Curs 7 Administrarea întreprinderilor de comerţ, turism, servicii

Tema 7: Administrarea resurselor tehnologice (prof.dr. Radu Emilian)

7.1. Semnificaţia şi rolul tehnologiei
7.1.1. Principalele domenii ale tehnologiei
7.1.2. Managementul tehnologiei
7.1.3. Rolul tehnologiei în îmbunătăţirea performanţelor afacerilor
7.2. Crearea şi aplicarea tehnologiei
7.2.1. Etapele cercetării şi dezvoltării
7.2.2. Imbinarea tehnologiei
7.3 Strategia tehnologică
7.3.1. Tehnologia –un avantaj concurențial
7.3.2. Potrivirea cu priorităţile concurențiale
7.3.3. Competenţe principale
7.3.4. Strategia „primei mutari“
7.3.5. Justificare economică
7.3.6. Tehnologii diversioniste
7. 4. Ghid de implementare
7.4.1. Achiziţionarea tehnologiei
7.4.2. Integrarea tehnologiei
7.4.3. Factorul uman
7.4.4. Conducerea


În elaborarea acestui capitol a fost folosit, în principal, volumul: Lee J.Krajewski, Larry P.Ritzman,
„Operations management”, ediţia 5-a, Ed.Addison-Wesley, New York, 1999, pag.125 - 156.

1
 Tehnologia joacă un rol central în crearea unor noi produse precum şi în îmbunătăţirea
performanţelor celor existente.
Schimbarea tehnologică este un factor important în dobândirea avantajului
concurenţial. Ea poate crea industrii total noi sau schimba industriile existente. Dezvoltarea şi
utilizarea inovativă (creativă) a tehnologiei poate oferi unei firme o competenţă distinctivă
greu de atins de firmele concurente.
Avantajul concurenţial nu este doar consecinţa creării unor noi tehnologii, ci rezultă şi
din integrarea tehnologiilor existente. Progresul în tehnologie dă naştere noilor produse şi
servicii şi remodelează procesele. Astfel, tehnologia îmbracă multe forme, începând cu ideile,
cunoştinţele şi experienţa, iar apoi utilizarea lor pentru a crea căi noi şi performante de
realizare a bunurilor şi serviciilor.

7.1. Semnificaţia şi rolul tehnologiei

Tehnologia poate fi definită drept know-how-ul, mijloacele fizice de producţie şi
procedurile folosite în producerea serviciilor şi produselor.
o Know-how-ul reprezintă cunoştiinţele şi discernământul de a şti cum, când şi
de ce să foloseşti un anumit echipament şi procedurile aferente. Măiestria şi
experienţa sunt transpuse în cunoştinţe şi adesea nu pot fi editate într-un
manual.
o Mijloacele fizice de producţie sunt reprezentate de echipamente şi unelte.
o Procedurile sunt regulile şi tehnicile de operare a echipamentului şi de
desfăşurare a muncii.
Toate cele trei componente sunt utilizate concomitent. De exemplu, în tehnologia
transportului aerian, cunoaşterea (know-how-ul) se regăseşte în programare, rutina şi deciziile
privind tarifele; aeronava (mijlocul fizic de producţie) reprezintă echipamentul compus din
mai multe părţi şi ansambluri. Procedurile sunt reprezentate de regulile şi manualele despre
întreţinere şi instrucţiunile de operare a avionului în diferite situaţii şi condiţii.
Tehnologiile sunt înglobate în reţele de protecţie numite reţele suport.
O reţea suport cuprinde relaţiile organizaţionale, informaţionale şi fizice care
generează o tehnologie completă şi, în acelaşi timp, îi permite să funcţioneze la parametrii
proiectaţi. Aşadar, reţeaua suport pentru tehnologia transportului aerian, din exemplul nostru,
include: infrastructura aeroporturilor, facilităţile de distribuire a bagajelor, agenţiile de voiaj,
operaţiunile de control al traficului aerian şi sistemul de comunicare între acestea.

7.1.1 Principalele domenii ale tehnologiei

În interiorul unei organizaţii, tehnologiile reflectă derularea muncii oamenilor şi
modul de realizare a muncii. Cel mai răspândit domeniu al tehnologiei este tehnologia
produsului, care este dezvoltată de inginerii firmei şi grupurile de cercetare când creează noi
produse şi servicii. Un alt domeniu este tehnologia proceselor, pe care angajaţii unei firme o
folosesc pentru a-şi desfăşura activitatea. În fine, un alt domeniu care devine pe zi ce trece tot
mai important este tehnologia informaţiei, pe care angajaţii firmei o folosesc pentru a
dobândi, a procesa şi transmite informaţii.
Managerii sunt deopotrivă interesaţi de toate cele trei domenii ale tehnologiei
deoarece:
 tehnologia produsului este importantă dat fiind faptul că sistemul de producţie trebuie
proiectat pentru realizarea produselor şi serviciilor cerute de dezvoltarea tehnologică;
 tehnologia procesului este importantă pentru că poate îmbunătăţi metodele curente
folosite în sistemul de productie;
 tehnologia informaţiei este importantă deoarece contribuie în mod esenţial la
îmbunătăţirea modului de folosire a informaţiei în operarea sistemului de producţie.

2
 Tehnologia produsului. Dezvoltată în interiorul organizaţiei, tehnologia produsului
transpune idei noi în produse şi servicii noi pentru a satisface cererile clienţilor firmei.
Tehnologia produsului este dezvoltată la început de ingineri şi cercetători. Aceștia creează şi
promovează cunoştinţe noi şi căi de realizare a lucrurilor, extind capacităţile convenţionale,
transpunându-le în produse specifice şi servicii cu calităţi apreciate de clienţi. Dezvoltarea
noilor tehnologii de produs necesită o strânsă colaborare între departamentul de marketing,
pentru a afla exact ceea ce clienţii doresc, şi departamentul operaţiuni pentru determinarea
modului cum pot fi noile produse şi servicii eficiente.
Tehnologia proceselor. Metodele prin care o organizaţie realizează anumite lucruri se
bazează pe aplicarea tehnologiei proceselor. Unele dintre numeroasele tehnologii de proces
folosite de o organizaţie sunt unice, specifice, pentru o zonă funcţională; altele sunt
universale.
Dezvoltarea tehnologiei de proces în cadrul fiecărei zone poate fi dramatică.
Consideraţi procesele de vânzare în sectorul comercial care folosesc maşini automatizate
pentru distribuirea produselor. Noile automate de comerţ sunt dotate cu microprocesoare şi
plăci cu circuite integrate, comparativ cu cele din altă generaţie care utilizau roţi dinţate şi
lanţuri. Ele ţin evidenţa numărul de produse aflate în automat, verifică dispozitivul de
introducere a monedelor şi asigură buna funcţionare a întregului mecanism. Aceste avantaje
simplifică comandarea produselor precum şi procesele de control. Beneficiind de mai multe
versiuni sofisticate, automatizarea proceselor de vânzare poate chiar să permită companiilor
localizate la o anumită distanţă să schimbe preţul produselor, să reseteze termostatele şi să
verifice cărţile de credit. De asemenea, sunt utilizate dispozitive portabile de către persoanele
responsabile cu întreţinerea automatelor, pentru „citirea“ stării acestora în doar câteva
secunde. Odată cu procesarea datelor, computerele pregătesc liste de reaprovizionare pe ruta
de distribuţie din care fac parte. Acum aprovizionarea automatelor poate fi realizată mai rapid
şi cu mai multă acurateţe, unii clienţi au raportat reduceri ale stocului de 20 % cu absolut nici
o pierdere, ceea ce reprezintă, pe lângă optimizarea timpului necesar aprovizionării cu
produse, o optimizare semnificativă.
Tehnologia informaţiei. Managerii folosesc tehnologia informaţiei pentru acumularea,
procesarea şi transmiterea informaţiei în aşa fel încât deciziile adoptate să fie cât mai
eficiente. Tehnologia informaţiei pătrunde în fiecare arie funcţionala a locului de munca.
Niciunde nu este mai revoluţionară ca în birouri. Tehnologiile de birou includ tipuri variate de
sisteme de telecomunicaţie, de procesare a cuvintelor, a paginilor electronice de lucru, a
graficelor, e-mail-uri, baze de date online, internet, intranet ş.a.m.d. (tema va fi dezvoltată
într-un curs viitor).

7.1.2. Managementul tehnologiei

Managementul tehnologiei presupune activităţi de R&D (cercetare-dezvoltare),
inginerie şi management, în scopul planificării, dezvoltării şi implementării unor noi
tehnologii care să ajute organizaţia să-şi realizeze strategiile globale şi operaţionale. În
consecinţă, managementul tehnologiei are drept finalitate identificarea unor oportunităţi
tehnologice care să fie dezvoltate în cadrul departamentului R&D, având la dispoziţie atât
surse interne, cât şi externe pentru alegerea tehnologiilor ce urmează a fi implementate, iar
apoi urmărirea implementării cu succes a acestora în cadrul produselor, proceselor şi
serviciilor.
Numărul mare de tehnologii poate fi derutant, dar cu toate acestea managerii trebuie să
fie conştienţi de tehnologiile utilizate în propria organizaţie. Acest pardox ridică următoarea
întrebare: ce trebuie să ştie un manager despre tehnologie? Un punct de vedere susţine că este
suficient ca managerii să înţeleagă ce poate să facă o anumită tehnologie, incluzând aspecte

3
legate de cost şi performanţe. Un alt punct de vedere susţine că un manager eficient ar trebui
să ştie cum funcţionează efectiv respectiva tehnologie şi care sunt procesele care se derulează
în cadrul „cutiei negre“ a acesteia. Apreciem că indiferent de organizaţie, un manager este cu
atât mai puţin eficient cu cât cunoaşte mai puţine aspecte legate de tehnologiile care constituie
avantaje competitive curente sau viitoare pentru organizaţie. Managerii trebuie să investească
timp pentru a cunoaşte mai bine tehnologiile şi, totodată, să asigure surse în firmă care să
acorde sfaturi tehnice corespunzătoare.

7.1.3. Rolul tehnologiei în îmbunătăţirea performanţelor afacerilor

Tehnologia reprezintă probabil forţa determinantă a creşterii în competiţia globală.
După cum arată diferite studii, companiile care investesc şi aplică noi tehnologii tind să ocupe
poziţii financiare mai puternice decât companiile care nu fac acest lucru.
Un sondaj efectuat arată că, pe măsură ce cresc investiţiile în R&D pentru dezvoltarea
unor noi tehnologii, creşte şi rentabilitatea şi rata lansării de noi produse. Un alt studiu (1300
de producători din Europa, Japonia şi America de Nord), s-a concentrat mai mult asupra
tehnologiei proceselor şi relevă legături importante între performanţele financiare şi inovaţiile
tehnologice. Companiile care au înregistrat performanţe în ceea ce priveşte vânzările anuale,
gestiunea stocurilor şi rata profitului s-au dovedit a avea mai multă experienţă în ceea ce
priveşte folosirea unor tehnologii avansate pentru producţie şi un management al tehnologiei
mai eficient decât concurenţii lor care nu au obţinut rezultate aşa performante. Chiar şi firmele
mici care dispun de mai mult know-how tehnologic, utilizează informaţii computerizate şi au
la bază tehnologii de producţie avansate şi se bucură de poziţii competitive avantajoase.
În acelaşi timp însă, relaţia dintre tehnologie şi avantajul competitiv poate fi greşit
înţeleasă. Nivelul înalt de tehnologizare şi schimbările tehnologice nu sunt întotdeauna
opţiunile cele mai bune. Ele pot să nu creeze avantaje competitive, să nu fie justificate din
punct de vedere economic, să nu corespundă cu profilul stabilit pentru priorităţile competitive.
Cu alte cuvinte, a fi o firmă care dispune de o tehnologie modernă nu înseamnă neapărat că
aceasta şi corespunde nevoilor organizaţiei. Pentru multe posturi, o simplă verificare manuală
este mai bună decât o verificare computerizata cu laser.

7.2. Crearea şi aplicarea tehnologiei

Aplicarea de noi tehnologii este o provocare continuă în cadrul tuturor firmelor. În
acest paragraf vom analiza crearea şi aplicarea tehnologiilor atât pentru produse cât şi pentru
procese. Pentru a înţelege tehnologia produsului sau a proceselor este nevoie să înţelegem
procesul de inovare. Pentru a descoperi noi metode de a satisface cerinţele pieţei, cea mai
utilizată cale este inovarea care presupune concentrarea unor importante eforturile tehnice şi
ştiinţifice. Una dintre modalităţile prin care o firmă poate accesa o nouă tehnologie este să-şi
creeze propriul departament R&D care să obţină noi modalităţi de abordare a materialelor şi
tehnologiilor, pe care să le aplice apoi pentru obţinerea şi lansarea pe piaţă a unor noi produse,
procese de producţie şi servicii. Trebuie însă să facem precizarea că această soluţie nu este
accesibilă decât marilor firme, cu un însemnat potenţial finenciar.

7.2.1.Etapele cercetării şi dezvoltării

Din totalul cheltuielilor cu cercetarea-dezvoltarea, aproximativ o pătrime sunt
destinate cercetării şi trei pătrimi dezvoltării. Companiile care fac cercetare de bază urmăresc
să genereze idei originale şi invenţii care să contribuie la sporirea cunoştinţelor şi
tehnologiilor şi să aibă multiple aplicaţii viitoare. Companiile care fac cercetare aplicată
urmăresc să soluţioneze probleme practice presupunând transformarea unei idei sau a unui
produs în produse, procese sau servicii fiabile din punct de vedere comercial. Companiile care
adopta şi perfecţionează tehnologii dezvoltate până atunci de alte firme se rezumă, de obicei,

4
la etapa de dezvoltare; trebuie să subliniem că puţine firme au capacitatea, în special
financiară, de a dezvolta ambele etape (cercetare şi dezvoltare).
Cercetarea de bază. Este activitatea de explorare a potenţialul unor posibilităţi
tehnologice definite sumar, cum ar fi teoria relativităţii, electro-magnetică, mecanica cuantică
etc. pentru a genera noi cunoştinţe şi a deschide noi orizonturi tehnologice. Acest tip de
cercetare este în căutarea adevărurilor fundamentale. În general este o cercetare
nondirecţionată şi nu urmăreşte obţinerea unui produs sau proces anume. De obicei se face pe
baze ştiinţifice, cu ajutorul computerelor şi biotehnologiilor. Succesul poate apărea dintr-o
minte inventivă, dintr-o sclipire de geniu sau din eforturile conjugate ale unei întregii echipe
de oameni de ştiinţă. Adesea cercetarea de bază se face în laboratoare de către agenţii
guvernamentale, de unele firme mari şi în universităţi.
Cercetarea aplicată. Este activitatea direcţionată spre rezolvarea problemelor
practice. Ea tinde să fie făcută în special de către firme mari, iar rezultatele pot duce uşor la
îmbunătăţiri ale produselor, proceselor şi serviciilor. De exemplu, un grup de oameni de
ştiinţă şi ingineri pot fi regrupaţi într-o fabrică pilot unde să testeze şi să definitiveze idei
provenite din cercetarea de bază.
Dezvoltarea. Activităţile care transformă un anumit număr de tehnologii în proiecte şi
procese detaliate poartă denumirea de dezvoltare. Produsele şi procesele sunt dezvoltate
ţinând cont atât de cerinţele pieţei cât şi de posibilităţile practice de producţiei. Dezvoltarea nu
este doar o caracteristică a marilor firme, ea putând avea loc şi în firmele mici. Studiile arată
că cele mai multe idei de dezvoltare pornesc de la recunoaşterea nevoilor de producţie şi ale
pieţei, mai degrabă decât de la apariţia unei noi oportunităţi tehnologice.
Dezvoltarea tehnologiei produsului parcurge mai multe faze, respectiv: 1. dezvoltarea
conceptului, 2. fiabilitate tehnică, 3. proiectare detaliată a produsului sau serviciilor şi 4.
proiectarea procesului de producţie.
În faza de dezvoltare a conceptului ia naştere ideea produsului. De exemplu,
dezvoltarea unei noi tehnici de vânzare implică adoptarea unei decizii legate de folosirea sau
nu a vânzătorilor.
Pe parcursul fazei de fiabilitate tehnică se desfăşoară teste care să arate dacă produsul
va funcţiona sau nu. Se testează toate opţiunile, fapt care implică un efort ingineresc
considerabil.
Proiectarea produsului vizează: construirea unor prototipuri ale părţilor componente
ale noului produs sau serviciu, testarea şi analiza lor. Detaliile de proiectare merg dincolo de
detaliile tehnice, ţinând cont de informaţiile furnizate de departamentul de marketing şi de cel
operaţional. Departamentul de marketing realizează, în această fază, testări pe pieţe pilot sau
pe eşantioane de consumatori pentru a observa reacţia acestora la diferite caracteristici şi
forme ale produsului. Rezultatele testelor pot conduce la schimbări ale produsului sau al
modului de ambalare, înainte ca acesta să fie produs sau vândut. Testele asigură un grad
relativ ridicat de certitudine cu privire la fiabilitatea tehnică şi la faptul că poate fi produs în
cantitatea şi la standardele de calitate cerute de clienţi.
Pe parcursul ultimei faze a dezvoltării, proiectarea proceselor, se iau deciziile finale
referitoare la input-uri, operaţiuni, fluxuri de muncă, şi metode specifice de producţie. Se
construiesc apoi spaţiile de producţie a noilor produse omologate.
Etapele de R&D se aplică deopotrivă şi furnizorilor/prestatorilor de servicii, deşi
etapele 1 si 2 sunt mult mai puţin formalizate şi extinse decât în cazul producătorilor de
bunuri. În momentul în care dezvoltă noi servicii, prestatorii de servicii trebuie să definească
pachetul de beneficii pentru clienţi, care este o parte importantă a etapei de dezvoltare. La un
restaurant, de exemplu, produsele principale sunt mâncarea şi băutura. Produsele cu o
importanţă mai mică sunt mesele, scaunele şi tacâmurile. Serviciile includ politeţea,
promtitudinea, calitatea, atmosfera, gustul, confortul şi o stare generală de bine. Pentru

5
realizarea unui pachet de beneficii/servicii pentru clienţi, un lanţ de restaurante a deschis un
restaurant în care s-au realizat unele prototipuri de facilităţi pentru clienţi. În acest scop au
cules diferite reţete de la 1000 de restaurante, au intervievat 5000 de consumatori şi au
încercat mai mult de 80 de sortimente de sosuri pentru spaghete. În timpul realizării acestui
proces, compania a înregistrat casete video în care se explica felul în care fiecare angajat urma
să-şi facă treaba.
Stadiul de dezvoltare are o importanţă specială în realizarea profitului ulterior al unei
firme. Istoria arata că multe firme cu o tehnologie şi cu resurse bogate nu au reuşit să se
dezvolte şi să concureze cu noile tehnologii la crearea cărora şi-au adus contribuţia.

7.2.2. Îmbinarea tehnologiei

Inovaţia bazată pe cunoaştere necesită uneori nu doar un singur tip de cunoaştere, ci
mai multe. Computerul, de exemplu, se bazează pe cel puţin şase tipuri de cunoaştere. Doar
când aritmetica binară, conceptul/principiul maşinii de calculat şi tabla cu puncte cunoscute
înainte de 1900 au fost îmbinate/combinate cu un întrerupător electronic cu logica simbolică
şi cu principiile de programare şi feedback a fost creat un computer operaţional în 1946.
Îmbinarea tehnologiei se referă la procesul de combinare a câtorva tehnologii şi
discipline ştiinţifice existente pentru a crea o tehnologie hibrid. Majoritatea inovaţiilor sunt de
fapt aplicaţii creative ale tehnologiilor care sunt deja disponibile. Mai mult, adăugând o
tehnologie alteia se poate produce ceva mai bun şi mai folositor decât suma părţilor unei
tehnologii. De exemplu, „mariajul“ dintre electronică şi optică a dat naştere la sistemele de
comunicare prin fibră optică. De asemenea, îmbinând tehnologiile electronice cu cele
mecanice se poate revoluţiona industria producătoare de maşini. Avantajul în lupta
concurenţială este adesea caştigat de cei ce fac alegerile potrivite dintre numeroasele
posibilităţi tehnologice şi nu de cei ce au creat acele posibilităţi. Firmele nu au încetat să facă
cercetare de baza, însă ele şi-au concentrat eforturile în a aplica rezultatele cercetării şi a le
dezvolta.
Două principii importante stau la baza succesului îmbinării/combinării tehnologiilor.
Mai întâi, piaţa este cea care ar trebui să conducă procesul de cercetare şi dezvoltare şi nu
invers. În al doilea rând, companiile au nevoie de abilităţi de adunare a informaţiilor pentru
a monitoriza dezvoltarea tehnologică atât în cadrul industriei cât şi în afara ei. Toţi angajaţii,
de la director general la muncitorii din prima linie, trebuie să contribuie la acest proces de
supraveghere. O firmă nu trebuie să fie preocupată doar de concurenţii apropiati, ci şi de
concurenţii din afara industriei care au capacitatea tehnologică de a pătrunde în industrie la un
moment dat.

7.3. Strategia tehnologică

Strategia tehnologică presupune: alegerea tehnologiei; stabilirea locului pe vrea să-l
ocupe firma din punct de vedere al adoptării noilor tehnologii (lider sau urmăritor în
schimbarea tehnologiei); stabilirea metodelor de evaluare a noilor tehnologii atunci când
analizele financiare convenţionale nu o pot face.
Deoarece tehnologia se schimbă extrem de repede şi, pe de altă parte, sunt aşa de
multe tehnologii disponibile, managementul, mai mult ca niciodată, trebuie să ia decizii
inteligente în privinţa unui nou produs şi, implicit, a noilor procese tehnologice. Mizele sunt
ridicate deoarece alegerile afectează atât aspectele tehnice ale operaţiunilor, cât şi aspectele
umane. Alegerea tehnologiei are drept obiectiv final crearea unui avantaj concurenţial.
O tehnologie bine aleasă este aceea care se potriveşte cu strategiile întreprinderii, cu
operaţiunile sale şi oferă firmei un avantaj adevărat. În procesul alegerii unei tehnologii este
necesar să fie testate noile tehnologii potenţiale. Dacă acestea semnalează posibile eşecuri, nu
trebuie mers mai departe chiar dacă tehnologiile testate sunt impresionante.

6
 Teste care servesc la alegerea tehnologiei se folosesc atât de furnizorii de produse cât
şi de cei de servicii.

7.3.1. Tehnologia –un avantaj concurenţial

O nouă tehnologie trebuie să ofere un avantaj concurenţial sesizabil firmei care o
adoptă. Avantajul concurenţial este obţinut prin creşterea valorii unui produs pentru
cumpărător sau prin reducerea costurilor.
Posibilităţile de creştere a valorii şi reducere a costurilor printr-o nouă tehnologie sunt
multiple. Cea mai evidentă strategie de reducere a costurilor este cea a reducerii costurilor
directe cu forţa de muncă şi cu materialele.
În privinţa forţei de muncă, uneori reducerea costurilor cu angajații ca urmare a
introducerii automatizării, de exemplu, reprezintă doar 10 - 15 procente din costurile totale.
Aşadar, pentru a evidenţia adevărata valoare a unei noi tehnologii, managerul trebuie să ia în
considerare mai ales alţi factori în afara economiei prin reducerea costurilor, cum ar fi:
servicii inovatoare, îmbunătăţirea calităţii, reducerea timpului de livrare, creşterea
productivităţii, reducerea stocurilor şi a pierderilor, chiar şi protecţia mediului înconjurător.
Desigur, o nouă tehnologie poate avea şi un revers. Investiţia în noi tehnologii poate fi
periculoasă, în special în cazul proiectelor complexe şi extinse ce necesită noi facilităţi sau
mari transformări ale celor existente. Investiţia poate fi, de asemenea, riscantă datorită
incertitudini în obţinerea de profit. Tehnologia poate avea costuri ascunse, solicitând
cunoştinţe diferite angajaţilor şi îndemânare în întreţinerea şi folosirea noilor echipamente.
Asemenea cerinţe ar putea provoca nemulţumirea angajaţilor şi, implicit, scăderea moralului
lor. Din acest motiv, managerii trebuie să aleagă dintre multele beneficii şi costuri ale
diferitelor tehnologii.

7.3.2. Potrivirea cu priorităţile competiţionale

Un alt test important este acela care arată cum schimbarea tehnologiei ar putea ajuta
firma să obţină priorităţi competiţionale în privinţa costurilor, calităţii, timpului de producţie
şi flexibilităţii. O asemenea schimbare ar trebui să aibă un impact pozitiv asupra uneia sau
mai multora dintre aceste priorităţi, în special priorităţile accentuate de producţia sau
serviciile în cauză şi dacă acest avantaj poate fi protejat de imitaţii. De exemplu, FedEx
promite timpuri scurte de distribuire (distribuire peste noapte) şi faptul că pachetele vor fi
“într-adevăr şi cu siguranţă “ livrate la timp. FedEx a ales tehnologia codului de bare pentru
a-i oferi posibilităţi sporite de urmărire a pachetului pe durata unui ciclu de manevrare a
acestuia, posibilitate pe care, în acel moment, nu o avea nici unul din competitorii săi.
Combinarea aceastei tehnologii cu deţinerea unei flote proprii de avioane, folosită ca suport
operaţional, reprezintă o orientare strategică ce i-a adus firmei o mare parte din cota de piaţă.
Concurenţii nu au putut egala cu usurinţă avantajul obţinut de FedEx prin strategia sa
diferenţiată, bazată pe timp.

7.3.3. Competenţe principale

Realizarea unei strategii potrivite, indiferent care ar fi aceasta, nu este suficientă.
Noile tehnologii pot construi noi capacităţi de producţie ce formează bazele unor noi strategii.
Astfel conducerea nu trebuie doar să conserve trecutul ci, prin noi capacităţi de operare, să
prefigureze viitorul firmei. Această dezvoltare are în vedere capacităţile şi tehnologiile
principale care dau firmelor capacitatea de a se adapta rapid la schimbările ce apar. Aceste
capacităţi permit coordonarea diverselor produse cu priceperea personalului şi integrarea
multiplelor tehnologii. Spre deosebire de facilităţile oferite de echipamente, aceste capacităţi
şi tehnologii nu se degradează, ci sunt într-o continuă dezvoltare. Ele dau naştere la o nouă
generaţie de produse şi procese tehnologice ce nu pot fi obţinute din alte surse.

7
 Nevoia de competenţe principale este la fel de puternică în industrie şi în servicii.
Astfel, mai multe bănci au înregistrat o creştere semnificativă a cotei de piaţă prin investiţii în
sisteme de operare care le-au permis să participe pe piaţa mondială 24 de ore din 24.
Competenţa în sisteme le-au asigurat o cale de diferenţiere faţă de ceilalţi competitori de pe
piaţa serviciilor bancare.
Conducerea firmei trebuie să identifice tehnologiile esenţiale pentru aceasta, ceea ce
este crucial pentru succesul firmei, şi trebuie să le dezvolte în cadrul întreprinderii.
Tehnologiile principale nu pot fi scoase cu uşurinţă pe piaţă. În general, cu cât numărul de
tehnologii esenţiale ale unei firme este mai mare cu atât sunt mai vulnerabile pentru noii
intraţi pe piaţă. Resursele constrâng sau, oricum, limitează numărul de tehnologii ce poate fi
dezvoltat în cadrul firmei. Astfel, conducerea trebuie să analizeze tehnologiile folosite pentru
a le identifica pe cele care vor oferi cele mai puternice avantaje competiţionale.

7.3.4. Strategia „primei mutări“

Acest aspect strategic tratează momentul când trebuie să adopţi o nouă tehnologie mai
curând decât ce fel de tehnologie trebuie aleasă. Să fii primul pe piaţă cu o nouă tehnologie
oferă firmei numeroase avantaje ce pot justifica surplusul necesar de investiţii, dat fiind faptul
că liderii în tehnologie definesc regulile competiţionale ce vor fi urmate de concurenţi în
privinţa noilor produse sau procese tehnologice.
Un „prim-jucător/intrat“ trebuie să fie capabil să câştige o mare parte din cota de piaţă
ce o împărţea mai înainte cu alţii ceea ce va forma o barieră de intrare pentru alte firme. Chiar
dacă competitorii sunt capabili să egaleze noua tehnologie, avantajul iniţial al primului intrat
pe piaţă rezistă. Să fii primul poate oferi firmei o reputaţie pe care competitorii o vor depăşi
cu greu. Strategia „primei mutări“ poate conduce, cel puţin, la un avantaj temporar asupra
furnizorilor de materiale şi servicii, prin contracte negociate mai repede decât acei
competitori ce i-ar putea urma. Conducerea tehnică ar putea, de asemenea, să-i obţină firmei
drepturi de autor ce vor descuraja imitaţiile.
Desigur, o companie care urmează strategia „primei mutări“ înfruntă riscuri ce-o pot
pune în pericol atât din punct de vedere financiar cât şi al poziţiei pe piaţă. În primul rând,
costurile pioneratului pot fi ridicate. În al doilea rând, cererea pieţei pentru o tehnologie nouă
este speculativă, iar câştigurile financiare estimative pot fi exagerate. În al treilea rând, un
produs sau un proces tehnologic nou poate deveni foarte repede demodat datorită descoperiri
unor noi tehnologii. Pe piaţa mondială, norme guvernamentale naţionale pot impune firmelor,
în unele ţări, să obţină întâi licenţa pe o nouă tehnologie astfel încât pot fi pierdute unele din
avantajele oferite de strategia „primei mutări“. În consecinţă, managerii trebuie să analizeze
cu grijă riscurile şi beneficiile înainte să decidă adoptarea strategiei „primei mutări“.

7.3.5. Justificare economică

Managerii trebuie să depună toate eforturile pentru a interpreta corect avantajele
competiţionale, pentru a potrivi existenţa şi priorităţile competiţionale cu competenţele
esenţiale şi pentru a transpune strategia primei mutări într-o analiză financiară care să
estimeze în ce măsură investiţiile într-o tehnologie nouaă se justifică din punct de vedere
economic. Managerii trebuie să stabilească cu precizie ce se aşteaptă de la o nouă tehnologie
şi apoi să cuantifice costurile şi atingerea scopurilor. Aceştia trebuie să determine dacă
venitul net aşteptat, în urma investiţiei, depăşeşte costurile, după evaluarea contabilă a
lichidităţilor. Oricum, incertitudinile trebuie luate în considerare, chiar dacă nu pot fi evaluate
cu uşurinţă. De exemplu, poate constitui o incertitudine momentul când o tehnologie nouă se
poate dezvolta cu succes. Dacă este vorba de o tehnologie cunoscută incertitudinea poate
consta în modul cum aceasta poate fi adaptată proceselor tehnologice actuale sau viceversa.
Desigur, şi beneficiile ulterioare pot fi cuantificate cu greu. De exemplu, automatizarea ar

8
putea fi valoroasă pentru producţia ce se va fabrica în viitor la mult timp după ce tehnologia a
fost implementată pentru prima dată. Pentru aceste motive analizele financiare trebuie dublate
de decizii inţelepte.
Managerii trebuie să privească dincolo de costurile directe ale noilor tehnologii, de
exemplu la: calitatea servirii clienţilor, la durata livrării, la gestiunea stocurilor, la
flexibilitatea resurselor etc. Acestea sunt adesea cele mai importante consideraţii. Ţinând cont
de multiplele scopuri, aproape intangibile, precum abilitatea de a se mişca rapid pe o piaţă
nouă, acest lucru poate fi dificil. Oricum, firmele ce urmează să facă schimbări tehnologice
înaintea competitorilor săi îşi pot pierde repede avantajul competiţional şi să se aştepte la
venituri în scadere şi chiar pierderi. Justificarea trebuie să înceapă cu analizele financiare
identificând toţi factorii cuantificabili în euro şi lei. Rezultatul financiar măsurat trebuie apoi
corelat cu evaluarea factorilor calitativi şi, atunci, managerul implicat poate estima riscurile
asociate cu costuri nesigure. Instrumentele folosite în luarea deciziilor, cum ar fi arborii de
decizie, pot ajuta managerul să ia decizia finală.

7.3.6. Tehnologii diversioniste

Multe companii investesc ofensiv şi cu succes în tehnologii pentru a-şi păstra clienţii
actuali şi pentru a-şi îmbunătăţi procesele tehnologice actuale. Ele fac toate lucrurile corect,
pentru căutarea unui avantaj competitiv şi pentru implementarea de proiecte tehnologice care
să conducă la profituri mai mari şi la o cotă mai mare de piaţă, în raport cu clienţii actuali. Ei
urmează noile tehnologii pentru procesele lor tehnologice ce se adresează performanţelor
cerute de noile generaţii. Totuşi, paradoxal, ceea ce părea a fi o bună afacere poate fi
devastatoare, iar investirea în tehnologii este necesară şi dorită nu de clienţii actuali ci de cei
viitori.
Acest paradox poate avea loc datorită tehnologiilor diversioniste care apar uneori şi
sunt aproape imposibil de justificat din punct de vedere raţional.
O tehnologie diversionistă este aceea care:
1. deţine atribute de performanţă ce nu sunt încă apreciate de către clienţii actuali sau
pentru produsele curente, sau
2. realizează mai greu unele atribute de performanţă pe care clienţii existenţi sau
viitori le apreciază, dar tehnologiile existente vor fi repede depaşite în privinţa câtorva
atribute după ce acestea vor fi perfecţionate.
Cu fiecare val al tehnologiei diversioniste, companiile ce au dezvoltat tehnologii
convenţionale confirmate, cerute de clienţii lor au fost scoase din competiţie.
Cum poate o firmă să facă faţă acestui paradox al tehnologiei diversioniste?
Primul pas este să recunoască ce este o tehnologie diversionistă faţă de una
confirmată.
Un indicator ar putea fi dezacordul intern asupra recomandărilor noilor tehnologii.
Directorii financiari şi de marketing rareori vor sprijini o tehnologie diversionistă, dar
personalul tehnic poate susţine puternic o nouă tehnologie de piaţă.
Al doilea indicator este cel ce compară evoluţia performanţelor ulterioare ale
tehnologiei introduse cu ceea ce cere piaţa. Dacă traiectoria performanţelor, analizată de
analişti specializaţi, este mult mai rapidă decât aşteptările pieţei, este probabil ca o tehnologie
diversionistă să devină crucială din punct de vedere strategic. Aceasta poate deveni cea mai
bună acoperire a nevoilor viitoare ale pieţei, chiar dacă acesta oferă în prezent rezultate
inferioare.
Managerii trebuie să fie hotărâţi - şi să aibă dorinţa - să accepte schimbările rapide şi
majore în privinţa tehnologiilor diversioniste, ceea ce este vital din punct de vedere strategic,
chiar dacă aceasta înseamnă ca la început să realizeze rate scăzute de profit. Atunci când, atât
tehnologia cât şi clienţii se schimbă cu rapiditate, ca în cazul multor firme de înaltă

9
tehnologie, una sau două metode contradictorii pot fi folosite pentru a conduce tehnologiile
diversioniste.
Prima metodă este să dezvolte aceste tehnologii doar într-o parte a organizaţiei care
să continue inovaţiile şi, concomitent, o altă parte să continue utilizarea tehnologiilor pentru
baza de clienţi actuali. O echipă poate fi organizată pentru a dezvolta o nouă tehnologie fără
să afecteze operaţiunile normale. O asemenea echipă adeseori munceşte în spaţii izolate, fără
mult confort, dar având mult spirit de pionierat.
A doua metodă este să folosească diverse tipuri de conducere la momente diferite pe
parcursul dezvoltării tehnologice. Firmele pot alterna perioadele de continuitate şi consolidare
cu reorientări inteligente, interpolând perioadele de acţiune cu perioadele de evaluare.
Indiferent de metodă, managerii trebuie să caute căile pentru a îmbunătăţi continuu
tehnologiile existente ce determină sistemul de producţie, în acelaşi timp trebuind să fie atenţi
la inovaţiile radicale şi discontinue ce pot să învechească rapid tehnologiile existente.

7.4. Ghid de implementare

Managementul tehnologiei se referă la mai mult decât la alegerea tehnologiei corecte
şi avem în vedere, mai ales, modul de implementare a acesteia.
Pentru ca angajaţii să aibă o atitudine pozitivă şi să fie mulţumiţi de locul de muncă pe
care îl au, trebuie ca schimbările, din punct de vedere tehnologic, să fie coordonate corect.
Deşi nu pot fi garantate rezultate pozitive în urma aplicării lor s-au stabilit câteva măsuri de
implementare; aceste măsuri se referă la achiziţionarea şi integrarea tehnologiei, factorul
uman şi conducerea.

7.4.1. Achiziţionarea tehnologiei

Achiziţia de tehnologie se referă la cât de mult s-a implicat o firmă în domeniul
cercetării şi dezvoltării (cercetare de bază, cercetare aplicativă şi dezvoltare) pentru a dobândi
noi tehnologii şi ce variantă au ales pentru a realiza achiziţia de tehnologie. Marile firme au
şanse mai mari de a se implica în domeniul cercetării şi dezvoltării, pe când firmele mici vor
putea interveni ulterior în faza de dezvoltare. Sunt trei variante principale prin care se poate
achiziţiona tehnologia modernă: din surse interne, prin relaţii interinstituţionale şi direct de la
furnizori.
Surse interne. O firmă se poate baza pe compartimentele sale pentru a „achiziţiona“
tehnologie. Firma poate realiza singură procesul de cercetare şi dezvoltare sau o parte a
acestuia, cum se întâmplă cel mai adesea. Prin intermediul compartimentului tehnic sau al
altor compartimente pot finaliza procesul de proiectare a produsului în faza de dezvoltare.
Nici chiar consorţiile nu se pot implica complet în procesul de cercetare şi dezvoltare, cel
puţin în stadiul incipient de cercetare. De exemplu, un celebru consorţiul din industria chimică
achiziţionează mai mult de 50% din marile sale inovaţii de la surse externe.
Relaţii interinstituţionale. Pentru a achiziţiona tehnologie, o firmă poate coopera cu
alte firme din domeniu. Azi, mai mult ca oricând, firmele caută colaboratori externi pentru
achiziţionarea de tehnologii moderne. Multe firme, mai ales majoritatea micilor întreprinderi,
nu deţin un departament de cercetare şi dezvoltare sau un compartiment tehnic. Provocarea lor
constă în a alege şi a perfecţiona cele mai avansate tehnologii existente. Sau, mai simplu,
firmele pot aştepta momentul în care tehnologia devine informaţie de interes public. Totuşi,
această atitudine pasivă poate duce la întârzieri mari şi informaţii incomplete. Firma poate
adopta o atitudine mai agresivă, alegând diferite grade de implicare, cum ar fi cele de mai jos.
1. Firmele pot finanţa cercetări în cadrul universităţilor sau laboratoarelor prin
alocarea de fonduri pentru cercetare. Această variantă necesită un nivel minim de implicare,
mai ales financiară, din partea firmei.

10
 2. De asemenea, o firmă poate obţine licenţa de la o altă instituţie, având dreptul legal
de a utiliza tehnologia în procesul tehnologic. Dezavantajul ar fi că firma ce oferă licenţa
poate impune anumite condiţii privind modul de utilizare a tehnologiei ce ar putea limita
activitatea firmei licenţiate.
3. Două sau mai multe firme pot crea o societate mixtă sau o alianţă. Într-o societate
mixtă firmele cad de acord în a produce impreuna un produs sau a presta un servicu. Într-o
alianţă firmele împart spezele şi beneficiile cercetării. Această variantă necesită o mai mare
implicare, dar garantează o prezenţă mai semnificativă pe piaţa tehnologiei avansate decât
primele două variante. O firmă din Japonia a realizat până în anul 1980 peste 100 de alianţe.
Compania şi-a dat seama că e mult mai uşor şi ieftin din punct de vedere al investiţiilor să
utilizeze tehnologia străină decât să iniţieze un program de cercetare propriu, fiind un
deschizător de drumuri în această direcţie, iar strategia sa a dat rezultate. Compania a devenit
lider mondial în producţia de semiconductoare şi producător de prim rang al aparatelor de
telecomunicaţie şi al computerelor.
4. O firmă poate cumpăra o altă firmă ce deţine know-how–ul tehnologic de care are
nevoie. Această variantă necesită cea mai mare implicare din partea firmei în procesul de
implementare al tehnologiei şi poate avea ca rezultat dominarea pieţei.
Furnizorii (de tehnologie). Firmele pot dobândi noi tehnologii de la furnizori.
Furnizorii pot oferi componente tehnologice ale produselor realizate de către firmă sau pot
deţine ei înşişi echipamente de ultimă oră de care firma are nevoie în procesul său tehnologic.
Managerii trebuie să fie atenţi la noile tehnologii oferite de furnizori care ajută la creşterea
producţiei, îmbunătăţirea calităţii produsului, scurtarea duratei de livrare sau vor mări
diversitatea produselor pe care le oferă pieţei. Utilizarea surselor externe oferă unei firme
acces la tehnologiile de ultimă oră din întreaga lume. Uneori o firmă poate achiziţiona de la
un furnizor o anumită tehnologie deja existentă, dar anumite schimbări inovatoare trebuie
adaptate cerinţelor firmei. De exemplu, înainte ca o firmă să poată utiliza un echipament
pentru coordonarea computerizata a procesului tehnologic, pe care il poate cumpăra de la un
furnizor, software-ul trebuie adaptat la activitatea specifică.

7.4.2. Integrarea tehnologiei

Astăzi, echipe interfuncţionale de specialişti sunt cele ce implementează noi
tehnologii. Aceste echipe sunt cele ce construiesc punţi peste golurile ce se creează între
cercetare şi dezvoltare, şi între dezvoltare şi producţie. Adunând laolaltă, la acest nivel,
designeri, ingineri de exploatare, cumpărători, specialişti în calitatea produselor, specialişti în
tehnologia informatiei şi alţii, se realizează “concurrent engineering”. Aceasta permite
scurtarea semnificativă a timpului necesar pentru a aduce produsul pe piaţă şi permite firmei
să-şi depăşească concurenţa prin produse inovatoare şi de calitate. Acestor echipe li se cere să
analizeze sistematic şi clar tehnologiile alese pentru a fi implementate. Membrii echipelor
sunt bine informaţi asupra diferitelor tehnologii, sintetizând posibilităţile tehnologice.
Acţionând astfel, ei testează simultan un număr relativ mic de tehnologii aplicabile unor
experimente alese atent. Această tehnică nouă de abordare a domeniului de cercetare şi
dezvoltare a ajutat industria electronică americană, să devină lider în producţia de
microprocesoare şi software. IBM a introdus pe piaţă numeroase produse inovatoare datorită
faptului că şi-a îmbunătăţit compartimentele de dezvoltare şi producţie.

7.4.3. Factorul uman

Locurile de muncă existente pe piaţă sunt determinate de dezvoltarea tehnologică.
Când tehnologia se schimbă, se schimbă şi varietatea locurilor de muncă. Noua tehnologie
afectează varietatea locurilor de muncă la toate nivelurile – unele sunt desfiinţate, altele sunt
perfecţionate, iar altele decad. Chiar şi atunci când schimbările tehnologice sunt minore,

11
consecinţele suportate de angajaţi pot fi majore. Managerii trebuie să anticipeze astfel de
schimbări şi să se pregătească pentru a le face faţă.
Informarea corespunzătoare şi implicarea angajaţilor ajută firma în identificarea
posibilităţilor de modernizare tehnologică, iar angajaţii vor fi pregătiţi pentru modificarea
sarcinilor de serviciu sau crearea unora noi conform noii tehnologii implementate. Când Ford
a modernizat planurile tehnologice ale furgonetei Aerostar, conducerea companiei a analizat
propunerile de modernizare împreună cu angajaţii direct implicaţi în procesul tehnologic.
Angajaţii au propus 434 de sugestii, dintre care 60% au fost acceptate. Atât numărul
sugestiilor, cât şi procentajul acceptat a fost considerat destul de bun.
Loialitatea şi angajamentul faţă de firmă cresc atunci când angajaţii văd că firma îi
ajută mereu să se perfecţioneze. Asemenea investiţii în resursele umane au ca rezultat
păstrarea aceloraşi angajaţi şi o rezistenţă minimă din partea lor la schimbările survenite în
firmă, deoarece pentru aceştia nu există riscul de a-şi pierde locul de muncă. Companiile
moderne recunosc că toţi angajaţii, începând de la conducere şi până la muncitori, trebuie să
participe la supravegherea procesului tehnologic pentru ca acesta să poată fi modernizat
folosind resurse atât din interiorul companiei cât şi din afară. Astfel, angajaţii devin factorul
esenţial ce fac ca firma să se dezvolte şi nu doar să-şi continue activitatea tradiţională. Pe la
mijlocul anilor ´80 firmele avangardiste au început să-şi mărească investiţiile făcute pentru
perfecţionarea şi informarea corespunzătoare a angajaţilor, ajutându-i astfel să fie mai bine
pregătiţi profesional iar produsele şi serviciile oferite să fie superioare din punct de vedere
calitativ. Această abordare a devenit mult mai răspândită în anii ’90.

7.4.4. Conducerea
Managerii trebuie să joace diferite roluri în achiziţionarea tehnologiei, adesea
conflictuale.
Trebuie să fie buni administratori şi să respecte cu stricteţe planificarea şi bugetul.
Viteza cu care se realizează implementările pentru a ţine pasul cu schimbările tehnologice
necesită din partea managerului abilitatea de a aplica proiecte valabile. Managerii trebuie să
monitorizeze în permanenţă realizarea programelor şi data finalizării acestora.
Ei trebuie, de asemenea, să aprecieze în mod realist riscurile, cheltuielile şi beneficiile
unei noi tehnologii.
Ca vizionari, ei trebuie să aibă clar conturat scopul propus şi să nu se abată de la el.
Ca avocaţi, ei au o obligaţie în ce priveşte îndeplinirea şi susţinerea proiectului.
În final, ca apărători, trebuie să-i facă pe toţi să rămână concentraţi asupra acestuia.
Când se dezvoltă sau se implementează noi tehnologii, managerii ar trebui să creeze o
echipă ce va cuprinde reprezentanţi ai departamentelor implicate pentru a conduce şi
coordona activitatea. Cel ce va conduce această echipă trebuie să fie un iniţiator al proiectului,
o persoană care oricând i se oferă ocazia îl va promova, o persoană cu un entuziasm
debordant. Acest lider ar trebui să fie respectat de toţi membrii echipei şi să fie un
reprezentant activ al conducerii pe întregul parcurs al desfăşurării proiectului. Toţi trebuie să
fie conştienţi că managerul cunoaşte datele proiectului, îl susţine şi le va pune la dispoziţie
resursele necesare reuşitei proiectului.

12