Academia de Studii Economice din Bucureşti

MOTIVAREA PERSONALULUI ȊN

ORGANIZAŢIILE EUROPENE

- TEMA 2 -
Disciplina :
Management Comparat

Profesor coordonator :
Lector univ. dr. CEPTUREANU Eduard - Gabriel 

Proiect realizat de :
1. Manea Elena - Mirabela
2. Macarie Mihaela - Elena
Grupa 1542, Seria B, An 3

Bucureşti, 2014

1
 Academia de Studii Economice din Bucureşti

CUPRINS :

1. Forme de descriere a motivaƫiei

2. Cerinƫe privind motivarea angajaƫilor

3. Tehnici motivaƫionale specifice

4. Mituri şi factori motivaƫionali

5. Concluzii

6. Bibliografie

2
 Academia de Studii Economice din Bucureşti

1. Forme de descriere a motivaƫiei

Motivaţia este proces intern, individual, introspectiv,care energizeaza, direcţionează şi

susţine un anume comportament. Motivaţia este o "forţă" personală care determină un anume
comportament.
Motivarea constă în corelarea necesitaţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului din
cadrul firmei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competentelor şi
responsabilităţilor atribuite.
Motivaţiile desemnează acele elemente – formale sau informare, de natură economică
sau moral-spirituala – pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor firmei
satisfăcându-le anumite necesităţi individuale şi de grup, pentru a-i determina că, prin atitudinile,
eforturile, deciziile, acţiunile şi comportamentele lor să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi
îndeplinirea ovbiectivelor firmei.
Motivarea personalului – este un serviciu de consultanţă prin care compania va beneficia
de mai multă implicare, iniţiativa şi loialiate din partea angajaţilor, membrii echipelor urmărind
acelaşi scop, bunăstarea companiei . Sistemul motivaţional consolidează reciproc productivitatea
şi moralul echipei, liderii valorifică cunoştinţele, aptitudinile, experienta fiecărui angajat, iar
angajaţii au satisfacţia implicării, a proprietăţii, dezvoltării şi a apartenenţei.
Moralul unui angajat se referă la atitudinea faţă de muncă, faţă de superiori şi faţă de
organizaţia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitivă în raporturile de muncă –
este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de muncă, sau ca rezultat al locului de
muncă. O necesitate care ar putea fi satisfăcută prin locul de muncă este recunoastea rolului
important şi contribuţia avute într-o organizaţie (satisfacţia muncii). O altă nevoie, satisfăcută, de
data aceasta, ca rezultat al locului de muncă, este securitatea financiară. Un moral scăzut poate
conduce la absenteism, dezinteres faţă de muncă, rată scăzută a productivităţii şi, ca rezultat,
angajaţii părăsesc compania pentru a căuta locuri de muncă la alte firme, în speranţa că vor afla
acolo mai multă satisfacţie prin motivaţie.
Motivarea este problema numărul unu cu care se confruntă astăzi mediul economic.
Angajaţii de astăzi, nu mai sunt interesaţi să lucreze ore suplimentare, să fie punctuali, sunt lipsiţi
de personalitate. Vechea credinţa era că dacă plăteşti oamenii în mod corespunzător, ei vor fi
motivaţi. Totuşi, astăzi s-a realizat că oamenii nu lucrează doar pentru bani ci pentru a fi
satisfăcuţi de ceea ce fac. Motivarea este o parte importantă a procesului de management.
Există mai multe forme de descriere a motivaţiei, în funcţie de obiectul la care ne
raportăm. De exemplu, în cazul în care ne raportăm la provenienţa sursei ce generează motivaţia,
vom putea defini:
Motivaţia intrinsecă (directă) este generată, fie de surse interne subiectului motivaţiei -
de nevoile şi trebuinţele sale - fie din surse provenite din activitatea desfăşurată. Caracteristică
acestei motivaţii constă în obţinerea satisfacţiei prin îndeplinirea unei acţiuni adecvate ei. Spre
exemplu, atunci când o persoană lucrează la un proiect deoarece este interesată de tema, ori
frecventează spectacolele de teatru şi cinema deoarece îi face plăcere, practică un anumit sport
pentru că se simte atras de el, citeşte sau învăţa din nevoia de a şti este motivaţie intrinsecă

3
 Academia de Studii Economice din Bucureşti

Motivaţia extrinsecă (indirectă) este generată de surse exterioare subiectului sau naturii
activităţii lui. Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de concursuri de împrejurări
favorabile sau nu. Spre exemplu un student care elaborează un proiect pentru a obţine o notă de
trecere, un individ care frecventează sălile de spectacol pentru a-şi întâlni cunoscuţi sau a creea
imaginea unei persoane cultivate, practicarea unui sport pentru a slăbi, constituie forme ale
motivaţiei extrinseci. În organizaţie, motivaţia extrinsecă se întâlneşte în cazul promovării pe un
post considerat doar că sursa de venituri. În cazul în care ne referim la motivaţie ca fiind legată
de unele trebuinţe imediate ale indivizilor, vom putea defini:
Motivaţia cognitivă este legată de nevoia de a şti, de a cunoaşte, de a fi stimulat
senzorial. Se manifestă sub forma curiozităţii faţă de nou, de inedit, de complexitate, ca şi prin
toleranta ridicată faţă de risc. Denumirea de cognitiva este dată de preponderenta proceselor de
cunoaştere, înţelegere. Prin mecanismele percepţiei, gândirii, memoriei şi imaginaţiei au loc,
progresiv: explorarea, reproducerea, înţelegerea anumitor fenomene şi dorinţa de a crea ceva
nou. Motivaţia cognitivă îşi găseşte satisfacţia în a explica şi a rezolva că scopuri în sine.
Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine
recunoaşterea celorlalţi şi de a se simţi bine în compania lor. Performanţele sportivilor
neprofesionişti sunt determinate de motivaţia afectivă; elevii şi studenţii învăţa din dorinţa de a
satisface orgoliul părinţilor sau pentru a nu le pierde dragostea sunt antrenaţi prin acest tip de
motivaţie. În organizaţie, motivaţia afectivă poate apare, spre exemplu, sub forma acceptării unor
sarcini şi posturi din dorinţa de a nu fi considerat incapabil sau rău intenţionat.
Cea mai importantă clasificare a motivaţiei, pune în valoare efectele laudei şi
recompenselor faţă de cele ale dojanei şi ameninţării. Astfel, deosebim motivaţia pozitivă şi
motivaţia negativă.
Motivaţia pozitivă constă în relaţionarea directă şi proporţională a
rezultatelor obţinute şi a comportamentului promovat (răspunsul la apeluri, valoarea
soluţiilor, nivelul iniţiativelor) cu satisfacţiile personale.
Deşi accentul se pune pe latura pozitivă a laudei, recunasterii şi recompensei-motivarea
pozitivă nu poate fi aplicată ”tale-quale”. Marea diversitate a structurilor psiho-intelectuale
umane face ca satisfacţia să fie percepută diferit de la individ la individ. Satisfacţia depinde de
felul de a fi, de a gândi, a concepe rostul şi valorile vieţii de fiecare în parte. Din aceste motive,
managerul trebuie să-şi construiască o adevărată structură a motivaţiei pozitive care să ofere
fiecărui individ în parte tipul de satisfacţie la care este sensibil. Indivizii sunt unici, iar normele
unui grup diferă de la o organizaţie la altă foarte mult. Ceea ce poate motiva un grup de angajaţi,
poate avea efect contrar asupra altui grup. Factorii motivatori pot şi varia.
Omul, fiinţă raţională, reacţionează într-un fel sau altul pentru că are un anumit motiv.
Pentru a determina un anume comportament al unui angajat trebuie determinate motivele la care
ar reacţiona el (acele nevoi ale sale a căror satisfacere l-ar motiva mai puternic). Oamenii sunt
foarte diferiţi şi au nevoi, motive tot atât de diferite, ceea ce determina modalităţi diferite de
satisfacere a lor. De aceea, fiecare individ poate fi motivat într-o manieră singulară. Existenţa
aptitudinilor, experienţei şi cunoştinţelor ce îi permit unui individ atingerea unei performante şi
calităţi superioare nu este suficientă. Ea trebuie dublată de motivarea persoanei respective pentru
a o determina să-şi folosească aceste atribute pentru atingerea obiectivelor organizaţiei. Au fost
identificate mai multe căi de motivare a personalului care pot fi folosite cu rezultate bune, dintre
care menţionăm mijloacele băneşti şi cele nebanesti (crearea cadrului necesar, stabilirea de

4
 Academia de Studii Economice din Bucureşti

obiective ambiţioase, autonomie, libertate de acţiune şi decizie, legături sociale, munca în

echipă, o bună informare şi altele).
Un număr de caracteristici tipice managementului calităţii totale sunt relevante pentru
problema motivării personalului:
· obsesie a satisfacţiei clienţilor;
· o preocupare de a avea relaţii bune cu furnizorii (aceştia sunt văzuţi ca un aspect
integrat pentru realizarea unei calităţi înalte şi nu numai că o sursă de aprovizionare la cel mai
mic preţ);
· o căutare de îmbunătăţire permanentă a proceselor (organizaţiile ating un nivel
înalt al calităţii prin acordarea unei atenţii deosebite modului în care un produs său serviciu
ajunge la consumator);
· prevenirea (şi nu numai detectarea) erorilor de calitate (organizaţiile urmăresc
eliminarea erorilor din faza de producţie a produsului său serviciului pentru a nu mai se găsi în
situaţia de a remedia mai târziu lucrurile);
· măsurare şi evaluare frecvenţă (se realizează analize riguroase pentru a urmări
nevoile clienţilor, satisfacţia clienţilor, activitatea furnizorilor, activitatea concurenţilor şi
procesele interne);
· instruire extensivă (instruirea angajaţilor este văzută ca o investiţie, ea
constituindu-se şi într-un puternic element motivator);
· implicare înaltă a angajaţilor şi munca în echipă (filozofia pe care se bazează
managementul calităţii totale este aceea că toţi angajaţii, de la toate nivelurile, contribuie la
obţinerea unor produse şi servicii de calitate).
Una din căile importante de motivare a personalului constă în stabilirea obiectivelor.
Fiecare angajat trebuie să aibă în organizaţie un rol bine stabilit, trebuie să ştie exact ce se
aşteaptă de la el. Această înţelegere este facilitata de participarea propriu-zisă a angajatului la
stabilirea obiectivelor. Pentru a fi motivaţionale, obiectivele trebuie să fie specifice (să precizeze
un nivel exact de realizare ce trebuie atins într-o anumită perioadă de timp), stimulatoare şi
acceptate de către membrii organizaţiei. De asemenea, obiectivele au cel mai benefic efect atunci
când sunt însoţite de un feedback continuu ce dă posibilitatea comparării permanente a activităţii
cu obiectivele propuse. Indivizii tind să aibă imagini mai clare privind rezultatele spre care ar
trebui să-şi dirijeze eforturile, iar atunci când se atinge un obiectiv stimulator apar sentimente de
realizare, competenta şi stimă.
Folosirea banilor că motivator comporta câteva menţiuni. Banii pe care îi primesc
salariaţii sunt un pachet format din salariu şi diverse suplimente cu valoare bănească, cum sunt
programele de asigurări, concediul de boala plătit şi concediul de odihnă plătit. Având destinaţii
diferite şi satisfăcând nevoi foarte diferite, salariul are o valenţă mare şi poate fi un bun
motivator, dar trebuie legat de performanţă (pentru a fi echitabil). Introducerea stimulentelor
salariale conduce de obicei la creşteri substanţiale de productivitate, dar trebuie acordată atenţie
sporită acestor practici pentru că stimulările salariale pot crea probleme atunci când nu sunt
conduse cu grijă. Se susţine uneori că stimularea salarială poate creşte productivitatea pe seama
calităţii, de aceea se face necesar un sistem de urmărire şi menţinere a calităţii. Stimularea
salarială care răsplăteşte productivitatea individuală ar putea scădea cooperarea dintre muncitori,
de aceea trebuie introduse şi programe concepute să sprijine cooperarea şi munca în echipă:
participarea la profit, împărţirea câştigurilor, retribuirea bazată pe calificare. Participarea la profit

5
 Academia de Studii Economice din Bucureşti

presupune acordarea unei părţi a profitului angajaţilor sub forma unor bonificaţii,
programele de împărţire a câştigurilor sunt programe de stimulare de grup care se bazează pe
productivitate sau performanta îmbunătăţită asupra căreia angajaţii au un anumit control (spre
exemplu scăderea costurilor cu manopera, materialele sau stocurile), iar retribuirea bazată pe
calificare încearcă motivarea salariaţilor pentru a asimila o mare varietate de sarcini de muncă şi
de cunoştinţe ce atrag retribuţii crescute.
Firmele orientate spre calitate întâmpina astfel o mulţime de necazuri atunci când
încearcă să echilibreze recompensele individuale cu cele orientate spre echipele de lucru.
Indivizii pot contribui la calitate, dar de cele mai multe ori rezultatul final tine de muncă în
echipă, de eforturile cumulate ale indivizilor ce încearcă să atingă obiectivele organizaţiei.
Managementul calităţii totale pune mare accent pe instruire, de aceea se poate folosi în motivarea
angajaţilor salarizarea bazată pe competenta. Totuşi, firmele care urmăresc calitatea pun mare
accent pe recunoaşterea nonmonetara.
O altă cale ce poate fi urmată de manageri pentru motivarea angajaţilor este conceperea
posturilor, proiectarea lor în ideea identificării acelor caracteristici care fac anumite sarcini mai
motivatoare decât altele şi a includerii lor în posturile create. Au fost identificate câteva
dimensiuni esenţiale ale posturilor care au potenţial deosebit în motivarea angajaţilor (J. Richard
Hackman şi Greg Oldham – Work redesign, 1980, Addison-Wesley): diversitatea aptitudinilor,
identitatea sarcinii, importanta sarcinii, autonomia şi feedback-ul, nivelurile mai ridicate ale
acestor dimensiuni atrag de obicei rezultate favorabile. Diversitatea aptitudinilor constă în
posibilitatea de a presta o mare varietate de activităţi legate de muncă utilizând aptitudini şi
talente diferite, autonomia în libertatea de a programă propriile activităţi şi de a decide asupra
procedurilor de muncă, importanta sarcinii în impactul pe care un post îl are asupra celorlalţi,
identitatea sarcinii în gradul în care un post implica realizarea unei munci complete, iar
feedback-ul arata angajaţilor cât de bine acţionează dându-le acestora informaţii despre
eficacitatea activităţii lor. Se pot obţine rezultate bune prin combinarea simplificării proceselor
cu împuternicirea angajaţilor. Împuternicirea presupune acordarea către oameni a autorităţii,
oportunităţii şi motivaţiei pentru a lua iniţiativa şi a rezolva problemele organizaţionale, ceea ce
implică adeseori utilizarea tehnicilor de îmbogăţire a muncii. Astfel, controlarea muncii proprii şi
autonomia crescută în rezolvarea expeditivă a problemelor de servire a consumatorilor pot fi
utilizate cu succes, ca şi împuternicirea angajaţilor pentru a preveni şi rezolva problemele de
calitate.
Pentru motivarea angajaţilor se mai pot stabili anumite caracteristici ale programelor de
lucru. Programul de lucru tradiţional (cinci zile pe săptămână, opt ore pe zi) a început să fie
înlocuit adesea de programe alternative care încearcă să satisfacă nevoile unei forţe de muncă
foarte diverse şi să promoveze satisfacţia în muncă, cu reducerea absenteismului şi a fluctuaţiei
de personal. Cele mai întâlnite variante sunt programul de lucru flexibil – program de lucru
alternativ în care orele de sosire şi de plecare de la serviciu sunt variabile , săptămână de lucru
scurtă sau comprimată – program alternativ potrivit căruia angajaţii lucrează mai puţin decât cele
cinci zile normale de muncă pe săptămână, dar totalizează numărul de ore săptămânal şi
împărţirea postului – program alternativ ce presupune că doi angajaţi cu program redus să îşi
împartă un post cu program întreg. Aceste programe trebuie adaptate activităţii organizaţiilor, ele
nu pot da rezultate bune în orice situaţie, iar în contextul managementului calităţii totale
aplicarea lor cere o luare în considerare foarte atentă, mai ales în domeniul satisfacţiei

6
 Academia de Studii Economice din Bucureşti

consumatorilor. Introducerea programului de lucru flexibil poate duce la situaţia în care

anumiţi clienţi ar putea fi privaţi de sfatul său atenţia dată la timp de către un membru cheie al
organizaţiei care nu a ajuns încă la serviciu sau a plecat mai devreme. Acest tip de program poate
provoca dificultăţi n funcţionarea echipelor cu efecte negative asupra calităţii. Săptămâna de
lucru comprimată poate provoca probleme şi mai mari de vreme ce angajaţii lipsesc perioade mai
mari (zile întregi), iar împărţirea posturilor poate duce la percepţia negativă a calităţii serviciului
(clienţii pot avea sentimentul că nu li se acordă suficientă atenţie). De aceea trebuie acordată
atenţie maximă folosirii acestor programe pentru a găsi soluţiile cele mai bune ale utilizării lor.
Organizaţiile pot reproiecta posturile cu ajutorul instruirii încrucişate în aşa fel încât chiar şi în
condiţiile programului de lucru flexibil să fie prezent întotdeauna cineva capabil şi pot instrui
oamenii să folosească în modul cel mai potrivit programele alternative (instruirea tuturor
angajaţilor şi nu numai a managerilor).
Se mai pot folosi şi alte mijloace de motivare, că de exemplu: o bună formare şi
instrumentele necesare (o bună înţelegere a muncii ce trebuie efectuată, precum şi mijloacele
adecvate pentru a o face); contribuţia la progres, iniţiativa – fiecare angajat putând să-şi aducă
contribuţia; legături sociale, munca în echipă, comunicarea în muncă, unirea eforturilor – cele
mai bune eforturi se obţin prin combinarea tuturor eforturilor angajaţilor, iar comunicarea trebuie
să fie largă şi deschisă pentru a permite multiplicarea soluţiilor creative ale problemelor prin
iniţiative şi prin unirea eforturilor; recunoaşterea meritelor angajaţilor prin aprecieri prompte;
dreptul la cuvânt şi libertate personală – organizaţia trebuie să ofere angajaţilor cadrul care să-i
facă să se simtă parte a unui sistem care le acorda încredere. Calitatea obţinută poate motiva
puternic angajaţii, ca şi prestigiul pe care aceasta îl aduce organizaţiei şi membrilor ei, mulţi
oameni identificându-se cu organizaţia din care fac parte resimţind succesul acesteia şi ca un
succes personal.
Organizaţiile orientate spre calitate iau în consideraţie pe lângă calitatea serviciilor şi a
produselor pe care le produc şi calitatea vieţii şi a relaţiilor interumane, de aceea îmbunătăţirea
continua se manifestă în dezvoltare profesională şi profesională, relaţiile interpersonale,
eficacitatea managerială şi productivitatea organizaţiei. Astfel, se urmăreşte instruirea unor
angajaţi orientaţi spre calitate şi nu numai a unor sisteme orientate spre calitate, fiecare individ
având o eficacitate mai mare prin îmbunătăţirea lucrului în echipă, a comunicării şi a
împuternicirii. Felul în care oamenii gândesc despre slujbele lor poate avea un impact mai mare
decât ceea ce lucrează ei efectiv. Ei trebuie să considere calitatea că principala lor prioritate şi
managerii trebuie să-i determine să-şi folosească talentul, creativitatea şi energia pentru obţinerea
ei. Managerii trebuie să înţeleagă scopurile, punctele de vedere, limbajul, preocupările
angajaţilor pentru a-i putea împuternicii, motiva şi pentru a-i face să atingă obiectivele stabilite.
Organizaţiile nu se pot îmbunătăţii (ştim că îmbunătăţirea continua este caracteristică a
managementului calităţii totale) dacă oamenii nu se îmbunătăţesc, ei trebuind să se maturizeze
până la punctul în care pot comunica în scopul rezolvării problemelor care să ducă apoi la
îmbunătăţirea sistemelor.
Motivarea poate oferi o alternativă la rezolvarea multor probleme cu care se confruntă
managerii organizaţiilor în prezent, dar ea nu trebuie abordată în sine, ci integrată în procesele şi
relaţiile manageriale. Performanţele organizaţiilor sunt condiţionate de stimularea, implicarea şi
integrarea personalului (şi a celui nonmanagerial), iar motivarea devine o problematică a firmei,
care trebuie să o descopere şi valorifice în funcţie de trăsăturile colectivului social care o

7
 Academia de Studii Economice din Bucureşti

caracterizează, trebuie să identifice mijloacele prin care membrii ei sunt determinaţi să

acţioneze în vederea realizării obiectivelor personale şi organizaţionale.
Motivarea personalului este una dintre activităţile cu impact major asupra modelului de
desfăşurare a activităţilor din firmă şi asupra implicării personalului. Cultura organizaţională
influenţează şi este influenţată la rândul ei de modul în care este proiectat şi funcţionează
sistemul motivaţional.
Caracteristicile utilizate pentru evaluarea stării şi funcţionalităţii sistemului motivaţional
sunt:
Tabel 1.1

Nr. Caracteristici (C)

crt.
0 1
1 Stimulentele materiale sunt cele mai importante pentru personalul din firma
2 Recompensarea salariatilor trebuie realizata in mod egal, pentru ca toti
contribuie cu cate ceva.
3 Oamenii au nevoie periodic de stimulente.
4 In firma sunt diferente mari de recompensare, bazate pe evaluarea
performantelor.

Atenţia acordată motivării personalului în firme :

Tabel 1.2
Nr. Indicatori / C1 C2 C3 C4
crt. Caracteristici
0 1 2 3 4 5
1 Media 4.0 2.4 4.1 3.4
2 Mediana 4 2 5 4
3 Diferenta 4 4 4 4
4 Minimum 1 1 1 1
5 Maximum 5 5 5 5
- Total 607 363 622 503

Din rezultatele obţinute în tabelul „Atenţia acordată motivării personalului în firme”, este
conştientizată importanta motivării pentru funcţionalitatea şi competitivitatea firmei.
Din punct de vedere al punctajului obţinut, pe primul loc, cu 622 şi o medie de 4.1, se
situează afirmaţia conform căreia „oamenii au nevoie periodic de stimulare”. Este astfel
recunoscută contribuţia pe care o are modul de concepere şi funcţionare a sistemului
motivaţional din firma asupra modelarii atitudinilor şi comportamentului salariaţilor. Fără un
sistem motivaţional bine conturat, fără a se ţine seama de nevoile reale ale salariaţilor şi de
armonizare a acestora cu obiectivele organizaţiei, este dificil să se obţină performanţele aşteptate.
În ceea ce priveşte tipul de motivaţii se observă că stimulentele materiale (total de 607 şi
media de 4) sunt considerate a avea încărcătura motivaţionala cea mai mare, personalul

8
 Academia de Studii Economice din Bucureşti

răspunzând mai degrabă la acest tip de motivaţii decât la cele de ordin moral-spiritual.
Aceasta este o caracteristică generală şi de perioadă relativ dificilă pe care o parcurge o mare
parte din salatiati, cu venituri insufuciente, care nu le permit nici măcar un standard mediu de
viaţă.
Preferinţa pentru motivaţii materiale se poate traduce şi printr-un efort mai mare din
partea firmei, care este obligată să aloce sume mai mari pentru a asigura o motivare adecvată a

personalului. Chiar dacă există numeroase răspunsuri cu privire la faptul că motivarea trebuie să
se facă diferenţiat, instranşa legătură cu performanţele obţinute, lucrul acesta încă nu se întâmplă.
Putem să remarcăm faptul că aproape 17% dintre respondenţi au afirmat în cadrul cercetării că
recompensarea trebuie realizată la fel, pentru toţi salariaţii, deoarece fiecare îşi aduce propria
contribuţie la activităţile firmei.

9
 Academia de Studii Economice din Bucureşti

2. Cerinƫe privind motivarea angajaƫilor

Realizarea de către manageri a unei motivaţii eficace implica respectarea unui ansamblu
de cerinţe:

1. Angajarea şi utilizarea în cadrul firmei de persoane care apreciază rezultatele pe care aceasta
le furnizează.

2. Determinarea elementelor pe care oamenii şi le doresc (aşteaptă) şi oferirea lor că recompensă.

3. Asigurarea salariaţilor în permanentă cu sarcini interesante, ce le “sfidează” posibilităţile

incitând la autodepăşire, la creativitate utilizând metode cum ar fi: rotaţia pe posturi, lărgirea
conţinutului funcţiilor, îmbogăţirea posturilor. ……………………

4. Particularizarea motivaţiilor că fel, mărime şi mod de acordare în funcţie de caracteristicile

salariaţilor, ajungând până la personalizarea lor. ………………………

5. Acordarea motivaţiilor, mai ales a celor economice, treptat, pentru a economisi resursele şi a
asigura pespective motivaţionale şi profesionale salariaţilor pe termen lung, bazate pe aşteptări
rezonabile şi accesibile.

6. Comunicarea salariatiilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor şi performanţelor

previzionate. …………………………………………………………...

7. Încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc, astfel că acestora să le placă ceea ce

fac, obţinându-se în acest mod autorecompensarea lor. …

8. Utilizarea conbinata a recompenselor economice şi moral-spirituale.

9. Informarea salariaţilor cu privire la recompensele şi sancţiunile prevăzute de rezultatule

efectiv obţinute.

10. Acordarea de recompense economice şi moral spirituale la diferite perioade, pe măsură

necesitaţilor. ……………………………………………………………………

11. Aplicarea motivaţiilor economice şi moral-spirituale imediat după realizarea proceselor de

muncă programate

12.Minimizarea sancţionării personalului.

13. Oferirea salariaţilor în permanentă a acelor recompense pe care ei şi le doresc şi le aşteaptă în

continuare.

14. Motivaţiile acordate salariaţilor să fie percepute de aceştia ca fiind corespunzătoare.

10
 Academia de Studii Economice din Bucureşti

Prin aceste cerinţe se are în vedere preîntâmpinarea fenomenului de uzură morală a

motivaţiilor. De asemenea se poate lesne observă că motivarea nu este abordată în sine, ci
integrată în procesele şi relaţiile manageriale, în deosebi cele de natură organizatorică.

11
 Academia de Studii Economice din Bucureşti

3. Tehnici motivaƫionale specifice

a) Tehnica “ascultă şi răspunde”

Această tehnică implică, pe de o parte, o ascultare activa de către manager a mesajelor

transmise de către interlocutor, continuată de un feed-back clar şi precis, astfel încât să se
producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite şi obiectivelor
previzionate. Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte, aşa cum precizează
specialiştii francezi J. Vialat şi Y. Pellier următoarele reguli:
• să asculte interlocutorul până când acesta termină de transmis ceea ce are de comunicat;
• să nu manifeste atitudini negative faţă de interlocutor înainte sau pe parcursul procesului de
comunicare;
• să aibă o atitudine pozitivă de receptare a informaţiilor ce-i sunt transmise;
• să se abţină să efectueze judecaţi de valoare prematur, până nu percepe întreg mesajul şi
eventual solicita informaţii suplimentare;
• să nu-şi formuleze răspunsul înainte de terminarea transmiterii mesajului de către emiţător;
• când emiţătorul de informaţii şi-a epuizat comunicarea, să solicite explicaţii asupra aspectelor
neclare sau incomplete;
• în final să formuleze şi să transmită interlocutorului un răspuns pentru că acesta este aşteptat.
Respectarea acestor reguli este de natură să asigure o comunicare bună, să sporească
încrederea şi stima subordonaţilor faţă de manageri.

b) Tehnica feedback-ului motivaţional verbal sau a recunoaşterii “meritelor”

Conţinutul acestei tehnici constă în a reacţiona de o manieră explicită prin aprecieri

prompte - pozitive sau negative - faţă de un subordonat după ce acesta a realizat o sarcină, un
obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate. Prin această procedură salariatul respectiv
cunoaşte care au fost aşteptările managerului faţă de muncă şi performanţele sale şi cum sunt
acestea apreciate, astfel încât pe viitor şi fie în măsură să-şi îmbunătăţească activitatea.
Managerul poate reliza două tipuri de feedback:
• pozitiv - de gratulare, de mulţumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune;
• negativ - de critică, de pedepsire, atunci când consideră că necorespunzătoare muncă,
comportamentul şi/sau rezultatele obţinute.

În ceea ce priveşte feedback-ul pozitiv se recomandă ca evaluarea, mulţumirea, felicitarea

să fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele dificultăţi ce trebuie
depăşite sunt:
• frică de a exagera;
• prejudecata frecvenţă că te autodevalorizezi atunci când lauzi pe alţii, temerea că subordonatul
nu ia în serios aprecierea pozitivă.
Realizarea feedback-ului negativ este şi mai dificilă deoarece majoritatea persoanelor
reacţionează la critica şi ca să nu ne mai referim la pedepse întemeiate, că la un atac personal, cel

12
 Academia de Studii Economice din Bucureşti

criticat intra într-o postură defensivă, de apărare care îl împiedică să perceapă mesajul şi
să tragă învăţămintele care se impun. Pentru depăşirea acestor dificultăţi se recomandă:
• managerul să aibă întotdeauna ca obiectiv, când exprimă feedback-ul, realizarea învăţămintelor
care se impun de către subordonaţii în cauză;
• maniera de exprimare a subiectului să fie “calmă” fără a cuprinde comparaţii cu alte persoane,
a folosi mimica deranjantă şi ameninţări, punctând aspectele concrete specifice implicate;
• conţinutul feedback-ului să cuprindă elementele care au fost greşite şi prezentarea de informaţii
utile pentru viitor în vederea eliminării erorilor şi nerealizării şi a preantampinarii lor.
Deşi se bazează numai pe motivaţii spiritual-morale, folosită adecvat şi cu frecvenţa
impusă de derulare a activităţilor, tehnica feedback-ului motivaţional verbal se deosebeşte
deosebit de eficace.
Lansată la începutul deceniului al VI-lea, ca urmare a studiilor efectuate de doi
specialişti, Robert Guest şi Charles Walkuer, care au demonstrat efectele negative economice şi
psihosociologice ale superspecializarii, această metodă a înregistrat o utilizare relativ frecvenţa
în companiile de dimensiuni mari şi medii, bazată pe o extensivă a muncii, în deosebi în
sectoarele de producţie.

c) Extinderea sau lărgirea postului

Prin extinderea postului se realizează creşterea varietăţii sarcinilor circumscrise unui post
prin efectuarea de combinări de sarcini ce aparţin unor posturi către realizează procese de muncă
înrudite şi/sau complementare în cadrul aceluiaşi compartiment său domeniu de activitate.
Lărgirea posturilor se referă numai la posturile de execuţie cu o complexitate şi dificultate
apropiate. Lărgirea posturilor opereza pe orizontală sistemului organizatoric, implicând posturi
situate pe acelaşi nivel ierarhic. Scopul utilizării acestei metode este eliminarea efectelor
“monotoniei” muncii, prin oferirea unei game mai diverse de sarcini de realizat salariatului. Ca
urmare, potenţialul acesteia este solicitat într-o măsură mai mare, interesul sau pentru sarcinile
de realizat creşte, constatându-se un plus de implicare, eforturi şi performante.

c) Îmbogăţirea postului

Această metodă are drept autor pe cunoscutul specialist american Friderick Herzberg,
concepând-o cu obiectivul expres exprimat de a creşte motivarea salariaţilor pentru eforturi şi
performante speciale. Îmbogăţirea postului constă în incorporarea în conţinutul unui post de
executat a unei game mai variate şi mai importante de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de
execuţie şi conducere amplificând autonomia şi rolul postului respectiv. Tehnica îmbogăţirii

postului are la baza redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticală sistemului

managerial, antrenând schimbări apreciabile în cadrul organizării firmei. Spre deosebire de
lărgirea postului prezenta tehnica motivaţionala combina sarcini, competenţe şi responsabilităţi
de natură managerială cu cele de execuţie. Ca urmare, titularul postului executa şi faze ale
proceselor manageriale din domeniul său de activitate.
O altă deosebire majoră faţă de lărgirea postului constă în faptul că autonomia şi
responsabilităţile aferente postului “îmbogăţit” se amplifică substanţial. De aici decurge şi atenţia

13
 Academia de Studii Economice din Bucureşti

mult mai mare ce trebuie acordată analizei şi corelării aspectelor implicate. Principalii
factori pe care se bazează decizia de îmbogăţire a postului sunt:
• nivelul de pregătire şi experienţa al salariaţilor implicaţi;
• disponibilitatea executanţilor pentru participare la aceste procese şi nevoia lor de autonomie
organizaţională;……
• tehnologia implicată în procesele de muncă implicate; …
• concepţia managerilor, a personalului de conducere şi măsura în care acceptă o asemenea
abordare paticipativă.
Tehnica îmbogăţirii postului constituie una din modalităţile cele mai frecvent utilizate în
firmele moderne, cu mari posibilităţi de folosire în România.Gama metodelor şi tehnicilor
manageriale cu efecte motivaţionale majore este mult mai cuprinzătoare. Dintre acestea
menţionăm: …
• şedinţa;
• brainstormingul;…
• Delbecqsinectica;
• delegarea.
Noile abordări şi tendinţe care se manifestă în managementul modern -reengineeringul,
organizarea holonica, ambidextra şi virtuală - au ca ingredient de bază remodelarea motivării,
incluzând în conţinutul lor, în diverse maniere şi combinaţii.…
Teoriile motivaţiei sunt extrem de numeroase, iar în încercarea de a alcătui o imagine cât
mai “adecvată” a ierarhiei trebuinţelor umane, diferiţi autori şi-au imprimat mai mult sau mai
puţin, un stil propriu de abordare a subiectului. Diferenţele între diferitele sisteme de abordare a
ierarhiei trebuinţelor umane, s-ar datora în primul rând metodologiilor şi strategiilor diferite de
cercetare utilizate, decât diferenţelor interumane (Franken, 1994), perspectivă cu care suntem de
acord. Oricum, dezvoltarea teoriilor motivaţiei are drept punct de plecare studiul pilot al lui
A.Maslow, publicat în 1943. Principiul de la care porneşte autorul, stipulează că fiecare trebuinţă
de nivel inferior trebuie satisfăcută, înainte de a fi posibilă trecerea la un nivel superior de
activare. Instalarea ulterioară a unei deficienţe nu conduce automat la dezactivarea unei
trebuinţe de nivel superior, până în momentul în care echilibrul se restabileşte; procesul nu este
reversibil, iar o persoană la nivelul căreia sunt deja activate trebuinţele superioare, poate traversa
perioade în care anumite trebuinţe de nivel inferior se afla temporar nesatisfăcute. Mai concret,
este extrem de important ca pe parcursul dezvoltării individului, să reuşească activarea a cât mai
multe nivele de trebuinţe, finalitatea fiind atingerea celor de nivel superior. Astfel, chiar dacă
ulterior o persoană rămâne temporar fără slujbă (apărând o deficientă la nivelul trebuinţelor de
securitate, afiliere şi statut) şi se preocupă să restabilească echilibrul pierdut, aceasta va avea în
continuare orientarea spre cunoaştere şi auto-actualizare, dacă anterior să produs activarea
nivelului respectiv de trebuinţe. Însă în anumite condiţii sociale, culturale, economice, această
activare ierarhică poate fi alterată şi poate apare,o agregare a orientării motivaţionale în jurul
trebuinţelor primare.

14
 Academia de Studii Economice din Bucureşti

4. Mituri şi factori motivaƫionali

MITUL I - „Eu pot să motivez oamenii“ . Nu chiar. Angajaţii trebuie să se motiveze pe ei

înşişi. Totuşi ce putem noi să facem este să construim o ambianţă propice facilă pentru
dezvoltarea motivaţiei. Secretul consta în a şti cum să construim o ambianţă pentru fiecare
angajat în parte.

MITUL II - „Banii sunt un foarte bun factor motivaţional“ . Anumite lucruri, precum
banii, un birou bine dotat şi securitatea jobului, pot ajuta oamenii să nu devină demotivaţi, însă
nu-i ajută să devină mai motivaţi. Un obiectiv-cheie este să înţelegem motivaţia fiecărui angajat.

MITUL III - „Frica este un foarte bun factor motivaţional“. Frica este un foarte bun
factor motivaţional - pentru o scurtă perioadă de timp. Din această cauză ţipetele şefului te pot
motiva pe moment, dar te demotivează pe o perioadă medie.

MITUL IV - „Eu ştiu ce mă motivează pe mine, deci ştiu ce-i motivează şi pe angajaţii
mei“. Acest mit nu este deloc adevărat. Persoane diferite sunt motivate de lucruri diferite. Pe
mine, de exemplu, pot să mă motiveze zilele libere, oferite ca bonus, pentru a le petrece
împreună cu familia. Alţii pot fi motivaţi de recunoaşterea socială. Din nou, un obiectiv-cheie
este să înţelegem motivaţia fiecărui angajat în parte.

MITUL V - „Creşterea satisfacţiei muncii înseamnă creşterea performanţei“ .Cercetările

arată că această idee nu este în mod necesar adevărată. Creşterea satisfacţiei muncii nu înseamnă
în mod necesar creşterea performanţei. Dacă scopurile organizaţiei nu sunt complementare cu
scopurile angajaţilor, a-tunci angajaţii nu lucrează în vederea realizării misiunii organizaţiei.

Aceste mituri despre motivarea angajaţilor ar trebui înţelese şi depăşite de orice bun
manager care îşi doreşte obţinerea de performanţe în cadrul organizaţiei sale.

15
 Academia de Studii Economice din Bucureşti

5. Concluzii

În concluzie, se poate afirma că în viitor o forţă de muncă educată, motivată şi

beneficiind de un management modern va constitui un avantaj strategic în orice domeniu. Ca
urmare, numai acele companii care se vor dovedi capabile să asigure o conducere adecvată şi
inspirată şi care vor oferi o imagine atrăgătoare vor putea prezenta interes pentru o forţă de
muncă bine pregătită. O dată dotată cu angajaţi la un nivel corespunzător de pregătire,
responsabilitatea pentru îmbunătăţirea şi menţinerea unei forţe de atracţie corespunzătoare a
organizaţiei respective va reveni managerilor de la toate nivelurile.

…………………………..…

16
 Academia de Studii Economice din Bucureşti

6. Bibliografie

1. www.fwd.aiesec.ro

2. www.legislatiamuncii.ro

3. www.ziarulfinanciar.ro

4. Motivarea angajaţilor în contextul managementului calităţii totale - Andreea Fortuna

Schiopu

5. Cultura organizaţională şi managerială. Motivarea în cadrul organizariilor – Marian

Nastase

6. http://arhiva-
www.uoradea.ro/attachment/791672704232e82e41d0a31a6bc16159/bbb6154dcc8eef
39ff29b8aec3e115bd/Brie-Popa-Rodica-rezumat.pdf

…………………………………………………

17