Carta Abierta en Relación Con Los Negocios

CARLOS ALBERTO ÁLVAREZ QUINTANA
Asesor administrativo y financiero
(Marketing, Sistemas de Gestión de Calidad, Planeación y

Administración Estratégica, Administración de Recursos Humanos,
Administración de la Cadena de Suministros, Evaluación de Impacto
Ambiental; auditorías especializadas en temas específicos,
capacitación en modelos de gestión y administración estratégica)
Carta abierta en relación con las

organizaciones:
Con frecuencia, algunos amigos me reiteran la
pregunta de qué es lo más importante en una
empresa; es decir, si es la organización en sí, si es el
marketing con su departamento de ventas; si lo más
importante es el buen manejo de los clientes o es la
parte financiera; si son los controles de las
operaciones o los aspectos contables o la parte
relacionada con los impuestos; o si lo más importante
son las persona que trabajan en la organización; en
fin, aunque intuyen que todos estos aspectos son
importantes, consideran que debe haber algunos
aspectos a los que necesariamente hay que ponerles
mayor atención y necesitan confirmar cuáles son.
Normalmente quienes me hacen este tipo de
preguntas, tienen negocios importantes relativamente
bien establecidos; y como denominador común, son
empresas de grupos familiares o empresas cuya
cabeza principal es quien toma todas las decisiones y
considera que “conoce muy bien su negocio”. Él lo
inició, lo vio crecer y lo ha consolidado; sin embargo,
Parcelación Solares La Morada, séptima etapa casa M 4 Jamundí
Teléfono celular 310 4381508 Residencia 516 1288
alvarezqca@yahoo.comPágina
1

llega un momento en que siente que algo hace falta;

que el crecimiento ya no es el mismo; que difícilmente
puede tener un buen control de todas sus
operaciones; que ha llegado el momento de delegar,
porque todo no lo puede hacer él solo. Y delegar es
uno de los aspectos más difíciles en este tipo de
“organizaciones” y en especial para este tipo de
personas que se han dedicado a manejar y “controlar”
cada centavo, como ellos mismos lo mencionan con
orgullo.
Pero el punto neurálgico es en quien delegar, cuales
funciones delegar y como controlar; ese es el aspecto
clave. Normalmente se preguntan, ¿podrán hacer las
cosas también como las hago yo?; o ¿podrán sentir la
importancia de la empresa, como la siento yo?; ¿mi
esposa o mis hijos ya están preparados para asumir
ciertos roles?; y si de pronto falto (no estamos libres
de cualquier circunstancia), ¿quién podrá hacerse
cargo de la empresa, sin que se generen conflictos a
nivel familiar?
Normalmente, este tipo de empresas, que tienen un
nivel de ventas importantes e ingresos netos también
importantes, carecen de algunas de las herramientas
esenciales para el manejo y control de su gestión.
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Mantienen registros contables más con el fin de

cumplir con los aspectos tributarios y legales
requeridos, que el de utilizarlo como una herramienta
eficiente en los negocios; igual sucede con la revisoría
fiscal, que normalmente la tienen por cumplir con la
ley; pero por lo general, la información financiera o no
es oportuna o no muestra en detalle la verdadera
gestión de la empresa (por ejemplo, el margen de
contribución o rentabilidad de los productos; o los
costos directos de los mismos; el punto de equilibrio
por producto, etc.).
Muchas veces me presentan los estados financieros y
en especial los estados de resultados y me piden la
opinión personal sobre los mismos; es decir, me
preguntan cómo me parecen los resultados. Siempre
les respondo, ¿en relación a qué? Si no tengo
parámetros de comparación, más que los resultados
del año anterior; así difícilmente me puedo formar
una opinión sobre el resultado de las operaciones.
Y yo les pregunto entonces si utilizan algunas
herramientas básicas para el control de gestión, o si
por lo menos tienen indicios de que se cometen fallas
frecuentes en procesos administrativos u operativos, o
sienten que no tienen toda la información básica de
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manera oportuna; para lo cual, normalmente les pido

que me respondan lo siguiente (se presenta tan solo
un ejemplo del tipo de preguntas):
• ¿Su organización se corresponde con los procesos
de la empresa?
• ¿El manejo de los recursos humanos se

corresponden con unas políticas claramente
establecidas?
• ¿Tienen establecido un plan estratégico con base
en unos objetivos claramente definidos; una
misión debidamente estructurada; unas
estrategias que reflejen los objetivos y la misión
(incluida la visión); unas metas alcanzables
(definidas con los presupuestos) y unas políticas,
programas y procedimientos debidamente
establecidos y un adecuado control de todo el
proceso de gerencia estratégica?
• ¿Tiene, por lo menos un adecuado sistema de
presupuesto de ingresos, costos y gastos?
• ¿Los resultados financieros periódicos los está
comparando oportunamente con los resultados
esperados?
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• ¿Si los comparan, tienen un análisis de los

resultados y están tomando acción inmediata
para corregir los inconvenientes presentados?
• ¿Tienen como herramienta financiera un flujo de
fondos?
• ¿Hacen seguimiento semanal de ese flujo de
fondos?
• ¿El estado de resultados se lo presentan
oportunamente, comparado con el año anterior y
con el presupuesto, explicando debidamente las
variaciones, tanto de cantidad como de precio?
• ¿Consideran que tienen un adecuado nivel y
control de inventarios; conoce la rotación de los
mismos y los inventarios que no han tenido
movimiento en los últimos tres meses? ¿Tienen
establecida una política en relación con los
niveles de inventario para cada tipo de producto?
• ¿Ha considerado en algún momento que el exceso
de inventarios es considerado un desperdicio de
recursos y que hay maneras efectivas para su
manejo y control?

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• ¿Le presentan semanalmente informes de

cartera, discriminando cada una de las facturas
ya vencidas, indicando los días en mora y el costo
de dicha mora?
• ¿Está seguro que tienen actualizada la base de
datos de sus clientes, incluida la información
financiera y un registro actualizado de gerencia
de la Cámara de Comercio? ¿Su cartera está
debidamente amparada? ¿tienen debidamente
establecido los cupos de crédito, sobre la base de
un adecuado estudio del cliente? ¿Se respetan
esos cupos? ¿Tiene claramente establecida una
política de cartera?
• ¿Le presentan una relación semanal de todas sus
obligaciones, incluidas las obligaciones vencidas y
los días en mora de las mismas?
• ¿Si tienen un auditor interno o una revisoría fiscal,
han discutido con ellos la planeación de los
trabajos y reciben oportunamente los informes de
gestión? ¿Consideran que el trabajo del auditor
interno o del revisor fiscal puede ser mucho más
productivo y eficaz?

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• ¿Considera que hay mucho trabajo repetitivo, que

los documentos innecesariamente pasan por
varias manos y sin embargo se comenten
errores?
• ¿Tiene un adecuado control de toda la
información referente a sus empleados? ¿están
debidamente amparados en la seguridad social?
¿conocen los riesgos que corre por el sistema de
contratación que usted tiene para algunos
empleados?
• ¿Ha analizado recientemente las conciliaciones
bancarias?
Estas son algunas de las preguntas más sencillas a las
cuales deben responder con toda claridad para saber,
si tiene un control de algunos de los aspectos
importante de la organización.
Ante la pregunta de qué es lo más importante dentro
de la organización, podríamos comparar una empresa
con un vehículo, en el sentido figurado de
preguntarnos cuál de los sistemas es el más
importante: ¿el sistema de frenos? ¿El sistema
eléctrico? ¿El sistema hidráulico? Y la respuesta
siempre será la misma: Todos los sistemas son
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importantes y la falla en alguno de ellos,

necesariamente puede repercutir en los otros
sistemas. Igual es en la empresa; todos los sistemas
(procesos) son importantes y la falla en uno de ellos
indudablemente puede afectar a otros y por ende, los
resultados de gestión.
Cuánto vale mi empresa, es una pregunta muy
frecuente. Y también se preguntan cómo es
verdaderamente mi empresa, cómo la describo, si la
quisiera presentar a terceros para alguna transacción
importante. Esta respuesta se obtiene a través de un
proceso de análisis conocido como “Due Diligence”.
También consideran necesario saber quién debe
dirigir la empresa en caso de que “yo” falte y mucho
más complicado, si debo dejar a mi familia a que se
repartan la empresa como ellos quieran, de acuerdo a
la ley; o de lo contrario, se hace necesario que prevea
estas situaciones y desde ya tome decisiones al
respecto.
¿Acaso debo preparar un protocolo de familia y desde
ya enseñarles que una cosa es la familia y otra cosa
es la empresa; y que la familia debe tener un “consejo
de familia” independiente de la junta de socios de la
empresa?
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Al igual como acudimos a los médicos para que nos

hagan una evaluación de todos nuestros sistemas
(gástrico, motriz, sanguíneo, muscular, renal, etc.); de
la misma manera las empresas también requieren de
radiografías y de análisis, mediante el cual y de
manera independiente los propietarios requieren que
les informen cómo está la empresa. Que les digan por
ejemplo, cuales son los riesgos en producción, en
ventas, en el sistema de contratación, riesgos con el
personal. Cómo es el manejo de su tecnología. Que les
digan por ejemplo cómo funcionan en realidad los
procesos de compra, de toma de pedidos, de atención
al cliente, de despachos, de cartera, de crédito. Que
les evalúen el personal y la organización misma. Que
les evalúen y les informen como son los sistemas de
control; los sistemas de información; que les
evalúen, incluso, los sistemas de archivo, por
ejemplo. Que les informen cual es su real situación en
impuestos y los riesgos que existen sobre los mismos;
que les informen también cómo están todos los
procesos legales a favor y en contra de la empresa; o
qué riesgos legales existen por el momento. De todo
esto y mucho más, los propietarios y la familia y
también los terceros que tengan un interés real y

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específico en la empresa, requieren información

verídica y oportuna. Toda la familia (los propietarios) y
los terceros que tengan un interés real o potencial,
deben estar debida y oportunamente informados en
relación con todas las operaciones de la empresa.
Para ello se hace necesario un proceso de “Due
Diligence” o en otras palabras, un “análisis de
negocios” o “auditoría empresarial” desarrollada de
manera independiente.
De igual manera todos necesitan conocer un valor
aproximado de su empresa a una fecha determinada,
con base en los mecanismos o procedimientos para
evaluación de empresas y tener como producto de
esa radiografía un análisis y un diagnóstico de la
misma. Necesitan que se les suministren
recomendaciones prácticas y efectivas para el manejo
y control de su empresa, mirando hacia el futuro
(como parte de la misión y la visión de la empresa),
con el fin de mejorar sus procesos y los controles de
gestión.
¿Qué es el “Due Diligence?

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El “DUE DILLIGENCE” es un estudio que realiza un

equipo multidisciplinario de profesionales, quienes
investigan al detalle la información relativa a las áreas
económica, financiera, contable, legal, tributaria,
laboral e incluso ambiental de una compañía, para ver
si las bases sobre las que se piensa realizar algún tipo
de negociación son las correctas.
Algunas instituciones financieras para poder tomar
decisiones importantes sobre la financiación de una
empresa, requieren no solo la información financiera
tradicional, sino también información adicional sobre
los sistemas de gestión de la empresa, sobre los
aspectos legales de la misma, sobre el manejo y
control de sus clientes, sobre sus políticas en relación
con los inventarios y la cartera; sobre el manejo del
personal y sobre la organización misma; sobre los
aspectos de carácter impositivo o fiscal; sobre la
propiedad de sus activos; sobre la propiedad
intelectual o registro de marcas. En fin, resumiendo,
requieren de toda la información de la empresa
incluyendo sus “secretos” más íntimos que nunca se
pensó revelar. Por lo tanto, requieren información
sobre el manejo y control de sus proveedores; un
análisis del mercado; un análisis de la ventas
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históricas por producto y la proyección de la misma en

un análisis de sostenibilidad, con base en la
planeación estratégica; sobre los proyectos de
inversión para los próximos años; sobre las
perspectivas del sector; y por supuesto, un análisis
financiero sobre la información histórica de la
empresa. Este tipo de análisis realizado por una
persona o firma independiente es lo que se conoce
como “Due Diligence”.
¿Quiénes requieren el “Due Diligence”?

Como lo mencioné antes, las instituciones que
invierten en capital de riesgo y por supuesto las
personas o las empresas que están interesadas en
proponer alianzas estratégicas o en adquirir todo o
parte de la empresa. Este también es una información
básica y necesaria si se requiere entrar en un proceso
legal de reestructuración de pasivos, así legalmente
no sea explícitamente requerido. Ahora bien, con base
en la información proporcionada en el proceso de
“Due Diligence”, se puede llega a determinar el valor
de negociación de la empresa o parte de la misma.

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Beneficios del “Due diligence”:
Normalmente, los beneficios que se pueden esperar

de una “Due Diligence” son los siguientes:
1. Permite identificar los riesgos de la operación

2. Aporta argumentos a la hora de determinar el
valor de la empresa
3. Proporciona información valiosa para la
negociación
4. Identifica potenciales sinergias
5. Determina la estructura de la operación.
Aunque normalmente el “Due Diligence” lo solicita el

comprador o el inversionista de capital de riesgo, se
recomienda que las empresas tengan debidamente
actualizado un documento “Due Diligence” de tal
manera que una auditoría de este tipo no los tome de
sorpresa. En muchas ocasiones cuando las empresas
tienen desarrollado esta información, los
inversionistas, por lo general, solo requieren confirmar
dicha información a través de un proceso mucho más
rápido y menos costoso, lo cual, si dicho documento
contiene la información básica y verdadera, genera
una mayor confianza a los potenciales inversionistas y
facilita cualquier tipo de negociación.

13

Autor
Carlos Alberto Álvarez Quintana:
alvarezqca@yahoo.com
Contador Público; desarrollando en la

actualidad un MBA (Master Business Administration) en la
Universidad Viña del Mar (Chile), en Calidad integral, Salud y
Medio Ambiente. Módulos cursados y aprobados: Principios y
fundamentos de economía; Administración de Recursos
Humanos; Fundamentos de Dirección Estratégica; Gerencia de
Marketing; Gerencia de la Planificación de Producción;
Gerencia y Eficiencia Organizacional; Gerencia de la Calidad;
Administración de la Cadena de Suministro; Evaluación de
Impacto Ambiental.
He desarrollado la cátedra universitaria en materias

administrativas y financieras. Universidades de la ciudad de
Cali: Del Valle; San Buenaventura; Javeriana; Libre; Santiago
de Cali.
Ejercí la gerencia de auditoría en una de las cuatro grandes

firmas mundiales de contadores públicos, en la cual laboré
durante 11 años; y he sido contralor de reconocidas

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empresas multinacionales; Auditor general de una importante

entidad financiera subregional y gerente liquidador de
importantes cooperativas financieras. Actualmente ejerzo, en
mi calidad de profesional independiente, como asesor
administrativo y financiero de empresas familiares – Pymes.
Enero de 2011

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llega un momento en que siente que algo hace falta;

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manera oportuna; para lo cual, normalmente les pido

• ¿El manejo de los recursos humanos se

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• ¿Si los comparan, tienen un análisis de los

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• ¿Le presentan semanalmente informes de

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• ¿Considera que hay mucho trabajo repetitivo, que

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importantes y la falla en alguno de ellos,

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Al igual como acudimos a los médicos para que nos

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específico en la empresa, requieren información

¿Qué es el “Due Diligence?

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El “DUE DILLIGENCE” es un estudio que realiza un

(Marketing, Sistemas de Gestión de Calidad, Planeación y

históricas por producto y la proyección de la misma en

¿Quiénes requieren el “Due Diligence”?

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Beneficios del “Due diligence”:

Normalmente, los beneficios que se pueden esperar

1. Permite identificar los riesgos de la operación

Aunque normalmente el “Due Diligence” lo solicita el

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Contador Público; desarrollando en la

He desarrollado la cátedra universitaria en materias

Ejercí la gerencia de auditoría en una de las cuatro grandes

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