Sunteți pe pagina 1din 36

MANAGEMENT

Titular curs:
lect. univ. dr. Carmen Claudia Aruștei

carmen.arustei@gmail.com
MS Teams
sala B501 (et.2)
Avertisment!

Acest document este proprietate intelectuală a autorilor Neștian Ștefan


Andrei și Aruștei Carmen Claudia. Forma lui actuală a fost concepută pentru
a fi difuzată electronic, prin intermediul portalului facultății, studenților de la
programul de licență Informatica Economica si Statistica si Previziune
Economica, din cadrul FEAA, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași.

Postarea pe internet in zone de stocare-descărcare sau punerea lui la


dispoziția altora prin orice alte mijloace electronice, pot fi făcute doar cu
acordul scris al autorului. Acordul poate fi obținut în urma unei cereri
trimise pe adresa nestian@uaic.ro

Încărcarea fără acordul autorului a documentului în site-uri de stocare-


descărcare a materialelor didactice, cu utilizarea numelui autorului pentru
identificarea acestui material didactic, reprezintă o ofensă adusă statutului
profesional al acestuia și atrage după sine plata unor daune interese.
Cursul trecut am discutat despre:

Capitolul 1. Problematica managementului

1.1. Conceptul de management


1.1.1. Definirea managementului
1.1.2. Eficacitatea şi eficienţa în management
1.1.3. Funcţiile managementului
Manageri
superiori

Manageri
mijlocii

Manageri de
primă linie
Astăzi vom discuta despre:
Capitolul 1. Problematica managementului

1.2. Managerii: categorii, competenţe, roluri şi


carieră managerială
1.2.1. Categorii de manageri şi principalele
competenţe
1.2.2. Cariera managerială
1.2.3. Rolurile managerilor
1.2.4. Caracteristicile activităţii managerilor
«Candidatul ideal a promovat cu summa
cum laude, a fost căpitanul echipei de
fotbal sau rugby în şcoala sa, merge de cel
puţin două ori pe săptămână la teatru sau
la operă şi … are succes la femei.» (fostul
preşedinte al IBM World Trade Corporation)

citat de Bernhard Görg, în Viitorul managerilor. Managerii


viitorului,
Ed. Institutul European, Iaşi, 1997, pag. 30
Cine este şi cine
nu este manager?

1. supervizor 10. secretară şefă


2. asistent manager 11. preşedinte
3. inspector 12. şef de serviciu
4. director de 13. manager-asistent
programe
14. şef lucrări
5. vicepreşedinte
15. director financiar
6. asistentă şefă
16. şef de echipă
7. şef proiect
17. şef de fermă
8. director comercial
18. expert contabil
9. şef depozit
Cine arată şi cine nu ca un manager?

1 ◼ 3

◼ 4

2
Cine arată şi cine nu ca un manager?

5 ◼ 7

◼ 8

6
Cine arată şi cine nu ca un manager?

9 ◼ 11

◼ 12

10
Cine arată şi cine nu arată ca un
manager?

Elemente distinctive
 Comunicare
 Formă fizică bună
 Stare psihică bună
 Activităţi specifice

Atenţie
 Corect îmbrăcaţi?!?
 După o anumită vârstă?!?
 Genul
 Mediu
Categorii de manageri şi principale
competențe
În funcție de tipurile de responsabilități
îndeplinite, managerii sunt:

Non – manageri (personal de execuţie)


Manageri superiori

Funcţii/Posturi
• preşedinte
• vicepreşedinte
• director comercial
• şef de fermă
• CEO, COO, CFO

Competența esenţială:
Conceptuală, de
orientare strategică
a organizaţiei
Dacă 100 de oameni obișnuiţi ar ști ce înseamnă
viaţa unui top manager, doar 2 sau 3 și-ar dori să
ajungă în acea poziţie:
„Viaţa de top manager este foarte grea. Oamenii
care sunt plătiţi cu milioane de dolari trebuie să
rezolve milioane de probleme. Nu au viaţă
personală, sunt epuizaţi de responsabilităţi.
Oamenii de rând nu știu acest lucru. Ei vor numai
imaginea pe care un om de top o lasă în societate,
vor numai admiraţia pe care societatea o are faţă
de acea persoană.“ (Radu Furnică - Head-hunter)
Being powerful is like being a lady. If
you have to tell people you are, you
aren't. Margaret Thatcher

Să fii puteric e la fel cum e o doamnă.


Dacă trebuie să le spui oamenilor că
ești, atunci nu ești.
Manageri mijlocii
Funcţii/Posturi
• manager de divizie
• şef de serviciu, dacă...
• director financiar,
dacă...

Competența esenţială
Capacitatea de a
dezvolta relaţii umane
Cât de necesari mai sunt managerii de
mijloc?
http://hrmanageronline.ro/middle-managementul-intre-nice-to-have-si-must-have

Alfred Chandler- ”The Visible Hand”


 Preiau, modelează și transmit informația
 De la top management către primă linie/operațional
 De la operațional la top management
 Crearea unui climat favorabil comunicării și cooperării,
implicare în eficiența funcțională a echipelor (de ex. o forta de
vanzari mai bine coordonata, canale mai bune de distributie,
networking mai bun etc.)

Tehnologia este noul manager (Lynda Gratton)

În corpul uman lucrurile nu funcționează corespunzător fără celule


de legătură, țesuturi care să conducă informațiile către creier. (prof. S.
Spear senior lecturer MIT– consultant Toyota, Intel)
Manageri de primă linie

Funcţii / Posturi
• supervizor
• asistentă şefă
• secretară şefă
• manager-asistent
• şef de echipă

Competența
esenţială
Competențe
profesionale
Competențe manageriale și tipuri de
manageri (R.L. Katz, 1955)

Sursa: https://managementmania.com/en/managerial-skills-
according-to-katz , accesat la data 26.02.2019
Cine este şi cine nu este manager?

DA
 supervizor ATENŢIE
 vicepreşedinte ▪ director de
 asistentă şefă programe
 director comercial
 secretară şefă ▪ şef proiect
 preşedinte ▪ şef depozit
 şef de serviciu
 manager-asistent
NU
 director financiar ▪ asistent managerial
 şef de echipă ▪ inspector
 şef de fermă ▪ şef lucrări (universitar)
▪ expert contabil
Cariera managerială

Cariera - succesiune de posturi pe care


o persoană le ocupă sau le poate
ocupa în decursul vieţii active,
 este asociată cu şansele de evoluţie ale
individului în una sau mai multe
organizaţii.
Semnale (în general) bune:
- rotirea prin departamente / filiale
- cursuri de pregătire
- atribuirea unui mentor
Cariera managerială
Vârsta (în RO-2012 Vârsta directorilor de companii
vârsta medie era de (în SUA)
47,4 ani) %
60 54 1980
relaţia cariera 50
46 45
2002

profesională - cariera 40
30
25
18
managerială 20
5 3
10 1 1 2

relaţia politică - cariera 0


Sub 40 40 - 49 50 - 59 60 - 69 70 şi
managerială Vârsta
peste
Sursa: C. Freedman, 2003 Route to the Top.
http://www.chiefexecutive.net/depts/routetotop2003
Erori în practica managerială... şi din România
”Cei mai mulţi români aflaţi în funcţii de conducere sunt foarte competenţi din punct de vedere
tehnic, dar nu au pregătirea necesară unui bun manager”, a apreciat preşedintele Asociaţiei
Oamenilor de Afaceri Canadieni din România, John Saroudis.

 Promovarea unui bun profesionist într-un post de


conducere.
❖ Dacă nu are aptitudini de dezvoltare a relaţiilor umane şi
capacitate de orientarea strategică, are toate şansele să
devină un manager incompetent.
❖ Principiul lui Peter: suntem promovaţi până ne atingem
propria incompetenţă; caurmare, organizaţiile sunt pline cu
manageri incompetenţi

 Un manager superior consideră că postul ocupat îi conferă


şi „autoritatea” de cel mai bun specialist, luând o serie de
decizii în locul celor care au autoritatea adoptării acestor
hotărâri.
❖ Dacă implicaţiile negative tind să ia amploare,
responsabilitatea este transmisă spre cel mai de jos nivel
ierarhic posibil.
1.2.3. Rolurile managerilor (H. Mintzberg)
- ansambluri organizate de comportamente
Rolurile interpersonale
reprezentant oficial (simbol) -
sarcini cu caracter ceremonial;

lider - asigură angajarea şi


perfecţionarea angajaților,
coordonarea şi motivarea lor;

persoană de legătură -
realizarea unor contacte cu
persoane din afara unităţii
conduse - networking
Rolurile informaţionale

observator activ (monitor) -


urmăreşte în permanenţă
activitatea internă şi mediul
extern

difuzor - informaţiile culese sunt


transmise membrilor unităţii

purtător de cuvânt - transmiterea


de informaţii unor persoane din
afara unităţii conduse
Rolurile decizionale
 întreprinzător - îmbunătăţiri cu consecinţe
îndelungate unităţii;
 regulator de perturbații- reacţionează faţă de
evenimentele neprevăzute, urmărind să
elimine sau să diminueze consecinţele
nefavorabile;
 distribuitor de resurse - repartizarea resurselor
disponibile la nivelul întregii unităţi;
 negociator - fixarea condiţiilor contractuale,
rezolvarea disputelor din cadrul unităţii şi
dintre unitate şi mediul său.
Ce rol îndeplinește managerul
atunci când:
 Sună un partener pentru a-l felicita de ziua lui?
 Comunică unui partener că poate aloca maxim 3
angajați din firmă pentru proiectul lor comun?
 Hotărâște ca 3 angajați să facă parte dintr-un
proiect alături de un partener?
« … un pic de Harvard, un pic
de Hollywood şi un pic de prinţ
prusac.»
modelul managerilor din Deutsche Bank, descris de
ziare pe baza stilului lui Alfred Herrhausen

citat de Bernhard Görg, în Viitorul managerilor. Managerii viitorului,


Ed. Institutul European, Iaşi, 1997, pag. 33
1.2.4. Caracteristicile activității
managerilor
 Managerii sunt răspunzători pentru activitatea lor
și a subordonaților
 Asigură un echilibru între scopurile și prioritățile
aflate în competiție – vezi diagramă prioritizare
 Gândesc analitic și conceptual
 Acționează ca mediatori
 Aplică un stil adecvat fiecărei situații în parte
 Reprezintă un simbol
Concluzii curs 2

 Există 3 categorii de manageri: de top, de mijloc, de


primă linie
 Exită 3 competețe de bază ale managerilor. Pentru a fi
manager de succes, competențele care rămân
constante sunt cele interpersonale, apoi în funcție de
nivelul ierarhic cresc în importanță cele tehnice,
respectiv cele conceptuale.
 Ca urmare a activității lor, managerii au diferite
comportamente clasificate de Minzberg în 10 roluri
manageriale.
Regulament de ordine interioara
art. 1. Șeful este șef.
art. 2. Șeful are dreptate.
art. 3. Șeful are întotdeauna dreptate.
art. 4. Cand seful nu are dreptate se aplica art. 2 si 3
art. 5. Subalternul este dator sa faca eforturi fizice si intelectuale sa para
mai prost decat seful.
art. 6. Seful niciodata nu intarzie, el este retinut.
art. 7. Seful niciodata nu bea, el gusta.
art. 8. Seful nu pierde timpul, el supravegheaza.
art. 9. Seful nu minte, el este dezinformat.
art. 10. Seful nu tipa, nu se cearta, el da sfaturi.
art. 11. Seful nu doarme, el mediteaza.
art. 12. Seful nu toarna, el face caracterizari.
art. 13. Seful nu linguseste pe sefii sai, el le recunoaste meritele.
art. 14. La sef se intra cu pareri personale si se iese cu parerile lui.
art. 15. Daca iti critici seful iti critici norocul.
art. 16. Sa nu faci propuneri sefului, ca te pune sa le rezolvi.
art. 17. Nu trebuie sa doresti moartea sefului, ci sa faci in asa fel sa si-o
doreasca singur.
1.3. ORGANIZAȚIA și
MEDIUL ACESTEIA
1.3.1. Organizația și managementul
acesteia
Organizația = grup organizat de oameni care
lucrează împreună în vederea atingerii unui scop
specific (Robbins și Coulter, 2012)
scop bine definit – rațiunea de a fi
este compusă din oameni – efort fizic și
intelectual
are o structură formală
Tipuri de organizații
Organizații private, organizații de stat, proprietate
mixtă, ONG-uri (fundații, asociații, federații,
cluburi; economie socială)
Microîntreprindere (max. 10 angajați); IMM (mici:
10-49 angajați; mijlocii: 50-249 angajați); mari
(peste 250 angajați)
Personalitate juridică: S.R.L., S.C.S., S.N.C.,
S.A.,S.C.A.
Natura activității: agricole, industriale/
producătoare, servicii, distribuție, etc.

S-ar putea să vă placă și