Sunteți pe pagina 1din 13

ASOCIAȚIA PROEURO-CONS SLATINA

PORTOFOLIU CURSANT

PROGRAMUL DE FORMARE
LEADERSHIP ȘI MANAGEMENT ÎN ORGANIZAȚIILE ȘCOLARE

Nume și prenume cursant: Prof. Tolan Alice

Unitate de învățământ:Grădinița P.P. Palatul fermecat Arad

Data:19.01.2020
Tema 1
Motivația participării la curs și definirea obiectivelor personale
de învățare
Tema 2
Tema 3
SCURTĂ EVALUARE INSTITUȚIONALĂ A PROPRIEI
ȘCOLI, DIN PERSPECTIVA PRINCIPIILOR
LEADERSHIP-ULUI
Motivația participării la curs și definirea obiectivelor personale
de învățare

Leadership-ul este o abilitate ce se formează prin educaţie, experienţe inedite,


interacţiune cu oameni inspiraţionali şi, desigur, practică. Un aspect important în educaţia
pentru leadership este faptul că ea nu se realizează numai într-un cadru formal, un rol
deosebit având modelele de leadership din societate, dar şi oportunităţile de a practica
leadership-ul. Principalele componente ale leadershipului sunt, aşadar, viziunea şi
integritatea. Viziunea orientează liderul spre viitor, iar integritatea şi realismul sunt cele
care îl fac să trăiască în prezent.
Leadershipul educațional poate fi privit și înțeles drept un proces de consolidare
și extindere a profesionalismului prin autorizarea cadrului didactic de a-și manifesta
abilitățile de lider și de a exersa leader- shipul în activitatea sa curentă, ca parte
componentă a acesteia. Profesorul – în calitate de organizator al procesului de
învățămînt, de educator şi partener, de membru al corpului profesoral – posedă
caracteris- ticile unui lider, pe care le demonstrează la nivel de clasă, dar și în cadrul
colectivului: creează o viziune inspirată pentru viitor vizavi de activitatea sa profe-
sională și cea a școlii; lansează viziunea în comuni- tatea profesională din care face
parte; motivează şi inspiră prin acțiuni concrete atît elevii, cît şi colegii să atingă
viziunea promovată; antrenează/ghidează şi construieşte o echipă care să fie eficientă în
reali- zarea viziunii. Astfel, acest proces este unul axat pe consolidarea şi extinderea
profesionalismului cadrului didactic prin:
- autorizarea profesorului să își valorifice în mod plenar potențialul de lider în
activitatea sa la nivel de clasă, instituție, comunitate profesională și sistem;
- crearea unui mediu favorabil constituirii și funcționării comunităților
profesionale de învățare la nivel de instituție prin promovarea valorilor
autentice;
- implicarea plenară a cadrelor didactice în proce- sul de luare de decizii la
diverse niveluri;
- oferirea oportunităților reale de creștere în carieră și afirmare profesională,
inclusiv prin asumarea de către cadrul didactic a rolului de formator și mentor.
şi verticală şi să participe activ la dezvoltarea profesională a subordonaţilor.
Beneficiile participarii la acest curs sunt:
• Dobândirea competenţelor necesare, cu introducere in managementul
comportamental şi înţelegerea diferitelor tipuri de profil comportamental
• Înlăturarea barierelor de comunicare
• Adaptarea la schimbare
• Formarea şi dezvoltarea echipei eficiente
• Motivarea celor din jur prin înţelegerea comportamentului şi nevoilor motivaţionale
individuale, pentru obţinerea de performanţe deosebite
• Utilizarea stilului de leadership potrivit, în stransă concordanţă cu competenţa
subordonaţilor
SCURTĂ EVALUARE INSTITUȚIONALĂ A PROPRIEI
ȘCOLI, DIN PERSPECTIVA PRINCIPIILOR
LEADERSHIP-ULUI

Abordînd rolul de lider, profesorul asigură conducerea unui grup de elevi,


exercitîndu-și autoritatea și puterea statutului asupra pro- ceselor și relațiilor din
clasă și din școală. Cadrul didactic lider este un vizionar care inspiră și motivează
atît elevii, cît și colegii, influențîndu-i pozitiv și asigurîndu-le spri- jinul necesar în
diverse contexte educaționale și profe- sionale. Analizînd teoriile ce țin de
abordarea cadrului didactic din perspectiva leadershipului educațional evidențiem
faptul că profesorul lider:
 are capacitatea de a inspira și a încuraja colegii
de breaslă să se schimbe, să reflecteze și să se implice în activitățile
pe care, în mod normal, nu le-ar lua în considerare;
 funcționează eficient în comunitatea profesiona-
lă, are impact asupra învățării elevilor, contribuie la îmbunătățirea
școlii, împuternicește/responsa- bilizează toate părțile interesate să participe
la ameliorarea procesului educațional;
 este un membru și colaborator activ al comunității
profesionale de învățare;
 influențează îmbunătățirea continuă a procesului educațional.
Astfel, profesorul lider posedă un ansamblu de cunoștințe profesionale,
abilități de lider și atitudini proactive, mobilizate în diferite contexte pentru
soluționarea creativă și constructivă a multiplelor probleme intervenite în
activitatea pedagogică la nivel de clasă, instituție și comunitate profesională, în
vederea asigurării unui impact pozitiv și durabil. Ca principiu general se acceptă
trecerea de la paradigma profesorului-artist la cea a profesorului-expert; de la
autoinițiere, intuiție, artizanat la reflexivitate, spirit metodic, excelență
profesională. în ultima vreme, se fac eforturi deosebite pentru definirea
identității pro- fesionale a cadrelor didactice, în consonanță cu noile
referențialuri valorice. Considerăm important să accentuăm că perfecționarea
personalului didactic contribuie la schimbarea cerută pentru progresul
instituției educaționale. Cadrele didactice se adaptează mai ușor la nou și fac față
schimbării nu doar în cazul unor investiții materiale și intelectuale în instruirea și
perfecționarea lor, ci și atunci cînd activează într-un mediu care încurajează
participarea la luarea de de- cizii, cînd li se recunosc performanțele profesionale,
cînd li se oferă prilejul de a avansa în carieră și de a disemina practicile
pozitive. Esența leadershipului educațional constă în antrenarea cadrului didactic
într- un:

- asigurarea în cadrul instituțiilor educaționale a unui mediu de învățare


care sprijină profesorii în documentarea și promovarea/implementarea
activităților de leadership;
- abilitarea profesorilor în vederea identificării priorităților de
dezvoltare personală;
- oferirea de instrumente pentru înregistrarea și evidența reflecțiilor și a
planurilor de dezvoltare profesională;
- determinarea de oportunități pentru construirea de cunoștințe în baza
activităților de leader- ship;
- ghidarea privind metodele și datele colectate care conduc spre
schimbare;
- orientarea în domeniul strategiilor de leadership educațional;
- consolidarea unei culturi profesionale care oferă suport și feedback
leadershipului educațional;
- dezvoltarea de oportunități pentru un dialog profesional sistematic
pe marginea valorilor, strategiilor, leadershipului etc.;
- oferirea de suport în cadrul rețelelor/comunităților profesorilor lideri;
- asigurarea unui parteneriat viabil între școală și agențiile externe
(centre de formare con- tinuă, instituții din învățămîntul universitar,
reprezentanți ai sectorului asociativ);
- recunoașterea meritelor/achizițiilor profesionale prin certificare și
promovarea în carieră.
Pornind de la premisa că ”toată lumea are potenţialul şi dreptul de a lucra ca
lider”, că ”a fi lider e un lucru complicat, care necesită abilităţi şi care poate fi
învăţat de fiecare membru al comunităţii şcolare”, că ”democraţia defineşte în mod
clar drepturile persoanelor fizice de a participa activ la luarea deciziilor care le
afectează viaţa” (S. lambert (1998) și M. katzenmeyer, G. Moller (2001)), susținem
că, prin oferirea unui model optim de valorificare a abilităților de lider, de
respectare a principiilor sus-menționate și de aplicare a metodologiei leadershipului
educațional în contexte profesionale concrete, vom contribui la consolidarea
competențelor cadrelor didactice și la asigurarea unui impact pozitiv asupra elevilor
și colegilor, asupra funcționării și dez- voltării instituției educaționale.
Avînd la bază modelul leadershipului integrat, propus de J. Scouller,
considerăm important să evidențiem și să sistematizăm nivelurile leadershipului
educațional în funcție de aria de influență/conducere a liderului și de finalitățile
acestui proces. Astfel, leadershipul educațional se poate realiza la trei niveluri
distincte:
 Leadership educațional personal (nivel interior). la acest nivel,
liderul își ”conduce” propria dezvoltare profesională. Pornind de la valorile
personale și profesionale pe care le are, identifică obstacolele/problemele cu care
se confruntă pe parcurs și care nu îi permit să desfășoare o activitate de calitate, în
corespun- dere cu valorile pe care le împărtășește.
 Leadership educațional instituțional în sensrestrîns. Cadrul didactic
lider contribuie la o mai bună funcționare a școlii prin optimizarea activității la
clas ă în demersul curent, prin dise- minarea practicilor pozitive în rîndul
profesorilor din instituție, prin inspirarea și motivarea colegi- lor pentru
dezvoltare profesională, inclusiv prin sensibilizarea lor vizavi de necesitatea și
inerența schimbării, dar și de rolul important pe care îl are fiecare cadru didactic
în acest proces.
 Leadership educațional instituțional în sens larg. Profesorul lider,
prin implicarea sa în procesul de luare a deciziilor și implementarea acestora, prin
mobilizarea și sensibilizarea colegilor, prin participarea activă în planifi- carea
strategică și operațională a instituției, contribuie la dezvoltarea plenară a acesteia și,
implicit, la asigurarea unui proces educațional de calitate.
Modelul pe care îl prezentăm mai jos abordează leadershipul educațional în
calitate de proces la toate nivelurile, specificînd manifestarea profesională și influența
profesorului lider:
 Nivelul I – leadership cu influență asupra propriei activități, prin
autoformare și forma- re, inclusiv prin implicarea într-o cercetare- acțiune care
reprezintă un proces de dezvoltare profesională și contribuie atît la soluționarea unei
probleme stringente identificate de cadrul didactic, cît și la actualizarea/dezvoltarea
competențelor profesionale în contextul acesteia.
 Nivelul II și III – leadershipul educațional se manifestă la nivel de
catedră (micronivel) și instituție (macronivel), prin realizarea în comun a unor cer-
cetări-acțiune care vor soluționa problemele iden- tificate; prin diseminarea de către
profesorii lideri a experiențelor pozitive înregistrate în activitate, în procesul de
cercetare-acțiune; prin inspirarea co- legilor de a-și îmbunătăți demersul, de a
participa în activități de dezvoltare – toate acestea avînd re- percusiuni pozitive asupra
funcționării și activității instituției, asupra optimizării anumitor aspecte ce țin de
calitatea procesului de învățămînt la nivel de școală și asupra asigurării
performanțelor prin- cipalilor actori educaționali.
 Profesorul lider este în centrul acțiunii, avînd influență pozitivă directă
atît asupra îmbunătățirii procesului educațional la nivel de clasă, cît și la nivel de
instituție, par- ticipînd în procesul de construire/împărtășire a cunoștințelor. în același
timp, pentru manifestarea abilităților de lider și promovarea cadrului didactic lider este
nevoie de condiții favorabile, cum ar fi: funcționarea unei comunități de învățare, o
cultură organizațională autentică, implicarea cadrului didactic într-un proces
continuu de formare și autoformare.
Tema 4
Analiza comparativă a studiilor de caz
Diagrama cauză-efect și analiza SWOT
Analiza comparativă a studiilor de caz

Diagrama cauză-efect și analiza SWOT

Diagrama cauză- efect, cunoscută și ca “ diagrama Ishikawa”, sau diagrama “schelet


de peşte” (Fishbone diagram), are un rol important în determinarea cauzelor unui efect, în
ceea ce privește calitatea, dar și în ierarhizarea acestora. Atu-ul diagramei este acela că este
ușor de folosit și de înțeles, și, de asemenea, se poate folosi în toate departamentele unei
întreprinderi.

 Când se folosește:
- Când se dorește găsirea ”rădăcinii” unei probleme complicate;
- Când există mai multe cauze posibile pentru o problemă;
- Când metoda tradițională ”proces-eroare” consumă foarte mult timp;
- Când problema este foarte complicată, iar echipa de proiect nu poate identifica
rădăcina cauzei.

 Când nu se folosește:
- Când problema este simplă sau deja cunoscută;
- Când dimensiunea echipei de proiect este prea mică pentru brainstorming;
- Când există o problemă de comunicare între membri;
- Când există o constrângere de timp;
- Când echipa are experți care pot rezolva problema.
Succesul diagramei cauză-efect depinde de eficienţa cu care se realizează, clasificarea
şi înscrierea factorilor.
Metodele pentru definirea factorilor determină cauza respectivă sunt:
- metoda de expansiune a ramurilor mari;
- metoda de expansiune a ramurilor mici – brainstorming;
- metoda de expansiune a ramurilor mici – diagrama de afinitate.
Ishikawa împarte caracteristicile de calitate în “reale” şi “secundare”, care se
constituie într-un minim de factori care concură la mărimea caracteristicilor principale.
Diagramele cauze-efect sunt deosebit de utile la analiza unui proces oarecare.
Toate persoanele implicate în problema respectivă trebuie să participe, exprimându-şi şi
opiniile, pentru a descoperi factorii cauză asociaţi problemei.
Analiza SWOT
• instrument important în managementul strategic;
• instrument util pentru înțelegerea diferitelor situații şi pentru luarea deciziilor
privind afacerile şi organizaţiile;
• o perspectivǎ a unui lucru: o firmǎ, un produs, o propunere, o metodǎ, o idee, o
opțiune etc.
• SWOT - acronimul expresiei Strength- Weakness-Opportunities-Threath - o
examinare a punctelor forte şi a punctelor slabe interne, precum şi a şanselor provenite din
mediul extern;

Utilizarea analizei SWOT


• planificarea afacerii;
• luarea diferitelor decizii, care sǎ se bazeze pe gândirea proactivǎ şi mai puțin
pe obişnuințǎ;
• planificarea strategicǎ;
• evaluarea concurenților;
• marketing;
• dezvoltarea de produs şi rapoarte ştiințifice;
• exercițiu pentru jocuri de consolidare a echipei (team building), în cadrul unor
ateliere (workshops);
1. Criteriul: Contextul politic, legislativ şi social:
Puncte tari: Puncte slabe:
• administrarea şcolilor de către comunităţile locale;
• coordonarea administrativă a şcolii a devenit responsabilitatea consiliului de
administraţie;
• componenţa actuală a acestor consilii (cadre didactice, comunitate, elevi) duce la
identificarea nevoilor educaţiei, ale comunităţii şi ofertele pieţei muncii, ţinând cont de
specificul zonei.
• implicarea familiei în procesul instructiv educativ – dând posibilitatea racordării
educaţiei la aşteptările acesteia;
• programe de prevenire a abandonului şcolar (acces la educaţie pentru grupuri
defavorizate) şi de prevenire a analfabetismului (a doua şansă); • implicare politică exagerată
la toate nivelurile managementului educaţional (inspectorat, unitate şcolară etc.);
• reducerea numărului de elevi, datorat scăderii natalităţii;
• lipsa unor politici coerente şi a unei viziuni asupra sistemului de învăţământ;
• o legislaţie neadaptată contextului educaţional românesc;
Oportunităţi: Ameninţări:
• posibilitatea realizării de proiecte de diagnoză şi prognoză, privind contextul politic,
legislativ şi social, din fonduri europene;
• implicarea comunităţii în problemele administrative ale şcolii, pentru a ralia politicile
educaţionale regionale la necesităţile regionale şi locale;
• alocarea fondurilor pe criterii de apartenenţă politică a managerilor şcolari;
• inserţia politică în managementul unităţilor de învăţământ;
• neimplicarea comunităţii locale pentru rezolvarea problemelor administrative sau
lipsa resurselor materiale, în cadrul anumitor comunităţi, pentru implicarea în problemele
administrative;
• implicarea comunităţii locale şi în problemele procesului instructiv-educativ, scăzând
calitatea procesului educaţional;

2. Criteriul: Resursa umană:


Puncte tari: Puncte slabe:
• posibilitatea cadrelor didactice de a se perfecţiona prin cursuri de formare continuă
acreditate, precum şi perfecţionarea cadrelor didactice prin grade didactice, cursuri
postuniversitare, studii doctorale etc.;
• preocuparea cadrelor didactice în elaborarea de lucrări ştiinţifice şi publicaţii de
specialitate;
• ocuparea posturilor didactice prin concurs de titularizare;
• fluctuaţiile mobilităţii cadrelor didactice;
• existenţa personalului necalificat sau care îşi desfăşoară activitatea pe alte posturi,
decât cele pentru care este specializat;
• concurenţa neloială şi goană „după puncte” a unor cadre didactice;
• promovarea dubioasă, pe criterii de clientelă politică în funcţii importante a
oamenilor care nu posedă competenţe reale de ocupare a acelor posturi (directori, inspectori
etc.);
• lipsa unor indicatori de performanţă şi criterii clare de evaluare a activităţii cadrelor
didactice (ce înseamnă activitate la clasă, ce înseamnă publicaţie ştiinţifică etc.)
Oportunităţi: Ameninţări:
• acordarea de prime, bonusuri, profesorilor care au o activitate şcolară şi extraşcolară
deosebită (implicare în comunitate, cercetare ştiinţifică etc.);
• liberalizarea pieţei formării continue pentru creşterea calităţi şi diversităţii
programelor de formare continuă;
• participarea la programe, proiecte schimburi, cursuri de formare continuă
internaţionale etc. finanţate din surse europene sau alte surse (Comenius, Leonardo etc.);
• promovarea directorilor şi inspectorilor, pe criterii de „competenţă profesională
politică” a generat confuzia unora dintre aceştia, de a identifica instituţia cu feuda proprie şi
de a avea astfel un comportament în concordanţă cu această credinţă;
• crearea/elaborarea/obţinerea de dovezi justificative pentru activitatea desfăşurată ce
nu au o baza reală;
• lipsa transparenţei instituţiilor monopolizatoare a activităţilor de formare continuă
(CCD, DPPD, ISJ) şi accesul preferenţial al cadrelor didactice.
Diferenţa dintre diagrama cauză- efect şi analiza SWOT
Obiectivul principal al diagramei os de peşte este ilustrarea grafică a legăturii dintre
un rezultat şi factorii ce au dus la apariţia acestuia. Acest instrument are următoarele
obiective principale:
 Determinarea cauzelor de bază(G) ale unei probleme.
 Îndreptarea atenţiei către o problemă anume, fără a recurge la plângeri şi discuţii
irelevante.
 Identificarea zonelor cu informaţii insuficiente
SWOT analizeazǎ, în general, o organizație, o propunere sau o idee de afaceri. Analiza
SWOT reprezintă o modalitate foarte bună de evaluare a stării generale a unei organizaţii
astfel încât, să poată fi elaborat un plan de dezvoltare în care să se ţină cont de punctele tari
ale acesteia, să se elimine punctele slabe, să se exploateze eficient oportunităţile apărute şi
care să permită contracararea eventualelor ameninţări.