CUPRINS

INTRODUCERE.................................................................................................2

CAPITOLUL 1. ETICA MANAGERIALĂ ȘI ROLUL SĂU ÎN CADRUL

ORGANIZAȚIILOR CONTEMPORANE.......................................................4

1.1 Definiție și delimitări conceptuale între noțiunile de etică-morală-

deontologie.........................................................................................................4

1.2 Abordări teoretice ale clasificării eticii manageriale....................................5

1.3 Dilemele etice și leadershipul......................................................................8

1.4 Obligațiile managerilor în ceea ce privește etica.......................................11

1.5 Codul etic- principalul instrument de evaluare a comportamentului

organizațional...................................................................................................13

CAPITOLUL 2. RESPONSABILITATEA SOCIAL-CORPORATISTĂ-

FACTOR AL STIMULĂRII ETICII MANAGERIALE..............................17

2.1 Responsabilitatea social corporatistă- conținut și beneficii.......................17

2.2 Diagnoza realității românești în abordarea problematicii CSR..................19

2.3 Relaţionarea dintre angajarea companiilor în CSR și profitabilitatea

acestora.............................................................................................................21

CAPITOLUL 3. ETICA MANAGERIALĂ ȘI CSR ÎN CADRUL

MEDLIFE..........................................................................................................25

3.1 Prezentarea grupului MedLife....................................................................25

3.2Analiza codului etic al companiei...............................................................28

3.3 Inițiative de RSC ale MedLife...................................................................33

BIBLIOGRAFIE...............................................................................................47

1
 INTRODUCERE

Importanța tot mai mare pe care o au societățile comerciale în

funcționarea societății (sponsorizarea sectorului medical, a sectorului public,
implicarea în lanțul alimentar) sau în industriile aflate într-o continuă emergență
(energetică, petrolieră sau atomică), legitimează inventarierea valorilor,
principiilor și chiar a regulilor care le guvernează pe acestea.
Lucrare de față își propune să delimiteze etica instrumentalistă, a cărei
scop este doar acela de a obține profit, folosindu-se în cadrul comunicării de așa
zise acțiuni etice doar pentru a câștiga reputație, pe de o parte, de cei pentru care
codul etic a devenit deja o condiție sine qua non a funcționării.
Prezentul studiu are drept obiectiv confirmarea importanței abordării de
către managerii companiilor românești a unui comportament etic și responsabil
social pentru sustenabilitatea mediului de afaceri. Partea teoretică a lucrării de
față este constituită din 2 capitole, ce conțin o serie de repere teoretice și nu
numai, privind cadrul conceptual al noțiunii de etică, rolul deținut de lideri în
procesul adoptării unui comportament etic. Cel de-al doilea capitol face o scurtă
diagnoză asupra realității românești, asura gradului de implicare a companiilor
de pe teritoriul țării noastre în acțiuni de CSR, menite să contribuie la o
dezvoltare durabilă și sustenabilă a comunității, trasând astfel direcția de analiză
a studiului de caz din capitolul 3. Acest capitol aduce informații despre
pregătirea și evoluția mediului de afaceri românesc în domeniul responsabilității
social corporative. .
Un alt element deosebit de interesant ce poate consitui obiectul unui nou
studiu care să plece de la ideile prezentate în lucrarea de față, este cel al
aspectului informal al eticii, subiect despre care s-a scris prea puțin în literatura
de specialitate. Acesta constă în comportamentul și relațiile interpersonale ce se
stabilesc între membrii unei organizații, pe cele doua axe : vertical și orizontal.
Sunt puțini liderii și cercetătorii cu adevărat preocupați de evaluarea eficacității

2
acesteia și a impactului asupra comportamentului angajaților (predispoziția
acestora de a semnala abateri de la respectarea codului etic)
Tematica abordării RSC nu este una de dată recentă, însă ceea ce acest
studiu aduce nou este propunerea ulterior analizei calitative, a unor trasee menite
să redefinească comportamentul etic și responsabil al unor companii. De
asemenea stuiul încearcă să răspundă la întrebarea dacă balanța dintre implicarea
social-corporativă în binele comunității și maximizarea profitului este perfect
echilibrată în cadrul companiilor avute în vedere.

3
 CAPITOLUL 1. ETICA MANAGERIALĂ ȘI ROLUL SĂU ÎN CADRUL
ORGANIZAȚIILOR CONTEMPORANE

1.1 Definiție și delimitări conceptuale între noțiunile de etică-morală-

deontologie
Trei cuvinte definesc adesea acțiunile umane: etica, morala și deontologia
și de cele mai multe ori acestea sunt percepute drept sinonime. De altfel, din
perspectivă istorică primele două au fost utilizate un timp îndelungat în contexte
similare. Cuvântul deontologie, provenit din grecescul deon-deonlosi,
desemnează la rându-i reguli, obligații și îndatoriri trimițând la acțiunea umană
de luare a deciziilor.
„Morala reprezintă totalitatea convingerilor, atitudinilor, deprinderilor,
sentimentelor reflectate în principii, normelor, regulilor determinate istoric și
social, care reglementează comportamentul și raporturile indivizilor între ei,
precum și dintre aceștia și colectivitate, în funcție de categoriile bine, rău,
datorie, dreptate, nedreptate.”1
Conceptul de etică provine de greaca veche ethos, cu traducerea
“obişnuinţă, caractere”. Dicţionarul Explicativ al Limbii Române oferă
următoarele accepţiuni termenului: „ştiință care se ocupă cu studiul teoretic al
valorilor și condiției umane din perspectiva principiilor morale și cu rolul lor în
viața socială; totalitatea normelor de conduită morală corespunzătoare.2
Etica managerială poate fi definită drept “capacitatea de a reflecta asupra
valorilor în procesul de luare a deciziilor, de a determina modul în care
managerii pot să folosească aceste observaţii în conducerea societăţii
comerciale.”3

1
Marian L., Strategii manageriale de firmă, Editura Universităţii "Petru Maior", Tg. Mureş, 2001, p.81.
2
Dicţionarul Explicativ al Limbii Române, disponibil online la http://dexonline.ro/definitie/etica, accesat
05.12.2012.
3
Carroll A. B., In Search of the Moral Manager, Business Horizons, March/April, 1987, p. 7.
4
 Diferenţierea dintre morală şi etică este una recent realizată în
literatura de specialitate. Aceasta prevede faptul că morala este impusă din
exterior, pe când etica corespunde mai degrabă unui demers voluntar.
În lucrarea Understanding Business Ethics, Stanwick (2009) definește
etica managerială drept un standard de referință a conduitei de afaceri constituită
din valori morale. Această conduită se manifestă pe cele două paliere, cu aceeași
importanță:
- Dimensiunea internă, privind comportamentul resurselor umane în
cadrul organizațiilor, la nivel vertical și orizontal;
- Dimensiunea externă privind relațiile stabilite cu diferiți parteneri
sociali și în mod particular cu consumatorii, beneficiarii direcți ai
produselor și/sau serviciilor.

1.2 Abordări teoretice ale clasificării eticii manageriale

În ceea ce priveşte clasificarea tipologiei eticii manageriale, distingem două
abordări teoretice. Prima dintre acestea are în vedere criteriul modului de
abordare a problematicii eticii, şi aparţine prof. Puiu Alexandru. Acesta distinge
patru tipuri: etica convingerii, etica responsabilităţii, etica posibilului şi etica
regulilor.
1. Etica convingerii
Este un tip de etică proprie oamenilor valoroşi, managerilor lideri,
oamenilor determinaţi să acţioneze în virtutea convingerilor proprii, fără a fi
constrânşi de consecinţele acţiunilor lor. “Dacă aceste convingeri se înscriu pe
linia cerinţelor reale ale democraţiei”4 arunci acest tip de etică poate constitui
motorul progresului socio-economic, al afirmării deplinătăţii democraţiei.
Această etică presupune o atitudine autentic morală.
2. Etica responsabilităţii
Precursorul delimitării celor două tipologii: etica responsabilităţilor şi cea
a convingerii a fost Max Weber, care anticipa “divorţul iremediabil” al lumii
capitaliste de valorile morale ce trebuie să guverneze acţiunile managerilor.
4
Puiu Alexandru, Management. Analize şi studii comparative, Editura Independenţa Economică, 2003, p.257.
5
“Dilema responsabilitate-moralitate angajează mutarea accentului discursului
asupra codului de conduită a omului de afaceri, de la moralism la etica
responsabilităţii”5
Responsabilitatea actelor proprii şi angajarea în asumarea consecinţelor pe care
acestea le au asupra angajaţilor, sunt directive esenţiale pentru manageri, mai
ales pentru cei din mediul economic
3. Etica posibilului
Este preferată de managerii care duc lipsă de îndrăzneală, cei ce preferă să
acţioneze conform unui tipar, a cărei aplicabilitate a fost dovedită. “Atât pot, atât
fac!” este dictonul lor preferat.
4. Etica regulilor
Acest tip de etică generează un comportament obedient până la
confundarea cu normele şi regulile deja existente. Deşi prezintă similitudini cu
etica responsabilităţii, deosebirea este una certă: pentru aceasta din urmă
“managerii acţionează cu deplină responsabilitate faţă de consecinţe, pe când în
cea a regulilor se acoperă de legi şi reglementări”6
Mihuţ I. distinge alte patru tipuri ale comportament etic: 7 etica obiectivităţii,
etica virtuţii şi a caracterului, etica drepturilor şi îndatoririlor şi etica
rezultatelor.
1. Etica obiectivităţii
Propune obţinerea unei “depersonalizări”, improprii modului de a acţiona
a indivizilor atât în organizaţii cât şi în societate. Fiecare individ este
caracterizat de anumite trăsături de personalitate, prezintă nevoi şi modalităţi de
a recepta lucrurile din jur diferite. Aceasta se află în contradicţie contradicţie cu
modelul de personalitate proeminentă pe care trebuie să-l reprezinte un manager
în faţa subordonaţilor săi, ceea ce poate semnifica faptul că soluţiile imparţiale
nu vor fi automat benefice pentru ansamblul organizaţiei.
2. Etica virtuţii şi a caracterului
5
Puiu Alexandru, op.cit., p.258.
6
Idem, p.259.
7
Mihuţ Ioan, Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003, p.93
6
 Promovează valorile integrităţii personalităţii managerului, ce trebuie să-
şi respecte promisiunile, adevărul, cinstea, morala, să fie garantul cultivării
marilor virtuţi: iubirea, cooperarea, umilinţa, curajul.
3. Etica drepturilor şi îndatoririlor – porneşte de la ideea că întreaga
existenţă umană este guvernată de instituirea unui complex de drepturi şi
îndatoriri, în conformitate cu care trebuie să se desfăşoare comportamentele
umane. Exercitarea puterii manageriale nu trebuie să se facă în detrimentul
drepturilor şi libertăţilor celorlalţi.
4. Etica rezultatelor
Centrarea acţiunilor întreprinse de manageri, cu preponderenţa în ultimul
timp, asupra obţinerii profitului economic trebuie să fie combătută de o tendinţă
cât mai accentuată de a antrena rezultate pozitive valabile şi în plan social. “Este
similară utilitarismului şi presupune obţinerea unor rezultate pozitive pentru un
număr cât mai mare de persoane şi să antreneze consecinţe negative pentru un
număr cât mai mic.”8
Cele patru tipologii comportamentale încearcă să rezolve dilemele etice
într-o manieră distinctă, cu impact direct asupra deciziilor luate.
Un alt tip de tipologie comportamentală, asupra căruia au planat
numeroase discuţii este pragmatismul. Pragmatismul este pentru prima oară
definit de către scriitorului şi omului politic Niccolo Machiavelli, fapt care i-a
adus şi denumirea de ,, machiavelismul aplicat”.
Acesta considera că pentru realizarea unui anumit scop se pot folosi orice
mijloace, inclusiv înşelăciunea şi violenţa. Drept consecinţă, acţiunile care dau
rezultatele cele mai bune, neconstrânse de responsabilităţi sociale şi morale sau
de alţi factori ce ar putea determina apariţia unor complicaţii, sunt considerate
cele mai juste.
Pragmatismul în afaceri poate genera probleme grave prin “eludarea cu
bună ştiinţă a sistemelor legal construite şi apărate de societate, a codurilor etice
organizaţionale sau de nivel naţional (acolo unde acestea există) sau chiar a unor
8
Mihuţ Ioan, op.cit.
7
drepturi general valabile (dreptul la protecţia socială şi individuală, dreptul la
tratament egal, etc.)”9.

1.3 Dilemele etice și leadershipul

Fenomenul globalizării, concurența din ce în ce mai acerbă ce se
manifestă în sectorul economic, insecuritatea financiară cu care ne confruntăm
în ultimii ani, pot constitui premisele pentru ca societățile comerciale să utilizeze
pe termen scurt metode care să le ajute să depășească perioada critică. În fiecare
caz, soluția poate induce o dilemă etică. Acest lucru nu înseamnă neapărat că
liderii trebuie să aleagă între bine și rău, ci mai degrabă între bine și bun sau
între rău și mai puțin rău. În genere, etica urmărește binele, în cele doua
accepțiuni ale sale: binele personal, binele comunității. Tocmai această dualitate
constituie și piatra de încercare cu care se confruntă cel ce trebuie să ia o decizie
etică. În acest sens, armonizarea intereselor unui grup, maximizarea
oportunităților și a consecințelor pozitive asupra unei comunități, devin
dezideratele unei decizii etice.
Dacă în jurul eticii, ca și disciplină sau în sensul de componentă a unui
comportament s-a scris o întreagă istorie, managementul rămâne o disciplină
recentă, cu nenumărate abordări. Deși studiul managementului se realizează sub
o abordare științifică, etica nu este nici pe departe o știință, deciziile luate de
aparatul managerial având o valoare de adevăr absolut.
Percepția pe care angajații o au despre liderul lor, drept unul moral (onest
și integru), este un fapt esențial, determinându-i să-l urmeze și să creeze
premisele unui proces de schimbare10. Rolul liderului este acela de a articula și
de a întruchipa valorile și standardele la care aspiră organizația, de a motiva
angajații. Rezultatele studiilor enumeră principalele calități apreciate la un lider:
onestitatea, generozitatea, spiritul deschis, curajul, simțul responsabilității,

9
LaFollette, Hugh, Pragmatic ethics, In LaFollette, Hugh. The Blackwell Guide to Ethical Theory., Wiley-
Blackwell, pp. 400–419, 2000. 
10
Liviu Gavrilescu, Traian Titu Fodor, Unsprezece porunci ale managerului etic. Studii de caz în etica
managerială, Editura Risoprint, 2006 , p. 29.
8
simțul echității, transparența, dar foarte puține dintre acestea au vorbit și despre
amenințările ce pot anihila componenta etică.
Practica a relevat adesea lideri ale căror acțiuni sunt departe de a aparține
sferei etice, ci sunt guvernate de motivații interne. Parker Palmer11 identifică
șase astfel de motivații care țin de sfera intrinsecă12:
Frica - Frica de haos îi determină adesea pe lideri să-și instaureze reguli și
proceduri menite să diminueze alarmant nivelul creativității și să le consolideze
puterea în raport cu cea a subordonaților.
Frica de finalitate - O bună parte dintre manageri nu pot accepta că
anumite proiecte nu mai sunt utile pentru dezvoltarea companiei, nu-și recunosc
înfrângerea publică din teama de a nu fi rejectați de public.
Egoismul - în această sferă autorul cuprinde mândria, narcisismul,
machiavelismul, lăcomia. Managerii centrați asupra propriilor persoane sunt
mândrii de propriile acțiuni și realizări. Lipsa empatiei pentru ceilalți și
importanța pe care o acordă viziunilor personale, îi îndepărtează treptat de
subordonați, care sunt meniți să îndeplinească task-uri considerate minore .
Liderii narcisiști se angajează în tot felul de comportamente non-etice, pretind
privilegii speciale, cer admirație și obediență, fac adesea abuz de putere în
scopuri personale, având un stil de conducere autocratic. Liderii machiavelici
(denumirea provenind de la numele filozofului italian Niccolo Machiavelli ce
promova atingerea scopurilor virtuoase prin orice mijloace), dovedesc reale
competențe în a-i manipula pe ceilalți în atingerea propriilor scopuri, dovedind
chiar un comportament agresiv.
Inconsecvența - acest aspect se manifestă atât în cadrul acțiunilor
întreprinse cât și la nivelul relațiilor pe care le stabilesc cu subordonații. Astfel,
că preferințele pentru anumiți subordonați direcționează și acțiuni, menite să

11
Palmer P., Leading from within, in LC. Spears, Insights of leadership: Service, stewardship, spirit and servant-
leadership, New York, pp.203-218.
12
De Craig E. Johnson, Meeting the Ethical Challenges of Leadership: Casting Light or Shadow, SAGE
Publications, California, 2012, pp. 43-48, disponibil online la adresa : https://books.google.ro/ books?
id=zmUmrBIj0FEC&printsec =frontcover&dq= ethic+leaders&hl=r o&sa=X&redir_esc= y#v= onepage&q=
machiavelli&f=false, accesat 12.12.2015.
9
promoveze un comportament arbitrat și nedrept al liderilor, mai ales atunci când
ar trebui să sancționeze pentru abateri pe cei preferați.
Un alt monstru despre care vorbește Palmer este cel al unui caracter
iresponsabil. Acesta se poate manifesta în varii aspecte: managerii pot ezita să
depună eforturile necesare pentru a preveni nevoile subordonaților, ignora
existența unor probleme etice în cadrul companiei, refuză să-și asume
responsabilitatea pentru consecințele directivelor lor, ajung să-și nege atribuțiile
sau refuză să primească în cadrul organizației angajați cu standarde mai ridicate
decât ale lor înșiși.
Ateismul funcțional- liderii sunt mânați de convingerea că ei sunt singurii
care dețin responsabilitatea asupra a ceea ce se întâmplă cu organizația.
Asumarea acestei responsabilități generează un nivel crescut de stress, apar
simptomele epuizării, îi alienează de viața personală, distruge iremediabil
relațiile.
Motivațiile ascunse, luarea unor decizii greșite pe baza unor presupuneri
eronate și chiar eșecul imaginativ, lipsa expertizei etice, cedarea la anumite
presiuni contextuale (care țin de grup, organizație sau chiar societate), presiuni
ce-i încurajează pe aceștia să-și pună în prim plan standardele personale, îi
situează pe lideri în fața unor adevărate dileme etice.
Există o multitudine de factori ce influențează comportamentul etic, atât
al liderilor cât și al membrilor unei organizații:
- Comportamentul superiorilor ierarhici;
- Comportamentul membrilor unei organizații;
- Climatul moral general al organizației;
- Definirea unor coduri etice (și popularizarea acestora printr-un
document);
- Interesul financiar personal.

10
 Figura 1.1 . Patru viziuni privind comportamentul etic al managerilor
Sursa: Mihuţ Ioan, Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003, p.93.

Etica obiectivităţii Etica virtuţii şi a caracterului

Decizia presupune Decizia ia în considerare
depersonalizarea managerului virtuţiile umane

ETICA
MANAGERI
ALĂ

Etica drepturilor şi Etica rezultatelor

îndatoririlor
Decizia presupune obţinerea de
Decizia presupune respectul beneficii pentru majoritate
drepturilor celorlalţi

1.4 Obligațiile managerilor în ceea ce privește etica

Atunci când angajații percep liderii ca fiind profund ancorați în valorile
organizaționale, după care își ghidează acțiunile, se adaugă un plus la
credibilitatea conducerii și consolidarea valorilor promovate de organizație. În
schimb, atunci când acțiunile acestora intră în conflict cu codurile de conduită,
este transmis un mesaj negativ angajaților, care pot să adopte aceeași atitudine.
Modelarea valorilor este o sarcină dificilă, care capătă multe forme în
procesele sale. Astfel, un manager etic trebuie să aibă în vedere, în momentul
luării unor decizii manageriale următoarele valori, pe care să le promoveze în
comportamentul său și al angajaților săi13:
- oamenii;
- onestitatea și integritatea;
- respectul și demnitatea;

13
Why ethical organizations outperform their peers, Sep 2009, articol disponibil online la adresa:
http://diversitymbamagazine.com/ethics-and-values-in-leadership-an-organizational-profile, accesat 18.01.2016.
11
 - clienții;
- calitatea și îmbunătățirea continuă a acesteia;
- munca în echipă;
- responsabilitatea.
Așa cum tonul face muzica, tot așa și managerii sunt cei ce dau tonul prin
promovarea unui cod etic al companiei și luarea angajamentului că acesta va fi
respectat întocmai începând cu top managementul. De asemenea tot în suita
atribuțiilor sale este și popularizarea acestui cod la nivelul angajaților (prin
traininguri comunicaționale specifice care să aducă în discuție scenarii ipotetice
și să propună rezolvări) și sublinierea importanței pe care acesta o are în
stabilirea unui mediu de afaceri etic. De asemenea tot liderii au obligația de a se
asigura că angajaților le este creat mediul propice pentru a înlesni raportarea
încălcărilor codului etic, fără a le fi teamă de consecințele acestor denunțuri. Ca
și responsabili de acțiunile coercitive, obligația liderilor este aceea de a asigura
transparența unui astfel de proces decizional.
Organizația se confruntă zilnic cu constrângerile ce se resimt la nivelul
psihologic asupra angajaților săi, constrângeri datorate dinamicii factorilor
economici, sociali și politici. Managerul, în funcția sa de lider, este cel ce devine
și gestionarul acestui stress, pe care-l transformă într-un factor motivațional, în
spirit de echipă, în simț justițiar. Mai jos, am încercat să evidențiez principalele
obligații ale unui manager etic, punându-i în antiteză caracteristicile unui
comportament non-etic, din păcate din ce în ce mai întâlnit în rândul
managerilor.

Tabel 1.1 Comportament etic al managerilor vs comportament non-etic

12
 Obligațiile unui manager etic Comportamentul non-etic
- pune bazele unei strategii - Supervizare abuzivă
comprehensibile pentru (manifestată prin
colectivul salariaților; comportament ostil,
- Investește un sens activității manifestat la nivel verbal).
și misiunilor, identificând - Conducere tiranică-
totodată problemele apărute; utilizarea puterii în mod
- Evaluează riscurile pentru abuziv în vederea obținerii
sănătatea și securitatea de avantaje în beneficiul
angajaților a activității personal.
desfășurate în timpul
programului, evidențiind care
sunt cele ce fac parte dintr-un
mediu agresiv, ostil;
- Creează un climat și o
atmosferă caldă în interiorul
organizației;
- Promovează încrederea și
respectul reciproc între
angajați pe de o parte și între
organizație și
colaboratori/clienți.

1.5 Codul etic- principalul instrument de evaluare a

comportamentului organizațional
Apariția primelor coduri etice este reperată în jurul anilor 1930 în S.U.A.
Ulterior, acestea au fost importate de filialele grupărilor multinaționale nor-
americane sau anglo-saxone, inspirând un număr considerabil de mari
întreprinderi europene. Amploarea acestui fenomen marchează anii 70’ (sub
influența OCDE) și se centrează asupra luării unor angajamente privind lupta
împotriva corupției, lupta privind prezervarea mediului, a garantării dreptului
concurențial, elemente care rezidă încă în principiile enunțate astăzi în codurile
etice.
Codurile etice sunt documente care au stat la baza principiilor filosofice
majore articulând valorile îmbrățișate de o organizație: “codul etic (de conduita
etica) furnizează profesioniștilor dintr-un anumit domeniu reguli cu privire la
conduita în anumite situații concrete, apărute în timpul îndeplinirii funcțiilor în
13
instituție, cât și în afara exercitării acesteia […] regulile urmăresc statuarea unor
obligații cu caracter moral ca standarde profesionale, în afara sferei de aplicare
directa a dispozițiilor legale.”14
Numite fie coduri de conduită fie coduri profesionale, coduri
deontologice, reguli de etică, coduri de conduită, declarații de etică corporatiste,
aceste documente traseaza linii directoare care descriu un comportament
dezirabil, clarifica normele și valorile pe care organizația dorește să le susțină
(privind comportamentul acceptat al angajaților), impunând în același timp și
limite restrictive privind încălcarea acestora (prin interzicerea de exemplu a
luării de mita și a conflictului de interese). Codul etic reprezintă documentul
prin care firma îşi proclamă valorile şi principiile care-i guvernează
acţiunile putând conţine şi mesajul pe care societatea comercială îl transmite
publicului larg.
Codul etic presupune existența unei motivații spre autodisciplină, a unui
autocontrol a comportamentului, a unei libertăți de acțiune care-i permit
individului să aleagă un anumit comportament. Textul în sine nu invită la
supunere și adoptarea necondiționată a valorilor care sunt prevăzute în acesta, ci
mai degrabă dorește să trezească respectul reciproc. Acesta trebuie să fie
concis şi clar formulat. Adresabilitatea sa este atât către managerii firmei cât
şi către angajaţii firmei.
Caracterul său este mai mult unul intern, acesta stabilind așteptările (delimitate
prin exprimarea unor standarde concrete) - “codul de etică prescrie și stimulează
comportamente dezirabile”15 pe care trebuie să le respecte angajații în derularea
activității lor zilnice.
Codurile de etică îndeplinesc mai multe funcții. Principala funcție este
aceea de a ameliora imaginea de marcă a organizației în fața salariaților săi, a
partenerilor, a clienților. În paralel, pot îndeplini și funcția de instrumente de
management și marketing (nu poate fi neglijată în acest sens dimensiunea

14
Sandu Antonio, Etica si deontologie profesională, Editura Lumen, Iași, 2012, p. 148-149.
15
Danileț Cristi, Justiția în opinii și analize 2004-2010, Editura Universul juridic, 2011.
14
comercială). Pe de altă parte aceste coduri imprimă norme derivate din natura
lor juridică: respectarea loialității față de organizație, asigurarea transparenței în
practicile profesionale.
Tabelul 1.2 Principalele funcții îndeplinite de codurile de etică
Principalele funcții îndeplinite de codurile de etică
- Ajută compania să-și Marketing
comunice așteptările către
personal, furnizori, clienți;
- Încurajarea prin solicitarea Comunicare
feed-back-ului, a
comunicării deschise și
sincere;
- Protejează personalul Management
împotriva unui tratament
arbitrar și preferențial;
- Promovează valorile Imaginea de marcă
companiei în fața unor
potențiali investitori;
- Ajută compania să se ralieze Reglementări juridice
reglementărilor
guvernamentale complexe;
- Creșterea gradului de Comunicare și RSC
conștientizare a nevoilor
comunității și implicarea
părților interesate.

Există o serie de caracteristici ale codurilor etice care imprimă un standard

moral înalt organizațiilor16:
- textul documentului trebuie să fie concis și să nu lase loc echivocului
(având o paletă largă de adresabilitate), să nu se regăsească în
interiorul său contradicții sau inconveniențe;
- misiunea și viziunea organizației trebuie să fie congruente cu cele
exprimate de codul etic;

16
Sharrieff Malik, How to analyze the Code of Ethics of an Organization, articol disponibil online la adresa:
http://smallbusiness.chron.com/analyze-code-ethics-organization-2726.html, accesat 10.01.2016.

15
 - titlul documentului sau introducerea acestuia trebuie să sintetizeze
modalitatea în care acesta va fi utilizat de conducere pentru a imprima
un caracter etic acțiunilor sale;
- documentul trebuie să conțină pasaje bine delimitate privind
sancțiunile ce vor fi aplicate în cazul nerespectării prevederilor
codului.
Un rol definitoriu în conturarea unui cod etic eficient îl are comunicarea
internă asupra conținutului acestuia. Modalitatea în care acestea sunt comunicate
contribuie la succesul lor direct sau dimpotrivă la eșecul acestora. Este de altfel
binecunoscut faptul ca transmiterea unui cod de către superiori generează o stare
conflictuală pentru angajați care-l percep drept o restricționare, o discriminare,
efectul fiind acela de respingere a controlului. De cele mai multe ori acest cod
constituie un document de referință postat pe pagina web și nu este conștientizat
decât în momentul apariției unei crize sau a unui eveniment marcant, “în situația
în care s-a constatat că au fost încălcate anumite principii morale de către
profesioniștii cărora li se adresează, și se face apel la autoritatea morală a
acestor coduri, încercându-se găsirea uni verdict”17.

17
Ageorghiesei D.T, Fața văzută și nevăzută a codurilor de etică în sistemul de îngrijire a sănătății, Revista de
Economie Socială, vol II, p.94, articol disponibil online la adresa: http://profitpentruoameni.ro/wp-
content/uploads/2013/05/03-FATA-VAZUTA-SI-NEVAZUTA-A-CODURILOR-DE-ETICA-IN-SISTEMUL-
DE-INGRIJIRE-A-SANATATII.pdf, accesat 22.01.2016.
16
 CAPITOLUL 2. RESPONSABILITATEA SOCIAL-CORPORATISTĂ-
FACTOR AL STIMULĂRII ETICII MANAGERIALE

2.1 Responsabilitatea social corporatistă- conținut și beneficii

Terminologia CSR (Corporate Social Responsability) este de dată recentă
în practica folosită în companiile din România. „Dacă la nivel internațional,
companiile au ajuns să-și formeze o cultură proprie de responsabilitate socială,
pe teritoriul României implicarea în campaniile de acest gen este una slab
reprezentată (influențată și de implicarea slabă a autorităților publice).”18
Normele de bună practică, dezvoltarea unui segment patronal care să-și
asume responsabilitatea socială și etică în cadrul întreprinderilor, emergența
preocupărilor ecologiste, toate acestea au contribuit la propagarea tematicii
CSR. Acțiunile sale sunt menite să împiedice producerea unor catastrofe
industriale precum deversări petroliere în ape, poluarea masivă a apelor fluviale
cu deșeuri animaliere din neglijență și din lipsa conștientizării faptului că
anumite schimbări sunt imperios necesare.
Companiile aleg CSR ca modalitatea de a maximiza beneficiile implicării
în proiecte din diferite modele (mediu, cultură, comportament civic, sănătate,
educație), atât în plan intern cât și extern.
Tabel 2.1 Beneficiile implementării CSR în cadrul companiilor
Beneficiile implementării CSR
Beneficii externe Beneficii interne
- creșterea predictorilor de - reținerea și fidelizarea
performanță; angajaților competenți;
- diminuarea riscurilor; - creșterea motivației intrinseci a
- îmbunătățirea imaginii companiei; personalului;
- creșterea vânzărilor și fidelizarea - îmbunătățirea încrederii pe care
clienților; o are personalul în valorile
- stabilirea unor noi rețele de afaceri; companiei;
- îmbunătățirea încrederii partenerilor - creșterea avantajelor
în acțiunile companiei; competitive ale companiei;
-îmbunătățirea relațiilor - îmbunătățirea performanței
guvernamentale; financiare a companiei, fapt ce duce
- reducerea cheltuielilor pe termen la creșterea salariilor.
18
Cumpănaşu, A., Implicarea IMM-urilor în proiecte de responsabilitete socială (CSR), p.7, disponibil online la
adresa : www.responsabilitate-sociala.org, accesat 29.11.2015.
17
 Beneficiile implementării CSR
Beneficii externe Beneficii interne
lung privind prevenția degradării
mediului înconjurător.

Piramida care descrie cele patru nivele ale responsabilității sociale îi

aparține lui Carroll A.B, un nume de referință al literaturii de specialitate, care
bazându-se pe experiența sa anterioară, a dezvoltat această piramidă ce cuprinde
întreaga gamă a responsabilităților sociale: dimensiunea economică, juridică,
etică și filantropică. Deși acesta a subliniat importanța faptului ca acestea să fie
îndeplinite concomitent, nivelul de implicare poate varia între categorii.
Figura 2.1. Piramida responsabilității sociale

Piramida responsabilității sociale

Resp.filantropică

Realizarea eticii
Responsabilitatea etică

Respectarea legilor în vigoare

Responsabilitatea legală

Obţinerea profitabilităţii
Responsabilitatea economică

Printre responsabilitățile etice ale unei organizații enumerăm:

18
 - Responsabilitatea etică, realizarea unui produs/serviciu care să
îndeplinească normele de securitate pentru utilizatori. Reprezintă
obligația de acționa în virtutea binelui, a dreptății și a corectitudinii ;
- Responsabilitatea economică, ce stă la baza dezvoltării durabile a
afacerii;
- Responsabilitatea legală, ce privește respectarea în desfășurarea
activității, a normelor legislative în vigoare;
- Responsabilitatea acțiunilor filantropice (umanitare, îndreptate către
persoanele defavorizate sau către asociații ce sprijină talentelor).
Aceasta desemnează contribuția la îmbunătățirea calității vieții
membrilor unei comunități prin utilizarea resurselor financiare ale
societății comerciale.

2.2 Diagnoza realității românești în abordarea problematicii CSR

Pentru prima dată pentru România, agenția The Azores, a lansat în anul
2015, un top al celor mai performante companii din România în privința
abordării responsabilității sociale, CSR Index 2015, acesta urmând să fie o
tradiție pentru analiza performanțelor companiilor românești într-un domeniu de
interes.19 Conform acestuia, dintr-un număr de 100 de companii, conform Top
100 publicat de Ziarul Financiar în noiembrie 2014, pe primul loc se situează
Cola Cola HBC România cu un punctaj de 87,14%, principalele domenii în care
s-a implicat compania fiind protecția mediului înconjurător, crearea de locuri de
muncă, comunitatea locală și piața de desfacere.
Pe locul secund îi întâlnim pe cei de la Raiffeisen Bank (83,33%) a căror
preocupare majoră a constituit-o impactul economic, investițiile comunitare și
impactul de mediu.
Poziția a treia a podiumului a fost ocupată de compania producătoare de
băuturi alcoolice, Ursus, cu un punctaj de peste 69%. În raportul său,

19
Săndulescu Loredana, Top 10 cele mai respnsabile companii din România, Revista Biz, 06.01.2016, articol
disponibil online la adresa :http://www.revistabiz.ro/top-10-cele-mai-responsabile-companii-din-romania/,
accesat 09.01.2016.
19
producătorul de bere a informat părțile interesate despre aspecte precum
protecția mediului, responsabilitatea socială și responsabilitatea față de angajați.
Celelalte premiate au fost Heineken, Petrom, Telekom, Rompetrol, ALRO, CEZ
Distribuție și Auchan. Concluzionând, majoritatea pozițiilor fruntașe sunt
ocupate de companii ce activează în industria producătoare de băuturi
nealcoolice, bere, materiale de construcții, petrol & gaze, bănci și telecom.
Alina Liciu, Managing Partner, identifică realitatea românească a
implicării companiilor românești în CSR : “Atunci când comunică despre
responsabilitatea socială, multe companii includ doar informații despre donații
pentru comunitățile locale sau despre voluntariatul angajaților, ceea ce duce la
percepția eronată că CSR se refera doar la activități filantropice. În plus, puține
companii  folosesc indicatori de performanță pentru a comunica aspecte sociale 
și de mediu, ceea ce nu permite părților interesate să facă o analiză comparativă
cu alte companii și să evalueze  în mod obiectiv care este impactul  social și de
mediu al companiilor”20.
În studiul său „Experiencing Corporate Social Responsibility in Romania”,
Mihai Korka adduce circumstanțe atenuante pentru slaba dezvoltare a acestui
sector în România, vorbind despre trei aspect istorice ce au determinat-o:
1. O economie planificată central unde proprietatea colectivă a produs aproape
totul iar companiile au devenit foarte greu de privatizat;
2. O structură politică şi birocratică a societăţii care la început a eliminat orice
tip de iniţiative personale sau antreprenoriale;
3. O societate care în anii 1980 a trăit aproape în izolare completă faţă de
restul lumii, fără a avea oportunităţi de a fi în contact cu ceea ce se întâmpla
peste hotare.21
Dacă în prima decadă a erei post-comuniste, caracterizată de instabilitate
financiară, rata mare de inflație și de lipsa unor instituții care să implementeze

20
Săndulescu Loredana, op.cit.
21
Korka, Mihai, „Experiencing Corporate Social Responsibility in Romania”, în The Romanian Economic
Journal, Year VII, No. 14, 2004, p. 7.
20
schimbările cerute de societatea civilă22, CSR-ul nu beneficiază de condiții
optime de dezvoltare, lucrurile capătă o nouă întorsătură în cel de-al doilea
deceniu, când România este presată, ulterior aderării la UE și fenomenului de
globalizare a piețelor, să adopte o serie de măsuri legislative care să faciliteze
dezvoltarea acestui segment.
Dar nu numai aceste tare ale dezvoltării societății și mediului de afaceri
românesc au stat la baza implementării cu întârzierii a unui comportament etic
de către managerii companiilor românești, ci chiar atitudinea acestora față de
așteptările configurate. Managerii au realizat cu greu că aceste element nu
trebuiau sa ofere rezultate imediate, „care să le impună pe piață ca fiind entități
ce au remarcat problemele societății” 23 ci că obținerea unor rezultate durabile se
bazează pe investiții pe termen lung. Reprezentanții mediului privat din
România trebuie ca începând cu anul 2016 să se alinieze obiectivelor prezentate
de Adunarea Generală a ONU (septembrie 2015), privind Dezvoltarea Durabilă
pentru anul 2030. Aceasta prevede implicarea activă a companiilor mari și
mijlocii în minimizarea efectelor negative ale activității industriale asupra
mediului înconjurător manifestate prin schimbările climatice produse, eradicarea
sărăciei, îmbunătățirea calității vieții.

2.3 Relaţionarea dintre angajarea companiilor în CSR și

profitabilitatea acestora
În ultimul timp se trasează clar o legătură indiscutabilă între etică și
rentabilitate, prima îndeplinind un rol similar marketingului, acela de a fideliza
clienții, de a le păstra încrederea în serviciile oferite. Deciziile etice depășesc
modelul simplist al discernerii dintre bine și rău devenind judecăți complexe
asupra balanței dintre performanțele economice și cele sociale. Atribuită inițial

22
Blaga Sorin, Corporate Social responsibility from a Romanian perspective, Presa Universitară Clujană, 2014,
pp.64-66.
23
Ilieș Veronica Ioana, O incursiune în preocupările pentru responsabilitatea social corporatistă în România,
Revista Transilvană de Ştiinţe ale Comunicării, 3(14)/2011, p. 24, articol disponibil online la adresa  :
http://ekphrasis.accentpublisher.ro/files/articles_content/353/3%20RTSC%2014.pdf, accesat 22.12.2015.
21
sectoarelor profesionale aflate în serviciul persoanelor aflate în dificultate:
domeniul sanitar, social și cel medico-social, abordarea etică poate fi acum
întâlnită și în acțiunile celorlalte sectoare, a căror existență depinde de
performanța financiară.
Milton Friedman a publicat în anul 1970 în New York Times Magazine
un articol celebru intitulat „Responsabilitatea socială a afacerilor constă în
obținerea profitului”. 38 de ani mai târziu, publicația The Economist marca în
rândurile sale faptul că întrebarea nu este dacă societățile comerciale ar trebui să
se implice în acțiuni care să promoveze responsabilitatea socială și de mediu, ci
mai degrabă cum ar trebui să o facă.24
Conform studiului Tendințe și realități CSR în România, Ediția 2014 25,
85% din respondenți au afirmat că au alocat în anul 2014 un buget pentru CSR,
în creștere cu 9% față de anul 2013. De alfel și suma alocată acestei componente
a eticii manageriale a înregistrat o creștere de 6 procente față de anul precedent.
Am considerat utilă prezentarea unei analize SWOT, un proces simplu,
care oferă o înţelegere profundă a problemelor potenţiale şi critice care pot
afecta o afacere, o acțiune. Analiza SWOT are un pronunţat caracter calitativ,
permiţând formularea unui diagnostic asupra condiţiei trecute şi actuale a
fenomenului RSC pe teritoriul României, identificând totodată amenințările dar
și oportunitățile de dezvoltare ce trebuie valorificate.

Tabel 2.2 Analiza SWOT a CSR pe teritoriul României

24
Crifo Patricia, Ponssard Jean-Pierre, La RSE est-elle soluble dans la maximisation du profit ?, Societal, no. 66,
2009, p.96, articol disponibil la adresa : https://www.institut-entreprise.fr/site s/default/files/article_de_revue
/docs/documents_internes/societal-66-15-crifo-reperes.pdf, accesat la data de 05.12.2015.
25
Tendințe și realități ale CSR în România, Anul 2014, articol disponibil online la adresa:http://eyromania.ro
/sites/default/files/attachments/EY%20CSR%20Survey%202014_RO.pdf, accesat 29.11.2015.
22
 Puncte tari
- Înregistrarea unui număr tot
mai crescut de inițiative de
CSR la nivel național;
- Atragerea de către
companiile care promovează
un comportament social
responsabil au un grad mai
mare de reținere a angajaților
de top;
-
Oportunități
- Implicarea organizațiilor UE
în sprijinirea acțiunilor CSR;
- Atiudinea pozitivă
consumatorilor față de
implicarea companiilor în
acțiuni de sprijinire a
comunității.
Puncte slabe
- Conceptualizarea termenului
de CSR este de dată recentă
în economia românească;
- Slaba dezvoltare a acestei
componente pentru IMM-uri;
- Numărul redus de studii și
cercetări care să facă o
diagnoză a fenomenului în
România.
Amenințări
- Lipsa unui cadru legislativ
coerent și deficiențe în
a aplicarea legislației;
- Slaba promovare în media a
acțiunilor CSR pe plan local;
- Contextul economico-
financiar post-criză a restrâns
bugetul alocat programelor
de responsabilitate socială.

Majoritatea companiilor românești (în special cele al căror domeniu de

activitate îl reprezintă domeniul energetic, farmaceutic) au implementat şi
certificat, conform standardelor internaţionale specifice (ISO 9001, ISO 14001,
OHSAS 18001, SA 8000, AA 1000, ISO 26000) sisteme integrate de gestiune
Calitate-Mediu- Securitate, pentru a obţine un feed-back din partea celor
implicaţi, un răspuns în termeni de profit, de imagine, de raportul dintre
investiţii şi profitul obţinut.
Trebuie făcută însă distincția dintre companiile mari și IMM, acestea din
urmă manifestând în general un comportament relativ pasiv vis-à-vis de
aspectele prezervării mediului înconjurător. Fără să conștientizeze importanța
acțiunilor lor de a minimiza impactul asupra mediului înconjurător, pe care nu
doresc să o transforme în oportunitate, acestea adoptă un nivel minim de
responsabilitate impus de legislaţia în vigoare. Sunt caracterizate de lipsa
acțiunilor voluntare, și dacă o fac acestea survin numai în urma producerii unor
incidente sau chiar catastrofe în care au avut rolul principal; sunt dispuse să
23
investească un număr minim de resurse materiale în acţiunile sociale sau de
mediu, pentru a-şi asigura funcţionalitatea.

CAPITOLUL 3. ETICA MANAGERIALĂ ȘI CSR ÎN CADRUL

MEDLIFE
24
 3.1 Prezentarea grupului MedLife
Pe fondul unei reforme lente a sistemului public de sănătate și a exploziei
investițiilor greenfield în sectorul privat, pacienții și-au îndreptat atenția către
clinicile și spitalele private din România. Această tendință a fost potențată și de
evoluția dramatică a unor boli grave și creșterea notorietății unor specialiști. Un
alt aspect deloc de neglijat este cel al fenomenului pronunțat al migrării
medicilor dinspre sistemul de stat înspre cel privat.
De asemenea pe fondul unei scăderi a nivelului de implicare a statului
privind finanțarea sistemului sanitar, rolul actorilor privați devine unul cu atât
mai important. Se încearcă permanent restricționarea accesului pacienților la
sistemul privat, prin împiedicarea actului de rambursare: "Casa Națională de
Sănătate și Ministerul Sănătății continuă să dezavantajeze chiar pacienții care
își plătesc corect taxele către stat, oamenii activi care muncesc și care optează
și pentru spitalele ori clinicile private și care fără îndoială și-ar dori să poată
beneficia parțial de sumele plătite în calitate de asigurat către stat" 26, susține
Mihai Marcu.
Statisticile certifică faptul că un procent de doar 2% dintre români dețin
un abonament la o clinică privată plătit integral sau parțial de angajator și tot 2%
au încheiat o poliță de asigurare privată de sănătate.27
Bugetul total al Sănătății în anul 2016 est de 4,2% din PIB, dar din acest
procent doar 0,86% din PIB reprezintă contribuția statului. Restul de 3,34% din
PIB sunt contribuțiile asiguraților în fondul de asigurări de sănătate. 28
Două dintre concluziile formulate în cadrul unei conferințe organizate de
GSK Consumer Healthcare ( la care au participat reprezentanți ai mediului

26
Articol disponibil la adresa: http://www.wall-street.ro/articol/Companii/167406/piata-serviciilor-medicale-
private-valoreaza-circa-570-mil-euro-medicover-a-depasit-regina-maria.html#ixzz48EFPossA,
accesat 07.03.2016. 
27
Doar 2% dintre românii abonați la clinicile private sunt asigurați în sistemul public, articol disponibil online
la adresa: http://www.mediafax.ro/social/gfk-doar-2-dintre-romani-abonati-la-clinici-private-93-sunt-asigurati-
in-sistemul-public-13802916, accesat 12.03.2016.
28
Articol disponibil online la adresa: http://www.formaremedicala.ro/wp-content/uploads/2016/04/
SNMF_FNPMF_Document_de_pozitie_Finantare_MF_31martie2016.pdf, accesat 18.04.2016.
25
privat și neguvernamental) la începutul anului privind cifrele cheie din sistemul
medical românesc, relevă faptul că:
- avem cel mai mic nivel de investiții în sistemul de asistență medicală la
nivel european (0,18% din PIB) și printre cele mai mici niveluri de
investiții în ceea ce privește domeniul sănătății (4% din PIB);
- deși 80% dintre fondurile investite în sănătate sunt în domenul public,
60% dintre pacienți ar prefera să se trateze în sistemul privat.29
Aflată în prezent în fruntea operatorilor de servicii medicale, dezvoltarea
conceptului MedLife începe în anul 2004, când Marcu Mihai a achiziționat
spațiul ce avea să găzduiască prima clinică MedLife. Prima clinică a fost
deschisă în anul 1996, având patru specialități medicale: pediatrie, obstetrică-
ginecologie, oftalmologie și medicină internă. Trei ani mai târziu (1999) clinica
își deschide și primul laborator propriu de analize.
Baza de fiziokinetoterapie și recuperare medicală, serviciile de medicina
muncii și cele de ortodonție conturează un serviciu medical complex (în anul
2002). Doi ani mai târziu (2004) un număr de 6 clinici sunt inaugurate în
București; NetLife devine o rețea extinsă de peste 60 de clinici medicale
partenere din țară.
Anul 2006 desemnează în istoria dezvoltării MedLife atragerea primului
acționar cu ajutorul căruia semnează un parteneriat privind înființarea primei
rețele de spitale private din România, IFC 2006, divizia de consultanta si
investiții a Grupului Băncii Mondiale.
 Anul 2007 marchează inaugurarea celui mai mare spital privat din țară-
Life Memorial Hospital. Fondul de investiţii deţinut de gigantul financiar
Société Générale a intrat la MedLife în 2009, preluând 36% din acţiuni pentru
circa 20 de milioane de euro. Pe lângă familia Marcu (aceasta deţine pachetul

GSK: dezbatere despre sistemul romanesc de sanatate si asistenta medicala, 05 Feb 2015, articol disponibil
29

online la adresa: http://www.responsabilitatesociala.ro/stiri-csr/gsk-dezbatere-despre-sistemul-romanesc-de-

sanatate-si-asistenta-medicala.html,
26
majoritar), din acţionariatul companiei mai fac parte IFC (divizia de investiţii
private a Băncii Mondiale) şi fondul de investiţii SGAM.
Până în prezent rețeaua MedLife numără:
- 12 hyperclinici în București, Timișoara, Arad, Brașov, Galați, Iași,
Constanța;
- 6 spitale (în București Spitalul de Pediatrie, Spitalul de Ortopedie și
Traumatologie, Centrul de Medicină Materno-Fetală);
- alte 3 spitale în țară;
- 18 laboratoare de analize;
- 8 farmacii proprii (PharmaLife Med);
- un număr de 3 maternități în București și în țară;
- 12 centre de excelență cu specializare unică, aflate în colaborare cu 145
de clinici medicale partenere din toată țara.30
Operatorul de servicii medicale private MedLife, controlat de familia
Marcu, a încheiat anul 2012 cu o cifră de afaceri de 58,8 milioane euro, în urcare
cu 20% faţă de 2011, în 2011, operatorul raportând afaceri de 50 milioane
euro.31 
Pentru anul  (2013) grupul înregistrează o cifra de afaceri de 72 milioane
euro, situația stând în felul următor în ceea ce privește concurenții direcți pe
piața privată de sănătate : Medicover de 45,9 milioane de euro, Regina Maria de
43,9 milioane de euro si Sanador de 32 milioane de euro. Pentru anul 2014
vorbim despre o cifra de afaceri agregata de peste 80 de milioane de euro.
Afacerile operatorului de servicii medicale private MedLife au depășit
pragul de 100 milioane euro anul trecut, în creștere cu circa 27% comparativ cu
2014, MedLife încheind anul 2015 cu o cifră de afaceri cumulată de 101,5

30
Innvation in Health & Private Management. Subcategoria spitale private nominalizat spitalul MedLife, articol
disponibil la adresa : c/innovation-health-private-management-subcategoria-spitale-private-nominalizat-spitalul-
medlife/, accesat la 15.04.2016.
31
 Afacerile MedLife cresc în 2012 cu 20 de procente. În 2013 se estimează un avans de 2 cifre, articol
disponibil online la adresa: http://www.economica.net/afacerile-medlife-cresc-in-2012-cu-20prc-la-60-mil-euro-
in-2013-se-estimeaza-un-avans-de-doua-cifre_40732.html#ixzz48EHoke4V, accesat 12.04.2016.
27
milioane euro, trei tranzacții perfectate și a realizarea a cinci proiecte
greenfield.32
În ceea ce privește numărul de abonamenete corporate, finele anului 2014
aduce o cifră de 320.000 de abonați, cu o cotă de piață de peste 45%.
Abonamentul se face pentru un an, iar plata se face lunar prin intermediul
organizației și prin reținere pe ștatul de plată. Pe parcursul unui an, abonatul
poate trece la un tip superior de abonament, în schimb nu poate trece la un
abonament inferior. Deținerea unui astfel de card MedLife aduce cu sine
reduceri și multiple beneficii pentru achiziționarea unor servicii conexe.
Amintim mai jos câteva dintre acestea33 :
- Reducere de 10 % la cazare și consumația din restaurantele Angelo
Airporthotel Bucharest;
- Reducere de 15 % la serviciile complexului Splash Academy, complex
modern de educație acvatică pentru copii;
- Reducere de 20 % la serviciile centrului Top Kids, furnizor de servicii
educative pentru copii (limbi străine, matematică, pictură, teatru,
ateliere tip after school);
- Discounturi între 2-4% la serviciile agențiilor de traveling Paralela 45.
Dinamica aceasta s-a păstrat și în cazul efectivului de personal, MedLife a
încheiat anul 2015 cu o cifră de 3150 de angajați, dintre care 1.500 de medici
după ce în înregistrase 2417 în anul 2012, cu 783 mai mulți decât în anul 2011.

3.2Analiza codului etic al companiei

Acțiunile companiilor ce activează în industria privată de sănătate sunt
judecate în funcție de modul în care acestea afectează direct sau indirect, modul
în care serviciile lor sunt livrate către pacienți, furnizorii acestora, dar și de
modul în care acestea contribuie la bunăstarea comunităților pe care le

32
Afacerile MedLife au depășit pragul de 100 de milioane de euro anul trecut , articol disponibil la adresa:
http://www.profit.ro/povesti-cu-profit/farma/afacerile-medlife-au-depasit-pragul-de-100-milioane-euro-anul-
trecut-15432951, accesat 13.04.2016.
33
https://www.medlife.ro/beneficii-card
28
deservesc. Acestea trebuie să se remarce prin cele mai înalte standarde de
profesionalism, integritate și competență.
Codul de etică al MedLife exprimă recunoașterea responsabilităților sale
în fața pacienților, a angajaților, a furnizorilor dar și în fața publicului larg.
Acesta este format din două tipuri de standarde: Principii și valori pe de o parte
și Reguli de conduită pe de alta. Dacă principiile sunt standarde generale
aspiraționale, regulile de conduită desemnează nivelul minim de comportament
așteptat de fiecare lider.
Compania veghează asupra respectării spiritului legii în toate acțiunile
întreprinse, fiind ghidată de respectarea unor standarde etice înalte în
comportamentul lor pentru a contribui la binele public.
De asemenea asigură în relația cu angajații informarea continuă a conducerii
superioare cu privire la eventuale probleme, abateri (reale sau aflate doar la
stadiul de suspiciuni), tratând cu precauție fiecare speță în parte.
MedLife își propune ca prin acest cod de etică să elimine orice potențial conflict
de interese ce ar interfera cu loialitatea angajatului către angajatorul său.
În relația cu comunitatea, MedLife se angajează să nu facă declarații
înșelătoare cu privire la calificarea profesională, experiența sau performanța
angajaților săi, încercând totodată să nu afecteze (prin declarații false) reputația
profesională a unor specialiști ce-și desfășoară activitatea în cadrul unor
companii concurente.
MedLife se obligă să asigure tuturor angajaților premisele unei dezvoltări
profesionale continue și adecvată prin comunicarea continuă cu colegii
medicale, participarea la dialoguri profesionale deschise și schimburi de
experiență prin participarea la conferințe naționale și internaționale.
Profesioniștii ce activează în cadrul rețelei medicale MedLife sunt îndemnați să
se străduiască, prin acțiunile lor, să susțină integritatea și demnitatea profesiei
pentru eficacitatea programelor
de îngrijire a sănătății.

29
 Pe fondul unei preocupări din ce în ce mai vădit exprimate privind
securitatea informațiilor confidențiale, alimentate de incapacitatea de a controla
modul în care sunt folosite informațiile lor personale, obligațiile etice ale
managementului rețelei de sănătate includ protecția vieții private și securizarea
informațiilor referitoare istoricul medical al pacienților precum și asigurarea
accesibilității și integrității informațiilor de sănătate.
Alte prevederi și angajamente ale grupului MedLife privesc:
- declararea calității ca principiu de baza al tuturor activităților organizației;
- conservarea si protejarea mediul înconjurător prin reducerea cantității de
deșeuri generate si colectarea selectivă a acestora, precum si
valorificarea/eliminarea lor prin centre specializate;
- protejarea securității și sănătății angajaților prin îmbunătățirea nivelului
de securitate a angajaților astfel încât numărul de incidente sa fie nul;
- identificarea preventivă și controlul pericolelor care pot afecta sănătatea și
securitatea ocupațională a colegilor și a părților interesate precum și
prevenirea și limitarea daunelor în situații de urgenta;
- respectarea tuturor prevederilor standardelor la care a aderat, a legislației
naționale precum și a altor legi aplicabile sau cerințe, naționale și
internaționale, la care organizația a subscris;
În cadrul analizei de față am luat în calcul trei dintre cele cinci dimensiuni
de bază privind responsabilitatea socială, calculând pe baza acestora nivelul de
responsabilitate socială în cadrul rețelei de clinici private MedLife. Aceste trei
dimensiuni sunt:
- Leadershipul și procesele interioare care includ domeniile de
misiune și viziune, politici și proceduri, codurile etice,
reglementările și procedurile;
- aspecte legate de dezvoltarea durabilă, poluarea, gestionarea
deșeurilor, economisirea energiei și gestionarea de achiziții
ecologice;

30
 - relația dezvoltată cu comunitatea locală, comunitatea academică,
parteneriatul cu instituții sociale, parteneriatul cu organizațiile non-
guvernamentale (ONG), participarea voluntară, activități caritabile
și de sprijin ale angajaților.
De asemenea am considerat oportună includerea în studiul de față a unei
analize de tip SWOT, prezentând atât punctele forte ale implicării rețelei de
sănătate MedLife în acțiuni de CSR, cât și dezavantajele pe care le presupune o
astfel de raliere la tendințele internaționale.

Analiza SWOT a implicării rețelei de clinici și spitale unite sub egida MedLife
în acțiuni de responsabilitate socială
Puncte forte Puncte slabe
- Succesul companiei este direct - Implicarea în acțiuni de RSC care
influențat de încrederea pe care le- să aducă un plus de valoare
o acordă comunitatea în care comunității duce la valori scăzute
activează (mass-media, parteneri, ale profitului;
autorități). - Acțiunile sunt reunite sub egida
- Îmbunătățirea reputației de care campaniilor de prevenție și
beneficiază clinicile MedLife le informare și prezintă un grad redus
pune la adăpost de criticile ce pot de implicare a actorilor sociali.
veni din partea mass-mediei,
atacuri inițiate de concurenți în
mod nejustificat adesea.

Oportunități Amenințări
- evidențierea performanței rețelei - Aceste acțiuni nu se află mereu în
de servicii medicale într-un mod interesul acționarilor;
transparent și sincer, are ca - În viitor se impune anticiparea
rezultat o mai bună înțelegere din nevoilor viitoare ale societăţii şi

31
 partea comunității cu privire la
provocările cu care acest sector se - metodologia
confruntă;
- - Responsabilitatea socială va
îmbunătăţi pe termen lung preţul
acţiunilor.
acţiuni pentru satisfacerea lor;
de alocare a
fondurilor din fondul naţional unic
de asigurări sociale de sănătate
către spitalele private este una
puțin transparentă și neuniformă.

Pe o piața concurențială din ce în ce mai acerbă devine vitală construirea

unei legături emoționale cu publicul în vederea construirii și a consolidării
brandului. Astfel că, pacienții pot recomanda clinicile private din rețeaua
MedLife numai după ce serviciile prestate de acestea le-au câștigat încrederea.
Campania MedLive, o companie cu o durată de 2 ani, începută în anul
2010 și finalizată în anul 2012, a fost centrată asupra transmisiunii live a unor
intevenții chirurgicale realizate de personalul medical MedLife și pe
interrelaționarea dintre aceștia și cititorii MedLive.ro (forumuri de discuții,
conturi de social media). Această campanie s-a centrat asupra consolidării
brandului clinicii în general dar și a brandului medicilor MedLife. Prin
transmisiile live este eliminată posibilitatea ca informații eronate provenind din
mediul online sau din mass media să afecteze reputația unuia dintre cele mai
renumite branduri din domeniul medical din România.
Lansarea campaniei a inaugurat și prima transmisiune live a unei nașteri
prin cezariană (fiind și prima din Europa). Această primă transmisie live din sala
de operaţii a înregistrat peste 104,000 de vizualizări şi 290 de comentarii.34
Riscul pierderii reputației este considerat ca fiind una dintre amenințările
cruciale cu care se confruntă o organizație, cu atât mai mult una care activează

34
Disponibil online la adresa: http://www.internetics.ro/files/file/MedLife.pdf, accesat 12.03.2016.
32
în domeniul sanitar. Riscurile implicate sunt nu numai pierderea de pacienți,
putând avea impact asupra întregii industrii. Reconstruirea unei reputații ar
putea necesita ani și investirea unei sume mare de bani.
Studiul întreprins de Readers Digest (Trusted Brands 2015)35, ajuns în
anul 2015 la a cincisprezecea ediție în Europa și a zecea ediție în România, a
clasat din nou grupul MedLife pe poziție fruntașă, alegând chiar să afișeze
emblema Trusted Brands, dovada a încrederii consumatorilor, în campaniile lor. 
De asemenea, MedLife a câștigat și în ultimii doi ani premiul „Superbrands” la
categoria „Clinici private”.

The most trusted Romanian Brand for 5 years consecutive

Sursa: http://medlifeinternational.com/medlife/awards-and-prizes.html

3.3 Inițiative de RSC ale MedLife

Prin natura activității lor, RSC se află chiar în centrul preocupărilor
companiilor din domeniul sănătății. De altfel, acestea nu sunt doar simple
companii comerciale: tratează importante probleme ale umanității, promovând
valori umaniste precum- solidaritatea, dreptul la asistență, angajându-se într-o
luptă mai mult sau mai puțin vocală contra discriminării dreptului la asistență
medicală a persoanelor cu handicap.
Politica de RSC este direcționată în patru domenii de responsabilitate
A. Angajat responsabil – promovarea diversității;
- Facilitează inserția profesională a tinerilor
- Interacționează cu colaboratorii.
B. Parteneri de încredere

35
Care sunt mărcile în care au încredere românii. Studiu Readers Digest, articol disponibil
la:http://economie.hotnews.ro/stiri-consumator-20076213-trusted-brands-2015-care-sunt-marcile-care-incredere-
romanii-studiu-reader-39-digest.htm, accesat 27.04.2016.
33
 - Asigură climatul necesar dezvoltării demersurilor de responsabilitate
civilă;
C. Actori locali solidari
- Dezvoltarea unor parteneriate solide;
- Crearea unui mediu propice pentru acțiuni solidare.
D. Prezervarea mediului înconjurător
- Limitarea și colectarea responsabilă a deșeurilor;
- Desfășurarea activității prin valorizarea și conservarea biodiversității;
- Ameliorarea eficacității energetice.
Studiul realizat de EY România și CSRmedia.ro în perioada 25 aprilie-25
mai 2016, a numărat peste 150 de executivi de top din segmentul local de
business din domeniul CSR și a relevat faptul că aceștia și-au arătat pe parcursul
anului 2015 disponibilitatea de a ajuta mai degrabă prin acțiuni de voluntariat
decât prin sponsorizarea financiară la acțiunile de responsabilizare socială (de la
80% în 2014, la 69% în 2015)36.
Anul 2015 a continuat focus-ul pe implementarea proiectelor de CSR la nivel
local (59%) și la nivelul comunităților în care activează compania, în timp ce
procentul companiilor care derulează proiecte la nivel național a scăzut la 42%.
Campania Căsuța din vis
Fundația Pro Sănătatea a inițiat o campanie în intervalul 20 noiembrie-
20 ianuarie 2012 de strângere de fonduri sub sloganul Căsuța din vis37, campanie
ce a avut în vedere strângerea de fonduri pentru copiii instituționalizați în
Centrul social Sf. Dimitrie. Un număr de peste 40 de copii urmau să fie evacuați
pentru neplata chiriei locului în care își desfășura activitatea centrul, așa că
fundația Pro Sănătatea s-a mobilizat și a amplasat în toate unitățile din

36
Majoritatea companiilor alocă bugete pentru CSR de până la 100.000 de euro, articol disponibil online la
adresa:http://www.cariereonline.ro/articol/majoritatea-companiilor-aloca-bugete-pentru-csr-de-pana-la-100000-
euro, accesat 11.06.2016.
37
Fundația MedLife Pro Sănătatea dă startul unei campanii de strângere de fonduri, articol disponibil online la
adresa:https://www.medlife.ro/comunicat-de-presa/fundatia-medlife-pro-sanatatea-da-startul-unei-campanii-de-
strangere-de-fonduri, accesat 28.04.2016.

34
București și din țară cutii speciale pentru donații. Promovarea acestei cauze prin
mobilizarea publicului de a dona în sprijinul orfanilor amenințați cu evacuarea.

Promovarea acestei campanii filantropice a fost una intensă prin

distribuirea unor pliante care popularizau scopul acesteia, site-ul rețelei private
de sănătate a dedicat o secțiune specială pentru această strângere de fonduri ( la
adresa: https://www.medlife.ro/pro-sanatatea/). Investiția în această campanie de
comunicare este primul pas făcut de grupul MedLife. Asocierea acestei cauze cu
Fundația Pro Sănătatea permite publicului să-i confere credibilitate în
corectitudinea strângerii de fonduri și mai ales în distribuirea acestora.
De asemenea, toți abonații la newsletterul MedLife au primit pe toată
durata strângerii de fonduri, informații referitoare la această campanie.

Sursa: Fundația MedLife a dat startul campaniei Căsuța din vis disponibil
online la adresa:http://www.csrmedia.ro/fundatia-medlife-a-dat-startul-campaniei-
casuta-din-vis/, accesat 10.02.2016

Suplimentar, compania a implicat angajații în activități de

colectare jucării, haine și alte produse necesare, care au fost făcute cadou
copiilor în preajma sărbătorilor de Crăciun. Voluntariatul este una dintre formele

35
clasice de CSR, însă ceea ce este cu adevărat inovativ este utilizarea acestuia
pentru a conferi impact unor inițiative sociale. Activitatea angajaților a fost
stimulată prin valorizarea acestora în cadrul newsletterului intern și în cadrul
petrecerii de Paște a companiei.
Ilustrația și mesajul campaniei au fost oferite chiar de o fetiță de la centrul Sf.
Dimitrie, Monica:
“Sunt Monica și asta e casa la care visez. Nu e doar pentru mine aș
împărți-o cu încă 40 de copii care zi de zi vin la Fundația Sf. Dimitrie. Vrem să
fie locul în care să ne facem lecțiile, să ne jucăm, să desenăm…să ne facem
oameni mari. Fundația Sf. Dimitrie are nevoie de această casă. Aș vrea să pot
s-o construiesc singură, dar deocamdată sunt prea mică…și-atunci vă rog pe
voi oamenii mari să ne ajutați!
Din sufletul meu și al tuturor copiilor de la Fundația Sf. Dimitrie, vă
mulțumesc. Monica”
Momentul organizării aceste campanii filantropice coincide cu cel în care
maternitatea MedLife Grivița, parte a Sistemului Medical MedLife, devine
prima maternitate privată din București certificată de către UNICEF ca Spital
Prieten al Copilului. Astfel că, pe lângă faptul de a se angaja în acțiuni înalt
responsabile, această inițiativă are drept scop atât creșterea bunăstării societății
dar și consolidarea brandului MedLife drept un brand centrat pe nevoile copiilor.
Beneficiile acestei campanii includ :
- Pacienții MedLife au putut să doneze sume de bani în momentul în
care își achitau consultațiile sau analizele la sediile MedLife din
întreaga țară, facilitându-li-se astfel luarea inițiativei;
- ONG-ul a primit o sumă importantă de bani;
- Compania MedLife și-a asigurat o legătură memorabilă și trainică
între brand și consumatorii de servicii medicale private.
O altă campanie din același registru este cea desfășurată de Asociția
Cetatea Voluntarilor împreună cu MedLife Genesys Arad, denumită Știm din
timp. Donatorii au fost invitați să cedeze bunuri diferite, de la produse de igienă,
36
îmbrăcăminte, obiecte de mobilier, accesorii medicale pentru persoanele cu
dizabilități, cărți și rechizite școlare, jucării, produse de alăptare pentru nou-
născuți, diferite obiecte ce pot satisface nevoile diferite ale familiilor cu venituri
scăzute, persoanelor din centrele de plasament, persoane aflate în nevoie.
" Nevoile unui copil sunt la fel de inocente precum este el: un pătuț, un
cărucior, scutece, servețele urmede, obiecte pentru igienă, hainuțe, câteva
jucării. Acestea sunt lucrurile pe care MedLife, cu spijinul colaboratorilor săi și
în parteneriat cu Asociația Cetatea Voluntarilor doresc să le asigure tuturor
copiilor arădeni, în special celor aflați în centre de ocrotire și leagăne de
copii", precizează organizatorii acestei campanii.38
Ilustrația utilizată este una grăitoare în acest sens, fiind cuprinse toate cele trei
categorii de persoane aflate în nevoie: persoanele în vârstă (diferite nevoi
medicale), femei însărcinate (nevoi de obiecte de puericultură), copiii cu nevoile
lor în permanentă schimbare.

Sursa: http://www.ziare.com

38
A început campania umanitară Știm din timp, articol disponibil online la adresa:
http://www.ziare.com/arad/stiri-actualitate/a-inceput-campania-umanitara-stim-din-timp-aradenii-pot-dona-
diverse-produse-pentru-copii-4551814, accesat 22.05.2016.
37
Campania Zilele protecției solare
În perioada imediat următoare, 15 mai-30 iunie 2016, în parteneriat cu
compania de produse dermato-cosmetice La Roche Posay România, grupul
MedLife va continua campania devenită deja tradiție, a conștientizării riscurilor
unei expuneri necontrolate la soare. Campania se desfășoară la nivel național,
este gratuită, oferind accesul persoanelor care doresc să-și evalu..eze starea de
sănătate prin consultarea alunițelor.
Acest program este unul de marketing social (Corporate Social
Marketing), un program de CSR menit să aducă argumente publicului larg
pentru ca aceștia să-și schimbe un comportament negativ și să-i convingă să
adopte un comportament pozitiv vis-à-vis de folosirea produselor de protecție
solară în prevenția apariției cancerului de piele. În cadrul campaniei au fost
utilizate tehnici menite să crească gradul de informare, astfel că au fost
evidențiate informații certificate de Journal of Oncology39, publicație ce prezintă
rezultatele unui studiu clinic important desfășurat în Australia timp de 15 ani pe
un eșantion de peste 1600 de adulti. Acest studiu demonstrează reducerea
apariției melanomului,  la persoanele care au aplicat zilnic un produs de
protecție solară.
Problema abordată afectează semnificativ un număr tot mai crescut de
români, rezolvarea ei impunându-se urgent pentru evitarea unor riscuri majore,
după cum este prezentat și în cadrul studiului :
- 35% dintre cazurile de melanom incurabil din Europa sunt în Europa
Centrala și de Est;
- 30% dintre români nu folosesc niciodată protecție solară 10% dintre
români folosesc protecție solară pe toată durata verii;
- doar un procent de 5% dintre români folosesc protecție solară zilnic;
- 70% dintre adolescenți nu folosesc protecție solară.

39
Zilele protecției solare- Campanie socială de responsabilizare și educare socială, articol disponibil online la
adresa:https://www.medlife.ro/noutati/zilele-protectiei-solare-campanie-nationala-de-responsabilizare-si-
educare-sociala, accesat 20.05.2016.
38
 Sursa: https://www.medlife.ro/noutati/zilele-protectiei-solare-campanie-nationala-de-responsabilizare-
si-educare-sociala, accesat 20.05.2016.

O altă inișiativă de CSR Corporate Social Marketing derulată cu sprijinul

Asociaţiei Mamelor Independente, este cea în care s-a implicat Hyperclinica
MedLife Galati. Prin această campanie de informare cu privire la importanța
depistării precoce a semnelor cancerului mamar, MedLife Galați a pus la
dispoziția doamnelor teste screening gratuite pe baza unor vouchere pentru
analize gratuite.
Gestul umanitar se adresează mamelor trecute de 30 de ani, care-şi cresc singure
copiii, au venituri lunare sub 2.000 de lei şi nu au mai fost la vreun control
medical în ultimele 6 luni. Astfel de testări au fost realizate în urma unor
înscrieri pe site-ul www.mameindependente.info.40
Programul se dorește o continuare a celui inițiat de către Ministerul
Sănătății ce se desfășoară la nivel național în intervalul 2012-2017, ce are ca
deziderat testarea unui număr de peste 6 milioane de femei (care nu au un
diagnostic confirmat de cancer de col uterin, asimptomatice sau fără antecedente
sugestive pentru patologia de cancer de col uterin).

Campania Copii sănătoși părinți fericiți

O altă campanie, fiind de altfel și prima de acest calibru inițiată de un
operator privat, Copii sănătoși părinți fericiți, este cea desfășurată cu ajutorul
40
Iconaru Andreea, Asociaţia Mamelor Independente dă start campaniei pentru depistarea precoce a
cancerului, 21.09.2015 articol disponibil online la adresa:http://www.obiectivbr.ro/asociatia-mamelor-
independente-da-start-campaniei-pentru-depistarea-precoce-a-cancerului_id107829, accesat 22.03.2016.
39
Inspectoratului Școlar Județean Galați și Serviciul de Asistență Medicală a
Municipiului Galați. La nivelul actorilor implicați, MedLife privilegiază un
dialog deschis, calitativ, având drept principal obiectiv dezvoltarea și co-
implementarea unor parteneriate inovatoare.
Acest proiect este dedicat atât preșcolarilor cât și cadrelor didactice și se
va desfășura în perioada mai 2016-iunie 2017 în trei etape. Campania face parte
dintr-o vastă acțiune de informare desfășurată la nivel național (cu impact asupra
a 400 de preșcolari și 300 de cadre didactice din Municipiul Galați 41) Facem
România bine.

Sursa: http://medlive.hotnews.ro/4000-de-prescolari-si-300-de-cadre-didactice-din-galati-vor-
fi-implicati-in-programul-educational-copii-sanatosi-parinti-fericiti.html, accesat 20.05.2016

Prima dintre etape este derulată în cadrul grădinițelor de către medicii

MedLife având drept scop informarea privind prevenția și acordarea primului
ajutor. Toate acestea vor fi realizate în incinta grădinițelor prin activități
recreative și jocuri educative.
În cea de-a doua etapă (septembrie – decembrie 2016) copiii vor merge în
Hyperclinica MedLife Galați pentru a se familiariza cu aparatura medicală, cu
importanța unor controale de rutină- fiind mai bine să previi decât să tratezi,
tratând astfel și câteva dintre fobiile micuților- fobia de ace din timpul
recoltărilor.

Articol disponibil online la adresa: http://medlive.hotnews.ro/4000-de-prescolari-si-300-de-cadre-didactice-din-

41

galati-vor-fi-implicati-in-programul-educational-copii-sanatosi-parinti-fericiti.html, accesat 20.05.2016

40
 Cea de-a treia etapă va consta în testarea cunoștințelor acumulate în
domeniul prevenției și a adoptării încă de timpuriu a unui stil de viață sănătos,
sub denumirea de Olimpiada MedLife.
Printre celelalte campanii de promovare a unei cauze (Cause Promotion),
se numără și cea pusă la punct cu ajutorul Fundației Sf. Dimitrie ”Șansa se
poate naște oricând”. Acest proiect are în vedere popularizarea egalității de
șanse în rândul copiilor ce provin din familiii defavorizate, inițierea unui
program de servicii educaționale, sociale, psihologice și medicale : « Poți ajuta
acum la nașterea unei șanse. Chiar dacă provine dintr-o familie săracă sau
care nu-l poate educa și crește așa cum trebuie, orice copil are dreptul la
șansă ».
Acest tip de program este unul prin care compania contribuie cu bani sau alte
resurse pentru a mobiliza publicul să doneze, să participe sau să voluntarieze în
sprijinul unei cauze.
Campania s-a desfasurat în intervalul 10 aprilie-25 mai 2012 și a constat
în îndemnul adresat publicului de a direcționa cei 2% din impozitul pe venit
plătit statului, către organizația non-guvernamentală Sf. Dimitrie.
Etica spoturilor publicitare a grupului MedLife
Un alt aspect demn de menționat în ceea ce privește componenta etică a
managementului MedLife îl reprezintă etica brandului în relația cu media.
Având în vedere că până la jumătatea lunii martie 2011, furnizorii de servicii
medicale nu aveau dreptul legal de a-și promova serviciile prin intermediului
mass mediei, deja în intervalul 2015-2016 vorbim despre o politică intensă de
promovare a facilităților pe care un astfel de sistem le propune beneficiarilor:
„Am considerat că publicul este suficient de matur pentru a nu se lăsa
influențat într-un mod negativ de spoturi și, în plus, am eliberat resurse
financiare pe care televiziunile le pot accesa“, a explicat Răsvan Popescu,
președintele Consiliului Național al Audiovizualului (CNA). 42

42
Mihail Sorina, CNA aduce pe radio și TV publicitate de 6 milioane de euro de la clinici și farmacii, 9 iunie
2011, articol disponibil online la adresa: http://www.capital.ro/cna-aduce-pe-radio-tv-publicitate-de-6-mil-euro-
de-la-clinici-si-farmacii-148296.html, accesat 01.05.2016.
41
 Spoturile publicitare difuzate în intervalul noiembrie 2014 si martie 2015
( denumite MedLife Harta, MedLife Ana, MedLife Cristina și MedLife Bogdan )
de către posturile TV și radio Antena 3, Realitatea TV, B1 TV, Euforia
Lifestyle, Antena Stars, Kanal D si Radio Zu, au fost supuse analizei de către
Consiliul Național al Audiovizualului în urma unei sesizări primite de la
principalul concurent pe piața privată de sănătate, Regina Maria.
Spotul MedLife Ana vorbește despre primul sistem medical sănătos din
România, fapt reiterat și în celelalte spoturi cu durata de aproximativ 20 de
secunde atât prin vocea din ff cât și prin textul scris pe ecran în dreapta sa alături
de date referitoare la activitatea MedLife în cifre:
- 25 de milioane de euro investiți în tehnologie;
- Primul sistem privat dedicat pediatriei, 1,3 milioane de copii tratați;
- 6 spitale, 45.000 de intervenții chirurgicale.
Membrii Consiliului au constatat că una dintre variantele spotului
analizat, conține afirmații de natură să inducă în eroare publicul, în calitatea sa
de consumator, cu privire la veridicitatea informațiilor prezentate: anual, 1 din
10 români ne este pacient și 2 milioane de pacienți anual, fără a se prezenta în
mod cert dacă aceste cifre fac referire la pacienți cu intrări unice sau repetarea
vizitelor acestora (controale, analize). Decizia CNA-ului vine tocmai pe fondul
acestei exprimări ambigue, fără a exista în cadrul spoturilor argumente valide
pentru a confirma statutul de primul sistem sănătos românesc.
Interzicerea spoturilor publicitare vine pe fondul încălcării prevederilor
legale din Codul de reglementare a conținutului audiovizual, ce specifică faptul
că orice comunicare comercială audiovizuală trebuie să respecte, indiferent de
formă și de durată, principiile de protecție a minorului, de informare corectă a
publicului, de respectare a demnității umane, de asigurare a unei concurențe
loiale”

42
 CONCLUZII

Ultimii ani au confirmat, dacă mai era cazul, importanța unei populații
sănătoase în stabilitatea economică a unei țări și mai ales creșterea exponențială
a gradului de implicare a cetățenilor în popularizarea campaniilor educaționale.
Adaptarea măsurilor luate de sistemul privat în livrarea informațiilor utile și
identificarea unor pârghii pentru a mobiliza opinia publică sunt elemente cheie
de care ar trebui să țină cont managementul instituțiilor private, cu atât mai mult
cu cât domeniul lor de activitate este cel al sănătății.
Sfera de acțiune a sistemului MedLife privind implicarea în acțiuni de
CSR este una limitată vizând în special sectoarele cu probleme intens
mediatizate în ultima vreme, precum sănătatea, educația și foarte puțin
domeniile conexe - sportul, mediul și cultura. Tipologia programelor se
încadrează în sfera acțiunilor filantropice și de promovarea a unei cauze dar și
programe de marketing social.
În contextul actual al unui sistem de sănătate cu programe insuficiente, cu un
buget alocat mai mult decât deficitar, sistemul privat este primul care trebuie să
acționeze și să tragă prin acțiunile sale un semnal de alarmă.
Pentru mult timp, companiile au avut contibuții dispersate și
întâmplătoare. În ultima vreme însă există tendința de a alinia aceste contribuții
cu strategia generală de afaceri. Însă, lipsa unei viziuni coerente de amploare
duce la multiple neajunsuri ale inițiativelor de CSR.
Unul dintre neajunsurile acțiunilor de CSR a grupului medical MedLife
este cel al concentrării întregii activități în sectorul urban și local (mai ales acolo
unde erau prevăzute proiecte de expansiune). Atât timp cât proiectele vor fi
derulate la nivel local sau regional și nu vor avea o amploare națională, nu
putem vorbi în România despre o implicare socio-responsabilă consecventă și
asumată. De altfel, studiul relevă faptul că un număr redus de campanii s-au
efectuat pentru centrele din București, accentul fiind pus pe zonele unde rețeaua
de clinici urma să se extindă.
43
 Asocierea brandului MedLife cu sănătatea (cu tot ceea ce implică acest
sector- prevenție, tratare, informare), determină managementul de vârf să
acceadă la programe desfășurate în colaborare cu ONG-uri pentru a susține
cauze aflate în directă relaționare cu acestea. Deși nu se vorbește încă de un
fenomen generalizat, interesele acestor două entități sunt convergente, interesul
pentru dezvoltarea parteneriatelor crescând tot mai mult în ultimii ani, atât din
partea companiilor, cât și din partea organizațiilor non-guvernamentale, fiecare
având propriile motivații pentru angajarea într-o astfel de relație. Cu atât mai
mult cu cât inițiativele de acest gen ale ONG-urilor rămân de cele mai multe ori
într-un con de umbră, neexistând interes pentru popularizarea acestora și
informarea publicului larg de către mass-media.
Și în acest sector sunt lacune mari, datorate fie lipsei de comunicare
dintre companie și ONG-ul respectiv, fie percepția eronată a ONG-urilor ce văd
companiile doar ca pe un sac de bani, nu ca pe un partener egal. Asocierea
campaniilor MedLife cu activitatea desfășurată de ONG-uri aduce și dezavantaje
cauzei promovate, din cauza unei preconcepții asupra acestora a publicului larg.
Clasa politică a generat prin relaxarea normelor ce reglementează apariția
acestora, ivirea unui număr mare de ONG-uri fantomă (existând la ora actuală
înregistrat un număr de peste 40.000 de astfel de entități deschise în România).
Prin cultivarea unei relații deschise, transparente, care să clădească respectul
reciproc, ONG-urile își pot consolida poziția de partener secund în anumite
proiecte.
Deși nu este o companie ce generează cantități notabile de deșeuri și nici
nu poluează în mod considerabil mediul înconjurător, se impune în viitorul
apropiat o raliere la normele internaționale privind măsurile ce trebuie luate
pentru dezvoltarea durabilă și protecția mediului. Se dorește astfel reducerea
impactului negativ asupra mediului (reducerea emisiilor de carbon, a cantității
de deșeuri rezultate) în contextul creșterii cifrei de afaceri.
Presiunile existente în acest sens la nivel european își lasă amprenta și asupra
segmentului corporate românesc dar și asupra întregii societăți românești, în
44
calitate de beneficiară a acestor măsuri, companiile numai percepând
sustenabilitatea doar ca responsabilitate față de mediu, ci și față de oameni. 
Pe termen lung, este atât în interesul societății, cât și al companiilor de a
avea un sector privat care sa funcționeze în mod responsabil și care să dezvolte
produse și servicii ce ajuta la soluționarea unor probleme sociale și de mediu.
La nivel național se impune dezvoltarea unor parteneriate strategice între
Guvern, mediul de afaceri și organizațiile nonguvernamentale având drept scop
inițierea unei platforme de comunicare privind subiectele actuale stringente
pentru societate și măsurile ce pot fi luate pentru a îmbunătăți calitatea vieții
membrilor societății. Implementarea unor astfel de parteneriate este unul dintre
dezideratele grupului MedLife pentru viitorul apropiat.
Deși numărul companiilor ce alocă un buget separat de dezvoltare
durabilă sau CSR în 2015 este unul mai mare decât cel înregistrat în anul
anterior, există încă un procent deloc de neglijat al companiilor ce nici măcar nu
au luat în discuție ralierea la directivele europene privind implicarea
responsabilă. Este certă maturizarea pieței românești, a politicilor existente și a
profesioniștilor din domeniu. Dar și mai important, vedem o nouă înțelegere
strategică a acestei funcții la nivelul managementului de top al companiilor din
România.
Ca și tendință de dezvoltare a acestui segment, anul 2016 vine cu
Directiva 2014/95/UE a Parlamentului European și a Consiliului privind
prezentarea unei declarații nefinanciare care să contribuie la măsurarea,
monitorizarea și gestionarea performanțelor întreprinderilor și a impactului lor
asupra societății pentru a se ține seama de natura multidimensională a
responsabilității sociale a întreprinderilor. Această declarație privește și
aspectele sociale și de personal, acțiunile întreprinse pentru a asigura egalitatea
de gen, punerea în aplicare a convențiilor fundamentale ale Organizației
Internaționale a Muncii, condițiile de muncă, dialogul social, sănătatea și
siguranța la locul de muncă.

45
 Cu un cod etic bine conturat, inițiat pentru a respecta angajamentul față de
comunitate pe de o parte, dar și față de parteneri, furnizori și angajați pe de altă
parte, MedLife urmărește consolidarea relației cu comunitatea și a
managementului etic ca principii de conduită pe termen lung și pentru
dezvoltarea unui model de business solid, responsabil și sustenabil în România.

46
 BIBLIOGRAFIE

AGHEOR GHIESEI D.T Fața văzută și nevăzută a codurilor de etică în

sistemul de îngrijire a sănătății, Revista de
Economie Socială, vol II, p.94, articol disponibil
online la adresa: http://profitpentruoameni.ro/wp-
content/ uploads/2013/05/03-FATA-VAZUTA-SI-
NEVAZUTA-A-CODURILOR-DE-ETICA-IN-
SISTEMUL-DE-INGRIJIRE-A-SANATATII.pdf

BLAGA Sorin Corporate Social responsibility from a Romanian

perspective, Presa Universitară Clujană, 2014.

CAROLL A. B. In Search of the Moral Manager, Business

Horizons, March/April, 1987.
CRIFO Patricia, PONSSARD Jean-Pierre, La RSE
est-elle soluble dans la maximisation du profit ?,
Societal, no. 66, 2009, p.96, articol disponibil la
adresa : https://www.institut-entreprise.fr /sites
/default/files/article_de_revue/docs/documents_int
ernes/societal-66-15-crifo-reperes.pdf

CUMPĂNAȘU, A. Implicarea IMM-urilor în proiecte de

responsabilitete socială (CSR), p.7, disponibil
online la adresa : www.responsabilitate-
sociala.org.

DANILEȚ Cristi Justiția în opinii și analize 2004-2010, Editura

Universul Juridic, 2011.

DE CRAIG E. Johnson, Meeting the Ethical Challenges of Leadership:

Casting Light or Shadow, SAGE Publications,
California, 2012, pp. 43-48, disponibil online la
adresa : https://books.google.ro/books? id=zm
UmrB Ij0FEC& printsec= frontcover&dq =ethic
+leaders&hl=ro&sa=X&redir_esc=y#v=onepage&
q= machiavelli&f=false.

GAVRILESCU, Liviu, Unsprezece porunci ale managerului etic. Studii

FODOR, Traian Titu de caz în etica managerială, Editura Risoprint,
47
 2006.

ILIEȘ Veronica Ioana, O incursiune în preocupările pentru

responsabilitatea social corporatistă în România,
Revista Transilvană de Ştiinţe ale Comunicării,
3(14)/2011, p. 24, articol disponibil online la
adresa : http://ekphrasis.accentpublisher.ro /files
/articles_content/353/3%20RTSC%2014.pdf

KORKA Mihai „Experiencing Corporate Social Responsibility in

Romania”, în The Romanian Economic Journal,
Year VII, No. 14, 2004.

LAFOLLETTE, Hugh, Pragmatic ethics, In LaFollette, Hugh. The

Blackwell Guide to Ethical Theory, Wiley-
Blackwell, 2000. 

MARIAN Liviu Strategii manageriale de firmă, Editura

Universităţii "Petru Maior", Tg. Mureş, 2001.

MIHUȚ Ioan Management general, Editura Carpatica, Cluj-

Napoca, 2003.

PALMER P., Leading from within, in LC. Spears, Insights of

leadership: Service, stewardship, spirit and
servant-leadership, New York.

PUIU Alexandru Management. Analize şi studii comparative,

Editura Independenţa Economică, 2003.

SANDU Antonio Etica si deontologie profesională, Editura Lumen,

Iași, 2012.

SĂNDULESCU Top 10 cele mai responsabile companii din

Loredana România, Revista Biz, 06.01.2016, articol
disponibil online la
adresa :http://www.revistabiz.ro/top-10-cele-mai-
responsabile-companii-din-romania.

SHARRIEFF Malik How to analyze the Code of Ethics of an

48
 Organization, articol disponibil online la adresa:
http://smallbusiness.chron.com/analyze-code-
ethics-organization-2726.html

*** Dicţionarul Explicativ al Limbii Române,

disponibil online la http:// dexonline.ro
/definitie/etica

*** Tendințe și realități ale CSR în România, Anul

2014, articol disponibil
online:http://eyromania.ro/sites/default/files/attach
ments/EY%20CSR%20Survey%202014_RO.pdf

*** Why ethical organizations outperform their peers,

Sep 2009, articol disponibil online la adresa:
http://diversitymbamagazine.com /ethics-and-
values-in-leadership-an-organizational-profile
*** https://www.medlife.ro
*** https://www.wall-street.ro
*** https://www.mediafax.ro
*** http://www.formaremedicala.ro
*** http://www.responsabilitatesociala.ro
*** http://www.economica.net
*** http://www.profit.ro
*** http://www.internetics.ro
*** http://economie.hotnews.ro
*** http://www.csrmedia.ro
*** http://www.ziare.com
*** http://www.obiectivbr.ro
*** http://medlive.hotnews.ro
*** http://www.capital.ro

49