Înțelegerea și dezvoltarea culturii

organizaționale
Prezentare generală

Cheia unei organizații de succes este de a avea o cultură bazată pe un set de credințe
puternic deținute și larg împărtășite, care sunt susținute de strategie și structură. Atunci
când o organizație are o cultură puternică, se întâmplă trei lucruri: Angajații știu cum
conducerea superioară dorește să răspundă la orice situație, angajații cred că
răspunsul așteptat este cel corect și angajații știu că vor fi recompensați pentru
demonstrarea valorilor organizației.

HR are un rol vital în perpetuarea unei culturi puternice, începând cu recrutarea și

selectarea solicitanților care vor împărtăși credințele organizației și vor prospera în
această cultură. HR dezvoltă, de asemenea, programe de orientare, instruire și
management al performanței care conturează și întăresc valorile de bază ale
organizației și asigură recompensele și recunoașterea corespunzătoare pentru angajații
care întrupă cu adevărat valorile.

Acest articol acoperă următoarele subiecte:

 Importanța de a avea o cultură organizațională puternică.

 Rolul HR în promovarea unei culturi de înaltă performanță.
 Definiții ale culturii organizaționale.
 Factori care modelează cultura unei organizații.
 Considerații în crearea și gestionarea culturii organizaționale.
 Practici de resurse umane pentru a asigura continuitatea și succesul culturii unei
organizații.
 Comunicații, indicatori, aspecte juridice, tehnologice și globale legate de cultura
organizațională.

fundal
Cultura unei organizații definește modul adecvat de a se comporta în cadrul
organizației. Această cultură constă în credințe și valori comune stabilite de lideri și apoi
comunicate și consolidate prin diferite metode, modelând în cele din urmă percepțiile,
comportamentele și înțelegerea angajaților. Cultura organizațională stabilește contextul
pentru tot ceea ce face o întreprindere. Deoarece industriile și situațiile variază
semnificativ, nu există un șablon de cultură unic care să răspundă nevoilor tuturor
organizațiilor.

O cultură puternică este un numitor comun printre cele mai de succes companii. Toți au
un consens în partea de sus în ceea ce privește prioritățile culturale, iar valorile
respective se concentrează nu pe indivizi, ci pe organizație și obiectivele
acesteia. Liderii companiilor de succes își trăiesc culturile în fiecare zi și fac tot posibilul
să-și comunice identitățile culturale angajaților, precum și noii angajați potențiali. Ei sunt
clari cu privire la valorile lor și la modul în care acele valori își definesc organizațiile și
determină modul în care acestea funcționează. 

În schimb, o cultură ineficientă poate doborî organizația și conducerea

acesteia. Angajații dezangajați, cifra de afaceri ridicată, relațiile slabe cu clienții și
profiturile mai mici sunt exemple ale modului în care o cultură greșită poate avea un
impact negativ asupra rezultatului.

Fuziunile și achizițiile sunt pline de probleme culturale. Chiar și culturile organizaționale

care au funcționat bine se pot transforma într-o cultură disfuncțională după o
fuziune. Cercetările au arătat că două din trei fuziuni eșuează din cauza problemelor
culturale. Amestecarea și redefinirea culturilor și reconcilierea diferențelor dintre ele,
construiesc o platformă comună pentru viitor. În ultimii ani, ritmul rapid al fuziunilor și
achizițiilor a schimbat modul în care întreprinderile se unesc acum. Accentul în fuziuni
s-a îndepărtat de culturile de amestecare și sa îndreptat către îndeplinirea obiectivelor
specifice de afaceri. Unii experți consideră că, dacă planul de afaceri și agenda potrivite
sunt în loc în timpul unei fuziuni, o cultură corporativă puternică se va dezvolta în mod
natural. 

Caz de afaceri
Dacă cultura unei organizații va îmbunătăți performanța generală a organizației, cultura
trebuie să ofere un avantaj strategic competitiv, iar convingerile și valorile trebuie să fie
împărtășite pe scară largă și susținute ferm. O cultură puternică poate aduce beneficii
precum încrederea și cooperarea sporită, mai puține dezacorduri și luarea unor decizii
mai eficiente. Cultura oferă, de asemenea, un mecanism informal de control, un
puternic sentiment de identificare cu organizația și o înțelegere comună între angajați
despre ceea ce este important. Angajații ale căror organizații au culturi puternic definite
își pot justifica și comportamentele la locul de muncă, deoarece aceste comportamente
se potrivesc culturii

Liderii companiei joacă un rol instrumental în conturarea și susținerea culturii

organizaționale. Dacă executivii înșiși nu se încadrează în cultura unei organizații,
deseori nu reușesc la locul de muncă sau renunță din cauza lipsei de potrivire. În
consecință, atunci când organizațiile angajează directori C-suite, acești indivizi ar trebui
să aibă atât abilitățile necesare, cât și abilitatea de a se încadra în cultura companiei. 

Rolul HR
Cultura joacă un rol vital în succesul unei organizații. Prin urmare, liderii de resurse
umane și alți membri ai echipei de resurse umane ar trebui să încurajeze o cultură
organizațională de înaltă performanță. 

Liderii de resurse umane sunt responsabili de asigurarea faptului că managementul

culturii este un punct central al eforturilor competitive ale organizației lor. Pentru ca
liderii de resurse umane să influențeze cultura, trebuie să colaboreze cu conducerea
superioară pentru a identifica cum ar trebui să arate cultura organizațională. Gândirea și
planificarea strategică trebuie să se extindă dincolo de atingerea obiectivelor de afaceri
și să se concentreze mai atent asupra activului cel mai valoros al unei organizații -
oamenii acesteia.

HR a fost descris ca „îngrijitorul” culturii organizaționale. În îndeplinirea acestui rol

esențial, toți membrii echipei de resurse umane ar trebui să contribuie la construirea și
gestionarea unei culturi puternice prin:

 Fiind un model pentru convingerile organizației.

 Consolidarea valorilor organizaționale.
 Asigurarea faptului că etica organizațională este definită, înțeleasă și practicată.
 Activarea comunicațiilor bidirecționale și a canalelor de feedback.
 Definirea rolurilor, responsabilităților și responsabilităților.
 Furnizarea de învățare și formare continuă.
 Susținerea sistemelor de recompensă și recunoaștere.
 Încurajarea împuternicirii și a echipelor.
 Promovarea unui mediu de lucru client-furnizor.
 Recunoașterea și rezolvarea problemelor și problemelor individuale și
organizaționale.

 
Ce este cultura organizațională?
Pentru ca profesioniștii în resurse umane să aibă un impact asupra culturii, trebuie mai
întâi să înțeleagă în profunzime ce este cultura în sens general și care este cultura
specifică a organizației lor. La cel mai profund nivel, cultura unei organizații se bazează
pe valori derivate din ipoteze de bază despre următoarele:

 Natura umana. Sunt oamenii în mod inerent buni sau răi, mutabili sau imuabili,
proactivi sau reactivi? Aceste ipoteze de bază conduc la convingeri despre
 modul în care angajații, clienții și furnizorii ar trebui să interacționeze și cum ar
trebui să fie gestionați.
 Relația organizației cu mediul său. Cum își definește organizația afacerea și
circumscripțiile?
 Emoții adecvate. Ce emoții ar trebui încurajate oamenii să exprime și care ar
trebui suprimate?
 Eficacitate. Ce valori indică dacă organizația și componentele sale individuale
se descurcă bine? O organizație va fi eficientă numai atunci când cultura este
susținută de o strategie de afaceri adecvată și de o structură adecvată atât
pentru afacere, cât și pentru cultura dorită.

Cultura este un concept nebulos și este adesea un aspect nedefinit al unei

organizații. Deși există o vastă literatură academică referitoare la tema culturii
organizaționale, nu există o definiție general acceptată a culturii. În schimb, literatura
exprimă multe opinii diferite cu privire la ce este cultura organizațională.

Cultura organizațională se poate manifesta într-o varietate de moduri, inclusiv

comportamente de conducere, stiluri de comunicare, mesaje distribuite intern și
sărbători corporative. Având în vedere că cultura cuprinde atât de multe elemente, nu
este surprinzător faptul că termenii pentru descrierea culturilor specifice variază foarte
mult. Unii termeni utilizați în mod obișnuit pentru descrierea culturilor includ agresiv,
orientat spre client, inovator, distractiv, etic, bazat pe cercetare, bazat pe tehnologie,
orientat pe procese, ierarhic, prietenos cu familia și asumarea riscurilor.

Deoarece cultura este dificil de definit, organizațiile pot avea probleme în menținerea
consecvenței în mesajele lor despre cultură. De asemenea, angajaților le este greu să
identifice și să comunice despre inconsistențele culturale percepute. 

Factori care modelează cultura unei organizații

Liderii organizaționali vorbesc adesea despre naturile neobișnuite ale culturilor
companiei lor, văzând domeniile lor ca locuri speciale de lucru. Dar organizații precum
Disney și Nordstrom, care sunt bine-cunoscute pentru culturile lor unice, sunt rare .

Majoritatea culturilor companiei nu sunt atât de diferite între ele. Chiar și organizațiile

din industrii disparate precum producția și îngrijirea sănătății tind să împartă un nucleu
comun al valorilor culturale. De exemplu, majoritatea companiilor din sectorul privat
doresc să crească și să crească veniturile. Cei mai mulți se străduiesc să fie orientați
spre echipă și să demonstreze îngrijorarea față de ceilalți. Majoritatea sunt conduși, mai
degrabă decât relaxați, deoarece concurează pentru dolari și cote de piață. Unele dintre
caracteristicile culturale care disting cele mai multe organizații includ următoarele.
VALORI

În centrul culturilor organizațiilor se află în mod obișnuit valori comune. Niciuna nu este

corectă sau greșită, dar organizațiile trebuie să decidă ce valori vor sublinia. Aceste
valori comune includ:

 Orientarea către rezultate. Subliniind realizările și rezultatele.

 Orientarea către oameni. Insistând pe corectitudine, toleranță și respect pentru
individ.
 Orientarea către echipă. Accentuând și recompensând colaborarea.
 Atenție la detalii. Evaluarea preciziei și abordarea analitică a situațiilor și
problemelor.
 Stabilitate. Asigurarea securității și urmarea unui curs previzibil.
 Inovaţie. Încurajarea experimentării și asumării riscurilor.
 Agresivitate. Stimularea unui spirit extrem de competitiv.

GRADUL DE IERARHIZARE

Gradul de ierarhizare este măsura în care organizația apreciază canalele tradiționale de

autoritate. Cele trei niveluri distincte ale ierarhiei sunt „ridicate” - având o structură
organizațională bine definită și o așteptare că oamenii vor lucra prin canale
oficiale; „moderat” - având o structură definită, dar o acceptare că oamenii lucrează
adesea în afara canalelor formale; și „scăzut” - având descrieri de post slab definite și
acceptând că oamenii contestă autoritatea.

O organizație cu un nivel ridicat de ierarhie tinde să fie mai formală și se mișcă mai
încet decât o organizație cu un nivel scăzut de ierarhie.

GRADUL DE URGENȚĂ

Gradul de urgență definește cât de repede dorește sau are nevoie organizația pentru a
conduce deciziile și inovarea. Unele organizații își aleg gradul de urgență, dar altele o
au pe piață.

O cultură cu niveluri ridicate de urgență are nevoia de a promova rapid proiectele și o

mare nevoie de a răspunde la o piață în schimbare. Un nivel moderat de urgență mută
proiectele într-un ritm rezonabil. Un nivel scăzut de urgență înseamnă că oamenii
lucrează încet și consecvent, evaluând calitatea față de eficiență. O organizație cu o
urgență ridicată tinde să fie accelerată și susține un stil de management decisiv. O
organizație cu urgență redusă tinde să fie mai metodică și susține un stil de
management mai considerat.
ORIENTAREA CĂTRE OAMENI SAU ORIENTAREA CĂTRE SARCINI

Organizațiile au de obicei un mod dominant de a evalua oamenii și sarcinile. O

organizație cu o orientare puternică spre oameni tinde să pună oamenii pe primul loc
atunci când ia decizii și consideră că oamenii conduc performanța și productivitatea
organizației. O organizație cu o orientare puternică a sarcinilor tinde să pună sarcinile și
procesele pe primul loc atunci când iau decizii și consideră că eficiența și calitatea
conduc performanța și productivitatea organizației.

Unele organizații pot alege să își aleagă oamenii și orientările de sarcini. Dar alții ar
putea fi nevoiți să se potrivească orientării lor cu natura industriei lor, problemele
istorice sau procesele operaționale.

ORIENTAREA FUNCȚIONALĂ

Fiecare organizație pune accent pe anumite zone funcționale. Exemple de orientări

funcționale pot include marketing, operațiuni, cercetare și dezvoltare, inginerie sau
servicii. De exemplu, o organizație inovatoare cunoscută pentru cercetarea și
dezvoltarea sa poate avea la bază o orientare funcțională către cercetare și
dezvoltare. O companie de ospitalitate se poate concentra pe operațiuni sau servicii, în
funcție de alegerile sale istorice și de definiția sa pe piață.

Angajații din diferite funcții ale companiei pot crede că ariile lor funcționale sunt cele
care conduc organizația. Liderii organizaționali trebuie să înțeleagă ceea ce majoritatea
angajaților percep ca fiind orientarea funcțională a companiei. 

SUBCULTURI ORGANIZATORICE

Orice organizație poate avea un amestec de subculturi pe lângă cultura

dominantă. Subculturile există între grupuri sau indivizi care pot avea propriile ritualuri și
tradiții care, deși nu sunt împărtășite de restul organizației, pot aprofunda și sublinia
valorile de bază ale organizației. Subculturile pot provoca, de asemenea, probleme
grave.

De exemplu, culturile regionale diferă adesea de cultura generală pe care conducerea

de vârf încearcă să o insufle. Poate că agresivitatea obișnuită într-o zonă poate să nu
se potrivească cu o cultură care pune accentul pe construirea echipei. Sau o
organizație cu o cultură construită în jurul egalității poate avea probleme dacă cultura
națională pune accentul pe ierarhie și se așteaptă ca oamenii să se plece în fața
autorității. Managerii și profesioniștii în resurse umane trebuie să recunoască aceste
diferențe și să le abordeze direct.
Crearea și gestionarea culturii organizaționale
O cultură organizațională tinde să apară în timp, modelată de conducerea organizației și
de acțiunile și valorile percepute a fi contribuit la succesele anterioare. O cultură a
companiei poate fi gestionată prin conștientizarea culturală a liderilor organizaționali și a
profesioniștilor în resurse umane. Gestionarea unei culturi necesită eforturi concentrate
pentru a susține elemente ale culturii care susțin eficacitatea organizațională.   .

CUM SE DEZVOLTĂ CULTURA

Obiceiurile, tradițiile, ritualurile, normele de comportament, simbolurile și modul general

de a face lucrurile unei organizații sunt manifestarea vizibilă a culturii sale; acestea sunt
ceea ce se vede când intrăm în organizație. Cultura organizațională actuală se
datorează de obicei unor factori care au funcționat bine pentru organizație în trecut. .

Fondatorii au de obicei un impact semnificativ asupra culturii timpurii a unei

organizații. În timp, se dezvoltă norme comportamentale care sunt în concordanță cu
valorile organizației. De exemplu, în unele organizații, rezolvarea conflictelor este
eliminată în mod deschis și zgomotos pentru a crea un consens larg, în timp ce în alte
locuri disputele sunt soluționate ierarhic și liniștit în spatele ușilor închise.

Deși cultura apare în mod natural în majoritatea organizațiilor, culturile puternice încep
adesea cu un proces numit „planul valorilor”, care implică o conversație sinceră cu liderii
din întreaga organizație. Odată ce cultura este încadrată, o organizație poate stabili un
comitet de valori care are o legătură directă cu conducerea. Acest grup se asigură că
cultura dorită este vie și sănătoasă. Pentru ca planul de valori să funcționeze,
organizațiile trebuie mai întâi să angajeze oameni care trăiesc valorile și au competența
necesară pentru a îndeplini locul de muncă.

SUSȚINEREA UNEI CULTURI

Gestionarea culturii organizaționale începe cu identificarea trăsăturilor culturale

organizaționale a unei companii sau „artefacte”. Artefactele sunt activitățile de bază,
procesele și filozofiile care caracterizează modul în care o organizație își desfășoară
activitatea de zi cu zi.

Identificarea acestor trăsături - și evaluarea importanței acestora în lumina obiectivelor

actuale ale afacerii - este o modalitate de a începe gestionarea culturii. Trei concepte
generale ajută la identificarea trăsăturilor specifice unei culturi:

 Cultura socială. Aceasta se referă la rolurile și responsabilitățile membrilor

grupului. Este studiul distincțiilor de clasă și al distribuției puterii care există în
orice grup.
  Cultura materiala. Aceasta implică examinarea a tot ceea ce fac sau realizează
oamenii dintr-un grup și modul în care oamenii lucrează și se sprijină reciproc în
schimbul de bunuri și servicii necesare.
 Cultura ideologică. Acest lucru este legat de valorile, credințele și idealurile
unui grup - lucrurile pe care oamenii le consideră fundamentale. Include liniile
directoare emoționale și intelectuale care guvernează existența și interacțiunile
zilnice ale oamenilor.

Liderii și profesioniștii în resurse umane din cadrul unei organizații ar trebui să abordeze
managementul culturii, dobândind inițial o înțelegere a trăsăturilor comune găsite în
toate afacerile. Apoi, ar trebui să ia următorii pași pentru a gestiona cultura organizației
lor:

 Identificați artefacte sau trăsături comune, inclusiv cele din punctul de vedere al
culturii sociale, materiale și ideologice a unei organizații.
 Convocați grupuri de angajați - reprezentanți de la toate nivelurile, funcțiile și
locațiile organizației - pentru a evalua validitatea, semnificația și moneda
artefactelor cheie.
 Supuneți acele trăsături unei evaluări riguroase a presupunerilor, valorilor și
credințelor partajate.
 Rezumați constatările și împărtășiți-le cu toți participanții pentru a solicita
informații suplimentare.
 Creați un plan de acțiune pentru gestionarea culturii. Planul ar trebui să
consolideze trăsăturile care sprijină creșterea corporativă sau eficacitatea
organizațională și trăsăturile corecte care ar putea împiedica avansarea unei
companii.

De obicei, presupunerile și convingerile partajate provin de la fondatorii și liderii unei

organizații. Deoarece aceste convingeri s-au dovedit a fi de succes (altfel compania nu
ar exista și liderii nu ar fi în pozițiile lor), adesea rămân necontestate; cu toate acestea,
aceste presupuneri și convingeri ar putea fi depășite și ar putea împiedica succesul
viitor. 

Practici de resurse umane pentru dezvoltarea

culturii
HR are un rol special în asigurarea faptului că cultura unei organizații va continua și va
prospera. Atunci când o organizație își face o treabă bună evaluându-și cultura, ea
poate continua să stabilească politici, programe și strategii de resurse umane care să
sprijine și să consolideze scopul și valorile sale de bază. În organizațiile aliniate,
aceleași caracteristici de bază sau credințe motivează și unesc pe toată lumea,
coborând în cascadă din suita C către contribuabili individuali.
Profesioniștii în resurse umane au multe instrumente pentru dezvoltarea și susținerea
unei culturi organizaționale de înaltă performanță, inclusiv practici de angajare, eforturi
de integrare, programe de recunoaștere și programe de management al
performanței. Cea mai mare provocare a resurselor umane este de a decide cum să
utilizați aceste instrumente și cum să alocați resursele în mod corespunzător. 

PRACTICI DE ANGAJARE

Rolul central pe care îl joacă HR în a ajuta o organizație să-și valorifice cultura este
angajarea. HR are posibilitatea de a selecta persoane care se potrivesc modului în care
funcționează organizația. În mod tradițional, angajarea se concentrează în principal pe
abilitățile unui solicitant, dar atunci când personalitatea unui angajat se potrivește și cu
cultura organizației, angajatul va avea mai multe șanse să ofere performanțe
superioare. 

Pe de altă parte, angajările necorespunzătoare și plecările rapide ulterioare costă

aproximativ 50 la 150 la sută din salariul anual al funcției. Din păcate, aproape unul din
trei angajați nou angajați pleacă voluntar sau involuntar în decurs de un an de la
angajare, iar acest număr a crescut constant în ultimii ani. 

Unele practici de angajare pentru a asigura potrivirea culturală includ următoarele:

 Privind la fiecare piesă din viziunea organizației, misiunea și declarațiile de

valori. Întrebările de interviu ar trebui să abordeze comportamentele care
completează aceste domenii. De exemplu, dacă organizația funcționează cu
multă intensitate, atunci solicitanții de locuri de muncă ar trebui să afișeze acea
intensitate naturală pentru a fi luată în considerare pentru angajare.
 Realizarea unui interviu cultural potrivit. Puneți întrebări care susțin
comentarii despre valorile organizaționale, cum ar fi onestitatea sau
integritatea. Dacă descrierea unui candidat despre cel mai prost loc în care a
lucrat vreodată sună exact ca organizația la care intervine, candidatul probabil nu
va avea succes.
 Lăsând discuția despre cultura companiei pentru mai târziu. Nu spuneți
candidaților despre cultură din față. În primul rând, ascultați ce au de spus
despre experiențele și credințele lor. Această tactică va dezvălui mai multe
răspunsuri sincere pentru a determina dacă acestea sunt potrivite pentru
organizație.
 Asigurându-vă că cel puțin trei persoane sunt implicate în procesul de
angajare. Oameni diferiți vor vedea și vor auzi lucruri diferite. Aceste perspective
variate oferă o înțelegere mai clară a persoanei luate în considerare pentru
angajare.

Căutarea angajaților care se vor potrivi perfect poate avea dezavantaje. Cea mai mare
greșeală pe care o poate face o organizație este de a picta o imagine inexactă a ei în
timp ce încearcă să atragă candidați. Dacă noii angajați descoperă că li s-a vândut o
factură, nu vor fi fericiți; probabil că nu vor rămâne în jur și, în timp ce sunt în jur,
moralul va scădea.

Un alt posibil dezavantaj este că oamenii sunt mai reticenți în a întreprinde acțiuni
negative împotriva unor oameni ca ei înșiși. Drept urmare, lucrătorii mediocri sunt mai
predispuși să rămână angajați dacă împărtășesc valorile culturale. În mod similar, deși
nivelul de confort al unei organizații este palpabil atunci când cultura este aliniată, spun
experții, prea mult confort poate duce la gândirea grupului și la satisfacție.

PROGRAME DE INTEGRARE

HR joacă un rol primordial în socializarea noilor angajați prin proiectarea și

supravegherea procesului de integrare. Integrarea îi învață pe noii veniți sistemul de
valori al angajatorului, normele și comportamentele organizaționale dorite. Profesioniștii
în resurse umane trebuie să îi ajute pe noii veniți să devină parte a rețelelor sociale din
organizație și să se asigure că au experiențe timpurii de muncă care întăresc cultura. 

PROGRAME DE RECOMPENSĂ ȘI RECUNOAȘTERE

Aceste programe sunt mecanisme cheie pe care HR le poate folosi pentru a motiva
angajații să acționeze în conformitate cu cultura și valorile organizației. De exemplu,
dacă munca în echipă este o valoare de bază, bonusurile ar trebui să aprecieze munca
în echipă și să nu se bazeze pe performanța individuală. HR ar trebui să pună, de
asemenea, în centrul atenției pe cei care personifică valorile companiei. 

PROGRAME DE MANAGEMENT AL PERFORMANȚEI

Angajații care împărtășesc valori și aspirații tind să îi depășească pe cei din medii lipsite
de coeziune și de scopuri comune. Programele de management al performanței pot
afecta foarte mult cultura corporativă prin conturarea clară a ceea ce se așteaptă de la
angajați, precum și prin furnizarea unui instrument de feedback care îi informează pe
angajați despre comportamentul adecvat. 

Comunicări
Mesajele conflictuale cu privire la cultura corporativă pot crea neîncredere și cinism,
ceea ce poate determina sau ajuta angajații să justifice acțiuni la fel de dăunătoare
precum delapidarea. Experții spun că neconcordanțele culturale pot determina, de
asemenea, descurajarea lucrătorilor, să creadă că managementul este lipsit de caracter
credincios, să se îndoiască de declarațiile celor mai mari și să fie mai puțin înclinați să
depună eforturile lor.
Este posibil ca organizațiile să investească timp și bani semnificativi în crearea unei
culturi, dar este posibil să nu obțină recompensele proporționale - mai ales dacă
directorii, supraveghetorii și angajații de bază au percepții diferite asupra culturii
companiei. Prin urmare, profesioniștii în resurse umane trebuie să se asigure că
organizația comunică în mod clar și consecvent cultura sa tuturor angajaților.

Valori
Evaluarea culturii organizaționale este un pas crucial în dezvoltarea strategiilor solide
de resurse umane care susțin obiectivele și obiectivele întreprinderii. Dar cum măsurați
ceva atât de greu de descris ca cultură? După identificarea dimensiunilor cheie ale
culturii, cum ar fi valorile, gradul de ierarhie și orientările către oameni și sarcini,
efectuarea acestor pași următori va ajuta organizațiile să evalueze cultura:

 Elaborați un instrument de evaluare culturală. Acest instrument ar trebui să

permită membrilor organizației să evalueze organizația în funcție de dimensiunile
culturale cheie, precum și de aspectele organizației care nu sunt acoperite de
evaluare.
 Administrați evaluarea. Respondenții la sondaj ar trebui să includă persoane la
toate nivelurile, funcțiile, diviziunile și unitățile geografice ale organizației.
 Analizați și comunicați despre rezultatele evaluării. Liderii și directorii de
resurse umane ar trebui să discute domeniile de acord și dezacord cu privire la
cultura organizației.
 Organizați grupuri de focus ale angajaților. Doar pentru că liderii de
conducere de top sunt de acord cu cultura organizațională nu înseamnă că toți
angajații văd lucrurile așa.
 Discutați despre cultura până când se formează un consens în jurul unor
probleme cheie. Concentrați-vă pe „Cine suntem?” și „Ce ne face să fim cine
suntem?” Organizațiile care decid că locul în care se află acum nu este locul în
care își doresc să fie pot avea nevoie să se uite la mutarea organizației pentru a
îmbrățișa o altă cultură.

Evaluările culturale și alte activități, cum ar fi auditurile culturale și feedback-ul la 360 de

grade, pot ajuta, de asemenea, la descoperirea inconsecvențelor culturale. Apoi, liderii
și profesioniștii în resurse umane pot elimina neconcordanțele. De exemplu, dacă
serviciul pentru clienți este un punct central al culturii companiei, evaluați cât timp
petrec angajații vizitând site-urile clienților, cât de mult interacționează cu clienții, ce
instruire în domeniul serviciilor pentru clienți primesc și alți indicatori ai centrării
serviciului pentru clienți. 
Probleme legale
Angajatorii care subliniază potrivirea culturală în procesul de recrutare și selecție pot fi
vulnerabili la cererile de discriminare dacă nu sunt atenți. Profesioniștii în resurse
umane ar trebui să se asigure că practicile de angajare și deciziile de selecție bazate pe
un motiv cultural adecvat nu au ca rezultat discriminarea împotriva solicitanților care ar
putea să nu fie „la fel ca” selectorii.

Angajatorii ar trebui, de asemenea, să fie conștienți de faptul că anumite tipuri de culturi

organizaționale (de exemplu, culturi extrem de paternaliste sau dominate de bărbați) pot
tinde să perpetueze disparitățile în promovări, compensare și alte condiții de
angajare. Aceste disparități pot încălca legile anti-discriminare. 

Probleme globale
Cercetările sugerează că cultura națională are un efect mai mare asupra angajaților
decât cultura organizației lor. Liderii organizaționali și profesioniștii în resurse umane ar
trebui să înțeleagă valorile culturale naționale din țările în care își desfășoară activitatea
organizația pentru a se asigura că managementul și practicile de resurse umane sunt
adecvate și vor fi eficiente în operațiunile din acele țări. Diferențele culturale naționale ar
trebui luate în considerare la implementarea inițiativelor de gestionare a culturii
organizaționale în întreprinderile globale.

Managerii trebuie să poată răspunde la nuanțe în stilurile de comunicare, precum și să

facă față diferitelor așteptări pe care angajații le au față de liderii lor din culturile
naționale. Nerespectarea acestor așteptări poate condamna șansa de succes a
organizației globale în anumite țări.

Aceste probleme devin și mai complexe în fuziunile globale de afaceri. Succesul în

fuziunile internaționale depinde de disponibilitatea organizației fuzionate de a permite
oamenilor cu perspective culturale diferite să se angajeze în discuții semnificative și
valoroase despre noua afacere.