Tema 6.

Funcțiile managementului
1. Conceptul de funcție a managementului
2. Funcția de previziune
3. Funcția de organizare
4. Funcția de coordonare
5. Funcția de antrenare
6. Funcția de control-evaluare

1. Conceptul de funcție a managementului

Identificarea funcțiilor managementului prezintă o mare importanță teoretică și practică
pentru înțelegerea aprofundată a procesului managerial, întrucât ansamblu integrat al funcțiilor
definesc conținutul procesului de management.
Procesul de management are un caracter ciclic și se desfășoară pe etape. Acest proces
începe cu stabilirea obiectivelor pentru o anumită etapă și se încheie cu evaluarea rezultatelor
finale. Pe baza informațiilor asupra realizării obiectivelor se stabilesc noi sarcini, se lansează noi
obiective și ciclul conducerii se reia.
În cadrul fiecărui ciclu conducătorul efectuează un ansamblu de acțiuni, relativ
independente, care se schimbă succesiv. Această succesiune de acțiuni relativ independente
efectuate de conducător asupra obiectului condus se numesc funcții de conducere.
Funcțiile conducerii reprezintă ansamblul de acțiuni relativ independente care succed
într-o anumită ordine în timp și care sint efectuate de conducător ce exercită o influiență
rațională asupra obiectului condus în vederea stabilirii obiectivelor și a realizării lor.
Cunoașterea funcțiilor în mod aprofundat constituie o premisă majoră pentru descifrarea
conținutului științei conducerii și a conducerii științifice, pentru însușirea și utilizarea eficientă a
sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor și modalităților moderne de conducere.
Primul care a identificat funcțiile managementului a fost Henry Fayol, în concepția căruia
conducerea trebuie să exercite următoarele funcții: previziunea, organizarea, comanda,
coordonarea și controlul.
Cele cinci funcții ale managementului recunoscute de mai mulți specialiști, avînd în
vedere natura sarcinilor implicate de și modul de realizare se prezintă astfel: previziune,
organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare.
Elementele comune a fucțiilor de management pot fi definite printr-o serie de postulate
comune cum ar fi:
 activitățile caracteristice fiecărei funcții sînt specifice în ansamblul lor numai cadrelor de
conducere;
 funcțiile de conducere se realizează în absolut toate tipurile de întreprinderi, indiferent de
domeniul în care activează;
 funcțiile conducerii au ponderi diferite pe scara ierarhiei.
În formularea și delimitarea funcțiilor managementului este necesar să se aibă
în vedere următoarele cerințe:
 funcțiile managementului sînt acțiuni universale, tipice care sînt efectuate în mod
obligatoriu de orice subiect de conducere ce exercită o influiență rațională asupra obiectlui
condus, idiferent de complexitatea acestuia;
 fiecare funcție are un început și un sfîrșit, fiind între ele relativ independente, însă fiecare
funcție exercită o anumită influiență asupra celorlalte funcții, fiind astfel interdependente;
 acțiunile componente ale funcțiilor sînt dinamice, ele se schimbă în timp sub influiența
unor factori, cum sînt: progresul tehnico-științific, mediul extern al firmei, dezvoltarea științei
managementului, obiectivele economiei naționale.
Pornind de la aceste cerințe anumite acțiuni componente ale diferitor funcții se pot
constitui în funcții de sinestătătoare, dacă acțiunile respective dobîndesc o mare importanță într-o
anumită etapă.
 Douglas Mc.Gregor, care, pornind de la ideea că, în exercitarea funcțiilor
managementului, managerii pornesc de la o anumită opinie asupra naturii și comportamentului
factorului uman, a emis cunoscutele teorii X și Y.
Teoria X are la bază următoarele premise:
- ființa umană medie este inevitabil predispusă la delăsare în muncă, pe care ar evita-o dacă ar
putea;
- datorită delăsării și disprețului față de muncă, oamenii trebuie constrânși, controlați, conduși,
amenințați sau pedepsiți pentru a face să muncească;
- omul mediu preferă să fie condus, dorește să evite răspunderea, are ambiție relativ redusă și
mai presus de orice vrea să fie liniștit;
- omul mediu este egoist și indiferent la necesitățile organizației din care face parte;
- omul mediu dorește să-și manifeste doar avantajele materiale, neglijând nevoile psihosociale.
Teoria Y se bazează pe următoarele premise:
- consumul de efort fizic și intelectual în muncă este tot atît de necesar ca și odihna și distracția;
- omul mediu învață nu numai să accepte și să exercite sarcini și responsabilități, dar și să-și
asume din propria inițiativă;
- omul mediu are o mare capacitate de imaginație și creativitate, dar acest potențial este doar
parțial utilizat;
- omul mediu nu dorește să-și maximizeze numai avantajele economice, ci și pe cele de natură
psiho-socială;
- controlul extern și amenințarea nu sunt singurele mijloace de atragere a executanților la
realizarea obiectivelor;
Managerii care pornesc de la premisele teoriei X vor dezvolta un stil de management autoritar,
vor întări controlul riguros asupra proceselor și vor adopta metode de management autoritare.

2. Funcția de previziune
Aceasta functie are în vedere stabilirea evolutiei viitoare a organizatiei sub incidenta a
doua determinari importante:
- ce urmează să se realizeze pe viitor;
- care sînt resursele necesare pentru a se realiza ceea ce sa propus.
Fiind un ansamblu de activități prin care se stabilesc obiectivele viitoare ale organizației
și sunt apreciate resursele necesare realizării obiectivelor, exercitarea functiei de previziune
presupune o analiza atenta, atît a resurselor trecute, care s-au consumat, cît și a celor prezente
care urmeaza să fie asigurate. Exprimarea funcției de previziune se face în mai multe secvențe a
cărei materializare, face posibilă conceperea și apoi, aplicarea strategiei organizației. Aceste
secvențe sînt:
        diagnoza, care cuprinde acel ansamblu de operații prin care se stabilește situația firmei la
un moment dat.
        Prognoza, care reprezintă studierea și stabilirea tendințelor viitoare de evoluție a
proceselor și fenomenelor dintr-o organizatie.
        Planificarea care consta în stabilirea în timp și spațiu a programelor de dezvoltare a firmei.
        Programarea consta în detalierea activităților ce urmeaza a se desfasura în vederea
realizarii planurilor.
Reieșind din cele relatate se poate concuziona că, funcția de previziune cuprinde
ansamblul acțiunilor prin care se stabilesc obiectivele firmei pe termen scurt, mediu și de
durată, se formulează modalitățile de acțiune în vederea realizării acestora planificîndu-se
necesarul de resurse.
Funcția de previziune la nivelul organizației se concretizează în: strategie, tactică,
politică, plan și program. Aceste componente ale previziunii se referă la aceleași obiective și
modalități de acțiune, capabile pentru realizare, în dependență de resursele disponibile.
Caracterul obiectiv al funcției de previziune este demonstrat de numeroase elemente care
îi amplifică necesitatea. Astfel prin funcția de previziune se realizează urmatoarele:
   Se precizează direcțiile viitoare de dezvoltare a întreprinderii;
  Se fixeaza obiectivele de ansamblu și pe principalele componente ale organizației;
    Se stabilesc căile concrete prin care obiectivele pot fi atinse;
    Se precizeaza resursele necesare atingerii obiectivelor, asigurarea și repartizarea acestora în
funcție de priorități;
    Se precizează etapele și modalitățile de desfășurare a activităților;
    Se intercaleaza programele cu planurile și planurile cu obiectivele;
Pentru exercitarea corecta a funcției de previziune sînt necesare:
-    aprecierea corectă a tendințelor evolutive a firmei;
-    construirea unui sistem eficient de urmărire a rezultatelor obținute;
- asigurarea continuității în timp a planurilor și programelor de activitate;
-     modificarea tacticilor de activități dacă este cazul;
-     instituirea unui sistem flexibil de corecție și înlaturare a erorilor
-     utilizarea rațională a resurselor organizației indiferent de natura lor.
În timp, metodologia de abordare a funcției de previziune a marcat progrese
semnificative, ceea ce pentru practica de management a însemnat promovarea unor metode și
tehnici prin care să se asigure optimizarea procesului decizional, element esențial a evoluției
viitoare a firmei.
Funcția de previziune se manifestă cu o intensitate mai mare la sfîrșitul unei etape, cînd
se fundamentează componentele previziunii specifice etapei viitoare și la începutul unei etape,
cînd se definitivează aceste componente.

3. Funcția de organizare
Funcția de organizare include acel ansamblu de activitati prin care atît procesele de
munca fizica si intelectuala, cît si componentele acestora sunt definite, stabilite si delimitate în
vederea gruparii lor în raport cu structura organizatorica a firmei: posturi, locuri de muncă și
compartimente.
Organizarea reprezintă una dintre cele mai importante condiționări ale creșterii
productivității muncii.
Efortul de organizare pe care orice întreprindere trebuie să-l realizeze este necesar de a fi
canalizat în cîteva direcții obligatorii:
- definirea poziției și rolul fiecărui compartiment operațional sau funcțional;
- repartizarea corectă și echilibrarea sarcinilor;
- stabilirea relațiilor dintre diferitele compartimente din cadrul societății și dintre posturile unui
compartiment;
- construirea unui sistem descentralizat de elaborare și adoptare a deciziilor. Eficacitatea
deciziilor este condiționată de cantitatea și calitatea informațiilor de descriere a fenomenelor și
proceselor conduse.
Generalizînd cele menționate putem afirma că, funcția de organizare desemnează
ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc și se delimitează
procesele de muncă și componentele lor, precum și gruparea acestora pe posturi, grupuri
de muncă, subdiviziuni, și atribuirea lor a personalului corespunzător anumitor criterii
manageriale, economice, tehnice și sociale, în condiții de maximă eficiență economică.
În cadrul organizării, delimităm două subdiviziuni principale. Mai întîi, organizarea de
ansamblu a întreprinderii, concretizată în stabilirea structurii organizatorice și a sistemului
informațional. Prin intermediul acestor două componente de bază ale subdiviziunilor de
conducere se asigură structurarea întreprinderii în vederea realizării obiectivelor sale
fundamentale.
A doua sudiviziune majoră reprezintă organizarea principalelor componente ale
întreprinderii: cercetarea-dezvoltarea, producția, vînzarea, persoanalul, etc. Specific acestei
componente, este realizarea ei la nivelul conducerii medii și inferioare, luîndu-se în considerare
specificul proceselor de execuție și de conducere supuse organizării.
Rolul funcției de organizare în cadrul întreprinderii vizează următoarele aspecte:
 elaborarea unor structuri organizatorice;
 realizarea unor fluxuri informaționale;
 utilizarea cît mai completă a capaciității de muncă;
 stabilirea unor legături eficiente între subdiviziuni;
 asigurarea unui grad optim de delegare a competențelor de rezolvare a sarcinilor.
Având în vedere toate acestea, este îndreptățită afirmația potrivit căreia această funcție
acoperă o serie largă din activitatea de conducere a întreprinderii, utilizînd o bună parte din
munca aparatului tehnico-administrativ.
Funcția de organizare dispune de anumite principii cum ar fi:
 divizarea activităților în conformitate cu specificul său de activitate;
 corelarea responsabilităților cu autoritatea corespunzătoare;
 flexibilitatea structurilor și funcțiilor;
 continuitatea acțiunilor organizatorice;
 elaborarea de variante în scopul alegerii celei optime.
Mai mult decât celelalte funcții ale managementului organizarea are un impact direct
asupra fiecarui membru a societății. Aceasta pentru că prin organizare sînt stabilite și
responsabilitățile, sarcinile, modul în care ele urmeaza sa fie realizate. De asemenea, sînt stabilite
toate relațiile ce apar între diferitele posturi, indiferent că este vorba de relații de autoritate,
cooperare sau colaborare.
Funcția de organizare este strîns legată de funcția de previziune, deoarece constituie
cadrul organizatoric necesar realizării obiectivelor planificate.

4. Functia de cooordonare
Conform aprecierilor lui Henry Fayol, funcția de coordonare a managementului are rolul
de a lega, uni și armoniza faptele, eforturile și procesele ce se petrec într-o societate, scopul fiind
facilitarea activității și asigurarea succesului. Dinamica mediului înconjurător, modificările din
cadrul organizației justifică exercitarea funcției de coordonare, care, constă în asigurarea unei
concordanțe între diferite decizii care se elaborează, adoptă și între diferite acțiuni care se
desfăsoară. Coordonarea are în vedere decizii și acțiuni care pot fi, fie la același nivel ierarhic,
fie între nivele ierarhice diferite.
Astfel, funcția de coordonare cuprinde ansamblul proceselor de muncă prin care un
manager crează și menține armonia între activități și oamenii pe care îi conduce, emite
decizii și monitorizează acțiunile personalului firmei între subdiviziuni, acționează în
cadrul previziunilor și al sistemului organizatoric stabilit anterior.
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este necesară existența unei comunicări
adecvate la toate nivelurile managementului, capabilă să asigure transmiterea informației și
perceperea integrală a mesajelor conținute. Asigurarea unei comunicări eficace depinde de o
serie de factori, care reflectă calitatea managementului implementat, realismul obiectivelor,
profesionalismul managerilor, capacitatea executanților de a realiza sarcinile stabilite, reieșind
din nivelul lor de pregătire generală și interesul față de soluționarea problemelor implicate.
Funcția de coordonare este necesară datorită următoarelor aspecte:
- influențelor la care este supusă organizația, atît din interior cît și din exterior;
- modificărilor însemnate impuse de progresul tehnic din diferitele domenii de activitate;
- apariția unor activități noi, neprevizibile în perioada alcătuirii planurilor și programelor;
- obținerii de performanțe de către membrii organizației.
Realizarea funcției de coordonare necesită:
 existența unui sistem viabil de comunicare;
 eșalonarea rațională a deciziilor;
 utilizarea delegării de autoritate;
 pregătirea corespunzătoare a cadrelor;
  definirea clară a opiniilor și atitudinilor.
Coordonarea se manifestă în doua modalități:
- bilaterală, stabilită între manager și un subaltern.
- multilaterală, care implică o comunicare concomitentă între manager și mai mulți subordonați.
Importanța funcției de coordonare a sporit considerabil în perioada contemporană ca rezultat
direct al creșterii dimensiunilor întreprinderilor și complexității activității economice.
5. Funcția de antrenare
Scopul antrenării este implicarea cît mai eficace a personalului de execuție și de conducere
la realizarea sarcinilor întreprinderii.
Prin exercitarea acestei funcții un conducător impune acțiunile colaboratorilor. În
concepția clasică a managementului acțiunile executanților se declanșau prin comandă, bazată
prin ordine și dispoziții. În această concepție se separă net munca managerială de cea de
execuție, ceea ce constituie o barieră în valorificarea experienței și creativității personalului.
Acolo unde nu există interes nu există nici acțiune eficientă.
Generalizând cele menționate putem afirma că, funcția de antrenare reprezintă
ansamblul acțiunilor prin care un manager influiențează activitățile subalternilor săi în
vederea atingerii obiectivelor stabilite, luîndu-se în considerație factorii care îi motiveză.
Motivarea reprezintă esența antrenării. Aceasta constă în corelarea satisfacerii necesităților
și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.
Din punct de vedere psihologic motivația reprezintă o lege a organizării comportamentului
individului.
Pentru a se asigura eficacitatea funcției de antrenare, procesul motivării trebuie sa
îndeplinească mai multe condiții:
 sa fie complex, în sensul utilizării combinate a stimulentelor materiale și morale;
 sa fie diferențiat în funcție de particularitățile fiecărui individ care face parte din organizație;
        sa fie gradual, ceea ce înseamna o satisfacere succesivă a necesităților, în relație directă cu
aportul pe care un individ îl aduce la realizarea obiectivelor organizației. Caracterul gradual al
motivării este cerut și de volumul limitat al resurselor materiale folosite pentru motivare.
Caracteristic conducerii științifice a întreprinderii este conceperea motivării și a antrenării
pe baza așa-numitelor „scări motivaționale”, adică a elementelor care prezintă interes pentru
salariați, a necesităților acestora. Dintre scările motivaționale recunoscute de numeroși
specialiști, o putem menționa pe cea a lui Maslow care poate fi prezentată astfel:
1. Necesități fiziologice elementare
2. Securitate și siguranță
3. Contacte umane și afeliere la grup
4. Statut social și stimă
5. Autorealizare
Pe verticală: valoarea motivațională relativă a necesităților determinate pe bază de
experiență;
Pe orizontală: evoluția necesităților în raport cu satisfacerea lor.
Funcția de antrenare are un caracter operațional și vizează atît nivelul de conducere, cît și
cel de execuție dintr-o organizație.
Exercitarea funcției de antrenare nu este posibilă fără comandă. Comanda, prin caracterul
ei imperativ îi ajută pe manageri sa influențeze direct acțiunile subalternilor.
Performanța unei organizații rezultă din însumarea performanțelor individuale ale
membrilor ei. Performanța individuală depinde de:
capacitatea profesională a individului;
imaginea pe care o are individul față de propriul rol în organizație;
motivația acestuia.
Calitatea antrenării are un loc deosebit de important în procesul conducerii, deoarece
condiționează utilizarea eficientă a funcțiilor precedente care se succed – previziunea,
organizarea și coordonarea, precum și eficacitatea evaluării care urmeză antrenării.
Totuși acțiunile specifice acestei funcții se intensifică la sfîrșitul unei perioade cînd se
acordă recompense în funcție de gradul de realizare a obiectivelor.

6. Funcția de control-evaluare
 Rolul principal al acestei funcții îl reprezintă asigurarea realizării obiectivelor
organizației în condițiile dinamismului mediului intern și extern în care aceasta activează.
Funcția de control-evaluare include acțiunile de evaluare operativă și postoperativă a
rezultatelor organizației, a verigilor ei organizatorice și a fiecărui salariat, de identificare a
abaterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele și standardele stabilite inițial și a
cauzelor care le-au generat, precum și de adoptare de măsuri care să asigure eliminarea
abaterilor, menținîndu-se echilibru dinamic al organizației.
Concluzionând cele relatate, funcția de control-evaluare poate fi definită ca ansamblul
proceselor prin care performanțele organizației, subdiviziunilor și componentele acesteia
sînt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea
eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive.
În calitate de funcție a managementului control-evaluarea implică patru faze:
 măsurarea rezultatelor;
 compararea realizărilor cu obiectivele stabilite anterior, depistînd abaterile produse;
 determinarea cauzelor care au produs abaterile constatate;
 efectuarea corectărilor necesare, inclusiv acționarea pe măsura posibilităților, asupra cauzelor
care au determinat abateri negative.
Funcția de control-evaluare trebuie să aibă într-o măsură cît mai mare un caracter
preventiv, respectiv de preîntîmpinare a fenomenelor negative și dacă acestea s-au produs
diferențiat de cele preconizate, urmează a fi corectate.
Pentru ca control să fie mai efectiv în demararea funcției respective, este necesar ca
procesul de management să includă următoarele activități:
 existența unui sistem informațional, în care funcționarea feed-backului să permită obținerea
informațiilor necesare deciziilor impuse de apariția abaterilor;
 instituirea de catre manager a controlului permanent în compartimentul pe care îl conduce;
 practicarea autocontrolului de catre fiecare manager;
 asigurarea unui control flexibil și usor de adaptat la modificările de ordin tehnic, economic și
social, care apar atît în mediul extern, cît si intern al organizației;
Funcția de control-evaluare se manifestă în tot intervalul de timp corespunzător unei
etape, efectuîndu-se un control previzional și operativ asupra stabilirii și realizării obiectivelor,
dar această funcție se manifestă cu o intensitate mai mare la sfîrșitul unei etape a procesului de
management cînd se face o evaluare finală a rezultatelor și se generează măsuri de reglare a
activității pentru o etapă viitoare.
Funcția de control-evaluare reprezintă ultimul moment al unui proces managerial
complex care acopera întreaga activitate a organizatiei, fiind premergătoare previzionării de noi
obiective, efectuarea de noi reorganizări.