Ministerul Educaţiei, Culturii și Cercetării al Republicii Moldova

Universitatea Agrară de Stat din Moldova

Facultatea de Inginerie Agrară și Transport Auto

Managementul Calității Totale

REFERAT

Autor:
Studenta grupei 2
Electrotehnologii în mediul rural
Diana TABUICA

CHIȘINĂU
2021

1
 CUPRINS

Introducere.....................................................................................................................................2

I. Aspectele teoretice a Managementului Calitatii Totale (MCT) în cadrul organizaţiei.......3

II. Principalele standerde internaţionale ale Managementului Calităţii Totale......................6

III. Documetele sistemului Managementului Calităţii Totale elaborate în cadrul

organizaţiei.....................................................................................................................................9

IV. Avantajele implementării Managementului Calităţii Totale în cadrul organizaţiei mici

şi mijlocii.......................................................................................................................................12

Concluzii.......................................................................................................................................20

2
 Introducere

In acest referat sunt definite şi abordate conceptul de calitate şi calitate totală, precum şi cel de management
al calităţii şi al calităţii totale. Se prezintă relaţia furnizor - client şi importanţa orientării tuturor activităţilor
economice spre obiectivul fundamental: satisfacerea necesităţilor clientului. Se descriu elementele de bază ale
standardelor ISO 9000, funcţiile managementului calităţii, strategiile de implementare a acestuia, documentele şi
instrumentele managementului calităţii totale. În final se prezintă unele elemente de bază privind sistemele de
asigurare a calităţii şi despre certificarea produselor, serviciilor şi proceselor.
In I capitol Aspectele teoretice a Managementului Calitatii Totale (MCT) în cadrul organizaţiei,
este definita relaţia dintre calitate, calitate totală şi MCT, despre „premii pentru calitate".

In cap II. Principalele standerde internaţionale ale Managementului Calităţii Totale, este
descrisa importanta in lumea afacerilor de azi ISO 9000 si se trece în revistă istoria lui.
În capitolul III. Documetele sistemului Managementului Calităţii Totale elaborate în
cadrul organizaţiei, sunt expuse cerinţele faţă de documentaţia SMC, enumerate tipuri de documente
ale Sistemului de Management al Calităţii, proceduri documentate ale Standardului ISO 9001:2000,
structura procedurii documentate.
Capitolul IV. Avantajele implementării Managementului Calităţii Totale în cadrul organizaţiei
mici şi mijlocii, in acest capitol se enumera avantajele implementarii SMC. Pentru p roiectul de
implementare a Sistemului de Management al Calităţii sunt recomandabile anumite etape de parcurs.
Tendintele intreprinderilor mici si mijlocii din Moldova spre implementarea SMC.

3
 I. Aspectele teoretice a Managementului Calitatii Totale (MCT) în
cadrul organizaţiei

În ultimii ani conceptul de calitate totală a căpătat o largă extindere. Definiţiile calităţii totale
sunt relativ recente.
Luând în consideraţie opiniile exprimate în literatura de specialitate se poate de pus în evidenţă
următoarele orientări principale în definirea calităţii totale:
• Calitatea totală este o politică sau o strategie a întreprinderii în domeniul calităţii
• Calitatea totală este o filosofie
• Conceptul de calitate totală şi managementul total sunt echivalente
• Calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul total al calităţii - mijlocul pentru
realizarea ei.
În literatura de specialitate se defineşte relaţia dintre calitate, calitate totală şi MCT în
următorii termeni:
• Calitate - înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor
• Calitate totală - înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor în condiţiile unor
costuri minime
• Prin MCT se asigură satisfacerea acestor cerinţe în condiţiile unor costuri minime cu
implicarea întregului personal al întreprinderii.
Tabelul 1
Caracteristici comparative- calitate totală faţă de calitate

Calitate Calitate totală

Se ocupă numai de produse Se ocupă de toate activităţile din întreprindere

Defectele sunt constatate după producerea lor Defectele sunt prevenite

Se defineşte un nivel de calitate acceptabil Zero defecte

Controlul calităţii este atribuit persoanei
Controlul calităţii este problema fiecărui salariat
speciale
Clientul plăteşte costurile suplimentare
Costurile calităţii sunt ţinute sub control
implicate de controlul calităţii
Calitatea este scumpă Calitatea este rentabilă

Calitatea rezultă din produs Calitatea se concepe şi se fabrică odată cu produsul

Sursa: PRUTEANU,O., ş.a., Managementul Calităţii Totale, Editura Junimea, Iaşi, 1998, p.48

4
 Managementul calităţii totale reprezintă un mod de management/conducere a unei organizaţii
axat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi şi vizând succesul pe termen lung prin
satisfacerea clientului, precum şi avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate.
Marea majoritate a autorilor sunt de acord că MCT este, înainte de toate, o nouă filosofie, un
nou model de cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activităţile şi procesele
acesteia şi de ale optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii pe termen lung;
Se consideră că succesul acestui sistem de management este condiţionat de implicarea
puternică şi permanentă a conducerii de vârf şi formarea şi educarea permanentă a întregului personal din
întreprindere.
Deci, MCT este un sistem de îmbunătăţire continuă orientat spre necesităţile clientului care
include:
• Implicarea angajaţilor şi instruire;
• Lucrul în echipă pentru soluţionarea problemelor;

• Scopuri pe termen lung;

• Recunoaşterea că sistemul şi nu oamenii cauzează ineficienţa.

Există două faze distincte în implementarea MCT în organizaţie:

1. Conştientizarea importanţei calităţii;
2. Implementarea tehnicilor de îmbunătăţire a calităţii la locurile de muncă;
Faza 1 Conştientizarea importanţei calităţii:
• Evaluarea iniţială a nivelului de conştientizare a importanţei Calităţii;
• Cercetări în vederea determinării tipului de cultură a întreprinderii, documentarea cu
exemple şi materiale pentru estimarea activităţilor necesare şi planificarea proiectului
• Elaborarea unui Manual al Îmbunătăţirii Calităţii specific pentru companie care ar
conţine exemple concrete, studii de caz şi referinţe necesare;
• Instruirea responsabililor de asigurarea calităţii din subdiviziunile întreprinderii privind
principiile calităţii, practicile şi instrumentele de asigurare a Calităţii şi Strategiile de implementare a
îmbunătăţirilor continue.

Faza 2 Implementarea tehnicilor de îmbunătăţire a calităţii la locurile de muncă.

• Crearea cercurilor calităţii şi determinarea locurilor înguste şi a necesităţilor imediate de
îmbunătăţire;
• Selectarea şi lansarea proiectelor-pilot de implementare a MCT-lui care urmează a fi
realizate de către Cercurile Calităţii;
• Instruirea membrilor Cercurilor Calităţii în paralel cu realizarea proiectelor pilot;
• Asistenţă şi suport în implementarea şi managementul proiectelor;

5
 • Analize periodice bazate pe costurile calităţii.

Pentru a recompensa activitatea agenţilor economici care demonstrează excelenţa în

managementul calităţii şi pentru a stimula dezvoltarea activităţilor de îmbunătăţire a calităţii produselor s-
au instituit „premii pentru calitate". În principal, un premiu răsplăteşte activitatea unei întreprinderi în
domeniul asigurării calităţii, reprezentând şi o recunoaştere a unor realizări deosebite în construirea
Sistemului de Management al Calităţii.
Premiul Deming, înfiinţat în anul 1951 de către Uniunea Oamenilor de ştiinţă şi inginerilor
japonezi. Acordarea acestui premiu înseamnă recunoaşterea succeselor în implementarea controlului
calităţii în întreaga companie.
Premiul Naţional Malcolm Baldrige a fost instituit în 1987 în SUA şi se acordă companiilor cu
rezultate deosebite în promovarea, implementarea şi îmbunătăţirea calităţii în trei domenii: producţie,
servicii şi mici afaceri.
Premiul European al Calităţii (EQA) a fost lansat în 1991 de către Fundaţia Europeană pentru
Managementul Calităţii (EFQM) şi urmăreşte promovarea industriei şi comerţului european prin întărirea
rolului strategic pe care îl joacă îmbunătăţirea calităţii. Principalele obiective ale acestui premiu sunt
următoarele:
■ Orientarea angajaţilor asupra activităţilor implicate de managementul calităţii totale şi
efectelor acestuia
■ Stimularea companiilor şi angajaţilor pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii
■ Demonstrarea rezultatelor benefice ce pot fi obţinute de companie prin implementarea
MCT
Companiile înscrise pentru obţinerea premiului sunt analizate şi evaluate prin chestionare şi
inspecţii. Rezultatul analizei se concretizează în puncte acordate pentru 9 criterii cuprinse în aşa-numitul
model european al MCT.
Pentru prima dată, în anul 2000, Guvernul a stabilit Premiul de Stat în domeniul calităţii,
productivităţii şi competitivităţii. La concurs se admit întreprinderile ce fabrică toate tipurile de producţie
sau ce oferă servicii, care activează pe piaţa Moldovei nu mai puţin de 2 ani. Premiul din Moldova este
bazat pe modelul European.
În acordarea premiului comisia se conduce de următoarele criterii:
1. Calitatea produsului. Se determină satisfacerea consumatorului prin organizarea diferitor
sondaje, chestionare, etc.;
2. Deservirea post-vînzare, satisfacerea plângerilor şi reclamaţiilor consumatorilor;
3. Rolul şi locul întreprinderii în economia naţională, influenţa asupra mediului
înconjurător;
4. Nivelul de satisfacere a angajaţilor întreprinderii;

6
 5. Indicatorii economici, posibilităţile de introducere a noilor tehnologii şi fabricare a noilor
tipuri de produse.
Prioritate au întreprinderile ce dispun de un Sistem de Management al Calităţii certificat.

7
 II. Principalele standerde internaţionale ale Managementului Calităţii Totale

Pentru a înţelege ce este ISO 9000, de ce este atât de important în lumea afacerilor de azi şi de
ce există în forma actuală, este necesar ca mai întâi să trecem în revistă istoria lui.
Între anii 1950 şi începutul anilor 1960 Ministerul Apărării din Marea Britanie a avut mai multe
probleme legate de defectarea echipamentelor livrate de fabricanţi şi furnizori. De aceea, Ministerul
Apărării a introdus ceea ce este cunoscut sub denumirea de Standardele Apărării, adică proceduri de
calitate care trebuie să fie documentate şi implementate de proiectanţii, producătorii şi furnizorii de
echipamente militare.
În 1970 Standardele Apărării au fost incluse în standardele AQAP, care sunt încă folosite şi azi
de ţările din Organizaţia Tratatului Atlanticului de Nord (NATO) pentru furnizarea de echipamente
destinate apărării.
Necesitatea introducerii sistemelor calităţii şi a unui standard prin care furnizorii ar fi putut să
fie controlaţi a fost simţită şi în alte industrii producătoare. Aceasta a făcut ca în 1979 să fie lansat
standardul BS 5750, ca o măsură de recunoaştere a sistemelor calităţii pentru industrii neasociate cu
furnizarea echipamentelor de apărare. BS 5750 s-a bazat foarte mult pe standardele AQAP.
Datorită cererii la nivel internaţional, în 1987 a fost elaborat standardul internaţional pentru
sistemele calităţii ISO 9000. Acesta a fost echivalent cu versiunea veche a standardului BS 5750 (1987) şi
a câştigat rapid teren prin acceptarea sa ca standard mondial unanim recunoscut pentru sistemele calităţii.
La începutul anilor 90 ISO 9000 a trecut printr-un proces de revizuire, prin care s-a dorit să se corecteze
unele discrepanţe şi erori ce au fost puse în evidenţă în cursul aplicării sale în întreaga lume, să se
îmbunătăţească limbajul standardului şi să-l facă aplicabil şi altor firme decât cele angajate în domeniul
producţiei. Standardul revizuit a fost adoptat oficial în 1994 de Organizaţia Internaţională de
Standardizare ISO şi de BSI (Institutul Britanic de Standardizare) şi a fost redunumit (în Marea Britanie)
BS EN ISO 9000.
Ţinând seama de larga acceptare a acestor standarde moderne este destul de probabil ca NATO
să încheie dependenţa sa de standardele AQAP în favoarea standardului ISO 9000.
În anul 2001 a fost aprobată o nouă versiune a standardului ISO 9001:2000 În conformitate cu
Hotărârea Comitetului Tehnic ISO/TC 176, certificatele ISO eliberate conform versiunii 1994 vor avea un
termen de valabilitate de 3 ani de la data publicării versiunii noi (decembrie 2000).
La elaborarea actualei ediţii s-a ţinut cont de recomandările venite din partea companiilor.
Noua versiune a standardului va fi mai uşor de aplicat de către toate companiile, inclusiv cele mici şi
organizaţii prestatoare de servicii. Noua versiune pune accentul pe îmbunătăţirea continuă a
performanţelor companiei.
Noul standard prevede o implicare mult mai activă, mai energică a top-managementului în
dezvoltarea sistemului calităţii, fapt ce necesită în multe companii o schimbare considerabilă a
mentalităţii.
8
 Conform noii versiuni companiile urmează să devină mai orientate la consumator şi să
determine modul de îmbunătăţire continuă ce ar asigura obţinerea unui nivel înalt de satisfacere a
clienţilor săi.
Organizaţia internaţională de Standardizare ISO (din limba greacă „egal") a fost fondată în anul
1947 în calitate de organizaţie neguvernamentală cu sediul în Geneva, misiunea ei fiind unificarea
standardelor la nivel internaţional. La această organizaţie au aderat 135 ţări membre (Moldova a aderat în
1997 în calitate de membru-corespondent). Deja au fost elaborate peste 12500 standarde internaţionale în
diferite domenii.
Standardele seriei ISO 9000 prezintă familia de standarde internaţionale ce conţin recomandări
pentru implementarea şi asigurarea funcţionării unor Sisteme eficiente de Management al Calităţii (SMC)
la întreprinderi indiferent de tipul şi mărimea lor.
Seria ISO 9000:2000 cuprinde standardele internaţionale elaborate de Comitetul tehnic ISO
/TC 176 şi anume:
- ISO 9000:2005- Sisteme de Management al Calităţii. Prevederi generale şi
vocabular - prezintă îndrumări referitor la principiile şi conceptele de management al calităţii, care stau
la baza standardelor ISO 9001 şi ISO
9004;
- ISO 9001:2000 - Sisteme de Management al Calităţii. Cerinţe - o reunire a standardelor
ISO 9001, ISO 9002 şi ISO 9003 (versiunea anului 1994) în unul singur cu o structură bazată pe procese.
Acest standard are un caracter mai cuprinzător decât vechea structură şi adoptă conceptul de
managementul proceselor pe larg utilizat astăzi în afaceri;
- ISO 9004:2000 - Sisteme de Management al Calităţii. Linii directoare pentru
îmbunătăţirea performanţei -oferă îndrumări cu privire la dezvoltarea sub toate aspectele a unui sistem
de management al calităţii, care are ca scop îmbunătăţirea performanţelor de ansamblu ale unei
organizaţii în domeniul calităţii şi deschide o cale eficientă spre managementul calităţii;
- ISO 19011:2002 - Linii directoare pentru auditarea Sistemelor de management al
Calităţii şi al mediului -prevede principii de bază privind auditul, criterii, practici şi linii directoare
pentru stabilirea, planificarea, executarea şi documentarea auditurilor SMC şi al mediului.
Standardele ISO 9000:2000 pot fi utilizate în următoarele patru situaţii:
1. În scopul asigurării interne a calităţii: întreprinderea urmăreşte satisfacerea cerinţelor
referitoare la calitate, în condiţii de rentabilitate;
2. În situaţii contractuale, între furnizor şi client: clientul prevede prin contract anumite
cerinţe privind sistemul calităţii furnizorului, specificând un model de asigurare al calităţii;
3. Pentru obţinerea unei aprobări sau în scopul înregistrării de către o secundă parte:
Sistemul Calităţi furnizorului este evaluat de către client în scopul recunoaşterii conformităţii acestuia cu
standardul de referinţă;

9
 4. În scopul certificării sau înregistrării de către o terţă parte: Sistemul Calităţii este evaluat
de către organismele de certificare, furnizorul menţinând acest sistem pentru toţi clienţii săi, cu excepţia
situaţiilor în care, prin contract, se stabilesc alte cerinţe. Adoptarea unei asemenea soluţii este avantajoasă
pentru că permite reducerea numărului evaluărilor Sistemului Calităţii întreprinderii efectuate de clienţi.
Capitolele standardului ISO 9001:2000:
1. Scopul
2. Referinţe normative
3. Termenii şi definiţii
4. Sistemul de Management al Calităţii
5. Responsabilitatea managementului
6. Managementul resurselor
7. Realizarea procesului de producţie
8. Măsurare, analiză şi îmbunătăţire.

10
 III. Documetele sistemului Managementului Calităţii Totale elaborate în
cadrul organizaţiei

Cerinţele faţă de documentaţia SMC sunt specificate în capitolul IV al standardului ISO

9001:2000.
Conform punctului 4.2 „Cerinţe generale faţă de documentaţie" al standardului ISO 9001:2000
„documentaţia Sistemului de Management al Calităţii include declaraţia documentată despre politica şi
obiectivele în domeniul calităţii, manualul calităţii, proceduri şi înregistrări prevăzute de standard,
documente pentru asigurarea planificării, producerii şi controlului".
Gradul de documentare depinde de:
- Mărimea şi tipul organizaţiei
- Complexitatea şi interacţiunea proceselor
- Competenţa personalului.
Punctul 4.2.3 „Controlul documentelor" al standardului ne spune că este necesară o procedură
documentată pentru controlul:
- Aprobării documentelor
- Revizuirii, actualizării şi reaprobării în caz de necesitate
- Identificării statutului de revizuire
- Asigurării accesibilităţii
- Asigurării lizibilităţii
- Identificării şi controlului documentelor externe
- Utilizării neintenaţionate a documentelor învechite.
Punctul 4.2.4 „Controlul înregistrărilor calităţii" al standardului ne spune că este necesară o
procedură documentată pentru modul de menţinere a înregistrărilor calităţii:
- Identificarea
- Păstrarea
- Arhivarea
- Protecţia
- Valabilitatea
- Accesul
Există 4 tipuri de documente ale Sistemului de Management al Calit ăţii:
- Manualul Calităţii (document extern);
- Procedurile SMC (documente interne);
- Instrucţiuni de lucru (documente interne);
- Înregistrările Calităţii (documente interne).
11
 Manualul calităţii este un document extern, care poate fi utilizat în scopuri de reclam ă sau
prezentat clienţilor întreprinderii. Manualul calit ăţii descrie în linii generale structura şi modul de
funcţionare al Sistemului de Management al Calităţii la întreprindere.
Structura manualului calităţii:
- Titlul, scopul şi domeniul de aplicare;
- Introducere şi scurt istoric al întreprinderii;
- Politica şi obiectivele în domeniul calităţii;
- Descrierea structurii organizatorice a SMC, responsabilit ăţilor şi autorităţilor;
- Descrierea SMC cu referire la procedurile documentate;
- Anexe.

Procedurile Sistemului Calităţii sunt modalităţi specificate de executare a unei activităţi sau
proces.
Procedura poate fi elaborată conform următoarei scheme:
- Ce: activitatea executată;
- Cine: responsabilităţile şi autorităţile;
- Când: frecvenţa realizării activităţii;
- Unde: în ce compartimente se execută activitatea;
- Cu cine: cine sunt furnizorii / consumatorii interni şi externi.

Standardul ISO 9001:2000 prevede elaborarea următoarelor proceduri documentate:

- 4.2.3 Controlul documentelor;
- 4.2.4 Controlul înregistrărilor calităţii;
- 8.2.2 Auditul intern;
- 8.3 Controlul produsului neconform;
- 8.5.2 Acţiuni corective;
- 8.5.3 Acţiuni preventive.

Structura procedurii documentate:

- Obiect - scopurile procedurii
- Domeniu de aplicare - domeniul în care se aplică procedura
- Responsabilităţi - persoana responsabilă pentru derularea procedurii descrise
- Referinţe - enumără sursele de informaţie utilizate la elaborarea procedurii

12
 - Descrierea procesului - descrie detaliat etapele procesului în ordinea executării lor şi cu
indicarea angajaţilor implicaţi.
Instrucţiunile de lucru
Structura:
- Obiect şi domenii de aplicare - la ce se referă instrucţiunea şi ce activitate descrie
- Modalităţi - se descrie consecutivitatea operaţiilor cît mai apropiat de realităţile din teren, de
operaţiile ce se execută.
- Unde - se fac referinţe la actele normative, standarde etc. Instrucţiunile de lucru, de obicei, se
afişează la locurile de muncă.
Exemple: Instrucţiune pentru ambalarea şi marcarea producţiei, spălarea recipienţilor,
mentenanţa utilajului, etc.

Înregistrarea calităţii este un document ce furnizează o dovadă tangibilă a activităţilor

efectuate sau a rezultatelor obţinute. Exemple ale înregistrărilor calităţii:
- Analiza efectuată de management
- Evaluarea competenţei personalului
- Planurile Calităţii
- Cartele de identificare
- Rapoartele auditului intern
- Actele de neconformitate
- Solicitare de acţiuni corective şi preventive etc.

13
 IV. Avantajele implementării Managementului Calităţii Totale în cadrul
organizaţiei mici şi mijlocii

Pe parcursul ultimului deceniu evoluţia calităţii pe arena mondială a cunoscut un salt

considerabil. O dovadă elocventă o constituie numărul de întreprinderi care îşi certifică Sistemele Calităţii
în conformitate cu standardele internaţionale seriei ISO 9000. Fiind publicate pentru prima dată în 1987,
standardele seriei ISO 9000 au un impact considerabil asupra businessului mondial. Cea mai recentă
trecere în revistă a Organizaţiei Internaţionale de Standardizare (ISO) a constatat că în 2005 circa 650000
Sisteme ale Calităţii din 129 ţări ale lumii au fost certificate drept fiind conforme standardelor ISO 9000.
Astăzi certificatul Sistemului Calităţii este, în sens direct, paşaportul de intrare al oricărui produs sau
serviciu pe pieţele europene.
Pe parcursul ultimilor ani ţările membre ale Uniunii Europene au dezvoltat o politică de
promovare a calităţii, fapt ce a influenţat cert dezvoltarea economiei şi îmbunătăţirea standardelor de
viaţă ale populaţiei. Conform datelor mediatizate de către Organizaţia Internaţională de Standardizare
ISO, din cele peste 600000 de sisteme de management ale calităţii certificate pe glob, mai mult de
jumătate provin din ţările Europei Occidentale.
Mai mult ca atât, certificarea SMC de către un organ de certificare recunoscut în Europa
deschide pieţele ei şi pentru producătorii din alte ţări. De cele mai multe ori clienţii europeni sunt cei care
pun condiţia certificării sistemului calităţii în scopul obţinerii garanţiei unui nivel stabil al calităţii
produsului sau serviciului achiziţionat.
Rezultatele sondajului a 2000 de întreprinderi europene au arătat că certificarea majorităţii
întreprinderilor a avut loc sub presiunea clienţilor, care, de obicei, pun un accent prea mare pe reflectarea
documentată a prevederilor standardelor în documentele
Sistemului Calităţii, în detrimentul preocupării de îmbunătăţire continuă a proceselor:
- Presiunea clienţilor 30%
- Politica conducerii de vârf 7%
- Îmbunătăţirea controlului intern 17%
- Îmbunătăţirea calităţii 14%
- Obţinerea de noi pieţe de desfacere 12%.
În ţările Uniunii Europene au fost iniţiate mai multe programe, orientate la îmbunătăţirea
competitivităţii firmelor, motivarea şi instruirea personalului, satisfacerea clienţilor. Printre ele
„Programul European de îmbunătăţire a calităţii", „Premiul European pentru Calitate", „Fundaţia
Europeană pentru Managementul Calităţii".
Scopul eforturilor menţionate şi a politicii europene în domeniul calităţii în general este de a
crea o imagine nouă a culturii calităţii în Europa, bazată pe cooperare şi conlucrare între ţările europene.

14
 Prin urmarea încheierii a etapei de restructurare managerială şi financiară, specifice tranziţiei la
economia de piaţă, în întreprinderile din Moldova s-au creat premisele implementării unor Sisteme de
Management al Calităţii, ce ar determina sporirea competitivităţii produselor autohtone, ridicarea
volumului de vânzări şi orientarea la export.
Prima etapă în implementarea Sistemelor de Management a Calităţii prevede evaluarea situaţiei
existente privind calitatea. Pe parcursul realizării acestui benchmarking la întreprinderile din Moldova s-
au conturat unele trăsături caracteristice majorităţii întreprinderilor:
1. Actualmente, nivelul de satisfacţie a consumatorului nu este monitorizat şi măsurat.
Una dintre cele mai importante prevederi ale standardului internaţional ISO 9001: 2000 constă în
orientarea la cerinţele consumatorilor. În prezent la unele întreprinderi se fac unele încercări de
a determina cerinţele consumatorilor prin intermediul sondajelor opiniei publice şi degustaţii în
magazinele de firmă şi supermarketele din Chişinău. Standardele ISO 9000 prevăd nu numai identificarea
cerinţelor, dar şi a aşteptărilor consumatorilor.
2. Lipseşte planificarea calităţii. În Planurile de Afaceri ale întreprinderilor se planifică
volumele de producţie, se apreciază resursele necesare, activităţile de marketing, se efectuează prognoze
financiare, dar nici la o întreprindere nu se practică elaborarea Planurilor Calităţii. Lipsesc strategiile de
asigurare a calităţii. Aceasta se explică prin faptul că în multe cazuri top managementul se eschivează de
la implicarea activă în problemele de management al calităţii, delegând responsabilităţile managementului
funcţional.
3. La majoritatea întreprinderilor examinate nu sunt clar definite responsabilităţile
şi autorităţile în domeniul calităţii. Responsabilităţile ce ţin de alte domenii sunt specificate în Fişele
de Post existente, pe când responsabilităţile şi autorităţile în domeniul calităţii lipsesc. Ca consecinţă,
procesul de identificare a problemelor existente sau potenţiale, legate de calitate şi iniţierea măsurilor
corective nu sunt eficient organizate, iar măsurile preventive în scopul prevenirii apariţiei
neconformităţilor, în general, nu se practică.
4. Structura organizatorică a întreprinderilor nu corespunde practicilor
manageriale adoptate în scopul asigurării funcţionării eficiente a Sistemului de Management al
Calităţii. Nici la o întreprindere nu se nominalizează reprezentantul managementului în domeniul
calităţii, care s-ar preocupa de asigurarea funcţionării şi analiza eficienţei Sistemului Calităţii.
Controlul calităţii este limitat doar la controlul la recepţie şi pe parcursul etapei de producere pe
când Sistemul de Management al Calităţii prevede un nivel înalt de calitate al tuturor proceselor, ce ar
putea influenţa direct sau indirect calitatea produsului finit, inclusiv a proceselor de încheiere a
contractului, de elaborare a produselor noi, de control al produsului neconform, livrare, etc.
În structurile organizatorice a majorităţii întreprinderilor lipseşte un Departament de Asigurare
a Calităţii, căruia i s-ar delega autoritatea şi responsabilitatea pentru monitorizarea calităţii tuturor
proceselor.

15
 5. Nu există o metodologie bine determinată de evaluare/ selectare a furnizorilor. În
cele mai multe cazuri neconformitatea este cauzată de materia primă, calitatea căreia nu corespunde
cerinţelor specificate. Multe întreprinderi nu analizează datele istorice despre calitatea materiei prime
livrate de furnizori (precum prevede standardul) şi nu inspectează Sistemele Calităţii furnizorilor.
6. Documentaţia prevăzută de standardul ISO 9001:2000 pentru Sistemul de
Management al Calităţii nu este elaborată. Documentaţia trebuie să includă Manualul Calităţii,
proceduri documentate şi alte documente necesare organizaţiei pentru a garanta calitatea şi dirijarea
eficientă a proceselor sale. Toate aceste documente lipsesc la întreprinderi.
7. Procesele nu sunt identificate, măsurate şi analizate. Procesele în cadrul
întreprinderilor cum ar fi procesul de încheiere al contractului, aprovizionare, producere, livrare, controlul
reclamaţiilor, documentele, etc. nu sunt identificate şi nu se utilizează metode statistice pentru evaluarea
eficienţei lor. Nu sunt identificate nici interfeţele dintre procese, care influenţează în mod direct calitatea
produselor finite şi a serviciilor prestate.
Cele expuse mai sus denotă necesitatea stringentă a implementării Sistemelor de Management
al Calităţii în întreprinderile din republică.

Motivele pentru care majoritatea întreprinderilor au o atitudine reţinută faţă de elaborarea şi

certificarea Sistemelor Calităţii sunt:
1. Lipsa sau neajunsul de cunoştinţe despre avantajele conducerii întreprinderii în condiţiile
de funcţionare a Sistemului Calităţii, avantajele concurenţiale a producţiei lansate pe piaţă cu un
Certificat al SC;
2. Lipsa sau pierderea tradiţiilor, cunoştinţelor şi deprinderilor în domeniul conducerii
calităţii;
3. Lipsa secţiilor şi chiar specialiştilor în domeniul calităţii în cadrul întreprinderilor, iar
uneori şi ideii despre existenţa cerinţelor internaţionale către calitatea producţiei;
4. Limitarea resurselor pentru elaborarea, implementarea şi menţinerea Sistemului Calităţii
într-o stare de lucru eficientă, certificarea SMC, pregătirea şi instruirea personalului;
5. Lipsa controlului şi analizei cheltuielilor legate de asigurarea calităţii.
Pentru un proiect de implementare a Sistemului de Management al Calităţii sunt
recomandabile următoarele etape de parcurs:
I. Evaluare.
1. Stabilirea scopului proiectului;
2. Compararea practicilor curente ale întreprinderii cu secţiunile corespunzătoare ale
standardului ISO 9001:2000, stabilirea volumului de lucru necesar şi a documentului de referinţă.
3. Pregătirea unui Raport către Directorul General al întreprinderii referitor la constatările
făcute, obţinerea angajamentului managementului pentru implementarea Sistemului Calităţii.
II. Planificare.

16
 1. Dezvoltarea şi implementarea strategiei (obiectivele, resursele, termenii de realizare).
Politica şi obiectivele în domeniul calităţii determină direcţia dezvoltării organizaţiei, definesc rezultatele
dorite şi contribuie la identificarea resurselor necesare pentru atingerea acestora.
Politica în domeniul calităţii trebuie:
- Să corespundă scopului organizaţiei;
- Să includă angajamentul de a respecta cerinţele şi a perfecţiona continuu eficienţa
Sistemului de Management al Calităţii;
- Să asigure baza pentru definirea şi analiza obiectivelor calităţii;
- Să fie comunicată şi cunoscută în cadrul organizaţiei;
- Să fie periodic revăzută şi actualizată. Obiectivele calităţii trebuie:
- Să fie stabilite pentru diferite funcţii şi nivele ale organizaţiei;
- Să fie măsurabile şi să corespundă cu politica în domeniul calităţii;
- Să includă prevederi pentru îndeplinirea cerinţelor faţă de produs.
2. Formarea structurii organizatorice de conducere a Sistemului de Management al Calităţii.
Top managementul trebuie să definească responsabilităţile, autorităţile şi interacţiunile lor şi să le
promoveze în cadrul organizaţiei.
III. Instruirea personalului - este foarte importantă în transpunerea în practică a strategiei.
Instruirea va purta un caracter ciclic şi se va aplica la toate nivelele ierarhice din toate compartimentele
întreprinderii. Se vor avea în vedere următoarele aspecte în instruirea personalului: conştientizarea
calităţii, cunoaşterea activităţilor în vederea dezvoltării Sistemului Calităţii, instruirea auditorilor şi a
personalului în vederea efectuării auditurilor interne.
Instruirea se va organiza după etape anumite:
- Definirea obiectivelor de instruire;
- Pregătirea programelor şi materialelor de instruire;
- Livrarea;
- Evaluarea rezultatelor instruirii.

Implementarea operaţională a Sistemului de Management al Calităţii prevede:

- Implicarea tuturor angajaţilor în procesul de implementare;
- Aplicarea documentelor SMC în practica de fiecare zi;
- Actualizarea şi îmbunătăţirea permanentă a documentelor SMC.
Succesul în această fază depinde, în mare măsură, de implicarea Directorului General şi a
echipei de manageri.
Factorii-cheie ai unui Sistem al Calităţii sunt:
- Necesitatea implicării totale a conducerii şi angajarea personalului la toate nivelele ierarhice;
- Concentrarea asupra satisfacerii clienţilor interni şi externi;

17
 - Implicarea întregului lanţ client / furnizor / subcontractant în îmbunătăţirea calităţii;
- Promovarea lucrului în echipă, respectul faţă de individ şi recunoaşterea meritelor, stimularea
entuziasmului, competiţiei; motivarea personalului;
- Utilizarea metodelor şi tehnicilor referitoare la calitate în luarea deciziilor;
- Generarea şi menţinerea unui sistem de îmbunătăţiri continue ce ar asigura dezvoltarea.
Dacă întreprinderea dă dovadă de flexibilitate pentru a răspunde la cerinţele pieţei, atunci
implementarea Sistemului Calităţii nu întâlneşte obstacole serioase. În caz contrar este necesară o
schimbare radicală a atitudinii, a comportamentului managementului şi a motivării personalului.
Avantajele SMC:
- Perfecţionarea sistemului de conducere;
- Reducerea numărului de reclamaţii
- Îmbunătăţirea imaginii întreprinderii pe pieţele de desfacere interne şi externe;
- O înţelegere mai bună a calităţii din partea angajaţilor;
- Reducerea defectelor şi eliminarea pierderilor;
- O folosire mai raţională a resurselor;
- Implementarea culturii de îmbunătăţire continuă. Asigurarea funcţionării eficiente a
Sistemului de Management al Calităţii va permite menţinerea competitivităţii, consolidarea poziţiei pe
piaţă şi îmbunătăţirea rezultatelor activităţii economice la întreprinderile din Moldova.

4. Auditul calităţii şi certificarea Sistemului de Management al Calităţii

Odată ce Sistemul Calităţii a fost implementat, se efectuează auditul intern al SMC pentru
verificarea, examinarea şi evaluarea dovezilor obiective şi că elementele aplicabile ale Sistemului
Calităţii au fost proiectate, documentate şi puse efectiv în aplicare în conformitate cu referinţele
specificate
Auditurile sunt implicate în sistemele calităţii conforme ISO 9000:2000 pentru anumite
scopuri:
- Stabilirea unui punct iniţial de dezvoltare a sistemelor calităţii
- Monitorizarea progresului în dezvoltarea sistemelor calităţii
- Sunt o modalitate de evaluare externă a competenţei SMC
- Asigurarea monitorizării interne statutare a competenţei, performanţei şi eficienţei sistemelor.
Un audit al sistemului calităţii va urmări:
- Competenţa sistemului - dacă procedurile sunt realiste şi adecvate pentru organizaţie
- Conformitatea sistemului - dacă procedurile sunt urmate corect, în fiecare ocazie, de către
întregul personal
- Performanţa sistemului - dacă operarea procedurilor sistemului aduce rezultatele dorite.
18
 Metodologia auditului Sistemului Calităţii presupune etapele:
- Declanşarea auditului: stabilirea obiectului auditului şi examinarea preliminară,
- Pregătirea auditului: elaborarea planului de audit, organizarea echipei de audit, stabilirea
documentelor de lucru;
- Efectuarea auditului: reuniunea de deschidere, examinarea Sistemului Calităţii şi reuniunea
de închidere;
- Elaborarea şi gestionarea documentelor auditului: elaborarea raportului de audit, difuzarea
raportului de audit şi păstrarea documentelor de audit;
- Urmărirea acţiunilor corective.
Calităţile unui bun auditor:
■ Capacitatea de a dobândi rapid cunoştinţele şi înţelegerea funcţiei şi sistemelor asociate
ce sunt auditate
■ Independenţă
■ Capacitatea de a stabili bune relaţii cu oamenii
■ Lipsa prejudecăţilor şi obiectivitatea
■ Discreţie.

Dacă Sistemul de Management al Calităţii a fost elaborat şi implementat în cadrul

întreprinderii, acesta poate fi certificat.
Certificarea Sistemului Calităţii este procedura de atestare a conformităţii unui produs,
serviciu sau sistem de organizare a întreprinderii în raport cu un document de referinţă.
Dovada conformităţii cu standardul (documentul normativ) stabilit o reprezintă Certificatul
Sistemului Calităţii. Obţinerea certificatului este posibil ă doar în cazul funcţionării la întreprindere a unui
Sistem real şi eficient de Management al Calităţii.
Un asemenea certificat demonstrează că desfăşurarea proceselor din întreprindere, începând cu
cercetarea pieţei şi până la supravegherea produselor în utilizare, îndepline şte condiţiile certificării nu mai
puţin de 75% (cele prevăzute în standardul sau documentul normativ stabilit ca referin ţă).
Certificarea Sistemului Calit ăţii unei întreprinderi se realizeaz ă atât în scopuri externe
(publicitar, aliniere la diferite reglement ări, la directivele comunitare, etc.), cît şi în scopuri interne
(realizarea obiectivelor stabilite potrivit politicii întreprinderii în domeniul calit ăţii, motivarea
personalului pentru îmbunătăţirea calităţii, asigurarea capabilităţii proceselor privind realizarea anumitor
performanţe).
Certificarea Sistemului Calităţii de către organisme terţe, independente, având un prestigiu
recunoscut, poate să reprezinte o dovadă a superiorităţii întreprinderii faţă de concurenţi prin existenţa unui
Sistem al Calităţii eficient, capabil să asigure, în mod constant, ob ţinerea unor produse corespunzătoare
pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor.

19
 Pe de altă parte, un Sistem al Calităţii certificat dă mai multă încredere conducerii întreprinderii
că toate procesele şi activităţile sunt ţinute sub control, permiţând obţinerea unor rezultate prestabilite. El
poate determina personalul să se preocupe mai mult de îmbun ătăţirea calităţii propriei activităţi, în favoarea
rezultatelor de ansamblu ale întreprinderii.
Cheltuielile pentru certificarea şi menţinerea Sistemului Calităţii sunt relativ mari, de aceea
întreprinderile mici manifestă, de multe ori, reţinerea faţă de acest tip de certificare.
În Franţa şi Germania, de exemplu, se consider ă că certificarea Sistemelor Calităţii este eficientă
în cazul întreprinderilor mari, în timp ce în Marea Britanie se manifest ă tendinţa de a certifica
întreprinderi din ce în ce mai mici.
Cele mai cunoscute organizaţii de certificare: Lloyd s Register (Marea Britanie), Bureau Veritas
(Franţa), Human Dynamics (Austria), TUV (Germania), IRCA (Italia) etc.
În prezent multe întreprinderi din Republica Moldova manifestă un interes deosebit pentru
modelele de asigurare a calităţii propuse de standardele internaţionale din familia ISO 9000:2000,
aflându-se în diferite faze de implementare a unui asemenea model.
În Moldova 87 de întreprinderi au obţinut deja certificate ale Sistemelor Calităţii de la
organisme recunoscute de certificare.
Se prevede ca pe viitor numărul de companii care îşi certifică SMC să crească, mai ales cele
orientate la export.
Principalele rezultate ale implementării SMC la întreprinderile autohtone sunt:
- Creşterea vânzărilor
- Îmbunătăţirea calităţii producţiei
- Creşterea încrederii din partea clienţilor şi consumatorilor.

20
 Concluzii

- Asigurarea calităţii presupune calitatea tuturor activităţilor întreprinderii.

- Implementarea reală a SMC-ului trebuie să contribuie la bunăstarea întreprinderii.
- Dacă există probleme cu vânzările - există probleme cu calitatea.
- Implicarea top-managementului este foarte importantă pentru succesul implementării SMC.
- ISO 9001:2000 prevede certificarea SMC-ului şi nu a produselor.
- SMC-ul nu poate fi copiat, fiecare întreprindere are particularităţile sale.
- Instruirea permanentă şi devotamentul personalului faţă de calitate este un factor primordial
pentru obţinerea scopului.
- Obţinerea certificatului este posibilă doar în cazul funcţionării la întreprindere a unui Sistem
de Management al Calităţii real şi eficient.

21
 Bibliografie

1. PRUTEANU,O., ş.a., Managementul Calităţii Totale, Editura Junimea, Iaşi, 1998

2. MIRAMAS,M., ELHORN,P., Certificarea ISO 9000, Editura Teora, 1998.

3. CIUREA, DRĂGULĂNESCU, N., Managementul Calităţii Totale, Editura Economică, 1995

4. ANTONESCU,V., CONSTANTINESCU,D., Managementul calităţii totale, Of. Inf. Documentară

pt. Ind. Constr. de Maşini, Bucureşti, 1993

5. JURAN, J.M., Planificarea calităţii, Editura Teora, 2000

6. JURAN J. M. ; trad. de Dan Balanescu: - Suprematia prin calitate :

Manualul directorului de firma - Bucuresti: Teora, 2002. (III 177330).

7. Constantin OPREAN, Claudiu Vasile KIFOR, Octavian SUCIU -

Managementul integrat al calitatii, Sibiu, Editura Universitatii "Lucian Blaga" din Sibiu,

2005. - 547 p.- ISBN 973-739-034-2 : (T3 18516).

22