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INTEGRANTES
MAURICIO REVOLLO RESTAN
JESÚS MAURICIO MUÑOS
CILIA JIMÉNEZ
MATERIA
ADMINISTRACION DEL TALENTO
HUMANO
UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
CREAD-SAN MARCOS –SUCRE
1 DE MARZO DE 2011
ANALISIS DE PUESTOS
El análisis de puestos se inició con el estudio de “tiempos y movimientos” (atribuido a F.
Taylor, entre 1885 y 1915, por ser el primero en realizar una observación más sistemática
de cada una de las tareas que el individuo ejecuta al desempeñar su trabajo) hasta llegar a
la teorías de las “relaciones humanas y motivacionales”, que son las que sentaron las
bases para el “desarrollo organizacional”.
El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan
los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos
de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas
Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y
organización de información sobre un puesto de trabajo determinado”
La descripción y análisis de puestos es la plataforma que sirve de punto de arranque a
varias actividades básicas de la administración de personal, de tal manera que se
convierte en un punto base de los procesos organizacionales, en el cual el psicólogo juega
un papel relevante en la recopilación de información. Para la Psicología, “análisis” se
reconoce como la descomposición de los elementos de una experiencia total para estudiar
sus componentes y mecanismos.
La técnica de análisis de puestos responde a una urgente necesidad de las empresas, ya
que para organizar eficazmente el trabajo, es indispensable conocer con toda precisión “lo
que cada trabajador hace” y “las aptitudes que se requieren para hacerlo bien”
TIPOS DE MÉTODOS
1. Entrevista
2. Cuestionario
3. Observación
4. Método mixto
Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el análisis de
puestos:
Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado
entienda perfectamente la razón de la misma, ya que existe una tendencia a mal
interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia.
2. CUESTIONARIOS
Otro medio eficaz para obtener información en el análisis del puesto es que los empleados
respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionadas
con su empleo.
Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las
preguntas que se tienen que incluir.
El cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá el empleado que describo las actividades
principales o con listas de verificación muy estructuradas. En la práctica, el mejor
cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario típico de análisis de
puestos puede tener varias preguntas abiertas así como preguntas estructuradas.
• Ventajas
- Una forma eficaz y rápida de obtener información de un gran número de empleados
- Es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados
• Desventajas
- El desarrollo y revisión del cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado.
3. OBSERVACIÓN
La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de
hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. Ciclo
es el tiempo que le llevó a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de
línea de ensamblar o 1 hora, un día o más para trabajos complejos.
En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo
del trabajo. Después de acumular tanta información como sea posible, se entrevista al
trabajador.
Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las
actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es
observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo.
4. MÉTODO MIXTO
Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o listas de cosas que
hacen durante el día. El trabajador debe anotar cada actividad que realice.
Deberes y responsabilidades.
Esta parte de la descripción de puesto señala "qué" tarea se desempeña~ "por qué" se
desempeña, y cuando no resulta obvio. "Cómo" se desempeña. Si el "qué", el "por qué" +-
o el "cómo" no aparecen, la formulación es incompleta.* Interacción. Especifica las
relaciones entre un puesto y otro.
Cuando las ocupaciones están vinculadas muy estrechamente, la descripción de las
relaciones recíprocas entre cada puesto es crítica. También es importante para describir
puestos que tienen amplias relaciones fuera de la compañía, por ejemplo, puestos de
ventas, comercialización y relaciones públicas.
Especificación de puesto
Se define como el resumen de las cualidades personales, características, capacidades y
antecedentes requeridos para realizar el trabajo.
Elementos que están contenidos eb una especificación de puesto a partir de la práctica
actual de trabajo:
• Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo
• Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo
• Educación pertinente Experiencia pertinente
• Esferas concretas de experienciaAptitudes manuales o mentales Aptitudes sociales
o de acción recíproca
• Exigencias de viajes
• Horas y horarios de trabajo
• Condiciones ambientales peligrosas o duras
Propósitos:
• Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se
necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organización.
• Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra.
• Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minorías y a los
discapacitados.
• Organizar los programas de capacitación de empleados.
Ventajas:
• Mejorar la utilización de recursos humanos
• Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos
globales de la organización
• Economizar en las contrataciones
• Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.
• Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención
de mejores niveles de productividad mediante la aportación de personal
más capacitado.
Una organización de tamaño reducido también puede lograr estas ventajas, pero su
mejoría en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a la escala mas
reducida de sus operaciones. De hecho, las ventajas de la Planeación de Recursos
Humanos
Dentro de este punto cabe anotar las proyecciones de base cero (Presupuesto base cero)
que parte del análisis del nivel actual de la organización de empleo para prever las
necesidades futuras y el enfoque de la base hacia arriba, que parte del análisis de las
unidades organizacionales más bajas para prever los requerimientos en materia de
empleo.
Para los casos de inventarios para cargos gerenciales, se añadirá como: responsabilidad
del puesto, números de empleados a cargo, presupuesto total a cargo, deberes de los
subordinados, tipo de empleados que supervisa, capacitación gerencial recibida, labores
gerenciales anteriores, etc. Un inventario de gerentes, constituye por lo tanto, una fuente
vital de información para identificar el potencial de los empleados, en cuanto a
desempeño, calidad de trabajo, idoneidad para promover, deficiencias detectadas, y
detalles que escapan al listado o formato de promociones que desarrolla el departamento
de recursos humanos. De la amalgama de estas técnicas, es que se puede generar un
cuadro general de reemplazos potenciales
En otras palabras, en estas fases se distinguen: las personas que la empresa requiere, lo
que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las técnicas de reclutamiento. Así,
un esquema general de un proceso de reclutamiento implicaría:
Hacer una lista de los diversos factores externos e internos que pueden afectar el
reclutamiento y analícelos.
Los sistemas de provisión se hallan relacionados con el suministro de personas a la
empresa. Toda organización opera junto con otras organizaciones en el ambiente, del cual
recibe informaciones y datos para la toma de decisiones. El mercado laboral o mercado de
empleo está conformado por las ofertas de trabajo o de empleo hechas por las
organizaciones en determinado lugar o época. En esencia, lo definen las organizaciones y
sus oportunidades de empleo. En todo esto, existen factores de carácter interno y externo
que afectan el proceso de reclutamiento en las empresas.
FACTORES INTERNOS
Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada del
producto o del servicio. La relación entre las dos variables- número de personas y
demanda del producto o servicio- está influida por variaciones en la productividad, la
tecnología, la disponibilidad de recursos financieros internos o externos y la disponibilidad
de personas en la organización. En ocasiones, las políticas que fije la empresa pueden ser
limitantes considerables de las actividades de reclutamiento. Las políticas de las
compañías que afectan el proceso generalmente son:
POLÍTICAS DE PROMOCION INTERNA, que fijan opción preferencial a los empleados
actuales para llegar a determinados cargos, con lo cual las empresas mantienen un
inventario actualizado de conocimientos y habilidades, y permite un buen clima laboral.
Sin embargo puede llegar a limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas.
REQUERIMIENTOS DE LOS CARGOS. ¿Qué es lo que realmente requiere cada cargo? ¿Qué
expectativas pueden tener los futuros candidatos? ¿Cuáles son las responsabilidades de
puesto que se intenta llenar?
FACTORES EXTERNOS
Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. Los cambios en la
oferta y la demanda de trabajo, o sea las alternativas del mercado de trabajo, son un
elemento de primera importancia en este campo. El mercado laboral o el mercado de
empleo están conformado por las ofertas de trabajo o empleos hechos por las empresas.
En esencia, lo definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo. El mercado
laboral puede segmentarse por sectores de actividades o por categorías, o por tamaños e
incluso por regiones. Cada uno de estos segmentos tiene sus características propias.
Como factores externos se pueden considerar las tendencias del mercado laboral del
mundo:
- Transferencia de personal
- Ascensos de personal
- Transferencia con ascenso de personal
- Programas de desarrollo de personal
- Planes de "profesionalización" (carreras) de personal
- Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos vislumbran la
posibilidad del progreso en la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a
quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Cuando la empresa desarrolla una
política coherente de reclutamiento interno, estimula en su personal el deseo de auto
perfeccionamiento y auto evaluación constantes, orientadas a aprovechar las
oportunidades de perfeccionamiento y a crearlas.
- Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las
oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas.
- Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la política y las
directrices de la organización, ya que éstos, al convivir sólo con los problemas y las
situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de
innovación. De este modo, las personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los
patrones de la cultura organizacional.
El reclutamiento interno se basa en los empleados actuales que pueden ser promovidos o
transferidos o que puedan absorber las funciones que se requiere llenar.
a. Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección a los que se
sometió para su ingreso en la empresa.
b. Resultados de las evaluaciones de desempeño del candidato interno.
c. Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que
participó el candidato interno.
d. Análisis y descripción del cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad y del
cargo que está considerándose, con el propósito de evaluar la diferencia entre los dos y
los demás requisitos necesarios.
e. Planes de carrera o planeación de los movimientos de personal para conocer la
trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado.
f. Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo.
Una organización puede optar por un programa de reclutamiento externo por las razones
siguientes:
- Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organización. La entrada de recursos
humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca
de los problemas internos de la organización y, casi siempre, una revisión de la manera
como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la
organización como sistema se actualiza con respecto al ambiente externo, y se mantiene
al tanto de lo que ocurre en otras empresas.
Distinguir entre los factores y los métodos del reclutamiento externo. Identificar varias
fuentes y métodos del mismo.
Las técnicas de reclutamiento son los métodos utilizados por la organización para divulgar
la existencia de una oportunidad de trabajo, junto con las fuentes de recursos humanos
más adecuadas. Se denominan también vehículos de reclutamiento, ya que en lo
fundamental son medios de comunicación.
Agencias de reclutamiento
Con el fin de atender a pequeñas, medianas y grandes empresas, han surgido una
infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden
proporcionar personal de niveles alto, medio y bajo, o personal de ventas, de bancos o
fuerza laboral industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de ingenieros; otras, en
personal de procesamiento de datos, incluso en secretarias y otro tipo de cargos. El
reclutamiento a través de agencia es uno de los más costosos, aunque esté compensado
por factores relacionados con tiempo y rendimiento.
Institución:
Bayona gro
Departamento:
Contabilidad
Área:
Contable
Puesto:
Contador
Reportar A:
El gerente.
Supervisa A:
Su propio trabajo.
Relaciones internas con:
Los operarios de la compañía y con las entidades Bancarias, los clientes y otros.
Salario:
$ 2.000.000
Básico: $ 1.700.000
Conocimientos requeridos:
Conocer y manejar muy bien la parte contable sobre lo libros de contabilidad, liquidar y
contratar personal.
Habilidades requeridas:
Escolaridad:
Profesional en la labor, con el cartón y en conocimiento.
Manejo de equipo:
Que tenga las condiciones de manejar y prender equipos de oficinas como, computador,
fotocopiadoras, impresoras, fax y otros.
Idioma:
Manejar perfectamente el español.
- La compañía va a capacitar al personal de planta con cursos intensivo de ingles
preparándose para la llegada del TLC:
Experiencia:
La compañía no le exige a sus empleados que tengan experiencia laboral pero tienen en
cuenta sus anteriores trabajos, lo importante para la compañía es que sepan
desempeñarse de la forma correcta.
RESPONSABILIDAD:
Bayona gro, hace que sus trabajadores se responsabilicen por los equipos que tienen en
la oficina de trabajo y por tos aquellos que utilizan como vehículos.
A la hora de análisis de puesto la compañía nombrada anterior mente maneja esta forma
particular de analizar y controlar el puesto de trabajo.
BAYONA GRO
Como ya estamos trabajando con la empresa de consumo bayana gro que está ubicada
en la zona urbana de nuestro municipio diagonal a la alcaldía municipal, para ser más
exactos al frente de la oficina de Mutual Ser. Este es el formato de solicitud de empleo y
las preguntas que requiere la compañía que aparezcan en dicho formulario para poder
contratar a cualquier empleado. Lo hemos llenado con un ejemplo de los datos que tuvo
que rellenar el contador actual de la firma antes de ser llamado a laborar.
SOLICITUD DE EMPLEO
Marzo
2011
D LMMJV S
1 2 3 4 5
Fecha
1 1 1
Cédula Nacimient Ene 2 1960 6 7 8 9
0 1 2
o
1 1 1 1 1 1 1
3 4 5 6 7 8 9
2 2 2 2 2 2 2
0 1 2 3 4 5 6
2 2 2 3 3
7 8 9 0 1
Masculino Estado
Sexo Casado
Civil
Lugar Tipo
Nacimiento Sangre
Domicilio
Nacionalida
(Calle y
d
Numero)
Ensanche o
Cargo a
Urbanizació
que Aspira
n
Teléfono Sueldo a
Cel:
Casa que Aspira
Datos Familiares
Nombre Completo Parentesco Sexo Edad Teléfono
M
M
Educación
Nivel Alcanzado Año (Desde - Hasta) Título Obtenido Institución
Primaria
Secundaria
Comercial
Técnico
Universitario
Especialidad
Post-Grado(s)
Otro
Otro
Idiomas
Idioma Lee Habla Escribe Traduce
Bien Bien Bien Bien
Experiencia Laboral
Indique su experiencia laboral comenzando por la última
Docentes Artísticas
Deportivas Otras
Referencias Personales
Señale las personas que pueden ofrecer datos sobre usted, que no sean familiares ni
empleados de esta institución
Marzo
2011
D LMMJV S
Fecha en que puede empezar a Mar 1 2008 1 2 3 4 5
trabajar
6 7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18 19
20 21 22 23 24 25 26
27 28 29 30 31
Estas son las posibles preguntas que aparecen en el formato que en el ejemplo lo
llenamos con los datos del contador de la firma.
CASO DE APLICACIÓN: