Sunteți pe pagina 1din 12

Management General – Note de Curs

Rozalia Nistor

Capitolul 5
Organizarea procesuala si structurala a firmei.

5.1. Definirea organizării procesuale


Prin organizare înţelegem descompunerea unui fenomen, proces, obiect, in elementele
sale cele mai simple, analiza acestora cu scopul recompunerii sub un efect de sinteza
ameliora.

Organizarea procesuala consta in descompunerea proceselor de munca fizica si


intelectuala in elemente componente (operaţii, timpi, miscari, etc), analiza acestora cu
scopul regrupării lor in funcţie de nivelul obiectivelor la realizarea cărora participa, de
omogenitatea si/sau complementaritatea lor, de nivelul de pregătire si natura personalului
care le realizează, precum si de specificul metodelor, tehnicilor si instrumentelor folosite,
in vederea desfasurarii lor si realizării obiectivelor cu un plus de eficienta.

Rezultatele organizării procesuale se concretizează in delimitarea si definirea funcţiunilor


întreprinderii precum si a componentelor acestora: activitati, atribuţii, sarcini.

Daca ne referim la structura firmei ca ansamblul personalului, obiectelor muncii precum


si a relaţiilor ce se stabilesc intre ele in vederea realizării obiectivelor stabilite, se poate
vorbi
de organizarea structurala a acesteia. Daca ne referim la sistemul informaţional ca
ansamblul datelor, informaţiilor, circuitelor informaţionale, procedurilor si mijloacelor de
tratare a informaţiilor , putem vorbi de organizarea sistemului informaţional.

Organizarea constituie un mijloc pt. realizarea obiectivelor întreprinderii, conţinutul si


modul de manifestare sunt condiţionate de caracteristicile sistemului de obiective al
firmei. H. Fayol distinge si delimitează pentru întreprindere, următoarele funcţiuni:
tehnica, financiara, contabila. comerciala, de personal, de securitate si administrativa .

Deci, organizarea procesuala trebuie sa pornească de la sistemul de obiective al firmei


care reprezintă caracteristici cantitative si calitative ale scopurilor urmărite. Trebuie sa se
stabilească obiectivele fundamentale precum si condiţiile necesare si suficiente pt. ca un
obiectiv fundamental (y) sa se îndeplinească. Obiectivul fundamental (y) este o funcţie de
obiective derivate (xi), care îndeplineşte relaţia:

y=f(xi)

unde:
i = domeniile principale in care se stabilesc obiectivele derivate.

Principalele domenii de activitate ale firmei in care se stabilesc obiective derivate (de
gradul 1: -- comerţul; cercetarea – dezvoltarea; producţia; financiar - contabilitate;
personal;

30
Management General – Note de Curs
Rozalia Nistor

y= f( Co, C-D, P, F-C, Ps) J


unde:
Co, C-D, .... = obiective derivate de gradul I in domeniile:

- comercial (Co)
- cercetare - dezvoltare (C-D)
- producţie (P)
- financiar-contabil (F-C)
- personal (Ps)

Realizarea fiecărui obiectiv derivat, presupune desfăşurarea unei activitati specifice, intr-
un anumit domeniu, de către persoane cu o anumita pregătire de specialitate, folosind
metode si tehnici specifice.

Numim funcţiune a întreprinderii, ca o componenta a organizări procesuale, ansamblul


activităţilor omogene si/sau complementare desfăşurate de un persona cu o anumita
specializare, folosind metode si tehnici specifice, cu scopul realizării obiectivelor derivate
de gradul 1.

Activitatea este o componenta a organizării procesuale, reprezentând ansamblul


atribuţiilor omogene care se îndeplinesc de către personal ce poseda cunoştinţele de
specialitate dintr-un domeniu mai restrâns, cu scopul îndeplinirii obiectivelor derivate de
gradul II.

Obiectivele derivate de gradul II se obţin cu ajutorul unei matrice pătrate a cărei număr
de linii si de coloane este egal cu numărul domeniilor considerate.

Sarcina este un element component al atribuţiei si deci si al organizării procesuale, si


reprezintă o componenta de baza a unui proces de munca complex sau simplu desfăşurat
cu scopul realizării unui obiectiv individual si care, de regula, se atribuie unei singure
persoane.

Functia

Activitati

Atributii

Sarcini

Operatii

31
Management General – Note de Curs
Rozalia Nistor

5.2. Funcţiile întreprinderii

Tipologie:
a) functii potenţiale sau virtuale - ele nu se manifesta intr-o anumita perioada;
b) integrate - au o amploare si o complexitate deosebita si se manifesta la nivel
ierarhic superior;
c) reale sau efective - când ansamblul activităţilor specifice acesteia se
desfasoara in cadrul firmei respective.

Funcţiile unei întreprinderi sunt recunoscute a fi următoarele:

a) funcţia de cercetare - dezvoltare este reprezentata de ansamblul activităţilor


care se desfasoara in cadrul firmei in vederea realizării obiectivelor din domeniul
producerii de noi idei si transformării ideilor in noutati utile dezvoltării in viitor a
acesteia.
Are un caracter complex prin faptul ca se manifesta in toate domeniile. Principalele
activitati ale acestei funcţiuni sunt:
- cercetarea ştiinţifica, ingineria tehnologica si introducerea progresului
tehnic;
- invenţii si construcţii;
- organizarea producţiei si a muncii.

b) funcţia de producţie reprezintă ansamblul activităţilor de baza, auxiliare si de


servire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, elaborării
lucrărilor, prestării serviciilor in cadrul firmei. Principalele activitati ale acestei funcţii
sunt:
- fabricarea sau exploatarea;
- controlul tehnic de calitate;
- întreţinerea si repararea utilajelor o producţia auxiliara

c) funcţia comerciala, cuprinde activităţile menite sa concură la realizarea


obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor unitatii economice cu mediul ambiant, in
vederea procurării mijloacelor necesare producerii si desfacerii produselor, serviciilor si
lucrărilor care fac obiectul de baza al unitatii. Principalele activitati ale acestei funcţii
sunt:
- aprovizionarea tehnico-materiala;
- desfacerea;
- marketingul;

d) funcţiunea financiar – contabila, reprezintă ansamblul activităţilor prin


care se realizeaza obiectivele privind obţinerea si folosirea mijloacelor financiare
necesare unitatii, precum si înregistrarea si evidenta in expresie valorica a fenomenelor
economice din cadrul unitatii. Principalele activitati ale acestei funcţii sunt:
- financiara
- contabila

32
Management General – Note de Curs
Rozalia Nistor

e) funcţiunea de personal cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate in


cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării si dezvoltării
potenţialului uman necesar. Principalele activitati ale acestei funcţii sunt:
- recrutarea;
- selecţia;
- încadrarea;
- formarea;
- perfecţionarea;
- motivarea;
- promovarea;
- retribuirea;
- protecţia personalului.

5.3. Interdependenta funcţiunilor firmei

Daca in cadrul unei funcţiuni (F1) va apare o dereglare, atunci aceasta se va reflecta si in
desfăşurarea activităţii (A), care la rândul sau va influenta nefavorabil desfăşurarea
activităţii (B), care va produce in continuare dereglări in funcţiunea (F2). Este posibila si
o influenţare inversa, adică de accentuare a dereglării in modul de manifestare a
funcţiunii F1, ca urmare a dereglărilor din funcţiunea F2. Se poate vorbi in acest sens de
o autoreglare a dereglărilor, precum si de un proces de dereglare in lanţ.

F 1 >>>>>>>> A

B >>>>>>>> F2

Interdependenta dintre funcţiunile unei firme reiese si din faptul ca activităţile grupate in
cadrul unei funcţiuni se desfasoara in domeniile specifice celorlalte funcţiuni.

5.4. Dinamica funcţiunilor firmei


Intensitatea de manifestare a unei funcţiuni trebuie sa fie, in acord cu posibilităţile firmei
respective si sa fie corelata cu intensitatea de manifestare a celorlalte funcţiuni.
Conducerea firmei are un rol deosebit in coordonarea funcţiunilor pe baza cunoaşterii
decalajului care apare intre gradul de manifestare a unei funcţiuni si nivelul rezultatelor
obţinute in domeniul respectiv.

Rezultatele superioare ce se obţin in urma manifestării unei funcţiuni, apar după


momentul de maxim in manifestarea acesteia, existând trei perioade: de amorsare, de
concomitenta si de remanenta.

a) perioada de amorsare (A) se consuma resurse pentru manifestarea

33
Management General – Note de Curs
Rozalia Nistor

funcţiunilor si rezultate nu se obţin inca;


b) perioada de concomitenta (C) se caracterizează prin faptul ca se consuma si
resurse pentru manifestarea funcţiunii dar se obţin si rezultate, evident la un nivel diferit.
c) perioada de remanenta (R) se caracterizează prin aceea ca, după momentul
încetării de a se mai manifesta funcţiunea, se obţin in continuare rezultate, in virtutea
efortului făcut de firma pentru manifestarea acestei funcţiuni in perioadele anterioare.

Rolul managementului este de a sesiza fiecare perioada din manifestarea funcţiunii cu


scopul coordonării gradului de manifestare a acestora, întrucât acestea nu se reglează de
la sine.

5.5. Organizarea structurala a firmei


Organizarea structurala preia rezultatele organizării procesuale, încadrându-se in structuri
organizatorice adecvate caracteristicilor fiecărei unitati economice in parte.

5.5.1. Conceptul de structura organizatorica


Structura organizatorica reprezintă ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor
organizatorice si al relaţiilor dintre acestea, astfel constituite, incit sa asigure premisele
organizatorice adecvate realizării obiectivelor stabilite. Structura organizatorica este un
important subsistem al sistemului de management, prezentând doua mai componente:
- structura de conducere sau funcţionala care reuneşte ansamblul persoanelor,
compartimentelor si relaţiilor organizaţionale astfel constituite si plasate, incit sa sigure
condiţiile economice, tehnice si de personal necesare desfasurarii procesului managerial
si a proceselor de producţie; .
- structura de producţie sau operaţionala este alcătuita din ansamblul
persoanelor, compartimentelor si relaţiilor organizaţionale constituite in vederea realizării
directe a obiectului de activitate al firrnei.

Componentele primare ale structurii de conducere si a celei de producţie:

a) postul reprezintă ansamblul obiectivelor sarcinilor compartimentelor si


responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade fiecărui compartiment al firmei.
Componentele postului:
- componenta organizaţionala sau autoritatea formala sau limitele in cadrul
cărora titularii de posturi au dreptul de a acţiona in vederea realizării obiectivelor
individuale si exercitării atribuţiilor. La rândul ei poate fi: ierarhica acţionând asupra
persoanei; funcţionala exercitata asupra unor activitati;
- autoritate profesionala exprimata de nivelul de pregătire si de experienţa de
care dispune o persoana si prin care dobândeşte recunoaşterea meritelor si a contribuţiei
personale la realizarea obiectivelor derivate si generale de câtre ceilalţi componenţi ai
structurii organizatorice.
- responsabilitatea sau obligaţia de a îndeplini anumite sarcini sau atribuţii, de a
realiza obiectivele individuale ce revin fiecărui post.

34
Management General – Note de Curs
Rozalia Nistor

b) funcţia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din


punct de vedere al ariei de cuprindere, a autoritarii si responsabilităţii. Analizate după
natura competentelor, responsabilităţilor, si sarcinilor, posturile si respectiv funcţiile pot
fi grupate in:
- posturi/funcţii caracterizate printr-o pondere ridicata a competentelor si
responsabilităţilor a căror desfăşurare implica transpunerea in viata a deciziilor emise de
titularii posturilor, funcţiilor de conducere.
- posturi/ funcţii de execuţie legate de transpunerea in viata a deciziilor emise de
titularii posturilor.

c) compartimentele - componente rezultate din agregarea unor posturi si funcţii


cu conţinut similar sa/sau complementar. Reprezintă ansamblul persoanelor ce desfasoara
activitati relativ omogene ce solicita cunoştinţe specializate de un anumit tip precum si
ansamblul de metode, tehnici adecvate, amplasate intr-un anumit spaţiu si subordonate
nemijlocit unui singur cadru de conducere. Compartimentele pot fi:
- compartimente funcţionale, contribuie la stabilirea obiectivelor fundamentând
deciziile adoptate de conducerea superioara si medie a firmei, asigurând si asistenta de
specialitate tuturor compartimentelor structurii organizatorice;
- compartimente operaţionale, contribuie la realizarea obiectivelor derivate si
fundamentale ale firmei.

d) Relatiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre


componentele structurii organizatorice, instituite prin reglementari oficiale. Ele pot fi:
- de autoritate de trei tipuri: ierarhice (intre titularii posturilor de conducere si
cei al posturilor de executie); funcţionale (indicaţii metodologice, studii, regulamentari,
prescripţii, etc); de stat major (apar ca urmare a delegării sarcinilor autoritatii si
responsabilităţii de către conducerea superioara unor persoane sau colective, in vederea
soluţionării de probleme complexe ce afectează obiectivele unuia sau mai multor
compartimente)
- de cooperare sau de „pasarela” care apar intre posturile situate pe acelaşi nivel
ierarhic, dar in compartimente diferite;
- de control apar intre compartimente specializate in efectuarea controlului si
celelalte compartimente ale structurii.
- de reprezentare apar intre managerii de nivel superior ai firmei si reprezentanţii
unor organizaţii profesional, din afara unitatii.

e) Nivelurile ierarhice, reprezintă ansamblul subdiviziunilor organizatorice


plasate pe linii orizontale, la aceeaşi distanta fata de managementul de vârf al firmei.

f) Ponderea ierarhica reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de un


cadru de conducere.
- pe verticala structurii organizatorice creste către nivelele inferioare;
- pe orizontala structurii organizatorice, amplificându-se pe măsura trecerii de la
compartimentele de mare complexitate către compartimentele cu activitati operaţionale.

35
Management General – Note de Curs
Rozalia Nistor

5.5.2. Conceptul de organizare infromala

Organizarea informala este alcătuita din ansamblul grupărilor si a relaţiilor interumane


stabilite intre membrii unei organizaţii, orientate către satisfacerea unor interese
personale.

Cauzele apariţiei si funcţionarii organizaţiei informale tin de:


- afectivitate,
- satisfacţii,
- interese,
- aspiraţii,
- preocupări comune,
- nivelul pregătirii si calificării
- origine sociala
- comunitatea profesionala.
Componenta de baza a organizării informale o reprezintă grupul informal. Conducerea
unui grup informal revine unui leader informal, care se bucura de o autoritate
informala .

Relaţiile care apar intre membrii grupului pot fi clasificate după modul in care circula
informaţiile putând fi:
- tip suvita, caz in care informaţiile trec succesiv de la un membru al grupului la altul;
- tip margareta, caz in care leaderul grupului destinator si furnizor al informaţiilor
comunica cu fiecare membru in parte,
- necoerente in care circulaţia informaţiilor prezintă un caracter si o intensitate aleatoare,
- tip ciorchine. in care leaderul comunica numai cu anumite persoane din grup, care la
rândul lor furnizează informaţii altor persoane selectate, etc

Asemănări care apar intre o organizaţie formala si una informala:


- servesc realizării unor obiective;
- au caracter dinamic, imprimat de modificarea in timp a obiectivelor urmărite;
- au caracter general, regăsindu-se in orice organizaţie;

Deosebirile dintre o organizaţie formala si una informala:


- marea mobilitate a structurii informale fata de cea formala,
- organizaţia informala este supusa unor interese personale pe când organizarea
formala este un instrument al realizării unor obiective ce armonizează interesele
individuale si de grup.

Influenta organizării formale asupra celei informalei se poate realiza prin:


- constituirea grupurilor informale si selectarea leaderilor informali;
- intensificarea activităţii grupurilor informale in cazul unei încadrări
necorespunzătoare cu personal a unora din compartimentele structurii formale,
- amplificarea volumului si frecventei relaţiilor informale in cazul necunoaşterii
sau îngreunării aspiraţiilor individuale sau de grup si a lipsei de coincidenta cu
obiectivele derivate sau individuale ale postului.

36
Management General – Note de Curs
Rozalia Nistor

Influenta organizării informale asupra organizaţiei:


- pozitiv, in cazul in care grupurile informale se suprapun subdiviziunilor
organizatorice formale,
- negativ, in cazul in care grupurile informale se constituie intre compartimente
sau niveluri ierarhice.

5.6. Variabilele organizaţionale si influenta lor asupra structurii organizatorice

5.6.1. Variabilele organizaţionale

Variabila organizatorica desemnează factorul intern sau extern unitatii care


condiţionează intr-o anumita măsura caracteristicile acesteia, astfel incit,
modificarea unora din parametrii unitatii necesita schimbări in structura sa
organizatorica.

Principalele variabile organizaţionale sunt:


- dimensiunea firmei;
- complexitatea producţiei;
- caracteristicile procesului tehnologic;
- nivelul dotării tehnice;
- gradul de specializare si cooperare in producţie;
- dispersia teritoriala
- caracteristicile materiilor prime si a materialelor
- caracteristicile procesului de desfacere
- etc

5.6.2. Tipologia structurilor organizatorice ale firmei

a) Clasificarea structurilor organizatorice după morfologia structurii,


componentele sale, modul de îmbinare a elementelor componente, raporturile ce se
stabilesc intre elementele de natura funcţionala si operaţionala:
ierarhica:
- număr redus de compartimente cu caracter operaţional;
- conducătorul fiecărui compartiment exercita toate atribuţiile conducerii
- fiecare persoana este subordonata unui singur sef
funcţionala:
- compartimente operaţionale si funcţionale;
- conducătorii sunt specializaţi pe anumite domenii si sprijiniţi de
compartimentele
funcţionale
- executanţii primesc ordine de la şefii ierarhici si de la conducătorii

37
Management General – Note de Curs
Rozalia Nistor

compartimentelor funcţionale;
ierarhic - functionala
- compartimente funcţionale si operaţionale;
- executanţii primesc ordine si răspund numai fata de şefii lor.

b) Clasificarea structurilor organizatorice după criteriul fiziologic, respectiv


funcţionalitate, flexibilitate si eficienta structurii organizatorice:
- privat – tradiţionala;
- birocratica;
- moderna;

5.6.3. Metodologia de analiza si proiectare a structurii organizatorice

Principii de structurare organizatorica raţionala:


- fiecare subdiviziune organizatorica trebuie sa servească atingerii unor obiective
precise si judicios stabilite (supremaţia obiectivelor);
- fiecare compartiment sau persoana sa fie subordonat nemijlocit unui singur sef
(unitatea de decizie si de acţiune)
- reducerea numărului de niveluri ierarhice la strictul necesar (apropierea
conducerii de execuţie);
- definirea obiectivelor trebuie sa se facă astfel incit sa se reducă la minim
paralelismele si dependentele (interdependenta minima)
- fiecare post de conducere trebuie sa aibă un titular si un înlocuitor (permanenta
conducerii)
- reducerea numărului de informaţii nestandardizate sau necodificate intre
compartimente (economia de comunicaţii);
- concordanta dinte cerinţele postului si caracteristicile titularului;
- constituirea unor colective intercompartimentale ad-hoc cu cunoştinţe din mai
multe domenii de activitate;
- flexibilitatea structurii;
- eficienta structurii - compararea permanenta a cheltuielilor structurii cu efectele
care le generează;
- elaborarea structurii organizatorice in mai multe variante si alegerea celei
optime
- reprezentarea structurii prin organigrame (reprezentarea structurii);
- definirea armonioasa a posturilor si a funcţiilor.

Etape si faze ale metodologiei de raţionalizare a structurii organizatorice:


a) pregătirea cercetării
- colectarea datelor preliminare necesare declanşării studiului:
- identificarea problemelor (nerealizarea. unor indicatori importanţi precum: Cifra
de Afaceri, profit, productivitatea muncii)
- determinarea obiectivelor studiului (reproiectare, redresare, redimensiona re,
etc)

b) investigarea si analiza presupune asigurarea datelor si informaţiilor necesare

38
Management General – Note de Curs
Rozalia Nistor

analizei critice a modului de funcţionare a structurii organizatorice (ansamblu sau


componente ale structurii):
colectarea si sistematizarea datelor privind structura organizatorica (aspecte
morfologice si fiziologice ale structurii). In aceasta etapa au loc o serie de
activitati precum:
- individ elementelor formale ale structurii: numărul de compartimente si
nivele ierarhice, documentele de formalizare a structurii, etc
- individualizarea principalelor caracteristici constructive si funcţionale ale
sistemului informaţional;
- cunoaşterea, introducerea si utilizarea metodelor de conducere (şedinţa,
diagnosticarea, arbore decizional, etc)
- stilul de conducere, climatul de munca, funcţionarea organizării informale
prelucrarea datelor, in cadrul acestei etape se stabilesc obiectivele generale de
gr.l, precum si activităţile necesare realizării lor.
analiza critica a funcţionarii structurii organizatorice:
- analiza critica a posibilităţilor de realizare a obiectivelor oferite de
structura organizatorica existenta;
- analiza critica prin prisma principiilor de elaborare si funcţionare
raţionala a structurii organizatorice;
c) raţionalizarea structurii organizatorice - coroborarea informaţiilor
rezultate din etapa de investigare si analiza va evidenta direcţiile de perfecţionare a
structurii organizatorice necesare realizării obiectivelor studiului:
- elaborarea mas de perfect a structurii organizatorice;
- experimentarea masurilor de perfecţionare a structurii;
- consemnarea modificărilor in documentele de formalizare a structurii
(oficializarea masurilor de perfecţionare)

Documente de formalizare a structurii organizatorice:

a) Regulamentul de organizare si funcţionare


Rolul lui este de descriere a mecanismului de funcţionare al firmei, prin stabilirea
atribuţiilor ce revin compartiment lor, precum si a sarcinilor, competentelor si
responsabilităţilor diferitelor funcţii existent in compartimente. Conţinut:
- partea I - organizarea firmei: dispoziţii generale, actul normativ de înfiinţare;
structura organizatorica;
- partea a II a - atribuţiile firmei;
- partea a III a - conducerea firmei: atribuţiile Consiliului de Administraţie;
atribuţiile consiliului împuterniciţilor statului; atribuţiile conducerii executive
- partea a IV a - Compartimentele funcţionale si de producţie: atribuţiile
compartimentelor;
- partea aVa: Dispoziţii generale

b) Fisa postului:
- denumirea si obiectul postului;
- compartimentul;
- cerinţe;

39
Management General – Note de Curs
Rozalia Nistor

- relaţiile;
- sarcinile;
- limitele de competenta;
- responsabilităţile.

c) Organigrama este reprezentarea grafica a structurii organizatorice formale


Este un instrument dublu:
- pasiv de vizualizare a structurii organizatorice
- activ, ca instrument de analiza a modului sau de proiectare
Tipuri de organigrame:
- după sfera de cuprindere: generale si parţiale;
- după modul de reprezentare: piramidale, circulare
- după sensul ordonării: de sus in jos; de la stânga la dreapta

5.6.4. Tendinţe pe plan mondial in organizarea structurala a firmelor

a) constituirea si integrarea de organe de management participativ, asigurându-se


reunirea de sarcini, competente si responsabilitati necesare fundamentării si
implementării unor strategii competitive in raport cu complexele evoluţii contemporane;

b) modificarea naturii sarcinilor incorporate la nivelul postului prin creşterea


gradului de intelectualizare a posturilor, micşorându-se deosebirile majore dintre munca
de conducere si cea de execuţie, dintre munca de concepţie si cea de operaţionalizare a
nevoilor tehnice, organizatorice, economice, etc

c) imbogatirea posturilor si funcţiilor, deoarece o specializare excesiva a


personalului determina o scădere a productivităţii.

d) proliferarea pe scara larga a compartimentelor specializate in domeniul


progresului tehnico - ştiinţific: compartimentul de cercetare - dezvoltare, informatica,
marketing, planificare, organizare, psihosociologie, etc

e) relaţiile ierarhice trebuie sa fie mai puţin imperative.

f) crearea de compartimente. subdiviziuni cu dubla funcţionalitate: de cercetare si


producţie: complexe ştiinţifico - productive sau tehno - polurile din tarile occidentale;

g) compartimentele de cercetare trebuie sa efectueze si cercetări care nu sunt


legate direct de profilul –firmei (circa 20%):

h) crearea de colective intercompartimentale Ex: cercurile de calitate (grup de


persoane care-si desfasoara activitatea in mai multe compartimente, care se întrunesc si
analizează problema calităţii, formulând masuri de imbunatatirea a acestora;

i) crearea de situaţii favorizante care se definesc prin natura sef - subordonaţi,

40
Management General – Note de Curs
Rozalia Nistor

modul de structurare a sarcinilor de realizat si puterea efectiva ce o deţin titularii posturile


implicate.

j) amplificarea flexibilităţii structurii organizaţionale, fiind una din condiţiile


esenţiale care asigura competitivitatea firmelor.

k) varietatea mare a caracteristicilor constructive si funcţionale in funcţie de


particularitatea firmei;

l) trecerea de la structurile de tip mecanic la cele de tip organic.

41