Sunteți pe pagina 1din 19

Universitatea de Stat din Republica Moldova

Facultatea Stiinte Economice


Specialitatea “Finante si banci”

Lucrul individual
Tema: Problemele si tendintele managementului contemporan

A efectuat: studentul din grupa fb2002, Mocanu Adi

A verificat: Conferentiar universitar, Stefanco Natalia

Chisinau 2021
Cuprins
Introducere………………………………………………………………………………………….2

1.Aspecte generale si tendintele managementului contemporan…………..

1.1 Evolutia managementului ca stiinta…………………………………………….…3

1.2 Tendintele de dezvoltare ale managementului………………………………9

2.Analiza comparative a problemelor managementului contemporan ,in


cadrul intreprinderilor……………………………………………………………………………

2.1 Definirea problemelor managementului contemporan………..………12

contemporan………………………………………………………………………………………

Concluzie………………………………………………………………………………………..….17

Bibliografie………………………………………………………………………………………..18
Introducere

Pornind de la cuvintele lui L. Lowell putem conclude că managementul


este o știință relativ tânără însă și aceasta a avut o evoluție, ca în
prezent să existe o varietate de concepte și teorii ale managementului.
Schimbări semnificative și rapide se înregistrează în mod continuu în
afacerile naționale și internaționale. Într-un domeniu în care
schimbarea este singurul lucru constant, operatorii de afaceri se
bazează foarte mult pe adaptarea modelelor și abordărilor de
management care diferă de practicile convenționale și depășite.
Anumiți factori afectivi, cum ar fi creșterea concurenței la nivel mondial
și evoluțiile tehnologice rapide, au determinat majoritatea corporațiilor
să devină mai înclinate spre operațiuni globale și culturi diverse. În plus,
evoluțiile tehnologice rapide care au loc la nivel mondial, precum și
inovațiile de introducere a frontierelor au dus la o producție rapidă și
de calitate, amplificând astfel nivelul concurenței în contextul global.
Companiile care încearcă să intre pe piața externă sunt contestate de
diferiți factori și includ diferențe culturale, iar aceste companii sunt
cunoscute în general ca fiind transnaționale.

Actualitatea temei constă în faptul că în practica contemporană toți


managerii se confruntă cu probleme în gestionarea afacerii.

Scopul referatului constă în determinarea problemelor și tendințelor de


dezvoltare a managementului contemporan.

Având în vedere scopul urmărit, obiectivele sunt:

1. Determinarea esenței managementului contemporan într-o


organizație;

2. Determinarea tendințelor de dezvoltare a managementului


contemporan;

3.Definirea problemelor de management contemporane;

4.Identificarea unor probleme ale unor companii concrete.


Obiectul investigat îl constituie managementul contemporan.

Metodologia cercetării, au fost utilizate următoarele metode și tehnici:


analiza, comparația, deducția.

1. Aspectele generale și tendințele managementului contemporan

1.1 Evoluția managementului ca știință


Dezvoltarea managementului se poate structura în 2 etape
principale:
Conducerea empirică – utilizarea experienţei şi intuiţiei în procesul
decizional, în coordonarea şi controlul activităţilor. În această etapă
funcţia de conducere revenea proprietarilor organizaţiei, neexistînd
diferenţa dintre proprietar şi conducător. Creşterea dimensiunilor
organizaţiilor a dus la incapacitatea de a conduce numai pe baza
aptitudinilor individuale. PTŞ, interesul obţinerii unui profit ridicat au
provocat modificări asupra relaţiilor de muncă. Iată de ce sarcina
conducerii a fost încredinţată unor specialişti în principalele domenii
de activitate a organizaţiei. Astfel apare şi, începând cu sec. XX,
devine important caracterul mediator al managementului între
interesele membrilor organizaţiei şi cele a proprietarilor. Separarea
proprietăţii de actul de management a impus proprietarilor o
gestiune generală a capitalului, participând la adoptarea celor mai
importante decizii. Ideile referitoare la actul de conducere nu au
apărut pe un teren gol, ea are rădăcini milenare. Primele sugestii şi
gânduri au fost expuse încă în perioada dezvoltării Egiptului şi
Babilonului, când apar primele formaţiuni statale. Platon 424-342
î.e.n. primul introduce idea referitor la diviziunea a muncii. Omul,
spune el, nu poate lucra şi cu lemnul, şi cu ferul, şi cu piatra
deoarece el nu poate reuşi în toate. Socrate analizînd munca unui
bun comerciant, militar, industriaş spune că în fond ele sunt
asemănătoare, principalul constă în faptul de a pune la locul cuvenit
omul necesar şi a obţine ca acesta să îndeplinească întocmai
indicaţiile primite. Katon cel Mare introduce idea despre planificare,
existenţa planului scris pentru un an. Astfel proprietarul examinând
terenurile agricole trebuie să observe ce sa făcut şi ce a rămas de
făcut. Ulterior el trebuie să ceară de la supraveghetorul terenului
darea de seamă despre lucrul efectuat, să compare rezultatele cu
cele preconizate şi să obţină explicaţii dacă ceva nu este executat.
T.Gobs demonstrează că motivul de bază al activităţii umane este
dorinţa de putere. R. Oyen 1800-1828 face primele experienţe cu
caracter social pentru a demonstra eficienţa măsurilor de protecţie
socială a lucrătorilor. (grădiniţe de copii, şcoli, magazine, locuinţe,
durata zilei de muncă, munca copiilor) (experienţa cu remunerarea
morală - lenta la strung).
În baza acestor premise, la începutul sec. XX s-a conturat
conducerea ştiinţifică cu următoarele trăsături:
- se bazează pe progresul ştiinţei conducerii, utilizând şi cunoştinţe
furnizate de alte discipline;
- ia în evidenţă legile şi principiile care generează fenomenele;
- abordează realitatea într-un mod obiectiv;
- recurge la metode, tehnici şi procedee ale analizei ştiinţifice.
Grupând teoriile elaborate în domeniul ştiinţei conducerii, se
diferenţiază şcolile sau curentele de gândire principale:
1. Şcoala clasică sau universală

Această şcoală are trei componente.

a) Managementul ştiinţific. F. Taylor (1856-1915), G. Emerson, F.,L.


Gilberth ,H Gant ş.a

b) Managementul administrativ. H. Fayol (1841-1925),.

c) Managementul birocratic. M. Veber

Managementul ştiinţific pune accentul pe creşterea productivităţii


muncii prin intermediul organizării raţionale a muncii . Aceasta
presupune înlocuirea metodelor tradiţionale de muncă cu o serie de
reguli formulate în mod ştiinţific. Astfel Taylor a înaintat teoria
“gestiunii ştiinţifice”, bazată pe înţelegerea mecanicistă a omului, a
locului său în organizaţie, esenţei activităţii lui. Sarcina managerului
– sporirea productivităţii muncii, soluţionarea – prin raţionalizarea
operaţiunilor de muncă în baza organizării ştiinţifice a activităţilor
efectuate de muncitori. Iniţial în raţionalizarea muncii are loc studiul
sarcinii – a oferi informaţii pentru elaborarea setului raţional de
operaţiuni la soluţionarea sarcinii date. Taylor a presupus că
raţionalizarea, ce va duce la creşterea beneficiului va fi acceptată de
muncitor numai în cazul când venitul lui tot va creşte. Adepţii şcolii
examinează procesul de conducere ca pe o maşină, în care
managerii gândesc, iar muncitorii – lucrează. Mg. ştiinţific pune
accentul pe gestiunea producerii , adică se preocupau de ridicarea
eficienţei la nivel mai mic decât cel de conducere generală. Gant
propune renumitul său grafic utilizat în procesul de planificare.
Gilberth despre perfecţionarea muncii pietrarilor şi chirurgilor prin
înlăturarea mişcărilor de prisos.(experienţe de a găsi cel mai bun
mod de a îndeplini un lucru oarecare;)

Meritele școlii:

 fost demonstrată ipoteza despre importanţa salariului

 au fost efectuate cercetări ştiinţifice privitor la procesul de


executare a anumitor lucrări şi sarcini  sa demonstrat necesitatea
selectării şi instruirii personalului.

Neajunsuri:

- nu se lua în seamă contextul social al lucrului şi cerinţele în


creştere ale lucrătorilor

-nu se recunoştea diferenţa dintre indivizi

- managerii apreciau insuficient profesionalismul lucrătorilor şi


ignorau ideile şi propunerile lor Managementul administrativ acordă
atenţie nu muncitorilor dar organizaţiei în întregime. Adepţii şcolii
priveau organizaţia în general încercând să determine caracteristicile
şi legităţile organizaţiei. Scopul era - elaborarea unor principii
generale de conducere, folosirea cărora va duce la succes. Daca
managementul ştiinţific privea la om ca la maşină, apoi
managementul administrativ priveşte la organizaţie ca la o maşină
care trebuie bine reglată. Fayol primul efectuează o grupare
sistemică a funcţiunilor întreprinderii,( de producere, comercială,
financiară, contabilă, securitate.) delimitând-o pe cea administrativă
cu principalele operaţiuni administrative: previziune, organizare,
motivare, coordonare, control. Deoarece funcţia administrativă e
considerată de bază, teoria lui

Fayol – “administrativă”. În această teorie se pleacă de la ipoteza că


există o manieră ideală de organizare a muncii. Organizaţia – maşină
ghidată de legi universale. Conform teoriei lucrătorii trebuie
specializaţi adânc. Coordonarea şi planificarea în organizaţie se
efectuează strict şi riguros. Concomitent, responsabilitatea poartă
un singur manager şi tot el centralizează adoptarea deciziilor.

Managementul birocratic- acordă atenţia principală conducerii


raţionale, impersonale în baza determinării clare a obligaţiunilor şi
responsabilităţilor lucrătorilor, introducerii rapoartelor formale, a
diviziunii gestiunii de proprietate.

Concepţia birocraţiei raţionale după M Weber:

 separarea conducătorilor de proprietari

 diviziunea muncii după principiul functional

 existenţa biroului (oficiului)

–bazei materială în care conducătorul este dominant, unde sunt


păstrate documentele şi unde are loc procesul de gestiune
 structură clară după principiul ierarhic, dependenţa numărului de
nivele de conducere în funcţie de numărul lucrătorilor

 responsabilitatea fiecăruia în faţa superiorilor p-u acţiunile sale şi


ale subalternilor

 loialitatea angajaţilor faţă de organizaţie6

 sistemul de norme, legi, proceduri formale obligatorii ce


determină drepturile şi obligaţiile angajaţilor

 corespunderea postului cu calificarea şi recompensa numai după


nivelul de competenţă

 constituirea sistemului intern de relaţii în baza principiilor formale


, adică a posturilor dar nu a personalităţilor

 angajarea personalului după principii formale în baza concursului


şi ascensiunea în funcţie de rezultatele atinse şi stagiu.

Avantajele birocraţiei după Weber:

- luarea rapidă a deciziei

- competenţa

- stabilitatea

- conflictualitatea minimă asigurată de unitatea în dispoziţie

2. Şcoala relaţiilor umane / relaţioniştilor Mayo, McGregor,


M.P.Follet

Este orientată prioritar la clasificarea rolului şi locului omului în


procesul producţiei materiale. Mayo considera că atitudinea
muncitorilor referitor la schimbarea la care sunt supuşi e mai
importantă decât condiţiile obiective ale schimbării. Adepţii propun
favorizarea colaborării între indivizi în scopul de a rezolva
problemele la nivel de grup şi de a funcţiona pe baza unor relaţii
informale. Idei generale: factorul uman este în prim plan în orice
formă de organizare;metodele de conducere trebuie să asigure
condiţii de colaborare atât între manageri, cât şi între aceştia şi
executanţi;

 activitatea omului nu este determinată numai de recompense


băneşti, ci şi de satisfacerea unor anumite cerinţe de ordin moral;

 recunoaşterea influenţei structurilor informale.

Mayo cu experienţa de la Hotorn. Maslow cu teoria necesităţilor.


McGregor cu teoria X şi Y.

2. Şcoala cantitativă (după unele surse reuneşte două şcoli: şcoala


deciziilor şi şcoala matematică) – consideră conducerea ca un
sistem de modele şi procese matematice, concentrează atenţia
asupra proceselor decizionale, soluţionarea problemelor legate
de decizie, conţinutul şi fundamentarea ei, elaborarea modelului
matematic fiind problema principală. Limitele şcolii date constau
în faptul că aparatul matematic este incapabil de a rezolva
problemele de ordin social care apar în cadrul organizaţiei 4.
Şcoala sistemică nu este un set de principii şi indicaţii referitor la
procesul de conducere, dar mai degrabă un mod de gândire
referitor la organizaţie. Astfel ea este privită ca un sistem deschis
care este caracterizat prin entropie, sinergism şi interdependenţa
subsistemelor. Entropia este o caracteristică a tuturor sistemelor
ce reflectă tendinţa lor de epuizare treptată şi apoi de dispariţie.
Lipsa resurselor şi a energiei din exterior va duce inevitabil la
moartea org. dacă nu va fi un monitoring adecvat asupra
mediului. Sinergismul presupune că sistemul ca ceva integru
generează ieşiri mai mari decât fiecare element al ei în parte. Deci
subdiviziunile firmei lucrând împreună au rezultate mai mari
decât în cazul când ar face aceasta sine stătător. O concepţie
sistemică populară în anii 80 este teoria 7S. Potrivit acestei teoriio
organizaţie este efectiva se formează în baza a şapte componente
interdependente. Modificarea unei componente impune şi
modificarea celorlalte componente. Aceste componente sunt:
3.  strategia-planurile şi direcţiile de activitate
 structura - compoziţia internă a organizaţiei ce reflectă
subdiviziunile şi relaţiile
 sistema – procedurile şi procesele
 statele – grupele de personal
 stilul – maniera în care este gestionată organizaţia
 calificarea – nivelul de aptitudini a personalului
 valorile

1.2 Tendințe de dezvoltare ale managementului contemporan

În prezent, managementul continuă să evolueze ca practică și teorie a


managementului. Modificările practicilor de management sunt într-o
dezvoltare corespunzătoare a teoriei. În același timp, teoria evoluției, la
rândul său, are un impact asupra practicii managementului. Teoria s-a
dezvoltat în conformitate cu practica managementul, precum și legi
reale în gestionarea aprobate mai întâi în practică, și numai apoi
descrise de teorie.

În prezent, putem identifica următoarele tendințe în dezvoltarea


managementului modern:

- dezvoltarea rapidă a culturii organizaționale;

- managementul strategic și de planificare strategică își găsesc aplicare


într-o gamă tot mai largă de aplicații specifice;

- metode și tehnici de management moderne, înființate în organizații


comerciale, inclusiv sectorul public;

- noi tipuri speciale de gestionare, care sunt în continuă dezvoltare.


Cultura organizațională este acum din ce în ce văzută ca un factor
important în profitul și competitivitatea entității, precum și ca un factor
de succes, eficiență, și, uneori, supraviețuirea organizațiilor non-profit.
Cultura organizațională devine din ce în ce mai importantă prentu
managerii din întreaga lume. Cultura organizațională constituie un
fenomen complex. Acesta include normele, principiile, valorile,
idealurile, limbajul, istoria organizației, legende, imagini, simboluri,
metafore, ceremonii, ritualuri, forme, premii și stimulente, de cazare,
de construcții, de mediu. Spre deosebire de cultura națională, care este
un caracter foarte inert, organizarea culturii se poate schimba în mod
dramatic într-o perioadă scurtă de timp (luni, ani). Metode de formare
a unei culturi pozitive de organizare, tinde să fie un caracter non-
formalizat, dar, în ciuda acestui fapt, există numeroase exemple de
schimbare puternică și intenționată a culturilor organizaționale, în
multe organizații. Perioada modernă de dezvoltare a practicii și teoriei
managementului este tot mai des o „revoluție culturală“, în
managementul contemporan.

Managementul strategic și planificarea strategică și-a găsit aplicarea


într-un număr tot mai mare de situații manageriale specifice.
Planificarea afacerii, de fapt, a fost întruchiparea ideilor și a metodelor
de planificare strategică, în unele cazuri aduse la procedurile de
reglementare stabilite. Din ce în ce mai mult, programele regionale,
naționale și internaționale aplică idei și abordări pentru a lucra în cadrul
teoriei planificării strategice. În primul rând, se referă la așa-numita
gestionare țintă, care presupune stabilirea de obiective clare și concise
ce caracterizează starea finală dorită a ierarhiei obiectului gestionat,
participarea la dezvoltarea obiectivelor și a tuturor celor care vor lucra
pentru a le atinge, procedura de evaluare a eficacității și a eficienței.
Tehnici și metode de management strategic de bază, să dezvăluie
numai programele educaționale, devenind o elaborare normală
tehnologie comercială a ideilor. tehnici de planificare strategică utilizate
în marketing, publicitate, activitatea instituțiilor de stat.
O altă tendință în dezvoltarea managementului contemporan este
răspândirea conceptelor, metodelor și modelelor de management care
s-au dovedit a fi eficiente în organizații comerciale, organizații
nonprofit. De exemplu, abordarea de marketing a managementului
aplică activităților organizațiilor publice, activitățile administrațiilor
orașelor și raioane (așa-numitele regionale de marketing). Sunt aplicate
activitatea multor organizații non-profit, cu elementele de succes ale
planificării afacerii. Grup 9 de calitate cauzate inițial în instalațiile
industriale mari, pătrund în activitățile agențiilor guvernamentale.
Deetatizarea permite utilizarea managementului comercial în instituțiile
publice. Metodele de organizare a culturii de management îndeplinește
în firmele comerciale, găsirea în mod constant aplicarea sa și în
organizații non-profit.

Dezvoltarea a o varietate de tipuri speciale de management: de


management municipal, managementul riscului, managementul
universitar, managementul financiar, managementul investițiilor,
managementul inovației, reproiectare de afaceri, de gestionare a
crizelor, etc. Stabilirea unui tip independent special de gestionare
implică producția specifică pentru acest tip de tehnici specifice de
activitate, metode și tehnici de management. Toate tipurile speciale de
administrare sunt de natură folosite la scară mare, iar dezvoltarea lor se
bazează în mare măsură pe generalizarea practicilor de management în
domeniile lor speciale respective.10
2. Analiza comparativă a problemelor managementului contemporan,
în cadrul întreprinderilor

2.1 Definirea problemelor managementului contemporan

Una dintre principalele probleme ale managementului contemporan


este managementul calității. Managementul calității oferă principiile și
cadrul metodologic pentru operațiuni și coordonează activitățile de
gestionare și control al unei organizații în ceea ce privește calitatea.
Asigurarea calității și controlul calității reprezintă părțile oricărui sistem
de management al calității cu succes. Asigurarea calității se
concentrează pe furnizarea încrederii că cerințele de calitate vor fi
îndeplinite și vor include toate activitățile planificate și sistematice
implementate într-un sistem de calitate, astfel încât să fie îndeplinite
cerințele de calitate pentru un produs sau serviciu. Controlul calității
este asociat cu acele componente utilizate pentru a se asigura că
cerințele de calitate sunt îndeplinite și include toate tehnicile și
activitățile operaționale utilizate pentru a îndeplini cerințele de calitate.
Acest capitol se referă la managementul calității asociat cu controlul
calității și asigurarea calității și acreditarea oficială a activităților de
laborator, în special din punctul de vedere al observațiilor
meteorologice ale vremii și ale variabilelor atmosferice.

Calitatea totală poate fi gestionată prin asigurarea:

- satisfacerea cerințelor clienților;

- angajamentul conducerii superioare și al tuturor angajaților;

- îmbunătățirea continuă;

- calitatea planificării în produse și procese;

- colectivul;

- implicarea și împuternicirea angajaților;

- recunoaștere;
- certificare (ISO).

Orientarea spre client este angajamentul de a pune pe primul loc


clienții și de a-și putea furniza un serviciu consistent de înaltă calitate.
Majoritatea companiilor au o strategie de produs și o strategie de
marketing. Organizațiile orientate către clienți au, de asemenea, o
strategie a clienților. Strategie de client este un plan proactiv pentru
modul în care vrem să achiziționăm, ”să păstrăm și să creștem clienții
noștri”. Prea multe organizații o lasă la întâmplare când vine vorba de
reținerea și creșterea clienților, concentrându-și cea mai mare parte a
resurselor asupra achiziției clienților.

Pentru a ne alinia experiența clienților cu strategia noastră de clienți,


trebuie să luăm în considerare modul în care am creat strategia
respectivă. O strategie puternică a clienților este construită în jurul
interacțiunilor pe care le avem cu clienții noștri și putem maximiza
valoarea fiecărui client. Serviciul pentru clienți și suportul pot avea mai
multe oportunități. Efectuată corect, o strategie de client va crea, de
asemenea, încrederea clienților, va consolida relația și va aduce valoare
atât clientului, cât și companiei. Strategia orientată spre client este o
abordare planificată a modului în care ne ocupăm de clienți la fiecare
punct de contact. Este mai mult decât să oferim un serviciu excelent
pentru clienți. Aceasta necesită elaborarea unui plan strategic pentru a
aborda toate aceste domenii, plus măsurătorile pentru a asigura
succesul strategiei.

Tehnologia joacă un rol cheie în mediul de afaceri de astăzi. Multe


companii se bazează foarte mult pe computere și software pentru a
furniza informații exacte pentru a-și gestiona eficient afacerea. Este din
ce în ce mai necesar ca toate întreprinderile să includă soluții de
tehnologii informatice pentru a funcționa cu succes. O modalitate prin
care multe corporații au adoptat tehnologia informației la scară largă
este prin instalarea sistemelor ERP (Enterprise Resource Planning)
pentru a-și realiza tranzacțiile de afaceri și nevoile de procesare a
datelor. Compania numită SAP Aktiengesellschaft (cunoscută în general
ca SAP AG în presa de afaceri) este în prezent lider pe piața mondială și
tehnologică în furnizarea de sisteme ERP. Sistemele Enterprise
Resource Planning (ERP) sunt pachete software care utilizează
tehnologia bazelor de date relaționale pentru a integra diferitele unități
ale sistemului informatic al unei organizații. Sistemele ERP oferă câteva
module separate, dar integrate, care pot fi instalate ca un pachet
pentru orice organizație (Scapens și Jazayeri 1998). Multe corporații
mari utilizează mai multe informații diferite și separate de multe ori
datorită faptului că au fuzionat și / sau au achiziționat alte companii cu
sisteme variate.

Gestionarea proiectului implică coordonarea diferitelor aspecte ale


unui proiect pentru a genera un rezultat pozitiv. Această coordonare
poate include elemente precum personal, materiale, proceduri și
facilități. În ultimii cinci până la zece ani, au existat provocări din ce în
ce mai mari cu care se confruntă managerii de proiect. Unele aspecte
ale managementului de proiect care sunt deosebit de provocatoare
sunt calitatea, costul și orarul. Există și alți factori atenuanți, influențe
pe care managerii de proiect nu le au asupra lor. Uneori acești factori
externi pot avea un impact atât de mare asupra managementului de
proiect ca factorii pe care managerii de proiect îi pot controla.

Primul aspect al managementului de proiect care poate fi problematic


este domeniul de calitate. Din punctul de vedere al proprietarilor unui
proiect, calitatea poate fi o provocare. Reprezentanții 12 proprietarului
(uneori denumiți și clientul, în cazul în care construcția este gestionată
de o terță parte) tind să-și petreacă cea mai mare parte a timpului pe
care îl conduc către administratori. Aceasta înseamnă că reprezentanții
nu se concentrează pe calitate.

Globalizarea este mult mai mult decât un fenomen economic.


Schimbările tehnologice și politice care conduc procesul globalizării
economice au consecințe non-economice masive. Cuvintele lui Anthony
Giddens, un sociolog de conducere: „Nu aș fi ezitat să spun că
globalizarea, așa cum o experimentăm, este în multe privințe nu numai
nouă, ci și revoluționară Globalizarea este politică, tehnologie și cultură,
precum și economie”. Aspectele non-economice sunt cel puțin la fel de
importante în modelarea dezbaterilor internaționale, precum și
aspectele economice.

Problemele funcționale se referă la problemele presante ale celor patru


funcții fundamentale de gestionare:

- Identificarea obiectivelor, alegerea strategiei, prognozarea,


elaborarea de planuri și bugete și luarea deciziilor;

- Proiectarea și selectarea structurii organizatorice, proiectarea internă,


sistemul de relații, precum și proiectarea sistemului de management;

- Comportament organizațional, motivație, leadership, comunicare,


grupuri și relații în cadrul grupurilor, relații interpersonale și conflicte;

- Metode de control, zone de control, sisteme informatice în control


Subiectele specifice vor fi legate de problemele curente din anumite
domenii de management și de activitățile de producție, cum ar fi:

- Finanțe, operațiuni, marketing, vânzări, consumabile, logistică,


cercetare și Dezvoltare, contabilitate, audit, resurse umane, costuri
etc .;

- Industrie, comerț, industria hotelieră, bănci, întreprinderi non-profit și


publice, sucursale, asociații, orașe, regiuni etc.

Unele probleme de management se referă la subiectul, scopurile și


metodele științei managementului, teoria managementului, precum și
la etica și responsabilitatea socială a conducerii ca profesie. O atenție
deosebită va fi acordată problemelor managementului strategic care
reprezintă o sinteză a câmpurilor funcționale și a altor domenii de
management specifice.
Teoria managementului contemporan este dezvoltată în ultimul timp.
Astfel, noi elemente noi influențează noua teorie a managementului
modern. Nu există o teorie lipsită de motive pentru care putem
respinge teoria. Critica teoriei modern de management este expusă mai
jos:

1. Doctrina incompletă: Teoria managementului contemporan este


deseori numită incomplete. Se pune accent mai mult pe luarea
deciziilor în această abordare.

2. Costul de operare: se consideră că operarea activității


organizaționale bazată pe teoria managementului modern este foarte
costisitoare. În consecință, organizațiile mici sau mijlocii nu doresc să
aplice acest model.

3. Schimbare rapidă: funcțiile de gestionare se schimbă foarte rapid


sistematic. Atât de multe organizații nu sunt dispuse să aplice această
teorie pentru a atinge obiectivele organizaționale pe termen lung.
Deoarece aplicarea funcției de management se desfășoară rapid.

4. Lipsa specialistului: teoriile contemporane de management se


schimbă rapid. Există lipsa unei persoane care să facă față schimbării și
să aplice teoriile contemporane de management. Aplicarea modelului
de management modern este împiedicată din cauza lipsei de specialiști.

5. Absența schiței unei diagrame adecvate: diagrama este utilizată


pentru a opera funcția de gestionare. Pe măsură ce teoriile moderne de
management se schimbă rapid, este dificil să se schimbe diagrama
adecvată și să se implementeze funcția de management.
Concluzii și recomandări

În practica contemporană de gestionare a afacerilor apar diverse


probleme precum globalizarea, orientarea spre client, tehnologiile,
identificarea obiectivelor, alegerea strategiei, prognozarea, elaborarea
de planuri și bugete și luarea deciziilor, proiectarea și selectarea
structurii organizatorice, proiectarea internă, sistemul de relații,
precum și proiectarea sistemului de management acestea afectând
activitatea managerială la intensități diferite în funcție de alți factori.
Pentru evitarea problemelor este necesară analiza preventivă a
cauzelor apariției acestora, nivel de cunoaștere ridicat al managerilor,
iar în cazul apariției este necesar de a se lua decizia cea mai potrivită,
într-un timp relativ scurt. Există următoarele tendințe de dezvoltare a
managementului contemporan:

- dezvoltarea rapidă a culturii organizaționale;

- managementul strategic și de planificare strategică își găsesc aplicare


într-o gamă tot mai largă de aplicații specifice;

- metode și tehnici de management moderne, înființate în organizații


comerciale, inclusiv sectorul public;

- noi tipuri speciale de gestionare, care sunt în continuă dezvoltare.


Bibliografie

1. Теория управления (Гапоненко А.Л.)

2. Менеджмент (Цветков А.Н.)

3. Менеджмент: Учебно-методическое пособие (Ауезова К.Т.)


Monografie

4. Contemporary management Issues, Challenge