinând cont de mărimea organizaţiei, de numărul
posturilor, de diferenţa de complexitate a muncii între diversele posturi
Mai multe informaţii despre discuţie găsiţi în lucrările următoare:
Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de munca si a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse
umane. Pitariu, Horia, Editura IRECSON, București. 2006
Managementul resurselor umane. Prof.univ.dr.Radu EMILIAN, Conf.univ.dr. Gabriela TIGU, Lect univ. Olimpia STATE,
Lect.univ. Claudia TUCLEA. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb= (29.11.2011)
10. Rolul MRU în realizarea evaluării posturilor – Discuţie

Stabiliţi care sunt sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească departamentul MRU în procesul de elaborare a
sistemului de evaluare a posturilor. Luaţi pe rând etapele enumerate în subcapitolul intitulat „Elaborarea sistemului
de evaluare a posturilor”. Notaţi etapele pe o coală flipchart şi întrebaţi-i pe participanţi ce ar face în fiecare etapă în
calitate de specialişti/manageri MRU.
Etapa deciziei manageriale: Specialistul MRU face propuneri în legătură cu elaborarea sistemului de evaluare
a posturilor; le prezintă managerilor modul de utilizare a sistemului şi avantajele implementării acestuia, culege
informaţii de la alte firme care au efectuat deja evaluarea posturilor, informaţii cu ajutorul cărora poate argumenta
importanţa şi utilitatea sistemului.
Numirea managerului de proiect: Elaborează fişa postului managerului de proiect, stabileşte exigenţele postului.
Propune 1-2 persoane potrivite. Participă la selecția managerului de proiect.
Alegerea consultantului: Culege informaţii despre firmele de consultanţă, despre bugetul necesar elaborării.
Elaborează şi cererea de ofertă unor firme de consultanţă recunoscute sau o publică în presă. Primeşte ofertele, le
evaluează, face un scurt rezumat al fiecăreia, pregăteşte decizia managerială de selecție a consultantului.
Organizarea grupului de dezvoltare a sistemului: Propune membrii grupului. Pregăteşte scrisorile de mandatare şi le
trimite, semnate de manager, membrilor grupului. Îi înştiinţează pe şefii membrilor grupului despre numiri. Organizează
întâlnirile de grup, anunţă participanţii despre data și locul întâlnirii, asigură condiţii corespunzătoare de lucru.
Stabilirea criteriilor de evaluare: Conduce grupul de lucru, elaborează descrierile criteriilor de evaluare. Dacă se
lucrează cu consultant, atunci ţine legătura cu acesta, organizează întâlnirile.
Stabilirea punctajelor pe criterii şi nivele: Conduce grupul de lucru, apoi întocmeşte materialul scris despre rezultate.
Dacă se lucrează cu consultant, atunci ţine legătura cu acesta, organizează munca de grup.
Evaluarea posturilor cheie: Selectează posturile cheie împreună cu grupul de lucru şi cere conducerii superioare
aprobarea acestora. Pe baza informaţiilor analizelor posturilor realizează evaluarea posturilor cu grupul de lucru.
Dacă nu s-a efectuat până atunci analiză, organizează mai întâi desfășurarea analizei posturilor. Dacă se lucrează cu
consultant, atunci ţine legătura cu acesta şi organizează culegerea de informaţii pentru el.
Aprobarea conducerii superioare: Pregăteşte manualul de evaluare şi rezumatul executiv, prezintă rezultatele. Dacă
elaborarea se face cu consultant, organizează pentru acesta o prezentare pentru conducerea superioară.
Realizarea evaluărilor şi stabilirea ierarhiei relative a posturilor: Face evaluările posturilor cu grupul de lucru și
stabileşte ierarhia lor sau îl ajută pe consultant în culegerea de informaţii şi în evaluare.
11. Criterii de evaluare a postului - Exerciţiu

Cursanţii sunt împărţiţi în grupuri mici, apoi fiecare grup primeşte o grupă de posturi pentru care trebuie să stabilească
criteriile de evaluare a posturilor. Grupe de posturi posibile: de muncă intelectuală, administrative, de conducere,
de relaţii clienţi, de vânzare. Pentru fiecare grupă de posturi trebuie stabilite 6-8 criterii de evaluare, acestea trebuie
definite şi pentru 3 dintre ele trebuie stabilite şi nivelele criteriului. Timpul alocat este de 20 de minute.
Apoi fiecare grup îşi prezintă rezultatul (5 minute maxim pe grup), după care urmează discuţia condusă de instructor.
Întrebări posibile:
■■ Definiţiile sunt suficient de concrete şi de clare?
■■ Nivelele ţin cont de cele mai importante criterii definitorii?
■■ Nivelele sunt de complexitate crescătoare?
12. Evaluarea performanţei - Prezentare
Ca introducere (5 minute) cursanţii pot fi întrebaţi dacă au participat deja la un interviu de evaluare a performanţei.
Cum s-au simţit? Pe baza căror criterii li s-au evaluat performanţele? Ce consecinţe a avut nivelul de performanţă?
Instructorul prezintă procesul de evaluare a performanţei punând accentul pe sarcinile departamentului MRU
în fiecare etapă. Este important ca participanţii să înţeleagă că evaluarea performanţei este o sarcină eminamente
managerială, că departamentul MRU are rol de furnizor de servicii, de sprijin în acest proces.
Prezintă tehnicile de evaluare a performanţei. Pentru fiecare tip de scală de evaluare realizează în comun câteva
exemple pe câte o coală flipchart, de ex. pentru criteriile de evaluare următoare: comunicare, rezolvare creativă de
probleme, rezolvare de probleme.
Apoi prezintă modul de desfăşurare a interviului de evaluare a performanţei. Este din nou important să accentueze
că rolul principal îi revine şi aici managerului. Pentru fiecare etapă schiţează cele mai importante sarcini ale
departamentului MRU pe câte o coală de flipchart separată.
13. Stabilirea criteriilor de performanţă - exerciţiu

Instructorul pregăteşte 4-5 fişe ale postului. Le distribuie grupurilor mici care au sarcina de a stabili în 10 minute
criterii de performanţă (indicatori, sarcini cheie, competenţe) pentru postul respectiv. Fiecare grup îşi prezintă
rezultatele şi cursanţii le discută în comun sub îndrumarea instructorului.
În stabilirea obiectivelor verificaţi dacă acestea corespund celor 5 caracteristici principale ale obiectivelor. Pentru
sarcini să se precizeze clar când se considerată sarcina realizată la nivelul așteptat şi termenul de realizare. În cazul
competenţelor să fie clar stabilit nivelul care trebuie atins.
La sfârşitul fiecărui capitol să rămână cel puţin 10 minute pentru a putea răspunde la întrebările cursanţilor.
Modulul 3.
Asigurarea forței de muncă: recrutare, selecție și angajare
Dezvoltat de: GÁTI Csilla
3.1 PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

1. Partea teoretică (Pentru început, în cadrul unei discuţii trebuie evaluate cunoştinţele participanţilor legate
de tematică şi la câte din organizaţiile reprezentate de participanţi se desfăşoară activităţi de acest gen.)
2. Partea practică
Mijloace necesare:
■■ flipchart
■■ rechizite
Pa bază de voluntariat un participant prezintă situaţia actuală a organizaţiei sale (câţi salariaţi, funcţiile mai
importante, fluctuaţia etc.) precum şi planurile de viitor.
Prin organizarea unor echipe mici trebuie elaborate planuri de resurse umane pentru organizaţie. Pentru acest lucru
se acordă aproximativ 30 de minute. După expirarea timpului acordat, fiecare echipă va prezenta propriul plan după
care vor face o analiză în comun, din punctul de vedere al fezabilităţii acestora. Prin aceasta, pe lângă faptul că se
exersează planificarea, pot oferi idei practice persoanei care s-a oferit voluntar pentru prezentarea organizaţiei sale.
În cazul în care atmosfera este mai degajată de la început, nu este absolut necesară alcătuirea echipelor mici. Planul
resurselor umane îl pot discuta şi în plen, dar trebuie mare atenţie ca toţi cei prezenţi să participe la discuţii, ele să nu
fie dominate de câţiva participanţi mai îndrăzneţi.
Pentru rezolvarea problemei, participanţilor li se pot adresa întrebări ajutătoare, iar pe baza răspunsurilor date se
formează schema planului.
Întrebări ajutătoare pentru prezentare:
Care este profilul organizaţiei şi principala sa activitate?
Este o organizaţie locală, naţională sau multinaţională?
De când este prezentă pe piaţă?
Cât de cunoscută este pe piaţă?
De câţi salariaţi dispune? Salariaţii care urmează să fie angajaţi în viitor în ce domeniu vor lucra?
Prin ce metode de recrutare şi de selecţie se angajează aceşti salariaţi? Organizaţia dispune de o politică de resurse
umane?
Care este fluctuaţia în cadrul organizaţiei? Care sunt cauzele?
Care sunt planurile de viitor? (dezvoltare, de ex. înfiinţarea unei secţii noi, introducerea unei linii de producţie noi
etc.) Luând drept bază obiectivele organizaţiei, care este necesarul de resurse umane în viitor?
Care este bugetul alocat şi timpul acordat pentru asigurarea necesarului de resurse umane?
Întrebări ajutătoare pentru elaborarea planului:
De ce fel de forţă de muncă avem nevoie?
Ne bazăm pe ofertele de forţă de muncă interne sau pe cele externe?Care sunt factorii externi de care trebuie să se
ţină seamă? Care sunt condiţiile predominante pe piaţa forţei de muncă?
Dintre metodele de recrutare şi selecţie a forţei de muncă care a fi acelea care ar asigura rezultatul scontat, având în
vedere şi bugetul de care dispunem?
3.2 RECRUTAREA FORŢEI DE MUNCĂ

1. Partea teoretică
2. Partea practică:
Mijloace necesare:
■■ coli albe, format A4
■■ rechizite
■■ săculeţ
Două exerciţii
1. Elaborarea planului de recrutare
Fiecare persoană indică un post, acestea se trec pe o coală, se aruncă în săculeţ, după care, organizaţi în mici
grupuri, fiecare grup extrage un post (bineînţeles, în săculeţ vor rămâne posturi neextrase, dar în acest fel asigurăm
diversitatea).
După ce fiecare echipă a extras câte un post, trebuie stabilit prin ce metode de recrutare ar putea asigura prezentarea
unui număr corespunzător de candidaţi. Fiecare grup trebuie să prezinte modul cum va proceda, apoi vor discuta în
plen şi vor evalua împreună cele auzite.
Întrebări ajutătoare:
Organizaţia va recruta din resursele interne sau externe?
Dacă recrutează din resurse interne, ce fel de metode va aplica şi care sunt etapele necesare?
Dacă recrutează din resurse externe, care sunt condiţiile predominante pe piaţa forţei de muncă pentru acest
domeniu? Ce metodă de recrutare se va aplica?
2. Redactarea anunţului pentru loc de muncă
Echipele trebuie să redacteze anunţul pentru posturile vacante extrase la exerciţiul anterior.
Este recomandabil ca la început să se redacteze în comun un anunţ, după care, grupaţi în echipe mici, acest exerciţiu
se repetă pentru postul vacant extras de către fiecare echipă. Este important ca la redactarea anunţului pentru postul
vacant să nu se uite stabilirea celor mai importante sarcini ale postului, competenţele, aptitudinile necesare ocupării
postului. După ce anunţurile s-au redactat, urmează o prezentare, apoi o evaluare în comun.
Exemplu pentru anunţ:
În presa tipărită:
Denumirea şi sigla societăţii
Pentru rezolvarea sarcinilor crescânde de logistică ale societăţii noastre, căutăm un colaborator dinamic, vorbitor de
limbă engleză la nivel mediu, cu pregătire profesională corespunzătoare pentru funcţia de MAGAZIONER.
Condiţiile de prezentare:
•• experienţă în domeniu
•• absolvent de studii medii,
•• să fie de încredere şi dedicat muncii,
•• cunoştinţe de calculator la nivel de utilizator
Pentru informaţii mai detaliate vizitaţi pagina noastră de carieră: www.xyz.ro/paginadecariera
În cazul în care anunţul nostru a trezit interesul dv., vă rugăm să ne trimiteţi un curriculum vitae în limba engleză
pe adresa de e-mail xyz@xyz.ro.
Este important de accentuat că la redactarea anunţului pentru postul vacant trebuie avut în vedere structura ziarului
respectiv; dacă anunţurile publicate de acesta au vreo construcţie specifică. Trebuie avut grijă de poziţionarea şi
mărimea denumirii firmei, astfel ca aceasta să fie vizibilă, să nu se piardă în mulţimea de informaţii.
Anunţ online:
Postul oferit: REFERENT MARKETING
Numărul poziţiilor: 1
Locaţia: Cluj
Sarcini
Având în vedere că sarcinile de marketing ale organizaţiei, până în prezent au fost rezolvate de compartimentul de
desfacere al firmei, sarcina principală a noului coleg este preluarea acestor activităţi, analiza rezultatelor obţinute
până în prezent, elaborarea unei noi strategii de marketing şi implementarea ei în practică.
■■ Întocmirea planurilor de marketing
■■ Examinarea eficienţei activităţilor de marketing
■■ Întreţinerea şi gestionarea paginilor web şi a altor mijloace de comunicare online
■■ Elaborarea şi integrarea materialelor PR
■■ Integrarea cataloagelor de produse
■■ Redactarea de scrisori informative şi de materiale grafice
■■ Organizarea şi derularea expoziţiilor, evenimentelor
■■ Menţinerea relaţiilor cu furnizorii din domeniul marketingului
■■ Utilizarea şi formarea elementelor de imagine
Cerinţe:
Cerinţele faţă de noul coleg: să fie tenace, un bun organizator, să fie o persoană inovatoare care poate pune bazele
unui serviciu de marketing, care pe baza performanţei şi realizărilor corespunzătoare ar putea deveni conducătorul
activităţii de marketing a organizaţiei.
■■ Studii superioare
■■ Vechime de cel puţin 3 ani în domeniul de marketing
■■ Ortografie perfectă, capacitate de redactare bună
■■ Creativitate
■■ Capacitate de muncă proactivă, autonomă
■■ Cunoaşterea limbii engleze cel puţin la nivel mediu
■■ Cunoştinţe de utilizarea calculatorului la nivel avansat
Prezentarea firmei
Organizaţia noastră este unul din distribuitorii cei mai mari ai produselor şi componentelor electronice IT&C,
A/V. Cele peste 50.000 de produse comercializate de noi provin de la cei mai cunoscuţi producători din lume. Aceste
produse le oferim clienţilor noştri care sunt întreprinderile mici şi mijlocii, mari societăţi comerciale, consumatori
finali, cumpărători/consumatori industriali.
În anul care a trecut am pus la dispoziţia clienţilor noştri încă două magazine noi, iar echipa noastră s-a îmbogăţit
cu încă 10 salariaţi.
3.3 SELECŢIA FORŢEI DE MUNCĂ

Partea teoretică
Partea practică
Mijloace necesare:
Coli albe, format A4
Rechizite
2 – 3 curriculum vitae completate, fără numele şi datele de contact ale persoanei
Două exerciţii:
1. Simularea interviurilor:
■■ Împărţiţi în echipe mici, fiecare echipă trebuie să planifice un interviu bazat pe competenţe pentru posturi
dinainte stabilite, diferite de la o echipă la alta. Pentru aceasta este necesară determinarea competenţelor de
prag şi a competenţelor de diferenţiere, a criteriilor de selecţie, elaborarea structurii şi întrebărilor interviului.
■■ Pe bază de voluntariat un membru al unei echipe mici (la alegere, poate fi câte unul din fiecare echipă, dacă
sunt 2-3 membrii într-o echipă) îşi va asuma rolul de intervievator, apoi cu ajutorul unui alt voluntar dintr-o
altă echipă (care îşi asumă rolul de candidat) vor simula un interviu bazat pe competenţe.
■■ Sunt anexate descrierile posturilor dintre care pot alege echipele. În toate cazurile este anexat şi câte un
curriculum vitae completat, dar fără nume şi date de contact. Persoana care îşi asumă rolul de candidat se va
prezenta cu biografia profesională anexată, aferentă postului respectiv.
Rolul spectatorilor este să observe evenimentele, iar după interviuri să analizeze atât comportamentul intervievatorului/
intervievatorilor, cât şi al candidaţilor (trebuie avut grijă ca observaţiile să nu aibă caracter tendenţios, ci să se refere la
comportament, să nu se creeze neînţelegeri, să se evite eventualele ofense, supărări), precum şi inventarul lucrurilor
pozitive, respectiv care au fost lipsurile, căror probleme trebuie acordată atenţie mai mare în viitor, care sunt lucrurile
care necesită înbunătăţiri, etc.
■■ Planificarea AC
Şi la acest exerciţiu în primul rând se stabilesc competenţele.
(anexat un exemplu pentru planul AC)
3.4 PROCESUL ANGAJĂRII FORŢEI DE MUNCĂ

Partea teoretică
Partea practică
Discuţii cu un invitat de la Agenţia pentru Ocuparea Forţei de Muncă.
Mijloace necesare:
■■ formulare tipizate, aprobate de către Agenţia pentru Ocuparea Forţei de Muncă
■■ rechizite
După distribuirea formularelor tipizate este util ca ele să fie trecute în revistă în comun şi să se marcheze acele
părţi, unde acestea trebuie completatefiindcă acest lucru va fi util în căutarea informaţiilor importante în aceste
formulare tipizate, redactate de Agenţia pentru Ocuparea Forţei de Muncă, precum şi identificarea acelor informaţii
care trebuie completate în mod obligatoriu.
Formularele necesare (anexate):
■■ formularul necesar încheierii contractului de muncă,
■■ formularul necesar modificării contractului de muncă,
■■ formularul necesar suspendării contractului de muncă.
Organizaţi în grupuri mici (3-4 persoane), participanţii pot extrage la întâmplare dintre temele pregătite (teme care
simulează cazuri reale). Echipele mici trebuie să aleagă formularul tipizat care urmează a fi completat şi să specifice
actele necesare completării acestuia.

La sfârşit toată lumea trebuie să prezinte tema rezolvată şi să participe la discutarea lor înplen.
Probleme de distribuit:
Contract de muncă:
■■
Conducătorul organizaţiei XY este rugat de către unul din cei mai loiali angajaţi să-l angajeze pe fiul său de clasa a

X-a pe perioada de vară, fiindcă vrea ca acesta să simtă ce înseamnă a munci şi totodată vrea să-i ofere o motivaţie
pentru continuarea studiilor după terminare liceului. Băiatul poate veni la lucru în fiecare zi împreună cu tatăl. Are
cunoştinţe vaste în ce priveşte utilizarea calculatoarelor, cunoaşte limba engleză la nivel mediu de aceea va fi angajat la
compartimentul de marketing în funcţia de referent marketing. Salariul este de 800 lei brut pentru regimul de 8 ore.
■■ Cei care trebuie să rezolve problema trebuie să-şi dea seama că băiatul are 15-16 ani, deci se consideră minor,
poate lucra numai cu acordul părinţilor şi i se vor aplica condiţii speciale, precum şi faptul că firma nu îl
poate angaja cu 8 ore pe zi, deşi băiatul ar fi dispus să lucreze 8 ore pe zi. Trebuie să încheie un contract de
muncă pe durată determinată şi în funcţie de aceasta să stabilească perioada de probă.
•• Organizaţia XY va angaja începând cu luna următoare un referent marketing. Persoana selectată este

proaspăt absolvent de facultate şi ar vrea să înceapă masteratul. Cursurile încep la ora 16, prezenţa
este obligatorie, deci nu poate lucra 8 ore pe zi. Drumul de la sediul organizaţiei până la institutul de
învăţământ durează aproximativ 40 de minute. Programul de lucru începe la ora 9 şi există o pauză de
masă de 30 de minute. Salariul pentru regimul de 8 ore este de 1200 de lei.
•• Echipa trebuie să stabilească timpul de lucru şi salariul care se va trece în contractul de muncă, precum
şi perioada de probă aferentă.
•• Întrucât activitatea de logistică a organizaţiei cunoaşte o creştere, trebuie angajat un magazioner pentru o
perioadă de patru luni. Va lucra 8 ore zilnic de luni până vineri, în două schimburi. Într-o săptămână între orele
8-16, iar în cealaltă între orele 12-20. Salariul este de 800 de lei brut pe lângă care se acordă şi un tichet de masă pe zi.
•• Echipa trebuie să încheie un contract pe durată determinată. Trebuie menţionat în contract faptul că se
lucrează în două schimburi, programul de lucru şi durata perioadei de probă.
Probleme pentru toate echipele:
■■
Cu ocazia şedinţei de astăzi (27.03.2011) conducerea a decis ca pentru rezultatele remarcabile obţinute de

către asistentul logistic, începând cu luna următoare i se va majora salariul de bază de la 1200 lei la 1500 lei
pe lună.
■■ Este vorba despre modificarea contractului de muncă. La sfârşit trebuie atrasă atenţia participanţilor asupra
faptului că această majorare a fost posibilă datorită aplicării ei de la începutul lunii. Modificare de salariu nu
este posibilă în timpul lunii, doar la începutul ei.
■■ Directorul tehnic şi-a prezentat demisia. Ce formular tipizat trebuie completat şi după câte zile încetează

relaţia de muncă dintre salariat şi organizaţie?
În timpul rezolvării problemelor, participanţii se pot informa din materialele scrise.
Discuţii cu un invitat de la Agenţia pentru Ocuparea Forţei de Muncă. De la invitat se pot obţine informaţii care
eventual nu au fost acoperite în întregime de partea teoretică (se recomandă o discuţie referitoare la cazurile în care
se efectuează controalele, cum se derulează un control, ce fel de acte se solicită etc.). Participanţii trebuie anunţaţi
despre acest eveniment cu o şedinţă înainte, ca să fie pregătiţi cu întrebări.
3.5 INTRODUCERE, INTEGRARE

La acest capitol nu există parte practică. Cu toate acestea se recomandă, ca după terminarea părţii teoretice să se
organizeze o mică dezbatere, unde participanţii pot împărtăşi propriile experienţe, greşelile comise pe parcursul
procesului de introducere-integrare. Discuţiile se pot începe cu împărtăşirea de către un participant a experienţei
proprii: „Caracteristic organizaţiei noastre este......Şi la dv.?”, Cui i s-a întâmplat ca după perioada de probă sau după
un timp foarte scurt după angajare să plece noul salariat? Ce s-a întâmplat?”
În cadrul fiecărei părţi temele se pot extinde în funcţie de timpul avut la dispoziţie. Este important ca după fiecare
exerciţiu să fie o discuţie în plen, stabilind care au fost greşelile, la ce trebuie să fim mai atenţi în viitor, precum şi
participarea tuturor la rezolvarea problemelor şi la discuţii.
Modulul 4.
Dezvoltarea abilităţilor responsabililor de MRU
Dezvoltat de: KÁDÁR Magor
1. Vizită la penitenciar
Situaţia este dată: o cameră pentru vizite la penitenciar, două persoane sunt despărţite de un perete de sticlă imaginar.
Persoanele desemnate sau alese prin tragere la sorţi sunt aşezate de-o parte de şi alta a peretelui, faţă-n faţă şi singura
informaţie primită este aceea că este vorba despre o vizită la penitenciar. Părţile nu se pot auzi, deci trebuie să comunice
„mut”, fără niciun sunet. Durata vizitei este de 4 minute. După expirarea timpului grupul povesteşte care sunt elementele
de conţinut pe care le-a înţeles şi ce a observat legat de utilizarea semnelor nonverbale, după care şi participanţii povestesc
ce au simţit pe durata exerciţiului, ce au încercat să interpreteze şi la ce au renunţat de la bun început.
Exerciţiul este adecvat pentru ilustrarea amplificării semnelor nonverbale (adesea în mod inutil pentru că semnele
fireşti, cotidiene ar fi mai inteligibile), apariţiei gesturilor substitutive, respectiv capacităţii de adaptare rapidă.
Ilustrează şi stereotipurile (de ex. în cazul unei perechi formate dintr-un bărbat şi o femeie probabil bărbatul va fi
deţinutul şi femeia nevasta sosită în vizită; imagini referitoare la deţinuţi şi la viaţa din închisoare).
Înainte de formularea concluziei referitoare la stereotipuri, exerciţiul se poate continua cu alte două persoane aflate în
aceeaşi situaţie, stipulând că nu este permis să se aleagă aceleaşi relaţii care au existat în cazul perechilor precedente.
Timpul necesar: 15-20 de minute.
Echipament: –
2. Percepţia mediului
Este un exerciţiu care se poate realiza ca joc sau „pe viu”. Dezvoltă capacitatea de observare şi abilitatea de a citi.
În cazul observării de obiecte, sarcina participantului este să observe o parte a încăperii, obiectele aşezate pe un raft
sau pe o masă. După expirarea timpului de observare (20-120 de secunde) se întoarce cu spatele şi încearcă să scrie
pe o coală de hârtie ce obiecte a văzut, eventual caracteristicile acestora, relaţia dintre ele etc. După aceasta se poate
compara lista cu realitatea şi se pot identifica diferenţele. Există şi o altă variantă: cineva observă camera, masa sau
chiar o altă persoană, după care se fac nişte modificări şi observatorul trebuie să le identifice.
În cazul observării unor persoane, exerciţiul se poate realiza bazat pe observare directă sau pe percepţie spontană. În caz
de observare directă, asemănător percepţiei obiectelor, participantul observă o persoană (cel mult 60 de secunde) după
care notează tot ce a reţinut legat de aspectul acesteia, comunicarea sa postulară, gesturile sale, eventual şi concluziile
privind trăsăturile de caracter; sau în varianta a doua, după observare persoana ţintă face modificări pe care observa
torul trebuie să le identifice. În cazul percepţiei spontane observatorului i se solicită să descrie o persoană pe lângă care
a trecut, care a trecut prin câmpul său vizual sau care este membru al grupului, dar pe care nu o mai poate privi după ce
s-a rostit întrebarea. Acest exerciţiu este adecvat şi pentru măsurarea abilităţii de percepţie spontană şi de citire (mai
multe persoane pot avea aceeaşi sarcină dea descrie o persoană sau o încăpere văzută în prealabil).
În cazul observării mediului, ca şi în exerciţiul anterior, poate fi vorba de observare spontană sau de observare asistată.
În cazul observării asistate mai mulţi membri ai grupului încearcă să tragă concluzii legate de o încăpere (sau de o
persoană) completând, interpretând observaţiile celorlalţi. Se poate formula şi o concluzie comună care se poate verifica.
Se poate observa şi un spaţiu artificial, de exemplu legat de o fotografie, o secvenţă dintr-un film sau vizionarea unui spectacol.
Timpul necesar: 10-30 de minute în funcţie de tipul exerciţiului.
Echipament: hârtie de scris, instrumente de scris.
3. Interpretare în faţa camerei video

Exerciţiul constă în înregistrarea, vizionarea şi analizarea comportamentului şi stilului de prezentare individual.
Fiecare participant îşi alege o temă (sau trage un bilet cu o frază care precizează subiectul) şi după o scurtă pregătire
(de ex. cât ţine discursul participantului precedent) improvizează un discurs. Durata acestuia este de 3-5 minute,
auditoriul este stabilit dinainte sau este precizat de către vorbitor în cadrul discursului. Alocuţiunea este înregistrată
de o cameră video şi după 5-8 discursuri poate urma vizionarea şi analizarea acestora.
În cadrul analizei mai întâi vorbitorii îşi evaluează propria performanţă, formulându-şi observaţiile şi povestind la
ce s-au gândit, cum s-au simţit pe parcurs. Pe urmă şi cei prezenţi îşi formulează observaţiile după care conducătorul
exerciţiul face o sinteză. Este important ca toţi cei prezenţi să participe la exerciţiu şi să li se analizeze interpretarea.
În ceea ce priveşte discursul, important nu este conţinutul, ci stilul de a vorbi, compunerea frazelor, comunicarea nonverbală
şi contactul cu publicul. Pregătirea scurtă este suficientă pentru aranjarea ideilor, previne eşecul legat de eventuala blocare
în faţa camerei, dar asigură posibilitatea manifestării spontane. Situaţia, auditoriul, camera video sunt în principiu factori
perturbatori suficienţi pentru a asigura ca stilul şi semnalele limbajului trupului să fie fireşti. Astfel se poate vedea ce este
la locul lui şi ce trebuie schimbat. Este important ca evaluarea să fie începută întotdeauna de cel în cauză deoarece când
cineva îşi vede interpretarea, conştientizează imediat care au fost punctele tari ale acesteia şi unde este nevoie de corecţii.
Timpul necesar: introducerea şi prima pregătire 10-15 minute, după care în medie 15 minute pentru fiecare
participant (discurs, vizionare, analiză).
Echipament: cameră video, laptop, proiector.
4. Conflicte de rol
Este un exerciţiu adecvat pentru ilustrarea conflictelor de rol şi a metodelor de motivare la locul de muncă.
Participanţii formează grupuri, fiecare grup primeşte în scris descrierea situaţiei şi întrebările. Împreună îşi elaborează
răspunsurile, după care le prezintă celorlalte grupuri pe puncte, scriindu-le pe coală flipchart. Urmează o sinteză, o
dezbatere, eventual se poate trece mai departe spre metodele de motivare.
Situaţie: Sunteţi redactorul şef al unei reviste pentru femei. Cele mai recente analize au evidenţiat că revista nu mai
satisface corespunzător cerinţele pieţei şi numărul exemplarelor vândute este în scădere. Acest fapt vă surprinde.
Nu aţi anticipat situaţia, dar oricum doriţi să îi faceţi faţă. Îi însărcinaţi pe angajaţi să elaboreze o strategie care va
asigura relansarea revistei. Colaboratorii, văzând sarcina, nu sunt entuziasmaţi, din contră, o resping întrebând de ce
ar trebui să vină ei cu idei noi.
Întrebări:
2. Care este reacţia Dvs. în această situaţie?
3. Ce le spuneţi angajaţilor?
4. Ce abilităţi/capacităţi sunt necesare pentru gestionarea acestei situaţii?
5. Cine deţine puterea? Aveţi senzaţia că începeţi să pierdeţi din putere?
6. Ce strategie se poate elabora pentru ca pe viitor să fie evitabile situaţiile de acest gen?
Continuare: Care sunt metodele de motivare utilizabile? (generare de idei prin brainstorming)
Timpul necesar: 60 de minute din care 45 de minute pentru discuţiile în grup, 15 minute pentru prezentări.
Echipament: coli flipchart, marchere, hârtie de scris, instrumente de scris.
Modulul 5.
Motivarea şi dezvoltarea resurselor umane
1. Exerciţiu introductiv – Motivaţia

Timp necesar: 10 minute
Discuţie despre motivaţie, respectiv despre motivaţia muncii cu ajutorul următoarelor întrebări:
■■ Când vă simţiţi motivat pentru o acţiune sau executarea unei sarcini?
■■ Care sunt condiţiile necesare ca să faceţi ceva cu entuziasm?
Rezultatele se pot aduna pe o coală flipchart, apoi se pot sistematiza după cele 4 elemente definitorii ale motivaţiei. Bazându-se
pe aceasta cursanţii încearcă să formuleze ce este motivaţia. Exerciţiul se poate efectua în grupuri de câte 3-5 persoane, la sfârşit
fiecare grup va prezenta elementele pe care le-a considerat cele mai importante pentru a fi motivaţi şi definiţia motivaţiei.
2. Prezentare – Procesul motivaţional, teoriile motivaţionale

Prezentaţi noţiunea şi procesul motivaţiei. Pentru ilustrarea procesului solicitaţi exemple de la cursanţi. De exemplu
întrebaţi-i care a fost cea mai importantă nevoie nesatisfăcută a lor când s-au angajat la primul loc de muncă sau şi-au
deschis propria firmă. Ce au făcut pentru satisfacerea acesteia? Parcurgeţi procesul cu ajutorul figurii!
Prezentaţi teoriile motivaţionale. Pentru fiecare teorie puteţi cere câteva exemple de la cursanţi.
De exemplu:
Cum vă satisfaceţi nevoile sociale la locul de muncă?
Care este mărimea aşteptărilor Dvs. la propria firmă legat de faptul că dacă aveţi performanţă mai bună într-adevăr
primiţi recompensa la care vă aşteptaţi? Cum s-a format această aşteptare?
3. Studiu de caz, 1 – Motivaţia

Studiul de caz însoţeşte întregul capitol referitor la motivaţie. Se poate rezolva pe părţi, după fiecare subcapitol partea
aferentă sau într-una, la sfârşitul capitolului referitor la motivaţie.
Cursanţii vor rezolva studiul de caz în grupuri de câte 3-5 persoane. Formatorul va pregăti, în funcţie de efectivul grupului,
3-5 fişe de post (pentru diverse posturi, de ex. muncă intelectuală, de conducere, fizică, de relaţii cu clienţii etc.). Va
stabili pentru fiecare sferă de activitate caracteristicile persoanei care ocupă postul, de ex. studii, experienţă profesională,
obiective profesionale şi personale, nevoi dominante, trăsături de personalitate mai importante. Caracteristicile de bază ale
organizaţiei: ierarhic, sarcinile de planificare şi de verificare ţin de competenţa conducătorilor, muncitorii fizici sunt plătiţi
pe bază de normă, iar la sfârşitul anului primesc premii pe baza evaluării neformale efectuate de conducător, iar angajaţii
intelectuali sunt plătiţi cu salariu orar, la sfârşitul anului primind premii după acelaşi principiu; conducătorii au salariu
lunar fix, odată pe an primesc bonus de performanţă în funcţie de rezultatele unităţii organizatorice pe care o conduc.
Cum pot influenţa caracteristicile organizaţiei satisfacţia şi motivaţia? De ce? Argumentaţi cu diferite teorii motivaţionale.
Fiecare grup are la dispoziţie 6 minute pentru a-şi pregăti răspunsul, pe urmă cel mult 3 minute/grup pentru
prezentare. La sfârşit urmează o discuţie de 10 minute.
4. Prezentare – Procesul creşterii motivaţiei, ancheta motivaţională,

condiţiile de bază ale apariţiei motivaţiei
Timp necesar: 50-60 de minute
Prezentaţi procesul creşterii motivaţiei. Prezentaţi paşii şi mijloacele anchetei motivaţionale.
După acestea prezentaţi condiţiile apariţiei motivaţiei. Prezentarea poate fi şi interactivă. Întrebaţi pe rând ce înseamnă
din punct de vedere al organizaţiei factorii lui Herzberg, ce condiţii trebuie îndeplinite în cadrul organizaţiei.
De ex. cunoaşterea politicii întreprinderii presupune că există strategie organizaţională şi, ca parte a acesteia,
politicăorganazaţională şi că aceasta a fost comunicată de către conducerea superioară tuturor membrilor organizaţiei.
5. Studiu de caz 2 – Motivaţia

Continuarea studiului de caz precedent. Grupurile pot rămâne aceleaşi sau se pot forma grupuri noi.
Întrebarea la care trebuie să se răspundă:
Ce schimbări ar trebui implementate la organizaţie pentru o probabilă creştere a satisfacţiei muncii?
6. Prezentare – Creşterea motivaţiei

Prezentaţi cele mai importante tehnici de creştere a motivaţiei. Proiectaţi modelul caracteristicilor muncii după
Hackman-Oldham prezentat în modulul 2, pentru ca participanţii să înţeleagă mai bine influenţa asupra creşterii a
motivaţiei a diferitelor tehnici de proiectare a posturilor.


Cum se poate mări potenţialul motivaţional al unui post în baza modelului caracteristicilor postului?
8. Prezentare – Consultanţă şi programe pentru creşterea motivaţiei muncii

şi dezvoltarea resurselor umane
Prezentaţi partea referitoare la consultanţă şi metodologia comunicării. Cursanţii vor avea nevoie de aceasta pentru
rezolvarea ultimei părţi a studiului de caz.

Planificaţi o acţiune de creştere a motivaţiei bazându-vă pe propunerile prezentate anterior: obiectivul, grupul ţintă,
domenii de muncă implicate, necesarul de resurse, plan de realizare, persoane implicate, cheltuieli şi rezultate probabile.
10. Prezentare – Dezvoltarea resurselor umane

Prezentaţi procesul şi elementele metodologice ale dezvoltării resurselor umane.
11. Studiu de caz – Îmbunătăţirea calităţii serviciului de relaţii cu clienţii

Timp necesar: 110 – 120 de minute
Într-un birou de relaţii cu clienţii din cauza numărului relativ mare al reclamaţiilor conducătorul decide să solicite
ajutorul serviciului de MRU pentru elaborarea unui program de dezvoltare.
Majoritatea reclamaţiilor se referă la timpul de aşteptare lung, dar uneori clienţii se plâng şi de angajaţii nervoşi şi
nepoliticoşi. Specialistul în MRU doreşte să parcurgă descrierea proceselor de muncă, respectiv scenariile referitoare
la întâlnirile dintre clienţi şi personalul de deservire, dar biroul de relaţii cu clienţii nu dispune de descrierea
proceselor de muncă, doar de o diagramă de flux prea complicată şi aproape de neînţeles. Scenariile referitoare la
punctul de întâlnire dintre personal şi client acoperă doar trei cazuri foarte frecvente.
■■ Planificaţi programul de dezvoltare al biroului de relaţii cu publicul, ţinând cont de toate posibilitățile de
îmbunătăţire a activităţii (de ex. organizarea proceselor, fişe de post, scenariile întâlnirilor cu clienţii). Care
sunt sarcinile de executat? Ce metode se pot aplica? Cine trebuie implicaţi?
■■
Care sunt acţiunile de dezvoltare a personalului necesare? Cu ce metode se vor realiza acestea? Cine să le
execute? Cum trebuie evaluate rezultatele?
Cursanţii vor rezolva studiul de caz în grupuri de câte 3-5 persoane. Fiecare grup primeşte o descriere a studiului de
caz, o coală flipchart şi markere colorate. Este important ca formatorul să accentueze de la început că de multe ori nu
ajunge o formare, un training, trebuie văzut dacă nu există în fundal alte probleme organizaţionale care ar neutraliza
efectul pozitiv al formării, de ex. planificare necorespunzătoare a proceselor, proiectarea greşită a posturilor, lipsa
unor proceduri.
Grupurile au la dispoziţie 1 oră pentru rezolvarea studiului de caz, pe urmă cel mult 10 minute pe grup pentru
prezentarea propunerii. La sfârşit se discută în comun paşii propuşi.
Recomandare pentru instructor: se recomandă ca după prezentările susţinute după exerciţiile în grup mic, studiile
de caz, să se vorbească pe scurt şi despre prezentare, de ex. despre tehnicile de comunicare, limbajul trupului,
conţinutul prezentat pe flipchart etc.

Curs Manager Resurse Umane

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Manager Resurse Umane

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Modulul I.

Noţiunea şi modelul managementului resurselor umane

Dezvoltat de: PATAKI Csilla

Conţinutul managementului resurselor umane..................................................................... 3

Managementul strategic al resurselor umane (MSRU)............................................................. 8

Conţinutul managementului resurselor umane

Conţinutul şi sarcinile managementului resurselor umane

Figura 1: Principalele categorii de sarcini ale funcţiei de MRU

■■ Managementul relaţiilor de muncă: managementul relaţiei angajator-angajat, coordonarea participării an­ga­

Actorii MRU şi cooperarea acestora

•• facilitarea integrării noilor angajaţi;

În vederea asigurării cooperării dintre conducători şi domeniul de specialitate al MRU:

Organizarea activităţii de MRU

Figura 2: Locul şi compartimentarea organizaţiei de resurse umane

Managementul strategic al resurselor umane (MSRU)

1. Stabilirea obiectivelor managementului resurselor umane

Stabilirea obiectivelor strategice privind resursele umane

Elaborarea politicii de resurse umane

asigurând bazele planificării, dezvoltării, elaborării şi realizării programelor de management a schimbărilor.

Planul de comunicare a strategiei de resurse umane

Rezolvarea exercițiilor de autoevaluare

Dezvoltat de: PATAKI Csilla

Analiza postului de muncă........................................................................................... 15

Proiectarea posturilor de muncă.................................................................................... 25

Analiza postului de muncă

Scopul şi conţinutul analizei postului

Criteriile de analiză a postului

viaţa umană etc.).

Tehnici de analiză a postului

1.2. Complexitatea sarcinilor postului

2.5. Nevoia de cunoştinţe manageriale:

■■ cunoştinţele necesare pot fi dobândite prin curs de perfecţionare în management

Activitatea Momentul Momentul Principalele caracteristici Competente observate Observaţii

Activitate Momentul Momentul Conţinutul activităţii Rezultate, urmări

Elaborarea fişei postului

poate fi util să delimităm două categorii:

■■ Cu Inspectoratul Teritorial de Muncă

Modelul caracteristicilor postului

■■ implementarea planului (a sarcinilor),

Figura 1.: Modelul Hackman – Oldham

Tehnici de proiectare a posturilor

■■ Convingerea managerilor posturilor vizate.

Procesul de proiectare a posturilor

Elaborarea sistemului de evaluare a posturilor

sau fizică, la care asociem 3 criterii de evaluare a posturilor de conducere).

Grupe de posturi De muncă fizică De muncă Criterii de De conducere

Criteriile de evaluare şi punctajele posturilor de muncă fizică:

Procesul de evaluare a performanţei

■■ Cuprinde întreg personalul, nu doar managerii.

figura 2.: Procesul evaluării performanţei

Tehnici de evaluare a performanţei

Niveluri exprimate prin calificative:

Interviul de evaluare a performanţei

■■ să impună obiectivele firmei,

Figura 3: Etapele interviului de evaluare a performanţei

•• documentele evaluării anterioare,

Evaluarea rezumativă în scris a realizării obiectivelor stabilite:

Competenţa de Acţiune Responsabil Participanţi Termen Verificare

Rezumatul rezultatelor interviurilor de evaluare a performanţei

respectiv este necesară reducerea la minim a documentelor de completat.

■■ Stabilirea criteriilor de performanţă se face de obicei de o echipă de dezvoltare a sistemului. La baza

Rezolvarea exercițiilor de autoevaluare

•• elaborarea bugetului pentru asigurarea forţei de muncă

Dezvoltat de: GÁTI Csilla

■■ Managementul relaţiilor de muncă: managementul relaţiei angajator-angajat, coordonarea participării anga

Numele participanului la interviu _________ Data _