UNIVERSITATEA DIN BUCURESTI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE SI STIINTELE EDUCATIEI

SCOALA DOCTORALA – DOMENIUL PSIHOLOGIE

TEZA DE DOCTORAT

REZUMAT

MANAGEMENTUL TALENTELOR IN
ORGANIZATII

Coordonator:
Prof. univ. Dr. MIHAI ANITEI

Doctorand:
Bogdan CALCAN

Bucuresti, 2012
CUPRINS

PARTEA I: CONSIDERATII GENERAL - TEORETICE ............................................................. 5

CAPITOLUL I . Delimitari conceptuale ................................................................................... 5
I.1. Dificultatea si necesitatea delimitarilor conceptuale........................................................... 5
I.2. Conceptul de „talent” ........................................................................................................ 5
I.2.1 Acceptiunea lingvistica ............................................................................................ 5
I.2.2 Acceptiunea in alte ramuri ale psihologiei................................................................ 5
I.2.3 Acceptiunea in managementul resurselor umane ...................................................... 7
I.2.4 Acceptiunea proprie ................................................................................................. 8
I.3. Conceptul de „potential” ................................................................................................... 9
I.3.1 Definire ................................................................................................................... 9
I.3.2 Componentele potentialului ................................................................................... 10
I.4. Conceptul de „Management al Talentelor” ...................................................................... 11
I.4.1 Definirea managementului talentelor...................................................................... 11
I.4.2 Procesele asociate managementului talentelor ........................................................ 11
I.4.3 Critici si controverse .............................................................................................. 12
I.4.4 Considerente etice.................................................................................................. 13
CAPITOLUL II . Modele teoretice ale managementului talentelor..................................... 14
II.1. Modelul teoretic decizional de legatura (HC Bridge Decision Framework) .................... 14
II.2. Modelul performantei organizationale mediate............................................................... 15
II.3. Modelul procesual al managementului talentelor............................................................ 15
II.4. Modelul integrat al managementului talentelor (modelul sprijinului cultural) ................. 16
II.5. Limitele modelelor explicative ale managementului talentelor ....................................... 16
CAPITOLUL III . Relatia dintre performanta si potential in managementul talentelor ..... 17
III.1. Importanta evaluarii performantei si a potentialului ...................................................... 17
III.1.1 Analiza comparativa a proceselor....................................................................... 17
III.1.2 Implicatii ale evaluarii potentialului ................................................................... 18
III.1.3 Dificultati in evaluarea performantei si potentialului .......................................... 19
III.2. Structura dimensionala a potentialului .......................................................................... 19
III.3. Modele relationale dintre performanta si potential ........................................................ 20
III.3.1 Modelul matriceal .............................................................................................. 20
III.3.2 Modelul piramidal.............................................................................................. 21
III.4. Consideratii .................................................................................................................. 21
CAPITOLUL IV . Managementul talentelor in contextul globalizarii .................................. 22
IV.1. Globalizarea in piata muncii ......................................................................................... 22

2
 IV.2. Impactul globalizarii asupra evaluarilor de performanta................................................ 22
IV.3. Modele globale in identificarea talentelor ..................................................................... 23
IV.4. Particularitatile managementului talentelor in organizatii globale ................................. 24
CAPITOLUL V . Managementul carierei talentelor in organizatii....................................... 26
V.1. Managementul carierei in secolul XXI........................................................................... 26
V.2. Stadiile dezvoltarii carierei si identificarea talentelor ..................................................... 27
V.3. Specificul managementului carierei talentelor ................................................................ 28
PARTEA a II-a: ASPECTE PRACTICE ...................................................................................... 28
CAPITOLUL VI . Strategii de management al talentelor in organizatiile din Romania ... 28
VI.1. Premise ........................................................................................................................ 28
VI.2. Metodologie ................................................................................................................. 29
VI.2.1 Obiective ........................................................................................................... 29
VI.2.2 Participanti......................................................................................................... 29
VI.2.3 Metode si instrumente ........................................................................................ 30
VI.2.4 Etapele cercetarii................................................................................................ 31
VI.3. Analiza datelor ............................................................................................................. 31
VI.3.1 Rezultate Studiu-Pilot ........................................................................................ 31
VI.3.2 Concluzii Studiu-Pilot ........................................................................................ 32
VI.3.3 Analiza preliminara a datelor.............................................................................. 32
VI.4. Analiza proprietatilor psihometrice ale chestionarului (Studiul 1) ................................. 33
VI.4.1 Obiective ........................................................................................................... 33
VI.4.2 Metoda............................................................................................................... 33
VI.4.3 Rezultate............................................................................................................ 33
VI.4.4 Concluzii ........................................................................................................... 34
VI.5. Analiza strategiilor de management al talentelor (Studiul 2) ......................................... 35
VI.5.1 Obiective ........................................................................................................... 35
VI.5.2 Metoda............................................................................................................... 35
VI.5.3 Rezultate si discutii ............................................................................................ 35
VI.5.4 Concluzii ........................................................................................................... 36
CAPITOLUL VII . Consideratii finale ..................................................................................... 39

3
 Introducere

O scurta trecere prin literatura actuala in domeniul managementului resurselor umane si a

managementului in general, ar convinge pe oricine ca “managementul talentelor” este o tema foarte
populara si in plina expansiune in intreaga lume. O cautare simpla a sintagmei in limba engleza
(“talent management”) pe un motor popular de cautare pe internet, a produs in februarie 2012 peste
15 milioane de rezultate. Versiunea de cautare in surse de literatura academica a aceluiasi motor de
cautare a scos de asemenea in evidenta o crestere cu peste 600% a numarului de referinte pentru
aceasta sintagma in perioada 2001-2010 comparativ cu perioada 1990-2000. Marile companii de
consultanta din intreaga lume se intrec in a sustine importanta subiectului pentru reusita oricarei
afaceri (O’Neal & Gebauer, 2006; Caye & Marten, 2007; Delloitte, 2008; Cantrell & Smith, 2010;
Aoun, 2010). Totusi, in mod aparent paradoxal, frenezia cresterii interesului pentru acest subiect in
literatura accesibila publicului larg nu isi gaseste perechea in sursele stiintifice consacrate. Cautarea,
de exemplu, in baza de date ProQuest a sintagmei “talent management” tot in februarie 2012 a
rezultat in numai 5% articole publicate in jurnale stiintifice, restul fiind din alte surse. Aceasta
discrepanta ar putea fi explicata prin efectele decalajului deja cunoscut intre stiinta si practica (Brice
& Waung, 2001; Campion, Adams, Morrison, Spool, Tornow, Wijting, 1986), insa numai partial,
intrucat, dupa cum remarca si alti autori (Lewis & Heckman, 2006) o analiza detaliata a literaturii
dedicate “managementului talentelor” releva existenta unor paradoxuri si neclaritati care limiteaza
cercetarea in acest domeniu. In acest context, obiectivul general al tezei a constat in abordarea
tematicii specifice managementului talentelor dintr-o perspectiva empirica, aplicand rigoarea
stiintifica in cercetarea strategiilor specifice acestui domeniu.

Domeniul de studiu

Stabilirea granitelor managementului talentului la obiectul de studiu al unei singure discipline

este un demers utopic si chiar indezirabil, in conditiile in care interdisciplinaritatea este una dintre
temele adesea vehiculate in discursul academic contemporan. Lucrarea include contributii si
referinte dintre cele mai variate, de la management, lingvistica, filosofie, teologie, sociologie,
statistica, samd precum si (bineinteles) psihologie. Consideram insa abordarea noastra ca fiind cel
mai bine pozitionata la intersectia dintre stiintele manageriale, sociologie organizationala si
psihologie organizationala, preponderenta fiind cea din urma.

4
 PARTEA I: CONSIDERATII GENERAL - TEORETICE
CAPITOLUL I. Delimitari conceptuale
I.1. Dificultatea si necesitatea delimitarilor conceptuale
Este dificil sa se identifice sensul exact al sintagmei „talent management”, din cauza
confuziei cu privire la definitiile si termenii folositi precum si din cauza presupunerilor multiple
facute de autori care scriu despre acest lucru. Expresiile „managementul talentelor”, „planificarea
succesiunii” si „managementul resurselor umane” sunt adesea utilizate alternativ. Trecand peste
confuzia in definitii, mai multi autori nici nu mai incearca sa defineasca termenul (Frank & Taylor,
2004; Vicere, 2005) sau recunosc pur si simplu ca „nu exista o definitie unica, consistenta sau
concisa” (Ashton & Morton, 2005). Divergenta opiniilor existente asupra talentului a condus una
dintre cele mai mari organizatii profesionale in domeniul managementului resurselor umane din
Europa, Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD, 2007), sa postuleze ca punctul de
plecare pentru orice cercetare in managementul talentelor trebuie sa fie in mod inevitabil, o definire
a ceea ce se intelege prin „talent”.

I.2. Conceptul de „talent”

I.2.1 Acceptiunea lingvistica

Conform Dictionarului Explicativ al limbii romane, talentul este o „aptitudine, o inclinare

innascuta intr-un anumit domeniu; o capacitate deosebita, innascuta sau dobandita, intr-o ramura de
activitate, care favorizeaza o activitate creatoare”. Totusi termenul de talent poate desemna si „o
persoana inzestrata cu aptitudini remarcabile” (DEX, 1998). Dictionarele din alte limbi europene
(engleza, germana, rusa, franceza, poloneza si daneza), adopta de asemenea viziunea asupra
talentulului ca fiind o „supradotare” înnascuta, care se manifesta într-un anumit domeniu de
activitate si este legata de performante deosebite într-un fel sau altul. Acestea asociaza de asemenea
cuvantul „talent”, la fel ca în limba romana, persoanelor talentate. În culturile non-europene se
obseva totusi o abordare diferita. În Japonia, de exemplu, cuvantul japonez echivalent pentru
„talent” (Sainō) se bazeaza pe doua caractere din scrierea chineza care denota abilitatea (Sai) si
realizarea (nō). Cuvantul japonez nu sugereaza asadar notiunea de „innascut”. În cultura japoneza,
accentul este pus pe talent ca realizare dobandita si este vazut adesea ca fiind produsul multor ani de
eforturi pentru a atinge perfectiunea.

I.2.2 Acceptiunea in alte ramuri ale psihologiei

In acceptiunea clasica a psihologiei personalitatii, toate succesele care se obtin in diverse
domenii ale activitatii umane presupun existenta intr-un grad inalt de dezvoltare a unor aptitudini.

5
Spre deosebire de intelegerea comuna a termenului, prin aptitudini nu se inteleg orice insusiri
psihice si fizice, ci numai acelea care ii diferentiaza pe oameni in privinta posibilitatilor de a atinge
performante superioare in anumite activitati (Bejat, 1971). Talentul este vazut ca o continuare a
aptitudinii, o treapta superioara de dezvoltare a acesteia, caracterizat nu numai prin efectuarea cu
succes a unei activitati, ci si prin capacitatea de a crea opere originale (Zisulescu, 1971).
Exista mai multe studii recente care abordeaza definitia notiunii de talent in psihologia
sportului. Asa cum remarca Monks si Wagner (2001), talentul este un cuvant cu foarte multe
interpretari, cercetatorii in domeniul sportului ajungand chiar sa puna sub semnul intrebarii
existenta talentului, in ciuda faptului ca exista mai multe definitii pentru acesta. Potrivit autorilor
Durand-Bush si Salmela (2001), sensul talentului se modifica substantial de la un domeniu la altul,
in functie de perspectiva specifica a celor care il utilizeaza. Punand accent pe caracterul
multidimensional si dinamic al talentului, Abbott si Collins (2004) considera ca abilitatile
psihologice constituie predictorul cel mai raspandit pentru identificarea sportivilor de elita.
Motivatia de a se angaja la un program intens de pregatire pentru o perioada indelungata este un
factor crucial, determinant pentru dobandirea si mentinerea performantei.
Termenul de talent a fost cercetat pe larg in psihologia educatiei sau mai precis in
psihopedagogia copiilor supradotati (gifted education). Trebuie precizat ca termenul „supradotat”
este utilizat pentru a caracteriza „copii cu calitati intelectuale iesite din comun” (DEX, 1998).
Printre contributiile cele mai valoroase in acest domeniu este cea a psihologului canadian Francois
Gagne, care a sustinut necesitatea dezvoltarii unei claritati si delimitari conceptuale intre termenii
de „talent” si „supradotare” in domeniul educatiei. El defineste cele doua concepte astfel:
„Supradotarea presupune existenta si utilizarea fara instruire prealabila a unor abilitati naturale
exprimate in mod spontan, in cel putin un domeniu de activitate, la un nivel care plaseaza individul
intre primii 10% dintre egalii sai” (Gagne, 2000).
„Talentul desemneaza stapanirea la un nivel exceptional a unor abilitati (aptitudini) si
cunostinte dezvoltate in mod sistematic, in cel putin un domeniu de activitate umana, la un nivel
care plaseaza individul cel putin printre primii 10% dintre egalii de aceeasi varsta, care sunt sau au
fost activi in domeniul/ domeniile respective de activitate” (Gagne, 2000).

Inainte de a trece la analiza notiunii de „talent” in mediul organizational, este necesar sa

subliniem caracteristicile principale ale talentului, asa cum reies din primele acceptiuni:

Numai unii oameni sunt talentati (in caz contrar nu ar mai fi nici o modalitate de a prezice
sau de a explica succesul diferential in diferite domenii de activitate)

Originea talentului ramane o tema controversata (intre innascut si dobandit), o viziune de
compromis sustinand totusi ca talentul provine cel putin partial din structuri transmise genetic,

6
 iar motivatia, efortul personal intr-o anumita activitate, factorii de mediu si chiar norocul (sansa)
sunt necesare pentru dezvoltarea abilitatii/ abilitatilor latente (potential)

Talentul se pozitioneaza intre aptitudini si geniu pe axa dezvoltarii abilitatilor umane

Identificarea existentei aptitudinilor (potentialului) necesita pregatire speciala, in timp ce
existenta talentului se poate observa de catre oricine prin competenta care mijloceste
performante deosebite intr-un anumit domeniu

I.2.3 Acceptiunea in managementul resurselor umane

A. La nivel organizational, modul in care talentul este definit in general este: a) specific
organizatiei, fiind puternic influentat de domeniul de activitate si natura operatiunilor sale; b) cu
implicatii la nivel de grup; c), axat in principal pe individ; si d) dinamic si posibil schimbator in
timp, in functie de prioritatile organizatiei. Asadar organizatiile gasesc o valoare mai mare in
formularea sensul lor propriu asupra talentului decat in acceptarea unei definitii universale. Din
aceasta perspectiva, termenul „talent” se refera la oameni, insa utilizarea alternativa cu alti termeni
contribuie din pacate la pastrarea confuziei cu privire la persoanele care pot fi incadrate in aceasta
categorie.
B. La nivel grupal. Cele mai multe organizatii isi grupeaza talentele, intr-un „fond comun”
de talente (talent pools). Un asemenea fond comun descrie un colectiv de angajati care au fost
identificati ca fiind talentati. Tansley (2011) identifica o serie de categorii specifice pentru aceasta
conceptualizare:
• „Talentul managerial” se refera la acele persoane pe care „concurenta le-ar angaja in cateva
secunde” si care sunt indispensabile organizatiei datorita abilitatii lor de „a vedea in viitor”.
De obicei, o definitie extinsa include si angajatii cu aptitudini (high-potential) pentru
leadership, specialistii, liderii de opinie si persoanele cu competente rare (greu de inlocuit).
• „Talentele-cheie” reprezinta de obicei, 2 - 5% din populatia de angajati. Persoanele din acest
grup pot fi de multe ori tinta firmelor de recrutare de timp „headhunting”.
• „Talentul-nucleu” cuprinde angajatii care efectueaza procesele operationale de baza si
executa ceea ce este important pe termen scurt (6-12 luni), fara sa se concentreze prea mult pe
viitor. Acestia constituie marea majoritate a angajatilor in cadrul fortei de munca, responsabili
in principal pentru executie. Desi abilitatile persoanelor din acest grup de talente nu sunt
foarte dificil de inlocuit, noii veniti ar trece printr-o perioada de invatare care poate duce la
pierdere de productivitate.

7
 • „Talentul periferic” cuprinde subcontractorii si furnizorii de servicii importante, dar nu
neaparat specifice organizatiei. Inlocuirea aceste persoane ar putea fi o chestiune de
saptamani.
C. La nivel individual Trecand prin acceptiunile de la nivelurile anterioare, se poate
argumenta in mod logic ca talentul este inteles ca referindu-se la angajatii care au anumite abilitati
si competente exceptionale. Cu alte cuvinte, talentul este trasatura definitorie a oamenilor talentati.
In realitate foarte multe organizatii ezita sa specifice foarte clar care sunt cerintele interne pentru
dobandirea statutului de „talent” din mai multe motive. In primul rand, vor sa isi pastreze
flexibilitatea in definire pentru a se putea adapta „din mers” nevoilor afacerii la orice moment. In al
doilea rand, organizatiile nu vor sa fie constranse intr-o definitie foarte concreta in baza careia prea
multi angajati sa se simta indreptatiti la anumite privilegii oferite de obicei doar celor care
„corespund profilului”. In al treilea rand, unele organizatii prefera sa pastreze confidentiale toate
deciziile referitoare la angajatii considerati talentati si un control strict asupra intregului proces fara
multe explicatii suplimentare.

I.2.4 Acceptiunea proprie

Consideram insa ca pentru intelegerea corecta a talentului in mediul organizational este

necesara intelegerea unui simplu adevar economic: profitabilitatea presupune existenta unor resurse
limitate. Daca acestea ar exista din abundenta atunci pretul si valoarea lor ar fi scazute. Daca oferta
este redusa atunci este mult mai probabil ca acestea sa fie mai valoaroase si sa aduca mai mult
profit. Aceasta este legea cererii si ofertei. De aceea, utilizarea termenului de „talent” fara o
delimitare clara fata de „potential” sau macar o referire la nivelul de dezvoltare al abilitatilor
respective, creeaza confuzie si nu este de natura sa aduca valoare acesteia. Subscriem punctului de
vedere al lui Gagne (1995) care sutinea ca atunci cand nu exista un inteles clar si acceptat de comun
acord, conceptele devin deschise pentru o multitudine de puncte de vedere individuale. De aceea,
pornind de la modelul diferentiat al supradotarii si talentului (Gagne, 2000) propunem o adaptare a
acestuia pentru mediul organizational si o exprimare a talentului concomitent in termeni de
competente individuale dezvoltate sistematic si de rezultate deosebite obtinute in activitate. Figura
de mai jos detaliaza viziunea asupra celor doua concepte:

8
 Figura 1. Modelul diferentiat dintre potential si talent in organizatii (adaptare dupa DMGT, Gagne, 2003)

I.3. Conceptul de „potential”

I.3.1 Definire
Asa cum talentul este foarte specific fiecarei organizatii, modul de definire a potentialului difera
de la o organizatie la alta. Un studiu recent realizat de autorii Silzer si Church (2010) a identificat
mai multe acceptiuni ale potentialului (high potential) utilizate in organizatii:

dupa Rol - potentialul de a creste in roluri manageriale de top (35% dintre companiile
investigate)

dupa Nivel - potentialul de a creste si de a ocupa cu succes pozitii cu doua niveluri mai
inalte in ierarhia organizationala fata de nivelul curent (25% dintre companii)

dupa Amplitudine – capacitatea de a prelua o gama variata de roluri manageriale, si de a
dezvolta potentialul de leadership pe termen lung (25% dintre companii)

dupa Istoricul de performanta – un dosar consistent de performanta exceptionala (10% dintre
companii)

dupa Pozitia strategica – pozitii-cheie care se afla la baza succesului organizatiei (probabil
doar o subcategorie a grupului de definitii „dupa Nivel”, dar tintind pozitii clar specificate)

dupa Domeniul strategic – Functiuni, unitati organizationale sau anumite zone geografice
care sunt in centrul obiectivelor strategice ale organizatiei la un moment dat
9
 Toate aceste definitii (cu exceptia celor din grupul Istoricului de performanta, care se
concentreaza pe trecut) incearca sa ofere raspunsul la intrebarea critica: „Potential pentru CE?”. In
fiecare caz se incearca afirmarea scopului final, sau criteriului – indiferent daca este vorba de
ocuparea rolurilor manageriale de top, a celor de management general sau de contributia la anumite
roluri sau obiective strategice pentru organizatie (de ex. deschiderea unei noi linii de productie sau
de vanzare, intrarea pe noi piete, etc). Nu este un lucru neobisnuit pentru organizatii sa utilizeze cu
precadere o definitie a potentialului din una dintre primele patru grupuri si sa aiba aiba de asemenea
conturate cateva grupuri de angajati cu potential inalt cu anumite caracteristici specifice.

I.3.2 Componentele potentialului

In unele organizatii termenul „potential” este utilizat in mod generic si ca notiune
independenta de cea de talent. Unele companii au un singur grup de talente identificate si nu au
interesul de a face distinctie intre diferitele nuante si caracteristici ale potentialului. In schimb in
altele, care sunt obicei mari si cu mai multa experienta in managementul talentelor, este
constientizat faptul ca sunt necesare mai multe grupuri de talente pentru atingerea obiectivelor
strategice (talente in tehnologie, in finante, in management general, etc). Acest lucru ridica
intrebarea daca exista componente comune de potential in toate aceste grupuri sau daca sunt in mod
fundamental distincte. Oare potentialul este doar echivalentul unei aptitudini generale (precum
inteligenta) sau este mai bine exprimat in termeni de aptitudini specifice, diferite pentru situatii sau
functiuni diferite ale organizatiei? In ultimii ani a existat o crestere notabila a numarului modelelor
potentialului. Acestea au fost dezvoltate de obicei de firmele specializate de consultanta in resurse
umane, uneori ca o componenta a unui nou produs sau serviciu oferit pe piata (Hay, 2008; Hogan,
2009). Unele organizatii au inceput sa isi dezvolte propriul model de potential, adeseori bazat pe
modele externe, cu scopul de a avea implementat un proces structurat si standardizat pentru
identificarea talentelor si pentru programele de dezvoltare.
Dupa o analiza extinsa a modelelor utilizate in practica, Silzer si Church (2009) propun
urmatoarea clasificare a componentelor comune ale modelelor de potential utilizate in identificarea
talentelor:
• Abilitati cognitive
• Variabile de personalitate
• Abilitati de invatare
• Abilitati de conducere
• Variabile motivationale
• Istoricul de performanta
• Alti factori

10
 I.4. Conceptul de „Management al Talentelor”
I.4.1 Definirea managementului talentelor
Lewis si Heckman (2006) au identificat o varietate de acceptiuni ale managementului talentelor
in literatura dedicata acestui subiect:
• O serie de lucrari utilizeaza sintagma ca sinonim pentru managementul resurselor umane si
atat. Aceasta acceptiune include in mod esential toate procesele specifice de resurse umane:
recrutare, selectie, training si dezvoltare, planificarea personalului, managementul performantei,
retentia angajatilor, etc
• O a doua acceptiune subliniaza necesitatea dezvoltarii interne a grupurilor de angajati
talentati (talent pools), concentrandu-se pe planificarea necesarului de recrutare si
managementului carierei angajatilor prin diferite pozitii
• A treia acceptiune se concentreaza pe managementul performantei angajatilor talentati.
Studiile din aceasta categorie sustin ca toate rolurile dintr-o organizatie trebuie ocupate cu
persoane foarte performante, proces denumit “topgrading” (Smart, 1999), si incurajeaza
eliminarea sistematica a persoanelor slab performante.
In plus fata de cele trei acceptiuni identificate de cei autori, Collings si Mellahi (2009) adauga
un al patrulea curent care accentueaza in primul rand identificarea pozitiilor-cheie intr-o
organizatie, in functie de impactul diferentiat pe care il au in atingerea obiectivelor strategice ale
firmei.
Consideram definitia oferita Collings si Mellahi (2009) drept cea mai completa si potrivita
pentru intelegerea conceptului. Asadar acestia definesc managementul talentelor ca fiind „activitati
si procese care implica: identificarea sistematica a pozitiilor-cheie care contribuie in mod diferentiat
la avantajul competitiv pe termen lung al organizatiei, dezvoltarea unui grup de angajati talentati cu
potential si performante inalte care sa ocupe aceste roluri, si dezvoltarea unei arhitecturi de resurse
umane care sa faciliteze ocuparea acestor pozitii cu angajati competenti si fideli organizatiei.”

I.4.2 Procesele asociate managementului talentelor

Silzer& Dowell (2009) sustin ca exista un relativ consens asupra activitatilor de resurse
umane care sunt incluse sub umbrela conceptului de management al talentelor, iar aceste activitati
se refera la recrutare, dezvoltare, managementul performantei si retentie. Acestea sunt la prima
vedere cele mai strans legate de managementul talentelor, insa toate procesele de resurse umane
sunt intr-o anumita masura conectate.
Intr-un articol publicat in 2007, Pepe prezinta o abordare ciclica a managementului talentelor,
care reflecta interdependenta a sase procese de baza pentru capitalul uman, necesare in dezvoltarea

11
competentelor de leadership ale talentelor. Cele sase procese de baza au la baza strategia pe termen
lung a organizatiei, exprimata in termeni de abilitati, cunostinte si comportamente cerute pentru
posturile de conducere prin intermediul competentelor. Interdependenta din procese are menirea de
a informa si de a pregati sinergiile dintre acestea prin:
• Recrutare strategica – Criteriile folosite in recrutare si selectie se bazeaza pe competente
• Evaluarea performantei – Procesul de evaluare masoara doua dimensiuni: performanta
obtinuta la obiective (ce s-a realizat) dar si demonstrarea competentelor (cum s-a realizat)
• Identificarea angajatilor cu potential inalt (high potentials) – Dupa incheierea evaluarilor de
performanta se demareaza procesul de planificare a succesiunii manageriale pentru posturile-
cheie in organizatie. Evaluarile peste medie realizeaza prima selectie necesara identificarii
potentialelor talente. O noua evaluare realizata la nivel de director executiv are menirea de a
identifica talentele individuale si de a stabili planuri de dezvoltare interdepartamentale
• Instruire si dezvoltare – Competentele constituie fundamentul masurilor de training
intreprinse in baza planului de dezvoltare a carierei.
• Sarcini/ proiecte speciale – Masurile de dezvoltare a carierei trebuie sustinute prin activitati
care depasesc atributiile uzuale ale postului curent
• Compensatii si beneficii – Legatura intre remuneratie si performanta este menita sa asigure
retinerea in organizatie a angajatilor-cheie, in special in conditiile investiilor facute pentru
dezvoltare

I.4.3 Critici si controverse

Am vazut ca nu exista inca un consens asupra definitiei conceptului de management al

talentelor. Incercarile de a oferi o definitie clara intampina dificultati din doua perspective. In
primul rand, segmentele din forta de munca pentru care se aplica termenul de talent pot varia de la
cativa potentiali lideri la intreaga forta de munca a organizatiei. In al doilea rand, exista autori care
au extins procesele aplicabile in managementul talentelor catre toate procesele de resurse umane,
ducand la suprapunerea incorecta a celor doua notiuni.
In aceasta idee o serie de autori (Abrahamson, 1996; Furusten; 1999; Huczynsky, 1993) sustin
ideea ca noile concepte utilizate in domeniul managementului talentelor nu reprezinta altceva decat
vechile metode de resurse uamen care au fost re-inventate sau re-descoperite. Recent, o dezbatere
privind originalitatea notiunii de management al talentelor a iesit la suprafata. Intr-un articol special
dedicat acestei controverse, intitulat simbolic „Managementul talentelor este doar un vin vechi in
sticle noi?”, autorii Chuai, Preece si Iles (2008) analizeaza similaritatile si diferentele intre
practicile traditionale ale managementului resurselor umane si cele de management al talentelor.

12
 O alta critica adusa managementului talentelor de catre Kourdi & Davies (2010) ataca chiar
ideea de management in cazul talentelor, sustinand ca sintagma in sine este un oximoron. Autorii
argumenteaza ca bunurile fizice pot fi gestionate, insa oamenii si talentelor nu. In cel mai bun caz
oamenii pot fi „sedusi, atrasi si inspirati”. Termenul de „management”, care include in mod istoric
actiuni de planificare, organizare, conducere, facilitare si control a unei organizatii este considerat
total nepotrivit pentru controlarea talentelor, a oamenilor si a abilitatilor speciale ale acestora.
Stanciu (2010) considera foarte periculoasa stabilirea managementului talentelor o prioritate
strategica absoluta. Autorul argumenteaza ca este foarte periculos ca succesul unei companii sa
depinda de o mana de oameni talentati pentru ca acestia sunt putini, fiind o resursa valoroasa dar
aflata in deficit. Daca totul graviteaza in jurul lor, ei vor deveni foarte scumpi si ca atare mult mai
putin utili. Incet, incet vor ajunge sa strice mai mult decat construiesc. Mai mult decat atat, autorul
sustine ca intreg mecanismul organizational prin care o mana de talentati duc toata firma inainte e
fundamental gresit pentru ca propune modele de organizare foarte ierarhizate si rigide, in care
decizia se concentreaza la varf, micsorand periculos de mult flexibilitatea organizatiei. Cea mai
mare provocare a profesiei de resurse umane nu e managementul talentelor, ci managementul non-
talentelor, adica obtinerea rezultatelor exceptionale cu oameni obisnuiti.
Constientientizand criticile argumentate mai sus, consideram totusi ca o abordare de succes
a managementului talentelor se poate construi pe baza proceselor si cunostintelor existente in
managementul resurselor umane, daca anumite conditii sunt indeplinite de sistem:
• Concentrarea pe strategia de afaceri a organizatiei si conducerea sistemului de la cel mai
inalt nivel al organizatiei
• Integrarea cu celelalte procese de resurse umane derulate in organizatie
• Segmentarea sistematica a rolurilor organizationale (pozitii-cheie)
• Segmentarea sistematica a fortei de munca in baza evaluarilor de performanta si potential
• Investitii si eforturi diferentiate pentru dezvoltarea accelerata a carierei pentru grupul/
grupurile de angajati talentati identificati

I.4.4 Considerente etice

Segmentarea fortei de munca in functie de performanta si potential a devenit in ultimii ani o
adevarata moda pentru conducerea companiilor, acestea stabilind o modalitate de evaluare de tip
ABC, in care angajatii sunt impartiti prin distribuire fortata intr-o categorie de performanta:
categoria A (A performers) include cei mai buni 10-20% dintre angajati, categoria B cu 70% de
nivel mediu si categoria C (C players) care include cei 10-20% mai slab performanti angajati din
organizatie. Ideea de baza este ca, ulterior evaluarii, cei din prima categorie trebuie dezvoltati si

13
fidelizati, cei din grupa de mijloc trebuie mentinuti iar cei ultima categorie trebuie „imbunatatiti”
sau eliminati din companie.
In aceasta abordare elitista considerentele etice majore tin de reactia negativa pe care o pot avea
cei 80-90% dintre angajatii care nu sunt incadrati in categoria A. Respingerea nu este acceptata usor
niciodata de majoritatea oamenilor. Valorile culturale in care toti oamenii au drepturi egale de
invatare si dezvoltare sunt puse sub semnul intrebarii din acest punct de vedere. Oricine ar trebui sa
aiba sansa de a evolua intr-o organizatie. Ideea ca potentialul este exprimat in termeni dihotomici si
„etichetarea” oamenilor in consecinta este definitiva, nu este foarte confortabila pentru majoritatea
oamenilor. Solutia consta in a derula acest proces de segmentare in mod sistematic, acordand
periodic sanse egale tuturor de a se incadra in oricare dintre categorii, in functie de performanta
obtinuta.

CAPITOLUL II. Modele teoretice ale managementului talentelor

II.1. Modelul teoretic decizional de legatura (HC Bridge Decision
Framework)

Pentru a fi atat de strategic pe cat spera promotorii acestuia, managementul talentelor trebuie
sa dea forma strategiei organizationale, nu doar sa raspunda prompt implicatiilor acesteia.
Boudreau si Ramstad (2005) au integrat principii de strategie, economie si resurse umane, si au
tras invataminte din evolutia unor domenii precum managementul financiar sau marketing, pentru a
dezvolta o stiinta decizionala (decision science) care poate oferi structura de baza pentru
managementul talentelor sub denumirea de „talentship”. Cadrul (Modelul) Decizional de Legatura
HC Bridge (HC Bridge® Decision Framework) subliniaza deciziile la trei niveluri independente de
analiza (impact, eficacitate si eficienta) si instrumentele organizationale, practicile si resursele care
afecteaza aceste decizii.
Impactul se refera la impactul strategic de schimbare al unui grup de talente, adica in ce
masura imbunatatirea performantei sau profunzimii unui anumit grup de talente afecteaza abilitatea
organizatiei de a atinge obiective strategice importante. Segmentarea este esentiala pentru notiunea
de impact. Eficacitatea se refera la gradul in care interventiile afecteaza comportamentele celor din
grupul de talente. Eficienta este un indicator al nivelului de activitate generat pentru investitie.
Deciziile sunt de obicei adoptate in activitatea de resurse umane in baza indicatorilor de eficienta,
precum numarul de persoane instruire per sesiune, costuri totale per angajat sau numarul angajatilor
din resurse umane versus numarul total al angajatilor din companie.
Contributia majora a modelului consta in sublinierea dinamicii prin care talentul este legat
de strategia organizatiei. Prin introducerea ideii de dezvoltare a unei noi stiinte decizionale pentru
talent autorii depasesc recunoasterea influentei elementelor strategice asupra deciziilor referitoare la
14
talent sau simpla categorizare a talentului pe baza pietei muncii sau parametrilor bazati pe resursele
disponibile. Atunci cand liderii companiilor inteleg faptul ca investitiile in talent sunt cele care pot
deschide oportunitati strategice (si nu sunt o simpla reactie la deciziile strategice), functiunea de
resurse umane isi va obtine recunoasterea dorita in cadrul organizatiilor.

II.2. Modelul performantei organizationale mediate

Modelul teoretic al performantei organizationale mediate propus de Collings si Mellahi
(2009) porneste de la definitia „managementului talentelor”. Punctele de baza sunt: identificarea
pozitiilor-cheie (pivotal talent positions), dezvoltarea grupului de talente si crearea unei arhitecturi
de resurse umane diferentiate. Rezultatele modelului sunt mediate de motivatia in munca,
angajamentul organizational si comportamentul extra-rol al talentelor.
Autorii considera ca identificarea pozitiilor-cheie trebuie sa fie primul stadiu in
implementarea oricarui sistem de management al talentelor, la fel ca si in modelul propus de
Boudreau si Ramstad (2005, 2007). Dezvoltarea grupului de talente (talent pool) se refera la
dezvoltarea profesionala a ocupantilor posturilor clasificate ca fiind strategice in prima etapa. Cu
alte cuvinte, acest lucru presupune o schimbare de la recrutarea pentru acoperirea nevoilor curente
catre o recrutare strategica, orientata catre viitor. Ideea de baza a modelului este ca, pentru a obtine
performanta generala, organizatiile trebuie sa se centreze in primul rand pe performanta
invidividuala. Apoi structura generala a modelului permite o reprezentare adecvata a mecanismelor
care stau la baza care modereaza relatia dintre managementul talentelor si performanta
organizationala.
Contributia modelului consta in introducerea unor variabile mediatoare care reflecta
atitudinile si comportamentele semnificative al grupului de talente in organizatie pentru atingerea
performantei generale. Aceste variabile permit recunoasterea importantei talentului individual in
atingerea rezultatelor financiare ale organizatiei.

II.3. Modelul procesual al managementului talentelor

Sistemul de management al talentelor nu coexista pur si simplu cu alte programe si sisteme
organizationale ci le sprijina si le coordoneaza. Pentru a fi eficient trebuie sa fie bazat pe strategia
de afaceri si sa asigure in acelasi timp obtinerea rezultatelor organizationale.
Silzer si Dowell (2010) sustin ideea ca organizatiile utilizeaza cinci procese de baza pentru
asigurarea necesarului de talente pentru atingerea obiectivelor strategice si cea mai mare parte a
programelor, sistemelor si proceselor de resurse umane sunt legate de aceste 5 procese:
• Atragerea si selectia talentelor in organizatii
• Evaluarea competentelor talentelor

15
 • Planificarea si monitorizarea
• Dezvoltarea si plasarea talentelor
• Angajamentul si retinerea talentelor in organizatie
Contributia modelului consta in sublinierea necesitatii si posibilitatii de integrare treptata a
proceselor si sistemelor de management al talentelor in strategia de afaceri a organizatiei.

II.4. Modelul integrat al managementului talentelor (modelul sprijinului

cultural)

Nevoia de a construi in mod proactiv capabilitatile strategice a condus la dezvoltarea

managementului talentelor ca o functiune diferita de managementul traditional al resurselor umane
in organizatii. Pentru a satisface aceasta nevoie organizationala Avedon & Scholes (2010) propun
un model teoretic al managmentului talentelor, a carui integrare este discutata la trei niveluri:
• Integrarea in strategia de afaceri a organizatiei (inclusiv strategia de resurse umane)
• Integrarea sistemului de management al talentelor in sine
• Integrarea in cultura organizatiei
Daca primele doua niveluri sunt abordate in mare masura si in modelul explicativ precedent
(Silzer & Dowell, 2010), contributia majora a modelului provine chiar din accentuarea necesitatii
sprijinului cultural al managementului talentelor (talent stewardship). Autorii au identificat sase
componente generice comune oricarui model integrat, incepand cu: strategia, identificarea,
evaluarea, dezvoltarea, retentia, toate procesele fiind sustinute de o cultura a controlului cultural
asupra talentului.

II.5. Limitele modelelor explicative ale managementului talentelor

Avand in vedere nivelul ridicat de interes pentru conceptul de „management al talentelor” din
ultima decada, este oarecum paradoxal faptul ca este inca destul de ineficient definit si fundamentat
din punct de vedere teoretic-explicativ. Concluzia generala este ca managementul talentelor este
inca un domeniu foarte tanar de cercetare si practica, modelele teoretico-explicative existente
acopera doar partial si inca insuficient de clar limitele conceptuale ale sintagmei. Cercetatorii au
oportunitatea de a aduce claritate si opinii pertinente fata de un subiect popular caruia ii lipseste
momentan coerenta si rigoarea. In modul in care este utilizat in acest moment conceptului de
„managment al talentelor” ii lipseste valoarea stiintifica.

16
 CAPITOLUL III. Relatia dintre performanta si potential in
managementul talentelor

III.1. Importanta evaluarii performantei si a potentialului

III.1.1 Analiza comparativa a proceselor
Pentru ca resursele umane sa sustina un nivel constant ridicat de performanta a organizatiei, este
necesara masurarea si predictia performantelor individuale. Metodele de realizare a acestor sarcini
sunt cele de evaluare a performantelor si de evaluare a potentialului. In timp ce aplicarea evaluarilor
de performanta este limitata la angajatii actuali, evaluarile de potential sunt de asemenea realizate
pentru solicitantii de locuri de munca din exteriorul organizatiei.
Atat evaluarea performantelor profesionale cat si evaluarea potentialului sunt interesate de
masurarea performantei. De obicei, evaluarile de performanta sunt limitate la masurarea
performantelor reale si nu includ predictii de performanta. Un motiv pentru aceasta este ca
performanta reala este, in parte determinata de cerintele de la pozitiei curente si, in acest mod
reflecta mai degraba performantele tipice decat maximul de performanta. In schimb, evaluarea
potentialului are drept scop determinarea performanta maxima a unui individ.
O distinctie esentiala este intervalul de timp la care se refera masurarea performantei.
Evaluarile de performanta reflecta gradul in care comportamentul din trecut al individului in pozitia
curenta indeplineste asteptarile de performanta pentru aceasta pozitie. In cazul evaluarii
potentialului, declaratiile referitoare la performanta sunt axate pe judecati ale comportamentului
viitor al individului. De obicei, ele nu se refera la pozitia curenta, ci mai degraba la potentialul
individului de a munci foarte eficient la niveluri superioare in organizatie sau in diferite locuri de
munca.
Scopurile comune pentru evaluarea potentialului si evaluarea performantelor sunt identificarea
punctelor forte si a punctelor slabe ale personalului evaluat, precum si furnizarea de feedback de
catre evaluator cu scopul de a obtine imbunatatiri de performanta si fundamentarea deciziilor de
plasare a personalului.
Cu toate acestea, scopul major al evaluarii de performanta, este cel de control al
comportamentului si de evaluare a realizarii obiectivului. Mai mult decat atat, unele aspecte cruciale
ale evaluarii de performanta, care nu se aplica in evaluarile de potential tin de utilizarea acestora in
deciziile administrative salariale sau in deciziile referitoare la concedierea sau retentia angajatilor.
In plus, un scop important al evaluarii potentialului este identificarea nevoilor de dezvoltare, care in
schimb ar putea fi o chestiune minora in evaluarile de performanta pentru unele organizatii. Mai
mult, evaluarea potentialului de obicei difera de evaluarea performantelor prin sursele care sunt
utilizate pentru a obtine informatii. Desi, in principiu, exista diverse surse in evaluarile de

17
performanta, in cele mai multe cazuri superiorul direct emite judecata de valoare. In schimb,
evaluarile de potential sunt de obicei obtinute din surse multiple pentru ca implica nu numai
managerul direct ci si manageri de nivel superior sau psihologi si specialisti de resurse umane.
O alta diferenta majora intre evaluarea potentialului si evaluarea performantelor este tipul de
dimensiuni prin care se masoara performanta. Acestea variaza de la masuri obiective (sau rezultate
de performanta), cum ar fi productia, cifra de afaceri si absenteismul, la masuri subiective, cum ar fi
comportamentul observabil la locul de munca si caracteristicile personale, adica trasaturi precum
initiativa, onestitatea si flexibilitatea.
In cadrul organizatiilor, potentialul este evaluat in scopul de a prezice performanta viitoare
intr-o varietate de locuri de munca, adica evaluarea potentialului nu este un scop in sine, ci este un
mijloc de a ajunge la un scop anume. Nu este performanta efectiva in viitor, ci doar potentialul de
performanta viitoare (adica, comportamentul observabil si / sau rezultatele sale). Prin urmare,
trebuie clarificat faptul ca un comportament observabil de performanta sau rezultatele sale sunt
intotdeauna o combinatie de potential (in sensul de aptitudini si abilitati) si motivatie; proportiile
exacte sunt dificil de determinat. Astfel este necesar sa se includa motivatia, adica, disponibilitatea
unei persoane de a prelua responsabilitati la un nivel superior.

III.1.2 Implicatii ale evaluarii potentialului

Pentru angajat. Intelegerea cat mai clara a potentialului unui angajat de a ocupa roluri
organizationale cu impact si semnificatie mai mare decat cea curenta este deosebit de importanta
pentru sprijinirea acestuia in gestionarea carierei. Acest proces determina modul de alocare a
sarcinilor curente si viitoare, modul de management al performantei, planificarea dezvoltarii si
consilierea carierei.
Pentru managerul direct. Managerii reprezinta un alt grup de interese pentru care identificarea
potentialului membrilor echipelor lor este foarte utila. Pentru acestia, potentialul este un concept
care ii ajuta sa isi concentreze eforturile de dezvoltare pe anumiti angajati. Identificarea
potentialului este astfel o premisa esentiala pentru majoritatea proceselor si instrumentelor de
management al talentelor, iar in unele organizatii este de asemenea parte a sistemnului de
management al performantei.
Pentru departamentul de resurse umane. In mod similar utilizarii potentialului de catre
manageri, departamentul de resurse umane, in calitate de partener al afacerii (business partner), este
interesat de identificarea potentialului, in vederea asigurarii necesarului de talente in organizatie.
Acest proces este considerat punctul de pornire pentru alte sisteme de management si dezvoltare a
resurselor umane.

18
 Pentru managementul de top al organizatiei. Pentru cel mai inalt nivel de management al
organizatiei obiectivul primar il constituie implementarea si executarea strategiei de afaceri si
indeplinirea cerintelor organizatiei, a actionarilor, a clientilor si angajatilor. Din perspectiva liderilor
abilitatea de a identifica potentialul este o masura necesara asigurarii bunastarii si cresterii intregii
organizatii pe termen lung.

III.1.3 Dificultati in evaluarea performantei si potentialului

Probabil cea mai frecventa intalnita problema in evaluarea potentialului este legata de
varietatea acceptiunilor si utilizarilor in organizatii. Cercetari recente in domeniu (Corporate
Leadership Council, 2003; Hewitt, 2008; Karaevli & Hall, 2003; Silzer & Church, 2010) au
demonstrat ca multe organizatii au propria definitie a potentialului, iar majoritatea sunt foarte
diferite intre ele. In plus, acestea nu se bazeaza pe cercetari sau pe concepte structurate de companii
specializate de consultanta.
O alta dificultate in evaluarea potentialului este legata de tendinta de confuzie dintre
evaluarile de performanta si cele de potential. Chiar daca performanta din trecut si din prezent este
un factor important in adoptarea deciziilor referitoare la talente, cel mai adesea managerii confunda
evaluarile de potential cu evaluarile de performanta.
O alta dificutate in evaluarea potentialului este legata de sistemele si procesele prin care
acesta este utilizat in organizatie si nivelul de suport acordat acestuia. Din perspectiva sistemica,
daca un program de identificare a talentelor este vazut ca un efort singular si nu este integrat in
strategia de afaceri alaturi de alte programe in derulare precum promovarea interna sau planificarea
succesiunii, atunci va avea cel mai probabil un impact limitat .
O ultima dificultate in evaluarea potentialului in organizatii este legata de dezvaluirea
statutului de talent catre persoanele in cauza. Deciziile adoptate si masurile luate pentru angajatii
incadrati in grupurile de talente (de exemplu: promovari rapide, sarcini noi si variate, participarea la
evenimente speciale in cadrul companiei si la proiectele majore, etc) pot crea o ruptura intre
potentialele talente si restul angajatilor.

III.2. Structura dimensionala a potentialului

Autorii Silzer si Church (2010) propun o noua structura dimensionala a potentialului intrucat
lista centralizatoare comprehensiva a componentelor potentialului cuprinde 20 de variabile si este
mult prea lunga pentru a fi utilizabila in practica organizationala (in contextul in care majoritatea
modelelor cuprind intre 3 si 15 variabile).

19
 Dimensiunile fundamentale
Aceste dimensiuni sunt consistente si greu de schimbat; in cazul adultilor, acestea sunt
relativ stabile indiferent de situatia, experienta anterioara si timp. Este putin probabil sa se dezvolte
sau sa se schimbe foarte mult, fara interventia si sprijinul organizatiei. In consecinta este de asteptat
sa aiba aproximativ acelasi nivel pe tot parcursul carierei unei persoane adulte. Exemplele tipice
sunt abilitatile cognitive si o buna parte dintre variabilele de personalitate, inclusiv caracteristici
interpersonale. In acest sens este dovedit faptul ca personalitatea este moderat-stabila in tinerete si
din ce in ce mai stabila si consistenta cu cresterea maturitatii fizice. Aceste dimensiuni sunt in mod
obisnuit incluse in majoritatea evaluarilor manageriale individuale ca trasaturi stabile.
Dimensiunile de crestere
Aceste componente pot facilita sau inhiba cresterea si dezvoltarea unei persoane. Sunt
variabile moderatoare pentru invatare si pot fi buni predictori ai capacitatii de invatare si dezvoltare
ulterioara. Acestea sunt destul de consistente si stabile in diferite situatii dar pot fi manifestate cu
predilectie atunci cand persoana are un interes deosebit intr-un anumit domeniu, sau cand are
oportunitatea de a invata mai mult intr-un domeniu, sau cand are un mediu suportiv. Indivizii
constienti de sine le pot activa in mod voluntar si se pot folosi de acestea pentru a invata lucruri noi.
Exemplele tipice sunt adaptabilitatea si orientarea spre invatare.
Dimensiunile de cariera
Aceste dimensiuni de potential sunt indicatori timpurii ai abilitatilor ulterioare necesare in
cariere specializate intr-un anumit domeniu. Dimensiunile specifice ale potentialului pot depinde de
traseul specific de cariera vizat si de raspunsul la intrebarea critica: Potential pentru ce? Adeseori
aceste dimensiuni pot fi invatate si dezvoltate, cu conditia ca persoana sa aiba anumite dimensiuni
de crestere care pot sustine demersul si este intr-un mediu de munca propice.

III.3. Modele relationale dintre performanta si potential

III.3.1 Modelul matriceal

Majoritatea proceselor de management al talentelor sunt bazate pe procesele de evaluare

anuala a performantei. Unele organizatii incearca sa identifice talentele utilizand evaluari de
performanta care masoara realizarile individuale conform obiectivelor de performanta si criteriilor
comportamentale. Aceasta abordare ridica intrebarea daca performanta din trecut poate prezice
performanta din viitor in posturi mai inalte in ierarhia organizationala.
In procesul de identificare a talentelor majoritatea companiilor organizeaza sesiuni de
calibrare inter-evaluatori pentru evaluarea potentialului de dezvoltare in viitor. Totusi multe
organizatii utilizeaza o distribuire a angajatilor (ex: 20% cu performante ridicate, 70 % cu

20
performante medii si 10 % care necesita imbunatatire sau inlocuire). Desi tehnica de calibrare a
performantei variaza intre organizatii, cea mai utilizata este matricea performanta-potential cu noua
celule (Ruddy si Anand, 2010). Axa de performanta este de obicei definita de trei ancore: „necesita
imbunatatire”, „satisface asteptarile”si „depaseste asteptarile”. Axa de potential are de asemenea
trei ancore: „potential limitat sau inexistent”, „Bine plasat”si „Talent”. In baza evaluarilor de
performanta si potential, angajatii sunt plasati in celulele din matrice, care sta la baza identificarii
talentelor in organizatie.

III.3.2 Modelul piramidal

Atunci cand managerii se bazeaza pe performanta din trecut pentru a prezice performanta
din viitor, exista pericolul ca performanta recenta sa estompeze deciziile referitoare la identificarea
talentelor. Insa un fenomen semnalat de Silzer si Church (2010), intitulat „paradoxul performanta-
potential” arata ca in practica conceptele de performanta si potentialul nu sunt intotdeauna intelese
in mod corect de catre managerii de linie. Robinson, Fetters, Riester si Bracco (2009) considera
necesara revizuirea modului de utilizare a acesteia si propun un model alternativ de relationare, care
sa puna in evidenta interdependenta dintre acestea.
Piramida de potential (Robinson et al. 2009) prezinta o ierarhie ascendenta a punctelor
critice in adoptarea deciziei si puncte de verificare. Daca un angajat satisface sau depaseste criteriul
la o anumita etapa, se califica pentru evaluare in a doua etapa. Pentru angajatii care nu indeplinesc
cerintele pentru a continua in acest proces, autorii ofera sugestii referitoare la rolul indivizilor in
organizatie si dezvoltare ulterioara a acestora.

III.4. Consideratii
Utilizarea in viitor a performantei si potentialului pentru asigurarea necesarului de talente al
organizatiei este un punct important care necesita o intelegere mai profunda a relatiei dintre cele
doua bazata pe cercetari empirice. Consideram ca potentialul se refera la capacitatea unui individ de
a executa sarcini la un anumit nivel si este conditie prealabila pentru performanta exceptionala.
Acesta stabileste limita superioara a nivelului de performanta realizabil in viitor. Cu toate acestea,
pentru aplicarea in cadrul organizatiilor, aceasta abordare este prea limitata. Pentru ca potentialul sa
fie cu adevarat transformat in performanta, trebuie sa survina motivatia. Aceasta motivatie include
un aspect cauzat de personalitate precum si de situatie. Mai mult, potentialul este orientat catre
viitor, in asa fel incat sa ia in considerare ca performanta reala reflecta un comportament tipic, dar
nu trebuie neaparat sa fie maximul care poate fi atins atunci cand se schimba cerintele postului sau
chiar locul de munca.

21
 CAPITOLUL IV. Managementul talentelor in contextul globalizarii
IV.1. Globalizarea in piata muncii

Desi traim intr-o lume globalizata, exista inca provocari si disensiuni in definirea
conceptului de „organizatie globala”. Organizatiile pot functiona in patru etape distincte ale
globalizarii (cf. Hewitt, 2009) - multinationale, internationale, in tranzitie spre nivel global, si la
nivel mondial.
• Organizatiile multinationale au operatiuni transfrontaliere, care sunt in principal
descentralizate si autonome.
• Organizatiile internationale au un sediu central care pastreaza un anumit control in
luarea deciziilor, dar organizatia este totusi in mare parte descentralizata.
• Organizatiile in tranzitie spre nivel global iau masuri concrete pentru a dezvolta strategii
de afaceri la nivel mondial si politici (cele mai multe organizatii se incadreaza singure in
aceasta categorie).
• Unele organizatii sunt cu adevarat globale in sensul ca acestea elaboreaza strategii si
politici la nivel mondial si partajeaza resursele indiferent de frontiere.
Asigurarea necesarului de talente a devenit una din preocuparile cele mai importante de
management al resurselor umane pentru corporatiile multinationale in zilele noastre. Un factor-
cheie pentru acest val de interes este intensificarea concurentei la nivel mondial, fapt care a condus
la o nevoie tot mai mare de capital uman pentru a gestiona nu numai cerintele de integrare la nivel
mondial si adaptarea locala, ci si cele de invatare internationala si inovatie in corporatii. Tucker,
Kao si Verma (2005) reflectand in privinta efectelor anticipate ale globalizarii asupra
managementului fortei de munca, enumera cinci tendinte critice care vor transforma modul in care
munca oamenilor se va desfasura in viitor:
1. O forta de munca mai mica si mai putin calificata din cauza imbatranirii populatiei active
2. Cresterea mobilitatii fortei de munca la nivel mondial, cu acces de la distanta la locurile
de munca, posibil prin intermediul tehnologiei
3. O forta de munca virtualizata, care este dependenta de interactiunea sociala online
4. O forta de munca diversificata, care include mai multe femei si minoritati etnice
5. O forta de munca mai autonoma, care permite lucratorilor sa faca naveta de la un
angajator la altul

IV.2. Impactul globalizarii asupra evaluarilor de performanta

Companiile isi integreaza de obicei procesul de identificare a talentelor in procesul deja
implementat de management al performantei si pot de asemenea sa lege identificarea de deciziile de

22
personal, de investitiile in formare profesionala si dezvoltare, sau de compensatii si beneficii.
Cercetarile recente au sugerat totusi ca punerea in aplicare a unui sistem de management al
performantei la nivel global este o provocare (Cascio, 2006; Roberson, Galvin, si Charles, 2007). O
serie de motive au fost propuse in acest sens.
In primul rand, modul in care practicile sunt puse in aplicare poate diferi semnificativ de
intentia initiala. Desi corporatiile au tendinta de a standardiza la nivel mondial sistemele lor de
management al performantei mai mult decat oricare alte practici RU, exista situatii in care filialele
din strainatate difera in mod semnificativ fata de companiile-mama in aplicarea acestor practici .
In al doilea rand, internalizarea practicilor de catre managerii de filiala si angajati poate
varia semnificativ. Internalizarea unei practici se refera la starea in care angajatii de la unitatea
organizationala subsidiara considera practica drept valoroasa si se implica in punerea ei in aplicare.
In timp ce implementarea este o conditie necesara pentru adoptarea activitatii respective,
internalizarea principiilor care stau la baza acesteia este adesea elementul cel mai provocator al
procesului de transfer.
In al treilea rand, cercetarile au subliniat o serie de posibile bias-uri ale evaluatorilor in
procesul de evaluare a performantei. De exemplu, Roberson et al. (2007) raporteaza ca
disimilaritatile demografice, cum ar fi sexul si rasa, si ipotezele stereotipice aferente, pot influenta
asteptarile si perceptia de performanta.

IV.3. Modele globale in identificarea talentelor

Multe corporatii lupta sa dezvolte si sa retina in organizatie talentul pentru posturile de
conducere, care poate functiona optim dincolo de frontiere geografice si culturi diferite. Primul pas
in crearea unei echipe de experti la nivel global este de a stabili un model standard pentru
identificarea talentelor.
Makela, Bjorkman si Ehrnrooth (2010) sugereaza ca identificarea si evaluarea talentelor
interne din corporatiile multinationale este un proces in doua etape, in care evaluarile de
performanta bazate pe experienta (on-line) furnizeaza input-ul pentru luarea deciziilor manageriale
bazate pe cunoastere (off-line) referitor la cei inclusi in talent pool. Ideea unei decizii in doua etape
este inradacinata in literatura de specialitate privind recrutarea si selectia strategica. Aceasta
literatura postuleaza ca procesele de luare a deciziilor strategice, precum si capacitatea de a accesa
cunoastere, sunt determinate si limitate prin experientele si perceptiilor celor care iau deciziile.
Autorii sugereaza ca evaluarea performantei poate fi vazuta ca fiind in principal ghidata de un
mecanism de alegere bazat pe experienta on-line, in care experienta superiorului privind
performanta trecuta si actuala a angajatului contribuie la evaluare.
In timp ce punctul central al evaluarilor de performanta este pe realizarile din trecut,
accentul in procesul de identificare a talentelor se transforma mai mult in sarcina dificila de a evalua
23
competentele care pot fi relevante pentru performanta viitoare, sau in pozitii in care abilitatile
necesare sunt diferite de cele care au dus la succesul in rolurile curente si din trecut. O justificare
pentru aceasta importanta distinctie a celor doua etape este diferenta dintre persoanele implicate:
evaluarile de performanta sunt de obicei efectuate de managerul direct al salariatului, in timp ce
intalnirile de identificare a talentelor sunt de obicei efectuate de catre managerii de top si cei de
resurse umane de la sediul central, multi dintre acestia neavand experienta directa cu candidatul.
Prima etapa este probabil sa fie influentata de tendinta generala de bias in evaluarile de
performanta in primul rand bazata pe experienta directa, agravata de variatiile locale in
implementare si internalizarea practicii respective. A doua etapa este probabil sa fie influentata de
surse suplimentare de bias care influenteaza cognitiile factorilor de decizie.

IV.4. Particularitatile managementului talentelor in organizatii globale

Ruddy si Anand (2010) identifica particularitatile managementului talentelor la nivel global
reflectate in o serie de aspecte critice:
a) Plasarea angajatului pe grila de evaluare
Din cauza perspectivelor diferite, unitatea regionala de afaceri din cadrul companiei, ar
putea confirma sau contrazice punctul de vedere asupra performantelor si potentialului unui individ
la un moment dat. Individul ar putea fi considerat talent de top in cadrul regiunii, dar nu si atunci
cand este evaluat intr-o unitate de afaceri la nivel mondial.
b) Diferentele culturale
Cercetarile cu privire la impactul diferentelor culturale pe diferite scale de scorare sugereaza
ca factorii culturali trebuie sa fie luati in considerare pentru a crea un sistem viabil. In unele culturi,
evaluatorii au tendinta de a utiliza numai punctele extreme de la sfarsitul scalelor. De exemplu, Hui
si Triandis (1989) au constatat ca etnicii spanioli au o tendinta mai puternica de scorare extrema
(aproximativ jumatate) decat alte etnii, atunci cand sunt utilizate scalele Likert.
c) „Proprietatea” asupra talentului global
O intrebare in analiza talentelor globale este: „cine are dreptul de a determina repartizarea
urmatoare pentru angajatii cu potential inalt?”. Mai exact: oare corporatia globala controleaza
aceste talente, unitatea de afaceri la nivel local sau conducerea regionala geografica are prioritate?
Organizatiile variaza in raspunsul la aceasta intrebare importanta. Organizatia de baza capata de
multe ori prioritate in solicitarea lor, considerand ca angajatii cu potential nu ar trebui sa fie pusi la
dispozitia altor regiuni, deoarece acestia sunt necesari pentru a livra in primul rand rezultate de
afaceri pentru organizatia lor de origine.
d) Profilul talentelor in organizatii globale
Evaluarea anuala a performantelor angajatilor ii plaseaza cel mai adesea pe o matrice de
evaluare cu noua casute (nine-box grid) care ajuta la identificarea persoanelor cu potential de a
24
ajunge in functiile de conducere ale organizatiei. Totusi aceste procese nu pot reusi pe termen lung
fara documentare excelenta pentru fiecare individ. Documentarea este esentiala pentru inregistrarea
deciziilor luate pentru viitor, mai ales ca schimbarile organizationale si manageriale apar frecvent.
Aproape toate companiile au un anumit formular pentru talent globale care este pus la dispozitia
managerilor si directorilor in procesul de identificare a talentelor. Cercetarile indica faptul ca
profilul talentelor arata foarte similar in intreaga lume. O constanta pare sa fie ca varietatea
experientelor profesionale este un factor tot mai important in determinarea disponibilitatii unei
persoane pentru detasarile la nivel global.
e) Forumul de analiza si planificare a talentelor
Cele mai multe companii folosesc intalniri formale de analiza a talentelor pentru a clasifica
indivizii, folosind matricea performanta-potential cu noua casute (nine-box grid) cu potential in trei
grupe de talent-cheie. Primul grup este cel de talente: angajati cu potential si aspiratia de a lucra in
cele mai inalte pozitii in cadrul unei companii la nivel mondial. Aceste persoane de cele mai multe
ori sunt mai degraba considerate „active” (assets) decat sa fie „detinute” de catre un grup local sau
regiune; se asteapta sa fie mobile la nivel global, ca parte a planurilor de succesiune la nivel
mondial pentru detasari in misiuni si zone critice. Al doilea grup este format din angajati in curs de
dezvoltare ca lideri (potential inalt): persoane la inceput de cariera, care sunt considerate ca avand
abilitatile de management pentru a creste rapid in organizatie si a lucra in roluri mai complexe, care
pot include detasari internationale. Al treilea grup este format de profesionisti de inalta clasa/
experti: angajati cu expertiza tehnica profunda (de exemplu, specialistii in nanotehnologie), care
este critica pentru succesul afacerii in viitor si care au potentialul de a lucra ca sefi la nivel mondial
in cercetare-dezvoltare.
f) Luarea deciziilor privind detasarile la nivel global
Chiar daca interviurile, experientele din trecut si alte date de evaluare pot influenta deciziile
de promovare, Directorul General al unei organizatii are de cele mai multe ori decizia finala..
Persoana care primeste efectiv postul vacant nu este intotdeauna cea mai calificata, dar este cea care
este de fapt disponibila la acel moment. Este angajatul care are cel putin unele dintre abilitatile
critice care sunt necesare, sau care ar profita de experienta pentru propria dezvoltare, astfel cum
sunt stabilite de catre Directorul General. In majoritatea companiilor circulatia si plasarea talentelor
in pozitii de top are de asemenea un factor politic: Directorul General si cei executivi exercita
presiune asupra organizatiei pentru a obtine talente in detasari specifice la nivel mondial. Directorii
executivi au adesea motive legitime si strategice pentru aceste decizii de plasare, dar aceste motive
nu pot fi transparente pentru intreaga organizatie sau macar pentru candidatii care nu au fost
selectati pentru postul respectiv.

25
 g) Selectia talentelor la nivel local in contextul globalizarii
Candidatul final pentru o pozitie globala importanta poate proveni din grupul (fondul
comun) de talente disponibile la nivel global, dar tendinta este spre ocuparea posturilor cu talente
locale. Timp de multi ani, companiile s-au bazat pe puterea talentelor lor pentru a conduce si a
extinde afacerile la nivel global. Companiile mari au exportat fie talentele din tara-mama catre tari
straine sau chiar talente „achizitionate” din alte tari, atunci cand era necesar,. Cu toate acestea, in
ultimii ani, companiile au avut tot mai dificultati in ocuparea posturilor de conducere din intreaga
lume. Anterior companiile s-au bazat pe grupuri mari de expatriati care cutreierau lumea
impartasind intelepciunea lor altora, in scopul de a extinde organizatiile lor multinationale. Mai
recent, companiile au redus din nou numarul de expatriati in detasari internationale si s-a trecut
treptat la dezvoltarea locala.

CAPITOLUL V. Managementul carierei talentelor in organizatii

V.1. Managementul carierei in secolul XXI

Lepak & Snell (1999) sustin ca managementul talentelor este in esenta managementul
diferentiat al angajatilor pe baza potentialului lor de a contribui la avantajul competitiv al
organizatiilor lor. In schimb, unii autori din literatura de specialitate dedicata managementului
carierei eticheteaza managementul talentelor ca fiind „in cel mai bun caz un anacronism si in cel
mai rau caz o promisiune falsa folosita pentru a pastra angajatii valorosi in organizatie” (Baruch &
Peiperl, 1997). Literatura de specialitate contemporana a managementului carierei subliniaza
inconsistenta carierei traditional-organizationale bazandu-se pe faptul ca organizatiile nu mai pot
promite o angajare pe termen lung, cu atat mai putin o evolutie rapida de-a lungul ierarhiei
organizationale (Arthur & Rousseau, 1996; Sullivan, 1999). Ca urmare, premisa ca munca asidua si
demonstrarea unui potential exceptional vor fi recompensate prin avansarea ierarhica in organizatie,
nu mai este valabila (Baruch & Peiperl, 1997). Conceptul de „cariera” a suferit schimbari dramatice
de-a lungul timpului, ca urmare a transformarilor survenite in practicile si conditiile de munca.
Literatura de specialitate contemporana privind managementul carierei pare sa sustina trei
afirmatii generale despre cariere, care stau la baza ipotezelor din studiul de fata: in primul rand,
faptul ca cei mai buni oameni din zilele noastre sunt in „cariere fara limite” (boundaryless)
(Sullivan, 1999, Zlate, 2005); in al doilea rand, faptul ca acest tip de cariere aduc, in general, mai
multe satisfactii (ex. Baruch & Peiperl, 1997; Tulgan, 2001); si in treilea rand, carierele sunt din ce
in ce mai mult ghidate de aspiratiile personale ale oamenilor (ex. Forrier, Sels si Stynen, 2009). Cu
toate acestea, in ciuda popularitatii actuale a notiunii de cariera fara limite, o serie de studii recente

26
au ajuns la concluzia ca acestea nu sunt complet in armonie cu experientele pe care le au autorii din
domeniu.
Carierele fara limite (Arthur & Rousseau, 1996) si cele proteice (Hall, 1996, 2002)
par a fi conceptele ideale pentru examinarea punctelor forte si slabe din diverse orientari referitoare
la cariera. Cariera fara limite subliniaza posibilitatile aparent infinite si modul in care recunoasterea
si profitarea de oportunitati conduce la succes (Arthur, Inkson, si Pringle, 1999; DeFillippi si
Arthur, 1996). Cariera proteica este cea care pune accentul pe o abordare de auto-dirijata a carierei,
si care este condusa de catre valorile proprii (Briscoe & Hall, 2002).

V.2. Stadiile dezvoltarii carierei si identificarea talentelor

Multe organizatii incearca sa realizeze identificarea talentelor cat mai timpuriu in cariera
acestora. O intrebare importanta este cat de devreme se poate prezice potentialul pe termen lung?
Unele organizatii incearca sa identifice viitori manageri de top inca din perioada studiilor
universitare. Acest lucru ridica problema criteriilor care trebuie utilizate in evaluarea studentilor in
comparatie cu managementul general cu o experienta solida acumulata pana atunci.
Abordarea de identificare a talentelor este in mod esential aceeasi pentru diferite stadii ale
carierei, urmand modelul dimenional al potentialului propuse de Silzer si Dowell (2010):
1. Evaluarea dimensiunilor fundamentale
2. Evaluarea dimensiunilor stabile de crestere (adaptabilitate, energie, etc) si determinarea
gradului in care situatia ofera oportunitatea de a identifica dimensiunile de crestere
dependente de situatie (orientarea spre invatare, ambitia, etc)
3. Identificarea dimensiunilor de cariera potrivite stadiului de dezvoltare respectiv
La orice nivel de cariera este potrivit un proces de identificare care urmeaza acesti pasi. Exista
instrumente standardizate de evaluare pentru masurarea abilitatilor cognitive si caracteristicilor de
personalitate. Acestea sunt adesea modalitati directe si eficiente de evaluare a oamenilor in aceste
arii. Din moment ce probabilitatea este destul de scazuta ca oamenii sa se schimbe in aceste arii in
timp, acestea sunt cele mai stabile componente de potential.
Cele trei categorii de dimensiuni (fundamentale, de crestere si de cariera) ne ajuta sa intelegem
structura generala a potentialului si modul de identificare a talentelor. Potentialul este astfel alcatuit
din tipuri diferite de componente:

Componente stabile, consistente care pot fi masurate in mod similar la diferite stadii de
cariera (in principal componentele fundamentale)

Componente latente care necesita contextul si sprijinul potrivit pentru a se exprima (in
principal componentele de crestere)

27

Componente moderatoare care influenteaza gradul in care un individ poate sa creasca si
se dezvolta (in principal componentele de crestere)

Componente care evolueaza pe care individul le dobandeste prin experiente de cariera
(in principal componentele de cariera)

V.3. Specificul managementului carierei talentelor

In timp ce literatura dedicata carierei identifica un decalaj de cerere-oferta in termeni de

oportunitati de cariera existente pe piata muncii, literatura de talent management presupune
existenta unui decalaj in ceea ce priveste potentialii angajati.
In centrul literaturii de specialitate privind managementul talentelor se afla notiunea de
„segmentare a fortei de munca”, care prevede strategii diferite de gestionare a carierei pentru
angajatii din categorii diferite de talente existente in cadrul organizatiei. Literatura de specialitate de
„talent management” aduce astfel ipoteze direct opuse celor din literatura de managementul carierei
- in primul rand, faptul ca traditionalele cariere din organizatii sunt mai multe si mai „rezervate”
pentru acele organizatii in care se iau in considerare cei mai buni oameni, in al doilea rand, faptul ca
aceste cariere sunt considerate in continuare mai satisfacatoare de catre angajati; si in al treilea rand,
dezvoltarea carierei este in mare parte determinata de evaluarile organizationale privind valoare
adaugata a unei persoane.

PARTEA a II-a: ASPECTE PRACTICE

CAPITOLUL VI. Strategii de management al talentelor in organizatiile
din Romania

VI.1. Premise

Strategia managementului talentelor intr-o organizatie este cea modeleaza felul in care este
perceput, implementat si operationalizat sistemul de management al talentelor, astfel incat aceeasi
activitate poate conduce la o actiune si / sau la un rezultat diferit, in functie de organizatie si de
perspectiva adoptata de aceasta. Identificarea grupurilor strategice bazate pe taxonomii este o tema
de cercetare importanta in literatura de specialitate manageriala.
Blass (2009) a dezvoltat pana acum singura clasificare a perspectivelor strategice asupra
managementului talentelor, in care a pornit de la modalitatea de definire a talentului, pentru a
delimita grupurile strategice. Cele sase perspective strategice propuse sunt: Perspectiva procesuala,
Perspectiva culturala, Perspectiva competitiva, Perspectiva de dezvoltare, Perspectiva planificarii
resurselor umane, Perspectiva managementului schimbarii.

28
 Pornind de la modelul propus de Blass (2009), consideram ca sunt trei elementele esentiale
pentru definirea unei strategii de talent management ca o substrategie functionala pentru
organizatie: modalitatea de definire si identificare a talentelor; dezvoltarea acestora; sistemele si
structurile de suport.

VI.2. Metodologie
VI.2.1 Obiective
Obiectivele generale ale cercetarii au vizat:
1. Delimitarea unor grupuri omogene de organizatii cu strategii specifice de management al
talentului.
2. Dezvoltarea unor tipologii a strategiilor de management al talentelor, conform
caracteristicilor comune ale membrilor grupurilor identificate.
Obiectivele specifice ale cercetarii au vizat:
1. Identificarea si structurarea criteriilor necesare clasificarii organizatiilor.
2. Dezvoltarea unei taxonomii numerice a strategiilor de management al talentelor.
In plan secundar, ne intereseaza de asemenea verificarea impactului sau rolului pe care
specificul organizational (caracteristicile economice si demografice) il are asupra gestionarii
talentelor.

VI.2.2 Participanti
Grupul-tinta al cercetarii a fost constituit din organizatiile comerciale mari din 7 domenii de
activitate reprezentative pentru mediul de afaceri privat din Romania. Metoda de esantionare
utilizata a fost esantionajul prin unitati tip (Clocotici si Stan, 2000), obiectivul fiind acela de
construire a unui esantion susceptibil de a furniza informatii pertinente la nivelul populatiei.
Participarea in acest studiu a fost realizata asadar pe baza de invitatii transmise fie prin intermediul
reprezentantilor Departamentelor de Resurse Umane, membrii ai unei asociatii profesionale de
profil1, fie direct prin intermediul unei retele de socializare on-line dedicata contactelor
profesionale2. Cercetarea a avut un caracter transversal, desfasurandu-se in perioada iunie 2011 –
mai 2012.
Avand in vedere ca informatiile solicitate vizau aspecte de strategie organizationala, un singur
respondent din fiecare organizatie din esantion, care, in cele mai multe dintre cazuri detinea pozitia
de Director de Resurse Umane, a constituit sursa de colectare a informatiilor pentru cercetare. Este
in general acceptat faptul ca nu se pot face evaluari puternice cu validitate convergenta sau
1
HR Club Romania HR Club este o asociatie a profesionistilor de resurse umane din Romania, misiunea acesteia fiind de a incuraja
dezvoltarea resurselor umane prin sprijinirea si promovarea celor mai bune practici in domeniu. HR Club are peste 450 de membri
din aproximativ 300 de companii multinationale si romanesti cu peste 150.000 de angajati ce provin din toate domeniile de activitate.
2
LinkedIn este o rețea de socializare orientată spre mediul de afaceri fondata în anul 2002 in S.U.A., care numara peste 175 de
milioane de utilizatori la nivel mondial.

29
discriminatorie atunci cand exista un singur respondent (Mitrofan, 2003). Cu toate acestea, costurile
asociate cu obtinerea atat a participarii si cat si a consensului mai multor persoane dintr-un numar
mare de organizatii fac acest lucru foarte greu sau chiar imposibil de atins. Astfel participantii au
fost 23 de reprezentanti ai organizatiilor respective cu urmatorul profil de vechime:

Vechime in Vechime in
functie organizatie Valid N (listwise)

N 23 23 23

Sum 72 108

Mean 3,13 4,70

Std. Deviation 1,890 3,081

Tabel 1. Profilul de vechime al respondentilor

VI.2.3 Metode si instrumente

Pentru recoltarea datelor in vederea stabilirii clasificarii am utilizat o combinatie de metode si
instrumente: ancheta pe baza de chestionar si interviul semi-structurat.
Ancheta pe baza de chestionar a constituit principala modalitate de recoltare a datelor. Pentru
ca obiectivul nostru a fost acela de a identifica acele caracteristici ale strategiilor de management al
talentelor in relatie cu activitatea profesionala, am decis sa construim chestionarul pornind atat de la
de la literatura de specialitate (modelul teoretic publicat de Blass, 2009) privind managementul
talentelor cat si de la experienta practica in domeniu. Desi fiecare organizatie face lucrurile in mod
diferit, existenta unele puncte critice comune in baza carora acestea pot lua decizii in privinta
managementului talentelor. Itemii chestionarului utilizat in aceasta cercetare au fost generati pentru
a masura cele 18 dimensiuni identificate in lucrarea mentionata (Blass, 2009): Dimensiunea
grupului de talente, Criteriile de intrare, Procesul decizional, Permanenta definitiei, Sursa recrutarii
talentelor, Transparenta, Traseul de dezvoltare (planificarea dezvoltarii), Concentrarea masurilor de
dezvoltare, Sprijinul (Suportul oferit de organizatie), Influenta asupra carierei, Posibilitatile de
consiliere in orientarea carierei, Valorile organizatiei, Gradul de toleranta a riscului, Managementul
performantei, Procesele de management al talentelor, Utilizarea tehnologiei (gradul de
informatizare), Flexibilitatea sistemelor, „Proprietatea” asupra talentului. Chestionarul a fost
compus asadar din 36 de intrebari (111 itemi in total) care au vizat masurarea factorilor specifici
pentru managementul talentelor in organizatiile participante. Chestionarul a inclus de asemenea 16
intrebari (21 de itemi) demografici cu rol de identificare atat a organizatiei cat si a persoanei care a
asigurat completarea acestuia (o parte dintre acesti itemi erau optionali). Chestionarul a fost
configurat in vederea completarii on-line pe site-ul specializat de sondaje www.kwiksurveys.com si
iar respondentii au putut participa numai pe baza invitatiei primite prin posta electronica.

30
 Interviul semi-structurat cu respondentii chestionarului (directorii de resurse umane sau cu
persoana desemnata de acesta ca inlocuitor) a constituit modalitatea secundara de colectare a datelor
necesare cercetarii. Desi in general interviurile au fost considerate in psihologie ca instrumente cu
fidelitate si validitate reduse, autorii Anitei si Chraif (2011) surprind particularitatile fiecarui tip de
interviu si arata cum se poate creste nivelul de obiectivitate si capacitatea de predictie a acestora
prin alegerea tehnicilor de intervievare adecvate situatiei si prin pregatirea prealabila a structurii si a
intrebarilor. Scopul principal al interviurilor din cadrul acestei cercetari a fost acela de a ne asigura
ca sensul intrebarilor a fost inteles corespunzator la momentul completarii chestionarului on-line,
clarificand (si revizuind in unele cazuri) raspunsurile acordate de acestia. De asemenea, am urmarit
obtinerea raspunsurilor pentru toate intrebarile din chestionar, evitand in acest fel situatia unor date
incomplete la momentul analizei statistice a datelor (missing values). Acceptul de participare la
interviu a fost solicitat inca de la momentul completarii chestionarului on-line, unul dintre itemii
demografici vizand chiar acest aspect (“Sunteti interesat(a) sa participati la un interviu pe aceasta
tema ulterior completarii acestui chestionar pentru detalierea/ clarificarea unor raspunsuri.

VI.2.4 Etapele cercetarii

Derularea procedurilor de cercetare a presupus aplicarea instrumentelor de colectare a

datelor precum si prelucrarea acestora in mai multe etape succesive:
1. Etapa studiului-pilot – a constat in derularea anchetei pe baza de chestionar insotite de
interviurile semi-structurate pe un grup restrans de organizatii, pentru a testa aplicabilitatea solutiei
de investigatie.
2. Etapa colectarii datelor - a constat in derularea anchetei pe baza de chestionar precum si a
interviurilor semi-structurate pentru intregul esantion de organizatii
3. Analiza preliminara a datelor – a constat in derularea procedurilor de statistica descriptiva
in vederea identificarii specificului datelor si posibilitatilor de analiza ulterioara
4. Analiza proprietatilor psihometrice ale chestionarului – a constat in verificarea structurii
factoriale a principalului instrument de recoltare a datelor precum si a consistentei interne.
5. Analiza strategiilor de management al talentelor – a presupus identificarea si elaborarea
modelului de clasificare a strategiilor.

VI.3. Analiza datelor

VI.3.1 Rezultate Studiu-Pilot
Studiul-pilot a fost o etapa preliminara cercetarii propriu-zise si a constat in derularea anchetei
pe baza de chestionar insotite de interviurile semi-structurate pe un grup restrans de organizatii,
pentru a testa aplicabilitatea solutiei de investigatie. Esantionul studiului-pilot a fost constituit din 9

31
organizatii, din 4 sectoare economice. Pentru a explora modalitatile de grupare a cazurilor si
clasificarea strategiilor de management al talentelor pentru mini-esantionul investigat a fost utilizata
analiza de cluster – metoda ierarhic aglomerativa (Squared euclidian distance). Analizand
compozitia gruparii in doua categorii in functie de variabilele utilizate, am observat ca baza de date
este de fapt impartita in „organizatii orientate catre servicii clienti” si „organizatii orientate catre
productie”.

VI.3.2 Concluzii Studiu-Pilot

Desi diferentele intre cele doua grupuri nu au putut fi validate datorita numarului redus de
cazuri investigate, am putut trage o serie de concluzii necesare pentru adaptarea si continuarea
cercetarii in vederea stabilirii unui viitor model taxonomic pentru managementul talentelor.
In primul rand lipsa totala a variatiei pentru o serie de variabile a evidentiat pe de o parte
necesitatea cresterii marimii esantionului utilizat, in vederea asigurarii reprezentativitatii acestuia,
iar pe de alta parte necesitatea reducerii datelor analizate prin gruparea statistica inainte de
interpretarea finala si constuirea unei taxonomii.
Dificultatea interpretarii profilului clusterilor, datorata numarului mare de variabile si relativei
suprapuneri a conceptelor in literatura de specialitate, a subliniat necesitatea efectuarii unei analize
a proprietatilor psihometrice ale chestionarului si gruparea in factori a variabilelor care contribuie
semnificativ la explicarea diferentierii acestora
Tehnica aglomerativa a analizei de cluster poate fi o solutie utila pentru investigarea structurii
cazurilor si obtinerea de tipologii, insa utilizarea acesteia trebuie abordata cu prudenta, cresterea
numarului de cazuri contribuind la dificultatea de grupare si interpretare, in ciuda flexibilitatii
privind scalele de masurare a variabilelor.

VI.3.3 Analiza preliminara a datelor

Analiza preliminara a avut rolul de a asigura intelegerea cat mai exacta a variabilelor
cercetarii, detectarea eventualelor erori si identificarea unor eventuale structuri ale datelor. Analiza
preliminara a datelor a confirmat inexistenta valorilor lipsa in baza de date (Case Processing
Summary: Valid percent = 100%, Missing percent = 0%) pentru itemii chestionarului intrucat prin
intermediul celor doua instrumente de colectare a datelor ne-am asigurat ca toate intrebarile
necesare pentru analiza au primit raspuns (numai unii dintre itemii demografici erau optionali
pentru respondenti). Insa procedura Explore a evidentiat numeroase abateri de la normalitatea
multivariata (prin testele Kolmogorov-Smirnov si Shapiro-Wilk si analiza graficelor P-P plot pentru
fiecare variabila). Avand in vedere ca normalizarea se face pe seama reducerii mai puternice a
distantelor dintre valorile de la extremitatea distributiilor comparativ cu distantele dintre valorile

32
din partea centrala a distributiilor am preferat sa nu intreprindem nicio masura in acest sens pentru a
nu afecta semnificatia valorilor mai ales avand in vedere volumul redus al esantionului. Am preferat
in schimb ca lipsa capacitatii de discriminare sa fie primul criteriul de selectie a itemilor inainte de
urmatoarea etapa de analiza, astfel incat numai 99 din cei 111 itemi initiali au fost utilizati pentru
analiza proprietatilor psihometrice ale chestionarului. Analiza reziduala a evidentiat de asemenea
plasarea valorilor reziduale pe o curba in jurul liniei orizontale a valorilor de predictie pentru cea
mai mare parte a variabilelor analizate.

VI.4. Analiza proprietatilor psihometrice ale chestionarului (Studiul 1)

VI.4.1 Obiective
Luand in considerare atat rezultatele si concluziile studiului-pilot privind numarul
variabilelor utilizate in principalul instrument de colectare a datelor, cat si obiectivul specific de
structurare a criteriilor necesare clasificarii, obiectivul acestui studiu a constat in analiza structurii
factoriale a chestionarului precum si a consistentei interne a acestuia.

VI.4.2 Metoda
Asadar analiza statistica a datelor a vizat testarea structurii factoriale a chestionarului prin
analiza factoriala. In acest sens s-a procedat la analiza factoriala nonliniara pentru date categoriale
(CATPCA) conform modelului dimensional al managementului talentelor dar si cu trei factori
supraordonati necorelati propusi de Blass (2009) pentru gruparea dimensiunilor respective. Insa
intrucat nu sunt publicate niciun fel de informatii privind metodologia cercetarii utilizate in
construirea modelului propus de Blass (2009) am considerat necesara utilizarea in primul rand a
unei proceduri exploratorii.

VI.4.3 Rezultate
In urma rularii succesive a procedurilor CATCA cu numar variat de factori si de itemi, a fost
ales un model tri-factorial cu o varianta procentuala explicata de 62,97%.
Primul factor, cel cu cea mai mare valoare explicativa a variantei scorurilor (34,99%),
cuprinde 36 dintre itemii supusi analizei, care descriu in principal forme ale diferitelor strategii
privind complexitatea si stabilitatea structurilor de suport ale managementului talentelor: In aceste
conditii vom folosi pentru acest factor denumirea de stabilitate pentru a evalua sistemele de
management al talentelor, in care scorurile ridicate par sa indice utilizarea unor structuri formale si
solutii informatice complexe in timp scorurile scazute se asociaza mai degraba cu situatiile in care
aceste structuri si sisteme sunt mai mai putin complexe si cu schimbari mai dese, chiar fluctuante.
Cel de-al doilea factor extras in urma analizei factoriale efectuate (cu valoare explicativa de
18,34%) cuprinde 21 de itemi care descriu in principal forme ale diferitelor strategii de identificare

33
a talentelor. In aceste conditii vom denumi acest factor conceptia asupra originii talentului intrucat
aceasta pare sa fie la originea transparentei, acceptantei si a deciziilor privind identificarea
talentelor, scorurile scazute asociindu-se cu o perspectiva nativista (pe un grup restrans de angajati
cu trasaturi deosebite, „alese”) in timp ce scorurile ridicate se asociaza cu o perspectiva empirica
sau dobandita asupra talentului (criterii permisive si transparente).
Al treilea factor extras (cu valoare explicativa de 9,63%) cuprinde 18 itemi care descriu in
principal diferite forme si masuri specifice pentru dezvoltarea talentelor in organizatii. Vom denumi
asadar acest factor abordarea dezvoltarii talentelor, pentru usurinta in prelucrarile ulterioare
efectuate insa retinem ca motivatia contribuie intr-o buna masura (0.71) la variatia acestuia. La o
extrema a dimensiunii (scoruri scazute) avem mai degraba o abordare elitista, in care numai un
numar restrans de angajati beneficiaza de masuri speciale, suport si control substantial pentru
dezvoltarea carierei, in timp ce la cealalta extrema (scoruri ridicate) avem o abordare egalitarista
sau democratica, in care aceleasi sanse si acelasi tratament este aplicat tuturor fiind
responsabilitatea angajatilor sa profite de acestea.
Pentru masurarea consistentei interne a instrumentului de cercetare a fost utilizat
coeficientul Cronbach Alfa inclus in procedura CATPCA, obtinand initial o valoare totala de 0,99.
Calculand Cronbach alfa si limitele intervalului de incredere, pentru intreg chestionarul, fara
transformarea nivelului de analiza a variabilelor a fost obtinuta valoarea 0,65, considerata
acceptabila de unii autori (Garson, 2010) dar numai in studii cu caracter exploratoriu. Limitele
intervalului de incredere acopera o plaja de valori foarte mare (0,406) in comparatie cu studiile
obisnuite, ceea ce recomanda la precautie in interpretarea rezultatelor. Scorurile celor trei factori au
fost salvate ca variabile distincte si au fost folosite ca atare in procedurile statistice din studiul
urmator.

VI.4.4 Concluzii
Variabilele care stau la baza strategiilor de management al talentului au fost investigate prin
intermediul chestionarului propriu elaborat in cadrul acestei cercetari, pornind de la modelul
teoretic propus de Blass (2009), constand in 18 dimensiuni operationale grupate in trei sectiuni: (1)
modul de definire si identificare a talentelor, (2) modalitatile de dezvoltare a talentelor si (3)
structurile si sistemele de suport pentru managementul talentelor.
Modelul care conceptualizeaza strategia de management al talentului ca factor de ordin
superior care include conceptia privind originea talentului, abordarea dezvoltarii carierei si
structurarea sistemelor de suport al managementului talentelor a reprezentat asadar o potrivire mai
buna in comparatie cu modelul care prezinta managementul talentelor ca fiind pluridimensional.
Asadar nivelul de analiza la care vom putea opera in studiul urmator (avand de asemenea in
vedere dimensiunile esantionului si recomandarile de parcimonie in vederea realizarii unui model

34
taxonomic de calitate), nu este cel al celor 18 dimensiuni propuse de autoarea modelului (Blass,
2009) ci este cel al gruparii variabilelor in trei factori: (1) gradul de stabilitate al sistemelor de
management al talentelor, (2) conceptia asupra talentului si (3) abordarea dezvoltarii talentelor.
Considerarea rezultatelor analizei proprietatilor psihometrice trebuie sa tina insa cont de o
serie de limite cum ar fi: reprezentativitatea esantionului utilizat pe domeniile de activitate din care
au provenit cazurile analizate, precum si utilizarea unei singure masuratori..

VI.5. Analiza strategiilor de management al talentelor (Studiul 2)

VI.5.1 Obiective
Obiectivul specific al acestui studiu a vizat dezvoltarea si analiza unei taxonomii numerice a
strategiilor de management al talentelor pentru organizatiile comerciale din Romania.
Obiectivele concrete au vizat:
1) Segmentarea prin metode statistice a cazurilor din esantionul cercetarii
2) Analiza profilului acestor segmente atat din punct de vedere al variabilelor
diferentiatoare pentru delimitarea strategiilor specifice de management al talentelor
3) Analiza componentei fiecarui grup de cazuri din punct de vedere al variabilelor
demografice

VI.5.2 Metoda
Analiza claselor latente (latent class analysis) este o tehnica multivariata exploratorie de
identificare a segmentelor, clusterilor sau, mai general spus, a claselor latente, care sunt categorii
ale unei variabile latente discrete de tip categorial (Rada, 2011). Avantajul principal al modelelor in
clase latente este ca restrictiile impuse pentru verificarea ipotezelor analizelor traditionale sunt mult
mai flexibile. Acest lucru face din analiza de clase latente, sustinuta de un program de calcul
flexibil, o metoda de cercetare statistica potrivita obiectivelor cercetarii noastre. In acest context am
optat pentru utilizarea programului Latent GOLD® versiunea 4.5 3.

VI.5.3 Rezultate si discutii

Analiza reprezentarii grafice a scorurilor la cei trei factori in studiul anterior a relevat deja
existenta unor tendinte de grupare a cazurilor din esantion. In acest context, identificarea existentei
unor grupari naturale a organizatiilor in functie de cei trei factori a costituit prima etapa a acestui
studiu, metoda utilizata fiind analiza de clusteri prin clase latente. Intr-un prim pas de explorare am
solicitat in Latent Gold sa fie evaluate toate modelele de la un cluster pana la sase clusteri.
Criteriile de evaluare a performantelor modelelor analizate, sunt prezentate in Tabelul de
mai jos:

3
Latent GOLD este marca inregistrata a Statistical Innovations Inc, http://www.statisticalinnovations.com.

35
 Eroarea de
Modelul Solutie LL BIC(LL) AIC(LL) AIC3(LL) CAIC(LL) Npar clasificare
Model1 1-Cluster -140,835 300,4822 293,6692 299,6692 306,4822 6 0
Model2 2-Cluster -124,317 289,3946 274,6332 287,6332 302,3946 13 0,0021
Model3 3-Cluster -110,891 284,4927 261,7828 281,7828 304,4927 20 0,0212
Model4 4-Cluster -101,206 287,0695 256,4112 283,4112 314,0695 27 0,0101
Model5 5-Cluster -94,6286 295,864 257,2572 291,2572 329,864 34 0,0052
Model6 6-Cluster -88,823 306,2012 259,646 300,646 347,2012 41 0,0031
Model3Boot 3-Cluster -110,891 284,4927 261,7828 281,7828 304,4927 20 0,0212

Tabel 2. Criterii de evaluare a modelului optim (best fit)

In conformitate cu statisticile LL, modelul cu trei clusteri reprezinta modelul optim (the best
fit), deoarece atat valorea criteriului informational BIC (284,4927) cat si AIC3 (281,7828) sunt
minime pentru modelul cu trei clusteri. AIC (256,4112) si CAIC (302,3946) sunt minime pentru
modelul cu patru, respectiv cu doi clusteri. Din motive practice insa am facut un compromis si am
ales modelul cu trei clusteri desi eroarea de clasificare este 0,0212. In Tabelul nr. 3 sunt prezentate
profilele in clustere. Ratia de probabilitate exprima sansa cu care un anumit rezultat pentru fiecare
factor (pozitiv sau negativ in note standard) este obtinut de o organizatie care apartine clusterului
respectiv, in comparatie cu probabilitatea cu care acelasi rezultat poate fi obtinut de o organizatie
care nu face parte din clusterul respectiv.
Cluster1 Cluster2 Cluster3
Marime cluster 0,4108 0,3054 0,2839
Indicatori
Stabilitatea sistemului de
management al talentelor -0,1160 -1,6906 2,7084
Conceptia asupra originii
talentului 0,0955 2,1842 -0,4595
Abordarea dezvoltarii
talentelor -0,126 1,6707 -2,9547

Tabel 3. Profilul factorial al clusterilor

VI.5.4 Concluzii
Obiectivele acestui studiu au vizat intr-un prim pas explorarea posibilitatilor de segmentare
prin metode statistice a cazurilor din esantionul cercetarii in vederea identificarii unor tipuri
distincte de strategii de management al talentelor.
In functie de cei trei factori putem distinge asadar trei segmente diferite de organizatii:
• Clusterul 1, cu 41,08% dintre cazuri, denumit Moderatii datorita gradului de stabilitate
moderata a sistemului de management al talentelor, perspectivei predominant nativiste asupra
originii talentului si abordare preponderent egalitarista a dezvoltarii.
• Clusterul 2, cu 30,54% dintre cazuri, denumit Inovatorii datorita gradului de stabilitate
scazuta sau chiar fluctuatie a sistemului de management al talentelor, perspectivei evident
empirice asupra originii dobandite a talentului si abordarii egalitariste sau democrate a dezvoltarii.

36
 • Clusterul 3, cu 28, 39% dintre cazuri, denumit Traditionalistii datorita gradului de stabilitate
ridicata a sistemului de management al talentelor, perspectivei evident nativiste asupra originii
talentului si abordarii elitiste a dezvoltarii
Intr-un al doilea pas al acestui studiu am urmarit realizarea unui profil complex al clusterilor
si implicit delimitarea tipurilor de strategii de management al talentelor, precum si validarea interna
a solutiei identificate. Astfel, din cele 75 de variabile initiale (utilizate pentru determinarea
factorilor) introduse in model in calitate de covariate active, numai 21 prezic in mod semnificativ
(conform testului Wald, p < 0,5) apartenenta la o anumita clasa (cluster). Analiza profilelor celor
trei clusteri clusterilor a fost completata prin introducerea in model a unui set de covariate inactive
reprezentate de variabilele demografice, precum si prin informatiile colectate in cadrul interviurilor.
Din prisma acestor analize comparative, putem contura tipul de organizatii care adopta
strategii moderate de management al talentelor ca fiind in general cu numar mic sau cel mult mediu
de angajati, care sunt preponderent specialisti cu grad ridicat de calificare in domenii precum IT sau
servicii. In ceea ce priveste managementul talentelor, aceste organizatii sunt orientate preponderent
dar nu exclusiv spre un grup restrans de angajati (intre 5-10%), pentru identificarea carora conteaza
cel mai mult, dar nu excesiv, cunostintele profesionale. Nu sunt excluse nici criterii precum
disponibilitatea pentru relocare geografica sau experienta profesionala acumulata insa acestea au
pondere mai redusa. Metodele de identificare a talentelor sunt cele utilizate in general de toate
organizatiile (evaluari ale managerului direct al angajatului, centre de evaluare, interviuri
comportamentale, evaluari 360), mai putin intalniri formale ale managementului in acest sens
(Talent Review Meeting). Aceasta metoda ar presupune si comunicarea deschisa, formala, catre
angajati a statutului lor (talent sau non-talent) ceea ce nu este o practica utilizata. Este preferata
pastrarea confidentialitatii, sau in cel mai bun caz, o comunicare informala, sustinuta de retelele de
contact social din organizatie. Riscul perceput este in acest caz este cel al demotivarii non-talentelor
sau chiar a talentelor care nu mai indeplinesc conditiile de includere in diferite grupuri, desi nu
exista in acest cluster un consens in privinta permanentei sau stabilitatii statutului de talent.
Abordarea obiectivelor de cariera pentru talente insa se face in general in mod semi-structurat,
acordand persoanei talentate libertatea de a face o serie de alegeri in aceasta privinta. Sprijinul
primit din partea organizatiei in acest sens este acelasi oferit tuturor angajatilor, fara consiliere din
partea unui consultant extern. Planificarea succesiunii se realizeaza numai pentru posturile de la
nivelul cel mai inalt al ierarhiei organizationale (Top Management), celelate posturi fiind
considerate mai putin importante, mai ales avand in vedere lipsa preponderenta a unui departament
intern dedicat gestionarii acestor activitati. Sistemele de suport constau sunt foarte putin sofisticate,
constand in principal in aplicatii ale Microsoft Office adaptate nevoilor proceselor (eg. Baze de date
MS Access, etc). Acest lucru insa acorda flexibilitatea necesara pentru introducerea facila in sistem

37
a schimbarilor necesare in termen de 1-3 ani. Consideram ca segmentarea secundara pe baza
tendintelor de variabilitate identificate in cadrul acestui tip de strategie ar putea conduce la
identificarea unor subtipuri, din pacate volumul redus al numarului de cazuri din cluster nu a permis
acest lucru.
De asemenea putem contura si tipul de organizatii care adopta strategii inovatoare de
management al talentelor, ca fiind in general organizatii cu numar mediu sau mare de angajati, in
cea mai mare parte acestia lucrand in domeniul vanzarilor sau al serviciilor de suport pentru clienti.
Denumirea acestui cluster este legata si de specificul activitatii acestor companii. Schimbarile
majore la nivelul intregii organizatii sunt destul de frecvente, viteza de reactie si de adaptare la
conditiile pietei constituind in domeniul comertului una dintre conditiile de supravietuire, acest
lucru afectant si strategia de management al talentului. In ceea ce priveste marimea grupului de
talente, organizatiile din acest cluster includ toti angajatii (100%) in aceasta categorie, desi recunosc
in discutiile individuale ca exista diferite grade pentru talent, unii angajati fiind „mai talentati decat
altii”. Criteriile utilizate in procesul de identificare a talentelor in acest caz tin mai degraba de
criteriile generale de recrutare si selectie profesionala, pe primul loc fiind cunostintele profesionale
dar si mobilitatea (disponibilitatea de relocare geografica), nefiind exclusa nici experienta
profesionala acumulata in acest sens. La fel ca si in cazul moderatilor, metodele de identificare nu
presupun adresarea directa catre angajati si nici comunicarea formala catre acestia a statutului lor
(talent sau non-talent). Pastrarea in categoria talentelor a unui angajat este conditionata de pastrarea
nivelului de performanta profesionala, pierderea statutului fiind oricand posibila, frecventa
procesului de evaluare a performantei fiind mult mai mare in acest cluster (trimestrial sau chiar si
ad-hoc). Sansele pentru dezvoltarea carierei sunt oferite in mod egal tuturor, insa, spre deosebire de
strategia moderata si cea traditionalista, toate alegerile si implicit responsabilitea pentru traseul de
cariera ii revin persoanei talentate. Pe langa alternativele comune tuturor organizatiilor in privinta
consilierii in cariera (managerul direct, reprezentantii departamentului de resurse umane, mentori
din cadrul organizatiei), inovatorii incurajeaza si consilierea prin intermediul consultantilor externi.
Planificarea succesiunii, la fel ca si in cazul moderatilor, se realizeaza numai pentru posturile de la
cel mai inalt nivel al ierarhiei, iar acest lucru ar fi chiar imposibil avand in vedere numarul in
general mare de angajati precum si lipsa unui departament specializat, care sa gestioneze in mod
formal activitatile de management al talentelor. Sistemele informatice de suport sunt reprezentate in
principal de subsisteme independente, dedicate gestionarii unei singure activitati. Viteza
schimbarilor specifice inovatorilor se reflecta si in frecventa cu care sunt introduse schimbari in
sistemul de management al talentelor: anual.
Putem contura si tipul de organizatii care adopta strategii traditionaliste de management al
talentelor ca fiind in general organizatii cu numar mare de angajati, care sunt in majoritate

38
muncitori in activitati de productie, dar si un grup restrans de specialisti. Denumirea clusterului
provine din stabilitatea si atitudinea conservatoare ce caracterizeaza organizatiile incluse. In ceea ce
priveste managementul talentelor, aceste organizatii sunt orientate spre un grup restrans de angajati
(cel mai probabil specialistii din activitati) pentru a caror identificare cel mai important criteriu il
constituie rezultatul evaluarii interne de potential. Cunostintele profesionale sunt de asemenea de
dorit (dar nu critice), in timp ce disponibilitatea de relocare geografica sau experienta acumulata
sunt foarte putin importante. Diferenta majora fata de primele doua clustere provine din
formalizarea sistemului si a transparentei cu care este abordata problematica talentului. Acest lucru
explica mai departe atat utilizarea unor intalniri formale pentru in procesul de identificare (Talent
Review Meeting), comunicarea formala catre angajati a statutului lor in cele mai multe cazuri,
puterea de decizie mai mare acordata talentelor in situatiile de munca in raport cu alti angajati,
precum si permanenta acestui statut (devine aproape de neconceput pierderea acestuia). In schimb
obiectivele si traseul de cariera sunt abordate in mod structurat, strict din partea organizatiei, astfel
incat talentului nu ii raman multe alegeri posibile, consilierea prin consultanti externi neavandu-si
rostul in acest caz. Spre deosebire de primele doua strategii, planificarea succesiunii este realizata
nu doar pentru posturile cele mai inalte din ierarhie, ci si pentru posturile manageriale din esalonul
de mijloc (middle management) si chiar si pentru posturile de executie. Activitatea departamentelor
specializate de management al talentelor este sustinuta de sisteme informatice integrate, care permit
gestionarea interconectata a mai multor activitati si procese specifice (instruire, evaluarea
performantei, evaluarea potentialului, planificarea succesiunii, etc). Stabilitatea acestor solutii
afecteaza in schimb frecventa cu care pot fi introduse schimbari de obiective sau de proceduri in
sistemul de management al talentelor, intervalul de timp fiind cel mai larg (3-5 ani) in comparatie
cu celelalte tipuri de strategii.

CAPITOLUL VII. Consideratii finale

Aceasta teza a fost initiata din dorinta de a contribui la dezvoltarea domeniului

managementului talentelor din prisma psihologiei organizationale. Dupa cum constatat in primul
capitol, domeniul managementului talentelor, atat ca practica cat si ca punct de interes pentru o
serie de discipline academice, nu are o baza conceptuala solida si sunt necesare mai multe cercetari
empirice in acest sens. Astfel, obiectivul general partial al tezei a fost de a contribui la dezvoltarea
acestui domeniu compensand deficitul de cercetari empirice, care constituie un obstacol direct
pentru dezvoltarea sa. De aceea punctul de plecare a fost delimitarea conceptuala a talentului,

39
potentialului si managementului talentelor, realizand o analiza detaliata a acceptiunilor acestora
intr-o varietate de domenii.

Bibliografie selectiva:

Arthur, M.B. (1994) “The boundaryless career: A new perspective for organizational enquiry”,
Journal of Organizational Behaviour, 15, 295-306.
Ashton, C., & Morton, L. (2005). Managing talent for competitive advantage. Strategic HR
Review, 4(5), 28−31
Avedon M. J. & Scholes, G. (2010). Building competitive advantage through integrated talent
management. In R.F. Silzer & B.E. Dowell (Ed.). Strategy Driven Talent Management: A
Leadership Imperative, Jossey Bass: San Francisco.
Avedon, M.J., Scholes, G. (2010), Building competitive advantage through integrated Talent
Management, in Silzer, R., Dowell, B. E., (2010), Strategy-Driven Talent Management: A
University Press.
Barnett, R. (2008). Identifying high potential talent. Minneapolis, MN: MDA Leadership
Consulting, Inc.
Blass, E. (2009), Talent Management: Cases and commentary, Palgrave Macmillan
Boudreau, J. W. & Ramstad. P.M (2005). Where’s your pivotal talent? Harvard Business Review,
April, 23-24.
Boudreau, J.W., & Ramstad, P. M. (2005). Talentship and the new paradigm for human resource
management: From professional practice to strategic talent decision science. Human Resource
Planning, 28(2), 17−26.
Boudreau, J.W., Ramstad, P. (2005), Talentship, talent segmentation, and Sustainability: a new hr
decision science. Paradigm for a new strategy definition, Human Resource Management, Vol. 44,
No. 2, Pp. 129–136
Bray, D.W., & Grant, D.L. (1996). The assessment center in the measurement of potential for
business management. Psychological Monographs, 80.
Byham, W. C. (2001). Are leaders born or made? Workspan, 44(12), 56−60.
Byham, W.C., Smith A. B., Pease M. J., (2002), Grow your Own Leaders : How to Identify
Develop, and Retain Leadership Talent, Prentice Hall
Cantrell, S. M., Smith, D., (2010), Workforce of One: Revolutionizing Talent Management
www.deloitte.com, on 02.07.2010
Capelli, P. (2008). Talent on demand: Managing talent in an age of uncertainty. Boston: Harvard
Business School Press.

40
Charan, R., Drotter, S., & Noel, J. (2001). The leadership pipeline: How to build the leadership
powered company. San Francisco: Jossey-Bass Inc.
Cohn, J. M., Khurana, R., & Reeves, L. (2005). Growing talent as if your business depended on it.
Harvead Business Review, October, 63-70.
Corporate Leadership Council (2000). The new HR executive: Leveraging the first 100 days.
Washington DC: Corporate Executive Board.
Corporate Leadership Council (2003). Assessment methods for identifying leadership potential.
Washington DC: Corporate Executive Board.
DeLong, T. J. & Vijayaraghavan, V. (2003). Let's hear it for the B players. Harvard Business
Review, June, 96-102.
DERR, C., JONES, C., TOOMEY, E. (1988) Managing High-Potential Employees: Current
Practices in 33 US Corporations, Human Resources Management, Vol 27
Desrosiers, E. I., Oliver, D. H., & Church, A. H. (2009). Defining leadership competencies at
critical talent. Hewitt Associates (www.hewitt.com)
Lombardo, M. M., & Eichinger, R. W. (2000). High potentials as high learners. Human Resource
Management, 39(4), 321-329.
McCall, M. W., Jr. (1998). High flyers: Developing the next generation of leaders. Boston, MA:
Harvard Business School Press.
Merton, R. K. (1968). Social Theory and Social Structure. New York: Free Press.
Michaels, E., Handfield-Jones, H. & Axelrod, B. (2001). The War for talent. Boston, MA: Harvard
Business School Press.
Ones, D. S. & Dilchert, S. (2009). How Special are Executives? How Special Should Executive
Selection be? Observations and Recommendations, Industrial and Organizational Psychology:
Perspectives on Science and Practice.
Paese, M. J. (2008). Your next CEO: Why succession planning is more important than ever. The
Conference Board Review, November/December, 18-23.
Pulakos, E.D., Arad, S., Donovan, M.A., & Plamondon, K.E. (2000). Adaptability in the workplace:
Development of a taxonomy of adaptive performance. Journal of Applied Psychology, 85 (4), 612-
624.
Rogers, R. W. & Smith, A. B. (2007). Finding future perfect senior leaders: Spotting executive
potential. Bridgeville, PA: Development Dimensions International.
Rothwell, W. J. (2001). Effective succession planning: Ensuring leadership continuity and building
talent from within (2nd Ed). New York: AMACOM.
Rowe, K. (2007). How to Identify Leadership Potential. UK Guide to Skills and Learning, 234- 236.

41
Sears, D. (2003). Successful talent strategies: Achieving superior business results through market
focused staffing. New York: AMACOM.
SILLAMY, N. (1998) Dictionar Larousse de Psihologie, Editura Univers Enciclopedic
Silzer, R., Dowell, B. E., (2010), Strategy-Driven Talent Management: A Leadership Imperative
(Professional Practice Series of Society for Industrial and Organizational Psychology), Jossey Bass,
San Francisco
Slan, R. & Hausdorf, P. (2004). Leadership succession: High potential identification and
development. Toronto: University of Guelph and MICA Management Resources.
Sloan, E. B. (2001) Identifying and developing high potential talent: A succession management
methodology. The Industrial-Organizational Psychologist, 38(3), 84-90.
Smart, B. D. (1999). Topgrading: How leading companies win by hiring, coaching, and keeping the
best people. Paramus, NJ: Prentice Hall Press
Sonnentag, S. (1998), Identifying High Performers: Do Peer Nominations Suffer from a Likeability
Bias? European Journal of Work and Organizational Psychology, Volume 7, Issue 4 December
1998 , pages 501 – 515
Sparrow, P. (2007) “Globalization of HR at function level: four UK-based case studies of the
international recruitment and selection process”, International Journal of Human Resource
Management, 18, 845 – 67.
Wells, L. (2009). Implementing Talent Management in Complex Organizations—Challenges and
Approaches, Lyse Wells (Chair). Symposium presented at the Annual Conference of the Society of
Industrial / Organizational Psychology, New Orleans, Louisiana, April 2, 2009.
Zisulescu, St., (1971), Aptitudini si talente, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti

42