El camino de Deming

(Síntesis y comentarios personales)

por
Armando Sánchez Pérez

La peor calamidad es ser pasajero de un barco grande, saber que éste se va a hundir,
saber con precisión qué hacer para impedirlo y ¡darse cuenta de que nadie hace caso!. En
analogía esto fue lo que le sucedió a Deming en cuestiones de control de calidad, hasta que
llegaron los japoneses a consultarlo.

Reverenciado en Japón como el padre del control de calidad, W. Edwars Deming

nos hace la propuesta de que una calidad mayor significa menor costo. Esto en un principio
suena algo difícil y hasta imposible de realizar.

Deming entendía que a menos de que los norteamericanos modificaran su forma de

considerar la productividad y la calidad, la economía se destruiría. Por lo que Deming tuvo
que enfrentarse a una calamidad. Nadie le hizo caso. Pero,” nadie es profeta en su propia
tierra”, esta frase se vino a mi en cuanto leía que los norteamericanos no valoran la
veneración que Japón profesa a Deming, en aquella isla el premio anual Deming es la
presea industrial más codiciada.

Erróneamente, existen personas que creen que Deming se limita a enseñar simples
estadísticas de control de calidad, pero las enseñanzas de este personaje van más allá de lo
que se supone. No se pueden dar cuenta de que Deming desarrolló un concepto nuevo de
administrar los sistemas de máquinas y de personas.

El camino de Deming tiene una historia interesante ya que durante la segunda

guerra mundial la habilidad de los Estados Unidos para producir grandes cantidades de
armamentos de alta calidad, a través de la utilización de una fuerza laboral no
especializada, fue el milagro que gano la guerra. Dicho milagro se debió, en proporción no
despreciable, a los métodos introducidos por Deming, Juran y Shewart. Pero cuando
finalizo la guerra los norteamericanos creían que aumentar la confiabilidad de un artículo
requería aumentar costos, creían no necesitar consejos sobre cómo producir artículos de
calidad y cómo incrementar su productividad en un mundo de desorden.

En 1950 JUSE (Japanese Union Scientists and Engineers ) invitó al Dr. Deming
visitor Japón para que les hablara de control de calidad, Deming examinó qué se estaba
haciendo, estudió la fuerza japonesa de trabajo y sus hábitos, regreso convencido de que sus
métodos podían aplicarse allá. Deming les prometió que, si ellos aplicaban lo que proponía,
dentro de 15 años tendrían a su favor un elemento decisivo en el comercio. Al principio los
japoneses no creían en él pero que lo menos que podían hacer era probar lo que se les
estaba diciendo. Seis semanas después algunos de los industriales reportaron utilidades del
orden del 30% sin haber adquirido equipo nuevo. Entonces se dieron cuenta de que el
camino Deming realmente funcionaba.
 Cuando Deming afirma saber lo que hay que hacer para incrementar la calidad y al
mismo tiempo reducir los costos, sabe en verdad lo que está diciendo. ¡Su credibilidad es
increíble!

Pero entonces ¿Qué nos propone Deming? ¿Cuál es el camino de Deming que hay
que seguir para un buen control de calidad?

Para aquella persona que sigue el camino de Deming, la utilidad no es, bajo ningún
aspecto el fin principal de su organización. No considera que los conceptos de “mejor” y al
“menor costo posible” sean contradictorios.

Y lo más interesante de esto es que se debe de dar cuenta que las potencialidades
para mejorar el sistema es algo que no termina nunca, por esa razón, no solicita asesores
que le enseñen como rediseñar el “mejor” sistema, porque sabe que eso no existe. Se da
cuenta de que los únicos que realmente saben dónde se encuentran las posibilidades de
mejoramiento, son los propios trabajadores.

En conclusión el tener conocimiento de estadística y enseñársela a los empleados

ayudará a que ellos elaboren su propias graficas de control, y buscan las tendencias, las
correlaciones y otros elementos de juicio de acontecimientos, que normalmente están fuera
de su control. En resumen, el que sigue el camino de Deming, tendrá una base natural para
formar un equipo y no introducirá relaciones contradictorias.

Pero ¿por qué no se logra entender esto? Hay una simple y muy superficial razón,
bajo los métodos que normalmente se enseñan el resultado es que los jefes no deben
desarrollar ningún tipo de relación con los trabajadores simplemente por cuidar la imagen
de la empresa. Pero no se dan cuenta de que el camino de Deming el jefe y el trabajador
colaboran juntos en forma natural y ¡hasta pueden llegar a simpatizar!

El Dr. Deming se dedico a enseñar sus métodos porque él siente que la gente esta
lista para escuchar. Ha hablado con 2500 ejecutivos y afirma, yo he encendido muchos
fuegos y algunos siguen funcionando. Porbablement el mayor éxito de todos se encuentra
en la Ford Motor Company, donde el presidente. Petersen, declaró que: “La compañía Ford
se comprometió a adoptar los métodos de W. Edwars Deming ”.

Conclusiones y comentarios finales.

Es increíble que algo tan simple como escuchar y tratar de ver a los empleados
como seres humanos que tienen opinión y creatividad para intervenir y mejorar el sistema
se vuelva algo tan complicado por el simple hecho de mantener una imagen de “cero
defectos” y pensar que el jefe y el trabajador son 2 cosas diferentes, sin considerar que ese
trabajo en equipo es lo que puede llevar a una empresa al éxito.

En un principio yo también dudaba en que pudiera existir eso de “mayor calidad al

menor costo” y nunca me fije en los pilares de una empresa, los mismos trabajadores, gente
que se puede capacitar para llevar a cabo un control de calidad.