CAPITOLUL 3.

ETICA ȘI RESPONSABILITATEA
SOCIALĂ A ORGANIZAȚIEI
 Avertisment!

Acest document este proprietate intelectuală a autorilor Neștian Ștefan Andrei și

Aruștei Carmen Claudia. Forma lui actuală a fost concepută pentru a fi difuzată
electronic, prin intermediul portalului facultății, studenților de la programul de
licență Informatica Economica si Statistica si Previziune Economica, din cadrul
FEAA, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași.

Postarea pe internet in zone de stocare-descărcare sau punerea lui la dispoziția

altora prin orice alte mijloace electronice, pot fi făcute doar cu acordul scris al
autorului. Acordul poate fi obținut în urma unei cereri trimise pe adresa
nestian@uaic.ro

Încărcarea fără acordul autorului a documentului în site-uri de stocare-descărcare

a materialelor didactice, cu utilizarea numelui autorului pentru identificarea
acestui material didactic, reprezintă o ofensă adusă statutului profesional al
acestuia și atrage după sine plata unor daune interese.
3.1 Etica în afaceri
3.1.1. De ce este necesară etica în afaceri
3.1.2. Etica afacerilor în context internațional
3.1.3. Responsabilitățile și dilemele etice ale
managerilor
3.1.4. Factori ce determină comportamentul etic al
managerilor
3.1.5. Stadii de dezvoltare morală ale unei organizații

3.2. Responsabilitatea socială

3.2.1. Ce este responsabilitatea socială
3.2.2.De la obiective sociale și responsabilitate socială
3.2.3. Acțiuni ale organizațiilor responsabile social
3.1. Etica în afaceri
De ce este necesară etica în afaceri și în relație cu cine
se manifestă.
Ce sunt dilemele etice.
Factori ce determină comportamentul etic al
managerilor.
Stadii de dezvoltare morală ale unei organizații.

3.2. Responsabilitatea socială

Ce este responsabilitatea socială
Cum identificăm o organizație responsabilă social
 ETICĂ
Ethos (gr.) - caracter, obicei,
morav.
1. totalitatea normelor de
conduită morală corespunzând
unei anumite clase sau
societăți;
2. știință care se ocupă cu
studiul principiilor morale, cu
legile lor de dezvoltare şi cu
rolul lor în viața socială.
MORALĂ
Mos – moris (lat.) - obicei,
regulă.
1. ansamblul normelor de
conviețuire, de comportament
a oamenilor unii faţă de alţii şi
faţă de colectivitate şi a căror
încălcare nu este sancţionată
de lege, ci de opinia publică;
2. disciplina ştiinţifică ce se
ocupă cu normele de
comportament ale oamenilor
în societate.
Cei 3 C ai eticii
Etica în afaceri = studiul situațiilor, activităților, deciziilor
prin care se investighează ce este corect și incorect în
mediul afacerilor
Angajați: angajare; promovare; transferare;
schimbare din funcţie; retrogradare; demitere;
concediere; salarii; premii; sancţiuni;
Proprietari/Acționari: profituri; riscuri;
Clienţi:
calitatea produselor şi serviciilor; informaţii
asupra conţinutului produselor; preţ;
responsabilităţi şi servicii după vânzare;
Comunitate: protejarea mediului; sprijin bănesc şi
material pentru servicii de sănătate, educaţie,
învăţământ, cultură.
Concurenți? Instituții publice? Parteneri?
 profituri uriaşe obţinute prin fraudă şi
corupţie
 criza morală cu care se confruntă mediul
afacerilor
 atitudini incorecte faţă de proprii salariaţi
 concurenţa neloială
 poluarea mediului înconjurător
 manipularea consumatorului printr-o
publicitate incorectă
 utilizarea în interes personal a unor informaţii
rezervate iniţiaţilor bursei
➢ respectarea unor termene de livrare
sau respectarea normelor de calitate
➢ încadrarea în limitele bugetului sau
siguranţa condiţiilor de lucru
➢ responsabilitatea faţă de clienţi,
comunitate, angajaţi sau acţionari
➢ calitate sau preţul produselor etc.
 respectarea legilor şi a standardelor (etica
normativă); respectarea obiceiurilor şi
normelor unei anumite comunităţi (etica
contractului social); regulile de
comportament în afaceri (etica relaţiilor de
afaceri);

 consecinţele acţiunilor (etica rezultatelor);

 conştiinţa fiecăruia (etica personalistă).

 Figura 3.4. Categorii de acțiuni ale companiilor din punct de
vedere al eticii și legalității

Standardele
etice şi Probleme etice
Aşteptările
sociale (diferenţe între aşteptările
societăţii
societăţii şi practicile concrete
ale firmelor)

Practicile
concrete ale
firmelor
 reglementările guvernamentale
 codurile de etică
 caracteristicile individuale
 regulamentele interne și strategiile
companiilor
 presiunea socială şi gradul de
profitabilitate.
 „Corupţia cuprinde comisioanele oculte şi toate celelalte demersuri
care implică persoane investite cu funcţii publice sau private, care şi-
au încălcat obligaţiile ce decurg din calitatea lor de funcţionar public,
de angajat privat, sau dintr-o altă relaţie de acest gen, în vederea
obţinerii de avantaje ilicite, indiferent de ce natură, pentru ele sau
pentru alţii”.
Sursa: Grupul Multidisciplinar privind Corupţia - GMC, înfiinţat de Comitetul
Miniştrilor al Consiliului Europei, 1994)

Cauze sistemice ale corupţiei:

• monopolul
• lipsa de transparenţă
• puterea discreţionară
Indicele de Percepție a Corupției România (0-foarte coruptă,
100-foarte ”curată”) – Transparency International
• 2018, locul 47, locul 24 din 28 în UE, locul
61 din 180 de țări analizate;
• 2020, locul 69
 Cod de etică;
 Cod de conduită;
 Cod de practici în afaceri;
 Crez moral;
 Cod de valori
 Codurile etice includ principalele responsabilităţi ale companiei
faţă de :

• Consumatori:
• importanţa satisfacerii consumatorilor,
• calitatea, siguranţa / protecţia consumatorilor,
• corectitudinea preţurilor,
• serviciile după vânzare;
• Parteneri de afaceri:
• promptitudine în achitarea facturilor,
• respectarea tuturor prevederilor contractuale,
• cooperare în obţinerea calităţii şi eficienţei,
• neacceptarea nici unui fel de mită,
• comisioane sau a excesului de ospitalitate;
• Salariaţi:
• modul în care compania valorifică resursele umane,
• recrutarea şi selecţia,
• formarea şi perfecţionarea,
• condiţiile de lucru, egalitatea şanselor,
• recompensarea, pensionarea,
• protecţia împotriva discriminărilor şi a hărţuirii;
 Codurile etice includ principalele responsabilităţi ale companiei
faţă de :

• Acţionari :
• protejarea investiţiilor făcute în companie,
• asigurarea eficienţei investiţiilor,
• acurateţea informaţiilor privind situaţia economico-financiară;
• Comunitate:
• obligaţia companiei de a proteja şi a conserva mediul,
• implicarea în acţiuni în interesul comunităţii, în activităţi educative şi
caritabile.

• Unele coduri cuprind şi o serie de prevederi privind climatul

organizaţional, discriminările, conflictul de interese, cadourile şi gratuităţile.
 Crezul moral al firmei
Johnson & Johnson
•Noi credem că prima noastră responsabilitate este faţă de
medici, asistente şi pacienţi, faţă de mame şi toţi
ceilalţi care folosesc produsele noastre. Pentru a
rezolva problemele lor, tot ceea ce facem trebuie să fie de
cea mai înaltă calitate.
Trebuie să acţionăm continuu pentru reducerea costurilor şi
menţinerea unor preţuri rezonabile.

•Comenzile clienţilor trebuie onorate cu eficienţă şi

promptitudine.
•Furnizorii şi distribuitorii noştri trebuie să aibă ocazia de
a realiza un profit adecvat.
Suntem responsabili în faţa salariaţilor noştri, bărbaţi şi
femei, care lucrează cu noi în întreaga lume. (...)

Ei trebuie să aibă sentimentul siguranţei locului de muncă.

Răsplata muncii trebuie să fie corectă şi adecvată, iar locul

de muncă să fie sigur, ordonat şi curat.

Salariaţii trebuie să se simtă liberi să facă sugestii şi critici.

Pentru personalul calificat trebuie să asigurăm condiţii egale
de muncă, dezvoltare şi promovare.

Trebuie să asigurăm o conducere competentă, bazată pe

justiţie şi etică.
•Suntem răspunzători faţă de comunităţile în care trăim şi lucrăm, ca
şi faţă de comunitatea mondială în ansamblu.
Trebuie să fim buni cetăţeni - să ajutăm acţiunile de binefacere şi să plătim
taxele ce ne revin. Trebuie să încurajăm îmbunătăţirea condiţiilor de
sănătate şi educaţie.

•Trebuie să menţinem în bună stare proprietatea pe care avem privilegiul

de a o folosi, să protejăm mediul înconjurător şi resursele naturale.
Responsabilitatea finală este faţă de acţionarii noştri. Afacerile trebuie să
aducă un profit solid.

•Trebuie să experimentăm idei noi. Cercetarea şi programele de inovare-

dezvoltare trebuie continuate, iar greşelile plătite. Trebuie achiziţionate
echipamente noi, asigurate noi condiţii pentru lansarea de noi produse.
Trebuie să ne facem rezerve pentru situaţii potrivnice.
Atât timp cât vom acţiona după aceste principii, acţionarii noştri vor
realiza beneficii pentru banii investiţi.

Sursa: Johnson & Johnson, 2003 Annual Report

 Caracteristicile individuale

Încă din copilărie, fiecare persoană îşi dezvoltă un set propriu de valori
care este influenţat de părinţi, profesori, prieteni, societate. Fiecare
persoană învaţă să distingă între „bine” şi „rău”, între „corect” şi „incorect”,
structura psihică şi sistemul de educaţie având un puternic impact.

Regulamentele interne

Membrii unei organizaţii tind să respecte conduita prescrisă de

regulamentele de organizare şi funcţionare, regulamentele de ordine
interioară, diversele norme interne pentru unele activităţi specifice
sau fişele posturilor.
etica = lux ???
Firma producătoare de ţigări pe care o
conduceţi a fost dată în judecată de o casă
de asigurări de sănătate pentru recuperarea
cheltuielilor suplimentare înregistrate de
aceasta pentru tratarea bolilor asociate
tabagismului.
Ce poziţie adoptaţi?
Organizaţii imorale
Unicul raţionament este câştigul, practicile
manageriale ale acestor firme sunt, de regulă, în afara
legii.

Organizaţii orientate spre respectarea legalităţii

Tot ceea ce nu este interzis prin lege este permis; dacă
este legal, este foarte bine; dacă nu suntem siguri,
punem juriştii să verifice.
 Organizaţii responsabile
Atitudinea „cetăţeanului responsabil”, managerii
sunt mai sensibili la cerinţele sociale

 Organizaţii orientate spre respectarea

principiilor eticii
Managerii încearcă să adopte un comportament
etic, dar le lipseşte experienţa.

 Organizaţii etice
 echilibru între etică şi profit, iar valorile etice stau
la baza comportamentului zilnic al acţiunilor
individuale
nu toate organizaţiile trec prin toate treptele
de dezvoltare morală;
organizaţia îşi poate începe activitatea în
orice stadiu;
dezvoltarea morală nu este un proces
continuu;
nu este necesară o anumită perioadă de timp
pentru ca o organizaţie să poată trece dintr-
un stadiu de dezvoltare morală în altul.
3.2. Responsabilitatea socială

Organizațiile sunt supuse necesității permanente de a-și schimba

atitudinea și tiparele de interacțiune cu stakeholderii lor.
Asumarea de către companii a unor obiective și acțiuni cu finalitate
social = responsabilitate social corporatistă (RSC);
Specifică firmelor private; ca excepție și celor publice și non-profit, dacă
acțiunile lor depășesc aria de activitate.

RSC=demers voluntar, care, pornind de la respectarea legislației în

vigoare, determină firmele să integreze preocupările sociale și de
mediu atât în acțiunilelor, cât și în relațiile cu părțile implicate.
(Freeman,1984)
Părțile implicate = indivizi sau grupuri care sunt afectate direct sau indirect
prin activitățile organizației;
De prim rang: angajații, acționarii, investitorii, clienții, furnizorii, guvernul,
comunitatea
De rang doi: media, grupurile de interese–nu determină supraviețuirea firmei
 Care este cel mai important efect al creşterii responsabilităţii sociale a companiei ?

45
40
40 38 37
SUA
35 Medie ţări europene
30 27
Anglia
25 23 22
20 18 17
14
15 12
10 8 7 8
6
5 3

0
Recrutarea şi Creşterea Promovarea Sprijinpentru Atractivitatea
menţinerea vânzărilor tranzacţiilor şi a depăşirea acţiunilor
salariaţilor iniţiativelor situaţiilor de companiei
strategice criză
 Ce organizatii responsabile social cunoasteti?

 Ce programe de responsabilitate sociala

promoveaza ele?
 Principiile promovate prin codul de etică pot fi monitorizate prin:
◦ Responsabilul de etică;
◦ Consiliul sau comisia de etică a organizației –consiliere, soluționare
cazuri, traininguri;
◦ Consiliul de etică profesională;
◦ Cercuri voluntare de etică –dileme etice.

Auditul de etică –evaluarea gradului în care sunt respectate principiile

eticii;
 imagine favorabilă;

 clarificare situație actuală; viitoare îmbunătățiri, identificare arii-

problemă/ vulnerabilități
 programe de monitorizare pe bază de interviu a climatului etic
MANAGEMENT

Titular curs:
lect. univ. dr. Carmen Claudia Aruștei

carmen.arustei@gmail.com
MS Teams
sala B501 (et.2)
 Avertisment!

Acest document este proprietate intelectuală a autorilor Neștian Ștefan

Andrei și Aruștei Carmen Claudia. Forma lui actuală a fost concepută pentru
a fi difuzată electronic, prin intermediul portalului facultății, studenților de la
programul de licență Informatica Economica si Statistica si Previziune Economica,
din cadrul FEAA, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași.

Postarea pe internet in zone de stocare-descărcare sau punerea lui la

dispoziția altora prin orice alte mijloace electronice, pot fi făcute doar cu
acordul scris al autorului. Acordul poate fi obținut în urma unei cereri trimise
pe adresa nestian@uaic.ro

Încărcarea fără acordul autorului a documentului în site-uri de stocare-

descărcare a materialelor didactice, cu utilizarea numelui autorului pentru
identificarea acestui material didactic, reprezintă o ofensă adusă statutului
profesional al acestuia și atrage după sine plata unor daune interese.
De ce disciplina Management
la
Informatică economică/
Statistică și previziune
economică?
Și pentru că (Robbins & Coulter):
• Managementul este universal aplicabil
• Realitatea arată că managementul este necesar în toate
organizațiile, indiferent de tip sau dimensiune, la toate
nivelurile ierarhice din interiorul unei organizații, în toate ariile
dintr-o organizație, indiferent de locație – poți înțelege și
evalua managementul unei organizații, veni cu propuneri sau
schimba organizația
• Realitatea muncii: vei fi manager sau vei avea un manager
(și unele responsabilități manageriale)

• Cariera managerială aduce atât recompense, cât și

provocări.
Managementul în câteva citate

Dacă angajezi oameni care sunt mai mici decât

tine, vei deveni o companie de pitici. Dacă
angajezi oameni care sunt mai mari decât tine,
vei deveni o companie de giganţi.
David Ogilvy (British Advertising Executive)

Definiția convențională a managementului

este să realizezi munca prin intermediul
oamenilor, dar adevăratul management este
să realizezi oamenii prin muncă.
Agha Hasan Abedi (CEO al unei bănci pakistaneze)
Cei mai buni lideri de companii nu arată
niciodată spre fereastră pentru a da vina pe
condiţiile externe; ei privesc în oglindă şi spun:
“Noi sunt responsabili pentru rezultatele
noastre”.
Jim Collins (consultant de afaceri, autor, profesor de
sustenabilitate și creștere)

Interesul meu este în viitor pentru că

acolo am să îmi petrec restul vieţii.
Charles Kettering (american inventator, inginer, om
de afaceri, deținătorul a 140 de patente și invenții)
Obiective le cursului
• Însuşirea elementelor teoretice şi metodologice ale
managementului

• Însuşirea terminologiei şi a limbajului specific

managementului

• Dezvoltarea aptitudinilor de lucru cu oamenii

• Dezvoltarea capacităţii de analiză a problematicii

manageriale

• Dezvoltarea aptitudinilor de sinteză a problematicii

 MODALITATE DE EVALUARE
Cum îți îndeplinești obiectivul la
Management?
TIP DETALII
Seminar : 40 % - detalii la titulari seminar
Teste la curs : 20 %
Evaluare pe La curs vor fi susținute mai multe (minim 2) teste de 10-20 de minute, din
parcurs materia prezentată recent (din cursurile din ultimele 2 săptămâni). Testele
(EVP) vor fi grilă, vor fi anunțate, vor avea loc pe platforma Moodle.
Contribuţii la derularea cursului: maxim 1 punct bonus adăugat la nota de
EVP
Examen final: 40 %
Evaluare
Examenul se va susține în sesiune (săptămânile 15-16) şi include toată
finală
materia predată.
1. Obținerea notei minime 5 la examen
Condiții
2. Obținerea notei minime 5 calculate prin luarea în considerare a notei de la
promovare
examen și a notei de la EVP.
Manualul – sursa de bază pentru
documentare
Structura disciplinei
Partea I. Introducere în management
Cap. 1. Problematica managementului
Cap. 2. Organizaţia, mediul şi stakeholderii
Cap. 3. Cultura organizaţională
Cap. 4. Etica şi responsabilitatea socială a
organizaţiei

Partea a II-a: Planificarea strategică

Partea a III-a: Organizarea

Partea a IV-a: Antrenarea și coordonarea

Partea a V-a: Controlul

 Capitolul 1.

PROBLEMATICA
MANAGEMENTULUI
DA sau NU

1. Ați făcut vreodată un plan pentru o

excursie/petrecere?

2. Aţi cerut/ rugat pe cineva să facă ceva pentru

voi?

3. Folosiţi agende pentru a vă organiza timpul?

4. Aţi putea realiza singur un pod? Un centru

comercial?

5. Ce parte din stilul de viaţă actual se datorează

eforturilor unor grupuri mari de oameni?
Capitolul 1. Problematica managementului

1.1. Conceptul de management

1.1.1. Definirea managementului
1.1.2. Eficacitatea şi eficienţa în management
1.1.3. Funcţiile managementului

1.2. Managerii: categorii, competenţe, roluri şi

carieră managerială
1.2.1. Categorii de manageri şi principalele
competenţe
1.2.2. Cariera managerială
1.2.3. Rolurile managerilor
1.2.4. Caracteristicile activităţii managerilor
Veţi şti:
• Ce este managementul;

• Care sunt funcţiile managementului şi cum se

exercită ele în diferite sisteme de management;

• Care sunt principalele categorii de manageri,

care sunt rolurile lor într-o organizaţie şi ce
competențe îi sunt necesare managerului
performant. Veţi putea evalua cât de performanţi
sunt managerii din jurul dumneavoastră.
Conceptul de management - Definire

Managementul înseamnă procesul de

realizare eficientă şi eficace, prin
planificare, organizare, coordonare şi
control, a unor activităţi prin şi cu alţi
oameni, în vederea atingerii obiectivelor
organizaţionale.
 Conceptul de management – definire

Termeni semnificativi:
• obiective organizaţionale;
• eficienţă şi eficacitate;
• funcţiile managementului (planificare, organizare,
coordonare şi control);
• resurse;
• proces;
• asumarea responsabilităţii de către manageri, a fi
orientat spre mediul înconjurător şi a lua decizii vizând
finalitatea firmei;
• a avea încredere în subordonaţi, a le delega atribuţii şi
a aprecia oamenii în funcţie de rezultatele obţinute.
”There is nothing so useless as doing
efficiently that which should not be
done.”

”Nu este nimic mai inutil decât să faci

eficient ceea ce nu trebuie făcut.”

Peter Drucker
 Diferenţa dintre eficienţă şi eficacitate
• Eficienţa:
• estimează efortul depus pentru atingerea
obiectivelor/eficacităţii;
• CUM facem?
• Raport output/input sau rezultat/efort

• Eficacitatea
• este o măsură a gradului de realizare a
obiectivelor
• CE facem?
• A face acțiunile care trebuie/sunt necesare
Eficienţa Managerii stabilesc obiective
managerială neadecvate, dar iau măsurile
(folosirea necesare pentru realizarea
resurselor) acestora, folosind resursele
Rezultat: o bună calitate a unor
produse de care clienţii nu au
nevoie
ridicată
Managerii stabilesc obiective
neadecvate, iau măsuri
necorespunzătoare şi irosesc
resursele
Rezultat: slabă calitate a
produselor pe care clienţii nu le
doresc
scăzută
scăzută
Eficacitate (stabilirea corectă a obiectivelor şi îndeplinirea lor)
Managerii stabilesc în mod
corect obiectivele, iau măsuri
adecvate şi folosesc în mod
eficient resursele
Rezultat: produsele sunt
solicitate de clienţii, având
calitatea şi preţurile pe care le
doresc
Managerii stabilesc în mod
corect obiectivele, dar iau
măsuri neadecvate şi irosesc
resursele
Rezultat: produsele sunt cele
dorite de clienţii, dar au o
calitate prea redusă sau sunt
prea scumpe
ridicată
 Factori de succes în management
• Orientarea către acţiune;
• Utilizarea unor forme simple de organizare şi
perfecţionarea personalului;
• Contactul continuu cu clienţii;
• Îmbunătăţirea productivităţii salariaţilor; ex.
gamification
• Autonomia operaţională şi încurajarea
întreprinzătorilor;
• Orientarea spre afaceri-cheie şi cu valoare mare;
• Orientarea fiecărui salariat către ceea ce ştie să
facă mai bine;
• Utilizarea unui sistem riguros de control.
Planificarea Organizarea

FUNCŢIILE
MANAGEMENTULUI

Antrenarea şi
coordonarea Controlul
Funcţiile managementului
Trăsături caracteristice
• sunt specifice managerilor;

• se exercită fie la nivelul întregii organizaţii, fie într-un

domeniu anume;

• se exercită în toate organizaţiile, indiferent de profilul

şi dimensiunile lor şi la toate nivelurile ierarhice;

• diferă ca formă de manifestare şi conţinut şi de la un

compartiment la altul;

• au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice.

 Manageri
superiori

Manageri
mijlocii

Manageri de
primă linie
 Funcţia de planificare
Planificarea are drept scop
elaborarea unor orientări privind
desfăşurarea activităţilor viitoare
şi presupune stabilirea misiunii, a
obiectivelor, a mijloacelor
necesare şi a strategiilor.
Probleme de planificare
• CE se va face ?
• CUM se va face ?
• CÂND se va face ?
• DE CE se va face ?
• CÂT va costa ?
Funcţia de organizare
Organizarea constă în
stabilirea cadrului
organizatoric optim
care să permită
desfăşurarea activităţii în
condiţii de eficienţă şi
profitabilitate.
 Funcţia de organizare – cadrul
organizatoric optim cu privire la:
• structura de organizare;
• organismele componente şi relaţiile din cadrul
acestora;
• sistemul informaţional, a cărui configuraţie
trebuie să corespundă structurii de organizare a
firmei;
• delegarea autorităţii pe diferite niveluri ierarhice
ale firmei şi descentralizarea activităţilor acesteia
Funcţia de antrenare şi coordonare
Antrenarea şi coordonarea
reprezintă ansamblul de acţiuni
vizând orientarea angajaților în
scopul realizării obiectivelor
organizaţionale şi a sincronizării
acestora într-o combinaţie
optimă, astfel încât desfăşurarea
lor să se realizeze în condiţii de
eficienţă şi profitabilitate.
 Cerinţe

• buna comunicare, atât la nivelul întregii

firme cât şi al fiecărui grup de lucru;
• eşalonarea raţională a competenţelor
decizionale pe diferite niveluri ierarhice;
• promovarea delegării autorităţii şi
responsabilităţii;
• atentă şi judicioasă selectare şi pregătire
a angajaților.
Funcţia de control
Controlul constă în:
• verificarea permanentă şi completă a
modului în care se desfăşoară activităţile,
comparativ cu standardele şi programele,
• sesizarea şi măsurarea abaterilor de la aceste
standarde şi programe,
• precizarea cauzelor şi a măsurilor corective
pentru înlăturarea lor .
Cerinţe
• sistem informaţional care să permită
vehicularea rapidă a informaţiilor privind
standardele de performanţă;
• efectuarea controlului direct, la locul acţiunii;
• analiza cauzelor abaterilor şi tratarea
diferenţiată a acestora în funcţie de
importanţa lor;
• evitarea suprapunerii dintre activităţile de
control şi cele de evidenţă.
 În loc de concluzii
„A conduce, înseamnă a te dedica unei idei, unui vis, unei
viziuni despre ce se poate întâmpla.” – Benazir Bhutto
„Câştigători sunt aceia care restructurează maniera în care
informaţia circulă în întreprinderea lor.” – Bill Gates
„Cel mai bun manager este cel care ştie să găsească
talentele pentru a face lucrurile şi care ştie de asemenea
să-şi înfrâneze dorinţa de a se amesteca în timp ce aceştia
o fac.” – Theodore Roosevelt
„Managementul este arta luării deciziilor pornind de la
informaţii insuficiente.” – Roy Rowan
MANAGEMENT

Titular curs:
lect. univ. dr. Carmen Claudia Aruștei

carmen.arustei@gmail.com
MS Teams
sala B501 (et.2)
 Avertisment!

Acest document este proprietate intelectuală a autorilor Neștian Ștefan

Andrei și Aruștei Carmen Claudia. Forma lui actuală a fost concepută pentru
a fi difuzată electronic, prin intermediul portalului facultății, studenților de la
programul de licență Informatica Economica si Statistica si Previziune
Economica, din cadrul FEAA, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași.

Postarea pe internet in zone de stocare-descărcare sau punerea lui la

dispoziția altora prin orice alte mijloace electronice, pot fi făcute doar cu
acordul scris al autorului. Acordul poate fi obținut în urma unei cereri
trimise pe adresa nestian@uaic.ro

Încărcarea fără acordul autorului a documentului în site-uri de stocare-

descărcare a materialelor didactice, cu utilizarea numelui autorului pentru
identificarea acestui material didactic, reprezintă o ofensă adusă statutului
profesional al acestuia și atrage după sine plata unor daune interese.
Cursul trecut am discutat despre:

Capitolul 1. Problematica managementului

1.1. Conceptul de management

1.1.1. Definirea managementului
1.1.2. Eficacitatea şi eficienţa în management
1.1.3. Funcţiile managementului
 Manageri
superiori

Manageri
mijlocii

Manageri de
primă linie
Astăzi vom discuta despre:
Capitolul 1. Problematica managementului

1.2. Managerii: categorii, competenţe, roluri şi

carieră managerială
1.2.1. Categorii de manageri şi principalele
competenţe
1.2.2. Cariera managerială
1.2.3. Rolurile managerilor
1.2.4. Caracteristicile activităţii managerilor
«Candidatul ideal a promovat cu summa
cum laude, a fost căpitanul echipei de
fotbal sau rugby în şcoala sa, merge de cel
puţin două ori pe săptămână la teatru sau
la operă şi … are succes la femei.» (fostul
preşedinte al IBM World Trade Corporation)

citat de Bernhard Görg, în Viitorul managerilor. Managerii

viitorului,
Ed. Institutul European, Iaşi, 1997, pag. 30
 Cine este şi cine
nu este manager?

1. supervizor 10. secretară şefă

2. asistent manager 11. preşedinte
3. inspector 12. şef de serviciu
4. director de 13. manager-asistent
programe
14. şef lucrări
5. vicepreşedinte
15. director financiar
6. asistentă şefă
16. şef de echipă
7. şef proiect
17. şef de fermă
8. director comercial
18. expert contabil
9. şef depozit
Cine arată şi cine nu ca un manager?

1 ◼ 3

◼ 4

2
Cine arată şi cine nu ca un manager?

5 ◼ 7

◼ 8

6
Cine arată şi cine nu ca un manager?

9 ◼ 11

◼ 12

10
Cine arată şi cine nu arată ca un
manager?

Elemente distinctive
 Comunicare
 Formă fizică bună
 Stare psihică bună
 Activităţi specifice

Atenţie
 Corect îmbrăcaţi?!?
 După o anumită vârstă?!?
 Genul
 Mediu
 Categorii de manageri şi principale
competențe
În funcție de tipurile de responsabilități
îndeplinite, managerii sunt:

Non – manageri (personal de execuţie)

Manageri superiori

Funcţii/Posturi
• preşedinte
• vicepreşedinte
• director comercial
• şef de fermă
• CEO, COO, CFO

Competența esenţială:
Conceptuală, de
orientare strategică
a organizaţiei
Dacă 100 de oameni obișnuiţi ar ști ce înseamnă
viaţa unui top manager, doar 2 sau 3 și-ar dori să
ajungă în acea poziţie:
„Viaţa de top manager este foarte grea. Oamenii
care sunt plătiţi cu milioane de dolari trebuie să
rezolve milioane de probleme. Nu au viaţă
personală, sunt epuizaţi de responsabilităţi.
Oamenii de rând nu știu acest lucru. Ei vor numai
imaginea pe care un om de top o lasă în societate,
vor numai admiraţia pe care societatea o are faţă
de acea persoană.“ (Radu Furnică - Head-hunter)
Being powerful is like being a lady. If
you have to tell people you are, you
aren't. Margaret Thatcher

Să fii puteric e la fel cum e o doamnă.

Dacă trebuie să le spui oamenilor că
ești, atunci nu ești.
 Manageri mijlocii
Funcţii/Posturi
• manager de divizie
• şef de serviciu, dacă...
• director financiar,
dacă...

Competența esenţială
Capacitatea de a
dezvolta relaţii umane
 Cât de necesari mai sunt managerii de
mijloc?
http://hrmanageronline.ro/middle-managementul-intre-nice-to-have-si-must-have

Alfred Chandler- ”The Visible Hand”

 Preiau, modelează și transmit informația
 De la top management către primă linie/operațional
 De la operațional la top management
 Crearea unui climat favorabil comunicării și cooperării,
implicare în eficiența funcțională a echipelor (de ex. o forta de
vanzari mai bine coordonata, canale mai bune de distributie,
networking mai bun etc.)

Tehnologia este noul manager (Lynda Gratton)

În corpul uman lucrurile nu funcționează corespunzător fără celule

de legătură, țesuturi care să conducă informațiile către creier. (prof. S.
Spear senior lecturer MIT– consultant Toyota, Intel)
 Manageri de primă linie

Funcţii / Posturi
• supervizor
• asistentă şefă
• secretară şefă
• manager-asistent
• şef de echipă

Competența
esenţială
Competențe
profesionale
Competențe manageriale și tipuri de
manageri (R.L. Katz, 1955)

Sursa: https://managementmania.com/en/managerial-skills-
according-to-katz , accesat la data 26.02.2019
Cine este şi cine nu este manager?

DA
 supervizor ATENŢIE
 vicepreşedinte ▪ director de
 asistentă şefă programe
 director comercial
 secretară şefă ▪ şef proiect
 preşedinte ▪ şef depozit
 şef de serviciu
 manager-asistent
NU
 director financiar ▪ asistent managerial
 şef de echipă ▪ inspector
 şef de fermă ▪ şef lucrări (universitar)
▪ expert contabil
Cariera managerială

Cariera - succesiune de posturi pe care

o persoană le ocupă sau le poate
ocupa în decursul vieţii active,
 este asociată cu şansele de evoluţie ale
individului în una sau mai multe
organizaţii.
Semnale (în general) bune:
- rotirea prin departamente / filiale
- cursuri de pregătire
- atribuirea unui mentor
 Cariera managerială
Vârsta (în RO-2012 Vârsta directorilor de companii
vârsta medie era de (în SUA)
47,4 ani) %
60 54 1980
relaţia cariera 50
46 45
2002

profesională - cariera 40
30
25
18
managerială 20
5 3
10 1 1 2

relaţia politică - cariera 0

Sub 40 40 - 49 50 - 59 60 - 69 70 şi
managerială Vârsta
peste
Sursa: C. Freedman, 2003 Route to the Top.
http://www.chiefexecutive.net/depts/routetotop2003
Erori în practica managerială... şi din România
”Cei mai mulţi români aflaţi în funcţii de conducere sunt foarte competenţi din punct de vedere
tehnic, dar nu au pregătirea necesară unui bun manager”, a apreciat preşedintele Asociaţiei
Oamenilor de Afaceri Canadieni din România, John Saroudis.

 Promovarea unui bun profesionist într-un post de

conducere.
❖ Dacă nu are aptitudini de dezvoltare a relaţiilor umane şi
capacitate de orientarea strategică, are toate şansele să
devină un manager incompetent.
❖ Principiul lui Peter: suntem promovaţi până ne atingem
propria incompetenţă; caurmare, organizaţiile sunt pline cu
manageri incompetenţi

 Un manager superior consideră că postul ocupat îi conferă

şi „autoritatea” de cel mai bun specialist, luând o serie de
decizii în locul celor care au autoritatea adoptării acestor
hotărâri.
❖ Dacă implicaţiile negative tind să ia amploare,
responsabilitatea este transmisă spre cel mai de jos nivel
ierarhic posibil.
1.2.3. Rolurile managerilor (H. Mintzberg)
- ansambluri organizate de comportamente
Rolurile interpersonale
reprezentant oficial (simbol) -
sarcini cu caracter ceremonial;

lider - asigură angajarea şi

perfecţionarea angajaților,
coordonarea şi motivarea lor;

persoană de legătură -
realizarea unor contacte cu
persoane din afara unităţii
conduse - networking
Rolurile informaţionale

observator activ (monitor) -

urmăreşte în permanenţă
activitatea internă şi mediul
extern

difuzor - informaţiile culese sunt

transmise membrilor unităţii

purtător de cuvânt - transmiterea

de informaţii unor persoane din
afara unităţii conduse
Rolurile decizionale
 întreprinzător - îmbunătăţiri cu consecinţe
îndelungate unităţii;
 regulator de perturbații- reacţionează faţă de
evenimentele neprevăzute, urmărind să
elimine sau să diminueze consecinţele
nefavorabile;
 distribuitor de resurse - repartizarea resurselor
disponibile la nivelul întregii unităţi;
 negociator - fixarea condiţiilor contractuale,
rezolvarea disputelor din cadrul unităţii şi
dintre unitate şi mediul său.
Ce rol îndeplinește managerul
atunci când:
 Sună un partener pentru a-l felicita de ziua lui?
 Comunică unui partener că poate aloca maxim 3
angajați din firmă pentru proiectul lor comun?
 Hotărâște ca 3 angajați să facă parte dintr-un
proiect alături de un partener?
 « … un pic de Harvard, un pic
de Hollywood şi un pic de prinţ
prusac.»
modelul managerilor din Deutsche Bank, descris de
ziare pe baza stilului lui Alfred Herrhausen

citat de Bernhard Görg, în Viitorul managerilor. Managerii viitorului,

Ed. Institutul European, Iaşi, 1997, pag. 33
1.2.4. Caracteristicile activității
managerilor
 Managerii sunt răspunzători pentru activitatea lor
și a subordonaților
 Asigură un echilibru între scopurile și prioritățile
aflate în competiție – vezi diagramă prioritizare
 Gândesc analitic și conceptual
 Acționează ca mediatori
 Aplică un stil adecvat fiecărei situații în parte
 Reprezintă un simbol
Concluzii curs 2

 Există 3 categorii de manageri: de top, de mijloc, de

primă linie
 Exită 3 competețe de bază ale managerilor. Pentru a fi
manager de succes, competențele care rămân
constante sunt cele interpersonale, apoi în funcție de
nivelul ierarhic cresc în importanță cele tehnice,
respectiv cele conceptuale.
 Ca urmare a activității lor, managerii au diferite
comportamente clasificate de Minzberg în 10 roluri
manageriale.
Regulament de ordine interioara
art. 1. Șeful este șef.
art. 2. Șeful are dreptate.
art. 3. Șeful are întotdeauna dreptate.
art. 4. Cand seful nu are dreptate se aplica art. 2 si 3
art. 5. Subalternul este dator sa faca eforturi fizice si intelectuale sa para
mai prost decat seful.
art. 6. Seful niciodata nu intarzie, el este retinut.
art. 7. Seful niciodata nu bea, el gusta.
art. 8. Seful nu pierde timpul, el supravegheaza.
art. 9. Seful nu minte, el este dezinformat.
art. 10. Seful nu tipa, nu se cearta, el da sfaturi.
art. 11. Seful nu doarme, el mediteaza.
art. 12. Seful nu toarna, el face caracterizari.
art. 13. Seful nu linguseste pe sefii sai, el le recunoaste meritele.
art. 14. La sef se intra cu pareri personale si se iese cu parerile lui.
art. 15. Daca iti critici seful iti critici norocul.
art. 16. Sa nu faci propuneri sefului, ca te pune sa le rezolvi.
art. 17. Nu trebuie sa doresti moartea sefului, ci sa faci in asa fel sa si-o
doreasca singur.
1.3. ORGANIZAȚIA și
MEDIUL ACESTEIA
 1.3.1. Organizația și managementul
acesteia
Organizația = grup organizat de oameni care
lucrează împreună în vederea atingerii unui scop
specific (Robbins și Coulter, 2012)
scop bine definit – rațiunea de a fi
este compusă din oameni – efort fizic și
intelectual
are o structură formală
 Tipuri de organizații
Organizații private, organizații de stat, proprietate
mixtă, ONG-uri (fundații, asociații, federații,
cluburi; economie socială)
Microîntreprindere (max. 10 angajați); IMM (mici:
10-49 angajați; mijlocii: 50-249 angajați); mari
(peste 250 angajați)
Personalitate juridică: S.R.L., S.C.S., S.N.C.,
S.A.,S.C.A.
Natura activității: agricole, industriale/
producătoare, servicii, distribuție, etc.
« Încă înainte de a fi producător de unelte,
fierarul este producător de cultură »
Reinaud Sainsaulieu
 Avertisment!

Acest document este proprietate intelectuală a autorilor Neștian Ștefan

Andrei și Aruștei Carmen Claudia. Forma lui actuală a fost concepută pentru
a fi difuzată electronic, prin intermediul portalului facultății, studenților de la
programul de licență Informatica Economica si Statistica si Previziune Economica, din
cadrul FEAA, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași.

Postarea pe internet in zone de stocare-descărcare sau punerea lui la

dispoziția altora prin orice alte mijloace electronice, pot fi făcute doar cu
acordul scris al autorului. Acordul poate fi obținut în urma unei cereri trimise
pe adresa nestian@uaic.ro

Încărcarea fără acordul autorului a documentului în site-uri de stocare-

descărcare a materialelor didactice, cu utilizarea numelui autorului pentru
identificarea acestui material didactic, reprezintă o ofensă adusă statutului
profesional al acestuia și atrage după sine plata unor daune interese.
 CAPITOLUL 2:

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
 Structură curs

2.1. Conceptul de cultură și impactul

culturii naționale asupra culturii
organizaționale

2.2. Elementele culturii organizaţionale

2.3. Orientarea culturii în spiritul de înaltă

performanţă
 Veţi şti:
➢ Înce constă cultura organizaţională
➢ Factorii ce influențează creionarea culturii
organizaționale
➢ Cum aceasta poate fi orientată spre
performanţă;

➢ Cum ar putea fi orientat sistemul de valori

şi ce efecte s-ar obţine pe planul
performanţelor organizaţionale;
2.1. Conceptul de cultură și impactul culturii
naționale asupra culturii organizaționale
 Conceptul de cultură
organizaţională
 Conceptul de cultură organizaţională îşi are
rădăcinile în ştiinţele sociale, în antropologie,
sociologie, psihologie socială şi comportament
organizaţional.

 În perioada 1980 – 1990, cultura organizaţională a

început să fie tot mai mult analizată, companiile vest-
europene şi cele nord-americane fiind preocupate să
înţeleagă şi să explice performanţele superioare ale
companiilor japoneze de la acea vreme.
Definiţia culturii

Cultura desemnează ansamblul

normelor şi valorilor, reprezentărilor
partajate, felurilor de a simţi, gândi
şi acţiona care fondează o societate,
o etnie sau un grup specific.
 Domenii ale managementului în
sfera culturalului
- Management intercultural – administrează
diferenţele culturale în scopul obţinerii rezultatelor
pozitive de către o organizaţie aflată în relaţie cu alte
zone culturale

- Management comparat – stabileşte şi analizează

diferenţele între stilurile de management marcate de
elemente de natură culturală

- Management internaţional – are ca misiune

generalizarea practicilor manageriale
 Definiţie - Cultura organizaţională
Reprezintă
modul specific de gândire, simţire şi
acţiune, pe care oamenii dintr-o
organizaţie l-au învăţat

ca urmare a ansamblului de proceduri

concepute de manageri, dar şi a
influenţei mediului social în care au
trăit şi s-au format.
Cultură organizaţională / cultură naţională

O organizaţie îşi desfăşoară activitatea într-un spaţiu naţional

sau multinaţional,

Iar angajații au o anumită specificitate din punct de vedere al

valorilor sociale, religioase, estetice,

 cultura organizaţională este puternic influenţată de

trăsăturile caracteristice ale unor niveluri de cultură de
rang superior, dintre care cultura naţională are cea mai
puternică influenţă.
 Cultura naţională
Geert Hofstede, consideră că există

o „cultură în sens restrâns” =

civilizaţie sau rafinament al minţii
(educaţia, arta şi literatura)

o „cultură ca software mental” =

conceptul de cultură din
antropologie, care include tipare de
gândire, simţire şi acţiune
2.1.2. Dimensiunile culturii naţionale
A. Hofstede G.

 Distanţa faţă de putere (IDP)

 Individualismul (IDV)
 Masculinitatea (MAS)
 Prevenirea incertitudinii (IPI)
 Orientarea pe termen lung/ scurt
(OTL)
 Indulgență vs. Restricție (IDL)
 Exemple

 America de Nord: SUA; Canada

 America de Sud: Mexic; Argentina
 Lumea arabă
 Asia: Japonia, India
 Australia
 Europa: Germania, Marea Britanie
Suedia, Olanda
Franţa, Italia
Grecia, Cehia
 Indicele distanţei faţă de putere (IDP)
semnifică măsura în care membrii unei culturi se aşteaptă şi acceptă ca
puterea să fie inegal distribuită în societate şi în organizaţii.
IDP MARE IDP MIC
Ierarhia din cadrul organizaţiei = Ierarhia = importanţa rolurilor,
inegalitatea dintre indivizi şi grupuri; stabilită în mod convenţional;
Centralizarea este frecventă; Este promovată ideea descentralizării;
Diferenţe mari de salarii între Diferenţe mai mici de salarii între
posturile din vârful piramidei posturile de la vârful piramidei
ierarhice şi cele de la baza acesteia; ierarhice şi cele de la baza acesteia;
Subordonaţii aşteaptă să li se spună Subordonaţii aşteaptă să fie consultaţi
ce au de făcut; şi să aibă iniţiativă în ceea ce fac;
Şeful ideal este autocratul binevoitor Şeful ideal promovează un leadership
(un „tată bun”); participativ;

Privilegiile şi simbolurile statutului Invocarea privilegiilor şi simbolurilor

managerilor sunt de aşteptat să fie statutului managerilor nu sunt bine
frecvent invocate / utilizate. privite de către ceilalţi.
 Indicele distanţei faţă de putere (IDP)
Media mondială: 55
SUA 40 Germania 35
Canada 39 Marea Britanie 35
Mexic 81 Suedia 31
Argentina 49 Olanda 38
Lumea arabă 80 Franţa 68
Japonia 54 Italia 50
India 77 Grecia 60
Australia 36 Cehia 57
ROMÂNIA ?? – estimați valoarea IDP.
 Individualism (IDV) / colectivism
reflectă gradul în care drepturile individului au un rol important în
cadrul societăţii .
IDV MARE
Relaţiile angajat-angajator
stabilite în baza unui contract,
presupus ca fiind reciproc
avantajos;
Angajarea şi promovarea sunt
pe bază de aptitudini şi reguli
impersonale;
Se practică mai mult un
management al indivizilor;
Sarcinile de muncă sunt mai
importante decât relaţiile
inter-personale.
IDV MIC
Relaţiile angajat-angajator
stabilite mai mult în termeni
morali, ca o legătură de
familie;
Deciziile de angajare şi
promovare sunt influenţate de
grupurile de interese;
Se practică mai ales un
management al grupurilor;
Relaţiile inter-personale sunt
mai importante decât sarcinile
de muncă.
 Individualism (IDV) / colectivism
Media mondială: 43
SUA 91 Germania 67
Canada 80 Marea Britanie 89
Mexic 30 Suedia 71
Argentina 49 Olanda 80
Lumea arabă 38 Franţa 71
Japonia 46 Italia 76
India 48 Grecia 35
Australia 90 Cehia 58
ROMÂNIA ?? – estimați valoarea IDV.
 Masculinitate (MAS) / feminitate
reflectă gradul de diferenţiere a rolului social al sexelor, predominanţa valorilor
considerate specific masculine / feminine.
MASCULINE FEMININE

Se aşteaptă de la Managerii îşi pun în

manageri să fie valoare intuiţia, urmărind
încrezători, stăpâni pe ei realizarea consensului;
înşişi; Accent pe calitatea
Accent pe competiţie şi condiţiilor de muncă şi
performanţă; performanţă;
Rezolvarea conflictelor în Rezolvarea conflictelor
mod tranşant, prin prin negociere şi
confruntare directă. compromis.
 Masculinitate (MAS) / feminitate
Media mondială: 50
SUA 62 Germania 66
Canada 52 Marea Britanie 66
Mexic 69 Suedia 5
Argentina 56 Olanda 14
Lumea arabă 52 Franţa 43
Japonia 95 Italia 70
India 56 Grecia 57
Australia 61 Cehia 57
ROMÂNIA ?? – estimați valoarea MAS.
 Indicele de prevenire a incertitudinii (IPI)
este orientat asupra nivelului de toleranţă pentru incertitudine şi
ambiguitate în societate.
IPI RIDICAT IPI REDUS
Nevoia emoţională de reguli, chiar Se porneşte de la premisa că nu
dacă acestea nu vor fi niciodată trebuie să existe mai multe reguli
operaţionale în întregime; decât este necesar;

Nevoia emoţională de a fi în Munca este dimensionată astfel încât

permanenţă ocupat şi de a munci din
greu;
Precizia şi punctualitate sunt
considerate ca fiind implicite;
Rezistenţă la schimbare şi tendinţă de
suprimare a ideilor şi
comportamentelor care se abat de la
reguli şi norme;
Motivare prin securitate şi apartenenţă. Motivare prin realizare de sine, stimă
să nu ducă la inconfort şi repulsie;
Precizia şi punctualitate sunt atitudini
care se învaţă prin educaţie;
Toleranţă faţă de comportamente
care se abat de la norme şi
susţinerea ideilor inovatoare;
şi sentimentul de aparenţă la grup.
 Indicele de prevenire a incertitudinii (IPI)
Media mondială: 64
SUA 46 Germania 65
Canada 48 Marea Britanie 35
Mexic 82 Suedia 29
Argentina 86 Olanda 53
Lumea arabă 68 Franţa 86
Japonia 92 Italia 75
India 40 Grecia 112
Australia 51 Cehia 74
ROMÂNIA ?? – estimați valoarea IPI.
 Orientarea pe termen lung (OTL) / scurt
reflectă măsura în care o societate acceptă sau nu dedicarea pe termen lung,
orientarea către tradiţie şi valori de gândire.

Orientarea pe termen lung Orientarea pe termen scurt

Orientarea către tradiţie şi Pragmatism şi orientare spre valori

valori de gândire; vizând performanţa şi excelenţa;

Orientarea valorilor Orientarea spre etică datorită

organizaţionale spre etica efectelor ce pot fi obţinute pe planul
muncii, loialitate şi performanţelor şi a prestigiului;
corectitudine;

Recompensare prin Sisteme transparente şi măsurabile

creşterea prestigiului ca de recompensare în funcţie de
urmare a recunoaşterii performanţele concrete.
efortului depus în timp.
 Orientarea pe termen lung (OTL)
Media mondială: N.A.
SUA 26 Germania 83
Canada 36 Marea Britanie 51
Mexic 24 Suedia 53
Argentina 20 Olanda 67
Lumea arabă 36 Franţa 63
Japonia 88 Italia 61
India 21 Grecia 45
Australia 51 Cehia 70
ROMÂNIA ?? – estimați valoarea OTL.
 Tabelul 3.6. Dimensiuni ale culturii naţionale pe zone geografice
Dimensiuni ale culturii naţionale (Geert Hofstede)
Indicele de
Zone geografice Distanţa Orientarea
Individua- Masculini- prevenire a
faţă de lism tate
pe termen
incertitu-
putere lung
dinii
Asia 70.8 26.8 53.8 56.3 74.0
Africa 67.5 37.5 50.5 55.8 20.5
SUA şi Canada 39.5 85.5 57.0 47.0 26
America de Sud 68.2 22.1 49.3 75.2 56.5
Australia şi Noua Zeelandă 29.0 84.5 59.5 50 30.5
Europa 46.4 59.3 47.7 70.6 30.6
România 90 30 42 91 ….
52

Sursa: http://www.geert-hofstede.com

Site nou: https://www.hofstede-insights.com/product/compare-countries/

Completare dimensiuni Hofstede
 Indulgence (toleranța) – Restraint (constrângere)
 tendința de a controla dorințele și impulsurile, în baza
modalității în care am fost crescuți
 Romania – 20 = orientare spre cinism, pesimism; fără accent pe
relaxare și satisfacerea dorințelor, recompensarea pentru
rezultate; dacă acest lucru este făcut - normele sociale nu sunt
respectate și simți că „faci ceva greșit”.

https://www.hofstede-insights.com/country-comparison/romania/
 B. Modelul Globe

 Nouă dimensiuni sunt evaluate prin prisma valorilor şi a

practicilor existente.
Fig. 3.1. Valori ale culturii naționale din România și media mondială, conform
model GLOBE
Fig. 3.2. Valori și practici ale culturii naționale din România, conform model
GLOBE
 Particularităţi ale exercitării funcţiilor
managementului - Planificarea
SUA România Japonia
pe termen
Orientare prioritară pe termen scurt pe termen lung
scurt
în grup, prin
Luarea deciziilor individuală individuală
consens
Antrenarea număr mic,
persoanelor printr-
număr mic număr mare
în luarea şi o filieră
transmiterea deciziilor birocratică
Partea piramidei de la bază spre
ierarhice în care se superioară superioară vârf
adoptă deciziile şi invers
rapidă. greoaie.
Modalitate de luare şi greoaie, înceată,
Greoaie (luarea)
implementare a necesitând necesitând
Rapidă(implem.)
deciziilor unele unele
compromisuri compromisuri
 Particularităţi ale exercitării organizării

SUA România Japonia

individualizate individualizate pe
Responsabilităţi foarte clar pe fiecare salariat colective
fiecare salariat prin fişa postului

Formale
Structuri formale (centralizare informale
(descentralizare
organizatorice birocratică) (adaptabile)
organică)

Relaţia identificarea
cu profesia / > >
<
adeziunea faţă de
firmă

slab conturată, trăsături

manifestându-se distincte, foarte
orientată spre
Cultura unele practici şi puternice.
competenţă şi
organizaţională mentalităţi specifice Elementele
acţiune
sistemului de tradiţionale sunt
comandă dominante
Particularităţi ale exercitării antrenării şi coordonării
SUA
Schimbări frecvente
Promovare rapidă
Loialitate pentru profesie
Evaluare frecventă a
performanţelor
Promovarea se bazează pe
performanţe
Atitudine ezitantă în
formare şi perfecţionare
Insecuritatea postului
Liderul acţionează ca
decident şi şef al grupului
Stil directiv, ferm
Opinii divergente care
afectează cooperarea
Confruntări „faţă în faţă”
Comunicaţii de sus în jos
România
Mobilitate redusă
Promovare relativ lentă
Loialitate pentru profesie
Evaluarea sumară a
performanţelor
Promovarea se bazează pe
vechime şi criterii specifice
Fonduri minime pentru
formare şi perfecţionare
Insecuritatea postului
De regulă, şeful formal nu
este şi liderul grupului.
Stil directiv, autoritar
Opinii divergente care
afectează cooperarea
Confruntări „faţă în faţă”
Comunicaţii de sus în jos
Japonia
Mobilitate redusă
Promovare lentă
Loialitate faţă de firmă
Evaluarea performanţelor pentru
noii angajaţi
Promovarea se bazează pe criterii
multiple
Formarea şi perfecţionarea este o
investiţie pe termen lung
Angajarea se face pe viaţă
Liderul acţionează ca mediator şi
membru al grupului
Stil paternalist
Îmbinarea valorilor, ceea ce
favorizează cooperarea
Orientarea spre armonie
Comunicaţii de jos în sus
 Particularităţi ale exercitării controlului

SUA România Japonia

Controlul se Controlul se efectuează Controlul se
efectuează prin prin superiori şi efectuează prin
superiori organisme specializate egali

Este orientat spre Este orientat spre Este orientat spre

performanţele respectarea procedurilor performanţele
individuale şi normelor grupului

Scopul constă în Scopul vizează

Scopul controlului
identificarea şi corectarea greşelilor,
vizează salvarea
prevenirea recuperarea pagubelor şi
imaginii
greşelilor sancţionarea vinovaţilor
 Factorii de influenţă în formarea şi
evoluţia culturii organizaţionale
 Mărimea organizaţiei
 Gradul de integrare a activităţii
 Caracteristicile mediului şi gradul de adaptare la
mediu
 Istoria organizaţiei
 Managerii şi în special managerii superiori
 Situaţia economico-financiară a organizaţiei,
resursele de care dispune şi cele la care are acces
Caracteristici care individualizează cultura
organizaţională
 Identitatea membrilor
 Orientarea spre grup
 Orientarea spre oameni
 Gradul de integrare a unităţilor componente
 Exercitarea controlului
 Tolerarea riscului
 Criteriile de recompensare
 Tolerarea conflictelor
 Orientarea spre rezultate sau procese
 Gradul de deschidere faţă de mediul înconjurător
 Modele – dimensiuni ale culturii
organizationale (pozitionare pe axe)

 Modelul Hofstede: 6 dimensiuni

 Modelul Fons Trompenaars: 7 dimensiuni
 Modelul valorilor competitive ( Cameron & Quinn) –
2 dimensiuni – 4 tipuri de culture
 Alte dimensiuni (prof. Nica): 2 dimensiuni
2.2. Elementele culturii
organizaţionale

 Nivel de la suprafaţă (elemente

observabile, vizibile):
simboluri fizice, întâmplări, sloganuri,
eroi, ceremonii

 Nivel de adâncime (elemente

neobservabile în mod direct):
valori, norme comportamentale,
întâmplări, limbaj, simboluri etc.
 Valori şi norme

 Valorile sunt definite ca fiind

concepţii sau maniere de
interpretare a ceea ce este bine,
adevărat sau de dorit pentru o
organizaţie.

 Normele sunt reguli de conduită

prin care se descriu ce ar trebui
făcut în diferite situaţii
organizaţionale.
Concordanţa între valorile promovate de fondatori şi
cei mai importanţi lideri şi valorile asumate de
majoritatea angajaţilor

Cultură labilă (slabă)

(o slabă acceptare a
comportamentelor aşteptate sau un
set neclar de norme
comportamentale)

Cultură puternică
(Toţi membrii organizaţiei
agreează şi își asumă un set
specific de comportamente
dezirabile)
 Ierarhia primelor zece valori în unele companii
din România
1. Executarea întocmai a dispoziţiilor
şefilor ierarhici
2. Respectarea ordinii şi a disciplinei
3. Respectarea procedurilor
4. Satisfacţia clienţilor
5. Asumarea responsabilităţii
6. Orientarea spre inovare continuă,
spre îmbunătăţirea procedurilor
7. Responsabilitatea socială
8. Respectarea angajamentelor
managerilor
9. Comportament etic şi integritate
10. Stimularea lucrului în echipă şi a
colaborării între salariaţi
din alte ţări
1. Satisfacţia clienţilor
2. Comportament etic / integritate
3. Responsabilitate
4. Respectul pentru ceilalţi
5. Comunicaţii deschise /
sinceritate
6. Profitabilitate
7. Lucrul în echipă
8. Inovaţie / schimbare
9. Învăţare continuă
(îmbunătăţirea activităţii)
10. Interes pentru păstrarea
condiţiilor de mediu
 Operaţionalizarea sistemului de valori
Sistemul de valori trebuie instituţionalizat prin politici
şi practici de conduită reală.

Acţiunile esenţiale ce trebuie întreprinse în procesul

de implementare a valorilor sunt următoarele:

 încorporarea valorilor în codurile de conduită şi

dezvoltarea unor programe specifice de pregătire;
 acordarea unei atenţii explicite valorilor în selecţia
salariaţilor;
 informarea tuturor salariaţilor asupra valorilor,
explicarea procedurilor şi perfecţionarea
managerilor;
 asigurarea suportului motivaţional în vederea
susţinerii de către toţi salariaţii a valorilor
organizaţiei.
 Întâmplările
 Sunt evenimente care au avut loc în trecut şi care au
semnificaţii importante asupra valorilor ce definesc
cultura organizaţională

 Exemple:
1. Bill Gates, la câteva luni de la înfiinţarea Microsoft,
văzând cât de bine merg lucrurile a spus unui asociat:
“Dacă lucrurile merg aşa de bine în continuare, cred
că într-o bună zi am putea avea chiar 30 de angajaţi!”
2. diamantul de 1 mil. $ a fost transportat într-un simplu
pachet învelit în hârtie maro
 Simbolurile
 Sunt obiecte, reprezentări grafice ori cromatice, acte,
evenimente etc. cu o anumită semnificaţie pentru
firmă, prin care se încearcă transmiterea unui mesaj
sau crearea unei atitudini
 AUDI : Another Ugly Deutsche
Invention
 BMW : Brings Me Women
 FIAT : Failure in Italian
Automotive Technology
 FORD : Fix Or Repair Daily
 HYUNDAI : Hope You
Understand Nothing's Driveable
And Inexpensive...
 VOLVO :Very Odd Looking
Vehicular Object
 PORSCHE : Proof Of Rich
Spoiled Children Having
Everything
 DACIA : Daca Ai Cap Ia-ti Alta
 Eroii
 Personalităţi importante
ale căror trăsături de
caracter corespund celor
mai puternice atribute ale
culturii organizaţionale
 Sloganurile
 Fraze care exprimă, în mod
succint, valorile-cheie ale
organizaţiei.

 Exemple:
 “Hear me, Know me, Grow me”
– Tetra Pak
 ”Be What's Next” – Microsoft
 “Have a Break, Have a Kit Kat”
 Ceremoniile
 Sunt organizate cu ocazia unor evenimente speciale
pentru promovarea valorilor „cheie” ale culturii
manageriale

 Forumuri naţionale, celebrarea zilei de editare a primului

timbru, întreceri sportive
2.3. Orientarea culturii în spiritul de înaltă performanță
 Orientarea spre acțiune
 Orientarea valorilor spre acțiune
 Managerii acestor firme fac,
stabilesc, experimentează
 Promovarea climatului
inovativ
 Încurajare angajați spre
exprimare idei, creativi,
inițiativă; alocare sumă de bani
pentru asta
 Sprijinire și încurajare angajați
cu idei să încerce în toate
direcțiile , acordându-le
autonomie în experimentare
 Încurajare încercări și tolerare
eventualele nereușite
Debate.

 Se poate vorbi despre un model de cultură

organizațională ideală?

 În ce tipuri de organizații se manifestă cultura

organizațională?
Cultura este „cheia” excelenţei organizaţionale iar
leadership-ul este unul dintre factorii care
contribuie la crearea culturii.

Edgar Schein - Organizational Culture and Leadership

„Cu cât energia umană trebuie să fie
mai mare, cu atât trebuie să fie mai
puternic înrădăcinată în pământul natal.”

Matsushita Konosuke
(fondator Matsushita.co)
 Locale...
Adrian Stanciu – Partner, Human Synergistics.
 Cultura se face, nu se contemplă
 Cultura organizațională este o ființă vie. Nu poți
face nicio schimbare fără ea și nicio strategie, oricât ar fi
de bună, nu funcționează fără cultura potrivită.
 Cultura nu se schimbă făcând un simplu training.
Orice ai învăța la curs, oricât impact ar avea asupra ta ce
afli la curs, dacă te întorci în aceeași realitate și nu o poți
schimba, atunci nu poți aplica ce ai învățat.
 Valorile trebuie trăite, nu doar scrise pe pereți (…)
 Atenție la concordanța dintre valori și obiective. De
exemplu, ce se întâmplă dacă valoarea nr. 1 e satisfacția
clientului, iar obiectivul nr. 1 e profitul?
 FELICITĂRI !!!!!
Deja ştiţi (sau cel puţin
aveţi idee despre):

•ce este cultura organizaţională şi care este

impactul elementelor componente asupra
organizaţiilor

•care sunt elementele care ajută la

identificarea culturii organizaţionale

•cum poate fi creată/modificată cultura unei

organizaţii