Universitatea de Stat din Moldova

Facultatea Ştiințe Economice

Departamentul ”Administrarea Afacerilor”

Referat

La disciplina : “ Principiile businessu-lui ”

Tema : “Particularitatile managementului comparat
in afacerile mici si mijlocii.”

Elaborat: Carabeț Grigore

Grupa: BA171
Coordonator științific,prenumele, numele: Scutaru Alexandru
Titlurile ştiinţifice şi didactice: dr., conf.univ.

Chişinău 2021
În sens general, procesele de management ale întreprinderilor mari şi ale celor mici şi mijlocii sunt
similare. Ambele cer exercitarea aceloraşi atribute manageriale (previziune, organizare, coordonare,
motivare/antrenare, control). Întreprinderile mici şi mijlocii prezintă mai multe particularităţi din
care una are o importanţă specială şi anume limitele resurselor, care le distinge de cele mari şi care
conduc la necesitatea aplicării unui management special. La o analiză a particularităţilor acestui tip
de întreprindere apar diferenţe referitoare la natura problemelor cu care se confruntă managerii, la
tipurile de metode şi tehnici de management folosite, la măsura în care sunt aplicate.

Un aspect important se referă la schimbările care intervin pe măsura creşterii întreprinderii, de la

practici manageriale empirice la un management mai profesionist care accentuează necesitatea
structurării unui sistem de management al întreprinderii (subsistemul informaţional, subsistemul
decizional, subsistemul organizatoric, subsistemul metodelor şi tehnicilor de management).

Fundamentele acestui tip de management pentru întreprinderile mici şi mijlocii se conturează într-o
disciplină distinctă în cadrul ştiinţei managementului. În condiţiile în care acum câteva decenii se
considera că principiile managementului sunt destinate folosirii lor numai în cadrul întreprinderilor
mari, s-a asistat în perioada următoare la afirmarea aplicării şi adoptării acestora la specificul
întreprinderilor mici şi mijlocii.

Aceeaşi eterogenitate care defineşte întreprinderile mici şi mijlocii, datorită diversităţii

întreprinzătorilor, caracterizează într-o anumită măsură şi managementul aplicat în acest sector.
Totuşi, din studierea caracteristicilor managementului întreprinderilor mici şi mijlocii se pot reliefa
principiile care stau la baza acestuia.

Principalele diferenţieri care apar în managementul întreprinderilor mici şi mijlocii faţă de

întreprinderile mari, datorită caracteristicilor diferite ale acestora, se concretizează în opinia noastră
în următoarele aspecte:

a) gradul mai înalt de integrare a politicilor şi practicilor în cadrul atribuţiilor manageriale;

b) orizontul de timp al previziunii este mai limitat;

c) o atitudine mai ostilă faţă de componentele mediului extern (instituţii guvernamentale, ale
administraţiei locale, agenţii de asistenţă etc.);
 d) lipsa sau starea incipientă a sistemului informaţional de management şi a folosirii tehnicilor şi
metodelor de management;

e) echipe mici manageriale în care componenţii au roluri multifuncţionale şi absenţa de multe ori
a personalului specializat în problematica resurselor umane, marketingului, finanţelor etc., mai
ales în cazul dimensiunilor mici ale întreprinderii;

f) o abilitate limitată de a influenţa mediul de afaceri în general;

g) o mai mare coeziune între angajaţi datorită relaţiilor mai bune la nivelul grupurilor de muncă,
cu managementul întreprinderii;

h) o mai strânsă relaţie între motivaţia managementului şi profit;

i) permanenta criză de timp a managerului, nerespectarea principiilor managementului timpului;

j) problemele succesiunii în management sunt de o importanţă mai mare ]n situaţia suprapunerii

proprietăţii cu managementul;

k) o flexibilitate mai mare la schimbări decât în cadrul întreprinderilor mai mari care se
caracterizează prin birocraţie;

l) o mai mare înclinaţie spre inovaţie şi creativitate;

m) stilul de conducere şi obiectivele înglobează într-o mare măsură influenţa personalităţii

întreprinzătorului;

n) greşelile manageriale au un mai mare impact asupra întreprinderii decât în cazul celor mari;

o) o mai strânsă legătură între eforturi/rezultate şi recompense/sancţiuni.

De asemenea, se poate remarca şi demarca existenţa unor particularităţi în aplicarea fiecărei funcţii
de management la nivelul întreprinderilor mici şi mijlocii, după cum urmează:

Previziunea în întreprinderile mici şi mijlocii

În orice tip de întreprindere, previziunea se referă la anticiparea viitorului, nu neapărat pentru a
satisface curiozitatea (nerăbdătoare) a managerului, ci pentru a se încerca, pe cât posibil, evitarea
risipei, folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei .

În cazul întreprinderilor mici şi mijlocii, cei mai mulţi autori pledează pentru exercitarea susţinută a
acestei funcţii, fiind considerată vitală, în special prin componentele planuri şi programe. Despre
utilitatea planului de afaceri, de exemplu, pentru o întreprindere mică am vorbit deja. Nu reamintim
decât în treacăt nevoia de plan care să contracareze caracterul limitat al resurselor şi riscurilor mari
cu care se confruntă întreprinderile mici şi mijlocii comparativ cu cele mari.

De cele mai multe ori, întreprinzătorul realizează previziunile în mod empiric (în afara situaţiei în
care nu dispune de un departament financiar-contabil – aşa cum se întâmplă în cele mai multe
întreprinderi mijlocii – care realizează previziuni, în special economice, asistate de software-uri
specializate).

Atunci când previziunea este realizată de întreprinzător singur, aceasta este limitată de gradul de
cuprindere a mediului în mintea respectivului întreprinzător, de nivelul lui de pregătire şi de
experienţă. În fond, orice întreprinzător are planuri de viitor, cel puţin de supravieţuire, dacă nu de
extindere a afacerii. Calitatea acestor planuri depinde de reperele concrete pe care se sprijină şi de
timpul – cel mai adesea foarte limitat – pe care întreprinzătorul îl are la dispoziţie pentru a gândi
planurile, de fapt, viitorul.

Nu trebuie ignorat nici faptul că previziunea, în ceea ce priveşte acurateţea, este influenţată direct şi
de concordanţele mediului extern.

De exemplu, în România, întreprinzătorii se lovesc prea des de instabilitatea de natură politico-

legislativă şi economică a mediului autohton de afaceri. Un argument convingător îl reprezintă
numărul mare de acte normative emise după legea 133/1999, fiecare abrogând articole din
ordonanţele şi hotărârile anterioare şi schimbând, adesea, „regulile jocului”.

Ca tendinţă pe plan mondial – ceea ce, cu decalajul corespunzător, înseamnă că va apărea şi în

România – în ceea ce priveşte utilizarea previziunii planificării în întreprinderile mici şi mijlocii se
constată o creştere a frecvenţei şi calităţii acesteia .
O posibilă explicaţie ar fi creşterea gradului de pregătire a forţei de muncă în general şi a
întreprinzătorilor în special. Astfel, aceştia au acces mult mai uşor la cursuri manageriale, iar
competiţia tot mai accentuată impune creşterea gradului de pregătire. Nu este de neglijat nici
influenţa firmelor de consultanţă care, în preocuparea lor de a-şi extinde piaţa, reuşesc să convingă
tot mai mulţi întreprinzători-manageri de necesitatea previziunii profesionist realizate.

Organizarea în întreprinderile mici şi mijlocii

În viziunea lui Henri Fayol, „a organiza întreprinderea înseamnă a o aproviziona cu tot ceea ce îi
este necesar pentru buna funcţionare: materii prime, utilaje, bani, personal”. Această definiţie este
valabilă indiferent de mărimea întreprinderii. Ceea ce diferă este dimensiunea nevoilor diferitelor
tipuri de întreprinderi (după mărime). În consecinţă, organizarea trece de la preponderent informală
la preponderent formală pe măsură ce întreprinderea creşte, activitatea se extinde şi se diversifică şi
se face tot mai mult apel la metodele şi tehnicile de management.

În această transformare, întreprinderea poate cunoaşte următoarele etape organizatorice :

 întreprinderea compusă dintr-o singură persoană;

 coordonarea activităţilor câtorva angajaţi ce realizează operaţiunile  de bază de către
întreprinzătorul însuşi;
 apariţia unui nivel ierarhic intermediar (în măsura în care întreprinzătorul devine conştient de
necesitatea delegării de autoritate şi reuşeşte să renunţe la managementul personal aplicat
până la această etapă);
 organizarea formală, ceea ce  implică descrierea posturilor,  întocmirea  organigramei,
fundamentarea procedurilor de control etc.

Desigur, unele practici de management formal pot apărea înainte de etapa a 4-a, însă definitorii
pentru întreprinderile mici sunt flexibilitatea şi informalul. În general, acestea reprezintă avantaje
majore, însă nu puţine sunt cazurile în care informalul în exces se constituie în sursă de conflict în
întreprindere.

În majoritatea întreprinderilor mici se regăsesc structuri organizatorice simple, ierarhice (fiecare

salariat depinzând direct de întreprinzător). Pe măsură ce întreprinderea creşte în dimensiuni,
structura organizatorică poate deveni mai complexă şi chiar se poate transforma într-o structură
ierarhic-funcţională. Foarte târziu (de regulă, în etapa a 4-a) se simte nevoia reprezentării structurii
organizatorice într-o organigramă. De obicei, fişele de post se întocmesc şi mai târziu şi, în special,
ca urmare a unei constrângeri externe.

Tendinţa generală este ca şi în întreprinderile mari să se evite structurile organizatorice excesiv

birocratice şi să se apeleze tot mai mult la descentralizare, cu scopul de a păstra din avantajele
flexibilităţii şi dinamismului caracteristice întreprinderilor mici şi mijlocii.

Coordonarea în întreprinderile mici şi mijlocii

În rândul funcţiilor manageriale, coordonarea este foarte prezentă în conducerea întreprinderilor

mici şi mijlocii, exercitată chiar mai mult decât previziunea şi organizarea . Din punct de vedere
instrumental se utilizează mult mai puţin tablourile de bord, graficele de lucru sau schemele de
coordonare a acţiunilor. De asemenea, şedinţa (mult utilizată în întreprinderile mari) este utilizată
într-o mai mică măsură. Predomină, în schimb, coordonarea prin discuţii bilaterale cu angajaţii. De
aici se desprinde concluzia că o bună coordonare într-o întreprindere mică depinde foarte mult de
calitatea comunicării. În general, abilitatea de a comunica clar este crucială pentru un bun
management.

Modul în care întreprinzătorul alege să prezinte informaţia este la fel de important ca informaţia în
sine. Diferitele situaţii şi obiective necesită  abordări diferite; de exemplu, se poate apela la scurte
şedinţe, întâlniri bilaterale şi chiar la e-mail, oricum foarte utilizat în prezent ca mijloc de
comunicare.

a) Şedinţele. Sunt mai  puţin  utilizate   deoarece   comunicarea  bilaterală  este  mai  la

îndemână. În plus, se ştie că două din trei şedinţe eşuează în atingerea obiectivelor pentru care s-
au desfăşurat şi peste 50% din timpul consumat în şedinţe este risipit. Aceste minusuri pot
proveni din faptul că într-o întreprindere mică nu există, de regulă, persoane „specializate” în
organizarea unei şedinţe eficiente. Ca atare, se poate ca obiectivele să nu fie clar identificate,
planificarea să fie dezorganizată, să lipsească fie controlul, fie procedurile (sau acestea să fie
ineficiente), să nu fie desprinse concluziile bune sau acestea să nu fie puse în practică.

Consecinţa este ca întreprinzătorul - manager, aflat într-o permanentă criză de timp, să nu mai
dorească să recurgă la şedinţe pentru a coordona activitatea întreprinderii sale.
Este esenţial că motivul pentru care se ţine o şedinţă să fie clar stabilit. Dacă şedinţa nu este cel mai
eficient mod de comunicare, atunci nu trebuie convocată. În plus, întreprinzătorul trebuie să fie sigur
că:

 obiectivele să fie realiste, centrate pe probleme şi măsurabile;

- utilizează un limbaj pozitiv, cum ar fi: „să dezvoltăm”, „să decidem”, „recomand/recomandăm” şi
mai puţin variantele vagi precum: „să discutăm”, „să explorăm”;

 şedinţa este bine condusă;

 şedinţa se ţine în locul potrivit (ca mărime, resurse, posibile perturbări etc.);
 şedinţa începe şi se termină la timp;
 se urmăreşte ordinea de zi;
 se decid acţiunile de întreprins şi se cade de acord asupra procedurilor de urmat.

b) Întâlnirile bilaterale pot  fi  potrivite   pentru  explicarea  iniţiativelor  locale   şi de

dezvoltare şi să implice oamenii în evenimentele ce urmează să se producă. De asemenea, oferă
oportunitatea ca angajaţii să-şi exprime preocupările, să facă sugestii şi să pună întrebări.

Principalele avantaje ale întâlnirilor bilaterale sunt acelea că:

 pot fi „ajustate” în funcţie de nevoile individuale;

 au un impact imediat, asigurând un răspuns şi o schimbare rapidă;
 sunt cu două sensuri;
 pot disipa neînţelegerile;
 pot spori angajamentul subordonaţilor.

Potenţialele dezavantaje ale întâlnirilor bilaterale sunt acelea că:

 pot conduce la supra-accentuarea unor probleme locale sau care nu merită atenţie;
 sunt consumatoare de timp;
 pot conduce la o anumită inconsistenţă dacă există favoritisme sau conflicte personale.

c) E-mailul. Poşta electronică reprezintă un mijloc potrivit de comunicare rapidă a noutăţilor,

constant şi simultan unui număr mare de oameni. Poate reprezenta un mod corespunzător de a
 furniza date introductive ale unei noi iniţiative sau ale unui nou program care să fie ulterior
dezvoltate într-o şedinţă.

Principalele avantaje ale e-mail-ului sunt acelea că:

- este rapid;

-   permite contactarea cu uşurinţă a oamenilor oriunde s-ar afla;

-   permite obţinerea unui feed-back aproape instantaneu.

Desigur, ca să-şi atingă scopul, fiecare trebuie să acceseze un computer şi să aibă un minim de
pregătire pentru asta şi, de asemenea, să se evite supraîncărcarea sistemului.

Motivarea / antrenarea în întreprinderile mici şi mijlocii

Motivarea / antrenarea reprezintă un element critic în întreprinderile mici şi mijlocii, care dispun de
resurse limitate şi care trebuie să se bazeze pe factorul uman pentru a fi competitive. Întreprinderea
trebuie să-şi creeze propriul sistem motivaţional. În afara factorilor motivaţionali, referitori la
securitatea locului de muncă şi mărimea salariilor, trebuie consideraţi în cadrul acestui sistem şi alţi
factori cum ar fi:

1. aprecierea efortului individual prin oferirea unui sentiment de apartenenţă a angajatului la

întreprindere;
2. comunicarea obiectivelor întreprinderii şi participarea angajaţilor la formularea lor;
3. crearea unui sistem corespunzător de recompense şi sancţiuni;
4. desemnarea de responsabilităţi şi autoritate suplimentare angajaţilor;
5. oferirea condiţiilor pentru valorificarea aptitudinilor angajaţilor.

Dintre aceşti factori, primul se detaşează ca importanţă deoarece nimic nu prezintă o mai mare
frustrare pentru angajaţi decât nerecunoaşterea locului propriilor activităţi în cadrul întreprinderii,
lipsa de interes faţă de munca prestată de aceştia. Trebuie creat în rândul salariaţilor un respect faţă
de întreprinzător şi firma sa pe baza capacităţii acestuia de a dezvolta relaţii deschise şi bazate pe
încredere cu subordonaţii, abilitatea de a-i asculta pe ceilalţi şi de a-i înţelege, de a comunica
propriile idei clar şi convingător. În aceste condiţii, performanţele lucrătorilor vor fi stimulate şi
îmbunătăţite.
De asemenea, trebuie avută în vedere relaţia satisfacţie-productivitate. Unii manageri consideră că
dacă satisfacţia este înaltă, în mod automat activitatea se va desfăşura corespunzător. În realitate,
cercetările au demonstrat că există o slabă corelaţie dintre satisfacţia în muncă şi productivitate.
Indivizii pot găsi alte surse de satisfacţie în cadrul organizaţiei (discuţii, vizite, furturi etc.). Efortul
managerului de a îmbunătăţi relaţia de mai sus, trebuie să includă o clară definire cantitativă şi
calitativă a activităţii desfăşurate.

În acelaşi timp, întreprinzătorul trebuie să acorde o atenţie sporită constituirii echipelor de lucru.
Echipa reprezintă ansamblul indivizilor care muncesc împreună pentru a realiza mai mult decât ar
reuşi fiecare individual şi care împart recompensa pentru munca depusă. Într-o echipă eficientă,
membrii se bucură fiecare de succesul celorlalţi, sprijină deciziile colegilor şi îşi asumă partea lor de
vină când rezultatele nu sunt cele care ar fi trebuit.

Când constituie o echipă, întreprinzătorul poate fi tentat să adune laolaltă indivizi care gândesc într-
un mod asemănător. Acest fapt poate conduce la un mediu de lucru liniştit, dar nu cu adevărat
eficient. Dacă toţi membri echipei au acelaşi mod de a privi lumea, va fi puţin probabil ca echipa să
crească sau să se dezvolte. A aduna laolaltă indivizi cu păreri diferite poate îmbunătăţi calitatea
procesului de luare a deciziilor şi, cu siguranţă, va spori flexibilitatea şi capacitatea de adaptare a
întreprinderii la noile condiţii de mediu.

Controlul în întreprinderile mici şi mijlocii

În sens larg, controlul înseamnă „analiza permanentă sau periodică a unei activităţi sau situaţii
pentru a urmări mersul ei şi pentru a lua măsuri de îmbunătăţire" .

Într-o întreprindere, managerii trebuie să supravegheze, să observe şi să corecteze posibilele

diferenţe dintre rezultatele obţinute şi cele planificate, pentru atingerea performanţei dorite.

În esenţă, controlul trebuie să îmbrace aceleaşi aspecte şi în întreprinderile mici şi mijlocii. Prima
deosebire majoră provine din faptul că în acest tip de întreprinderi controlul are caracter mai puţin
formal, se centrează pe activităţile curente, fiind aproape ignorat caracterul previzional şi este
realizat aproape integral de întreprinzătorul - manager.

Un aspect important al exercitării acestei funcţii în întreprinderile mici şi mijlocii este faptul că
întreprinzătorul manager nu tratează controlul ca un scop în sine (aşa cum se întâmplă deseori în
întreprinderile mari sau când acţionează organisme de control specializat). Eforturile de control sunt,
de regulă, îndreptate spre activităţile operaţionale şi mai puţin (sau deloc) spre cele pe care
întreprinzătorul le consideră importante (activităţi financiar-contabile, legate de personal etc.).

Însă aspectul cel mai important în întreprinderile mici şi mijlocii este acela că exercitarea controlului
are un puternic impact motivaţional, tocmai pentru faptul că este desfăşurat chiar de întreprinzător.
De corectitudinea cu care îl realizează, de stilul personal în care acţionează atunci când controlează,
întreprinzătorul poate genera în rândul angajaţilor săi fie un sentiment de echitate – sursă principală
de satisfacţie în muncă – fie, din contră, un sentiment de frustrare, ca urmare a favoritismului faţă de
unii dintre aceştia. Mai mult, în microîntreprinderi, cei mai mulţi angajaţi practică autocontrolul,
fiind conştienţi de faptul că formând o echipă relativ mică rezultatele fiecăruia sunt vizibile şi pot
influenţa activitatea celorlalţi.

În concluzie, prin activitatea de control bine realizată, întreprinzătorul poate atinge două obiective
deopotrivă de importante: compararea rezultatelor cu standardele şi corectarea abaterilor, pe de o
parte, şi antrenarea/motivarea angajaţilor pentru o mai bună implicare, pe de altă parte.