Check – list:

1. Cine sunt părțile implicate în conflict?

 cine este direct implicat;
 cine nu este implicat direct, dar afectat de consecințe;
 cine este parte inițială, cine s-a implicat ulterior.
2. Care sunt pozițiile părților?
 care sunt interesele reale ale părților;
 care sunt obiectivele părților (minim, maxim,real).
3. Care este istoria conflictului?
 cum se definesc părțile atât pe sine, cât și una pe cealaltă;
 care a fost relația dintre părți înainte de conflict și care este ea acum;
 cum își definesc părțile conflictului;
 care sunt motive pe care părțile le consideră cauza începerii conflictului;
 este parte a unui conflict de lungă durată, sau un eveniment nou;
 cum a evoluat conflictul (de la manifestare la escaladare);
 care sunt factori interni și externi conflictului care au contribuit la evoluția
conflictului care au contribuit la evoluția conflictului;
 în ce fază se află acum conflictul.

4.Cum abordează părțile conflictului?

 care sunt mijloace pe care părțile le-au utilizat pentru a-și atinge obiectivele;
 care sunt strategiile prin care fiecare parte încearcă să obțină ceea ce dorește
de la cealaltă parte; în această fază a conflictului, care sunt așteptările reale
ale părților.

5.Care sunt atu-urile fiecărui părți?

 sunt aceste atu-urile proprii părților, sau externe lor;
 care este balanța de putere dintre părți;

6. Care sunt posibilitățile de rezolvare a conflictului?

 sunt părțile dispuse să coopereze și să ia în considerare un compromis;
 văd părțile o posibilă soluție amiabilă și reciproc avantajoasă, sau diferențele
sunt prea mari și prea adânc înrădăcinate încât să fie negociabile;
 este dorită implicarea unei părți neutre în proces? Dacă da, sub ce formă?

file:///C:/Users/administrator/Downloads/Introducere%20in%20Studii%20de%20Conflict-IFR.pdf
 Exemplu nr.2
Conflict între un angajat avansat și managerul său. 12 angajați promițători
lucrează în companii de PR. Departamentul de creație este condus de directorul
general adjunct.
Departamentul angajează un tânăr specialist cu experiență într-o mare agenție
de publicitate. Este cel mai activ și vizibil în companie și este respectat și de
colegi.
Conflictul dintre el și directorul general adjunct a apărut deoarece curatorul a
decis să prezinte personal toate proiectele clienților - rezultatul muncii întregii
echipe.
După câteva luni, specialistul a avut ocazia să vorbească cu CEO-ul tête-à-
tête - în timpul prânzului. Răspunsul șefului companiei la întrebarea pusă:
„Ce părere aveți despre compania X? Vă angajați la dezvoltarea unei
promoții pentru acest client? ” - angajatul a formulat o serie de cereri împotriva
propriului curator: - „Nu mă duce la întâlniri cu clienții”; - „El prezintă proiectele
mele clienților ca pe ale lui, dar nu le poate depune cu succes”; „El se opune
sugestiilor mele, după care vorbește despre ele despre dorințele clientului.”
Șeful companiei s-a regăsit într-o situație câștig-câștig: cum să elimine
diferențele existente cu ambițiile existente ale ambilor angajați? Acum nu are sens
să pretinzi că totul este normal în unitate și, dacă vorbești cu adjunctul tău, situația
se poate agrava.
Opțiunea 1. Șeful companiei propune să ne întâlnim trei împreună pentru a
discuta această problemă. Există o problemă în această decizie, curatorul poate
percepe acțiunea subordonatului său ca o încercare de a-i deteriora competența de
afaceri, iar situația va escalada.
Opțiunea 2. Directorul general sugerează că tânărul angajat începe prin a
discuta această problemă cu curatorul său și, dacă situația nu poate fi rezolvată,
contactați-l din nou.
Opțiunea 3. Șeful companiei declară că a fost familiarizat cu adjunctul său de
mai mult timp și nu a observat nicio încercare de a încălca interesele angajaților
care îi sunt subordonați. Cu alte cuvinte, liderul a luat partea deputatului.
În realitate, șeful companiei l-a invitat pe adjunct la întâlnire și, între alte
probleme, a întrebat: „Ar putea Anton să încredințeze managementul independent
al proiectului cu compania X, la care curatorul a declarat în mod obiectiv că tânărul
angajat nu are experiență în procesul de negociere, dar este gata să ofere el un
proiect mai mic
Șeful companiei s-a dovedit a fi un excelent diplomat, fără a aduce situația la
agravare. Dacă nu s-ar fi ajuns la un compromis, atunci participanții la situația de
conflict, cel mai probabil, nu ar fi putut să-l depășească.
http://lex.justice.md/md/326757/
https://andreivocila.wordpress.com/2010/09/15/tipuri-de-conflicte-interpersonale-3/
https://jobs.diez.md/articles/6-moduri-in-care-rezolvi-conflictele-la-job
https://ibn.idsi.md/sites/default/files/imag_file/482-484.pdf
file:///C:/Users/administrator/Downloads/Introducere%20in%20Studii%20de%20Conflict-
IFR.pdf
https://ciel.ro/blog/5-pasi-pentru-a-rezolva-un-conflict-la-serviciu-ciel-romania/
https://avon-62.ru/ro/magaziny/konflikt-na-predpriyatii-mezhdu-sotrudnikami-kak-pravilno-
razreshit/
http://hrmanageronline.ro/cum-gestionam-un-conflict-cu-angajatul/
https://www.managerexpress.ro/idei-resurse/learning-interes/sase-strategii-pentru-rezolvarea-
conflictelor-la-locul-de-munca.html
https://www.avocatnet.ro/articol_10042/Curajul-si-rezolvarea-conflictelor-la-locul-de-
munca.html
http://www.umfcv.ro/conflictul