UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

COMISIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL
CÁTEDRA: FORMACIÓN GERENCIAL II

COMPITIENDO POR EL FUTURO

HAMEL & PRAHALAD

INTEGRANTES
MARVAL, VICTOR. V-14.188.075
HERNANDEZ, GLEMARYS. V-13.375.959
 “No hay forma de crear el futuro,
no hay forma de beneficiarse si no se sabe imaginar”
CAPÍTULO 1. Salir de la Rutina

Muchas empresas se encuentran sumergidas en las actividades cotidianas de

sus procesos de negocio, pensando solo en el hoy o enfocándose en un único
futuro. Para salir de la rutina en la cual se encuentran inmersas, deben mirar
más allá de sus propios límites, pensar en lo futuros posibles y medir la
capacidad que tienen para alcanzarlos.

Para determinar el futuro resulta importante influir en la fijación de las nuevas

reglas de la competencia; regenerar las estrategias centrales, adquiriendo
nuevas capacidades, modos de actuar y estableciendo nuevos niveles de
satisfacción de los clientes.

Hoy día, la capacidad para actuar es el único indicador de liderazgo, dejando a

un lado el proceso creativo y la imaginación. Cuando un problema de
competitividad resulta inevitable, la mayoría acude a los programas de
reestructuración, los cuales tienden a ser reactivos más que iniciativos,
encontrándose orientados al apuntalamiento de los negocios actuales en vez de
estarlo a la creación de los sectores futuros.

Para ser competitiva en el futuro y mantener el liderazgo, una empresa debe ser
capaz de volverse diferente. No basta con ser más pequeña, mejor y más
rápida. Es necesario reinventar los sectores y regenerar las estrategias
centrales. Hamel y Prahalad parten de la siguiente premisa:

“Una empresa sólo puede controlar su propio destino si sabe cómo

controlar el destino de su sector”

Competir por el futuro significa competir para crear y dominar las oportunidades
que van surgiendo.
CAPÍTULO 2. En qué se diferencia la Competencia por el Futuro

El mundo se encuentra sumergido en grandes procesos de transformación. Día

a día surgen nuevas oportunidades que permitirán remodelar productos,
servicios e industrias. Tales oportunidades se encuentran al alcance de todos.
Resulta poco probable que un país domine toda la información necesaria para
convertir estas oportunidades en realidad.

Cuando se compite por el futuro se compite por una cuota de oportunidad más
que por una cuota de mercado. Para poder llevar con éxito esta labor, es
necesario evaluar las competencias actuales y definir las competencias que se
tendrían que adquirir para capturar una cuota mayor de las futuras
oportunidades. Ya no se trata de una competencia entre productos o unidades
de negocio, sino una competencia entre empresas, entre coaliciones. Existe
tanta información alrededor de estas oportunidades que una sola empresa no
cuenta con la capacidad necesaria para sacarle provecho. Estas nuevas
oportunidades exigen la integración de equipos transdisciplinarios.

Otra gran diferencia de la competencia por el futuro con respecto a la

competencia por el presente lo representa el horizonte temporal. La velocidad
actual es vital, pero el horizonte temporal para explorar y dominar una nueva
área de oportunidad puede ser de diez o más años, por lo que es necesario del
compromiso y la perseverancia de parte de todos los miembros de la
organización. Esto solo puede lograrse a medida que los objetivos trazados
permitan influir en la vida de los individuos: cuanto mayor es la posibilidad de
influir, mayor es el compromiso.

La competencia por el futuro tiene lugar en áreas sin estructurar. Estas no

existen y por lo tanto no se han escrito las reglas de juego. Aquí la estrategia
está orientada a cómo crear las industrias del futuro.
La competencia por el futuro consta de tres fases distintas:
1. La competencia para prever el futuro de la industria y conseguir el
liderazgo intelectual. Se trata de la capacidad para soñar e imaginar el
futuro, una nueva área de oportunidades. Definir una visión creativa sobre
la posible evolución de la funcionalidad de la empresa, las competencias
centrales y la relación con los clientes.
2. La competencia para reducir las sendas migratorias. Una vez
imaginado el futuro, se necesita configurar la aparición de la estructura
futura, adquiriendo las competencias necesarias, probando nuevos
conceptos de productos y servicios, redefiniendo las relaciones con el
cliente, creando coaliciones, etc.
3. La competencia para ocupar una posición en el mercado y conseguir
una cuota de mercado. Esto se logra elaborando estrategias apropiadas
de posicionamiento en el mercado, construyendo una red mundial de
proveedores, maximizando la eficiencia y la productividad, entre otros.
CAPITULO 3. Aprender a Olvidar

Para que las empresas puedan enfrentar el entorno cambiante actual, deben
alterar su código genético. El mismo está compuesto por ese conjunto de
sesgos, supuestos y presuposiciones que poseen los directivos sobre la
configuración de la industria, sobre quién es la competencia y quién no, cómo
ganar dinero, quiénes son los clientes, cómo motivar a los individuos, cuáles
son las conductas que deben fomentarse, cómo deben ordenarse los intereses,
etc. Este código genético se le conoce como marco de gestión empresarial.

Los marcos de gestión empresarial limitan la gama de respuestas a ciertas

situaciones y la probabilidad de que éstas ocurran. Enmarcan la perspectiva de
una empresa sobre lo que significa ser estratégico, viendo así solo una cara de
la moneda.
El marco de gestión empresarial define el canon de la empresa y es transmitido
de una generación a otra, por lo que se corre el peligro de que los individuos que
pertenecen a una organización olviden por qué creen lo que creen y los
directivos crean que lo se sabe no vale pena saberlo.

Para tener éxito en el futuro, debe existir un mínimo de variedad genética para
enfrentarse a competidores no tradicionales. Esto se logra a través de la
creación de nuevo capital intelectual, introduciendo nuevos miembros a la
organización, maximizando la participación de los empleados que sean
genéticamente diferentes.

Ampliar los marcos de gestión empresarial depende de la curiosidad y humildad

de los directivos de la empresa. Son cualidades fundamentales para que un
gerente pueda aprender de sus empleados. Se trata de ir más allá de los límites
de nuestro propio conocimiento.
CAPÍTULO 4. Competir para Prever el Futuro de la Industria

Según Hamel y Parlad, el objetivo fundamental de la competencia para prever el

futuro es:
“Crear la mejor base posible de supuestos sobre el futuro y
desarrollar así la presciencia necesaria para configurar
activamente la evolución de la industria”

Se trata entonces de convertirse en los líderes intelectuales del sector para

poder escribir las reglas de juego, visualizar el futuro en base a los beneficios,
las competencias y la relación con los clientes. Para poder emprender el viaje al
futuro, es imprescindible poder imaginarlo. Sin embargo, toda esta capacidad de
anticiparse al futuro quedará sumida en el fracaso, si no se posee la capacidad
necesaria para alcanzar la visión.
La búsqueda del futuro deja a un lado el desarrollo de escenarios posibles.
Comienza por lo que podría ser y vuelve atrás para conocer qué debería
suceder para que se produjera ese futuro.

Existen importantes aspectos que las empresas deben analizar para contar con
un sentido mayor de las posibilidades que ofrece el futuro:
1. Escapar de la miopía del mercado al que sirve una empresa. Si una
empresa se define en función de un conjunto específico de mercados de
productos finales, está condicionando su futuro a la suerte de esos
mercados. Para poder escapar de la miopía de mercado, se deben
considerar las oportunidades que van surgiendo para la definición de
nuevos negocios.
2. Escapar de la miopía del concepto tradicional de producto. Las
empresas necesitan escapar de la visión ortodoxa de sus productos y
servicios. Los mismos pueden descomponerse en sus elementos
funcionales y es aquí donde se debe dirigir la atención: en las
 funcionalidades subyacentes de los productos y servicios que ofrece la
empresa.
3. Poner en cuestión los supuestos sobre la relación precio/calidad.
4. Ser como niños. Pensar en ¿por qué no podría ser de otra manera?.
5. Aprender a tener una profunda e ilimitada curiosidad.
6. Ser suficientemente humildes para especular. Los directivos deben
reconocer que saben más del pasado.
7. Realizar una combinación ecléctica de perspectivas. El futuro hay que
buscarlo en la intersección de los cambios de la tecnología, del modo de
vida, de la normativa, de la demografía y de la geopolítica.
8. No dejarse guiar por el cliente.
9. Llevar la contraria.
10. Identificarse con las necesidades humanas.
CAPITULO 5. Forjar una Arquitectura Estratégica

No basta con imaginar el futuro, hay que construirlo. Para ello, los directivos de
las organizaciones deben asumir funciones de arquitectos. Un arquitecto debe
soñar cosas no creadas y trazar el plano para construirlas. A esto se le conoce
como arquitectura estratégica.

La arquitectura estratégica es un proyecto de alto nivel para la utilización de

nuevas funcionalidades, la adquisición de nuevas competencias y la
reconfiguración de la relación con los clientes. Esta identifica lo que se debe
hacer hoy en estos ámbitos para alcanzar el futuro deseado. Resulta un vínculo
esencial entre el hoy y el mañana.

La arquitectura estratégica muestra a la organización las competencias que

deben ser adquiridas hoy para interceptar el mañana. Por ser el futuro algo que
se alcanza día a día, la misma está siempre en proceso de elaboración.

La arquitectura estratégica es el mapa para encontrar el futuro. Un plan general

de aproximación a las oportunidades.

CAPÍTULO 6. La Estrategia como Reto

Para iniciar el viaje al futuro se necesita de la energía emocional e intelectual de

todos y cada uno de los miembros de la organización, más que contar con una
fuente de recursos inagotables. Las grandes empresas tienden a no darles el
valor indicado a las competidoras que poseen poco dinero para invertir en su
negocio. La cantidad inicial de recursos no es un indicador suficiente como para
predecir quien dominará el sector.
Para ser el primero en llegar al futuro, es importante ser creativos. Se necesita
inventiva más que recursos, sentir la meta como algo alcanzable, poseer un
sueño ampliamente compartido y contar con una visión atractiva de las
oportunidades del futuro. Es ese sueño lo que impulsa los miembros de una
organización y a lo que se conoce como propósito estratégico.

Una arquitectura estratégica puede construir el mapa para alcanzar el futuro,

pero solo un propósito estratégico realmente ambicioso y seductor puede
suministrar la energía necesaria emprender el viaje.

Un propósito estratégico transmite un sentido de la orientación, un sentido del

descubrimiento y un sentido del destino.
1. Un sentido de la orientación. Significa poseer un punto de vista sobre lo
que una empresa desea alcanzar en los años venideros. Un propósito
estratégico debe contar con un objetivo claramente definido.
2. Un sentido del descubrimiento. Implica una visión de futuro única, llena
de descubrimientos y con grandes oportunidades de explorar el futuro. Un
propósito estratégico debe ofrecer a los empleados el atractivo de un
nuevo destino.
3. Un sentido del destino. Un propósito estratégico debe ser un objetivo
que merezca el respeto y la fidelidad de todos los empleados. No basta
con recorrer caminos desconocidos, debe ser considerado valioso por los
miembros de la organización.

CAPITULO 7. La estrategia como apalancamiento

La estrategia como apalancamiento

Existen algunas premisas de partida, estas son:
1. La empresa puede concebirse como una cartera de recursos (técnicos,
económicos, financieros, etc.) y como una cartera de productos o de
unidades de negocio que giran entorno al mercado
2. La limitación de recursos no constituye necesariamente un obstáculo para
conseguir el liderazgo mundial, así como la abundancia de recursos tampoco
garantiza la conservación del liderazgo.
3. Existen grandes diferencias entre las empresas que están en el mercado y el
efecto competitivo que son capaces de producir con una cantidad dada de
recursos.
4. El aumento de la eficiencia basado en el apalancamiento se consigue
principalmente elevando el numerador de los cocientes de productividad
(ingresos y beneficios netos) mas que reduciendo el denominador (inversión
y plantilla). Producir mas con los mismos recursos en lugar de buscar reducir
los recursos
5. Demasiada atención de los altos directivos en la tarea de asignar recursos en
lugar de la tarea de apalancar los recursos.
6. No basta ser el primero en llegar al futuro, también hay que llegar por menos.

Como se apalancan los recursos

Los recursos pueden apalancarse de cinco maneras fundamentales
1. Concentrándolos más eficazmente en los objetivos estratégicos claves. Se
trata de indicar cual es el objetivo en el que se debe centrar la atención, esto
no es excusa para dejar a lado todo lo demás, eso seria ingenuo y peligroso.
Pero no solo se debe centrar la atención en unas cuantas cosas a la vez, si
no también concentrarla en las cosas correctas (las que tengan mayor
repercusión en el punto de vista del cliente)
2. Acumulándolos más eficientemente. La capacidad para extraer ideas de
todas y cada una de las experiencias que van acumulándose y utilizarlas
para mejorar e innovar, es un componente fundamental para el
aprovechamiento de los recursos. No existe una relación inmutable entre el
volumen acumulado de experiencia y la mejora de la productividad, es la
 eficiencia relativa con el que la empresa aprende de cada experiencia
adicional lo que determina la tasa de mejora. Pedir prestado recursos a otras
empresas a través de alianzas, proyectos en conjunto, concesión interna de
licencias y subcontratación es otra manera de aprovechar los recursos.
3. Complementando los recursos de un tipo con los de otro para crear un valor
de orden superior.
4. Conservando los recursos siempre que sea posible. Reciclar (aprovechar
nuestras competencias y explotarlas) Cooptar (alianzas estrategias en busca
de un fin común) Proteger (Al atacar a una compañía competidora superior,
se busca maximizar las perdidas del enemigo y minimizar el riesgo que
corremos)
5. Recuperando rápidamente los recursos minimizando el tiempo que transcurre
entre el gasto y el rendimiento. Un rápido proceso de recuperación actúa
como un multiplicador de recursos.
CAPITULO 8. Competir para configurar el futuro

Ser el primero en llegar al futuro

La empresa que es la primera en llegar el futuro, puede establecer un cuasi
monopolio en una determinada nueva categoría de producto. Además puede fijar
las reglas con las que tendrán que competir las otras empresas, así como
establecer una infraestructura o base instalada que sea difícil de imitar por las
empresas que lleguen después.

A pesar de esto muchas empresas suponen que es mejor ser un rápido seguidor
que un pionero, y así aprender de los errores de los demás. Este supuesto
también se basa en que es posible para un competidor cercano, entrar en el
último minuto y arrebatar la delantera. Aunque la empresa que llegue primero
puede obtener jugosas recompensas, también corre el riesgo de sufrir graves
tropiezos. El objetivo deber ser asegurarse que los riesgos son menores que las
posibles recompensas. La creatividad en el aprovechamiento de los recursos
puede ayudar a una empresa a minimizar los riesgos de ser pionera.

No es necesario ser el primero con un producto innovador, si no llegar con un

producto que abra las puertas en un mercado hasta entonces incipiente.

A menudo el fracaso surge por llegar con un producto para el cual el mercado no
estaba preparado. (GE en la incursión de fábricas automatizadas)

A menos que el seguidor, tenga las competencias y cualificaciones necesarias,

le resultara imposible dar alcance al competidor que lleve la delantera.

Gestionar las sendas migratorias

Se debe encontrar el camino mas corto entre hoy y mañana, el objetivo es
reducir tanto el tiempo como la inversión necesaria para convertir una visión de
futuro en una oportunidad de mercado. Para ello empresas con una misma
visión, pueden elaborar un camino distinto para llegar a ella. Y al igual que cada
una trata de hallar la senda mas corta, cada una obligara a sus competidores a
usar caminos más largos.

Maximizar la cuota de influencia

El objetivo de cualquier empresa es capturar una parte significativa de los
futuros beneficios en una nueva área de oportunidades maximizando su cuota
de influencia en la trayectoria de desarrollo de la industria. Esto depende de
varios factores:
• capacidad de crear y gestionar coaliciones, en busca de recursos necesarios
para el nuevo producto, cooptar posibles competidores, etc.
• aprender a experimentar y aprender rápidamente del mercado.
• invertir en las competencias esenciales.
• conseguir una marca y red de distribución global que garantice que sea
capaz de adelantarse a sus competidores
• fijar estándares, al no haber estándares definidos los vendedores de
productos complementarios deben diseñar diferentes productos para
diferentes estándares.
CAPITULO 9. Construir Puertas de Acceso al Futuro

Las competencias esenciales son las puertas de acceso a las futuras

oportunidades. Una competencia esencial es un conjunto de cualificaciones y
tecnologías que permiten a una compañía ofrecer determinado beneficio a sus
clientes.

El liderazgo es una competencia esencial, representa una nueva posibilidad que

se hace realidad cuando se idean nuevas e imaginativas formas de explotar esa
competencia esencial. La inversión preventiva en una competencia esencial no
es un salto en el vacío ni una apuesta a lo desconocido, pues es claro que un
líder en una competencia esencial posee una opción a participar en la gama de
mercado de productos finales basados en esa competencia central.

Competencias que son esenciales frente a competencias que no lo son

Existen muchas capacidades o competencias que son importantes para el éxito
de una empresa, pero la función de los altos directivos debe ser enfocarse en
aquellas competencias en las que se centra el éxito competitivo a largo plazo, no
en la periferia. Para que una competencia sea considerada como esencial, debe
cumplir con las siguientes condiciones:
1. Valor percibido por los clientes: Las competencias esenciales son
cualificaciones que permiten a la empresa ofrecer un beneficio
fundamental a los clientes.
2. Diferenciación de los competidores: Para que una capacidad sea una
competencia esencial debe ser única desde el punto de vista competitivo;
esto no quiere decir que debe ser propiedad exclusiva de una empresa,
pero al ser una capacidad que este muy extendida en alguna industria, el
nivel de competencia de la empresa deber ser muy superior al de las
otras.
 3. Extensibilidad: Los directivos deben hacer una abstracción de la
competencia y el uso que se le da en determinado producto, para ver en
que nuevas áreas de productos puede ser aplicada.

Se debe diferenciar entre ventajas competitivas, activos, infraestructura y lo que

es realmente una competencia esencial.

Se debe tener en cuenta posibles cambios de valor de las competencias. Lo que

es una competencia esencial durante diez años, puede convertirse en una mera
capacidad en otros diez.

CAPÍTULO 10. Insertar la Perspectiva de las Competencias Esenciales

Una empresa debe concebirse no solo como una cartera de productos o de

servicios sino también como una cartera de competencias.

Existen muchos riesgos que corren las compañías al pasar por alto las
competencias esenciales, algunos de los cuales se mencionan a continuación:
• Se truncan las oportunidades de crecimiento
• Al dividirse una empresa en unidades de negocio pueden debilitarse las
competencias poniendo fronteras que dificultan su aplicación
• Pueden no permitir ver la dependencia de proveedores externos en
productos esenciales.

La perspectiva de las competencias esenciales

Para que arraigue las perspectiva de las competencias esenciales en una
organización, su equipo de dirección debe entender perfectamente cinco tareas
clave de la gestión de las competencias y participar en ellas:
1. Identificar las competencias esenciales existentes. Aunque la mayoría de
los directivos tienen una idea de que es lo que se hace bien en la
 empresa, pueden ser incapaces de diferenciar que es una competencia
esencial y que no. No es aconsejable que esta tarea se le deje a un solo
departamento, ya que por ser las competencias esenciales consideradas
el alma de la empresa, pueden ser secuestradas por un departamento en
una búsqueda de jerarquía y recursos. Otros errores son confundir
competencias esenciales con activos o infraestructura, además de la
incapacidad de escapar a la visión ortodoxa de las capacidades de la
empresa que giran entorno al producto.
2. Establecer un programa de adquisición de competencias esenciales.
Aunque el programa de desarrollo de competencias puede variar
dependiendo de la estrategia de cada empresa, a menudo resulta útil una
matriz de competencias y productos para fijar objetivos específicos en
relación con la adquisición y utilización de las competencias. La matriz
distingue entre la competencias existentes y las nuevas y los mercados
de productos nuevos y los existentes.

El primero en 10 años
Mega oportunidades
¿Qué competencias
¿Qué nuevas competencias
necesitaremos adquirir para
Nuevas necesitamos adquirir para
proteger y expandir nuestra
participar en los mercados
franquicia en los mercados
mas apasionantes del
actuales?
futuro?

Competencias
Esenciales
Rellenar los espacios en
blanco
¿Qué oportunidades hay de
Existentes mejorar nuestra posición en
los mercados existentes
aprovechando mejor las
competencias esenciales
que ya tenemos?
Espacios blancos
¿Qué nuevos productos o
servicios podríamos crear,
reorientando o
recombinando las
competencias esenciales
que tenemos actualmente?

Existente Nuevo

Mercado
 3. Adquirir competencias esenciales. Debe existir un consenso sobre las
competencias de deben desarrollarse y apoyarse, de no existir este
consenso varias unidades seguirán programas independientes para
adquirir competencias fragmentando los esfuerzos de la empresa.
Además debe haber estabilidad en los equipos de dirección encargados
de adquirir las competencias, asignar dinero a un proyecto, retirárselo
cuando no da resultado a largo plazo, volver a reasignárselo cuando
parece que los competidores avanzan y restarle importancia al proyecto
cuando se nombre un nuevo director principal, es la peor manera de
adquirir competencias.
4. Utilizar las competencias esenciales. Para apalancar una competencia
esencial a través de múltiples negocios y en nuevos mercados, es
necesario reasignarla internamente, trasladarla de una división
estratégica a otra, de esta forma se aprovecha de forma mas eficaz las
competencias.
5. Proteger y defender las competencias esenciales. Para proteger las
competencias esenciales los directivos deben permanecer continuamente
vigilantes. Las competencias pueden marchitarse por falta de
financiamiento, pueden fragmentarse si están repartidas en distintas
divisiones, pueden cederse sin darse cuenta a los socios en las alianzas,
o pueden perderse cuando se desmantela un negocio cuyos resultados
no fueron los esperados.

CAPÍTULO 11. Asegurar el Futuro

A medida que empieza a vislumbrarse el futuro, lo más importante es darse

cuenta antes que los competidores donde se encuentra el filón de la demanda
futura.

El marketing expedicionario
Para comprender el mercado futuro lo mas pronto posible, es necesario hacer
una serie de incursiones a bajo costo y rápidas en el mercado. Lo mas
importante en el marketing expedicionario no es acertar a la primera, sino ver
que tan rápido podemos mejorar nuestra puntería y lanzar un producto
mejorado, el verdadero aprendizaje se obtiene lanzando productos al mercado
por muy imperfecto que este sea.

En el marketing expedicionario el costo es un factor muy importante, cuanto mas

costosas sean estas incursiones al mercado la dirección estará menos dispuesta
a lanzar productos al azar.

La lógica del bloqueo anticipatorio a nivel global

Dentro de la carrera por ser los primeros en llegar al futuro, el tener una fuerte
red de distribución que permita a las organizaciones ser globales, es un factor
que puede ser determinante. Un ciclo de producción que sea 50% más breve
que el de un competidor sirve de poco si no acompañado de una fuerte red
mundial de distribución.

Existen cuatro elementos que forman el bloqueo anticipatorio global que son:
• La anticipación
• La proximidad: Se debe tener acceso a mercados y canales de
distribución nacionales fundamentales
• Predisposición: Los clientes en todo el mundo deben estar deseosos de
comprar y probar los nuevos productos de una empresa
• La Propagación: Es la capacidad de organizativa para dar a conocer
rápidamente las ventajas del nuevo producto a los directivos locales de
todo el mundo, asegurarse que se dediquen los recursos de ventas y
marketing adecuados al nuevo producto en todos los países.

CAPÍTULO 12. Pensar en Forma Diferente

Si el objetivo es lograr el liderazgo en una industria, la reestructuración y la
reingeniería no son suficientes, para ello la empresa debe ser capaz de
reinventar su industria y regenerar sus estrategias esenciales. Por ello la
empresa no debe ser solo capaz de cortar y mejorar, debe ser capaz de pensar
diferente. Para tener cabida en el futuro la empresa debe aprender a pensar
diferente en tres cosas:

Pensar diferente sobre la competitividad

• Las grandes empresas, no han previsto las nuevas
competencias en sus industrias
• Los retos a vencer son: el aletargamiento, la convención, la
miopía y el elitismo
• Hay que ayudar a las escuelas de administración de
empresas, para mejorar su contribución

Pensar diferente sobre la estrategia

• El problema no es la estrategia, sino el concepto que se le
da. La estrategia no puede ser un ritual de programación y
compromisos de inversión.
• Debe haber:
• una visión de la evolución de la industria
• grandes ambiciones y aspiraciones cuyos riesgos se
eliminan con el apalancamiento de recursos
• un compromiso intelectual y emocional que garantiza
coherencia y constancia
Pensar diferente sobre la organización
• Las consignas para los directivos de las empresas
modernas deben ser: delegación, enfoque, iniciativa
empresarial, responsabilidad personal y énfasis en el cliente
• Hay que dejar al un lado: los arquetipos centralizados,
burocratizados, dirigidos por “grandes cerebros” y regidos con
tecnología obsoleta