Tema 4.

Managementul resurselor umane în cadrul firmei de turism

1. Specificul activităţii resurselor umane în cadrul firmei de turism

2. Recrutarea personalului
3. Selecţia personalului
4. Adaptarea angajaţilor
5. Pregătirea profesională
6. Evaluarea performanţelor
7. Perfecţionarea personalului
8. Recompensarea angajaţilor

1. Specificul activităţii resurselor umane în cadrul firmei de turism

Esenţa oricărei întreprinderi este efortul uman, iar eficienţa şi eficacitatea acesteia sînt influenţate
de comportamentul personalului angajat.
Din totalul de resurse de care dispune o firmă de turism – materiale, financiare, informaţionale etc.,
un rol deosebit le revine resurselor umane.
Rolul primordial al resurselor umane, atît la nivelul firmei turistice, cît şi ai întregii societăţi, rezultă
din următoarele aspecte:
 resursele umane produc şi reproduc toate celelalte resurse aflate la dispoziţia firmei turistice;
 îndeplinesc un rol hotărîtor în procesul transformării resurselor naturale şi antropice în produse
turistice destinate satisfacerii necesităţilor turiştilor;
 ele constituie singurul factor de producţie capabil să creeze valori noi;
 influenţează în cea mai mare parte eficienţa utilizării resurselor materiale, financiare şi
informaţionale.
Din cele prezentate mai sus se poate de afirmat că resursele umane constituie elementul creator,
activ şi coordonator al activităţii socio-economice care se desfăşoară în cadrul firmei de turism.
Participarea resurselor umane în activitatea firmelor de turism este condiţionată de numeroase
instrumente de acţionare, printre care un rol important îl are structura organizatorică, normarea
muncii, regulamentul de organizare şi funcţionare. Aceste instrumente permit integrarea oamenilor
în activităţi economice şi sociale utile, cooperare şi schimb de activităţi, corelare a intereselor
individuale cu cele colective şi ca rezultat amplifică procesul dezvoltării eficiente a firmei turistice.
Întrebările de bază la care trebuie să răspundă managementul resurselor umane în cadrul firmei
turistice se pot formula astfel:
- asigurarea firmei turistice cu un număr de angajaţi corespunzător necesităţilor;
- asigurarea constantă a tuturor posturilor din statul de funcţiuni cu personal calificat,
corespunzător cerinţelor posturilor de muncă;
- motivarea personalului prin salarizarea corespunzătoare;
- crearea condiţiilor de evaluare şi promovare a angajaţilor din cadrul firmei turistice;
- crearea unui climat favorabil pentru angajaţi;
- stimularea iniţiativei personalului prin diverse modalităţi;
- asigurarea condiţiilor sociale şi culturale în cadrul firmei turistice, care să conducă la
dezvoltarea personalităţii fiecărui angajat.
Obiectivele managementului firmei turistice cu privire la resursele umane necesită crearea unor
structuri în cadrul acesteia, care să se ocupe cu rezolvarea lor. Astfel în cadrul firmei turistice se
creează departamentul de personal, care are sarcina de a rezolva unitar, toate problemele legate de
această importantă resursă. Acest departament se ocupă de recrutarea şi angajarea personalului,
repartizarea pe locuri de muncă, instruirea şi perfecţionarea muncii angajaţilor, normarea muncii,
salarizarea, protecţia muncii, crearea condiţiilor sociale corespunzătoare.
Managementul resurselor umane din turism este necesar să ţină seama de o serie de particularităţi
ale activităţii comerciale, cum sînt: răspunderea materială şi morală pe care le implică munca
lucrătorului din sfera serviciilor, ponderea ridicată a personalului feminin care activează în acest
sector, cunoaşterea produselor turistice care se comercializează, cunoaşterea pieţei turistice,
iniţiativa şi operativitatea în organizarea activităţii în corespundere cu fenomenele din cadrul pieţei
turistice.
Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiţie primordială ca fiecare
manager să constituie un model de atitudine comportamentală. În acest sens, managerul trebuie să
preia responsabilitatea procesului de activitate a firmei turistice, să se implice în fiecare acţiune, să
discute personal cu angajaţii progresele obţinute de aceştia şi să recompenseze rezultatele
performante.
Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor angajaţilor în
scopul realizării obiectivelor şi sarcinilor propuse de firma turistică. Resursele umane sînt unice în
ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi
învinge propriile limite, pentru a face faţă noilor cerinţe şi exigenţe actuale şi de perspectivă.
Oamenii sînt resursele active ale întreprinderii, deoarece potenţialul, experienţa, pasiunea,
iniţiativele şi dezvoltarea lor, contribuie activ la creşterea eficienţei şi eficacităţii firmei turistice.
Resursele umane sînt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluţii şi de idei noi, originale
şi valoroase. Ele constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie înţeles, motivat sau antrenat în
vederea implicării cît mai depline la realizarea obiectivelor firmei turistice.
În noua eră informaţională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică. În
acest context, resursele umane sînt primele resurse strategice ale firmei turistice.

2. Recrutarea personalului
Recrutarea personalului este procesul de selecţie a celui mai potrivit candidat pentru a
ocupa o anumită funcţie, folosindu-se criterii specifice.
La baza recrutării stau:
 cerinţele pentru ocuparea postului
 pregătirea
 aptitudinile
 capacitatea fiecărui candidat.
Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei de la factorul
material care deţinea poziţia centrală la începerea tranziţiei la economia de piaţă către resursele
umane. S-a ajuns la concluzia că, într-o firmă turistică, angajatul este mai mult decât o simplă
componentă a factorilor productivi. Deaceea recrutarea personalului trebuie să aibă prioritate
deoarece are drept scop identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi pentru completarea
necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal firmei turistice.
Scopul activităţilor de recrutare şi selecţie a specialiştilor în domeniul turismului este de a
obţine necesarul numeric şi calitativ de angajaţi pentru satisfacerea nevoilor în forţă de muncă ale
firmei turistice.
Asigurarea necesarului de personal este un proces deosebit de important ţinând seama nu
numai de faptul că resursele umane sânt resursă cheie a oricărei firme turistice, ci şi de efectele
unei posibile greşeli iniţial făcute în recrutarea personalului.
Acestea pot afecta nu numai climatul de muncă al firmei, ci şi gradul de eficienţă, date fiind
costurile ridicate şi consumul mare de timp necesar pentru realizarea recrutării şi selecţiei.
Cât priveşte responsabilitatea pentru recrutare şi selecţie, aceasta este efectuată de către
serviciul “Departamentul Resurse Umane” al fiecărei firme. Acesta trebuie să fie capabil să
satisfacă aşteptările şi cerinţele managerului general al firmei turistice la nivelul celor mai potrivite
şi moderne tehnici şi practici ale domeniului, pentru adoptarea deciziilor referitoare la personal.
În privinţa conţinutului activităţilor de recrutare şi selecţie acestea cuprind acţiuni
suplimentare privind angajarea personalului, localizarea resurselor potenţiale şi atragerea unor
candidaţi corespunzători. Cât priveşte selecţia ea are loc din momentul în care există o listă a
candidaţilor pentru funcţia respectivă.
Deşi în mod tradiţional la firmele turistice din Republica Moldova se acordă mai multă
atenţie selecţiei decât recrutării, se poate sugera ca recrutarea să aibă prioritate, mai ales dacă se
înregistrează o listă de oferte de forţă de muncă, o anumită calificare, sau atunci când schimburile
demografice transformă piaţa forţei de muncă într-o piaţă a vânzătorilor. Cele mai potrivite
procedee de selecţie nu sânt de nici un ajutor dacă nu există candidaţi adecvaţi cerinţelor firmei
turistice, în general şi posturi, în special.
 Funcţiile vacante la firmele turistice din republică în multe cazuri sînt acoperite din surse
interne. Dacă însă se ajunge la concluzia că postul vacant nu poate fi încadrat prin surse interne,
atunci serviciul de management al personalului face o trecere în revistă a posibilelor surse externe
ce pot furniza candidaţi corespunzători. Acestea de obicei pot fi:
- recomandările făcute de însăşi angajaţii;
- instituţiile de învăţământ;
- oficiile forţelor de muncă;
- publicitatea externă.
În ultimul timp în republică se observă o tendinţă destul de avansată privind rolul
publicităţii în procesul de recrutare. O primă cerinţă referitoare la publicitate arată că ea trebuie
concepută astfel încât să atragă atenţia, să creeze şi să menţină interesul, să stimuleze acţiunea din
partea celor interesaţi. Însă pentru a răspunde la aceste necesităţi publicitatea trebuie să aibă în
vedere următoarele:
 analiza riguroasă a cerinţelor:
a) câte posturi trebuie ocupate
b) termenul angajării
c) studierea fişei de post şi a specificaţiei pentru extragerea informaţiilor necesare.
 selectarea persoanelor competente, la care trebuie să ajungă mesajul publicitar;
 determinarea şi popularizarea “punctelor tari” ale firmei şi postului, care pot constitui o atracţie
pentru candidaţi;
 alegerea mass-mediei adecvate privind lansarea spotului publicitar;
 alegerea textului astfel încât să conţină informaţii despre firmă postul vacant, cerinţele faţă de
candidat, avantajele oferite, salariul propus, modul în care firma poate fi contactată.
Din lista candidaţilor care s-au prezentat în urma ofertei lansate de firmă, o preselecţie se
poate face pe baza curriculum vitae, care trebuie să respecte anumite condiţii de alcătuire. Astfel,
el trebuie să conţină informaţii referitoare la:
- detalii personale (nume, adresă , vârstă, starea civilă, etc.);
- experienţă (firma, postul ocupat, durata angajării, motivul plecării);
- calificări;
- starea de sănătate;
- interese extraprofesionale;
- alte informaţii considerate de către candidat importante.
După efectuarea selecţiei, candidaţii se pot grupa în trei categorii;
 uşor de selectat
 posibili de selectat
 nepotriviţi
Cei din ultima categorie vor fi anunţaţi cu politeţea cuvenită că cererile le-au fost respinse,
în timp ce primele două grupe vor participa la selecţie.

3. Selecţia personalului
La etapa evaluării prealabile se poate de efectuat autoevaluarea, caz în care candidatul
decide singur dacă îşi menţine sau nu candidatura după ce s-a informat în detaliu asupra
elementelor de conţinut ale postului, asupra cerinţelor privind aptitudinile necesare.
Instrumentele de selecţie care pot fi aplicate de către firmele turistice se pot nominaliza în
ordinea respectivă:
1. Testarea în vederea selecţiei personalului. Studiul efectuat evidenţiază existenţa unei diversităţi
de teste corespunzătoare diferitelor cerinţe. Calificate după obiectivele urmărite se pot constata
următoarele testele:
a) testele de cunoştinţe - pentru realizarea selecţiei atunci cînd numărul celor recrutaţi este mare şi
informaţiile conţinute în curriculum vitae nu sînt suficiente pentru a face concluzia necesară. Ele
sînt preferate deoarece evidenţiază nivelul cunoştinţelor acumulate de candidat, şi sînt relevante
pentru cerinţele postului.
b) testele de cultură generală - se utilizează în situaţiile în care inteligenţa este un factor cheie şi
necesitînd garantarea unui nivel maxim de inteligenţă.
c) testele de aptitudini profesionale - care sînt utilizate în cazul angajării unor persoane tinere cu
puţine calificări, adică fără experienţă;
d) testele de personalitate - care constau în chestionare fără răspunsuri corecte sau greşite, în care
candidatul este întrebat ce părere are despre sau cum ar reacţiona în diferite situaţii.
2) Chestionarele care sînt sistematizate după obiectivele urmărite şi categoriile de informaţiile
oferite. În chestionarele utilizate se identifică următoarele;
a) caracteristica personală
b) interesele - ele pot fi identificate cu ajutorul unor chestionare care evaluează preferinţele
candidaţilor pentru anumite ocupaţii. Ele sînt aplicabile pentru orientarea indivizilor în funcţie de
vocaţia manifestată.
c) valorile - chestionarele de acest tip încearcă să evalueze opiniile candidaţilor asupra unor
comportamente considerate “bune” sau “rele”. Obiectivul determinării valorilor candidatului este
verificarea compatibilităţii lui cu viitorul mediul de muncă viitor şi a măsurii în care acesta va
reprezenta un factor motivator.
3) Studiile de caz- care se realizează prin discutarea de către candidaţi a unui studiu de caz, în
timpul acestui exerciţiu ei fiind observaţi. Ulterior aprecierile făcute ţin seama de următorii factori;
 proeminenţa personalităţii
 contribuţia la atingerea scopului propus
 sociabilitatea
4) Interviul - care este o conversaţie dirijată şi este larg utilizat pentru acei candidaţi consideraţi
corespunzători după primele evaluări.
În funcţie de numărul persoanelor din comisia care examinează, se folosesc mai multe
posibilităţi de desfăşurare a interviului:
- interviul individual – care se consideră modalitatea cea mai obişnuită şi oferă cea mai bună
posibilitate de stabilire a unui contact apropiat între candidat şi cel care îl chestionează.
Dezavantajul constă în faptul că sînt mai multe şanse ca decizia să fie superficială;
- interviul colectiv - format din două sau trei persoane, în general directorul de personal şi
directorul general al viitorului angajat.
Scopul interviului efectuat vizează evaluarea capacităţilor candidatului cu exigenţele
menţionate în specificaţia postului. Deşi unele informaţii sînt cuprinse în curriculum vitae, altele
pot fi obţinute prin prelucrarea testelor. Formarea unei imagini de ansamblu cere completarea
informaţiilor cu detalii privind experienţa şi caracteristicele personale. Impresia completă, finală
asupra unei persoane rezultă numai după un dialog faţă în faţă.
Pentru ca interviul să-şi atingă scopul trebuie ca acela care îl conduce să ştie ce informaţii
caută şi cum le poate obţine. Principiile generale care trebuie să fie respectate în conducerea unui
interviu pot fi sintetizate astfel:
- culegerea şi studierea informaţiei necesare despre candidat;
- pregătirea încăperii în care se va desfăşura interviul;
- clarificarea scopului şi a obiectivelor interviului;
- începerea discuţiei într-o manieră deschisă, apropiată, dar menționând controlul discuţiei;
- adresarea unor întrebări deschise, care necesită mai mult decît “da” sau “nu” ca răspuns;
- menţinerea continuităţii discuţiei;
- încurajarea candidatului în timpul discuţiei;
- efectuarea oricăror însemnări într-o manieră deschisă;
- acordarea posibilităţii candidatului de a spune tot ceea ce crede că poate fi în favoarea lui şi de a
pune întrebări;
- încheierea interviului trebuie făcută cu fermitate, tact şi politeţe;
- alocarea timpului pentru lămurirea şi definitivarea impresiilor asupra candidatului.
Pentru aşi verifica abilitatea în luarea deciziilor privind eficienţa şi validitatea metodelor
utilizate, persoana care a examinat candidaţii şi a luat decizia de angajare trebuie să urmărească
ulterior performanţele noilor angajaţi, iar în cazul în care estimările sale nu se dovedesc corecte,
trebuie să-şi revizuiască procedeele.
5) Referinţele - se utilizează concomitent cu aplicarea metodelor de selecţie menţionate anterior.
Referinţele de obicei conţin următoarea informaţie:
- perioada de angajare
- denumirea funcţiei
- activităţile desfăşurate
- absenţele, motivul plecării.
Opiniile asupra caracterului angajatului şi asupra compatibilităţii sale cu un anumit post nu
sînt întotdeauna demne de încredere. Pentru o interpretare mai uşoară a informaţiilor pot fi utilizate
formulare standard puse la dispoziţia celor care întocmesc referinţele.

4. Adaptarea angajaţilor
Adaptarea este procesul de acomodare a persoanei selectate la condiţiile specifice
activităţii firmei, în vederea satisfacerii unor nevoi presante ale acesteia, concomitent cu asigurarea
satisfacţiilor urmărite de persoana nou angajată.
Scopurile acestei activităţi sînt:
- facilitatea parcurgerii stadiului iniţial, cînd totul pare străin noului angajat;
- crearea unei atitudini favorabile faţă de firmă astfel încît noul venit să fie dornic să rămînă în
cadrul ei;
- obţinerea unor rezultate eficiente în activitate într-un timp cît mai scurt.
Această activitate avînd cerinţă proprie şi specific pronunţată solicită parcurgerea unor
etape, care, în activitatea firmelor de obicei este ignorată.
O primă etapă o reprezintă primirea în firmă, cînd persoana angajată trebuie să fie
întîmpinată de o persoană care să-i dea cîteva informaţii de bază asupra firmei, a condiţiilor de
angajare, chiar dacă o parte din ele sînt deja cunoscute. În continuare, persoana angajată este
condusă la locul de muncă şi prezentată şefului direcţiei în care va lucra. Întrevederea, chiar dacă
nu durează mult, trebuie să cuprindă o prezentare generală a activităţii direcţiei şi, mai important,
să stabilească un contact direct între noul angajat şi manager astfel încît acesta să nu fie privit ca o
figură îndepărtată, iar angajatul ca un simplu nume. Prezentarea detaliată a sarcinilor, condiţiilor
de lucru, a programului, altor cerinţe, trebuie făcută de şeful direct. Prin această prezentare se
urmăreşte crearea unei atmosfere destinse, creşterea interesului angajatului faţă de postul ocupat şi
faţă de firmă, informarea lui asupra principalelor modalităţi de lucru, indicarea standardelor de
performanţă şi a comportamentului aşteptat.
Instrumentele utilizate în activitatea de integrare sînt diferenţiate la diferite firme în funcţie
de specificul situaţiei şi personalitatea noului venit. În general, la majoritatea firmelor pot fi
utilizate două modalităţi relativ simple:
a) Mapa de întâmpinare, care reuneşte informaţii utile noilor angajaţi. Ea cuprinde următoarele
informaţii:
- lista de telefoane;
- adresele interne ale fiecărui angajat sau sector important pentru a facilita primirea şi transmiterea
documentaţiei,
- formularele care sînt utilizate la colectarea şi difuzarea informaţiilor privind activitatea firmei;
- lista echipamentelor, cu menţionarea localizării şi funcţionării fiecăruia;
- prezentarea unor aspecte legate de mediul de muncă cum ar fi biblioteca, posibilităţi de servire a
prînzului etc;
- programele de activitate zilnică cu menţionarea momentului începerii şi încheierii activităţii, a
perioadei de pauză;
- glosarul care conţine lista firmelor cu care se conlucrează cel mai des;
- descrierea activităţii firmei cu ajutorul unei liste a tuturor unităţilor, sectoarelor componente, cu
prezentarea tipului de activitate a fiecăruia, a managerilor, şi altor informaţii suplimentare
semnificative;
- descrierea proiectelor în cazul în care există la firmă proiecte care se desfăşoară simultan,
influențându-se reciproc, listă ce cuprinde denumirea, scopul şi persoana responsabilă pentru
fiecare proiect, lucru util în vederea formării unui orizont mai larg şi înţelegerea
interdependenţelor;
regulamente şi instrucţiuni privind modul, locul unde pot fi găsite fiecare, ele se referă la o mare
varietate de teme: securitatea muncii, proceduri disciplinare şi de soluţionare a nemulţumirilor etc;
b)Desemnarea unui îndrumător.
Uneori mapa nu este suficientă deşi oferă toate informaţiile necesare, însă ea nu oferă
“contactul uman” care poate produce noului angajat o impresie favorabilă de durată. Rolul de
îndrumător trebuie încredinţat unei persoane care poate produce o impresie pozitivă noului angajat
şi care dispune de o serie de calităţi:
- trebuie să fie o persoană plăcută. Cu ajutorul îndrumătorului atmosfera aparent rece de la început
poate deveni mai caldă şi familială. Angajatul va putea depăşi astfel neliniştea primelor momente,
întrebînd şi învăţînd ce are de făcut:
- să fie răbdător. Mulţi angajaţi nu au răbdarea să răspundă la întrebări pe care le consideră
elementare, dar pentru noul venit ele sînt esenţiale pentru înţelegerea contextului activităţii;
- are capacitatea de a comunica într-un stil clar, concis pentru a nu-l deruta pe începător;
- nu are o atitudine indiferentă. O asemenea atitudine conduce la o stare de nervozitate şi
negativism, angajatul trebuie încurajat ca să simtă că este o parte integrantă a colectivului şi poate
contribui efectiv la succesul firmei;
- are o atitudine pozitivă.
Deşi aceste instrumente nu totdeauna garantează automat şi în orice situaţie succesul, ele
pot, însă diminua apariţia unei prime impresii nefavorabile şi facilita instalarea unei impresii
pozitive permanente.

5. Pregătirea profesională
Existenţa unor angajaţi care nu mai reuşesc să ţină pasul, pe plan profesional, cu fluctuaţiile
care au loc în modul de desfăşurare a activităţilor din economia de piaţă reprezintă o problemă
dificilă pentru firmele turistice.
Tot mai frecvente sînt cazurile în care salariaţii consideraţi ani de-a rîndul ca eficienţi la
posturile lor, îşi îndeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilităţile, iar performanţele lor sînt
tot mai reduse. În perioada actuală de schimbări rapide prin care trece Republica Moldova,
formarea şi perfecţionarea ar trebui să devină un proces continuu şi organizat care să ţină seama
atît de schimbările ce au loc în trecerea spre economia de piaţă, cît şi de cele care pot fi anticipate.
Un program de pregătire profesională va da rezultate numai dacă se bazează pe o analiză
clară a necesităţilor firmei turistice.
Succesul programului va depinde de măsura în care se ştie ce trebuie predat, de ce, pentru
cine şi în ce mod.
Obiectivele unui astfel de program rezultă din nevoile interne ale firmei turistice şi sînt în
concordanţă cu obiectivele sale generale. Numai în acest mod, formarea şi perfecţionarea
profesională pot fi cu adevărat eficiente, rezolvând problemele viitorului odată cu cele ale
prezentului.
Managerul firmei turistice trebuie să menţină o stare de presiune continuă asupra
salariaţilor şi managerilor săi pentru ca aceştia să fie motivaţi pentru a se autoperfecţiona,
evitându-se astfel uzura cunoştinţelor.
În scopul îmbunătăţirii pregătirii profesionale, în firmele turistice din Moldova
apare necesitatea întreprinderii următoarelor acţiuni:
- cunoaşterea cît mai exactă a cererii de pregătire profesională şi a evoluţiei sale;
- informarea celor interesaţi asupra posibilităţii de pregătire profesională;
- organizarea unei evidenţe clare privind pregătirea profesională a salariaţilor în
fiecare firmă turistică;
- motivarea salariaţilor şi sprijinirea celor care doresc să-şi îmbunătăţească
pregătirea profesională;
- aplicarea în practică a celor învăţate;
- realizarea unui control al acţiunilor de pregătire profesională;
- coordonarea acţiunilor de pregătire profesională continuă, fără a frîna iniţiativele.
Pentru toţi angajaţii pregătirea profesională este un proces de instruire, pe parcursul căruia
participanţii dobîndesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării activităţii lor prezente.
Spre deosebire de pregătire, dezvoltarea profesională este un proces mai complex, avînd drept
obiectiv însuşirea cunoştinţelor utile, atît în raport cu poziţia actuală, cît şi cu cea viitoare.
 În activitatea zilnică, persoanele care sînt bine pregătite profesional, indiferent de funcţia pe
care o îndeplinesc în firma turistică, sunt preferate şi recompensate corespunzător.
Pregătirea profesională nu se măsoară prin numărul diplomelor de absolvire sau a
atestatelor obţinute, deşi şi acestea îşi au importanţa lor. Pregătirea profesională este o investiţie
profitabilă în resursele umane ale firmei turistice, efectele pot fi sesizate atunci cînd volumul
realizărilor şi contractelor obţinute sînt calificate ca pozitive. Stabilirea unui program eficient de
pregătire presupune cunoaşterea temeinică a activităţii şi a realizărilor personale a persoanei care
lucrează în cadrul firmelor turistice. Obiectivele pregătirii profesionale pot fi constituite din:
- perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor
- executarea unor lucrări specifice activităţii de turism
- rezolvarea unor sarcini noi
- îmbunătăţirea capacităţii de comunicare
- pregătirea unor schimbări.
Identificarea cerinţelor de pregătire profesională presupune o analiză complexă, care constă
în definirea corectă a obiectivelor şi a programelor de instruire, avîndu-se în vedere că cei care se
pregătesc diferă ca vîrstă, studii, experienţă. La stabilirea acestor cerinţe, de regulă, se porneşte de
la nivelul existent de pregătire, evaluat prin testarea cunoştinţelor la începerea programului de
perfecţionare.
Din analiza informaţiilor referitoare la cunoştinţe deprinderile de muncă şi atitudinea
angajaţilor, se poate stabili conţinutul programului de pregătire profesională, astfel încît tematica
acestuia să nu cuprindă informaţii inutile dar nici să fie omise cele strict necesare.
Stabilirea cerinţelor de pregătire profesională presupune parcurgerea următoarelor etape:
- precizarea obiectivelor firmei turistice, pe componente structurale şi pe fiecare salariat;
- stabilirea noilor cunoştinţe care sînt necesare salariaţilor pentru a-şi îndeplini sarcinile în mod
eficient;
- stabilirea metodelor de pregătire.
- elaborarea programului de pregătire profesională.
După pregătirea profesională urmează un alt procedeu evaluarea performanţelor obţinute.

6. Evaluarea performanţelor
Evaluarea resurselor umane presupune trei activităţi necesare:
a) evaluarea comportamentului
b) evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie
c) evaluarea performanţelor obţinute
Dacă primele două activităţi servesc la selecţia şi orientarea carierei resurselor umane, cea
de-a treia vizează în mod direct rezultatele obţinute şi performanţele, reflectînd în mare măsură
calitatea operaţiunilor anterioare.
Tot mai mulţi specialişti consideră că printr-un sistem de evaluare a performanţelor ar
putea fi stimulaţi salariaţii buni şi înlăturaţi cei a căror rezultate nu sînt la nivelul standardelor.
Evaluarea performanţelor, deşi este necesară, nu este deloc uşoară. Pentru ca rezultatele evaluării
să fie aplicate corect, o astfel de activitate trebuie corelată cu o tehnologie de evaluare avansată,
apelîndu-se la logica de “bun simţ“ pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de performanţă şi a
metodelor folosite.
În plus, unele metode, cum ar fi testele de aptitudini, pot fi aplicate numai de personalul
specializat. Utilizarea lor de către nespecialiştii în domeniul turismului poate duce la efecte
contrare celor urmărite. De aceea primul pas ar consta în formarea personalului specializat.
Evaluarea performanţelor persoanei nou angajate după pregătirea profesională trebuie
făcută la sfîrşitul perioadei termenului de încercare şi ea constă în activităţile de analiză şi
compararea rezultatelor obţinute a potenţialului fizico-intelectual, profesional şi managerial cu
obiectivele şi cerinţele postului ocupat. Astfel managementul performanţelor va permite stabilirea
punctelor forte şi slabe, identificarea soluţiilor de creştere a rezultatelor în perspectivă. În acelaşi
timp, va oferi angajaţilor posibilitatea de a comunica asupra problemelor de muncă şi a aspiraţiilor
ce îi preocupă. Deaceea, evoluţia performanţei devine un proces continuu şi nu un eveniment
stresant pentru angajat. Astfel, o evaluare greşită se poate solda fie cu plecarea de la serviciu a
unor persoane capabile, fie cu pagube economice şi sociale datorate unui management greşit sau
iresponsabil în cadrul firmelor turistice.
Evaluarea performanţelor personalului în firmele turistice este dictată de necesităţi legate
de:
 exprimarea corectă a obiectivelor şi repartizarea lor;
 determinarea direcţiilor şi a modalităţilor de perfecţionare a personalului şi de mărire a
eficienţii muncii;
 micşorarea riscurilor provocate de menţinerea sau promovarea unor persoane incompetente.
Evaluarea şi mărimea salariului stabilit, ar trebui să fie dependent unul faţă de altul.
Aşadar, cei ce fac evaluarea trebuie să hotărască dacă rezultatele acesteia se vor solda sau nu cu
recompense materiale.
Evaluarea propriu zisă constă în esenţă, în discuţii deschise, pozitive în urma cărora
individul poate să ştie exact: care sînt priorităţile în munca lui la firma turistică, ce trebuie să facă
în mod curent, în ce măsură munca sa contribuie la performanţa echipei sau firmei.
Metodele de evaluare care pot fi utilizate în firmele turistice sînt:
Evaluarea generală, prin care managerul răspunzător de resursele umane prezintă comentariile
sale asupra angajaţilor. Dar în acest caz de multe ori se ivesc o serie de probleme cum ar fi:
- inexistenţa unui consens asupra criteriilor selectate pentru evaluare;
- rezultatul depinde de abilitatea managerilor de a se exprima în scris;
- aprecierile nu exprimă o atitudine precisă.
Gradarea este o formă a evaluării pe baza caracteristicilor. În cadrul ei sînt definite anumite
niveluri de manifestare a unei caracteristici. S-a constatat însă că există tendinţa de a încadra toţi
subordonaţii în categoria bună sau satisfăcătoare.
Problema care se pune în cazul oricărei scheme este că evaluările nu sînt întotdeauna bazate
pe observarea sistematică şi obiectivă a comportamentului de muncă a celor apreciaţi. Deaceea
pentru a diminua posibilitatea unor aprecieri subiective, se poate de recomandat:
- aprecierea să fie semnată de mai multe persoane care intră în contact cu noul angajat;
- să existe un sistem de apel pentru cazul în care subordonaţii nu sînt de acord cu aprecierea
superiorului;
- persoana responsabilă de evaluare să fie instruită în aplicarea metodelor de apreciere.
Pe lîngă metoda tradiţională a evaluării de către şeful direct există şi alternativa, adică
autoevaluarea.
Autoevaluarea este o tendinţă recentă care se întîlneşte în firmele turistice şi constă în obţinerea
unor informaţii din partea angajatului înaintea interviului de apreciere. Acesta este rugat să
completeze un formular în care să menţioneze:
- dacă şi-a atins sau nu obiectivele;
- aprecierea punctelor tari şi slabe de la firmă;
- dacă simte sau nu nevoia unei perfecţionări.
Pentru ca acest tip de schemă de evaluare să funcţioneze este însă necesar un climat de
încredere reciprocă. Şi astfel autoevaluarea poate genera un sentiment de corectitudine şi o mare
implicare din partea angajaţilor în obţinerea performanţelor firmei.

7. Perfecţionarea personalului
Perfecţionarea este un proces planificat de modificare a aptitudinilor, cunoştinţelor sau
competenţelor, în scopul obţinerii unui anumit nivel de performanţă în activitatea desfăşurată. Din
punct de vedere al conţinutului, acestea trebuie să acopere aspectele legate de: obiective, conţinut,
durată, locul desfăşurării, tehnici utilizate, personalul care va realiza instruirea.
În privinţa tehnicilor utilizate trebuie să fie aleasă o combinaţie adecvată a instruirii la locul
de muncă şi în afara acestuia. Tendinţa generală este aceea de a promova formele de pregătire la
locul de muncă; alte cursuri, fie cele interne sau externe care trebuie privite ca forme
complimentare.
Cît priveşte derularea programelor această etapă, care trebuie respectată, constă în
urmărirea continuă a modului de desfăşurare a instruirii pentru a se asigura concordanţa cu
planurile stabilite şi încadrarea în bugetul alocat. Evaluarea programelor de perfecţionare trebuie
efectuată prin compararea obiectivelor propuse cu rezultatele obţinute. Evaluarea este deseori
dificilă deoarece este greu de stabilit obiective măsurabile şi de cules informaţii asupra
rezultatelor. În general, pentru firmele turistice se propune utilizarea următoarelor modalităţi de
evaluare cum ar fi reacţiile colaboratorilor la procesul de perfecţionare. Cu ajutorul chestionarelor
se obţin informaţii referitoare la:
- cît de util şi plăcut li se pare programul acesta;
- ce părere au despre programul de instruire;
- în ce măsură le-au fost satisfăcute cerinţele.
Evaluările de acest tip pot însă fi subiective: Deaceea este benefic de atras atenţia la
următoarele:
a) testarea nivelului de pregătire a colaboratorilor care reprezintă o evaluare a celor învăţate, a
comportamentului observat imediat după ce programul a luat sfîrşit sau chiar în timpul desfăşurării
lui pentru a corecta eventualele deficienţe. Astfel, dacă în timpul pregătirii se constată că nu au
fost însuşite aptitudinile prevăzute va trebui examinat nivelul de cunoştinţe al angajaţilor prin
răspunsurile la întrebările: deţin angajaţii informaţiile, conceptele şi principiile necesare pentru a
dobîndi cunoştinţe?
În cazul în care angajaţii nu pot demonstra că au înţeles conceptele, principiile şi etapele de
instruire trebuie examinate aptitudinile lor. Dacă nu sînt dispuşi să asimileze cunoştinţele
prevăzute trebuie căutate aspectele neadecvate în concepţia asupra instruirii, în modul de expunere:
b) analiza performanţelor la locul de muncă. Această modalitate trebuie să indice măsura în care
angajatul aplică cele învăţate la locul de muncă. Dacă este vorba de instruire la locul de muncă
diferenţa faţă de nivelul anterior de evaluare este minimă;
c) analiza rezultatelor. Se urmăreşte efectul schimbărilor în dependenţă de muncă asupra
funcţionării firmei, manifestat în îmbunătăţiri în productivitate, calitate, cifră de afaceri. Această
etapă va facilita stabilirea contribuţiei programului la realizarea obiectivelor firmei.
Un loc aparte în perfecţionarea personalului trebuie să-l ocupe perfecţionarea managerilor.
Scopul urmărit prin aceste acţiuni vizează îmbunătăţirea performanţelor managerilor în posturile ce
le deţin şi asigurarea, pe cît e posibil, a succesiunii în posturile de conducere din interiorul firmei
turistice.
Activitatea de promovare a personalului în firmele turistice trebuie efectuată cu scopul
ascensiunii în posturi situate la niveluri ierarhice superioare a persoanelor considerate
corespunzătoare ca urmare a unei evaluări adecvate de loc şi timp.
Promovarea are la bază evaluarea potenţialului. Astfel, persoana nominalizată trebuie să
dispună de un anumit potenţial pentru a fi capabilă să lucreze performant atunci cînd este
promovată într-un post mai înalt.
Realizarea unei aprecieri corecte a performanţelor angajaţilor în legătură cu alte posturi faţă
de cele ocupate este o activitate destul de dificilă. Tocmai datorită specificului său, evaluarea
potenţialului în vederea promovării trebuie separată de procedura normală de evaluare a
performanţei în vederea îmbunătăţirii ei şi a identificării nevoilor de perfecţionare.
Evaluarea potenţialului în vederea promovării la diferite firme se poate face în mod diferit,
însă la bază stau următoarele principii:
 Testele care măsoară diferite caracteristici considerate necesare unei persoane care va fi
transferată la un alt post.
 Interviurile, care sînt, în principal, similare celor de angajare.
 Tehnica simulării, în care activităţile desfăşurate urmăresc simularea condiţiilor proprii unui
post diferit de cel ocupat în prezent.
 Delegarea, care constă în încredinţarea unor sarcini, responsabilităţi şi competenţe
suplimentare sau speciale, în vederea testării potenţialului celor propuşi pentru promovare.
Experienţa arată că orice firmă turistică care se bazează doar pe una din aceste metode se
expune unor riscuri majore în încercarea de a identifica şi promova personalul. Pentru a diminua
sau elimina aceste riscuri noi credem că este necesară combinarea unor metode adecvate funcţiei,
persoanei, situaţiei.
În majoritatea cazurilor, promovarea este abordată strict din iniţiativa conducerii firmei
turistice. Managerii omit deseori faptul că colaboratorii înşişi intervin în acest proces prin propriile
decizii de a continua sau nu activitatea în cadrul firmei respective pe un alt post. Acest fapt duce
la apariţia unor dificultăţi ulterioare. Se poate recomanda pentru conducătorii firmelor turistice
şi managerilor care se ocupă de resursele umane să se concentreze exclusiv către angajaţii
care-şi doresc promovarea căutînd mijloacele posibile şi adecvate acestui scop şi le permit
capacităţile profesionale.
În general, se constată că oamenii abordează următoarele procedee:
 O parte din angajaţi consideră că trebuie să muncească mult şi conştiincios în actualul post;
 Majoritatea consideră că trebuie să se remarce prin rezultatele bune în sarcinile ce le revin ori
în alte activităţi;
 Cîţiva sînt preocupaţi de a crea o impresie bună prin folosirea altor mijloace;
 Preocupările privind angajaţii care ocolesc sau refuză promovarea sînt nesemnificative.
O problemă deosebită o constituie necesitatea de a identifica şi utiliza corect persoanele
care au fost promovate. Acestea constituie un număr restrîns de colaboratori cu un potenţial ce
depăşeşte media. Interesul firmei faţă de aceşti colaboratori vizează identificarea din timp şi
utilizarea lor pentru perfecţionări şi promovări rapide. Acest proces nu numai că scurtează duratele
şi micşorează costurile, dar contribuie şi la obţinerea unor performanţe mai rapide. Cercetările în
acest domeniu au arătat însă că această componentă a promovării se confruntă mai mult cu
probleme decît soluţii. Problemele ridicate de promovarea acestor angajaţi se referă la:
 Discuţiile de identificare şi evaluare timpurie a acestor categorii de angajaţi;
 Apariţia nemulţumirilor, a stărilor tensionale ca urmare a acordării unui regim preferenţial unui
grup mic de angajaţi;
 O carieră dinamică cere mutarea rapidă dintr-un post în altul, ceea ce poate încuraja mai curînd
o performanţă superficială decît una solidă;
 O altă problemă dificilă este cea a măsurii în care firma poate prevedea cerinţele de promovare
pentru viitor.
Pentru firmele turistice din Moldova planificarea promovării, respectiv, a carierei şi
planificarea succesiunii reprezintă noutăţi în planul metodologiei. Planificarea carierei constă
dintr-o serie de procese de identificare a stadiilor carierei în care se găsesc indivizii la un moment
dat şi de planificare a carierelor manageriale. Astfel, firmele îşi dispun posturile de management
într-o scară ascendentă, planificînd progresul individual pe această scară. Stadiile carierei sînt
variabile în funcţie de tipul şi mărimea firmei turistice.
În general se poate propune că un plan al carierei trebuie să conţină:
 Descrieri clare ale posturilor, care pot fi utilizate pentru identificarea unor posibile mişcări în
planul carierei;
 Sisteme de recompensare bine definite, cu diferenţieri în satisfacţiile financiare şi psihologice
între diferite niveluri;
 Procedeele de selecţie riguroasă, care să asigure egalitate între angajaţii firmei şi posibilii
solicitanţi din afară;
 Procedee de înlăturare a blocajelor, care să permită firmei turistice să îndepărteze pe cei care
blochează dezvoltarea celorlalţi.
După toate etapele cercetate mai sus dacă persoana a obţinut unele rezultate atunci apare
problema recompensării.

8. Recompensarea angajaţilor
Recompensarea angajaţilor este un instrument important al managementului prin care se
influenţează eficienţa activităţii firmei turistice.
În prezent, în Moldova are loc o asimilare a elementelor sistemelor de recompensare din
ţările cu economie de piaţă, pe fondul existenţei unor raporturi juridice, a unor metode de lucru şi a
unor mentalităţi din vechiul sistem. Fiecare firmă turistică îşi stabileşte raporturile cu angajaţii prin
negocieri directe dar continuă, cu mici excepţii, să folosească şi vechile metode de salarizare,
specifice economiei centralizate.
Explicînd modul de dimensionare a recompensei, apare în mod firesc întrebarea, ce plăteşte
patronul firmei turistice unui angajat;
 efortul depus
 cunoştinţele
 nivelul de pregătire
 rezultatele obţinute de firmă
 necesităţile materiale ale angajatului şi ale familiei sale
Orice director de firmă turistică este nevoit să facă o corelaţie între nivelul salariului şi
performanţele obţinute de angajat în timpul activităţii. Numai că acest lucru nu este uşor de
realizat. Aprecierea corectă a performanţei permite departajarea între angajaţii care execută acelaşi
gen de activitate. De cele mai multe ori se constată o tendinţă de creştere a salariului odată cu
vîrsta sau cu vechimea în aceiaşi unitate, fără ca performanţele să fie mai ridicate.
Preocuparea patronilor şi a angajaţilor este de a realiza o relaţie cît mai corectă între efortul
depus şi recompensă, de a diferenţia prin salariu pe angajaţii mai pregătiţi de cei mai puţin
pregătiţi, pentru a determina o creştere a randamentului şi a productivităţii firmei turistice.
Un stimulent realizează legătura directă între recompensă şi productivitate, avînd rolul de a
impulsiona creşterea performanţei. Dar nu pentru toţi angajaţii sînt valabile aceleaşi modalităţi de
stimulare a performanţei. Pentru unii sînt importanţi banii, în timp ce, pentru alţii mai important
poate fi timpul liber compensator sau alte forme de recunoaştere a performanţei. Este destul de
important ca stimulentele să nu creeze diferenţieri artificiale între angajaţii firmei care pot genera
nemulţumiri şi tensiuni.
Este încă o categorie de stimulente individuale. Această categorie de stimulente realizează
legătura directă între performanţele fiecărui angajat şi recompensa obţinută. Formele de stimulare
individuală vizează acele laturi ale activităţii care pot evidenţia contribuţia individului la
activitatea firmei turistice, fiind în concordanţă cu dorinţele acestuia.
Pentru ca stimulentele individuale să-şi atingă scopul sînt necesare cel puţin următoarele
condiţii:
- angajaţii să dorească să fie plătiţi mai bine;
- efortul suplimentar să ducă la rezultate suplimentare;
- costurile să poată fi controlate de efortul depus de angajat. În dorinţa de a produce cît mai mult,
în unele situaţii, angajatul poate să efectueze cheltuieli care nu mai justifică surplusul de salariu;
- standardele de calitate a serviciilor turistice să fie menţinute la nivelul cuvenit;
- să nu se admită întîrzieri şi întreruperi în procesul de lucru;
Deşi stimulentele individuale sînt cele mai utilizate forme de recompensare pentru că
stabilesc legătura directă între angajat şi firma turistică, nu întotdeauna colaboratorul îşi poate
manifesta capacitatea în sensul de a realiza o performanţă, independent de cei din jur, fiind
necesară cooperarea. Datorită acestor considerente este necesar ca, pe de o parte, să fie
recompensată în mod diferit munca echipelor, iar pe de altă parte, să fie stimulată realizarea
capacităţilor acestora.
Încadrarea unei persoane pe un post în cadrul unei întreprinderi, pe baza unui contract de
muncă, implică anumite drepturi, obligaţii şi răspunderi atît pentru angajat, cît şi pentru cel care
angajează. Drepturile, obligaţiile şi răspunderile reciproce rezultă din contractul de muncă, precum
şi din acte normative cum ar fi:
a) statutul organizaţiei
b) regulamentul de organizare şi funcţionare
c) regulamentul de ordine interioară
d) actele normative aprobate de guvern
e) actele normative aprobate de legislativ
Perioada actuală din Moldova se caracterizează printr-o insuficientă adaptare a cadrului
legislativ privind relaţiile de muncă dintre patroni şi angajaţi la condiţiile generale de funcţionare a
economiei de piaţă, fiind menţinute unele legi şi acte normative anterioare, care nu mai corespund
condiţiilor actuale.
Noua versiune a Codului muncii apărut recent, poate să reglementeze relaţiile între patron
şi angajat.
În unele firme turistice există tendinţa proprietarilor de a angaja personal pe timp limitat,
sau sezonier, în scopul evitării unor obligaţii şi cheltuieli, ceea ce duce la pierderea unor drepturi
de către angajaţi. Astfel, datorită neplăţii contribuţiei de asigurări sociale, angajaţii nu au dreptul
de a primi ajutoare medicale, ajutor de şomaj şi altele. De asemenea angajaţii pierd continuitatea şi
vechimea de muncă, cu unele consecinţe băneşti imediate sau în perspectivă.
Perfecţionarea recentă a cadrului legislativ şi normativ (Codul muncii Monitor oficial anul
X Nr.159-162 din 29.07.2003) în domeniul relaţiilor de muncă contribuie la o mai bună precizare
şi respectare a drepturilor, obligaţiilor şi răspunderilor care revin patronilor şi angajaţilor, ceea ce
are efect benefic pentru toţi cei implicaţi.
Alături de drepturi, orice angajat are şi obligaţii sau îndatoriri. Obligaţia sau îndatorirea,
poate fi definită ca fiind legătura juridică prin care o persoană poate fi determinată de o altă
persoană prin intermediul firmei turistice. Conform normelor legale angajatul firmei turistice are o
serie de îndatoriri, printre care:
- să îndeplinească responsabilităţile postului şi să ducă răspundere în faţa conducătorului
firmei.
- să efectueze orice activitate, conform pregătirii sale profesionale şi necesităţilor firmei
turistice.
- să respecte programul de lucru şi să folosească integral şi eficient timpul de lucru.
- să asigure realizarea numai a unor obiective ale firmei.
- să-şi îmbunătăţească performanţele şi pregătirea profesională.
- să respecte caracterul confidenţial a unor date implicate de funcţia îndeplinită.
- să respecte regulamentele interne, normele de protecţie şi securitatea muncii şi altele.
În viitor, atît numărul cît şi calitatea resurselor umane vor căpăta noi dimensiuni, greu de
apreciat în momentul de faţă. Dezvoltarea economiei şi a progresului tehnico-ştiinţific,
transformarea rapidă a mediului social al firmei turistice, creşterea responsabilităţii sociale şi a
mobilităţii resurselor umane, schimbarea psihologiei de lucru, sînt doar cîteva aspecte care
evidenţiază importanţa resurselor umane pentru firmele turistice deşi s-a recunoscut că “omul se
află în centrul întreprinderii” se constată că puţine firme turistice acordă o suficientă atenţie acestui
fapt, obiectivul lor fiind, mai degrabă, rentabilitatea pe termen scurt sau mediu. În prezent,
succesul firmelor turistice rezultă, îndeosebi, din angajarea eficientă a resurselor umane. Omul
simte, acţionează, reacţionează în diferite moduri. De aceea, cunoaşterea legităţilor psihice, a
influenţelor şi a relaţiilor dintr-o firmă turistică ar putea să constituie în viitor o preocupare
esenţială a managerilor.