ISAC CLAUDIA DURA CODRUŢA

STRATEGII DE AFACERI
NOTE DE CURS

Editura INFOPLUS
PETROŞANI, 2009
2 Claudia Isac, Codruţa Dura
 Strategii de afaceri – note de curs 3

CUPRINS

CAPITOLUL 1 INIŢIEREA AFACERII 5

1.1 Firma – celulă a economiei naţionale 5
1.2 Forme de organizare a afacerilor 7
1.3 Mediul afacerii firmei 12
1.4 Surse de finanţare a afacerii 16

CAPITOLUL 2 ANALIZA DIAGNOSTIC – PREMISĂ A ELABORĂRII

STRATEGIEI 25
2.1 Diagnosticarea – definire, tipologie şi caracteristici 25
2.2 Diagnosticul managerial 27
2.3 Diagnosticul comercial 45
2.4 Diagnosticul financiar 50

CAPITOLUL 3 STRATEGIILE – PREMISĂ DE DEZVOLTARE A

AFACERII 54
3.1 Strategia – definire şi tipologie 54
3.2 Elementele strategiei 63
3.3 Relaţia politică – strategia firmei 65
3.4 Deciziile investiţionale în mediu concurenţial 66

CAPITOLUL 4 FORME ALE STRATEGIILOR DE AFACERI 69

4.1 Strategii în domeniul productiv 69
4.1.1 Procesele de producţie – elemente de bază ale sistemului
productiv 69
4.1.2 Strategii moderne aplicate în domeniul productiv 71
4 Claudia Isac, Codruţa Dura

4.2 Strategii informaţionale 75

4.2.1 Strategii de dezvoltare a sistemelor informatice 75
4.2.2 Internetul – suportul implementării strategiilor informaţionale 81
4.3 Strategii de calitate 86
4.4 Strategii privind resursele umane 94
4.4.1 Modalităţi de implementare a strategiei de formare şi perfecţionare a
resurselor umane 94
4.4.2 Strategia de motivare a resurselor umane 102
4.5 Strategia de dezvoltare a afacerii prin franciză 117

BIBLIOGRAFIE 122
 Strategii de afaceri – note de curs 5

CAPITOLUL 1
INIŢIEREA AFACERII

1.1. Firma – celulă a economiei naţionale

Economia naţională este definită ca un ansamblu de activităţi

istoriceşte construit, desfăşurate în cadrul graniţelor naţionale ale unui stat,
ca expresie a diviziunii şi cooperării muncii în cadrul statului şi al naţiunii ca
entităţi de sine-stătătoare. Prin urmare, naşterea şi evoluţia economiilor
naţionale au la bază naţiunea (în sens generic), ca suport existenţial al vieţii
unui popor, având o determinare obiectivă, manifestată într-un teritoriu
predeterminat. Ea reprezintă sinteza a trei dominante esenţiale, şi anume: este
cadrul tuturor activităţilor şi relaţiilor economice, sociale şi de altă natură,
multiple şi eterogene, desfăşurate în cadrul graniţelor unei ţări; este centrul
forţelor geopolitice şi strategice din acelaşi spaţiu; este centrul naţiunilor
spirituale, socio-culturale, economice şi politice din teritoriul de referinţă.
Economia naţională este, deci, un sistem generalizat, complex de
activităţi utile, desfăşurate de către diverşi subiecţi (agenţi economico-sociali cu
diverse statute juridice), purtători intrinseci ai unor interese eterogene, într-un
cadru statal strict determinat din punct de vedere istoric, economic şi social-
politic, pe suportul unei componente cantitative – resursele naţionale şi al unei
componente calitative – mobilurile comportamentale manifestate. Aceste
multiple activităţi interacţionează şi se condiţionează reciproc, uneori fiind
chiar divergente, oponente, într-o reţea care începe la nivel microeconomic,
continuă cu cel mezoeconomic până la cel macroeconomic; elementul
primordial care trebuie să le unească şi să le orienteze este interesul naţional al
statului în cadrul căruia se desfăşoară mecanismul lor de funcţionare care este
conectat satisfacerii trebuinţelor consumatorilor.
Caracterul de sistem al economiei naţionale reiese din prezentarea
structurilor sale, cunoscut fiind faptul că structura organizatorică este una din
trăsăturile definitorii ale sistemelor, mai ales că, în cazul economiei naţionale,
este posibilă reprezentarea acesteia atât în termeni de flux, sub formă de circuit,
precum şi reprezentarea sistematizată cu ajutorul Sistemului Conturilor
Naţionale, ceea ce conduce, în final, la construirea contului naţional. Ca
macrosistem, economia naţională se structurează atât în plan orizontal, pe sfere,
sectoare, ramuri, subramuri etc., cât şi în plan vertical, pe niveluri ierarhice.
În raport cu tipul activităţilor desfăşurate de unităţile componente,
economia naţională se articulează în general pe trei sectoare, şi anume:
6 Claudia Isac, Codruţa Dura

a) sectorul primar, care reuneşte acele unităţi care antrenează în

circuitul economic factorii naturali – unităţile agricole, miniere, forestiere, de
pescuit;
b) sectorul secundar, care cuprinde unităţile prelucrătoare, adică
metalurgia, construcţiile de maşini, chimia, construcţii – montaj etc., precum şi
alte asemenea ramuri în cadrul cărora ponderea deţinută de capitalul fix este
pregnantă;
c) sectorul terţiar, prestatorul unor servicii cum sunt acelea realizate de
instituţiile financiar-bancare şi de asigurări, administraţii publice şi private,
întreprinderi de distribuţie şi transport etc.
Nu trebuie omis nici al patrulea sector – cel quaternar – tot mai
frecvent citat de analiştii economici şi care cuprinde cercetarea ştiinţifică,
dezvoltarea tehnologică, proiectarea (acest sector înregistrează, în zilele noastre,
un ritm de dezvoltare deosebit de alert).
Divizarea acestor sectoare pe ramuri prezintă valenţe deosebite pentru
reprezentarea adecvată a tuturor proceselor de producţie derulate în economia
naţională, dar şi pentru echilibrarea resurselor cu utilizările de bunuri. Ramurile
regrupează unităţile a căror producţie este considerată omogenă, numite unităţi
instituţionale, a căror activitate se concretizează sub forma unui produs sau a
unei grupe de produse. Aceste unităţi elementare evidenţiază relaţiile de ordin
tehnico-economic, unităţi stabilite în procesul de producţie indiferent de cadrul
instituţional în care se desfăşoară acestea. Clasificarea activităţilor din sistemul
economiei naţionale are la bază principiul diviziunii muncii şi principiul
organizatoric şi reprezintă, în esenţă, o sistematizare a unităţilor economice pe
genuri de activităţi. Luând în considerare stadiul actual al diviziunii muncii,
activităţile economice pot fi grupate în următoarele nouă ramuri ale economiei
naţionale: a) agricultură, silvicultură, vânătoare şi pescuit; b) industrii
extractive; c) industrii prelucrătoare; d) electricitate, gaz şi apă; e) construcţii
şi lucrări publice; f) comerţ cu ridicata şi cu amănuntul, hoteluri şi restaurante;
g) transporturi, antrepozite şi comunicaţii; h) bănci, asigurări, afaceri
imobiliare şi servicii furnizate întreprinderilor şi i) servicii furnizate
colectivităţii, servicii sociale şi personale.
Descrierea fluxurilor de venituri şi cheltuieli şi a fluxurilor financiare
din economie presupune utilizarea unei alte forme de clasificare a economiei –
clasificarea pe sectoare (numite sectoare instituţionale), definite după criterii
diferite de cele anterioare. Dacă se urmăreşte evidenţierea relaţiilor de
comportament predominant din domeniul veniturilor, cheltuielilor şi
operaţiunilor financiare, atunci este necesar să se opereze cu unităţile
considerate instituţionale. Folosirea celor două categorii de grupări permite, pe
de o parte, să se analizeze fluxurile din economia naţională pe ramuri (prin
intermediul tabelelor intrări-ieşiri), iar, pe de altă parte, să se evidenţieze
operaţiunile economice, în mod distinct, pe sectoare (în cadrul conturilor de
 Strategii de afaceri – note de curs 7

sectoare). Pentru operaţiunile de producţie şi repartiţie, foarte strâns corelate

între ele, se practică de obicei descompunerea simultană pe ramuri şi sectoare.
Componentă de bază a sistemului economiei naţionale, ramura
economică desemnează, de fapt, o reuniune de unităţi cu producţie omogenă.
Totalitatea activităţilor desfăşurate într-o ramură se caracterizează prin
raportarea la nomenclatorul specific; fiecare ramură produce în mod exclusiv
acele bunuri şi servicii care sunt prevăzute în nomenclatorul său de produse.
Abordate din punctul de vedere al necesităţilor de analiză economică, ramurile
constituie unităţi de evidenţiere a unor rezultate care, în general, nu pot fi
observabile în mod direct, dar se reconstituie prin agregarea datelor culese de la
unităţile elementare supuse observării. Ramurile economiei naţionale se
structurează în patru categorii distincte: a) ramuri cu producţie destinată pieţei;
b) ramuri cu producţie nedestinată pieţei, ale administraţiei publice; c) ramuri
cu producţie nedestinată pieţei, ale administraţiei private; d) ramuri de servicii
nedestinate pieţei, produse de gospodării, respectiv servicii casnice.
Structura pe verticală a sistemului economiei naţionale presupune
gruparea activităţilor economice pe următoarele patru niveluri distincte:
microeconomic, mezoeconomic, macroeconomic şi mondoeconomic. Nivelul
microeconomic interesează fenomenele şi procesele economice derulate la
nivelul firmelor, împreună cu legăturile cauzale şi funcţionale stabilite între
acestea. Unităţile economice elementare conlucrează, întreţin şi dezvoltă o reţea
densă de raporturi legate de activităţi de aprovizionare, desfacere, cooperare şi
subfurnizorat în domeniul producţiei ş.a.; ca agenţi economici principali se
disting firmele cu capital de stat, privat sau mixt, împreună cu angajaţii lor.
Mezoeconomia cuprinde activităţile specifice derulate la nivelul ramurilor sau
al regiunilor, respectiv zonelor sau teritoriilor administrativ-geografice.
Macroeconomia abordează procesele şi fenomenele economice prin prisma
relaţiilor stabilite între sferele reproducţiei sociale, între ramuri sau pe
ansamblul economiei naţionale. Mondoeconomia constituie un sistem extrem de
complex care înglobează, pe lângă economiile naţionale, interdependenţele şi
relaţiile dintre acestea, circuitul economic mondial, diviziunea internaţională a
muncii, organismele internaţionale etc.; agenţii economici sunt reprezentaţi, la
acest nivel, de chiar statele naţionale care constituie entităţi autonome unele în
raport cu celelalte, tocmai datorită diversităţii agenţilor economici care
acţionează pe pieţele naţionale.

1.2. Forme de organizare a afacerilor

Tabloul economiei contemporane este dominat de existenţa unei largi

varietăţi de întreprinderi (fiecare cu roluri, dimensiuni şi trăsături diferite), a
căror coexistenţă conferă diversitate sistemului fiecărei economii naţionale şi
8 Claudia Isac, Codruţa Dura

face posibilă valorificarea resurselor disponibile şi manifestarea plenară a

iniţiativelor private. Astfel, se regăsesc simultan în lume întreprinderi specifice
unor moduri de producţie precapitaliste şi organizaţii ale viitorului
(întreprinderi digitale); întreprinderi care nu au salariaţi (folosind diferite
formule juridice şi organizatorice de contractare şi utilizare a forţei de muncă)
şi întreprinderi cu sute de mii de angajaţi; întreprinderi care nu au sediu distinct
de locuinţa întreprinzătorului şi întreprinderi cu zeci de filiale în marile
metropole ale lumii; întreprinderi care folosesc tehnologii rudimentare şi
organizaţii de afaceri în care sistemele avansate de producţie plasează factorul
uman în rolul de simplu supraveghetor al proceselor de fabricaţie 1 etc.
Existenţa fiecărei categorii menţionate, dar şi a altora pare să răspundă unei
necesităţi sociale, prin urmare, să fie utilă şi să îndeplinească anumite funcţii.
Clasificarea întreprinderilor după anumite criterii este însă necesară datorită
unor scopuri ce ţin de facilitarea demersurilor de analiză economică. Cele mai
importante dintre acestea sunt 2 :
¾ formarea unei viziuni globale (la nivel macro sau mezoeconomic)
asupra sistemului productiv din structura unei economii naţionale;
¾ cunoaşterea şi agregarea performanţelor întreprinderilor cu
caracteristici asemănătoare pentru a identifica metode de gestiune şi strategii
eficiente de dezvoltare;
¾ caracterizarea modului de utilizare a factorilor de producţie;
¾ identificarea conexiunilor dintre rezultate şi variabilele de management
cu impact asupra performanţelor.
Cel mai frecvent, se utilizează următoarele criterii de clasificare:
1. După forma de proprietate, se pot delimita următoarele tipuri de
întreprinderi:
- întreprinderi private (individuale, familiale sau asociative) al căror
patrimoniu se află în proprietatea unei singure persoane fizice sau a mai multora
care au avut iniţiativa înfiinţării organizaţiei de afaceri (asociaţii, societăţi
comerciale etc.);
- întreprinderi publice care deţin resurse ce aparţin în întregime statului sau
unor administraţii publice locale. Spre deosebire de întreprinderile de stat
specifice modelului economic socialist, întreprinderile publice care
funcţionează în sistemul economiei de piaţă beneficiază de un nivel ridicat de
autonomie, manifestă descentralizarea deciziilor şi îşi fundamentează activitatea
pe criteriile eficienţei economice;
- întreprinderi mixte în cadrul cărora capitalul se constituie prin participarea
unor proprietari individuali (sau asociaţi) privaţi şi a diferitelor întreprinderi
publice.

1
Kerbalek I., Economia întreprinderii, Editura Forum Consulting Partners, Bucureşti, 2000, pag.22 -30.
2
Gavrilă T., Lefter V., Managementul general al firmei, Editura Economică, Bucureşti, 2004, pag. 35
 Strategii de afaceri – note de curs 9

2. După natura juridică, legislaţia din ţara noastră reglementează următoarele

tipuri de întreprinderi:
- societăţi comerciale, care se divid, la rândul lor, în următoarele categorii:
¾ societăţi de persoane:
• societăţi în nume colectiv;
• societăţi în comandită simplă.
¾ societăţi de capital care se pot organiza în una dintre următoarele forme:
• societăţi în comandită pe acţiuni;
• societăţi pe acţiuni;
• societăţi cu răspundere limitată.
- regii autonome.
Principalele caracteristici ale societăţilor comerciale delimitate după
acest criteriu, împreună cu avantajele şi dezavantajele aferente, sunt sintetizate
în tabelul nr. 1.1.

Tabelul nr. 1.1: Tipuri de societăţi comerciale, caracteristici, avantaje şi

dezavantaje ale acestora
Tipul de Principalele caracteristici Avantaje Dezavantaje
societate
- este o firmă socială (cu nume - garanţia mare a societăţii - este o formulă de organizare
comercial) în care figurează numele dată nu numai de patrimoniul inadecvată pentru
asociaţilor sau a celui mai ei, ci şi de cel al asociaţilor; întreprinderile mari;
Societatea în nume

important asociat; - simplitatea procesului de - în cazul interdicţiei sau

colectiv (SNC)

- garantarea obligaţiilor sociale cu constituire şi flexibilitatea în insolvabilităţii unuia dintre

întreg patrimoniul şi răspunderea funcţionare; asociaţi, societatea se dizolvă;
nelimitată şi solidară a asociaţilor; - încrederea dintre parteneri - în cazul falimentului, atât
- patrimoniul şi persoana oferă garanţii terţilor societatea, cât şi asociaţii sunt
asociatului; declaraţi faliţi
- nu există restricţii cu privire la
capitalul minim necesar la înfiinţare
şi nici a valorii minime a părţilor în
care este divizat acesta.
- are două categorii de asociaţi: - face posibilă combinarea - este o formă rar utilizată ca
comanditarii a căror disponibilităţilor de resurse urmare a conflictelor care pot să
responsabilitate se limitează la financiare ale unor persoane survină între cele două categorii
Societatea în comandită

capitalul depus şi comanditaţii care cu abilitatea altora de a le de asociaţi şi a mecanismului

exploatează capitalul şi răspund utiliza într-o afacere; complex de funcţionare;
simplă (SCS)

nelimitat şi solidar pentru toate - permite punerea în valoare - nu are durată mare de
datoriile societăţii; a brevetelor, invenţiilor etc. funcţionare şi nici nu
- este o firmă socială (ca şi SNC), concentrează capitaluri de
dar în cadrul căreia figurează însă volume mari;
numai numele comanditaţilor; - prezintă interes îndeosebi
- fiecare asociat primeşte o cotă- pentru întreprinderile mici;
parte din profit (dividend) - dispariţia unui asociat atrage
proporţională cu cota de participare dizolvarea societăţii.
la capitalul social.
 10 Claudia Isac, Codruţa Dura
- are capitalul divizat în acţiuni;
Societatea în comandită
- acţionarii răspund în limita
pe acţiuni (SCA)
aportului de capital;
- acţionarii comanditari îşi pot
vinde partea lor din societate;
- nu are firmă socială, denumirea sa
fiind dată de obiectul societăţii.
- capitalul este divizat în acţiuni;
- răspunderea acţionarilor este
Societatea pe acţiuni (SA)
limitată la aportul de capital;
- capitalul total al societăţii se
compune din capitalul iniţial
subscris de asociaţi şi capitalul
procurat ulterior prin emisiunea de
obligaţiuni;
- puterea de decizie a acţionarilor
este proporţională cu numărul de
acţiuni deţinute;
- conducerea societăţii revine unuia
sau mai multor administratori.
- are o singură categorie de asociaţi,
iar constituirea se face pe baza
Societatea cu răspundere
încrederii reciproce;
- asociaţii răspund în limita
limitată (SRL)
capitalului social subscris;
- capitalul este divizat în părţi
sociale;
- numărul asociaţilor nu poate fi
mai mare de 50;
- capitalul social iniţial este limitat
la o mărime stabilită prin lege.
(Adaptare după: Burduş E., Căprărescu G., Fundamentele managementului
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 140-141)
3. În raport cu domeniile de activitate, se disting:
- întreprinderi agricole;
- întreprinderi industriale;
- întreprinderi comerciale;
- întreprinderi prestatoare de servicii;
- întreprinderi financiare, de credit şi asigurări etc.
4. După sectorul economic în care se încadrează, există:
- întreprinderi din sectorul primar (agricultură, piscicultură, exploatare
forestieră şi industrie extractivă);
- întreprinderi din sectorul secundar (industria prelucrătoare şi construcţiile);
- face posibilă combinarea - nu este adecvată constituirii de
disponibilităţilor de resurse întreprinderi de mari
financiare ale unor persoane dimensiuni;
cu abilitatea altora de a le - prezintă credibilitate redusă în
utiliza într-o afacere; raporturile cu terţii.
- acţiunile sunt transmisibile;
- funcţionarea societăţii nu
este afectată de vânzarea
acţiunilor de către unii
asociaţi.
- autonomia patrimonială se - apariţia dificultăţilor legate de
realizează în mod perfect, managementul eficient al
gajul fiind chiar patrimoniul societăţii în situaţiile în care nu
societăţii; există un deţinător majoritar al
- permite constituirea unui acţiunilor.
capital de volum mare;
- acţiunea este un înscris
negociabil şi liber
transmisibil care
îndreptăţeşte deţinătorul la
încasarea unei cote-părţi din
profitul societăţii.
- răspunderea asociaţilor se - nu se pretează organizării de
limitează la cota – parte din întreprinderi de mari
capitalul social adusă; dimensiuni;
- în cazul dispariţiei unui - credibilitatea în faţa
asociat, societatea nu se partenerilor de afaceri este
dizolvă; redusă.
- este singurul tip de
societate care poate fi
constituită cu un singur
asociat;
- sistemul decizional este
mai simplu decât în cazul
SA.
 Strategii de afaceri – note de curs 11

- întreprinderi din sectorul terţiar (bănci, asigurări, servicii de intermediere

financiare, turism, transport, consultanţă juridică şi managerială, servicii pentru
populaţie etc.);
- întreprinderi din sectorul quaternar (cercetarea ştiinţifică, dezvoltarea
tehnologică, prelucrarea şi transmiterea informaţiilor etc.).
5. În raport cu apartenenţa la una dintre ramurile industriale de activitate,
există următoarele subdiviziuni:
- după caracterul materiei prime consumate:
- întreprinderi extractive;
- întreprinderi prelucrătoare.
- după destinaţia economică şi caracterul producţiei finite:
- întreprinderi producătoare de bunuri de capital;
- întreprinderi producătoare de bunuri de consum.
- după continuitatea procesului tehnologic:
- întreprinderi cu procese tehnologice continue;
- întreprinderi cu procese tehnologice discontinue.
6. În raport cu timpul de lucru în cadrul anului calendaristic, se deosebesc:
- întreprinderi care funcţionează pe parcursul unui an calendaristic întreg (cu
regim de lucru continuu sau discontinuu);
- întreprinderi sezoniere (din agricultură, turism, construcţii etc.).
7. În funcţie de nivelul de specializare, există:
- întreprinderi strict specializate (pe un produs sau o anumită tehnologie);
- întreprinderi specializate (care se focalizează asupra câtorva produse sau
tehnologii înrudite);
- întreprinderi mixte (cu obiect de activitate larg, care poate include domenii
aparţinând mai multor ramuri economice).
8. După tipul de producţie încorporat, se deosebesc:
- întreprinderi cu producţie de unicate (individuală);
- întreprinderi cu producţie de serie (mică, mijlocie sau mare);
- întreprinderi cu producţie de masă.
9. În raport cu metodele de organizare a producţiei, se delimitează:
- întreprinderi cu producţia organizată în flux;
- întreprinderi cu producţia organizată după metodele specifice producţiei de
serie şi unicate.
10. În funcţie de amploarea factorilor de producţie utilizaţi şi de indicatorii
economico-financiari specifici (cifra de afaceri, profitul, numărul de angajaţi,
volumul capitalului utilizat), întreprinderile pot fi diferenţiate după
dimensiune în mici, mijlocii, mari, grupuri şi conglomerate de întreprinderi.
11. În funcţie de apartenenţa naţională, se disting:
- întreprinderi naţionale caracterizate prin aceea că patrimoniul lor se află
integral în proprietatea unei persoane fizice sau juridice din ţara respectivă;
12 Claudia Isac, Codruţa Dura

- întreprinderi multinaţionale ale căror subunităţi operează pe teritoriile mai

multor state, îşi desfac produsele pe pieţele globale din ţări diferite şi sunt în
proprietatea unui grup economic privat cu caracter internaţional;
- joint-ventures se formează prin participarea la constituirea capitalului a unor
persoane fizice şi juridice rezidente în ţări diferite. Veniturile obţinute în urma
activităţilor desfăşurate sunt repartizate proporţional cu contribuţia fiecărei părţi
(întreprinderi) la capitalul social.
Indiferent de categoria în care se încadrează, întreprinderea reprezintă
cadrul de desfăşurare a activităţilor economice din fiecare ţară, ceea ce
confirmă o dată în plus aserţiunea conform căreia ea reprezintă celula
economică de bază care susţine progresul fiecărei societăţi.

1.3. Mediul afacerii firmei

A. Micromediul firmei

Ansamblul factorilor externi care afectează în mod direct capacitatea

întreprinderii de a-şi atinge obiectivele şi asupra cărora aceasta poate
exercita o influenţă formează micromediul întreprinderii. Cercetarea
micromediului întreprinderii semnifică un proces de identificare şi cunoaştere a
principalelor elemente componente, precum şi anticiparea evoluţiei acestora.
Succint, componentele micromediului întreprinderii (figura nr. 1.1) după cum
urmează:

Figura nr. 1.1: Componentele micromediului

 Strategii de afaceri – note de curs 13

a) Furnizorii sunt persoane fizice sau juridice care asigură

întreprinderii resursele necesare pentru realizarea obiectului de activitate şi
obţinerea produselor/serviciilor care formează oferta sa. În principal, se disting
furnizorii de resurse materiale şi băneşti şi furnizorii de forţă de muncă.
Cunoaşterea posibilităţilor de ofertă a acestor agenţi de mediu condiţionează
decisiv eficienţa activităţii desfăşurate de către întreprindere.
b) Clienţii constituie cea mai importantă componentă a micromediului
deoarece identificarea şi satisfacerea cerinţelor acestora reprezintă nucleul
cercetărilor de marketing aflate la baza fundamentării strategiilor de piaţă.
Clienţii reprezintă întreprinderi, organizaţii sau persoane individuale cărora le
sunt adresate bunurile (serviciile) întreprinderii.
c) Intermediarii sunt reprezentaţi de organizaţii implicate în
distribuţia, vânzarea şi promovarea produselor unei firme. Se disting trei
categorii principale de intermediari:
¾ comercianţii de gros sau de detail care asigură legătura dintre
întreprindere şi clienţi în scopul comercializării profitabile a produselor
realizate. Colaborarea cu aceşti agenţi de mediu trebuie gestionată cu prudenţă
deoarece este posibil ca, în virtutea legăturilor directe pe care le stabilesc cu
consumatorii finali, organizaţiile comerciale să-şi sporească forţa economică
într-o asemenea măsură încât să devină capabile să-şi impună condiţiile
schimbului sau chiar să-i elimine pe producători de pe marile pieţe;
¾ firmele de distribuţie fizică care asigură stocarea sau transportul
mărfurilor de la locurile de producţie la cele de consum. Este vorba, în acest
caz, despre firme de transport, operatorii depozitelor mari, organizaţiile
implicate în deplasarea bunurilor de la producători la consumatori/utilizatori
etc.;
¾ agenţiile prestatoare de servicii de marketing (cercetarea pieţei,
consultanţă, publicitate) care orientează întreprinderea în identificarea şi crearea
produselor destinate unor segmente de piaţă diferite.
d) Concurenţii se constituie din firme similare care îşi dispută aceeaşi
categorie de clienţi, urmărind să satisfacă aceleaşi nevoi şi care sunt percepute
de către consumatori ca alternative pentru acoperirea cererilor lor. Concurenţa
între întreprinderile care acţionează pe o anumită piaţă se manifestă prin
atitudinea lor în domeniul lansării de noi produse şi servicii, al perfecţionării
ofertei existente, al îmbunătăţirii nivelului serviciilor şi garanţiilor acordate, al
reducerii preţurilor şi al formelor de promovare a produselor. În mod evident,
fiecare concurent va urmări, prin intermediul propriilor strategii implementate
în anumite zone ale pieţei, fie să-şi consolideze poziţia cucerită anterior, fie să
câştige segmente de piaţă noi.
e) Publicul este reprezentat de organizaţiile, grupurile sau indivizii
care au interese legate de activitatea firmei. Atitudinile, opiniile sau acţiunile
publicului pot influenţa capacitatea unei întreprinderi de a-şi realiza obiectivele.
14 Claudia Isac, Codruţa Dura

Astfel, publicul poate reprezenta un sprijin pentru implementarea demersului de

marketing în unele cazuri, dar şi o ameninţare pentru succesul strategiei de piaţă
în altele.

B. Macromediul firmei

Ansamblul factorilor exogeni întreprinderii care acţionează indirect,

pe termen lung şi cu o intensitate relativ slabă asupra activităţii firmei
formează macromediul acesteia.
Literatura de specialitate delimitează componentele macromediului în
următoarele grupe (figura nr.1.2):
a) Mediul demografic cuprinde populaţia aflată în sfera de activitate a
firmei şi prezintă un interes dublu pentru acesta: pe de o parte, în calitate de
suport al pieţei muncii, mediul demografic furnizează întreprinderii resursele
umane necesare pentru desfăşurarea activităţii, iar, pe de altă parte, populaţia
şi structurile sale contribuie esenţial la formarea şi manifestarea cererii de
mărfuri pe piaţă. Satisfacerea profitabilă a acesteia reprezintă, în ultimă
instanţă, finalitatea activităţii desfăşurate la nivelul fiecărei firme.

Figura nr. 1.2: Câmpul de forţe al macromediului

b) Mediul economic constituie o componentă fundamentală a

macromediului, cu impact decisiv asupra orientării de marketing adoptate de
 Strategii de afaceri – note de curs 15

către firmă. Principalele variabile economice care sunt luate în considerare la

fundamentarea strategiei de marketing se referă la:
¾ nivelul veniturilor, care determină puterea de cumpărare a populaţiei şi
reprezintă un criteriu important de segmentare a pieţei. Cea mai mare parte a
populaţiei de consumatori este remunerată sub forma salariilor, dar există şi alte
surse posibile generatoare de venituri: dividendele din profituri, dobânzile,
pensiile, ajutoarele sociale, indemnizaţiile de şomaj etc. Cumpărătorii cu
venituri reduse vor fi sensibili la variaţiile preţului, în timp ce consumatorii care
dispun de venituri ridicate vor fi dispuşi să suporte un preţ mai ridicat pentru a
achiziţiona un produs de calitate superioară. Firma trebuie să utilizeze strategii
de marketing distincte, adaptate caracteristicilor fiecărui segment de
consumatori;
¾ fiscalitatea, determină la rândul său puterea de cumpărare prin
intermediul pârghiilor specifice – impozitul pe profit şi pe venit, taxa pe
valoarea adăugată, nivelul accizelor etc. În procesul fundamentării politicii
fiscale, puterea publică trebuie să caute să optimizeze raportul dintre mărimea
resurselor bugetare atrase prin impozite şi taxe şi mărimea veniturilor rămase la
dispoziţia agenţilor economici pentru a fi direcţionate pentru cheltuieli de
consum, investiţii sau economii;
¾ politica de credite şi economiile, asigură independenţa relativă a
consumului de veniturile efectiv realizate de cumpărători în momentul în care
aceştia efectuează cheltuielile. O rată redusă a dobânzii va încuraja
consumatorii să achiziţioneze bunuri cu valoare ridicată în prezent în contul
veniturilor viitoare, sporind consumul. Invers, sporirea costului creditelor, va
determina restrângerea împrumuturilor, creşterea economiilor şi cumpărarea
bunurilor de valoare redusă;
¾ inflaţia, caracterizată printr-o creştere generalizată a preţurilor, însoţită de
reducerea puterii de cumpărare a veniturilor, are implicaţii în toate palierele
vieţii economice, manifestându-se inclusiv în sfera activităţilor de marketing
desfăşurate la nivel microeconomic. Astfel, un mediu economic afectat de
inflaţie ridică probleme serioase specialiştilor de marketing din întreprinderi
confruntaţi cu fenomene cum sunt: scăderea fidelităţii consumatorilor pentru
anumite produse, mărci sau firme, tendinţa acestora de a cumpăra produse
ieftine şi slab performante, reducerea volumelor de vânzări, concurenţa neloială
din partea „pieţelor negre”, creşterea alarmantă a nivelului stocurilor etc.
c) Mediul tehnologic cuprinde ansamblul cunoştinţelor tehnice
acumulate de omenire de-a lungul timpului. Apariţia tehnologiilor şi produselor
noi generează o serie de oportunităţi şi ameninţări pe care marketerii trebuie să
le cunoască şi, în măsura posibilităţilor, să le fructifice şi/sau să le elimine.
Dintre factorii tehnologici cu impact decisiv asupra activităţii firmelor
se menţionează: nivelul tehnic al utilajelor şi echipamentelor, apariţia
invenţiilor şi inovaţiilor, investiţiile în cercetarea ştiinţifică şi dezvoltarea
16 Claudia Isac, Codruţa Dura

tehnologică, ritmul lansării de noi produse şi tehnologii, numărul licenţelor şi

brevetelor înregistrate, perfecţionarea produselor tradiţionale, reglementările cu
privire la tehnologiile poluante etc.
d) Mediul cultural este format din ansamblul elementelor care privesc
sistemul de valori, obiceiurile, tradiţiile, credinţele şi normele care îşi pun
amprenta asupra comportamentului membrilor unei societăţi. Importanţa
cunoaşterii mediului cultural derivă din constatarea că, pe baza componentelor
menţionate, se formează, între altele, comportamentul de cumpărare şi de
consum de care va trebui să ţină seama întreprinderea.
e) Mediul natural este constituit din ansamblul resurselor naturale
necesare desfăşurării activităţii întreprinderilor. Condiţiile naturale (relief,
climă, caracteristici ale solului, bogăţii naturale, nivel de poluare etc.) sunt cele
care influenţează decisiv localizarea şi distribuţia în spaţiu a activităţilor umane.
Practic, toate activităţile economice sunt legate într-un fel sau altul de natură,
dar unele unităţi economice din unele sectoare, cum sunt de exemplu
agricultura, turismul sau industria extractivă, ar fi nefuncţionale fără existenţa
unui cadru natural adecvat.
f) Mediul politico-juridic cuprinde ansamblul structurilor, forţelor
politice, legilor, claselor sociale, prin care se poate influenţa libertatea de
acţiune a organizaţiilor şi indivizilor dintr-o societate.
Stabilitatea politică, forma de guvernământ, relaţiile
interguvernamentale, politica comerţului exterior şi politica investiţiilor
constituie dominantele mediului politic al unei ţări. Alături de acestea,
atitudinea faţă de firmele şi investiţiile străine constituie un factor politic major
pe care companiile multi – şi transnaţionale trebuie să îl ia în calcul în mod
obligatoriu atunci când îşi proiectează strategiile de penetrare pe pieţele externe.
Mediul legislativ se circumscrie legislaţiei în domeniul afacerilor care
cuprinde, la rândul său, trei axe directoare cu influenţe nemijlocite asupra
strategiilor de marketing aplicate de întreprindere:
• reglementări pentru crearea şi apărarea mediului concurenţial;
• acte normative care asigură protecţia consumatorilor;
• legi care protejează interesele generale ale societăţii.

1.4.Surse de finanţare a afacerii

Finanţarea afacerilor înseamnă obţinerea şi punerea la dispoziţie a

sumelor de bani, drepturi şi bunuri productive care să permită desfăşurarea, în
condiţii normale, a activităţii întreprinderii. Pentru a-şi asigura finanţarea
dezvoltării, o întreprindere poate recurge la surse interne şi surse externe.
 Strategii de afaceri – note de curs 17

Finanţarea din surse interne

Finanţarea din surse interne se realizează prin autofinanţare şi

majorarea capitalului social prin încorporarea primelor şi rezervelor.
1. Autofinanţarea este cel mai răspândit principiu de finanţare şi
presupune că întreprinderea îşi autosusţine dezvoltarea, folosind drept surse o
parte a profitului degajat în exerciţiul anterior şi fondul de amortizare,
acoperind în acest fel atât nevoile de înlocuire a activelor imobilizate, cât şi
creşterea activului economic.
Sursele destinate autofinanţării provin în principal din excedentul
monetar degajat de operaţiunile economice şi financiare, adică de diferenţa
dintre fluxurile financiare pozitive şi cele negative. Excedentul brut de
exploatare este format din rezultatele pozitive ale procesului economic, precum
şi din fondul de amortizare creat. Excedentul brut de exploatare poate fi
determinat pe două căi:
- ca diferenţă între încasările totale din activitatea economico-financiară şi
cheltuielile totale efectuate (ţinând cont de faptul că amortizarea este inclusă
în costuri, însă nu generează fluxuri de ieşire);
- ca sumă a următoarelor elemente: salarii, impozite, dobânzi plătite, fond de
amortizare anual, dividende, profituri nerepartizate.
Prin urmare, capacitatea de autofinanţate reprezintă un surplus monetar
care se obţine ca rezultat al operaţiunilor de încasări şi plăţi efectuate într-un
anumit interval de timp de către întreprindere, luând în calcul şi plata
impozitelor aferente.
2. Creşterea de capital prin încorporarea rezervelor reprezintă o altă
alternativă de finanţare a întreprinderii pe baza surselor interne. Având în
vedere că profitul anual obţinut şi evidenţiat prin intermediul bilanţului este
utilizat, printre altele, în scopul constituirii şi sporirii rezervelor, întreprinderea
poate decide (atunci când rezervele ating un anumit nivel) încorporarea acestora
în capitalul social prin emiterea de noi acţiuni care se distribuie acţionarilor cu
titlu gratuit. Mai concret, conţinutul acestei operaţiuni constă în virarea în
contul capitalului social a unor sume contabilizate anterior în categoria
rezervelor.
Creşterea capitalului social prin încorporarea rezervelor nu furnizează
resurse financiare suplimentare pentru întreprindere; ea este o operaţiune care
nu se reflectă în fluxuri financiare vizibile pentru că, anterior declanşării sale,
firma dispunea de sumele respective care erau însă menţinute într-o formă
latentă prin contabilizarea în categoria rezervelor.
Deşi autofinanţarea este o politică financiară sănătoasă, specialiştii
atenţionează asupra faptului că este important să nu se exagereze în această
direcţie, pentru a se evita deconectarea dintre întreprindere şi piaţa financiară pe
de o parte, dar şi pentru a se asigura o mobilitate corespunzătoare capitalului pe
18 Claudia Isac, Codruţa Dura

de altă parte. Este posibil ca în situaţia în care îşi acoperă integral nevoile de
finanţare pentru dezvoltare din surse interne, managerii întreprinderii să ignore
costul capitalului propriu comparativ cu costul capitalului împrumutat
ghidându-se după aparenţa înşelătoare că primul ar fi gratuit. Realităţile
economice şi financiare au demonstrat însă faptul că situaţiile în care costul
capitalului propriu îl depăşeşte pe cel al capitalului împrumutat au o incidenţă
destul de ridicată în practică.
În general, nu se poate stabili un optim al politicii de finanţare care să
fie valabil în toate cazurile. De fapt, în legătură cu această problematică, au
existat frecvente reconsiderări ale opiniilor exprimate în literatura de
specialitate. Astfel, până în deceniul al şaselea al secolului precedent se
considera că o structură financiară bună era aceea care asigura autonomia
economico-financiară a întreprinderii şi se caracteriza printr-un nivel redus al
gradului de îndatorare; autofinanţarea şi resursele proprii erau considerate în
aceste condiţii pârghiile esenţiale pentru susţinerea creşterii economice. În
deceniul opt, structura financiară adecvată era considerată aceea care se
caracteriza printr-un nivel „normal” al îndatorării comparativ cu volumul
capitalului propriu, accentul căzând de această dată asupra efectului pozitiv de
îndatorare. Începutul noului mileniu aduce o reconciliere a celor două abordări,
astfel încât profilul structurii financiare ideale a întreprinderii se articulează la
congruenţa dintre diminuarea progresivă a îndatorării şi sporirea autonomiei
financiare, cu efecte pozitive în planul majorării rentabilităţii.

Finanţarea din surse externe

Finanţarea din surse externe cunoaşte două căi principale de realizare:
- majorarea capitalului social prin emisiunea de noi acţiuni;
- creşterea gradului de îndatorare prin: contractarea de credite bancare,
emisiunea de obligaţiuni, finanţarea prin leasing, finanţarea prin factoring,
forfetarea etc.
1. Emisiunea de acţiuni este realizată atât în momentul înfiinţării, cât şi
pe parcursul funcţionării unei societăţi comerciale. Acţiunea este titlul de
proprietate emis de o societate comercială pe acţiuni care atestă participarea
deţinătorului ei la o parte din capitalul social al respectivei societăţi. Deţinerea
unei acţiuni generează patru categorii de drepturi, dar exercitarea acestora este,
în mod evident, proporţională cu numărul acţiunilor deţinute. Aceste drepturi
sunt următoarele:
- dreptul de a primi o parte din profitul firmei sub formă de dividend;
- dreptul de a fi informat în legătură cu activitatea şi gestiunea societăţii;
- dreptul de vot în adunările generale ale acţionarilor;
- dreptul de preemţiune sau dreptul preferenţial de subscriere la toate
creşterile de capital;
- dreptul de a participa la lichidarea societăţii în caz de vânzare sau dizolvare.
 Strategii de afaceri – note de curs 19

La înfiinţare, efectul emisiunii de acţiuni îl constituie formarea

capitalului social al societăţii comerciale respective; pentru investitor însă
efectul se va materializa în viitor prin randamentul investiţiei realizate (acesta
constă în capacitatea de a produce dividende, dar şi în posibilitatea de a realiza
un câştig din diferenţa de curs a acţiunilor la momente diferite în timp).
În timpul funcţionării unei întreprinderi, suplimentarea capitalului social
prin emiterea de acţiuni noi şi punerea în vânzare a acestora antrenează un aport
de noi capitaluri. Acţiunile noi sunt identice cu cele vechi sub aspectul
drepturilor pe care le conferă. Volumul capitalului social procurat prin
intermediul acestei operaţiuni este dat de produsul dintre numărul de acţiuni
emise şi preţul de emisiune.
2. Finanţarea prin credite bancare este o modalitate frecvent utilizată
în economiile statelor dezvoltate, unde condiţiile de creditare sunt în general
favorabile întreprinderilor. Creditele bancare se acordă pe baza unui contract de
creditare, în care se stipulează în principiu următoarele aspecte: părţile
implicate în împrumut, tipul creditului, mărimea acestuia sau nivelul plafonului
de creditare, modalitatea de restituire, dobânzile şi alte obligaţii financiare ale
împrumutatului, termenul de creditare, perioada de graţie, destinaţia creditului,
garanţiile prezentate de debitori, penalizări şi soluţionarea eventualelor litigii
etc. De asemenea, anterior acordării creditului, clientul (întreprinderea)
constituie subiectul unei analize de bonitate în cadrul căreia instituţia
finanţatoare realizează un diagnostic detaliat al activităţii economico-financiare.
Diagnosticul trebuie să se finalizeze cu un verdict legat de capacitatea
întreprinderii de a rambursa sumele împrumutate, împreună cu comisioanele şi
dobânzile aferente.
Operaţiunea de creditare are o serie de particularităţi care depind de
reglementările în domeniul creditului, de felul creditului care se acordă, de
durata şi costul acestuia, de modalitatea de rambursare şi de asigurarea
creditului. Elementele care intervin în tehnica acordării, primirii şi restituirii
creditului sunt următoarele: determinarea plafonului creditului; termenul de
acordare a creditului; costul creditului; rambursarea creditului.
¾ La determinarea plafonului creditului se au în vedere câteva criterii cu ar fi:
aprecierea capacităţii de rambursare a creditului şi dobânzilor aferente de către
întreprindere; natura şi destinaţia creditului; rentabilitatea operaţiunii de credit
legată de interesul băncii creditoare de a obţine un profit cât mai mare;
¾ La determinarea termenului de rambursare a creditului se ţine cont de
următoarele: obiectul creditului (unele operaţiuni au ca obiect echipamente şi
instalaţii care au o perioadă de amortizare lungă); raportul dintre cerere şi
ofertă, care are influenţă atât pe piaţa creditorului, cât şi pe cea a mărfurilor şi
determină scadenţa de rambursare; capacitatea economică a solicitantului, care
depinde de conjunctura economică, de capitalul firmei, de valoarea activelor şi
debitele acesteia. La stabilirea termenului de rambursare se acordă uneori
20 Claudia Isac, Codruţa Dura

anumite facilităţi debitorului. Astfel, acesta poate obţine un termen de graţie,

care constă în decalarea începerii rambursării cu o perioadă de timp ce se scurge
între data contractării creditului şi data achitării primei rate de rambursare.
¾ La determinarea costului creditului se iau în considerare următoarele:
fixarea dobânzii (nivelul dobânzii variază pe piaţa creditului în funcţie de
mărimea scontului bancar, de obiectul şi natura creditului, de conjunctura
economică); stabilirea garanţiilor şi a comisioanelor bancare (nivelul
garanţiilor depinde de riscul creditării, de mărimea creditului, de conjunctura
politică şi economică, iar comisioanele se stabilesc pentru fiecare operaţiune în
sumă fixă sau procentual din valoarea sumei cu care se operează etc.);
¾ La rambursarea creditului se iau în considerare: perioada de graţie care se
negociază între părţi şi care uşurează efortul debitorului în rambursarea
creditului; perioada dintre prima şi ultima tranşă de rambursare care este
perioada de grevare a debitorului; eşalonarea plăţii, prilej cu care se negociază
numărul ratelor, distanţa dintre două rate, valoarea lor (egală, crescătoare sau
descrescătoare). Condiţiile de rambursare pot avantaja debitorul atunci când el
obţine o perioadă de graţie mai mare, o eşalonare mai avantajoasă, stabilirea
unor rate convenabile.
3. Împrumutul obligatar constituie modalitatea principală de
îndatorare a agenţilor economici pe termen lung. Împrumutul obligatar se
diferenţiază de împrumutul clasic datorită următoarelor caracteristici:
¾ în cazul unui împrumut clasic, creditorul este unic, fiind vorba în general
de o bancă sau un intermediar financiar specializat. Emisiunea de obligaţiuni
reuneşte o masă de creditori şi un singur debitor;
¾ obligaţiunea este un titlu de creanţă negociabil pe piaţa de capital
secundară. Prin urmare, recuperarea investiţiei în obligaţiuni este posibilă, spre
deosebire de împrumutul clasic, înainte de scadenţă, la preţul pieţei (care este
diferit de preţul plătit în momentul plasării capitalului în obligaţiuni).
Deţinerea unei obligaţiuni îi dă dreptul deţinătorului ei:
¾ de a încasa (semianual sau anual) o dobândă fixă numită cupon;
¾ de a primi la o dată determinată (scadenţă), valoarea nominală a
obligaţiunii, care este de fapt suma cu care a fost creditat emitentul.
Obligaţiunile sunt emise de stat, autorităţi locale sau firme. Statul şi
administraţiile locale emit obligaţiuni pentru a finanţa lucrări şi echipamente
costisitoare (autostrăzi, metrou etc.). Întreprinderile emit obligaţiuni, cel mai
adesea, pentru a evita creşterea capitalului prin emisiunea de acţiuni care riscă
să modifice structura puterii, ele preferând să-şi multiplice micii creditori
pentru un împrumut substanţial, decât să se împrumute la un partener exigent şi
puternic, cum este banca.
 Strategii de afaceri – note de curs 21

Principalele elemente tehnice ale împrumutului obligatar sunt:

¾ suma împrumutată şi numărul obligaţiunilor emise, stabilite în funcţie de
necesităţile de fonduri, capacitatea de rambursare a întreprinderii şi
posibilităţile de absorbţie ale pieţei financiare;
¾ termenul de rambursare se stabileşte în funcţie de nevoile de acoperit şi
de persistenţa în timp a acestora. De asemenea, nivelul ratei dobânzii
influenţează durata de viaţă a obligaţiunilor: dacă dobânda pe piaţa financiară
este redusă, împrumuturile pe termen lung vor fi considerate atractive; dacă,
dimpotrivă, rata dobânzii este mare, împrumuturile pe perioade scurte sunt
preferate (deoarece costurile implicate sunt reduse în acest caz);
¾ rata dobânzii la obligaţiuni este fixată de către societatea comercială
emitentă, împreună cu fiduciarul ţinând cont de randamentul dorit de către
investitori, de rata dobânzii de pe piaţa financiară, de riscul asociat activităţii
întreprinderii şi de durata împrumutului;
¾ valoarea nominală a obligaţiunilor este cea care apare înscrisă pe titlu. În
funcţie de aceasta se calculează dobânda anual sau semestrial, sub formă de
cupoane;
¾ preţul de emisiune cuprinde costul operaţiunii de emitere a titlurilor şi
comisioanele de plasare a acestora. Preţul de emisiune poate fi mai mare, egal
sau mai redus decât valoarea nominală. În orice caz, pentru întreprindere
cuantumul împrumutului obligatar este dat de produsul dintre preţul de
emisiune şi numărul de obligaţiuni scoase la vânzare;
¾ condiţiile de rambursare a datoriei, în funcţie de care se stabileşte planul
efectiv de rambursare a împrumutului.
4. Leasingul este o formă de finanţare modernă şi avantajoasă pentru
asigurarea elementelor de capital fix necesare desfăşurării activităţii
întreprinderilor. În locul împrumutului tradiţional care are în vedere procurarea
sumelor băneşti necesare pentru achiziţionarea unor maşini, echipamente,
utilaje, instalaţii, întreprinderea poate să „împrumute” direct aceste resurse prin
intermediul operaţiunilor de leasing. În esenţă, leasingul este un contract prin
care se transferă dreptul de a utiliza un bun de investiţie pe o perioadă de timp
stabilită, cu opţiunea de achiziţionare a acestuia la finele perioadei. Leasingul
este o operaţiune de finanţare la termen care are drept suport juridic un contract
de închiriere de bunuri.
Ţinând seama de particularităţile tehnicii de realizare, se disting o serie
de forme speciale de leasing.
Lease-back, cuprinde operaţiunile prin care proprietarul, având
dificultăţi financiare temporare îşi vinde întreprinderea unor societăţi de leasing
şi simultan o închiriază de la acestea. Scopul acestor operaţiuni este deci
transformare fondurilor imobilizate în fonduri disponibile. După expirarea
perioadei primei închirieri, în timpul căreia societatea de leasing reintră în
22 Claudia Isac, Codruţa Dura

posesia fondurilor investite, proprietarul iniţial are dreptul să răscumpere

întreprinderea la un preţ dinainte stabilit, în general relativ scăzut.
Time-sharing presupune sistemul închirierilor simultan de către mai
multe întreprinderi pe timpi partajaţi. Această formulă de leasing s-a adoptat în
practică din considerente economice, cum ar fi: costul ridicat al unor utilaje şi
capacitatea lor de producţie mult mai mare decât nevoile normale ale unui
singur client (echipamente electronice de calcul, avioane moderne de transport),
precum şi uzura morală rapidă a acestora.
Operaţiuni hire/renting reprezintă operaţiuni de leasing pe termen scurt
şi foarte scurt şi includ închirierile cu ziua sau cu ora, practicate în special
pentru mijloacele de transport sau anumite utilaje de construcţie.
Se apreciază că leasingul constituie actualmente una dintre alternativele
de finanţare cele mai frecvent utilizate de către întreprinderi, în principal
datorită avantajelor certe pe care le asigură. Astfel, din perspectiva clientului,
avantajele leasingului pot fi rezumate astfel:
¾ economisirea capitalului propriu, prin posibilitatea de a utiliza în activitatea
productivă echipamente a căror achiziţie ar fi antrenat eforturi investiţionale
însemnate din partea întreprinderii;
¾ bunul închiriat nu figurează în activul bilanţier al întreprinderii, debitorul
neavând calitatea de proprietar (angajamentele de leasing figurează însă ca
datorii extrabilanţiere). Chiria plătită pentru utilizarea bunului este tratată ca o
cheltuială a întreprinderii şi nu ca o investiţie;
¾ leasingul nu modifică structura financiară a întreprinderii (îndatorarea), ci
numai angajamentele de plată anuale. Capitalul propriu rămâne neangajat legal
în urma acestei operaţiuni, ceea ce creează întreprinderii posibilitatea de a
beneficia de alte împrumuturi bancare;
¾ plăţile efectuale în contul chiriei către furnizor sunt deductibile din
impozitul pe profit datorat statului;
¾ leasingul asigură legătura dintre costuri şi gradul de utilizare a
echipamentelor, în sensul că întreprinderea poate folosi un mijloc de producţie
în intervalul de timp în care acesta îi este necesar, iar renunţarea la el nu implică
nici un fel de cheltuieli suplimentare sau eforturi de recuperare. În plus, durata
perioadei de închiriere poate fi astfel stabilită încât întreprinderea să fie dotată
permanent cu maşinile cele mai moderne şi cu cel mai bun randament;
¾ prin intermediul contractului încheiat furnizorul poată să consimtă
înlocuirea utilajului închiriat, cu altul mai modern după o anumită perioadă,
utilizatorul fiind astfel protejat de efectele uzurii morale, foarte intensă în
condiţiile revoluţiei ştiinţifice-tehnice actuale.
Pentru furnizor, leasingul prezintă o serie de avantaje:
¾ apare practic opţiunea de a transforma o livrare cash într-o vânzare pe
credit, în mod direct sau indirect, cu concursul societăţii de leasing. Leasingul
 Strategii de afaceri – note de curs 23

indirect permite transferul obligaţiilor şi al riscurilor implicare de operaţiune de

la producător la noul proprietar – societatea de leasing;
¾ este o metodă de promovare a vânzărilor care asigură atragerea de clienţi
noi şi lărgirea ariei de desfacere a bunurilor comercializate. Rolul promoţional
al leasingului se poate realiza prin închirierea prealabilă a unui anumit
echipament cu scopul de a-l convinge pe client asupra performanţelor sale,
urmând ca, în cazul unui rezultat pozitiv, să aibă loc achiziţionarea utilajului
(leasingul experimental);
¾ oferă posibilitatea obţinerii unor câştiguri suplimentare din revânzarea sau
reînchirierea maşinilor şi utilajelor care au fost returnate după expirarea
perioadei de închiriere de bază;
¾ bilanţul nu este afectat de datorii, în situaţia în care se procedează la
refinanţare, deoarece vânzarea creanţelor nu presupune o cerere de credit şi
permite realizarea unor câştiguri de închiriere, câştiguri care au o scadenţă
viitoare.
Leasingul prezintă însă şi anumite limite şi comportă unele riscuri, atât
pentru client, cât şi pentru furnizor. Principalul inconvenient din perspectiva
clientului este legat de costurile operaţiunii care se află în întregime sub
incidenţa sa; adeseori leasingul devine în aceste condiţii mai costisitor decât
cumpărările pe credit, iar opţiunea pentru o astfel de operaţiune se justifică
numai dacă sumele eliberate pot fi investite în alte domenii foarte rentabile.
Pentru furnizor, apare riscul deteriorării bunurilor ca urmare a utilizării
necorespunzătoare (iar responsabilităţile sunt greu de stabilit în asemenea
situaţii), ca şi pericolul de a nu mai găsi alţi utilizatori după prima închiriere.
Decizia asupra folosirii leasingului trebuie să ţină cont de numeroşi
factori, dintre care unii au o acţiune contradictorie. În ansamblu, însă, leasingul
se dovedeşte o formă modernă de finanţare şi circulaţie a mărfurilor cu
perspective apreciabile de extindere în perioada următoare.
5. Factoringul este o alternativă de finanţare a întreprinderii pe termen
scurt, desemnând operaţiunea prin care o întreprindere, numită “aderent”,
transferă proprietatea creanţelor sale asupra unei societăţi specializate (bancă),
denumită “factor”, care îşi asumă obligaţia de încasare a acestora. În baza
contractului încheiat şi a documentelor primite, banca va achita clientului său
valoarea nominală a creanţelor, mai puţin un comision (denumit agio), fie
imediat, fie la scadenţă sau la încasarea creanţelor. Factoringul reprezintă, prin
urmare, un mecanism de finanţate prin care se obţin lichidităţi din vânzarea de
facturi a căror scadenţă nu trebuie însă să depăşească 180 de zile, eliminându-se
riscurile legate de încasare sau insolvabilitatea unor clienţi.
Factoring-ul pune în legătură doi parteneri: aderentul şi factorul.
Aderentul este un producător şi vânzător de mărfuri şi/sau servicii care, în baza
unui contract de factoring, cedează creanţele clienţilor săi factorului, cu
menţiunea că au fost cedate şi că plata lor urmează să se efectueze către acesta.
24 Claudia Isac, Codruţa Dura

În acest scop sunt anunţaţi clienţii. Factorul plăteşte aderentului imediat sau la
scadenţă, după cum s-a prevăzut în contract, contravaloarea facturilor primite,
mai puţin comisionul. De obicei, factorul plăteşte facturile imediat (la
prezentare) numai într-un procent - de exemplu 85% - urmând ca diferenţa
rămasă de 15% să constituie o rezervă pentru acoperirea riscurilor şi să fie
plătită numai la momentul scadenţei (după încasarea facturilor).
Operaţiunea de factoring îndeplineşte patru funcţii de bază: finanţarea
activităţii curente prin plata contravalorii creanţelor furnizorului; gestionarea
facturilor comerciale; preluarea sarcinii de a recupera, la termen, creanţele
cesionate; acoperirea riscului de credit. Prin urmare, societatea de factoring
furnizează patru tipuri de prestaţii: un credit, o administrare, un serviciu şi o
asigurare, motiv pentru care costul operaţiunii în ansamblul său este destul de
ridicat: se percepe comision între 0,5% şi 3% din valoarea facturii pentru
administrarea registrului contabil şi sprijin în gestiune, iar plata în avans a
facturilor suportă o dobândă care este cu 1,5-3% deasupra celei bancare.
Rezultă că principalul dezavantaj al acestei alternative de finanţare constă în
nivelul ridicat al costului său.
În pofida acestui neajuns, utilizarea factoringului este destul de
frecventă, datorită următoarelor avantaje: clientul este degrevat de riscul
insolvabilităţii debiotrilor; gestiunea contabilă şi administrativă este
simplificată pentru că la întocmirea bilanţului se urmăreşte numai postul
„creanţe factor”; costurile şi dificultăţile de comunicare cu eventualii parteneri
externi de afaceri sunt transferate factorului; o vânzarea pe credit poate fi
transformată în vânzare pe numerar, datorită finanţării rapide a activităţii
întreprinderii care oferă posibilitatea onorării unor noi comenzi etc.
 Strategii de afaceri – note de curs 25

CAPITOLUL II
ANALIZA DIAGNOSTIC - PREMISĂ A ELABORĂRII
STRATEGIEI

2.1. Diagnosticarea – definire, tipologie şi caracteristici

Utilizarea sistematică a metodei diagnosticării în conducerea firmelor

contemporane constituie unul dintre argumentele evoluţiei spre managementul
performant. Abordat însă din perspectivă istorică, termenul diagnostic este de
origine greacă şi se traduce prin sintagma “apt pentru a discerne”. Accepţiunea
conferită cuvântului “diagnostic” în contextul utilizării sale ca instrument de
analiză economică este deci foarte apropiată de cea din medicină.
Multitudinea modalităţilor de definire a diagnosticelor se reflectă în
abordările diferenţiate asociate acestora: analizele diagnostic sunt adesea
interpretate de către unii specialişti ca faze, procese, metode sau rezultate, în
timp ce alţi autori nu fac nici un fel de referiri la asemenea noţiuni. Cunoscutul
profesor Ovidiu Nicolescu reuşeşte însă concilierea acestor poziţii aparent
convergente arătând că accepţiunea majoră a diagnosticului este aceea de
metodă, celelalte faţete menţionate reprezentând în fapt simple concretizări ale
acesteia.
În accepţiune cvasiunanim acceptată, diagnosticarea reprezintă o
metodă managerială care vizează stabilirea punctelor forte ale domeniului
analizat împreună cu disfuncţionalităţile majore şi cauzele care se află la
originea acestora şi elaborarea recomandărilor care asigură redresarea sau
ameliorarea performanţelor. Rezultă deci, că diagnosticul nu trebuie să se
confunde cu analiza chiar dacă demersul său se sprijină pe aceasta din urmă
deoarece diagnosticarea presupune în plus apreciere, judecăţi de valoare şi în
final, asumarea responsabilităţii de către cel care o efectuează.
Revenind la paralela cu diagnosticul medical se poate conchide că
utilizarea diagnosticării în managementul firmei are aceleaşi conotaţii ca şi în
medicină: ,,simptomatologia”, care rezidă în identificarea principalelor
simptome ale domeniului analizat; ,,etiologia” constând în decelarea
cauzelor care generează apariţia simptomelor; ,,terapeutica “ asimilată
recomandărilor pentru eliminarea deficienţelor constatate;, profilaxia“ asociată
cu preîntâmpinarea disfuncţionalităţilor prin neutralizarea factorilor perturbatori
ai activităţii manageriale.
Diagnosticele pot fi clasificate în raport cu o varietate de criterii, cele
mai reprezentative dintre acestea fiind sfera de cuprindere, obiectivele urmărite
şi derularea în timp a fazelor componente.
În raport cu criteriul, sfera de cuprindere, se deosebesc diagnostice
generale, parţiale şi de specialitate.
26 Claudia Isac, Codruţa Dura

Diagnosticele generale au ca obiect firma în ansamblul său şi vizează

atât investigarea funcţionalităţii sale ca sistem global cât şi a calităţii
sistemului managerial. De regulă, diagnosticarea generală se efectuează atunci
când firma se confruntă cu probleme dificile sau când se preconizează
schimbări majore în activitatea acesteia (demararea unor proiecte investiţionale
importante, reprofilarea firmei, mutaţii de ordin tehnic sau comercial etc.).
Diagnosticele parţiale urmează de regulă celor generale şi se referă fie
la unul din domeniile de bază ale firmei (cercetare – dezvoltare, producţie,
comercial, resurse umane ş.a.), fie la anumite componente ale sistemului de
management (structura organizatorică, sistemul decizional, sistemul
informaţional etc.). Acest tip de analiză se efectuează atunci când sunt evidente
şi impietează funcţionarea ansamblului firmei.
Diagnosticele de specialitate sunt axate pe probleme specifice din
cadrul firmei, cum sunt: calitatea producţiei, nivelul costurilor de producţie,
rentabilitatea firmei sau a unor grupe de produse, gradul de înnoire al
produselor etc.
În funcţie de criteriul, eşalonarea în timp a fazelor componente şi
legăturile cu alte analize diagnostic, se disting: diagnostice monofazice
(directe) şi diagnostice plurifazice sau în cascadă.
Diagnosticele monofazice se efectuează în mod independent de alte
analize şi se derulează în cadrul unei singure etape care investighează o
activitate, subactivitate sau o problemă.
Diagnosticele ,,în cascadă“ înglobează de fapt două sau mai multe
diagnostice parţiale sau de specialitate aflate în relaţii de interdependenţă,
manifestate pe baza legăturilor de cauzalitate stabilite între domeniile sau
activităţile respective. Acest tip de diagnostic se utilizează mult mai frecvent în
managementul firmelor contemporane pe considerentul amplificării substanţiale
a complexităţii activităţilor desfăşurate de acestea.
După criteriul, obiectivelor urmărite, se deosebesc: diagnostice de
criză, diagnostice de rezultate sau sănătate, diagnostice de ambianţă şi
diagnostice de evaluare.
Diagnosticele de criză sunt efectuate în cadrul firmelor aflate în
dificultate şi vizează o examinare globală a situaţiei şi performanţelor acestora.
Dificultăţile temporare de plată cu care se confruntă unele firme ridică adesea
semne de întrebare cu privire la solvabilitatea firmei.
Diagnosticele de rezultate sau de sănătate compară performanţele
realizate la un moment dat cu obiectivele prestabilite şi cu nivelul rezultatelor
obţinute într-o perioadă anterioară. Performanţele obţinute constituie expresia
aşa numitei ,,stări de sănătate“ a firmei, iar diagnosticele de rezultate reflectă
traiectoria de evoluţie a firmei în timp.
Diagnosticele de ambianţă vizează analiza funcţionalităţii firmei în
calitate de subsistem al macrosistemului în care se integrează economia
 Strategii de afaceri – note de curs 27

naţională. Aceste diagnostice se concentrează preponderent asupra activităţilor

desfăşurate de firmă pe coordonatele mediului ambiant extern vizând calitatea
legăturilor stabilite cu furnizorii, cumpărătorii, sistemul bancar.
Diagnosticele de evaluare au în vedere stabilirea gradului de realizare a
obiectivelor firmei şi furnizarea informaţiilor necesare previzionării obiectivelor
viitoare.

2.2. Diagnosticul managerial

Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul fiecărei

firme se realizează prin sistemul de management.
Sistemul de management reprezintă ansamblul de metode, tehnici şi
instrumente prin care se exercită procesul de conducere la nivel de firmă sau la
nivelul subsistemelor organizatoric, informaţional, metodologic şi decizional.
Indiferent de caracteristicile firmei (profil, dimensiune, poziţie
pe piaţă etc.), din punct de vedere al mecanismului de conducere al sistemului
firmei se disting următoarele componente ale sistemului de management:
subsistemul decizional, subsistemul organizatoric, subsistemul metodologic-
managerial şi subsistemul informaţional (fig.nr.2.1).
Componenta sistemului de management căreia i s-au consacrat o
mare parte a studiilor din ştiinţa conducerii , o reprezintă subsistemul
organizatoric ce este definit de ansamblul elementelor de natură organizatorică
de asigură cadrul, combinarea, divizarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă
în vederea realizării obiectivelor previzionate
Fiind integral specific managementului, subsistemul decizional
reprezintă ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul firmei, structurate
corespunzător sistemului de obiective urmărite şi configuraţiei ierarhiei
manageriale.
Între aceste două subsisteme există multiple interdependenţe, cea mai
importantă arătând că subsistemul organizatoric prin principala sa componentă,
organizarea formală reprezintă, este în ultimă instanţă produsul deciziilor
manageriale iar elementele organizaţionale constituite prin funcţionalitatea şi
performanţele lor , implică un anumit tip de decizii.
O altă componentă a sistemului de management, subsistemul
metodologic are rolul de a asigura suportul logistic şi metodologic pentru
exercitarea ansamblului proceselor şi relaţiilor de management şi este alcătuit
din ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedurilor utilizate în managementul
unei firme.
28 Claudia Isac, Codruţa Dura

Figura nr. 2.1

Subsistemele mecanismului de conducere al întreprinderii

A.Diagnosticul subsistemului decizional

Astfel, evaluarea completă a acestui subsistem porneşte de la analiza
componentelor procesului decizional prin evidenţierea punctelor slabe din
domeniul elaborării, fundamentării şi respectării criteriilor de raţionalitate a
deciziilor, a modului de utilizare a metodelor de fundamentare a deciziilor, a
respectării etapelor procesului decizional precum şi a rolului şi a competenţei
subiecţilor decizionali etc. În acest scop este necesară:
¾ analiza subiecţilor decizionali, respectiv a componenţei organismului de
conducere participativă, a managerilor în general, şi evidenţierea concordanţei
între natura pregătirii (economică, tehnică, juridică etc.) şi natura activităţilor
care trebuie desfăşurate de către aceştia potrivit atribuţiilor ce le revin;
¾ urmărirea modului de fundamentare a deciziilor din punct de vedere a
metodologiei utilizate în raport cu tipul de decizie în care se încadrează situaţia
decizională analizată;
¾ analiza modului în care au fost respectate cerinţele de raţionalitate impuse
deciziilor manageriale. Pentru toate deciziile care au fost adoptate în perioada
pentru care se face analiza se va urmări dacă acestea au fost fundamentate
ştiinţific, au fost complete, clare, concise, necontradictorii şi nu în ultimul rând,
dacă au fost luate la momentul potrivit şi şi-au dovedit eficienţa (tabelul nr.
2.1);
 Strategii de afaceri – note de curs 29

Tabelul nr. 2.1

Analiza critică a cerinţelor de raţionalitate ale deciziilor manageriale
Posibile efecte
Nr. Cerinţa de Semnificaţia Exemple de decizii
ale nerespectării
crt. raţionalitate cerinţei care nu o respectă
cerinţei
1. Să fie Decizia Decizia privind Nerealizarea
împuternicită managerială trebuie varianta de eficienţei
elaborată de restructurare a scontate
persoana atribuită firmei este
în acest sens, elaborată de
persoană care managerul general
trebuie să posede deşi aceasta intră în
cunoştinţe atribuţiile
manageriale şi de Consiliului de
specialitate Administraţie
2. Să fie Decizia În general, deciziile Nu întotdeauna
fundamentată managerială trebuie nu au fost este aleasă
ştiinţific să fie elaborată prin fundamentate prin decizia optimă
utilizarea unor implementarea unor
metode şi tehnici metode şi tehnici
decizionale variate, specifice de
în funcţie de natura adoptare a
situaţiilor pentru deciziilor şi a unor
care se cere luarea scenarii
unei decizii metodologice
adecvate
3. Să fie Decizia Decizia privind Rezultatele
oportună managerială trebuie perfecţionarea privind urmărirea
adoptată şi aplicată sistemului detaliată a
într-un interval de informatic din cauzelor
timp considerat serviciul anumitor
optim dispecerizare deşi defecţiuni au fost
era „dictată” de înregistrate în
raţiuni tehnice şi afara unui
economice nu a fost interval dorit şi
la timp analizată în nu s-au
Consiliul de preîntâmpinat la
Administraţie timp efectele
unor avarii
repetate

¾ analiza respectării etapelor procesului decizional, respectiv identificarea

şi definirea problemei, stabilirea variantelor posibile de aplicat, stabilirea
criteriilor şi obiectivelor decizionale, alegerea şi aplicarea deciziei, evaluarea
rezultatelor (tabelul nr. 2.2).
30 Claudia Isac, Codruţa Dura

Tabelul nr. 2.2

Analiza critică a etapelor de derulare a procesului decizional
Exemple de Posibile efecte ale
decizii la care nerespectării
Nr. Etapa procesului Scopul derulării
nu a fost etapelor de derulare
crt. decizional etapei
respectată a procesului
această etapă decizional
1. Stabilirea tuturor Inventarierea Reparaţia Nu s-a luat în
variantelor tuturor capitală a considerare varianta
decizionale posibilităţilor grupului modernizării
de realizare a energetic de 50 grupului respectiv.
obiectivelor MW Elaborarea unei
decizionale singure variante nu
oferă posibilitatea
comparării
avantajelor.
2. Stabilirea Luarea celei Repartizarea pe Proiectarea
criteriilor şi mai corecte destinaţii a incorectă a fluxului
obiectivelor decizii în veniturilor din de trezorerie
decizionale funcţie de bugetul de
criteriile venituri şi
decizionale cheltuieli
stabilite
3. Evaluarea Cuantificarea Încadrarea pe Perpetuarea acestor
rezultatelor efectelor unele posturi a situaţii şi apariţia
economice ale unor persoane dificultăţilor în
deciziilor care nu au realizarea
aplicate pregătirea obiectivelor
profesională individuale,
solicitată de specifice şi derivate.
realizarea
sarcinilor ce le
revin potrivit
postului
acceptat

Elementele de analiză evidenţiate în studierea componentelor

subsistemului decizional al sistemului de management se concretizează în
întocmirea sinopticului principalelor puncte forte şi puncte slabe ale acestuia,
împreună cu cauzele care le generează şi efectele potenţiale. În tabelul nr.2.3
sunt prezentate principalele puncte slabe ale firmei analizate, prin delimitarea
acestora pe cele trei componente ale subsistemului decizional, respectiv decizia,
procesul decizional şi subiecţii decizionali.
 Strategii de afaceri – note de curs 31

Tabelul nr. 2.3

Sinteza punctelor slabe ale subsistemului decizional analizat
Nr. Codificare Cauze care au
crt. punct slab Puncte slabe generat punctele Implicaţii
slabe
Deciziile
1. PSSD_1 Grad ridicat de Preponderenţa stilului Consecinţe potenţiale
centralizare managerial autoritar negative asupra calităţii
a deciziilor la nivele ierarhice şi operativitatea
superioare procesului decizional
2. PSSD_2 Nerespectarea Neconcordanţa între Modalitatea de aplicare
cerinţelor de natura pregătirii a deciziei este neclară,
raţionalitate ale decidentului şi natura contradictorie iar
deciziilor atribuţiilor ce-i revin rezultatul este
din fişa postului necorespunzător
3. PSSD_3 Deciziile strategice Existenţa unor factori Lanţurile de decizie nu
elaborate nu sunt care influenţează sunt complete, iar
suficient cunoscute negativ comunicarea procesul decizional nu
la toate nivelele pe orizontală şi pe va avea feed-back-ul
ierarhice verticală în cadrul scontat
firmei
4. PSSD_4 Interes scăzut Necunoaşterea de Practicarea unui
pentru folosirea către manageri a management empiric,
metodelor şi conţinutului şi a bazat pe fler şi
tehnicilor moderne modului de operare cu experienţă, caracterizat
de fundamentare a aceste instrumente de o eficienţă scăzută şi
deciziilor manageriale proliferarea
manageriale amatorismului
Procesul decizional
5. PSSD_5 Nerespectarea Absenţa preocupărilor Nu sunt luate în
etapelor procesului privind respectarea considerare toate
decizional procedurilor alternativele şi criteriile
metodologice sau decizionale şi nu sunt
slaba pregătire evaluate efectele
managerială a aplicării deciziei
decidentului
6. PSSD_6 Subsistem Implicarea „Marginalizarea”
decizional cu insuficientă a subsistemului decizional
insuficiente decidenţilor în în categoria factorilor de
delimitări între rezolvarea unor amplificare a viabilităţii
componente şi fără probleme ale economice a firmei
precizarea domeniului condus
conexiunilor dintre
acestea (mediul
decizional,
tipologia deciziilor,
metodologia
decizională)
32 Claudia Isac, Codruţa Dura

7. PSSD_7 Lipsa unor Atenţie redusă Greutăţi în derularea

obiective bine acordată dimensiunii procesului decizional şi
delimitate privind procesului decizional valorificarea insuficientă
funcţionarea şi lipsa unor priorităţi a dimensiunii
subsistemului în abordarea decizionale a firmei
decizional decizională
Subiecţii decizionali
8. PSSD_8 Neproliferarea Se evită solicitarea Nerespectarea
managementului de asistenţei de obiectivelor procesului
tip participativ la specialitate decizional şi denaturarea
nivelele ierarhice compartimentelor rezultatelor
medii în situaţii funcţionale
decizionale mai specializate
complexe

În mod similar, punctele forte ale componentelor subsistemului

decizional de management evidenţiate de analiza acestora sunt sintetizate în
tabelul următor:

Tabelul nr. 2.4

Sinteza punctelor forte ale subsistemului decizional analizat
Nr.
Puncte forte
crt.
1. Regăsirea majorităţii
deciziilor necesare realizării
obiectivelor în pofida
ponderii majore a deciziilor
operative
2. Existenţa unei preocupări
privind eficienţa deciziilor de
natură administrativă.
3. Caracterul echilibrat al
suportului organizaţional din
punct de vedere al numărului
de niveluri ierarhice raportat
la dimensiunea firmei.
4. Actualizarea permanentă a
documentelor de formalizare
a structurii organizatorice în
special din punct de vedere al
competenţelor decizionale
specifice postului.
Cauze care au generat
Implicaţii
punctele forte
Deciziile
Atenţia deosebită acordată
organizării procesului
decizional.
Au rolul de a armoniza între
ele opţiunile şi acţiunile
operative şi fac posibilă
verificarea, controlul şi
orientarea alegerilor pe care
le face personalul operativ.
Procesul decizional
Crearea unei ambianţe de
încredere în puterea de
conducere a echipei
manageriale.
Necesitatea trecerii de la
structuri rigide la structuri
flexibile care tratează
subsistemele manageriale
inclusiv cel decizional ca
subsisteme interdependente
deschise şi dinamice.
Asigurarea, în general,
a unor condiţii de
rigurozitate în
desfăşurarea
proceselor decizionale.
Cele mai multe decizii
administrative se
adoptă de managerii de
pe nivel mediu şi au
rol de control
Angajaţii răspund
entuziast şi depun
eforturi mai mari în
implementarea
deciziilor.
Sporirea gradului de
adoptare a decidenţilor
la cerinţele impuse de
mediul turbulent
specific acestei
perioade.
 Strategii de afaceri – note de curs 33

Subiecţii decizionali
5. Preocuparea managementului Necesitatea adaptării la
superior pentru perfecţionarea cerinţele proiectării şi
activităţii informaţionale şi implementării sistemelor
actualizarea pregătirii informaţionale moderne,
personalului indispensabile în furnizarea
de informaţii către decidenţi
Creşterea eficienţei
funcţionării
subsistemului
decizional cu efecte
pozitive şi asupra
celorlalte subsisteme
decizionale

B.Diagnosticul subsistemului organizatoric

Datele prezentate în organigramă, regulamentul de organizare şi
funcţionare, fişele posturilor au evidenţiat mai multe aspecte ce se constituie ca
bază de analiză a celor două componente ale acestui subsistem de management,
respectiv organizarea formală şi organizarea informală.
Analiza diagnostic a acestui subsistem de management presupune 3 :
¾ analiza critică prin prisma principiilor de elaborare şi funcţionare
raţională a structurii organizatorice. Deşi aceste principii sunt cerinţe esenţiale
pe care trebuie să le respecte subdiviziunile organizatorice ale unei firme,
analiza acestora arată numeroase abateri şi încălcarea unora dintre ele (tabelul
nr. 2.5);
Tabelul nr. 2.5
Analiza critică prin prisma principiilor de elaborare şi funcţionare a
structurii organizatorice
Nr. Posibile efecte ale
Denumirea principiului Cerinţa exprimată
crt. nerespectării principiului
1. Principiul supremaţiei Structura organizatorică Supradimensionarea cu
obiectivelor trebuie orientată spre personal a unor diviziuni
realizarea obiectivelor organizatorice şi
generale şi derivate ale insuficienta dimensionare a
firmei unor compartimente în care
se desfăşoară activităţi
importante (de ex. Serviciul
Supraveghere Lucrări de
Investiţii)
2. Principiul concordanţei În structura organizatorică Existenţa unei structuri
dintre calificarea şi trebuie să existe o corelare socio-profesionale a
competenţa personalului cu între volumul, natura şi personalului insuficient
natura şi complexitatea complexitatea sarcinilor corelată cu cerinţele unor
obiectivelor şi sarcinilor de competenţelor şi posturi
executat responsabilităţilor postului
cu aptitudinile,
deprinderile, cunoştinţele,
calităţile şi experienţa
titularului de post

3
Burduş E. ş.a. – Managementul schimbării organizaţionale, Ed. Economică, Bucureşti, 2000
34 Claudia Isac, Codruţa Dura

3. Principiul flexibilităţii Organizarea structurală Existenţa unor celule

structurii organizatorice
4. Principiul frecvenţei
legăturilor dintre sarcini şi
instituirea de colective
intercompartimentale
5. Principiul variantei optime
de subsistem organizatoric
6. Principiul permanenţei
managementului
7. Principiul eficienţei
structurii organizatorice
trebuie să reflecte organizatorice rigide care
permanent obiectivele nu sunt în concordanţă cu
firmei, în condiţiile volumul, complexitatea şi
modificării variabilelor dificultatea obiectivelor ce
exogene ce influenţează revin firmei.
firma şi managementul
acesteia
Sarcinile între care există În cazul structurii
legături frecvente şi intense operaţionale se constată că
se grupează în cadrul pentru realizarea unor
aceluiaşi post iar dacă nu obiective strategice pentru
este posibil, în posturi care firmă, se creează colective
aparţin aceluiaşi de specialişti recrutaţi din
compartiment sau în compartimente diferite şi
colective care au sarcini omogene
intercompartimentale
Elaborarea mai multor Deoarece elaborarea unei
variante de structuri singure variante nu oferă
organizatorice şi reflectarea posibilitatea comparării
lor în funcţie de avantajele avantajelor, au existat mai
maxime multe variante, cel puţin la
nivel de componente
primare
Existenţa unui înlocuitor al Se asigură continuitatea
managerului pentru persoanelor cu
asigurarea continuităţii responsabilităţi manageriale
managementului la toate pentru a se evita
eşaloanele organizatorice imposibilitatea rezolvării
ale firmei unor probleme urgente,
lipsa controlului şi a
continuităţii în desfăşurarea
activităţilor
Existenţa unei comensurări Este necesară o
permanente a cheltuielilor comensurare a eficienţei
ocazionate de elementele structurii organizatorice nu
structurii cu efectele numai prin calcularea unor
economice pe care le indicatori ai activităţii
generează economice în general ci şi
prin prisma unor indicatori
specifici

¾ analiza critică a componentelor formale ale structurii organizatorice. În

urma analizelor efectuate pot fi delimitaţi principalii factorii care determină
evidenţierea punctelor forte şi a punctelor slabe ale organizării formale privită
atât din punct de vedere procesual sub formă de funcţiuni, activităţi, atribuţii şi
sarcini, cât şi din punct de vedere structural pe subdiviziuni organizatorice.
Factorii care influenţează negativ organizarea formală sunt: menţinerea unor
 Strategii de afaceri – note de curs 35

ponderi ierarhice ridicate pentru unele funcţii (dispecer şef tură), dimensionarea
necorespunzătoare a unor compartimente funcţionale în detrimentul celor
operaţionale (biroul contracte-vânzări faţă de atelierul de exploatare chimică);
centralizarea puternică a autorităţii la nivelul şefilor de secţii prin menţinerea
unor proceduri stricte regăsite în instrucţiuni scrise etc.;
¾ analiza obiectivelor firmei şi a activităţilor necesare realizării lor. Pornind
de la strategia firmei este necesară o permanentă orientare a structurii formale
în funcţie de obiectivele generale şi derivate de gradul I şi acoperirea lor cu
activităţi. Analiza acestora permite evidenţierea unei situaţii a obiectivelor şi
activităţilor firmei, prezentate în tabelul nr.2.6:
Tabelul nr. 2.6
Situaţia obiectivelor şi activităţilor firmei
Obiective generale Obiective derivate de gradul I Activităţi necesare
(O) (O`) realizării obiectivelor
O1Creşterea O`1- punerea în funcţiune a unui cazan Organizarea producţiei
volumului producţiei supus modernizării; Planificare
în următorii 2 ani cu Proiectare
O`2- modernizarea utilajelor învechite din
40% Dezvoltarea capacităţilor
sala maşinilor;
de producţie
O`3- înlocuirea a 80% din conductele ce Cercetare
transportă energia termică în sala
cazanelor.
O2Modernizarea O`1-dotarea atelierelor de reparaţii cu Planificare şi urmărire
activităţilor de echipamente şi SDV-uri corespunzătoare; reparaţii
reparaţii O`2-întocmirea unor grafice de reparaţii Confecţionare şi
realiste întreţinere SDV-uri

¾ studierea documentelor de formalizare a structurii organizatorice.

Documentele de formalizare a structurii organizatorice prezintă deficienţe
referitoare la: neconcordanţa dintre organigramă, regulamentul de organizare şi
funcţionare şi celelalte documente organizatorice, enunţuri vagi ale unor
atribuţii şi sarcini în cadrul unor fişe de posturi etc. Aceste deficienţe au drept
cauză proiectarea lor necorespunzătoare dar şi neadaptarea structurii
organizatorice la mutaţiile din mediul extern firmei şi chiar la însăşi dinamica
ei;
¾ analiza critică a componentei informale a structurii organizatorice este
făcută prin prisma elementelor constitutive de bază, respectiv indivizii, relaţiile
interpersonale şi grupurile. Astfel, se evidenţiază o convergenţă între structura
formală şi cea informală, datorată în primul rând organizaţiei sindicale. Cu toate
acestea, angajaţii, mai ales cei din structura operaţională, tind să se structureze
în grupuri, respectiv bisericuţe, care se întâlnesc frecvent şi în afara orelor de
program. Apariţia acestor grupuri se datorează unor cauze care ţin de lipsa de
siguranţă a locului de muncă în condiţiile restructurărilor viitoare din industria
36 Claudia Isac, Codruţa Dura

energetică, de menţinerea unui stil autoritar al şefilor de secţie, preocupări

extraprofesionale comune etc.
Concluziile desprinse din studierea componentelor subsistemului
organizaţional se concretizează în întocmirea unei situaţii a principalelor puncte
slabe ale acestuia, împreună cu cauzele care le generează şi implicaţiile lor. În
tabelul nr.2.7 este prezentată sinteza principalelor puncte slabe ale firmei
analizate pe cele două componente ale subsistemului organizaţional, respectiv
structura formală şi structura informală.
Tabelul nr. 2.7
Sinteza punctelor slabe ale subsistemului organizatoric analizat
Nr. Codificare Cauze care au generat
Puncte slabe Implicaţii
crt. punct slab punctele slabe
Structura formală
1. PSSO_1 Discordanţa între Frecventa încadrare a Grad redus de
natura activităţilor inginerilor pe posturi de fundamentare a
desfăşurate şi natură economică sau deciziilor şi
structura pregătirii informatică şi o implicit o
profesionale a concentrare a diminuare a
personalului economiştilor doar în eficienţei actului
compartimentele cu decizional
specific financiar-
contabil
2. PSSO_2 Dimensionarea Existenţa unei Reducerea
necorespunzătoare a disproporţii majore şi o operativităţii
posturilor de concentrare a relaţiilor sistemului
management şi a în zona directorului managerial
ponderilor ierarhice adjunct tehnic care are
asociate în subordine 12 şefi de
secţii şi ateliere şi 5 şefi
de birouri
3. PSSO_3 Necunoaşterea Nedivizarea Informarea greoaie
obiectivelor generale obiectivelor derivate în şi uneori tardivă a
şi a celor derivate la obiective specifice şi angajaţilor
nivelul structurilor obiective individuale şi
organizaţionale o slabă comunicare
medii şi inferioare către angajaţi a unor
obiective concrete ce le
revin
4 PSSO_4 Documentele de Absenţa preocupărilor Apariţia unor
formalizare a sistematice de corelare neconcordanţe
structurii a modificărilor operate între fişele
organizatorice nu în regulamentul de posturilor şi
sunt actualizate şi au organizare şi sarcinile şi
un conţinut deficitar funcţionare, fişele de atribuţiile ce revin
post şi organigramă angajaţilor
 Strategii de afaceri – note de curs 37

5 PSSO_5 Raţionalizarea Omiterea, supra sau O diminuare a

structurii subaprecierea unuia sau efectelor apreciate
organizatorice nu mai multor elemente în obiectivele
porneşte de la o cuprinse în metodologia definite la
fundamentare raţionalizării structurii începutul
teoretică şi organizatorice reproiectării
metodologică subsistemului
complexă a noilor organizatoric
soluţii
organizatorice
6 PSSO_6 Diminuarea Menţinerea accentului Supralicitarea
importanţei unor prioritar plasat pe laturii operaţionale
activităţi precum obiectivul realizării a managementului
bugetarea sau programului de
previzionarea şi producţie
inexistenţa activităţii
de cercetare
Structura informală
7 PSSO_7 Inexistenţa unei Lipsa unor preocupări Diminuarea
armonizări între de sporire a rolului efectelor benefice
parametrii culturii organizaţionale pe care le
organizării formale a firmei generează
şi cei ai organizării conjugarea
informale profundă a
organizării
formale cu cea
informală

În mod similar, punctele forte ale organizării formale şi informale sunt

sintetizate în tabelul nr.2.8:

Tabelul nr. 2.8

Sinteza punctelor forte ale subsistemului organizatoric analizat
Nr. Cauze care au generat
Puncte forte Implicaţii
crt. punctele forte
Structura formală
1. Actualizarea permanentă a Atenţia deosebită acordată Asigurarea condiţiilor
organigramei cu toate tratării firmei ca sistem de derulare a
modificările operate în deschis şi a trecerii de la schimbărilor de natură
subdiviziunile structurale structurile de tip mecanicist organizaţională.
la cele de tip organic
2. Gruparea activităţilor în Atenţia deosebită acordată Asigurarea unor
funcţie de anumite criterii exercitării eficiente a condiţii de disciplină
pentru repartizarea coerentă funcţiei de organizare a în desfăşurarea în
pe subdiviziuni organizatorice managementului special a proceselor de
în pofida unei dimensionări execuţie
insuficiente a dimensiunii
procesuale şi umane
38 Claudia Isac, Codruţa Dura

Structura informală
3. Ansamblul grupărilor şi
relaţiilor interumane stabilite
spontan între salariaţi are ca
obiective majore obiectivele
structurii formale
4. Rolul organizaţiei sindicale în
crearea unui climat de lucru
generator de satisfacţii în
muncă
Structura informală nu este
fragmentată în multe grupuri
informale cu interese
contradictorii
Desfăşurarea unor activităţi
sportive şi culturale pentru
închegarea relaţiilor dintre
subdiviziunile
organizaţionale ale firmei şi
dintre aceasta şi alte firme
din ramura energetică
Grupurile informale s-
au format, în general,
pe subdiviziunile
organizatorice
existente
Implicarea organizaţiei
sindicale în delimitarea
treptată a unei culturi
organizaţionale

C.Diagnosticul subsistemului informaţional

Acest diagnostic are scopul de a efectua un studiu asupra: activităţilor şi
fluxurilor informaţionale existente; volumului de informaţii prelucrate; ariei de
cuprindere a sistemului informaţional şi a dotării acestuia cu tehnică de calcul.
Acest studiu evidenţiază punctele forte, limitele şi deficienţele actualului sistem
informaţional care trebuie avute în vedere pentru perfecţionarea acestuia în
viitor.
Un astfel de studiu presupune 4 :
¾ analiza critică prin prisma principiilor de fundamentare a subsistemului
informaţional. Conceperea şi implementarea acestui subsistem este necesar să
se fundamenteze pe un ansamblu de principii menite să asigure îndeplinirea cu
maximă eficienţă a funcţiilor sale specifice fapt pentru care este necesară o
evidenţiere a nerespectării acestora (tabelul nr. 2.9);

Tabelul nr. 2.9

Analiza critică prin prisma principiilor de fundamentare a subsistemului informaţional
Nr. Denumirea Posibile efecte ale
Cerinţa exprimată
Crt. principiului nerespectării principiului
1. Subordonarea Elementele structurale şi Nu se asigură raţiunea
conceperii şi funcţionale ale subsistemului existenţei subsistemului
funcţionării siste- informaţional trebuie stabilite informaţional ca suport de
mului ulterior studierii strategiei, derulare eficientă a proceselor
informaţional politicilor şi analizelor efectuate de management
cerinţelor în comun de către manageri cu
manage-mentului angajaţii responsabili cu
firmei funcţionarea acestui subsistem

4
Burduş E. ş.a. – Managementul schimbării organizaţionale, Ed. Economică, Bucureşti, 2000
 Strategii de afaceri – note de curs 39

2. Obţinerea Fondul de informaţii primare Nu se asigură o bază de

maximului de existent la nivel de firmă trebuie informare temeinică pentru
informaţii finale să fie valorificat la maxim, în deciziile strategice şi o
din fondul de vederea obţinerii celor mai evaluare multilaterală a
informaţii pertinente informaţii finale proceselor manageriale
primare
3 Asigurarea Subsistemul informaţional trebuie Nu se realizează o operare
flexibilităţii să fie suficient de flexibil pentru a rapidă cu ajutorul
informaţional- permite modificarea echipamentelor electronice de
manageriale caracteristicilor funcţionale calcul a modificărilor
conform necesităţilor caracteristicilor informaţional-
manageriale
4 Realizarea Modalităţile de culegere şi Nu se asigură un mod unitar de
unităţii prelucrare a informaţiilor trebuie tratare şi prelucrare a
metodologice a să asigure compatibilitatea informaţiilor
tratării informaţiilor transmise între toate
informaţiilor componentele subsistemului
informaţional

¾ analiza modului în care au fost respectate cerinţele de raţionalizare a

informaţiilor, respectiv dacă acestea sunt sintetice şi concise, precise şi sigure,
reale sau adaptate la specificul personalului implicat (tabelul nr. 2.10);

Tabelul nr. 2.10

Analiza critică a cerinţelor de raţionalizare a informaţiilor
Posibile efecte ale
Nr. Cerinţa de Semnificaţia Exemple de informaţii
nerespectării
crt. raţionalizare cerinţei care nu o respectă
cerinţei
1. Să fie Informaţiile trebuie În general informaţiile din Provocarea sau
sintetice şi elaborate de persoane documentele primare amplificarea „crizei
concise autorizate în acest completate sunt dificil de de timp” a
sens şi care trebuie să prelucrat şi sintetizat managerilor,
posede cunoştinţele datorită neexploatării unui îndeosebi cei de
necesare de a sistem informatic adecvat nivel superior
surprinde cu
prioritate elementele
esenţiale, de noutate
şi sintetizate
2. Să fie Informaţia trebuie Unele informaţii din Valorificarea
oportune transmisă şi dările de seamă statistice informaţiei
prelucrată într-un privind elaborarea, transmise nu mai
interval de timp avizarea şi aprobarea are eficienţa
considerat optim documentaţiilor tehnico- scontată
pentru luarea deciziei economice nu sunt
sau declanşarea prezentate în timp optim
acţiunii vizate Consiliului de
Administraţie
40 Claudia Isac, Codruţa Dura

3. Să fie precise Surprinderea cu Transmiterea unor Diminuarea

şi sigure exactitate a informaţii prelucrate într- eficienţei utilizării
informaţiilor o manieră simplificată, informaţiilor şi
esenţiale prin nealgoritmizată şi fără a încărcarea
utilizarea eficientă a utiliza mijloacele nejustificată a
mijloacelor de tratare moderne de tratare a circuitelor
a acestora acestora informaţionale

¾ analiza graficului de circulaţie a documentelor, a conţinutului acestora

precum şi a celorlalţi suporţi informaţionali care au rolul de a colecta
informaţiile care vor sta la baza conceperii planurilor, a adoptării deciziilor, a
coordonării şi a controlului. Analiza graficului de circulaţie a documentelor
evidenţiază că cele mai încărcate circuite informaţionale se regăsesc între
serviciul aprovizionare, transport, depozite şi biroul contabilitate, respectiv între
serviciul investiţii şi biroul financiar;
¾ analiza componentei informatice a subsistemului informaţional atât din
punct de vedere al categoriei hardware, respectiv al computerelor şi al
dispozitivelor conexe, cât şi din punct de vedere al celei software adică setul de
programe, documente, proceduri şi rutine asociate activităţilor de operare. Deşi
majoritatea compartimentelor funcţionale sunt dotate cu tehnică electronică de
calcul, din cauza lipsei unor componente soft adecvate şi a unor specialişti în
domeniu care să creeze programe informatice specifice, se evidenţiază faptul că
suporţii informatici de date sunt încă slab utilizaţi în multe compartimente şi
pentru documentele netipizate s-ar putea crea o reţea Intranet care să preia şi
funcţiile de stocare şi centralizare a datelor.
Din punct de vedere informaţional, firma are conturate principalele
componente – de la date şi informaţii la mijloacele de tratare a informaţiilor cu
toate acestea, în funcţionarea acestui subsistem de management se înregistrează
încă destule deficienţe cele mai importante fiind prezentate în situaţia
centralizatoare din tabelul nr.2.11:

Tabelul nr. 2.11

Sinteza punctelor slabe ale subsistemului informaţional analizat
Nr. Codificare Cauze care au generat
Puncte slabe Implicaţii
crt. punct slab punctele slabe
Date, informaţii, circuite şi fluxuri informaţionale
1. PSSI_1 Informaţiile legate de Informatizarea Informare
unele activităţi activităţilor legate de nerelevantă şi
considerate conexe au funcţiunea de producţie greoaie a
un grad de prelucrare şi marginalizarea managerilor
mai precar celorlalte funcţiuni
 Strategii de afaceri – note de curs 41

2. PSSI_2 Dimensionarea Existenţa unei Reducerea

necorespunzătoare a concentrări de operativităţii
circuitelor şi fluxurilor informaţii în anumite subsistemului
informaţionale din direcţii sau zone şi informaţional prin
punct de vedere al apariţia unor generarea unor
lungimii traseului, disproporţionalităţi între deficienţe majore,
vitezei de deplasare a extremităţile implicate, cum ar fi
informaţiilor şi a respectiv emiţătorul şi redundanţa sau
configuraţiei receptorul supraîncărcarea
circuitelor
informaţionale
Proceduri informaţionale
3. PSSI_3 Eterogenitatea Nedivizarea Informarea greoaie
suporţilor obiectivelor derivate în şi uneori tardivă a
informaţionali pe care obiective specifice şi angajaţilor
sunt stocate datele obiective individuale şi
o slabă comunicare
către angajaţi a unor
obiective concrete ce le
revin
4 PSSI_4 Utilizarea unor suporţi Absenţa preocupărilor Apariţia unor
informaţionali vechi, sistematice de revizuire neconcordanţe între
uzaţi moral şi fizic şi şi corelare a tuturor generaţiile de
nepreluarea arhivelor componentelor arhive
de date pe suporţi subsistemului informaţionale şi a
informaţionali moderni informaţional cu noile unor costuri mai
proceduri ridicate cu
informaţionale utilizarea
procedurilor
informaţionale
moderne
Mijloace de tratare a informaţiilor
5 PSSI_5 Subutilizarea Existenţa unor Diminuarea
componentei neconcordanţe între eficienţei
informatice prin pregătirea profesională mijloacelor de
păstrarea formei, şi experienţa practică a tratare a
conţinutului iniţial al angajaţilor care informaţiilor
documentelor şi al utilizează
bazelor de date echipamentele
informatice
6 PSSI_6 Accesul limitat la Lipsa unei concepţii Persistenţa unei
reţeaua Internet şi lipsa unitare privind eficienţe scăzute a
preocupărilor de a informatizarea actuală subsistemului
implementa un astfel şi de perspectivă a informaţional
de sistem firmei

În mod similar, analiza diagnostic a subsistemului informaţional

evidenţiază şi unele aspecte pozitive ale organizării acestuia care pot constitui
42 Claudia Isac, Codruţa Dura

un punct de plecare în procesul de ameliorare a funcţionării acestui subsistem al

sistemului de management (tabelul nr. 2.12).
Tabelul nr. 2.12
Sinteza punctelor forte ale subsistemului informaţional analizat
Nr. Cauze care au generat
Puncte forte Implicaţii
crt. punctele forte
Date, informaţii, circuite şi fluxuri informaţionale
1. Construirea unui grafic al Preocupările unui grup de Amplificarea
fluxurilor şi evidenţierea specialişti din cadrul firmei substanţială a
fluxurilor informaţionale de a crea circuite şi fluxuri dimensiunii şi vitezei
paralele, inutile şi neraţionale informaţionale electronice fluxurilor
în vederea eliminării lor informaţionale
2. Preocuparea acerbă a Atenţia deosebită acordată Asigurarea unor
specialiştilor pentru exercitării eficiente a condiţii de disciplină
protejarea bazelor de date de funcţiei operaţionale a în utilizarea unor
viruşii informaţionali subsistemului informaţional informaţii sau
documente
informaţionale externe
Mijloace de tratare a informaţiilor
3. Utilizarea mijloacelor Dotarea Centrului de Calcul Creşterea eficienţei şi
automatizate de tratare a Electronic şi a altor importanţei
informaţiilor în detrimentul compartimente cu componentei
celor mecanizate şi/sau calculatoare performante informatice a
manuale subsistemului
informaţional
4. Diminuarea rezistenţei Desfăşurarea unor cursuri de Implicarea angajaţilor
angajaţilor la schimbările specializare în domeniul în procesul de
produse de implementarea informatic şi a unor întâlniri ameliorare a
perfecţionărilor cu angajaţii implicaţi în subsistemului
informaţionale acest domeniu pentru informaţional de
conştientizarea importanţei management
acestuia

D.Diagnosticul subsistemului metodologic

Evaluarea completă a acestui subsistem porneşte de la analiza
principalelor sisteme, metode şi tehnici de management utilizate, modalităţile
de antrenare a angajaţilor în procesul schimbărilor metodologice, precum şi a
etapelor parcurse în reproiectarea lui. Deci, analiza diagnostic a subsistemului
metodologic de management are drept scop evidenţierea punctelor slabe şi
punctelor forte ale acestuia, ca bază de fundamentare a ameliorării lui viitoare.
 Strategii de afaceri – note de curs 43

Tabelul nr. 2.13

Analiza critică a etapelor de implementare a unor sisteme, metode şi tehnici de
management
Situaţii în care
Posibile efecte ale
Nr. Scopul derulării nu a fost
Denumirea etapei nerespectării
crt. etapei respectată
etapelor
această etapă
1. Delimitarea Inventarierea tuturor Documentarea Adoptarea unor
caracteristicilor, com- posibilităţilor de completă asupra formule manageriale
ponentelor, modalită- implementare noului incomplete în
ţilor şi instrucţiunilor eficientă a instrument derularea procesului
generale ale noilor in- instrumentarului managerial de implementare a
strumente decizional instrumentelor
manageriale propuse metodologice
a se implementa
2. Efectuarea de Armonizarea Proiectul sau Nu se asigură o
adaptări pentru funcţională de programul de adaptare optimă a noii
implementarea detaliu a sistemelor, implementare nu metode în contextul
optimă a noilor metodelor şi prevede un subsistemului
sisteme, metode şi tehnicilor subcapitol metodologic
tehnici manageriale manageriale distinct pentru
această
problemă
3. Aprobarea Operaţionalizarea Nerespectarea Apariţia dificultăţilor
programului de schimbărilor prin graficului pe în derularea etapelor
implementare de implementarea etape de de implementare a
către managementul noului instrument implementare a instrumentului
superior şi metodologic noului metodologic
implementarea instrument
propriu-zisă, metodologic
corespunzător
graficului de
aplicare
4. Evaluarea Analiza eficienţei Neexaminarea Eventualele
funcţionalităţii şi implementării periodică a perfecţionări şi
performanţelor noului instrument parametrilor adaptări ale noului
noului instrument metodologic constructivi şi instrument managerial
metodologic funcţionali sunt amânate sau nu
efectivi devin operaţionale la
comparativ cu momentul potrivit
cei previzionaţi

Elementele evidenţiate în studierea componentelor subsistemului

metodologic se pot sistematiza prin întocmirea unei sinteze a principalelor
puncte forte şi puncte slabe ale acestuia, împreună cu cauzele care le generează
şi efectele potenţiale (tabelele nr.2.14 şi nr.2.15).
44 Claudia Isac, Codruţa Dura

Tabelul nr. 2.14

Sinteza punctelor slabe ale subsistemului metodologic analizat
Nr. Codificare Cauze care au
crt. punct slab Puncte slabe generat punctele Implicaţii
slabe
Sisteme de management
1. PSSM_1 Numărul de sisteme Se utilizează cu Implementarea limitată
metodologice de precădere a sistemelor de
management este managementul management moderne
redus participativ, diminuează eficienţa
managementul prin subsistemului
bugete fiind aplicat metodologic
într-un stadiu
incipient
2. PSSM_2 Utilizarea limitată a Utilizarea limitată a Managementul prin
sistemului de acestui sistem fără a obiective se aplică
management prin evidenţia modul de limitat şi nu asigură
obiective operaţionalizare a eficienţa scontată
acestuia.
Metode şi tehnici de management
3. PSSM_3 Neutilizarea Lipsa preocupărilor Proliferarea
metodelor şi echipei manageriale amatorismului şi a
tehnicilor moderne de ameliorare totală a abordărilor empirice în
de management subsistemului exercitarea
bazate pe utilizarea metodologic managementului firmei
tehnologiei
informaţiei
4. PSSM_4 Persistenţa utilizării Pregătirea limitată a Valorificarea redusă a
unor metode şi managerilor de pe valenţelor
tehnici învechite şi nivelul inferior în managementului
de multe ori ceea ce priveşte ştiinţific
ineficiente ca de metodologia
exemplu şedinţa şi managerială
delegarea

Fără îndoială că elementele menţionate ca puncte slabe nu epuizează

gama deficienţelor ce caracterizează subsistemul metodologic, dar cunoaşterea
şi eliminarea acestora, pe de o parte, şi identificarea punctelor forte ale acestui
subsistem pe de altă parte, constituie punctul de plecare în ameliorarea lui. Deşi
puţine, punctele forte ale subsistemului metodologic trebuie analizate în
perspectiva impactului avut asupra strategiei manageriale a firmei (tabelul nr.
2.15).
 Strategii de afaceri – note de curs 45

Tabelul nr. 2.15

Sinteza punctelor forte ale subsistemului metodologic analizat
Nr. Cauze care au generat
Puncte forte Implicaţii
crt. punctele forte
Sisteme de management
1. Implementarea Crearea centrelor de Asigurarea condiţiilor
managementului prin bugete responsabilitate prin necesare pentru
în vederea identificării delimitarea centrelor de cost urmărirea rezultatelor
centrelor de cost ca instrumente moderne de centrelor de
urmărire a rezultatelor responsabilitate ale
economice căror rezultate sunt
urmărite prin
intermediul bugetelor
şi a contabilităţii de
gestiune
2. Utilizarea dispecerizării ca Informatizarea Urmărirea
formă empirică a tabloului de compartimentelor de parametrilor cantitativi
bord producţie pentru şi calitativi care pot fi
supravegherea procesului prelucraţi prin
tehnologic implementarea
tabloului de bord.
Metode şi tehnici de management
3 Perceperea de către angajaţi a Perfecţionarea managerilor Implicarea
nevoii de schimbare a de pe nivelurile medii şi managerilor şi parţial a
instrumentelor metodologice superioare prin cursuri de angajaţilor în
management energetic ameliorarea
subsistemului
metodologic de
management

2.3. Diagnosticul comercial

Noţiunea de comerţ are un caracter complex determinat de funcţia
economică, ce constă în a cumpăra bunuri pentru a le revinde în acelaşi stadiu
din punct de vedere fizic, dar în condiţiile cerute de consumator. Din punct de
vedere juridic, noţiunea de comerţ defineşte transferarea titlurilor de proprietate
asupra bunurilor între producător, respectiv comerciant şi consumatorul final.
În general, în prezent, între producători şi consumatori, nu mai există o
legătură directă, deoarece apare cel de-al 3-lea partener, reprezentat de
comerciant. Astfel chiar şi marile firme de producţie încearcă să externalizeze
activitatea de distribuţie pentru a-şi canaliza eforturile strict către activitatea
productivă.
46 Claudia Isac, Codruţa Dura

Producţia COMERŢ CONSUM

Acte de comerţ
Figura nr.2.2
Locul activităţii de comerţ în societatea de consum

Având în vedere transformările continue în evoluţia societăţii,

conţinutul activităţii de comerţ reprezintă o punere a produsului la dispoziţia
consumatorului, prin cercetarea pe baza studiilor de piaţă şi determinarea
nevoilor consumatorilor. Deci pe lângă activitatea propriu-zisă de intermediere,
comerţul cuprinde şi activităţi de cercetare a pieţei, de informare a populaţiei,
de educare şi protecţie a consumatorului, de publicitate etc. În economiile
moderne, specifice economiei de piaţă, comerţul dispune de o reţea de mari
pieţe cu ridicata, de reţele de vânzători şi compartimente de vânzare, fapt pentru
care îşi poate îndeplini rolul lui de reglare a raportului dintre cerere şi ofertă.
Potenţialul comercial este dat de evoluţia vânzărilor, dimensiunea,
structura, calitatea pieţelor de desfacere şi aprovizionare, de poziţia produselor
şi serviciilor firmei pe aceste pieţe, de configuraţia şi adecvarea canalelor de
distribuţie la exigenţele pieţei.
Evoluţia vânzărilor arată dacă firma este în declin sau în dezvoltare, în
funcţie de tendinţa cifrei de afaceri în perioada anterioară. Pentru
comparabilitate se utilizează cifra de afaceri în preţuri curente şi preţuri
comparabile.
1
CA c = CA ⋅ (2.1)
1 + ip
CAc – cifra de afaceri în preţuri comparabile ;
CA - cifra de afaceri în preţuri curente ;
ip – indicele de modificare a preţurilor.
- indicele cifrei de afaceri aproximează cel mai bine tendinţa evoluţiei
vânzărilor
CA ci
I CA c = ⋅ 100 (2.2)
CA ci −1
Obiectivul managementului este «creşterea zero» deci oprirea declinului şi
redresarea economică. Cazurile 1 şi 3 sunt semnale favorabile privind starea
firmei în timp ce 2 şi 4 sunt semnale de alarmă.
- ritmul mediu anual de creştere a cifrei de afaceri arată, pe întreaga
perioadă, în medie cu cât a crescut sau a scăzut cifra de afaceri. Calculul
 Strategii de afaceri – note de curs 47

acestuia se poate face prin mai multe metode. Una dintre acestea este metoda
punctelor extreme:
CA c n
rCA c = n ⋅ 100 − 100 (2.3)
CA c 0
unde : n, 0 – extremele perioadei.
Dimensiunea pieţei de desfacere este parametrul care oferă informaţii despre
mediul comercial al agentului economic. Se estimează prin 3 indicatori:
- capacitatea pieţei (c) – reflectă posibilitatea pieţei de a absorbi un anumit
produs sau serviciu, fără a lua în considerare preţurile; ea reprezintă deci
necesarul pieţei pentru un anumit produs şi se poate determina astfel:
C = K⋅y (2.4)
K – totalul consumurilor;
y – capacitatea medie de consum sau intensitatea medie de utilizare a
unui produs.
- potenţialul pieţei – reprezintă cererea totală pentru un anumit produs sau
serviciu la un preţ dat; el este acea parte din capacitatea pieţei care ar putea fi
satisfăcută ţinând seama de condiţiile materiale, financiare etc. existente. Se
apreciază că potenţialul pieţei poate fi exprimat sintetic cu indicatorul
consumului aparent (Ca):
Ca = P + I p − E p (2.5)
unde: P – producţia autohtonă din produsul studiat;
I – importul produsului studiat;
Ep – exportul ţării respective la acelaşi produs.
- volumul pieţei pentru produsul studiat care este dat de totalul produselor
şi serviciilor vândute pe piaţa respectivă.
Dimensiunea pieţei are în vedere toţi utilizatorii şi producătorii, fără să facă
referiri la agentul economic evaluat.
Concluzia care se desprinde este următoarea: dacă pentru specificul
agentului economic există o piaţă de desfacere foarte mare şi într-o continuă
expansiune, potenţial sunt create condiţiile pentru o dezvoltare profitabilă a
acestuia; invers dacă piaţa este mică în restrângere, agentul economic se află
într-un mediu concurenţial puternic unde supravieţuirea este de neconceput fără
o calitate ireproşabilă, iar dezvoltările viitoare sunt foarte dificile.
În evaluările practice, pentru majoritatea produselor este dificilă
cuantificarea volumului pieţei datorită lipsei de informaţii. În astfel de situaţie,
aprecierile calitative, deşi aproximative, sunt singurele informaţii cu care
diagnosticianul poate opera în judecăţile de valoare pe care le face. Experienţa
practică a confirmat că, dacă grupul de specialişti selectaţi pentru apreciere este
reprezentativ, rezultatele au relevanţă.
48 Claudia Isac, Codruţa Dura

Aprecierile se fac asupra: volumului pieţei (foarte mic; mic; mare; foarte
mare); tendinţa volumului pieţei în perioada anterioară (bruscă de restrângere
lentă, lentă de restrângere, menţinere constantă, dezvoltare, expansiune). Pentru
estimarea tendinţei viitoare se poate utiliza o metodă calitativă ce are la bază
influenţa factorilor care determină volumul pieţei:
Vpe = f (N; C; p; I ) (2.6)
unde: Vpe - volumul pieţei estimat;
N – numărul de producători;
C – capacitatea medie de producţie;
p – preţul mediu;
I – valoarea importului.
- estimarea modificării numărului de producători. Pe piaţă pot să apară noi
producători atunci când cererea creşte, dar şi să dispară ca urmare a
falimentului, restrângerii cererii etc. Principial, probabilitatea apariţiei de noi
producători este dependentă de: numărul actual al producătorilor (dacă acesta
este foarte mare, probabilitatea apariţiei pe piaţă de noi producători este mică şi
invers); măsura în care producătorii actuali satisfac cererea (dacă cererea nu
este satisfăcută, probabilitatea apariţiei de producători creşte); gradul de
dispersie al producătorilor (dacă aceştia sunt concentraţi într-o anumită zonă
geografică există premise favorabile pentru apariţia altor producători în zonele
libere); cheltuielile de investiţii necesare pentru înfiinţarea unei firme noi (dacă
acestea sunt foarte mari, probabilitatea apariţiei de noi producători este redusă);
posibilităţi şi facilităţi de import (dacă importul este facil, teoretic apariţia de
noi producători nu se mai justifică);
- estimarea modificării capacităţii medii de producţie se face în funcţie de:
rezervele de capacitate (dacă există rezerve de capacitate nu se justifică
sporirea acestora); posibilităţile de dezvoltare a capacităţilor existente (dacă
dezvoltarea capacităţilor implică eforturi financiare sau de altă natură,
probabilitatea dezvoltării acestora este mică); tendinţa cererii (dacă cerinţa este
de creştere, probabilitatea dezvoltării capacităţilor este mare); şansele de
apariţie a noilor producători (dacă aceste şanse sunt mari, probabilitatea
creşterii capacităţii este mică);
- estimarea modificării preţului se face în funcţie de: cerere (favorizează
creşterea preţului); salarii (tendinţa de creştere a salariilor acţionează asupra
creşterii preţului); cursul de schimb (stabilirea cursului asigură stabilitatea
preţului); preţul materiilor prime (creşterea acestuia favorizează creşterea
preţului);
- estimarea modificării importului se face în funcţie de politica vamală.
Poziţia ocupată de agentul economic se poate estima atât prin
determinări cantitative cât şi prin aprecieri ale specialiştilor din activitatea de
desfacere. Pentru determinările cantitative se foloseşte legea „diagonalei” după
 Strategii de afaceri – note de curs 49

care locul ocupat de agentul economic pe piaţa totală a produsului se determină

astfel:
volumul pietei produsului realizat de agentul economic (B)
p% =
volumul total al pietei produsului (A )
A = K⋅N (2.7)
unde: K – vânzarea medie pe un utilizator cumpărător;
N – numărul total de utilizatori.
B = K⋅n (2.8)
unde: K - vânzarea medie pe un utilizator al agentului economic;
n – numărul de utilizatori, clienţi ai agentului economic.
Relaţiile cu beneficiarii şi dispersia beneficiarilor/furnizori se pot evalua astfel:
a) relaţiile tradiţionale cu beneficiarii
Firmele care au asemenea relaţii îşi asigură o anumită stabilitate în ceea ce
priveşte desfacerea produselor în viitor:
- ponderea vânzărilor către beneficiarii tradiţionali;
- dinamica ponderii vânzărilor la beneficiarii tradiţionali;
- indicele de fidelitate care reprezintă procentul de beneficiari care au
achiziţionat produse de la firmă în perioadele precedente şi care
continuă să cumpere şi în perioada prezentă;
- indicele de atracţie corespunde proporţiei de cumpărători care în
perioadele precedente au cumpărat produse de la firme concurente şi
care în prezent cumpără de la firma analizată.
b) dispersia beneficiarilor/furnizori se urmăreşte cu ajutorul coeficienţilor
de concentrare şi gradului de dispersie
n
n ⋅ ∑ g i2 − 1
G= i =1
(2.9)
n −1
unde: G – coeficientul de concentrare;
gi – ponderea livrărilor/aprovizionărilor către beneficiarul/furnizorul „i”
în total livrări/aprovizionări;
n – numărul de beneficiari / furnizori.
Acest coeficient poate lua valori între „0” şi „1”. Apropierea de „1” arată că în
structura vânzărilor sunt câţiva beneficiari care au pondere în desfacere. În acest
caz, există pentru firmă facilităţi în livrare, obţinerea informaţiilor despre
utilizator, stabilirea unor relaţii permanente, etc. Există dezavantajul că, atunci
când beneficiarii importanţi se confruntă cu greutăţi, acestea pot deveni grave
pentru firmă. Pentru aprovizionare, o concentrare prea puternică a acesteia,
întăreşte poziţia de monopol a furnizorului. Apropierea de „0” a coeficientului
semnifică o distribuţie relativ uniformă a beneficiarilor/furnizorilor.
50 Claudia Isac, Codruţa Dura

n
H = 1 − ∑ g i2 (2.10)
i =1
unde: H – gradul de diversificare.
Valoarea acestuia este nulă dacă firma vinde la un singur beneficiar,
respectiv se aprovizionează de la un singur furnizor şi 1/n dacă vânzările către
beneficiari, respectiv aprovizionările sunt repartizate uniform pe
beneficiari/furnizori.

2.4. Diagnosticul financiar

Diagnosticarea este un termen vechi, iar abordat din perspectivă istorică,

termenul diagnostic de origine greacă, a fost şi este utilizat în medicină şi se
traduce prin sintagma “apt pentru a discerne”. Accepţiunea conferită cuvântului
“diagnostic” în contextul utilizării sale ca instrument de analiză economico-
financiară este foarte apropiată de cea din medicină, dar, la nivel de firmă,
aceasta presupune o colaborare mult mai mare între specialişti în vederea
descoperirii disfuncţionalităţilor şi a cauzelor care le generează, precum şi
continuarea demersurilor pentru trecerea la o stare favorabilă superioară.
Realizarea unei viziuni globale asupra activităţii unei firme are ca punct
de plecare realizarea diagnosticului financiar prin cercetarea documentelor de
sinteză emise de acesta la finalul fiecărui exerciţiu contabil şi prin utilizarea
unor instrumentele specifice analizei economico-financiare ca de exemplu
indicatori, indici, coeficienţi, rate etc.
Specialiştii în domeniu consideră necesar un diagnostic financiar pentru
măsurarea rentabilităţii capitalurilor investite, pentru aprecierea stării de
echilibru economic şi financiar cu efecte asupra măsurării gradului de risc
economic, financiar şi de faliment şi nu în ultimul rând pentru aprecierea
eficienţei activităţii desfăşurate de echipa managerială. Deci, diagnosticul
financiar poate fi definit ca un ansamblu de instrumente şi metode care permit
aprecierea situaţiei financiare şi a performanţelor unei întreprinderi.
Rezultatele diagnosticului sunt analizate fie în interiorul întreprinderii de
către manageri, acţionari sau salariaţi iar obiectivul urmărit în acest caz este de
a detecta eventuale situaţii de dezechilibru financiar, identificarea originii şi a
cauzelor acestora şi stabilirea măsurilor de remediere, fie de către utilizatori
externi, ca de exemplu analişti financiari, acţionari potenţiali, instituţii bancare
şi financiare sau chiar instituţii guvernamentale, obiectivul urmărit din această
perspectivă fiind acela de a aprecia capacitatea financiară a întreprinderii de a
genera profit, de a-şi onora obligaţiile pe termen scurt sau lung precum şi
valoarea acesteia. Deci, indiferent de rezultatele financiare ale întreprinderii sau
de desfăşurarea evenimentelor, elaborarea unui diagnostic financiar trebuie să
 Strategii de afaceri – note de curs 51

aibă loc periodic, rolul lui fiind acela de a identifica factorii favorabili şi
nefavorabili care vor afecta activitatea viitoare a acesteia.
În literatura de specialitate din domeniul financiar, cât şi în activitatea
practică sunt utilizaţi foarte mulţi indicatori financiari, peste 100, unul dintre
motivele proliferării acestora fiind deservirea managementului care are nevoie
de informaţii detaliate pentru a evidenţia problemele specifice întreprinderii.
Chiar dacă, teoretic diagnosticul financiar poate opera cu un număr mare de
indicatori, în activitatea practică, se utilizează o gamă mai restrânsă care
reflectă mai bine realizarea intereselor economice şi financiare ale întreprinderii
prin calcularea şi analiza lor periodică. Pornind de la aceste considerente, o
formă restrânsă a diagnosticului financiar, uşor de utilizat se realizează prin
calcularea, pe baza situaţiilor financiare, a următorului set de indicatori: fondul
de rulment, necesarul de fond de rulment, independenţa financiară, volumul
investiţiilor, lichiditatea generală sau curentă, lichiditatea imediată sau testul
acid, rata datoriilor, rata solvabilităţii generale, trezoreria netă.

Tabelul: 2.16
Atribuirea punctajului aferent indicatorilor calculaţi în diagnosticul financiar
Nr. Punctaj
Indicator Ce reprezintă Formula de calcul Valori
crt. atribuit
Posibilitatea
Lg =
Active curente
×100
Lg ≥ 200% 1
elementelor
patrimoniale curente Datorii curente 200% >
de a se transforma 0,75
Lichiditatea L g ≥ 150%
1 într-un termen scurt
generală
în lichidităţi pentru
a satisface 150% Lg ≥ 100% 0,50
obligaţiile de plată
exigibile. Lg ≺ 100% 0
Capacitatea firmei Active curente − Stocuri
de a face faţă L= ×100
plăţilor scadente pe Datorii curente L ≥ 80% 1
termen scurt numai
2 Testul acid pe seama activelor
uşor transformabile
în bani (creanţe,
active de trezorerie).
L ≺ 80% 0

Este utilizată pentru Active de trezorerie

a avea o imagine Lv = ×100 Lv ≥ 20% 1
Lichiditatea fidelă, doar pe baza Datorii curente
3.
la vedere activelor de
trezorerie, asupra Lv ≺ 20% 0
riscului de neplată
 52 Claudia Isac, Codruţa Dura

Cuantifică riscul de
incapacitate a Active totale
rambursării Rs = ×100 Rs ≥ 20% 1
Rata datoriilor curente Datorii curente
4 solvabilităţii din totalitatea
generale activelor de care
dispune firma în Rs ≺ 20% 0
momentul realizării
analizei.
Acoperirea
If =
Capitaluri proprii
× 100
I f ≥ 50% 1
Independenţa resurselor prin
5 Total pasiv
financiară capitaluri proprii I f ≺ 50% 0
Folosirea resurselor FR = Capitaluri permanente − FR ≥ 0 1
aciclice sau stabile
Fondul de Active imobilizate
6 pentru finanţarea
rulment
activelor ciclice sau FR ≺ 0 0
temporare
Capacitatea de a NFR = Active circulante de
Necesarul de echilibra nevoile NFR ≥ 0 1
7 fond de ciclice din sursele exploatare −
rulment ciclice de capital Datorii de exploatare NFR ≺ 0 0

Imaginea TN = Fondul de rulment −

disponibilităţilor
monetare şi a Necesarul de fond de TN ≥ 0 1
plasamentelor pe rulment
Trezoreria termen scurt
8
netă rezultate din
evoluţia curentă a
încasărilor şi TN ≺ 0 0
plăţilor

R =
Datorii totale
× 100
Rd ≤ 50% 1
d Active totale
9
Rata 50% ≤ Rd ≺ 60% 0,50
datoriilor

Rd ≥ 60% 0
Creşterea volumului ΔI = I1 − I0 ΔI 0 1
Evoluţia de investiţii
10
imobilizărilor
ΔI ≤ 0 0

Astfel, prin atribuirea punctajului aferent indicatorilor calculaţi se poate

calcula punctajul final de caracterizare a situaţiei financiare şi astfel, se poate
determina încadrarea firmei analizate într-o categorie în funcţie de punctajul
total (PT) obţinut, astfel:
¾ dacă PT este mai mic decât 5,5, atunci situaţia financiară a firmei
analizate este slabă ;
¾ dacă PT este mai mare sau egal cu 5,5 şi mai mic decât 7,5, atunci situaţia
 Strategii de afaceri – note de curs 53

financiară a firmei analizate este satisfăcătoare;

¾ dacă PT este mai mare sau egal cu 7,5 şi mai mic decât 8,75, atunci
situaţia financiară a firmei analizate este bună;
¾ dacă PT este mai mare decât 8,75, atunci situaţia financiară a firmei
analizate este foarte bună.
De cele mai multe ori, informaţiile diagnosticului financiar trebuie
completate cu informaţii referitoare la mediul extern al întreprinderii (starea
economiei naţionale, perspectivele de dezvoltare a sectorului de activitate,
analiza concurenţilor) precum şi cu informaţi referitoare la potenţialul tehnic şi
uman sau la performanţele manageriale.
54 Claudia Isac, Codruţa Dura

CAPITOLUL 3
STRATEGIILE – PREMISĂ DE DEZVOLTARE A
AFACERII

3.1.Strategia – definire şi tipologie

În timp, termenului de strategie i-au fost atribuite accepţiuni diferite în

funcţie de domeniul în care acesta a fost utilizat. Etimologia cuvântului
“strategie” (provenit din grecescul “strategos”- conducător în armată din
oraşele–stat ale Greciei antice) evidenţiază originea militară a acestui concept.
Dezvoltarea ştiinţei a permis modificarea înţelesului iniţial al cuvântului având
în vedere noile percepţii asociate conceptului de strategie. Astfel, în teoria
matematică a jocurilor, strategia desemnează un plan complet, care specifică
opţiunile jucătorilor în orice situaţie posibilă 5 , iar conform Dicţionarului de
neologisme 6 strategia reprezintă “arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele
disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă.”
Prima abordare de sine-stătătoare a conceptului de strategie în contextul
managementului firmei aparţine lui Alfred Chandler care a definit-o drept
“determinarea scopurilor şi obiectivelor pe termen lung ale unei organizaţii,
adoptarea cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru
realizarea obiectivelor” 7 . Acestei abordări i s-a imputat faptul că nu face
deosebire între conţinutul conceptului de strategie şi procesul de elaborare a
acesteia. Acest inconvenient a fost depăşit însă ulterior de o serie de specialişti
care au abordat strategia ca fiind “ştiinţa şi arta de a declanşa toate resursele
întreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor fixate.” 8 În acelaşi
cadru se circumscrie şi concepţia autorilor americani Hoffer şi Schendel care,
deşi au abordat strategia de firmă într-o manieră asemănătoare, au integrat în
plus în definirea sa dimensiunea relaţiei firmă-mediu. Cei doi au desemnat prin
strategie “un mod de fundamentare a desfăşurării actuale şi preconizate a
resurselor şi de interacţiune cu mediul indicând modul în care organizaţia îşi
va atinge obiectivele.” 9
Criticii abordărilor prezentate anterior au considerat însă, că asemenea
definiri ale strategiei sunt de natură să creeze o imagine trunchiată asupra
acesteia, deoarece exclud procesele decizionale de stabilire şi fixare a

5
J. von Neuman, O. Morgusten, Theory of Games and Economic Behaviour, Princenton University Press,
1944.
6
F. Marcu, C. Maneca, Dicţionar de neologisme, Ed. Academiei, Bucureşti, 1978.
7
A. D. Chandler, Strategy and Structure, MIT Press, 1968.
8
M. Bower, Diriger c’est vouloir,Hachette, Paris, 1968.
9
G. M. Hoffer, D. G. Schendel, Strategy Formulation: Analitical Concepts, West Publishing House, 1978.
 Strategii de afaceri – note de curs 55

obiectivelor, reducând strategia doar la decizii de alocare, repartizare şi punere

în mişcare a mijloacelor şi resurselor firmei.
Alte studii definesc strategia accentuând asupra caracterului formal al
acesteia. Astfel, “strategia este un model sau un plan care integrează într-un
întreg coerent scopurile majore ale organizaţiei, politicile şi etapele
acţiunii” 10 . Deci, strategia este tratată ca o concretizare a funcţiei de previziune
a managementului, precizându-se că aceasta are ca obiect “elaborarea unor
cuprinzătoare programe de esenţă privind viitorul, continuându-se cu o
planificare mai detaliată şi de o natură specifică” 11 .
Relativ recent, o serie de specialişti reputaţi, printre care se numără şi
Michael Porter, au abordat în mod diferit problematica strategiei, introducând
termenul de strategie 12 generică ce constă în “specificarea abordării
fundamentale pentru obţinerea avantajului competitiv urmărit de firmă, care
furnizează contextul acţiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcţional”.
Originalitatea acestei abordări rezidă atât în precizarea strategiilor funcţionale
ca părţi integrante ale strategiei generice, cât şi în introducerea unui concept
nou – avantajul competitiv – definit ca o componentă invizibilă a strategiei
căreia îi sunt subordonate activităţile de realizare a planurilor strategice.
În mod unanim, specialiştii consideră că cea mai cuprinzătoare definire
a strategiei aparţine autorului american Mintzberg care analizează diferite faţete
compatibile ale acesteia, atribuind termenului de strategie nu mai puţin de cinci
înţelesuri 13 : strategia este un plan prin care se stabileşte un curs de acţiune
pentru rezolvarea unei probleme; o manevră menită să asigure depăşirea unui
contraconcurent şi obţinerea unui avantaj asupra acestuia; un model de
comportament care stabileşte o suită de acţiuni adaptate unui anumit context; o
poziţionare a firmei, respectiv o modalitate de localizare pe coordonatele
mediului ambiant; o perspectivă, ce reflectă viziunea membrilor firmei asupra
activităţii viitoare a acesteia.
În ţara noastră, conceptul de strategie a fost abordat în literatura de
management relativ curând, fiind definit într-o viziune proprie de către
specialiştii în domeniu. Cea mai răspândită şi larg acceptată accepţiune a
strategiei aparţine profesorului O. Nicolescu care o desemnează ca fiind “un
ansamblu de obiective majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele
modalităţi de realizare împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii
avantajului competitiv stabilit potrivit misiunii organizaţiei 14 .

10
J. B. Quinn, Strategies for Change Logical Incrementalism, Irwin, Homewood, 1980.
11
J. Longenecker, Ch. Pringle, Management, Charles E. Merill Publishing Company, London, 1981
12
M.Porter, Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press Ltd, London, 1990
13
H.Mintzberg, Strategy Formulation: School of Thought, Perspectives of Strategic Management, Harper
& Row, New York, 1990
14
O.Nicolescu, Strategii manageriale de firmă, Ed.Economică, Bucureşti, 1996.
56 Claudia Isac, Codruţa Dura

Indiferent de înţelesurile din literatura de specialitate atribuite

conceptului de strategie, pot fi desprinse o serie de elemente comune care se
regăsesc în majoritatea definiţiilor şi anume: prestabilirea unor obiective
fundamentale care jalonează dezvoltarea viitoare a firmei; atitudinea
prospectivă utilizată în abordarea activităţilor acesteia care reiese din termenul
lung asociat obiectivelor; indicarea opţiunilor strategice (respectiv a căilor,
cursurilor sau modalităţilor de acţiune) şi alocarea de resurse pentru realizarea
obiectivelor.
Indiferent de varietatea opiniilor exprimate în literatura de specialitate
cu privire la cadrul conceptual al strategiilor şi politicilor de firmă, se consideră
componente structurale elementare ale gândirii manageriale: misiunea,
obiectivele, opţiunile, resursele care sunt practic comune, identice în conţinut şi
trebuie să reflecte fidel coordonatele pe care se desfăşoară activităţile curente şi
viitoare ale firmelor din orice domeniu de activitate.
` Complexitatea activităţilor economice contemporane ce se desfăşoară
într-o varietate de firme, concepţiile diferenţiate ale managerilor şi ale
cercetătorilor din domeniul ştiinţei managementului au permis conturarea unui
spectru extrem de larg de tipuri de strategii. Evident, transpunerea în planul
activităţii pragmatice de management a ştiinţei managementului şi respectiv a
elementelor valoroase specifice managementului strategic, impune o clasificare
a strategiilor în mai multe categorii.
O primă clasificare este axată pe caracteristicile obiectivelor
încorporate şi aparţine profesorului american David Collins 15 care delimitează
patru tipuri de strategii: asiguratorii, dedicate, de creştere treptată şi de
oportunitate, fiecare alternativă fiind asociată unor caracteristici specifice în
ceea ce priveşte abordarea investiţională, modul de încheiere a contractelor,
riscurile şi cerinţele organizaţionale.
O clasificare inedită a strategiilor realizează Hofer şi Schendel 16 care
identifică trei tipuri principale, în funcţie de nivelul elaborării şi scopul
urmărit: strategii de firmă, strategii economice şi strategii funcţionale. Astfel,
strategia firmei se axează cu precădere asupra cadrului organizaţional, strategia
economică stabileşte orientările de adoptat în vederea asigurării competitivităţii
în cadrul industriei, în timp ce prevederile strategiei funcţionale vizează
maximizarea productivităţii resurselor alocate într-un anumit domeniu prin
cumularea efectelor de sinergie. De fapt – conform acestei clasificări – orice
demers de sistematizare a strategiilor manageriale trebuie să se raporteze la aşa
numitele “niveluri strategice” din cadrul firmei pentru care se definesc şi se
elaborează strategii.

15
David Collins, General Strategies, J.A.I Press, London, 1988.
16
G.W.Hofer, D.Schendel, Strategy Formulation, West Publishing House, 1973.
 Strategii de afaceri – note de curs 57

În opinia majorităţii specialiştilor, obiectivele şi planurile strategice se

ierarhizează pe următoarele patru niveluri: al firmei, al unităţilor de afaceri
strategice, funcţional şi operaţional (figura nr. 3.1).

NIVELUL Misiunea strategică şi Strategia firmei

STRATEGIC obiectivele firmei
AL FIRMEI

NIVELUL
STRATEGIC AL Misiunea strategică şi Strategia UAS
UNITĂŢILOR DE
AFACERI obiectivele UAS
STRATEGICE
(UAS)

NIVELUL Obiectivele Strategii

STRATEGIC AL funcţionale
DOMENIILOR domeniilor funcţionale
FUNCŢIONALE

NIVELUL
STRATEGIC Obiectivele Strategii
OPERAŢIONAL operaţionale
operaţionale

Figura nr.3.1: Nivelurile strategice din cadrul firmei

Strategia la nivelul firmei vizează funcţionalitatea acesteia ca un

ansamblu unitar şi fixează domeniile în care concurează firma, misiunea şi
obiectivele acesteia pe termen lung, modalităţile de alocare optimă a resurselor
şi de fructificare a sinergiilor unităţilor de afaceri componente.
Strategia de afaceri reprezintă un plan managerial asociat unei unităţi de
afaceri distincte din cadrul firmei care are o grupă proprie de competitori şi
generează produse pentru un anume segment al pieţei 17 . Conceperea unor
strategii specifice unităţilor de afaceri nu reprezintă, aşa cum ar putea să pară la
prima vedere – numai apanajul firmelor mari care elaborează astfel de strategii
pentru dezvoltarea unor compartimente organizatorice distincte (divizii sau

17
C. Russu, Management strategic, Ed. ALL Beck, Bucureşti, 1999.
58 Claudia Isac, Codruţa Dura

grupuri de divizii), ci aria de aplicabilitate a acestora poate fi extinsă şi în

domeniul firmelor mici diversificate a căror supravieţuire în mediul
concurenţial este asigurată prin aplicarea unor strategii viabile pe grupe de
produse.
Strategiile la nivel funcţional cuprind strategii parţiale elaborate pentru
compartimentele funcţionale sau pentru anumite activităţi din cadrul acestora –
marketing, producţie, financiar, resurse umane, calitate etc. şi care urmăresc
obţinerea unor performanţe maxime în domeniile vizate pentru eficientizarea
consumului de resurse. Corelarea pe orizontală a strategiilor activităţilor
funcţionale şi integrarea consistentă a contribuţiei acestora în procesul
implementări strategiei firmei constituie premisa înscrierii pe traiectoria unei
evoluţii performante pe termen lung. Strategiile la nivel operaţional sunt
reprezentate de strategiile unităţilor elementare de operare ataşate unui
compartiment funcţional (magazine, puncte de desfacere etc.). Având în vedere
gradul de diferenţiere extrem de redus în raport cu nivelul funcţional ca şi
interesul restrâns al unor astfel de cazuri, majoritatea referirilor din lucrările de
specialitate abordează aproape exclusiv primele trei niveluri strategice.
Deşi matricea strategiilor generice elaborată de Ansoff 18 în anul 1965
constituie o tipologie de referinţă, totuşi diferenţierea clară între strategiile
dezvoltate la nivelul firmei şi cele elaborate la nivelurile unităţilor de afaceri
strategice s-a realizat abia în perioada 1970 –1980. Astfel, Leslie Rue şi Phyllis
Holland 19 delimitează două mari grupe de strategii: grupa strategiilor la nivel
de organizaţie de tip superior (care cuprinde strategii de creştere, de
stabilizare, defensive şi combinate) şi grupa strategiilor la nivel de unităţi de
afaceri (care reuneşte strategia costurilor reduse, diferenţierea şi focalizarea).
Având în vedere numărul mare al specialiştilor cu preocupări în acest
domeniu, varietatea mare a abordărilor din teoria strategiilor ca şi existenţa unui
spectru larg de strategii implementate deja în practica managerială, utilizarea
corectă a acestui concept impune sistematizarea riguroasă pe niveluri
organizatorice diferite, conform unor criterii larg acceptate în literatura de
specialitate.
La nivelul firmei, considerând criteriul dinamica obiectivelor
încorporate se evidenţiază patru mari grupe de strategii:
¾ strategia de creştere care stabileşte nivele ale obiectivelor
superioare din punct de vedere cantitativ şi calitativ celor care rezultă din
extrapolarea obiectivelor realizate în perioada anterioară. Posibilitatea de a
urma o asemenea strategie activă este adesea limitată de volumul considerabil
al resurselor financiare implicate, ca şi de dimensiunile potenţialului tehnic şi
financiar necesar;

18
I. Ansoff, Stratégie du développement de l’entreprise, Les Edition d’ Organisation, 1989
19
L.W. Rue, Phiyllis G. Holland, Strategic Management, Mc. Graw Hill, 1986
 Strategii de afaceri – note de curs 59

¾ strategia neutrală care este implementată de firmele care vizează

menţinerea performanţelor curente (nivelul obiectivelor cantitative este identic
sau foarte apropiat de cel realizat anterior) adoptând aceleaşi orientări în
privinţa produselor /serviciilor, pieţelor sau metodelor de producţie utilizate.
Raţiunile apelării la strategiile neutrale sunt multiple: reducerea riscurilor
strategice, nivelul modest al resurselor financiare disponibile epuizate într-un
proces de creştere anterioară, pericolul ineficienţei manageriale indusă de
operarea unor schimbări strategice semnificative;
¾ strategia de redresare, descrie orientarea adoptată de firmele care
urmăresc transformarea unor evoluţii negative manifestate în ultima perioadă
în activitatea acestora în tendinţe pozitive de evoluţie marcate de atingerea
nivelului de profitabilitate realizat cu câţiva ani în urmă prin diminuarea
costurilor de producţie concomitent cu reducerea dimensiunii activităţilor.
Aplicarea acestei strategii are, de regulă, caracter temporar fiind recomandată în
situaţiile intensificării competiţiei într-o anumită industrie, reducerii cererii
pentru produsele realizate sau creşterii costurilor materiilor prime şi a forţei de
muncă, a necesităţii de adaptare la schimbările profunde ale mediului extern
specifice tranziţiei la economia de piaţă;
¾ strategia defensivă (de restrângere), desemnează familia strategiilor
adoptate de acele firme care sunt nevoite să îşi reducă semnificativ scara
activităţilor pe care le desfăşoară. Asemenea strategii trebuie să permită firmei
depăşirea unei situaţii dificile, fiind urmate în mod obligatoriu de adoptarea
unei strategii active. În această categorie se includ: strategia renunţării, care
implică vânzarea sau abandonarea operaţiilor necesare pentru realizarea unui
produs, unei grupe de produse, sau chiar a unei unităţi strategice de afaceri;
strategia lichidării, care este urmată atunci când întreaga firmă este vândută sau
dizolvată în scopul evitării falimentului, decizia în acest sens fiind deliberată
sau impusă; strategia “firmei captive”, care implică imixtiunea
managementului unei firme solide (de regulă de mari dimensiuni) în adoptarea
deciziilor referitoare la afacerile altei firme (de talie mică sau mijlocie) aflată în
dificultate.
Clasificarea strategiilor de la nivelul firmei în funcţie de dinamica
portofoliului de afaceri evidenţiază următoarele categorii de strategii:
¾ strategia de concentrare, desemnează focalizarea eforturilor firmei în
sfera unei singure industrii şi dezvoltarea unui singur produs sau a unei game
restrânse de produse/servicii strâns legate între ele, adresate unei singure pieţe
sau realizate prin intermediul unei singure tehnologii. Avantajele strategiei
concentrării sunt legate de posibilitatea de alocare eficientă a resurselor şi de
cunoaşterea detailată a unui domeniu restrâns de activitate. Riscurile inerente se
referă la pierderea factorilor diferenţierii, deteriorarea avantajelor costului sau
suprasegmentarea realizată de concurenţi. O formă aparte de concentrare o
reprezintă aşa numita integrare orizontală desemnând o strategie de creştere
60 Claudia Isac, Codruţa Dura

concentrată prin achiziţii sau fuziuni, pe seama cărora o firmă adăugă noi
afaceri care produc bunuri/servicii similare celor realizate de firmă şi operează
în aceleaşi secvenţe ale lanţului cercetare – dezvoltare – producţie – vânzări;
¾ strategia diversificării, marchează extinderea sferei de cuprindere a
activităţilor unei firme în arii conexe sau diferite de cele ale afacerilor curente.
Strategia diversificării concentrice constă în adăugarea la portofoliul de afaceri
existent a unor afaceri care prezintă asemănări (legate de produse, tehnologii,
distribuţia produselor) cu cele iniţiale. Principalul factor cheie al strategiei de
diversificare rezidă în exploatarea sinergiilor manifestate între diferite afaceri.
O formă aparte a diversificării o reprezintă integrarea pe verticală, care
desemnează procesul de reunire în cadrul unei firme a unor etape sau stadii
diferite ale unui proces de producţie. Strategia integrării verticale în amonte
apare atunci când firma pătrunde în zona de afaceri a furnizorilor ei prin
adăugarea unei verigi în amonte. În mod asemănător, strategia integrării
verticale în aval presupune direcţionarea eforturilor de diversificare către
domeniile de afaceri ale clienţilor firmei prin adăugarea unei verigi în aval.
Diversificarea conglomerată (sau diversificarea fără legătură) constă în
abordarea unor domenii de afaceri noi între care nu există nici un fel de
legături raportate la produse, pieţe sau tehnologii. Deşi raţiunea apelării la
strategia diversificării conglomerate o reprezintă valorificarea sinergiilor de
natură financiară, aplicarea efectivă a acesteia este însoţită de riscuri majore
legate de lipsa corespondenţei strategice între domeniile de afaceri eterogene şi
multiplicarea problemelor manageriale, conflictul pentru resursele interne ale
firmei etc.
Dacă se are în vedere criteriul natura mijloacelor de creştere a
volumului activelor firmei se deosebesc strategii de creştere internă - care
asigură suplimentarea activelor pe calea amplificării exclusive a competenţelor
proprii şi strategii de creştere externă - care antrenează în procesul dezvoltării
firmei active care aparţineau anterior altor firme (cele mai cunoscute variante
strategice ale creşterii externe sunt fuziunile sau achiziţiile, joint-ventures şi
alianţele strategice ).
Tot la nivelul firmei, pot fi utilizate şi alte criterii de clasificare a
strategiilor 20 cum ar fi sfera de cuprindere a strategiei, gradul de independenţă,
scopul urmărit în procesul de elaborare etc.
În raport cu sfera de cuprindere se disting: strategii globale (care au
caracter complex, vizează ansamblul activităţilor firmei şi reclamă un volum
important de resurse) şi strategii parţiale (care se referă la anumite subsisteme
componente ale firmei şi antrenează resurse relativ limitate).
Având în vedere criteriile de clasificare anterioare, se poate concluziona
că strategiile elaborate la nivelul firmei corelează activităţile pe care le

20
I.C. Dima, Economia şi gestiunea firmei, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.
 Strategii de afaceri – note de curs 61

desfăşoară firma sau domeniile noi de afaceri pe care aceasta preconizează să le

asimileze, împreună cu modul de alocare a resurselor între diferitele afaceri. O
atenţie deosebită se acordă, pe plan teoretic şi practic, strategiilor de afaceri
care definesc modalitatea în care fiecare afacere din cadrul firmei acţionează pe
coordonatele industriei sale de profil. Mai concret, strategiile elaborate la
nivelul unităţilor strategice de afaceri vizează crearea unui avantaj
competiţional într-o anumită industrie sau pe un segment de piaţă, cu un anumit
produs sau linie de produse. Evident, aceste strategii sunt subordonate realizării
obiectivelor strategiei elaborate la nivelul firmei. Mai mult, în situaţia în care o
firmă realizează un singur produs sau o gamă de produse omogene din punctul
de vedere al caracteristicilor, tehnologiilor sau segmentelor de piaţă, strategia
de afaceri se va confunda cu strategia elaborată la nivelul firmei. În genere însă,
strategiile de afaceri pot fi considerate ca fiind strategii parţiale, deoarece sfera
de cuprindere a acestora este mai restrânsă comparativ cu cea a strategiei firmei
care se raportează la ansamblul sinergic al activităţilor desfăşurate de firmă.
Literatura de specialitate a popularizat tipologii de referinţă pentru
strategiile acestui nivel. Cele mai cunoscute dintre acestea sunt sistematizarea
lui Igor Ansoff (unul dintre pionierii abordării tipologice a strategiilor) şi
clasificarea lui Michael Porter.
Modelul propus de Ansoff în 1965 are structură matricială şi evidenţiază
patru tipuri distincte de strategii, dintre care numai primele trei au aplicabilitate
la nivelul afacerii (ultima fiind tratată anterior): penetrarea pieţei, dezvoltarea
produsului, dezvoltarea pieţei şi diversificarea (figura nr.3.2).

Produs actual Produs nou

Segment de
piaţă existent PENETRAREA PIEŢEI DEZVOLTAREA
PRODUSULUI
Segment de DEZVOLTAREA
piaţă nou PIEŢEI DIVERSIFICAREA

Figura nr.3.2: Clasificarea strategiilor după Ansoff

Strategia de penetrare a pieţei desemnează amplificarea volumului

vânzărilor unui produs actual pe o piaţă curentă. Aceasta este dificil de
implementat atunci când piaţa se află în declin, deoarece în acest caz sunt
necesare opţiuni de supravieţuire bazate pe afacerile existente – alianţe
strategice, fuziuni, achiziţii ş.a.
Strategia dezvoltării produsului constă în creşterea vânzărilor prin
lansarea de produse noi sau perfecţionarea produselor actuale destinate
62 Claudia Isac, Codruţa Dura

pieţelor curente. Succesul acestei strategii este condiţionat atât de amploarea

eforturilor de cercetare-dezvoltare şi disponibilitatea resurselor financiare
necesare, cât mai ales de calitatea managementului firmei.
Strategia de dezvoltare a pieţei presupune sporirea volumului vânzărilor
unui produs actual pe segmente de piaţă noi. Adoptarea acestei orientări
strategice comportă mai multe modalităţi efective de realizare şi anume:
abordarea unor segmente de piaţă noi; adăugarea de arii geografice noi pieţelor
deja existente; conferirea unor noi utilizări produselor actuale etc.
Analiza tipologică a strategiilor elaborate la nivel funcţional (cel de-al
treilea nivel strategic pregnant evidenţiat în figura nr.3.1) începe chiar cu
pertinenţa folosirii termenului de strategie pentru acest nivel. Astfel, o serie de
autori opiniază că restrângerea sferei de cuprindere la nivelul unor arii
funcţionale ale firmei ar indica drept oportună utilizarea termenului de
“politică” în locul celui de “strategie” 21 . Cu toate acestea, utilizarea sintagmei
“strategii funcţionale” a fost argumentată prin referirea la tipologia lui Ansoff
care popularizează patru strategii generice cu aplicabilitate exclusivă la nivelul
funcţiunii de marketing. Dacă se admite că expresia “strategii de marketing”
sugerează o viziune specializată pe termen lung, în mod similar se poate discuta
despre “strategia producţiei”, “strategiile de personal” ş.a.
Aria de adresabilitate a strategiilor funcţionale este cu mult mai largă
comparativ cu cea specifică nivelurilor superioare – firmă şi unitate de afacere
strategică. O serie de autori limitează domeniul elaborării şi aplicării acestor
strategii la sfera unor activităţi sau “zone strategice” caracteristice unor
funcţiuni din cadrul firmei. Au fost astfel fundamentate strategii parţiale
specifice cum ar fi: strategia calităţii, strategia tehnologică, strategia
investiţională, strategia de control etc. Se apreciază de fapt că fiecare firmă îşi
elaborează propria sa “reţetă de strategii” la nivel funcţional.
Autorii americani Hax şi Majluf 22 evidenţiază şase arii funcţionale
distincte asociate lanţului valorii pentru care se concep următoarele tipuri de
strategii parţiale: strategii financiare, strategii ale resurselor umane, strategii
tehnologice, strategii de aprovizionare, strategii de producţie şi strategii de
marketing. Cea mai oportună clasificare a strategiilor funcţionale se racordează
însă celor cinci funcţiuni clasice ale firmei 23 : cercetare-dezvoltare, producţie,
marketing, financiar-contabilă şi de personal.
Strategiile funcţionale operaţionalizează strategia de ansamblu
elaborată la nivel de firmă sau unitate de afaceri, deci stabilesc direcţiile
concrete în care acestea trebuie să acţioneze pentru a-şi implementa strategia
aleasă. De aceea, corelarea conţinutului strategiilor funcţionale cu prevederile

21
B.Băcanu, Management strategic, Ed.Teora, Bucureşti, 1997.
22
A.Hax, S.Majluf, The Strategy Concept and Process, Pretince-Hall,1996.
23
C.Rusu, Management strategic, Ed.ALL Beck, Bucureşti, 1999.
 Strategii de afaceri – note de curs 63

strategiei de ansamblu devine o necesitate imperioasă (această condiţie nu are

caracter obligatoriu pentru strategiile specifice unităţilor de afaceri). De
exemplu, opţiunea pentru o strategie de creştere a firmei nu impune orientarea
de adoptat la nivelul fiecărei afaceri, însă aplicarea strategiei liderului prin
costuri imprimă nuanţe specifice strategiilor funcţionale care privesc activităţile
de marketing, finanţarea şi contabilizarea cheltuielilor, controlul riguros al
consumurilor de resurse ş.a. Aşadar nu se poate discuta despre autonomie
strategică la nivel funcţional, opţiunile strategice utilizate fiind subordonate
tipului de strategie aplicată la nivel superior.
Două precizări suplimentare se impun cu privire la eficienţa pragmatică
a clasificării strategiilor manageriale şi anume: în primul rând, diversitatea
mare a alternativelor strategice este alimentată prin sistematizarea acestora în
raport cu o varietate de criterii (din acest motiv între diferitele tipologii
enumerate nu se poate trasa întotdeauna o linie de demarcaţie strictă deoarece
acestea pot să oglindească de fapt diferite faţete interdependente ale aceleiaşi
strategii); în al doilea rând, strategiile generice enumerate anterior se regăsesc
rareori în stare pură în practica managerială a firmelor (de fapt, majoritatea
firmelor de mari dimensiuni utilizează simultan sau secvenţial “mix”-uri
alcătuite din două sau mai multe strategii elementare specifice unor grupuri de
afaceri distincte).
Concluzia care se impune în urma analizării principalelor tipuri de
strategii care pot fi aplicate de o firmă funcţie de situaţia economică a acesteia
şi a unităţilor sale componente este aceea că alternativele conturate pot fi
operaţionalizate ca atare sau în combinaţie, în întregime sau parţial sau pot fi
înlănţuite în diferite modalităţi funcţie de flexibilitatea strategică a firmei.
Alegerea acelei strategii care corespunde cel mai bine condiţiilor interne şi
externe în continuă schimbare trebuie să constituie preocuparea majoră a
managementului superior.

3.2. Elementele strategiei

Analiza concepţiilor cu privire la definirea strategiei permite
desprinderea principalelor elemente componente ale acesteia.
Conform unor abordări recente ale autorilor români 24 , consacraţi în
domeniu, componentele strategiei firmei sunt:
¾ misiunea care reprezintă expresia generală a raţiunii de a exista a unei
firme. Concret, misiunea reuneşte ansamblul concepţiilor şi orientărilor
fundamentale privind sfera produselor şi serviciilor realizate, consumatorii
acestora, pieţele de desfacere, nivelul tehnologiilor utilizate, filozofia
managerilor firmei în raport cu salariaţii şi mediul în care acţionează etc.

24
O.Nicolescu, lucr. cit.; T. Zorlenţan, Managementul organizaţiei, Ed. Holding Reporter vol. I Bucureşti,
1996; M. Dalotă, L. Donath, Managementul firmei prin planul de afaceri, Ed. Sedona, Timişoara, 1997.
64 Claudia Isac, Codruţa Dura

Principala particularitate a misiunii firmei constă în caracterul necuantificabil,

orientativ al elementelor strategice care alcătuiesc conţinutul său;
¾ obiectivele fundamentale ale strategiei reprezintă stări viitoare dezirabile
pentru firmă care se raportează la ansamblul activităţilor desfăşurate de aceasta,
vizează orizonturi îndelungate de timp şi sunt exprimate în măsura
posibilităţilor în termeni cantitativi. Sub aspectul conţinutului, obiectivele
fundamentale pot fi: obiective economice care fac referire la indicatori cum
sunt: cifra de afaceri, profitul, cota-parte din piaţă, câştigul pe acţiune,
productivitatea muncii ş.a. şi obiective sociale vizând măsurile de protecţie a
mediului, conlucrarea cu autorităţile, grilele de salarizare şi condiţiile de muncă
ale salariaţilor, satisfacerea corespunzătoare a exigenţelor clienţilor etc.;
¾ opţiunile strategice, exprimă modalităţile concrete de realizare a
obiectivelor strategice, afectând o parte considerabilă a activităţilor firmei
care le utilizează. Deci, multitudinea direcţiilor de dezvoltare pe care o firmă le
poate analiza în procesul realizării obiectivelor sale este extrem de bogată.
Totuşi, în categoria opţiunilor strategice majore se includ următoarele:
privatizarea, retehnologizarea, informatizarea activităţilor, asimilarea de noi
produse, specializarea în producţie, diversificarea, reprofilarea firmei etc.;
¾ resursele materiale, umane, financiare se referă la capacităţile de
producţie, materiile prime, energia, forţa de muncă, capitalul ş.a necesare
transpunerii în practică a obiectivelor şi opţiunilor strategice. În procesul
elaborării strategiilor, cuantificarea resurselor are în vedere în fapt
previzionarea fondurilor circulante şi a celor pentru investiţii. O atenţie
deosebită se acordă celor din ultima categorie care asigură suportul financiar
necesar materializării opţiunilor strategice selecţionate;
¾ termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a
strategiei, precizându-se, de regulă, în cadrul acesteia data declanşării,
momentele intermediare care marchează evenimente semnificative în procesul
realizării obiectivelor strategice şi data preconizată a finalizării implementării
strategiei;
¾ avantajul competitiv al firmei vizează realizarea de către aceasta a unor
produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru
consumatori, comparativ cu ofertele majorităţii concurenţilor 25 . În opinia lui
Michael Porter, creatorul acestui concept, avantajul competitiv se rezumă fie la
asigurarea unui cost redus produselor şi serviciilor oferite, fie la conferirea unor
calităţi prin care acestea se diferenţiază net de produsele şi servicii oferite de
alţi concurenţi care satisfac aceeaşi cerere;
sinergia caracterizează efectele care se aşteaptă să fie obţinute ca
urmare a implementării raţionale a strategiei adoptate, efecte care trebuie să
se ridice la un nivel superior sumei aritmetice simple a deciziilor şi acţiunilor

25
O. Nicolescu, Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti,1996.
 Strategii de afaceri – note de curs 65

strategice 26 . Ca element component al strategiei de firmă, sinergia este însă

adesea contestată în baza caracterului său foarte puţin palpabil.

3.3. Relaţia politică – strategia firmei

Delimitarea cadrului conceptual al strategiei firmei presupune şi
precizarea explicită a relaţiilor care se stabilesc între strategie pe de o parte şi
politica firmei respectiv tactica acesteia pe de altă parte. Astfel, analiza atentă
a opiniilor formulate în literatura de specialitate cu privire la conceptul de
politica firmei, evidenţiază conturarea a două orientări principale. Prima se
caracterizează prin aceea că strategia este abordată ca parte integrantă a
politicii: “Reunind strategiile şi tacticile aferente, politica întreprinderii
desemnează un anumit stil, propriu întreprinderii, o anumită manieră specifică
de abordare şi rezolvare a problemei sale” 27 . În această accepţiune, politica
este considerată o linie de ghidare pentru adoptarea deciziilor şi trasarea
limitelor de desfăşurare a acţiunilor strategice, un “cod de conduită” specific
fiecărei firme 28 . În cazul celei de-a doua orientări, care este cea mai răspândită
– strategia reprezintă “întregul” iar politica (având un conţinut foarte precis)
constituie o modalitate de concretizare a prevederilor strategiei. Astfel, politica
firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, principalele activităţi care
trebuie derulate în vederea realizării acestora, resursele disponibile, sursele de
finanţare, nivelele previzionate ale indicatorilor de eficienţă globali şi parţiali,
termenele finale şi intermediare asociate fiecărei activităţi 29 .
Din compararea definiţiei strategiei şi respectiv a politicii, rezultă că
principalele deosebiri dintre acestea se referă la orizontul redus (1-2 ani),
volumul mai mic de resurse financiare, materiale şi umane necesare, nivelul
ridicat de obligativitate a îndeplinirii sarcinilor şi gradul de detaliere care este
mai pronunţat în cazul politicilor. De precizat că politica nu reprezintă o
simplă detaliere a strategiei, ci implică în plus o sumă de elemente suplimentare
care, comparativ cu strategia, prezintă un caracter pragmatic mai pronunţat. De
regulă, politicile se concretizează sub forma planurilor anuale ale firmei sau a
programelor “sectoriale” (elaborate în domeniile cercetării – dezvoltării,
financiar, tehnic, de personal etc.) pentru orizonturi de timp scurte şi medii. În
concepţia corespunzătoare managementului japonez politica reprezintă
“orientarea conducerii pe termen mediu şi lung, împreună cu desfăşurarea
obiectivelor sale anuale”30 . Politica include în această ordine de idei atât

26
C. Bărbulescu, T. Gavrilă, V. Lefter ş.a., Economia şi gestiunea firmei, Ed. Economică, Bucureşti,1995.
27
C. Florescu (coord.), Marketing, Ed. Marketer, Grup Academic de Marketing şi Management Bucureşti,
1992.
28
H. Kerzner, Project Management, Ed. Van Nostrand Reinhold, New York, 1985.
29
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995.
30
I. Masaaki, Kaizen der Shluszel zum Eriflg der Japaner in Wettbewert, Wirtscharftsverlag, Munchen,
1992.
66 Claudia Isac, Codruţa Dura

obiectivele (stabilite, de regulă, în termeni cantitativi de către managementul de

vârf) cât şi programele de acţiuni specifice pentru atingerea obiectivelor.
Aplicarea politicilor adoptate de către o firmă în domenii diferite
implică, în continuare, stabilirea unor acţiuni practice specifice denumite tactici
care concretizează procesele de selectare a opţiunilor practice şi a liniilor de
acţiune cele mai eficiente pentru realizarea obiectivelor operaţionale, în
concordanţă cu resursele disponibile ale firmei.
Eforturile de delimitare precisă a relaţiilor existente între conceptele de
strategie şi politică trebuie să se raporteze în mod obligatoriu la parametrul
nivelului ierarhic la care se efectuează analiza. Astfel, dacă la nivel
microeconomic este dominantă – aşa cum s-a arătat – concepţia conform căreia
strategia este întregul iar politica este componenta acesteia, la nivel
macroeconomic rolurile sunt practic inversate pentru că, în principiu, politica
vizează un orizont de timp mai mare, în timp ce strategiei i se asociază
dimensiuni temporale mai reduse 31 .
Indiferent de varietatea opiniilor exprimate în literatura de specialitate
cu privire la cadrul conceptual al strategiilor şi politicilor de firmă, se consideră
componente structurale elementare ale gândirii manageriale: misiunea,
obiectivele, opţiunile, resursele care sunt practic comune, identice în conţinut şi
trebuie să reflecte fidel coordonatele pe care se desfăşoară activităţile curente şi
viitoare ale firmelor din orice domeniu de activitate.

3.4. Deciziile investiţionale în mediu concurenţial

Decizia constituie nucleul activităţii manageriale întrucât se regăseşte în

cvasitotalitatea proceselor de exercitare a funcţiilor de conducere. Rolul
deosebit al deciziei reiese din faptul că integrarea firmei în ansamblul
componentelor mediului ambiant depinde de calitatea acesteia. Mai mult, însă,
eforturile de ameliorare a subsistemului decizional îşi găsesc corespondent în
reducerea costurilor, eficienţa utilizării fondurilor de investiţii, creşterea
profitului etc.
O categorie aparte de decizii cu implicaţii profunde asupra activităţii de
ansamblu a firmei şi a performanţelor sale curente şi viitoare o reprezintă
deciziile de investiţii al căror proces de adoptare şi implementare se circumscrie
subsistemului decizional investiţional.
Deciziile de investiţii vizează realizarea obiectivelor strategice de
dezvoltare ale firmei, în particular ale politicii sale de investiţii, pe un orizont
temporal mediu şi/sau lung. De aceea, subsistemul decizional investiţional este
tot mai frecvent considerat responsabil de reuşita adoptării unui ansamblu de
decizii financiare majore, cu caracter strategic, subordonate realizării
31
T. Sbora, Coordonate ale societăţii viitoare, Ed. Newa, Bucureşti, 1997.
 Strategii de afaceri – note de curs 67

funcţiunilor de dezvoltare şi financiare ale firmei. Deciziile de investiţii,

componente de bază ale subsistemului decizional investiţional comportă o sumă
de caracteristici specifice, care le detaşează de alte decizii de natură economică
sau financiară. Din perspectiva procesului ameliorativ, considerăm că o
importanţă deosebită o prezintă următoarele:
a) elementul de durată - decizia de investiţii angajează viitorul firmei pe o
perioadă îndelungată de timp de aceea atât eforturile cât şi efectele estimate ale
procesului investiţional se raportează, de regulă, la o durată foarte mare de
exploatare a bunului rezultat din investiţie;
b) starea de incertitudine şi risc - inerentă oricărei investiţii, componenta de
risc este alimentată de fluctuaţiile viitoare ale cererii şi ofertei pe piaţă,
progresul tehnic, posibilitatea de obţinere a fluxurilor financiare previzionate,
turbulenţa mediului afacerilor, orizontul de timp îndelungat şi nu în ultimul
rând de comportamentul excesiv de prudent sau chiar lipsa de intuiţie
caracteristice unor investitori;
c) profitabilitatea economică - graţie rentabilităţii anticipate viitoare a
proiectelor adoptate, prin deciziile de investiţii se asigură calitatea şi nivelul
dorit de performanţă în activitatea firmelor existente, menţinerea solvabilităţii şi
a echilibrului financiar, protecţia adecvată contra riscurilor etc. Profitabilitatea
obiectivelor de investiţii noi de natură productivă este cel mai adesea imediată
şi relativ uşor de comensurat (ca rezultat al comparării costurilor implicate cu
avantajele economice estimate), însă profitabilitatea investiţiilor neproductive
din categoria celor sociale (spitale, creşe, centrale energetice etc.) sau culturale
(şcoli, biblioteci etc.) presupune în plus luarea în calcul a unor beneficii de
natură neeconomică – ameliorarea stării de sănătate a populaţiei, creşterea
nivelului de trai, ridicarea gradului de profesionalism etc.
d) elementul strategic al deciziei - îşi face simţită prezenţa cu deosebire în
proiectele de expansiune care vizează obiective de anvergură cum sunt
cucerirea de noi pieţe, construirea de noi firme, determinarea dimensiunii
optime şi a amplasamentului, alegerea tehnologiei folosite, tipurile de utilaje
achiziţionate şi provenienţa lor etc.;
e) elementul tactic - caracterizează deciziile de investiţii aferente termenelor
medii de natura modernizărilor sau retehnologizărilor având ca principal
obiectiv menţinerea firmei în zona rentabilă a activităţii;
f) ireversibilitatea deciziei - reprezintă trăsătura esenţială care o deosebeşte
de celelalte tipuri de decizii şi constă în aceea că efectele rezultate prin
implementarea deciziei de investiţii nu mai pot fi ajustate decât prin intermediul
unei alte decizii care ocazionează costuri suplimentare;
g) scoaterea din circuitul economic pe o perioadă determinată de timp a unor
cantităţi însemnate de materiale, forţă de muncă, resurse financiare - constituie
o ultimă caracteristică definitorie a deciziei de investiţii; acestea vor fi
68 Claudia Isac, Codruţa Dura

reintroduse în circuitul economic nu mai după finalizarea şi punerea în

funcţiune a obiectivelor de investiţii construite.
Ameliorarea subsistemului decizional investiţional trebuie să ţină seama
de un complex de factori 32 cum sunt necesitatea şi oportunitatea afacerii,
fiscalitatea (care presupune analize fundamentate pe fluxuri financiare nete,
după impozitare), momentul realizării investiţiei, nivelul concurenţei etc. În
mod deosebit, investigarea concurenţei este de natură să evite fenomene
negative, lipsite de eficienţă cum ar fi, de exemplu, edificarea de subcapacităţi
în anumite sectoare de activitate care, ca o consecinţă a ireversibilităţii
investiţiilor realizate, ar rămâne imobilizate o perioadă îndelungată de timp.
Îmbunătăţirea proceselor investiţionale se racordează tipologiei de bază
a acestora în raport cu care deciziile de investiţii se diferenţiază, funcţie de
caracterul şi impactul lor în decizii tactice şi decizii strategice majore, cu
implicaţii profunde pe termen mediu şi lung.
În categoria deciziilor tactice de investiţii se includ proiectele care
vizează înlocuirea utilajelor învechite, modernizări de utilaje şi echipamente de
producţie, menţinerea capacităţilor existente prin achiziţia de utilaje noi,
modificări ale fluxurilor tehnologice, eliminarea unor disproporţii între sectoare
de activitate pe fluxul de producţie etc.
Deciziile strategice de investiţii se referă la dezvoltarea activităţii
firmelor prin construirea de noi capacităţi, pătrunderea în domenii de activitate
noi, participarea cu capital la alte firme, fuziunea şi/sau absorbţia unor firme din
ţară sau străinătate, reprofilarea activităţii unor firme existente ca modalitate de
adaptare la schimbarea cerinţelor pieţei, investiţiile pentru diversificarea ofertei
de bunuri şi servicii ş.a.
Actualmente, majoritatea firmelor româneşti se confruntă cu problema
modernizării şi retehnologizării capacităţilor existente astfel încât să se asigure
un spor de eficienţă şi rentabilitate activităţilor economice desfăşurate în fiecare
unitate productivă, reducerea consumurilor specifice, sporirea fiabilităţii şi
mentenabilităţii utilajelor etc. În acelaşi timp, investiţiile efectuate de firme cu
scopul modernizării şi retehnologizării circumscriu înlocuirea unor utilaje uzate
din punct de vedere fizic şi/sau moral şi care nu se mai află în corespondenţă cu
stadiul atins de progresul tehnic la un moment dat.

32
Românu I., Vasilescu I. – Eficienţa economică a investiţiilor şi a capitalului fix, Ed.
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1993 ; Topală E. – Fezabilitate şi restructurare, Ed. Semne,
Bucureşti, 1996 ; Staicu Fl.(coord.) – Eficienţa economică a investiţiilor, Ed. Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1995 ; Popa A. – Investiţiile pe coordonatele economiei de piaţă,
Ed.Universitaria, Craiova, 1997
 Strategii de afaceri – note de curs 69

CAPITOLUL 4
FORME ALE STRATEGIILOR DE AFACERI

4.1. Strategii în domeniul productiv

4.1.1. Procesele de producţie – elemente de bază ale sistemului
productiv
Dezvoltarea semnificativă a sistemelor de producţie a avut loc în
secolele XIX şi XX, perioadă în care, pentru a face faţă evoluţiei mediului
economic în care îşi desfăşurau activitatea, au trecut de la stadiul de tip
manufacturier şi cel maşinist la sistemele flexibile de fabricaţie, caracteristice
mileniului trei.
În abordare clasică, sistemul de producţie este definit ca procesul de
creare a bunurilor necesare existenţei şi dezvoltării societăţii, în cadrul căruia
oamenii modifică obiectele din natură potrivit trebuinţelor lor 33 . În accepţiune
modernă sistemul de producţie este definit printr-un anumit tip de producţie şi
stabileşte o anumită amplasare a echipamentelor, posturile de muncă necesare,
gradul de specializare sau polivalenţa mijloacelor de producţie, metodele de
muncă şi condiţiile de muncă 34 .
Analizând conceptul de sistem deschis se poate afirma că sistemul de
producţie poate fi încadrat în această categorie de sisteme iar prin integrarea în
structura lor a unui factor de conducere, de autoreglare, de regulă de natură
umană, sistemele de producţie devin sisteme cibernetice. Pornind de la premisa
că cibernetica economică reprezintă ştiinţa comportării sistemelor dinamice
autoreglabile din economie, sistemele de producţie, dispunând de autoreglare în
procesul funcţionării lor prin intervenţia conştientă a oamenilor, pot fi denumite
şi sisteme cibernetice economico-sociale. Astfel, tot mai mulţi specialişti în
domeniu printre care se remarcă lucrările Institutului Tavistock din Londra
dezvoltă o teorie unitară a conducerii sistemelor de producţie economico-
sociale prin care consideră firma un sistem format din două subsisteme,
respectiv subsistemul tehnic şi subsistemul uman sau social şi accentuează
faptul că pentru a se putea obţine efecte economice maxime ale funcţionării
acestora este necesară o anumită amplificare a studierii comportamentului
interdependent al celor două subsisteme .
Componenta majoră a sistemului de producţie o reprezintă procesul de
producţie. Conceptul de proces de producţie a evoluat odată cu dezvoltarea
ştiinţei şi tehnicii, astfel că dacă în mod empiric la început el a reprezentat

33
Popescu I. – Eficienţa economică a sistemelor de producţie, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1989
34
Bărbulescu C. – Diagnosticarea întreprinderilor în dificultate economică. Strategii şi politici
de redresare şi dinamizare a activităţii, Ed.Economică, Bucureşti, 2002
70 Claudia Isac, Codruţa Dura

“unirea conştientă a muncii vii cu mijloacele de muncă” 35 , în prezent în

literatura română de specialitate 36 este definit ca ansamblul organizat al
desfăşurării unei activităţi de producţie în care totalitatea acţiunilor conştiente
ale angajaţilor sunt îndreptate asupra obiectelor muncii în vederea transformării
lor în bunuri materiale în condiţiile asigurării unui anumit nivel de eficienţă
economică.
Procesul tehnologic reprezintă totalitatea operaţiilor de prelucrare la
care este supus obiectul muncii în vederea transformării lui din materie primă în
semifabricat, apoi în produs finit. Conţinutul principal al procesului de
producţie îl constituie însă procesele de muncă prin care sunt desemnate
acţiunile executanţilor desfăşurate asupra obiectelor muncii cu scopul
transformării acestora în produse finite 37 . Desfăşurarea proceselor de producţie
într-o serie de ramuri industriale necesită şi implicarea unor procese naturale în
cadrul cărora obiectele muncii suportă transformări de ordin fizic sau chimic ca
urmare a influenţei nemijlocite a factorilor naturali (de exemplu căderi de apă la
hidrocentrale).
Problema cu care se confruntă în prezent marea majoritate a firmelor
este creşterea gradului de funcţionalitate organizatorică şi de adaptabilitate faţă
de condiţiile unui mediu economic aflat într-o schimbare permanentă, fapt
pentru care ameliorarea subsistemului organizatoric devine o necesitate.
Subsistemul organizatoric reflectă fidel modificările care se fac în celelalte
subsisteme de management prin faptul că stabileşte principalele componente
organizatorice ale firmei, interconectează subdiviziunile organizatorice şi
asigură suportul organizatoric al exercitării proceselor de muncă 38 .
Abordarea comparativă a modului de organizare structurală a firmelor
din ramuri economice diferite permite evidenţierea importanţei subsistemului
organizatoric productiv în structura organizatorică a unei firme industriale.
Subsistemul organizatoric productiv reprezintă numărul şi
componenţa unităţilor de producţie, mărimea şi amplasarea lor pe teritoriul
firmei, modul de organizare internă a acestora pe subunităţi şi locuri de muncă,
inclusiv legăturile funcţionale care se stabilesc între ele pe linia realizării
35
Pricop M. ş.a. – Organizarea şi conducerea producţiei şi a muncii în industrie şi relaţii de
muncă, E.D.P., Bucureşti, 1981 ; Vaju P. – Organizarea şi planificarea unităţilor industriale,
E.D.P., Bucureşti, 1977
36
Dima I. C., Man M. – Managementul activităţii industriale, Ed. AGIR, Bucureşti, 1999;
Bărbulescu C. – Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed. Economică, Bucureşti, 1995; C.
Russu – Management, Ed. Expert, Bucureşti, 1996 ; Plumb I., Raţiu-Suciu I. – Economie
industrială, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti, 2003; Dima I.C., M.V.Nedelcu – Managementul
producţiei industriale, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1999 ; Jaba O. – Gestiunea
producţiei şi operaţiilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1992 ; Moldoveanu G. – Managementul
operaţional al producţiei, ediţia a II-a, Ed. Economică, Bucureşti, 2002
37
Dima I. C., Dura C. – Management strategic, Ed. Scrisul Românesc, Craiova, 2003
38
Nicolescu O. (coord.) – Sistemul organizatoric al firmei, Ed.Economică, Bucureşti, 2003
 Strategii de afaceri – note de curs 71

procesului de producţie 2 . Scopul organizării şi funcţionării acestuia îl reprezintă

utilizarea raţională, eficientă şi profitabilă a tuturor resurselor alocate în ciclul
de exploatare în vederea obţinerii de produse, lucrări sau servicii.

4.1.2. Strategii moderne aplicate în domeniul productiv

În prezent, în ţările dezvoltate, asistăm la evoluţia lentă a sistemelor de
fabricaţie tradiţionale spre o formă superioară a managementului operaţiilor pe
baza sistemelor avansate de producţie. Noua strategie constituie expresia
accelerării progresului tehnic contemporan, materializată prin introducerea
masivă a tehnicii de calcul şi a electronicii în sfera managementului proceselor
de producţie. “Pasul înainte“ al sistemelor avansate rezidă în adaptarea rapidă,
în condiţii de eficienţă la modificarea mediului afacerilor şi nuanţarea cerinţelor
consumatorilor. Această tendinţă a fost magistral prefigurată, încă din 1981, de
futurologul american Alvin Toffler care susţinea că ,,în timp ce unele industrii
trec de la producţia de masă la producţia de serie mică, altele au depăşit-o şi
pe aceasta, îndreptându-se spre producţia în flux continuu de bunuri
individualizate”.
Sistemele de producţie avansate reprezintă forme ale fabricaţiei moderne
bazate pe integrarea complexă a producţiei cu ajutorul calculatorului, pe
organizarea echilibrată a abilităţilor umane şi pe tehnologii adaptate. Începutul
anilor '80 ai mileniului precedent a fost identificat cu emergenţa tehnologiei
informaţiei, bazată pe politici noi în domeniul producţiei cum ar fi: utilizarea
roboţilor, fabricaţia integrată prin calculator (Computer Integrated
Manufacturing - CIM), sistemele de fabricaţie flexibile complet automatizate
(SFF). Acestea au constituit nucleul tehnic al sistemelor de producţie avansate
care se asociază componentelor metodologice: KAIZEN, Just-in–Time (JIT),
Total Quality Management (TQM), SMED, automatizarea complexă a uzinelor
etc.
Importanţa noilor sisteme şi metode de organizare şi conducere a
fabricaţiei este, fără îndoială, de netăgăduit, în condiţiile în care abordări
manageriale novatoare de tipul KAIZEN, Just-in-Time (JIT), Managementul
Calităţii Totale (TQM), sau „Zerourile Multiple” devin ingrediente definitorii
ale oricărui sistem de producţie avansat. Astfel, o cercetare efectuată de către
EC Monitor - FAST Program - Forecasting and Assessement in Science and
Technology cu privire la sistemele de producţie avansate a condus la concluzia
surprinzătoare că nu ingredientele pur tehnice sunt cele care plasează firmele în
fruntea ierarhiilor de productivitate şi competitivitate, ci mai degrabă evantaiul
specific de tehnologii de vârf combinat cu metodologiile de implementare şi
organizare eficientă a muncii .

2
Badea F., Dobrin C. - Gestiunea bugetară a sistemelor de producţie, Ed.Economică,
Bucureşti, 2003
72 Claudia Isac, Codruţa Dura

Prin urmare, utilizarea strategiei îmbunătăţirii continue - KAIZEN în

cadrul SAP îmbracă forme specifice. KAIZENUL * reprezintă o strategie
integratoare, transfuncţională prin care se desemnează îmbunătăţirea treptată,
continuă a managementului şi a activităţilor firmei, precum şi a parametrilor
de calitate, productivitate şi competitivitate, cu implicarea directă a întregului
personal. Specialistul nipon Masaaki Imai care a conceptualizat strategia
îmbunătăţirii continue în bine-cunoscuta sa lucrare “KAIZENUL, cheia
competitivităţii japoneze”, arăta că aceasta poate fi asimilată unei “umbrele”
care reuneşte un ansamblu de practici manageriale şi concepte tipic nipone cum
ar fi: managementul total al calităţii, principiul “zero defecte”, Just-in-Time,
metoda SMED, cercurile de calitate, orientarea spre consumatori, mentenanţa
productivă totală etc.
Pentru o mai bună înţelegere a rolului pe care ,,strategia paşilor
mărunţi“ îl joacă în contextul demersului global de edificare a sistemelor
avansate, este suficientă comparaţia dintre firmele americane şi cele japoneze
sub aspectul modalităţilor de implementare a automatizării proceselor de
producţie. SUA, şi într-o anumită măsură, firmele occidentale au încercat un
,,salt direct“ la fabricaţia integrată de computer (CIM), ceea ce a reprezentat o
discontinuitate, o ,,ruptură“ în raport cu teoria şi practica anterioară din
domeniul fabricaţiei.
Această abordare ambiţioasă de tipul ,,totul dintr-o dată“ vine în
contradicţie cu progresia incrementală specific niponă care impune parcurgerea
liniară a fiecărui stadiu al evoluţiei.
Un prim pas l-a reprezentat raţionalizarea şi simplificarea proceselor de
producţie prin sistemul ,,JIT“, care a permis desfăşurarea producţiei în flux
continuu, dictată de principiul aşa numitului ,,lot de fabricaţie unu“. Acelaşi
stadiu a vizat reducerea duratei de reglare a echipamentelor (utilizând metodele
SMED, OPT ş.a.), introducerea şi modificarea maşinilor-unelte individuale cu
comandă numerică, schimbarea rapidă a sculelor şi dispozitivelor. Pasul
următor îl constituie combinarea utilajelor individuale în celule flexibile de
fabricaţie şi crearea în interiorul firmei a unor aşa numite ,,mini fabrici“
orientate spre realizarea unor produse din aceeaşi familie, în fapt o variantă
modernă a organizării de tip produs. Pe măsura acumulării experienţei, pasul
următor îl constituie legarea celulelor flexibile în ,,insule automatizate“ mai
mari, urmată apoi (numai dacă investiţiile sunt justificate) de branşarea acestora
la computer, într-o fabrică deplin integrată (de tip CIM). Această progresie
metodică reprezintă esenţa ,,filozofiei fabricaţiei avansate“ în Japonia: departe
de a constitui o ruptură radicală cu trecutul (ca în Occident sau SUA ) concepte

*
Semnificaţia termenului în limba japoneză provine din cuvintele KAI=schimbare;
ZEN=pentru mai bine; termenul compus rezultat KAIZEN traducându-se prin sintagma
“îmbunătăţire continuă”
 Strategii de afaceri – note de curs 73

precum sistemele flexibile de fabricaţie sau producţia integrată cu calculatorul

reprezintă simple extensii ale unui trecut îmbunătăţit în mod continuu, ceea ce
le conferă, în mod evident, o posibilitate mult mai facilă de abordare.
Metoda ,,Zerourilor multiple" vizează obiectivul desfăşurării ,,fără
erori“ a proceselor şi activităţilor firmelor, ca premisă a calităţii ireproşabile.
Prin urmare, în aprovizionare, subobiectivul urmărit trebuie să fie ,,zero
stocuri“, în producţie ,,zero defecte“, în mentenanţă ,,zero-pane“, în desfacere
,,zero întârzieri” , în conducerea resurselor umane ,,zero–conflicte” ş.a.m.d.
Aşadar, angajaţii tuturor compartimentelor din firmă (operaţionale sau
funcţionale) trebuie să acţioneze preventiv astfel încât să fie eliminate
posibilităţile de apariţie a erorilor pe întreaga traiectorie a produsului.
,,Zerourile multiple“ îşi au originea în conceptul ,,zero defecte“ care face
parte din arsenalul metodologic specific strategiei KAIZEN, însă cunoaşte, la
rândul său accepţiuni diferite în literatura de specialitate. Astfel, potrivit unor
opinii ,,zero defecte“ reprezintă un principiu fundamental al managementului
total al calităţii al cărui enunţ s-ar traduce în limbajul curent prin sintagma ,,
totul trebuie bine făcut de prima dată şi de fiecare dată “. Alţi autori consideră
că ,,zero defecte“ reprezintă o strategie pentru creşterea calităţii produselor şi
serviciilor ca urmare a îmbunătăţirii desfăşurării proceselor prin care se obţin
acestea. Nu sunt puţine la număr nici manualele de management care consideră
,, zero defecte “ o metodă de sine-stătătoare din categoria instrumentelor
evoluate de ameliorare a calităţii. Indiferent de accepţiune, conceptul ,,zero-
defecte“, dar mai ales ,,metoda zerourilor multiple“ care derivă din acesta
trebuie puse în legătură cu ,,strategia îmbunătăţirii continue“ (KAIZEN) şi cu
,,calitatea totală “. În tabelul nr. 4.1 se prezintă o variantă posibilă de
dezvoltare a metodei ,,zerourilor multiple “, împreună cu efectele preconizate
(interne şi externe) obţinute prin aplicarea acesteia.
Esenţa metodei ,, zerourilor multiple” rezidă în executarea corectă, de
prima dată a sarcinilor de lucru astfel încât probabilitatea ca eventualele defecte
să fie transmise activităţilor din aval să fie minimă. Pe aceleaşi coordonate se
înscrie şi filozofia ,, JIT “, după care sistemele de producţie trebuie să
funcţioneze cât mai aproape de situaţia ideală, adică fără defecte, în flux
continuu şi cu stocuri minime. Legătura dintre ,,zerourilor multiple” şi ,,JIT “,
este şi mai evidentă dacă ţinem cont de faptul că iniţial, obiectivul central al JIT
a fost acela al reducerii stocurilor, motiv pentru care această metodă a fost
popularizată şi sub denumirile ,,zerouri – stocuri “ sau ,,producţia fără stocuri“.
Ideea de bază conform căreia fiecare verigă a fluxului de fabricaţie produce
doar cantitatea de repere ordonată de veriga producătoare şi-a demonstrat din
plin eficacitatea practică, deşi a fost considerată de o serie de producători
occidentali ca ,,excesiv de simplă“. Prin faptul că determină fluidizarea
proceselor de producţie, eliminarea ,,locurilor înguste“, reducerea costurilor şi
creşterea calităţii, îmbunătăţirea proceselor informaţionale, metoda JIT deschide
74 Claudia Isac, Codruţa Dura

calea spre o evoluţie către sistemele avansate de producţie de tip KAIZEN

(asimilare ,, pas cu pas “).
Perspectiva extinderii SAP care înglobează subsisteme şi metodologii
specifice (CIM, SFF, JIT, KAIZEN ş.a.) nu trebuie să neglijeze obiectivul
atingerii unor standarde înalte de calitate. De altfel, chiar creatorii conceptului
de ,,fabricaţie integrată“ - Snell şi Dean (1994) - considerau că ,,tehnologiile de
fabricaţie, managementul calităţii totale şi metoda JIT pot fi îmbinate în mod
sinergetic pentru a crea un sistem de producţie de înaltă calitate ...”.
Într-o abordare sistemică, conceptul de calitate totală reprezintă
satisfacerea nevoilor clienţilor în ceea ce priveşte calitatea produsului,
serviciului, livrarea cantităţii cerute la momentul şi locul dorite, în condiţiile
unor costuri minime şi ale unor sisteme administrative ,,fără erori“ începând cu
elaborarea comenzii şi până la plata facturii. Strâns legat de calitatea totală, a
apărut conceptul - considerat iniţial echivalent de management total al calităţii
(TQM) care desemnează ,,acel sistem de management prin care se urmăreşte
asigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului şi obţinerea
de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate“. În prezent s-a
impus opinia conform căreia calitatea totală trebuie să reprezinte un obiectiv
major pentru orice firmă performantă, în timp ce managementul total al calităţii
constituie mijlocul specific de atingere a acestui obiectiv.

Tabelul nr. 4.1

Componentele metodei ,,zerourilor multiple“ şi efectele implementării sale
Componenta
Efect intern
(obiectivul Efecte interne Efecte externe
urmărit ) sinergic
,,Zero - economie de timp Reducerea Îmbunătăţirea
defecte“ - lipsa rebuturilor (economia de costurilor imaginii produselor
materiale) sub aspectul calităţii
- respectarea termenelor de livrare şi al preţurilor
- diminuarea proceselor de control după
execuţia produselor
- diminuarea costurilor de garanţie
“Zero - reducerea stocurilor de producţie Diminuarea Nivele înalte de
stocuri” neterminată costurilor competitivitate
- diminuarea cheltuielilor de gestiune
- economisirea spaţiilor
- micşorarea necesarului de mijloace
circulante
,,Zero - adaptabilitate ridicată la cerinţele Flexibilitate -Reactivitate la
întârzieri“ clienţilor modificările pieţei
- reducerea nivelului stocurilor -Promptitudinea
- fiabilitate ridicată a previziunilor livrărilor la
- stăpânirea perfectă a proceselor beneficiari
 Strategii de afaceri – note de curs 75

,,Zero - structuri organizatorice simple Creşterea gradului - Calitate ridicată a

hârtie“ - disponibilitatea informaţiilor de informare activităţilor suportive
- procese eficiente de comunicare - Capacitate mare de
- autonomie şi niveluri reduse de adaptare
control
- reducerea compartimentelor
independente
,,Zero pane“ - disponibilitatea echipamentelor de Fiabilitate şi Fiabilitatea cuplului
producţie eficacitate produs/sistem
- grad ridicat de utilizare a utilajelor
- simplificarea gestiunii producţiei
- eliminarea ,,stocurilor înguste “
- respectarea termenelor
,,Zero - reducerea costurilor de asigurare Îmbunătăţirea Imagine socială
accidente“ - securitate ridicată condiţiilor de favorabilă
- ambianţă pozitivă a proceselor de muncă
muncă
,,Zero - grad ridicat de motivare Eficacitate sporită Imagine socială
conflicte“ - stăpânirea fluxurilor favorabilă
- crearea cadrului stimulativ de
desfăşurare a activităţilor
- reducerea pierderilor
(Sursa: Bărbulescu, Constantin, Pilotajul performant al întreprinderii, Ed. Economică,
Bucureşti, 2000)

În majoritatea cazurilor, strategia ,,paşilor mărunţi“ este preferabilă

abordării globale cel puţin din următoarele considerente: eforturile
investiţionale implicate sunt mai reduse; “curbele de învăţare“ a modului de
utilizare a noilor structuri se scurtează; se creează posibilitatea ameliorării
subsistemelor iniţiale ale SAP în raport cu nivelul performanţelor parţiale etc.

4.2. Strategii informaţionale

4.2.1. Strategii de dezvoltare a sistemelor informatice
Numărul, structura şi performanţele tehnice ale mijloacelor de
prelucrare a informaţiilor condiţionează într-o măsură apreciabilă performanţele
funcţionale ale sistemului informaţional de management. Aceste performanţe
sunt dependente de crearea, clasificarea şi gestionarea bazelor de date. Baza de
date reprezintă una sau mai multe colecţii de date aflate în interdependenţă
împreună cu descrierea datelor şi a relaţiilor dintre ele. Deoarece bazele de date
sunt cele care furnizează “materia primă” pentru managementul firmei,
realizarea acestora presupune analiza sistemului economic pentru care se
realizează banca de date şi a condiţiilor pe care trebuie să le îndeplinească
informaţiile asociate, luarea în calcul a volumului de date care trebuie încărcate
în bază precum şi posibilităţile de exploatare şi întreţinere a acestora .
76 Claudia Isac, Codruţa Dura

Contextul informaţional actual face necesară implementarea unor

strategii informaţionale flexibile la nivelul oricărei firme. Implementarea unei
strategii de natură informatică, presupune evaluarea proceselor informatice de
la nivel de firmă în strânsă legătură cu evaluarea rolului pe care subsistemul
informaţional îl are pentru procesul managerial. Deoarece sistemul de
management trebuie să permită adaptarea permanentă a firmei la schimbările
din mediul extern, rolul subsistemului informaţional şi implicit al celui
informatic este acela de a răspunde cerinţelor de dezvoltare şi implicit
obiectivelor strategice ale firmei. Sistemul informatic, ca parte componentă a
sistemului informaţional are rolul de a amplifica substanţial viteza şi
eficacitatea decizională. Principalele variabile care determină informatizarea
procesului decizional 39 sunt : posedarea de către manageri a cunoştinţelor şi
abilităţilor necesare utilizării eficace a computerelor; dotarea firmelor cu
calculatoare performante; realizarea de programe specializate, utile managerilor
în conceperea şi aplicarea deciziilor; utilizarea Internetului, care oferă rapid şi
ieftin informaţii de care managerii au absolută nevoie în procesele decizionale;
posedarea de către firme a unor bănci de informaţii cuprinzătoare al căror
conţinut este indispensabil luării deciziilor; conturarea treptată în cadrul
firmelor a unei culturi organizaţionale cu o pronunţată dimensiune informatică.
Toate aceste variabile generează în cadrul firmei creşterea gradului de
raţionalitate a deciziilor, accelerarea adoptării acestora şi fundamentarea unor
strategii de afaceri eficiente.

Figura nr. 4.1

Strategie de implementare a sistemului informatic

39
Nicolescu O. – Informatizarea deciziilor, Tribuna Economică, nr. 15,1998
 Strategii de afaceri – note de curs 77

Strategiile de informatizare au dus la crearea unui sistem suport de

decizii (SSD), care reprezintă un sistem computerizat specializat, ce asigură
degrevarea parţială a managerilor de efectuarea unor sarcini de rutină
referitoare la culegerea, prelucrarea şi verificarea informaţiilor deoarece acest
sistem, prin prelucrarea datelor din baza de date internă şi din baza de date
asupra mediului extern, asigură accesarea şi afişarea informaţiilor necesare în
procesul decizional (figura nr. 4.2) .

Figura nr. 4.2

Structura sistemului suport de decizii

Performanţele funcţionale ale implementării strategiilor informatice sunt

condiţionate în mare măsură de calitatea ansamblului de etape cvasigenerale ce
privesc “tratarea” informaţiilor. Prima etapă de colectare (culegere) a
informaţiilor începe cu elaborarea documentelor necesare şi se termină cu
transpunerea informaţiilor pe purtătorii mecano - grafici. Factorii care
condiţionează calitatea datelor culese sunt : locul de culegere a informaţiilor,
operaţiile de culegere, modul de efectuare a colectării de informaţii (continuu,
periodic sau prin sondaj), mijloacele tehnice folosite şi nu în ultimul rând
numărul şi nivelul de pregătire al cadrelor folosite. Următoarea etapă de
pregătire şi transmitere a datelor pentru prelucrare presupune o verificare a
informaţiilor obţinute, deci o triere a acestora în funcţie de principiile anterior
stabilite şi totodată o operaţie de transformare în forme care să le facă apte
pentru prelucrare. Transmiterea se face fie oral fie prin mijloace speciale de
transmitere : fax, internet, reţea de calculatoare etc .
Prelucrarea sau procesarea informaţiilor este etapa ce presupune din
partea factorului uman un mare consum de timp şi un intens efort intelectual.
Modul de procesare a informaţiei este influenţat de un ansamblu de factori : în
ce fel va fi utilizată, cum este prezentată informaţia, dacă este vorba despre
informaţii numerice sau non - numerice, dacă au fost verificate conţinutul
faptelor şi cauzele care generează deficienţa etc. Indiferent de mijlocul în care
se realizează prelucrarea informaţiilor, rezultatele acestui proces trebuie
transmise celor interesaţi, cu deosebită rapiditate, în vederea folosirii lor la
78 Claudia Isac, Codruţa Dura

adoptarea deciziilor sau a unor măsuri operative. Accesul la această informaţie

reprezintă o etapă componentă a valorificării informaţiei indiferent că este cazul
informaţiei operative sau strategice .
Folosirea acestor informaţii este scopul acestui laborios şi uneori
costisitor proces de colectare, stocare şi organizare a fluxurilor informaţionale .
Cea mai avansată tehnologie la începutul acestui mileniu este cea a
sistemelor inteligente datorită implicaţiilor multiple pe care le are în toate
domeniile şi în special în domeniul economic. În cadrul sistemelor inteligente,
sistemele expert tind să ocupe un loc central în toate activităţile în care se cer
rezolvate probleme complexe de natură tehnică şi economică, probleme care nu
pot fi rezolvate prin metode bazate numai pe algoritmi liniari, ci folosind ştiinţa
rezolvării problemelor dintr-un anumit domeniu cu ajutorul unei baze de
cunoştinţe rezultată din experienţe anterioare, identice sau asemănătoare.
Această bază de cunoştinţe se întocmeşte iniţial, se actualizează şi se
restructurează continuu prin intervenţia experţilor umani sau chiar în mod
automat printr-un proces de autoinstruire.
În literatura de specialitate40 pentru sistemele expert se dau mai multe
definiţii, toate evidenţiind că acestea sunt sisteme inteligente bazate pe
reprezentarea simbolică a cunoaşterii, implementate pe o structură hardware
specifică aplicaţiei, care procesează o mulţime de cunoştinţe pentru a rezolva
probleme deosebite despre activităţi dificil de examinat, întocmai ca experţii
umani. Deci, se poate admite că sistemele expert sunt programe informatice de
luare a deciziilor care conţin, în principiu, o parte mai mică sau mai mare din
cunoştinţele unui expert uman 41 .
Numeroasele sisteme expert proiectate pentru rezolvarea unor probleme
din diferite domenii de aplicabilitate pot fi clasificate astfel:
¾ după destinaţia proiectării lor: sisteme expert a căror bază de cunoştinţe
poate fi dedusă prin analiza structurală, funcţională sau tipologică a
comportamentelor strategice sau dinamice ale procesului de conducere; sisteme
expert proiectate cu scopul de a modela fenomene complexe a căror structurare
este deosebit de dificil de făcut de către specialişti umani, datorită posibilităţilor
de extragere şi formalizare a cunoştinţelor, care depinde de problema de
rezolvat; sisteme expert destinate rezolvării problemelor care, în obţinerea

40
Dima I.C. – Sisteme expert în management, Ed.Scrisul Românesc, Craiova, 1995; Benchimol
Guy – Sisteme expert în întreprindere, Ed.Tehnică, Bucureşti,1993; Dumitrescu M. - Principiile
inteligenţei artificiale, Ed.Albastră, Cluj-Napoca, 1999; Cârstoiu I.D. – Sisteme expert, Ed.All,
Bucureşti, 1994; Tecşa L. – Sisteme expert, Ed.Universitas, Petroşani, 1999. Tacu A., Vancea
R., Holban Ş., Burciu A. – Inteligenţa artificială. Teorie şi aplicaţii în economie,
Ed.Economică, Bucureşti, 1998
41
Popa I. – Inginerie software pentru producerea proceselor industriale, Editura ALL,
Bucureşti, 1998
 Strategii de afaceri – note de curs 79

soluţiei, fac apel atât la algoritmi cât şi la metode euristice, în acest caz modul
de reprezentare a cunoştinţelor rezultând din analize funcţionale sau topologice;
¾ din punct de vedere al raţionamentelor utilizate: sisteme expert
deterministe care folosesc reguli fixe pentru deducerea concluziilor din
premise; sisteme expert probabilistice care asociază concluziilor probabilităţi
care ţin cont de anumiţi factori aleatori care pot interveni în raţionamente;
sisteme expert fuzzy aplică metodele euristice la formularea raţionamentelor în
condiţii de cunoaştere incompletă a proceselor analizate;
¾ din punct de vedere funcţional: sisteme care conduc utilizatorul spre o
selecţie structurală de rezolvări limitată la probleme reale; sisteme care
fundamentează procesul de rezolvare prin precizarea soluţiei finale în cele mai
mici detalii; sisteme care oferă pentru rezolvarea problemelor concrete un
număr mare de soluţii rezultat din interacţiunea cunoştinţelor calitative ale
utilizatorului cu cele cantitative ale structurii hard-soft funcţională;
¾ având în vedere tipul funcţionării 42 : sisteme expert gata de folosire în
care baza de cunoştinţe este constituită, ele fiind puse în general la dispoziţia
utilizatorilor neexperimentaţi; sisteme expert specializate care revin la
începutul sau la jumătatea bazei de cunoştinţe fiind nişte sisteme expert
nefinalizate care au fost create în vederea unui tip de aplicaţii particulare;
generatoare de sisteme expert care nu sunt sisteme expert în sens propriu ci
sunt instrumente destinate să genereze sisteme expert specializate;
¾ după clasa de utilizare 43 : sisteme expert de clasa I care sunt deja
comercializate şi au fost acceptate de comunitatea utilizatorilor, sisteme expert
de clasa a II-a care au performanţe de expert dar nu şi-au câştigat, în întregime,
renumele în rândul utilizatorilor; sistemele expert de clasa a III-a sunt sistemele
care nu au ajuns la performanţa de expert, fie din cauza domeniului aplicativ
prea ambiţios, fie din cauza multor greşeli obţinute în activitatea lor.
Numărul sistemelor expert precum şi varietatea de domenii în care sunt
folosite au cunoscut o dinamică ascendentă în ultimii ani, datorită multiplelor
avantaje pe care le oferă: performanţa – sistemele expert nu îţi pierd
cunoştinţele cu trecerea timpului, putând lucra neîntrerupt; posibilitatea de a fi
multiplicate – se pot face cu uşurinţă multe copii ale unui sistem expert, în timp
ce a crea noi experţi umani este un proces îndelungat şi costisitor; eficienţa –
presupune costuri reduse în comparaţia cu efectuarea unei expertize de către
om; consistenţa – acţiuni similare sunt mânuite în acelaşi fel; obiectivitate –
sistemul este neinfluenţabil spre deosebire de experţii umani care pot fi
subiectivi; documentarea – un sistem expert poate oferi o documentare
permanentă a procesului de decizie; viteza de lucru etc.

42
Dima I.C. – Sisteme expert în management, Ed.Scrisul Românesc, Craiova, 1995
43
Andone I., Ţugui A. – Sisteme inteligente în management, contabilitate, finanţe, bănci şi
marketing, Ed.Economică, Bucureşti, 1999
80 Claudia Isac, Codruţa Dura

Efectul sistemelor expert asupra firmei depinde în primul rând de natura

problemelor soluţionate cu ajutorul acestora, respectiv probleme economice sau
tehnice şi de nivelul la care sunt folosite. Implicaţiile pe care le au sistemele
expert prin utilizarea lor în domeniul economic pot fi divizate astfel: impactul
asupra procesului decizional, deciziile produse de aceste sisteme nu sunt
influenţate de atitudini personale ale decidentului şi oferă consistenţă 44 , adică
respectarea cu stricteţe a unor standarde precis stabilite, înlătură manifestările
ezitante menţinând o decizie când contextul este acelaşi; impactul asupra
structurii organizaţiei, într-o firmă în care este definită o structură de
management cu trei straturi, respectiv superior, mijlociu şi inferior, prin
implementarea unui sistem expert, multe din deciziile luate de managementul
mijlociu pot fi eliminate deoarece se poate realiza o redistribuire a rolurilor şi
responsabilităţilor între decidenţi.
Deci, indiferent de beneficiarii problemelor rezolvate cu ajutorul
sistemelor expert, avantajele şi dezavantajele implementării acestora, beneficiile
rezultate, costurile, echipamentele, personalul necesar şi timpul de dezvoltare
presupun elaborarea unor politici de implementare a acestora şi combinarea lor
în cadrul unei strategii structurată pe implementarea sistemelor după mărimea
lor.
Tot mai mulţi specialişti delimitează trei faze în evoluţia sistemelor
expert în domeniul managementului, faze cărora le corespunde un anumit tip de
sistem de natură informatică utilizat, în special în activităţile decizionale 45 . În
prima fază, în activităţile manageriale, calculatorul a fost folosit pentru
automatizarea unor lucrări de rutină şi a celor administrative şi pentru crearea
unor sisteme suport de decizie mai mult sau mai puţin complexe care sprijineau
şi nu înlocuiau decidentul, oferind astfel posibilitatea de a testa diverse
alternative sau de a construi noi modele pe măsura evoluţiei deciziei. Aceste
sisteme au fost utilizate foarte mult, pe de o parte ca sisteme de informare
pentru crearea unor baze de date prin care utilizatorii să aibă acces facil la
diferite informaţii, sisteme de evaluare a unor decizii propuse de decident pe
baza unor criterii de performanţă şi sisteme care propun decizii prin apelarea la
calcule.
În a doua fază, se remarcă sistemele expert bazate, prezentate anterior,
care sunt sisteme deschise ce pot fi actualizate şi sunt puse de acord cu
modificările, schimbările şi realizările din domeniu.

44
Andone I., Mockler R., Dologite D., Ţugui A. – Dezvoltarea sistemelor inteligente în
economie. Metodologie şi studii de caz, Ed.Economică, Bucureşti, 2001
45
C. Raţiu-Suciu – Managementul sistemelor dinamice, Ed.Economică, Bucureşti, 2000; A.T.
Murgan – Principiile teoriei informaţiei în ingineria informaţiei şi a comunicaţiilor,
Ed.Academiei Române, Bucureşti, 1998; G.Drăgoi, M.Guran – Sisteme integrate de producţie
asistate de calculator, Ed.Tehnică, Bucureşti, 1997
 Strategii de afaceri – note de curs 81

A treia fază este caracterizată de apariţia produsele informatice dotate cu

inteligenţă artificială denumite sisteme inteligente de management, considerată
în prezent cea mai modernă tehnologie informatică.. Tendinţa actuală este ca
acest tip de sisteme să încorporeze mai multe sisteme expert pentru categorii
diferite de activităţi prin introducerea sistemelor bazate pe cunoştinţe. Sistemul
inteligent de management vizează obiective de reducere a riscului, de stimulare
a creativităţii şi de antrenare în procesul de luare a deciziei şi prin posibilităţile
sale de filtrare şi acumulare de informaţii şi prin rezultatele obţinute, permit o
conducere dinamică a firmei.

4.2.2. Internetul – suportul implementării strategiilor informaţionale

Istoria Internet-ului începe în 1969 când Departamentul de Apărare al
Statelor Unite ale Americii a iniţiat proiectul ARPA (Advanced Research
Projects Agency) privind coordonarea dezvoltării unei reţele care să permită
unor pachete de date să fie rutate ca entităţi de sine stătătoare ∗ . Dacă iniţial prin
ARPAnet se asigurau doar trei servicii de comunicare, respectiv conectarea la
distanţă, transferul de fişiere şi tipărirea la distanţă, ulterior dezvoltarea acestui
tip de reţea, care a reprezentat o revoluţie în domeniu, s-a realizat prin
extinderea de conexiuni şi de către alţi furnizori de servicii de reţea şi prin
implementarea unor protocoale de reţea care să opereze la un nivel superior
celui fizic. Paşii următori în dezvoltarea Internetului sunt reprezentaţă de câteva
evenimente semnificative, ca de exemplu introducerea în anul 1972 a
serviciului de poştă electronică, apariţia implementarea în anul 1974 a
Protocolului de Control al Transmisiei – TCP/IP care a fost proiectat să fie
independent de suportul de calcul şi de reţea, apariţia în anul 1979 a reţelei
UNESET cu acces telefonic în comutaţie (dial-up) bazată pe UUCP (UNIX-to-
UNIX copy) şi a primei versiuni comerciale de UNIX, introducerea în anul
1984 a DNS (Domain Name System) care înlocuia mecanismul de preluare
periodică a fişierului hosts şi lansarea staţiilor SUN bazate pe UNIX 46 , crearea
NSFNET de către National Science Foundation în anul 1987 care permite
conectarea centrelor printr-o magistrală de viteză mare fără restricţii cu caracter
militar. În anul 1990 ARPAnet dispare deoarece toate organizaţiile care erau
conectate au trecut la NSFNET şi care la rândul lui îşi încetează activitatea în
anul 1995 când accesul la Internet ajunge să fie asigurat de firme comerciale,

∗
Arpanet a fost prima reţea de calculatoare de arie largă (WAN – Wide Area Network) din
lume, concepută să permită unor pachete de date să fie rutate ca entităţi de sine stătătoare.
Aceasta a oferit posibilitatea interconectării mai multor puncte într-o topologie neregulată,
permiţând datelor să circule între oricare dintre acestea,, pe diverse rute. [Roşca I., Ghilic-Micu
B., Stoica M. – Informatica. Societatea informaţională. E-serviciile, Ed. Economică, Bucureşti,
2006, pp.77-79]
46 http://www.w3.org/History.html, A Little History of the World Wide Web
82 Claudia Isac, Codruţa Dura

majoritatea fiind companii de telecomunicaţii specializate în reţele de scară

largă.
Fără a face decât o prezentare punctuală a dezvoltării uluitoare a
domeniului ITC, trebuie remarcat că ultimul deceniu al secolului XX-lea a fost
unul al marilor realizări în domeniul ITC şi s-a caracterizat prin dezvoltarea şi
răspândirea tehnologiilor WEB şi reţelei Internet, perfecţionarea sistemelor de
operare şi a mediilor de programare: apariţia sistemului de operare Linux şi a
tehnologiei Java, lansarea ca sistem de operare a sistemului Windows,
perfecţionarea şi utilizarea pe scară largă a pachetului Microsoft Office etc. Şi
începutul de mileniu trei se dovedeşte a fi un pas important în consolidarea
marilor realizări anterioare, ca de exemplu apariţia sistemului de operare
Windows XP, pachetul Microsoft Office Professional XP care include
versiunea Front Page 2002 destinat elaborării paginilor Web şi diversificarea
tehnologiilor pentru crearea şi întreţinerea site-urilor Web (programele CGI,
platforma ASP, platforma PHP, limbajele XML, editoarele grafice pentru
dezvoltarea paginilor Web, platforma Oracle9i etc) 47 .
Multitudinea sistemelor interconectate Internet, de la telefoanele mobile,
dispozitive automate de achiziţie de date până la noduri de prelucrare bazate pe
servere complexe care pot comunica în reţeaua mondială de date şi rapiditatea
asimilării tehnologiilor informaţionale în activitatea curentă fac ca delimitarea
unor etape anterioare de evoluţie a acestei reţele să fie mai puţin importantă în
comparaţie cu dezvoltarea ei la începutul mileniului trei.
Transformarea informaţiei analogice în informaţie digitală odată cu
trecerea în societatea informaţională şi totodată intensificarea procesului de
globalizare prin intermediul magistralelor informaţionale transfrontaliere
reprezintă caracteristica esenţială a secolului XXI. Astfel Internetul nu mai este
un termen nou, ci un cuvânt de bază în vocabularul oricărei limbi. În prezent,
Internetul este o reţea extinsă la întreaga planetă şi cuprinde o cantitate imensă
de resurse fizice, logice şi informaţionale iar dezvoltarea lui este determinată de
doi factori majori, respectiv creşterea vitezei de circulaţie a datelor şi a impactul
pe care îl va avea asupra omenirii48 . Rapiditatea dezvoltării acestuia este
sugestiv arătată de către Michael Dell care arată că „în cele din urmă Internetul
va deveni atât de răspândit şi utilizat precum electricitatea”. Continuând cu o
definiţie plastică a internetului trebuie să ne oprim la Gardels care în urmă cu
un deceniu afirma că Internetul este al doilea mare sistem, alături de sistemul
financiar mondial, care a devenit atât de mare încât a scăpat de sub controlul

47
Vlada M., Tehnologiile societăţii informaţionale, Conferinţa Naţională de Învăţământ
Virtual, ediţia a III-a, 2005, Facultatea de Matematică şi Informatică, Bucureşti, pp.19-
32
48
Roşca I. – „Forţa informaţiei în noua economie”, în Analiză şi prospectivă economică, nr.1-
2/2005, Academia de Studii Economice Bucureşti, pp.3-4
 Strategii de afaceri – note de curs 83

riguros din partea oamenilor creând o comunitate „incredibil de incandescentă,

mereu în priză şi cu sânge fierbinte” 49 .
Pornind de la această comparaţie, definirea acestui concept atât de
complex, este paradoxal foarte simplă respectiv o reţea mondială de zeci de mii
de computere conectate între ele. Internetul este un sistem de reţele de
calculatoare interconectate care oferă servicii de comunicare a datelor şi de
acces la informaţie, precum poşta electronică, transferul de fişiere, conectarea la
distanţă a utilizatorilor, grupurile de ştiri, serviciile Web 50 .
Structura reţelei Internet este în permanentă extindere atât din punct de
vedere geografic cât şi din punct de vedere al numărului de calculatoare iar
serviciile puse la dispoziţia utilizatorilor sunt tot mai complexe. Pornind de la
renumitul serviciu web, inventat de Tim Berners-Lee în anul 1993, care este o
aplicaţie multimedială şi integrativă, cu o interfaţă de utilizator (Graphic User
Interface, GUI) foarte atrăgătoare din punct de vedere grafic, practică şi simplu
de folosit şi serviciul de poştă electronică e-mail, un accesoriu al Internetului
dar care este un instrument de comunicare indispensabil între utilizatorii
conectaţi la reţea, portofoliul se servicii Internet se îmbogăţeşte permanent, iar
utilizatorii Internet folosesc şi serviciul FTP care este cel mai sigur şi cel mai
eficient mod de a efectua transmiteri de fişiere bazându-se pe autentificarea
utilizatorilor sau serviciul de ştiri news ca forumuri universale de discuţii pe
anumite teme, discuţiile fiind implementate prin mesaje care sunt trimise
server-elor care gestionează grupurile de ştiri.
Tehnologiile suport pentru dezvoltarea Internetului şi care vor domina
implementarea aplicaţiilor de tip PDI în viitor sunt: protocolul de
interconectare IP (Internet Protocol) implementat pe echipamente de tip router
sau intr-un caz mai general pe “platforme de acces IP”; tehnologia world wide
web destinată schimbului de informaţii în cadrul unui mod de lucru colaborativ,
caracterizată de trei standarde: HTTP (Hyper Text Transfer Protocol), URL
(Universal Resource Locator), HTML (Hyper Text Murkup Language);
tehnologia Java este o platformă de dezvoltare software - limbaj de programare
independent, aducând în spectrul web posibilităţi complexe de interacţiune
client-server.
Implicarea Internetului în domeniul economic a dus la apariţia
sistemelor Intranet, care sunt reţele proiectate pentru nevoile interne ale unei
firme, dar care folosesc aceleaşi servicii, echipamente şi software ca şi
Internetul. Intranetul reprezintă un sistem de reţele interne ale firmelor bazate
pe tehnologiile folosite pentru Internet. Aşa cum Internetul oferă posibilitatea

49
Gardels N. – Schimbarea ordinii globale, Ed. Antet , Oradea, 1999
50
Roşca I. Ghe., Tăpuş N. – Internet şi Intranet. Concepte şi aplicaţii, Ed. Economică,
Bucureşti, 2000.
84 Claudia Isac, Codruţa Dura

conectării cu reţeaua globală de reţele, Intranetul, „fratele mai mic 51 ” al

acestuia permite firmelor să construiască reţele interne închise. Un Intranet îşi
poate lărgi funcţionalitatea prin deschidere selectivă pentru diverşi parteneri (
clienţi, furnizori ), devenind un Extranet (figura nr. 4.3).

INTRANET INTERNET
Partajarea
Cea mai mare
informaţiilor în
interiorul companiei întindere

EXTRANET

Aceeaşi infrastructura
Extindere Intranet la Aceleaşi instrumente
clienţi şi furnizori Aceleaşi caracteristici

Figura nr. 4.3

Interdependenţa între Internet, Intranet şi Extranet

Intranetul permite transmiterea şi prelucrarea fluxurilor interne de

informaţii ale unui grup de utilizatori astfel încât livrarea resurselor
informaţionale voluminoase devine accesibilă pentru fiecare utilizator
individual, cu un consum minim de timp şi efort. Descendent direct al
Internetului, Intranetul oferă aceeaşi independenţă faţă de localizarea efectivă a
utilizatorului, deoarece din orice punct al globului, orice utilizator autentificat
sau autorizat poate asigura accesul la informaţii tip text, grafică şi animaţie la
un cost extrem de redus. Principalele avantaje ale Intranetului sunt 52 : cost
avantajos de implementare şi exploatare; simplifică integrarea de inovaţii şi
creşterea sistemului; poate fi extins ca Extranet punând la dispoziţia partenerilor
de afaceri aflaţi la mare distanţă, informaţii utile; minimizează eforturile pentru
dezvoltarea aplicaţiilor şi costurile de desfăşurare; minimizează eforturile
pentru dezvoltarea aplicaţiilor şi costurile de desfăşurare; minimizează costurile
de management al reţelei etc. Evident enumerarea avantajelor utilizării

51
A. Russel Jones – Visual Basic Developer’s Guide to IIS and ASP, Sybex Press, 1999
52
Băjenescu T. – Managementul reţelelor moderne de telecomunicaţii, Ed. Teora, Bucureşti,
1998
 Strategii de afaceri – note de curs 85

Intranetului poate continua şi cu factori cu influenţă necuantificabilă asupra

firmei, unul dintre cei mai importanţi fiind crearea unei noi „culturi de
prelucrare rapidă a informaţilor” 53 .
Tot mai multe firme au construite pagini web prin a căror legătură se
poate interconecta reţeaua internă Intranet pe baza unei parole înregistrată la
webmasterul de sistem. Rezultatul utilizării acestei tehnologii este că ele
provoacă o schimbare profundă în materie de management al informaţiei şi al
comunicaţiilor, sarcina managerilor fiind aceea de a identifica noile arii de
responsabilitate şi activităţile care ar putea beneficia de Intranet. În mod virtual,
fiecare departament al unei firme poate să beneficieze enorm de pe urma
flexibilităţii inerente şi a capacităţii Internetului. Dacă în primele faze ale
implementării Intranetul era utilizat în domeniul resurselor umane, în marketing
sau contabilitate, în prezent toate compartimentele dintr-o firmă pot beneficia
de avantajele acestuia, căci cu ajutorul lor se poate simplifica managementul
reţelei, se pot standardiza aplicaţiile şi informaţia se poate centraliza.
Cheltuielile tot mai reduse privind implementarea Intranetului ∗ permit o
dezvoltare rapidă a acestuia iar necesitatea utilizării Intranetului este dovedită
de serviciile pe care le pune la dispoziţia utilizatorilor:
¾ serviciile de transport sunt cele care permit: transferul informaţiilor de la
un punct la altul în Intranet şi care asigură transferul de date într-o reţea locală
către toţi utilizatorii Intranet; accesul de la distanţă la sistemele informatice care
permit agenţilor mobili ai firmei (de exemplu distribuitorii) să verifice anumite
informaţii (de exemplu stocul la anumite produse) şi să ia deciziile corecte;
accesul la comunicare cu exteriorul prin Internet; serviciul de interconexiune
LAN/WAN care se referă la o reţea privată extinsă care este administrată din
interiorul firmei;
¾ servicii de administrare ale Intranetului sunt asigurate prin anumite
instrumente specializate de management furnizate de producători, care au rolul
de a asigura administratorilor de reţea o viziune unitară asupra acesteia;
¾ serviciul de nume (DNS – Domain Name Service) permite transformarea
directă şi inversă între adresa IP a unui nod şi numele simbolic al acestuia
folosind baze de date distribuite în Internet/Intranet. Serviciul DNS permite
folosirea de noduri agent poştal în cadrul domeniului local ceea ce asigură
definirea mai multor agenţi poştali. În general, acest serviciu este caracterizat de

53 C.K. Sharma, A.K. Sharma, Information process and retrieval, Atlantic publishers &
distributors, 2007, pp.218-220
∗
Într-un raport destinat analizei Intranetului elaborat de compania americană Internaţional Data
Corporation, se arată că multe dintre firmele care au introdus această tehnologie şi-au recuperat
în întregime investiţiile efectuate, în primele 6 până la 12 săptămâni care au urmat dării în
exploatare a Intranetului.
86 Claudia Isac, Codruţa Dura

toleranţă la defecte, echilibrarea încărcării, virtualizarea serviciilor şi

independenţa faţă de domeniul curent 54 ;
¾ servicii de partajare a informaţiei sunt destinate arhivării şi restituirii
informaţiilor şi sunt de două tipuri: de stocare şi de acces care utilizează servere
şi pentru producerea şi publicarea informaţiilor; server-ele pot fi de fişiere,
pentru baze de date şi de documente, acesta din urmă fiind nucleul unui Intranet
prin care utilizatorii pot consulta ansamblul documentelor realizate electronic în
firmă;
¾ serviciile de anuar au rolul de a gestiona mai multe tipuri de anuare ca de
exemplu anuarul utilizatorilor, serviciilor, aplicaţiilor în reţea, a cheilor de
cifrare, etc.
Comunicarea datelor prin Intranet se poate face atât în interiorul firmei
(limitată din punct de vedere al spaţiului) cât şi în afara ei în două moduri: către
angajaţii din teritoriu care se pot lega la baza de date a firmei pentru
actualizarea bazei de date personale şi dacă este cazul pentru organizarea unui
grup de discuţii (news group) între managerul principal şi reprezentanţii din
teritoriu; către „aliaţii strategici” (furnizori, clienţi, antreprenori, etc.) prin
Extranet.
Un alt avantaj al folosirii tehnologiei Intranet este dat de puterea
motoarelor de căutare, care permit ca datele să fie regăsite de către toţi angajaţii
care au acces la sistem. Procesul de simplă introducere a termenilor de căutat
este total diferit de metoda convenţională de a căuta informaţii pe un anumit
server, într-un anumit director sau subdirector cunoscând denumirea fişierului.
În trecut, căutarea unor informaţii specializate impunea ca angajaţii să
examineze documente, să dea mai multe telefoane şi fax-uri, în schimb folosind
un instrument de căutare pe Intranet, acesta poate localiza aceste informaţii în
câteva minute.
Intraneturile sunt folosite pentru a facilita gestionarea documentelor şi
pentru a depozita date. Un depozit de date este o bază de date care include
rapoarte şi instrumente de interogare care stochează date actuale şi istorice, utile
managerilor. Datele dintr-un depozit de date sunt în general într-o formă care
nu permite „alterarea” lor, ci regăsirea şi organizarea în diferite tipuri de
rapoarte.

4.3.Strategii de calitate
Perspectiva generalizării sistemelor avansate de producţie care utilizează
metode manageriale moderne pentru procesul de fabricaţie impune satisfacerea
unor exigenţe noi în domeniul îmbunătăţirii continue a calităţii producţiei şi
produselor din firmele constructoare de maşini. Astfel, atingerea unor standarde

54
Roşca Gh. I., Ghilic-Micu B., Stoica M., Informatica. Societatea informaţională. E-serviciile,
Ed. Economică, Bucureşti, 2006, pp.95-98
 Strategii de afaceri – note de curs 87

înalte de calitate devine obiectivul primordial care condiţionează buna

desfăşurare a activităţilor firmelor din ramură. Importanţa care revine
demersului de elaborare şi implementare a strategiei calităţii este, în acest
context, mai mult decât evidentă. Integrată organic în strategia globală a firmei,
strategia în domeniul calităţii asigură concretizarea orientărilor privind mărimea
performanţelor viitoare ale firmei, posibilităţile de construire şi exploatare a
avantajelor concurenţiale şi determinarea procedurilor de comportament pe
diferite pieţe.
Standardele pentru calitate ISO din seria 9000 impun definirea exactă a
politicii în domeniul calităţii, care desemnează un set de reguli şi ţinte pe
termen mediu stabilite pe baza obiectivelor majore care ghidează strategia
calităţii. J. Juran a identificat 4 teorii distincte pe baza cărora pot fi formulate
strategiile şi politicile firmei în domeniul calităţii 1 : teoria capabilităţii, în
conformitate cu care accentul se plasează asupra desfăşurării corespunzătoare a
procesului de producţie; teoria competitivităţii, care se concentrează asupra
obiectivelor de atragere a clienţilor şi de asigurare a fidelităţii acestora; teoria
utilizării, care acordă importanţă satisfacerii necesităţilor variabile ale
consumatorilor pe calea diversificării ofertei de bunuri şi servicii; teoria
performanţei maxime, potrivit căreia firma urmăreşte să devină lider prin
calitatea produselor şi serviciilor pe care le oferă.
Deci procesul de elaborare a strategiei calităţii în firmele constructoare
de maşini trebuie subordonat următoarelor cerinţe: integrarea în viziunea
strategică şi misiunea firmei; satisfacerea nevoilor sociale şi a cererilor
clienţilor (cu înlăturarea posibilităţilor de apariţie şi perpetuare a defectelor);
stabilirea nivelurilor optime pentru caracteristicile calităţii (în acord cu
exigenţele legate de competitivitatea produselor pe pieţele de desfacere);
stimularea implicării angajaţilor în procesele de îmbunătăţire continuă a calităţii
etc.
Principalele componente ale strategiei calităţii – obiective, opţiuni,
resurse şi termene de realizare prezintă particularităţi specifice domeniului la
care se adaptează.
Dacă obiectivele strategice referitoare la calitate trebuie să răspundă
aceloraşi exigenţe ca şi obiectivele strategiei de ansamblu–realism,
comprehensibilitate, caracter stimulator, fezabilitate –modalitatea specifică de
concretizare are la bază principiul satisfacerii clientului. Această idee s-a
conturat iniţial în cadrul unor studii de marketing (promotorul ei fiind Robert
Wood), dar ca obiectiv strategic în domeniul calităţii s-a impus în formularea
originală a lui Theodore Levitte (1960). Aceasta consideră că trebuie urmărită
satisfacerea clientului şi nu producţia de bunuri, lucru realizat prin crearea de
produse excelente, îmbunătăţirea calităţii lor şi folosirea eficientă a resurselor.

1
J. Juran, F. Gryna jr., Calitatea produselor, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1973.
88 Claudia Isac, Codruţa Dura

În cadrul procesului de stabilire a obiectivelor pot fi utilizate o serie de

metode, dintre care cele mai cunoscute sunt: metoda Hoshin, managementul
prin obiective sau metoda „gloal deployment”
Metoda Hoshin a fost introdusă în Japonia în deceniul 6 de către
Bridgestone Tire Company şi reprezintă „un proces cascadă” prin intermediul
căruia strategia este tradusă în obiective. Spre deosebire de metoda clasică a
managementului prin obiective popularizată în SUA, această metodă –
fundamentată pe principiul nipon Hoshin Kanri * – are semnificaţia unui
„management al obiectivelor” sau al unui management al politicii (ceea ce
explică răspândirea sa sub denumire engleză „policy deployment”). Obiectivele
calităţii se fundamentează iniţial la nivelul top-managementului, în cadrul
strategiei globale, urmând ca în etapa următoare să fie dezvoltate pe verticală
prin aplicarea aşa-numitului principiu „catch-ball”. Aceasta presupune
asigurarea feed-back-ului atât în procesul ajustării obiectivelor, cât şi în acela al
elaborării planurilor de acţiune. Principalele avantaje ale acestei metode sunt:
asigurarea implicării tuturor angajaţilor de pe orice nivel ierarhic în conceperea
obiectivelor calităţii; posibilitatea realizării obiectivelor pe baza analizei
performanţelor din perioada precedentă; asigurarea realismului şi caracterului
palpabil al obiectivelor prin concretizarea în planurile de acţiune Hoshin;
abordarea intercompartimentală oferă posibilitatea „mixării” dezideratelor unor
participanţi diferiţi la procesele firmei.
Firmele în care predomină stilul de management autoritar realizează o
difuziune „de sus în jos” a obiectivelor. Această abordare a dat naştere metodei
managementului prin obiective bazată pe determinarea riguroasă a
obiectivelor până la nivelul executanţilor şi pe corelarea recompenselor cu
gradul de îndeplinire a ţintelor fixate. În firmele participative are loc o
dezvoltare pe orizontală a obiectivelor, pornind de la necesităţile clienţilor.
Practic, managementul prin obiective presupune atât cunoaşterea exactă a
obiectivelor proprii, cât şi a posibilităţilor de detaliere şi combinare a
obiectivelor subordonaţilor (optimizarea parametrilor de calitate este însă
incertă în cadrul utilizării singulare a acestei abordări).
Metoda „goal deployment” permite pe de o parte luarea în considerare a
cerinţelor clienţilor în domeniul calităţii, iar pe de altă parte corelarea
obiectivelor fundamentale cu cele corespunzătoare unor niveluri ierarhice
diferite prin intermediul unor procese de consultare desfăşurate în ambele
sensuri. Spre deosebire de managementul prin obiective, prin „goal
deployment” se urmăreşte fundamentarea unor strategii de atingere a
obiectivelor anterior definitivării lor, fiind necesară eliminarea obiectivelor
nerealiste. Succesul utilizării metodei este condiţionat de promovarea stilului

*
“Hoshin” înseamnă scop sau direcţie, iar “Kanri”- management.
 Strategii de afaceri – note de curs 89

participativ de management, de posibilitatea realizării transfuncţionale a

orientării spre client dar şi de ţinerea sub control a tuturor proceselor firmei.
Firmele japoneze implementează şi alte metodologii de elaborare a
obiectivelor şi planurilor de acţiune corespunzătoare. De exemplu în cadrul
firmei Komatsu – producătoare de maşini-unelte, fiecare angajat primeşte la
începutul anului un carnet care conţine 1 : obiectivele anuale ale preşedintelui
(realizarea unor produse de calitate în condiţiile utilizării unor tehnologii
moderne); obiectivele directorului fabricii (detaliază obiectivele preşedintelui -
asimilarea noilor tehnologii pentru realizarea produselor competitive, de
exemplu); obiectivele conducătorului compartimentului (concretizează
obiectivele de pe nivel superior cum ar fi optimizarea fluxurilor logistice legate
de introducerea tehnicii noi de către compartimentul „producţie”); obiectivele
maistrului (se stabilesc de către fiecare maistru în colaborare cu subordonaţii
săi fiind materializate în acţiuni specifice de realizare a obiectivelor stabilite de
conducătorul compartimentului).
Opţiunile de transpunere în practică a strategiilor de calitate acoperă o
paletă largă de posibilităţi de realizare a obiectivelor 2 cum sunt: perfecţionarea
concepţiei constructive şi tehnologice a produselor; respectarea conţinutului
standardelor, normelor, reglementărilor legislative; întocmirea documentaţilor
tehnice şi tehnologice actualizate pentru definirea, lansarea şi execuţia
produselor şi serviciilor; verificarea modului de desfăşurare a procesului de
producţie în diferite faze ale sale şi determinarea nivelului caracteristicilor
tehnice ale pieselor şi subansamblelor; efectuarea de încercări de verificare a
conformităţii în diferite etape ale fabricării produselor; realizarea de clase de
calitate în raport cu exigenţele şi cerinţele specifice segmentelor de
consumatori; analiza comportamentului produselor în exploatare şi
perfecţionarea serviciilor de asistenţă tehnică şi reparaţii post-vânzări;
întocmirea şi difuzarea instrucţiunilor de montaj, punere în funcţiune şi
exploatare a produselor complexe; calificarea şi adaptarea permanentă a
pregătirii personalului firmei la cerinţele impuse de nivelurile-ţintă ale calităţii
activităţii şi produselor etc. Aceste elemente, împreună cu altele a căror
importanţă diferă în raport de concepţia echipelor manageriale cu privire la
calitate reprezintă în fapt tot atâtea căi de îmbunătăţire a calităţii produselor şi
serviciilor.
Considerând nivelul calitativ al produselor ca variabilă strategică
distinctă care dictează orientarea politici de produs în cadrul mixului de

1
M. Olaru, Managementul calităţii, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.
2
C. Bărbulescu, Şt. Nedelea, Strategiile calităţii în Strategii manageriale de firmă,
Ed. Economică, Bucureşti, 1996.
90 Claudia Isac, Codruţa Dura

marketing, specialiştii acestui domeniu 2 asociază strategiile calităţii

alternativelor strategice referitoare la gamele de produse şi gradul de înnoire,
obţinându-se următoarea sistematizare: strategii de adaptare a calităţii
produselor la cerinţele segmentelor de piaţă (adesea denumite şi strategii de
„crenel” sau „de nişă”); strategiile diferenţierii prin calitate de ofertele
celorlalţi concurenţi; strategia diversificării prin calitate presupunând
adăugarea de noi domenii de activitate orientate pe clase de calitate sau situate
la niveluri superioare de calitate comparativ cu competitorii; strategia
îmbunătăţirii calităţii adoptată de regulă în situaţiile în care firmele respective
deţin poziţii solide pe piaţă.
În acelaşi context, referindu-se la strategia de produs, autorii americani
Kotler şi Dubois delimitează alternativele îmbunătăţirii calităţii pe cale
intensivă (prin variaţia favorabilă a caracteristicilor produselor – creşterea
fiabilităţii, reducerea defectelor) şi pe cale extensivă (prin creşterea numărului
de caracteristici de calitate a produselor pentru obţinerea, de exemplu a unei
siguranţe sporite în exploatare). Adâncind această sistematizare, Phillip Kotler
fundamentează în cadrul unei alte lucrări de referinţă în domeniul
marketingului 1 o a treia cale de îmbunătăţire – „strategia căutării unui stil”
prin calitate în cadrul căreia accentul este deplasat de la proprietăţile
funcţionale ale produselor la cele estetice (de exemplu lansarea unor modele
mai atractive ale produselor de bază).
Analiza tipologiei strategiilor de calitate din perspectiva ariei de
cuprindere 2 permite delimitarea următoarelor trei mari categorii: strategia
globală a calităţii care se bazează pe perceptele „managementului calităţii
totale” şi presupune manifestarea unor preocupări susţinute pentru realizarea
calităţii în toate fazele unui produs, inclusiv cea a exploatării de către beneficiar
(o condiţie obligatorie a aplicării strategiei globale de calitate o reprezintă
redactarea „manualului calităţii” şi a documentaţiei aferente sistemului
calităţii); strategia procedurală de calitate care în acord cu resursele
disponibile şi obiectivele specifice urmărite, se concentrează asupra nivelurilor
de calitate din sfera unor acţiuni sau activităţi cum sunt: proiectarea
tehnologică, marketing-aprovizionare, producţie analize şi testări, stocarea şi
livrarea produselor etc.; strategia axată pe costurile calităţii care se
fundamentează pe principiul maximizării profitului firmei pe calea reducerii
cheltuielilor imputabile non-calităţii produselor şi a alocării de resurse
financiare suplimentare activităţilor de îmbunătăţire a acesteia (strategia

2
C. Florescu, Marketing,MARKETER, Gurp Academic de Marketing şi
Management, Bucureşti, 1992.
1
Ph. Kotler,Managementul marketingului,Ed. Teora, Bucureşti, 1991.
2
C. Bărbulescu, Strategii de calitate în Strategii manageriale de firmă, Ed.
Economică, Bucureşti, 1996.
 Strategii de afaceri – note de curs 91

presupune managementul riguros al costurilor referitoare la calitate – structura

costurilor, analiza cheltuielilor pentru fiecare categorie de cost, corelaţiile dintre
costurile calităţii şi indicatorii eficienţei economice).
Istoria recentă a managementului calităţii (ani’80–’90) marchează
intensificarea preocupărilor de fundamentare a unor strategii integratoare,
transfuncţionale de calitate. Potrivit unor autori 3 , calitatea totală ar reprezenta
o asemenea strategie. Astfel, conform definiţiei formulate de AFCERQ *
”calitatea totală reprezintă un ansamblu de principii şi metode organizate într-
o strategie globală vizând mobilizarea întregii întreprinderi pentru a obţine o
mai bună satisfacere a clientului, la un cost cât mai mic”. Într-o concepţie
asemănătoare, calitatea totală ar reprezenta pentru firmă o politică subordonată
strategiei de ansamblu prin care se tinde spre îmbunătăţirea produselor şi
serviciilor, dar şi a calităţii funcţionării şi obiectivelor firmei, în relaţie cu
mediul concurenţial 4 .
O altă strategie integratoare este considerată excelenţa ale cărei
coordonate ar fi calitatea, eficienţa şi economia de timp. Conceptul de excelenţă
a fost introdus de consultanţii în management Thomas J. Peters şi Robert H.
Waterman jr., autori ai lucrării „In Search of Excelence” („În căutarea
excelenţei”) în care se analizează cauzele succesului celor mai bine conduse
companii din SUA (selectarea acestora s-a efectuat pe baza unor indicatori cum
sunt rata medie a recuperării capitalurilor, creşterea capitalului social şi rata
inovărilor). În mediile financiare conceptul de excelenţă a fost abordat atât în
corelaţie cu principiile managementului total al calităţii („calitatea pe primul
plan” este principiul fundamental care se asociază excelenţei) cât şi în mod
distinct ca strategie a calităţii. În această viziune, excelenţa este sinonimă
succesului în competiţie, prin realizarea unor produse de calitate superioară în
condiţii de eficienţă care să fie oferite clienţilor în timp cât mai scurt. Institutul
American de Management stabileşte un set de recomandări pentru atingerea
excelenţei 1 şi anume: elaborarea strategiei de îmbunătăţire a procesului,
reducerea costurilor de producţie şi a duratei ciclului de fabricaţie, satisfacerea
exigenţelor consumatorilor prin utilizarea tehnicilor de ameliorare a proceselor
(JIT, calitatea totală „zero defecte”), implementarea „sistemului calităţii” cu
luarea în considerare a tuturor etapelor de realizare a produselor, stabilirea
relaţiilor de parteneriat cu subfurnizorii pentru creşterea calităţii produselor
livrate, formularea politicii calităţii ş.a. Specialiştii în calitate consideră firească
concentrarea obiectivelor strategice asupra atributelor excelenţei: „excelenţa

3
M. Olaru, Managementul calităţii, Ed. Economică, Bucureşti, 1996.
*
AFCORQ = Association francaise des cercle de qualite
4
Th. Saes, Qualite – Assurance de la qualite, Ed. Economica, Paris, 1993.
92 Claudia Isac, Codruţa Dura

face parte din aspiraţiile fiecăruia dintre noi. Cine acceptă astăzi ideea de
produse sau servicii sub excelenţă nu are un comportament de înţeles…” 1 .
În sfârşit, dar nu în ultimul rând, nu trebuie omis interesul deosebit
manifestat în ultima perioadă atât în plan teoretic, cât mai ales în plan pragmatic
pentru conceptualizarea şi implementarea strategiei KAIZEN. În acest scop,
este necesară precizarea locului care revine preocupărilor pentru calitate în
cadrul fiecăreia dintre cele trei dimensiuni ale KAIZEN-ului. Astfel, în ceea ce
priveşte percepţia de strategie globală se poate arăta că în ciuda caracterului
transfuncţional, obiectul major vizat prin KAIZEN este îmbunătăţirea continuă
a calităţii sistemului managerial. Pe de altă parte, relativ la dimensiunea
operaţională este evident că strategia KAIZEN circumscrie un ansamblu de
metode şi tehnici împrumutate din managementul calităţii şi abordate într-o
viziune inovatoare, integral sistemică (KANBAN, „zero defecte”, controlul
total al calităţii -„Company Wide Quality Control”, cercurile calităţii, orientarea
spre client, mentenanţa productivă totală etc). Dacă ne raportăm la cea de-a
treia dimensiune a KAIZEN-lui – latura umană, atunci suprapunerea cu
obiectivele oricărei strategii de calitate este aproape completă deoarece
îmbunătăţirea calităţii nu poate face abstracţie de această componentă şi vizează
crearea premiselor favorabile unui climat organizaţional adecvat participării
active a salariaţilor în procesul sporirii performanţelor realizate de firmă.
Indiferent de amploarea demersului de elaborare a strategiei care
fundamentează opţiunea pentru o abordare globală transfuncţională sau pentru o
simplă strategie procedurală, se menţionează că strategia calităţii constituie
componenta esenţială a managementului total al calităţii (Total Quality
Management).
În opinia lui J. Kelda 2 , managementul calităţii totale este un concept
tridimensional, fiind o filozofie de management care se bazează pe o anumită
logică şi care presupune utilizarea unui ansamblu de metode şi tehnici specifice.
Deşi cel mai greu de perceput, dimensiunea filozofică a TQM presupune o serie
de principii care jalonează realizarea obiectivelor calităţii (în legătură cu acest
aspect, Kelada identifică 4 elemente: recunoaşterea rolului primordial al
clientului, orientarea spre lucrătorii şi procesele care condiţionează calitatea
totală, preocuparea pentru sporirea rentabilităţii, antrenarea partenerilor externi
la realizarea calităţii totale).
Logica TQM implică o viziune sistemică în domeniul respectiv în
conformitate cu care conceptul de calitate nu se raportează exclusiv la
caracteristicile produselor/serviciilor, ci aceasta vizează în mai mare măsură
activitatea şi procesele desfăşurate de firmă. Aşadar, fiecare activitate sau

1
S. Ionescu, Excelenţa industrială, Ed. Economică, Bucureşti, 1997.
2
J. Kelada, La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Edition Quafec,
Quebec, 1990.
 Strategii de afaceri – note de curs 93

lucrător îşi aduce propria contribuţie la obţinerea calităţii totale, reprezentând

câte un „inel” care poate să întărească sau să slăbească ”spirala calităţii”.
Dimensiunea tehnică a TQM face referire la latura operaţională, ce
însumează un ansamblu de metode şi tehnici specifice care instrumentează
realizarea practică a strategiilor de îmbunătăţire a calităţii. Literatura de
specialitate abundă în clasificări ale metodelor utilizate în domeniul calităţii. Cu
toate acestea, cea mai importantă sistematizare ţine cont de natura problemelor
de rezolvat (diagnosticarea calităţii, preîntâmpinarea apariţiei defectelor,
îmbunătăţirea calităţii, previziunea calităţii ş.a.). Din ansamblul de metode şi
tehnici utilizate în cadrul strategiilor de calitate enumerăm doar câteva dintre
cele mai frecvent folosite şi anume: tehnici statistice de control al producţiei,
analiza valorii, reprezentările grafice (diagrama cauză-efect, diagrama Pareto,
histograme, grafice de control ş.a.), metoda AMDEC (analiza modurilor de
defectare, a efectelor şi a criticităţii acestora), mentenanţa productivă totală,
programele „zero defecte”, QFS (Quality Function Departament), ciclul
Deming, metoda Taguchi de îmbunătăţire a concepţiilor şi procedeelor de
fabricaţie a produselor ş.a.m.d.
Implementarea metodelor evoluate de îmbunătăţire a calităţii într-un
cadru mai larg fixat prin conţinutul strategiei KAIZEN nu trebuie să constituie
un demers temporar (este sugestivă în acest sens paralela dintre ameliorarea
continuă a calităţii şi o cursă de „maraton” a cărei desfăşurare diferă de cursa
de „100 m plat”) 1 . În firmele constructoare de maşini, o problemă deosebită o
constituie necesitatea obţinerii unor niveluri înalte ale calităţii de conformanţă,
proces condiţionat de un ansamblu de factori ca de exemplu: calitatea materiilor
prime şi materialelor, tehnologiile utilizate, nivelul calificării angajaţilor,
performanţa echipamentelor din dotare, organizarea fabricaţiei ş.a. Prin definiţia
sa, conformanţa reprezintă atributul de calitate probabil cel mai important care
reflectă gradul de concordanţă dintre proprietăţile produsului şi specificaţiile
proiectelor sau standardelor.
Cheia rezolvării oricărei probleme legate de calitatea de conformanţă
rezidă în determinarea corectă a toleranţelor admise faţă de valorile teoretice
determinate prin calcule, având în vedere că toleranţele prea „strânse” atrag
creşterea considerabilă a costurilor, în timp ce toleranţele prea „largi” permit
reducerea nivelurilor de calitate a produselor. Soluţia de compromis a fost
determinată de specialistul în domeniu Genichi Taguchi care a elaborat
instrumentele statistice de fundamentare a limitelor de toleranţă egal distribuite
în raport cu valoarea-nominală. Utilizarea metodei Taguchi în cadrul strategiei

1
J. Kelada, La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Edition
Quafec, Quebec, 1990
94 Claudia Isac, Codruţa Dura

de îmbunătăţire a calităţii a permis fabricanţilor japonezi atingerea unor niveluri

de conformanţă de peste 95%. În consens cu gândirea lui Taguchi, managerii
niponi consideră că şi după ce un proces de muncă a corespuns specificaţiilor
prescrise, costurile calităţii pot fi în continuare reduse pe măsura atenuării
variaţilor înregistrate la nivelul caracteristicilor relevante 1 .

4.4. Strategii privind resursele umane

4.4.1. Modalităţi de implementare a strategiei de formare şi
perfecţionare a resurselor umane

Efectele implementării unor strategii privind resursele umane acţionează

la confluenţa dintre planificarea organizaţională şi dezvoltarea profesională
individuală a resurselor umane, realizând, în manieră interfuncţională,
concilierea atât de necesară între scopurile întreprinderii şi cele ale membrilor
săi. În aceste condiţii, activităţile de formare şi perfecţionare a pregătirii
profesionale a angajaţilor, urmate de demersurile de evaluare şi promovare pe
criterii echitabile a resurselor umane din întreprinderi dobândesc o importanţă
sporită din perspectiva contribuţiei majore ce le revine la realizarea obiectivelor
unui management performant în domeniul carierei.
Formarea profesională desemnează procesul prin intermediul căruia
salariaţii îşi însuşesc, într-un cadrul organizat, cunoştinţele, aptitudinile şi
deprinderile practice necesare pentru exercitarea în interiorul întreprinderii a
unei anumite profesii sau meserii.
În strânsă legătură cu activitatea de formare profesională, specialiştii din
domeniul resurselor umane manifestă un interes crescând în ultima perioadă
pentru amplificarea preocupărilor legate de perfecţionarea pregătirii
profesionale. Această orientare este legitimă dacă se iau în calcul rezultatele
unor studii recente de specialitate care evidenţiază că în etapa actuală, specifică
„revoluţiei informaţionale”, amploarea progresului tehnic şi explozia
informaţională determină perimarea cunoştinţelor acumulate în şcoală într-un
interval de timp chiar mai redus decât un deceniu55 .
Perfecţionarea pregătirii profesionale reprezintă activitatea cu
caracter preponderent informativ desfăşurată în vederea îmbogăţirii şi
actualizării cunoştinţelor, dezvoltării aptitudinilor şi modelării
comportamentelor necesare angajaţilor în vederea îmbunătăţirii performanţelor

1
O. Nicolescu, Management comparat, Ed. Economică, Bucureşti, 1997.
55
Cornescu, V., Decizii privind pregătirea salariaţilor organizaţiei în Sistemul decizional al
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 599.
 Strategii de afaceri – note de curs 95

profesionale, potrivit exigenţelor impuse de progresul ştiinţific şi tehnologic şi

de asimilarea rapidă a acestuia în activitatea practică 56 .
Planificarea şi desfăşurarea proceselor de formare şi perfecţionare a
resurselor umane se subordonează unei metodologii riguroase în întreprinderile
de talie mare şi mijlocie, care presupune, în esenţă, parcurgerea următoarelor
etape:
¾ identificarea nevoilor de pregătire şi perfecţionare profesională a
salariaţilor prin intermediul unor mijloace şi instrumente variate, de natură să
indice atât cerinţele individuale cât şi pe cele colective manifestate la nivelul
general al întreprinderii: analiza activităţii lucrătorului şi a comportamentului
său, interviul, anchetele întreprinse pentru investigarea colectivelor de muncă,
consultarea fişelor de apreciere anuală, întocmirea listelor de control care dau
posibilitatea angajaţilor să aleagă temele de interes dintr-o serie de alternative
diferite integrate în programe viitoare de perfecţionare profesională, apelul la
consultanţi externi în probleme de formare şi perfecţionare care utilizează într-o
manieră interdependentă, un întreg arsenal de metode şi tehnici specifice
(chestionare, dezbateri, anchete etc.);
¾ elaborarea planului şi a programelor de formare şi perfecţionare a
resurselor umane care trebuie să cuprindă obiective precise, riguros delimitate
în timp alături de mijloacele concrete de atingere a acestora, precum şi detalii
organizatorice legate de duratele acţiunilor preconizate, locul desfăşurării
acestora, tehnicile utilizate, specialiştii şi angajaţii implicaţi în derulare etc. O
menţiune specială se impune a fi făcută cu privire la cadrul de implementare a
programelor de perfecţionare profesională, având în vedere că acestea pot fi
organizate în interiorul întreprinderii, în afara acesteia sau într-o variantă mixtă,
care îmbină formulele precedente. Literatura de specialitate recunoaşte rolul
deosebit de important al agenţilor externi (instituţii de învăţământ, organizaţii
specializate în instruire, unităţi de cercetare etc.) în formarea şi creşterea
nivelului de pregătire a personalului, însă atrage atenţia asupra pericolelor pe
care le presupune dependenţa exclusivă de organizaţiile din exterior în acest
proces. În plus, importanţa însuşirii unor deprinderi practice sau cunoştinţe
pragmatice în măsură să conducă la sporirea efectivă a performanţelor
resurselor umane la locurile lor de muncă, pledează la rândul său în favoarea
rolului primordial care ar trebui acordat programelor de perfecţionare
profesională organizate în interiorul întreprinderii în contextul mai larg al unui
cerinţelor specifice unei management eficient în domeniul carierelor;
¾ derularea programelor de formare şi perfecţionare reprezintă modalitatea
principală prin care sunt acoperite nevoile formative evidenţiate la nivelul

56
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995, p. 321; Russu
C., Formarea şi perfecţionarea resurselor umane în cadrul organizaţiei în Managerii şi
managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004, p. 156.
96 Claudia Isac, Codruţa Dura

firmei. Ea se materializează sub forma proceselor concrete de instruire şi

învăţare realizate sub diverse forme şi fundamentate, în mod evident, pe
competenţa formatorilor şi a specialiştilor departamentului de resurse umane
care proiectează şi desfăşoară activităţi de acest gen în interiorul sau în
exteriorul întreprinderii. În această etapă primează alegerea temelor şi a
metodelor de formare şi perfecţionare, modalităţile de coordonare a acestora,
importanţa atribuită formelor active de instruire etc.;
¾ controlul şi evaluarea programelor implementate rezidă în compararea
rezultatelor efective obţinute prin transpunerea în practică a programelor cu
obiectivele preconizate şi stabilirea pe această bază a nivelului de eficacitate
specific fiecărei acţiuni de formare şi perfecţionare întreprinse. Maniera
continuă de desfăşurare a controlului asigură atât realizarea funcţiei sale
corective (exercitată pe parcursul realizării programului), cât şi a funcţiei
constatative (manifestată la finele procesului de instruire, când este posibilă
evaluarea nivelului cunoştinţelor însuşite de către participanţi). Însă sfera
controlului trebuie extinsă şi asupra perioadei ulterioare încheierii unui
program, când este posibilă şi necesară cuantificare efectelor economice
înregistrate la nivelul individual şi al firmei. Astfel, cunoaşterea şi urmărirea
modificărilor înregistrate la nivelul unor indicatori de eficienţă cu ar fi
productivitatea muncii, calitatea produselor realizate, reducerile înregistrate în
planul costurilor de producţie este relevantă pentru feed-back-ul ce ar putea fi
valorificat în procesele viitoare de instruire. În ceea ce priveşte specialiştii şi
managerii care urmează programele de perfecţionare, evaluarea post-factum se
concentrează asupra unor aspecte mai dificil de comensurat (cum ar fi
creativitatea, ingeniozitatea soluţiilor aplicate, capacităţile manageriale etc.) dar
care se reflectă în cele din urmă asupra îmbunătăţirii performanţelor de
ansamblu ale organizaţiei.
Rezultatele obţinute în urma implementării strategiilor de formare şi
perfecţionare profesională sunt într-o măsură importantă condiţionate de
metodele şi tehnicile utilizate. În tabelul nr. 4.2 se prezintă un sinoptic al celor
mai frecvent utilizate instrumente (din categoria celor clasice şi moderne) cu
menţiunea că lista respectivă nu este rodul unei abordări exhaustive, iar
preocuparea permanentă pentru conceperea de noi metode şi tehnici trebuie
văzută ca o manifestare firească a creativităţii în acest domeniu, generată de
necesitatea înscrierii pe coordonatele schimbărilor resimţite în toate palierele
mediului ambiant al firmei.
 Strategii de afaceri – note de curs 97

Tabelul nr. 4.2

Metode şi tehnici utilizate pentru implementarea strategiilor de formare şi
perfecţionare a resurselor umane
Nr. Metoda, Caracteristici principale
crt. tehnica
1 Instruirea la Eficacitate ridicată, asigurând posibilitatea realizării unor progrese
locul de muncă rapide;
Aplicabilitate în cazul personalului cu funcţii de execuţie de la baza
piramidei ierarhice;
Furnizarea imediată a feed-back-ului oferă posibilitatea stimulării
aspectelor pozitive şi a corectării celor negative;
Durata aplicării este variabilă, în funcţie de complexitatea muncii
desfăşurate.
2 Rotaţia Favorizează dezvoltarea plurivalentă a angajaţilor;
posturilor Îmbunătăţeşte moralul şi stimulează creşterea interesului în muncă
prin combaterea monotoniei şi plafonării.
3 Perfecţionarea în Permite familiarizarea cu lucrul în echipă;
grup Favorizează schimburile de experienţă între membrii grupului;
Urmăreşte asumarea responsabilităţii individuale în cadrul
obiectivelor colective;
Aplicabilitate în cazul tinerilor angajaţi.
4 Efectuarea de Permite acumularea de cunoştinţe şi deprinderi noi, precum şi
stagii de adaptarea la funcţii şi condiţii noi;
specializare Asigură lărgirea orizontului cognitiv şi pragmatic;
Incită la comparaţii şi reflecţii;
Presupune realizarea unei activităţi concrete în cadrul organizaţiei
primitoare.
5 Efectuarea de Stimulează transferul de metode şi tehnici de producţie, soluţii
vizite de studii organizatorice, metodologii manageriale etc. ;
Asigură cunoaşterea şi analiza directă a soluţiilor eficient aplicate în
alte întreprinderi;
Permite efectuare de comparaţii şi analize cu rezultate concrete.
6 Învăţământul Metoda presupune un efort important pentru cursanţii care îşi
seral, fără desfăşoară activitatea în întreprindere şi trebuie simultan să se
frecvenţă sau la înscrie în programul de lucru şi cel al instituţiei de învăţământ;
distanţă Asigură însuşirea de cunoştinţe teoretice care pot fi ulterior
transpuse şi validate în activitatea practică din întreprindere;
Favorizează apariţia ideilor noi şi soluţiilor practice prin participarea
cursanţilor la dezbateri în cadrul întreprinderilor.
7 Participarea la Concentrare asupra prezentării cunoştinţelor tradiţionale, urmată de
cursuri şi participarea activă a cursanţilor la discuţii legate temele analizate;
dezbateri Posibilitatea de apariţie a ideilor noi sau de dezvoltarea unor
concepte teoretice clasice;
Îmbină în mod eficient concepţia tradiţională cu cea modernistă
asupra proceselor de formare şi perfecţionare.
98 Claudia Isac, Codruţa Dura

8 Panelul Este o metodă de perfecţionare activă;

Permite efectuarea unui schimb de idei între specialiştii care
coordonează dezbaterea şi participanţi;
Presupune crearea şi întreţinerea unei atmosfere relaxante, propice
emulaţiei;
Simulează generarea noilor idei prin implicarea activă în dezbateri a
tuturor membrilor grupului.
9 Studiul de caz Participanţii sunt solicitaţi să studieze şi să-şi formuleze un punct de
vedere în legătură cu o situaţie reală;
Ideile emise sunt analizate în cadrul activ al unei dezbateri în grup,
condusă de un animator;
Dezvoltarea calităţilor personalului se reflectă în: capacitatea de
comunicare, formarea aptitudinilor de analiză, deprinderea de
diagnosticare şi identificare de soluţii viabile, abilităţi manageriale,
capacitatea de a lucra în echipă etc.
10 Simularea Este o metodă activă mai complexă decât precedenta, în cadrul
căreia cursanţii sunt confruntaţi cu situaţii similare celor din practică
fiind solicitaţi să adopte decizii, să efectueze analize, să întocmească
documente şi să declanşeze acţiuni similare celor din întreprinderi;
Dezvoltă: capacitatea de sesizare a problemelor, formarea
aptitudinilor de analiză, deprinderea de diagnosticare şi identificare
de soluţii, abilităţi manageriale, capacitatea de antrenare etc.
11 Jocul de Modelează situaţii reale, complexe cu privire la activitatea
întreprindere întreprinderilor care solicită decizii şi acţiuni succesive din partea
participanţilor;
Este o simulare dinamică ce impune cursanţilor necesitatea rezolvării
unor situaţii complexe care pot fi analizate după procedee clasice sau
cu ajutorul echipamentelor de calcul;
Asigură formarea într-o perioadă scurtă de timp datorită posibilităţii
de efectuare a unor experimente succesive repetabile (ceea ce în
întreprinderile reale ar dura foarte mult);
Are un caracter proiectiv pronunţat;
Dezvoltă: capacitatea de analiză multicriterială, viziunea sistemică
asupra activităţilor firmei; capacitatea de predicţie; creativitatea şi
abilitatea de a identifica soluţii oportune pentru rezolvarea unor
situaţii complexe; rigurozitatea necesară ordonării şi analizării
simptomelor şi cauzelor fiecărei probleme; abilităţile manageriale;
capacitatea de a implementa decizii etc.
(Adaptare după: Russu, C., Formarea şi perfecţionarea resurselor umane în cadrul
organizaţiei, în Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 2004, p. 161-163)

Activitatea practică din domeniul managementului resurselor umane a

demonstrat superioritatea metodelor active de formare şi perfecţionare în raport
cu cele tradiţionale în atingerea obiectivelor unei strategii de resurse umane,
aplicarea lor fiind mai eficace în următoarele situaţii:
¾ conţinutul programelor este strâns corelat cu specificul activităţii
desfăşurate în cadrul întreprinderii de către fiecare participant;
 Strategii de afaceri – note de curs 99

¾ rezolvarea problemelor abordate interesează de cele mai multe ori atât pe

şefii ierarhici direcţi, cât şi pe o parte dintre persoanele aflate în subordine;
¾ cursanţii au oportunitatea de a aplica şi utiliza în activitatea practică din
cadrul întreprinderii cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile însuşite;
¾ participanţii la programele de instruire resimt un nivel ridicat de
satisfacţie în muncă, ceea ce îi stimulează în conceperea şi aplicarea de noi
cunoştinţe şi metode la locurile lor de muncă;
¾ participanţii sesizează corespondenţa dintre folosirea unor elemente
asimilate în cadrul proceselor de instruire şi activităţile pe care le incumbă
realizarea obiectivelor din subdiviziunile organizatorice în care lucrează.
Ţinând cont de aceste aspecte, dar şi de altele care pot să influenţeze
amplificarea preocupărilor pentru îmbunătăţirea nivelului de pregătire al
angajaţilor, managementul carierei trebuie să se orienteze spre identificarea
acelor soluţii care să permită sporirea performanţelor individuale concomitent
cu ameliorarea eficienţei activităţilor desfăşurate la nivelul firmei.
Evaluarea personalului reprezintă ansamblul proceselor prin
intermediul cărora se formulează aprecieri asupra angajaţilor firmei, consideraţi
individual, în calitate de ocupanţi ai anumitor posturi de muncă cu scopul
determinării modului de realizare a obiectivelor şi sarcinilor atribuite, al
acordării de recompense şi sancţiuni, al stabilirii priorităţilor de perfecţionare
profesională şi al evidenţierii perspectivelor de promovare57 .
Procesele de evaluare a personalului reclamă parcurgerea următorilor
58
paşi :
¾ definirea postului, care presupune stabilirea de către manager, de comun
acord cu salariatul a obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor şi competenţelor
aferente postului, precum şi a standardelor de performanţă la care se vor raporta
rezultatele obţinute;
¾ evaluarea performanţelor care reclamă identificarea gradului de realizare
a obiectivelor postului prin compararea performanţelor efective cu standardele
fixate la pasul anterior. De regulă această fază se desfăşoară într-o manieră
formalizată, materializată prin completarea de către manageri a unor fişe de
evaluare distincte pentru salariaţii ale căror activităţi sunt analizate;
¾ obţinerea feed-back-ului, care se realizează prin intermediul unei şedinţe
sau discuţii între salariat şi evaluator în cadrul căreia sunt evidenţiate
performanţele şi lipsurile constatate, precum şi eventualele planificări legate de
dezvoltarea profesională viitoare.

57
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995, p. 324,
Gavrilă T., Lefter V., Managementul general al firmei, Editura Economică, Bucureşti, 2004, p.
199.
58
Ursachi I., Evaluarea performanţelor personalului în Managerii şi managementul resurselor
umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004, p. 174.
100 Claudia Isac, Codruţa Dura

Realismul şi obiectivitatea evaluărilor legate de resursele umane sunt în

mare măsură condiţionate de metodele şi tehnicile utilizate. Aceste se
diferenţiază, în raport de sfera de aplicabilitate în metode generale şi metode
speciale.
Metodele de evaluare generale pot fi utilizate pentru aprecierea oricărui
salariat al întreprinderii, indiferent de locul de muncă ocupat. Se includ în
această categorie: notaţia, aprecierea globală şi aprecierea funcţională. Notaţia,
constă în acordarea unei note, corespunzător nivelului la care se apreciază că
titularul unui post de muncă realizează obiectivele asociate acestuia.
Aprecierea globală se materializează prin formularea unor evaluări generale
prin care se evidenţiată principalele calităţi, cunoştinţe, comportamente şi mai
ales, rezultate obţinute de către salariat în desfăşurarea activităţii sale curente.
Aprecierea globală se exprimă în final sub forma unor în calificative acordate
persoanelor evaluate. Aprecierea funcţională reprezintă formula în care
managerii folosesc drept punct de reper în evaluare cerinţele şi standardele de
performanţă asociate postului care sunt comparate cu suma calităţilor,
cunoştinţelor, aptitudinilor şi comportamentelor persoanelor investigate,
urmărindu-se evidenţierea concordanţelor şi eventualelor incompatibilităţi.
A doua categorie de metode de evaluare menţionate le include pe cele
speciale, aplicabile doar pentru anumite categorii de resurse umane, mai ales
pentru manageri şi specialişti de înaltă calificare. Dintre cele mai frecvent
utilizate metode speciale se amintesc: cazul, testele de autoevaluare şi centrul
de evaluare.
Ca şi metodă de evaluare, cazul presupune constituirea unei comisii de
evaluare care analizează activitatea persoanei în cauză, de regulă în legătură cu
adoptarea unei decizii majore referitoare la dezvoltarea profesională a acesteia.
Comisia de evaluare reuneşte 5-7 persoane, între care trebuie să se afle şeful
ierarhic direct al angajatului evaluat, alături de specialişti ai departamentului de
resurse umane. Procesul de evaluare reclamă parcurgerea a trei etape distincte:
strângerea informaţiilor preliminare cu privire la persoana evaluată,
comportamentul acesteia, rezultatele obţinute în trecut, activităţile desfăşurate
etc.; intervievarea în cadrul căreia întrebările sunt formulate de o asemenea
manieră încât angajatul însuşi să furnizeze cât mai multe detalii cu privire la
obiectivele viitoare, potenţialul său, direcţiile de dezvoltare profesională
preferate etc.; analiza informaţiilor culese în vederea formulării evaluării finale.
Membrii comisiei vor transpune în formă scrisă propriile judecăţi de valoare şi
concluzii desprinse pe parcursul fazelor menţionate, urmând ca profilul final al
angajatului să fie conturat pe baza discuţiilor care se află la baza evaluării
comisiei. Dincolo de rigurozitatea şi consumul timp pe care le solicită, cazul ca
metodă de evaluare prezintă avantaje certe cum sunt obiectivitatea sau
caracterul multilateral care permit adoptarea unor decizii corecte şi echitabile
legate de cariera persoanei evaluate.
 Strategii de afaceri – note de curs 101

Metoda testelor de autoevaluare presupune completarea uneia sau mai

multor baterii de teste elaborate în funcţie de specificul posturilor ocupate de
persoanele investigate, prin soluţionarea cărora pot fi evidenţiate elemente
relevante pentru caracterizarea potenţialului angajatului. Aprecierea finală este
formulată de către managerii evaluatori prin compararea testelor completate cu
rezultatele etalon sau prin poziţionarea punctajului realizat în grila de evaluare
concepută odată cu bateriile de teste.
Centrele de evaluare nu trebuie imaginate ca o metodă singulară de
apreciere, ci ele pot fi privite şi ca un sistem specializat de evaluare, care
include în structura sa şi formula organizatorică pentru implementare. În
principiu, acest sistem presupune evaluarea salariatului de-a lungul unui
interval de timp cuprins între 3 şi 5 zile prin intermediul unui set de tehnici
specifice de evaluare: dezbateri de cazuri, lucrări pregătite individual, teste
psihologice, discuţii în grup, jocuri manageriale, prelegeri asupra unor
probleme de management din întreprindere etc. Evaluatorii completează câte o
fişă de apreciere pe măsură ce persoana în cauză răspunde cerinţelor
menţionate; evaluarea finală va fi schiţată în urma dezbaterilor asupra
principalelor constatări ale fiecărui membru al grupului de evaluare. Sistemul a
fost implementat cu rezultate remarcabile încă din deceniul 7 al secolului trecut.
Astfel, potrivit datelor furnizate de Asociaţia Americană de Marketing (AMA),
aproximativ 15000 de persoane parcurg anual această procedură de evaluare în
SUA.
Clasificarea prezentată nu epuizează însă spectrul larg al abordărilor
metodologice alternative care pot fi aplicate pentru evaluarea resurselor umane
în întreprinderile moderne. Astfel, dacă se utilizează drept criteriu de clasificare
elementele luate în considerare la formularea evaluării se disting: metode
bazate pe trăsături, metode bazate pe comportament şi metode bazate pe
rezultate 59 .
Metodele bazate pe trăsături se fundamentează pe principiul importanţei
calităţilor persoanelor evaluate în raport cu caracteristicile postului ocupat în
formularea aprecierilor generale. În această categorie se includ:
¾ scara grafică de clasificare, care include o serie de caracteristici
potenţiale ce ar putea fi atribuite persoanelor evaluate. Pentru fiecare trăsătură,
este indicată o scară, iar evaluatorul apreciază gradul în care evaluatul posedă
caracteristica respectivă prin indicarea unui nivel de pe scară. Evaluarea finală
trebuie să ia în calcul agregarea aprecierilor acordate pentru fiecare trăsătură
inclusă în scară;
¾ scara standard mixtă este o variantă transformată a scării de bază şi
conţine trei descrieri posibile ale fiecărei trăsături: înalt, mediu şi inferior

59
Ursachi I., Evaluarea performanţelor personalului în Managerii şi managementul resurselor
umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004, p. 177-181
102 Claudia Isac, Codruţa Dura

corespunzător nivelului de realizare de către persoana în cauză a standardului de

performanţă;
¾ metoda eseului solicită managerului să formuleze un text în care să
realizeze descrierea profilului salariatului evaluat, pornind de la calităţile şi
limitele sale, formulând în final recomandări legate de direcţiile de orientare
viitoare a carierei acestuia. Datorită subiectivităţii inerente unui asemenea
procedeu de evaluare, deseori eseul este folosit în combinaţie cu alte tehnici de
evaluare.
Metodele bazate pe comportament au la bază concepţia potrivit căreia
trăsăturile angajatului în sine nu sunt relevante pentru evaluarea sa, ci trebuie
analizate mai degrabă manifestările concrete ale acestor trăsături, respectiv
comportamentele evidenţiate în procesul muncii. Cea mai reprezentativă tehnică
din această categorie este scara de observare a comportamentului. Construcţia
scării respective este concepută astfel încât să facă posibilă frecvenţa cu care se
manifestă un anumit comportament. Din postura de simplu observator (mult
mai obiectivă decât aceea de „judecător”), evaluatorul poate furniza un feed-
back extrem de util angajatului pentru însuşirea unor modele de comportament
performante în activitatea viitoare.
Metodele bazate pe rezultate statuează principiul primordialităţii
rezultatelor obţinute de lucrători în evaluarea resurselor umane, pornind de la
considerentul că trăsăturile şi comportamentele angajaţilor în procesul muncii
sunt relevante numai în măsura în care se transpun în nivelele înalte ale
performanţelor realizate. De exemplu, productivitatea muncii este un indicator
de evaluare a eficienţei activităţii care poate fi utilizat în aprecierea lucrătorilor
din domenii variate; în mod asemănător volumul de vânzări realizat într-un
anumit interval de timp oferă indicii importante asupra performanţei angajaţilor
unei întreprinderi cu profil comercial etc. Managerii de la nivelurile superioare
al firmelor medii şi mari sunt frecvent evaluaţi prin prisma profitului sau a ratei
de creştere a cifrei de afaceri etc.
Desigur, fiecare dintre metodologiile prezentate îşi poate dovedi
eficienţa într-un anumit context organizaţional. Alegerea metodei de evaluare
corespunzătoare în raport cu specificul postului analizat, deciziile care trebuie
adoptate şi caracteristicile resurselor umane din întreprindere sunt esenţiale
pentru calitatea managementului carierei.

4.4.2. Strategia de motivare a resurselor umane

În zilele noastre, resurselor umane le revine un rol cardinal în arhitectura

generală a sistemelor de management de la nivelul întreprinderilor. De aceea,
descifrarea şi predicţia comportamentului personalului în procesul desfăşurării
activităţii curente de la locurile de muncă reprezintă unul dintre elementele-
 Strategii de afaceri – note de curs 103

cheie care condiţionează eficienţa proceselor întreprinderii. Resorturile interne

ale acţiunilor şi comportamentelor salariaţilor nu ar putea fi decelate fără
aprofundarea structurilor şi mecanismelor motivaţionale care contribuie la
declanşarea lor.
În legătură cu conţinutul conceptului de motivaţie, literatura de
specialitate consemnează o varietate de concepţii, convergente însă în ceea ce
priveşte aspectele fundamentale evidenţiate. Astfel, motivaţia reprezintă:
¾ procesul de selecţie, orientare şi menţinere a comportamentului uman în
funcţie de anumite nevoi şi aspiraţii 60 ;
¾ suma forţelor energiilor interne şi externe care iniţiază, direcţionează şi
susţine comportamentul spre atingerea unui anumit scop 61 ;
¾ ansamblul stărilor de necesitate care se cer satisfăcute şi care îl împing, îl
instigă şi îl determină pe individ să le satisfacă 62 ;
¾ modificarea intervenită în starea de echilibru a organismului care îl
determină pe om să acţioneze până la reducerea acestei modificări 63 .
Prin urmare, conduita umană este modelată sub influenţa unui ansamblu
de mobiluri care susţin realizarea anumitor acţiuni şi care integrează reacţii
diferite ale indivizilor la stimuli exogeni, astfel că unul şi acelaşi determinant
extern poate cauza efecte distincte la indivizi cu caracteristici diferite sau chiar
la aceeaşi indivizi în momente diferite ale existenţei lor. Astfel, dincolo de
aspectele generale subliniate în definiţiile prezentate anterior, fiecare manager
trebuie să ţină cont de axioma conform căreia motivaţia are un conţinut puternic
personalizat, iar forma sa concretă de manifestare este puternic dependentă de
aptitudinile, nivelul de cunoştinţe, gradul de cultură, valorile morale împărtăşite
de angajaţi, stadiul dezvoltării profesionale a acestora etc.
Identificarea structurilor motivaţionale de bază şi corelarea acestora cu
categoriile de stimulente care asigură satisfacţie salariaţilor constituie una dintre
ipostazele de manifestare a managementului ca artă. Cunoaşterea
componentelor de bază ale motivaţiei şi articularea acestora sub forma unui
sistem motivaţional eficient este de natură să mijlocească obţinerea
performanţelor vizate atât de către individ, cât şi de către întreprindere în
ansamblul său generând nu numai bunăstarea angajatului, cât şi manifestarea
sentimentelor pozitive de utilitate, valoare profesională, prestigiu etc. cu rol de
forţe motrice pentru procesele de creştere viitoare. Însă eficienţa
managementului motivaţional în această abordare depinde în mod hotărâtor de
cunoaşterea şi instrumentalizarea unor forme diversificate ale motivării.

60
Burduş E., Căprărescu Gh., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 1999, pag. 480.
61
Nica P. ş.a., Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994, pag.302.
62
Emilian R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti, 1999, pag.34.
63
Michlel L., Le motivation, Chotard et Associes, Paris, 1991
104 Claudia Isac, Codruţa Dura

În raport de elementul declanşator, motivaţia poate îmbrăca o varietate

de forme. De regulă acestea se evidenţiază sub forma unor perechi opuse,
prezentate în antiteză. Cel mai frecvent, se operează cu următoarele clasificări:
A. Motivaţia pozitivă şi negativă, dihotomie care rezultă din modul
concret de relaţionare a satisfacţiilor personalului cu rezultatele create.
Motivaţia pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor resurselor umane
participante la procesul muncii, în conexiune nemijlocită cu atingerea
nivelurilor de performanţă dorite. Prin urmare, se instituie o legătură directă
între rezultatele obţinute şi comportamentul promovat (nivelul iniţiativelor,
valoarea soluţiilor propuse, gradul de implicare în atingerea obiectivelor etc.) pe
de o parte, respectiv satisfacţiile personale oferite salariaţilor pe de altă parte.
Deşi accentul cade asupra laturii pozitive a motivaţiei potenţată prin laudă,
încurajare, recompensă şi alte stimulente, managerii trebuie să ţină cont de
realitatea conform căreia varietatea profilurilor psiho-intelectuale ale oamenilor
reclamă abordări diferenţiate ale mecanismelor motivaţionale. Astfel, pornind
de la constatarea că satisfacţia este resimţită în mod diferit de la individ la
individ, managerul trebuie să-şi elaboreze o structură particularizată a
motivaţiei pozitive acoperind un spectru larg de satisfacţii individuale care pot
sensibiliza persoane cu trăsături de personalitate diferite. Motivaţia negativă
este o formă primitivă de conducere a resurselor umane prin folosirea unor
factori motivaţionali de tip aversiv – ameninţare, sancţiune, blamare etc.
Asemenea instrumente contribuie de regulă la crearea şi întreţinerea unei
atmosfere tensionate, potenţial generatoare de conflicte sociale. Există unii
autori care consideră că motivaţia negativă poate fi inclusă în arsenalul
motivaţional al managerului modern, desigur cu precauţiile de rigoare 64 . Cu
toate acestea, motivaţia pozitivă capătă o amploare deosebită în întreprinderile
contemporane, pornind de la considerentul că gradul de antrenare a resurselor
umane la realizarea obiectivelor şi în ultimă instanţă, eficienţa activităţii unei
întreprinderi sunt puternic impulsionate de crearea şi întreţinerea unei atmosfere
de încredere şi colaborare între salariaţi.
B. Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă. Această sistematizare
este obţinută prin raportarea factorilor motivaţionali la însăşi sursa care îi
generează şi alimentează. Astfel, motivaţia intrinsecă sau directă este cauzată
fie de forţe interne care se manifestă în structura psiho-intelectuală a individului
(nevoi, trebuinţe, interese etc.), fie de surse legate de activitatea desfăşurată.
Acestei forme de motivare îi este caracteristic faptul că determină obţinerea
satisfacţiei prin realizarea unei activităţi adecvate, ca răspuns la acţiunea
factorilor care au declanşat-o. De exemplu, atunci când o persoană lucrează la

64
Gavrilă T., Lefter V., Managementul general al firmei, Editura Economică, Bucureşti, 2004,
pag. 203; Burduş E., Căprărescu Gh., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 1999, pag. 486.
 Strategii de afaceri – note de curs 105

un proiect deoarece manifestă interes pentru rezolvarea temei respective sau se

implică în acţiuni de natură socială organizate de către întreprinderea
angajatoare, fiind animată de compasiunea pentru categoriile sociale
defavorizate vizate prin manifestările respective, se poate spune că ea este
motivată intrinsec. Individul motivat intrinsec nu îşi mai reprezintă lucrul ca pe
o modalitate de obţinere a unor câştiguri, ci munca însăşi se transformă într-un
scop de sine-stătător, generat de o trebuinţă care se constituie şi se dezvoltă
chiar pe parcursul satisfacerii ei.
Motivaţia extrinsecă sau indirectă este generată de repere exterioare
individului sau activităţii acestuia. Ea poate fi sugerată sau chiar impusă de terţe
persoane sau poate să ia naştere din diferite împrejurări favorabile sau
nefavorabile pentru individ sau întreprindere în ansamblul său. De pildă, un
student care întocmeşte un proiect pentru a promova la o anumită disciplină sau
un individ care se implică în rezolvarea unei teme de cercetare pentru a crea
imaginea unei persoane dotate cu spirit inovator reprezintă ipostaze ale
motivării extrinseci. În interiorul întreprinderilor, cel mai frecvent motivarea
extrinsecă se manifestă prin aspiraţia pentru promovarea pe un post situat la un
nivel ierarhic superior, dar perceput în mod exclusiv ca sursă de venituri
suplimentare.
C. Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă. Acestea reprezintă forme
ale motivaţiei apărute ca o consecinţă a manifestării unor trebuinţe mediate ale
indivizilor. Motivaţia cognitivă îşi are rădăcinile în nevoia de a şti, de a
cunoaşte, de a fi stimulat din punct de vedere senzorial. Cel mai frecvent,
motivaţia cognitivă se manifestă prin intermediul creativităţii, al curiozităţii în
faţa noutăţilor, sau al asumării unui nivel ridicat de risc. Denumirea acestei
forme de motivaţie este inspirată de preponderenţa proceselor de cunoaştere şi
înţelegere care o animă; practic percepţia, gândirea, memoria şi imaginaţia sunt
instrumentele specific umane care mijlocesc analiza, reproducerea şi înţelegerea
unor evenimente şi fenomene şi alimentează dorinţa de autodepăşire. Motivaţia
cognitivă este satisfăcută prin intermediul proceselor de raţionare, explicare şi
soluţionare considerate ca scopuri în sine. Motivaţia afectivă este generată de
nevoia indivizilor de a obţine recunoaşterea şi aprobarea celorlalţi şi de a se
simţi bine în compania lor. De pildă, un student poate fi stimulat în obţinerea
unor performanţe bune la învăţătură de perspectiva a beneficia de bursă de
merit sau de a se bucura de respectul şi sprijinul părinţilor săi. În întreprinderi,
motivaţia afectivă poate fi evidenţiată sub forma situaţiilor în care un salariat
acceptă diferite sarcini complexe sau posturi din dorinţa de a-şi demonstra
disponibilitatea şi competenţa.
În activitatea managerială practică, antrenarea resurselor umane în
procesul realizării obiectivelor organizaţiei gravitează în jurul forţelor
motivaţionale. Având în vedere legătura puternică directă care se stabileşte între
nivelurile de motivare şi cele ale performanţelor realizate, este legitim interesul
106 Claudia Isac, Codruţa Dura

specialiştilor pentru elaborarea şi dezbaterea teoriilor motivaţionale, ca unice

repere cognitive în măsură să ofere cadrul necesar explicitării şi modelării
comportamentul oamenilor în procesul muncii.
D. Teorii motivaţionale clasice. Din perspectivă istorică, abordările
teoretice legate de conturarea cadrului conceptual şi formalizarea problematicii
motivaţiei au urmat un parcurs paralel dezvoltării managementului ştiinţific.
Astfel, primele preocupări datează de la începutul secolului al XX-lea şi aparţin
celui care a fost considerat fondatorul managementului ştiinţific administrativ –
Frederich W. Taylor. În conformitate cu analizele efectuate de Taylor şi
continuatorii acestuia (Frank şi Lilian Gilberth, Henry Gantt, ş.a.), procesele de
fabricaţie din întreprinderi au fost divizate în procese parţiale, faze şi operaţii,
în timp ce operatorii umani s-au orientat spre specializarea strictă efectuând în
mod repetat un grup restrâns de operaţii parţiale. În demersul său de
raţionalizare a organizării sistemelor de producţie clasice, Taylor a formulat
câteva principii ale motivaţiei în muncă ce au fost preluate şi considerate
ulterior abordări de referinţă în domeniul psihologiei industriale 65 :
¾ criteriul fundamental pentru selecţia executanţilor trebuie să-l constituie
capacitatea acestora de a executa corect sarcinile atribuite. Aplicarea acestui
principiu a condus la raţionalizarea muncii prin standardizare şi eliminarea
mişcărilor inutile;
¾ identificarea şi alegerea indivizilor care dispun de potenţialul fizic
necesar pentru obţinerea unor performanţe ridicate. Este un principiu
fundamental care a fost utilizat ulterior în conducerea proceselor de selecţie,
formare şi promovare profesională;
¾ salarizarea corespunzătoare a muncitorilor, preocupare care a constituit
elementul declanşator pentru cercetările întreprinse asupra procesului complex
al motivaţiei. Taylor a fundamentat chiar un sistem de salarizare (îmbunătăţit
ulterior de către Merrick) care includea două trepte de remunerare: un salariu
plătit la un nivel inferior până la îndeplinirea normei şi un salariu mai mare,
plătit lucrătorilor care realizează sau depăşesc norma. Obiectivul urmărit a fost
acela de a-i retribui corespunzător pe lucrătorii harnici şi de a-i penaliza pe cei
cu un ritm de lucru mai lent.
Taylor evidenţiază două pârghii majore care pot fi utilizate de către
întreprinderi în scopul creşterii eficienţei: uniformizarea muncii prin
standardizare şi folosirea banilor ca ingredient de bază al managementului
motivaţional. În concepţia sa, tendinţa de a obţine câştiguri băneşti substanţiale
stimulează toate categoriile de personal şi reprezintă singurul mobil al muncii.
Acest model motivaţional a fost acceptat şi utilizat de lumea industrială
americană de la începutul secolului trecut cu rezultate destul de bune, însă

65
Burduş E., Căprărescu Gh., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 1999, pag. 488.
 Strategii de afaceri – note de curs 107

schimbările de amploare produse ulterior în sfera determinantelor sociale şi

economice care afectează condiţia omului în procesul muncii au condus la
conturarea unor sisteme motivaţionale complexe ce au impus reconsiderarea
banilor ca factor motivaţional unic.
Teoria relaţiilor umane a fost fundamentată de către Elton Mayo care
a întreprins (în perioada 1927-1932) o cercetare amplă la una dintre uzinele
companiei Western Electric, căutând să soluţioneze o situaţie conflictuală reală,
apărută ca urmare a insatisfacţiilor muncitorilor legate de sistemul de salarizare.
Analizând cauzele tensiunilor respective, echipa sa de cercetători condusă de
Mayo ajunge la concluzia că monotonia şi repetitivitatea unor sarcini sunt
elementele care erodează motivaţia lucrătorilor şi afectează performanţele
acestora. Ulterior, Mayo îşi intensifică preocupările în domeniul psihologiei
industriale, demonstrând că banii pot să reprezinte un stimulent eficient doar în
condiţiile în care aceştia reprezintă o componentă a unui sistem motivaţional
mult mai complex, care include şi stimulente de altă natură. Dintre aceştia,
Mayo insistă asupra factorilor relaţionali care asigură satisfacerea unei
trebuinţe esenţiale a omului ca fiinţă socială, şi anume necesitatea de afiliere
sau de apartenenţă la un anumit grup. Prin contrast cu brutalitatea şi abordările
limitative specifice mişcării tayloriste şi scolii clasice de management în
general, concepţia lui Mayo şi a şcolii sociologice care s-a organizat în jurul său
este benefică pentru relaxarea tensiunilor, îmbunătăţirea climatului de muncă, şi
pe cale de consecinţă, creşterea performanţelor.
Teria X şi teoria Y au fost elaborate de către Douglas Mc Gregor în
lucrarea „The Human Side of Enterprise”(1960). Aceasta sintetizează filosofia
managerilor vremii cu privire la comportamentul uman în cadrul organizaţiilor,
alcătuită dintr-un set de convingeri negative (care formează conţinutul teoriei
X) şi un set de convingeri pozitive (care constituie postulatele teoriei Y).
Axiomele principale pe care se fundamentează teoriile X şi Y sunt prezentate,
în abordare comparativă, în tabelul nr. 4.3.
Tabelul nr. 4.3
Postulatele teoriilor „X” şi „Y”
Nr. Teoria ”X” Teoria ”Y”
crt.
Omul (obişnuit) mediu este predispus spre Pentru omul mediu efectuarea de eforturi
1 delăsare, evitând în general lucrul, sau fizice şi intelectuale în procesul muncii
muncind cât mai puţin posibil. este tot atât de normală ca şi odihna sau
distracţia.
Omul mediu nu este ambiţios, doreşte să Controlul exterior şi ameninţarea cu
evite asumarea de responsabilităţi şi sancţiuni nu trebuie considerate ca
2 preferă să fie condus. singurele mijloace pentru a determina
participarea factorului uman la realizarea
obiectivelor firmei.
108 Claudia Isac, Codruţa Dura

Fiinţele umane sunt egoiste, indiferente la În condiţii normale, oamenii învaţă nu

3 necesităţile organizaţiei din care fac parte.
4 Prin natura sa, omul mediu se opune
schimbărilor în cadrul organizaţiei în care
este integrat.
Majoritatea oamenilor trebuie să fie
5 constrânşi, ameninţaţi cu pedepse,
îndrumaţi, controlaţi permanent pentru a fi
determinaţi să depună eforturile necesare
realizării obiectivelor unităţii.
(Adaptare după: Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică,
Bucureşti, 1992)
numai să accepte şi să exercite sarcini şi
responsabilităţi, dar chiar le asumă din
proprie iniţiativă.
Capacitatea de a manifesta creativitate,
inventivitate şi imaginaţie în rezolvarea
problemelor cu care se confruntă firma nu
reprezintă calităţi întâmplătoare, ci
atribute frecvent întâlnite în rândul
oamenilor obişnuiţi.
În condiţiile întreprinderilor industriale
moderne potenţialul intelectual al omului
mediu este doar parţial exploatat.

Soluţiile concepute de Mc Gregor pentru modelarea comportamentului

organizaţional într-o formă adecvată atingerii obiectivelor întreprinderii se
bazează îndeosebi pe elemente de ordin psihologic. Este vorba despre adoptarea
unor atitudini diferenţiate în raport cu angajaţii, vizând autoritatea, ierarhia şi
controlul.
Sfârşitul secolului XX marchează completarea abordării Mc Gregor prin
emergenţa unei noi abordări teoretice, denumită teoria Z şi elaborată de către
specialistul japonez Ouchi, în efortul de individualizare a managementului din
ţara sa de origine. Teoria Z poartă amprenta elementelor de specificitate
economică şi socială ce caracterizează societatea niponă şi poate fi esenţializată
prin intermediul următoarelor trei percepte:
1. Grupul reprezintă structura de bază din organizaţie;
2. Motivaţia individuală se regăseşte la confluenţa următoarelor orientări
specifice managementului resurselor umane: angajarea pe viaţă,
policalificarea şi ascensiunea lentă în carieră;
3. Respectul oamenilor pentru munca lor şi pentru grup reprezintă măsura
propriului lor respect.
II. Teorii motivaţionale bazate pe studiul nevoilor. Cea mai
cunoscută abordare din această categorie este, fără îndoială, teoria ierarhizării
nevoilor fundamentată de celebrul psiholog american. Abraham Maslow în
lucrarea intitulată „Motivation and Personality”. Piramida trebuinţelor
construită de Maslow are la bază două categorii de elemente: nevoile umane
delimitate în cinci categorii după prima versiune a teoriei (1943) şi respectiv în
şapte categorii în varianta revizuită (1954) şi principiul de ierarhizare a
acestora. Modelul lui Maslow are la bază următoarele nevoi umane, prezentate
în ordinea ascendentă a necesităţii de satisfacere:
 Strategii de afaceri – note de curs 109

1. nevoi fiziologice, legate de supravieţuire (care presupun asigurarea hranei,

îmbrăcămintei, adăpostului şi a odihnei). În întreprinderi aceste nevoi
elementare sunt satisfăcute de regulă prin asigurarea unui nivel de salarizare
adecvat;
2. nevoi de siguranţă, care reflectă necesitatea de asigurare a securităţii
fizice şi afective, dorinţa de a trăi într-un mediu protector, stabil, previzibil etc.
În organizaţii, nevoile din această categorie se traduc prin aspiraţia spre un loc
de muncă sigur, prin asigurarea medicală pentru menţinerea stării de sănătate,
prin condiţii de muncă fără riscuri şi pericole, prin asigurarea unei pensii
decente etc.;
3. nevoi sociale, legate de apartenenţa la grup şi afectivitate, de acceptare de
către semeni. Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin asigurarea unui climat
armonios şi destins la locul de muncă şi în familie, dar şi prin intermediul
relaţiilor informale din organizaţii;
4. nevoi de stimă şi statut social, manifestate prin dorinţa de a crea şi
menţine o imagine pozitivă a propriei persoane, de a se bucura de respect şi
apreciere din partea celorlalţi indivizi. Nevoile din această categorie pot fi
satisfăcute în întreprinderi prin recunoaşterea realizărilor personale, promovarea
pe posturi mai solicitante, oferirea de distincţii sau premii etc.;
5. nevoi de cunoaştere, manifestată prin dorinţa de a şti, a explora, a înţelege
şi explica. Satisfacerea nevoilor din această categorie presupune implicarea în
proiecte de cercetare-inovare, asigurarea cadrului necesar pentru manifestarea
creativităţii personalului, recunoaşterea şi aprecierea soluţiilor şi ideilor inedite
etc.;
6. nevoi de estetică, de simetrie, ordine, frumos etc.;
7. nevoi de autorealizare, care se referă la valorificarea potenţialului fiecărui
individ, la concretizarea lui în cadrul unor procese şi cu rezultate generatoare de
satisfacţii, la dorinţa de a contribui la progresul întreprinderii şi al societăţii în
general etc. Această categorie de nevoi este cel mai dificil de satisfăcut pentru
că însuşi modul de realizare diferă de la un individ la altul.
Principiul ierarhizării nevoilor reprezintă al doilea element cardinal al
teoriei lui Maslow. El poate fi sintetizat prin intermediul următoarelor
aserţiuni 66 :
¾ manifestarea unei trebuinţe este cu atât mai puţin probabilă, cu cât
aceasta este în mod continuu satisfăcută. S-a desprins astfel concluzia că
nevoile motivatoare sunt cele nesatisfăcute;
¾ o trebuinţă oarecare nu se manifestă sub forma unei motivaţii decât dacă
nevoile de la nivelurile inferioare acesteia au fost satisfăcute. De exemplu,
nevoia stimă se estompează dacă salariaţii se confruntă cu ameninţarea

66
Burduş E., Căprărescu Gh., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 1999, pag. 490-491.
110 Claudia Isac, Codruţa Dura

şomajului (cu alte cuvinte, nevoia de securitate a locului de muncă nu este

satisfăcută);
¾ succesiunea trebuinţelor nu trebuie acceptată în mod rigid, în sensul că
trecerea la o altă nevoie nu este condiţionată în mod absolut de satisfacerea
durabilă şi integrală a tuturor nevoilor anterioare. Mecanismul motivaţional,
deşi acţionează gradual şi eşalonat în timp permite manifestarea simultană a
două sau mai multe nevoi;
¾ ierarhia necesităţilor poate varia în anumite limite în funcţie de
particularităţile culturii organizaţionale şi chiar a celei naţionale;
¾ indivizi care acţionează sub impulsul aceloraşi nevoi pot identifica
comportamente şi alternative diferite de realizare;
¾ necesităţile elementare (situate la baza piramidei) trebuie satisfăcute în
mod continuu (este vorba de trebuinţe legate de odihnă, hrană, adăpost etc.).
Realizarea trebuinţelor elementare constituie premisa fundamentală pentru
manifestarea şi satisfacerea nevoilor de la nivelurile superioare;
¾ singurele necesităţi care nu se epuizează sunt cele privind autorealizarea,
adică cele nemijlocit legate de procesul şi rezultatele muncii depuse şi de
recunoaşterea lor socială.
Practica managerială a evidenţiată faptul că ierarhizarea elementelor
motivaţionale nu este suficientă, iar motivarea nu poate fi analizată la modul
general, potrivit unor scheme predeterminate. Principala critică formulată la
adresa modelului Maslow de leagă slaba corespondenţă în raport cu realitatea.
Astfel, se arată că motivarea este un proces cu un pronunţat caracter particular,
ce implică luarea în considerare a ansamblului factorilor implicaţi în fiecare
întreprindere, a convingerilor şi valorilor specifice fiecărui individ. În pofida
acestui fapt, teoria ierarhizării trebuinţelor şi-a demonstrat utilitatea prin
furnizarea unui cadru conceptual de referinţă pentru explicarea
comportamentului resurselor umane în procesul muncii.
Teoria E.R.D. Considerând ca punct de reper concepţia lui Maslow
privind ierarhizarea nevoilor umane, Clayton Alderfer condensează cele şapte
niveluri ale trebuinţelor sub forma a trei categorii cu un grad mai ridicat de
generalitate:
¾ nevoi de existenţă – E – care privesc asigurarea condiţiilor de
supravieţuire a fiinţei umane. În această categorie sunt incluse nevoile
materiale, fiziologice şi de siguranţă satisfăcute prin hrană, apă, locuinţă etc. În
cadrul întreprinderii, astfel de trebuinţe se identifică prin necesitatea de
asigurare a condiţiilor de muncă adecvate, securitatea muncii, plata echitabilă a
salariilor şi beneficiilor etc.;
¾ nevoi relaţionale – R – privesc legăturile individului cu mediul social.
Prin intermediul acestora se urmăreşte obţinerea respectului, apartenenţa şi
afilierea la grup, aprecierea şi stima. Trebuinţele din această categorie sunt
 Strategii de afaceri – note de curs 111

satisfăcute prin intermediul relaţiilor interpersonale pe care indivizii le stabilesc

cu familia, colegii, şefii, subalternii etc.;
¾ nevoi de dezvoltare – D – se referă la dorinţa de amplificare a
potenţialului personal şi cuprind, în esenţă, autoaprecierea şi autoactualizarea.
Satisfacerea nevoilor din această categorie constituie rezultanta unei munci care
implică un nivel ridicat de creativitate sau contribuţii relevante la îmbunătăţirea
performanţelor întreprinderii şi este rodul exploatării unor capacităţi şi
deprinderi profesionale deosebite.
Teoria lui Alderfer se opune concepţiei lui Maslow legată de
satisfacerea graduală a nevoilor (de la cele elementare la cele mai complexe) şi
oferă managerilor o sugestie inedită legată de cunoaşterea comportamentului
salariaţilor: în situaţiile în care nevoile de un anumit nivel ale unei persoane nu
pot fi satisfăcute, se recomandă concentrarea asupra satisfacerii unor trebuinţe
poziţionate pe alte paliere. De exemplu, dacă nevoia de dezvoltare a unui
salariat nu poate fi satisfăcută la un moment dat (promovarea nu este posibilă
deoarece posturile de la nivelurile ierarhice superioare sunt ocupate, iar postul
actual nu oferă suficiente oportunităţi de manifestare a potenţialului
angajatului), managerul îl va implica în activităţi care reclamă lucrul în echipă
(reorientându-l spre satisfacerea nevoilor relaţionale) ori îi va acorda un
stimulent salarial care poate acoperi concomitent mai multe nevoi din categoria
celor existenţiale.
Teoria bifactorială Hertzberg (teoria factorilor duali) se
fundamentează pe rezultatele unei cercetări întreprinse de către Herzberg şi
echipa sa asupra unui eşantion de economişti şi ingineri din companiile
americane. S-a utilizat „metoda incidentelor critice”, iar aplicarea sa a presupus
dezvăluirea de către cei intervievaţi a unor evenimente pe care le-au parcurs de-
a lungul vieţii lor profesionale şi care le-au provocat satisfacţii sau insatisfacţii,
exercitând anumite influenţe asupra proceselor de muncă desfăşurate şi asupra
calităţii relaţiilor cu alte persoane din organizaţie. Interpretarea răspunsurilor
înregistrate a condus la concluzia existenţei a două categorii de factori care
afectează motivaţia şi procesele de muncă:
¾ Factori de igienă, extrinseci care privesc relaţia individului cu mediul său
de muncă (se includ aici condiţiile de muncă, supravegherea, relaţiile
interpersonale, securitatea muncii, salarizarea etc.). Denumirea atribuită
factorilor respectivi îşi are originea în analogia cu termenii medicali; însă cel
mai potrivit înţeles în contextul managementului resurselor umane este acela de
interacţiune cu mediul intern şi de prevenire a unor disfuncţionalităţi;
¾ Factori de motivaţie (de creştere), intrinseci activităţii desfăşurate sunt
legaţi de conţinutul muncii, de realizări, recunoaşterea meritelor, oportunităţile
de promovare, dezvoltarea profesională etc.
Punctul forte al acestei teorii îl reprezintă decupajul realizat între
factorii care asigură satisfacţia şi cei care generează insatisfacţia în muncă. Pe
112 Claudia Isac, Codruţa Dura

această bază, Hertzberg formulează aserţiunea potrivit căreia satisfacţia în

muncă este susţinută de către factorii motivaţionali, în timp ce insatisfacţia este
cauzată de factorii de igienă. Cu toate acestea, absenţa factorilor motivaţionali
nu generează în mod automat instalarea stării de insatisfacţie, după cum simpla
prezenţă a factorilor de igienă nu este de natură să cauzeze satisfacţia. Pe baza
aceluiaşi raţionament, factorii de igienă provoacă insatisfacţie atunci când nu
sunt luaţi în considerare, iar cei motivaţionali acţionează ca sursă de satisfacţie
atunci când sunt prezenţi. Determinările posibile dintre categoriile de factori
menţionate şi efectele de tip satisfacţie-insatisfacţie sunt în mod sugestiv
ilustrate cu ajutorul tabelului nr.4.4.
Tabelul nr.4.4
Factorii de igienă şi cei motivaţionali în accepţiunea modelului Hertzberg
Factori de igienă Factori motivaţionali
- Supravegherea (relaţia şef-subordonat); - Realizări personale;
- Condiţiile de muncă; - Recunoaşterea meritelor;
- Relaţiile interpresonale; - Responsabilitatea;
- Salariul; - Posibilităţile de promovare;
- Securitatea muncii; - Dezvoltarea proprie;
- Politica de resurse umane - Sentimentul de putere
Insatisfacţie Nonsatisfacţie Satisfacţie Nonsatisfacţie
(Sursa: Gavrilă T., Lefter V., Managementul general al firmei, Editura Economică,
Bucureşti, 2004, pag. 209)

Principalele contribuţii ale abordării Hertzberg la dezvoltarea

managementului resurselor umane pot fi sintetizate astfel: evidenţiază specificul
motivaţiei legate de caracteristicile mediului de muncă; permite evidenţierea
dihotomiei factori de igienă – factori motivaţionali şi constituirea pe această
bază a unor structuri motivaţionale eficace; accentuează nu numai asupra
necesităţii prezenţei, ci şi asupra calităţii factorilor arătând pericolul alterării
mediului de lucru ca urmare a unui nivel calitativ necorespunzător al
elementelor motivaţionale.
Teoria achiziţiei succeselor a fost formulată iniţial de către Henry
Murray, iar ulterior a fost preluată şi îmbunătăţită de către David McClelland şi
John Atkinson, în strânsă legătură cu conceptele de învăţare şi cultură. Potrivit
lui David McClelland, o persoană care îşi desfăşoară existenţa în condiţiile unui
anumit mediu cultural dobândeşte, prin învăţare, următoarele categorii de
nevoi:
¾ nevoia de afiliere care reprezintă nevoia umană de companie, prietenie,
colaborare, relaţii interpersonale;
¾ nevoia de putere exprimă dorinţa de a exercita control asupra celorlalţi şi
de a le influenţa mediul de activitate. Persoanele care manifestă nevoia de
putere la cote înalte tind să avanseze spre nivelurile ierarhice superioare din
organizaţie, investite cu autoritate amplă;
 Strategii de afaceri – note de curs 113

¾ nevoia de realizare evidenţiază dorinţa de a excela, de a obţine

performanţe înalte prin promovarea unui comportament orientat spre
competiţie. În cercetările întreprinse, McClelland şi Atkinson s-au concentrat în
mod deosebit asupra nevoii de realizare, singura trebuinţă de tip individual, prin
contrast cu primele două care erau orientate interpersonal. Autorii au realizat o
abordare formalizată a forţei motivaţionale asociată nevoii de realizare, pe care
au exprimat-o în raport de intensitatea motivului, probabilitatea subiectivă
(aşteptarea individului) şi valoare stimulentului, elaborând o relaţie generală de
forma:
Motivaţia = F (Motiv ×Aşteptare ×Stimulente)
Identificarea nevoilor de realizare l-a incitat pe McClleland să
investigheze şi să explice caracteristicile performanţelor ridicate. El a
concluzionat că nevoia de realizare şi, implicit, înalta performanţă nu sunt
ereditare, iar majoritatea oamenilor pot învăţa s-şi formeze o motivaţie
puternică în acest sens.
Din perspectivă managerială, utilitatea modelului achiziţiei succeselor
poate fi susţinută cel puţin datorită următoarelor două argumente:
¾ atrage atenţia asupra necesităţii de orientare a eforturilor spre identificarea
şi selecţia angajaţilor cu o motivaţie puternică pentru realizări. Capacitatea de a
fixa şi îndeplini obiective realiste, împreună cu tentaţia de asumare a
responsabilităţilor reprezintă atuu-uri care se cer valorificate în mediul
întreprinderii prin delegarea autorităţii şi/sau îmbogăţirea postului (Job-
Enrichment);
¾ oferă oportunitatea promovării performanţelor, în sensul că efectele
pozitive generate de manifestarea nevoii de realizare nu se limitează la simpla
valorificare a potenţialului şi talentului persoanelor respective, ci se prelungesc
prin crearea unor modele pentru ceilalţi salariaţi.
III. Teorii motivaţionale bazate pe studiul comportamentelor.
Abordările teoretice încadrate în această categorie se axează asupra studiului
comportamentului factorului uman în procesul muncii, căutând să ofere
explicaţii asupra conduitei adoptate de acesta în diferite situaţii, în încercarea de
a-şi satisface propriile aşteptări.
Teoria expectaţiilor (teoria aşteptărilor) este legată de numele lui
Victor Vroom, care elaborează în 1964 lucrarea intitulată „Work and
Motivation” în cadrul căreia realizează prima formulare sistematizată a teoriei
sale. Peste doar câţiva ani (1968) autorii americani Lyman Porter şi Edward
Lawler revizuiesc perceptele iniţiale ale teoriei aşteptărilor, aducând contribuţii
importante la îmbunătăţirea acesteia.
Ideea de bază pe care se fundamentează teoria expectaţiilor este aceea că
oamenii adoptă o anumită conduită în procesul muncii sub impulsul
imperativului de satisfacere a propriilor nevoi sau dorinţe. Prin urmare, relaţia
114 Claudia Isac, Codruţa Dura

dintre comportamentul uman şi performanţa realizată se află sub influenţa a trei

variabile distincte: raportul „efort-performanţă” (definit ca aşteptare), raportul
„performanţă-recompensă” (denumit instrumentalitate), respectiv intensitatea
dorinţei individului de a obţine un anumit rezultat (valenţa).
Aşteptarea (A) evidenţiază măsura încrederii angajatului că un anumit
tip de comportament (de exemplu, efort susţinut) va determina obţinerea unui
rezultat dorit (creşterea recompenselor). Expectaţia reprezintă în fapt o
probabilitate subiectivă care poate să varieze între 0 (în situaţia în care individul
nu crede în legătura de tip „cauză-efect” dintre conduită şi performanţă) şi 1
(asimilată certitudinii că o anumită structură a comportamentului va determina
atingerea rezultatului scontat).
Instrumentalitatea (I) evidenţiază intensitatea convingerii unei
persoane că înalta performanţă atrage după sine recompensele dorite şi este o
asociere de tip rezulta-rezultat. În condiţiile în care individul nu primeşte
recompensa meritată pe măsura performanţei obţinute, este posibil să apară
demotivarea. Materializarea aşteptărilor de tipul „performanţă-recompensă”
(exprimată de asemenea prin intermediul probabilităţilor) depinde de un
complex de factori, printre care experienţa anterioară în situaţii similare,
atractivitatea diferitelor recompense posibile, autonomia postului etc.;
Valenţa (V), denumită şi „orientarea afectivă spre un anumit rezultat”
arată valoarea pozitivă (de atracţie) sau negativă (de evitare) pe care salariaţii o
asociază unor rezultate preconizate a fi obţinute în urma muncii desfăşurate. De
exemplu, un angajat poate prefera o creştere cu un procent de 15% a salariului
unei numiri în funcţia de director al unui proiect pentru perfecţionarea unui
produs.
Vroom ajunge la concluzia că forţa motivaţională (F) poate fi
interpretată ca produs al celor trei variabile: F = ∑ (A × I) × V .
Teoria aşteptărilor aduce o serie de contribuţii potenţiale la
îmbunătăţirea managementului motivaţional:
¾ oferă posibilitatea de a decela şi structura obiectivele vizate de către
salariaţi;
¾ face posibilă orientarea comportamentului angajaţilor în direcţia realizării
performanţelor preconizate;
¾ managerul poate utiliza structurile motivaţionale adecvate, cunoscând
exact dezideratele angajaţilor şi mecanismele care declanşează stimularea
acestora;
¾ stabileşte legătura necesară dintre nivelurile rezultatelor atinse şi
recompensele aşteptate care trebuie acordate angajaţilor performanţi;
¾ face necesară previzionarea unui set de performanţe diferenţiate dar
accesibile, pornind de la premisa că nevoile, potenţialul şi dorinţele indivizilor
sunt diferite.
 Strategii de afaceri – note de curs 115

Teoria echităţii a fost elaborată de către J.S. Adams în lucrarea „Effects

of Wage Inequities on Work Quality” (1964) şi are ca fundament ideea că
oamenii sunt motivaţi de atingerea şi apoi menţinerea unui echilibru al echităţii.
Cu alte cuvinte, managerii trebuie să ia în calcul sentimentele angajaţilor vizavi
de corectitudinea cu care sunt trataţi prin comparaţie cu tratamentele aplicate
altora. Evaluarea echităţii rezultă din analizele comparative efectuate în raport
cu două variabile: intrările (investiţiile) respectiv ieşirile (recompensele).
Intrările reprezintă expresia aportului pe care fiecare individ îl aduce la
desfăşurarea corespunzătoare a activităţii; poate fi vorba despre timpul lucrat în
organizaţie, efortul depus, nivelul educaţional şi experienţa investite,
productivitatea realizată, talentele şi abilităţile implicate în procesul muncii etc.
Ieşirile sau rezultatele sunt recompensele primite în schimbul intrărilor care se
pot materializa sub forma salariilor, beneficiilor adiţionale, a prestigiului,
recunoaşterii, promovării etc. După determinarea propriului raport intrări-ieşiri,
individul compară rezultatul obţinut cu cel asociat unei alte persoane (care îşi
desfăşoară activitatea în altă întreprindere) sau cu un raport mediu estimat
pentru toţi lucrătorii din organizaţia sa. Starea de inechitate este semnalată
atunci când se constată inegalitatea dintre raporturile respective. De menţionată
că teoria echităţii face referire la determinarea raportului subiectiv dintre intrări
şi ieşiri, adică a raportului care este evaluat prin prisma percepţiei salariatului.
Această percepţie poate fi mai mult sau mai puţin apropiată de realitate, însă ea
este cea care determină în ultimă instanţă evaluarea echităţii sau inechităţii.
Implicaţiile teoriei echităţii asupra practicii manageriale pot fi sintetizate
sub forma următoarelor aserţiuni:
¾ nivelul de motivare a angajaţilor este dependent atât de exagerarea
recompenselor, cât şi de ignorarea acestora;
¾ comportamentul angajaţilor în ceea ce priveşte eforturile depuse şi
performanţele vizate este influenţat în permanenţă de sentimentul de
echitate/inechitate vizavi de tratamentele aplicate de către manageri;
¾ favorizarea unor angajaţi prin acordarea de recompense nemeritate
determină demotivarea celorlalţi, cu consecinţe nedorite asupra alterării
climatului de muncă;
¾ un sistem motivaţional flexibil şi eficient necesită revizuirea permanentă a
obiectivelor, eforturilor solicitate şi recompenselor acordate fiecărui salariat;
Teoria scopurilor a fost pusă la punct de către americanii E.A. Locke şi
G. Lathman în anul 1968. Pilonul fundamental al acestei teorii este ideea că
scopurile sau intenţiile oamenilor reprezintă determinantele esenţiale ale
comportamentului acestora. Preluând termenul de valenţă aşa cum a fost acesta
conceptualizat în accepţiunea teoriei aşteptărilor elaborată de Vroom, autorul
postulează că valenţele evaluate de către indivizi îşi găsesc originea în propria
structură psihosocială dominată de trăiri, emoţii, experienţe sau dorinţe. În fapt,
raţiunea pentru care oamenii urmăresc să-şi atingă scopurile este în legătură cu
116 Claudia Isac, Codruţa Dura

satisfacerea dorinţelor şi nevoilor individuale. Ca atare, scopurile sunt cele care

conferă nuanţă comportamentelor adoptate în procesul muncii, iar
performanţele vizate sunt privite ca simple consecinţe ale binomului obiective-
conduită.
Teoria a fost considerată un adevărat fundament pentru programele şi
metodele manageriale centrate pe rezultate – cum este de exemplu,
managementul prin obiective – şi aduce o contribuţie importantă la identificarea
pârghiilor de creştere a eficienţei în întreprinderi.
Printre implicaţiile manageriale cele mai pregnante ale adoptării teoriei
scopurilor se înscriu următoarele:
¾ obiectivele fixate de către manageri trebuie să ia în calcul atât elemente
tangibile (rezultate concrete la care se pot raporta angajaţii), cât şi aspecte
intangibile (legate de sentimentele indivizilor faţă de realizarea scopurilor
respective);
¾ managerii trebuie să adapteze sistemul de obiective elaborate la
necesităţile şi aspiraţiile salariaţilor, demonstrând în acest fel convergenţa
ţelurilor personale cu cele urmărite de întreprindere;
¾ performanţele asociate scopurilor trebuie identificate sistematic şi corelate
permanent în vederea menţinerii motivaţiei şi declanşării comportamentelor
orientate spre atingerea rezultatelor preconizate;
¾ scopurile pot fi stabilite atât de către superiori, cât şi de către angajaţii
înşişi. De regulă obiectivele sunt acceptate în mod corespunzător în situaţiile în
care salariaţii participă la fixarea lor, ceea ce reprezintă o premisă esenţială
pentru atingerea unor nivele remarcabile ale performanţelor;
¾ întregul demers de fixare a scopurilor trebuie să fie subordonat cerinţelor
legate de asigurarea realismului acestora şi necesitatea revizuirii permanente a
lor. Deşi aparent scopurile dificile deschid calea spre înalta performanţă, totuşi
stabilirea unor standarde prea ridicate este de natură să pună sub semnul
întrebării însăşi fezabilitatea obiectivelor, situaţie care se repercutează în mod
nefavorabil asupra performanţelor pe termen lung;
¾ diferenţele dintre stiluri manageriale, tehnologii şi structura grupurilor
influenţează eficacitatea atingerii obiectivelor de către angajaţi.
Managementul motivaţional, afirmat în ultima perioadă ca o nouă
direcţie de specializare a managementului resurselor umane, ia naştere la
confluenţa dintre teoriile promovate şi dezbătute în literatura de specialitate pe
de o parte şi rezultatele evidenţiate de practica celor mai competitive
întreprinderi, pe de altă parte. Din această perspectivă, cunoaşterea abordărilor
teoretice referitoare la motivaţie este extrem de utilă deoarece are rolul de a
furniza managerilor din întreprinderile moderne acele instrumentele care
declanşează mecanismele motivaţionale necesare pentru creşterea eficienţei şi
atingerea unor niveluri înalte ale performanţelor.
 Strategii de afaceri – note de curs 117

Asimilarea managementului motivaţional în întreprinderile româneşti

reclamă, în primul rând, identificarea variabilelor specifice care determină
motivaţia şi implicit, rezultatele salariaţilor 67 :
1. variabilele individuale, configurate prin percepţiile, personalitatea şi
necesităţile individului;
2. variabilele legate de caracteristicile posturilor de muncă;
3. variabilele vizând mediul de muncă în ansamblul său (cu referire la
calitatea relaţiilor şefi-subordonaţi, sistemul de salarizare, practicile de control,
condiţiile de muncă etc.)
Cercetările efectuate au indicat că motivaţia salarială reprezintă
ingredientul esenţial pentru construcţia unui comportament minimal motivat în
firmele româneşti. De asemenea, pachetele salariale complexe (care adaugă
salariilor de bază acordate o serie de alte facilităţi cum sunt: folosirea maşinii
de serviciu, telefonul mobil, bonurile de masă etc.) reprezintă un element de
noutate cu atractivitate ridicată pe piaţa autohtonă a muncii. Pornind de la
constatarea impactului pregnant exercitat de sistemele de remunerare asupra
calităţii managementului motivaţional din întreprinderile româneşti, am
considerat necesară abordarea problematicii complexe a salarizării într-un
paragraf separat.

4.5. Strategia de dezvoltare a afacerii prin franciză

Primii germeni ai organizării sistemului de franciză s-au conturat în
Marea Britanie în secolul al XVIII-lea în domeniul producţiei şi comercializării
berii şi sunt asimilate unei forme de închiriere a mărcii.
Dezvoltarea propriu-zisă a sistemului de franciză, privit ca o alianţă
strategică între doi parteneri care să dezvolte împreună o afacere în urma căreia
au de câştigat şi în condiţiile respectării unor anumite condiţii contractuale a
continuat în special în America după cel de-al doilea război mondial, când mulţi
dintre cei întorşi din război au intuit noua modalitate de a atinge succesul
financiar. Chiar dacă în acea perioadă cea mai mare carenţă a acestui sistem era
lipsa de experienţă a partenerilor, îndeosebi în domeniul distribuţiei,
comercianţii cu o anumită putere economică au început să-şi vândă produsele şi
know how-ul şi astfel sistemul de franciză.
Dezvoltarea acestui sistem în America la mijlocul secolului al XX-lea,
după care au început să apară şi pe tărâmurile europene, bazându-se pe
experienţele americane, dar suportând totodată influenţele mediului economic
în care au fost implementate.
Datorită condiţiilor economice favorabile ale dezvoltării acestui sistem,
a gradului ridicat de congruenţă cu întreprinzătorul şi întreprinderea mică şi
67
Gavrilă T., Lefter V., Managementul general al firmei, Editura Economică, Bucureşti, 2004,
pag. 212
118 Claudia Isac, Codruţa Dura

mijlocie la începutul anilor 90, Statele Unite ale Americii obţineau 10% din
produsul intern brut prin franciză, iar în Marea Britanie 29% din volumul
comerţului cu amănuntul se obţinea prin acest sistem.
Comercializarea în sistem de franchising a înregistrat cea mai rapidă
dezvoltare în cadrul activităţii comerciale cu amănuntul. Conform datelor
Asociaţiei Internaţionale pentru Franchising vânzările companiilor care
funcţionează în acest sistem au deţinut în anul 2001 jumătate din totalul
vânzărilor cu amănuntul din SUA şi vor atinge, în anul 2010 aproximativ 250
miliarde dolari.
În timp, termenului de franciză i-au fost atribuite accepţiuni diferite în
funcţie de perspectiva din care a fost privită şi de domeniul în care s-a utilizat.
În forma sa cea mai simplă, franciza este o licenţă care îi permite
concesionarului să comercializeze un produs sau serviciu, folosind marca
produsului sau marca fabricii proprietarului, îi permite să facă afaceri pentru
sine, dar nu prin el însuşi.
Din punct de vedere al marketingului, franciza este un sistem de
distribuţie care se bazează pe relaţiile dintre două părţi, independente din punct
de vedere legal, proprietarul francizei (proprietarul mărcii fabricii, a mărcii
serviciilor sau mărcii produsului) şi concesionarul francizei.
Privită din perspectivă managerială, franciza este modalitate prin care o
afacere a francizorului – de obicei, o societate multinaţională - este data în
folosinţă unui beneficiar denumit francizat, reprezentat de o firmă sau o
persoană fizică care acceptă condiţiile francizorului si care primeste de la acesta
afacerea respectiva în anumite condiţii contractuale.
În ţara noastră, conceptul de franciză a fost puţin abordat în literatura de
specialitate, deşi peste 100 de afaceri se dezvoltă în România în sistem de
franciză şi nu au fost semnalate eşecuri ale acestora. Delimitarea conceptului de
franciză de către specialiştii români se rezumă la câteva păreri apărute în
revistele de specialitate, la unele informaţii mai mult empirice care se regăsesc
pe diferite site-uri şi la reglementările legislative, uneori deficitare. Astfel,
Ordonanţa Guvernului nr.52/1997 precizează că franciza este „un sistem de
comercializare a produselor, serviciilor şi tehnologiilor, bazat pe o colaborare
strânsă şi continuă între persoane fizice şi juridice, independente din punct de
vedere financiar, prin care o persoană denumită francizor, acordă unei alte
persoane, denumită beneficiar, dreptul de a exploda o afacere, un produs sau un
serviciu”. În Legea nr.79/1998 prin care se modifică şi se aprobă Ordonanţa
nr.52/1997, definiţia dată francizei este modificată şi completată, astfel: „
Franciza este un sistem de comercializare bazat pe o colaborare continuă între
persoane fizice şi juridice, indepedente din punct de vedere financiar, prin care
o persoană, denumită francizor, acordă unei alte persoane, denumită beneficiar,
dreptul dea exploata sau de a dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie un
serviciu”.
 Strategii de afaceri – note de curs 119

Analiza concepţiilor cu privire la delimitarea conceptului de franciză,

delimitarea relaţiilor care se stabilesc între partenerii acesteia şi domeniile în
care s-a dezvoltat permite o clasificare a francizelor în mai multe categorii.
O primă clasificare are la bază domeniul în care îşi derulează afacerile
cei doi parteneri - francizorul şi francizatul – şi care permite evidenţierea a trei
categorii de operaţiuni de franciză şi anume:
¾ franciza de producţie în care firancizatul este partenerul care fabrică
produse în concordanţă cu cerinţele conform indicaţiilor francizorului şi pe care
ulterior le vinde sub marca acestuia (de exemplu: producerea băuturilor
răcoritoare Coca-Cola);
¾ franciză de servicii care presupune ca francizorul să ofere francizaţilor o
modalitate originală de prestare a serviciilor în domeniul hotelier, al agenţiilor
matrimoniale, fast-food etc. (de exemplu: franciza Mc Donalds sau KFC în
domeniul produselor fast-food etc).
¾ franciza de distribuţie este destinată comercializării produselor prin
intermediul unei reţele de franciză şi este cel mai răspândit model de franciză
care în SUA relizează aproximativ 73% din totalul vânzărilor de francize. adică
peste 388 mild. de dolari. Parteneriatul în acest domeniu poate îmbrăca două
forme şi anume: francizorul poate fi distribuitorul produselor şi în această
ipoteză joacă rolul de intermediar între producători şi francizaţi sau poate fi
producătorul bunurilor; caz în care el va recurge la franciză pentru distribuirea
produselor sale, deci pentru dezvoltarea unei reţele de franciză prin care să-şi
distribuie produsele (francize în domeniul produselor cosmetice, a confecţiilor
etc).
Dezvoltarea fără precedent în ultimul deceniu a acestui sistem a permis
o stratificare a francizei pe lanţul producător-distribuitor-consumator şi o
evidenţiere a următoarelor tipuri de francize:
Franciza producător - comerciant cu amănuntul în această relaţie
producătorul este franciseur şi dă dreptul unui anumit comerciant cu amănuntul
să-i vândă în mod direct produsele, cu respectarea anumitor condiţii.
Francisorul poate realiza numai această afacere sau ca o componentă
distinctă în cadrul firmei pe care o are (de exemplu staţiile de produse
petroliere).
Franciza producător - comerciant cu ridicata. Relaţia este
similară precedentei, cu deosebirea că francisorul este reprezentat de această
dată de un comerciant cu ridicata. Franciseurul, de asemenea, este, de regulă,
o firmă mare, puternică, având forţa să încheie contracte cu comercianţi
puternici (de exemplu: Coca-Cola, Pepsi-Cola, Seven-up).
Franciza comerciant cu ridicata - comerciant cu amănuntul.
Funcţionează între comercianţii cu ridicata cu putere economică mare, care vor
să amplifice piaţa deservită în condiţiile diminuării consumului de capital şi ale
motivării superioare a celor ce vând cu amănuntul. Specific acestei forme este
120 Claudia Isac, Codruţa Dura

că francisorul lucrează cu grupe de franciseuri. Acest sistem este cel mai

frecvent utilizat în domeniul hardului pentru computere.
Franciza marcă comercială - comerciant cu amănuntul în care
francisorul deţine un produs sau un serviciu comercializat sub nume de marcă,
de regulă prin magazine standardizate şi este mult răspândită în domeniul fast-
food-urilor (McDonald, Pizza-Hut etc), închirierii de maşini (Herz),
serviciilor de tipărit etc.
Principalul instrument utilizat în dezvoltarea sistemului francizei este
reprezentat de contractul de franciză. Contractul de franciză permite reiterarea
şi amplificarea unui succes prin intermediul unei structuri suple în care sunt
mobilizate capitaluri minime şi care se bazează pe repartizarea
responsabilităţilor între parteneri. Acest instrument juridic, adecvat evoluţiei
mediului de afaceri, este frecvent utilizat în practică şi are ca finalitate
transmiterea de la francizor (franchiser) la beneficiar (franchisee), persoane
fizice sau juridice independente din punct de vedere financiar, a dreptului de a
exploata sau a dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie sau un serviciu.
Legislaţia în materie de franciză precizează că un contract de franciză
trebuie să reflecte interesul membrilor reţelei de franciză, protejând drepturile
de proprietate industrială sau intelectuală ale francizorului, prin menţinerea
identităţii comune şi a reputaţiei reţelei de franciză. Prin contractul de franciză,
obligaţiile şi responsabilităţile atât ale francizorului cât şi ale francizantului,
precum şi orice alte clauze ale cadrului în care se va desfăşura afacerea, trebuie
precizate şi definite fără ambiguitate. Este recomandabil ca acest contract tipizat
să constituie de fapt un prim draft al contractului de franciză care se va încheia
între cele două părţi, la finalul negocierilor. Francizantul are tot interesul să
studieze proiectul de contract şi să intervină cu propuneri pentru amendarea
acestuia.
Conform literaturii de specialitate, contractul de franciză se compune
din patru părţi principale şi anume: preambulul, obligaţiile francizorului,
obligaţiile francizantului şi alte reglementări. În cadrul acestor părţi principale
se includ toate drepturile şi obligaţiile partenerilor contractuali, precum şi toate
elementele care definesc relaţia între cei doi parteneri de franciză.. Alte
referinţe de specialitate detaliază elementele enumerate mai sus, aducând în
discuţie elemente ale contractului de franciză precum: obiectul contractului,
domeniul sau sfera de activitate, taxe şi know-how, publicitate, garanţii,
interdicţii de concurenţă, drepturile de control, informarea reciprocă etc.
Unul din domeniile cele mai atractive în care se deschide şi se dezvoltă
o reţea de ftranciză este domeniul hotelier. Contractul de franciza în acest
domeniu are caracteristicile unui contract de afiliere sau de adeziune.
Caracteristicile unui contract de franciză ai cărei parteneri sunt interesaţi de
domeniul hotelier sunt următoarele:
 Strategii de afaceri – note de curs 121

¾ beneficiarul contractului de franciză utilizează în interesul său marca

reţelei hoteliere care aparţine francizorului, cu toate atributele (siglă, slogan
etc);
¾ beneficiarul îşi desfăşoară activitatea pe baza „savoir-faire"-ului (know-
how) conceput şi verificat de către francizor prin experienţa în activităţile
hoteliere;
¾ franciza, de regulă, este însoţită de exclusivitatea teritorială, ca şi de
punerea la dispoziţie a serviciilor comune specifice la nivel de lanţ;
¾ remuneraţia francizorului constă într-o taxă de afiliere, urmată de
redevenţe de exploatare a hotelului.
¾ Societatea de gestiune a grupului îşi rezervă dreptul să supravegheze
calitatea serviciilor şi conformitatea cu imaginea de marcă. Prin urmare,
hotelurile francizate beneficiază de o autonomie superioară celei aferente
încheierii unui contract de management.
122 Claudia Isac, Codruţa Dura

BIBLIOGRAFIE

1. Abelglun J.C., Stalk G.jr. Kaisha – La strategie des enterprises japonaise,

Les Edition d`Organization, Paris,1985
2. Albu N., Albu C. – Instrumente de management al performanţei, vol.I,
Ed. Economică, Bucureşti, 2003
3. Andone I., Ţugui A. – Sisteme inteligente în management, contabilitate,
finanţe, bănci şi marketing, Ed.Economică, Bucureşti, 1999
4. Andone I. ş.a.. – Dezvoltarea sistemelor inteligente în economie.
Metodologie şi studii de caz, Ed.Economică, Bucureşti, 2001
5. Andronic I. – Performanţa firmei, Ed. Polirom, Iaşi, 2000
6. Badea F. ş.a. - Managementul producţiei industriale, E d. All, Bucureşti
1998
7. Badea F., Dobrin C. - Gestiunea bugetară a sistemelor de producţie,
Ed.Economică, Bucureşti, 2003
8. Badrus G., Rădăceanu E. – Globalitate şi management, Ed. Antet, Oradea,
1999
9. Barabas I. ş.a. - Metode moderne în management şi marketing, Ed.
Sincron, Bucureşti, 1997
10. Bari I. - Economie mondială, Ed. Economică, Bucureşti, 1997
11. Baron T. (coord.) – Calitate şi fiabilitate. Ghid practic, vol. I, II, Ed.
Tehnică, Bucureşti, 1988
12. Băcescu A., Băcescu M. - Macroeconomie şi politici macroeconomice,
Ed. All, Bucureşti, 1998
13. Băileşteanu Ghe. - Diagnosticul şi evaluarea firmei, Ed. Mirton,
Timişoara, 1994
14. Bărbulescu C. ş.a. - Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed. Economică,
Bucureşti, 1995
15. Bărbulescu C. – Managementul producţiei industriale, Ed. Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1995
16. Bărbulescu C. – Diagnosticarea întreprinderilor în dificultate economică.
Strategii şi politici de redresare şi dinamizare a activităţii,
Ed.Economică, Bucureşti, 2002
17. Bărbulescu C., Bâgu C. – Managementul producţiei, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2001
18. Băşanu Ghe., Fundătură D. – Management. Marketing, Ed. Diacon
Coresi, Bucureşti, 1993
 Strategii de afaceri – note de curs 123

19. Benchimol G. – Sisteme expert în întreprindere, Ed.Tehnică, Bucureşti,

1993
20. Bernatt C. – Virtual Organization in the Small Business Sector : The
Case of Cadevish Management Resources, 1996
21. Borza A. – Managementul strategic şi planificarea firmei, Ed Risoprint,
Cluj-Napoca, 1997
22. Bremner L.M., Servati Al. – Mică enciclopedie Intranet, Ed. All,
Bucureşti, 1998
23. Bucur I. – Bazele macroeconomiei, Ed.Economică, Bucureşti, 1999
24. Burduş E., Căprărescu Ghe. – Fundamentele managementului
organizaţiei, Ed.Economică, Bucureşti, 1999
25. Burduş E. (coord.) - Managementul schimbării organizaţionale, Ed.
Economică, Bucureşti, 2000
26. Capanu I. – Indicatori macroeconomici. Conţinutul şi funcţiile lor, Ed.
Tehnică, Bucureşti, 1998
27. Ciurlău C-tin, Popescu Ghe, Tomiţă I. – Previziune macroeconomică.
Concepte şi metodologie, Ed.Universitaria, Craiova, 2001
28. Constantinescu D.A. ş.a. – Managementul producţiei industriale, Colecţia
Naţională, Bucureşti, 2000
29. Constantinescu D. ş.a.. – Economia întreprinderii, Ed. Tribuna
Economică, Bucureşti, 2002
30. Constantinescu D., Nistorescu T., Meghişan Ghe. – Economia
întreprinderii, Ed.Economică, Bucureşti, 2002
31. Deaconu A. – Economia întreprinderii, Ed. Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1998
32. Dobrotă N. - Economie politică, Ed. Economică, Bucureşti, 1997
33. Drucker P. – Eficienţa factorului decizional, Ed. Destin, Bucureşti, 1994
34. Dumitrescu M. – Management performant, Ed. Fundaţiei „România de
mâine”, Bucureşti, 1998
35. Gary J. – Comportament organizaţional, Ed.Economică, Bucureşti, 1998
36. Gâf-Deac I. – Dezvoltarea structurală a tehnologiilor moderne, Ed.All
Back, Bucureşti, 2001
37. Grove A. - Le management multtiplicateur, Edition Hommes et
Techniques, Paris, 1985
38. Harrington H. J., Harrington J.S. - Management total în firma secolului
21, Ed. Teora, Bucureşti, 2000
39. Hodgetts R., Iuthans F. – International management, Third Edition, Mc
Graw-Hill Book Company, Inc., New York, 1997
40. Ionescu C. – Cum să construim şi să implementăm un sistem de
management de mediu în conformitate cu I.S.O. 14001, Ed. Economică,
Bucureşti, 2000
124 Claudia Isac, Codruţa Dura

41. Ionescu C. - Excelenţa industrială. Practica şi teoria calităţii, Ed.

Economică, Bucureşti, 1997
42. Ionescu Gh. Gh. – Dimensiunile culturale ale managementului,
Ed.Economică, Bucureşti, 1996
43. Ionescu Gh. Gh., Cazan E. - Modelarea şi optimizarea deciziilor
manageriale, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1999
44. Isac C. – Opţiuni manageriale în industria energetică, Ed. Universitas,
Petroşani, 2005
45. Isac C., Dura C. – Strategii investiţionale în afaceri, Ed. Universitas,
Petroşani, 2008
46. Isac C., Isac A., Dura C. – Diagnostic managerial, Ed. Universitas,
Petroşani, 2007
47. Dura C., Isac C. – Economia întreprinderii, Ed. Universitas, Petroşani,
2007
48. Johansson H. ş.a. – Business Process Reengineering, Breakpoint Strategy
for market Dominance, Chichester, 1993
49. Kickert W. – Organization of Decision – Making. A system Approach,
North-Holland Publishing Company, Amsterdam, 1980
50. Lefter V. – Managmentul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti,
1999
51. Manolescu Ghe. – Management financiar, Ed. Economică, Bucureşti,
1995
52. Marin D., Mereuţă C. - Economia României 1990-2000. Compendiu, Ed.
Economică, Bucureşti, 2001
53. Martinet A.C.- Le diagnostic strategique, Ed. Vuibert, Paris, 1988
54. Mărăcine V. – Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor
decizionale ale firmei, Ed.Economică, Bucureşti, 1998
55. Mărgulescu D. ş.a. – Analiza economico-financiară, Ed. Fundaţiei
„România de mîine”, Bucureşti, 1999
56. Mereuţă C. - Analiza diagnostic a societăţilor comerciale în economia de
tranziţie, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1994
57. Mereuţă C. (coord.) - Tranziţia managementului societăţilor comerciale
româneşti, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1995
58. Mereuţă C., Voiculescu D. - Analiza de competitivitate a economiei
româneşti. Soluţii strategice de alternative. Orizont 2000-2005-2010, Ed.
Academiei Române, Bucureşti, 1998
59. Mercioiu V. ş.a. – Management comercial, Ed. Economică, Bucureşti,
1998
60. Mihalcea R., Androniceanu A. – Management. Fundamente. Interferenţe.
Studii de caz. Soluţii, Ed.Economică, Bucureşti, 2000
61. Mitran I. – Elemente de teoria optimizării şi a modelării matematice a
proceselor decizionale, Ed.Universitas, Petroşani, 2001
 Strategii de afaceri – note de curs 125

62. Mohora C., Pătraşcu G. – Simularea sistemelor de producţie. Simularea

proceselor, fluxurilor materiale şi informaţionale, Ed. Academiei
Române, Ed. AGIR, Bucureşti, 2001
63. Moldoveanu G. - Managementul operaţional al producţiei, Ed.
Economică, Bucureşti, 1996
64. Naneş M. - Managementul strategic al întreprinderilor şi provocările
tranziţiei, Ed. All Beck, Bucureşti, 2000
65. Negrilă A. – Restructurarea întreprinderilor aflate în dificultate, Ed.
Mirton, Timişoara, 2003
66. Nicolescu O. (coord.) - Ghidul managerului eficient, vol. I şi II, Ed.
Tehnică, Bucureşti, 1993
67. Nicolescu O., Verboncu I. - Management, Ed. Economică, Bucureşti,
1995
68. Nicolescu O. - Managementul comparat, Ed. Economică, Bucureşti, 1997
69. Nicolescu O. (coord.) – Sistemul informaţional managerial al
organizaţiei; Ed. Economică; Bucureşti, 2001
70. Nicolescu O., Plumb I. (coord.)- Abordări moderne în managementul şi
economia organizaţiei, vol.I-IV, Ed. Economică, Bucureşti, 2003
71. Nicolescu O., Verboncu I. - Managementul pe baza centrelor de profit, Ed
Tribuna Economică, Bucureşti, 1998
72. Nicolescu O. (coord.) - Sisteme, metode şi tehnici de management, Ed.
Economică, Bucureşti, 2000
73. Nicolescu O. (coord.) – Sistemul organizatoric al firmei, Ed. Economică,
Bucureşti, 2002
74. Nicolescu O. (coord.) – Sistemul decizional al organizaţiei, Ed.
Economică, Bucureşti, 2000
75. Nistorescu T. ş.a. – Economia întreprinderii, Ed.Scrisul Românesc,
Craiova, 1995
76. Olaru M. – Managementul calităţii, Ed.Economică, Bucureşti, 1999
77. Oprea D. - Analiza şi proiectarea sistemelor informaţionale economice,
Ed. Polirom, Iaşi, 1999
78. Pantea I.M. – Analiza strategică – suport al deciziilor investiţionale, Ed.
Mirton Timişoara, 2003
79. Păun M. - Analiza sistemelor economice, Ed. All, Bucureşti, 1997
80. Platon V. – Sisteme avansate de producţie, Ed. Tehnică, Bucureşti 1990
81. Plumb I. ş.a.. - Economia ramurilor, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti,
2001
82. Popa A. – Investiţiile pe coordonatele economiei de piaţă,
Ed.Universitaria, Craiova, 1997
83. Popescu C., Ciucur D., Morega D.I. - Microeconomia concurenţială, Ed.
Economică, Bucureşti, 2000
84. Popescu D. - Economie politică, Ed. Alma Mater, Sibiu, 2000
126 Claudia Isac, Codruţa Dura

85. Pricop M., Tanţău A. – Globalizarea şi strategia firmei, Ed.Eficient,

Bucureşti, 2001
86. Raţiu-Suciu C. – Managementul sistemelor dinamice, Ed.Economică,
Bucureşti, 2000
87. Roşca I. Ghe., Tăpuş N. – Internet şi Intranet. Concepte şi aplicaţii, Ed.
Economică, Bucureşti, 2000.
88. Rusu E. – Decizii optime în management, prin metode ale cercetării
operaţionale. Probleme şi studii de caz, Ed. Economică, Bucureşti, 2001
89. Russu C. - Management, Ed. Expert, Bucureşti, 1996
90. Stăncioiu I., Militaru Ghe. - Management. Elemente fundamentale, Ed.
Teora, Bucureşti, 1998
91. Tacu A. ş.a. - Inteligenţa artificială. Teorie şi aplicaţii în economie, Ed.
Economică, Bucureşti, 1998
92. Thibaut J.P.- Le diagnostic d’entreprise: guide practique, Ed. Sedifor,
Paris, 1989
93. Toffler A. - Spasmul economic, Ed. Antet, Bucureşti, 1996
94. Toma M., Chivulescu M. – Ghid pentru diagnostic şi evaluarea
întreprinderii, Ed. CECCAR, Bucureşti, 1994
95. Tomiţă I. ş.a. – Preţuri şi politici concurenţiale, Ed.Universitaria,
Craiova, 2002
96. Topală E. - Fezabilitate şi restructurare, Ed.Semne, Bucureşti, 1996
97. Tumbăr C. – Strategia întreprinderii, Ed. Universitaria, Craiova, 2002
98. Zorlenţan T. ş.a. - Managementul organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti,
1999