7.

Finalización, traspaso y funcionamiento

Lista de verificación de la etapa

Procesos clave: Planificación y programación de traspaso

Procedimientos de traspaso
Puesta en servicio operativa
Ocupación del cliente

Objetivo clave: '¿Cómo usamos el edificio?'

Entregables claves: Entrega de documentación
Archivo de seguridad y salud
Recursos clave: Equipo cliente
Gerente de proyecto
Equipo de diseño
Coordinador MDL
Equipo constructo
Equipo de puesta en servicio
Equipo de ocupación y mantenimiento

Proceso de etapa y resultados

Esta etapa consiste en la transferencia formal de las instalaciones terminadas del equipo del
proyecto al cliente, esto puede ser un solo evento o por fases durante un período de tiempo.
Implica asegurarse de que el cliente tenga el conocimiento y la capacidad para operar las
nuevas instalaciones. Esta etapa también incluye la ocupación y uso de las instalaciones por
parte de la organización cliente.
Resultados:
- estrategia y procedimientos de traspaso

- inspecciones finales, entrega física y desmovilización

- Certificado de finalización práctica

- calendario de obras pendientes o exclusiones

- registro de instalaciones construidas

- familiarización y formación del usuario final / cliente

- transferencia de seguros de construcción del contratista al cliente (si corresponde)

 - finalización de la cuenta final del contratista

- resolución de disputas (si es necesario)

- gestión de responsabilidad por defectos

Planificación y programación de la entrega

El objetivo general es programar las actividades necesarias para lograr una finalización
coordinada y satisfactoria de todas las fases de trabajo dentro del plan de costos. Esto debe
combinarse con la planificación logística del coordinador de ocupación del cliente y cualquier
horario de trabajo de alojamiento que deba completarse antes de la ocupación.

En general, los proyectos de construcción pueden estar sujetos a finalización por fases
(seccionales), parcial o práctica. Los procedimientos relevantes aplicados dependen de la
naturaleza y complejidad del proyecto y / o los requisitos de los usuarios. En efecto, la
finalización por fases significa la finalización práctica de cada fase específica de la construcción.
Sin embargo, esto no debe:

- prevenir u obstaculizar que cualquier parte comience, continúe o

complete sus obligaciones contractuales.

- interferir con la operación efectiva de cualquier planta o instalaciones de servicios

En los casos de traspaso de terminación por fases, el cliente / usuario final suele ser
responsable de asegurar las obras en cuestión. En la práctica de la entrega completa, la
totalidad de la prima del seguro pasa a ser responsabilidad del cliente / usuario final.
Procedimientos
El director del proyecto detallará los procedimientos prácticos de finalización y traspaso
aplicables a un proyecto específico en el Plan de ejecución del proyecto (consulte la Etapa 3)
para el proyecto en cuestión (consulte las Notas informativas 7.05 y 7.06 para ver ejemplos
típicos). Sin embargo, los aspectos principales de la finalización y el traspaso generalmente
cubrirán los detalles de las siguientes actividades:

- Elaboración de listas que identifiquen deficiencias, por ejemplo, trabajos sin terminar,
daños climáticos y materiales, bienes y mano de obra que no cumplan con las normas.

- Todo el trabajo de reparación y terminación se lleva a cabo dentro del tiempo

especificado bajo la supervisión directa de personal designado, calificado y
experimentado.

- Seguimiento y supervisión de la finalización y entrega según el cronograma.

- La provisión del número requerido de:

 Copias del expediente de salud y seguridad del MDL

 Dibujos de registros, planos, cronogramas, especificaciones, datos de

rendimiento y resultados de pruebas 'as-built' e 'installed'.
  informes de puesta en marcha y pruebas, registros de calibración, manuales de
operación y mantenimiento, incluidos los procedimientos relacionados con la
salud, la seguridad y las emergencias

 programas de mantenimiento planificados e instrucciones de trabajo de

fabricantes especializados

- Seguimiento de propuestas para la formación del personal de ingeniería y otros

servicios y asistencia en la implementación real de los esquemas acordados.

- Asegurarse de que el traspaso se lleve a cabo cuando todas las inspecciones y

aprobaciones reglamentarias se completen satisfactoriamente, pero no se lleve a cabo
si el cliente/usuario final no puede hacer un uso beneficioso de la instalación, es decir,
consecuencias e inconvenientes de ocupación prematura.

- Establecer procedimientos de seguimiento y supervisión de las obras posteriores a la

entrega, que no formen parte del contrato principal, y de seguimiento del período de
responsabilidad por defectos.

- Iniciar, en estrecha colaboración con los consultores pertinentes, medidas de fijación de

costes en caso de dificultades para completar trabajos pendientes o reparar cualquier
defecto.

- Monitorear el progreso de las cuentas finales asistiendo en cualquier aspecto

controvertido o disputa y verificando que los borradores de las cuentas finales estén
disponibles a tiempo y sean precisos.

- Revisar el progreso a intervalos regulares, para facilitar una inspección final exitosa y la
emisión de un certificado final.

- Establecer el plan para la evaluación del proyecto posterior a la finalización y la

retroalimentación de las partes del contrato para el informe de cierre del proyecto de
revisión posterior a la finalización.

Encargo y ocupación del cliente

Habiendo aceptado la estructura construida por el contratista en la práctica, el cliente debe

finalmente preparar las instalaciones listas para su ocupación. Esta etapa del ciclo de vida del
proyecto comprende tres grandes grupos de tareas: trabajos de alojamiento del cliente, puesta
en marcha operativa y migración.

- Con el fin de permitir el mayor tiempo posible para que la organización del cliente
desarrolle sus requisitos detallados, o para reflejar su última 'forma' comercial, es
común que el cliente organice un proyecto adicional para llevar a cabo trabajos de
alojamiento. Es probable que el director del proyecto participe en la gestión del equipo
de proyecto establecido para llevar a cabo estos trabajos. A menudo, este equipo
estará separado del equipo principal del proyecto y estará integrado por personal con
mayor experiencia de operación en un entorno de proyecto terminado.

- Los elementos típicos de los trabajos de alojamiento de clientes para un edificio de

oficinas serían:
  acondicionamiento de áreas especiales:

 restaurante / comedor

 áreas de recepción

 áreas de entrenamiento

 áreas ejecutivas

 salas de correos

 áreas de venta

 instalación de sistemas informáticos:

 servidores

 Unidades de interfaz de usuario (tabletas / portátiles, etc.)

 equipos de telecomunicaciones

 conferencias audiovisuales y de video

 Tabiques de oficina desmontables:

 mueble

 equipo especializado

 sistemas de seguridad

 obras de arte y plantación

Puesta en servicio operativa

Los principios de la contratación y la ocupación del cliente deben determinarse en la

etapa de viabilidad y estrategia. La puesta en servicio del cliente (como con la
ocupación, que generalmente sigue como un proceso continuo) es una actividad
realizada predominantemente por el personal del cliente, asistido por los consultores
según sea necesario.

El objetivo de la puesta en servicio del cliente es garantizar que la instalación esté

equipada y funcionando según lo planeado y con el concepto inicial del plan de
negocios establecido para el informe. Esto implica la formación, bajo la supervisión del
coordinador de ocupación del cliente, de un equipo operativo al principio del proyecto
para que los requisitos se puedan incorporar en las especificaciones del contrato.
Idealmente, el equipo operativo se forma a tiempo para participar en el proceso de
diseño. (Su función se identifica en la Nota informativa 1.04 del Manual del proyecto,
respaldada por una lista de verificación en la Nota informativa 7.01).
Tareas principales

Las principales tareas son las siguientes:

- Establecer los objetivos de operación y ocupación en términos de tiempo,

costo, calidad y desempeño. Deben tenerse en cuenta las implicaciones
generales de la puesta en servicio por fases y las prioridades definidas para las
terminaciones seccionales, áreas / servicios particulares y seguridad.

- Coordinar el nombramiento del equipo operativo en coordinación con el

cliente. Esto se hace antes o durante la etapa de diseño detallado, de modo
que las actividades de puesta en servicio adecuadas se puedan incluir
fácilmente en el contrato.

- Asegurarse en la etapa del presupuesto que se hace una asignación

adecuada para los costos de puesta en servicio del cliente. El cronograma de
acomodación de las obras puede potencialmente consumir una parte
significativa del presupuesto total del proyecto.

- Elaborar descripciones de roles y puestos (responsabilidades, escalas de

tiempo, resultados) para cada miembro del equipo operativo. Estos deben ser
compatibles con el programa de construcción y cualquier otra demanda laboral
de los miembros del equipo operativo.

- Coordinar la preparación del cronograma de puesta en servicio del cliente y

una lista de acciones en coordinación con el cliente, utilizando una lista de
verificación de puesta en servicio (ver Nota informativa 7.01).

- Organizar el acceso apropiado, según sea necesario, para el equipo operativo y

otro personal del cliente durante la construcción, mediante la modificación
adecuada de los documentos del contrato.

- Organizar la coordinación y el enlace con los contratistas y los consultores para

planificar y supervisar la puesta en servicio de los servicios de ingeniería, por
ejemplo, la preparación de nuevos manuales de prácticas laborales, la
capacitación del personal y la contratación de personal adicional si es
necesario; el formato de todos los registros de puesta en servicio; alquiler de
equipos para satisfacer demandas a corto plazo; requisitos de horas
extraordinarias para cumplir con el plan de adquisiciones; cumplir con los
estándares de calidad y desempeño, todo tal como se define en la etapa 6.

- Considerar el nombramiento / adscripción anticipada de un miembro del

equipo de gestión del cliente para que actúe como coordinador de la
ocupación; esto asegura una transición sin problemas de un sitio de
construcción a una instalación efectivamente operada y debidamente
mantenida (ver la Nota Informativa 7.02 para una introducción a la
administración de instalaciones).

- Antes de que se pueda ocupar el nuevo desarrollo, el cliente debe encargar

operativamente varios elementos del desarrollo. Esto implica poner en
funcionamiento varios sistemas y preparar al personal listo para ejecutar el
desarrollo y sus instalaciones:
  transferencia de tecnología

 Verificación de la instalación de voz y datos estén operativas

 áreas de almacenamiento y equipamiento como un restaurante

 capacitación del personal para ejecutar varios sistemas.

 capacitar al personal para administrar la propiedad

- También forma parte de la puesta en servicio operativa del cliente la obtención de

las aprobaciones legales necesarias para ocupar el edificio, como el certificado de
ocupación y la aprobación del responsable de salud ambiental de las áreas de
cocina (si aplica).

- La ocupación de la propiedad desarrollada depende de la planificación detallada de

los muchos espacios que se utilizarán. Para los edificios de oficinas, este proceso
de planificación del espacio se desarrolla progresivamente a lo largo del ciclo de
vida del proyecto.

- La determinación final de la distribución de los asientos se retrasa hasta la etapa

de ocupación para adaptarse a los cambios latentes en la estructura comercial del
cliente. Un proceso de planificación de espacio típico consiste en:

 Confirmando los estándares de espacio del cliente, incluida la política sobre

oficinas de planta abierta y celulares.

 confirmando los estándares de mobiliario del cliente

 determinar la plantilla departamental y los requisitos específicos

 determinar un modelo organizativo del negocio del cliente, que refleje las
dependencias y afinidades operativas.

 Desarrollar un apilamiento de edificios para adaptarse al espacio bruto de cada

departamento dentro del espacio general del edificio.

 Desarrollar diseños departamentales para mostrar cómo cada departamento se

adapta al espacio asignado.

 Desarrollar diseños de asientos de muebles para asignar nombres individuales a

los escritorios.

- Es fundamental que para cada una de estas etapas la organización del cliente en forma
de grupos de enlace de usuarios tenga una participación directa y apruebe cada etapa.

- Mover o combinar negocios en nuevas instalaciones es una operación importante para

un cliente. Durante la duración de la mudanza, existe la posibilidad de una interrupción
significativa en el negocio del cliente. Cuanto más largo sea el período de mudanza,
mayores serán los riesgos para el cliente. Por tanto, la migración requiere un nivel
significativo de planificación. A menudo, el cliente nombrará a un gerente
 independiente del nuevo proyecto de construcción para que asuma la responsabilidad
general de la migración. Para migraciones importantes o críticas, el cliente debe
considerar el uso de consultores especializados en migración para respaldar sus propios
recursos.

- Durante la planificación de la migración, es necesario abordar una serie de cuestiones

estratégicas clave:

 determinar cómo se ocupará el edificio

 establecer el momento de la mudanza

 identificar las actividades clave involucradas en la migración y asignar gerentes

responsables.

 determinar los grupos de mudanzas y la secuencia de las mudanzas para minimizar

la interrupción del negocio

 determinar la estructura del proyecto para gestionar la mudanza

 Identificar riesgos potenciales que podrían impactar en la mudanza.

 involucrar y mantener informado al personal del cliente

- Dado que algunos de estos problemas estratégicos podrían tener un impacto en el

tiempo y la secuencia de las obras del edificio principal, es importante abordarlos al
principio del ciclo de vida del proyecto.

- La parte final de la ocupación es la gestión de mudanzas. Esto implica el nombramiento

de un contratista de mudanzas, planificar las tácticas detalladas de la mudanza y la
supervisión de la mudanza en sí.

- El período total que dura la mudanza está determinado por el número de elementos
que se transferirán con cada miembro del personal y por el grado de dificultad de
transferir los sistemas de TI para cada grupo de mudanzas.

- Una decisión crítica para el cliente durante la etapa de ocupación es el punto en el que
se impone una congelación en la planificación del espacio y no se acomodan más
modificaciones hasta que se haya logrado la migración.

- Es probable que el factor que tenga más impacto en el momento de la congelación de

la fecha sea la configuración de perfiles de sistemas de datos y voz individuales.

- Sería común que los clientes impongan un embargo sobre los cambios en ambos lados
de la migración y que el cliente luego lleve a cabo un subproyecto posterior a la
migración para introducir todos los cambios requeridos por los departamentos.

Ocupación del cliente

La ocupación debe seguir un cronograma logístico cuidadosamente planeado y administrado por
el usuario entrante de la instalación después de la finalización de la construcción. Esto puede
estar bajo el control general del director del proyecto o puede ser dirigido por un coordinador
de ocupación designado.

A diferencia de muchas otras actividades de gestión de proyectos, la ocupación involucra a los

propios empleados y se ve afectada por el estilo de gestión y la cultura de la organización del
usuario. En consecuencia, una planificación bien ejecutada y la participación del usuario final en
el proceso pueden resultar en mejores relaciones entre la administración y los empleados, lo
que brinda un mayor sentimiento de participación y compromiso con la fuerza laboral.

Es normal producir un documento de política operativa en las etapas de planificación, que es un

modelo para la implementación del plan de negocios. En particular, establece los servicios que
se mantendrán en casa y los servicios que se contratarán y cómo se contratarán.

Los arreglos para la ocupación y migración de una instalación a otra, en muchos proyectos,
estarán predeterminados por ejercicios de planificación espacial llevados a cabo en las etapas
iniciales de diseño por el equipo de diseño o el consultor de planificación espacial. La
orientación proporcionada en este capítulo debe situarse en el contexto de la planificación
general de las necesidades de un cliente para una instalación en particular. Esto seguirá de:

- informe analítico estratégico

- información detallada (nivel departamental) y conducen a criterios como

- cuantificar los requisitos espaciales

- características físicas de cada departamento / sector agrupaciones de

- agrupaciones de afinidad críticas

- alcance de las comodidades

- estándares del espacio de trabajo

- estrategias de automatización de oficinas

- seguridad / acceso público

- horarios de mobiliario, accesorios y equipo (FF&E)

En proyectos complejos, esto puede llevarse una etapa más allá de la producción de hojas de
datos de la habitación que forman la base del informe de diseño, transferencia o compra de
equipos, movimiento de personal y gestión de instalaciones.

El procedimiento que se describe a continuación ofrece un enfoque típico, que puede ser
necesario interpretar para armonizar con las prácticas y expectativas de los usuarios. No
obstante, se alienta el cambio en las prácticas establecidas cuando hacerlo suavizará el proceso
y lo hará más eficaz. La ocupación se puede dividir en cuatro etapas, como se explica más
adelante y como se muestra en la Figura 7.1, Figura 7.2, Figura 7.3 y Figura 7.4. Los siguientes
servicios generalmente se subcontratan en contratos renovables anuales o de 3 años (a
menudo proporcionados por el propietario en edificios administrados):
 - recepción y telefonía

- seguridad

- limpieza

- administración de edificios y operación de servicios y mantenimiento de equipos

- Soporte de TI

- catering y gestión de residuos

- mantenimiento de jardines y jardines

- servicios de transporte y mensajería

Estructura de implementación
La estructura para la implementación significa la designación de individuos y grupos para
establecer las direcciones necesarias, consultas y parámetros de presupuesto / costo. La figura
7.1 da un ejemplo.

Alcance y objetivos

Alcance y objetivos significa decidir qué se debe hacer, considerando las posibles limitaciones y
revisando según sea necesario. La figura 7.2 da un ejemplo.

Metodología

La metodología es cómo se logrará todo el proceso. Identificación de actividades especiales

individuales o grupales y sus listas de tareas destinadas a definir los parámetros y otros asuntos
relacionados, por ejemplo, las implicaciones financieras. La figura 7.3 da un ejemplo.

Organización y control
Organización y control significa llevar a cabo el proceso y mantener bajo revisión el cronograma
y el presupuesto / costo. La figura 7.4 da un ejemplo. Los individuos y grupos que
probablemente se verán afectados son los siguientes:

- Proyecto Ejecutivo: designado por el cliente / inquilino a nivel de director / alta gerencia
y responsable del proceso completo.
Figura 7.1 Ocupación: estructura para la implementación.

- Coordinador de ocupaciones: Gerente de proyecto designado, o existente confirmado

por el cliente, con responsabilidad en el lugar.

- Grupo directivo de ocupación: presidido por el ejecutivo del proyecto y compuesto por
el coordinador de ocupación y algunos representantes de alto nivel seleccionados que
cubren las principales áreas funcionales. Preocupado por todas las decisiones
importantes, pero sujeto a las restricciones impuestas por el cliente, por ejemplo,
límites financieros.
 Figura 7.2 Ocupación: alcance y objetivos.

- Reunión de representantes senior: presidido por uno de los representantes funcionales

en el grupo de dirección de ocupación y compuesto por algunos representantes de alto
nivel que cubren la mayoría de los empleados y el coordinador de ocupación.

- Grupos de representantes locales: presidido por el gerente / supervisor del propio

grupo y preocupado por brindar opiniones relacionadas con una ubicación o
departamento en particular. Membresía para reflejar el interés específico del grupo en
la ubicación.
 Figura 7.3 Ocupación: revisión y metodología.

- Reuniones de actividades especiales: reuniones para actividades especiales individuales

o grupales identificadas en la 'metodología'. Una sola persona será responsable de la
realización de todas las tareas que componen una actividad especial y presidirá las
respectivas reuniones.

- Mover grupo: responsable de la dirección general de la mudanza física, habiendo sido

delegado por el grupo de dirección de la ocupación, la tarea de preparación detallada y
control del programa de mudanza, incluido su presupuesto / costo.
Figura 7.4 Ocupación: organización y control.

- Grupos de información: preocupados por la comunicación efectiva y regular con todos

los empleados para brindar información a los grupos / secciones de trabajo por parte
de sus propios gerentes o supervisores, de manera que se incentiven las preguntas de
aclaración. Las reuniones informativas especiales también pueden ser vitales,
especialmente durante el período previo a la ocupación.

En muchos proyectos, los individuos y grupos identificados anteriormente pueden ser

sinónimos de los que figuran en la puesta en servicio del cliente, por ejemplo, para el
equipo de puesta en servicio, lea el grupo de dirección de la ocupación y viceversa.

La Figura 7.1, la Figura 7.2, la Figura 7.3 y la Figura 7.4 proporcionan un resumen de
un vistazo del proceso de ocupación y las Notas informativas 7.01 y 7.03–7.05
proporcionan listas de verificación para un sistema de control típico.
Aterrizajes suaves

BSRIA establece que los aterrizajes suaves significan los diseñadores y constructores
se mantienen involucrados con los edificios más allá de la terminación práctica, para
ayudar al cliente durante los primeros meses de operación y más allá, para ayudar a
afinar y eliminar errores de los sistemas, y garantizar que los ocupantes entiendan
cómo controlar y usar mejor sus edificios.

Algunas de las ventajas de los aterrizajes suaves se expresan como:

- garantizar que se cumplan los objetivos de sostenibilidad

- comprender lo que funciona en la práctica y lo que debe mejorarse

- vehículo unificado para lograr un desempeño ambiental más estricto y la mejor

oportunidad para producir edificios con cero emisiones de carbono que realmente
cumplan con sus objetivos de diseño

- desplaza el énfasis del buen desempeño de la mera aspiración de diseño a la forma en

que los edificios se administran y mantienen realmente.

- sólo requiere una pequeña financiación adicional, dentro del margen de las ofertas
competitivas.

- El período de postratamiento de tres años, que generalmente involucra al arquitecto y

al ingeniero de servicios de construcción, implica costos adicionales, pero estos son
modestos en relación con el valor que se agrega al edificio del cliente.

Estrategia BIM

Al finalizar la construcción, el equipo del proyecto puede entregar el BIM del

proyecto de estado de construcción y los conjuntos de datos al cliente y a su equipo
de Gestión de Instalaciones (FM).

En la etapa de briefing y definición, se habrá determinado qué información requiere el

cliente en la entrega. Algunos clientes no tendrán la capacidad de aceptar y hacer uso
de un proyecto BIM. Por lo tanto, necesitarán la información de transferencia en
formas 2D tradicionales. Por lo tanto, planos de construcción, manuales de operación y
mantenimiento, archivos de salud y seguridad de CDM y cualquier otra información
orientada al usuario / FM.

En un entorno BIM, todos estos pueden incluirse en el modelo y los conjuntos de datos
BIM. Si el cliente tiene la capacidad y los sistemas en su lugar, esto puede importarse al
software de gestión FM del cliente. Los administradores de FM pueden acceder al BIM
mediante tabletas mientras recorren el activo del edificio y obtener cualquier
información que necesiten, y también actualizar el BIM de FM, con información
adicional o comentarios.
Nota informativa 7.01 Lista de verificación de puesta en servicio del cliente
Nota informativa 7.02 Introducción a las instalaciones administración

La administración de instalaciones (FM) comenzó como administración de propiedades que se

ocupaba principalmente de la administración de locales. Como la realidad comercial y la
competitividad exigían una mayor eficiencia, la atención se centró en la necesidad de gestionar
no solo los edificios sino la totalidad de los recursos utilizados por las organizaciones en la
generación de su riqueza, de ahí la FM. No es un concepto nuevo, sino uno que ha pasado de
ser utilizado por un puñado de empresas a convertirse en el sector de administración de
propiedades y recursos de más rápido crecimiento en la construcción.

FM busca crear un marco que abarque las funciones tradicionales de gestión patrimonial de
mantenimiento de propiedades, iluminación y calefacción con revisiones cada vez más analíticas
de la ocupación / planificación del espacio, registros de activos, registros de salud y seguridad y
flujo de actividades en todas las instalaciones. Por lo tanto, el término instalaciones se utiliza
para incluir todos los edificios, muebles, equipos y entornos disponibles para la fuerza laboral
mientras persigue los objetivos comerciales de la empresa.

El éxito de FM se ha visto reforzado en gran medida por el desarrollo de tecnología informática

fiable y potente, junto con el auge de las computadoras personales, que ha hecho que el
manejo de datos serio sea asequible para todos. El uso de bases de datos para controlar las
actividades ocupacionales de los edificios es reactivo y proactivo, ganando importancia este
último. El uso reactivo permite recopilar y almacenar datos sobre el desempeño del lugar de
trabajo, que a su vez están disponibles para análisis históricos que pueden usarse de manera
proactiva para identificar tendencias recurrentes y anticipar problemas operativos, eliminando
así el desperdicio.

Cada aplicación de FM en la industria y el comercio es, de hecho, un sistema único; debe

abordar las prioridades de la empresa, pero en realidad se ensambla a partir de una serie de
módulos independientes que operan desde una plataforma FM universal. La plataforma
estándar de la industria emergente se basa en la tecnología de diseño asistido por computadora
que se utiliza ampliamente en el diseño de edificios; esto se ha convertido en potentes sistemas
de gestión de instalaciones asistidos por computadora (CAFM). Es cada vez más probable que
los sistemas CAFM sirvan como una fuente de referencia indispensable para el director del
proyecto y el equipo del proyecto a la hora de redactar el resumen del proyecto para edificios
de función similar. La combinación de FM y gestión de proyectos de esta manera debería
permitir la adquisición de propiedades cada vez más eficientes.

El CIOB se ha dado cuenta de la amplia gama de contratos FM hechos a medida que

prevalecen en la industria FM. Muchos de estos contratos a menudo se basan en modelos
de otras industrias y adolecen de una falta de enfoque en los problemas contractuales de
FM.

CIOB, en asociación con Cameron McKenna, publicó el primer formulario estándar de contrato
FM en 1999. La tercera edición de este documento se publicó en 2008.
Nota informativa 7.03 Servicios de ingeniería lista de verificación de puesta en
servicio
Nota informativa 7.04 Servicios de ingeniería documentos de puesta en servicio
Nota informativa 7.05 Listas de verificación de traspaso
Nota informativa 7.06 Lista de verificación práctica para completar