Curs Org 1 5

Psihologie Organizaţională 1.
Introducere în psihologia organizaţională
1. INTRODUCERE ÎN PSIHOLOGIA ORGANIZAŢIONALĂ
1.1. OBIECTUL DE STUDIUL AL PSIHOLOGIEI ORGANIZAŢIONALE
Disciplina Psihologie organizaţională este o disciplină relativ tânără, care a cunoscut însă
o dezvoltare rapidă în decursul ultimelor decenii. Deşi în spaţiul anglo-saxon, pentru a acoperi
aceleaşi conţinuturi, se utilizează sintagma de Comportament Organizaţional, în discursul nostru
vom utiliza mai degrabă sintagma Psihologie Organizaţională pentru a sublinia importanţa
aspectelor psihologice (cognitive, afective şi comportamentale) în explicarea conduitelor umane
din cadrul unei organizaţii.
Psihologia organizaţională abordează realităţile psiho-sociale din cadrul diverselor tipuri
de organizaţii, punând accent pe aspectele colective sau de grup, vizând reacţiile manifestate la
nivelul grupului de muncă în raport cu solicitările, ambianţa sau recompensa organizaţională.
Intenţiile acestei discipline sunt acelea de:
- a analiza diversele conduite (cognitive, afective sau comportamentale) ale membrilor
unei organizaţii;
- a explica apariţia, menţinerea sau dispariţia lor;
- a extrage informaţii utile pentru eficientizarea activităţii organizaţionale.
Obiectul de studiu al psihologiei organizaţionale este reprezentat de ansamblul
conduitelor umane şi al fenomenelor psihosociale din cadrul unei organizaţii, conduite şi
fenomene care afectează eficienţa organizaţională. Pentru a extrage informaţii utile eficientizării
activităţii organizaţionale, conduitele umane trebuie analizate toate cele trei paliere: ceea ce
gândesc membrii unei organizaţii în faţa unei situaţii specifice, ceea ce simt şi cum reacţionează
comportamental în acel context.
Înainte de a defini ceea ce este o organizaţie, trebuie să specificăm faptul că, în aceeaşi
zonă de interes cu Psihologia Organizaţională, se află şi alte discipline precum Managementul
Resurselor Umane sau Psihologia Muncii. Dacă Psihologia Muncii se centrează mai mult asupra
procedurilor de gestionare, evaluare şi dezvoltare a resurselor umane (proceduri precum
identificarea caracteristicilor definitorii a unui post, selecţia profesională a celui mai bun
candidat, evaluarea periodică a eficienţei activităţii individuale, gestiunea a carierei profesionale
personale etc.), Psihologia Organizaţională se centrează mai mult asupra fenomenelor psiho-
sociale ce se desfăşoară în context organizaţional şi care afectează eficienţa organizaţională.
1.1.1. Organizaţia – delimitări conceptuale

Fiecare persoană interacţionează zilnic cu diferite tipuri de organizaţii, începând din
copilărie (grădiniţa, şcoala) şi continuând până la vârstele adulte (armata, firma, biserica, clubul
etc.). Preponderent însă, studiile din domeniul organizaţional s-au centrat asupra perspectivei
adulţilor care lucrează în organizaţii.
Dacă analizăm diferite definiţii date organizaţiilor, observăm că fiecare dintre aceste
definiţii reflectă experienţa practică şi punctul de vedere teoretic ale autorului, fiind sensibil
diferită de celelalte. Cu toate acestea, putem formula o definiţie care să sintetizeze elementele
general acceptate în definirea unei organizaţii:
1
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 1. Introducere în psihologia organizaţională
Organizaţia este un ansamblu de resurse (umane, materiale, financiare şi
informaţionale), reunite şi funcţionând în baza unui cadru formal, în vederea realizării unor
obiective colective.
Cadrul formal al unei organizaţii este reprezentat (la nivel minim) de un Statut Juridic şi
un Regulament intern. Aceste documente definesc normele de funcţionare, drepturile şi
obligaţiile membrilor, modul în care resursele sunt utilizate în vederea atingerii obiectivelor
colective.
Obiectivele colective ale membrilor organizaţiilor ar trebui, la modul ideal, să se
regăsească în misiunea şi viziunea organizaţiilor. Misiunea unei organizaţii rezumă, în linii mari,
direcţiile pe care organizaţia le va urma în viitor, menţionând pe scurt valorile şi raţionamentele
care stau la baza activităţii sale. Viziunea este o imagine despre succes formulată în termeni de
contribuţie la societate. Când se formulează viziunea se răspunde, de fapt, la întrebarea „Cum va
arăta succesul?”. Organizaţia trebuie să comunice această viziune tuturor membrilor ei, astfel
încât fiecare să se simtă parte a acesteia (Amihăiesii et al, 2012).
EXEMPLU
Misiunea Universităţii din Illinois (SUA) este de a transforma vieţile oamenilor şi de a servi societatea
educând, creând cunoaştere şi punând cunoaşterea la lucru pe o scară largă şi la un nivel înalt de
excelenţă. Viziunea presupune crearea unui viitor strălucit pentru Universitatea din Illinois, în care
studenţii, profesorii şi personalul să prospere, iar cetăţenii din Illinois, din Statele Unite şi din lumea
întreagă să aibă cât mai multe beneficii, un viitor în care Universitatea din Illinois este liderul recunoscut
în rândul universităţilor publice de cercetare. (http://www.uillinois.edu/about/mission.cfm)
Organizaţiile sunt supuse unor multiple influenţe, atât interne, cât şi externe, influenţe
care condiţionează atât eficienţa organizaţională, cât şi satisfacţia în muncă şi calitatea vieţii
angajaţilor.
Influenţele interne cuprind în mod esenţial trei mari factori aflaţi în interacţiune
constantă: persoana, grupurile şi sistemul organizaţional. Fiecare persoană, având trăsături de
personalitate, valori, credinţe, atitudini, nevoi specifice, trebuie să se integreze într-un sistem
organizaţional care are o anumită logică de funcţionare şi organizare. Acceptând să fie membri
ai organizaţiei, atitudinile, competenţele şi abilităţile angajaţilor sunt „modelate” în funcţie de
cerinţele posturilor pe care aceştia le ocupă şi de cultura organizaţională. Indivizii fac eforturi de
a se adapta cerinţelor sistemului organizaţional, interacţiunea dintre individ şi sistem generând
deseori tensiuni. Uneori aceste tensiuni conduc la modificarea unor practici, norme sau proceduri
organizaţionale. Scena psihologică şi socială a interacţiunii dintre personalităţile individuale şi
sistemul organizaţional, este reprezentată de diferite grupuri formale şi informale. La nivelul
micro-colectivelor formale sau informale se exercită în mod direct puterea şi diferite stiluri de
conducere, apar şi se consumă conflictele, iau formă şi capătă personalitate rolurile şi statusurile,
se transmit normele şi se pun în practică deciziile.
Influenţele externe la care este supusă organizaţia se pot datora legislaţiei, deciziilor
guvernului, sistemului politic, grupelor de presiune sau sindicatelor, clientelei, concurenţei,
conjuncturii economice, tendițelor tehnologice etc.. Toţi aceşti factori influenţează, într-o
oarecare măsură, productivitatea, capacitatea de expansiune şi linia de evoluţie a unei organizaţii.
Prin urmare, putem afirma că psihologia organizaţională este interesată, în special de
procesele care au loc la întâlnirea dintre forţele generate de personalităţile individuale (cu
aspiraţii spre independenţă sau creativitate) şi sistemul organizaţional (cu tendinţe de
uniformizare şi modelare), toate aflate sub influenţa unui mediu socio-economic specific.
2
1.2. CONCEPŢII TEORETICE ASUPRA ORGANIZAŢIILOR
De-a lungul timpului au fost propuse diferite modele de organizare a activităţii în

organizaţii, fiecare autor încercând să explice cât mai bine modul de funcţionare a unui astfel de
sistem şi să propună modalităţi de a creşte eficienţa organizaţională. Aceste modele pot fi
integrate în patru mari categorii, care concep organizaţiile ca: i) sisteme închise şi raţionale, ii)
sisteme închise şi naturale / sociale; iii) sisteme deschise şi raţionale; iv) sisteme deschise si
naturale / sociale (Ilin, 2004).
Închis
Organizaţiile ca Organizaţiile ca
sisteme închise şi sisteme închise şi
raţionale naturale
Raţional Social
Organizaţiile ca Organizaţiile ca
sisteme deschise şi sisteme deschise şi
raţionale naturale
Deschis
Figura 1.1. Principalele categorii de teorii ale organizaţiilor
Cele patru tipuri de teorii pot fi dispuse pe două axe: axa raţional - social si axa sisteme
închise – sisteme deschise. Prima axa menţionată face distincţia între teoriile care concep
organizaţiile ca sisteme raţionale (conceptualizate ca funcţionând conform unei maniere de
proiectare strict centrată pe eficienţa economică) şi între teoriile care concep organizaţiile ca
sisteme sociale (a căror funcţionalitate nu poate fi redusă la principii strict economice sau
inginereşti, ci este supusă influenţei diverselor fenomene psiho-sociale). La un pol al axei închis
– deschis pot fi plasate acele teorii care concep organizaţiile ca sisteme închise (a căror
funcţionalitate este determinată de caracteristicile intrinseci ale sistemului); la celălalt pol pot fi
plasate teoriile care concep organizaţiile ca sisteme deschise (care realizează schimburi de natură
materială, informaţională, etc. cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea).
1.2.1. Teorii ale organizaţiilor ca sisteme închise şi raţionale

Cele mai cunoscute modele teoretice care aparţin acestei paradigme sunt cele propuse de
Taylor, Fayol şi Weber. Aceste abordări teoretice aderă la câteva principii:
a) diviziunea strictă a sarcinilor şi rolurilor;
b) legitimitatea exercitării autorităţii de către conducere;
c) conducere şi comunicare conform structurii ierarhice;
d) utilizarea de reguli şi metode stricte, într-un cadru inter-personal;
e) predominarea motivării prin recompensă materială.
Începând cu anul 1911, Frederick Winslow Taylor a sintetizat, printr-o expresie simplă -
„organizarea ştiinţifică a muncii” -, o întreagă filosofie a şcolii ce îi poartă numele. Principiile
de bază sunt (apud Jex, 2002):
- analiza sarcinii – se susţine că există o singură modalitate eficientă de a realiza o anumită
sarcină şi că fiecare individ trebuie să fie specializat în execuţia unui număr restrâns de
sarcini bine delimitate;
- utilizarea metodelor ştiinţifice - aceste metode sunt necesare pentru a identifica acea
unică modalitate eficientă de execuţie a unei sarcini. Se efectuează măsurări ale timpilor
3
şi mişcărilor, în scopul de a stabili standardele de execuţie. O dată stabilite, trebuie
construită o strategie de implementare a acestor mişcări standard de execuţie;
- întărirea financiară – se pleacă de la premisa că singura motivaţie a oamenilor este de
natură materială, şi se sugerează o creştere a câştigului în raport direct cu productivitatea
realizată.
În mod evident, modelul formulat de Taylor a ignorat complet factorii psihologici şi
sociali care influenţează motivaţia în muncă.
Tabelul 1. 1.
Avantajele şi dezavantajele modelului lui Taylor
Avantaje Dezavantaje
Creşterea productivităţii, a eficienței indivizilor în Favorizează plictiseala, monotonia, insatisfacţia,
realizarea sarcinii prin claritatea obiectivelor de alienarea şi pierderea motivaţiei.
producţie, multitudinea de standarde stabilite atât Creşte absenteismul, rularea personalului angajat,
pentru remunerare, cât şi pentru promovare. tensiunile dintre angajaţi şi conducere.
Reducerea costurilor datorită competenţei minimale Favorizează accidentele de muncă, diminuarea
cerute pentru realizarea activităţii, costuri de formare concentrării datorită caracterului repetitiv al
minime şi înlocuirea facilă a forţei de muncă. sarcinii .
EXEMPLU
Organizarea muncii inspirată din acest model este aplicabilă în special în sectoarele în care este necesară
munca la bandă de producţie. Principiul întăririi prin recompensă financiară este încă utilizat în industria
textilă, a tutunului, siderurgică etc.. Restaurantele de tip “fast-food” constituie un bun exemplu de
organizare a muncii după principiile lui Taylor. De exemplu, la “McDonald’s”, standardizarea activităţii
este maximă: un manual detaliază modul de realizare a fiecărei activităţi iar o universitate din S.U.A.
oferă o pregătire de specialitate viitorilor şefi de restaurant.
Tot în prima parte a secolului XX, Henry Fayol – un inginer minier cu o consistentă
experienţă de conducere - a decis să-şi fructifice experienţa şi să definească acele principii ale
administrării care să permită inginerilor să dirijeze cu eficacitate angajaţii unei întreprinderi
(apud Vlăsceanu, 1999). Fayol a arătat că toate activităţile unei întreprinderi pot fi repartizate în
şase grupe: a) comerciale; b) tehnice; c) financiare; d) de securitate; e) de contabilitate; f)
administrative. În opinia lui Fayol, primele cinci grupe de activităţi sunt bine cunoscute şi
aplicate în întreprinderi, pentru ultima - cea administrativă -, fiind necesar un efort de
conceptualizare şi clarificare. Fayol susţine că a administra înseamnă:
- a anticipa viitorul şi a redacta un plan de acţiune;
- a organiza personalul în vederea aplicării planurilor stabilite;
- a coordona toate resursele şi acţiunile în vederea implementării planurilor;
- a controla ca totul să se realizeze în conformitate cu regulile stabilite şi cu instrucţiunile
formulate; aria de control este în mod direct legată de competenţele superiorilor şi de
gradul de autonomie a angajaţilor, toate fiind în mod evident legate de tipul de
organizaţie.
EXEMPLU
Mari întreprinderi şi-au regrupat activităţile lor pentru a se înscrie în modelul descris de Fayol. La
General Motors, de exemplu, s-au creat posturi şi servicii de planificare, de control, de organizare.
4
Astăzi, termenul de “birocraţie” este asociat ideii de “lentoare administrativă”. Totuşi,
pentru sociologul german Max Weber, termenul de birocraţie a avut cu totul alte conotaţii.
Pentru el, acest termen corespundea unei organizări raţionale a muncii caracterizate prin
obiectivitatea procesului decizional. Un mare număr din organizaţiile actuale funcţionează
conform procesului de organizare a muncii care este inspirat din principiile birocraţiei raţionale
formulate de Weber (apud Jex, 2002). Aceste principii vizează:
- specializarea şi diviziunea muncii – conform lui Weber, diviziunea sarcinilor permite
creşterea eficacităţii, expertiza dezvoltându-se o dată cu repetarea sarcinii;
- respectarea structurii ierarhice – respectarea structurilor de comunicare şi de autoritate
permite clarificarea rolurilor fiecărui angajat, ceea ce conduce la creşterea eficacităţii
muncii;
- comunicarea pe verticală – informaţia circulă predominat la baza ierarhiei; doar
problemele importante, pentru care nu există proceduri, sunt transmise spre vârful
ierarhiei;
- respectarea normelor scrise – normele scrise reduc incertitudinea şi diferenţele de
interpretare; prin urmare, toate schimburile de informaţii se vor realiza, pe cât posibil, în
scris;
- impersonalitatea şi imparţialitatea – autoritatea este impersonală, ea depinzând de
regulile organizaţionale şi de poziţia ierarhică a unei persoane.
Tabelul 1. 2.
Avantajele şi dezavantajele modelului lui Weber
Avantaje Dezavantaje
Regulile şi procedeele accentuează precizia şi Super-specializarea antrenează conflicte de interese.
limitează incertitudinea. O ierarhie strictă antrenează inflexibilitatea.
Cadrul rigid de autoritate favorizează Caracterul impersonal şi formalizat antrenează o
disciplina şi diminuează conflictele. diminuare a satisfacţiei în muncă.
Sistemul de promovare prin competenţă Reglementările devin reguli care frânează procesul
asigură o mână de lucru calificată. de adaptare a organizaţiei.
Echitatea socială determină în mod implicit Formalizarea antrenează o producţie minimală,
obiectivitatea proceselor decizionale. adică aceea prescrisă prin reguli.
EXEMPLU
Un număr destul de ridicat de mari organizaţii şi instituţii (cum sunt cele ale administraţie publice)
funcţionează după principiile birocraţiei raţionale ale lui Weber. Aceste organizaţii deseori se transformă
în instituţii care îşi folosesc puterea pentru păstrarea poziţiilor, privilegiilor şi manierei de lucru
securizante pentru ei, dar lipsite de eficienţă în raport cu problema socială căreia îi sunt destinate.
Deşi par că ajung la concluzii evidente, nu trebuie uitat faptul că cele trei modele au
marcat, la vremea apariţie lor, adevărate salturi calitative în înţelegerea modului de funcţionare a
organizaţiilor. Aşa cum am subliniat deja, aspectele puse în evidenţă de fiecare dintre cele trei
modele teoretice, continuă să stea la baza atât a teoriilor actuale ale organizaţiilor, cât şi a
strategiilor moderne de eficientizare a activităţii organizaţionale.
5
1.2.2. Teorii ale organizaţiilor ca sisteme închise şi naturale / sociale
În cadrul modelelor sociale, raţionalitatea economică face loc consideraţiilor umaniste,
calitatea relaţiei dintre individ şi organizaţie devenind noua preocupare. Printre cei mai de seamă
reprezentanţi ai acestui curent se înscriu George Elton Mayo, Fritz Roethlisberger, Robert K.
Merton, Philip Selznick, Alvin W. Gouldner şi Rensis Likert.
Şcoala relaţiilor umane (avându-i ca reprezentanţi principali pe G.E. Mayo şi F.
Roethlisberger) a apărut ca reacţie la excesiva formalizare şi raţionalizare a muncii sugerată de
modele raţionaliste. Între 1927 şi 1932, în urma studiului de la Hawthorne, Mayo a elaborat un
model de organizare a activităţii care nu neagă principiile de organizare a muncii dezvoltate de
teoriile organizaţiilor ca sisteme raţionale, ci pune în evidenţă mai degrabă: a) existenţa unei
reţele informale; b) influenţa exercitată de reţeaua informală asupra comunicării, asupra grupului
şi asupra puterii; c) caracterul dinamic al grupurilor informale (atât din punct de vedere al
structurii, cât şi al normelor). Analizând rezultatele studiului de la Hawthorne realizat împreună
cu Mayo, Roethlisberger ajunge la concluzia că nivelul productivităţii depinde în mod esenţial
de atitudinile, de sentimentele muncitorilor, precum şi de modul în care ei interpretează situaţiile
în care se află (apud Ilin, 2004).
Concluzia cea mai importantă a şcolii relaţiilor umane vizează faptul că eficienţa
organizaţiei depinde de complementaritatea şi congruenţa dintre scopurile organizaţiei şi
necesităţile individuale şi de grup ale angajaţilor.
Robert K. Merton, Philip Selznick, Alvin W. Gouldner şi R. Jaques s-au remarcat prin
revizuirea modelului birocratic propus de Weber.
Într-o lucrare publicată în 1957, Robert K. Merton susţinea că birocraţia (ca mod de
organizare a activităţii) poate duce la deturnarea de la scopul final al organizaţiei, deoarece
urmărirea şi respectarea regulilor devine scop în sine.
Tot în 1957, Selznick argumenta ca una din principalele strategii de contracarare a
efectelor negative ale organizării strict birocratice este aceea de a delega autoritatea, fapt care
va favoriza cooperarea în organizaţii. Selznick evidenţiază şi rolul liderului instituţional în
promovarea şi protejarea valorilor organizaţionale.
În 1954, Gouldner distingea între trei tipuri de birocraţii:
a) falsa birocraţie (aplicarea regulilor nu este cerută de către conducere, iar acestea nu
sunt respectate de angajaţi; un slab nivel al conflictului între angajaţi şi conducere; încălcarea
regulilor este “reglată” pe căi informale);
b) birocraţia reprezentativă (regulile sunt respectate de către conducere şi de către
angajaţi; există un anumit conflict între conducere şi angajaţi; aplicarea regulilor este asigurată
prin asentiment informal al tuturor şi participare mutuală);
c) birocraţia centrată pe pedeapsă (regulile sunt aplicate de una dintre părţi; există o
mare tensiune şi numeroase conflicte între conducere şi angajaţi; aplicarea regulilor este impusă
de către conducere, primeşte aprobarea angajaţilor şi este însoţită de ameninţarea pedepsei).
R. Jacques a studiat timp de 35 de ani variantele moderne organizării de tip birocratic. El
consideră că majoritatea criticilor pertinente aduse acestui model se referă la faptul că persoana
este văzută ca un instrument utilizat în vederea creşterii productivităţii şi nu ca un potenţial de
reflexie, decizie şi creativitate. În ciuda acestei deficienţe, autorul menţionat conchide că este
vorba de una din structurile organizaţionale cele mai eficiente şi mai naturale pentru marile
organizaţii, chiar dacă acest tip de organizare are şi dezavantaje.
Dacă modelele anterioare au evidenţiat dimensiunea socială ca factor important al
motivaţiei în muncă, Rensis Likert (apud Zlate, 2007) a lansat bazele unui model de administrare
axat pe participare. Deoarece organizaţiile de tip raţionalist utilizau defectuos resursele umane,
Likert a propus utilizarea unui model social, axat mai mult pe participarea angajaţilor la luarea
6
deciziilor, stabilirea regulilor şi a strategiilor, în scopul de a îmbunătăţi satisfacţia în muncă şi
productivitatea.
1.2.3. Teorii ale organizaţiilor ca sisteme deschise şi raţionale

Începând cu mijlocul secolului XX, cercetătorii şi analiştii au devenit din ce în ce mai
preocupaţi de studierea dinamicii organizaţionale nu numai prin raportare la componentele sau
mecanismele interne ale sistemului, ci şi prin raportare la contextul în care aceste organizaţii
operează (Ilin, 2004). Principalele modele care conceptualizează organizaţiile ca sisteme
deschise şi raţionale sunt teoriile contextuale şi analiza costurilor tranzacţionale.
Teoriile contextuale vizând organizarea susţin că nu există o unică formă „cea mai bună”
de organizare a activităţii a unei instituţii sau organizaţii. Dimpotrivă, pentru a fi eficient, modul
de organizare trebuie adaptat la mediul intern şi extern al unei organizaţii. Din gama de factori de
care depinde alegerea unei structuri sau alta, prezentăm doi factori externi esenţiali: tehnologia şi
mediul.
Necesitatea de a adapta structurile organizaţionale la specificul tehnologiilor utilizate a
fost susţinută de cercetători precum Joan Woodward sau Charles Perrow.
J. Woodward a ajuns la concluzia că succesul organizaţiilor poate fi explicat doar de
concordanţa dintre tehnologia de producţie utilizată şi formele de organizare. Cercetătoarea a
pus în evidenţă existenţa a trei tipuri de tehnologii, pentru fiecare dintre acestea identificând
caracteristici specifice ale succesului:
- Tehnologia “producţiei de unicat” (sau de „serie mică”) - se caracterizează prin
flexibilitate, comunicare verbală intre angajaţi, expertiza ştiinţifică a angajaţilor,
control personal al producţiei.
- Tehnologia pentru “producţia de masă” (sau de „serie mare”) – în acest caz
predomină specializarea şi formalizarea, comunicarea scrisă şi formalizată, existenţa
unor şefi specializaţi, supervizare şi producţie.
- Tehnologia pentru “producţia în flux continuu” – se caracterizează prin specializare şi
formalizare, flexibilitate, comunicare verbală, expertiză ştiinţifică, control al
producţiei.
EXEMPLE
Tehnologia producţiei unicat se poate regăsi în organizarea renumitelor case de modă, dar şi la nivelul
organizaţiilor care produc sateliţi sau avioane supersonice.
Tehnologia producţiei de masă se regăseşte la orice firma care produce in serii mari îmbrăcăminte,
aparatura electronică, electro-casnică, jucării, etc.
Tehnologiile de flux continuu se regăsesc frecvent in cazul rafinăriilor de petrol, industriei extractoare de
petrol şi gaze, industriei energetice (inclusiv centrale nucleare).
Charles Perrow a fost interesat de aspectele rutiniere ale tehnologiei. El a identificat

diferite tipuri de tehnologie în funcţie de gradul de rutină pe care îl presupun:
- tehnologie artizanală - fragmentele de activitate sunt destul de slab standardizate şi
problemele sunt greu identificabile (de exemplu: tâmplăria artizanală);
- tehnologie rutinieră - fragmentele de activitate sunt standardizate şi problemele sunt uşor
identificabile (de exemplu: liniile de asamblare a aparaturii electrice);
- tehnologie inginerească - fragmentele de activitate sunt variate dar şi standardizate
parţial şi problemele sunt mediu identificabile (de exemplu: în construcţii).
- tehnologie non-rutinieră - fragmentele de activitate sunt variate şi problemele sunt greu
identificabile (de exemplu: activitatea din spitale, în cercetare).
7
În concepţia lui Perrow, cu cât tehnologia este mai rutinieră, cu atât regulile şi
procedurile sunt mai detaliate, cu atât autoritatea cadrelor este mai clar precizată şi cu atât
angajaţii îşi găsesc satisfacţia în factori extrinseci (recompense materiale, financiare). Sintetic
formulat, cu cât tehnologia este mai rutinieră, cu atât structura organizaţională este mai apropiată
de modelul raţional de organizare a activităţii.
Necesitatea de a adapta modul de organizare al activităţii la specificul mediului în care
activează organizaţia a fost evidenţiat de Emery şi Trist, dar şi de Lawrence şi Lorsch.
În anul 1963, Emery şi Trist (1963) distingeau patru tipuri de mediu, determinate de
combinaţia a două dimensiuni bipolare: stabilitatea – dinamismul mediului şi simplitatea –
complexitatea mediului. Prin combinarea acestor dimensiuni rezultă patru tipuri de modele
organizaţionale posibile:
Tabelul 1. 3.
Mediu socio-economic simplu Mediu socio-economic complex
Birocraţie mecanicistă Birocraţie profesională

Adoptată de organizaţii: Adoptată de organizaţii :
Mediu stabil  de talie mare  puţin formalizate
 cu vechime pe piaţă  descentralizate
 centralizate  standardizate
 formalizate
Structură simplă Adhocraţie
Adoptată de micile întreprinderi Corespunde unor întreprinderi:
Mediu dinamic  cu prezenţă recentă pe piaţă  descentralizate
 centralizate  puţin formalizate
 puţin formalizate sau  puţin standardizate
standardizate
Începând cu anul 1967, P. R. Lawrence şi J. Lorsch au început să evidenţieze şi ei că

alegerea unei structuri organizaţionale poate reprezenta un răspuns strategic al organizaţiei în
efortul de adaptare la un mediu turbulent. Lawrence şi Lorsch susţin că diferite servicii sau
departamente din cadrul aceleaşi organizaţii au medii diferite în care evoluează şi, în consecinţă,
modul lor de organizare trebuie adaptat mediului specific în care aceste departamente activează.
Prin urmare, este importantă diferenţierea sau segmentarea sistemului organizaţional în
sub-sisteme. De exemplu departamentele de marketing, de producţie şi de cercetare evoluează în
medii diferite şi pot avea moduri de organizare diferite pentru a fi cât mai eficiente în aceste
medii. Problema potenţială este că o diferenţiere dusă la extrem poate antrena o anumită anarhie
organizaţională.
De aceea, este important şi procesul de integrare organizaţională - procesul prin care se
realizează un efort de unificare, de integrare a diferitelor sub-sisteme în cadrul aceleaşi
organizaţii prin: planificare, conducere, reguli şi proceduri etc.
Analiza costurilor tranzacţionale - un o abordare teoretizată de Oliver Williamson –

aduce în discuţie conceptul de economie instituţională (apud. Ilin, 2004). Din multitudinea
tranzacţiilor ce de derulează într-o societate, o parte au loc între organizaţii, iar altele în cadrul
organizaţiilor. Alegerea cadrului şi a modului de realizare a tranzacţiei depind atât de
informaţiile disponibile, cât şi de eventualele costuri necesare obţinerii unor informaţii
suplimentare. Evaluarea costurilor şi, implicit, alegerea modalităţii de tranzacţionare, depind atât
de caracteristicile decidenţilor (ex. oportunism, raţionalitate limitată, etc.), cât şi de condiţiile de
8
mediu (complexitatea deciziilor, gradul de incertitudine al informaţiilor despre situaţie, numărul
tranzacţiilor dintre parteneri, etc.).
1.2.4. Teoriile organizaţiilor ca sisteme deschise şi naturale (sociale)

Începând cu anii 1970 – 1980, organizaţiile tind să fie conceptualizate ca sisteme
deschise şi naturale. Cele mai importante repere din cadrul acestei paradigme sunt reprezentate
de teoria organizării (K.E. Weick, 2005, 2012) şi teoria dependenţei de resurse (J. Pfeffer & G.R.
Salanick, 1978, 2003).
Teoria organizării se focalizează pe investigarea: i) proceselor cognitive cu rol în crearea
şi dezvoltarea organizaţiilor; ii) a acţiunilor prin care membrii organizaţiei instituie lumea
(mediul) care îi înconjoară. Weick (2005, 2012) pune accentul pe rolul proceselor cognitive în
derularea activităţilor din mediul organizaţional, dar şi pe caracterul evolutiv al acestor procese.
Teoria dependenţei de resurse formulată de Pfeffer şi Salanick (2003) susţine că
organizaţiile se află în permanenţă sub presiunea constrângerilor mediului extern şi a presiunilor
de control exercitate din afara organizaţiei. Prin urmare, organizaţiile au două opţiuni
fundamentale: fie se supun presiunilor externe, fie influenţează factorii care generează presiunile
externe. Premisa teoriei dependenţei de resurse este că supravieţuirea unei organizaţii depinde
de capacitatea ei de a dobândi resurse. Iar resursele pot fi dobândite prin interacţiunea cu cei
care controlează aceste resurse importante pentru organizaţie (indivizi, grupuri de interese sau
organizaţii). Dobândirea de resurse relevante pentru activitatea organizaţională nu numai că
limitează presiunile exercitate din exterior, dar şi facilitează adaptarea permanentă a organizaţiei
la constrângerile mediului.
TEME ŞI ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

1. Care este obiectul de studiul al Psihologie Organizaţionale?
2. Ce este o organizaţie?
3. Care este specificul principalelor categorii de teorii vizând modul de organizare a activităţii în
organizaţii?
4. Prezentaţi câte o teorie din fiecare paradigma teoretică vizând modul de organizare a activităţii
în organizaţii.
5. De ce restaurantele de tip “fast-food” (de exemplu: “McDonald’s”) se consideră a fi un bun
exemplu de organizare a muncii după principiile lui F. W. Taylor? Argumentaţi!
6. Analizaţi, din perspectiva teoriilor care concep organizaţiile ca sisteme deschise şi raţionale,
organizaţia Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iaşi.
Bibliografie:
Amihaiesii, C., Gavriliuc, A., Holman, A.C., Iacob, L.M., Maftei, M., Maha, G-L., Păunescu, C., Pop, C., L.,
Zaharia, D.V. (2012). Comunicarea pentru managementul universitar (pp. 17 - 84). In Comunitatea universitară
pentru managementul calităţii în învăţământul superior. Manual de bune practici realizat în cadrul proiectului
POSDRU/86/1.2/S/61959
Hellriegel, D. & Slocum, J.W.Jr. (2011). Organizational behavior (ed.13). Mason: Cengage Learning (pp. 444- 474)
Ilin, C. (2004). Teorii despre organizaţii. In Zoltan Bogathy (coord.), Manual de psihologia muncii şi
organizaţional. Iaşi: Polirom, pp. 195 – 213.
Jex, S.M. (2002). Organizational Psychology. A Scientist - Practitioner Approach. New York: John Wiley & Sons
(pp. 2 - 18).
Vlăsceanu, M. (1999). Organizaţiile şi cultura organizării. Bucureşti: Editura Trei.
Zaharia, D.V. (2013). Şcoala ca organizaţie. În Stefan Boncu & Ciprian Ciobanu (coord.) Psihosociologie şcolară,
Iasi: Polirom, pp. 307 – 318.
Zlate, M. (2004). Tratat de psihologie organizaţional-managerială (vol. I). Iaşi: Editura Polirom. (pp. 23 - 112).
http://www.uaic.ro/despre-uaic/
9
Psihologie Organizaţională 2. Diferenţe interpersonale în organizaţii
2. DIFERENŢE INTERPERSONALE
ÎN CONTEXT ORGANIZATIONAL
Deşi primele modele teoretice privind modul de organizare a muncii şi specificul

realităţilor organizaţionale ignorau problematica diferenţelor interpersonale, de-a lungul timpului
a devenit mai mult decât evident faptul că aceste diferenţe trebuie luate in considerare deoarece
au un impact major asupra eficienţei şi evoluţiei oricărei organizaţii. Din multitudinea de
elemente care generează diversitate în context organizaţional, cele pe care le vom trece în revistă
în paginile următoare vizează mai mult personalitatea, atitudinile şi valorile angajaţilor.
2.1. PERSONALITATEA
Deşi nu există o definiţie pe deplin acceptată a personalităţii, cercetătorii par să fie de
acord cu privire la două aspecte definitorii pentru personalitate: a) existenţa unei relative
stabilităţi a trăsăturilor de personalitate pe parcursul existenţei individuale; b) existenţa unei
constanţe a conduitelor individuale în faţa unor situaţii similare (Schermerhorn, Hunt, &
Osborn, 2002).
În acest cadru, definim personalitatea ca fiind o integrare individuală dinamică a
ansamblului de trăsături ereditare sau dobândite, trăsături care sunt relativ stabile la adulţi,
trăsături care determină particularităţile şi diferenţele inter-individuale în atitudini şi
comportamente.
2.1.1. Principalii determinanţi ai personalităţii

Există un anumit acord în a accepta faptul că cei doi piloni cu rol fundamental in
dezvoltarea personalităţii sunt mediul (familia şi alte grupuri de apartenenţă, educaţia,
experienţele de viaţă, cultura) şi moştenirea ereditară (Hellriegel & Slocum, 2011).
Ereditatea influenţează direct şi indirect comportamentul şi performanţa fiinţei umane
(Schermerhorn et al, 2002). Dacă ereditatea poate influenţa în mod direct morfologia (talia,
conformaţia feţei etc.) şi anumite aptitudini, influenţa sa asupra personalităţii este indirectă, fiind
moderată de factorii de mediu. Astfel, mediul, prin factorul educaţional, poate acţiona asupra
factorilor înnăscuţi, modelând modul lor de manifestare, gradul de dezvoltare sau de inhibare a unor
calităţi fizice sau aptitudini individuale. De exemplu, aceeaşi agresivitate poate căpăta forme diferite
de manifestare la persoane diferite: agresivitate fizică; plăcerea de a jigni, de a tachina; nevoia de
intrigi răutăcioase; plăcerea de a intra în dispute academice; preferinţa de a practica anumite sporturi
“combative”. În mod similar poate fi descrisă formarea şi stabilizarea diferitelor trăsături de
personalitate şi a multor abilităţi, ca o acţiune conjugată a predispoziţiilor ereditare şi factorilor
socio-educaţionali. Există cercetări realizate pe gemeni (crescuţi în aceeaşi familie, dar şi în familii
diferite) care arată că variabilitatea trăsăturilor de personalitate poate fi explicată în proporţie de
50% de diversitatea moştenii genetice (Tellegen et al, 1988).
Familia şi alte grupuri de apartenenţă. Primele contacte semnificative ale copilului au loc
cu membrii familiei sale, părinţii reprezentând primele modele comportamentale şi valorice ale
copilului. Noţiunii de familie îi sunt asociate nivelul socio-economic, nivelul educaţional etc.
Valorile şi credinţele care îi sunt împărtăşite copilului, dar şi experienţele familiale, au un impact
major asupra personalităţii sale şi se reflectă şi în comportamentul organizaţional de mai târziu. De
exemplu, Barling, Dupre şi Hepburn (1998) au arătat că acei copii care îi văd pe părinţii lor
resimţind insecuritatea locului de muncă şi trecând prin experienţe ale pierderii locurilor de muncă,
resimt şi ei această insecuritate şi dezvoltă credinţe disfuncţionale şi atitudini negative faţă de
10
muncă. Celelalte grupuri de apartenenţă (grupurile de prieteni, de colegi de şcoală, grupurile de
lucru, etc.) joacă şi ele un rol important în dezvoltarea personalităţii. Fiecare grup îşi defineşte
normele de comportament, recompensând ceea ce e considerat adecvat şi sancţionând
comportamentele care deviază de la normă. Normele unui grup şi rolurile jucate în interiorul
acestora favorizează dezvoltarea anumitor trăsături de personalitate.
Experienţele de viaţă modelează semnificativ unele dimensiuni ale personalităţii umane. De
exemplu, dezvoltarea stimei de sine depinde de o serie de experienţe care includ şanse de a atinge
scopurile propuse, de a îndeplini expectanţele celorlalţi semnificativi, de a influenţa conduita altor
persoane sau de a se simţi apreciat de ceilalţi (Hellriegel & Slocum, 2011).
Definită ca ansamblul de valori care condiţionează comportamentele şi atitudinile
acceptabile sau nu ale membrilor unei societăţi, cultura are şi ea o importanţă considerabilă în
formarea personalităţii (Schermerhorn et al, 2002). De exemplu, succesul industrial japonez este
atribuit caracteristicilor comune ale muncitorilor japonezi (un anumit set de valori colectiviste, spirit
de echipă, şi respectul faţă de autoritate etc.). Într-unul dintre cele mai cunoscute demersuri
empirice interculturale, Geert Hofstede (1980/2001) a evidenţiat existenţa a cinci dimensiuni
care ar putea să explice diferenţele atitudinal-valorice dintre membrii diverselor culturi:
individualism-colectivism, distanţa faţă de putere, masculinitate-feminitate, evitarea
incertitudinii şi orientarea temporală (pe termen lung versus termen scurt).
Distanţa faţă de putere (DFP) indică măsura în care membrii unei organizaţii se aşteaptă
şi acceptă ca puterea să fie distribuită în mod inegal între diferite nivele ierarhice (Hofstede,
1980/2001). În culturile cu distanţă mare faţă de putere (Filipine, Argentina, India, Malaezia),
stilul autoritar de conducere este acceptat ca fiind norma. În astfel de culturi, se consideră că
şeful are mereu dreptate, are dreptul la privilegii, are un statut net superior subordonatului. Spre
celălalt pol al distanţei faţă de putere (Findanda, Norvegia, Suedia, Israel), stilul de leadership
dominant este consultativ, iar cel care se află pe o poziţie ierarhic inferioară are aceleaşi drepturi
precum cei din poziţii ierarhice superioare, este considerat drept partener de lucru, poate propune
idei noi, idei care sunt ascultate şi aplicate, dacă se dovedesc eficace.
Dimensiunea individualism - colectivism (I/C) se referă la măsura în care indivizii se
auto-definesc fie prin realizările şi abilităţile personale, fie prin apartenenţa la anumite grupuri şi
reţele sociale (Hofstede, 1980/2001). În culturile de tip individualist (e.g. SUA, UK, Canada,
Australia), valorile predominante sunt legate de realizarea de sine, de competiţie, şi de propria
reuşită. În culturile colectiviste, sunt valorizate stabilitatea, apartenenţa la grup, respectarea
ierarhiilor, oamenii fiind integraţi în grupuri puternic coezive care îi protejează în schimbul unei
loialităţi indiscutabile (China, Japonia, Taiwan, Coreea de Sud).
Dimensiunea masculinitate – feminitate (M/F) evidenţiază măsura în care indivizii se
centrează fie pe sarcină şi performanţă (culturi masculine), fie pe relaţie, armonie personală şi
sociabilitate (culturi feminine) (Hofstede, 1980/2001). Culturile masculine (Japonia, Germania,
Austria, Mexic) pun accentul pe comportamentul tipic masculin şi pe diferenţierea dintre rolurile
de gen, iar valorile dominante sunt succesul, banii, competiţia, performanţa. Culturile feminine
(Olanda, Finlanda, Danemarca, Suedia) nu accentuează diferenţa dintre rolurile de gen şi
valorizează precumpănitor cooperarea şi armonia interpersonală.
Evitarea incertitudinii (EI) are în vedere modul în care oamenii se raportează la
schimbare şi abordează ambiguitatea (Hofstede, 1980/2001). În culturile cu evitare ridicată a
incertitudinii (Japonia, Suedia, Germania), oamenii se simt inconfortabil în situaţii nestructurate
şi privesc schimbarea cu teamă, percepând-o ca pe o ameninţare şi, de aceea, au tendinţa de a
reglementa cât mai multe situaţii prin legi şi reguli stricte. În culturile cu evitare redusă a
incertitudinii (SUA, Canada, Hong Kong), oamenii văd schimbarea ca pe o oportunitate, iar
situaţiile nestructurate sunt percepute ca fiind noi, diferite faţă de ceea ce e uzual. Prin urmare, în
11
culturile care acceptă incertitudinea, oamenii au o toleranţă mai mare faţă de opiniile diferite şi
încearcă să aibă cât mai puţine reguli.
Orientarea pe termen lung versus scurt (OTS/L) reprezintă a cincea dimensiune propusă
de Hofstede, fiind adăugată în urma studiului lui Bond şi Cheung (1983). În culturile cu orientare
pe termen lung (China, Japonia, India, Olanda), oamenii îşi iau angajamente pe timp îndelungat,
iar valorile promovate sunt cumpătarea şi perseverenţa, chiar respectul pentru tradiţii.
Perspectiva pe termen scurt (Canada, Spania, Pakistan, Republica Cehă) se asociază cu trăirea
intensă a prezentului şi cu valori precum îndeplinirea obligaţiilor sociale şi protejarea
aparenţelor.
Figura 2.1. Cele cinci dimensiuni bipolare ale modulului propus de Geert Hofstede
12
Plasarea României şi a altor ţări din zona Balcanică pe cele cinci dimensiuni poate fi
urmărită în Tabelul 2.1. (scorul maxim pe fiecare dimensiune este 100). Rezultatele cercetărilor
derulate pe eşantioane naţionale (Luca, 2005; Spector et al, 2001) indică faptul că specificul
culturii naţionale româneşti este dat de:
- distanţă destul de redusă faţă de putere
- nivel intermediar pe dimensiunea individualism – colectivism;
- scor care indică mai degrabă o cultura de tip feminin;
- nivel mediu spre ridicat de evitare a incertitudinii;
- orientare pe termen mediu.
Tabel 2.1. Rezultate comparative cu alte cercetări din România / Balcani – dimensiuni culturale
propuse de Geert Hofstede – scoruri convenţionale la proba VSM94 (apud Gavreliuc, 2013)
Cercetare reper / dimensiuni culturale DFP I/C M/F EI OTS/L
Gavreliuc & Gavreliuc (2011) – eşantion profesori (domeniul 78 36 34 85 23

umanist şi al ştiinţelor socio-politice), 522 cadre didactice.
Gavreliuc (2009) – eşantion regional reprezentativ, Regiunea 51 50 25 69 34
V Vest, 1058 subiecţi
Spector et al. (2001), România, 455 subiecţi, eşantion 26 47 23 50 55
naţional
Luca (2005), eşantion naţional reprezentativ, 1076 de 29 49 39 61 42
subiecţi.
România – estimări G. Hofstede 90 30 42 90 -
Bulgaria (2001) 55 41 48 64 33
Bulgaria – estimări G. Hofstede 70 30 40 85 -
Grecia, fosta Iugoslavie, 76 27 21 88 -
Balcani – estimări Hofstede
În opinia lui Hofstede, metodele de gestiune a personalului unei organizaţii trebuie adaptate
culturii locale. Totuşi, în ultimele decenii se înregistrează o tendinţă de “uniformizare” a culturii
organizaţionale mondiale după modelele oferite de cultura occidentală anglo-saxonă.
2.1.2. Dimensiuni ale personalităţii relevante în context profesional

Multe trăsături de personalitate influenţează comportamentul în context organizaţional
(Schermerhorn et al, 2002). Deşi cercetătorii au adus în discuţie, de-a lungul timpului, existenţa a
sute de trăsături de personalitate, în cele ce urmează vom aduce in discuţie doar unele dintre acestea
– mai mult pentru exemplificare.
Probabil cel mai cunoscut model teoretic ale personalităţii (care s-a impus mai ales în ultimii
30 de ani), este modelul Big Five (Goldberg, 1990). Conform acestei perspective, există cinci mari
dimensiuni care explică diferenţele dintre oameni din punct de vedere al trăsăturilor de
personalitate: extraversiune, agreabilitate, conştiinciozitate, stabilitate emoţională şi deschiderea
13
spre experienţe noi. Rezultatele cercetărilor converg spre a susţine, de exemplu, că, dintre cele cinci
dimensiuni, conştiinciozitatea este cel mai bun predictor al performanţei profesionale, legătura fiind
foarte puţin influenţată de domeniul de activitate sau de specificul instrumentelor de evaluare a
performanţei (Barrick, Mount & Judge, 2001). Stabilitatea emoţională pare a fi un bun predictor al
performanţei atunci când criteriul este performanţa generală, şi nu dimensiunile specifice ale
acesteia, în timp ce impactul celorlalte dimensiuni asupra performanţelor depind de specificul
profesiei şi de dimensiunea performanţei luată în analiză (Barrick, Mount & Judge, 2001).
Deşi modelul Big Five a câştigat adeziunea unui număr consistent de cercetători care au
dezvoltat instrumente utile în practică, el nu este întotdeauna suficient pentru a explica diversitatea
conduitelor din context organizaţional. De ce nu este suficient? Pentru că specificul structurilor şi
culturilor organizaţionale, al muncii depuse, al întregului context profesional, presează specialiştii să
identifice acele diferenţe interpersonale destul de îngust definite care să reprezinte predictori
puternici, pentru posturi foarte diferite, ai unor criterii precum performanţa în muncă, angajamentul
organizaţional, expunerea la riscuri şi accidente sau implicarea în comportamente contra-productive.
În cele ce urmează vom prezenta, succint, alte câteva trăsături de personalitate considerate
relevante pentru comportamentul organizaţional.
Stima de sine - se referă la evaluarea generală, pozitivă sau negativă, pe care oamenii o fac
asupra propriei persoane (Brown, 1993). Această opinie se dezvoltă prin evaluarea pe care
individul o face asupra comportamentelor şi caracteristicilor sale, asupra succesului în plan social şi
prin asimilarea evaluărilor făcute de alţii. Deşi relativ constantă în timp la vârsta adultă, stima de
sine poate fi influenţată de factori situaţionali şi de opinia celorlalţi. Persoanele cu stimă de sine
ridicată, comparativ cu cei cu stimă scăzută, au tendinţa de a căuta locuri de muncă cu status mai
înalt, de a accepta mai des locuri de munca neconvenţionale, de a fi mai puţin influenţaţi de opiniile
colegilor de lucru, de a-şi stabili obiective mai ambiţioase, de a depune mai mult efort pentru
atingerea lor, de a amâna mai puţin (Hellriegel & Slocum, 2011).
Locul controlului reprezintă credinţa pe care o persoană o are faţă de influenţa pe care o
deţine asupra evoluţiei propriei vieţi (Rotter, 1954). Cei cu loc al controlului intern cred că ei sunt
principalii responsabili ai propriei evoluţii, în timp ce persoanele cu loc al controlului extern cred că
norocul, hazardul şi comportamentele altora sunt cauza propriilor lor succese sau eşecuri.
Persoanele cu loc al controlului intern manifestă mai mult control asupra propriului comportament,
sunt mai active din punct de vedere social şi politic, influenţând comportamentul celorlalţi, sunt mai
orientate spre realizarea de sine şi spre atingerea obiectivelor pe care şi le-au propus. Cei cu control
extern sunt mai uşor influenţaţi de factori situaţionali şi, de regulă, preferă un şef structurat şi
directiv. Determinând locul controlului al subordonaţilor se pot ameliora motivaţia şi satisfacţia lor
profesională (Schermerhorn et al, 2002).
Dogmatismul se defineşte prin rigiditatea opiniilor şi a credinţelor. Persoana dogmatică are
tendinţa a percepe mediul în schimbare ca pe o ameninţare şi consideră autoritatea şefilor ca fiind o
putere absolută care trebuie acceptată (Schermerhorn et al, 2002). Aceste persoane funcţionează
bine într-un mediu foarte structurat şi mai puţin eficient în situaţii caracterizate de incertitudine
cognitivă crescută (ex. grupuri de creativitate sau grupuri de inovare şi dezvoltare organizaţională).
Stilul cognitiv adaptativ – inovativ este reflectat de maniera cognitivă prin care individul
rezolvă problemele, ia decizii sau creează (Kirton, 1976, apud Stoica – Constantin, 1998).
Adaptativii sunt oameni mai puţin originali, dar de o mare eficienţă. Ei se definesc prin precizie,
spirit metodic, prudenţă, disciplină şi conformism. Inovativii sunt mai puţin eficienţi, dar mai
originali. Sunt percepuţi ca indisciplinaţi, ilogic, nepractici şi se simt în elementul lor în perioadele
de criză a întreprinderii /instituţiei /micro-grupului pentru că au capacitatea de a găsi soluţii noi
pentru ieşirea din criză. Într-o organizaţie, în perioadele de stabilitate sunt solicitaţi adaptativii, iar în
cele de criză se scot în prim plan indivizii capabili să proiecteze o schimbare radicală: inovativii. Pe
14
lângă aceasta, în fiecare organizaţie există departamente prin excelenţă adaptative (contabilitatea, de
exemplu) sau inovative (design, proiectare) care reclamă angajaţi mai degrabă inovativi.
Auto-monitorizarea se referă la capacitatea unei persoane de a-şi adapta comportamentul
la factorii externi, situaţionali (de mediu) (Snyder, 1974, apud Schermerhorn et al, 2002).
Persoanele cu o capacitate ridicată de auto-monitorizare sunt foarte sensibile la semnalele prezente
în mediul lor şi tind să se comporte diferit în situaţii diferite şi să afişeze o imagine socială care să
fie destul de diferită de eul lor real. Persoanele cu un nivel scăzut al auto-monitorizării nu fac
eforturi de a prezenta în contexte sociale o altă imagine a propriei lor persoane decât cea autentică.
Unele studii arată că persoanele cu un nivel înalt al auto-monitorizării sunt mai flexibile şi îşi pot
adapta comportamentul mai uşor la diverse contexte şi situaţii problematice – de exemplu ei şi-ar
putea schimba mai uşor stilul de leadership în funcţie de nivelul de experienţă al subordonaţilor sau
de gradul de structurare a sarcinii (Schermerhorn et al, 2002).
Nevoia de putere reprezintă o dorinţă internă puternică de a influenţa şi a-i dirija pe alţii şi
de a controla mediul. În acest context, nevoia de putere poate avea conotaţii pozitive (strategii de
atingere a unor obiective organizaţionale), dar şi negative (grupuri de influenţă, “tabere”, „sistem
de pile şi relaţii”). Şefii pot să-şi dorească două forme de putere: puterea personală şi puterea
organizaţională. Cei care caută puterea personală au nevoia de a domina pe alţii şi de a-şi ataşa
loialitatea în mod independent de organizaţie. Cei care au nevoie de puterea organizaţională fac
proba loialităţii pentru organizaţie încurajând şi pe ceilalţi să facă la fel, ei creează un climat eficace
de muncă (Dolan, Gosselin, Carriere & Lamoureux, 1996).
2.2. ATITUDINILE
2.2.1. Delimitări conceptuale
Atitudinea este o predispoziţie de a răspunde într-o manieră favorabilă sau nefavorabilă
faţă de ceva sau cineva. Când spunem că nu ne place atitudinea unei persoane, de fapt spunem că
nu ne place tendinţa acelei persoane de a gândi sau de a se comporta într-un anumit fel.
Atitudinea este poziţia unei persoane sau a unui grup de acceptare sau de respingere,
într-o măsură mai mare sau mai mică, a unor obiecte, persoane, fenomene, grupuri sau instituţii
(Chelcea & Iluţ, 2003).
Atitudinile trebuie diferenţiate faţă de opinii. Cele mai importante diferenţe sunt
evidenţiate de Boza (2010): i) opinia este specifică, punctuală şi se referă la un fapt singular, în
timp ce atitudinile sunt expresia dispoziţiilor psihologice mai largi şi mai stabile; ii) opinia nu
există decât atunci când se exprimă verbal sau printr-un comportament simplu, în timp ce
atitudinea se poate strecura în diferite reacţii sau chiar poate rămâne latentă; iii) opinia este un
fapt raţional şi se poate confunda cu judecata asupra unui obiect, în timp ce atitudinea poate fi
parţial sau integral neconştientizată.
Conform modelului tripartit (Rosenberg & Hovland, 1960, apud. Boza, 2010), orice
atitudine are trei componente: i) componenta cognitivă (se referă la credinţa şi opiniile unei
persoane faţă de un obiect sau clasă de obiecte); ii) componenta afectivă (face referire la emoţii,
sentimente sau alte stări de spirit faţă de o persoană, idee, eveniment, etc.); componenta
comportamentală (corespunde intenţiei unei persoane de a se comporta într-o anumită manieră
reacţionând la stările afective pe care le resimte). Aceste componente ale unei atitudini nu există şi
nu se manifestă separat. Fiecare atitudine reflectă o combinaţie de sentimente credinţe şi tendinţe
comportamentale faţă de o persoană, un grup, un eveniment, o idee etc.
2.2.2.Măsurarea atitudinilor
15
În cele ce urmează prezentăm, sintetic, câteva modalităţi de măsurare a atitudinilor. Pentru o
înţelegere mai aprofundată a problematicii, recomandăm Boza (2010).
a) Metoda evaluării sumate (cu ajutorul unor scale de tip Likert) – este cel mai des
utilizată datorită uşurinţei de construire a scalelor de evaluare. În prima fază se culege un număr de
enunţuri referitoare la obiectul atitudinal, enunţuri care se grupează în două categorii: favorabile şi
nefavorabile obiectului atitudinal. În a doua fază, aceste enunţuri sunt evaluate de către subiecţi pe o
scală ce merge de la „dezacord total” la „acord total” (numărul de gradaţii poate să rămână la
alegerea cercetătorului, deşi frecvent este de 5 sau 6). Pentru fiecare subiect se calculează un scor
total, de obicei sub forma sumei răspunsurilor la toţi itemii (se are în vedere inversarea itemilor
acolo unde este cazul). În a treia etapă se selecţionează itemii care vor alcătui chestionarul final: se
împart subiecţii în funcţie de caracterul favorabil sau nu al atitudinii faţă de obiectul anterior definit,
şi se păstrează pentru analiză acei 25% dintre respondenții care au atitudinea cea mai favorabilă şi
acei 25% care au atitudinile cele mai nefavorabile; apoi se calculează pentru fiecare enunţ corelaţia
item – scor total, şi se păstrează doar itemii pentru care această corelaţie este foarte ridicată.
b) Metoda diferenţiatorului semantic (Osgood, 1964) – presupune ca subiecţii să
evalueze obiectul atitudinal pe o serie de scale (de obicei în 7 trepte, plecând de la -3 la +3), scale
care conţin perechi de antonime (frumos – urât, bun – rău, util – inutil, etc.). În construirea acestor
scale trebuie să se aibă in vedere:
1. mixarea polilor favorabili şi defavorabili ai perechilor de adjective (astfel încât
să nu existe o suprapunere între partea dreaptă/ stângă şi cel pozitiv/ negativ);
2. introducerea unor perechi de adjective cu rol de distragere, neutre din punct de
vedere evaluativ faţă obiectul atitudinii
3. pretestarea adjectivelor pentru a evita semnificaţiile multiple sau imprecise vis-a-
vis de obiectul atitudinal.
c) Metoda distanţei sociale (propusă de Bogardus, 1949) – acest tip de scală presupune o
serie de enunţuri ordonate crescător din punct de vedere al gradului de acceptare a obiectului
atitudinal (această metodă a fost folosită mai ales pentru a evalua gradul de acceptare a diverselor
grupuri sociale). Subiecţii ar trebui să precizeze dacă sunt sau nu de acord cu fiecare enunţ.
d) Tehnicile implicite de evaluare a atitudinilor – au fost dezvoltate pentru a reduce
tendinţa de faţadă în formularea răspunsurilor (Gawronski, Hofmann & Wilbur, 2006). Una dintre
aceste metode se bazează pe efectul de priming. Metoda presupune prezentarea (pe ecranul unui
computer) a unor cuvinte ţintă care au o dimensiune evaluativă clară (pozitivă sau negativă), imediat
după cuvântul care reprezintă obiectul atitudinal (acest cuvânt cu rol de priming este prezentat un
timp foarte scurt, sub limita pragului perceptiv). Respondenţilor li se cere să plaseze cât mai repede
cuvântul ţintă într-o categorie – de exemplu „bun” sau „rău”. Principiul fundamental este că atunci
când evaluarea obiectului atitudinal şi a cuvântului ţintă are aceeaşi valenţă, atunci respondenţii vor
răspunde mai repede decât dacă cele două cuvinte au valenţe diferite.
2.2.3. Atitudinile şi mentalitatea faţă de muncă

Atitudinea generală faţă de muncă are un impact deosebit asupra modului în care munca
este realizată în mod efectiv în organizaţii. Hellriegel & Slocum (2011) susţin că două dintre
atitudinile care au cea mai mare relevanţă pentru performanţa în organizaţii sunt satisfacţia
profesională şi angajamentul organizaţional. Satisfacţia profesională reflectă măsura în care
angajaţii sunt mulţumiţi de diversele aspecte ale vieţii lor profesionale. Angajamentul
organizaţional reprezintă măsura în care angajatul se identifică cu organizaţia şi se implică în
viaţa organizaţională. (Satisfacţia faţă de muncă şi angajamentul organizaţional vor fi tratate in
detaliu in cursul vizând aspecte ale Sănătăţii organizaţionale).
16
Însă, dacă la nivel individual vorbim de atitudini şi valori, atitudini şi valori care se pot
modifica în timp şi sunt diferite de la un individ la altul, la nivel de colectivitate vorbim despre
mentalitate, despre aspectele comune ale atitudinilor şi valorilor individuale, despre acele
aspecte care se menţin şi se exprimă de-a lungul anilor, uneori de-a lungul generaţiilor, aspecte
care se regăsesc în mentalul şi practica majorităţii membrilor acelei colectivităţi (Chelcea & Iluţ,
2003). Mentalitatea este cea care defineşte, de exemplu, atitudinea românilor faţă de muncă aşa
cum este ea percepută muncă în organizaţiile româneşti.
O anchetă realizată în 1998, în 12 firme din zona Moldovei, pe un lot de 325 de subiecţi,
arată că, în firmele româneşti, munca este percepută, printre altele, ca fiind: „spornică” în
prezenţa şefilor, realizată în salturi, luată în glumă (cu superficialitate), prost plătită, prost
organizată, prost realizată şi finalizată, inegală (bazată pe favoritisme), rar controlată din punct
de vedere a calităţii ei şi realizată în condiţii de muncă foarte proaste etc. (Constantin, 2004).
Mai mult, conform rezultatelor furnizate de Barometrul de Opinie Publică (mai 2000,
apud Constantin, 2004), numai 46% dintre români recunosc munca ca fiind singura soluţie de
reuşită socială, restul propunând soluţii miraculoase cum ar fi credinţa (12%) şi norocul (18%).
Dacă sunt întrebaţi însă despre modul în care au reuşit majoritatea oamenilor care au făcut avere
în România, jumătate dintre subiecţi menţionează „încălcarea legii” şi doar 11% „munca şi
meritul personal”.
În cadrul unei cercetări finanţate de Fundaţia SOROS, Comşa, Rughiniş & Tufiş (2008)
arată că românii îşi doresc, în primul rând, un loc de muncă sigur. Următoarele caracteristici, ca
importanţă, sunt venitul financiar consistent, existenţa unor şanse ridicate de promovare şi
caracterul interesant al muncii. Flexibilitatea programului de munca si caracterul independent al
muncii depuse par a fi mai puţin importante pentru români. Discrepanţa cea mai mare dintre
caracteristicile dorite ale locului de muncă şi cele reale se regăsesc la nivelul veniturilor si al
şanselor de promovare.
Aceeaşi cercetare (Comşa et al, 2008) evidenţiază că, pentru 30% dintre persoanele
angajate chestionate, locul de muncă reprezintă „doar un mod de a câştiga bani si nimic mai
mult”, în timp ce 20% dintre respondenţi susţin că le-ar face plăcere să deţină un loc de muncă,
chiar dacă nu ar avea nevoie de bani.
Încercarea de a evalua atitudinea faţă de muncă a angajaţilor dintr-o firmă, într-o manieră
celei prezentate mai sus, este destul de dificilă deoarece întrebările pot trezi o evidentă tendinţă
de faţadă. Una dintre soluţiile de a evalua atitudinea faţă de muncă în context organizaţional este
cea indirectă, prin intermediul „stilului de muncă”. De exemplu, s-au construit chestionare
standardizate de evaluare a stilului de muncă, plecând de la premisa că stilul de muncă reprezintă o
dimensiune psihologică ce potenţează şi modulează activitatea profesională, dimensiune compusă
dintr-o constelaţie de factori eterogeni de natură motivaţională, afectivă, cognitivă, aptitudinală,
atitudinală, psihosocială (Constantin, 2004). Aceşti factori, prin combinaţia lor, determină
modalitatea unică a individului de a se raporta la munca sa şi de a-şi utiliza resursele pentru a atinge
scopurile profesionale (individuale şi organizaţionale). Factorii finali ai chestionarului sunt: luarea
deciziilor, flexibilitate, implicare în muncă, abilităţi de organizare, competitivitate, creativitate,
mod de tratare a informaţiei, orientare spre ceilalţi. Fiecare factor are doi poli opuşi care sunt
formulaţi astfel încât au o valoare similară din punctul de vedere a dezirabilităţii sociale, favorizând
alegeri puţin afectate de tendinţa de faţadă. Astfel de instrumente pot fi folosite ca o modalitate
alternativă de evaluare a atitudinii generale faţă de muncă, cu o precizie mult mai mare decât
chestionarele care solicită evaluarea directă a acordului sau a dezacordului cu privire la
comportamente evident indezirabile social.
17
2.3. VALORILE
2.3.1. Definire şi delimitări conceptuale
Rokeach (1973) definea valoarea ca fiind o credinţă persistentă în timp că un anumit mod
de comportament sau o anumită stare de existenţă este de preferat – din punct de vedere
personal şi social – altor modalităţi de comportament şi stări de existenţă. El consideră că
valorile îndreaptă atenţia atât spre mijloace (acte, comportamente), cât şi spre scopuri (rezultate
finale).
Într-o manieră mai sintetică, putem defini valorile ca fiind principii generale despre
dezirabil, care orientează şi organizează acţiunile şi mentalităţile indivizilor, grupurilor şi
comunităţilor (Chelcea & Iluţ, 2003).
Cei mai mulţi teoreticieni sunt de acord că valorile reprezintă standarde sau criterii
relativ durabile si stabile in timp şi care sunt importante în alegerea scopurilor sau pentru
ghidarea acţiunilor. Mai mult, există un consens şi în ceea ce priveşte ideea că valorile se
dezvolta sub influenţa personalităţii, familiei şi societăţii.
Rokeach făcea distincţia între 18 valori finale (ex.: viaţă confortabilă, pace in lume,
frumuseţe, libertate, fericire, împlinire, etc.) şi 18 valori instrumentale (ambiţie, competenţă,
veselie, iertare, cinste, independenţă). Schwartz (1992) a îmbogăţit lista de valori propusă de
Rokeach ajungând la 56 valori sistematizate în 10 categorii: putere, realizare, hedonism,
stimulare, auto-dirijare, universalism, bunăvoinţă, tradiţie, conformism şi securitate.
Dincolo de perspectivele care evidenţiază diverse tipuri de valori, este importantă relaţia
dintre diversele valori la care un individ aderă. Rokeach (1973) defineşte sistemul central de
valori ca reprezentând organizarea principiilor şi regulilor în scopul direcţionării alegerii între
mai multe alternative, rezolvării conflictelor şi luării deciziilor. Literatura actuală acceptă ideea
că această organizare este ierarhică: sistemul personal de valori este conceptualizat ca bazându-
se pe ordonarea valorilor individuale. Această concepţie asupra ierarhiei valorilor conduce la
ideea că, deşi într-o societate există un număr relativ limitat de valori, există o mare diversitate a
sistemelor valorice ale indivizilor, şi asta datorată numărului mare de permutări şi combinaţii
posibile. O observaţie interesantă este că ierarhiile de valori sunt flexibile atunci când valorile au
o importanţă egală sau aproape egală.
Unele studii arată că indivizii pot să aibă ierarhii diferite pentru viaţa profesională şi
pentru cea personală (ei arată că, deşi bărbaţii şi femeile din funcţii manageriale au sisteme
valorice similare în cadrul vieţii profesionale, sistemele valorice din cadrul vieţii familiale
înregistrează diferenţe semnificative).
Analiză comparativă valori – atitudini
- O valoare nu corespunde cu o situaţie sau obiect particular, dar atitudinile sunt legate de
obiecte specifice;
- Valorile sunt standarde, iar atitudinile nu.
- Indivizii au mai puţine valori decât atitudini;
- Valorile ocupa o pozitie mai centrală în sistemul cognitiv şi de personalitate, decât
atitudinile;
- Atât valorile, cât şi atitudinile, pot fi măsurate pe un continuum de la general la specific,
cu valori care sunt mai generale decât atitudinile, si care nu corespund unei situaţii
particulare;
- Valorile sunt mai consistente decât atitudinile atât din perspectivă temporală, cât şi trans-
situaţională;
- Atitudinile şi valorile pot fi învăţate atât prin experienţa directă, cât şi observarea
experienţelor persoanelor din jur; cu cât o persoană are mai multă experienţă sau mai
multe cunoştinţe despre natura atitudinilor sau valorilor, cu atât ele vor fi mai puternice;
18
Cercetarea din domeniul valorilor s-a centrat mai mult pe conţinutul lor, cercetarea din
domeniul atitudinii s-a bazat pe analiza psihologica a proceselor, în special asupra schimbării
atitudinilor
2.3.2. Valorile în context organizaţional

În context profesional, valorile au fost definite ca preferinţe pentru un anumit tip de
muncă sau context profesional pe care indivizii l-ar prefera sau îl consideră important în
alegerea meseriei.
În spaţiul american, valorile legate de muncă sunt ancorate în ceea ce a fost numită etica
protestantă a muncii. Weber (1930/1984) (apud. Heintz, 2006), referindu-se la America
secolelor XVII – XIX, a susţinut ideea că interpretarea religiei protestante a creat condiţii pentru
dezvoltarea capitalismului. Doctrina protestantă susţinea că, deoarece oamenii nu cunosc care
sunt persoanele predestinate de Dumnezeu să fie salvate de la damnarea veşnică, fiecare individ
trebuie să depună toate eforturile pentru a dovedi celorlalţi că el face parte dintre „cei aleşi”. Cea
mai importantă obligaţie moral-religioasă era succesul in afaceri. Astfel munca s-a transformat,
dintr-o necesitate, într-o vocaţie, iar lenea (pierderea vremii) devenea unul din păcatele de
moarte. Prin urmare, o viaţă frugală, autodisciplina şi succesul în afaceri erau standardele impuse
de învăţăturile vremii pentru a putea spera la o mântuire incertă.
Pe la jumătatea secolului XIX, în SUA, valorile muncii nu mai erau legate de Dumnezeu,
ci difuzate în şcoala şi în presă sub forma unei ideologii a muncii (Heintz, 2006). Etica muncii
servea nevoilor de organizare a timpului, vitezei şi regularităţii industriei din acea vreme.
Creşterea şomajului începând cu anii 1970, dar nu numai, a condus la înlocuirea eticii muncii cu
o estetică a consumului. Totuşi, în unele contexte, etica muncii rămâne destul de puternică.
Diversitatea valorilor legate de muncă în ţările occidentale este destul de mare, şi deci etica
muncii depinde de perioada istorica la care facem referire, de ţară, de clasa socială şi de ocupaţie.
Armon (1993) a abordat problema valorilor profesionale în cadrul unui studiu
longitudinal cu o durată de 12 ani. Studiul, centrat pe întrebarea „Ce înseamnă munca de bună
calitate?”, a ajuns la câteva concluzii interesante:
- există câteva stadii de valorizare a muncii, individul trecând de la valorizarea aspectelor
instrumentale la valorizarea celor etice precum acordarea de ajutor celorlalţi indivizi sau
impactul pozitiv asupra lumii în sens larg;
- nu există diferenţe între bărbaţi şi femei în parcurgerea acestor stadii;
- progresul de-a lungul acestor stadii este influenţat de educaţia primită: cei cu un nivel
mai înalt de educaţie au evoluat mai repede spre valori mai puţin egoiste;
- cei care au progresat mai mult au fost cei care s-au confruntat cu probleme sau dileme
etice care le-au cerut să abordeze probleme legate de identitatea de sine.
Referitor la schimbarea valorilor, Rokeach susţinea că o confruntare a individului cu
informaţii discordante cu valorile sale poate conduce la schimbarea acestora. Valorile unei
persoane sunt stabile şi sunt susceptibile de a fi schimbate doar dacă individul permite acest
lucru.
Dincolo de dinamica intra-individuală a valorilor din viaţa profesională, se poate vorbi si
despre o dinamica inter-generaţională. Twenge, Campbell, Hoffman & Lance (2010) arată că la
nivelul generaţiei „millenials” (data naşterii după 1981) se înregistrează, comparativ cu
„generaţia X” (naşteri între 1965 şi 1980) si mai ales cu generaţia „baby-boomers” (născuţi între
1946 si 1964) o creştere a salienţei valorilor care ţin de relaxare (timp liber si distracţie) şi a celor
legate de elemente motivaţionale extrinseci, dar şi o scădere a importanţei valorilor care ţin de
elemente altruiste, sociale sau intrinseci.
19
1. Care sunt principalii factori care influenţează dezvoltarea personalităţii?
2. Descrieţi specificul fiecăreia dintre cele cinci dimensiuni ale modelului propus de Gert
Hofstede.
3. Ce rezultate au adus cercetările de specialitate atunci când au investigat relaţia dintre
dimensiunile Big Five si performanţa profesională?
4. Cum ati realiza dvs. evaluarea atitudinilor faţă de muncă ale candidaţilor din cadrului unui
proces de selecţie profesională pentru postul de contabil?
5. Care sunt valorile dvs. principale în viaţa profesională? Dar în viaţa personală?
6. Identificati, printr-o căutare pe web, instrumentele de evaluare a personalităţii care au fost
validate pe populaţie românească şi sunt avizate de către Colegiul Psihologilor din România.
Realizaţi o analiză a ofertei existente în acest domeniu pe piaţa românească
Referinţe bibliografice
Armon, C. (1993). Developmental conceptions of good work: A longitudinal study. In J. Demick
& P. Miller (Eds.),Development in the workplace (pp. 21-37). Hillsdale, NJ: Lawrence
Erlbaum.
Barling, J., Dupré, K., & Hepburn, C.G. (1998). Effects of parents’ job insecurity on children’s
work beliefs and attitudes. Journal of Applied Psychology, 83, 112-118.
Barrick, M. R., Mount, M. K., & Judge, T. A. (2001). Personality and Job Performance at the
Beginning of the New Millennium: What Do We Know and Where Do We Go Next?.
International Journal of Selection and Assessment, 9, 9-30.
Bond, M. H. & Cheung, T. S. (1983). College students spontaneous self-concept: the effect of
culture among respondents in Hong Kong, Japan and the United States. Journal of Cross-
Cultural Psychology, Vol. 14, Nr. 2, pp. 153-171.
Boza, M. (2010). Atitudinile şi schimbarea lor. Iaşi:Polirom
Brown, J.D. (1993). Self-esteem and self-evaluation: Feeling is believing. In J. Suls (Ed.),
Psychological perspectives on the self (Vol. 4, pp. 27–58). Hillsdale, NJ: Erlbaum
Chelcea, S. &Iluţ (2003). Enciclopedie de psihosociologie. Bucureşti: Editura Economică.
Comşa, M., Rughiniş, C. & Tufiş, C. (2008). Atitudini faţă de muncă în România. Bucureşti:
Fundaţia SOROS România
Constantin, T. (2004). Evaluarea psihologică a personalului. Iaşi: Polirom.
Dolan S. L., Gosselin, E., Carriere, J. & Lamoureux, G. (1996). Psychologie du travail et
comportement organisationnel. Montreal: Gaetan Morin Éditeur.
Gavreliuc, A. (2011) Româniile din România. Tipare valorice transgeneraţionale, individualism
autarhic şi autism social. Timişoara: Editura Universităţii de Vest.
Gavreliuc, A. (2013). Abordarea interculturală a tiparelor comunicaţionale din mediul
universitar. În Nica, P. (coord.) Manual de bune practici: studiu realizat în proiectul
„comunitate universitară pentru managementul calităţii în învăţământul superior” (pp. 70 -
78), Iaşi: Sedcom Libris.
Goldberg, L. R. (1990). An alternative “description of personality”: The Big-Five factor
structure. Journal of Personality and Social Psychology, 59(6), 1216-1229.
Heintz, M. (2006). Etica muncii la români. Bucureşti: Curtea Veche.
Hellriegel, D. & Slocum, J.W.Jr. (2011). Organizational behavior (ed. 13). Mason: Cengage
Learning (pp. 68 - 100)
Hofstede, G (1980/2001) Culture’s consequences:International differences in work-related
values. Beverly Hills: Sage.
20
Johns, G. (1998). Comportament organizaţional, Bucureşti: Ed. Economică (pp. 67 - 77).
Rokeach, M. (1973). The Nature of Human Values. New York: The Free Press.
Rotter, J. B. (1954). Social Learning and Clinical Psychology. Prentice-Hall.
Schermerhorn, J.R. Jr, Hunt, J. G., Osborn, R.N. (2002). Organizational Behavior (7th edition).
John Wiley & Sons (pp. 19 - 32).
Schwartz, S. H. (1992). Universals in the content and structure of values: Theory and empirical
tests in 20 countries. In M. Zanna (Ed.), Advances in experimental social psychology, Vol.
25,. New York: Academic Press, pp. 1–65.
Stoica-Constantin, A. (1998). Teoria şi instrumentul KAI. Posibilităţi de utilizare în rezolvarea
conflictelor. În Ana Stoica-Constantin şi Adrian Neculau (coord.), Psihosociologia rezolvării
conflictului, Iaşi: Editura Polirom, pp. 83-101.
Tellegen A., Lykken D.T., Bouchard T.J., Wilcox K.J., Segal N.L., Rich S. (1988). Personality
similarity in twins reared apart and together. Journal of Personality and Social Psychology.
54 (6): 1031–1039. doi:10.1037/0022-3514.54.6.1031
21
Psihologie Organizaţională 3. Evaluarea şi gestiunea stresului în organizaţii
3. EVALUAREA ŞI GESTIUNEA STRESULUI ÎN ORGANIZAŢII
În teoriile moderne, stresul este considerat un excelent indicator al calităţii vieţii la locul de
muncă, el influenţând, în mare măsură, starea de sănătate a angajaţilor, a organizaţiei şi a societăţii
în general. În plus, stresului îi sunt asociate numeroase alte disfuncţii legate de activitatea
organizaţională (absenteism, surmenaj, boli psihosomatice etc.), el antrenând o diminuare a
productivităţii muncii şi o creştere a costurilor referitoare la sănătate.
3.1. STRESUL: DEFINIREA CONCEPTULUI

Oxford English Dictionary explică etimologia cuvântului stres ca provenind din abrevierea
cuvântului „distres”, folosit în engleza medievală cu înţelesul de dificultate, necaz, durere,
provocate de factori exteriori organismului. Sfera noţiunii se lărgeşte în secolul al XIX-lea, stresul
desemnând presiuni şi influenţe ce se exercită din exterior asupra organismului. În limba engleză
curentă, noţiunea de stres este utilizată pentru a desemna încordarea nervoasă, deşi stresul nu se
reduce la atât. În limba franceză, termenul de stres se traduce prin stimulare, agresiune, iar în limba
germană prin efort sau leziune. Dar nici un termen dintre aceştia nu redă sensul complet al noţiunii
de stres.
Dintr-o perspectivă generală, există stres atunci când individul este incapabil să răspundă
într-o manieră adecvată sau eficace la stimuli care provin din mediul său (Hellriegel & Slocum,
2011) sau când el nu ajunge să le facă faţă decât cu preţul unei uzuri premature a organismului.
Stresul ocupaţional (sau profesional) poate fi considerat ca o reacţie individuală ce apare
atunci când angajatul nu reuşeşte să facă faţă, intr-o manieră eficace, la specificul locului său de
muncă şi al organizaţiei în care lucrează.
Stresul apare atunci când mediul este perceput ca generând o ameninţare pentru individ, fie
prin solicitările excesive la care îl supune pe angajat, fie prin faptul că nu-i furnizează acestuia
mijloace pentru satisfacerea nevoilor personale. Pentru fiecare ocupaţie sau categorie de ocupaţii
există stresori specifici, iar intensitatea acestora este percepută într-un mod diferit de diverşi
angajaţi.
Reacţia individuală la elementele stresante depinde de anumiţi factori ca: trăsăturile de
personalitate, experienţa personală (de muncă şi de viaţă), antecedentele sociale şi culturale ale
persoanei.
3.2. PRINCIPALELE ABORDĂRI TEORETICE ALE STRESULUI

Deşi referirile la problematica stresului sunt foarte frecvente, atât în limbajul cotidian, cât
şi în cercetarea ştiinţifică, încă nu există o abordare teoretică universal acceptată a acestui
concept. Această situaţie se datorează, parţial, ariei largi de aplicabilitate pe care o are stresul în
ştiinţele medicale, comportamentale şi sociale. Se poate realiza o sistematizare a definiţiilor
stresului în patru categorii: definiţii bazate pe stimul, pe răspuns, pe interacţiune şi cele
tranzacţionale (Cooper, Dewe & O’Driscoll, 2001, Cox & Griffiths, 2010).
3.2.1. Stresul conceput ca set de stimuli (Abordarea inginerească)

Această abordare are ca temă centrală identificarea surselor potenţiale de stres.
Argumentul central al acestei perspective este că anumite forţe externe acţionează asupra
organismului într-o manieră care îl dezechilibrează (apud Cooper et al, 2001). Definiţiile
stresului pornind de la stimul îşi au originile în fizică şi inginerie, analogia fiind următoarea:
stresul poate fi definit ca o forţă care acţionează asupra organismului, care produce solicitări
21
care, la rândul lor, creează deformări. Dacă nivelul de toleranţă al organismului este depăşit,
atunci apar consecinţe negative temporare sau permanente. În cadrul acestei abordări, stresul este
conceput ca o proprietate a mediului de lucru şi este considerat ca fiind un aspect al locului de
muncă măsurabil în mod obiectiv. Industrializarea rapidă a facilitat dezvoltarea acestei abordări,
mare parte din cercetările asupra stresului muncitorilor încercând să identifice sursele de stres de
la locul de muncă în scopul asigurării unor condiţii optime de lucru.
Critica principală adusă acestei abordări este că nu ia în calcul rolul diferenţelor inter-
individuale în resimţirea surselor de stres.
3.2.2. Stresul conceput ca set de răspunsuri ale organismului

Această abordare defineşte stresul prin răspunsurile de natură psihologică, fiziologică
şi/sau comportamentală determinate de stimuli ameninţători numiţi agenţi stresori sau factori de
stres. Cel mai cunoscut reprezentant al acestui curent este Hans Selye. În anii 1950, el a introdus
noţiunea de afecţiuni asociate stresului prin termenul sindrom general de adaptare (SGA),
sugerând că stresul este un sindrom constituit din toate schimbările nespecifice din sistemul
biologic care apar sub acţiunea stimulilor nocivi. Această stare este caracterizată de o pierdere a
motivaţiei, scădere a forţei, greutăţii corporale şi a poftei de mâncare. Răspunsurile la stres erau
considerate ca fiind independente de natura factorului stresor, urmând un model universal. În
cadrul SGA au fost descrise trei etape: cea a reacţiei de alarmă (mecanismele de apărare sunt
activate, activitatea mai intensă a simpaticului are ca efect secreţia catecolaminelor care
pregătesc din punct de vedere fiziologic corpul pentru acţiune), cea de rezistenţă (în care
răspunsul de adaptare înlocuieşte reacţia de alarmă) şi cea a prăbuşirii sau a epuizării (datorată
unei perioade prea lungi de rezistenţă sau unei reacţii de alarmă prea violente).
Criticile principale aduse acestei abordări susţin că nu se iau în considerare diferenţele
inter-individuale sau faptul că unele reacţii pot fi specifice stimulului care le-a suscitat. O altă
problemă constă în faptul că modelul SGA nu ia în considerare şi răspunsurile psihologice la
stres, nici faptul că răspunsul la un stimul ameninţător poate să devină stimul pentru un alt
răspuns.
3.2.3. Abordarea interacţionistă

Abordarea interacţionistă, numită şi cantitativă sau structurală, pune accentul pe
interacţiunile statice dintre stimuli, context si caracteristicile persoanelor în generarea unui
răspuns (Cooper et al, 2001). Deşi este o perspectivă preponderent psihologică, doar o slabă
atenţie este acordată procesului, şi asta prin inferarea unor explicaţii atunci când ipotezele nu se
confirmă.
În continuare vom prezenta patru dintre cele mai cunoscute teorii care se încadrează în
abordarea interacționistă.
Teoria potrivirii persoană – mediu (Person–Environment Fit theory, Caplan, 1983;
Edwards, Caplan, & van Harrison, 2000) evidențiază nu numai importanța interacțiunii dintre
angajați și mediul lor în generarea răspunsurilor la diverse situații și evenimente profesionale, ci
și importanța modului în care indivizii se percep pe sine și mediul în care lucrează. Noțiunea de
potrivire sugerează un mecanism de echilibrare între: solicitările mediului și nevoile angajaților,
între ceea ce furnizează organizația și abilitățile angajaților. Ideea centrală a teoriei este că lipsa
potrivirii între persoană și mediul în care activează generează apariția stresului.
Lipsa potrivirii poate lua trei forme (Edwards, Caplan, & van Harrison, 1998):
- Solicitările mediului de lucru depășesc abilitățile angajatului
- Nevoile angajaților nu sunt îndeplinite (în mod constant) de mediul de lucru
- Apar concomitent cele două situații anterior menționate
22
Teoria solicitări-control (Demands – Control theory, Karasek, 1979). Karasek defineşte
controlul în termeni de autoritate a deciziei şi nivel al abilităţilor. Tot el a definit solicitările
postului ca fiind factorii psihologici de stres implicaţi în realizarea sarcinilor. Conform acestui
model, stresul apare atunci când un nivel înalt al solicitărilor postului se combină cu un nivel
scăzut al libertăţii deciziei. Angajaţii din posturi caracterizate de un nivel ridicat al solicitărilor şi
de un nivel scăzut al controlului înregistrează o incidenţă semnificativ mai mare a depresiei,
oboselii excesive, a bolilor cardio-vasculare şi a mortalităţii. Cele mai mici probabilităţi de boală
şi mortalitate au fost înregistrate printre grupurile de angajaţi cu un nivel mediu al solicitărilor şi
cu nivel înalt al controlului asupra condiţiilor de muncă.
Johnson şi Hall (1988) au extins modelul lui Karasek prin adăugarea unei a treia
dimensiuni, propunând modelul solicitări – control - suport (social) (Demand – Control –
Suport model/ Iso Strain model). Dimensiunea suport social se referă la interacţiunile sociale de
la locul de muncă care sunt utile angajatului. Modelul susţine că situaţiile de muncă caracterizate
prin solicitări înalte, latitudine scăzută a deciziei şi sprijin social scăzut sunt factori care
predispun angajaţii la probleme de sănătate, în special muscular-osoase şi acuze psihosomatice.
Teoria dezechilibrului dintre efort si recompense (Effort–Reward Imbalance theory,
Siegrist, 1996) susține că stresul profesional (cu riscurile de sănătate si comportamentele asociate)
apare atunci când percepția recompenselor pentru munca depusă nu corespunde percepției efortului
depus. Există trei condiții care favorizează menținerea acestui dezechilibru:
- Angajatul are un contract de muncă defavorabil și nu are oportunități alternative de angajare
- Accepta temporar acest dezechilibru pentru că speră la o îmbunătățire viitoare a condițiilor
de muncă
- Gestionează solicitările excesive printr-un exces de angajament
Teoria dezechilibrului dintre efort si recompense (Siegrist, 1996) se ancorează în teoria echității
(Adams, 1963) și a justiției organizaționale (Greenberg, 1987) – mai ales aspectele vizând justiția
distributivă.
Dolan şi Arsenault au propus un model sintetic care permite realizarea unui diagnostic, ca
bază de plecare pentru un posibil demers de intervenţie vizând diminuarea frecvenţei consecinţelor
ireversibile a stresului de lungă durată (Dolan et. al, 1996). Modelul cognitiv condiţional al lui
Dolan şi Arsenault este compus din patru categorii de variabile (Fig. 3.1.). Grupa 1 se referă la
sursele de stres (condiţiile particulare de muncă care sunt prezentate ca exigenţe ce provin de la
mediu). Aceste exigenţe sunt percepute ca intense sau slabe în funcţie de caracteristicile individuale
(Grupul 2). Interacţiunea dintre variabilele grupului 1 şi cele din grupul 2 antrenează o serie de
consecinţe în plan psihologic, somatic, fiziologic sau comportamental, considerate simptome şi
semne de tensiune (Grupul 3). Simptomele şi semnele de tensiune reprezintă consecinţe pe termen
scurt a stresului. Consecinţele pe termen lung la nivel individual şi organizaţional sunt descrise în
cadrul Grupului 4.
3.2.4. Abordarea tranzacţională

Paradigma propusă de Lazarus şi Folkman (1984), care concepe stresul ca tranzacţie,
reprezintă o dezvoltare a modelului interacţionist şi îşi propune să exploreze mecanismele care
stau la baza relaţiilor dintre factorii de stres şi efectele resimţite. Din această perspectivă, stresul
apare atunci când solicitările unei anumite situaţii sunt evaluate de către individ ca depăşind
resursele disponibile şi ameninţând starea de bine, de unde necesitatea individului de a gestiona
evenimentul.
Modelul se centrează pe dinamica a două mecanisme principale: evaluarea cognitivă
(primară şi secundară) şi gestionarea stresului (mecanismele de coping). Evaluarea primară se
referă modul în care experienţa stresului este definită: individul acordă semnificaţii unei
23
interacţiuni, unui eveniment. Aceste înţelesuri pot avea valenţe negative (pagubă, stricăciune,
ameninţare) sau nu neapărat (provocare). Dacă evenimentul este evaluat ca modificând starea de
bine a persoanei, începe procesul evaluării secundare. Acest proces se centrează pe identificarea
şi evaluarea disponibilităţii resurselor de a face faţă stresului şi a strategiilor care vor fi folosite.
În funcţie de evaluarea secundară se activează anumite strategii de coping (Zaharia, 2002).
Figura 3. 1. Modelul cognitiv - condiţional a stresului în muncă (Dolan şi Arsenault, 1996)

GRUPA I. GRUPA II. GRUPA III. GRUPA IV.
Surse de stres Caracteristici Simptome şi semne de tensiune
Consecinţe
individuale
SURSE EXTRINSECI SEMNE FIZIOLOGICE
 Creşterea tensiunii arteriale SĂNĂTATEA INDIVIDULUI
 Condiţii fizice proaste
 Creşterea ritmului cardiac
de lucru SUSŢINERE  Maladii organice
 Dureri de cap, cefalee
 Ambiguitatea SOCIALĂ  Maladii cardiovasculare
 Dificultăşi respiratorii
avansării  Ulcere gastrointestinale
 Colerterol, steroizi,
 Nesiguranţa postului  Tulburări psihologice sau
catecolamine ridicate
 Risc crescut de PERSONALITATE psihiatrice
accident SIMPTOME PSIHOLOGICE
 Nelinişte faţă de SĂNĂTATEA
 Stări depresive
retribuţie IMPORTANŢA ORGANIZAŢIEI
 Anxietate
 Ambiguitatea rolului RELATIVĂ A  Iritabilitate Consecinţe directe:
 Conflicte de rol MUNCII  Oboseală
 Constrângeri asupra  Scăderea randamentului
 Epuizare profesională
comportamentului
individual Consecinţe indirecte :
APARTENENŢA SIMPTOME
SOCIO- COMPORTAMENTALE  Absenteism
SURSE INTRINSECI DEMOGRAFICĂ  Întârzieri
 Tabagism
 Constrângeri de timp  Evadare în alcool Starea de spirit a angajatului
 Supraîncărcarea în  Evadare în droguri  Accidente
muncă  Probeleme sexuale  Nemulţumiri, plîngeri
 Mare /slabă  Tulburări ale apetitului  Greve, proteste
dificultate a sarcinii  Pierdere sau câstig exesiv în
 Mare /slabă greutate
responsabilitate
 Mare /slabă SIMPTOME SOMATICE
participare la luarea  Dureri muscularo-scheletice
deciziilor  Manifestări dermatologice
 Disfuncţii gastro-intestinale
 Tulburări neurologice
 Manifestări cardiovasculare
Perspectiva tranzacţională susţine că stresul nu este ceva care există în individ sau în
mediul său, ci este mai degrabă un proces aflat în continuă evoluţie, proces care implică
interacţiunea indivizilor cu mediul lor, evaluarea cognitivă a acestor interacţiuni, şi încercarea de
a face faţă problemelor care apar. În centrul acestei abordări se află ideea că stresul este o
realitate care ţine de dinamica cognitivă. Este întreruperea homeostazei care cere refacerea stării
de echilibru.
Trei factori sunt foarte importanţi în definirea acestui dezechilibru:
- nepotrivirea trebuie să fie percepută de către individ ca fiind importantă şi salientă;
- nepotrivirea trebuie să reprezinte o ameninţare la adresa stării de bine a individului;
- să fie necesare acţiuni care depăşesc nivelul normal de acţiune a persoanei.
24
Unul dintre modelele tranzacţionale ale stresului este cel propus de Siegrist (1996) –
modelul dezechilibrului dintre efort si recompense. Modelul propune trei idei fundamentale:
i) Combinaţia dintre un nivel ridicat al efortului depus de angajat şi un nivel scăzut al
recompenselor creşte riscul problemelor de sănătate;
ii) Un angajament excesiv al angajaţilor (engl. overcommitment) (caracterizat prin străduinţa
excesivă, sârguinţa şi nevoia de aprobare a angajaţilor) poate creşte riscul
problemelor de sănătate;
iii) Cel mai mare risc de apariţie a stresului profesional şi al problemelor de sănătate asociate
apare atunci când combinaţia de efort mare depus de angajat şi nivel scăzut al
recompenselor este raportată de persoanele excesiv de implicate profesional.
Dacă prima ipoteză a primit un suport consistent în urma cercetărilor empirice derulate, pentru a
doua ipoteză, unele rezultate sunt inconsistente, iar a treia ipoteză a fost verificată de prea puţine
ori (van Vegchel et al, 2005).
3.3. SURSE ALE STRESULUI ÎN ORGANIZAŢII

Pot fi identificate şase mari categorii de surse organizaţionale de stres (Cooper et al,
2001): factorii intrinseci postului, rolurile din cadrul organizaţiei, relaţiile interpersonale de la
locul de muncă, aspectele legate de dezvoltarea carierei, factorii organizaţionali şi interfaţa
familie - muncă. În funcţie de grupurile profesionale, unii factori pot fi mai evidenţi decât alţii.
3.3.1. Caracteristicile intrinseci postului
Condiţiile fizice de lucru care au fost cel mai des investigate şi care pot afecta sănătatea
fizică a angajaţilor şi starea lor de bine sunt zgomotul, vibraţiile şi temperatura. Nivelul
zgomotului a fost raportat ca factor de stres mai ales de către muncitorii din industria
manufacturieră şi industria producătoare de oţel. Problemele de sănătate cel mai des înregistrate
printre angajaţii expuşi unui nivel ridicat al zgomotului sunt: alergiile, problemele respiratorii şi
gastro-intestinale, scheleto-musculare şi cardiace. Vibraţiile au efecte negative importante mai
ales în ramuri industriale precum prelucrarea oţelului, în meserii în care se folosesc freze
pneumatice, avioane cu elice sau elicoptere, în instalaţiile de forare. Temperaturile extreme pot
induce răspunsuri fiziologice care să afecteze negativ performanţa în muncă, sănătatea şi starea
de bine a individului. Luarea deciziilor, discriminarea fină, acţiunea rapidă sau precizia pot fi
serios afectate de nivele prea ridicate sau prea scăzute ale temperaturii. Rămân însă de studiat
diferenţele individuale în ceea ce priveşte toleranţa factorilor termici şi a vibraţiilor.
Încărcarea cu sarcini reprezintă un alt agent de stres pentru mulţi angajaţi. Atât
supraîncărcarea, cât şi sub-încărcarea cu sarcini, pot genera efecte psihologice şi fiziologice
nedorite. Munca sub presiunea timpului pentru a respecta termene limită reprezintă o sursă
majoră de supraîncărcare cantitativă şi se asociază cu nivele crescute ale anxietăţii, depresiei şi
performanţei în muncă. Şi sub-încărcarea cantitativă a fost identificată ca factor de stres,
plictiseala generată de munca monotonă şi rutinieră determinând anxietate, depresie şi
insatisfacţie profesională, efectele fiind mai puternice pentru angajaţii din schimburile de noapte.
Supraîncărcarea şi sub-încărcarea calitativă pot reprezenta factori de stres cu efecte precum
insatisfacţia profesională, fluctuaţiile mari de personal.
Programul de lucru prelungit, dar şi cel în schimburi, pot avea efecte negative asupra
angajaţilor: probleme de sănătate, insatisfacţie la locul de muncă, diminuarea stării de bine.
Ritmul accentuat al evoluţiei tehnologice are ca efect perimarea rapidă a deprinderilor şi
cunoştinţelor, ceea ce poate uşor să se transforme într-un factor de stres dacă nu se iau măsuri în
ceea ce priveşte instruirea angajaţilor cu privire la schimbările tehnologice introduse. Managerii
reprezintă una dintre categoriile care îşi fac mari probleme cu privire la extinderea rapidă a
25
informatizării, şi asta pentru că resimt presiunea de a adopta noile tehnologii şi de a-i ajuta pe
proprii angajaţi să se adapteze lor şi să le utilizeze eficient.
Unele profesii sunt, prin natura lor, mai puternic expuse la riscuri şi accidente: ofiţerii de
poliţie, minerii, angajaţii închisorilor, pompierii, angajaţii pe platforme de exploatare a petrolului
şi gazelor. Aceştia se află într-o stare de permanentă activare, gata oricând să reacţioneze la
situaţii de criză, ceea ce are ca efect creşterea adrenalinei, o stare de tensiune musculară,
schimbări în ritmul respiraţiei.
3.3.2. Rolurile ocupaţionale
Caracteristicile rolurilor ocupaţionale care au fost cel mai des investigate în relaţie cu
problematica stresului sunt ambiguitatea, supraîncărcarea, conflictul de roluri şi
responsabilitatea.
Ambiguitatea rolului apare acolo unde obiectivele postului sau modalitatea de a accede la
ele sunt neclare.
Conflictul de roluri poate fi definit prin existenţa unor cerinţe conflictuale în cadrul unui
singur rol pe care persoana îl ocupă (conflict intra-rol), sau prin existenţa unor cerinţe
conflictuale datorită multiplelor roluri pe care o persoană încearcă să le ducă la îndeplinire
(conflict inter-rol). Acesta poate să conducă la reacţii emoţionale negative datorită incapacităţii
percepute de a realiza eficient munca cerută. Studiile au indicat efectul conflictului de roluri atât
asupra nivelului stresului auto-raportat cât şi asupra indicilor fiziologici ai stresului.
Supraîncărcarea de rol se referă la numărul de roluri diferite pe care o persoană trebuie
să le ocupe. Supraîncărcarea rolului poate să afecteze încrederea individului în propria abilitate
de a duce la îndeplinire a acestor roluri.
Responsabilitatea este un alt factor potenţial generator de stres în organizaţii. Deşi prea
multă responsabilitate este stresantă, şi lipsa totală a responsabilităţii poate reprezenta un factor
de stres. Trebuie făcută diferenţa între responsabilitatea reală şi cea percepută: conform
perspectivei tranzacţionale, dar şi abordărilor cognitiviste, percepţia unui nivel prea scăzut sau
prea ridicat de responsabilitate generează efecte tipice stresului profesional.
Cooper şi colaboratorii săi (2001) evidenţiază că măsura în care angajaţii au o mare
nevoie de claritate moderează relaţia dintre factorii stresori legaţi de roluri şi nivelul stresului.
3.3.3. Relaţiile inter-personale la locul de muncă
Suportul social sub forma coeziunii de grup, încrederii inter-personale şi sprijinului
supervizorului se asociază cu nivele scăzute ale stresului, cu nivele crescute ale satisfacţiei
profesionale şi cu o sănătate mai bună. Nivelul scăzut al empatiei, preocuparea exclusivă pentru
propria persoană, critica exagerată induc relaţii tensionate printre angajaţi. Lipsa de interes
pentru nevoile, atitudinile, motivaţiile angajaţilor care caracterizează un stil de conducere centrat
pe sarcină induce un nivel ridicat al stresului pentru mulţi angajaţi. O problemă importantă
pentru cercetare se referă la nivelul optim de suport, inclusiv oferirea de informaţii şi sfaturi,
feed-back privind performanţa, ghidare în ceea ce priveşte desfăşurarea activităţii. Există, de
asemenea, diferenţe inter-individuale în ceea ce priveşte nevoia de sprijin din partea şefului.
3.3.4. Aspectele legate de evoluţia carierei
Nesiguranţa locului de muncă a devenit o realitate pentru toată piaţa forţei de muncă
datorită evoluţiei tehnologice şi globalizării. S-au demonstrat efecte asupra stării de sănătate a
indivizilor precum ulcer, colită, creşterea durerilor musculare. Efectele negative ale reducerilor
de personal asupra relaţiilor dintre angajaţi cuprind creşterea nivelului conflictelor inter-
personale şi a rezistenţei la schimbare, scăderea angajamentului faţă de organizaţie, toate
corelând cu scăderea performanţei în muncă şi, prin urmare, cu scăderea eficienţei
organizaţionale.
26
Promovarea şi avansarea în carieră par a fi aspecte generatoare de stres, chiar şi atunci
când individul îşi percepe locul de muncă ca fiind sigur şi stabil.
3.3.5. Factori organizaţionali
Structurile organizaţionale puternic ierarhizate şi birocratice permit un nivel scăzut al
participării angajaţilor la luarea deciziilor care le afectează munca. O creştere în nivelul de
formalizare reduce ambiguitatea de rol, dar creşte conflictul de roluri. Deşi formalizarea
procedurilor are în general efecte pozitive pentru angajaţi, exagerarea gradului de formalizare
devine nocivă (Zaharia, 2002).
Studiile asupra climatului organizaţional arată că natura şi conţinutul comunicării
afectează reacţiile angajaţilor faţă de locul lor de muncă, dar şi faţă de organizaţie pe ansamblu.
Acolo unde comunicarea se centrează pe atribuiri negative legate de alţi angajaţi, cinism faţă de
conducere şi urmărirea propriilor interese în detrimentul celorlalţi, apar neîncrederea, lipsa de
sprijin, deci o creştere a nivelului stresului. Lipsa participării în procesul de luare a deciziilor,
lipsa unei consultări şi comunicări eficiente şi lipsa sentimentului apartenenţei au fost identificaţi
ca posibili factori de stres.
3.3.6. Interfaţa familie-muncă
Schimbarea structurii familiale, participarea în creştere a femeilor la forţa de muncă,
evoluţia rapidă a tehnologiei au permis ca sarcinile profesionale să poată fi realizate într-o mai
mare diversitate de locaţii şi au destructurat pentru mulţi angajaţi limitele dintre rolurile
profesionale şi celelalte roluri, aducând mai ales o schimbare a rolurilor tradiţionale de gen.
Unele studii sugerează că comportamentul familial al bărbaţilor este în schimbare: bărbaţii cu
soţii angajate se implică mai mult în sarcinile domestice decât o făceau în anii 70, iar că femeile
acordă un timp mai redus familiei. Diverse aspecte ale muncii pot produce consecinţe afective
negative (scăderea stimei de sine, nesiguranţă) care afectează relaţia cu familia prin exprimarea
iritabilităţii în mediul familial sau la izolare de familie.
3.4. MANIFESTĂRI ŞI EFECTE ALE STRESULUI

Majoritatea cercetătorilor problematicii stresului disting între trei mari categorii de efecte:
fiziologice, psihologice şi comportamentale.
3.4.1. Efecte fiziologice
Efectele fiziologice ale stresului au fost investigate cu preponderenţă în studii de
laborator, adrenalina şi cortizolul devenind cunoscuţi ca fiind hormoni ai stresului. Deşi
majoritatea cercetărilor vizând stresul profesional s-au sprijinit preponderent pe auto-raportări, în
ultima perioadă, cercetătorii au început să includă şi o oarecare formă de evaluare psiho-
fiziologică. În cadrul unui studiu de sinteză, Fried, Rowland & Ferris (1984) arată că cercetarea
efectelor fiziologice ale stresului la locul de muncă s-a centrat mai ales asupra a trei indici:
simptome cardio-vasculare, bio-chimice şi gastro-intestinale. Din cele 47 de cercetări analizate,
24 au inclus cel puţin doi indici fiziologici; 60,2% dintre aceştia au măsurat simptome cardio-
vasculare, 30,7% au măsurat simptome de natură bio-chimică şi 9% simptome gastro-intestinale.
Cele mai folosite măsurători sunt presiunea sanguină şi pulsul.
Deşi indicatorii fiziologici sunt consideraţi a fi indicatori obiectivi, Fried şi colaboratorii
(1984) prezintă trei categorii de factori care pot să afecteze fidelitatea măsurătorilor fiziologice:
factorii stabili (ex. vârsta, sexul, dieta, particularităţile genetice), factorii temporari (ex.
temperatura, perioada de zi, oboseală fizică, consumul de anumite substanţe) şi factorii
procedurali (ex. numărul de măsurători realizate).
Efectul fiziologic produs de un stresor acut poate să fie diferit de cel produs de către un
stresor cronic. Mai mult, anumiţi factori stresori ar putea să inducă influenţe proprii nu imediat,
27
ci după o anumită durată temporală. Prin urmare, fidelitatea măsurării ar putea fi îmbunătăţită
prin utilizarea combinată a măsurătorilor obiective şi a celor subiective.
3.4.2. Efecte psihologice
Efectele psihologice ale stresului au fost cel mai des studiate de către cercetători şi pot fi
clasificate după mai multe criterii. Astfel, se poate diferenţia între efecte acute şi cronice, sau
între cele care presupun o supra-stimulare şi cele care presupun o sub-stimulare, sau între trăirile
specifice şi cele generale. Deşi cele mai frecvente modalităţi de măsurare folosite au fost
insatisfacţia în muncă şi tensiunea resimţită, numeroşi alţi indicatori de natură psihologică au fost
utilizaţi: tensiunea, anxietatea, starea de sănătate, oboseala, epuizarea, iritarea, depresia, diverse
emoţii negative etc..
Kahn şi Byosiere (1992, apud Cooper et al, 2001) au identificat 43 de tipuri de efecte
psihologice ale stresului pe care le-au sistematizat în câteva categorii: stare de sănătate generală;
anxietate; stare de încordare fizică sau psihologică; plictiseală, oboseală, depersonalizare,
epuizare emoţională, epuizare generală; confuzie, iritare, alienare; depresie; altele (stimă de sine,
încredere în sine, neadaptare sexuală, intenţia de părăsire a locului de muncă).
3.4.3. Efecte comportamentale
Răspunsurile comportamentale la factorii de stres ocupaţional au fost cel mai puţin
studiate, deşi, paradoxal, acestea au cel mai mare impact asupra organizaţiei. La un nivel general,
efectele comportamentale ale stresului pot fi relevante pentru organizaţie (ex. absenteismul,
schimbarea locului de muncă, performanţa la locul de muncă) sau relevante pentru individ
(consumul de alcool, tutun sau alte comportamente distructive). O altă diferenţiere ar putea fi
realizată în funcţie de înregistrarea obiectivă a acestor efecte (ex. rata reală a absenteismului, a
fluctuaţiei de personal, cifra de vânzări) sau subiectivă (ex. auto-evaluări ale performanţei).
Kahn şi Byosiere (1992, apud Cooper et al, 2001) încadrează efectele comportamentale
ale stresului la locul de muncă în cinci categorii (trei orientate spre organizaţie, două spre propria
persoană): afectarea negativă a rolului profesional (greşeli, erori, accidente); părăsirea locului
de muncă (fluctuaţii de personal, absenteism, pensionare precoce, greve); comportament agresiv
la locul de muncă (vandalism, furt, împrăştierea zvonurilor); tulburări ale vieţii non-profesionale
(dificultăţi în familie, cu prietenii, în cadrul comunităţii); comportamente auto-distructive
(consumul de substanţe toxice şi accidentele).
O mare atenţie trebuie acordată interpretării acestor indicatori prezentaţi anterior (de
natură fiziologică, psihologică sau comportamentală), deoarece simpla lor prezenţă nu garantează
faptul că sunt determinaţi de factori se stres de la locul de muncă; apariţia lor poate fi facilitată
de factori de stres extra-profesionali sau de dispoziţii personale
3.5. FACTORI MODERATORI AI STRESULUI ÎN ORGANIZAŢII

3.5.1. Factori dispoziţionali
Trăsăturile de personalitate pot influenţa fie gradul de expunere a indivizilor la factorii de
stres, fie reactivitatea la aceştia, fie ambele. Reacţiile tipice la stres variază în funcţie de
dimensiuni ale personalităţii cum ar fi anxietatea, nevrozismul, rigiditatea, ambiţia, voinţa de a
reuşi, etc.
Rosenman şi colab. (1964) (apud. Johns, 1998) au popularizat concepţia conform căreia
există două tipuri de personalităţi: personalitatea de tip A şi personalitatea de tip B. Indivizii de tip
A sunt combativi, agresivi, incapabili de a se opri, mereu presaţi de timp şi sunt susceptibili de a
prezenta maladii coronariene mai mult decât cei de tip B, care sunt mai calmi, pasivi, preferând ca
ceilalţi să decidă, ei urmând a se adapta situaţiilor create. Persoanele de tip A declară că lucrează
28
mai mult şi mai multe ore şi că întâlnesc mai multe solicitări conflictuale la locul de muncă.
Pornind de la faptul că aceste elemente sunt în general factori de stres, se poate afirma că tipul A
trece prin mai multe situaţii stresante decât tipul B. Este mai probabil ca persoanele de tip A să
înregistreze reacţii fiziologice adverse la stres precum tensiune sanguină mărită, puls accelerat şi
modificări în compoziţia chimică a sângelui. Paradoxul este că persoanele de tip A nu declară că
resimt mai multă tensiune, anxietate sau insatisfacţie profesională decât persoanele de tip B, deşi
declară că se confruntă cu mai multe situaţii stresante. S-ar putea ca aceste persoane să
conştientizeze mai puţin impactul pe care stresul profesional îl are asupra sănătăţii lor.
O altă dimensiune a personalităţii analizată în domeniul stresului muncii este locul
controlului, intern sau extern. O scală pusă la punct de Rotter descrie indivizii după tendinţa lor fie
de a atribui ceea ce li se întâmplă, propriului lor comportament, propriilor lor capacităţi sau
atitudini, fie, în mod contrar, de a invoca factorii exteriori (şansa, fatalitatea) ca responsabili de
întâmplările cotidiene. Cei cu un loc al controlului intern posedă o mai bună cunoaştere a lumii
muncii, a profesiei şi a funcţiei lor, decât cei cu control extern. În plus, cei cu locul controlului
intern sunt în mai mare măsură afectaţi de stres la locul de muncă, pentru că se simt responsabili de
ceea ce se întâmplă în jurul lor şi simt într-o mai mare măsură nevoia de a controla mediul în care
trăiesc.
Afectivitatea negativă reflectă o tendinţă generală relativ stabilă de a trăi cu o stimă de
sine scăzută şi trăiri afective negative. Persoanele cu un nivel ridicat de afectivitate negativă sunt
mai predispuse să resimtă un nivel ridicat al stresului şi să aibă rezultate mai slabe la locul de
muncă (Zaharia, 2011).
Angajaţii cu stimă de sine ridicată au şanse mai mari de a obţine performanţe bune după
un eveniment stresant decât persoanele cu stimă scăzută de sine. Ganster şi Schaubroeck (1991)
susţin că nivelul stimei de sine ar putea influenţa strategiile de gestionare a stresului utilizate,
persoanele cu stimă scăzută de sine fiind mai pasive deoarece au o încredere mai scăzută în
capacitatea lor de a influenţa mediul în care se află. Ei au găsit un efect de interacţiune între
conflictul de roluri şi stima de sine, în sensul că angajaţii cu un nivel scăzut al stimei de sine
înregistrau o relaţie semnificativă între perceperea conflictului de roluri şi acuzele somatice.
Suportul social
Suportul social reprezintă una dintre cele mai investigate variabile moderatoare ale
relaţiei dintre factorii de stres şi efectele stresului. Pornind de la diferenţierea pe care Eduards o
realiza între suportul structural, informaţional şi emoţional, Ford (1985, apud Johns, 1998)
ajunge la concluzia că sprijinul emoţional are un impact mult mai puternic (comparativ cu
celelalte două) asupra fenomenelor precum epuizarea profesională, stresul acut şi cel cronic. Una
dintre cele mai investigate surse ale suportului social este reprezentată de şefi. Ei au un impact
foarte puternic asupra rezultatelor personale şi profesionale ale angajaţilor.
3.6. GESTIONAREA STRESULUI

3.6.1. Gestionarea stresului la nivel individual. Strategii de coping
Modelul tranzacţional al stresului consideră că strategiile de gestionare a stresului
reprezintă una dintre cele mai importante variabile care mediază relaţia dintre sursele de stres şi
efectele lor. Lazarus (1990) le defineşte ca fiind acele gânduri şi acţiuni care sunt iniţiate ca
răspuns la un anumit eveniment, gânduri şi acţiuni care se schimbă de-a lungul timpului, pe
măsură ce eforturile depuse şi rezultatele obţinute sunt evaluate şi re-evaluate.
Se pot identifica două mari categorii de strategii de coping: cele centrate pe problemă
(în care se fac încercări de a rezolva solicitările unei situaţii) şi cele centrate pe emoţii (în care se
fac încercări pentru a face faţă tulburărilor emoţionale generate de aceste solicitări). Deşi unii
cercetători consideră că strategiile de coping centrate pe emoţii sunt mai puţin eficiente decât
29
cele centrate pe problemă, aceasta ar putea fi o concluzie pripită, căci eficacitatea strategiilor
depinde şi de caracteristicile situaţiei şi de cele ale persoanei, precum şi de rezultatul care este
socotit ca măsură a eficienţei.
EXEMPLU
Lazarus şi Folkman au dezvoltat o probă de evaluare a strategiilor de coping (Ways of Coping
Checklist) care conţine 8 subscale:
Depăşire prin confruntare – scale descrie eforturi agresive de a modifica situaţia prezentă şi sugerează un anumit
grad de ostilitate şi asumare a riscurilor.
Depăşire prin distanţare – scale descrie eforturi cognitive de detaşare de situaţie şi de minimizare a semnificaţiei
acesteia.
Auto-control - descrie eforturile individului de a-şi regla sentimentele
Căutare de sprijin social - descrie eforturi de a căuta suport informaţional, clar, emoţional.
Acceptarea responsabilităţii - subiectul îşi asumă propriul rol în problemă şi concomitent încearcă să îndrepte
lucrurile.
Evadare- Evitare - descrie gânduri şi eforturi comportamentale de a scăpa sau evita problema. Itemii acestei scale
contrastează cu cei ai scalei de distanşate, care sugerează detaşare.
Rezolvarea planificată a problemei - descrie eforturi intenţionate, centrate pe problemă de a schimba situaţia,
însoţită de un demers analitic în rezolvarea problemei.
Reconsiderare pozitivă - descrie eforturi de a da un înţeles pozitiv problemei prin concentrarea pe devenirea
personală; poate avea o dimensiune religioasă.
Lazarus susţine că, pentru a-şi gestiona stresul, oamenii folosesc majoritatea strategiilor
anterior menţionate. Modul de gestionare a stresului depinde de aprecierea secundară: dacă în
urma evaluării se ajunge la concluzia că ceva poate fi făcut, rezistenţa centrată pe problemă
predomină; dacă nu poate fi făcut nimic, predomină rezistenţa centrată pe emoţie. Femeile şi
bărbaţii prezintă modele asemănătoare de gestionare a stresului. Unele strategii de gestionare a
stresului sunt mai stabile decât altele în diverse situaţii stresante (ex. gândirea pozitivă), în timp
ce altele sunt specifice anumitor contexte stresante (ex. căutarea de suport social). Strategiile de
coping se modifică de la un stadiu al unei situaţii stresante complexe la altul. Actele de
gestionare a stresului reprezintă mediatori puternici ai reacţiilor emoţionale; reacţiile pozitive
sunt asociate cu anumite strategii de rezistenţă, cele negative cu altele.
3.6.2. Managementul organizaţional al stresului ocupaţional
Cooper şi colaboratorii (2001) consideră că intervenţiile organizaţionale de gestionare a
stresului se pot plasa pe trei nivele în funcţie de scopul, ţinta avută în vedere şi presupunerea
fundamentală pe care se bazează: intervenţii primare, secundare şi terţiare.
În cadrul intervenţiilor primare accentul cade pe modificarea sau adaptarea mediului fizic
sau social-politic de lucru în scopul îndepărtării factorilor de stres din mediul de lucru. Acest tip
de intervenţie are cel mai puternic caracter pro-activ şi preventiv.
EXEMPLU
În cadrul strategiilor organizaţionale primare de reducere a stresului pot fi amintite:
restructurarea departamentelor organizaţionale, stabilirea unui sistem de retribuire mai echitabil,
schimbări în procesul de luare a deciziilor în cadrul organizaţiei, reproiectarea posturilor astfel
încât să crească autonomia şi controlul angajaţilor, reproiectarea mediului fizic de muncă,
asigurarea unui climat mai suportiv.
Intervenţiile secundare reprezintă cel mai utilizat tip de intervenţie organizaţională şi se

centrează asupra dezvoltării abilităţilor angajaţilor de a face faţă stresului. Ele vizează realizarea
unor schimbări individuale mai degrabă decât organizaţionale.
30
EXEMPLU
Intervenţiile care intră în această categorie sunt cele precum meditaţia, formarea abilităţilor de
relaxare, tehnica bio-feed-back-ului, restructurarea cognitivă, managementul timpului, strategii
de rezolvare a conflictelor. Acest tip de intervenţie este uşor de implementat, fără a deranja
fluxul muncii din organizaţie şi se pot aplica mai ales în cazurile în care factorii de stres nu pot fi
modificaţi.
Intervenţiile terţiare au ca scop reabilitarea persoanelor care au avut probleme de sănătate

ca urmare a stresului de la locul de muncă. Abordarea este de tip reactiv, de tip tratament: se
încearcă reducerea consecinţelor negative ale stresului ajutând persoanele să gestioneze mai bine
aceste consecinţe.
EXEMPLU
Acest tip de intervenţie este bine exemplificat de programele de asistare a angajaţilor, programe
care includ de obicei diferite forme de consiliere a angajaţilor pentru a-i ajuta să gestioneze
factori de stres care nu pot fi modificaţi.
Problematica gestionării stresului în context organizaţional nu este una facilă. Dinamica

factorilor stresori poate fi destul de accentuată mai ales în industriile puternic competitive, ceea
ce implică costuri financiare sau materiale destul de consistente.

1. Care sunt cele patru perspective teoretice din care a fost abordată problematica stresului?
2. Prin ce se diferenţiază perspectiva tranzacţională în studiul stresului de cea interacţionistă?
3. Analizând sursele de stres prezentate, precizaţi care dintre acestea vă afectează cel mai mult pe
dvs.
4. Identificati factori specifici de stres: a) la nivel managerial; b) la nivel operaţional/ executiv; c)
la nivelul rolurilor de reprezentare ale unei organizaţii.
5. Referindu-vă la distincţia propusă de Rosenman, cărui tip de personalitate credeţi că apaţineţi?
Argumentaţi-vă răspunsul!
6. Dintre strategiile de coping identificate de Lazarus si Folkman, la care recurgeti dvs. cel mai
des? La ce alt tip de strategie v-aţi dori să apelaţi mai des?
7. Ce strategii organizaţionale de management al stresului credeţi că ar trebui implementate
atunci când un procent cvasi-majoritar al angajaţilor raportează un nivel înalt al stresului generat
de ambiguitatea rolurilor profesionale?
Referinţe bibliografice:
Cooper, C.L. (2008). Natura schimbătoare a stresului la locul de muncă. In Avram, E., Cooper,
C.L. (Coord). Psihologie organizaţional-managerială. Tendinţe actuale. Iaşi: Polirom (pp.
29 - 35)
Cooper, C. L., Dewe, P. J., & O’Driscoll, M. P. (2001). Organizational Stress – A Review and
Critique of Theory, research and Applications. London: Sage Publications.
Fried, Y., Rowland, K.M., & Ferris, G.R. (1984). The physiological measurement of work stress:
A critique. Personnel Psychology, 37, 583-615.
Ganster, D., & Schaubroeck, J. (1991). Work stress and employee health. Journal of
Management, 17(2), 235−271.
31
Johnson, J. V., & Hall, E. M. (1988). Job strain, work place social support, and cardiovascular
disease: a cross-sectional study of a random sample of the Swedish working
population. American Journal of Public Health, 78(10), 1336-1342
Karasek, R. (1979). Job Demands, Job Decicion Latitude, and Mental Strain: Implications
for Job Redesign. Administrative Science Quarterly, 24(285), 308
Lazarus, R.S. (1990). Theory-based stress measurement. Psychological Inquiry, 1, pp.: 3-13
Lazarus, R. S., & Folkman, S. (1984). Stress,appraisal, and coping. New York: Springer.
Lazlo, K.D. (2008). Stresul în muncă şi sănătatea. In Avram, E., Cooper, C.L. (Coord).
Psihologie organizaţional-managerială. Tendinţe actuale. Iaşi: Polirom (pp. 547 - 577)
Zaharia D.V. (2002). Paradigme ale stresului ocupaţional. Analele ştiinţifice ale Universităţii
Alexandru Ioan Cuza, Psihologie, Tom XI, 87-106.
Zaharia, D.V. (2011). Managementul emoţiilor în organizaţii. Iaşi: Performantica.
Zlate, M. (2004). Tratat de psihologie organizaţional-managerială (vol. I). Iaşi: Editura Polirom
(567 - 593).
32
Psihologie Organizaţională 4. Luarea deciziilor în organizaţii
4. PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR ÎN ORGANIZAŢII
Luarea deciziilor se dovedeşte a fi unul dintre aspectele cele mai importante ale muncii în
organizaţii. De fapt, măsurăm eficacitatea unei manager în funcţie de calitatea deciziilor pe care
le ia acesta în activitatea zilnică. Procesul de luare a deciziei este cel care permite unei manager
să aleagă, dintre diferite alte opţiuni, pe aceea pe care o consideră ca fiind cea mai adecvată
situaţiei, opţiune care îi poate aduce reuşita sau eşecul.
4. 1. SEMNIFICAŢII ALE DECIZIILOR ORGANIZAŢIONALE
Putem defini decizia ca un act deliberat al unei persoane sau al unui grup de persoane,
prin care se stabilesc scopul şi obiectivele unei acţiuni, direcţiile şi modalităţile de realizare a
acesteia, toate determinate în funcţie de o anumită necesitate, pe baza unui proces de informare,
reflecţie şi evaluare a mijloacelor şi a consecinţelor desfăşurării acţiunii respective (Marinescu
P., 2003). Procesul de luare a deciziei poate fi înţeles şi ca un proces de alegere a unei soluţii în
vederea gestionării unei probleme sau a unei oportunităţi (Schermerhorn, Hunt şi Osborn,
2002).
Toate deciziile importante sunt rezultatul unui proces dinamic, influenţat de o diversitate
de factori, cei mai importanţi fiind: volumul şi calitatea informaţiilor mobilizate, valorile sociale
sau principiile care acţionează ca stimulente sau restricţii pentru cei care decid, calităţile
psihologice şi profesionale ale celui care decide (pregătire profesională, responsabilitate,
creativitate, promptitudine, flexibilitate), resursele disponibile (materiale umane,
organizaţionale, financiare etc.) sau factorul timp (multe decizii luându-se sub presiunea
timpului) etc.
Managerii sunt puşi zilnic în situaţia de a lua diferite decizii: unele dintre ele sunt relativ
simple şi presupun un grad de scăzut de risc, iar altele sunt mai complexe şi implică un nivel
crescut de risc. Aşa cum subliniau Schermerhorn et al. (2002), în funcţie de nivelul de risc putem
clasifica deciziile în două categorii:
o Decizii programabile – sunt deciziile care sunt asociate unor proceduri specifice, adoptate
de organizaţie în scopul de a facilita şi de a accelera realizarea activităţilor repetitive,
zilnice. Regulamentele, normele şi principiile unei politici organizaţionale sunt metode
care permit şefilor sau angajaţilor de a lua un număr mare de decizii fără a analiza în
detaliu toate elementele componente ale problemei în discuţie. Ele corespund unor
proceduri formale, asigură economia de timp şi de energie pentru cel care ia decizii,
favorizează uniformitatea deciziilor (creând un mediu previzibil), transmit (implicit) o
viziune a conducerii organizaţiei.
o Decizii ne-programabile – sunt deciziile care se iau pentru probleme mai complexe, care
apar neregulat şi a căror rezolvare deficitară poate avea consecinţe importante. Ele sunt
asociate unor probleme noi, speciale, sau unor probleme complexe care prezintă un înalt
nivel de risc, probleme pentru care nu există o procedură prestabilită de decizie. În
deciziile luate pentru acest tip de probleme sunt reflectate, în mare măsură, intenţiile,
obişnuinţele, competenţele şi personalitatea celui care decide.
Din această perspectivă, luarea deciziilor poate fi definită şi ca proces de rezolvare de
probleme, pentru că, în situaţiile complexe, există o discrepanţă între situaţia curentă şi starea
32
dorită, discrepanţă care solicită considerarea unor alternative de acţiune, găsirea unor soluţii
viabile, care să conducă la rezolvarea eficientă a situaţiei date.
Pe de altă parte, trebuie subliniat faptul că luarea deciziilor nu este o responsabilitate
exclusivă a managerilor. Şi angajaţii care nu ocupă funcţii de conducere iau decizii care
afectează activitatea organizaţională sau care le afectează evoluţia profesională. Delegarea
responsabilităţilor face ca angajaţii plasaţi la baza ierarhiei să fie împuterniciţi de a lua decizii
care erau rezervate cândva managerilor. Din aceste motive, procesul individual de luare a
deciziilor este o parte din ce în ce mai importantă a comportamentului organizaţional.
4. 2. MODELE ALE PROCESULUI DECIZIONAL
În scopul de a explica procesul decizional şi de a îmbunătăţi calitatea deciziilor luate în

mediul organizaţional au fost elaborate mai multe metode explicative (pe care le prezentăm în
continuare).
4. 2. 1. Modelul raţional general de luare a deciziei
Metoda raţională de luare a deciziei permite analiza logică a faptelor concrete în scopul
de a obţine o decizie calculată. Atunci când problema este complexă sau nouă, este posibilă
realizarea unei alegeri eficace dintre diferite soluţii posibile; dacă problema este simplă sau de
rutină, recursul la această metodă este inutil.
Analiza faptelor
Definirea
problemei
Căutarea soluţiilor
Evaluarea soluţiilor
Alegerea unei soluţii
Implementarea soluţiei alese
Evaluarea deciziei
Figura 4. 1. Procesul raţional de luare a deciziei
Decizia bazată pe o abordare raţională presupune un drum logic trecând prin diferite etape:
o Etapa I: Definirea problemei – începe atunci când se percepe nevoia unei ameliorări sau
când sunt percepute obstacole care împiedică atingerea unui obiectiv; este etapa în care,
prin analiză, se realizează distincţia dintre cauze şi efecte /simptome, între aspectele
principale ale problemei şi cele secundare; este etapa în care decidentul (echipa
33
managerială) delimitează obiectivele generale ale eventualelor soluţii („situaţia pozitivă
/ideală la care dorim să ajungem”) şi stabileşte criteriile unei soluţii ideale;
o Etapa II: Analiza faptelor pertinente – presupune reunirea tuturor faptelor pertinente,
trierea, clasificarea şi evaluarea importanţei lor relative; se face distincţia dintre fapte
(fenomene adevărate/ reale) şi opinii (interpretări ale faptelor) fiind reţinute informaţiile
cu valoare de fapt; aceste informaţii pot avea ca surse registrele organizaţiei, anchetele
efectuate în organizaţie, rapoartele experţilor, experienţa profesională etc.; este o etapă
frustrantă datorită cantităţii mari de date care trebuie triate sau a imposibilităţii accesării
tuturor datelor necesare analizei;
o Etapa III: Căutarea soluţiilor – presupune listarea tuturor variantelor de soluţii posibile
pentru problema analizată; uneori sunt utilizate metode creative de căutare a soluţiilor
alternative (brainstorming, 6-3-5, metode matriciale, etc.); de regulă, în acest stadiu
variantele propuse nu sunt evaluate, evaluarea fiind amânată pentru a permite colectarea
unui număr cât mai mare de posibile soluţii noi şi cât mai neaşteptate;
o Etapa IV: Evaluarea soluţiilor – implică analiza soluţiilor alternative, propuse în etapa
anterioară, în funcţie de o serie de criterii (cantitative şi calitative), pentru a alege cea mai
bună soluţie (cea care are şanse de a rezolva cel mai bine problema, are cele mai multe
avantaje şi cele mai puţine inconveniente);
o Etapa V: Alegerea soluţiei – alegerea unei soluţii nu implică automat închiderea procesului
decizional; se poate reveni la această etapă dacă în etapele următoare apare
imposibilitatea aplicării soluţiei (costuri prea mari, timp prea scurt) sau dacă soluţia
aleasă nu a avut efectul scontat (ineficienţa soluţiei);
o Etapa VI: Implementarea soluţiei alese – este absolut necesară dacă s-a ales o anumită
variantă; se realizează prin stabilirea etapelor de punere în practică, a resurselor necesare
(materiale, financiare şi umane), a persoanelor direct responsabile de realizarea fiecărei
etape şi a metodelor cele mai potrivite pentru fiecare etapă.
o Etapa VII: Evaluarea deciziilor – presupune o evaluare periodică a rezultatelor şi se
realizează prin compararea rezultatelor obţinute cu rezultatele aşteptate (anticipate
iniţial); permite asigurarea unei coerenţe între rezultatele obţinute şi obiectivele vizate;
dacă există o neconcordanţă sau o diferenţă importantă între acestea, se poate
concluziona că nu a fost aplicată soluţia cea mai adecvată pentru soluţionarea problemei,
iar procesul decizional poate fi reluat (integral sau parţial) în funcţie de noile informaţii.
Acest model raţional de analiză a fost dezvoltat pornind de la viziunea unui om raţional,
perfect logic şi care are doar un criteriu pentru luarea deciziei – câştigul (« Homo economicus »).
După Robbins (1998), acest model are la bază o serie de axiome referitoare la fiinţa umană,
axiome din care rezultă şi limitele acestei abordări, deoarece aceste condiţii sunt rareori întrunite
în realitate.
1. Claritatea problemei: se presupune că cel care ia decizia are informaţii complete asupra
situaţiei şi că problema este în final definită clar şi neambiguu.
2. Cunoaşterea opţiunilor: se presupune că cel care ia decizia poate identifica toate criteriile
relevante şi poate face o listă cu toate alternativele viabile. Mai mult, cel care ia decizia
este conştient de toate consecinţele posibile ale fiecărei alternative.
3. Preferinţe clare: se presupune că alternativele şi criteriile pot fi evaluate şi ierarhizate uşor
în funcţie de preferinţe personale distincte şi necontradictorii.
4. Preferinţe constante: se presupune că toate criteriile specifice de decizie, în funcţie de
preferinţele individuale şi colective, sunt constante şi că valoarea asociată lor este stabilă
de-a lungul timpului.
34
5. Lipsa constrângerilor: se presupune că există suficient timp pentru a defini şi analiza
situaţia problematică şi că pot fi implementate soluţiile alese indiferent de costuri.
6. Recompensa maximă: se presupune că cel care ia decizia va alege alternativa care obţine
valoarea percepută ca fiind cea mai înaltă în termeni de eficacitate a organizaţiei.
În realitate, decidentul (managerul sau echipa managerială) rareori poate atinge
concomitent toate dezideratele formulate mai sus. De cele mai multe ori, procesul analitic care
precede luarea deciziilor este unul mai degrabă euristic decât algoritmic, cu toate implicaţiile
care decurg din acest gen de analiză. Totuşi, modelele raţionale de luare a deciziilor nu sunt
lipsite de utilitate în explicarea procesului de luare a deciziilor. Când cei care iau deciziile se
confruntă cu o problemă simplă care are puţine alternative de acţiune iar costul căutării şi
evaluării alternativelor este scăzut, modelul raţional furnizează o descriere aproximativ corectă a
procesului de luare a deciziei. Cele mai multe decizii din lumea reală nu urmează modelul
raţional. Oamenii sunt de obicei mulţumiţi să găsească o soluţie acceptabilă sau rezonabilă la
problema lor decât una optimizantă, iar cei care iau decizii îşi folosesc în mod limitat
creativitatea în luarea deciziilor în situaţii problematice complexe.
4. 2. 2. Modelul raţional-creativ de luare a deciziilor

Aşa cum am subliniat deja, procesul de luare a deciziilor poate fi definit şi ca proces de
rezolvare de probleme. Deoarece există o discrepanţă între situaţia curentă şi starea dorită,
discrepanţă care solicită considerarea unor alternative de acţiune de multe ori se recurge la
metode creative de identificare a soluţiilor optime.
Analiza procesului creativ (proces care este, în esenţă, un proces de luare a unei decizii în
care soluţia este în primul rând creativă) este destul de bine reprezentată în literatura de
specialitate, fiecare şcoală sau orientare psihologică propunând modele teoretice şi explicative
proprii. Paradigma care a dominat însă decenii viziunea psihologilor asupra procesului creativ a
fost cea propusă şi impusă de G. Wallas (1926), conform căreia procesul creativ are patru etape
distincte: prepararea, incubaţia, iluminarea şi verificarea. Încercările ulterioare de explicare a
procesului de rezolvare creativă a problemelor s-au înscris în aceeaşi paradigmă, aceasta fiind
nuanţată şi detaliată în sub-etape distincte, oferind o imagine generală (şi intuitivă!) asupra
procesului de rezolvare creativă a problemelor (T. V. Kudreavţev, 1991). Principala tendinţă a
modelelor paradigmatice (similare celui propus de Wallas) este enumerarea, în ordine
cronologică, a principalelor etape de lucru (etapizare acceptată de cele mai multe ori axiomatic),
fără a se spune nimic despre caracteristicile procesului în sine.
O altă tendinţă este aceea de a insista asupra demersului practic, neglijând discursul
teoretic. Ilustrativ în acest sens este modelul „CPS” (Creative Problem Solving) propus de
„Şcoala de Creativitate de la Bufallo” (SUA) care oferă, pe lângă o etapizare clară a demersului
de identificare a celei mai bune soluţii şi o metodologie detaliată, pentru fiecare etapă în parte
prin aplicarea unor tehnici distincte de dezvoltare divergentă a ideilor sau de selecţie
convergentă a celor mai promiţătoare idei (Figura 4.2).
Ambele orientări, citate mai sus, nu ne spun prea multe despre procesul decizional creativ
în sine şi nici despre caracteristicile cognitive ale decidenţilor cu performanţe ridicate. Prima
oferă descrierea etapelor de lucru (uneori metaforică), iar cea de a doua propune strategiile
practice de găsire a soluţiilor la probleme complexe.
35
Figura 4. 2. Procesul de rezolvare creativă a problemelor (Şcoala de la Bufallo)
Etapa I – a Etapa a II –a Etapa a III - a

Înţelegerea problemei Generarea Proiectarea soluţiei
ideilor şi a implementării
Găsirea situaţiei Identificarea Izolarea Obţinerea ideilor Identificarea Găsirea acceptării

problematice datelor asociate problemei de rezolvare soluţiei sociale
Faza divergentă Fază convergentă

(generarea de date, (selectarea datelor, ideilor
idei, soluţii) şi a soluţiilor valoroase)
Dar, înţelegerea procesului creativ se poate realiza trecând dincolo de definiţii generale
şi analizând strategiile folosite de persoana creatoare în demersul de căutare a soluţiei inovatoare.
O astfel de interpretare, de această dată pe "verticală" şi într-o manieră mai apropiată de cea
cognitivistă, o face psihologul rus Oleg Semionov. Conform acestuia, derularea procesului
decizional creativ are loc nu atât consecutiv, cât la niveluri diferite de complexitate, urmând un
itinerar atât în cadrul aceluiaşi nivel, cât şi pe niveluri diferite, trecând prin condiţii calitative
diferite. Din această perspectivă, procesul creativ poate fi văzut ca trecând prin patru niveluri
decizionale, ce sunt structurate ierarhic şi care se află în relaţii de intercondiţionare: personal,
reflexiv, obiectual şi operaţional .
Subiectul uman, pus în situaţia de a rezolva o problemă, prin implicarea nivelului
personal (care are funcţie de decizie şi de atribuire) acceptă sau nu problema propusă spre
rezolvare, în funcţie de estimările pe care le face în ceea ce priveşte capacitatea sa de a o rezolva.
Într-o a doua etapă, la nivel operaţional, are loc prelucrarea concretă a datelor problemei cu
ajutorul mijloacelor procedurale cunoscute şi existente la acest nivel. Aceasta etapă presupune
aplicarea unor operatori de bază (operaţii matematice, comparaţii, aplicarea unor norme sau
principii etc.) Dacă problema este rezolvată, nu putem vorbi de un proces creativ, ci de
rezolvarea unei probleme simple, de rutină (decizie programată). Dacă problema nu poate fi
soluţionată prin aplicarea operatorilor existenţi la acest nivel, subiectul trece la nivelul obiectual,
actualizând alte informaţii, adaptându-le la cerinţele problemei şi alcătuind un algoritm de
rezolvare a acesteia. Dacă găseşte sau improvizează algoritmul corespunzător (adică al
succesiunii şi tipului de operaţii aplicate) atunci revine la nivelul operaţional şi prin aplicarea
procedurilor cunoscute rezolvă problema. Nici de această dată nu este vorba de o rezolvare
creativă, ci de rezolvarea unei probleme ceva mai complexe, printr-o decizie plasată undeva între
deciziile programate şi cele neprogramate. După epuizarea resurselor de rezolvare algoritmică,
subiectul conştientizează că strategia aplicată în rezolvarea problemei este greşită.
36
Figura 4. 3. Nivelurile gândirii creative după Oleg Semionov
Are loc atunci o distanţare şi detaşare de strategia utilizată iniţial, o nouă evaluare a situaţiei
problematice şi o analiză a acesteia dintr-o perspectivă globală. Pe un fond de tensiune interioară
are loc stabilirea naturii contradicţiei în cadrul datelor problemei ce au blocat rezolvarea cu
ajutorul vechii strategii, reformularea datelor problemei în acord cu o nouă strategie. Abia la
acest nivel (reflexiv) Semionov vorbeşte de o rezolvare creativă a problemei, prin găsirea unei
noi strategii în afara celor conţinute până atunci de subiect şi construirea unui algoritm nou în
baza noii perspective descoperite. În acest caz vorbim de o decizie complexă, clar
neprogramabilă. Dacă subiectul nu reuşeşte să depăşească problema nici la nivelul reflexiv,
atunci intervine din nou nivelul personal, având loc atribuirea eşecului ca fiind datorat dificultăţii
problemei, contextului (stării de moment) sau propriei persoane (incapacitate personală).
* * *
Rareori procesele decizionale, aşa cum au fost ele descrise, vor fi adoptate integral într-o
realitate organizaţională. De cele mai multe ori managerul sau echipa de conducere trebuie să ia
decizii în situaţii în care există multă incertitudine, au la dispoziţie un timp limitat iar informaţia
la care au acces este incompletă. În aceste circumstanţe, metoda raţională de luarea a deciziilor
nu mai este aplicabilă, echipa managerială luând decizii prin alte proceduri adaptate acestor
situaţii. Din păcate, aceste proceduri nu garantează luarea unor decizii mai bune. De cele mai
multe ori, calitatea procesului decizional este afectată de incapacitatea de a defini foarte clar
poziţia celui care decide (în funcţie calitatea deciziei aşteptate sau de gradul de acceptare a
deciziei de către subalterni), de strategiile euristice folosite în analiza informaţiilor (ca rezultat al
capacităţii limitate de procesare a informaţiilor), de subiectivismul şi interesele personale
(aspectele ale „politicii” organizaţionale) sau de presiunea exercitată asupra decidentului de
necesitatea rezolvării concomitente şi relaţionate a mai multor probleme.
37
4. 2. 3. Modelul raţionalităţii limitate a lui Simon

Pentru H. A. Simon şi discipolii săi, capacitatea umană de procesare a informaţiilor este
limitată datorită faptului că nu poate lua integral în calcul ansamblul valorilor, cunoştinţelor şi
comportamentelor referitoare la o problemă faţă de care trebuie să luăm o decizie. Indivizii iau
decizii construind modele simplificate care extrag trăsăturile esenţiale din probleme fără a
captura întreaga lor complexitate (Robbins, 1998).
Gândirea umană, raţiunea umană se situează într-un univers psihologic şi social deosebit
de complex şi, în consecinţă, este limitată de numeroase constrângeri şi limite impuse de acest
univers. Datorită a) complexităţii şi diversităţii informaţiilor care pot fi asociate unei probleme,
b) a constrângerilor şi limitelor impuse de contextul socio-psihologic în care se ia decizia, c) şi
resurselor cognitive limitate ale gândirii umane, oamenii tind să ia decizii folosind strategii
euristice (numite şi “scurtături cognitive”).
Strategiile euristice de procesare a informaţiilor se referă la raţionamente care se
realizează după algoritmi incompleţi, analize în care intervine intuiţia şi care se realizează
neglijând sau analizând superficial o mare parte din datele asociate unei probleme. Mai mult, în
luarea deciziilor intervin şi consideraţii de tip etic (care depind de valorile decidentului şi nu de
fapte care pot fi analizate după modelul adevărat /fals). În consecinţă procesul decizional este
departe de a se realiza în maniera descrisă de modelele raţionaliste.
Astfel, atunci când se confruntă cu o problemă complexă, oamenii tind să reducă
complexitatea problemei la un nivel la care aceasta poate fi înţeleasă cu uşurinţă. Acesta este
primul nivel la care se pierde din acurateţea şi exhaustivitatea informaţiilor, fapt datorat
capacităţii limitate de procesare a informaţiilor. Odată ce problema este identificată şi începe
căutarea criteriilor şi alternativelor, se realizează liste a criteriilor sau a alternativelor care sunt
departe de a fi exhaustive. La acest al doilea nivel, decidenţii vor identifica liste alcătuite din
alegeri evidente, uşor de găsit şi foarte vizibile, de cele mai multe ori reprezentând soluţii
încercate şi validate anterior. Odată stabilită lista de alternative, cel care ia decizia va începe
analiza lor şi, de regulă, va continua numai până la identificarea uneia care este suficient de
bună, care îndeplineşte un nivel acceptabil de performanţă. Prima alternativă care atinge acest
nivel încheie, de regulă, căutarea. Un aspect interesant al raţionalităţii limitate este acela că
ordinea în care sunt considerate alternativele este critică pentru determinarea alternativei care
este selectată.
4. 2. 4. Abordarea politică
Cercetătorii asociaţi abordării politice pretind că luarea deciziilor de către şefi are ca
principal obiectiv satisfacerea nevoilor lor personale. În această optică, de cele mai multe ori, o
ocazie de a face să progreseze organizaţia reprezintă pentru şef un prilej de a-şi reafirma poziţia
sa ierarhică (puterea) şi /sau calităţile sale de şef. În acest sens, el este departe de a fi deschis şi
atent la multiplele informaţii disponibile, având tendinţa de a repeta aceleaşi scheme decizionale
faţă de diferite probleme pe care trebuie să le rezolve. Deci puterea decizională este utilizată ca
element de întărire a poziţiei lui ca actor important în organizaţie.
În opinia susţinătorilor abordării politice, procesul de decizie se sprijină pe 4 principii:
 principiul hedonismului – fiecare individ va căuta satisfacerea propriilor plăceri;
 principiul pieţei - oamenii sunt egoişti, motivaţi de câştiguri, recunoaşteri, reuşite personale;
 principiul convenţiei – fiecare individ va profita de situaţii fără a se sinchisi prea mult de
etică sau de lege;
38
 principiul echităţii – indivizii îşi legitimează avantajele sau câştigurile pe care le acumulează
prin statutul sau poziţia lor.
4. 2. 5. “Pubela organizaţională”
Conceptul de “Pubela organizaţională” lansat de Cohen, March şi Olson (1972) se
distinge de concepţiile precedente prezentate prin faptul că susţine că deciziile organizaţionale
se iau într-o manieră mai mult întâmplătoare, chiar aleatoare. Astfel, o organizaţie este un
amestec de probleme, soluţii, decidenţi şi situaţii care apar, reapar, interacţionează într-o manieră
dezordonată. O decizie concretă are loc atunci când diverse elemente necesare formulării
acesteia se întâlnesc (“întâlnirile” sunt conjuncturale, ne-planificate). De exemplu, o decizie de
restructurare este un prilej de a modifica grilele de salarizare, de a introduce noi norme de
organizare sau de „a plăti o poliţă” unui şef de departament cu „prea multă personalitate”. Aceste
ultime decizii, îndelung amânate sunt, dintr-o dată adoptate, facilitate fiind de o anume
conjunctură şi nu de o analiză şi planificare riguroasă. Prin urmare, putem să ne îndoim de
calitatea unor decizii adoptate în astfel de circumstanţe, dictate mai mult prin întâlnirea arbitrară
a unor elemente decât printr-un demers raţional.
Chiar dacă nu sunt foarte importante sub aspect explicativ, aceste din urmă abordări ne
arată că metodele “etapă după etapă” (raţionale) nu sunt singurele modalităţi de luare a deciziilor
în organizaţii, procesul decizional prezentându-se deseori într-o manieră “haotică”.
4. 3. VARIABILE PERSONALE ÎN LUAREA DECIZIILOR
Deciziile care se iau în organizaţii depind de caracteristicile decidenţilor: judecata,

experienţa, competenţele personale (intelectuale şi profesionale), valorile personale, intuiţie,
preferinţa pentru un anumit stil de luare a deciziilor, de asumarea responsabilităţii şi a riscului.
Aceşti factori nu operează separat, ci interacţionează în modalităţi complexe în procesul de luare
a deciziilor.
În cele ce urmează, vom discuta trei dintre aceşti factori: stilul personal de luare a
deciziilor, expertiza decidentului, şi intuiţia.
Robbins (1998) prezintă şi o tipologie a stilurilor de luare a deciziei ca rezultat al

combinării a două dimensiuni. Prima dimensiune se referă la modul individual de a gândi, cel
care se manifestă între doi poli: logică / raţionalitate (procesare serială a informaţiei) şi intuiţie /
creativitate (procesare euristică a informaţiei). A doua dimensiune se referă la toleranţa la
ambiguitate: unii oameni au o nevoie puternică de a structura informaţia în modalităţi care să
minimalizeze ambiguitatea, în timp ce alţii sunt capabili să proceseze, în acelaşi timp, mai multe
informaţii diverse şi slab structurate. Cele patru stiluri de luare a deciziei sunt care rezultă din
combinarea acestor dimensiuni sunt:
a) Stilul directiv. Persoanele caracterizate de acest stil au o toleranţă scăzută la ambiguitate
şi caută raţionalitatea. Ele sunt eficiente şi logice, dar eficienţa lor este mare atunci când
deciziile lor solicită un minim de informaţie şi foarte puţine alternative de evaluat. Acest
tip de persoane iau decizii rapid şi se concentrează asupra efectelor pe termen scurt.
b) Stilul analitic. Aceste persoane caută raţionalitatea şi au o toleranţă mai mare la
ambiguitate decât cele aparţinând primului stil, ceea ce conduce la o dorinţă pentru mai
multă informaţie şi la considerarea mai multor alternative decât cele prevăzute de
instrucţiuni. Sunt persoane care iau deciziile cu grijă şi au abilitatea de a se adapta şi de a
face faţă situaţiilor noi.
39
c) Stilul conceptual. Persoanele care prezintă acest stil (combinând preferinţa pentru soluţii
alese intuitiv/creativ cu toleranţa mare la ambiguitate), tind să prefere o abordare foarte
largă a problemei şi să considere mai multe alternative. Ele sunt capabile să găsească
soluţii creative la probleme complexe şi să se analizeze varietăţi mari de alternative.
d) Stilul conformist. Acest stil caracterizează persoanele cu toleranţă mică la ambiguitate,
dar intuitive sau creative în luarea deciziilor. Ele sunt preocupate de realizările colegilor
şi subordonaţilor, lucrează bine cu ceilalţi şi sunt receptive la sugestiile altora bazându-se
mult pe interacţiunile de echipă. Acest tip de indivizi încearcă să evite conflictul şi caută
acceptarea soluţiilor alese.
Deşi aceste 4 categorii sunt prezentate ca stiluri distincte, cele mai multe persoane au
caracteristici care se încadrează mai multor stiluri. Cea mai potrivită modalitate de abordare a
stilurilor este gândirea în termeni de stil dominant al unei persoane. Unele persoane se bazează
exclusiv pe stilul lor dominant în timp ce altele, mai flexibile, îşi pot adapta stilul la situaţie.
Expertiza în domeniu este un alt factor important în procesul de luare a deciziilor în

context organizaţional. Diferenţele în ce apar între experţi şi novici în ceea ce priveşte procesul
de luare a deciziilor pot fi explicate prin diferenţele care există la nivelul conţinutului,
structurării si procesării cunoştinţelor de specialitate (Salas, Rosen şi DiazGranados, 2010):
- experţii au cunoştinţe specifice domeniului si aplică proceduri specifice, în timp ce
novicii au cunoştinţe mai generale şi aplică principii generale;
- cunoştinţele experţilor sunt mai organizate, sunt caracterizate de mai multe
interacţiuni şi legături între concepte;
- experţii recunosc mai repede diferite pattern-uri de situaţii, de probleme, ceea ce ii
ajută să găsească mai repede soluţii (ei compară mai uşor situaţia prezentă cu diferite
tipuri de situaţii prin care au trecut anterior şi recunosc mai uşor asemănările şi
deosebirile dintre situaţia prezentă şi cea anterioară, ceea ce îi ajută să găsească mai
repede soluţia care conduce spre succes)
- multe procesări cognitive sunt mai puternic automatizate la experţi (cele legate de
proceduri cunoscute, de situaţii prin care au trecut în mod repetat), ceea ce le permite
să se elibereze resurse cognitive pentru prelucrarea elementelor şi informaţiilor noi.
Pe baza analizei rezultatelor cercetărilor empirice, Salas et al. (2010) evidenţiază

condiţiile în care este mai probabil ca intuiţia să conducă la luarea unor decizii bune în context
organizaţional. Ei susţin că, în organizaţii, expertiza se afla la deciziilor intuitive eficiente.
Betsch (2008) defineşte intuiţia ca fiind un proces de prelucrare / procesare a
informaţiilor. În acest proces, input-ul este asigurat de cunoştinţele stocate în memoria de lungă
durată care au fost achiziţionate, în principal, prin învăţare asociativă. Acest input este procesat
în mod automat şi fără a fi conştientizat. Output-ul acestui proces este reprezentat de o stare
afectivă / sentiment care poate sta la baza luării deciziilor.
Intuiţia novicilor este diferită de intuiţia experţilor. Intuiţia novicilor este „imatură”, în
timp ce cea a experţilor se bazează pe cunoştinţe specifice domeniului, fiind o „intuiţie educată”
(Baylor, 2001).
O cercetare asupra jucătorilor de şah, relatată de Robbins (1998), furnizează un exemplu
excelent asupra modalităţilor în care funcţionează intuiţia. Jucători de şah novici şi experimentaţi
trebuiau să reconstruiască poziţionarea a 25 de piese care alcătuiau un joc real, dar nefamiliar,
după ce aceasta le era prezentată timp de 5-10 secunde. În medie, jucătorii experimentaţi puteau
poziţiona corect 23-24 piese în timp ce jucătorii novici puteau poziţiona numai 6. Apoi exerciţiul
era schimbat şi piesele erau plasate aleatoriu pe tablă. Atât jucătorii novici cât şi cei
40
experimentaţi puteau plasa numai 6 piese corect. Acest exerciţiu demonstrează faptul că jucătorii
experimentaţi nu aveau o memorie mai bună decât cei novici, ci o abilitate de a recunoaşte
pattern-ul şi grupe de piese care apar în timpul unui joc, abilitate bazată pe experienţa a sute de
jocuri. Experienţa expertului îi permite să recunoască o situaţie şi să extragă soluţii bazate pe
informaţii învăţate anterior şi asociate cu această situaţie pentru a ajunge rapid la o decizie.
Rezultatul este că cel care ia decizii pe bază intuitivă se poate hotărî rapid, utilizând aparent
foarte puţină informaţie (Robbins, 1998).
Salas, Rosen şi DiazGranados (2010) susţin că rareori o decizie este fie intuitivă, fie
raţional-conştientă, pentru că aceste sisteme funcţionează în paralel şi interacţionează în maniere
complexe. În acest context, gândirea raţional – conştientă poate avea două scopuri:
a) de a evalua produsul procesării intuitive a informaţiilor (pentru a vedea dacă
rezultatul intuiţiei rezistă sau nu la o analiză raţională a situaţiei – cercetările arată că
analiza raţionala rareori infirma deciziile luate în mod intuitiv, mai ales daca acestea sunt
însoţite de reacţii afective puternice);
b) de a descoperi informaţii neconştientizate, dar pe care s-a bazat procesarea
intuitivă.
Eficienţa deciziilor intuitive in organizaţii este mai mare atunci când (Salas, et al, 2010):
- Decidenţii sunt experţi în domeniu– persoane care au cunoştinţe şi experienţă specifice
domeniului (nu de către novici);
- Când decidenţii au beneficiat de experienţe multiple de „practică deliberată” (engl.
deliberated practice), adică au beneficiat de o practică caracterizată de: i) posibilitatea de a
repeta sarcini identice sau similare; ii) primirea unui feed-back imediat care să ghideze modul de
îmbunătăţire a performanţei; iii) faptul că sarcinile se bazează pe experienţa anterioară a
persoanei; iv) persoana implicată este motivată să înveţe şi să îşi îmbunătăţească performanţa.
- Când situaţia este complexă – când implică necesitatea de a lua în calcul o multitudine de
factori, când există mai multe soluţii cu grade diferite de acceptabilitate, când gradul de risc nu
se cunoaşte (şi mai puţin în situaţii simple, cu o soluţie unică)
- Când există o presiune mare a timpului şi decizia trebuie luată rapid.
4.4. FACTORI SOCIALI ÎN LUAREA DECIZIILOR MANAGERIALE
Având in vedere că deciziile organizaţionale au impact nu numai asupra decidenţilor, ci şi

asupra altor categorii de angajaţi, trebuie luaţi în considerare şi factorii de natura sociala
implicaţi in luarea si implementarea deciziilor.
Vroom şi Yetton (1973) susţin că, în procesul de luare a deciziilor, managerii ar trebui să
dea dovadă de flexibilitate, ţinând cont de factorii de context în care se iau deciziile, şi anume de
şapte criterii:
a) Criterii legate de calitatea deciziei

1. Criteriile de calitate sunt foarte importante în alegerea soluţiei ? (importanta calităţii
deciziilor);
2. Am suficiente informaţii pentru a lua o decizie serioasă ?( măsura in care liderii dispun
de suficientă informaţie si experienţă pentru a lua singuri decizii de calitate);
3. Problema este structurată ? (măsura în care problema este structurată)
b) Criterii legate de gradul de acceptare a deciziei de către angajaţi

4. Este important ca decizia să fie acceptată de către subordonaţi pentru a asigura
41
implementarea ei? (măsura în care acceptarea deciziei şi angajarea subordonaţilor este
importantă pentru implementarea eficientă a acesteia);
5. Iau decizia singur, sunt într-o oarecare măsură sigur că subordonaţii mei o vor accepta?
(probabilitatea cea mai mare ca decizia de tip autoritar sa fie acceptată de subordonaţi);
6. Subordonaţii sunt de acord cu obiectivele organizaţionale vizate de rezolvarea problemei?
(măsura în care subordonaţii sunt motivaţi să realizeze scopurile organizaţionale, aşa cum
sunt ele prezentate si explicitate in formularea problemei);
7. Soluţiile preferate sunt susceptibile de a crea conflicte printre subordonaţi? ( măsura în care
este probabil ca subordonaţii să se împotrivească deciziei)
În funcţie de efectul combinat al răspunsurilor la cele două categorii de întrebări, Vroom

şi Yetton (1973) susţin că există cinci tipuri de luare a deciziilor , plasate pe o axă bipolară, de la
stil autocratic extrem, la cel de luare a deciziilor în grup:
A1 Autocratic 1.: Managerul rezolvă problema sau ia decizia singur, pe baza informaţiilor pe
care le are la dispoziţie în momentul respectiv.
A11 Autocratic 1.1.: Managerul obţine informaţiile necesare de la subalterni, şi decide apoi
singur ce soluţie trebuie să adopte. Poate alege să nu le spună subalternilor care este
problema atunci când le solicită informaţiile, rolul acestora fiind acela de a furniza
informaţii, iar şi nu de a genera sau evalua alternative.
C1 Consultativ 1: Managerul poate împărţi problema cu anumiţi subalterni, discutând ideile şi
sugestiile lor pe rând, fără a-i reuni într-un grup. Decizia luată reflectă sau nu ideile
subalternilor.
C11 Consultativ 1.1: Managerul împarte problemele cu subalternii reuniţi ca grup, obţinând
ideile şi sugestiile lor colective. Decizia luată de manager poate să nu reflecte influenţa
ideilor subalternilor.
G11 De grup: Managerul împarte problema cu subalternii reuniţi ca grup. Generează şi
evaluează alternativele împreună şi încearcă să ajungă la o înţelegere asupra unei soluţii.
Rolul managerului este mai degrabă asemănător aceluia de moderator al discuţiilor; el nu
încearcă să îi influenţeze pe membrii grupului să adopte o anume soluţie şi este gata să
accepte să implementeze soluţia pe care o sprijină tot grupul.
Testarea empirică a acestui model a permis concluzia că în situaţii reale de conducere
liderii încearcă diverse strategii de adaptare, strategii care nu coincid însa în totalitate cu cele
propuse de model.
Întrebări
1. Care credeţi că este procentajul deciziilor programate comparativ cu ponderea deciziilor ne-
programate: a) la un centru de multiplicare xerox; b) la o firmă de design interior şi realizare
de mobilier; d) la un service auto; e) la un serviciu al direcţie de finanţe publice.
2. În ce situaţii modelul raţional general de luare a deciziei (cu parcurgerea celor 7 etape) nu
este aplicabil? Argumentaţi!
3. În ce situaţii sunt potrivite adoptarea deciziilor după modelul raţional-creativ de luare a
deciziilor?
42
Psihologie Organizaţională 5. Performanța echipelor de lucru
5. PERFORMANȚA ECHIPELOR DE LUCRU
5.1. SPECIFICUL GRUPURILOR DE LUCRU
Ritmul accentuat al schimbărilor tehnologice, globalizarea economiei, nevoia organizațiilor

de a aduce mereu inovații au adus schimbări au condus la creșterea importanței și frecvenței
echipelor și a grupurilor de lucru în modul de organizare a activităților economice, sociale,
administrative, artistice, științifice etc. (Devine et al, 1999, Wuchty, Jones & Uzzi, 2007).
Deși multă vreme cercetările asupra fenomenelor de grup s-au realizat preponderent în zona
psihologiei sociale, începând din anii 1980 grupurile și echipele de lucru devin subiecte de larg
interes pentru cercetătorii și practicienii din sfera psihologiei organizaționale și a managementului
resurselor umane (Kozlowski & Ilgen, 2006).
Deși există practicieni care fac distincția între grupuri și echipe în context organizațional, noi
preferăm, în acord cu Kozlowski & Bell (2013), să utilizăm cei doi termeni ca făcând trimitere la
aceeași realitate. Astfel, considerăm că grupurile sau echipele de lucru sunt a) sunt compuse din
două sau mai multe persoane b) care lucrează pentru a realiza sarcini relevante în context
organizațional (interacțiuni față în față sau virtuale), c) au unul sau mai multe scopuri comune, d)
manifestă o oarecare interdependență (la nivel de scopuri, cunoștințe, flux de lucru sau rezultate), e)
interacționează față în față sau prin intermediul noilor tehnologii comunicaționale, f) mențin și
gestionează granițe (prin raportare la alte grupuri) și g) fac parte dintr-un context organizațional
care stabilește granițe și constrângeri și care influențează schimburile cu alte grupuri (Kozlowski &
Bell, 2013).
Tipologia grupurilor care activează în context organizaţional este foarte variată. La nivel
general, se face distincție între grupuri formale și grupuri informale sau între grupuri funcţionale
(formale, permanente, care îndeplinesc o funcție organizațională – e.g. serviciul de contabilitate) sau
grupuri de proiect (formale sau informale, cu durată limitată de viață, având ca scop rezolvarea unei
anumite sarcini / atingerea unui anumit obiectiv).
O altă tipologie generală a grupurilor care activează în context organizațional a fost propusă
de Sundstrom, McIntyre, Halfhill și Richards (2000) (Tabel 5.1.)
Tabel 5. 1. Tipuri de grupuri de lucru

Tipuri de grupuri Descriere
1. Grupuri de producţie Sunt alcătuite din angajați care produc, în mod repetitiv,
rezultate tangibile (e.g. linie asamblare autoturisme fabrici de
textile, produse alimentare, etc.).
2. Grupuri de furnizare a Sunt alcătuite din persoane care colaborează pentru a oferi, în
unor servicii mod repetat, servicii clienților (clienți cu nevoi diferite, ceea ce
face ca natura tranzacțiilor să fie variabilă) (e.g. echipe de
vânzări, echipaje de însoțitori de zbor, etc.).
3. Echipe de conducere Sunt alcătuite directori sau manageri care coordonează unitățile
din subordinea lor și care colaborează în elaborarea politicilor,
planificarea activităților, alcătuirea bugetelor, organizarea
personalului și a logisticii.
44
4. Grupuri de proiect Sunt alcătuite, de obicei, din persoane care vin din diferite
departamente funcționale și au ca scop atingerea unor obiective
specifice, bine definite și delimitate în timp. Grupurile se dizolvă
după finalizarea proiectelor (e.g. echipe pentru dezvoltarea de
noi produse).
5. Grupuri de acțiune Sunt grupuri alcătuite din experți din diferite domenii care se
reunesc pentru a rezolva situații complexe, sub presiunea
timpului, situații care implică audiențe mai largi, adversari sau
contexte dificile (e.g. echipe de negociere, echipe de chirurgi
pentru operații complexe și cu grad mare de noutate).
6. Grupuri consultative Sunt alcătuite din angajați sau specialiști care lucrează
împreună, în paralel cu munca lor obișnuită, pentru a rezolva
anumite probleme și pentru a propune soluții.
Dincolo de aceste categorii generale de grupuri, în literatura de specialitate sunt analizate

și câteva forme specifice de grupuri de lucru: echipele auto-conduse, echipele multi-culturale,
echipele virtuale, etc.
Echipele auto-conduse (numite și autonome sau auto-reglate) sunt alcătuite din egali care
își aleg sau desemnează liderii (liderii fiind acele persoane care raportează unor manageri de
nivel ierarhic superior care monitorizează și răspund de mai multe echipe). Aceste echipe de
obicei își stabilesc singure programul de muncă, modul intern de organizare a activității, își
întrețin echipamentele și lucrează cu furnizori și clienți externi. Unele participă la decizii privind
bugetul lor, procesele de evaluare a performanțelor, programele de formare sau selecția de
personal (Sundstrom et al, 2000).
Echipele multi-culturale sau trans-nationale sunt alcătuite din persoane care provin din
culturi diferite. Provocarea, în asemenea grupuri, este aceea de a sparge barierele ridicate de
diferențele care se regăsesc la nivelul stilurilor de comunicare, abilităților lingvistice, atitudinilor
față de autoritate, normelor de luare a deciziilor (Brett, Benfar & Kern, 2009), al valorilor si
stereotipurilor specifice culturii de proveniență.
Echipele virtuale reprezintă grupuri de oameni care lucrează cu un scop comun, dincolo
de graniţele organizaţiei, în spații (zone, regiuni) și chiar momente temporale diferite, folosind
tehnologia informaţiei (Lipnack & Stamps, 1999). Într-o echipă virtuală, angajaţii
interacţionează cu persoane din propria organizație sau din alte organizații, de multe ori
provenind din zone culturale diferite, bazându-se mai mult pe noile tehnologii ale informaţiei şi
comunicării decât pe comunicarea faţă în faţă. Câteva din problemele specifice gestionării
acestor echipe sunt lipsa oportunităților de comunicare față în față, diferențele de fus orar,
diferențele culturale și lingvistice, decalajele între membrii echipei legate de comunicarea cu
liderul, accesul la resurse, împărtășirea informațiilor, activități de socializare profesională sau
apartenența la echipe multiple (Settle – Murphy, 2012).
5.2. ETAPELE EVOLUŢIEI UNUI GRUP

Din perspectiva lui Tuckman (1965), completată de Tuckman şi Jensen (1977), majoritatea
grupurilor traversează, în existenţa lor, 5 etape: formarea, perturbarea, normarea, realizarea
sarcinii și dizolvarea. Aceste etape sunt mult mai evidente în cazul unui grup de proiect, mai ales
în situaţiile în care structura, modul de lucru şi normele grupului nu clar definite de la început.
Fiecare etapă este descrisă prin raportare la: i) structura grupului (relațiile dintre membrii) și la
ii) activitatea specifică sarcinii.
45
1. Formarea (engl. forming)
Relațiile dintre membri: testare si dependență
- Membrii încearcă să identifice (testează) care sunt comportamentele considerate ca fiind
acceptabile în acel grup.
- Se manifestă dependența față de una sau mai multe persoană cu autoritate din grup sau
față de normele deja existente.
- Membrii simt un oarecare nivel de anxietate și caută suport pentru situația nestructurată
în care se regăsesc.
Activitatea în sarcină: orientare spre sarcină
- Se încearcă identificarea parametrilor relevanți pentru realizarea sarcinii.
- Membrii caută să identifice care sunt informațiile și competențele necesare atingerii
obiectivelor și cum experiența lor anterioară îi va ajuta să le atingă.
- Stabilirea regulilor de bază necesare pentru atingerea obiectivelor.
2. Perturbarea (engl. storming)

Relațiile dintre membri: conflict interpersonal
- Membrii grupului devin ostili unii cu alții, dar mai ales în relațiile cu persoana care deține
sau își asumă autoritatea.
- Membrii grupului sunt nemulțumiți de discrepanțele care apar între așteptările lor legate
de interacțiunea cu ceilalți și realitatea grupului.
- Interacțiunile nu sunt echilibrate.
- Există o lipsă clară de unitate a grupului; apare polarizarea de grup.
Activitatea în sarcină: reacții emoționale față de sarcină
- Membrii grupului au reacții emoționale negative legate de realizarea sarcinii, reacții care
sunt generate de obicei de discrepanțele dintre expectanțele individuale inițiale și
realitatea legată de rezolvarea sarcinii.
3. Normarea/ Rezoluția (engl. norming)

Relațiile dintre membri: dezvoltarea coeziunii de grup
- Membrii grupului încep să accepte idiosincraziile celorlalți, crescând acceptarea
reciprocă si dorința de a rămâne împreună.
- Grupul dezvoltă norme specifice, dezvoltate chiar de membrii grupului.
- Armonia este foarte importantă; apare tendința de a evita unele conflicte pentru a păstra
armonia în cadrul grupului.
- Se dezvoltă coeziunea de grup și crește cooperarea dintre membri.
Activitatea în sarcină: schimb deschis de perspective relevante
- Se acționează asupra informațiilor relevante astfel încât să se poată ajunge la interpretări
alternative ale informațiilor.
- Membrii grupului sunt deschiși la propunerile și alternativele prezentate de ceilalți
membrii ai grupului.
4. Realizarea sarcinii/ Producția (engl. performing)

Relațiile dintre membri: concentrare pe rolurile funcționale
- Grupul este un instrument de rezolvare a problemelor.
- Deoarece în etapa anterioară relațiile interpersonale dintre membri au fost clarificate, în
această etapă membrii grupului se raportează unii la alții mai ales prin prisma rolurilor lor
funcționale (legate de îndeplinirea sarcinilor).
46
Activitatea în sarcină: emergența soluțiilor
- Au loc încercări constructive de rezolvare cu succes a sarcinilor.
- Toata energia grupului se concentrează pe rezolvarea cu succes a sarcinilor.
5. Dizolvarea (engl. adjourning) (propusă în 1977)

Este etapa finală în care se revine de la comportamentele centrate pe sarcină la comportamentele
centrate pe relaţie, evoluând spre încheierea activităţii ca grup.
Inițial, acest model al dezvoltării grupului a fost popular printre practicieni, apoi a
devenit popular și în mediul academic. Bonebright (2010) consideră că este puțin probabil ca în
următorii ani să apară în literatură un model cu un impact similar deoarece acesta este un model
ușor de înțeles și cu o aplicabilitate largă.
Formarea Perturbarea Rezoluţia Productia Dizolvarea
Starea de spirit
a membrilor
Calitatea
muncii
Debut TIMPUL Final
Figura 5.1. Relaţia dintre cantitatea muncii realizate si tonusul socio-emoţional
Kozlowski & Bell (2013) formulează câteva limite ale modelelor generale de evoluție a
grupurilor (observații care se aplică și modelului formulat de Tuckman şi Jensen (1977)) :
i) Modelele nu sunt sensibile la contextul organizațional. Când se formează noi echipe în cadrul
unor organizații, membrii lor aduc cu sine informații și proceduri culturale și de socializare
specifice organizației care reduc mult din incertitudinea socială din faza formării grupului.
ii) Există o conceptualizare limitată a sarcinilor profesionale, a dinamicii lor și a
constrângerilor temporale și organizaționale care li se aplică. Nu se iau în considerare
influențele externe, variațiile în complexitatea, dificultatea sau ritmul de rezolvare a
sarcinilor, și nici existența a mai multor sarcini concomitente.
iii) Aceste modelele se concentrează pe sarcinile nestructurate și nu iau în considerare faptul că
interacțiunile dintre membri sunt dictate, de multe ori, de fluxul de realizare a sarcinilor.
Modelele se focusează pe revelații personale și pe procese psiho-sociale, și mai puțin pe
specificarea sarcinilor și pe învățarea care are loc în echipă.
iv) Descrierile sunt foarte generale.
.
47
5.3. UN MODEL AL EFICACITĂȚII ECHIPELOR DE LUCRU
Dacă în contextul psihologiei sociale, interesul cercetătorilor pentru problematica

grupurilor a fost direcționat preponderent spre procesele de grup și interacțiunea inter-personală
(Onici, 2014), în contextul psihologiei organizaționale interesul este preponderent direcționat
spre performanța echipelor de lucru.
Specificul
mediului
organizațional
Compoziția Procese și stări Eficacitatea
echipelor de emergente în grupului
lucru grup
Specificul
sarcinilor
INPUT PROCESE OUTPUT
Figura 5.2. Un model al eficacității grupurilor de lucru
Eficacitatea grupurilor de muncă poate fi privită dintr-o perspectivă dinamică și poate fi

încadrată într-o schemă de tipul input – procese – output (Kozlowski & Ilgen, 2006). Input-ul este
reprezentat, din perspectiva noastră, nu numai de compoziția echipelor de lucru, ci și de specificul
mediul organizațional în care acestea activează, precum și de specificul sarcinilor pe care echipele
trebuie să le rezolve. Procesele se referă sunt acele fenomene și activități care transformă input-ul in
output. Output-urile unei echipe de lucru pot fi grupate în trei dimensiuni: i) performanța (așa cum
este ea evaluată de către cei din afara echipei), ii) îndeplinirea nevoilor membrilor echipei; iii)
disponibilitatea membrilor de a rămâne în continuare în aceea echipă (Hackman, 1987, apud.
Kozlowski & Ilgen, 2006)
5.4. FACTORI CARE INFLUENȚEAZĂ PROCESELE DE GRUP SI

REZULTATELE OBȚINUTE
5.4.1. Factori care țin de specificul mediului organizațional și de specificul sarcinilor
Specificul mediului organizațional – echipele de lucru acționează într-un sistem

organizațional mai larg, cu o anumită structură și cultură organizațională, în care predomină anumite
norme, valori si practici. Echipele de lucru variază în ceea ce privește gradul de integrare în sistemul
organizațional mai larg: uneori sunt mai strâns legate de specificul mediului organizațional, alteori
sunt mai strâns legate de specificul sarcinilor care trebuie rezolvate.
Tipul de structura organizațională, modul de organizare a activități în departamente și în
posturi, strategiile de coordonare (a angajaților și a activității din diverse departamente)
48
influențează atât mărimea grupelor de lucru, cât și natura obiectivelor acestor grupuri sau
procedurile de comunicare, luare a deciziilor si de colaborare sau execuție a sarcinilor.
Un studiu realizat de Benbasat (1993) arată că folosirea de către grupuri a sistemelor de
suport tehnologic are efecte pozitive asupra calității deciziilor, a numărului de alternative
generate și asupra egalității participării, dar are efecte negative asupra timpului de luare a unei
decizii, a obținerii consensului și asupra satisfacției membrilor. Aceste efecte sunt moderate de
caracteristicile sarcinii, ale grupului, ale contextului și ale tehnologiei. De exemplu grupurile
mari obțin performanțe mai bune și ating un nivel mai crescut de satisfacție prin folosirea
sistemelor de suport comparativ cu grupurile mai mici. Grupurile puternic ierarhizate au obținut
niveluri mai scăzute ale performanțelor și satisfacției comparativ cu cele în care nu există
ierarhie formala.
Într-o meta-analiză vizând relația dintre stabilirea scopurilor și performanța echipei,
Kleingeld (2011) arată că obiectivele dificile și specifice se asociază cu nivele mai crescute ale
performanței de grup. Obiectivele moderate ca dificultate aduc o creștere a performanței mai
comparativ cu obiectivele ușoare, dar aceasta creștere nu este foarte accentuată. Un rezultat
neașteptat este ca interdependența în sarcină, complexitatea sarcinii și participarea nu moderează
efectul obiectivelor de grup.
Un studiu meta-analitic privind impactul feed-back-ului dat după realizarea sarcinii în
activități de formare (Tannenbaum_2012) arată că aceste debriefing-uri îmbunătățesc
performanța, atât la nivel individual, cât și la nivel de grup, atât în situații simulate, cât și ân
situații reale.
Și cultura organizațională are impact asupra dinamicii grupurilor de lucru. De exemplu,
Chuang, Church & Zikic (2004) susțin, în carul unei lucrări teoretice, că efectele diversității
demografice asupra conflictelor intra-grup depind de tipul de cultură organizațională și de gradul
de congruență valorică dintre organizație și angajații săi. Chuang et al (2004) argumentează că
un grup divers care lucrează într-o organizație cu o ridicată congruență de valori va profita mai
mult de beneficiile diversității. Mai mult, un grup caracterizat prin diversitate care activează într-
o organizație care valorizează respectul pentru oameni si munca în echipă are mai multe șanse să
activeze trăiri afective pozitive și un nivel scăzut al conflictului relațional.
Specificul sarcinii determină două aspecte importante: i) stabilește minimul de resurse

necesare rezolvării sale (inclusiv în termeni de diferențe inter-individuale între membrii – mai ales
la nivel de competențe și abilități) ; ii) stabilește focus-ul principal al activităților membrilor echipei
(Kozlowski & Ilgen_2006).
Atunci când se pune problema tipului de sarcină al grupului, se face diferenţierea între
sarcinile cu caracter unitar (care nu pot fi descompuse în alte sarcini) şi sarcinile care pot fi
divizate în subsarcini care se pot atribui diferiţilor membrii ai grupului.
În categoria sarcinilor cu caracter unitar, Steiner (1972) (apud. Curșeu, 2007) include
patru tipuri de sarcini:
- sarcini disjunctive – e.g. grupul responsabil de spargerea codului ENIGMA (randamentul
depinde de calităţile şi expertiza celui mai performant membru al grupului, precum şi de
considerarea input-ului oferit de acesta ca output general al grupului);
- sarcini conjunctive – e.g. grupul de alpinişti (legaţi de o coardă) care escaladează un perete
abrupt de stâncă (randamentul depinde de resursele şi contribuţia celui mai puţin performant
membru al grupului);
- sarcini cu caracter aditiv – e.g. grupul care se ocupa de culesul strugurilor din vie
(performanţa grupului depinde de suma sau media performanţelor membrilor care îl
compun);
49
- sarcini cu caracter discreţionar – e.g. echipe autoconduse (membrii grupului decid asupra
modului în care sunt combinate eforturile individuale; performanta depinde de acest proces
decizional).
În categoria sarcinilor care pot fi divizate în subsarcini (sarcini care necesită
interacţiunea şi colaborarea dintre membrii grupului, iar succesul depinde de calitatea
interacţiunilor dintre aceştia), Steiner (1972) (apud. Curșeu, 2007) identifică patru subcategorii:
- sarcini care includ subsarcini clar specificate, iar integrarea se produce prin auto-combinare
de către membrul cel mai performant al grupului sau de către lider – e.g. decizia de aterizare
luată de echipajul de zbor a unui avion de pasageri (performanţa este determinată de
procesul de combinare optimă a sub-sarcinilor);
- sarcini care includ subsarcini nestructurate clar, iar integrarea se produce prin auto-
combinare de către unul dintre membrii grupului – e.g. o echipă de consultanţi
organizaţionali (performanţa este condiţionată de identificarea corectă şi completă a sub-
sarcinilor şi de procesul de combinare optimă a sub-sarcinilor de către cel mai performant
membru al grupului);
- sarcini care presupun combinarea după proceduri clar specificate a unor subsarcini clar
specificate – e.g. o echipă medicală care realizează o intervenţie chirurgicală (performanţa
grupului este dată de procesul de atribuire optimă a rolurilor în grup şi de eficienţa cu care
fiecare membru realizează sarcinile aferente propriului rol);
- sarcini care nu au specificat nici subsetul de sarcini, nici modalitatea de integrare – e.g. un
grup de cercetare - dezvoltare (performanţa grupului este dependentă de modul în care
membrii grupului împart sarcina în subsarcini şi în care combină intervenţiile individuale).
5.4.2. Factori legați de compoziția echipelor
Dimensiunea echipelor
Pentru ca un grup să fie eficient, dimensiunea sa este decisă de factori precum tipul
sarcinii care trebuie rezolvată precum și specificul contextului în care echipa lucrează. Există
unele studii care evidențiază faptul că mărimea echipelor de lucru, mai ales în domeniile artistice
și științifice a crescut de-a lungul timpului (Guimerá, Uzzi, Spiro, & Amaral, 2005; Wuchty,
Jones, & Uzzi, 2007). Explicația acestei tendințe a fost formulată în termenii creșterii
complexității sarcinilor. Oricum, odată ce este atinsă o dimensiune optimă, creșterea numărului
de membri aduce cu sine probleme de coordonare și scăderea motivației datorată disipării
responsabilității (Kozlowski & Bell 2013).
În general, pentru a fi eficient, se recomandă un grup nu mai mare de 7 - 12 persoane,
datorită faptului că este mai uşor de condus, comunicarea se face faţă în faţă, discuţiile şi
negocierea soluţiilor este mai rapidă, diversitatea este destul de favorabilă etc.
Diversitatea membrilor grupului

Într-o sinteză a literaturii de specialitate, Mannix și Neale (2005) au ajuns la concluzia că
diversitatea de suprafață a membrilor echipelor (diversitate adusă de apartenența la categorii
sociale vizibile precum rasa și genul) tinde să aibă un efect negativ asupra funcționării eficiente a
grupurilor, în timp ce diferențele de nivel profund (diferențele de experiență profesională sau de
personalitate) sunt mai frecvent asociate cu performanța grupului (atunci când procesele de grup
sunt bine controlate).
Bell, Villado, Lukasik, Belau și Briggs (2011) au realizat o meta-analiză în care arată că
diversitatea background-ului funcțional are o legătură slabă, dar pozitivă, cu performanța
50
generală a echipei, precum și cu creativitatea și inovarea echipei. Această relație se manifestă cel
mai puternic în cadrul echipelor de design și dezvoltare de produse. Varietatea educațională se
asociază cu creativitatea și inovativitatea echipelor și cu performanța echipelor mai ales în cadrul
echipelor manageriale. Și vechimea medie în organizație a membrilor echipei corelează cu
performanța echipei. Diversitatea de rasă și apartenența sexuală au legături negative slabe cu
performanța echipei. Diversitatea de vârstă nu are legătura cu performanța echipei, indiferent de
modul de conceptualizare.
Ar trebui luați în considerare și factorii contextuali (aspectele temporale, contextul și
tipul sarcinii) care moderează afectele diversității. Watson, Kumar și Michaelsen (1993) au
arătat că grupurile omogene au o performanță inițială mai mare decât cele eterogene, dar că
efectele se disipă de-a lungul timpului, și, mai târziu, echipele eterogene au performanțe mai
ridicate decât cele omogene.
Abilități, trăsături de personalitate și valori ale membrilor

Abilitățile cognitive ale unei echipe au fost operaționalizate fie prin raportare la cel mai
mare scor al unui membru, fie prin raportare la scorul cel mai mic al unui membru, fie la media
scorurilor membrilor echipei, fie la abaterea standard (Devine, 2001).
Kozlowski & Bell (2013) trec în revistă o serie de studii care evidențiază faptul că abilitatea
cognitivă medie a unui grup de lucru reprezintă un predictor semnificativ a performanței acestuia la
nivelul echipelor militare, de asamblare și întreținere, a unor echipe care lucrează în sectorul
servicii, dar și a unor echipe manageriale. O posibilă explicație pentru aceste rezultate a fost
evidențiată de LePine (2005) care a arătat că echipele cu abilități cognitive mai înalte au avut o
capacitate mai mare de adaptare la structura rolurilor precum și la schimbările neașteptate apărute în
contextul realizării sarcinii.
În meta-analiza sa realizată în 2007, Bell a găsit o relații pozitive între abilitatea cognitivă
medie a echipei și performanța acesteia, dar și între scorurile extreme (cel mai mic și cel mai
mare) și performanța echipei. Mai mult, Bell (2007) evidențiază ca relația dintre abilitățile
cognitive ale echipei și performanta acesteia nu depinde de contextul culegerii datelor (studii de
laborator sau studii de teren), și se regăsește atât pentru sarcini fizice, cât și intelectuale.
Unele studii meta-analitice regăsesc relații semnificative, dar destul de slabe, între
trăsăturile de personalitate ale membrilor și performanța echipei (Prewett et al., 2009), altele arată
că cele mai puternice relații cu performanța echipei sunt agreabilitatea și conștiinciozitatea
membrilor echipei (Peeters et al, 2006).
Toate studiile meta-analitice identifică moderatori ai relației dintre trăsăturile de
personalitate ale membrilor și performanța echipelor.
Prewett et al. (2009) arată că trăsăturile de personalitate ale membrilor au un impact mai
puternic asupra performanței evaluată prin procesele de grup decât asupra performanței măsurate
prin rezultatele obiective ale echipelor de lucru (diferența se regăsește mai ales la nivelul
extraversiunii). În al doilea rând, compoziția echipei în termeni de trăsături de personalitate are
impact mai puternic asupra performanței atunci când realizarea sarcinii presupune o mai mare
interdependență între membrii echipei (aici este vorba despre impactul agreabilității).
Peeters et al (2006) arată că tipul de echipă (alcătuită din studenți sau din angajați)
moderează relația dintre stabilitatea emoțională și deschiderea spre experiență, pe de o parte, si
performanta echipei - de cealaltă parte. În contexte de laborator, factorii de personalitate și
valorile membrilor grupului înregistrează relații neglijabile cu performanța (Bell, 2007). În
studiile de teren însă, nivelul minim de agreabilitate al echipei, media la conștiinciozitate,
deschiderea spre experiență, colectivism și preferința pentru munca în echipă s-au detașat ca
predictori semnificativi ai performanței de grup (Bell, 2007).
51
Din perspectiva valorilor membrilor echipei, în cadrul aceleiași meta-analize realizate de

Bell (2007), s-a evidențiat faptul că preferința pentru munca în echipă și colectivismul se
asociază direct cu performanța echipelor, această legătură fiind mai puternică în studiile de teren
decât în studiile de laborator. Un rezultat similar a fost obținut de Kleingeld (2011) care arată că,
în grupurile interdependente, scopurile egocentrice ale membrilor (care vizează maximizarea
performanței individuale) au o relație negativă puternică cu performanța de grup, în schimb
scopurile centrate pe grup ale membrilor (acelea care vizează maximizarea performanței
grupurilor) au o relație directa cu performanța grupurilor.
Înțelegerea compoziției unei echipe poate reprezenta un instrument valoros în construirea
unor echipe eficiente. Pentru a ajunge la o compoziție potrivită a echipelor, trebuie cunoscută
componența actuală precum si profilul cel mai potrivit pe care ar trebui să îl aibă echipa prin
raportare la sarcina de realizat și la context (Kozlowski & Bell, 2013). De exemplu, Goncalo,
Flynn & Kim (2010) au arătat că prezența persoanelor cu personalități narcisiste crește
creativitatea proceselor de grup si ale rezultatelor grupului până la un punct; dincolo de acest
punct, adăugarea unor alte persoane narcisiste scade creativitatea de grup. În mod similar,
Stewart și Barrick (2004) sugerează că, dacă o echipă este alcătuită din mulți extraverți ar putea
fi mai bine să se angajeze o persoană mai puțin extravertă sau chiar una introvertă.
Rolurile în grup
Belbin (1981, 1993/2010) identifică 9 categorii de roluri care se pot identifica într-o
echipă, roluri care, dacă sunt suplinite în mod relativ echilibrat de diferiţi membri ai echipei, pot
asigura performanţa echipei. Conștientizarea rolurilor în echipă generează comportamente
coerente, ceea ce conduce la creșterea performanței echipelor de lucru.
Tabel 5.2. Roluri în echipă: puncte forte și puncte slabe (Belbin, 2010)
Roluri Contribuţii în echipă Lipsuri sau slăbiciuni
INOVATIVUL Creativ, imaginativ, Ignoră detaliile; prea
(engl. plant) neortodox; găseşte soluţii la preocupat de problemă pentru
problemele dificile. a comunica eficient cu ceilalți
Centrare pe idei
MONITOR- Strategic şi perspicace; sobru; Îi lipseşte forţa şi abilitatea

EVALUATORUL vede toate alternativele (mai pentru a inspira pe alţii
(engl. monitor - ales pe cele negative); judecă Excesiv de critic
evaluator) cu precizie
SPECIALISTUL Competent, decis, dedicat; Contribuţii pe un front restrâns

(engl. specialist) furnizează cunoştinţe şi Staţionează în tehnic, nu vede
abilităţi în situaţii specializate. ansamblul (“nu vede
pădurea”)
EXECUTANTUL Eficient şi conservator; Într-o oarecare măsură

(engl. implementer) disciplinat, de încredere; pune inflexibil
Cantrare pe
ideile în practică, le face “ să Se adaptează greu la situaţii

acțiuni
meargă”. noi, la noi posibilităţi
52
Sârguincios, conştiincios, Înclinat de a fi excesiv de
FINALIZATORUL anxios; Caută şi identifică neliniştit sau nelinişti fără un
(engl. completer erorile şi omisiunile; urmăreşte motiv real
finisher) şi asigură finalizarea sarcinilor Incapabil să delege;
în timpul util Poate fi extrem de scrupulos
Provocator, dinamic, Poate provoca pe ceilalţi.

MODELATORUL afirmându-se în condiţii de Poate răni sentimentele
(engl. shaper) presiune; are motivația şi colegilor de echipă.
curajul necesar depăşirii
obstacolelor
Matur, încrezător în sine, Poate fi văzut ca manipulativ,

COORDONATORUL calităţi de lider; clarifică deleagă sarcinile /munca
(engl. co-ordinator) scopurile şi obiectivele, personală
promovează luarea de decizii,
eficient în delegarea de
responsabilităţi
Centrare pe relații
CO-ECHIPIERUL Cooperant, maleabil, atent şi Indecis în situaţii cruciale

(engl. teamworker) diplomat; Atitudine Poate fi uşor influenţat
constructivă. Îi ascultă pe
ceilalți, evită conflictele,
calmează apele.
INVESTIGATORUL Entuziast, extravertit, Exagerat de optimist, îşi pierde

DE RESURSE comunicativ; explorează interesul după ce entuziasmul
(engl. resource oportunităţile, dezvoltă iniţial a trecut
investigator) contacte utile realizării sarcinii
Belbin susține că măsura in care oamenii adoptă unul sau altul dintre roluri este influențată de
caracteristicile lor (trăsături de personalitate, abilități mentale, valori si motivație), constrângeri
contextuale, experiență și învățarea rolului. Unele combinații de roluri sunt mai eficiente
(modelator si executant, inovator si monitor –evaluator), altele nu (modelator si coechipier).
Dincolo de satisfacția practicienilor legată de utilizarea acestui model, există și studii
care susțin experimental asumpțiile formulate de Belbin. De exemplu, Meslec și Curseu (2015)
au testat, pe un lot de 84 de grupuri (459 studenți), impactul echilibrului rolurilor în grup
asupra calității muncii de echipă și asupra a trei indicatori de performanță în grupurile de
învățare: complexitatea cognitivă, performanța percepută și performanța obiectivă. Rezultatele
arată că o echilibrare a rolurilor în grup corelează pozitiv cu performanța în fazele preliminare
ale proiectului de grup, dar nu și în fazele finale ale proiectului. Echilibrarea rolurilor în grup
este un predictor pozitiv al complexității cognitive a grupului, dar se asociază negativ cu calitatea
muncii în echipă. Aceste rezultate se obțin atunci când echilibrul rolurilor este conceptualizat ca
o proprietate structurală a grupurilor, și nu ca o sumă a rolurilor individuale.
53
5.5. PROCESE ȘI STĂRI EMERGENTE ÎN GRUP
În continuare vom prezenta, pe scurt, două categorii de procese și stările emergente de grup,
plecând de la perspectiva formulată de Kozlowski și Ilgen (2006):
- procese și structuri cognitive (aici sunt incluse climatul de grup, învățarea de grup, modelele
mentale ale echipei și memoria tranzacțională);
- procese și stări afectiv – motivaționale (aici sunt incluse coeziunea, trăirile afective ale
echipei, auto-eficacitatea colectivă și conflictul de grup).
5.4.1. Procese și structuri cognitive

Climatul de grup este definit ca fiind modul în care angajații percep și interpretează
caracteristicile, evenimentele și procesele saliente ale contextului organizațional și de grup
(Kozlowski & Ilgen, 2006). De exemplu, Anderson și West (1998) au arătat că un climat al echipei
caracterizat prin valorizarea inovării reprezintă un bun predictor al inovațiilor aduse de echipă (atât
ca și caracter inovator, cât și din perspectiva numărului de inovații). Un studiu meta-analitic mai
recent arată că percepția climatului influențează performanța profesională, starea de bine și intențiile
de părăsire a locului de muncă (Carr, Schmidt, Ford, & DeShon, 2003).
Modele mentale ale echipei se referă la acele structuri de cunoștințe sau de informații
deținute în comun de membrii echipei (Kozlowski & Ilgen, 2006). Cannon-Bowers, Salas și
Converse (1993) susțin că aceste reprezentări cognitive comune ar putea să îi ajute pe membrii
echipelor să anticipeze nevoile si acțiunile celorlalți membri ai grupului și, ca urmare, să se
coordoneze mai bine și să aibă performanțe mai ridicate. Cannon-Bowers et al (1993) propun patru
tipuri de astfel de modele mentale : i) cunoștințe despre echipamente, utilaje și instrumente ; b)
înțelegerea sarcinilor echipei (inclusiv a scopurilor, a standardelor de performanță și a problemelor
potențiale) ; c) conștientizarea compoziției, a resurselor și a obiceiurilor echipei ; d) ceea ce cred
membrii echipei despre ceea ce înseamnă procese adecvate de interacțiune. Memoria tranzacțională
se referă la cunoștințele membrilor legate de modul în care informația este distribuită în cadrul
echipei (Kozlowski & Ilgen, 2006). Există cercetări care indică că atât modelele mentale, cât și
memoria tranzacțională faciitează performanța echipelor de lucru (Kozlowski & Ilgen, 2006).
Învățarea de echipă este bazată pe învățarea individuală, dar este considerată a fi mai mult
decât suma proceselor individuale de învățare. Este o proprietate a echipei care cuprinde atât
contribuțiile cognitive individuale, cât și cunoștințele colective și sinergiile dintre membrii grupului
(Kozlowski & Ilgen, 2006). Învățarea echipei poate fi conceptualizată ca un proces al cărui rezultat
este reprezentat de cunoștințele împărtășite, de modelele mentale ale echipei și de structuri ale
memoriei tranzacționale.
5.4.2. Procese interpersonale, afectiv-motivaționale și stări emergente

Coeziunea de grup poate fi definită ca procesul care reflectă tendința membrilor grupului de
a rămâne împreună uniți pentru a atinge un scop comun (Carron, 1982). Mai multe meta-analize
indică legătura semnificativă dintre coeziunea si performanța echipei (Carron 2012, Beal et al, 2003,
Evans, 1991, Mullen & Cooper, 1994). Beal et al (2003) au arătat că coeziunea echipei corelează
mai puternic cu performanța măsurată prin utilizarea unor criterii comportamentale decât cu
performanța măsurată prin criterii de rezultat, mai mult cu performanța măsurată în termeni de
eficiență decât cu performanța măsurată în termeni de eficacitate. Legătura dintre coeziunea
grupului și performanța sa este mai ridicată atunci când interdependența în sarcina este ridicată
(Beal et al, 2003 ; Gully_1995 ; Gully et al, 2002). Meta-analiza realizată de Carron (2012) arată că
54
legătura dintre coeziune și performanță este mai ridicată în studiile publicate decât în cele
nepublicate, și mai mare în echipele sportive feminine decât in cele masculine.
În acelaşi timp, o coeziune de grup crescută poate produce disfuncţionalităţi (prin
influenţele pe care le are asupra gândirii de grup):
o iluzia de invulnerabilitate a membrilor grupului - determină un optimism excesiv şi
încurajează asumarea de riscuri extreme;
o apariţia şi întreţinerea de opinii stereotipe despre rivalii sau adversarii grupului, opinii care
tind să neglijeze calităţile sau forţa lor reală;
o presiunea constantă spre uniformizare exercitată asupra membrilor propriului grup - inhibă
luările de poziţie critice sau ideile contrare spiritului întregului grup;
o inhibarea spiritului creativ şi cantonarea conduitelor grupului în acte şi idei stereotipe care
devin pe zi ce trece tot mai depăşite;
Coeziunea de grup este influenţată de numărul membrilor grupului, de omogenitatea
grupului, de acordul cu privire la obiectivele grupului, de ameninţarea externă sau competiţia cu
alte grupuri, de succesele anterioare şi de stabilitatea membrilor grupului.
Auto-eficacitatea grupului poate fi definită ca fiind acea credință împărtășită de membrii
conform căreia grupul are capacitatea de a se organiz, de a executa sarcinile și de a atinge
scopurile stabilite (Lindsley, Brass, & Thomas, 1995). Există mai multe studii care arată ca auto-
eficacitatea de grup conduce la performanța grupului atât în studii de laborator, cât și în contexte
naturale (Gully et al, 2002; Myers, Feltz, & Short, 2004; Stajkovic et al, 2009). Gully et al
(2002) mai evidențiază că auto-eficcacitarea de grup reprezintă un aspect critic în derularea
eficientă proceselor de grup mai ales în siuațiile în care interdependența în sarcină este ridicată.
Trăirile afective specifice grupului sunt și ele importante pentru obținerea performanței.
De exemplu, omogenitatea tonalității afective a grupului (fie tonalitate pozitivă, fie negativă)
influențează spontaneitatea organizațională și absenteismul (George & Brief, 1992). In mod
similar, satisfacția profesională evaluată la nivel de grup corelează cu intenția membrilor de a
părăsi organizația, dincolo de nivelul individual al satisfacției profesionale. Comportamentele
pro-sociale, comportamentele civice organizaționale și reducerea fluctuației de personal se
asociază cu caracteristicile afective ale grupului, iar această asociere este mai puternică pentru
afectivitate pozitivă (Kozlowski & Ilgen, 2006).
Conflictele ce apar echipă au fost preponderent discutate din perspectiva impactului lor
negativ la nivel individual, de grup și de organizație (scăzând nivelul de satisfacție profesională
și performanța). Deși un nivel scăzut al conflictului ar putea fi stimulativ și ar putea reduce
gândirea de grup, atunci când conflictul interferează cu procesul de procesarea informațiilor în
cadrul echipei (distrăgând atenția, crescând încărcarea cognitivă și limitând flexibilitatea), el va
scădea performanța echipei. Conflictul poate fi funcțional și poate contribui la creșterea
performanței echipei atunci când este moderat, se centrează pe aspectele legate de îndeplinirea
sarcinii, relevă perspective diferite asupra situației, informații importante, metode sau soluții utile
(Amason, 1996)
Într-o meta-analiză a relațiilor dintre conflictul în sarcină, conflictul relațional,
performanța echipei și satisfacția membrilor echipei, De Dreu (2003) arată că există corelații
puternice și negative intre conflictul relațional din cadrul echipei, performanța echipelor și
satisfacția membrilor. Contrar premiselor teoretice, rezultatele indică relații negative (nu
pozitive) între conflictul centrat pe sarcină, performanța echipei și satisfacția membrilor.
Conflictele corelează mai puternic (negativ) cu performanța în sarcinile mai complexe (de luare a
deciziilor, realizare de proiecte) decât în cele mai puțin complexe (sarcini centrate pe producție).
În plus, conflictul legat de sarcină corelează mai slab (negativ) cu performanța echipei atunci
când corelația dintre conflictul de sarcină și cel relațional este mai slabă.
55
Pentru analiza aprofundată a altor procese de grup cu rol important in atingerea
performanței grupurilor (facilitarea socială, lenea socială, comunicarea de grup, polarizarea și
gândirea de grup) vă invit să consultați lucrarea redactată de Octavian Onici (2014).

1. Care sunt diferenţele dintre grupurile funcţionale şi cele de proiect?
2. Care sunt pârghiile pe care un manager le are la dispoziţie pentru a creşte randamentul unui
grup de lucru din subordinea sa?
3. Descrieţi evoluţia unui grup din care aţi făcut parte, prin raportarea la cele cinci faze ale
evoluţiei unui grup.
Bibliografie suplimentară
Belbin, R. M. (1981). Management Teams. New York: John Wiley & Sons.
Chudoba, K.M., Wynn, E., Lu, M., & Watson-Manheim, M.B. (2005). How virtual are we?
Measuring virtuality and understanding its impact in a global organization. Information
Systems Journal, 15, 279 / 306
Cozma, I. (2008). Echipele virtuale. În Eugen Avram şi Cary L. Cooper (coord.). Psihologie
organizaţional-managerială. Tendinţe actuale. Iaşi: Polirom (pp. 813 – 836.)
Curşeu, P. (2007). Grupurile în organizaţii. Iaşi: Polirom.
Kozlowski, S. W. J., & Bell, B. S. (2013). Work groups and teams in organizations: Review
update[Electronic version]. Retrieved [insert date], from Cornell University,
Schermerhorn, J.R. Jr, Hunt, J. G., Osborn, R.N. (2002). Organizational Behavior (7th edition).
John Wiley & Sons. (pp. 87 - 113)
Zaborilă, C. (2004). Comportamentul în grup la locul de muncă. În Zoltan Bogathy (coord.).
Manual de psihologia muncii şi organizaţional. Iaşi: Polirom (pp. 247 - 263)
Resurse on-line pentru cursanţi

http://www.belbin.com/
http://www.wilderdom.com/games/InitiativeGames.html
http://www.workshopexercises.com/Team_Building_exercises.htm
http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/articles/927
56

Curs Org 1 5

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Org 1 5

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Psihologie Organizaţională 1.

Introducere în psihologia organizaţională

1. INTRODUCERE ÎN PSIHOLOGIA ORGANIZAŢIONALĂ

1.1. OBIECTUL DE STUDIUL AL PSIHOLOGIEI ORGANIZAŢIONALE

1.1.1. Organizaţia – delimitări conceptuale

De-a lungul timpului au fost propuse diferite modele de organizare a activităţii în

1.2.1. Teorii ale organizaţiilor ca sisteme închise şi raţionale

1.2.3. Teorii ale organizaţiilor ca sisteme deschise şi raţionale

Charles Perrow a fost interesat de aspectele rutiniere ale tehnologiei. El a identificat

Birocraţie mecanicistă Birocraţie profesională

Începând cu anul 1967, P. R. Lawrence şi J. Lorsch au început să evidenţieze şi ei că

Analiza costurilor tranzacţionale - un o abordare teoretizată de Oliver Williamson –

1.2.4. Teoriile organizaţiilor ca sisteme deschise şi naturale (sociale)

TEME ŞI ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

Deşi primele modele teoretice privind modul de organizare a muncii şi specificul

2.1.1. Principalii determinanţi ai personalităţii

Gavreliuc & Gavreliuc (2011) – eşantion profesori (domeniul 78 36 34 85 23

2.1.2. Dimensiuni ale personalităţii relevante în context profesional

2.2.3. Atitudinile şi mentalitatea faţă de muncă

2.3.2. Valorile în context organizaţional

3. EVALUAREA ŞI GESTIUNEA STRESULUI ÎN ORGANIZAŢII

3.1. STRESUL: DEFINIREA CONCEPTULUI

3.2. PRINCIPALELE ABORDĂRI TEORETICE ALE STRESULUI

3.2.1. Stresul conceput ca set de stimuli (Abordarea inginerească)

3.2.2. Stresul conceput ca set de răspunsuri ale organismului

3.2.3. Abordarea interacţionistă

3.2.4. Abordarea tranzacţională

Figura 3. 1. Modelul cognitiv - condiţional a stresului în muncă (Dolan şi Arsenault, 1996)

3.3. SURSE ALE STRESULUI ÎN ORGANIZAŢII

3.4. MANIFESTĂRI ŞI EFECTE ALE STRESULUI

3.5. FACTORI MODERATORI AI STRESULUI ÎN ORGANIZAŢII

3.6. GESTIONAREA STRESULUI

Intervenţiile secundare reprezintă cel mai utilizat tip de intervenţie organizaţională şi se

Intervenţiile terţiare au ca scop reabilitarea persoanelor care au avut probleme de sănătate

Problematica gestionării stresului în context organizaţional nu este una facilă. Dinamica

TEME ŞI ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

4. PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR ÎN ORGANIZAŢII

4. 1. SEMNIFICAŢII ALE DECIZIILOR ORGANIZAŢIONALE

4. 2. MODELE ALE PROCESULUI DECIZIONAL

În scopul de a explica procesul decizional şi de a îmbunătăţi calitatea deciziilor luate în

4. 2. 1. Modelul raţional general de luare a deciziei

Alegerea unei soluţii

Implementarea soluţiei alese

Figura 4. 1. Procesul raţional de luare a deciziei

4. 2. 2. Modelul raţional-creativ de luare a deciziilor

Etapa I – a Etapa a II –a Etapa a III - a

Găsirea situaţiei Identificarea Izolarea Obţinerea ideilor Identificarea Găsirea acceptării

Faza divergentă Fază convergentă

Figura 4. 3. Nivelurile gândirii creative după Oleg Semionov

4. 2. 3. Modelul raţionalităţii limitate a lui Simon

4. 3. VARIABILE PERSONALE ÎN LUAREA DECIZIILOR

Deciziile care se iau în organizaţii depind de caracteristicile decidenţilor: judecata,

Robbins (1998) prezintă şi o tipologie a stilurilor de luare a deciziei ca rezultat al

Expertiza în domeniu este un alt factor important în procesul de luare a deciziilor în

Pe baza analizei rezultatelor cercetărilor empirice, Salas et al. (2010) evidenţiază

4.4. FACTORI SOCIALI ÎN LUAREA DECIZIILOR MANAGERIALE

Având in vedere că deciziile organizaţionale au impact nu numai asupra decidenţilor, ci şi

a) Criterii legate de calitatea deciziei

b) Criterii legate de gradul de acceptare a deciziei de către angajaţi

În funcţie de efectul combinat al răspunsurilor la cele două categorii de întrebări, Vroom

5. PERFORMANȚA ECHIPELOR DE LUCRU

5.1. SPECIFICUL GRUPURILOR DE LUCRU

Ritmul accentuat al schimbărilor tehnologice, globalizarea economiei, nevoia organizațiilor