Sunteți pe pagina 1din 309

LARISA BUGAIAN

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI LA ÎNTREPRINDERILE


INDUSTRIEI ALIMENTARE

Chişinău - 2008
Manualul a fost examinat şi aprobat pentru editare de către
Senatul Universităţii Tehnice a Moldovei, proces verbal nr.1 din 23 septembrie 2008

Recenzenţi:

Ala Cotelnic – profesor universitar, doctor habilitat în economie


Maria Gheorghiţă – conferenţiar universitar, doctor în economie

Manualul este destinat studenţilor specialităţilor ce studiază managementul întreprinderii


industriei alimentare

Autor:

Larisa Bugaian – profesor universitar, doctor habilitat în economie

2
CUPRINS

NOTĂ INTRODUCTIVĂ...............................................................................................................6
Capitolul I. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI PRODUCŢIEI......6
1.1. Obiectul de studiu şi cercetare..............................................................................................7
1.2. Evoluţia ştiinţei de management.........................................................................................11
1.3. Procesele de management...................................................................................................13
1.4. Relaţiile de management.....................................................................................................15
1.5. Clasificarea şi conţinutul funcţiilor de management...........................................................16
Capitolul II. CONŢINUTUL ŞI STRUCTURA SISTEMULUI DE GESTIUNE AL
ÎNTREPRINDERII........................................................................................................................21
2.1. Noţiunea de întreprindere şi rolul ei în economia naţională...............................................21
2.2. Mediul economic al întreprinderii.......................................................................................23
2.3. Principiile fundamentale de funcţionare a întreprinderii.....................................................25
2.4. Întreprinderea – sistem economic de gestiune....................................................................28
2.5. Subsistemele de funcţionare a întreprinderii.......................................................................30
2.6. Funcţiunile întreprinderii.....................................................................................................32
Capitolul III. FORMELE ORGANIZATORICE ŞI JURIDICE DE ANTREPRENORIAT........36
3.1. Legislaţia Republicii Moldova despre antreprenoriat.........................................................36
3.2. Clasificarea întreprinderilor după forma organizatorică şi juridică....................................42
3.3. Clasificarea întreprinderilor industriei alimentare..............................................................47
3.4. Structura de producţie a întreprinderii................................................................................50
3.5. Căile de perfecţionare a structurii de producţie a întreprinderii..........................................55
Capitolul IV. SISTEME, METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE..........................................59
4.1. Sisteme manageriale de gestiune a întreprinderii...............................................................59
4.2. Metode specifice de management.......................................................................................68
4.3. Tehnici specifice de management.......................................................................................88
4.4. Modalităţile de prezentare a datelor....................................................................................92
Capitolul V. STRUCTURI ORGANIZATORICE ALE ÎNTREPRINDERILOR INDUSTRIEI
ALIMENTARE...........................................................................................................................105
5.1. Noţiunea şi componentele de bază ale structurii organizatorice a întreprinderii.............105
5.2. Tipurile principale de structuri organizatorice în management......................................108
5.3. Principiile de formare a structurilor organizatorice şi căile de perfecţionare a lor.........117
Capitolul VI. PROCESUL DE PRODUCŢIE LA ÎNTREPRINDERILE INDUSTRIEI
ALIMENTARE...........................................................................................................................121

3
6.1. Noţiunea şi structura procesului de producţie...................................................................121
6.2. Noţiunea şi structura ciclului de producţie. Direcţiile de micşorare a duratei lui............129
6.3. Tipurile de mişcare a obiectelor de muncă la locurile de muncă......................................133
6.4. Particularităţile procesului de producere a producţiei în diferite ramuri ale industriei
alimentare.................................................................................................................................138
6.5. Tipurile organizatorice de producere................................................................................141
Capitolul VII. ORGANIZAREA PRODUCŢIEI DE BAZĂ......................................................144
7.1. Caracteristica metodei în flux a organizării producţiei.....................................................144
7.2. Pregătirea tehnică a procesului de producţie de bază........................................................149
7.3. Organizarea fluxului de bază.............................................................................................155
7.4. Organizarea controlului şi reglării proceselor producţiei de bază.....................................164
Capitolul VIII. CAPACITATEA DE PRODUCŢIE A ÎNTREPRINDERILOR INDUSTRIEI
ALIMENTARE...........................................................................................................................167
8.1. Noţiunea de capacitate de producţie şi factorii ce o determină.........................................167
8.2. Metoda evaluării capacităţii de producţie a întreprinderilor industriei vinificatoare.......174
8.3. Metoda evaluării capacităţii de producţie a întreprinderilor industriei de prelucrare a
fructelor şi legumelor...............................................................................................................183
8.4. Metoda evaluării capacităţii de producţie a întreprinderilor din alte ramuri ale industriei
alimentare.................................................................................................................................187
8.5. Estimarea economică a nivelului de folosire a capacităţii de producţie a întreprinderii...191
8.6. Metode de determinare a rezervelor capacităţii de producţie a întreprinderii...................193
Capitolul IX. GESTIUNEA ACTIVITĂŢII AUXILIARE ŞI DE DESERVIRE LA
ÎNTREPRINDERILE INDUSTRIEI ALIMENTARE................................................................202
9.1. Sarcinile subdiviziunilor auxiliare şi de servire a întreprinderii.......................................202
9.2. Gestiunea activităţii de reparaţie la întreprindere..............................................................202
9.3. Gestiunea subdiviziunii energetice a întreprinderii...........................................................219
9.4. Gestionarea activităţii depozitare la întreprindere............................................................227
9.5. Gestiunea transportului intern...........................................................................................231
Capitolul X. GESTIUNEA APROVIZIONĂRII TEHNICO-MATERIALE LA
ÎNTREPRINDERILE INDUSTRIEI ALIMENTARE................................................................239
10.1. Rolul aprovizionării în activitatea de producţie a întreprinderii.....................................239
10.2. Componenţa şi clasificarea resurselor materiale.............................................................242
10.3. Elaborarea nomenclatorului de resurse tehnico-materiale..............................................244
10.4. Balanţele resurselor materiale ale întreprinderii.............................................................247

4
10.5. Organizarea aprovizionării întreprinderilor alimentare cu materie primă agricolă.........252
10.6. Sisteme de aprovizionare tehnico-materială...................................................................257
Capitolul XI. ORGANIZAREA CONDUCERII OPERATIVE A ACTIVITĂŢII DE
PRODUCŢIE LA ÎNTREPRINDERILE INDUSTRIEI ALIMENTARE..................................262
11.1. Sarcinile şi conţinutul conducerii operative a activităţii de producţie............................262
11.2. Metode de elaborare a planurilor operaţionale operative de fabricare a producţiei........264
11.3. Organizarea controlului operativ al realizării planurilor operaţionale la întreprindere...276
Capitolul XII. METODELE DE GESTIUNE A ACTIVITĂŢII SUBDIVIZIUNILOR
ÎNTREPRINDERII......................................................................................................................278
12.1. Bazele organizării gestiunii interne a activităţii subdiviziunilor întreprinderii...............278
12.2. Centrele de responsabilitate – sistem de gestiune internă a întreprinderii......................281
12.3. Indicatorii de planificare şi evaluare a rezultatelor activităţii subdiviziunilor
întreprinderii.............................................................................................................................295
12.4. Responsabilitatea economică a subdiviziunilor..............................................................302
BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................................304

5
NOTĂ INTRODUCTIVĂ

Întreprinderile din Republica Moldova, tot mai mult, acordă atenţie metodelor moderne
de gestiune a activităţii întreprinderii, formării structurilor economice, care permit repartizarea
clară a responsabilităţilor, controlul şi motivarea nemijlocită a performanţelor economice.
Prezentul manual şi-a propus obiectivul de a constitui un suport didactic adecvat pentru
transmiterea cunoştinţelor şi dezvoltarea abilităţilor manageriale în gestiunea activităţii de
producţie, în întreprinderile industriei alimentare, prin prisma unui nou sistem de valori specifice
economiei de piaţă.
Manualul pune la dispoziţia studenţilor, managerilor, întreprinzătorilor şi specialiştilor
principalele elemente teoretice şi metodologice aplicabile managementului producţiei în
întreprinderile industriei alimentare, care reprezintă principala ramură a economiei naţionale a
Republicii Moldova.
Lucrarea este structurată în douăsprezece capitole, care tratează atât noţiunile
fundamentale ale managementului întreprinderii, cât şi specificul gestiunii activităţii de producţie
în întreprinderile industriei alimentare.

Prin editarea acestui manual, vreau să-mi manifest profunda recunoştinţă pentru fostul
meu profesor, regretatul Ivan Nicolaevici Zaiaţ, unul din cei dintâi profesori care au pus bazele
specialităţii Economia, Organizarea şi Planificarea în Industria Alimentară, la Institutul
Politehnic din Chişinău, actuala Universitate Tehnică a Moldovei, de la care am căpătat acele
cunoştinţe, care mi-au permis să devin inginer economist şi care mi-a insuflat dragostea de
activitatea educaţională, atât de necesară unui profesor în domeniul economic.

Autorul

6
Capitolul I. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI
PRODUCŢIEI

1.1. Obiectul de studiu şi cercetare


Managementul producţiei, ca ştiinţă, reprezintă o componentă a managementului, în
general, şi, de fapt, una din cele mai dezvoltate, deoarece, anume, de la managementul producţiei
îşi are începutul teoria de management. Având ca promotori pe H. Fayol şi F. W. Taylor,
managementul s-a constituit ca ştiinţă la începutul secolului XX. Managementul producţiei, fiind
formă de gestiune a producţiei, are în calitate de obiect de studiu combinarea şi folosirea
raţională a resurselor umane, şi material-financiare ale întreprinderii cu scopul de a realiza
procesul de producţie în cel mai eficient mod, care ar aduce proprietarului un venit satisfăcător.
Premisa necesară oricărei produceri o constituie forţa de muncă, obiectele şi mijloacele
de muncă. Iniţierea unui proces de producţie presupune unirea deliberată a acestor factori.
Procesul de producţie constă în transformarea materiei prime în produs finit. Schimbările au loc
numai atunci, când toţi factorii vor fi combinaţi într-un mod concret, iar toate procesele
particulare vor fi combinate raţional în spaţiu, deoarece e necesară amplasarea lor sub formă de
locuri de muncă, şi în timp, iar, pentru transformarea materiei prime în produs finit, e necesară o
anumită perioadă de timp.
Scopul fiecărei întreprinderi constă în realizarea procesului de producţie atât din punct de
vedere organizatoric, cât şi economic, cu mai puţine cheltuieli materiale, muncă, timp şi
mijloace, şi în obţinerea de rezultate profitabile. Această ştiinţă e inerentă oricărei produceri
materiale dezvoltate, unde e organizată o activitate economică, în care se folosesc obiecte şi
mijloace de muncă, tehnică.
Ştiinţa “Managementul producţiei la întreprinderile industriei alimentare” studiază
acţiunea legilor economice în condiţiile întreprinderii, desfăşoară legitatea dezvoltării
întreprinderii, ce rezidă din aceste legi. Pe baza cunoaşterii legilor economice şi a influenţei lor
specifice asupra procesului de producere, această ştiinţă formează principii raţionale de gestiune
a producţiei pentru fiecare etapă de dezvoltare economică şi indică metodele lor de realizare.
Putem enumera multe tipuri de întreprinderi, ce diferă după capacitatea lor, tipul de producţie,
numărul lucrătorilor, alţi parametri. Fiecare întreprindere se caracterizează prin particularităţi
deosebite, dar, în acelaşi timp, fiecare întreprindere îşi formează activitatea conform
reglementărilor şi principiilor comune pentru toate întreprinderile. Orice întreprindere reprezintă
un sistem dinamic compus, dependent de alte sisteme şi format dintr-un număr mare de
elemente, ce se găsesc în permanentă mişcare şi dezvoltare. Dezvoltarea întreprinderii e

7
determinată de funcţiile elementelor, şi invers, activitatea elementelor componente e determinată
de direcţia dezvoltării sistemului în întregime, întreprinderea.
Astfel, obiectul de studiu al disciplinei „Managementul producţiei la întreprinderile
industriei alimentare” constă în totalitatea metodelor, instrumentelor şi tehnicilor de gestiune a
întreprinderii în scopul realizării obiectivelor definite printr-un mod eficient de utilizare a
resurselor disponibile.
Obiectul de cercetare al disciplinei „Managementul producţiei la întreprinderile
industriei alimentare” este întreprinderea, ca verigă de bază a economiei de piaţă. Numai aici,
în secţiile, sectoarele şi la locurile de muncă decurge procesul de producere. Numai în cadrul
întreprinderii pot fi combinate raţional, în timp şi în spaţiu, cele trei elemente ale procesului de
producere, rezultatul căruia îl constituie produsele concrete cu valoare de utilizare de o anumită
calitate.
În Republică, în perioada de tranziţie la economia de piaţă, odată cu aprobarea Legii cu
privire la antreprenoriat şi întreprindere, au început să funcţioneze întreprinderi cu structuri
organizatorice şi juridice diferite. Alături de întreprinderile de stat, au apărut societăţi cu
răspundere limitată, pe acţiuni, de arendă, întreprinderi în nume colectiv şi în comandită,
individuale etc. Baza diferenţei acestor întreprinderi constă în forma de proprietate, scopul
activităţii, metodele şi formele lor de realizare rămânând, însă, aceleaşi: realizarea plusvalorii,
profitului, prin satisfacerea necesităţilor clienţilor. Indiferent de forma de proprietate, procesul de
producţie, la fiecare întreprindere, necesită un management al producerii realizat pe baza
metodelor ştiinţifice, ce ţin cont atât de legităţile economice generale, cât şi de particularităţile
organizatorice industriale. Conceptul de organizare ştiinţifică a producerii, ca urmare a
introducerii metodelor, principiilor avansate, rămâne acelaşi pentru întreprinderile de toate
formele de proprietate.
Pentru studiul legilor, legităţilor activităţii întreprinderii, la disciplina “Managementul
producţiei la întreprinderile industriei alimentare”, se uzitează diferite metode. După cum a fost
evidenţiat, întreprinderea este un sistem complex, alcătuit din subsisteme intercalate şi
interdependente. Înrăutăţirea activităţii unui element al întreprinderii – secţie, sector, flux etc. –
poate atrage consecinţe nedorite pentru întreaga întreprindere. Deci, studierea activităţii de
producţie impune ca toate elementele şi evenimentele economice să fie studiate în interacţiune,
interdependenţă, legătura reciprocă, în dezvoltare şi schimbare. Datorită acestora se identifică
determinarea istorică a diferitelor forme şi metode ale managementului producţiei, se stabilesc
direcţiile principale de dezvoltare a întreprinderii în perspectivă. Deoarece dependenţele dintre
fapte şi evenimente au un caracter de cauză şi efect, la studierea evenimentelor trebuie scoasă la

8
iveală cauza apariţiei problemei şi apoi de acţionat în direcţia necesară pentru rezolvarea ei.
Dezvoltarea întreprinderii constituie rezultatul soluţionării problemelor apărute în activitatea ei
economică. Perfecţionarea producerii se petrece în urma adaptării la noi condiţii de activitate, de
gestiune, în condiţiile economiei de piaţă.
Un loc de frunte în studierea managementului producţiei în cadrul întreprinderilor
alimentare îl ocupă metodele de analiză şi sinteză. Analiza face posibilă studierea minuţioasă a
tuturor activităţilor, ce au legătură cu activitatea de producţie a întreprinderii şi reprezintă o sursă
de cunoaştere şi de adaptare a practicilor înaintate. Analiza identifică un bogat şi variat material
necesar pentru estimarea situaţiei economice a întreprinderii. Pe baza datelor de analiză, se
efectuează sinteza laturilor pozitive, elaborarea măsurilor pentru lichidarea lacunelor identificate
şi proiectarea activităţii, funcţiilor pentru raţionalizarea avansată a producerii. Dacă analiza
constă în arta de descompunere şi desfacere, atunci sinteza rezidă în arta de combinare.
La analiza proceselor de producţie şi a întregii activităţi a întreprinderii, o largă folosire
revine metodelor economico-matematice. Sinteza, selectarea variantelor optimale de organizare a
producţiei e imposibilă fără folosirea metodelor de previziune economică.
Sarcinile de bază ale „Managementului producţiei la întreprinderile industriei alimentare”
sunt următoarele:
 instituirea unei structuri eficiente de gestiune a activităţii întreprinderii;
 formarea condiţiilor de cooperare între funcţiunile întreprinderii;
 constituirea unei structuri raţionale de producţie a întreprinderii;
 organizarea eficientă a managementului pregătirii şi producerii de bază, ce reprezintă
destinaţia-scop a întreprinderii;
 crearea condiţiilor pentru utilizarea efectivă a capacităţii de producere şi a altor resurse de
producere;
 organizarea managementului subdiviziunilor de servire materială şi tehnică a producerii:
- repararea utilajului şi a mijloacelor de transport;
- asigurarea subdiviziunilor întreprinderii cu diferite tipuri de energie;
- asigurarea sistemului de depozitare şi a lucrărilor transportului intern etc.
 eficientizarea managementului asigurării întreprinderii cu materie primă, materiale,
resurse de energie, mijloace de muncă necesare;
 folosirea, în activitatea întreprinderii, a metodelor, instrumentelor şi a tehnicilor noi de
activitate, ce corespund noilor condiţii ale economiei de piaţă;
 organizarea eficientă a conducerii operative a producerii.

9
Toate sarcinile enumerate determină componentele şi conţinutul disciplinei „Managementul
producţiei la întreprinderile industriei alimentare”. Iniţial, disciplina face cunoştinţă generală cu
noţiunea de management al producţiei, funcţiile manageriale, relaţiile şi procesele de
management. Deoarece procesele de producţie se realizează în cadrul întreprinderii, cercetarea ei
trebuie începută cu studierea funcţiunilor întreprinderii, rolul fiecăreia în procesul de gestiune a
întreprinderii şi în determinarea structurii organizatorice de management.
Cu noţiunea de întreprindere şi particularităţile ei în cadrul industriei alimentare începe,
propriu-zis, managementul producţiei industriei alimentare. Clasificarea întreprinderilor după
forma de proprietate şi felurile de activitate, structura generală şi productivă, direcţiile de
perfecţionare a structurii reprezintă caracteristicile de bază ale întreprinderii. Intrând în detalii,
cursul prevede studierea procesului de producţie, a structurii lui, a metodelor de organizare. Un
loc deosebit, în curs, li se atribuie organizării procesului de producţie de bază, organizării
auxiliare şi de servire, de a căror organizare raţională depinde activitatea întregii întreprinderii.
Se prevede studierea metodelor de determinare a capacităţii de producţie a întreprinderii, a
secţiilor şi a direcţiilor de utilizare raţională a ei, a organizării asigurării materiale şi tehnice;
modelelor progresive de gospodărire, anume, organizării autogestiunii interne şi, în sfârşit,
organizării operative a producerii.
Managementul producţiei, ca ştiinţă, este situat la hotarul dintre disciplinele economice şi
tehnice. În primul rând, întreţine o legătură internă cu economia politică, economia ramurii
industriale, statistica, planificarea, în al doilea rând, cu tehnologia produselor alimentare, utilajul
întreprinderii industriei alimentare, caracteristicile fizice şi chimice ale materiei prime.
Legătura disciplinei „Managementul producţiei la întreprinderile industriei alimentare”
cu alte discipline economice se bazează pe studiul aceloraşi legi economice, dar în diferite
proporţii de acţiuni şi condiţii concrete de manifestare. Interferenţa cursului cu ştiinţele tehnice e
determinată de faptul că metodele concrete de gestionare, în mare măsură, depind de metodele
tehnologice şi tehnice de prelucrare a materiei prime, de transformare a ei în produs finit, de
caracteristicile constructive şi de exploatare a utilajului folosit. Multe probleme organizatorice
pot fi rezolvate cu succes doar pe baza cunoaşterii particularităţilor tehnice şi tehnologiei
folosite.
Scopul disciplinei „Managementul producţiei la întreprinderile industriei alimentare”
constă în necesitatea de a aduce la cunoştinţă studenţilor, viitorilor manageri, a studiilor necesare
teoretice şi a deprinderilor practice în gestiunea activităţii de producţie la întreprinderile
industriale, în căutarea rezervelor de sporire a eficienţei şi a calităţii producţiei cu scopul de a
deveni competitivă pe piaţă.

10
2.1 Evoluţia ştiinţei de management
Preocupările privind conducerea activităţii umane s-au dezvoltat pe măsura creşterii
complexităţii producţiei sociale. Teoriile ştiinţei managementului, în această perioadă, au fost
prefigurate în mai multe şcoli, dezvoltarea cărora poate fi structurată în trei etape, ce se
caracterizează prin diferite abordări, şi anume:
 abordarea clasică;
 abordarea comportamentală;
 abordarea ştiinţifică.
Abordarea clasică defineşte perioada în care funcţiunile managementului sunt exercitate
de proprietarul afacerii, pe bază de intuiţie, experienţă practică şi bun simţ. Abordarea clasică a
evoluat de la nevoia de a conduce activitatea cu scopul atingerii rezultatului dorit. Această
perioadă este marcată prin apariţia conceptelor generale de conducere, care aveau la bază dorinţa
de a spori eficienţa şi productivitatea muncii. Şcoala clasică are ca principali reprezentanţi pe F.
W. Taylor, H. Fayol, F. Gilbert, H. Gant, M. P. Follet, L. Urwik, J. Menney, care stabilesc
primele principii de organizare şi conducere.
În acest context, apar lucrările lui Frederick W. Taylor (SUA) şi H. Fayol (Franţa). Ambii
s-au concentrat asupra îmbunătăţirii productivităţii muncii, folosind munca mai eficient.
Teoria managementului clasic s-a focalizat pe două scopuri principale:
 dezvoltarea principiilor de bază care ar putea îndruma proiectarea, crearea şi
menţinerea unei organizaţii mari;
 identificarea funcţiilor de bază ale conducerii organizaţiei.
Astfel, Taylor introduce organizarea divizării pe funcţii de execuţie, pe de o parte, şi
funcţii de conducere, de administraţie, pe de altă parte. F. W. Taylor se baza pe găsirea vitezei
optime de lucru, pregătirea lucrătorilor pentru realizarea lui în modul corespunzător şi
remunerarea muncii printr-un sistem de plată stimulativ. Taylor considera că doar un aşa sistem
poate atrage cooperarea între conducători şi lucrători.
Fayol defineşte, pentru prima dată, funcţiunile întreprinderii şi atributele conducerii. El a
identificat 14 principii, pe care le-a considerat importante pentru conducerea organizaţiei:
diviziunea muncii, autoritatea, unitatea autorităţii, unitatea conducerii, organizarea ierarhică a
autorităţii, centralizarea, subordonarea interesului individual celui comun, stimularea
personalului, ordinea, echitatea, disciplina, stabilitatea personalului, iniţiativa şi spiritul de
solidaritate. În final, H. Fayol a identificat 4 funcţii ale managementului: planificarea,
organizarea, conducerea şi controlul.

11
Abordarea clasică a adus contribuţii majore la crearea managementului, cea mai
semnificativă a fost identificarea managementului ca un element important într-o societate
organizată şi a funcţiilor specifice managementului, ca bază a sistemului managerial al
organizaţiei.
Şcoala comportamentală sau a „relaţiilor umane” are ca reprezentanţi pe M. P. Follet, E.
Mayo, D. Mc. Gregor, H. Simon, M. Weber etc. şi reconsideră factorul uman în procesul de
conducere. Abordarea comportamentală s-a dezvoltat, deoarece, chiar respectând principiile
abordării clasice, eficienţa şi armonia totală la locul de muncă nu au putut fi atinse. Concepţiile
relaţioniste au ca suport ideea că oamenii pot fi determinaţi să muncească mai productiv, dacă li
se satisfac anumite necesităţi psihologice şi sociale. În acest sens, principala sarcină a
managementului constă în coordonarea eforturilor umane, care trebuie realizată în condiţiile
studierii, cunoaşterii şi satisfacerii acestor necesităţi. Abordarea comportamentală poate fi
divizată în două ramuri: abordarea relaţiilor umane şi abordarea ştiinţifică a comportamentului.
Abordarea relaţiilor umane a pus accentul pe importanţa muncii în echipă şi importanţa
abilităţilor umane în management. Abordarea relaţiilor umane a creat o bază ştiinţifică, întrucât
sociologii au început să studieze comportamentul oamenilor la locul de muncă. Ei au ajuns la
concluzia că comportamentul omului este cu mult mai complex decât dacă este tratat în calitate
de muncitor simplu, care poate fi motivat pentru muncă doar prin simpla remunerare. Abordarea
ştiinţifică a comportamentului a fost preocupată de natura muncii şi de gradul în care poate
satisface nevoile umane de folosire a aptitudinilor şi abilităţilor. Astfel, managementul
comportamental a contribuit la dezvoltarea managementului referitor la conducerea muncitorilor.
Limita acestei abordări este condiţionată de faptul că rezultatele cercetării pot varia în funcţie de
cercetătorul comportamentului.
Abordarea ştiinţifică reprezintă rezultatul dezvoltării rapide a ştiinţei, tehnicii şi
tehnologiilor, teoriei sistemelor. Este etapa conturării unui ansamblu de metode, tehnici şi
instrumente de management, în care se deosebesc două direcţii: şcoala cantitativă sau
matematică şi şcoala sistemică.
Şcoala cantitativă este reprezentată de specialiştii A. Kaufman, J. Starr, P. Kornay etc.,
care abordează conceptele provenite, în majoritate, din matematică şi statistică. Ea provine de la
utilizarea cercetărilor operaţionale în rezolvarea problemelor complexe de înaltă tehnologie
folosite de întreprinderile mari. Cel mai frecvent, erau utilizate teoria grafurilor, firelor de
aşteptare, analiza combinatorie, programarea lineară, dinamică, etc., în special, în abordarea
funcţiilor de previziune şi organizare ale conducerii.
Şcoala sistemică constituie o sinteză a şcolilor precedente, fiind reprezentată de J. Males,

12
C. Popov, P. Drucker, R. Johnson, K. Fast etc. Caracteristica definitorie a studiilor de
management realizate de această şcoală o reprezintă folosirea unei game largi de concepte,
metode şi tehnici din numeroase ştiinţe economice, precum: analiza economică, finanţe,
sociologie, matematică, psihologie, statistică, drept, informatică etc. Se bazează pe faptul că
obiectul cercetărilor îl constituie întreprinderea ca un tot unitar, alcătuit din procesele care au loc
în cadrul acesteia. Întreprinderea, ca sistem complex, se compune din subsisteme, cel
informaţional, structura formală şi informală, statutele şi rolurile, mediul ambiant etc.
Managementul, ca ştiinţă, presupune stabilirea unor principii, metode şi tehnici de lucru, cu
caracter general, a căror utilizare trebuie să asigure folosirea eficientă a resurselor umane,
materiale şi financiare ale acestui sistem. Managementul ştiinţific, astfel, a furnizat tehnici şi
soluţii la programele de producţie şi de dezvoltare a forţelor umane, la cele de planificare
calendaristică a reparaţiilor şi problemele bugetare.
Specialiştii americani consideră sistemul actual de management o continuare a
managementului ştiinţific. Abordarea sistemică scoate la iveală faptul că organizaţiile trebuie
privite ca sisteme complete. Această perspectivă implică conducerea şi rezolvarea problemelor în
fiecare componentă a organizaţiei, dar pune accentul pe faptul că acţiunile întreprinse într-o
componentă a sistemului influenţează asupra celorlalte şi asupra organizaţiei în întregime. Astfel
de influenţă rezultă din faptul că organizaţia constituie un sistem deschis care interacţionează
activ şi permanent cu mediul extern în privinţa obţinerii şi furnizării resurselor.
Abordarea probabilistică a managementului ştiinţific ajută la perceperea modului în
care diferite componente, recunoscute de către abordarea sistemelor, sunt compatibile. El se
manifestă prin adoptarea unei linii de mijloc între punctul de vedere universalist, care susţine că
există cea mai bună cale de dirijare a funcţiilor de management, şi punctul de vedere
situaţionalist, care priveşte fiecare situaţie ca fiind unica. În consecinţă, managementul porneşte
de la zero în fiecare situaţie nouă, explicând-o prin faptul că nu există „cea mai bună cale” care
să fie aplicată. Astfel, aplicarea acestui principiu se bazează pe o anumită probabilitate a
variantelor, cum ar fi mărimea întreprinderii sau caracteristicile activităţilor.
Managementul ca ştiinţă a înregistrat permanent noi acumulări. În viitorul apropiat,
domeniul problemelor abordate va cunoaşte o puternică dezvoltare. Teoria sistemelor de
producţie va fi universală şi va cuprinde sisteme integrate. De asemenea, va spori capacitatea de
proiectare a sistemelor de management cu caracteristici previzibile, se va intensifica şi generaliza
conducerea asistată de computer.

13
1.3. Procesele de management
Ansamblul proceselor de muncă desfăşurate în orice sistem uman, în orice organizaţie, se
pot diviza în două categorii principale: procese de execuţie şi procese de management.
Procesele de execuţie se caracterizează prin faptul că forţa de muncă, fie că acţionează
nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect,
cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, generează un ansamblu de produse şi
servicii corespunzător naturii proceselor de muncă implicate şi obiectivelor previzionate.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuţie, se caracterizează, în
principal, prin aceea că o parte din forţa de muncă acţionează asupra celeilalte părţi, a majorităţii
resurselor umane, în vederea realizării unei eficienţe cât mai ridicate, cu un caracter
preponderent multilateral.
Astfel, procesul de management în organizaţie constă în ansamblul fazelor şi proceselor,
prin care se determină obiectivele acesteia şi ale subsistemelor încorporate, resursele şi procesele
de muncă necesare realizării lor şi executanţii acestora, prin care se integrează şi controlează
munca personalului folosind un complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai
eficiente a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivei organizaţii.
În cadrul proceselor de management, se delimitează mai multe componente principale,
cărora le corespund funcţiile sau atributele conducerii - previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea şi control-evaluarea. Acestea alcătuiesc conţinutul procesului tipic de management,
exercitat în toate organizaţiile, deci, inclusiv în firme, indiferent de caracteristicile lor. Procesul
tipic de management se poate structura, în funcţie de modul în care sunt concepute şi exercitate
atributele sale, în trei faze sau etape principale:
- faza previzională, corespunde managementului previzional, caracterizat prin stabilirea
obiectivelor pentru întreprindere. Elaborarea direcţiilor strategice şi tactice, fiind o activitate
prioritară, atribuie acestei faze un caracter de anticipare.
- faza de operaţionalizare, corespunde managementului operativ, caracterizat prin
organizarea, coordonarea şi antrenarea personalului la realizarea obiectivelor stabilite în
planurile şi prognozele întreprinderii.
- faza finală de comensurare şi interpretare a rezultatelor se caracterizează prin evaluarea
şi controlul rezultatelor, obiectivelor şi sarcinilor elaborate în prima fază. Activităţile acestei faze
poartă un caracter constatativ şi, închizând un ciclu de management, ele pregătesc premisele
pentru următorul ciclu.
Între cele trei faze ale managementului organizaţiei există o strânsă interdependenţă, ele
fiind dificil de disociat, ca urmare a unităţii şi complexităţii procesului de conducere şi a

14
caracterului sistemic al activităţilor oricărei organizaţii. Nu e mai puţin adevărat faptul că
„materiile prime”, pe care se fundamentează fazele şi funcţiile manageriale, sunt informaţia şi
oamenii. Ponderea deosebită a factorului uman în management este subliniată de numeroşi
specialişti, precum: Scott Shell, James Dean ş.a. Harold Parnes abordează factorul uman în dubla
ipostază – de resursă a managementului şi sub aspectul uman. Informaţiile servesc la elaborarea
deciziilor – principalul instrument managerial – prin care se manifestă, în modul cel mai
pregnant, specificitatea proceselor de management. De calitatea deciziilor depinde sensibil
eficacitatea managementului organizaţiilor, indiferent de dimensiunea sau ramura economiei.

1.4. Relaţiile de management


Al doilea element inclus în definiţia ştiinţei managementului, ce determină, într-o măsură
decisivă, specificitatea sa, îl reprezintă relaţiile de management.
În esenţă, relaţiile manageriale pot fi definite ca raporturile care se stabilesc între
componenţii unei organizaţii şi între aceştia şi componenţii altor sisteme, în procesele de
planificare, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare ale activităţilor acestora.
Pentru o edificare mai deplină asupra caracteristicilor relaţiilor de management, este utilă
o abordare mai analitică. Analiza factorilor, care condiţionează caracteristicile relaţiilor de
management în cadrul organizaţiilor, relevă o triplă determinare:
- social-economică, care constă în dependenţa relaţiilor de management, de natura şi
modalităţile de existenţă ale proprietăţii asupra mijloacelor de producţie şi, în general, de natura
relaţiilor de producţie. Întreprinderile care se bazează pe acelaşi tip de proprietate asigură
aceleaşi caracteristici social-economice, susţinute de anumite metode de management:
argumentarea activităţilor în temeiul aceloraşi principii de management, utilizarea anumitor
metode de management, abordarea unor modalităţi identice sau asemănătoare de management
participativ.
- tehnico-materială, care constă în dependenţa trăsăturilor conducerii de caracteristicile
obiectelor şi a mijloacelor de muncă, ce constituie suportul tehnic şi material al încadrării
întreprinderilor în ramuri şi subramuri. Acest element asistă divizarea managementului în funcţie
de profilul de producţie. În acest fel, se asigură premise mai bune pentru considerarea
specificului relaţiilor de management determinate de profilurile activităţii de producţie în
diferite industrii ramuri industriale sau sectoare de producţie.
- umană, caracterizează raporturile dintre salariaţi şi raporturile de conducere, care sunt
influenţate de diferenţele manifestate pe planul relaţiilor de management între firmele similare, şi
anume:

15
 natura proprietăţii;
 profilul întreprinderii;
 resursele tehnico-materiale şi financiare etc.
Pentru o determinare mai concretă a caracteristicilor relaţiilor de management, este utilă o
abordare mai analitică. În acest scop, se poate utiliza analiza relaţiilor de conducere în funcţie de
principalele variabile care le influenţează, printre care se enumeră:
 sfera de atribuţie, competenţe şi responsabilităţi ale întreprinderii;
 concepţia cadrelor de conducere despre managementul organizaţiei;
 potenţialul uman;
 categoria şi dimensiunea întreprinderii;
 complexitatea şi continuitatea procesului de producţie;
 caracteristicile proceselor tehnologice;
 caracteristicile procesului de aprovizionare şi comercializare a producţiei;
 dispersarea teritorială a subdiviziunilor întreprinderii;
 caracteristicile materiei prime, materialelor şi produselor finite.
 gradul de mecanizare şi automatizare a tratării informaţiilor;
 legislaţia privind agenţii economici etc.

1.5. Clasificarea şi conţinutul funcţiilor de management


Managementul reprezintă un proces a cărui esenţă constă în funcţiile sau atributele sale.
Cunoaşterea şi înţelegerea funcţiilor managementului, în mod aprofundat, constituie premise
majore pentru descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii riguroase a managementului, pentru
însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor şi modalităţilor
ce-i sunt proprii. Crearea premiselor de folosire corectă şi eficientă a sistemelor, metodelor,
tehnicilor şi procedurilor de management nu poate fi realizată fără o bună cunoştinţă a funcţiilor
de management. Există mai multe opinii referitoare la numărul funcţiilor manageriale,
Pentru prima dată, Henry Fayol a identificat şi analizat procesele de management,
definind în cadrul lui cinci funcţii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi
controlul. Ulterior, alţi specialişti au partajat procesul de management diferit, stabilind, parţial,
alte funcţii. Astfel, Justin Longenecker şi Charles Pringle delimitează patru funcţii: planificarea
şi luarea deciziilor, organizarea pentru performanţe eficace, dirijarea şi motivarea şi, ultima,
controlul rezultatelor. Astfel, funcţiile reprezintă anumite grupe omogene de activităţi, ce trebuie
urmate de echipa de management, în vederea conducerii întreprinderii, cu scopul realizării

16
obiectivelor şi sarcinilor ei. Ele se succed într-o anumită ordine în timp şi sunt efectuate de orice
subiect de conducere ce execută o influenţă raţională asupra obiectului condus în vederea
stabilirii obiectivelor şi realizării lor.
Funcţiile pot fi definite printr-o serie de trăsături caracteristice:
 Sunt elemente specifice procesului de management. Ele diferenţiază procesul de
management de cel de execuţie;
 Sunt executate în toate unităţile economice, indiferent de mărime, forma de
proprietate sau forma organizatorică şi juridică;
 Se execută la toate nivelurile ierarhice, dar diferă de forma de manifestare şi conţinut;
 Au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice;
 Diferă de la un comportament la altul;
 Conţinutul funcţiilor este dinamic în funcţie de factorii de influenţă.
Astfel, procesul de management se poate diviza, având în vedere natura sarcinilor
implicate şi modul lor de realizare, în următoarele cinci funcţii manageriale recunoscute:
- previziune sau planificare;
- organizare;
- coordonare;
- motivare-antrenare;
- evaluare-control.
Planificarea este funcţia ce asigură o identificare previzibilă a viitorului prin intermediul
planurilor ce determină principalele obiective ale întreprinderii, resursele necesare şi modul de
combinare a acestora. Planificarea permite coordonarea eforturilor în direcţiile stabilite de către
întreprindere. Planificarea înseamnă orientarea la viitor. Ea duce la diminuarea incertitudinii prin
anticiparea schimbării şi a consecinţelor şi serveşte la anticiparea consecinţelor unor acţiuni
specifice ce vor fi întreprinse în viitor, permiţând stabilirea standardelor de performanţă ce
trebuie atinse. Rezultatul acestei funcţii pot fi grupate în trei grupe: prognoze, planuri şi
programe, care diferă prin orizontul de timp şi gradul de detaliere al obiectivelor.
Prognozele sunt nişte orientări de lungă durată, ţin de previziuni în jurul limitei de cel
puţin 10 ani. Reprezintă un set de date fără mari detalieri. Ţin de strategii şi politici, direcţii de
evoluţie a întreprinderii. Poartă un caracter aproximativ cu valori şi numere indicative.
Planurile pot fi de durată lungă (3-5 ani), medie (2-3 ani), curente (1 an) şi operative (mai
mici de 1 an). Detalierea lor este invers proporţională cu durata, planurile operative sunt cele mai

17
detaliate. Planurile de o durată mai lungă constituie baza activităţilor încorporate în planurile
duratei următoare.
Programele, de asemenea, reprezintă funcţia de planificare. Ele constă în concretizarea,
detalierea, în timp şi spaţiu, a acţiunilor planurilor operative, ţinând cont mai mult de o anumită
funcţiune sau activitate a întreprinderii, de exemplu, programul grafic de aprovizionare zilnică cu
materie primă, programul de producţie pe secţie, programul de reparaţii a utilajelor, etc.
Activităţile specifice acestei funcţii sunt următoarele:
 elaborarea strategiilor, politicilor, direcţiilor de evoluţie ale întreprinderii;
 cuantificarea obiectivelor, rezultatelor finale scontate ce trebuie atinse;
 programarea acţiunilor, stabilirea ordinii de succesiune a acestora, în funcţie de
importanţa şi condiţionările reciproce, precizarea duratei de realizare a fiecărei
acţiuni;
 evaluarea eforturilor financiare, resurselor materiale şi umane necesare, stabilirea
modului lor de utilizare.
Activitatea de planificare este succedată de alte activităţi, ce se efectuează într-o anumită
ordine logică, ea fiind urmată de implementarea concretă, de urmărirea, controlul şi revizuirea
obiectivelor în funcţie de rezultatele obţinute. Astfel, chiar de la început, funcţia de planificare
presupune un ciclu de funcţii manageriale.
Funcţia de organizare implică responsabilitate pentru stabilirea cadrului organizatoric
optim, care să permită funcţionalitatea întreprinderii, organizează combinarea resurselor umane,
materiale şi financiare la nivelul compartimentelor şi întreprinderii, în general. Se manifestă prin
definirea elementelor care determină cadrul organizatoric al întreprinderii:
 structura organizatorică, elementele şi relaţiile din cadrul acesteia;
 componentele de funcţionalitate a întreprinderii: cercetarea-dezvoltarea, serviciul
comercial, producţia, personalul, finanţele;
 sistemul informaţional, care trebuie să concorde cu sistemul organizatoric;
 metodele de combinare a factorilor de producţie în vederea realizării obiectivelor
de activitate ale întreprinderii.
Coordonarea constă în ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile şi
acţiunile personalului şi ale subsistemelor întreprinderii în cadrul sistemului de planificare şi
organizare stabilite. Coordonarea apare ca urmare a influenţei factorului dinamic, schimbător
asupra condiţiilor de activitate, care impun:
 coordonarea elementelor întreprinderii în scopul atingerii unor proporţionalităţi şi

18
rapoarte;
 necesitatea corelării adecvate a deciziilor şi a acţiunilor de întreprins;
 comunicarea adecvată la toate nivelurile manageriale, care pot fi atât bilaterale, cât şi
multilaterale.
Realizarea acestei funcţii depinde de potenţialul cadrelor de conducere şi de exercitarea
corectă a celorlalte funcţii manageriale, iar calitatea coordonării conferă activităţilor
întreprinderii flexibilitate, adaptabilitate şi creativitate, caracteristici importante în condiţiile de
activitate într-un mediu concurenţial.
Antrenarea-motivarea constă în corelarea satisfacerii necesităţilor intereselor
personalului cu realizarea obiectivelor întreprinderii. Utilizarea metodelor de motivare este
orientată la remunerarea rezultatelor. Eficienţa funcţiei de antrenare depinde de luarea în
considerare a anumitor cerinţe la elaborarea sistemului de stimulare a personalului. Sistemul
trebuie să fie:
 complex, să întrunească stimulente materiale şi morale;
 diferenţiat, să ţină cont de specificul fiecărei persoane, fiecărui grup de persoane;
 gradual, să satisfacă succesiv necesităţile personalului, ţinând cont de
interdependenţele dintre diferite categorii de necesităţi.
În ansamblul de funcţii manageriale, motivarea-antrenarea ocupă un loc de frunte, deoarece
pune în funcţie celelalte funcţii.
Controlul-evaluare are un rol important în realizarea obiectivelor sistemului
întreprinderii. Această funcţie identifică:
 măsurarea rezultatelor obţinute;
 compararea rezultatelor atinse şi calcularea abaterii lor de la cele planificate;
 determinarea cauzelor care au generat aceste abateri;
 efectuarea corectării procesului de realizare a obiectivelor sau a sarcinilor planificate.
Funcţia de control închide ciclul de conducere a activităţii manageriale. Realizarea ei va
influenţa procesul de gestiune, eficienţa procesului de conducere. Prin procedeul de conducere
înţelegem procesul aplicat de manageri în scopul luării deciziilor, implementării lor şi obţinerii
informaţiilor necesare luării deciziilor, nemijlocit. Instrumentele de conducere sunt mijloacele
pe care le are la dispoziţie managerul pentru a-şi exercita funcţiile, respectiv: regulamente,
planuri, programe, tabloul de bord etc. Tehnica de conducere denotă modul concret de acţiune al
managerilor, determinat de metoda de conducere aplicată; prin tehnica de conducere se creează o
simbioză între cunoştinţele propriu-zise (tehnice) ale conducătorului şi măiestria sa personală în

19
utilizarea procedeelor şi instrumentelor de conducere. Controlul comportă un caracter continuu,
preventiv şi corectiv.
Toate funcţiile manageriale sunt interdependente, fiecare din ele presupunând existenţa şi
dezvoltarea celorlalte. Ponderea activizării fiecăreia din ele depinde de maturitatea întreprinderii,
specificul activităţilor ei. În procesul de conducere, se evidenţiază unele principii de bază ale
funcţiilor de management:
 sunt specifice doar cadrelor de conducere;
 au un caracter general pentru toate întreprinderile;
 se regăsesc, în mod diferit, în raport cu nivelul ierarhic al conducerii;
 se caracterizează prin conţinut şi formă diferite, ţinând cont de obiectivele, perioadele
de referinţă, tehnicile de realizare a activităţii etc.

20
Capitolul II. CONŢINUTUL ŞI STRUCTURA SISTEMULUI DE GESTIUNE AL
ÎNTREPRINDERII

2.2 Noţiunea de întreprindere şi rolul ei în economia naţională


Premisa de bază a economiei de piaţă rezidă în situarea întreprinderii în prim-plan. Această
abordare este generată de faptul că, anume, la acest nivel economic, are loc producerea,
contracţiunea factorilor material, uman şi financiar. De nivelul lor de eficienţă, volumul de
producere şi calitatea producerii va depinde nu numai eficienţa întreprinderii, ci şi eficienţa
întregii economii naţionale.
Ca un sistem economic, întreprinderea reprezintă un subiect economic independent cu
drepturi de persoană juridică sau fizică, al cărui colectiv, pe baza folosirii proprietăţii ei, produce
şi realizează producţia, îndeplineşte lucrări şi acordă servicii cu scopul obţinerii unui profit cât
mai mare. Întreprinderea poate fi de următoarele tipuri: unitate economică, unitate
organizaţională, unitate tehnico-productivă şi socială.
Unitatea economică implică faptul că activitatea întreprinderii se materializează prin
legăturile organice dintre componentele care o definesc, asigurând funcţionarea ei ca o entitate
distinctă, iar activitatea subdiviziunilor şi serviciilor este orientată la realizarea obiectivelor
comune ale întreprinderii, preocupată de îndeplinirea funcţiilor sale şi de realizarea obiectivelor
stabilite în prealabil. Întreprinderea, în ansamblu, dar nu componentele sale separate, posedă o
anumită independenţă economică în ce priveşte organizarea businessului şi activitatea în limitele
legii. Numai întreprinderea, fiind o unitate economică autonomă, are dreptul juridic de a întreţine
relaţii de afaceri cu alte întreprinderi şi organizaţii, cu furnizorii şi clienţii, băncile şi terţii.
Întreprinderea beneficiază de un sistem de evidenţă şi dare de seamă închis, o balanţă contabilă
autonomă, conturi de decontare în bănci, poartă o răspundere deplină pentru respectarea
obligaţiunilor asumate şi are dreptul de a intenta acţiuni celor ce nu respectă condiţiile
contractuale.
Unitatea organizaţională presupune statut de persoană juridică la înfiinţarea ei, denumire
precisă, un sediu şi un obiect de activitate bine determinat. Întreprinderea are o structură
organizatorică, are un colectiv unic de lucrători, animat de scopuri şi sarcini comune, un organ unic
de conducere al acestui colectiv, care îşi îndeplineşte funcţiile în baza unui regulament propriu de
organizare şi funcţionare. Ca structură organizatorico-juridică, întreprinderea poate fi desfiinţată,
reorganizată prin fuziune, absorbţie, divizare şi are dreptul să-şi modifice obiectul de activitate.
Unitatea tehnico-productivă are drept consecinţă faptul că activitatea tuturor
subdiviziunilor productive ale întreprinderii este îndreptată spre un scop unic – fabricarea şi
comercializarea unei producţii omogene privind procesul tehnologic şi tipizarea utilajului.
Acestea, la rândul lor, condiţionează acordul tuturor subdiviziunilor întreprinderii după
productivitatea lor, existenţa unui sistem unic de subdiviziuni auxiliare şi de deservire, în sfârşit,
amplasarea întregii întreprinderi, de regulă, pe un teritoriu unic.
Unitatea socială porneşte de la faptul că întreprinderea este agentul principal al relaţiilor
economice. Ea poate fi considerată ca un microsistem social. În prezent, multe întreprinderi,
concomitent cu sarcinile productive, rezolvă şi probleme sociale, formând o infrastructură
socială proprie.
Astfel privită prin prisma acestor unităţi, întreprinderea prevede trei caracteristici esenţiale:
 reprezintă o organizaţie economică, care utilizează un ansamblu de resurse pentru
producţie, impune stabilirea unor ierarhii şi niveluri de responsabilitate, determină
existenţa anumitor raporturi formale şi informale între lucrători şi presupune adoptarea,
în acest scop, a unui sistem de gestiune adecvat;
 are o anumită finalitate economică concretizată în scopul fundamental al activităţii ei:
satisfacerea nevoilor şi cerinţelor clienţilor săi, în condiţiile realizării nivelului de
profitabilitate scontat;
 dispune de o anumită autonomie de decizie, ca urmare a funcţionării, în cadrul ei, a unui
centru decizional, care asigură transpunerea în practică a atributelor procesului de
management.
Rolul întreprinderii în viaţa unei economii este dublu: economic şi social. Rolul
economic se concretizează în următoarele acţiuni:
 întreprinderile atrag şi combină factorii de producţie. Managerii acţionează
permanent pentru optimizarea combinării factorilor de producţie;
 scopul întreprinderilor este producerea de bunuri şi servicii. Managerul întreprinderii
urmăreşte să se producă la costuri minime;
 întreprinderile distribuie veniturile, adică remunerarea factorilor de producţie folosiţi.
Instrumentele de repartiţie pe categorii de beneficii se prezintă astfel:
Beneficii Instrumente de repartiţie
Personal angajat Salarii
Organisme sociale Defalcări sociale
Statul Impozite şi taxe
Creditori şi bănci Dobânzi, comisioane
Asociaţii Dividende
Întreprinderea Autofinanţare

22
Rolul social constă în faptul că întreprinderile sunt agenţi economici a căror activitate nu
poate fi studiată decât în contextul social existent. Întreprinderea manifestă un rol specific atât
faţă de angajaţi, cât şi faţă de consumatori. Managerii întreprinderii trebuie să favorizeze
promovarea personalului şi participarea lui la reciclarea impusă de modernizarea tehnicii şi
tehnologiei, să creeze condiţii adecvate pentru promovarea culturală. Întreprinderea este datoare
să caute cea mai bună adaptare a bunurilor şi serviciilor produse la necesitatea şi cererea
clienţilor.
Din cele menţionate, reiese că întreprinderea, ca organism autonom, este un producător
nu numai de bunuri materiale, dar şi de venit naţional, aducându-şi, în aşa mod, aportul la
rezolvarea obiectivelor economiei naţionale a ţării. Potenţialul economic al economiei naţionale
depinde de nivelul de dezvoltare al unităţilor economice ce o formează, iar rolul statului este de a
crea condiţii ca întreprinderile să activeze eficient şi să realizeze produse şi servicii de calitate
înaltă, care să satisfacă cerinţele populaţiei.

2.2. Mediul economic al întreprinderii


Fiecare întreprindere îşi desfăşoară activitatea în cadrul unui mediu-macrosistem, ale
cărui influenţe se manifestă prin ajustarea ei la noile caracteristici ale mediului. Prin mediul
extern al unei întreprinderi, se înţelege ansamblul elementelor externe şi al factorilor a căror
existenţă influenţează comportamentul şi performanţele întreprinderii.
Pentru o dezvoltare continuă este foarte importantă cunoaşterea mediului extern, deoarece:
 obiectivele sunt determinate de evoluţia mediului extern;
 realizarea obiectivelor este posibilă doar în baza analizei factorilor de mediu;
 eficienţa resurselor materiale, umane şi financiare depinde atât de factorii interni, cât şi
de cei externi.
Mediul întreprinderii este un mediu dinamic, influenţat de complexitatea relaţiilor dintre
participanţii ce formează mediul, intensificarea concurenţei, creşterea cantităţii informaţiei.
Mediul extern al întreprinderii poate fi definit ca un ansamblu de factori ce influenţează
activitatea ei din exterior. Mediul general al întreprinderii este compus din mai multe
componente prezentate în figura 2.1.
Mediul economic se materializează prin influenţa pieţei, concurenţilor, consumatorilor,
puterii de cumpărare, furnizorilor, ritmurilor de dezvoltare economică, potenţialului financiar.
Mediul tehnic constă în potenţialul utilajelor şi al echipamentului şi nivelul tehnologiilor
utilizate. Mediul ştiinţific reprezintă capacitatea de inovare a întreprinderii, modul de adaptare a
celor mai bune practici, atitudinea pozitivă faţă de schimbare şi cunoştinţe.

23
Mediul legal-
Mediu legal juridic
regulamentar
Mediul economic Mediul politic

Mediul tehnic Întreprinderea


Întreprinderea Mediul ecologic

Mediul ştiinţific Mediul cultural

Mediul social

Mediul extern

Figura 2.1. Întreprinderea şi mediul ei extern


Mediul legal şi regulamentar influenţează activitatea întreprinderii prin impunerea unui
cadru legal şi regulamentar ce reglementează relaţiile cu instituţiile şi organizaţiile statale, de
afaceri şi de infrastructură. Acest mediu se află în strânsă legătură cu mediul politic, care este
prezent prin factorii de suport pentru dezvoltarea sectorială, strategiile de dezvoltare a ramurii şi
a economiei în întregime, raporturile dintre proprietatea privată şi cea publică, politicile de
creditare, de export etc.
Mediul ecologic influenţează tot mai mult mediul intern al întreprinderii atât prin factorii
ecologici interni, cât şi factorii externi de gestionare a mediului.
Relaţiile întreprinderii cu mediul pot fi percepute ca determinant al restricţiilor, dar şi
determinant al oportunităţilor ei. Relaţiile întreprinderii cu mediul sunt complexe şi reciproce.
Dacă analizăm această dependenţă, în mod static, putem concluziona că întreprinderea este
predispusă la o dependenţă absolută de mediu, care, bineînţeles, influenţează structura şi
organizarea întreprinderii. El impune anumite reguli de business, asupra cărora întreprinderea nu
poate influenţa direct în termene scurte. Dar, dacă analizăm aceste relaţii în parametri de timp
mai îndelungat, trebuie să afirmăm că şi întreprinderile influenţează mediul, ele contribuind prin
activitatea lor la modificarea coordonatelor mediului, prin activităţile de lobby şi advocacy

24
direct, prin presiunea asociaţiilor şi organizaţiilor sindicale, participarea la modificarea
legislaţiei, prin acţiuni asupra furnizorilor, asupra clienţilor şi cadrului natural.

2.3. Principiile fundamentale de funcţionare a întreprinderii


Se cunosc două metode fundamentale de gestiune a activităţii economice: administrative
şi economice, ambele prezentând atât avantaje, cât şi dezavantaje.
Metodele administrative de gestiune sunt aplicate acolo unde, în economie, predomină
proprietatea de stat, când statul e nevoit să conducă, nemijlocit, întreprinderile ce-i aparţin.
Metodele administrative presupun o conducere centralizată, cu toată producţia socială după un
plan elaborat din timp, distribuirea centralizată a resurselor materiale şi energiei şi a producţiei
finale între diverşi consumatori, reglementarea strictă a preţurilor şi controlul strict al folosirii
veniturilor întreprinderilor în baza normativele stabilite de stat etc.
Într-o anumită etapă de dezvoltare a statului, metodele administrative de gestiune permit
folosirea raţională a resurselor, asigurarea promptă a rezolvării problemelor economice şi sociale
statale în perioadele critice de existenţă a statului (de exemplu, în timp de război, la restabilirea
economiei naţionale distruse de război, în timpul lichidării consecinţelor dezastrelor naturale
etc.), în aceasta constatând avantajele metodelor administrative de gestiune. Dar ele prezintă
mari inconveniente, pentru că ele reprimă, diminuează rolul iniţiativei antreprenoriale, nu asigură
motivarea maximă a activităţii economice în ce priveşte atingerea rezultatelor economice înalte,
creşterea eficienţei şi a calităţii producţiei, reducerea costurilor, căutarea variantei optime de
folosire a resurselor materiale, energetice şi a forţei de muncă. Deci, metodele administrative de
gestiune paralizează potenţialul creator al producătorilor de bunuri materiale, aducând, astfel, o
daună considerabilă producerii sociale.
Metodele economice de conducere a activităţii economice, în primul rând, presupun
prezenţa antreprenorilor liberi în iniţierea, organizarea şi dezvoltarea activităţii economice. Ei
dispun de independenţă (liberă iniţiativă) în rezolvarea problemelor cu privire la activitatea de
producţie şi comercială. În aceste condiţii, antreprenorilor li se oferă oportunitatea de a lua
decizii în privinţa faptului ce şi cât să producă, la ce preţuri să vândă producţia, să stabilească
relaţiile de producţie, de aprovizionare şi comercializare, să dispună liber de veniturile lor în
limitele principiilor economice reglementate de stat. Metodele economice de gestiune a
activităţii de producţie iau cea mai mare amploare în condiţiile relaţiilor de piaţă. Pentru a folosi
cât mai complet beneficiile acestei metode e necesar să se formuleze principiile, regulile
generale, mecanismele concrete de funcţionare a lor în cadrul întreprinderii, acolo, unde,
nemijlocit, se desfăşoară procesul de producţie a bunurilor materiale.

25
Astfel, pentru dezvoltarea întreprinderii în condiţiile impuse de piaţă, ea trebuie să se
conformeze şi să urmeze anumite principii fundamentale de funcţionare.
a) Primul principiu este autonomia funcţională, care presupune câteva aspecte importante, şi
anume: autonomie în activitate şi luarea deciziilor, responsabilitate pentru rezultatele
obţinute şi asumarea riscului de realizare a diverselor variante de dezvoltare şi acţiuni.
Practic, acest principiu se prezintă printr-o serie de caracteristici care definesc activitatea
întreprinderii. Ca unitate economică independentă, întreprinderea este înregistrată în
Registrul de stat al Republicii Moldova, îşi are statutul său, este persoană juridică.
Autonomia funcţională constă în faptul că întreprinderea îşi dezvoltă misiunea, viziunea sa,
obiectivele şi planurile de dezvoltare, gestionează fabricarea producţiei şi distribuţia ei, ţine
sistemul de evidenţă şi raportare, are sistemul său financiar, conturi în bancă etc. Acest
principiu constă, de asemenea, în realizarea dreptului de posesiune, folosire şi administrare a
mijloacelor întreprinderii în scopul atingerii obiectivelor şi sarcinilor prestabilite ale afacerii.
Ca subiect economic în cadrul autonomiei funcţionale, întreprinderea are dreptul de a vinde,
a schimba, a da în arendă, de a oferi gratis în folosinţă temporară sau pe datorie clădiri,
construcţii, utilaj, mijloace de transport şi alte bunuri materiale.
b) Principiul autonomiei funcţionale presupune şi autonomie financiară, care determină, alături
de menţinerea activităţii întreprinderii, şi dezvoltarea ei de perspectivă. Reutilarea tehnică a
întreprinderii, reconstruirea ei, extinderea, realizarea măsurilor de creştere a eficienţei
producerii şi îmbunătăţirea calităţii producţiei – toate acestea trebuie efectuate din contul
acumulărilor întreprinderii. Chiar dacă întreprinderea apelează la credite bancare, tot din
mijloacele sale va restitui împrumutul şi va acoperi dobânda bancară.
c) Un alt principiu rezidă în activitatea în condiţii de eficienţă şi rentabilitate. Acest principiu
presupune atât recuperarea tuturor costurilor de producţie şi a cheltuielilor de gestiune a
întreprinderii, cât şi generarea profitului, care îndestulează perspectivele de menţinere a
activităţii sau formează o bază pentru o dezvoltare continuă şi creştere pe termen lung.
Eficienţa economică a activităţii întreprinderilor se caracterizează prin indicatori de eficienţă
şi rentabilitate. Dacă întreprinderea îşi acoperă toate cheltuielile şi generează profit, atunci
putem afirma că activitatea ei se desfăşoară cu succes, şi invers, pierderile denotă lacune
serioase în gestionarea întreprinderii şi pot atrage falimentul ei.
d) Principiul de autonomie funcţională presupune şi responsabilitate economică faţă de terţi şi
clienţi pentru respectarea condiţiilor stipulate în contractele încheiate. Responsabilitatea
economică se manifestă în respectarea sancţiunilor economice, măsurilor de constrângere în
cazurile nerespectării condiţiilor stabilite. Managementul întreprinderii comportă

26
responsabilitate materială pentru rezultatele activităţii întreprinderii în faţa proprietarilor,
deoarece micşorarea profitului duce la diminuarea dividendelor, pe de o parte, dar, pe de altă
parte, micşorează şi posibilitatea de dezvoltare a întreprinderii. O activitate nerentabilă poate
conduce şi la falimentul întreprinderii, la pierderea totală a afacerii şi investiţiilor efectuate.
Responsabilitatea economică reglementează atât relaţiile dintre întreprinderi, organizaţii, cât
şi relaţiile interne din întreprindere. Recurgerea la diferite sancţiuni permite reducerea
consecinţelor nefavorabile ale rezultatelor nesatisfăcătoare în ceea ce priveşte munca
secţiilor, sectoarelor şi a lucrătorilor individuali.
e) Rezultatele activităţii întreprinderii sunt influenţate de un alt principiu de activitate –
motivarea. Stimularea materială a angajaţilor întreprinderii, industriei, e determinată de
mărimea fondului de remunerare a muncii, format din fondul de salarizare, premii, plăţi
suplimentare. Distribuirea lui între subdiviziuni şi angajaţi se face după rezultatele finale ale
muncii. Salariul fiecărui lucrător se determină în baza sistemului tarifar, care admite luarea în
considerare a calităţii şi cantităţii muncii. Sistemul tarifar de stat, reglementat prin legislaţia
muncii, permite asigurarea unui nivel minim al salariului, sub care nicio întreprindere n-are
voie să coboare. O altă parte a fondului de remunerare o formează premiile din profit. Cu cât
mai prosperă este afacerea, cu atât mai mare va fi profitul şi, deci, mai mare posibilitatea
stimulării materiale nu numai a proprietarilor, dar şi a angajaţilor lor. Profitul constituie sursa
dezvoltării afacerii. Astfel, se formează stimularea sporirii eficienţei producţiei.
f) Controlul activităţii întreprinderii reprezintă un principiu de audit intern. El se realizează în
scopul evaluării calităţii şi cantităţii rezultatelor activităţii economice a întreprinderii, stării ei
financiare, determinării lacunelor în activitate şi a măsurilor de lichidarea lor. Pe lângă
auditul (controlul) efectuat de întreprindere însăşi, firmele, companiile, societăţile pe acţiuni,
mai există aşa-numitul control intern administrativ. Controlul monetar asupra activităţii
întreprinderii se realizează şi de organele financiare de stat. Ele controlează regulat starea
financiară a întreprinderii cu scopul stabilirii corectitudinii plăţilor obligaţiunilor financiare
către stat sub formă de impozite directe şi indirecte. Instituţiile bancare controlează folosirea
corectă, rambursarea la termen şi plata dobânzilor pentru creditele oferite întreprinderilor. Un
control indirect este efectuat reciproc de întreprinderile legate prin contracte de activitate
economică.
g) Principiul desfăşurării activităţii în corespundere cu cerinţele pieţei scoate în evidenţă
prioritatea procesului de vânzări în raport cu celelalte activităţi din componenţa proceselor
întreprinderii. Compania stabileşte şi realizează volumul activităţii sale în funcţie de
solicitările clienţilor. Activitatea de marketing orientează activitatea de producţie, deoarece

27
marketingul este o activitate de cunoaştere a pieţei, stimulare şi orientare a cererii existente,
satisfacere a cerinţelor individualizate pe categorii de clienţi.
h) Principiul competitivităţii este o consecinţă a principiului de activitate de piaţă. Conform acestui
principiu, prin politicile manageriale, întreprinderea trebuie să urmărească dinamica gradului de
competitivitate în raport cu concurenţii săi. Această abordare presupune formarea şi consolidarea
avantajelor competitive, factori-cheie de asigurare a succesului în competiţia economică.

2.4. Întreprinderea – sistem economic de gestiune


Întreprinderile din orice domeniu de activitate se conduc de câteva reguli comune, şi
anume:
 pentru a produce, trebuie să utilizeze factori de producţie;
 factorii de producţie trebuie utilizaţi cât mai eficient;
 pentru a supravieţui şi a se dezvolta, întreprinderea trebuie să fie rentabilă;
 activitatea economico-financiară trebuie condusă raţional;
Activitatea întreprinderii generează două grupuri de fluxuri:
1) intrări de factori de producţie;
2) ieşiri de bunuri, produse şi servicii.
Aceste două grupuri de fluxuri sunt prezentate în figura 2.2.

Anticipare Eroare
Comandă

Fixare obiective şi acţiuni


Informaţie corective
Factori de Intrări Ieşiri Bunuri
producţie Transformări Produse
Alte intrări Servicii
Alte ieşiri
Buget
Încasări Plaţi
Sistem
financiar

Figura 2.2. Modul de organizare şi reglare a întreprinderii


Gestiunea unei întreprinderi poate fi considerată de succes, doar dacă este percepută ca un
sistem constituit dintr-o mulţime de subsisteme interdependente, caracterizate printr-o mulţime
de relaţii reciproce, care acţionează în mod ordonat, în comun, în vederea realizării unor
obiective fixate printr-un program definit. Astfel, întreprinderea constituie un sistem capabil să:

28
 fixeze obiective, care motivează funcţionalitatea sistemului;
 determine sarcini în funcţie de mediul în care activează;
 decidă asupra activităţilor sale;
 asigure cu informaţie, materiale, energie, muncă etc., conform sarcinilor determinate.
Sistemele sunt compuse din subsisteme, care pot fi considerate sisteme simple, de exemplu,
sistemul de asigurare a calităţii, sistemul de întreţinere şi reparare a utilajelor, sistemul de
remunerare a angajaţilor, sistemul de indicatori, sistemul de eficienţă şi performanţă a
întreprinderii etc.
Managementul întreprinderii operează, în mod frecvent, cu noţiunile de sistem.
Întreprinderea, ca sistem se caracterizează prin următoarele:
 Întreprinderea beneficiază de autonomie, este delimitată de mediul înconjurător. În
acelaşi timp, constituie un sistem deschis, are intrări şi ieşiri prin care interacţionează cu
mediul extern, cooperează cu el prin schimb de resurse, energie şi informaţie.
 Este un sistem complex, include o mulţime de elemente şi relaţii, care asigură
interacţiunea lor şi unitatea sistemului. Elementele sunt configurate şi structurate astfel,
încât să asigure funcţionalitatea întreprinderii.
 Întreprinderea are obiective, care-i orientează activitatea şi-i permite organizarea şi
reglarea sistemului. Aceste obiective definesc obiectivele şi sarcinile subdiviziunilor
întreprinderii, care reprezintă subsistemele întreprinderii. Această abordare pune în
funcţie efectul sinergic, care conduce, concomitent, la realizarea obiectivului general şi a
subobiectivelor.
 Este un sistem dinamic, care schimbă în funcţie de mediul economic intern şi extern şi
influenţează schimbările acestora.
 Poartă un caracter probabilistic, deoarece subsistemele şi elementele lor sunt supuse unor
factori aleatorii, care perturbă echilibrul.
 În acelaşi moment, este un sistem stabil, relaţiile din cadrul subsistemelor şi elementelor,
caracteristicile de autoreglare şi autoorganizare îi conferă stabilitate.
 Este un sistem dotat cu un grad înalt de adaptivitate, ce apare ca reacţie la schimbarea
condiţiilor şi cerinţelor de mediu, prin schimbarea structurii sistemului.
 Posedă caracteristici de finalitate, ce se exprimă prin realizarea obiectivelor şi sarcinilor
previzionate.
Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management, la nivelul fiecărei organizaţii, se realizează
prin sistemul de management.

29
Sistemul de management al organizaţiei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu
caracter decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional etc., din cadrul organizaţiei, prin
intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, în vederea
obţinerii unei eficienţe cât mai mari.

2.3 Subsistemele de funcţionare a întreprinderii


La baza sistemului de management din organizaţia modernă, competitivă pe plan naţional
şi internaţional, se află un complex de principii, reguli, cerinţe care asigură modelarea sa,
corespunzător preceptelor ştiinţei managementului. Este demn de reţinut faptul că, în conceperea
şi realizarea sistemului de management, trebuie luate în considerare elementele specifice fiecărei
organizaţii, în special profilul, dimensiunea şi structura resurselor umane, materiale şi financiare,
potenţialul şi mentalitatea personalului, poziţia firmei în contextul economic naţional şi - dacă
este cazul - internaţional etc. Un rol determinant le revine, adesea, proprietarilor sau
reprezentanţilor lor, fie că acţionează ca manageri executivi, fie în calitate de componenţi ai
organismelor manageriale participative.

Figura 2.3. Componentele sistemului managerial

30
Indiferent de caracteristicile întreprinderii, sistemul de management cuprinde mai multe
componente (figura 2.3.), ce se deosebesc în funcţie de natura, de caracteristicile
instrumentarului utilizat, şi anume:
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul informaţional;
- subsistemul decizional;
- subsistemul metode şi tehnici de management;
- alte elemente de management.
Componenta cea mai concretă a sistemului de management al firmei o constituie
subsistemul organizatoric, ceea ce explică de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii
ale ştiinţei conducerii. Subsistemul organizatoric constituie armătura de rezistenţă a organizaţiei,
prin caracteristicile sale constructive şi funcţionale, condiţionând sensibil conţinutul şi
eficacitatea activităţilor desfăşurate în cadrul său.
Între componentele sistemului de management al firmei, subsistemul informaţional
frapează prin dinamism şi flexibilitate pronunţată, rezultat, în principal, al aplicării
spectaculoaselor progrese din informatică. Subsistemul informaţional, prin funcţiile sale, deţine,
în cadrul organizaţiei, acelaşi rol ca şi sistemul circulator în corpul omenesc. Asigurarea
informaţiei necesare tuturor componentelor organizaţiei este la fel de vitală ca şi irigarea cu
sânge a fiecărui organ uman.
Componentele fiind integral specifice managementului, subsistemul decizional constituie
un adevărat sistem de comandă, ce reglează ansamblul activităţilor implicate. Prin intermediul
sistemului decizional, se exercită toate funcţiile managementului, o pondere superioară
înregistrând-o previziunea nelipsită de niciun act sau proces decizional. Puternic condiţionat de
calitatea celorlalte componente ale managementului, subsistemul decizional reprezintă partea cea
mai activă a sistemului de management, fiind, în ultimă instanţă, determinant pentru obţinerea
unui profit ridicat. În cadrul organizaţiei, subsistemul decizional îndeplineşte un rol similar
sistemului nervos în corpul omenesc. După cum omul, fără un sistem nervos bine pus la punct,
moare sau se îmbolnăveşte, neputându-şi exercita funcţiile specifice de odihnă, muncă, distracţie
etc., tot la fel şi organizaţia, fără un sistem decizional adecvat, nu poate să funcţioneze eficient,
de unde rezultă importanţa sa deosebită pentru societăţile comerciale şi regiile naţionale.
Subsistemul metodologico-managerial se caracterizează prin complexitate şi formalizare,
participând la exercitarea fiecăreia din cele cinci funcţii de management. Având un puternic
caracter metodologico-instrumental, subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea
raţionalităţii şi, implicit, a eficienţei fiecărui proces de management, la nivelul său fiind cea mai

31
pregnantă tendinţă de profesionalizare a managementului. Subsistemul metodologico-managerial
din cadrul organizaţiei este analog sistemului de cunoştinţe posedat de fiecare fiinţă umană.
După cum cunoştinţele potenţează substanţial capacitatea omului de a decide şi acţiona, şi
subsistemul metodologico-managerial amplifică semnificativ funcţionalitatea şi performanţele
organizaţiei.
Sistemul metodologico-managerial include trei categorii de elemente: sisteme sau metode
complexe de management, metode şi tehnici şi instrumente manageriale.
Sistemul managerial (metoda managerială complexă) presupune un set de componente,
faze, reguli etc., prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale
din întreprindere.
Metoda managerială presupune, de asemenea, un set de componente, faze, reguli etc., prin
intermediul căreia se exercită un segment restrâns al proceselor sau relaţiilor manageriale din
întreprindere, cu efecte localizate la nivelul unui număr redus de manageri şi compartimente .
Tehnica de conducere reprezintă modul concret de acţiune a managerilor, determinat de
metoda de conducere aplicată; prin tehnica de conducere, se creează o simbioză între
cunoştinţele propriu-zise (tehnice) ale conducătorului şi măiestria sa personală în utilizarea
procedeelor şi instrumentelor de conducere. Instrumentele de conducere reprezintă mijloacele pe
care le are la dispoziţie managerul, pentru a-şi exercita funcţiile, respectiv: regulamente, planuri,
programe, tabloul de bord etc.
Toate elementele sunt bazate pe anumite procedee de conducere, prin care se înţelege
“rutina” pe care o aplică conducerea cu scopul obţinerii informaţiilor necesare la luarea
deciziilor.
Fiecare dintre cele patru subsisteme manageriale au un rol esenţial, cu o pronunţată
specificitate în cadrul sistemului managerial al organizaţiei. Între cele patru subsisteme
manageriale, există puternice interdependenţe, prin care se asigură, de fapt, funcţionalitatea
normală a sistemului de management al organizaţiei. Calitatea fiecărui subsistem managerial şi
relaţiile constructive şi funcţionale, prin care se conectează cu celelalte subsisteme manageriale,
asigură coeziune şi funcţionalitate sistemului managerial şi, implicit, capacitate competitivă
organizaţiei respective.

2.4 Funcţiunile întreprinderii


Orice întreprindere, ca sistem de producţie, interacţionează cu mediul său ambiant intern şi
extern, prin intermediul unor acţiuni omogene, care definesc funcţiunile sistemului productiv al
întreprinderii. Prin funcţiunea întreprinderii, se înţelege un ansamblu de activităţi omogene şi/sau

32
complementare, desfăşurate de personalul cu o anumită specializare, folosind metode şi tehnici
specifice cu scopul realizării obiectivelor întreprinderii. Această problemă a fost pusă în
evidenţă, pentru prima dată, de H. Fayol, care a delimitat, pentru întreprindere, şase funcţii:
tehnică, comercială, financiară, contabilă, securitate şi administrativă. Evoluţia conceptului de
funcţie a evoluat, fiind influenţat, în principiu, de doi factori: tehnic şi social-economic. Factorul
tehnic a influenţat prin determinarea structurii şi complexităţii activităţii întreprinderii, iar cel
social-economic – prin dezvoltarea componentei resurselor umane.
Funcţiunea este suportul de bază al procesului de management al întreprinderii. Ea este
percepută ca un proces, în rezultatul căreia se prelucrează resursele şi se realizează afacerea. O
funcţiune poate fi subdivizată în activităţi subordonate, mărind gradul de detaliere şi definind
mai bine munca depusă pentru îndeplinirea obiectivului în cauză. O activitate, interacţionând cu
alte activităţi în procesul de business, transformă intrările (materiale şi informaţii) în ieşiri, adică
generează rezultate şi materializează forma produselor şi informaţiilor, ce sunt folosite de alte
activităţi sau de rezultatul final.
Activitatea poate fi definită drept un ansamblu de operaţiuni (atribuţii) elementare, care
conduc la producerea sau realizarea unei ieşiri, pornind de la un flux de intrări şi destinat unui
client intern sau extern. Lanţul valoric al unui produs sau serviciu este format din toate
activităţile incluse în procesul de producţie, care majorează sau contribuie la valoarea
produsului. Activitatea reprezintă o acţiune necesară la realizarea scopului sau obiectivului unei
funcţiuni. Astfel, funcţiunile unei întreprinderi formează structura lanţului valoric al produsului,
care cuprinde activităţi ce ţin de întreg ciclul lui de viaţă. Fiecare funcţiune poate cuprinde
numeroase activităţi.
Actualmente, majoritatea economiştilor teoretici şi practicieni au ajuns la concluzia că
activitatea întreprinderii are loc prin antrenarea a cinci funcţiuni manageriale, şi anume:
 cercetare-dezvoltare;
 comercială;
 producţie;
 financiar-contabilă;
 personal.
Funcţiunea cercetare-dezvoltare antrenează activităţi ce ţin de strategia businessului,
dezvoltarea lui în viitor. Se manifestă în toate domeniile de activitate ale întreprinderii şi suportă
realizarea lor. Se manifestă prin următoarele domenii de dezvoltare ale întreprinderii:
 determinarea noilor strategii de dezvoltare, domenii de activitate şi de business;

33
 implementarea progresului tehnic în dezvoltarea de noi produse şi tehnologii
moderne progresive. Această direcţie va controla nivelul competitiv al producţiei şi
al întreprinderii în întregime.
 modernizarea şi reutilarea producţiei, realizarea de noi capacităţi şi modernizarea
celor existente, ce se înfăptuiesc prin investiţii de capital în activele fixe;
 implementarea metodelor noi de gestiune a activităţii întreprinderii, care se reflectă
în toate domeniile de activitate ale întreprinderii.
Funcţiunea de producţie antrenează activităţile de producţie la întreprindere, gestionează
transformarea materiei prime în produse finite prin coordonarea şi organizarea tuturor proceselor
de producţie, atât a celor de bază, cât şi a celor auxiliare şi de deservire. Deci, sarcinile acestei
funcţiuni pot fi grupate în următoarele domenii:
 producţia de bază în urma căreia se transformă materia primă în produs finit;
 activităţile auxiliare, ce se referă la activităţile de menţinere şi reparare a utilajului
şi a clădirilor, aprovizionarea cu energie;
 activităţile de deservire – transportarea, depozitarea.
 controlul calităţii.
Funcţiunea comercială gestionează relaţiile întreprinderii cu mediul extern în privinţa
aprovizionărilor şi a pieţei de desfacere a rezultatelor activităţii întreprinderii. Ea antrenează
următoarele activităţi:
 marketingul, prin studiul pieţei şi elaborarea politicilor de vânzare şi de preţ;
 asigurarea cu resurse materiale şi informaţionale;
 desfacerea produselor şi serviciilor.
Funcţiunea financiar-contabilă este responsabilă de activităţile de evaluare şi înregistrare a
eforturilor şi a efectelor întreprinderii în procesul de îndeplinire a obiectivelor şi sarcinilor ei.
Conţinutul activităţilor acestei funcţiuni este definit prin următoarele grupe de activităţi:
 activităţi contabile în scopul evaluării şi înregistrării veniturilor şi a cheltuielilor
întreprinderii;
 activităţi financiare pentru asigurarea şi folosirea raţională a resurselor monetare
ale întreprinderii.
Funcţiunea personal presupune un ansamblu de activităţi efectuate cu scopul asigurării,
formării şi dezvoltării resurselor umane ale întreprinderii. Activităţile acestei funcţiuni implică
următoarele acţiuni:
 previziunea necesarului de personal;

34
 formarea personalului;
 selectarea personalului;
 încadrarea personalului;
 evaluarea, motivarea şi promovarea personalului;
 perfecţionarea personalului;
 protecţia personalului.
Deşi funcţiunile întreprinderii se manifestă prin realizarea unor obiective specifice,
practic, acestea se află într-o strânsă interdependenţă, astfel că activităţile unei funcţiuni se
manifestă şi în domeniul altor funcţiuni. Datorită faptului că există o anumită succesiune în
realizarea activităţilor unei întreprinderi, orice distincţie la nivelul unei funcţiuni se va regăsi cu
efecte la nivelul altei funcţiuni. Intensificarea acestor interacţiuni şi interdependenţe depinde de
maturitatea întreprinderii şi de eficienţa procesului managerial, în ansamblu.

35
Capitolul III. FORMELE ORGANIZATORICE ŞI JURIDICE DE ANTREPRENORIAT

3.1. Legislaţia Republicii Moldova despre antreprenoriat


Economia de piaţă a impus întreprinderilor noi cerinţe de activitate şi dezvoltare. Unul
din cele mai mari stimulente de acţiune eficientă îl formează patrimoniul, relaţiile de proprietate.
Conform Codului civil, patrimoniul reprezintă totalitatea drepturilor şi obligaţiilor patrimoniale,
privite ca o sumă de valori active şi pasive strâns legate între ele, aparţinând unor persoane fizice
şi juridice determinate. Toate bunurile persoanei fizice sau juridice constituie parte integrantă a
patrimoniului ei. Conţinutul principal al relaţiilor de proprietate îl alcătuiesc dreptul de
posesiune, de folosinţă şi de dispoziţie asupra bunului.
Posedarea bunurilor constă în stăpânirea efectivă a bunurilor. Folosirea bunurilor relevă
întrebuinţarea calităţilor utile ale lor, iar administrarea determină destinul bunurilor. Posedarea
bunurilor stă la baza celorlalte drepturi. Fără posedare nu e posibilă nici folosirea şi nici
administrarea. Cu toate că dreptul de folosire e cel principal, un rol important îl are şi dreptul de
administrare. În funcţie de aceste drepturi, proprietarul poate el însuşi să folosească bunurile, să
le transmită altei persoane pentru a le folosi cu plată sau fără. Proprietarul foloseşte el însuşi
dreptul de dispoziţie, administrare sau îl transmite reprezentantului său.
Codul civil al Republicii Moldova identifică bunuri ale domeniului public, privat şi
bunuri complexe, toate având drepturi egale. În stăpânire privată, pot fi toate bunurile începând
cu pământul, mijloacele de producţie şi terminând cu obiectele de uz personal. Există şi unele
restricţii. De exemplu, unele întreprinderi de stat cu o însemnătate deosebită pentru Republică nu
pot fi trecute în proprietate privată. Aceste liste sunt elaborate de Guvern şi aprobate de
Parlamentul Republicii Moldova prin Lege.
Bunurile domeniului public se manifestă sub formă de proprietate de stat sau de unităţi
administrativ-teritoriale. Din domeniul public al statului fac parte bunurile determinate prin lege,
precum şi bunurile care, prin natura lor, sunt de uz sau de interes public. Bogăţiile de orice
natură ale subsolului, spaţiul aerian, apele şi pădurile folosite în interes public, resursele naturale
ale zonei economice şi ale platoului continental, căile de comunicaţie, precum şi alte bunuri
stabilite prin lege, fac obiectul exclusiv al proprietăţii publice. Bunurile domeniului public şi ale
celui privat posedă drepturi de proprietate publică şi privată.
Legislaţia prevede şi bunuri complexe. Dacă mai multe bunuri formează un tot unitar, care
este destinat folosinţei comune atribuite de natura unificării, ele sunt considerate un singur bun
(bun complex) cu drept de proprietate comună.
Fiecare proprietate este reprezentată, în practică, prin mai multe forme organizatorice:
individuală, familială, gospodărie ţărănească, cooperatistă, societate pe acţiuni, întreprindere şi
instituţie de stat şi municipală, organizaţie şi mişcare obştească, organizaţie religioasă, mixtă,
inclusiv cu participarea cetăţenilor şi a persoanelor juridice din alte state, precum şi alte forme de
proprietate, care nu sunt interzise de lege.
Baza principală a întreprinderilor de diferite forme o formează Legea “Cu privire la
antreprenoriat şi întreprinderi” nr. 845-XII din 31.01.1992, în care, ulterior, au fost efectuate mai
multe modificări şi Codul civil nr. 1107-XV din 06.06.2002. Legea stabileşte agenţii economici
care au dreptul, în nume propriu, să desfăşoare activitatea de antreprenoriat în Republica
Moldova şi determină principiile juridice, organizatorice şi economice ale acestei activităţi.
Legea indică faptul că antreprenoriatul reprezintă activitatea de fabricare a producţiei, executare
a lucrărilor şi prestare a serviciilor, desfăşurată de cetăţeni şi asociaţiile acestora, în mod
independent, din propria iniţiativă, în numele lor, pe riscul propriu şi sub răspunderea lor
patrimonială, cu scopul de a-şi asigura o sursă permanentă de venituri.
Forma organizatorico-juridică a activităţii de antreprenoriat este întreprinderea. Ea
constituie un agent economic cu firmă proprie înfiinţată de antreprenor, în modul stabilit de
legislaţie. Întreprinderea are dreptul de persoană juridică sau de persoană fizică. Întreprinderea
devine subiect de drept din momentul înregistrării de stat. Întreprinderea-persoană juridică şi
întreprinderea-persoană fizică au aceleaşi drepturi şi obligaţii, cu excepţia răspunderii
patrimoniale pentru obligaţiile lor.
Persoana fizică are dreptul să practice activitatea de întreprinzător, fără a constitui o
persoană juridică din momentul înregistrării de stat a întreprinderii individuale sau în calitate de
întreprinzător individual. Pentru unele genuri simple, legislaţia permite activitatea de
antreprenoriat în baza patentei de întreprinzător (Legea cu privire la patenta de întreprinzător nr.
93-XIV  din  15.07.98).
Particularitatea principală a întreprinderii-persoană juridică constă în răspunderea
patrimonială limitată. Aceasta înseamnă că proprietarul nu răspunde de obligaţiile întreprinderii
formate şi întreprinderea nu răspunde de obligaţiile proprietarului. Formarea întreprinderilor-
persoane juridice micşorează riscul antreprenoriatului prin faptul că proprietatea personală este
protejată de pretenţiile creditorilor şi prin posibilitatea formării de către proprietar a câtorva
întreprinderi-persoane juridice. Astfel, la falimentul uneia din ele, celelalte vor activa şi vor da
posibilitatea de a primi venit proprietarului scăzând riscul antreprenoriatului.
Delimitarea obligaţiilor persoanei juridice şi a proprietarului necesită separarea
patrimoniului întreprinderii formate prin formarea unei balanţe aparte.

37
Pentru întreprinderile persoane fizice e caracteristică răspunderea patrimonială nelimitată.
Persoana fizică răspunde pentru obligaţiile sale cu tot patrimoniul său, cu excepţia bunurilor
care, conform legii, nu pot fi urmărite. Acest fapt măreşte riscul antreprenorului. În restul
drepturilor şi obligaţiilor, persoanele juridice şi persoanele fizice sunt egale.
Întreprinderea, în conformitate cu legislaţia în vigoare, are dreptul:
 să practice, sub firmă proprie, activitate de antreprenoriat;
 să procure (să atragă) de la alte persoane juridice şi persoane fizice bunuri şi drepturi
patrimoniale (inclusiv asupra proprietăţii intelectuale) în scopul practicării activităţii de
antreprenoriat;
 să participe cu patrimoniul său la activitatea altor agenţi economici;
 să utilizeze, în cadrul activităţii sale, orice resurse, inclusiv naturale, informative şi
intelectuale;
 să-şi stabilească, în mod independent, genurile de activitate, să-şi formeze programul
de producţie, să-şi aleagă furnizorii şi beneficiarii producţiei fabricate (lucrărilor şi
serviciilor prestate), să execute, pe bază de contract, lucrări la comanda statului;
 să stabilească preţurile şi tarifele producţiei fabricate (lucrărilor şi serviciilor prestate);
 să deschidă conturi la bancă în scopul efectuării tuturor genurilor de operaţiuni de
decontare, creditare, încasare etc.;
 să angajeze lucrători pe bază de contract (acord) şi în alte condiţii şi să concedieze
lucrătorii încadraţi;
 să stabilească, în mod independent, formele, cuantumul retribuirii muncii şi alte tipuri
de venituri ale persoanelor angajate;
 să fie agent al relaţiilor economice externe.
 să efectueze operaţiuni valutare;
 să dispună liber de beneficiul (venitul) obţinut de pe urma activităţii de antreprenoriat,
care rămâne după achitarea impozitelor şi a altor plăţi obligatorii;
 să beneficieze de orice venit personal;
 să se folosească de serviciile sistemului asistenţei sociale de stat al asigurării medicale
şi sociale;
 să atace în instanţa judecătorească competentă acţiunile autorităţilor, ale administraţiei
publice şi ale altor organe care îi lezează drepturile sau interesele legitime.
Întreprinderea, în conformitate cu legislaţia în vigoare, este obligată:

38
 să respecte regulile de comportament pe piaţă în condiţiile concurenţei libere,
drepturile şi interesele legitime ale consumatorilor, să asigure calitatea cuvenită a
mărfurilor fabricate (a lucrărilor şi serviciilor prestate);
 să obţină licenţe pentru genurile de activitate care se desfăşoară în bază de licenţă;
 să încheie contracte (acorduri) de muncă cu cetăţenii pe care îi angajează la lucru, după
caz, şi contracte colective cu sindicatele care reprezintă interesele colectivelor de
muncă. Întreprinderea nu are dreptul să se opună asocierii în sindicate a lucrătorilor
angajaţi pentru a-şi apăra drepturile şi interesele social-economice;
 să păstreze mijloacele băneşti în instituţii financiare şi să se achite cu bugetul public
naţional, angajaţii, creditorii, precum şi să onoreze celelalte obligaţii de plată prin
sistemul financiar-bancar, în modul stabilit de actele normative ale Băncii Naţionale a
Moldovei;
 să remunereze lucrătorii angajaţi la un nivel care să nu fie inferior salariului minim
stabilit pe economie;
 să asigure, în conformitate cu contractele (acordurile) de muncă încheiate, crearea unor
condiţii normale de muncă, respectarea tehnicii securităţii, normelor de producţie şi
sanitare, ale securităţii antiincendiare, precum şi protecţia mediului înconjurător;
 să efectueze asigurarea socială şi alte tipuri de asigurare obligatorie a lucrătorilor
angajaţi;
 să păstreze, conform termenelor stabilite, documentele create în procesul activităţii
sale, iar în caz de încetare a activităţii, să transmită în arhiva de stat documentele ce fac
parte din Fondul Arhivistic al Republicii Moldova şi documentele privind personalul
scriptic.
Conform Legii, statul creează tuturor întreprinderilor condiţii juridice şi economice egale
de activitate, garantează respectarea drepturilor şi intereselor lor legitime, contribuie la
dezvoltarea concurenţei libere, loiale între aceştia, le asigură posibilităţi egale de folosire a
resurselor tehnico-materiale, naturale, de muncă, financiare şi informative, neadmiţând
monopolizarea pieţelor acestor resurse, şi reglementează activitatea de antreprenoriat în baza
legislaţiei în vigoare.
Antreprenorul poate practica orice gen de activitate prevăzut în documentele de
constituire, cu excepţia acelor genuri interzise de legislaţia în vigoare. Schimbarea genului
principal de activitate a întreprinderii, precum şi completarea documentelor de constituire cu alte
genuri de activitate vor fi înregistrate în modul stabilit.

39
Activitatea de antreprenoriat poate fi practicată sub următoarele forme organizatorico-
juridice:
a) întreprindere individuală;
b) societate în nume colectiv;
c) societate în comandită;
d) societate pe acţiuni;
e) societate cu răspundere limitată;
f) cooperativă de producţie;
g) cooperativă de întreprinzător;
h) întreprindere de arendă;
i) întreprindere de stat şi întreprindere municipală.
Activitatea de muncă individuală are caracter întreprinzător şi se desfăşoară sub forma de
organizare juridică întreprindere individuală sau în baza patentei de întreprinzător.
Antreprenorul este obligat să înregistreze întreprinderea. Înregistrarea se face de către
Camera înregistrării de stat şi prin intermediul oficiilor sale teritoriale. Camera înregistrării de
stat înscrie în Registrul de stat al comerţului întreprinderea înmatriculată şi comunică
antreprenorului numărul de înregistrare al întreprinderii.
Întreprinderea poate fi constituită de către titularul (titularii) patrimoniului, din proprie
iniţiativă ori de către persoanele juridice sau persoanele fizice împuternicite de acesta (aceştia) şi
în urma divizării forţate a întreprinderii în funcţiune, în conformitate cu legislaţia antimonopol.
Documentele de constituire a întreprinderii sunt:
 decizia privind înfiinţarea întreprinderii - pentru întreprinderile individuale;
 contractul de constituire (de societate) - pentru societăţile în nume colectiv şi societăţile
în comandită;
 contractul de constituire (de societate) şi statutul - pentru societăţile pe acţiuni,
societăţile cu răspundere limitată şi cooperativele de întreprinzător. În cazul înfiinţării
unei societăţi pe acţiuni sau unei societăţi cu răspundere limitată, de către o singură
persoană, în loc de contract de constituire (de societate), fondatorul întocmeşte
declaraţia de constituire a societăţii. Declaraţia trebuie să cuprindă aceleaşi date ca şi
contractul şi se întocmeşte în conformitate cu cerinţele înaintate faţă de perfectarea
contractului de constituire (de societate);
 statutul - pentru cooperativele de producţie;

40
 contractul de arendare a bunurilor statului (municipiului şi statului) – pentru
întreprinderile de arendă.
 statutul şi decizia fondatorului – pentru întreprinderile de stat; statutul şi decizia
autorităţilor administraţiei publice locale – pentru întreprinderile municipale.
Documentele de constituire trebuie să conţină următoarele informaţii: firma, sediul, data
constituirii, genurile de activitate, răspunderea antreprenorului pentru obligaţiile întreprinderii,
condiţiile de reorganizare şi lichidare a întreprinderii, firmele (numele de familie) şi sediul
(domiciliul) fondatorilor, iar în cazurile prevăzute de legislaţie, şi ale asociaţilor, precum şi alte
condiţii de fondare şi activitate a întreprinderii prevăzute de legislaţia în vigoare.
În documentele de constituire, pot fi incluse şi alte prevederi, care nu contravin legislaţiei.
Documentele de constituire a întreprinderii se aprobă de către fondatorul (fondatorii)
acesteia.
 Activitatea de antreprenoriat poate fi întreruptă prin lichidare sau reorganizare.
Reorganizarea întreprinderii are loc prin fuziune (contopire şi absorbţie), dezmembrare
(divizare şi separare) sau transformare. În cazul fuzionării unei întreprinderi cu alta, toate
drepturile şi obligaţiile patrimoniale ale fiecăreia dintre ele trec la întreprinderea nouă. În cazul
absorbţiei unei întreprinderi de alta, ultima preia toate drepturile şi obligaţiile patrimoniale ale
întreprinderii asociate. În cazul divizării şi separării, drepturile şi obligaţiile patrimoniale ale
acestora trec în părţi corespunzătoare, conform actului (balanţei) de divizare la întreprinderile
nou-apărute.
În cazul transformării întreprinderii în întreprindere cu o altă formă organizatorico-
juridică, toate drepturile patrimoniale şi obligaţiile primei trec la întreprinderea nou-apărută.
Lichidarea întreprinderii va avea loc în următoarele cazuri:
 expirarea termenului stabilit pentru durata ei;
 atingerea scopului pentru care a fost constituită sau imposibilitatea atingerii lui;
 decizia organului ei competent pentru cauze prevăzute de actul de constituire;
 declararea insolvabilităţii întreprinderii;
 faptul că persoana juridică nu mai are niciun participant;
 au fost încălcate prevederile privind practicarea unui anumit gen de activitate,
stabilite de legislaţie;
 hotărârea instanţei judecătoreşti pentru alte cauze prevăzute de lege.
Lichidarea întreprinderii se efectuează de către comisia de lichidare, formată de titularul
patrimoniului întreprinderii sau de organele împuternicite de acesta. În cazul în care

41
întreprinderea a dat faliment, lichidarea se efectuează în baza hotărârii instanţei de judecată în
conformitate cu Legea insolvabilităţii nr.632-XV din 14.11.2001.
Întreprinderea se consideră reorganizată sau lichidată de la data introducerii modificărilor
respective în Registrul de stat.

3.2. Clasificarea întreprinderilor după forma organizatorică şi juridică


Legea cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi determină formele organizatorico-
juridice de activitate, care includ un complex juridic de caracteristice de bază: condiţiile de
creare şi de întrerupere a activităţii; drepturile, obligaţiile şi limitele de răspundere a
proprietarilor; structura şi funcţiile organizatorice de conducere; alte caracteristici specifice.
Legislaţia stabileşte diferite forme de antreprenoriat. Dacă a fost aleasă una din forme,
fondatorul nu poate să schimbe caracteristicile organizatorice, economice şi juridice. Nu pot fi
fondate alte forme neprevăzute de lege.
Tabelul 3.1
Caracteristica de bază a formelor organizatorico-juridice de antreprenoriat
Forma Tipul de Proprietarii şi Numărul Statutul Răspunderea
oganizatorico- proprie- participanţii minim de juridic patrimonială
juridică tate asociaţii
1. Întreprindere Privată Antreprenorul şi 1 Persoană Nelimitată
individuală membrii familiei fizică
lui
2. Societate în Privată Persoane fizice sau 2 Persoană Nelimitată
nume colectiv juridice fizică
3. Societate în Privată Persoane fizice sau 2 Persoană Nelimitată
comandită juridice fizică
4. Societate cu Privată Persoane fizice sau 1 Persoană Limitată
răspundere juridice fizică
limitată
5. Societate pe Privată Persoane fizice sau 2 Persoană Limitată
acţiuni de stat juridice juridică
6. Cooperativă de Privată Numai lucrătorii 3 Persoană Limitată
producţie întreprinderii juridică
7. Cooperativă de Privată Numai lucrătorii 3 Persoană Limitată
întreprinzător întreprinderii juridică
8. Întreprindere De stat Numai lucrătorii Nu se Persoană Limitată
de arendă întreprinderii stabileşte juridică
9. Întreprindere De stat Statul Nu se Persoană Limitată
de stat stabileşte juridică
10. Întreprindere Municipală Municipiul Nu se Persoană Limitată
municipală (sens de stabileşte juridică
stat)

42
Întreprinderea individuală este primul tip de întreprindere bazată pe proprietatea privată.
Întreprinderea individuală reprezintă întreprinderea care aparţine cetăţeanului, cu drept de
proprietate privată, sau membrilor familiei acestuia, cu drept de proprietate comună. Patrimoniul
întreprinderii individuale se formează pe baza bunurilor cetăţeanului (familiei) şi altor surse care
nu sunt interzise de legislaţie.
Statutul juridic al întreprinderii individuale este persoană fizică, deci răspunderea
obligaţiilor se răsfrânge asupra proprietăţii personale a antreprenorului. Este forma cea mai des
utilizată pentru întreprinderile de dimensiuni micro şi mici. Pentru întreprinderea individuală, e
caracteristic faptul că membrii ei nu numai că sunt proprietari, dar ei realizează atât funcţiile de
management, cât şi cele de executare a tuturor activităţilor, fapt ce conduce la o aliniere
pronunţată a intereselor.
Societatea în nume colectiv este societatea comercială ai cărei membri practică, în
conformitate cu actul de constituire, activitate de întreprinzător în numele societăţii şi răspund
solidar şi nelimitat pentru obligaţiile acesteia. Numărul asociaţilor nu poate fi mai mic de 2 şi
nici mai mare de 20 de persoane fizice sau juridice. O persoană fizică sau juridică poate fi
asociatul numai al unei societăţi în nume colectiv.
Societatea în comandită este societatea comercială în care, de rând cu membrii care
practică în numele societăţii activitate de întreprinzător şi poartă răspundere solidară nelimitată
pentru obligaţiile acesteia (comanditaţi), există unul sau mai mulţi membri-finanţatori
(comanditari), care nu participă la activitatea de întreprinzător a societăţii şi suportă, în limita
aportului depus, riscul pierderilor ce rezultă din activitatea societăţii.
Societatea în comandită este fondată de două şi mai multe persoane juridice şi are în
componenţa sa cel puţin un comanditat şi un comanditar.
Societatea în nume colectiv şi în comandită sunt, de asemenea, întreprinderi private.
Aceste întreprinderi diferă prin faptul că, în societatea în nume colectiv, patrimoniul şi
răspunderea patrimonială sunt egale pentru toţi participanţii, iar în cele comandite, răspunderea
patrimonială este limitată de mărimea cotei patrimoniale. E de menţionat faptul că aceste tipuri
de întreprinderi se formează rar, având un interes mai mult teoretic decât practic.
Societatea cu răspundere limitată este întreprinderea fondată de două şi mai multe persoane
juridice şi (sau) persoane fizice, care şi-au asociat bunurile în scopul desfăşurării în comun a unei
activităţi de antreprenoriat, sub aceeaşi firmă, în baza contractului de constituire (de societate) şi
a statutului. Societatea cu răspundere limitată poate fi înfiinţată şi de o singură persoană juridică
sau fizică. Capitalul social al societăţii cu răspundere limitată este divizat în părţi sociale
conform actului de constituire, ale cărei obligaţii sunt garantate cu patrimoniul societăţii.

43
Societatea cu răspundere limitată este persoană juridică. Membrii societăţii cu răspundere
limitată nu poartă răspundere pentru obligaţiile acesteia. Ei suportă riscul pierderilor rezultate din
activitatea societăţii, în limitele participării lor la capitalul social. O deosebire de întreprinderile
descrise anterior constă faptul că, în societăţile cu răspundere limitată, activitatea proprietarilor
direct în întreprindere nu e obligatorie. Acest tip de întreprindere cunoaşte o largă răspândire în
ţările cu economie de piaţă. Structura simplificată de conducere, caracterul de evaluare a părţii
patrimoniale, prin cota şi modul ei de modificare (numai cu afirmarea coproprietarilor), presupun
o mare încredere între asociaţi. De aceea, asemenea întreprinderi, de regulă, nu ating proporţii
mari. Societatea cu răspundere limitată funcţionează pe baza Legii privind societăţile cu
răspundere limitată nr. 135-XVI  din  14.06.2007.
Societatea pe acţiuni este întreprinderea care presupune o asociere a două sau mai multe
persoane fizice şi juridice cu scopul de activitate de antreprenoriat, al cărei capital social este
divizat în acţiuni şi ale cărei obligaţii sunt garantate cu patrimoniul societăţii. Societatea pe
acţiuni poate fi constituită şi de una sau de mai multe persoane.
Societatea pe acţiuni este persoană juridică. Acţionarii ei nu răspund pentru obligaţiile
societăţii. Ei suportă, în limitele participării lor la capitalul social, riscul pierderilor ce rezultă din
activitatea societăţii.
Societatea pe acţiuni este o întreprindere larg răspândită, care poate fi bazată pe toate
tipurile de proprietate.
Pentru societăţile pe acţiuni, e caracteristică divizarea patrimoniului în părţi (acţiuni) cu o
anumită valoare nominală. Posedarea lor exprimă faptul juridic de proprietate asupra unei părţi
din patrimoniul întreprinderii. Influenţa asupra activităţii de dezvoltare a firmei depinde de
numărul şi tipul de acţiuni. Numărul de acţiuni, tipul şi valoare lor va influenţa asupra
dividendului, venitului pe acţiuni. Dreptul de posedare a acţiunilor poate fi transmis altui posesor
prin acţiunea de vânzare-cumpărare.
Societăţile pe acţiuni au un sistem de management bine dezvoltat, ce include o structură
bine balansată de organele de gestiune (adunarea generală, consiliul de administrare, comisia de
cenzori), reglarea strictă a funcţiilor de conducere (ordinea executării adunărilor, de modificare a
fondului statutar, emisie a hârtiilor de valoare etc.), asigurarea garanţiei pentru acţionari prin
legislaţia juridică.
În lumea economică, se cunosc două metode de formare a societăţii pe acţiuni: metoda
clasică, prin care persoana asociază mijloace băneşti, emite şi vinde acţiuni, iar, ulterior, pe banii
primiţi formează întreprinderea; metoda specifică, prin care, în societatea pe acţiuni, se
transformă o întreprindere deja formată. Actualmente, în Moldova, se folosesc ambele metode.

44
Asociaţiile pe acţiuni funcţionează pe baza Legii privind societăţile pe acţiuni, nr.1134-XIII din
02.04.97.
Cooperativa este asociaţia benevolă de persoane fizice şi juridice, organizată pe principii
corporative, în scopul favorizării şi garantării, prin acţiunile comune ale membrilor săi, a
intereselor lor economice şi a altor interese legale.
Cooperativa nu poate avea mai puţin de 5 membri. Calitatea de membru al cooperativei o
poate avea persoana fizică, de la vârsta de 16 ani, şi persoana juridică.
Membrul cooperativei suportă riscul rezultat din activitatea acesteia, în limita
participaţiunii deţinute în patrimoniul ei, inclusiv partea nevărsată. Cooperativele pot fi de două
tipuri: de producţie şi de întreprinzători.
Cooperativa de producţie este o întreprindere înfiinţată de către cinci sau mai multe
persoane fizice, cu scopul desfăşurării în comun a activităţii de producţie şi a altei activităţi
economice, bazat, preponderent, pe munca personală a membrilor ei şi pe cooperarea cotelor de
participare la capitalul acesteia. Cooperativa de producţie este o întreprindere de drept privat cu
scop lucrativ (inclusiv comercial).
Cooperativa de întreprinzător este o întreprindere fondată de cel puţin cinci persoane
juridice şi (sau) fizice, care practică activităţi de întreprinzător, ce are scopul de a contribui la
obţinerea, de către membrii săi, a profitului. Prin derogare de la această prevedere, membri ai
cooperativei agricole de întreprinzător de prestări servicii pot fi persoanele care produc produse
agricole în gospodăriile personale auxiliare.
Cooperativele de producţie şi de întreprinzător sunt persoane juridice şi răspund pentru
obligaţiile asumate cu patrimoniul lor. Membrii cooperativei de producţie sau ai cooperativei de
întreprinzător îşi asumă riscul pentru obligaţiile cooperativei în limitele cotelor care le aparţin,
iar dacă patrimoniul cooperativei este insuficient, poartă răspundere suplimentară cu averea lor
personală în limita stabilită de Codul civil nr. 1107-XV din 06.06.2002, Legea privind
cooperativele de întreprinzător nr.73-XV din 12.04.2001 şi de statutul cooperativei.
Membrii cooperativei poartă răspundere subsidiară solidară pentru obligaţiile ei în limitele
părţii netransmise a contribuţiei suplimentare a fiecărui membru.
Întreprinderile de arendă sunt unităţi fondate de membrii colectivelor întreprinderilor de
stat (municipale) sau ale subdiviziunilor lor structurale, reorganizate în scopul desfăşurării în
comun a activităţii de antreprenor, sub aceeaşi firmă, pe baza statutelor şi contractului de
arendare a bunurilor statului (municipiului). Întreprinderile de arendă sunt persoane juridice şi
poartă răspundere, pentru obligaţiile asumate, cu patrimoniul lor. Membrii întreprinderii poartă

45
răspundere pentru obligaţiile acesteia în limita cotei (părţii), ce le revine din patrimoniul
întreprinderii.
Întreprinderea de arendă reprezintă o situaţie specifică perioadei de trecere la economia
de piaţă. Ea era fondată de către colectivul de muncă al întreprinderii de stat prevăzute pentru
deetatizare. Se forma pe baza actelor de constituire şi a contractului de arendă. Era considerată o
formă de trecere de la proprietatea de stat la cea colectivă, ca o formă temporară de
antreprenoriat. Este persoană juridică, activează pe baza statutului, care prevede informaţie
specifică întreprinderii de arendă, precum: particularităţile înfiinţării, funcţionării şi încetării
activităţii întreprinderii de arendă, valoarea proprietăţii arendate şi termenul arendat, ordinea de
distribuire a venitului întreprinderii, plata de arendă, antrepriza de arendă internă. Statutul
întreprinderii este aprobat de adunarea generală a arendatorilor. Actul normativ de bază al
funcţionării este Legea cu privire la arendă.
Întreprinderea de stat se înfiinţează şi se dotează cu bunuri de către Guvern sau de către
organul administraţiei de stat împuternicit pentru acest lucru. Întreprinderea municipală se
înfiinţează şi se dotează cu bunuri de către organul de autoadministrare locală.
Întreprinderea de stat şi întreprinderea municipală sunt persoane juridice şi poartă
răspundere pentru obligaţiile asumate cu întreg patrimoniul lor. De regulă, întreprinderile de stat
se formează în ramurile ce ţin de interesele statului. Activitatea lor este reglementată de Legea
cu privire la întreprinderile de stat şi Legea privind administrarea şi deetatizarea proprietăţii
publice.
Autorităţile administraţiei publice şi autorităţile administraţiei publice locale nu poartă
răspundere pentru obligaţiile întreprinderii de stat şi ale întreprinderii municipale. Aceste
întreprinderi nu poartă răspundere pentru obligaţiile autorităţilor administraţiei publice şi ale
autorităţilor administraţiei publice locale.
Pentru a-şi coordona activitatea conform Legii despre antreprenoriat şi întreprinderi,
întreprinderile pot să se asocieze, pe bază de contract, în scopul creării unor condiţii favorabile
pentru realizarea şi apărarea intereselor de producţie, tehnico-ştiinţifice, sociale şi altor interese
comune, întreprinderile au dreptul să înfiinţeze societăţi sub formă de asociaţii, uniuni, concerne,
care vor fi organizaţii necomerciale. Asociaţia reprezintă o uniune de întreprinderi, formată pe
bază de contract, cu scopul realizării în comun a unei sau a mai multor funcţiuni de producere.
Deoarece activitatea întreprinderii în cadrul asociaţiei nu atinge autonomia ei, întreprinderile pot
lua parte, concomitent, la mai multe asociaţii.
Concernul reprezintă o asociaţie de întreprinderi, ce-şi realizează activitatea în comun, pe
baza centralizării benevole a funcţiilor în domeniul dezvoltării tehnico-ştiinţifice, de producere,

46
investiţiilor, finanţelor, protecţiei naturii, relaţiilor economice externe şi altor activităţi.
Societatea este persoană juridică şi acţionează în baza contractului şi statutului.
Pentru organizarea lucrărilor, se formează un sistem de administrare, căruia membrii
concernului îi delegă unele funcţii şi mandate de management. Membrii concernului nu pot,
concomitent, să fie membrii mai multor concerne.
Concernele pot ocupa un rol important în ramurile cu importanţă vitală în economie şi în
ramurile pentru care sunt caracteristice cicluri închise ale proceselor tehnologice, o adâncă
cooperare internă în producere şi realizarea producţiei finite.
Consorţiul se formează pe baza asocierii temporare a întreprinderilor, cu scopul rezolvării
anumitor probleme concrete – realizarea programelor-scop şi a proiectelor, inclusiv tehnico-
ştiinţifice, de construcţie, protecţia naturii etc. După rezolvarea problemei, consorţiul îşi
întrerupe activitatea sau se transformă într-o altă formă de uniune.
Asociaţiile interramurale se formează pe baza întreprinderilor aceluiaşi complex al
gospodăriei naţionale, ocupate în producerea producţiei omogene, unite prin legături de
cooperaţie sau tehnico-ştiinţifice. Sunt frecvente în cadrul complexului agroindustrial.
Asociaţiile zonale reprezintă o uniune de întreprinderi aflate în aceeaşi zonă teritorială,
formată cu scopul rezolvării problemelor ce ţin de interesul acestei zone. Ele pot fi de domeniul
tehnico-ştiinţific, de construcţie, protecţia naturii etc.
Organizarea şi activitatea uniunii de întreprinderi trebuie bazate pe următoarele principii:
intrarea benevolă în asociaţie pe baza unităţii intereselor economice; egalitatea membrilor
activităţii comune; alegerea liberă a formei organizatorice de asociere; autonomia membrilor şi a
asociaţiilor în întregime; organizarea relaţiilor între membri pe bază de contract.
De asemenea, de formele organizatorice de antreprenoriat aparţine şi tipizarea
întreprinderilor în dependenţă de apartenenţa naţională. Pot fi întreprinderi naţionale,
multinaţionale şi mixte. Întreprinderile naţionale posedă patrimoniul ce se află integral în
proprietatea persoanelor fizice sau juridice din statul respectiv. Întreprinderile multinaţionale îşi
desfăşoară activitatea în cel puţin două ţări, fiind proprietatea unui grup economic privat cu
caracter internaţional. Întreprinderile mixte sunt fondate de persoane fizice sau juridice din două
sau mai multe ţări.

3.3. Clasificarea întreprinderilor industriei alimentare


Întreprinderile industriei alimentare pot fi clasificate conform criteriilor ce ţin de
particularităţile ramurii.
După destinaţia economică a producţiei fabricate, toate întreprinderile se împart în două

47
grupe mari: care fabrică mijloace de producţie: materii prime şi materiale de bază, folosite apoi
pentru fabricarea produselor alimentare finite pentru consumare (fabricile de producere a
alcoolului, prelucrare primară a strugurilor etc.) şi care produc obiecte finite de consum (fabricile
de prelucrare a fructelor şi legumelor, prelucrarea secundară a vinului, fabricile de pâine etc.).
Tabelul 3.2
Clasificarea întreprinderilor industriei alimentare

Criteriul de clasificare Grupele de clasificare


1.Destinaţia economică  Întreprinderi specializate în fabricarea mijloacelor de
producţie
 Întreprinderi specializate în fabricarea produselor
alimentare finite
2. Domeniul de activitate  Întreprinderi agricole
 Întreprinderi industriale
 Întreprinderi comerciale
 Întreprinderi prestatoare de servicii
3. Integrarea ramurilor economiei  Întreprinderi de ramură
naţionale  Întreprinderi integrate

4. Originea materiei prime  Întreprinderi prelucrătoare


prelucrate  Întreprinderi extractive
5. Specificul materiei prime  Întreprinderi de prelucrare a materiei prime vegetale
agricole  Întreprinderi de prelucrare a materiei prime animale
6. Tipul de specializare  Întreprinderi specializate în fabricarea produselor
finite
 Întreprinderi specializate pe fazele procesului
tehnologic
 Întreprinderi mixte
7. Activitatea pe parcursul anului  Întreprinderi sezoniere
 Întreprinderi ce funcţionează tot anul
8. Caracterul procesului  Întreprinderi cu proces de producţie continuu
tehnologic  Întreprinderi cu proces de producţie discontinuu
9. Metodele de organizare a  Întreprinderi cu producţie de masă organizată în flux
producţiei  Întreprinderi cu producţie organizată după metodele
specifice producţiei de serie şi unicate
10. Gradul de specializare  Întreprinderi specializate
 Întreprinderi universale
 Întreprinderi mixte
11. Dimensiunile întreprinderii  Micro-întreprinderi
 Întreprinderi mici
 Întreprinderi medii
 Întreprinderi mari

După domeniul de activitate, întreprinderile pot fi agricole (creşterea materiei prime),

48
industriale (prelucrarea materiei prime), comerciale (comercializarea bunurilor), prestatoare de
servicii (prelucrarea materiei prime aduse de client: sfecla de zahăr, cu întoarcerea produsului
finit: zahăr).
După activitatea ramurilor economiei naţionale, se deosebesc întreprinderi de ramură şi
integrate. Întreprinderile de ramură se referă la o ramură concretă a industriei alimentare
(fabricile de pâine, de producere a conservelor din fructe şi legume, fabricile vinicole etc.), iar
cele integrate se referă la câteva ramuri ale economiei naţionale legate între ele, îndeosebi
producerea materiei prime agricole şi prelucrarea ei, activitate industrială şi secţii de
comercializare a produsului finit, industrie şi ştiinţă etc.
După originea materiei prime, întreprinderile alimentare se împart în întreprinderi de
prelucrare a materiei prime (fabricile de prelucrare a fructelor şi legumelor, strugurilor etc.) şi
întreprinderi extractive (fabricile de extragere a sării, apei minerale etc.).
După specificul materiei prime folosite, întreprinderile alimentare se împart în
întreprinderi de prelucrare a materiei prime vegetale (fabricile de prelucrare a fructelor şi
legumelor, vinificaţie, alcool, uleiuri etc.) şi a materiei prime animale (fabricile de prelucrare a
cărnii, a laptelui, peştelui etc.).
După tipul de specializare, se deosebesc întreprinderi specializate în fabricarea produselor
finite (fabricile de prelucrare a fructelor, legumelor, laptelui, sucurilor din fructe şi legume) şi
specializate pe fazele procesului tehnologic (în industria vinicolă, fabricile vinicole de prelucrare
primară şi secundară; în industria zahărului – fabricile de zahăr rafinat şi de zahăr tos etc.) şi cele
mixte, unde se combină specializarea pe etape şi pe produse (întreprinderile vinicole primare,
specializate pe producerea vinurilor şampanizate, de coniac, seci şi de marcă; fabricile vinicole
secundare de producere a vinurilor de masă, de desert, din poamă şi din fructe şi pomuşoare).
După activitatea pe parcursul anului, pot fi întreprinderi alimentare sezoniere şi
nesezoniere. Întreprinderile sezoniere, de regulă, prelucrează materia primă agricolă de
provenienţă vegetală uşor alterabilă. Durata lor de lucru, pe parcursul anului, se determină
conform termenelor de recoltare sau termenelor optimale de păstrare a materie prime
(întreprinderile de fructe şi legume, uzine vinicole primare, uleiuri, fermentarea tutunului,
prelucrarea sfeclei de zahăr). Întreprinderile alimentare cu regim de lucru nesezonier sunt, în
principal, fabricile ce realizează produse finite pentru consum (fabricile de pâine, cele vinicole
secundare, prelucrarea laptelui).
După caracterul procesului tehnologic, întreprinderile pot fi cu proces de producţie
continuu (fabricile de pâine, prelucrarea laptelui) şi întreprinderi cu proces de producţie
discontinuu (fabricile secundare de producere a vinului, fabricile de prelucrare a cărnii).

49
După metodele de organizare a producţiei, întreprinderile pot fi cu producţia de masă
organizată în flux (fabricile de pâine, lactate) şi întreprinderi cu producţia organizată după
metodele specifice producţiei de serie şi unicate (fabricile de conserve din fructe şi legume,
fabricile vinicole etc.).
După nivelul de specializare, întreprinderile pot fi specializate (doar prelucrarea laptelui,
fabricarea vinului), universale (fabrică ce produce diferite produse din struguri: vin tradiţional,
spumant, spumos, divin, produse din materia primă secundară) şi mixte (de regulă, 2-3 produse
fabricate din aceeaşi materie primă sau proces tehnologic comun (alcool din grâne şi melasă).
Conform legislaţiei în vigoare, după dimensiuni, întreprinderile se împart în micro-
întreprinderi, întreprinderi mici, medii şi mari.
Întreprinderea este micro, dacă corespunde următoarelor criterii: număr mediu, scriptic,
anual, de salariaţi de cel mult 9 persoane, suma anuală a veniturilor din vânzări de cel mult 3
milioane de lei şi valoare totală anuală de bilanţ a activelor ce nu depăşeşte 3 milioane de lei.
Întreprinderea este mică în cazul când corespunde următoarelor criterii: numărul mediu,
scriptic, anual, de salariaţi de cel mult 49 de persoane, suma anuală a veniturilor din vânzări de
cel mult 25 milioane de lei şi valoarea totală, anuală, de bilanţ a activelor ce nu depăşeşte 25
milioane de lei.
Întreprinderea mijlocie corespunde următoarelor criterii: numărul mediu, scriptic, anual, de
salariaţi de cel mult 249 de persoane, suma anuală a veniturilor din vânzări de cel mult 50
milioane de lei şi valoarea totală anuală de bilanţ a activelor ce nu depăşeşte 50 milioane de lei.
Întreprinderea este mare, dacă depăşeşte aceşti parametri.

3.4. Structura de producţie a întreprinderii


Fiecare întreprindere industrială este formată din subdiviziuni productive şi neproductive.
Subdiviziunile productive sunt nemijlocit legate de fabricarea producţiei. Acestea sunt unităţile
de producţie: secţiile şi sectoarele unde se fabrică producţia, ateliere, depozite, laboratoare,
subdiviziunile energetică etc. Subdiviziunile neproductive sau obiectele infrastructurii sociale au
menirea de a deservi lucrătorii întreprinderii în scopul recuperării forţei de muncă. La acestea se
referă gospodării auxiliare (anexe), cluburi, case de odihnă, baze turistice, construcţii sportive,
secţii medicale, grădiniţe pentru copii şi alte subdiviziuni care sunt la balanţa întreprinderii.
Totalitatea subdiviziunilor întreprinderii, componenţa lor şi raportul între subdiviziunile
productive şi neproductive reprezintă structura generală a întreprinderii. Ea poate fi prezentată
în formă tabelară, analitică şi grafică. Poate fi calculată în baza numărului de lucrători, valoarea
fondurilor de producţie sau capacitatea de producţie a secţiilor. Mai frecvent este folosită prima

50
abordare.

Tabelul 3.3
Forma tabelară şi analitică a structurii generale a întreprinderii
Unităţile de structură

Nr. lucră-2,1%Ponder
torilor
26,5% ea
Subdiviziunile 345 71,4
productive
Subdiviziunile 128 26,5
71,4%
agricole
Subdiviziunile 10 2,1
Subdiviziunile productive Subdiviziuni agricole
neproductive
Subdiviziuni neproductive
TOTAL: 483 100,0
Figura 3.1. Forma grafică a structurii
generale a întreprinderii interramurale

Unitatea productivă de bază a întreprinderii este secţia. Secţia este o parte a întreprinderii,
în care se fabrică pe deplin o producţie sau se efectuează o anumită fază tehnologică pentru
fabricarea producţiei. Secţia este separată atât productiv, cât şi administrativ. Activitatea secţiei e
condusă de o persoană – şeful secţiei, care gestionează lucrătorii aflaţi în subordinea lui. El
poartă răspundere totală pentru toate activităţile secţiei. Se deosebesc următoarele tipuri de secţii:
de bază, auxiliare, de servire şi suplimentare.
În secţiile de bază, se fabrică producţia, care determină obiectivul de bază al
întreprinderii: vinul brut la fabricile vinicole primare; vinul finit îmbuteliat la fabricile
secundare; diferite tipuri de conserve la fabricile de prelucrare a fructelor şi legumelor. De
exemplu, la fabricile vinicole secundare, la secţiile de bază, se referă secţiile de cupajare şi de
îmbuteliere; la fabricile de vinuri spumante – secţia de materie primă, secţia de producere a
vinului spumant, secţia de păstrare, de control şi de finalizare a producţiei.
Secţiile de bază pot fi specializate pe bază de produs şi pe bază de proces tehnologic.
Prima specializare are loc, dacă tot procesul tehnologic se realizează într-o singură secţie şi
rezultatul lui este produsul finit (secţia de prelucrare a mazărei verde, secţiile de prelucrare a
tomatelor, legumelor, fructelor la fabricile de prelucrare a fructelor şi legumelor). A doua
specializare este bazată pe divizarea procesului de producţie pe faze tehnologice. În acest caz, în
secţie, se efectuează doar o anumită fază a procesului operaţional (secţia de cupajare, secţia de

51
îmbuteliere la fabricile vinicole).
În secţiile auxiliare, se fabrică o astfel de producţie sau se efectuează o astfel de
activitate, care creează condiţii pentru activitatea secţiilor de bază şi a altor subdiviziuni ale
întreprinderii. La ele se referă atelierele mecanice, cazangeria, compresorul, subdiviziunile
energetice, secţia pentru producţia şi repararea ambalajului.
Secţiile de deservire efectuează lucrări pentru deservirea materială şi tehnică a activităţii
de bază şi auxiliare. Acestea sunt laboratoarele, depozitele, transportul intern.
La secţiile suplimentare din industria alimentară se referă secţiile, care se ocupă cu
utilizarea deşeurilor producţiei de bază. În vinificarea primară – acestea sunt secţiile sau
sectoarele pentru prelucrarea tescovinei, sedimentelor de levuri şi seminţelor etc.
La rândul lor, secţiile se împart în sectoare de producţie. În sectorul de producţie se
efectuează, de regulă, o anumită etapă a procesului tehnologic. De exemplu, în secţia de cupajare
a fabricii de vinificaţie, pot fi două sectoare de producţie: sectorul de păstrare a vinului brut şi
sectorul de prelucrare a vinului; în secţia de îmbuteliere – sectorul de spălare a sticlelor şi
sectorul de îmbuteliere. Întreprinderile cu o capacitate de producţie mică şi cu proces tehnologic
nu prea complicat au o structură formată din sectoare de producţie. Clasificarea sectoarelor este
asemănătoare clasificării secţiilor.
Sectorul de producţie poate fi organizat din câteva sau dintr-un singur loc de muncă.
Locul de muncă este o parte din suprafaţa de producţie, în care sunt concentrate mijloacele de
muncă (maşini, instrumente) şi obiecte de muncă (materie primă, materiale) folosite de un
muncitor sau de un grup de muncitori pentru efectuarea unei anumite operaţii. Anume, la locul
de muncă, are loc nemijlocit procesul de muncă, aici, muncitorul folosind mijloacele de muncă
acţionează asupra obiectelor de muncă, pentru a le schimba şi treptat a le transforma în produs
finit pentru consum.
Toate locurile de muncă se clasifică după trei criterii: a) modul de realizare a lucrărilor;
b) numărul de lucrători ocupaţi concomitent la locul de muncă; c) caracterul mişcării
muncitorului la locul de muncă.
După modul de îndeplinire a lucrărilor, locurile de muncă pot fi: mecanizate, manual-
mecanizate şi manuale. La locurile de muncă mecanice toate procesele se înfăptuiesc de maşini
(aparate, automate), funcţiile muncitorilor reducându-se la pornirea şi oprirea maşinilor, la
controlul şi reglarea procesului (locul de muncă al muncitorilor ce prelucrează materia primă la
liniile mecanizate în flux în vinificaţie).
La locurile de muncă manual-mecanizate, unele procese se efectuează de maşini, iar
altele, mai ales cele cu caracter auxiliar, de către muncitori.

52
La locurile de muncă manuale, operaţiile se efectuează fără folosirea maşinilor şi
mecanismelor, din contul eforturilor fizice ale lucrătorilor (încărcarea manuală, în mijloace de
transport auto, a cutiilor cu conserve).
În funcţie de numărul de oameni ocupaţi concomitent la locurile de muncă, acestea se
subîmpart în individuale şi de grupă. La locul de muncă individual, lucrul îl înfăptuieşte un
singur muncitor; la locul de muncă de grup – doi sau mai mulţi muncitori.
După caracterul mişcării muncitorilor la locul de muncă, se deosebesc locuri de muncă
staţionare, mobile şi de rută. Staţionare se numesc locurile de muncă, la care şi muncitorul, şi
utilajul deservit de el, în decursul întregii zile de muncă, se află într-un singur loc. Locul de
muncă mobil se numeşte acela, la care muncitorul, împreună cu maşina deservită se mişcă într-o
direcţie anumită.
Locul de muncă de rută apare atunci, când muncitorul deserveşte concomitent câteva
unităţi de utilaj (recipiente tehnologice), care sunt amplasate staţionar. În cazul dat, muncitorul
se mişcă de la o maşină la alta după o rută stabilită de el (servirea câtorva maşini într-o linie în
flux).
Aşadar, locul de muncă reprezintă veriga de bază în divizarea întreprinderii. El este
părticica iniţială, elementară a structurii de producţie a întreprinderii. O anumită combinaţie de
locuri de muncă formează structura sectorului de producţie; numărul şi combinaţia sectoarelor de
producţie reprezintă structura secţiei; componenţa, numărul şi interdependenţa dintre secţii
formează structura de producţie a întreprinderii.
Totalitatea subdiviziunilor productive, componenţa lor şi raportul între cele de bază,
auxiliare, de servire şi suplimentare formează structura productivă. Şi această structură se poate
prezenta sub formă tabelară, analitică şi grafică. Informaţia pentru prezentarea structurii de
producţie este, de asemenea, numărul de lucrători.
Structura de producţie a întreprinderii se formează sub influenţa componentelor sale. Ea
reprezintă o formă spaţială de organizare a procesului de producţie şi influenţează dimensiunile
întreprinderii, planificarea secţiilor, sectoarelor şi a locurilor de muncă. O structură optimă
înseamnă o pondere mai mare a secţiilor de bază şi o pondere mai mică pentru celelalte secţii. O
structură optimă reprezintă o bază pentru costuri raţionale de producţie.

53
Tabelul 3.4
Forma tabelară şi analitică a structurii de producţie a întreprinderii
Unităţile de structură 16,3%
3,7% 59,8%

Nr. lucră- Ponde-


torilor rea
Secţiile de bază 196 59.8 20,2%

Secţiile 66 20,2 Secţiile de bază Secţiile auxiliare


Secţiile de servire Secţiile suplimentare
auxiliare
Secţiile de 53 16.3
deservire
Secţiile 12 3,7
suplimentare Figura 3.2. Structura de producţie a
TOTAL: 326 100,0 întreprinderii

Structura de producţie poate fi reprezentată şi sub formă de schemă (figura 3.2.). Rolul
acestei prezentări rezidă într-o mai bună vizualizare a componentelor, cât şi subordonarea
managerială a secţiilor.

Întreprindere
Întreprindere vinicolă
vinicolă

Secţiile de servire Secţiile auxiliare


Secţiile de bază

Trans- Labo- Depozit Secţia de Secţia Cazan- Staţie Atelier


port rator prod. cupaj îmbute- gerie electrică reparaţii
intern finită liere

Depozit Depozit Depozit


alcool combus- mate-
tibil riale

Figura 3.3. Structura de producţie a fabricii de vinificare secundară

54
3.5. Căile de perfecţionare a structurii de producţie a întreprinderii
Structura de producţie nu poate fi identică pentru toate întreprinderile. Configuraţia
structurală şi dimensiunea organizatorică a unei întreprinderi pot fi influenţate de următorii factori:
 tipul producţiei fabricate;
 tehnologia de fabricaţie;
 specializarea – diviziunea muncii în cadrul întreprinderii;
 standardizarea – procedurile de formalizare ale întreprinderii;
 formalizarea - gradul de extindere a procedurilor;
 configuraţia – organizarea generală a întreprinderii;
 tradiţionalismul – ponderea procedurilor standardizate, dar neformalizate;
 caracterul relaţiilor de producţie;
 capacitatea şi locul de amplasare a întreprinderii.
Structura de producţie a întreprinderii are o influenţă însemnată asupra activităţii ei. De
componenţa secţiilor şi specializarea lor şi de raportul dintre diviziunile de bază şi auxiliare
depind nivelul de folosire a utilajului şi a suprafeţei de producţie, lungimea comunicaţiilor
interne ale conductei de apă şi aburi, a canalizaţiei, distanţa circulaţiei mărfurilor, structura şi
numărul muncitorilor, fondul de remunerare a muncii, costul de producţie şi, în sfârşit,
rentabilitatea producţiei.
Îmbunătăţirea sistematică a structurii de producţie a întreprinderilor industriei alimentare
constituie un moment foarte important. Reconstruirea secţiilor şi a sectoarelor în diferite
perioade de timp duce la abateri în armonia structurii de producţie. De obicei, o structură optimă
de producţie se formează în timpul proiectării şi construcţiei întreprinderii sau în perioada
reconstrucţiei secţiilor şi sectoarelor.
Momentele de bază, care trebuie considerate la proiectarea şi construcţia sau
reconstrucţia întreprinderii, sunt următoarele:
 selectarea şi formarea dimensiunii raţionale a întreprinderii şi a secţiilor;
 selectarea tipului întreprinderii şi a principiului raţional de construcţie a secţiilor şi
sectoarelor de producţie;
 asigurarea corelaţiei raţionale dintre subdiviziunile de bază, auxiliare şi de deservire,
tendinţa de micşorare a ponderii celor din urmă în structura de producţie a
întreprinderii;
 îmbunătăţirea planificării întregii întreprinderi şi a anumitor secţii ale ei, sectoare,
fluxuri;

55
 asigurarea proporţionalităţii între toate subdiviziunile de producţie ale întreprinderii.
Este necesar să se atragă o deosebită atenţie dimensiunilor întreprinderii, deoarece
capacitatea, în general, influenţează mult asupra secţiilor şi a sectoarelor de producţie;
dimensiunilor secţiilor auxiliare şi de servire; corelaţiei lor cu secţiile de bază; asupra planificării
clădirilor şi construcţiilor; metodelor de amplasare a secţiilor, sectoarelor de producţie şi a
liniilor în flux.
La argumentarea dimensiunilor întreprinderii şi secţiilor, e necesar să se tindă la o
dimensiune raţională. Într-o economie modernă, pot să coexiste întreprinderi mari, mijlocii şi
mici, fiecare cu avantajele şi dezavantajele lor.
Întreprinderile mari posedă anumite priorităţi faţă de cele mici, deoarece au mai multe
posibilităţi pentru:
 investirea sistematică în dezvoltarea întreprinderii;
 introducerea şi folosirea eficientă a tehnicii noi, cu o productivitate mare şi a
tehnologiei înaintate;
 organizarea procesului de producţie prin metoda fluxului continuu;
 folosirea mai complexă şi mai raţională a materiei prime şi a materialelor;
 micşorarea cheltuielilor investiţionale şi curente la o unitate de produs;
 protecţia socială a angajaţilor etc.
Mărimea întreprinderilor creează posibilităţi adăugătoare pentru dezvoltarea specializării
interne. Însă, mărimea întreprinderilor nu este nelimitată. Odată cu creşterea dimensiunilor
întreprinderii, cresc cheltuielile de logistică pentru transportarea materiei prime şi a producţiei
finite în legătură cu majorarea razei livrării lor. În acest caz, efectul provenit de la mărimea
întreprinderii poate fi redus la zero din cauza cheltuielilor mari de transport. Pe lângă aceasta,
termenele construcţiei întreprinderilor mari se măresc, investiţiile capitale se recuperează mai
anevoios. Toate acestea cer ca, în fiecare caz concret, să fie alese dimensiunile raţionale ale
întreprinderii pe baza argumentării minuţioase. Aici, se va ţine cont şi de particularităţile
capacităţii întreprinderilor ce prelucrează materia primă agricolă uşor alterabilă, care, de fapt,
sunt fabricile vinicole primare, cele de prelucrare a fructelor şi legumelor, laptelui, cărnii.
Întreprinderile medii şi mici prezintă anumite avantaje, în comparaţie cu cele mici, de
care trebuie ţinut cont la justificarea dimensiunii şi anume:
 gradul mare de adaptabilbilitate la cererea pieţei;
 capacitate mare de inovaţie determinată de competiţie;
 structură organizatorică simplificată, care conduce la costuri scăzute;

56
 existenţa unui sistem de informare direct etc.
Dimensiunile diferite ale întreprinderilor conduc la obţinerea bunurilor la costuri diferite,
ceea ce prezintă interes pentru analiza comparativă a factorilor de competitivitate şi rentabilitate.
Dimensiunea optimă a întreprinderii presupune cunoaşterea şi aprecierea cât mai exactă a
următorilor factori:
 dimensiunea şi caracterul cererii consumatorilor pe piaţa comercializării producţiei
finite;
 mărimea şi volumul vânzărilor;
 nivelul tehnic al procesului de producţie;
 locul de amplasare a întreprinderii şi existenţa reţelelor de transport;
 capacităţile furnizorilor etc.
Dimensiunile întreprinderilor alimentare, ce prelucrează materia primă agricolă, depind,
în mare măsură, de capacitatea zonei de materie primă, de cantitatea de materie primă livrată
pentru prelucrarea industrială. Pentru stabilirea capacităţii zonei de materie primă, se elaborează
balanţa de producţie şi de folosire a materiei prime în zonă după tipuri, în care, pe de o parte, se
stabileşte recolta globală a materiei prime (Mg), iar, pe de altă parte – direcţia folosirii ei:
pierderile la recoltare şi transportare (Mp); consumarea materiei prime în stare proaspătă (M sp);
prelucrarea industrială (Mpi). Dimensiunea întreprinderii trebuie să fie proporţională cu cantitatea
de materie primă, care poate fi furnizată pentru prelucrarea industrială:
Mpi  Mg  ( Mp  Msp )

Analogic, se argumentează şi dimensiunile anumitor secţii ale producţiei de bază. Dacă


secţiile sunt specializate pe obiecte, după tipurile producţiei fabricate sau după tipurile materiei
prime prelucrate, atunci capacitatea lor trebuie să fie proporţională cu cantitatea materiei prime,
de tipul dat, în zona fabricii, livrate pentru prelucrarea industrială (ex. secţia de mazăre verde). În
cazul când secţiile sunt specializate tehnologic, atunci capacitatea primei secţii (pe parcursul
procesului tehnologic) trebuie să coincidă cu dimensiunile întreprinderii, în general, iar
dimensiunile sectoarelor următoare depind de prima.
Este cunoscut faptul că fără producţia auxiliară şi de deservire e imposibilă activitatea
normală, ele formează condiţii pentru lucrul secţiilor de bază. De aceea, fiecare întreprindere are
subdiviziuni speciale, în care decurg aceste procese. Uneori, aceste subdiviziuni au o pondere
destul de mare în structura întreprinderilor, ceea ce duce la diminuarea eficienţei lucrărilor de
bază. Deoarece, anume, secţiile de bază joacă rolul principal în activitatea întreprinderii, ele
trebuie să ocupe şi un loc prioritar în structura ei. Ponderea secţiilor auxiliare şi de deservire

57
poate fi micşorată prin diferite metode:
 înstrăinarea unor funcţii ale producţiei auxiliare şi a activităţilor de deservire în
întreprinderi asociate (reparaţia utilajului, fabricarea şi reparaţia ambalajului,
activitatea transportului extern);
 trecerea la asigurarea cu energie termică şi electrică din exterior (outsorcing), de la
reţelele energetice şi termice centrale a oraşului sau de la alţi furnizori de acest fel de
energie.
Amplasarea şi coordonarea componentelor întreprinderii acţionează mult asupra
indicatorilor eficacităţii producţiei. Amplasarea raţională pe teritoriul întreprinderii a clădirilor şi
construcţiilor, a secţiilor de bază, auxiliare şi de deservire, repartizarea reuşită a utilajului în
interiorul secţiilor permit reducerea comunicaţiilor apeductului, canalizaţiei, reţelei liniilor
electrice, traseului termic şi frigorific, micşorarea traficului de mărfuri al transportului intern şi,
pe această bază, pot fi micşorate pierderile de căldură, de agent frigorific, energie electrică, apă,
cheltuielile pentru menţinerea transportului intern, minimizarea, în general, şi pe o unitate de
produs a valorii de amortizare, fondurilor de salarii pentru deservirea procesului de producţie etc.
Toate acestea justifică, încă o dată, necesitatea de a perfecţiona, încontinuu, amplasarea spaţială
a tuturor subdiviziunilor întreprinderii pe teritoriul ei şi îmbunătăţirea amplasării liniilor în flux
şi a locurilor de muncă aparte în interiorul secţiilor.
Se consideră raţională planificarea, care ţine cont de toate regulile sanitar-igienice şi ale
tehnicii de securitate; asigură o densitate înaltă a construcţiei teritoriului; o ritmicitate a
procesului de producţie; cea mai scurtă distanţă de mişcare a obiectelor de muncă de la un loc de
muncă la altul, de la sector la sector, de la secţie la secţie; lungimea cea mai scurtă a tuturor
comunicaţiilor.
Perfecţionarea structurii de producere presupune, de asemenea, lichidarea disproporţiilor
dintre subdiviziunile întreprinderii, care apar des în perioada funcţionării ei. Încălcarea
proporţiilor duce la formarea aşa-numitelor “locuri înguste” (secţii şi sectoare cu productivitatea
mai mică sau mai mare decât cea de bază), din cauza cărora capacitatea de producţie a altor
subdiviziuni şi a întreprinderii, în general, nu poate fi folosită pe deplin. În acest scop, se
analizează periodic proporţionalitatea tuturor componentelor întreprinderii cu ajutorul
coeficientului de coordonare, raportul dintre productivitatea unei subdiviziuni şi productivitatea
sectorului principal, şi se trage concluzia despre nivelul optim de proporţionalitate.

58
Capitolul IV. SISTEME, METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE

4.1. Sisteme manageriale de gestiune a întreprinderii


Cele mai recunoscute şi aplicate în practică sunt următoarele sisteme manageriale:
 Managementul prin obiective
 Managementul prin proiecte
 Managementul prin produse
 Managementul prin excepţii
 Managementul prin bugete
 Managementul participativ
 Managementul calităţii totale
 Sistemul de Management 20 de chei
Managementul prin obiective este sistemul de management cel mai frecvent utilizat. La
baza conceptului său stă următoarea premisă: eficacitatea unei întreprinderi depinde de alinierea
obiectivelor componentelor întreprinderii la obiectivele ei generale, şi invers. Managementul
prin obiective reprezintă un sistem de management bazat pe combinarea riguroasă a obiectivelor
până la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a
recompenselor şi respectiv a planurilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.
Managementul prin obiective are o structură complexă, care înglobează următoarele
componente:
 Sistemul de obiective, care presupune obiectivele fundamentale, specifice şi individuale;
 Planurile de acţiuni, ce se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică principală
a întreprinderii. În cadrul lor se indică resursele umane, materiale şi financiare aferente
realizării obiectivelor previzionate.
Managementul prin obiective presupune realizarea următoarelor etape:
1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei se produce în procesul elaborării
planurilor sau programelor pe termen lung şi mediu (vânzările, profitul etc.);
2. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale începe de la vânzări şi
producţie, continuând cu celelalte activităţi ale întreprinderii;
3. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective: planuri de
acţiuni cu indicarea termenelor, bugetelor şi rezultatelor estimate;
4. Adaptarea sistemelor decizionale şi structurii informaţionale la cerinţele realizării
obiectivelor;
5. Urmărirea permanentă a realizării obiectivelor;
6. Evaluarea rezultatelor şi recompensarea personalului – se compară rezultatele
obţinute cu obiectivele şi standardele stabilite la începutul perioadei de plan.
Avantajele managementului prin obiective sunt:
 creşterea realismului obiectivelor întreprinderii şi ale componentelor sale ;
 amplificarea nivelului de motivare a personalului;
 dezvoltarea unui climat de creativitate;
 îmbunătăţirea utilizării timpului managerilor, ca urmare a diminuării sarcinilor de
supraveghere şi control;
 asigurarea responsabilităţilor faţă de realizarea obiectivelor, atât pentru manageri, cât
şi pentru alte categorii de lucrători;
 corelarea salariilor cu rezultatele obţinute efectiv de fiecare salariat;
 asigurarea sporirii eficienţei întreprinderii.
Rolul cel mai important în utilizarea cu succes a managementului prin obiective îl are
managementul-top al întreprinderii, de a cărui pricepere şi consecvenţă depind instituirea şi
menţinerea unui climat favorabil utilizării raţionale a managementului prin obiective.
Managementul prin proiecte este sistemul de management care încearcă să adapteze
managementul la ritmul progresului tehnic şi ştiinţific contemporan. Managementul prin proiecte
este sistemul de management cu o durată de acţiune limitată, conceput în vederea soluţionării
unor probleme complexe, cu un caracter inovaţional, care implică aportul unei largi game de
diverşi specialişti. Managementul prin proiecte poate avea trei forme:
 managementul pe bază de proiect cu responsabilitate individuală;
 managementul pe bază de proiect cu stat major;
 managementul pe bază de proiect mixt.
Management prin proiecte se realizează parcurgând următoarele etape:
1. Definirea generală a proiectului, precizarea obiectivelor urmărite, stabilirea amplorii
proiectului;
2. Definirea organizatorică a proiectului, stabilirea tipului de organizare utilizat,
întocmirea listei principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi;
3. Desemnarea managerului de proiect;
4. Pregătirea climatului pentru implementarea proiectului;
5. Stabilirea modalităţilor de control ce vor fi utilizate;
6. Evaluarea periodică a nivelului de realizare a obiectivelor trasate.

60
Avantajele managementului prin proiecte sunt:
 favorizarea schimbului de experienţă între subdiviziunile organizatorice ale
întreprinderii;
 managementul prin proiecte reprezintă un cadru propriu pentru descoperirea şi
formarea unor manageri dinamici şi competenţi.
Principalele limite ale utilizării managementului prin proiecte sunt:
 dificultatea armonizării reţelei organizatorice aferente proiectului cu structura
organizatorică proprie a întreprinderii;
 formarea managerilor care şi-ar asuma responsabilitatea şi riscul realizării proiectului.
Managementul de produs este sistemul de management, care are ca sarcină înnoirii
produselor sub impactul accelerării dezvoltării tehnice şi intensificarea concurenţei de piaţă.
Conform acestui sistem, un manager de produs trebuie să asigure gestiunea completă a unui
produs sau a unei grupe de produse pe tot procesul fabricare-comercializare.
Principalele etape de realizare sunt:
1. Stabilirea produselor sau a grupei de produse (aşa-numitele produse-cheie) care
formează obiectivul managerului de produs. Criteriile de selectare sunt:
o volumul şi ponderea produsului;
o gradul de competitivitate şi durata estimativă a vieţii produsului;
o noutatea produsului şi proiecţiile de vânzări, încadrarea în strategia de
dezvoltare a întreprinderii.
2. Desemnarea persoanei manager de produs;
3. Elaborarea de către fiecare manager de produs a variantelor de strategii de fabricare şi
comercializare a produselor sau a grupelor de produse;
4. Efectuarea schimbărilor de ordin organizaţional, decizional şi metodologic în legătură
cu implementarea managementului de produs;
5. Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului.
Avantajele managementului de produs sunt:
 creşterea gradului de raţionalizare a organizării şi desfăşurării fabricaţiei
produselor-cheie;
 accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activităţii operaţionale;
 abordarea unitară a proceselor tehnice şi economice implicate în fabricarea
anumitor produse, ce se reflectă în comercializarea lor cu rezultate economice
înalte.

61
Principalele limite ale utilizării managementului de produs reies din dificultăţile
asigurării autonomiei conducerii pe produs.
Managementul prin bugete este sistemul de management ce asigură planificarea,
controlul şi evaluarea activităţilor întreprinderii şi a principalelor componente procesuale şi
structurale cu ajutorul bugetelor.
Poate fi aplicat, doar dacă este asigurată crearea unei structuri organizatorice, care ar
permite implementarea şi utilizarea raţională a unui sistem de programe de evidenţă şi urmărire
operativă a costurilor şi cheltuielilor la nivelul întreprinderii şi al subdiviziunilor ei.
Etapele de implementare a sistemului sunt:
1. Delimitarea şi dimensionarea centrelor de responsabilitate;
2. Elaborarea şi fundamentarea bugetelor, dimensionarea valorică a obiectivelor,
cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor (profit/pierderi);
3. Lansarea bugetelor pe centre de responsabilitate;
4. Executarea bugetelor, înregistrarea şi transmiterea abaterilor;
5. Calcularea costului efectiv al produselor şi al producţiei;
6. Evaluarea activităţii centrelor de responsabilitate.
Avantajele managementului prin bugete:
 asigură o disciplină economică a componentelor procesuale şi structurale ale
întreprinderii;
 sunt create premise favorabile pentru asigurarea şi întreţinerea unui climat
organizaţional şi motivaţional adecvat participării active a salariaţilor la stabilirea şi
realizarea obiectivelor.
Dezavantajele sunt următoarele:
 necesită un volum mare de manoperă pentru completarea rapoartelor, formularelor
folosite;
 are o operativitate redusă din cauza circuitelor informaţionale foarte lungi.
Managementul prin excepţii este sistemul de management bazat pe vehicularea
ascendentă a informaţiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranţă stabilite. Se propune
folosirea lui în complex cu managementul prin bugete. Astfel, la elaborarea bugetului este
necesar să se definească responsabilităţile fiecărui manager care conduce un buget. Managerul,
dispunând de un buget coordonat, folosind metoda de management prin excepţie, poartă
responsabilitatea şi are împuternicirea de a realiza sarcinile necesare. În cazurile în care
activitatea nu se desfăşoară în conformitate cu planul (în conformitate cu specificările din buget),

62
devierile sunt raportate conducerii superioare, pentru ca managementul superior să se poată
concentra numai asupra devierilor de la plan.
Etapele de implementare a sistemului sunt următoarele:
1. Elaborarea obiectivelor şi stabilirea normelor şi a tuturor celorlalte elemente ce
concurează la desfăşurarea activităţilor întreprinderii;
2. Precizarea toleranţelor pentru care se admit variaţii de la sarcinile planificate;
3. Analiza informaţiei ce reflectă abateri de la plan, programe, norme;
4. Luarea deciziilor în baza rezultatelor analizei abaterilor.
Avantajele managementului prin excepţii sunt:
 utilizarea mai bună a timpului managerilor de diferite niveluri;
 reducerea frecvenţei luării deciziilor;
 sesizarea situaţiilor critice şi urmărirea priorităţii în domeniile de activitate gestionate.
Principalul dezavantaj este crearea impresiei de stabilitate.
Exemplul de detaliere a abaterilor va fi prezentat în Capitolul XII. Metodele de gestiune a
activităţii subdiviziunilor întreprinderii.
Managementul participativ constă în executarea proceselor manageriale prin implicarea
unui număr sporit de manageri şi executanţi, utilizând o gamă variată de modalităţi, între care
organismele participative ocupă o poziţie centrală. Sistemul se bazează pe atragerea personalului
la conducerea întreprinderii în scopul creşterii performanţelor economice ale ei. Se deosebesc
următoarele modele de activizare a personalului:
 consultativ, când luarea deciziei asupra soluţionării unei probleme se bazează pe
consultarea personalului;
 deliberativ, când soluţionarea problemei se bazează pe adoptarea în grup a deciziilor.
Acest sistem este asigurat de managementul corporativ al întreprinderii.
Avantajele managementului participativ sunt următoarele:
 creşte nivelul general de informare;
 creşte gradul de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicării unui număr mai
mare de angajaţi la derularea proceselor decizionale;
 se amplifică antrenarea personalului la stabilirea şi realizarea obiectivelor
întreprinderii;
 se foloseşte la un nivel superior potenţialul profesional şi managerial al angajaţilor.
Toate sistemele de management nu sunt substituibile şi nici contradictorii, implementarea
unui sistem înlesnind implementarea celorlalte. Prin îmbunătăţirea unui sistem, se aduc momente

63
pozitive altui sistem nou. În practică, se folosesc şi combinări de sisteme. În calitate de exemplu,
pot servi sistemele de management al calităţii totale şi ”20 de chei”.
Managementul calităţii totale (TQM). În viziunea japoneză, managementul calităţii totale
(TQM) reprezintă o metodă de management care face din calitate o prioritate a organizaţiei.
Bazându-se pe implicarea tuturor membrilor organizaţiei, TQM este un nou mod de a gândi şi
administra afacerile care asigură succesul pe termen lung al organizaţiei. Elementele de bază
care formează cadrul conceptual al TQM sunt următoarele:
 Calitatea reprezintă punctul central al tuturor activităţilor organizaţiei;
 Calitatea se realizează cu participarea întregului personal;
 Minimizarea costurilor poate fi atinsă printr-o organizare efectivă şi eficientă;
 Organizarea urmăreşte să obţină succese pe termen lung prin: satisfacerea
clientului, obţinerea de avantaje pentru întregul personal şi pentru societate;
 Numai mobilizarea maximă a rezultatelor materiale şi a forţei de muncă duce la
obţinerea pe piaţă a celei mai bune poziţii posibile în domeniul de activitate
respectiv.
Acest sistem este orientat la îmbunătăţiri continue în calitatea activităţilor operaţionale şi
funcţionale ale întreprinderii. În prezent, importanţa managementului calităţii este în continuă
creştere, în special, pe pieţele în care se manifestă concurenţa internaţională. Sistemul s-a creat
prin treptata înlocuire a controlului calităţii produselor cu metodele statice pe flux cu gestiunea
calităţii proceselor, devenind, prin conceptul de asigurare a calităţii, un factor important în
realizarea activităţii manageriale a întreprinderii. TQM este un sistem menit să răspundă
cerinţelor clienţilor şi să le depăşească prin îmbunătăţiri continue la nivelul întregii companii.
Principiile de bază ale TQM sunt următoarele:
 Orientarea spre client, regăsită şi sub denumirea de “market in”. Potrivit acestui
principiu, calitatea trebuie definită în raport cu cerinţele clientului, cerinţe
determinate de nevoile, dorinţele şi aşteptările lui.
 Internaţionalizarea relaţiei client-furnizor, ce presupune ca toate procesele din
întreprindere să fie abordate ca o succesiune de relaţii între clienţi şi furnizori.
Lucrătorul este simultan un “client intern” şi un “furnizor intern”. În calitate de
client, trebuie să furnizeze informaţiile necesare pentru facilitarea definirii clare a
cerinţelor şi, totodată, a posibilităţilor acestuia de a satisface cerinţele definite.
 Calitatea pe primul plan – este principiul care exprimă cel mai bine filozofia
TQM şi se constituie într-un sistem de management axat pe calitate. Scopul

64
fiecărei întreprinderi constă în satisfacerea cerinţelor clienţilor prin furnizarea de
produse şi servicii de calitate superioară, în condiţiile unor costuri avantajoase.
 Pentru satisfacerea aşteptărilor clienţilor trebuie aplicat principiul “zero defecte”,
conform căruia se urmăreşte obţinerea calităţii de prima dată.
 Viziunea sistemică este un alt principiu potrivit căruia TQM cuprinde toate
elementele de sistem şi procesele unei întreprinderi, definite de conceptul “Key
Quality Checkpoints”. “Punctele-cheie” sunt acele puncte din sistemul unei
organizaţii în care pot fi scoşi în evidenţă factorii relevanţi pentru calitate.
 Un principiu foarte important, nu numai pentru TQM, dar şi pentru
managementul întreprinderii, în general, este “argumentarea cu date”. În mod
firesc, culegerea, analiza şi interpretarea datelor sunt indispensabile în orice
domeniu pentru fundamentarea deciziilor.
Calitatea totală cuprinde patru elemente de bază, orientate spre strategia întreprinderii şi
perfecţionarea ei continuă:
 Sistemele;
 Controlul proceselor;
 Managementul;
 Personalul.
Toate elementele sunt interactive şi concurează la realizarea unei eficienţe interne
maxime. Conceptul de calitate totală acoperă simultan mai multe componente.
La cel de-al 44-lea Congres European al Calităţii – iunie 2000, Budapesta, dr. Armand
Val Feigenbaum – preşedintele-director general al General System Company, Inc., SUA, preciza
că trei elemente majore ale deceniului trecut au devenit rampa de lansare pentru viitorul calităţii:
 noua calitate globală, determinată de piaţă;
 noua tehnologie, care determină succesul pe această piaţă;
 noile modele de afaceri, care definesc excelenţa pentru Compania Secolului XXI.
Aceste elemente au creat noile dimensiuni ale viitorului calităţii în Compania Secolului
XXI, care se apreciază a fi:
 calitatea în termenii realizării de înaltă valoare pentru client a produselor şi
serviciilor;
 noul impact al calităţii asupra utilizării cu succes a tehnologiei;
 eficacitatea resurselor umane;

65
 capabilitatea de a lucra foarte productiv cu furnizorul şi cu alţi parteneri de
afaceri importanţi;
 evoluţia rapidă a sistemelor de management financiar-contabil;
 trecerea de la focalizarea pe managementul calităţii la focalizarea pe calitatea
managementului.
Sistemul ”20 de chei”. Acest sistem a fost dezvoltat, în Japonia, de Iwao Kobazashi, care,
în prezent, este cunoscut şi implementat mondial. Comparativ cu sistemele descrise anterior,
acesta este unul mai complex, deoarece integrează într-un întreg unitar procesul de îmbunătăţire
continuă a organizaţiei. Metodologia sistemului japonez ”20 de chei” prevede implicarea
întregului personal al întreprinderii în identificarea problemelor de orice tip, analiza căilor de
soluţionare, precum şi selectarea şi implementarea soluţiilor respective. În consecinţă, se
îmbunătăţeşte sistemul de circulaţie a informaţiei, creşte motivarea angajaţilor, productivitatea
muncii şi, ca urmare, sporeşte competitivitatea şi performanţele întreprinderii.
Sistemul „20 de chei” clasifică activitatea întreprinderii conform unor criterii numite chei
care sunt definite aparte, dar care depind una de alta şi se influenţează reciproc (tabelul 4.1.).
Fiecare cheie are cinci nivele. Nivelul la care se află întreprinderea pentru o anumită cheie,
într-un anumit moment, se determină pe baza fişelor de evaluare. Fiecare cheie are propria sa fişă
de evaluare, care conţine criteriile ce trebuie să fie îndeplinite consecutiv. Astfel, se prezintă
situaţia existentă, momentele pozitive şi lacunele ce necesită îmbunătăţiri.
Sistemul 20 de chei dă posibilitate de combinare şi multiplicare a influenţei celor 20 de
chei, în aşa fel, ca întreprinderea să realizeze produse de calitate într-un timp mai redus, cu
cheltuieli şi cu eforturi mai mici. Orice întreprindere poate utiliza sistemul pentru a creşte
productivitatea şi a reduce ciclul de timp. Sistemul prezintă un program practic, concret, care
poate fi utilizat în orice întreprindere, fie o întreprindere nare sau mică, fie de producere sau de
prestare a serviciilor.

66
Tabelul 4.1
Sistemul de management „20 de chei”

Scopul 20 de chei

1 „Curăţenie şi organizare”
Activizarea locului de muncă 2 „Raţionalizarea sistemului/Alinierea obiectivelor”
3 „Activitatea grupurilor mici”
10 „Controlul timpului şi ataşamentul”
6 „Kaizen/Perfecţionarea proceselor”
Reducerea costurilor 13 „Eliminarea pierderilor”
(Creşterea productivităţii)
14 „Împuternicirea angajaţilor de a implementa îmbunătăţiri”
17 „Controlul eficienţei”
19 „Economisirea energiei şi a materialelor”
7 „Zero monitorizare”
9 „Deservirea echipamentului”
Calitate 11 „Asigurarea calităţii”
12 „Dezvoltarea furnizorilor”
15 „Multitudinea abilităţilor şi instruirea încrucişată”
Reducerea producţiei în curs 4 „Reducerea lucrului în curs de execuţie/semifabricate”
de execuţie
5 „Tehnologia schimbării rapide”
Livrare mai rapidă 8 „Producerea cuplată”
16 „Planificarea producerii”
Dezvoltarea tehnologiei 18 „Utilizarea sistemelor informaţionale”
20 „Utilizarea tehnologiei pentru avantajul strategic”

67
Sistemul de management bazat pe centre de responsabilitate. Acest sistem presupune
gestiunea întreprinderii în baza administrării subdiviziunilor ei, deoarece activitatea se poate structura
în subdiviziuni independente din punct de vedere al formării bugetelor şi executării controlului
costurilor. Centrele de responsabilitate reprezintă un ansamblu de elemente dependente între ele, care
formează un mecanism organizat, cu un grad mare de autonomie în utilizarea şi optimizarea
resurselor de care dispun. Acest mecanism permite formarea legăturilor interne şi a
interdependenţelor ce traversează toată întreprinderea, permiţând evaluarea rezultatelor fiecărei
subdiviziuni şi determinarea aportului lor în rezultatul final al companiei. Mai detaliat acest sistem va
fi prezentat în capitolul XII.

4.2. Metode specifice de management


Metodele manageriale reprezintă ansamblul de principii, tehnici, procedee şi instrumente
care exprimă modul în care se execută funcţiile de management. Metodele specifice se referă la
rezolvarea eficienţei unor situaţii specifice diferitelor funcţii ale managementului în condiţii de luare
a deciziilor. Cele mai cunoscute metode sunt următoarele:
 Diagnosticarea;
 Analiza SWOT;
 Pragul de rentabilitate;
 Lanţul valoric;
 Diagrama cauză-efect (scheletul de peşte);
 Benchmarkingul;
 Analiza Pareto (20:80).
Metoda diagnosticării. Analizele-diagnostic ale întreprinderii se efectuează pentru
identificarea punctelor tari şi slabe, modalităţilor de redresare a situaţiei existente, creşterii
performanţelor etc. În funcţie de necesitate, diagnosticul poate fi:
 general, complet, pe toate funcţiile întreprinderii;
 funcţional, pe o anumită funcţie a întreprinderii;
 expres, concis, cu caracteristica principalelor momente, axat pe profilul întreprinderii.
Diagnosticul general este compus din mai multe compartimente:
 diagnosticul juridic;
 diagnosticul tehnic;

68
 diagnosticul economico-financiar;
 diagnosticul comercial;
 diagnosticul resurselor umane;
 diagnosticul managerial.
Diagnosticul juridic presupune investigarea aspectelor privind legalitatea activităţii
întreprinderii. Analiza acestui domeniu prevede studierea următoarelor aspecte:
 documentele de constituire a societăţii, înregistrarea juridică şi fiscală;
 acţionarii întreprinderii,
 procesele verbale ale societăţii;
 documentele privind litigiile şi acţiunile juridice în curs;
 actele care constată dreptul de proprietate asupra terenurilor şi clădirilor, planurile
terenurilor;
 existenţa unor prevederi asupra transferului de proprietate;
 modul de exploatare al întreprinderii (prin locaţie de gestiune etc.)
 imobilizările necorporale (licenţe, mărci);
 imobilizări financiare (titluri de participare);
 existenţa contractelor colective şi individuale de muncă, climatul de muncă, relaţiile cu
sindicatul.
Diagnosticul tehnic rezidă în expertiza următoarelor momente:
 principalele produse fabricate sau servicii prestate;
 tehnologia utilizată, comparativ cu concurenţa;
 nivelul tehnic şi de calitate al producţiei;
 gradul de utilizare a capacităţii de producţie;
 posibilităţile întreprinderii de a-şi asigura utilităţile (gaze, apă, energie);
 gradul de înzestrare tehnică;
 concordanţa dintre situaţia din teren şi planurile existente;
 starea fizică a construcţiilor din punct de vedere al rezistenţei la seism;
 modul în care schimbarea destinaţiei unor clădiri a afectat structura de rezistenţă şi gradul
de utilitate;
 clădirile şi utilajele cu analiza momentelor punerii în funcţiune a fondurilor fixe;

69
 gradul de uzură, utilaje ce nu mai pot fi folosite în viitor;
 performanţele comparativ cu utilaje similare fabricate în prezent;
 valoarea fondurilor fixe;
 impactul asupra mediului etc.
Diagnosticul economico-financiar analizează performanţele economice ale întreprinderii.
Presupune o analiza structurală pe următoarele domenii:
 analiza rezultatelor globale ale întreprinderii;
 analiza financiară a întreprinderii - situaţia trezoreriei, a fluxului de numerar;
 creditele bancare;
 conturile în lei şi valută;
 situaţia plăţilor la zi;
 analiza unor activităţi excepţionale (vânzări de active );
 analiza profitabilităţii prin care se urmăreşte modul în care vânzările, profitul brut şi net
şi alte rezultate sunt convertite în rezultate nete.
Analiza financiară presupune şi o analiză bilanţieră, prin care se urmăreşte respectarea
principiilor de bază în evidenţa de bază, modul în care sunt ţinute înregistrările, concordanţa datelor
din bilanţ cu cele din evidenţa contabilităţii de bază, existenţa actelor justificative etc.
Analiza bilanţieră presupune, în final, o analiză patrimonială (situaţia fondului de rulment,
lichidităţi, solvabilitatea, viteza de rotaţie a stocurilor) şi o analiză a profitabilităţii.
Diagnosticul comercial prin care se studiază piaţa, segmentul deţinut de întreprindere,
sezonalitatea producţiei şi vânzărilor etc. Analiza vizează următoarele aspecte:
 evoluţia vânzărilor pe ultimii 3 ani ( ca volum şi ca structură teritorială);
 principalii clienţi interni şi externi;
 furnizorii întreprinderii şi posibilitatea substituirii lor cu alţi furnizori mai competitivi;
 respectarea termenelor de livrare,
 concurenţa (principalii concurenţi, volumul vânzării acestora, al preţurilor practicate, al
facilităţilor de plată acordate etc.
 analiza distribuţiei, care implică modul în care se realizează desfacerea pe piaţa internă
(reţele proprii, alte reţele) şi pe piaţa externă (vânzări directe sau indirecte).

70
Analiza se face pe perioada ultimilor 3 ani, urmărindu-se modul în care întreprinderea şi-a
respectat obligaţiile contractuale.
Diagnosticul managerial şi al resurselor umane are ca scop cunoaşterea evoluţiei volumului
şi structurii forţei de muncă şi a eficienţei utilizării forţei de muncă.
Diagnosticul resurselor umane:
 urmăreşte evoluţia numărului de salariaţi;
 structura pe grupe de vârstă, sex, calificare, profesii;
 circulaţia forţei de muncă;
 utilizarea forţei de muncă:
- extensivă – se apreciază prin indicatori specifici balanţei timpului de muncă
(fondul de timp maxim disponibil, fondul de timp calendaristic şi coeficienţii de
folosire a acestor fonduri de timp, durata medie a zilei şi lunii lucrătoare,
pierderile datorate folosirii incomplete a timpului de muncă.
- intensivă – calculul productivităţii muncii pe lucrător, dinamica productivităţii
muncii, influenţele productivităţii muncii asupra modificării rezultatelor
activităţii economice.
 salarizarea, analizându-se evoluţia fondului de salarii, a influenţei diverşilor factori
asupra acestui fond şi a modificării salariului mediu, în comparaţie cu modificarea
productivităţii muncii.
Diagnosticul managerial are scopul de a analiza următoarele:
 tipul de management aplicat (prin proiecte, bugete);
 analiza organigramei întreprinderii şi a relaţiilor dintre compartimente;
 modul în care sunt gestionate carierele;
 CV-urile membrilor conducerii şi ale tuturor persoanelor cu funcţii de manageriale la
nivel de secţie sau serviciu;
 respectarea fişelor de post, concordanţa pe posturi în funcţia de conducere la toate
nivelele;
 concordanţa dintre atribuţii şi decizii;
 tipologia şi structura deciziilor (curente, tactice şi strategice);
 existenţa diagramelor de relaţii;

71
 existenţa unui personal adecvat motivat corespunzător;
 personal în deficit sau exces;
 stări conflictuale cu sindicatele etc.
Pentru utilizarea corectă a metodei diagnosticării, este obligatorie parcurgerea mai multor etape:
1. Documentarea sau investigarea domeniului care urmează a fi abordat;
2. Documentarea preliminară care presupune culegerea datelor cu caracter economic,
tehnic, uman, managerial, legal cu privire la domeniul investigat;
3. Stabilirea principalelor puncte forte şi slabe şi a cauzelor care le generează;
4. Stabilirea oportunităţilor şi riscurilor pentru dezvoltarea continuă a întreprinderii.
5. Formularea recomandărilor axate pe eliminarea cauzelor ce determină punctele slabe şi
fortificarea celor care generează puncte puternice.
Avantajele metodei sunt:
 asigură baza informaţională necesară pentru elaborarea şi aplicarea programelor de
dezvoltare a întreprinderii;
 preîntâmpină apariţia unor disfuncţionalităţi majore datorită intensificării cauzelor ce
le generează într-o fază incipientă;
Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) presupune analiza părţilor
tari şi slabe ce ţin de mediul intern al companiei, precum şi a oportunităţilor şi pericolelor ce sunt
caracteristice mediului extern al companiei. Este o tehnică uşoară, deoarece permite vizualizarea
rapidă a poziţiei strategice a companiei. Analiza SWOT accentuează principiul că strategia trebuie
să se bazeze pe capacităţile interne ale companiei (părţile slabe şi tari) şi pe situaţia externă
(reflectată, în mare parte, de oportunităţi şi pericole).
Identificarea părţilor tari şi slabe ale companiei. Ca punct tare este apreciat ceea ce compania
face cel mai bine sau o caracteristică care îi oferă o posibilitate distinctă. Ca punct tare poate fi
considerată o deprindere specifică, o resursă organizaţională sau o capacitate competitivă valoroasă,
un rezultat care îi permite companiei să atingă un anumit avantaj pe piaţă (cum ar fi un produs mai
bun, un brand recunoscut, tehnologii sau servicii post-vânzare superioare). Ca punct tare pot fi
apreciată şi alianţele sau asocierile cooperative cu parteneri cu experienţă sau abilităţi, din care
compania poate obţine anumite avantaje, care îi permit ameliorarea competitivităţii.
Prin punct slab (vulnerabil) se înţelege ceea ce îi lipseşte companiei sau ceea ce face mai rău
în comparaţie cu alţii, ori existenţa anumitor condiţii interne, care îi creează anumite dezavantaje. În

72
funcţie de influenţa de piaţă a slăbiciunii depistate, compania poate deveni vulnerabilă din punct de
vedere competitiv. Ca exemple pot servi: lipsa de muncitori calificaţi, calitatea nesatisfăcătoare a
produselor sale, motivaţia slabă a personalului.
Din punct de vedere strategic, punctele tari ale companiei sunt importante, deoarece ele pot
constitui piatra fundamentală a strategiei şi pot reprezenta baza pentru formarea avantajului
competitiv. Dacă firma nu are capacităţi puternice şi competitive, în jurul cărora să elaboreze o
strategie atractivă, atunci managerii trebuie să ia decizii decisive de remediere pentru a forma puncte
tari şi competenţe, care pot servi ca suport pentru o strategie forte. În acelaşi timp, managerii vor
trebuie să ia măsuri corective pentru înlăturarea punctelor slabe, ce fac compania vulnerabilă,
dăunează performanţelor sale strategice sau nu-i permit valorificarea unor oportunităţi atractive.
Identificarea oportunităţilor şi pericolelor din afară. Oportunitatea de piaţă este un factor de
bază în elaborarea definitivă a strategiei companiei. Într-adevăr, managerii nu pot ajusta strategia
companiei fără a identifica oportunităţile industriei şi fără a aprecia ritmul de creştere şi potenţialul
profit pe care-l pretinde fiecare oportunitate. În dependenţă de industrie, oportunităţile pot fi vaste
sau rare şi pot fi de la foarte atractive până la posibile de urmat (ultimele, rareori, sunt în lista
priorităţilor strategice ale companiei).
La evaluarea oportunităţilor şi aranjarea lor după atractivitate, managerii trebuie să ia în
consideraţie poziţionarea companiei în industrie, deoarece nu orice companie se află în situaţia
necesară pentru a valorifica fiecare oportunitate existentă. Punctele tari, slabe şi capacităţile
concurenţiale vor corespunde mai bine fructificării unor oportunităţi decât altora. Cele mai bune
oportunităţi sunt acelea care oferă cele mai bune căi de majorare a profiturilor, acelea unde
compania are potenţial de obţinere a avantajului competitiv, şi unde există resursele financiare
necesare pentru a le valorifica. Restul oportunităţilor industriale sunt inutile.
Deseori, unii factori ai mediului extern creează anumite pericole pentru buna existenţă a
companiei. Pericolele pot fi legate de: apariţia unor tehnologii mai ieftine; introducerea de către
rivali a unor tipuri de produse mai performante; intrarea noilor concurenţi pe piaţă cu costuri mai
mici şi ocuparea unei părţi din cota de piaţă a companiei; apariţia unor hotărâri de stat care au un
impact mai mare asupra companiei decât asupra concurenţilor; vulnerabilitatea faţă de majorarea
dobânzilor; eventualitatea preluării ostile a controlului asupra companiei; condiţii demografice
nefavorabile; schimbarea ratelor pe pieţele externe etc.
Oportunităţile şi pericolele nu numai că afectează situaţia companiei, ci şi accentuează

73
necesitatea realizării acţiunilor strategice. Pentru ca strategia să fie cât mai adecvată situaţiei
companiei, ea trebuie să corespundă următoarelor cerinţe:
 să fie orientată spre utilizarea oportunităţilor ce corespund cel mai bine capacităţilor
companiei;
 să conţină măsuri de protecţie contra pericolelor.
Tabelul 4.2
Exemplu de analiză SWOT
Puncte tari posibile Puncte slabe posibile

 Competenţe de bază în domeniile-cheie  Lipsa unei direcţii strategice clare


 Resurse financiare adecvate  Capacităţi învechite
 Lider de piaţă  Profitabilitate redusă
 Reputaţie bună la cumpărători  Capacităţi manageriale reduse
 Strategii funcţionale bine gândite  Lipsa unor competenţe sau abilităţi de bază
 Accesul la economii de scară  Probleme operaţionale interne de proporţie
 Protecţie faţă de presiunea concurenţială  Cercetare-dezvoltare slab dezvoltată
 Tehnologii proprii unice  Linie îngustă de produse
 Avantaj în cost  Sistem de distribuţie nedezvoltat
 Campanii de promovare mai eficiente  Acţiuni de marketing sub medie
 Pregătire pentru inovarea produselor  Imposibilitatea finanţării schimbărilor
necesare în strategie
 Management format
 Costuri pe unitate mai mari decât ale
 Capacităţi de producţie mai bune etc.
concurenţilor etc.

Oportunităţi posibile Pericole

 Abilitatea de a deservi alte grupe de  Intrarea noilor concurenţi cu preţuri mai


consumatori sau posibilitatea ieşirii pe noi joase pe piaţă
segmente sau pieţe
 Creşterea vânzărilor din partea produselor
 Căi de lărgire a liniei de produse pentru substituente
satisfacerea necesităţilor specifice ale
 Ritm de creştere mic al pieţei
consumatorilor
 Schimbări în politica externă, modificarea
 Capacitatea de a transforma abilităţile sau
taxelor vamale şi politicilor de comerţ
know-how-ul tehnologic în produse noi sau

74
afaceri noi  Cerinţe regulatorii costisitoare
 Integrarea în amonte sau aval  Creşterea puterii de negociere a partenerilor
 Bariere de export joase  Modificarea cerinţelor şi a preferinţelor
consumatorilor
 Abilitatea de creştere rapidă datorită
creşterii cererii de piaţă  Altele
 Tehnologii noi
 Altele
Prin urmare, analiza SWOT înseamnă mai mult decât completarea a patru liste. Partea
importantă a analizei SWOT constă în evaluarea punctelor tari şi slabe ale companiei, a pericolelor
şi oportunităţilor şi în relevarea concluziilor referitoare la atractivitatea poziţiei companiei şi la
posibilele necesităţi de acţiuni strategice.
Pragul de rentabilitate. Această metodă, numită şi calcularea punctului critic, dă
posibilitatea de a determina nivelul producţiei şi, respectiv, al vânzărilor, la care veniturile realizate
sunt echivalente cu cheltuielile efectuate, marcând începerea obţinerii de profit. Este folosită pentru
studierea relaţiilor dintre costuri, volum, contribuţie şi profit la diferite niveluri de activitate. Analiza
pragului de rentabilitate foloseşte principiile costului marginal şi este cea mai potrivită în cazurile
problemelor pe termen scurt, în care caracteristicile costului au tendinţa să rămână aceleaşi. Analiza
pragului de rentabilitate poate fi efectuată prin folosirea formulelor sau diagramelor simple.
În continuare, sunt prezentate câteva formule tipice:

Contribuţie pe unitate
Raportul CV = ---------------------------------------------, %
Preţul de comercializare pe unitate
(raportul CV semnificată raportul “Contribuţie-vânzări'”)

Costuri fixe
Pragul de rentabilitate = ---------------------------------------------, unităţi fizice
Contribuţie pe unitate

Costuri fixe
Pragul de rentabilitate = -------------------------------- *preţ unitar, unităţi valorice
Contribuţie pe unitate

Nivelul vânzărilor pentru obţinerea profitului planificat =

Costuri fixe + profit planificat


= ---------------------------------------, unităţi fizice

75
Contribuţie pe unitate
Nivelul vânzărilor pentru obţinerea valorii profitului planificat =
Costuri fixe + Profit planificat
= --------------------------------------* preţ unitar, unităţi valorice
Contribuţie pe unitate

Metoda grafică se utilizează în cazul în care este suficient doar un simplu studiu general sau
în cazul percepţiei vizuale a fenomenelor, cum ar fi într-un raport pentru management. Diagrama
pragului de rentabilitate poate fi construită în felul următor, dacă presupunem că costurile fixe şi
cele variabile au fost separate:
1. Se vor construi axele:
 axa orizontală, ce arată nivelurile de activitate exprimate în unităţi de vânzări;
 axa verticală, ce indică valorile pentru costuri şi venituri.
2.Se vor construi liniile, care reprezintă costurile:
 costurile fixe - reprezintă o linie dreaptă, paralelă cu axa orizontală la nivelul
costurilor fixe;
 costul total - începe de la linia costului fix şi reprezentă o linie dreaptă înclinată,
orientată în sus sub un unghi în funcţie de ponderea costurilor variabile în
costurile totale.
3. Se va construi linia veniturilor, care este o linie dreaptă de la punctul original cu înclinaţie
în sus, sub unghi determinat de preţul de comercializare.

Venit Profit

Profit
Cheltuielile si venitul din vinzari

Pragul de aşteptat
rentabilitate Cheltuieli
totale

Marjă Cheltuieli
de siguranţă variabile

Pierderi

Cheltuieli fixe

Volumul de vânzări
76
Figura 4.2. Diagrama pragului de rentabilitate
Aplicarea pragului de rentabilitate:
 iniţierea unei afaceri;
 lansarea unui nou produs;
 elaborarea studiilor de fezabilitate;
 adoptarea politicii de preţuri;
 planificarea volumelor de produse cu un profit determinat etc.
Limitele analizei pragului de rentabilitate:
 Diagrama arată raportul dintre costuri, volum şi profit într-un mod simplificat şi aproximativ.
Ea reprezintă informaţie de orientare şi conferă raportului un caracter estetic;
 Diagramele indică punctele rezonabile de performanţă în raţionale de activităţi, fie ± 20%
din activitatea realizată. În afara acestor limite, rezultatele arătate nu vor fi exacte;
 Sunt reprezentate situaţii simple, adică atunci când costurile variabile sunt lineare şi costurile
fixe sunt stabile, întâlnite în practică pentru termen foarte scurt;
 Necesită recalculare de fiecare dată când se schimbă valorile costului, preţurile, etc.;
 Diagramele sunt presupuse pentru companii, fie cu produs unic, fie cu mix constant de
vânzări.
Lanţul valoric. Metoda lanţului valoric este o reprezentare grafică a componentelor ce îl
formează, de la materia primă până la produsul finit, divizate în activităţi strategice relevante pentru
a percepe comportamentul costului şi sursele diferenţierii, în comparaţie cu alţi competitori. Nu
există nicio firmă care să cuprindă în cadrul activităţii sale întregul lanţ valoric, de la achiziţionarea
materiei prime până la distribuţia produselor finite.
Figura 4.3 precum prezintă lanţul valoric conceptual pentru industria viti-vinicolă. Diversele
activităţi valorice, precum: producerea, colectarea şi transportarea, prelucrarea strugurilor,
producerea vinului brut şi comercializarea vinului îmbuteliat, sunt blocuri constructive, prin care
această industrie creează un produs de valoare pentru cumpărător.
Prin metodele de analiză şi calcul, este posibilă cuantificarea valorii economice creată în
fiecare etapă prin identificarea indicatorilor de cost şi venit pentru fiecare activitate. Deoarece
fiecare companie este, deopotrivă, şi vânzător, şi cumpărător, calcularea profitului obţinut în fiecare

77
etapă poate asista la înţelegerea forţelor puternice ale cumpărătorilor faţă de cele ale vânzătorilor.
Prin urmare, fiecare activitate valorică are sursele sale unice ale avantajului competitiv.

1 litru de vin = 24 lei

4,30 1,0 8,35 3,35 7,00

Materia Detailiştii
Prelucrare şi îmbuteliere
primă 30 %
34 %
18%

14 %
Transportare Intermediarii
4%

Figura 4.3. Lanţul valoric pentru produsele vinicole (vin îmbuteliat)

Metodologia de elaborare şi de utilizare a lanţului include următoarele etape:


I. Identificarea lanţului valoric industrial, estimarea costurilor şi veniturilor aferente
activităţilor generatoare de valori. Aceste activităţi reprezintă blocuri importante, prin intermediul
cărora companiile industriale creează produse de valoare pentru consumatori. Activităţile ar trebui
să fie separate, dacă:
 reprezintă o pondere semnificativă în costurile operaţionale;
 comportamentul costului activităţilor este diferit;
 ele sunt efectuate de concurenţi în moduri diferite;
 prezintă un mare potenţial de a crea diferenţieri.
Fiecare activitate implică o serie de costuri şi generează venituri. După identificarea lanţului
valoric, fiecărei activităţi valorice i se vor atribui costuri operaţionale şi venituri. Pentru activităţile
valorice intermediare, veniturile trebuie atribuite prin ajustarea preţurilor interne de transfer la cele
de piaţă.
II. Diagnosticarea inductorilor costului, reglând fiecare activitate valorică. Următorul pas
explică variaţiile în costul fiecărei activităţi valorice. Costul este, iniţial, o funcţie a unui singur
inductor – volumul de producţie. Deşi această idee domină, din perspectiva lanţului valoric, volumul
de producţie este privit ca un factor care are o influenţă nesemnificativă asupra comportamentului
costului. Preponderent, se utilizează inductorii multipli ai costului, aceştia fiind diferiţi în
dependenţă de activitate. Conceptul inductorilor costului constituie o modalitate de percepere a

78
comportamentului costului pentru fiecare activitate a lanţului valoric. De aceea, asemenea modele
de calcul al costurilor, precum calcularea costului pe activităţi (metoda ABC), sunt metode de
determinare a structurii lanţului valoric. Cea mai utilă, în sens strategic, este determinarea politicii
de cost, în termeni de selectare structurală şi abilităţi executive, care determină poziţia competitivă a
companiei. Nu toţi inductorii strategici au acelaşi grad de importanţă, dar unii din ei sunt esenţiali în
toate cazurile.
Pentru fiecare inductor, structura individuală a analizei costului, este critic importantă pentru
perceperea poziţiei întreprinderii. Activităţile din cadrul lanţului valoric sunt influenţate de diferiţi
inductori. De exemplu, cel mai relevant inductor pentru cheltuielile comerciale este segmentul de
piaţă, având în vedere faptul că, de obicei, costurile comerciale (promoţionale) sunt variabile.
III. Dezvoltarea unui avantaj competitiv stabil prin controlul inductorilor costului şi al
concurenţilor şi/sau prin remodelarea lanţului valoric. Al treilea pas, pentru obţinerea şi
dezvoltarea unui avantaj competitiv durabil, presupune două opţiuni: controlul mai eficient al
inductorilor costului sau remodelarea lanţului valoric.
a) Pentru a controla inductorii costului mai bine decât concurenţii, este necesar a răspunde
la următoarele întrebări pentru fiecare activitate:
 Pot fi reduse costurile acestei activităţi, menţinând valoarea (veniturile) constantă?
 Poate creşte valoarea (veniturile) acestei activităţi, menţinând costurile constante?
 Pot fi reduse activele implicate, menţinând costurile şi veniturile constante?
Prin analiza sistematică a costurilor şi a veniturilor fiecărei activităţi, compania poate obţine
diferenţierea şi avantajul costului. O modalitate eficientă de a obţine, concomitent, diferenţierea şi
avantajul costului rezidă în compararea lanţului valoric propriu cu lanţurile valorice ale companiilor
concurente şi identificarea acţiunilor necesare de întreprins pentru gestionarea lanţului propriu mai
bine decât ceilalţi.
Prin urmare, avantajul competitiv este un moment relativ. Nu este important cât de dinamic
este businessul, ci cât de dinamic este în raport cu concurenţa. O companie poate fi sigură că acei
concurenţi care ating un nivel mediu azi, mâine vor fi mai rapizi. Deci, analiza continuă a costului
este vitală pentru dezvoltarea şi menţinerea avantajului competitiv.
b) Remodelarea lanţului valoric. Concentrarea asupra gestionării lanţului valoric existent
mai bine decât concurenţii, împreună cu concentrarea remodelării lanţului valoric în final, pot duce
la un rezultat cu mult mai semnificativ.

79
Avantajele lanţului valoric constă în faptul că:
 permit cuantificarea valorii create ca urmare a fiecărei faze tehnologice /activităţi
economice;
 asistă la identificarea posibilităţilor de integrare în ariile care ar permite îmbunătăţirea
performanţelor afacerii;
 susţine conştientizarea modului în care activităţile valorice se încadrează în lanţurile
furnizorilor şi ale consumatorilor;
 scoate în evidenţă patru direcţii de majorare a profitului:
o conexiuni cu furnizorii;
o conexiuni cu clienţii;
o conexiunile proceselor în limitele lanţului valoric al întreprinderii;
o conexiunile în afara lanţului valoric al unităţii, dar în limitele acestuia.
Inconvenientele calculului presupun următoarele:
 Elaborarea lanţului valoric pentru o companie nu este ceva simplu. Intervin un şir de
dificultăţi care survin şi trebuie confruntate, cum ar fi calcularea valorii (venitului) produselor
intermediare, separând inductorii costului, identificând conexiunile dintre activităţi, calculând
marjele furnizorilor şi ale consumatorilor, construind, în cele din urmă, structurile costului
concurenţilor.
 Analiza este iniţiată prin segmentarea lanţului în acele componente pentru care există piaţă,
chiar dacă nu participă toate companiile. Unele companii pot declanşa procesul prin identificarea
fiecărui punct din lanţ pentru care există piaţă, astfel facilitându-şi identificarea segmentelor acestui
lanţ valoric. Poate fi depistat uşor şi un segment suficient de îngust, dar, în dependenţă de condiţii şi
mediu, poate fi destul de profitabil pentru ambele părţi: furnizori şi cumpărători.
Astfel, latura analitică a evaluării oportunităţilor strategice are forţa de a decide care din
fazele lanţului valoric pot fi, conceptual, decuplate şi care nu. În ciuda dificultăţilor calculului, e
foarte important ca fiecare companie să încerce să-şi estimeze lanţul său valoric. Un astfel de
exerciţiu impune managerii să se întrebe în ce mod businessul lor adaugă valoare lanţului clienţilor
care folosesc produsele sau serviciile lor şi în ce relaţie se află structura costului lor cu cea a costului
concurenţilor.
Diagrama cauză-efect (scheletul de peşte). Implicarea echipei în dezvoltarea deciziilor corecte
presupune existenţa mai multor opţiuni. O posibilitate de a beneficia de diferite idei propuse şi de a

80
stimula creativitatea membrilor echipei constă în utilizarea tehnicii de brainstorming la crearea
diagramei cauză-efect sau a scheletului de peşte (fish bone). Dr. Kaoru Ishikawa, un statistician în
domeniul calităţii, din Japonia, a inventat această diagramă, din care cauză tehnica respectivă mai
este cunoscută şi sub numele de diagrama Ishikawa. Această metodă ajută vizual aprecierea
mulţimii de cauze posibile ce duc la crearea problemelor specifice, numite efecte. Această metodă
este destul de folositoare în cazurile în care alte surse de informaţii pentru analiza problemei nu
există. Mulţimea de cauze permite găsirea celor mai importante constrângeri şi, corespunzător,
elaborarea acţiunilor adecvate pentru eliminarea lor.
Etapele elaborării presupun:
1. Elaborarea diagramei va începe de la elucidarea corectă a problemei existente. Echipa
trebuie să fie de comun acord cu existenţa acestei constrângeri, care grafic va constitui
“capul” scheletului de peşte;
2. Se va identifica lista problemelor cu influenţă asupra problemei investigate, care vor forma
„oasele de bază laterale ale peştelui”. Aceste probleme pot fi grupate prin metoda „4 M:
metodă, maşină, materiale, manoperă” (figura 4.4.) sau „4P: personal, politică, procedură;
plasare” ori se va forma un mixt de probleme ce trebuie analizate;

Maşini Manoperă

RSONAL Diminuarea
vânzărilor

Materiale Metode

Figura 4.4. Schema metodei scheletul de peşte

3. Fiecărei laturi a scheletului i se va da denumirea în baza grupării selectate;

81
MANOPERĂ
MAŞINI
Neconcordanţă salarii: Nivel scăzut de
Uzură fizică Uzură rezultat calificare Zgomot
morală
Remunerare
nestimulativă
Condiţii proaste
Fluxuri de muncă
neajustate
Lipsa primelor

Mentenanţă Cerinţe tehnice Lucru pe Temperatură


proastă neclare schimburi înaltă

Neorganiz.

Disciplină joasă DIMINUAREA


VÂNZĂRILOR
Metode discrete

82
Transportare
Preţuri scăzute Proceduri
necorespunzăt.oare
de achiziţie Depozite nestandarde
Calitatea materiei arendate
Tehnologii
prime învechite
Cost înalt păst.
Neritmicitate
Condiţii neadecvate de
păstrare

Materiale importate

MATERIALE METODE

Figura 4.5. Scheletul de peşte


4. Prin metoda de brainstorming se vor determina toate cauzele posibile ce influenţează
apariţia sau intensifică existenţa fiecărei grupe de probleme (laturile scheletului de peşte),
astfel formând subgrupe de cauze de influenţă (sublaturile scheletului de peşte);
5. Se va ajunge la un sens comun, potrivit căruia cauzele analizate influenţează apariţia şi
dezvoltarea problemei;
6. Se va elabora lista problemelor identificate plasându-le într-o ordine de prioritate;
7. Problemele care sunt pe primele locuri, în ordinea priorităţii, constituie cauzele de bază ce
duc la existenţa problemei analizate. Se elaborează un plan de acţiuni care va elimina sau
ameliora situaţia.
Benchmarkingul este o tehnică de analiză ce permite identificarea celor mai înalte standarde
de excelenţă a produselor, serviciilor sau a proceselor şi compararea lor cu altele, care, de regulă,
sunt numite „cele mai bune practici”. Benchmarkingul este una din tehnicile cele mai populare şi nu
se referă doar la colectarea datelor, dar şi la determinarea poziţiei companiei faţă de concurenţă. Ea
este utilizată în mai multe industrii, atât în cele producătoare de bunuri, cât şi în cele prestatoare de
servicii. Este, de asemenea, o metodă de identificare a noilor idei şi a noilor metode de îmbunătăţire
a proceselor, îndeosebi, a capacităţii de satisfacere a aşteptărilor consumatorilor. Obiectivul de bază
al utilizării benchamrkingului este îmbunătăţirea procesului care satisface necesităţile
consumatorilor.
Benchmarkingul este procesul prin intermediul căruia compania se raliază celor mai buni din
industrie şi încearcă să urmeze sau să depăşească stilul şi procesele acestora. Aceasta le permite
companiilor să determine ce pot face ele, ca să fie mai bune. Decizia de a iniţia procedura de
benchmarking este valoroasă, deoarece permite companiilor să descopere idei noi privitoare la
procesele tehnologice, activităţile şi riscurile pe care le comportă.
Pentru ca benchmarkingul să aducă rezultate pozitive, compania trebuie să decidă ce vrea să
evalueze. Există patru tipuri diferite de benchmarking: intern, concurenţial, funcţional sau industrial
şi generic sau al proceselor.
Benchmarkingul intern constă în evaluarea operaţiunilor interne. Este una din formele cele
mai simple, din moment ce întreprinderea are funcţii similare în cadrul unităţii sale. Determinarea
standardelor interne de performanţă reprezintă scopul de bază al benchmarkingului intern. Aceasta

83
permite diseminarea unei multitudini de informaţii. Beneficiile percepute imediat constă în
identificarea celor mai bune proceduri interne şi în transferarea lor spre alte componente ale
organizaţiei. Chiar dacă nu sunt utilizate mai târziu pentru efectuarea benchmarkingului extern,
companiile ce implementează acest tip pot obţine estimări interne ale activităţilor întreprinderii.
Benchmarkingul concurenţial este un tip aplicat concurenţilor direcţi. Scopul de bază al
acestuia este compararea companiilor de pe aceeaşi piaţă, care produc aceeaşi gamă de produse ce
concurează între ele, sau oferă aceleaşi servicii sau au aceleaşi procedee de lucru. Cu respectarea
anumitor condiţii ale concurenţilor, informaţiile necesare pot fi uşor obţinute, iar cele ce ţin de
domeniul public sunt cele mai accesibile.
Benchmarkingul funcţional sau industrial constă în compararea cu liderii industriei sau cu
cele mai bune operaţiuni funcţionale ale unor companii. În acest caz, partenerii de comparaţie sunt
întreprinderile ce deţin aceleaşi caracteristici tehnologice sau de piaţă. De asemenea, ei se bazează
pe aceleaşi funcţii specifice. Pornind de la faptul că ei sunt concurenţi direcţi, obţinerea informaţiei
este mai uşoară, partenerii contribuind la efectuarea analizei date. Dezavantajul constă în
compararea cu concurenţii depăşiţi sau cu care, deja, s-a făcut comparaţia de multe ori. Un asemenea
benchmarking este static şi nu orientează strategic.
Benchmarkingul proceselor sau benchmarkingul generic se axează pe cele mai bune
procese de muncă. În acest caz, sunt scoase în evidenţă anumite proceduri sau funcţii ale
companiilor. Acest tip de benchmarking poate fi aplicat diverselor organizaţii. Cu toate că poate fi
extrem de eficient, este greu de implementat. Benchmarkingul generic necesită o conceptualizare
largă a tuturor proceselor, şi o înţelegere exactă a procedurilor.
Benchmarkingul este un proces foarte structural care include câteva etape care trebuie
parcurse. Aceste etape sunt, deseori, formulate în algoritmi structuraţi, dar modelul nu trebuie să
complice ideea simplă a benchmarkingului. Majoritatea modelelor de benchmarking includ
următoarele etape:
I. Planificarea. Într-o primă etapă, se identifică scopurile strategice ale funcţiei, activităţii sau
procesului ce va fi supus benchmarkingului. Deseori, informaţia poate fi primită la o examinare mai
atentă a misiunii companiei, care încorporează obiectivele de bază. Mai apoi, va fi selectat procesul
care va fi evaluat, fapt ce presupune identificarea diverselor produse fabricate de compania cu care
se face comparaţia şi chestionarea propriilor angajaţi, dacă utilizarea proceselor selectate va duce la
rezultate pozitive în companie. În continuare, se vor identifica necesităţile consumatorilor. În final,

84
se vor identifica indicatorii de performanţă, care vor determina cheia succesului, deoarece anume
aceşti factori sunt cei care asigură atingerea unui nivel de business de succes.
II. Formarea echipei ce va efectua benchmarkingul. Membrii echipei trebuie să fie reprezentanţi
ai diferitelor compartimente ale organizaţiei. Ei trebuie să fie cooperanţi şi sociabili pentru a obţine
cele mai bune rezultate posibile. În baza listei de indicatori selectaţi pentru benchmarking, se va
efectua măsurarea propriilor performanţe. Acest lucru îi va permite echipei să intre mai bine în
esenţa proceselor companiei şi a indicatorilor de performanţă.
III. Identificarea companiilor cu cele mai bune practici şi colectarea datelor. În această etapă, are
loc colectarea informaţiei despre companiile cu cele mai bune practici şi a datelor despre
performanţele lor. Un atare pas îi va permite companiei să înţeleagă, pe deplin, gradul posibil de
îmbunătăţiri ce poate fi realizat. Un factor important este vizitarea companiilor cu cele mai bune
practici, dacă e posibil, deoarece permite o înţelegere mai bună a proceselor.
IV. Analiza datelor colectate şi compararea cu datele proprii. În aşa mod are loc poziţionarea
întreprinderii în comparaţie cu „cele mai bune practici”. Această etapă are ca scop identificarea
diferenţelor de performanţă şi determinarea cauzelor acestora.
V. Determinarea programului şi a etapelor de îmbunătăţire a indicatorilor de activitate a
companiei. Se vor determina măsurile ce trebuie luate pentru atingerea celor mai bune performanţe
înregistrate. Este importantă nu numai determinarea măsurilor ce trebuie luate, ci şi modul în acestea
ar trebui implementate. Pe parcursul monitorizării, programul de îmbunătăţire poate fi actualizat, în
funcţie de mediu.
Benchmarkingul, fiind o tehnică foarte eficientă, întâmpină şi anumite limite:
1. Concentrarea se face pe date, şi nu pe procesul care a permis acumularea acestor date;
2. Gradul de percepere a clienţilor;
3. Rezistenţă din partea angajaţilor;
4. Benchmarkingul este foarte scump.
Diagrama Pareto. Este o metodă de aranjare grafică a datelor într-un mod în care cauzele
problemelor sunt ordonate după importanţa lor care, permite studierea, în ordine prioritară, a
factorilor de influenţă asupra unui rezultat. Analiza Pareto este bazată pe raportul clasic 80/20, ce
presupune că 20% de cauze influenţează 80% din rezultat. Prin reprezentarea grafică, se pun în
evidenţă cauzele determinante ca sprijin pentru luarea unor decizii. Analiza PARETO porneşte de la
ideea că efectele nu sunt proporţionale cu cauzele care le-au produs, nu sunt uniform distribuite. În

85
figura 4.6, este prezentat graficul Pareto pentru identificarea defectelor şi a neconformităţilor.
Utilitatea metodei constă în parcurgerea următoarelor etape:
 prezentarea, în format relativ, a datelor mai importante;
 direcţionarea eforturilor spre cea mai mare oportunitate pentru scoaterea în evidenţă a
celor mai mici eforturi ce ar da rezultate majore.
Elaborarea diagramei presupune următoarele etape:
1. Se stabilesc entităţile ce fac obiectul analizei, acestea se clasifică în funcţie de cauze
şi de problema supusă analizei;
2. Se alege unitatea de măsură a entităţilor pentru procesul de analiză, ca, de exemplu:
numărul de apariţie, costuri etc.;
3. Se selectează metoda ce se va aplica pentru culegerea datelor;
4. Se stabileşte perioada de timp pentru care analiza datelor este validă;
5. Se listează entităţile pe o linie orizontală, de la stânga la dreapta, în ordinea
descrescătoare a mărimii lor. Se alocă lăţimi identice. Axa orizontală reprezintă
clasificarea cauzelor sau a defectelor. Entităţile care au mărimea cea mai mică pot fi
combinate între ele şi grupate în alte grupe de entităţi. Acestea se plasează pe extrema
dreaptă a axei orizontale;
6. Se construiesc două axe verticale, câte una la fiecare extremitate a axei orizontale.
Axa verticală din stânga va exprima valoarea entităţilor (exprimată în unitatea de
măsura aleasă) şi înălţimea ei va fi egală cu suma valorilor entităţilor. Axa din
dreapta trebuie să aibă aceeaşi înălţime, dar va fi prezentată în procente, de la 0% la
100%. Este posibil ca pe axa verticală din stânga să fie indicate atât valoarea
entităţilor, cât şi procentul.
7. Axa verticală ia în evidenţă:
- calitatea, numărul reclamaţiilor, rata respingerii;
- costul produselor, neconformităţilor;
- zile întârzieri;
- rata căderilor, accidente.
8. Se schiţează diagrama de distribuţie. Deasupra fiecărei entităţi, se desenează un
dreptunghi cu înălţimea egală cu valoarea mărimii entităţii respective. Aceste
dreptunghiuri sunt alăturate (fără pauze între ele);

86
9. Se construieşte linia frecvenţei cumulate prin însumarea valorilor mărimii fiecărei
entităţi luate de la stânga la dreapta. Curba este desenată pornind de la origine spre
colţul opus al dreptunghiului primei şi celei mai importante entităţi. Apoi, prin
însumarea valorii celei de a doua entităţii la prima, se stabileşte punctul următor al
curbei şi aţa mai departe.
În extremitatea din dreapta a liniei frecvenţei cumulate, se notează procentul 100%.
Având în vedere poziţia acestui punct, se stabileşte scara pentru procentajul
cumulativ.
Pentru interpretarea diagramei, se va ţine cont de următoarele:
 Se urmăreşte conţinutul entităţilor cuprinse în domeniul 0-80%;
 Se acţionează prioritar asupra evenimentelor cu valoarea cea mai mare în vederea
înlăturării cauzelor;
 După o anumită perioadă, se trasează din nou diagrama cu prezentarea unei noi
evoluţii a evenimentelor şi cu rezultatele obţinute comparativ cu diagrama
precedentă.
Exemplu
În urma auditului intern, la întreprindere, s-au depistat următoarele tipuri de defecte şi
neconformităţi.
Tabelul 4.3
Lista defectelor şi neconformităţilor

Nr. Defecte şi neconformităţi Defecte, Nr. cumulat Observaţii


crt. % de defecte, %
A 1. Documentare proastă în laborator 29 29 principalele
2. Documentare necorespunzătoare 25 54 defecte
procesare materie primă 70%
3. Validare procese de producţie 16 70
neclare
B 4. Condensat la staţia de sterilizare 8 78 defecte
5. Utilaje cu puncte de rugină 6 84 mijlocii
14%
C 6. Lipsa acţiunilor corective 5 89 alte
7. Stare necorespunzătoare a 3 92 defecte mai
cântarelor mici
8. Informaţie incompletă pe etichete 2,5 94,5 16%
9. Lipsa graficului de curăţire 2 96,5
sanitară

87
10. Lipsa unor specificări tehnice 1 97,5
11. Prize descoperite 1 98,5
12-14 Altele 1,5 100,0

Figura 4.6. Diagrama Pareto: defecte şi neconformităţi

4.3. Tehnici specifice de management


Tehnicile manageriale reprezintă ansamblul de procedee, reguli şi instrumente prin care se
realizează activităţile de management. Printre cele mai importante tehnici de stimulare a creativităţii
sunt:
 Metoda şedinţei  Brainstorming
 Metoda delegării  Chestionare
 Metoda tabloului de bord  Cutia cu sugestii
 Metoda A.B.C.  Studiul de caz
Şedinţa. Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un interval de timp, în
vederea soluţionării, în comun, a unor probleme cu caracter decizional, informaţional, de analiză şi
cercetare. Şedinţa constituie modalitatea principală de transmitere a informaţiilor şi de culegere a
feedbackului de la un număr mare de componenţi ai sistemului întreprinderii. Pot fi identificate
câteva precizări referitoare la numărul de şedinţe şi tipul acestora. În funcţie de conţinut, şedinţele
pot fi de informare, decizionale, explorare.
Utilizarea metodei impune parcurgerea obligatorie a următoarelor etape:
 pregătirea şedinţei;
 deschiderea şedinţei;

88
 desfăşurarea şedinţei
 finalizarea şedinţei.
Avantajele şedinţei:
 creşte nivelul de informare al personalului;
 fundamentarea mai justificată a deciziilor;
 facilitarea schimbului de experienţă între persoane.
Dezavantajele şedinţei:
 consum mare de timp, mai ales dacă şedinţa nu e pregătită bine;
 reducerea operativităţii soluţionării unor probleme;
 scăderea responsabilităţii unor manageri.
Metoda şedinţei este recomandabilă în toate situaţiile manageriale a căror soluţionare implică
participarea, pe plan informaţional, decizional sau acţionar, a mai multor persoane.
Delegarea. Această metodă constă în atribuirea temporară, de către un conducător, a uneia
din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită de competenţa şi responsabilitatea
corespunzătoare. Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
 însărcinarea –atribuirea unui subordonat, de către manager, a unei sarcini ce-i revine
de drept prin organizarea formală;
 atribuirea competenţei formale – se asigură subordonatului libertatea decizională şi
de acţiune necesară realizării sarcinii respective;
 încredinţarea responsabilităţii – asigură refacerea triunghiului de aur al organizării
pentru sarcina încredinţată.
Avantajele delegării sunt:
 folosirea mai raţională a capacităţii managerilor prin delegarea soluţionării unora din
problemele de importanţă mai redusă;
 subordonaţii beneficiază de condiţii mai bune pentru dezvoltarea pe plan profesional;
 potenţialul executanţilor şi managerilor este valorificat la un nivel superior;
 climatul de muncă favorizează iniţiativa, creativitatea.
Tabelul de bord. Este un ansamblu de informaţii curente prezentate sinoptic, stabilit în
prealabil, referitor la principalele rezultate ale activităţii considerate şi la factorii principali care
coordonează derularea ei.

89
Avantajele utilizării tabloului de bord:
 amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispoziţia
decidentului a unor informaţii operative, relevante;
 raţionalizarea utilizării timpului de lucru al managerilor;
 sporirea responsabilităţii managerilor pentru activitatea desfăşurată;
 abordarea informaţiilor referitoare la activităţile de management într-o viziune
sistemică;
 asigurarea unei operativităţi şi calităţi ridicate a raportărilor către superiori;
 folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuţiei fiecărui salariat la obţinerea
rezultatelor economico-financiare ale întreprinderii.
Dezavantajele utilizării tabloului de bord sunt:
 înregistrarea repetată a unor informaţii;
 volumul mare de muncă solicitat la completarea situaţiilor reclamate de tabloul de
bord;
 costul relativ ridicat al tabloului de bord.
Metoda A.B.C. Această metodă presupune împărţirea fenomenelor, proceselor economice în
trei grupe, pe baza a două criterii reprezentative, astfel, încât managerii să poată acorda priorităţi şi
atenţii diferite rezolvării problemelor, în funcţie de influenţa pe care acestea o pot exercita, prin
acţiunea lor, asupra activităţii şi performanţelor de ansamblu ale întreprinderii.
Aplicarea metodei presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. Elaborarea nomenclatoarelor de fenomene, procese, elemente, care urmează a fi tratate în
mod diferenţiat;
2. Analiza şi gruparea fenomenelor, proceselor, elementelor pe trei arii de importanţă:
A.B.C. în funcţie de două criterii reprezentative. Pentru grupare, pot fi alese criterii cum
ar fi: numărul sau cantitatea, greutatea, importanţa, complexitatea, valoarea, frecvenţa,
influenţa asupra activităţii de ansamblu etc.
În acest mod, în grupa A, se vor include fenomenele şi procesele de cea mai mare
valoare, complexitate, mai puţin numeroase de circa 10%, care pot exercita, însă, o
influenţă deosebită asupra activităţii întreprinderii. În grupa B – fenomene şi procese ale
căror importanţă şi influenţă sunt mai scăzute faţă de acelea din grupa A, dar mai
relevante decât cele din grupa C şi deţin o pondere numerică de circa 20%. În grupa C –

90
fenomene, procese, elemente foarte numeroase, a căror importanţă este scăzută şi care nu
exercită o influenţă deosebită asupra activităţii de ansamblu a întreprinderii.
3. Stabilirea metodelor pentru tratarea fenomenelor, proceselor, elementelor cuprinse în
fiecare grupă. Această etapă prezintă o importanţă deosebită, deoarece se va stabili
politica pentru fiecare grupă. În cazul zonei A, se va acorda o atenţie deosebită, urmând a
fi aplicate metode şi tehnici exigente, care să asigure un control permanent al evoluţiei
fenomenelor şi proceselor în limite accesibile ale acestora. Pentru zona B, se vor utiliza
metode şi tehnici mai puţin importante decât cele utilizate pentru grupa A, dar mai
importante decât grupa C. Pentru zona C, se vor utiliza o serie de metode şi tehnici mai
puţin pretenţioase, urmate de un control executat la intervale mai mari de timp, ştiind că
evoluţia fenomenelor şi a proceselor în cauză nu are o influenţă mare asupra activităţii
întreprinderii.
4. Determinarea nivelului optim de manifestare a fenomenelor şi proceselor cuprinse în
fiecare grupă.
5. Stabilirea politicii de urmărire şi control al evoluţiei fenomenelor şi proceselor în scopul
menţinerii acestora în limitele optime planificate.
Avantajele metodei A.B.C.:
 grad ridicat de utilitate practică;
 bună adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul;
 operativitate în derularea şi adaptarea la diferite fenomene şi procese economice;
 reducerea, la minimum, a resurselor utilizate.
Metoda A.B.C. poate fi utilizată, cu adaptările corespunzătoare, în toate ramurile pentru
rezolvarea unor probleme privind gestionarea stocurilor, activităţii de depozitare, marketingul pieţei
de furnizare şi de desfacere, resurse umane etc.
Pentru un sistem de management cât mai bun, se mai folosesc şi alte metode de stimulare a
creativităţii personalului, precum:
 brainstormingul;
 chestionarele;
 cutia cu sugestii;
 studiile de caz;
 metodele sinetică, Deldecq şi Delphi.

91
 matricea descoperirilor etc.

4.4. Modalităţile de prezentare a datelor


Toate tehnicile analizate anterior necesită forme reprezentative pentru culegerea şi
prezentarea informaţiei. Graficele sunt cele mai oportune forme pentru prezentarea datelor,
demonstrând diferite metode de afişare a informaţiei, cu scopul de a facilita utilizarea ei, de a pune
accentul pe tendinţele şi pe relaţiile dintre datele obţinute, de a le face mai înţelese. Metodele
utilizate sunt vizuale, interesante şi uşor utilizabile, în comparaţie cu tabelele sau şirul de date. Ele
permit transformarea liniilor de date în informaţie utilizabilă.
Structura, tendinţele sau relaţiile determină tipul diagramei. Mai des, sunt utilizate
următoarele tipuri de grafice:
 grafice în coloane sau bare,  diagrama radar,
 histograme,  diagrama procesului,
 diagrame în sectoare,  diagrama matricială.
 diagrama de corelaţie,  analiza timp/cost; etc.
 grafice lineare,
Graficele coloane sau bare sunt utilizate pentru compararea mărimii elementelor analizate, în
scopul evidenţierii diferenţelor dintre ele. Pe o axă sunt marcate elementele analizate (de exemplu:
tipuri de produse, caracteristice de calitate etc.), iar pe cealaltă – mărimea lor (de exemplu: numărul
sau ponderea tipurilor de produse, valoarea caracteristicilor de calitate etc.). Graficele în coloane
sunt utilizate, deseori, pentru compararea în dinamică a mărimilor elementelor. Aceste mărimi pot fi
absolute – permit compararea evoluţiei atât a elementelor în parte, cât şi a fenomenului analizat.
Cele relative – permit doar analiza evoluţiei ponderii elementelor.

Iaurt

Brânză

Smântână

Chefir

Lapte pungi

0 2 4 6 8 10 12
Unităţi/oră

Figura 4.7. Vânzările medii ale unui magazin ce comercializează produse lactate

92
Etapele de construcţie a unei diagrame în bare (figura 4.7.).
1. Identificarea obiectelor ce vor fi măsurate;
2. Stabilirea modelului de colectare a datelor, ce include modelul tabelului de colectare,
perioada de timp, fişa de control;
3. Analiza datelor colectate şi luarea deciziei referitoare la scara orizontală potrivită;
4. Aranjarea sectoarelor pe scara verticală.
Histograma nu dă informaţii referitoare la desfăşurarea proceselor în viitor, însă, prezintă
datele din trecut şi reprezintă primul pas în determinarea capacităţii procesului. Histograma este
utilizată pentru:
1. Determinarea formei repartiţiei. În urma unor analize vizuale, se încearcă a se răspunde
la câteva întrebări: Cât de mare este dispersia? Este simetrică distribuţia? Este platicurtică seria sau
leptocurtică? Există un punct de maximă sau câteva? Există discontinuităţi sau bare izolate?
2. Determinarea corespunderii observărilor cu limitele acceptabile. În acest scop, pe
histogramă se trasează limitele minime şi maxime acceptabile şi se determină suprafeţele seriei ce
sunt în afara acestor limite.
Etapele de construcţie a unei histograme (figura 4.8) sunt:
1) identificarea variabilelor ce vor fi măsurate (vârsta, mărimea, costul, culoarea etc.);
2) stabilirea metodei de colectare a informaţiei în care se includ categorii, modele, perioade
de timp, fişe de control etc.;
3) determinarea frecvenţei de apariţie pentru fiecare interval al variabilei;
4) divizarea axei orizontale în secţiuni pentru fiecare interval;
5) alegerea scării potrivite pentru axa verticală ce reflectă frecvenţa distribuţiei;
6) amplasarea barelor pentru fiecare categorie.
Numărul de persoane

60
50
40
30
20
10
0
18 -29 30-39 40-49 50-59 60 +
Vârsta forţei de muncă

93
Figura 4.8. Structura forţei de muncă
Graficul circular permite evidenţierea ponderii diferitelor elemente în cadrul fenomenului
analizat. Acest tip de grafic poate fi utilizat pentru: analiza diferitelor categorii de defecte;
evidenţierea ponderii factorilor care determină un anumit nivel al calităţii produselor; analiza
compoziţiei chimice a produselor etc.
Etapele de construcţie a unui grafic circular (figura 4.9) sunt:
1) identificarea variabilei ce va fi măsurată şi divizarea ei pe grupe;
2) colectarea datelor referitoare performanţele totale;
3) identificarea subgrupelor în care va fi divizat obiectul analizat;
4) reprezentarea subgrupelor sub formă de pondere din total;
5) repartizarea diagramei pe sectoare, în funcţie de ponderea obţinută pe fiecare grupă,
indicând clar categoria şi ponderea ce-i revine.

Lapte-praf
5%

Produse
Lapte pungi acidolactice
55% 30%

Brânză
10%

Figura 4.9. Structura de producere a întreprinderii


Graficul linear este utilizat pentru evidenţierea variaţiei în timp a elementelor analizate. Pe
abscisă se menţionează perioada de timp luată în considerare, iar pe ordonată, mărimea elementelor.
Cu ajutorul acestui tip de grafic poate fi analizată, de pildă, variaţia valorii caracteristicilor de
calitate ale produselor, în anumite condiţii de depozitare, modificarea imaginii clientului privind
calitatea unui anumit produs (pe baza unui punctaj acordat) etc.
Pentru analiza calităţii se utilizează frecvent graficele lineare sincrone, formate din două sau
mai multe grafice cu axa timpului comună, reprezentând variaţia unor elemente corelate.
Etapele de construcţie a unui grafic liniar (figura 4.10) sunt:
1) identificarea variabilelor ce vor fi măsurate;
2) elaborarea metodei de colectare a datelor: perioada de timp, definiţii, cine colectează etc.;

94
3) desenarea axelor ce vor avea o scară potrivită perioadei de timp selectate şi tipului
performanţelor măsurate;
4) plasarea datelor obţinute.

Figura 4.10. Sezonalitatea vânzărilor produselor lactate


Diagrama de corelaţie. Această tehnică de afişare a datelor indică relaţia dintre două
variabile ce reflectă schimbările ambilor parametri. Utilitatea ei principală este de a arăta dacă există
o corelaţie între două seturi de date. În cazul când există o legătură între aceste date, prin tehnici
matematice, se poate calcula coeficientul de corelare a datelor.

5.35
5.30
5.25
Masa, gr

5.20
5.15
5.10
5.05
5.00
4.95
22 22.5 23 23.5 24 24.5
Presiunea de presa re

Figura 4.11. Relaţia dintre presiunea de presare şi masa aliajului


Etapele de construcţie a unei diagrame de corelaţie (figura 4.11) sunt:
1) identificarea a două variabile ce vor fi analizate;
2) stabilirea metodei de colectare a datelor;
3) alegerea scării corespunzătoare pentru fiecare variabilă. Variabila independentă (cauza) se
indică pe abscisă, iar cea dependentă (efectul) – pe ordonată;
4) amplasarea măsurilor pe grafic;

95
5) dacă unor valori crescânde ale variabilei X le corespund valori crescânde ale variabilei Y,
legătură este directă, în cazul când le corespund valori în descreştere ale variabilei Y,
legătură este inversă. Cu cât gradul de repartiţie a valorilor este mai mare, cu atât corelaţia
este mai redusă. În cazul în care punctele prezintă un grad mare de repartizare, între cele
două categorii de date, nu există corelaţie.
Diagrama radar este utilizată în cadrul unor analize complexe, care presupun luarea în
considerare a unui număr mare de elemente.

Informatii
5
4
Resurse 3 Computere
3.5
3.5 2
1

2 0 2
Benchmarking
Utilizarea softurilor
2

3.5

Abilitati de Consulting Tehnologii de consultanta

Figura 4.12. Diagrama tehnologiilor


Etapele de construcţie a unei diagrame radar (figura 4.12)sunt:
1) identificarea obiectului ce va fi măsurat şi părţile lui componente (A, B, C, D, E, F, G)
2) alegerea metodei de colectare a datelor ce va permite ca informaţia să fie aranjată pe o
scară lineară;
3) colectarea datelor;
4) desenarea diagramei radar cu numărul necesar de sectoare;
5) amplasarea performanţelor fiecărui component;
6) dacă este necesar, pe această diagramă, se prezintă şi performanţele /scopurile anterioare
pentru comparaţie.
Diagrama procesului este o reprezentare figurativă a etapelor unui proces, utilizată în

96
investigarea posibilităţilor de îmbunătăţire a acestuia, sau în cazul proiectării unui nou proces. Prin
examinarea corelaţiilor dintre diferitele etape ale procesului, pe baza unei asemenea diagrame, există
posibilitatea evidenţierii surselor abaterilor. În ultimii ani, diagrama procesului este utilizată pentru a
face cunoscute metodele de operare în cadrul unui proces, în calitate de procedură de operare.
Diagrama procesului este o reprezentare pictografică a procesului, utilizând simbolurile de
bază ale schemelor-bloc.

Activitatea/ Sarcina/ Punct (etapa)


Punct de început Rezultat final
Etapa decizional(ă)

Figura 4.13. Etapele de construcţie a diagramei procesului


1. Identificarea proceselor-cheie. Prezentarea trebuie:
 să fie suficient de mare pentru a conţine, în termenele stabilite, rezultatul scontat;
 să fie suficient de mică pentru a putea fi reprezentată grafic şi pentru a fi înţeleasă;
 să prezinte un rezultat care să corespundă cerinţelor finale ale consumatorului.
Procesele pot integra activitatea mai multor departamente. Elaborarea unui nou produs va
necesita contribuţii ale funcţiilor cercetare şi dezvoltare, marketing, producere sau va fi restrânsă la
un anumit domeniu, de exemplu, numai la producere.
2. Formarea echipei de lucru, care vor cunoaşte în întregime activităţile ce formează
procesul. Echipa poate varia de la managerii de nivel top sau mediu până la un număr mic de oameni
cu sarcini asemănătoare.
3. Repartizarea responsabilităţilor pentru proces.
4. Stabilirea limitelor procesului, unde încep şi unde se termină obiectivele exerciţiului.
5. Determinarea nivelului adecvat de detaliere, care trebuie să fie suficient pentru a efectua
îmbunătăţirile.
6. Identificarea activităţilor ce formează procesul, folosind metoda de brainstorming. Se vor
descrie fiecare activitate cu un substantiv şi verb, de exemplu, scrierea rapoartelor.
Pentru a identifica intrările şi ieşirile-cheie şi fluxurile informaţionale secundare se poate
utiliza o simplă diagramă intrări / ieşiri. Aceasta îi va înlesni echipei de lucru să analizeze procesul
ca un întreg.

97
Alte intrări

Furnizor Intrări Ieşiri Consumator


cheie PROCES cheie

Alte ieşiri

Figura 4.14. Etapele de construcţie a unui proces întregit


Procesul de elaborare a diagramelor constă în:
1) determinarea consecutivităţii activităţilor procesului;
2) selectarea etapelor decizionale şi conexiunilor între activităţi (etape);
3) efectuarea analizei unei sarcini;
4) stabilirea intervalului unde, în diagrama procesului, pot fi adăugate informaţii pentru
următoarele categorii:
Timp:
 timpul exact (cât timp durează o activitate),
 timpul trecut (cu cât timp, până la o altă sarcină, activitatea trebuie efectuată).
Responsabil:
 cine este responsabil sau influenţează desfăşurarea fiecărei părţi a procesului.
Personal:
 cine, efectiv, îndeplineşte sarcina repartizată (numele persoanei sau departamentului)
 execută corect de prima dată?
Informaţie:
 ce informaţie este necesară pentru sau ce informaţie rezultă din fiecare etapă?
 sunt informaţii insuficiente / inutile.
Cost:
 Care este costul fiecărei activităţi?
 Care este partea din costuri a activităţilor efectuate incorect de prima dată?
5) verificarea dacă e complet procesul:
 asigurarea că fiecare activitate este inclusă, fiecare boxă e conectată, fiecare condiţie
are cel puţin două ieşiri;

98
 corectarea erorilor;
 analizarea procesului:
- operează acest proces cu succes?
- e complet procesul?
- poate fi simplificat acest proces?
- sunt analizate valorile şi beneficiile?
- unde apar greşelile şi pierderile – cum pot fi evitate?
6) selectarea posibilităţilor de a colecta, ulterior, date utilizând fişe de control pentru
efectuarea analizei;
7) coordonarea planurilor de acţiuni pentru îmbunătăţirea procesului.
În figurile 4.15-4.16, sunt prezentate câteva forme de diagrame, care pot fi utilizate în funcţie
de caz.

99
Început

Identifică
procesul

Determina
Echipa de lucru

Stabileşte limitele
procesului

Stabileşte nivelul
de detalizare

Determină toate
activităţile

Determină
consecutivitatea
activităţilor

Desenează boxe
pentru fiecare
activitate

Arată etapele de
decizie şi alternativele
disponibile

Arată conectările
dintre
Activităţi / decizii

Efectuează o analiză
TOPIC

NU
Toate etapele
sunt îndeplinite

DA
Coordonează cu
Echipa de lucru

Diagrama procesului
elaborată

Figura 4.15. Procesul de elaborare a diagramelor

100
Primirea comenzii

Analiza
comenzii
Informaţii despre
comandă

NU DA
Acordarea
creditului
Verificarea capacităţii de
creditare

NU Acordarea DA
creditului
Ia documentul de eliberare

Pune ştampila

Livrare confirmată

DA NU
Eliberarea facturii Bunurile au
fost livrate

Comandă DA
de export
Eliberarea facturii
NU de export

Comandă
Factură trimisă
EDI
DA NU

Factură trimisă Factură trimisă


(sistem) (manual)

Figura 4.16. Procesarea comenzilor clienţilor


În figura 4.17, este prezentat un exemplu de diagramă al procesului de îmbuteliere a vinului.

101
Intrări
Filtrcarton Dopuri Etichete
(placi filtrante)

Inspecţia Sticle
sticlei spălate

Vin filtrat
Vin
Filtrarea de
Odihna control

Îmbutelierea
rece Vin- produs
finit în sticle

Vin – produs
Doparea finit în sticle
sticlelor cu dop

Etichetarea Produs finit

Depozitarea

Plăci filtrante
cu Impurităţi
Ieşiri

Figura 4.17. Procesul de îmbuteliere a vinului


Diagrama matricială. Matricea reprezintă un mod de a vizualiza o cantitate mai mare de
date. Prin utilizarea acestui instrument, se urmăreşte definirea priorităţilor în selectarea
elementelor care vor fi analizate. Matricele mai pot fi utilizate şi pentru identificarea prezenţei
relaţiilor dintre perechi de elemente / seturi de date.
Etapele de construcţie a diagramei matriciale (figura 4.18) sunt:
1) identificarea datelor care trebuie vizualizate;
2) desenarea unei matrice corespunzătoare;
3) indicarea relaţiilor dintre perechile de date. Simbolurile pot fi folosite pentru
diferenţierea puterii legăturilor, de exemplu:
 Legătură puternică O Legătură medie □ Nu este nici o legătură
Scopuri Măsura metodelor
Reducere
a timpului Reducere
Reducere
de a
a
ambalare numărului
rebutului Măsuri Date Frecvenţa
pe de stopări
la
unitatea a
ambalare
de utilajului
ambalaj
Metode

Îmbunătăţirea Regresia Diagra Zilnic


controlului numărului me de
ambalajului de ambalaje control
rebutate
Examinarea Diminuarea Diagra Zilnic
utilajului timpului me de
înainte de pentru control
pornire unitatea de
ambalaj
Motivarea Regresia Diagra Zilnic
muncitorului numărului me de
de control
rebuturi
Măsurarea scopurilor

Măsuri Control Estimarea Control la


prin timpului fiecare
măsurarea pentru loc de
numărului unitate de muncă
de ambalaj
ambalaje
rebutate
Date Diagrame Histogra Diagrame
de control me de control
Frecvenţa Zilnic Zilnic Zilnic

Figura 4.18. Îmbunătăţirea procesului de ambalare


Analiza timp /cost este o metodă grafică de prezentare a relaţiilor dintre timpul necesar
pentru îndeplinirea fiecărei etape a procesului, costurile care se adaugă la fiecare etapă şi ciclul
total de timp.
Etapele de construcţie a graficului (figura 4.19) sunt:
1) identificarea procesului ce va fi analizat;
2) folosirea diagramei procesului pentru a identifica etapele specifice care formează
procesul;
3) pentru fiecare etapă a procesului, trebuie colectate datele despre:
 cantitatea de timp cheltuită pentru efectuarea fiecărei etape
 perioada de timp pentru fiecare etapă
 costul fiecărei etape (forţa de muncă, materiale, echipament, spaţii etc.)
4) construirea diagramei timp / cost pentru fiecare etapă a procesului;
5) utilizarea acestei diagrame pentru a identifica:
 sectoarele unde sunt mari consumuri de timp;
 sectoarele unde sunt cheltuielile mai mari;
 diferenţa dintre cantitatea de timp efectiv utilizată şi cea de aşteptare.

Selectarea Procurarea Pregătirea Adăugarea Omogenizarea Obţinerea


levurilor şi stocare levurilor levurilor în amestecului iaurtului
levurilor lapte
Cheltuieli
1050 totale, mii lei Omogenizarea
amestecului

900 Pregătirea şi adăugarea amestecului de levuri


Cumpărarea
şi
transportare
750 levuri
Pregătirea amestecului de probă, testarea lui

600

450
Costul
levurilor
300

Căutarea în
reviste,
150 Internet

Internet, reviste, transport


0
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44

Timp lucrat efectiv Timp total consumat

Figura 4.19. Analiza timp-cost a procesului de pregătire a levurilor


Analiza timp/ cost poate fi utilizată pentru a identifica fazele ce prezintă cele mai mari
oportunităţi de îmbunătăţire a proceselor.
Capitolul V. STRUCTURI ORGANIZATORICE ALE ÎNTREPRINDERILOR
INDUSTRIEI ALIMENTARE

5.1. Noţiunea şi componentele de bază ale structurii organizatorice a întreprinderii


Structura organizatorică de conducere a întreprinderii reprezintă un ansamblu ordonat de
elemente interdependente, care asigură funcţionarea şi dezvoltarea întreprinderii în scopul
realizării obiectivelor stabilite. Structura organizatorică determină forma de divizare şi cooperare
a activităţilor manageriale prin care se realizează procesul de conducere bazat pe funcţiile
întreprinderii. Din aceste considerente, ea reprezintă un sistem optim de divizare a
responsabilităţilor funcţionale, drepturilor şi obligaţiunilor, ordinii şi formelor de interacţiune ale
subdiviziunilor organizatorice şi ale personalului ce o constituite. Sintetic, organigrama poate fi
definită ca reprezentarea grafică a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri şi pe
baza unor reguli specifice.
În cadrul structurii organizatorice a companiei, deosebim două componente principale:
 structura managerială;
 structura de producţie.
Structura managerială poate fi definită ca ansamblul managerilor de nivel superior şi al
subdiviziunilor organizatorice, prin ale căror decizii şi acţiuni se asigură condiţiile manageriale,
economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării activităţii compartimentelor de producţie.
Structura managerială este, deci, alcătuită, în principal, din organismele de management
participativ, managerul general şi adjuncţii săi, compartimentele funcţionale şi de concepţie
constructivă şi tehnologică.
Cealaltă componentă principală, structura de producţie, este alcătuită din totalitatea
subdiviziunilor organizatorice ale întreprinderii, în cadrul cărora se desfăşoară activităţile
operaţionale, în principal, de producţie. Specifică firmelor moderne este creşterea dimensiunii şi
rolului structurii manageriale concomitent cu amplificarea integrării structurii de producţie în
structura organizatorică de ansamblu, prin elemente organizatorice, informaţionale, economice.
Structura organizatorică a întreprinderii este expresia atât a resurselor umane, materiale,
financiare şi informaţionale încorporate, cât şi a caracteristicilor mediului în care acestea îşi
desfăşoară activităţile. Importanţa structurii organizatorice rezidă, în primul rând, în
condiţionarea obţinerii unei profitabilităţi ridicate în firme, întrucât este o componentă de bază a
sistemului de management, a cărui funcţionalitate o determină în bună măsură. De raţionalitatea
structurii organizatorice depind, într-o proporţie apreciabilă, conţinutul şi îmbinarea sistemului
de obiective, configuraţia şi funcţionalitatea sistemului informaţional şi decizional, gama
metodelor şi tehnicilor de management utilizate.
Noţiunile de bază ale structurii organizatorice sunt elementele ei, relaţiile, nivelurile şi
autorităţile. Elementele structurii organizatorice sunt următoarele: postul, funcţia, ponderea
ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic, relaţiile organizatorice.
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei ce poate fi definit
ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care, în mod regulat,
revin spre executare unui angajat.
Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă şi, dacă este posibil, cantitativă a
scopurilor avute. Obiectivele constituie caracterizări ale utilităţii postului, ce exprimă sensul
formării lui, precum şi criterii de evaluare a muncii angajatului căruia îi este atribuit.
Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor. Sarcina este un proces
de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de muncă complex, care reprezintă
autonomie operaţională, fiind efectuată, de regulă, de o singură persoană.
Limitele în cadrul cărora titularii de posturi pot să acţioneze în vederea realizării
obiectivelor individuale constituie competenţa sau autoritatea formală asociată postului. Cu alte
cuvinte, prin competenţa formală se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de deţinătorul
postului în vederea realizării sarcinilor.
Ultima componentă organizatorică a postului este responsabilitatea, obligaţiunea ce
revine deţinătorului de post în vederea realizării obiectivelor şi a efectuării sarcinilor aferente. În
sens organizatoric, responsabilitatea înseamnă şi răspunderea pentru utilizarea competenţei
formale asociate unui post, care să se reflecte în prevederile ansamblului de recompense şi
penalizări pentru fiecare post.
Funcţia - totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale. În
dependenţă de natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor competenţelor şi a responsabilităţilor,
se deosebesc două tipuri principale de funcţii: manageriale şi de execuţie.
Funcţia managerială se caracterizează printr-o sferă mai largă de competenţe şi
responsabilităţi referitoare la obiectivele colectivului condus, care indică sarcini de previziune,
organizare etc., a activităţii altor persoane. Funcţiilor manageriale le sunt, deci, specifice
atributele de prevedere, organizare, coordonare, antrenare şi evaluare-control, ce se reflectă în
luarea de decizii referitoare la munca altor persoane.
Funcţia de execuţie se caracterizează prin obiective individuale limitate, cărora le sunt
atribuite competenţe şi responsabilităţi mai reduse, sarcinile încorporate neimplicând luarea de
decizii privind munca altor titulari de posturi.
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de angajaţi conduşi nemijlocit de un manager.
Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenţate de natura lucrărilor efectuate de subordonaţi,
nivelul de pregătire şi gradul lor de motivare, frecvenţa şi amploarea legăturilor dintre ei,
experienţa, capacitatea şi prestigiul managerului. Numeroşi specialişti apreciază că mărimea
optimă a ponderii ierarhice pentru un manager de întreprindere mare sau mijlocie este de 4-8
subalterni, crescând pe măsura apropierii de baza piramidei organizaţionale până la 20-30
muncitori pentru un şef de echipă. Ponderile ierarhice trebuie adaptate particularităţilor situaţiilor
din fiecare întreprindere, evitând mai ales frecventa tendinţă de diminuare a ariilor de gestiune,
care generează numeroase inconveniente referitoare la sporirea costului aparatului managerial, la
subîncărcarea managerului etc.
Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene şi/sau
complementare, de regulă, pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea aceloraşi
obiective derivate şi sunt subordonate, nemijlocit, aceluiaşi manager. În întreprindere, acest
element al structurii organizatorice ia forma unor ateliere, laboratoare, secţii, servicii, birouri.
Compartimentele sunt operative şi funcţionale, în funcţie de obiectivele atribuite, de sarcinile de
realizare, de componentele şi responsabilităţile circumscrise şi de modul exercitării lor. Primele
se caracterizează prin faptul că produc produse finite, componente de produse (secţiile de
producţie) sau furnizează servicii (serviciile aprovizionare, desfacere, transport etc.). Pentru
realizarea acestor sarcini a căror responsabilitate o poartă, managerii lor au dreptul şi obligaţia de
a da ordine şi de a apela pentru asistenţă de specialitate le compartimentele funcţionale.
Compartimentele funcţionale se caracterizează prin faptul că pregătesc deciziile pentru
managementul superior şi mediu al întreprinderii şi acordă asistenţă de specialitate tehnică,
managerială, de marketing, economică şi organizatorică, atât compartimentelor organizaţionale,
cât şi celor funcţionale. Activitatea lor se concretizează în studii, alternative decizionale, situaţii
informaţionale, îndrumări, sugestii. Pentru a fi reale, competenţele şi responsabilităţile formale
ale compartimentelor funcţionale este necesar să se bazeze pe autoritatea cunoştinţelor.
Nivelul ierarhic – o altă componentă principală a structurii organizatorice – este format
din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de adunarea
acţionarilor sau de proprietarul unic al firmei. Numărul nivelurilor ierarhice are o importanţă
deosebită pentru buna desfăşurare a activităţii manageriale, întrucât reducerea lor înseamnă
scurtarea circuitelor informaţionale, creşterea operativităţii, diminuarea posibilităţilor de
deformare a informaţiilor.
Ultima componentă a structurii organizatorice o constituie relaţiile organizatorice -
raporturile dintre subdiviziunile organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin
reglementări organizatorice oficiale. În funcţie de caracteristicile lor şi, îndeosebi, de natura şi
modul de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor, relaţiile organizaţionale din cadrul
firmei pot fi divizate în trei categorii: relaţii de autoritate, de control şi de coordonare. Primele
relaţii sunt relaţii de subordonare. Necesitatea lor apare în urma creării sistemelor ierarhice de
conducere, atunci când sistemul este alcătuit din mai multe nivele ierarhice, fiecare având
obiective individuale de realizat. Ultima relaţie - este relaţie de acelaşi nivel, de cooperare între
subdiviziunile întreprinderii, aici apare necesitate coordonării în vederea realizării unui obiectiv
comun sau a obiectivelor corelate între ele.

5.2. Tipurile principale de structuri organizatorice în management


Practica activităţii întreprinderilor de diferite tipuri organizatorică-juridice şi de diferite
mărimi demonstrează că nu se poate vorbi de un tip “pur” de structură, ci, mai degrabă, de o
combinaţie între diferite tipuri.
Tipul structurii organizatorice este influenţat de următorii factori:
 mărimea întreprinderii;
 tehnologia utilizată;
 mediul de afaceri.
Structura organizatorică reglementează:
 divizarea sarcinilor pe compartimente;
 competenţele în realizarea sarcinilor;
 coordonarea generală a elementelor de structură.
Schema structurii organizatorice, numită şi organigramă, reflectă starea statică a
subdiviziunilor şi posturilor şi caracterul legăturilor dintre ele. Analiza şi încercările de
clasificare pun, totuşi, în evidenţă câteva tipuri “generice” de structuri organizatorice, fiecare
având caracteristicile sale specifice. În funcţie de caracterul legăturilor, se evidenţiază
următoarele tipuri de structuri organizatorice:
 lineară;
 funcţională;
 linear-funcţională;
 divizionară;
 bazată pe unităţi strategice de
afaceri;
 matricială;
 conglomerat (compusă).
1. Structura lineară (ierarhică) – este asemănătoare celei de tip militar, fiecare
subordonat, în virtutea principiului unităţii de comandă, primeşte ordine de la un singur şef.
Subsistemele întreprinderii sunt structurate ierarhic, la nivelul inferior al piramidei, situându-se
cele elementare. Fiecare nivel este subordonat celui imediat superior, supunându-se autorităţii,
controlului şi direcţionării acestuia. Informaţia şi decizia urmează calea ierarhică, relaţia
superior-subordonat fiind o linie de autoritate. Comunicaţiile sunt, exclusiv, verticale, iar
responsabilităţile bine precizate la fiecare nivel.
Autoritatea ierarhică este o autoritate asupra acţiunii şi metodei de acţiune şi este
transmisă de sus în jos, în linie directă, de la director (managerul general) către diferiţi
conducători subordonaţi şi de la aceştia la personalul de subordonare, iar de aici către muncitori.
Fiecare compartiment situat la acelaşi nivel de autoritate reprezintă o unitate complet
independentă, autonomă, iar conducătorul acestuia este pe deplin răspunzător, în domeniul său,
de activitate şi se subordonează doar persoanelor situate, din punct de vedere ierarhic, la nivel
superior.
În forma sa pură, structura ierarhică se întâlneşte în întreprinderile mici cu activitate
simplă. Ea se regăseşte, însă, în combinaţie cu alte tipuri de structuri (funcţională, pe produs etc.)
şi în întreprinderi de dimensiuni medii, mari şi foarte mari.
Avantajele acestei structuri sunt:
 construcţie simplă;
 limitarea concretă a sarcinilor, competenţelor şi a obligaţiunilor;
 administrare rigidă din partea organelor de conducere;
 operativitate şi precizie în deciziile de conducere.
Dezavantajele aceleiaşi structuri sunt:
 dificultăţi în legăturile dintre compartimente, posturi etc.;
 concentrarea puterii la managementul superior;
 supradotare cu responsabilitate a nivelelor medii de conducere.
2. Structura funcţională – constă în organizarea întreprinderii în jurul funcţiunilor
acesteia. Ea are drept caracteristică regruparea sarcinilor pe compartimente, după principiul
specializării. Ea implică o specializare pe orizontală a autorităţilor care, deşi pot avea toate
caracteristicile autorităţii ierarhice, se exercită, însă, numai asupra membrilor compartimentului
funcţional respectiv, al cărui conducător nu dispune de autoritate directă asupra funcţiilor
inferioare din alt domeniu de activitate. Relaţiile de autoritate există, deci, numai între acesta şi
superiorul său ierarhic, precum şi între el şi subordonaţii din compartimentul pe care îl conduce.

109
Această formă de organizare impune ca managerul general să fie implicat în conducerea fiecărui
domeniu de activitate. Prin natura sa, o astfel de structură este, mai curând, centralizată, întrucât
coordonarea sarcinilor nu poate, în mod real, să fie asumată decât de managerul general, singurul
care posedă o viziune de ansamblu asupra activităţii firmei. Pentru a evita supraîncărcarea
managerului general şi dificultăţile de coordonare, pe care le presupune o astfel de structură,
practica diferitelor firme pune în evidenţă faptul că acestea fac apel la unul sau mai multe
mijloace de coordonare, care nu se exclud reciproc, şi anume:
 constituirea unui comitet de conducere (Comitet Director) compus din managerul
general şi directorii compartimentelor funcţionale (marketing, cercetare-dezvoltare
etc.);
 crearea unui post de director adjunct, ce constituie un mijloc de coordonare între
funcţiuni utilizat în multe din firmele ce au optat pentru o structură funcţională;
 crearea unui post de şef de proiect, în vederea asigurării unei coordonări temporare
referitoare la dezvoltarea unui nou produs sau a unei noi activităţi.

Director General

Plan Dezvoltare

Serviciu Juridic

Director Director Director Director


Comercial Financiar Producţie Personal

Aprovizionare Contabilitate Cercetare Personal


Vânzări F i nanci ar Dezvol t are S al ari zar e
Market i ng P roducţ i e Inst rui re
Depozi t e S ervi ci i t ehni ce C ari eră
Transport

Figura 5.1. Structura organizatorică funcţională


Avantajele acestei structuri sunt următoarele:
 este bine adaptată pentru companiile cu o singură afacere;
 este eficientă acolo unde activităţile au un grad mare de repetabilitate;
 permite realizarea unei legături strânse cu strategia prin desemnarea activităţilor
principale ca departamente funcţionale;
 motivează competenţe înalte ale specialiştilor responsabili de funcţii concrete;

110
 micşorează numărul unităţilor ierarhice pentru coordonare;
 diminuează numărul dublărilor de activităţi;
 permite centralizarea controlului strategic al rezultatelor;
 întăreşte relaţiile verticale;
 intensifică controlul activităţilor subordonate;
 simplifică procesul de recrutare, perfecţionare şi conducere a personalului din
fiecare compartiment.
Dezavantajele aceleiaşi structuri sunt următoarele:
 pune probleme de coordonare şi comunicare funcţională;
 poate duce la conflicte şi rivalităţi între funcţii;
 permite divizare neunivocă a obligaţiunilor;
 blochează dezvoltarea abilităţilor trans-funcţionale;
 duce la limitarea potenţialului de dezvoltare;
 transmite responsabilitatea rezultatelor activităţii către vârful structurii
organizatorice;
 scara promovării este limitată la câteva domenii funcţionale;
 prelungeşte procedura de luare a deciziilor;
 favorizează centralizarea excesivă;
 motivează apariţia unor conflicte cauzate de neacceptarea directivelor.
3. Structura linear-funcţională - reprezintă, practic, o simbioză între structura lineară şi
cea funcţională în vederea creşterii funcţionalităţii structurii rezultate.

Director General

Director Director Manager Director Director


Comercial Financiar Producţie 1 Tehnic Personal
Manager
Manager Manager Producţie 2 Manager Manager
Manager
Producţie 3
Manager
Producţie 4

Figura 5.2. Structura organizatorică linear-funcţională


Drept urmare, în cadrul aceleiaşi întreprinderi, coexistă două tipuri de autoritate, şi

111
anume: lineară (în activităţile de bază ale întreprinderii) şi funcţională (în activităţile funcţionale
ale acesteia). Această structură înglobează atât conducători cu autoritate ierarhică, cât şi
conducători cu autoritate preponderent funcţională, care contribuie la pregătirea şi luarea
deciziilor. Compartimentele funcţionale, care dispun de autoritate funcţională în domeniul lor de
activitate, conlucrează cu cele ierarhice cărora le acordă asistenţă de specialitate şi le furnizează
o gamă largă de servicii.
Avantajele acestei structuri sunt:
 permite o orientare strategică mai avansată;
 permite delegarea responsabilităţilor de către managerii de vârf către nivelurile
ierarhice inferioare.
Dezavantajele aceleiaşi structuri sunt următoarele:
 responsabilităţile, deseori, nu sunt definite clar, deoarece persoanele, care iau
decizii, nu iau parte la realizarea lor;
 poate duce la supra-centralizarea conducerii.
Această structură poate deveni o bună cale intermediară de trecere de la structura lineară
la alte structuri mai eficiente.
4. Structura divizionară - principiul acestei structuri constă în organizarea întreprinderii
în jurul unor diviziunii formate în baza anumitor criterii de grupare, cum ar fi: produse sau grupe
de produse, clientelă sau piaţă, zonă geografică.

Director General

Director Director Director Director


Marketing Aprovizionare Financiar Personal

Produsul 1 Produsul 2 Produsul 3

Manager Manager Contabil Manager


producţie vânzări şi personal
marketing

Figura 5.3. Structura organizatorică divizionară pe produse, pe zone geografice şi


mixtă
Prin această grupare, se creează diviziuni operaţionale, pe produse sau grupe de produse,

112
zone geografice etc. independent responsabile de toate funcţiunile pe segmentul lor, ceea ce
înseamnă că, la nivelul următor al organizaţiei, se regăseşte o structură funcţională. Structura
divizionară este mai descentralizată, întrucât fiecare diviziune apare ca o unitate semiautonomă,
căreia conducerea superioară a companiei i-a delegat autoritate decizională şi responsabilitate în
ceea ce priveşte produsul sau piaţa.

Director General

Director Director Director Director


Marketing Aprovizionare Financiar Personal

Regiunea 1 Regiunea 2 Regiunea 3 Regiunea 4 Regiunea 5

Operaţiuni Producţie Contabilitate Vânzări Personal

Figura 5.4. Structura organizatorică divizionară geografică

Director General

Produsul A Produsul B Produsul C

Producţie Marketing

Regiunea Regiunea 2 Regiunea Piaţa 1 Piaţa 2


1 3

Producţie Marketing Producţie Marketing

Figura 5.5. Structura organizatorică divizionară mixtă


La construirea structurilor divizionare, trebuie avute în vedere mai multe criterii:
 realizarea economiilor de scară, urmărindu-se regruparea, sub autoritatea aceluiaşi
responsabil de divizie, a produselor tehnic complementare;
 obţinerea efectului de sinergie, prin regruparea, în cadrul aceleiaşi diviziuni, a
produselor complementare din punct de vedere comercial;

113
 existenţa unui număr suficient de persoane cu capacităţi generale manageriale.
Avantajele acestei structuri constă în faptul că:
 permite adaptarea strategiei la necesităţile produsului, pieţei sau zonei geografice;
 acceptă delegarea responsabilităţii rezultatelor către cel mai jos nivel strategic;
 asistă la perfecţionarea coordonării funcţionale cu cerinţele pieţei;
 aduce avantaje economice la scară operaţională.
Dezavantaje aceleiaşi structuri sunt:
 dificultăţi serioase în menţinerea imaginii, de la o zonă la alta, de la un grup la altul;
 poate duce la dublarea personalului funcţional la nivel de companie şi zonă
geografică.
5. Structura pe unităţi strategice de afaceri. O astfel de structură permite reunirea
diviziunilor în grupuri mai mari, numite unităţi strategice de afaceri, create în baza unor
obiective strategice ale companiei. Întrucât coordonarea activităţii unei unităţi strategice de
afaceri se asigură de către un manager superior, este posibilă planificarea strategică a diviziunilor
care deservesc un grup de clienţi cu un anumit specific al activităţii de producţie şi
comercializare sau servesc la realizarea aceloraşi obiective strategice ale întreprinderii.

Director General
Servicii funcţionale centralizate:
Cercetare-dezvoltare
Marketing
Finanţe-contabilitate
Personal
Juridic

Unitatea Unitatea Unitatea


strategică de strategică de strategică de
afaceri 1 afaceri 2 afaceri 3

Figura 5.6. Structura organizatorică pe unităţi strategice de afaceri


Avantajele acestei structuri rezidă în faptul că:
 permite o organizare strategică relevantă pe unităţi strategice de afaceri în cazul
companiilor diversificate;
 facilitează coordonarea;
 asigură o mai mare interdependenţă între noile iniţiative ale companiei şi cele
tradiţionale;
 permite planificarea strategică şi corelarea cu obiectivele generale ale companiei;

114
 permite alocarea resurselor întreprinderii spre domeniile cu cea mai mare
profitabilitate.
Dezavantaje aceleiaşi structuri constă în faptul că:
 este posibil ca definirea şi gruparea în unităţi strategice de afaceri să fie arbitrară,
servind doar unor scopuri administrative;
 duce la creşterea nivelurilor ierarhice;
 pot apărea interferenţe între autoritatea directorului general şi a managerului
executiv al unităţii strategice de afaceri.
6. Structura matricială - poate fi considerată o combinaţie între organizarea funcţională
şi cea divizionară creată în scopul îmbinării avantajelor celor două forme şi măririi flexibilităţii
structurale a întreprinderii. Acest tip de structură, ca formă de organizare, are mai multe relaţii de
comandă şi autoritate. De fapt, este un sistem de soluţionare prin negociere a conflictului dintre
strategia generală a firmei şi scopurile operaţionale ale unităţilor de afaceri.
În cadrul acestei structuri, afacerile şi liniile funcţionale formează un set de autoritate
limitată ce se exercită asupra activităţilor din fiecare unitate de afaceri. Subordonaţii au o
subordonare continuă dublă: pe linie de afaceri şi pe linie funcţională. Această situaţie poate
conduce la confuzii în cazul unor comenzi contradictorii.

Director General

Director Director Director Director Director


Comercial Financiar Producţie C şi D Personal
Managerul Specialişti Specialişti Specialişti Specialişti
Afacerii 1 funcţionali funcţionali funcţionali funcţionali
Managerul Specialişti Specialişti Specialişti Specialişti
Afacerii 2 funcţionali funcţionali funcţionali funcţionali
Managerul Specialişti Specialişti Specialişti Specialişti
Afacerii 3 funcţionali funcţionali funcţionali funcţionali
Managerul Specialişti Specialişti Specialişti Specialişti
Afacerii 4 funcţionali funcţionali funcţionali funcţionali

Figura 5.7. Structura organizatorică matricială


Managerul de afacere are ca sarcină coordonarea eforturilor membrilor echipei în cadrul
unui buget şi, uneori, al unei perioade de timp date, în vederea realizării misiunii încredinţate. El
nu are, însă, nicio autoritate ierarhică asupra membrilor subdiviziunii pe care o coordonează.

115
Numai superiorii ierarhici ai departamentelor specializate sunt cei ce procedează la evaluarea şi
recompensarea experţilor delegaţi.
Avantajele structurii matriciale sunt următoarele:
 facilitează specializarea companiilor pe diferite elemente strategice;
 promovează luarea deciziilor pe unitate de afaceri;
 încurajează cooperarea şi coordonarea activităţilor strategice;
 permite verificarea şi balansarea diferitelor viziuni competitive;
Dezavantajele structurii matriciale sunt următoarele:
 relaţiile ierarhice şi funcţionale sunt foarte complexe;
 este dificilă menţinerea balanţei între liniile de autoritate;
 pot apărea conflicte între managerii diferitelor unităţi de afaceri;
 este posibilă apariţia unor decizii contradictorii.
6. Structura conglomerat - îmbină mai multe tipuri de structuri: funcţională, matricială
şi divizionară. Numărul şi tipul structurii nu sunt conglomerat, diferă de la caz la caz. Acest tip
de structură este caracteristic întreprinderilor transnaţionale. Unul din avantajele pe care le
presupune această structură este posibilitatea adaptării organizaţiei la specificul fiecărei unităţi
componente. Ea presupune diminuarea riscului financiar.
Fiecare din tipurile de structuri organizatorice enumerate prezintă atât avantaje, cât şi
dezavantaje. De aceea, în general, nu se poate vorbi de un tip ideal de structură organizatorică
sau de o formă perfectă de organizare, ci de unele mai mult sau mai puţin adaptate la specificul
întreprinderilor şi mediului în care acestea evoluează. În acest sens, analiştii apreciază că:
 Structurile funcţionale şi /sau linear-funcţionale sunt adecvate atunci când
companiile acţionează în mediu stabil şi previzibil; eficienţa activităţii diferitelor
subdiviziuni este mai importantă decât flexibilitatea structurii organizatorice; sunt
orientate la realizarea sarcinilor specializate gestionate în baza bugetelor şi
planurilor concrete; produsele, beneficiarii şi pieţele întreprinderii nu sunt foarte
diversificate; aduc economie de la centralizarea funcţiilor.
 Structurile divizionare sunt indicate în cazul firmelor mari, diversificate, prezente în
mai multe segmente strategice; când mediul extern al întreprinderii este foarte
dinamic; flexibilitatea activităţii şi structurii este primordială; este necesară
flexibilitatea deciziilor operaţionale; permanent are loc lansarea şi/sau consolidarea
pe noi pieţe; necesitate de a lua decizii rapide în vederea problemelor funcţionale.

116
 Structurile matriciale sunt adecvate în cazul întreprinderilor de mari dimensiuni, cu
un grad înalt de diversificare; în situaţii complexe şi incerte ale mediului;
diversificarea în cadrul corporaţiei şi preluarea altor companii.

5.3. Principiile de formare a structurilor organizatorice şi căile de perfecţionare a


lor
Structura organizatorică a companiei este influenţată de o multitudine de factori de gen
economic, politic, tehnologic şi social. Un impact puternic asupra structurii organizatorice îl au
competitorii, guvernul, furnizorii şi clienţii. Experţii în domeniu au încercat să găsească o
structură şi un aspect optim, ajungând la concluzia că structura nu poate fi ideală, deoarece
factorii ce o influenţează sunt în permanentă schimbare. Ea trebuie să fie dinamică asemenea
flexibilităţii factorilor ce o influenţează.
Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice implică folosirea unor modalităţi adecvate
pentru descrierea ei. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat în acest scop.
Organigrama este formată, de regulă, din căsuţe dreptunghiulare, reprezentând posturi de
management sau compartimente şi linii, de diferite forme, care redau raporturile ierarhice,
funcţionale etc., ce sunt stabilite între toate celelalte componente ale structurii organizatorice. În
cazurile în care organigrama redă structura organizatorică a întregii organizaţii, se numeşte
organigramă generală sau de ansamblu. Pentru studierea organizării secţiilor sau serviciilor se
elaborează şi organigrame parţiale, reprezentând, în detaliu, componenţa organizatorică a
compartimentelor respective.
Principiile de formare a unei structuri organizatorice:
 Structura organizatorică trebuie să reflecte obiectivele şi sarcinile întreprinderii;
 Trebuie prevăzută divizarea optimă a muncii între organele de conducere şi
personalul executiv ce realizează sarcinile de activitate;
 Formarea structurii de management trebuie urmată de determinarea competenţelor şi
a responsabilităţilor persoanelor de conducere cu determinarea sistemului de legături
verticale şi orizontale între ele;
 Între funcţii şi obligaţiuni, între competenţe şi responsabilităţi trebuie susţinută
corespunderea, deoarece nerespectarea lor poate aduce la disfuncţiuni ale sistemului
în întregime;
 Structura organizatorică trebuie să corespundă nivelului de cultură organizaţională al
mediului întreprinderii, care influenţează esenţial centralizarea şi descentralizarea
deciziilor.
Factorii de formare a structurii organizatorice sunt:

117
Optimizarea. Structura organizatorică e recunoscută ca una optimă, dacă, între elementele
ei, la diferite niveluri, se stabilesc relaţii (legături) raţionale formând un număr minim de niveluri
ierarhice.
Operativitatea. Sensul acestei cerinţe constă în faptul că intervalul cuprins între
colectarea informaţiei şi luarea deciziei trebuie să fie cât mai mic.
Siguranţa. Trebuie să garanteze veridicitatea informaţiei şi buna ei transmitere la
nivelurile necesare de management.
Economicitatea. organigrama are un efect deosebit în cazul când cheltuielile de
întreţinere a sistemului de administrare sunt optime.
Mobilitatea. Este capacitatea de a fi modificată la schimbarea mediului.
Stabilitatea. Structura de conducere presupune stabilitatea caracteristicilor de bază la
influenţa diferiţilor factori externi.
Atât pentru elaborarea, cât şi pentru raţionalizarea structurilor organizatorice ale
întreprinderilor, se pot utiliza o varietate de abordări metodologice. În funcţie de conţinutul şi
profunzimea lor, acestea se pot grupa în două categorii principale:
 metodologii ce situează pe prim-plan caracteristicile organizării structurale, prin
care se încearcă să se găsească soluţii cât mai eficiente pe baza utilizării de
principii şi criterii de organizare raţională, valabile pentru toate firmele sau pentru
anumite categorii;
 metodologii ce pun pe prim-plan condiţionarea structurilor organizatorice de
parametrii resurselor încorporate şi ai contextului politic şi social-economic.
Aceste metodologii acordă prioritate relaţiilor dintre factorii cauzali ai organizării
(variabilele organizaţionale) şi caracteristicile organizării structurale, ceea ce
asigură, într-o măsură mai mare, modelarea structurii organizatorice
corespunzător situaţiei concrete din fiecare companie.
Prima se referă la fundamentarea teoretică şi metodologică a noilor soluţii organizatorice
pentru companie. În acest scop, este necesară însuşirea aprofundată a principiilor şi criteriilor de
organizare, care asigură elementele metodologice generale necesare elaborării unor structuri
organizatorice raţionale. O altă componentă esenţială a procesului de fundamentare o reprezintă
identificarea principalelor variabile organizaţionale şi a raporturilor de interdependenţă în care se
află sistemul organizatoric al companiei în cauză.
Fundamentarea unor soluţii organizatorice raţionale implică cunoaşterea şi folosirea unui
set de tehnici şi metode adecvate, ce include, pe lângă organigrame, regulamente de organizare şi
funcţionare, descrieri de posturi şi alte instrumente specifice consemnării şi analizei aspectelor

118
structurale ale organizării, cum ar fi graficul responsabilităţilor ierarhice sau diagrama
atribuţiilor. Pentru asigurarea unor structuri organizatorice corespunzătoare, foarte importante
sunt tehnicile şi metodele privitoare la analiza realizării în timp a obiectivelor individuale şi a
sarcinilor, ca observările instantanee, fotografierea, autofotografierea.
Tabelul 5.1
Etapele de elaborare a structurii organizatorice
Etapele Principalele operaţii
1. Caracterizarea calitativă şi 1. Definitivarea modalităţilor de exprimare a fiecărei
cantitativă a corelaţiilor dintre fiecare variabile;
variabilă organizaţională şi 2. Definitivarea corelaţiilor care vor fi analizate;
elementele organizării structurale a 3. Culegerea materialului faptic;
întreprinderii. 4. Prelucrarea şi analiza materialului faptic;
5. Caracterizarea calitativă şi cantitativă a corelaţiilor
examinate;
6. Elaborarea unui tabel sinoptic cuprinzând
prezentarea sistematizată a parametrilor cantitativi
şi calitativi determinaţi pentru corelaţiile
examinate.
2. Proiectarea elementelor organizării 1. Determinarea dimensiunii structurii prin precizarea
structurale pe baza: numărului componenţilor săi;
parametrilor calitativi şi cantitativi 2. Stabilirea numărului de compartimente, a structurii
determinaţi pentru corelaţiile şi dimensiunii lor;
examinate; 3. Gruparea compartimentelor şi stabilirea ponderilor
coeficienţilor de corecţie impuşi de ierarhice ale managerilor superiori;
armonizarea parametrilor unor 4. Stabilirea relaţiilor ierarhice funcţionale,
corelaţii contradictorii; cooperarea etc. între compartimente.
cerinţelor rezultate din principiile şi
criteriile de structurare raţională.
3. Consemnarea structurii 1. Înscrierea structurii organizatorice în organigrame:
organizatorice. - generale; - parţiale;
2. Elaborarea regulamentului de organizare şi
funcţionare;
3. Întocmire descrierilor de funcţii;
4. Elaborarea descrierilor de posturi.
4. Evaluarea structurii organizatorice. 1. Efectuarea de sondaje pe bază de chestionare
adresate personalului privind calităţile aparatului
organizatoric şi modalităţile de perfecţionare;
2. Compararea parametrilor structurii organizatorice
cu cei ai organizării structurale a unor firme
similare pe baza folosirii indicilor de corelaţie;
3. Examinarea organizării formale prin prisma
principiilor şi criteriilor de structurare raţională.

Delimitarea raţională a variabilelor organizaţionale, stabilirea judicioasă a corelaţiilor


dintre acestea şi structura organizatorică, precum şi selecţionarea unor metode şi tehnici adecvate
de examinare a lor constituie premisele pentru trecerea la elaborarea sau raţionalizarea

119
organizării structurale. Conţinutul poate fi relevat prin prezentarea etapelor de realizare şi a
principalelor operaţii care se efectuează în cadrul fiecăreia dintre ele, după cum se poate vedea în
tabelul 5.1.
Direcţiile importante de îmbunătăţire a structurii organizatorice sunt următoarele:
 descentralizarea activităţilor de producere şi comercializare;
 diversificarea activităţilor;
 sporirea creativităţii personalului;
 înlocuirea responsabilităţilor manageriale cu specializare îngustă cu cele orientate la
cooperare şi integrare;
 micşorarea numărului de nivele manageriale;
 folosirea metodelor economice de gestiune, coordonare şi control, în locul celor
administrative.

120
Capitolul VI. PROCESUL DE PRODUCŢIE LA ÎNTREPRINDERILE INDUSTRIEI
ALIMENTARE

6.1. Noţiunea şi structura procesului de producţie


Orice întreprindere industrială se organizează cu scopul fabricării producţiei necesare
satisfacerii cerinţelor consumatorilor. Procesul de fabricare a unui produs se numeşte proces de
producţie. Tot procesul de fabricare a producţiei finite, adică de la început până la sfârşit, poate
avea loc nu numai la o întreprindere. Fabricarea multor produse în industria alimentară are loc la
mai multe întreprinderi, în funcţie de nivelul diviziunii muncii (producerea divinului, vinului
spumant etc.). La fiecare întreprindere, are loc un anumit proces de producţie, prin care se
înţelege procesul de transformare a materiei prime în produs finit, adică în aşa produs care aici
nu mai poate fi prelucrat.
La întreprinderile moderne ale industriei alimentare, procesele de producţie au devenit
destul de complicate. Fiecare întreprindere produce, în volume mari, un sortiment de producţie
diversificat, la fabricarea căreia foloseşte tehnici şi tehnologii moderne, diferite procese de
muncă în combinaţie cu cele naturale, care se efectuează, în mare măsură, prin intermediul
maşinilor, aparatelor, mecanismelor. Se consideră procese de muncă cele în consecinţa cărora
schimbările în produsul prelucrat au loc sub influenţa omului (presarea strugurilor şi a fructelor,
inspectarea materiei prime, pomparea vinului dintr-un recipient în altul etc.). Se numesc naturale
procesele, în decursul cărora obiectele de muncă se supun schimbărilor fizice sau chimice sub
influenţa forţelor naturii. În acest moment, procesul de muncă se opreşte complet sau parţial
(fermentarea, maturizarea vinului, păstrarea vinului după filtrare, uscarea naturală a fructelor
etc.).
Pentru organizarea eficientă a procesului de producere a unui produs sau a altuia, e
nevoie să se cunoască structura lui, legităţile generale şi particularităţile caracteristicii decurgerii
lui în timp şi spaţiu. Întregul proces de producţie realizat la întreprindere constă din procese
particulare, care, după destinaţie, se clasifică în procese de bază, auxiliare, de servire.
Se consideră de bază procesul fabricării producţiei, care constituie destinaţia de bază a
întreprinderii date. În vinificarea primară – producerea vinului brut, vinificarea secundară –
producerea vinului finit, la uzinele prelucrătoare de legume şi fructe – producerea conservelor.
Se socotesc auxiliare astfel de procese de producere, în urma cărora se fabrică diferite
tipuri de energie; se produce producţia, ce se foloseşte apoi în procesele de bază, se efectuează
lucrări cu caracter industrial. În condiţiile activităţii de producţie în industria alimentară, acestea
sunt: fabricarea ambalajului; producerea energiei electrice şi termice, a agentului frigorific;

121
reparaţia utilajului, mijloacelor de transport, ambalajului.
Se numesc de servire procesele de suport material şi tehnic ale producerii de bază şi
auxiliare. La ele se referă: asigurarea unor subdiviziuni de bază şi auxiliare cu semifabricate;
primirea, păstrarea şi eliberarea materialelor de la depozitele întreprinderii; mişcarea obiectelor
de muncă în interiorul întreprinderii, între secţii, sectoare şi locuri de muncă. Schematic, întreg
procesul de producere la întreprindere este prezentat în figura 6.1.

Mişcarea obiectelor de muncă

Controlul tehnico-chimic şi microbiologic

Aprovizionarea
Procesul de producţie de bază Distribuţia

Producerea diferitelor tipuri de energie


Fabricarea şi reparaţia ambalajului

Reparaţia utilajului şi a mijloacelor de transport

Figura 6.1. Componentele procesului de producţie


În activitatea economică a întreprinderii, rolul primordial îl deţine procesul de producţie
de bază, deoarece, în cadrul său, se realizează obiectivul principal al întreprinderii, fabricarea şi
comercializarea produsului sau prestarea serviciului. Totodată, producerea de bază e strâns legată
de cea auxiliară şi de servire, fără ele fiind imposibilă înfăptuirea normală a celei dintâi. Deci, la
organizarea procesului de producere, la orice întreprindere, e necesar să se atragă atenţia şi la
producerea de bază şi auxiliară, între ele impunându-se o armonie deplină. Eventuala
disproporţionalitate dintre aceste părţi ale procesului de producţie minimizează eficacitatea
activităţilor întreprinderii.
După componenţa obiectelor de muncă folosite, procesele de producţie pot fi: directe, de
sintetice şi analitice. Fabricarea unui produs finit numai dintr-o singură materie primă se numeşte
proces direct (producerea sucurilor din anumite fructe sau legume, a pastei de tomate). Dacă
fabricarea produsului are loc pe calea combinării diferitelor tipuri de materie primă, atunci acest
proces se numeşte sintetic (fabricarea conservelor din diferite legume, a vinurilor tari). Procesul
analitic apare în cazul, când, dintr-un tip de materie primă, se fabrică diferite produse alimentare
(obţinerea din grâu şi cartofi a alcoolului etilic; drojdiilor, din mere – suc şi magiun, din tomate –

122
suc şi pastă; din tescovină - săruri de vin şi alcool etc.).
Variantele procesului de producere, numite mai sus, influenţează metodele de organizare
şi structura de producţie a întreprinderii. În secţiile şi întreprinderile cu procesul de producţie
direct se formează un şir de sectoare şi locuri de muncă organizate în formă de flux tehnologic.
La întreprinderile cu tip sintetic de producere, se formează câteva sectoare pregătitoare (de
obicei, după numărul tipurilor de materie primă), care lucrează în paralel, ale căror semifabricate
se transmit apoi la sectorul integrator de bază, unde ele se amestecă şi, în stare de amestec, se
supun prelucrării de mai departe. Procesul de producţie analitic presupune prelucrarea primară a
materiei prime iniţiale pe un sector, iar fabricarea producţiei finite – în alte sectoare, al căror
număr depinde de numărul de tipuri de producţie finită.
Pentru a găsi posibilităţi de îmbunătăţire a organizării procesului de producţie, e necesară
divizarea lui corectă în elementele de componenţă. Procesul de producţie poate fi divizat în părţi
mari, numite faze. Divizarea procesului de producţie pe faze se face după diferite particularităţi,
în dependenţă de scopul urmărit. Dacă se pune problema organizării raţionale a fluxului de
producţie sau perfecţionării specializării în interiorul fabricii, atunci întreg procesul se divizează
în faze după schimbările calitative în produsul prelucrat. În cazul dat, o fază se deosebeşte de alta
prin nivelul de finalizare tehnologică a obiectului de muncă. Când, însă, se urmăreşte scopul
organizării efective a specializării pe faze tehnologice realizate la mai multe fabrici, atunci
divizarea întregului proces de producţie în faze se efectuează după posibilitatea întreruperii
procesului tehnologic fără a dăuna calitatea producţiei finite. În ambele cazuri, faza – este o parte
tehnologic finită a procesului de producţie.
De exemplu, în vinificare, procesele fabricării diferitelor tipuri de producţie se divid în
fazele propuse în tabelul 6.1.

123
Tabelul 6.1

Divizarea procesului de producţie pe faze

Tipurile Particularităţile de divizare


producţiei Specializarea secţiei după nivelul Specializarea fabricii după
de finalizare tehnologică a posibilitatea întreprinderii
obiectului de muncă procesului tehnologic fără a dăuna
calităţii producţiei finite
Vin brut sec 1.Prelucrarea strugurilor şi obţinerea 1.Prelucrarea strugurilor şi obţinerea
mustului mustului
2.Fabricarea din must a vinului brut 2.Fabricarea din must a vinului brut
3.Prelucrarea vinului brut 3.Prelucrarea vinului brut
4.Îmbutelierea 4.Îmbutelierea
Vinuri de desert 1.Prelucrarea strugurilor 1. Prelucrarea vinului brut
2.Menţirea pe tescovină cu 2.Prelucrarea vinului brut
alcoolizare 3.Îmbutelierea
3.Prelucrarea vinului brut
4.Îmbutelierea
Şampanie 1.Prelucrarea strugurilor şi obţinerea 1.Prelucrarea strugurilor şi obţinerea
mustului mustului
2. Producerea vinului brut 2.Producerea vinului brut
3.Egalizarea vinului brut şi 3. Egalizarea vinului brut şi
prelucrarea lui prelucrarea lui
4.Cupajarea vinului brut şi 4.Cupajarea vinului brut şi
prelucrarea cupajului prelucrarea cupajului
5.Prepararea amestecului de 5.Prepararea amestecului de
fermentare fermentare, şampanizarea şi turnarea
6.Fermentarea secundară, în sticle
(şampanizarea) 6.Păstrarea de control
7.Turnarea în sticle 7.Finalizarea producţiei
8.Păstrarea de control
9.Finalizarea producţiei

Divizarea procesului de producţie pe operaţii aparte se efectuează luând în consideraţie


perseverenţele celor trei factori ai procesului: munca, mijloacele de muncă şi obiectele de muncă.
Atât timp cât lucrătorul, mijloacele de muncă folosite şi obiectul de muncă prelucrat de el vor
rămâne neschimbate, va avea loc o operaţie de producţie. Dacă, însă, unul din aceşti factori se
schimbă – muncitorul a schimbat mijlocul de muncă, s-a schimbat conţinutul acţiunilor de

124
muncă ale muncitorului sau muncitorul şi-a îndreptat mijloacele vechi de muncă spre alt obiect
de muncă – apare o operaţie nouă. De exemplu, materia primă livrată pentru prelucrare este
cântărită, descărcată, zdrobită. Toate aceste operaţii sunt diferite, deşi muncitorii au de-a face cu
unul şi acelaşi obiect de muncă, de exemplu, strugurii. Dar, deoarece ele se efectuează de
muncitori diferiţi şi cu ajutorul diferitelor mijloace de muncă – cântare şi zdrobitoare.
Aşadar, operaţia de producţie reprezintă o astfel de parte a procesului fabricării
producţiei, care se efectuează de unul sau un grup de muncitori care execută aceleaşi acţiuni, este
îndreptată asupra unui şi aceluiaşi obiect de muncă şi se efectuează cu aceleaşi mijloace de
muncă.
Numeroasele operaţii, care formează procesele de producere la întreprinderile industriei
alimentare, se clasifică după următoarele criterii:
 destinaţia lor în procesul de producţie;
 metoda de efectuare.
După destinaţia producţiei se deosebesc două tipuri de operaţii: de bază şi auxiliare. De
bază se numesc operaţiile, în urma cărora se produc anumite schimbări în obiectul muncii –
starea fizică sau chimică (zdrobirea, filtrarea, presarea), forma exterioară (etichetarea, umplerea
etc.). Operaţiile auxiliare nu produc schimbări în obiectul muncii. Ele sunt necesare pentru
asigurarea executării operaţiilor de bază şi pot fi împărţite în trei grupe: de transport, de control,
de servire.
Operaţiile de transport schimbă amplasarea obiectului de muncă în spaţiu (transportarea
cutiilor de conserve din secţie în depozit); de control – asigură controlul asupra desfăşurării
procesului tehnologic (cântărirea produsului, controlul asupra spălării ambalajului); de servire –
asigură condiţii normale pentru decurgerea procesului de producţie (spălarea recipientelor,
curăţirea locului de muncă).
Rolul principal, în procesul de producţie, îl joacă operaţiile de bază. Cu ajutorul lor, în
primul rând, mijloacele de muncă, treptat, se transformă în produs finit. Însă, fără operaţiile
auxiliare, procesul de producţie este imposibil. Analizând structura procesului de producţie, e
nevoie de găsirea posibilităţilor micşorării duratei lor, în primul rând, din contul excluderii
operaţiilor auxiliare de prisos şi minimizării timpului lor de realizare.
După modul de efectuare, operaţiile pot fi: mecanice, mecanice-manuale şi manuale.
Operaţiile mecanice se efectuează de maşini sub supravegherea muncitorilor; manuale – se
efectuează de muncitori fără folosirea maşinilor. În operaţiile mecanice-manuale, predomină
acţiunile mecanice.
Clasificarea operaţiilor după destinaţie permite stabilirea structurii procesului de

125
producţie, prin care se înţelege succesivitatea efectuării şi ponderea operaţiilor de bază şi a celor
auxiliare în procesul de producere. Clasificarea după modul de efectuare dă posibilitatea de a
stabili nivelul de mecanizare (Nm) al procesului de producţie, care se calculează ca raportul
dintre numărul operaţiilor mecanice şi al operaţiilor manual-mecanice la numărul total de
operaţii ale procesului:
 după numărul de operaţii:
Om
Nm   100 %
Om  Oml

Om exprimă numărul de operaţii mecanizate;


Oml - numărul de operaţii manuale.
Deseori, în practică, acest indicator se stabileşte prin raportul numărului de muncitori
ocupaţi cu muncă mecanizată, la numărul total de muncitori care lucrează la întreprindere:
 după numărul de muncitori ce deservesc operaţiile:
Mm
Nm   100 %
M m  M ml

Mm indică muncitorii ce îndeplinesc operaţiuni mecanice;


Mml - numărul de muncitori ce participă la operaţiile manuale.
Prima metodă de stabilire a nivelului de mecanizare a procesului de producere e mai
precisă decât a doua, însă folosirea ei este limitată. După proporţia numărului de operaţii se
stabileşte, de obicei, nivelul mecanizării proceselor de fabricare a anumitor tipuri de producţie la
o întreprindere concretă. Atunci, însă, când e nevoie de stabilirea acestui indicator la
întreprindere, în general – e folosită metoda a doua, care, de obicei, se numeşte nivelul de
încadrare a muncitorilor în lucrări mecanizate.
Nivelul de mecanizare poate fi evaluat şi în baza manoperei operaţiilor mecanizate şi
manuale:
 după manopera operaţiilor:
Tm
Nm   100 %
Tm  Tml

Tm reprezintă manoperă lucrărilor mecanizate;


Tml - manopera lucrărilor manuale.
Un rol important în organizarea proceselor de producere îl joacă capacitatea de a analiza
structura lor, a depista posibilităţile nefolosite pentru lichidarea celor de prisos şi combinarea
mai eficientă a operaţiilor de bază şi auxiliare rămase, micşorarea duratei lor, ridicarea nivelului
de mecanizare a producţiei şi, în aşa fel, ridicarea eficacităţii activităţii de producere la

126
întreprinderi.
Există trei metode de studiere a structurii procesului de producere: tabelară, grafică,
tabelar-grafică. Metoda tabelară constă în următoarele: se compune tabelul, în care se enumeră
toate operaţiile, se indică succesivitatea efectuării lor şi clasificarea, atât după destinaţie, cât şi
după metode de executare. De exemplu, structura procesului de prelucrare a strugurilor în
vinificarea primară poate fi redată prin informaţia din tabelul 6.2.
În cazul studierii procesului de producere prin metoda tabelară e imposibilă reflectarea
operaţiilor în timp. Metoda grafică înlătură acest neajuns. Ea se bazează pe descrierea procesului
de producţie pe operaţii prin semne convenţionale, şi, de aceea, e mai evidentă.
Metoda tabelar-grafică de studiere a procesului de producţie combină reuşit meritele şi
exclude neajunsurile celor două metode numite mai sus, de aceea, e cel mai frecvent folosită la
întreprinderile industriei alimentare.

127
Tabelul 6.2
Clasificarea operaţiilor procesului de prelucrare a strugurilor
Clasificarea operaţiilor
Nr. după destinaţie după
Denumirea operaţiei
Simbolul B Ac At Ads
crt. metoda de
efectuare
1. Cântărirea strugurilor pe cântar ∆ * M
automat
2. Descărcarea strugurilor în buncăr => * M
3. Cântărirea maşinii descărcate pe ∆ * M
cântar automat
4. Transmiterea strugurilor la zdrobire => * M
5. Zdrobirea strugurilor cu O * M
desciorchinare
6. Eliminarea ciorchinilor din secţie pe => * M
transportor
7. Separarea mustului – ravac O * M
8. Presarea tescovinei O * M
9. Eliminarea tescovinei din secţie cu => * M
mijlocul de transport
10. Spălarea recipientelor  * M
11. Pomparea mustului din scurgătoare în => * M
recipiente pentru fermentare
12. Fermentarea O * M
Notă: în exemplu, s-au luat doar unele operaţii, cele mai esenţiale. Întregul proces include mai multe operaţii.
La prezentarea structurii de producţie sub formă grafică, operaţiile sunt prezentate cu
ajutorul unor simboluri:
 operaţiile de bază – O
 operaţiile auxiliare de control - ∆
 operaţiile auxiliare de transport – =>
 operaţiile auxiliare de servire - 
Analitic, însumăm numărul total de operaţii – 12, din care: de bază (B) – 4 sau 33,3% din
numărul total. Auxiliare (A) – 8 sau 66,7%, inclusiv, de control (Ac) – 2, de transport (At)-5, de
servire (Ac) – 1. Toate operaţiile sunt mecanizate, deci nivelul de mecanizare Nm = 100%.
Forma grafică a procesului de prelucrare a strugurilor poate fi reprezentată şi în felul
demonstrat în figura 6.2. Această formă de prezentare face vizibilă ordinea realizării operaţiilor,
indică operaţiile care se fac în paralel, în cazul dat, operaţiile 6, 9 şi 11.

128
1 2 3 4 5 7 8 11 12

∆ => ∆ => O O O => O


6 => 9 => 10 
Figura 6.2. Forma grafică a procesului de prelucrare a strugurilor
Eliminarea ciorchinilor (6) se face în paralel cu zdrobirea strugurilor (5), eliminarea
tescovinei (9) – în paralel cu presarea (8), iar spălarea recipientelor (10) se face înainte de a
pompa mustul din scurgătoare în recipiente pentru fermentare (11). Astfel de prezentare este
foarte necesară pentru determinarea corectă a ciclului de producţie.

6.2. Noţiunea şi structura ciclului de producţie. Direcţiile de micşorare a duratei


lui
Procesul de producţie, la orice întreprindere, decurge în timp. Aceasta înseamnă că pentru
transformarea materiei prime în produs finit e nevoie de un anumit interval de timp, care se
numeşte ciclu de producere, care presupune perioada de timp din momentul introducerii
materiei prime în producere şi până la fabricarea produsului finit pentru întreprinderea dată.
Procesul de producţie se termină odată cu transportarea produsului finit la depozit.

Prin structura ciclului de producţie se înţelege totalitatea elementelor componente, precum


şi ponderea duratei acestora faţă de durata totală a ciclului de producţie. Cunoaşterea structurii
ciclului de producţie este necesară pentru stabilirea duratei lui, precum şi pentru identificarea
măsurilor tehnice şi organizatorice ce trebuie întreprinse în scopul reducerii acesteia.
Durata ciclului de producţie reprezintă un element de bază folosit în programarea
producţiei în scopul stabilirii termenelor de începere a procesului de producţie a unui produs sau
lot, a elaborării programelor operative de producţie, a calculului stocului de producţie
neterminată, necesarului de mijloace circulante şi vitezei de rotaţie a acestora, a suprafeţelor
încăperilor de depozitare şi de producţie. În unele subramuri ale industriei alimentare, durata
ciclului de producţie constituie informaţia, după care se calculează capacitatea de producţie a
întreprinderii.
Componenţa ciclului de producţie e prezentată în tabelul 6.3.
Tabelul 6.3
Ciclul de producţie decurge la o singură întreprindere
Timpul de producţie (Tp)
Ciclul de producţie (Tc)
Timpul de Timpul proceselor de muncă Timpul Timpul întreruperilor (Tî)

129
păstrare a T1 proceselor
Timpul Timpul Întreruperi Întreruperi
obiectelor naturale (Tn)
proceselor proceselor reglementate reglementate
de muncă în
de bază (Tb) auxiliare (Ta) (Tîr) (Tînr)
stocuri (Ts)
Ciclul de producţie include timpul proceselor de muncă, timpul proceselor naturale şi al
întreruperilor reglementate şi nereglementate. Timpul de muncă are ponderea cea mai mare în
structura ciclului de producţie, durata acestuia cuprinzând atât duratele tehnologice, cât şi durata
operaţiunilor de pregătire-încheiere.
Durata proceselor naturale reprezintă perioada de timp de-a lungul căreia, sub influenţa
condiţiilor naturale, procesul de muncă încetează, procesul de producţie continuă.
Perioada de întrerupere cuprinde întreruperile care au loc în procesul de producţie. În
cadrul duratei ciclului de producţie nu se includ toate întreruperile, ci numai acelea care sunt
considerate normale pentru condiţiile respective ale locului de muncă.
În funcţie de cauza care le-a produs, întreruperile reglementate pot fi grupate în:
- întreruperi în cadrul schimbului sau între operaţii;
- în afara schimbului sau de regim;
- condiţionate de specificul procesului tehnologic (odihna vinului, răcirea
semifabricatelor etc.)
Cele nereglementate sunt cauzate de stoparea utilajului, lacune în organizarea asigurării
tehnico-materiale şi a deservirii producerii.
Astfel, durata ciclului de producţie se calculează după formulele:
Tc  Tm  Tn  Tî sau Tc  Tb  Ta  Tn  Tîr  Tînr  T sup
unde T sup. reprezintă timpul de suprapunere a unor procese de bază cu cele auxiliare.
Durata ciclului de producţie se exprimă în unităţi de timp (ore, zile) şi se stabileşte sau
pe o unitate de producţie (mii dal, mbc etc.), sau pe un lot de producţie.
Prin lot de producţie se înţelege o masă de produs absolut identică, după calităţile fizico-
chimice şi dietetice, fabricată în acelaşi timp, după o schemă tehnologică şi regimuri unice,
având acelaşi volum, ambalaj identic după formă şi finalizare exterioară (un lot de vin
“Cabernet”, un lot de bere “Chişinău”, un lot de mazăre verde ambalat în anumite borcane).
Nu poate fi confundat ciclul de producere cu timpul de producere. Ultimul, de regulă, e
mai mare decât primul şi reprezintă timpul, în decursul căruia obiectele de muncă (în cazul dat,
materia primă) se află în circuitul general de producere. Este cunoscut că mijloacele circulante se
află permanent în circulaţie: un anumit interval de timp se află nemijlocit în procesul de
producţie şi o altul - în sfera de circulaţie. Fiind introduse în circuitul general de producere,

130
obiectele de muncă mai întâi se află în stocuri, prezentând doar factori de producere, apoi sunt
introduse în procesul de producere. Deci, timpul de producere (Tp) e mai mare decât ciclul de
producere (Tc) cu perioada aflării obiectelor de muncă în stocuri (Ts):
Tp  Ts  Tc .

De asemenea, e necesar de deosebit ciclul de fabricare a produsului gata pentru


consumul final şi ciclul de producţie, care decurge la o întreprindere. La multe produse
alimentare, aceste cicluri nu coincid. Ciclul de fabricare a produsului finit e egal cu ciclul de
producţie în cazul când acest produs, de la început până la sfârşit, se petrece la o întreprindere.
Dacă, însă, produsul finit se obţine consecutiv prin transformare la câteva întreprinderi
specializate pe anumite faze tehnologice ale procesului, atunci ciclul de fabricare a produsului
pentru consum final este egal cu suma ciclului de producţie la toate întreprinderile, care iau
parte la fabricarea lui, plus timpul transportării semifabricatului între aceste întreprinderi (ex.
producerea vinurilor când prelucrarea primară a strugurilor are loc la o fabrică, prelucrarea
vinului brut la alta şi îmbutelierea la ultima întreprindere).
De durata ciclului de producţie depind mulţi indicatori economici ai activităţii
întreprinderii: capacitatea de producţie, productivitatea muncii, costul producţiei, circulaţia
mijloacelor circulante, calitatea şi volumul produselor fabricate. Odată cu lungirea ciclului de
producere, toţi aceşti indicatori, într-o măsură mai mare sau mai mică, se înrăutăţesc şi, din
contra, micşorarea lui asigură îmbunătăţirea indicatorilor sus-numiţi. Din cele spuse, reiese că
micşorarea ciclului de producţie reprezintă o sarcină importantă pentru întreprindere, deoarece ea
constituie una din direcţiile sporirii eficienţei întreprinderii. Cu cât este mai mică durata ciclului
de producţie, cu atât vor fi folosite mai raţional resursele materiale şi umane în întreprindere.
Durata ciclului de producţie depinde de o serie de factori, care influenţează atât mărimea
elementelor structurale ale ciclului de producţie, cât şi perioada de deplasare a obiectelor muncii
de la o operaţie la alta.
Direcţiile majore de micşorare a ciclului de producţie la întreprinderile industriei
alimentare sunt:
 reutilarea tehnică a producerii;
 perfecţionarea organizării muncii în activitate de bază şi auxiliară;
 ridicarea nivelului de organizare a procesului de producţie.
Implementarea tehnicii noi, mai performante, micşorează timpul operaţiilor de bază şi
auxiliare. Folosirea tehnologiilor progresiste, bazate pe ultimele rezultate ştiinţifice şi tehnice,
concomitent cu îmbunătăţirea calităţii produselor alimentare, garantează continuitatea procesului

131
de producere, ameliorează structura lui, intensifică procesele tehnologice şi chiar naturale,
contribuind la micşorarea ciclului de fabricare. În vinificarea primară, de exemplu, folosirea
extractoarelor speciale în producerea vinurilor de masă roşii, în locul fermentării pe boştină,
reduce durata operaţiei date de la 24 până la 8 ore.
Micşorarea duratei ciclului de producere pe baza perfecţionării organizării muncii se
poate atinge prin:
 micşorarea timpului de pregătire şi încheiere;
 micşorarea sau eliminarea completă a întreprinderilor nereglementate;
 comasarea în timp a anumitor operaţii: de control şi de transport cu cele de bază; de
servire cu cele de bază, şi de transport.
Rezerve mari ale diminuării ciclului de producţie pot fi găsite în perfecţionarea
organizării producerii. Organizarea producerii constă în combinarea în timp şi în spaţiu a trei
elemente de bază, precum mijloacele şi obiectele de muncă, forţa de muncă. Procesul de
producere va decurge normal cu condiţia că toate aceste elemente corespund unul altuia calitativ
şi cantitativ. În practica activităţii întreprinderilor industriei alimentare, se aplică diferite direcţii
de perfecţionare a organizării producţiei. Acestea se ating prin:
 crearea unei proporţionalităţi mai înalte între producerea de bază şi auxiliară, între
secţiile producerii de bază;
 introducerea metodelor de organizare a producerii în flux;
 alegerea unui tip mai raţional de mişcare a obiectelor de muncă la locurile de muncă.
Proporţionalitatea este corespunderea, după productivitate, a tuturor subdiviziunilor
întreprinderii, unde are loc şi producerea de bază, şi cea auxiliară, cu subdiviziunea de bază, în
raport cu care se stabileşte capacitatea secţiei sau a întreprinderii, în general. Dacă, în
productivitatea anumitor sectoare de producţie şi subdiviziuni ale întreprinderii sau ale secţiei, nu
există devieri, procesul de producţie decurge continuu, fără întreruperi între anumite etape ale
procesului de producţie şi ciclul de producţie va fi mai scurt. Şi invers, orice abatere de la
proporţionalitate duce, inevitabil, la stopări ale obiectelor de muncă pe anumite sectoare sau
locuri de muncă, ceea ce duce la creşterea ciclului de producţie.
Introducerea metodei în flux a organizării producţiei contribuie la micşorarea duratei
întreruperilor, care apar inevitabil între efectuarea operaţiilor conexe în producerea discretă, cu
cât e mai înalt nivelul continuităţii fluxului, cu atât e mai mică suma acestor întreruperi şi invers.
Dacă proporţionalitatea şi producerea în flux asigură, în special, micşorarea timpului
întreruperilor în procesul de producţie, atunci alegerea tipului raţional de mişcare a obiectelor de

132
muncă la locurile de muncă duce la micşorarea timpului de muncă pentru fabricarea unui lot de
articole.

6.3. Tipurile de mişcare a obiectelor de muncă la locurile de muncă


Se deosebesc trei tipuri de mişcare a obiectelor de muncă: succesiv, paralel şi paralel-
succesiv. Durata ciclului de producţie pentru toate tipurile de mişcare poate fi calculată prin trei
metode: analitică, grafică şi grafico-analitică. În cazul metodei analitice, durata ciclului se
calculează după formule, metoda grafică presupune imaginea procesului de producţie în formă
de grafic. Cel mai frecvent, metoda grafică se foloseşte la fabricarea produselor cu mai multe
componente şi la folosirea tipului paralel-succesiv de mişcare a obiectelor de muncă. Metoda
grafico-analitică reprezintă combinarea primelor două: aici metoda grafică de stabilire a duratei
ciclului se completează cu calcule.
Tipul succesiv de mişcare se caracterizează prin faptul că toate obiectele, care compun
lotul, se transmit la operaţia următoare împreună, iar operaţia începe doar după sfârşitul
prelucrării întregului lot de obiecte la locul de muncă precedent.
Durata ciclului de producţie e egală:
Tcsuc  t c  n

tc indică durata ciclului de prelucrare la toate operaţiile a unui obiect din lot;
n – numărul de obiecte din lot.
Nr. Sec.
1 2 2
2 4
3 1
4 4
5 2
6 6
Tc= 95 sec.
Figura 6.3. Reprezentarea grafică a tipului succesiv de mişcare a obiectelor de
muncă
Durata Tcsuc = (2+4+1+4+2+6) x 5 = 95 secunde
Tipul paralel de mişcare se caracterizează prin faptul că fiecare obiect din lot se transmite
la operaţia următoare imediat după sfârşitul prelucrării lui la operaţia precedentă, fără staţionări
(figura 6.4).

133
Nr. Sec.
1 2
2 4
3 1
4 4
5 2
6 6
A B
Tc= 43 sec.

Figura 6.4. Reprezentarea grafică a tipului paralel de mişcare a obiectelor de muncă


Graficul arată că întreg ciclul de fabricare a lotului poate fi divizat în două părţi notate
prin A şi B.
A = tc = t1 + t2 + t3 + t4 + t5 + t6 = 19 sec
B corespunde duratei celei mai lungi operaţii, care, de obicei, se numeşte principală (6
sec.) înmulţită la numărul de articole din lot fără unu,
astfel B = tpr (n-1) = 6 x 4 = 24 sec.
De aici, rezultă următoarea metodă de calcul:
Tc paral  t c  t m  n  1 ,

unde:
tm este durata celei mai mari operaţii.
Tcparal = 19 + 24 = 43 secunde
Tipul paralel-succesiv de mişcare se caracterizează prin faptul că, la fiecare loc de
muncă, se prelucrează întregul lot de obiecte, iar prelucrarea la următorul începe mai devreme,
decât se termină prelucrarea lotului la locul de muncă precedent. Aici operaţiile conexe, parţial,
se acoperă în timp, în legătură cu faptul că ele se efectuează într-un timp oarecare, în paralel. La
mişcarea paralel-succesivă, momentul începerii fiecărei operaţii se calculează astfel, ca să fie
asigurată continuitatea prelucrării întregului lot la locul de muncă dat.
Pentru stabilirea duratei ciclului de producţie e necesar ca, din durata ciclului calculată
după tipul succesiv de mişcare, să se scadă segmentele de timp, suprapuse în urma efectuării
paralele a operaţiilor conexe:
Tcpar-suc = t1x n + t2x n + t3x n + t4x n + t5x n + t6x n
Tcpar-suc = t1xn+ t2xn – t1(n-1) + t3xn - t3(n-1) + t4xn - t3(n-1) + t5xn - t5(n-1) + t6xn -t5(n-1);
unde:
t1(n-1); t3(n-1); t3(n-1); t5(n-1); t5(n-1) - segmentele de timp suprapuse.

134
Deschizând parantezele, micşorând şi regrupând formula, vom primi:
Tcpar-suc = t1+t2+t2(n-1)+t3-t3(n-1)+t4+t4(n-1)+t5-t5(n-1)+t6+t6(n-1);
Tcpar-suc = (t1+t2+t3+t4+t5+t6)+[(t2(n-1)+t4(n-1)+t6(n-1)] –[(t3(n-1)+t5(n-1)];
Examinând atent graficul, se poate observa că t1+t2+t3+t4+t5+t6 = tc, operaţiile 2,3,6 –
fiecare din ele este amplasată între două cu o durată mai scurtă, deoarece ele se numesc “mari”,
operaţiile 3 şi 5 – fiecare e amplasată între două mai mari, fapt pentru care se numesc mai
“mici”. Pentru a stabili corect la ce categorie, după clasificarea sus-numită, se referă prima şi
ultima operaţie, la începutul şi sfârşitul ciclului, e introdusă noţiunea de “operaţii nule”. În
exemplul nostru, t1=2 nu se consideră nici mai mică, deoarece se află între 0 şi 4; t 6 = 6 (ultima
operaţie) va fi mare, întrucât se află între 2 şi 0.
Formula de calcul al duratei ciclului de producţie organizat prin tipul paralel-succesiv:
Tcsuc  paral  t c    t mr   t mc   n  1

unde:
tmr indică suma duratelor operaţiilor mari, care presupune durata acelei operaţii aflate
între altele două cu durată mai mică decât cea evaluată.
tmc - suma duratelor operaţiilor mici, prin care se înţelege durata acelei operaţii aflate
între altele două cu o durată mai mare decât cea evaluată.
Tcpar-suc = 19+(4+4-6)-(1x2) x (5-1) = 63 min.
Reprezentarea grafică a acestui tip de mişcare se prezintă în figura 6.5. La elaborarea
graficului, se va ţine cont de premisa: dacă următoarea operaţie este mai mare decât cea
precedentă, se mişcă paralel cu primul obiect de muncă, dacă următoarea operaţie este mai mică
decât cea precedentă se mişcă paralel cu ultimul obiect de muncă.

Figura 6.5. Reprezentarea grafică a tipului succesiv-paralel de mişcare a obiectelor


de muncă
Fiecare din tipurile mişcării obiectelor la locurile de muncă, descrise mai sus are
avantajele şi dezavantajele sale.

135
Avantajul de bază al mişcării succesive constă în simplitatea organizării ei atât din punct
de vedere al planificării mişcării obiectelor, cât şi al încărcării locurilor de muncă: locurile de
muncă aici funcţionează fără întreruperi în limitele prelucrării loturilor.
La dezavantajele acestui tip de mişcare, care micşorează brusc eficienţa producţiei, se
referă, în primul rând, faptul că, din toate tipurile de mişcare, are cea mai mare durată a ciclului
de producţie. În al doilea rând, cel mai lung timp de staţionare a obiectelor de muncă la locurile
de muncă. La întreprinderile industriei alimentare, aceste inconveniente duc la micşorarea
capacităţii de producere, încetinirea circulaţiei mijloacelor circulante, creşterea pierderilor şi, în
multe cazuri, la înrăutăţirea calităţii producţiei.
Tabelul 6.4
Indicatorii caracteristicii comparative a tipurilor de mişcare a obiectelor de muncă
la locurile de muncă, calculate pe baza exemplelor din figurile 6.3 - 6.5
Timpul mişcării Durata Staţionarea Staţionarea interoperaţională
ciclului, sec. utilajului, a obiectelor de muncă
a unui obiect a lotului întreg,
sec.
în mediu, sec. sec.
Succesiv 95 - 60 300
Paralel 43 68 - -
Paralel-succesiv 63 - 44 220

Din cauza neajunsurilor, tipul succesiv de mişcare la întreprinderile industriei alimentare


se foloseşte rar, doar la fabricarea produselor lichide (vin, bere, sucuri) şi atunci în etapa
prelucrării şi ambalării. Tehnologia producerii acestor produse cere ca o operaţie tehnologică
(cleirea, prelucrarea cu frig) sau un proces natural (menţinerea pe clei, odihna după filtrare) să se
petreacă asupra întregului lot concomitent.
Timpul paralel de mişcare a obiectelor de muncă este cel mai eficient. După cum arată
datele din tabel, aici e cel mai scurt ciclu de producţie şi nu există staţionări ale obiectelor de
muncă la locurile de muncă. Însă, la operaţiile nesincronizate în timp, sunt inevitabile staţionările
obiectelor la locurile de muncă, care micşorează eficacitatea folosirii utilajului, ceea ce
reprezintă un inconvenient.
Mişcarea paralelă a obiectelor de muncă la locurile de muncă este una din trăsăturile
caracteristice ale metodei în flux de organizare a producţiei, care a căpătat o răspândire largă la
întreprinderile industriei alimentare datorită tipurilor de masă şi de serie proprii acestor
întreprinderi. Fabricarea multor produse alimentare se efectuează în flux continuu, unde toate
operaţiile care alcătuiesc procesul de producţie sunt sincronizate, se efectuează în acelaşi timp,

136
paralel, iar obiectele de muncă de la un loc de muncă se transferă la altul fără a se reţine. Fluxul
continuu e cea mai perfectă formă a tipului paralel de mişcare, care asigură nu numai cel mai
scurt ciclu de fabricare a lotului, dar şi se înlătură staţionarea locurilor de muncă şi staţionarea
produsului prelucrat la anumite locuri de muncă.
În cazul tipului paralel-succesiv de mişcare, ciclul de producţie şi timpul de staţionare
interoperaţională a obiectelor e mai scurt, decât în cazul succesiv, dar e mai mare decât la
mişcarea paralelă. În afară de aceasta, aici se exclud staţionările la locurile de muncă în limitele
aflării la locul de muncă a lotului prelucrat, cu care şi se atinge continuitatea lucrului utilajului.
La neajunsurile acestui tip de mişcare, se referă complexitatea calculelor preliminare, planificării
operative şi administrării desfăşurării procesului de producere. La întreprinderile industriei
alimentare, acest tip de mişcare nu se foloseşte din cauza complexităţii organizării lui.
Durata ciclului de producţie poate fi micşorată prin îmbunătăţirea organizării
aprovizionării materiale şi tehnice a producerii de bază şi auxiliare, din contul micşorării
timpului întreruperilor, care apar în urma neajunsurilor survenite în organizarea deservirii
producerii (deteriorarea utilajului, neajunsul în aprovizionarea cu materie primă, cu materiale
auxiliare, cu ambalaj etc.)
Durata ciclului de producţie se calculează pentru fiecare tip sau grup de produse
omogene, fabricate după o tehnologie omogenă. Date iniţiale pentru aceste calcule sunt:
 schemele şi regimurile tehnologice de producţie;
 productivitatea utilajului, la care are loc procesul de producţie;
 normele de timp (manopera) pentru efectuarea operaţiilor;
 norma duratei proceselor naturale,
 normele pentru întreruperile reglementate în decursul schimbului de muncă, dintre
schimburi şi dintre operaţii.
Toate elementele ciclului de producere – timpul de muncă şi timpul întreruperilor – sunt
stabilite prin diferite metode tehnice de normare.
Pentru produsele alimentare cu multe componente şi produsele cu ciclul de producere
destul de îndelungat, e raţională elaborarea graficelor ce dau o idee concretă despre desfăşurarea
procesului de producţie, în general, şi a duratei lui. Graficele uşurează planificarea operativă şi
administrarea procesului de producţie la fabricarea diferitelor loturi de produse şi diferitelor
sisteme de fabricaţie. În cadrul sistemelor avansate de producţie, sistemul de producţie îşi
schimbă modul de a reacţiona la diverse sarcini de fabricaţie în condiţii de eficienţă şi
competitivitate.

137
Sistemul flexibil de producţie reprezintă o reacţie la cerinţele specifice, dar nu constituie o
soluţie universală aplicabilă în orice condiţii. Sistemele de producţie actuale sunt unei evoluţii
îndelungate şi constituie un mod de răspuns la modificările apărute în mediul economic în care
activează. Un sistem flexibil de producţie este un sistem de fabricaţie capabil să se adapteze la
sarcini de producţie diferite atât sub aspectul formei şi dimensiunilor, cât şi al procesului
tehnologic care trebuie realizat.
Se consideră că un sistem flexibil de producţie trebuie să aibă următoarele caracteristici:
integrabilitate, adecvare, adaptabilitate, dinamism structural. În practică, nu poate fi vorba de
caracteristici absolute şi doar de anumite grade de integrabilitate sau dinamism structural,
deoarece nu pot fi atinse simultan toate aceste caracteristici.

6.4. Particularităţile procesului de producere a producţiei în diferite ramuri ale


industriei alimentare
Procesele de fabricare a diferitelor produse alimentare, concomitent cu caracteristici
generale, prezintă un şir de particularităţi, cunoaşterea cărora e foarte importantă pentru
organizarea lor eficientă. Aceste particularităţi rezultă atât din caracterul produsului alimentar
însuşi, destinaţia lui, cât şi caracterul materiei prime, materialelor, modului de prelucrare,
folosite pentru fabricarea lui.
I. Întreprinderile multor ramuri ale industriei alimentare, în calitate de materie primă,
folosesc produsele agricole de provenienţă vegetală (fructe, legume, struguri, sfeclă de zahăr,
seminţe de floarea-soarelui etc.), recoltarea cărora pentru prelucrarea industrială se petrece o dată
în an în termenele limitate: de la 10 zile, pentru anumite soiuri de struguri, până la 60 zile şi mai
mult, pentru sfecla de zahăr. În aceste condiţii, procesele de producţie la întreprinderile, care
prelucrează această materie primă, nu durează tot anul, ci un sezon, durata căruia depinde de
caracterul materiei prime. Materia primă agricolă se alterează uşor şi de aceea, nu poate şi nu e
rezonabil să fie păstrată timp îndelungat. Se prelucrează tot atât timp, cât durează recoltarea ei.
În cazul, când materia primă vegetală poate fi păstrată un timp îndelungat, prelucrarea ei se
prelungeşte şi după sezonul de recoltare. Astfel, în vinificarea primară, sezonul de prelucrare a
strugurilor, o materie-primă uşor alterabilă, după timp, corespunde cu sezonul recoltării şi se
prelungeşte doar 15-20 zile în an; în industria sfeclei de zahăr, invers, sfecla poate fi păstrată un
timp îndelungat şi sezonul prelucrării, la fabricile de zahăr, durează 110-120 zile, în timp ce
recoltarea durează doar 60-70 zile.
Caracterul sezonier al lucrătorilor întreprinderilor anumitor ramuri ale industriei
alimentare acţionează asupra structurii procesului şi metodelor organizării lui. La formarea
rezervelor de materie primă (sfecla de zahăr, seminţe de floarea soarelui) apar operaţii

138
suplimentare şi chiar etape ale procesului de producere, legate de pregătirea primară a materiei
prime pentru producere, iar acolo, unde nu se creează rezerve de materie primă (vinificarea
primară, producerea conservelor din fructe şi legume), apar operaţii suplimentare pentru
păstrarea producţiei finite, deja transferate la depozit, deoarece comercializarea lor se efectuează
uniform pe parcursul întregului an.
II. Structura şi durata ciclului de producţie la fabricarea anumitor produse alimentare se
deosebesc. Fabricarea unor produse (vin, bere, vinuri de marcă) beneficiază de procese naturale
destul de îndelungate. Alte produse sunt fabricate fără ajutorul forţelor naturii (conserve, zahăr,
alcool, ulei vegetal). Producerea unor articole decurge un timp îndelungat, luni şi ani (divin, vin
maturat de calitate), fabricarea altora decurge repede, petrecându-se în decursul câtorva ore
(conserve, pâine, zahăr).
Tabelul 6.5
Ciclurile de producere pentru unele tipuri de produse alimentare (elaborat pe baza
regulilor şi instrucţiunilor tehnologice)
Tipurile Unităţi Durata Ponderea
întregu- inclusiv
produselor de proceselor
lui ciclu procese
măsură naturale,
naturale
%
Vinul brut zile 75-105 70-100 94,4
Prelucrarea şi îmbutelierea vinurilor de zile 12-33 10-30 88,8
masă
Vinurile de masă (începând cu producerea zile 87-138 80-130 93,3
vinului brut şi terminând cu îmbutelierea
Vinuri maturat de calitate (începând cu zile 692- 689-1417 99,5
producerea vinului brut şi terminând cu 1427
îmbutelierea în sticle)
Vinul spumant, produs în flux continuu zile 52 39 75,0
Divinul (începând cu producerea vinului zile 1290- 1280-5750 99,2
brut şi terminând cu îmbutelierea în 5760
sticle)
Datele din tabelul 6.5 arată că, dintre toate ramurile industriei alimentare, cele mai
îndelungate cicluri de producere sunt în vinificaţie. Aici durata constituie de la 3 luni pentru
vinurile tinere şi de la 3 ani şi mai mult pentru divinurile de calitate superioară (10-30 ani).
Aceasta se explică prin faptul că, în producerea tuturor produselor vinicole şi, îndeosebi, a
vinurilor şi divinului de calitate, un rol important îl joacă procesele naturale îndelungate, care
ocupă, în ciclul de producţie, o pondere înaltă, de la 75%, la fabricarea şampaniei prin metoda în

139
flux continuu, până la 95,5%, la fabricarea vinurilor de calitate. Nu în zadar se spune că timpul
face vinul.
Spre deosebire de vinificare, în industria prelucrării fructelor şi legumelor procesele
naturale aproape că lipsesc, iar ciclul de producţie nu durează mai mult de 2-3 ore. Cu cât mai
repede va fi conservat produsul, cu atât mai înaltă va fi calitatea lui, mai bine se păstrează
substanţele folositoare.
III. Procesul fabricării produselor vinicole nu e numai îndelungat, ci şi complicat, care
constă din mai multe faze, fapt condiţionat de caracterul produselor înseşi, componenţa lor
chimică, procesul de formare a calităţilor gustative.
Fermentarea alcoolică a mustului de struguri e un proces care formează vinul. În acest
mod, prima fază de viaţă a vinului este formarea lui. Odată cu stoparea fermentării, schimbările
calitative nu încetează. Procesele cu caracter fizic, chimic şi biochimic se prelungesc în vin până
la sfârşitul vieţii lui. Cu o anumită aproximaţie, schimbările care au loc pot fi divizate în etape
separate. Astfel, după oprirea fermentării vinului urmează etapa formării, după care urmează
etapele maturării, învechirii şi, în sfârşit, distrugerii vinului.
IV. Produsele alimentare, după componenţa lor chimică, sunt complicate. Ele pot fi
fabricate dintr-un tip de materie primă sau din câteva. La fabricarea lor, predomină nu numai
procesele mecanice, dar şi cele termice, biologice şi chimice, în urma cărora au loc schimbări
complicate în obiectul muncii. În această industrie, nu pot fi fabricate detalii separate, care,
ulterior, să fie asamblate într-un produs finit, cum e caracteristic industriei constructoare de
maşini. În industria alimentară, procesul de producţie este compus din faze a căror îndeplinire, de
regulă, este succesivă. Realizarea paralelă a anumitor faze tehnologice are loc la fabricarea
produselor cu mai multe componente, ce presupune o prelucrare separată preliminară a
componentelor, iar apoi prelucrarea se efectuează în amestec de componente ce formează
produsul finit. De exemplu, la producerea ardeiului umplut, asemenea faze, ca pregătirea
ardeiului, saramurii, borcanelor pentru ambalare, se derulează în paralel, restul fazelor –
umplerea ardeilor, ambalarea, sterilizarea – succesiv.
V. Consecinţa duratei îndelungate a producerii în vinificare o constituie marile pierderi
de produs. De exemplu, la păstrarea vinurilor în butoaie de stejar, în decursul a doi ani, pierderile
vor constitui circa 5% din volumul iniţial. La păstrarea alcoolurilor pentru divin, în butoaie de
stejar, pierderea naturală devine destul de vădită, de la 12%, la păstrarea de trei ani, până la 38%,
la păstrarea de 10 ani. Totodată, nu numai că se micşorează volumul, dar şi scade concentraţia
alcoolului.
Pornind de la particularităţile procesului de producţie din fiecare ramură a industriei

140
alimentare, se impune de la sine concluzia că micşorarea ciclului de producţie reprezintă o
sarcină economică importantă a fiecărei întreprinderi, realizarea căreia va asigura micşorarea
costului şi sporirea calităţii produselor.

6.5. Tipurile organizatorice de producere


După particularităţile fabricării producţiei, se deosebesc trei tipuri organizatorice: unic
sau unitar, de serie şi de masă. Criteriul de bază al acestei clasificări constă în stabilitatea tipului
de producţie fabricat şi stabilitatea structurii procesului de producţie.
Tipul unic de producţie se caracterizează prin producerea unui sortiment larg de
producţie în cantităţi unitare, care se repetă peste intervale de timp nedeterminate sau care nu se
repetă deloc. Locurile de muncă şi liniile de producţie nu au o specializare anumită. Structura
procesului de producţie este foarte nestabilită. Ea se schimbă, de regulă, după fabricarea fiecărei
unităţi de producţie aparte. La întreprinderile industriei alimentare, tipul unic se întâlneşte doar
în activitatea auxiliară, de exemplu, la reparaţia utilajului.
Tipul de producţie de serie se caracterizează prin fabricarea unui sortiment limitat de
producţie în loturi mari sau nu prea mari (serii), care se repetă peste anumite intervale de timp.
Locurile de muncă şi liniile de producţie au o specializare largă. În funcţie de volumul fabricării,
se deosebesc serii mici, medii şi mari. Tipul de serie mică este foarte apropiat de cel unic, iar
tipul de serie mare tinde spre cel de masă. Structura procesului de producere e mai stabilă, decât
la tipul unic, unele şi aceleaşi procese de muncă se repetă mai des. Pentru multe întreprinderi ale
industriei alimentare (producerea conservelor, vinului, produselor din carne şi lapte) producerea
de serie este tipul care predomină.
Tipul de producţie de masă se caracterizează prin fabricarea încontinuu a sortimentului
limitat al producţiei la liniile în flux şi locurile de muncă. Structura procesului de producere se
remarcă printr-o stabilitate mare. La fiecare linie în flux, din zi în zi, se repetă unele şi aceleaşi
procese de muncă, condiţionate de fabricarea unui şi aceluiaşi produs. Producerea în masă e
caracterizată pentru întreprinderile unde se face sortiment îngust de producţie la scară mare
(vinurile spumante după tehnologia în flux).
La organizarea procesului de producţie, e importantă stabilirea unui indicator, după care
producerea unui fel concret de producţie se atribuie la un tip sau altul. Un astfel de indicator este
coeficientul fixării operaţiilor. Pentru întreprinderile industriei alimentare, el poate fi numit
coeficientul fixării produselor (Kfp), care poate fi determinat după formula:
P
Kfp  ,
L
unde:

141
P exprimă numărul de sortimente ale producţiei fabricate la liniile de producţie pe lună;
L - numărul liniilor de producţie, care produc această producţie.
Kfp = 1 - e caracteristic pentru tipul de masă de producere;
1 < Kfp < 10 – serie mare;
10 < Kfp < 20 – serie medie;
20 < Kfp < 40 – serie mică.
Durata perioadei de fabricare a unei serii şi a frecvenţei de trecere de la un produs la
altul, influenţează mult eficienţa activităţii de producţie. Cu cât e mai lungă această perioadă şi e
mai mică frecvenţa de trecere, cu atât e mai mare eficienţa producţiei şi a tipului dat de produs.
Şi invers, perioadele scurte de producere a seriilor şi trecerile frecvente de la fabricarea unui tip
de producţie la altul micşorează eficienţa liniilor tehnologice, a secţiilor şi a întreprinderii, în
genere. Aceasta se lămureşte prin faptul că trecerile de la o serie la alta cer timp pentru reglarea
utilajului şi pregătirea liniilor pentru producerea altui tip de produs. Cu cât mai frecvente sunt
astfel de treceri, cu atât sunt mai mari pierderile de timp, şi invers. La organizarea producţiei în
serii, e importantă stabilirea corectă a duratei perioadei de fabricare a unei serii şi frecvenţa
trecerilor de la o serie la alta.

Durata medie a perioadei de fabricare a unei serii de produse depinde de trei factori:

 numărul schimburilor de lucru, ore pe lună;


 coeficientul fixării produselor pe linie;
 durata ciclului de sortiment.
Calculul se efectuează după formula:

Ft
Tc  ,
Cf * Sc

unde:
Tc reprezintă perioada medie de fabricare a unei serii, schimburi sau ore;
Ft - fondul timpului de muncă al liniei pe lună, schimburi sau ore;
Cf - coeficientul fixării articolelor de linie;
Sc - durata ciclului de sortiment, în zile.
Ciclul de sortiment este intervalul de timp (de obicei, în zile), după care fabricarea
tipului dat de produs fixat pentru linia tehnologică se repetă.

Ciclul duratei medii a perioadei de fabricare a seriei se calculează în cazul în care


programul lunar de producţie a sortimentului nu e cunoscut. Când planul de producţie a
sortimentului pe lună e cunoscut, durata perioadei de fabricare a fiecărui tip concret de producţie

142
se stabileşte după formula:

Vpl
Tc  ,
Ppl * Sc

unde:

Vpl exprimă volumul planificat de producere a tipului concret de producţie pe lună,


Ppl - productivitatea liniei pe schimb sau oră.
Frecvenţa trecerilor de la o serie la alta se exprimă prin coeficientul (Cft) şi se stabileşte
după formula:
Cft  Nsc * (Cf  1) ,

unde Nsc indică numărul ciclurilor de sortiment pe lună.


Pierderile timpului de muncă condiţionate de aceste treceri (Tpm):
Tpm  Cft * Ntp ,

unde Ntp este norma de timp necesar pentru o perioadă.


Pierderile timpului de muncă, calculate astfel, se iau în consideraţie la corectarea planului
de producţie lunar în sortiment.

143
Capitolul VII. ORGANIZAREA PRODUCŢIEI DE BAZĂ

7.1. Caracteristica metodei în flux a organizării producţiei


Procesul producţiei de bază ocupă un loc de frunte în activitatea economică a
întreprinderii. Organizarea lui raţională şi perfecţionarea continuă sunt condiţii importante
pentru producerea uniformă şi ritmică a producţiei conform sarcinii stabilite, constituind,
totodată, una din direcţiile principale de sporire a eficienţei întreprinderii.
Producţia de bază, la întreprinderi, se deosebeşte printr-o mare varietate de mijloace de
muncă şi de metode folosite pentru fabricarea producţiei. În toată această diversitate, se pot
evidenţia două modalităţi de fabricare: un produs poate fi realizat prin combinarea mecanică a
părţilor componente sau prin schimbările consecutive ale uneia şi aceleiaşi mase omogene a
materiei prime iniţiale . Prima modalitate este numită producere eterogenă, fiind caracteristică
mai mult pentru industria constructoare de maşini. Fabricarea produselor alimentare se atribuie la
modalitatea a doua, numită producere organică. La întreprinderile industriei alimentare,
producţia finită este creată, anume, ca rezultat al schimbărilor consecutive în materia iniţială: din
sfecla de zahăr se produce zahărul, din făină - pâinea, din struguri - vinul, din fructe şi legume -
conservele.
Caracterul organic al procesului de producţie a produselor alimentare, tipul de masă şi
serie mare înaintează anumite cereri faţă de alegerea metodei de organizare a producţiei .
Actualmente, la întreprinderile industriale, se deosebesc trei metode de bază de
organizare a procesului de producţie: flux, serie şi unitară.
Metoda unitară este aplicată pentru tipul unic de producere, de serie - pentru tipuri mici şi
medii de serie, în flux - pentru producţia de serie mare şi de masă.
La întreprinderile industriei alimentare de mărime mare şi medie, de regulă, se foloseşte
metoda de organizare a producţiei în flux, care corespunde celor mai raţionale cerinţe de
organizare a producerii.
Producerea în flux se caracterizează prin următoarele particularităţi :
 procesul de producţie este divizat în părţi componente, una sau câteva operaţii,
fiecare din ele este fixată la un loc de muncă concret;
 la fiecare loc de muncă, se repetă aceleaşi operaţii ale procesului;
 realizarea operaţiilor, la toate locurile de muncă ale fluxului, are loc concomitent sau
paralel.
Paralelismul este una din particularităţile de bază ale organizării progresive a producerii.
O urmare evidentă a primei particularităţi a producerii în flux, descompunerea procesului de

144
producere în părţi componente, este aranjarea utilajului şi a locurilor de muncă manuale pe
parcursul procesului tehnologic, care şi formează linia în flux.
Linia producerii în flux constă într-un şir de locuri de muncă legate reciproc, aranjate în
ordinea consecutivităţii îndeplinirii procesului tehnologic, unite într-o normă generală de
productivitate.
Procesul de producţie de bază poate să reprezinte o singură linie - flux monolinear sau
câteva linii - flux polilinear. Fluxul monolinear poate fi organizat în caz dacă procesul de
fabricare a produsului este simplu şi alcătuit doar dintr-o fază tehnologică. Pentru procesul de
producţie compus, alcătuit din câteva faze tehnologice, fluxul va fi întotdeauna polilinear. La
întreprinderile industriei alimentare, tehnologia fabricării producţiei compuse include în sine
câteva faze tehnologice, deci, fluxul, de regulă, este polilinear. De exemplu, la fabricile de
conservare, procesul de producere a ardeilor se realizează în fluxul polilinear (figura 7.1).

Pregătirea ardeiului

Pregătirea împluturii
Linia de umplere Linia de sterilizare Depozit
Pregătirea sosului

Pregătirea ambalajului
Figura 7.1. Fluxul polilinear
La fluxul polilinear este necesară evidenţierea liniei principale de cele auxiliare. În
componenţa liniei de bază intră utilajul ce finalizează procesul de transformare a materiei prime
iniţiale în producţie finită. În exemplul dat - linia de sterilizare a conservelor.
Descompunerea procesului tehnologic în părţi componente şi repetarea fiecăreia din ele
la un loc de muncă concret provoacă deplasarea permanentă a produsului prelucrat pe locurile de
muncă ale fluxului .
Folosirea largă a transportului mecanic pentru deplasarea semifabricatelor de la un loc de
muncă la altul a pus începutul metodelor de organizare a producerii în flux. Odată cu
mecanizarea şi automatizarea operaţiilor de transportare, se petrece raţionalizarea locurilor de
muncă, a instrumentelor, inventarului, detalierea mai pronunţată pe operaţii a divizării muncii.
Toate acestea au servit drept bază pentru crearea şi folosirea în procesul de producţie a utilajelor

145
şi echipamentului specializat, care, împreună cu mijloacele mecanizate de deplasare, au creat
condiţii pentru organizarea liniilor în flux. Actualmente, astfel de linii sunt în dotarea
întreprinderilor tuturor ramurilor industriei alimentare. Formarea lor reprezintă baza dezvoltării
de mai departe a metodelor de organizare a producerii în flux - trecerea la liniile în flux complet
automatizate .
A doua şi a treia particularitate a producerii în flux - repetarea unor şi aceloraşi operaţii la
fiecare loc de muncă şi realizarea concomitentă a operaţiilor la toate locurile de muncă ale
fluxului – cer coordonarea duratei îndeplinirii a proceselor particulare la fiecare loc de muncă.
Această condiţie e caracteristică anume metodelor de producţie în flux. Ea e necesară pentru ca
fiecare loc de muncă precedent să asigure continuu cu muncă următorul loc de muncă.
Această problemă poate fi rezolvată numai în cazul în care productivitatea tuturor
locurilor de muncă ale fluxului va fi coordonată cu productivitatea unuia din utilajele fluxului.
Un asemenea utilaj capătă o importanţă covârşitoare, fiindcă productivitatea lui determină
productivitatea întregului flux. Productivitatea utilajului principal al fluxului devine normă de
productivitate a întregului flux.
În fluxul polilinear, utilajul principal al fluxului de bază este concomitent şi utilajul de
bază al întregului flux. Alegerea lui are o importanţă mare în toate activităţile de organizare a
procesului producţiei de bază. Lucrul continuu şi ritmic al utilajului principal asigură un lucru
uniform şi o înaltă capacitate de producere pentru întreaga întreprindere.
De regulă, utilajul principal este acel care îndeplineşte una din operaţiile de bază de
transformare a materiei prime în producţie finită. În afară de aceasta, trebuie acordată prioritate
celui mai productiv utilaj cu funcţiune continuă. De exemplu, în vinificaţia primară, zdrobitorul
şi presa deţin un rol principal; în secţiile de îmbuteliere – utilajul de turnare; în industria vinului
spumant - acrotoforul; în producerea conservelor - sterilizatorul; în producerea pastei de tomate -
staţia de evaporare.
Utilajul principal determină sarcina de producţie a fiecărui loc de muncă a fluxului, prin
care se înţelege cantitatea de obiecte ale muncii prelucrate într-o unitate de timp în condiţii
ritmice de funcţionare a utilajul principal al fluxului.
Pentru asigurarea mişcării continue a obiectelor de muncă la fiecare loc de muncă, în
acelaşi timp, trebuie să se realizeze părţi egale ale procesului de producţie. Dacă productivitatea
unor locuri de muncă este mai mare, în comparaţie cu productivitatea utilajului principal, la
locurile de muncă organizate până la utilajul principal, se creează stocuri de producţie în curs de
execuţie, iar după utilajul principal – staţionări ale utilajelor ce urmează. Formarea stocurilor de
producţie în curs de execuţie, la locurile de muncă, în industria alimentară, este de nedorit:

146
contactarea îndelungată a produsului prelucrat cu aerul şi a microflora din mediu depreciază
calitatea produsului finit, iar, uneori, poate duce la alterarea lui. Pe de altă parte, staţionarea
utilajului la unele locuri de muncă micşorează eficienţa economică a producţiei, fapt pentru care
este necesar ca sarcinile pe schimb sau pe oră, la fiecare loc de muncă, să fie repartizate uniform
pe parcursul fluxului.
Continuitatea mişcării obiectului de muncă la locurile de muncă este bazată pe
respectarea ritmicităţii fluxului, intervalul de timp între fabricarea a două produse finite
consecutive sau a două loturi. Ritmul fluxului determină acel interval, în care trebuie să fie
realizat procesul de muncă la fiecare loc de muncă.
De ritmul fluxului trebuie deosebit ritmul fiecărui loc de muncă al fluxului, adică
intervalul de timp între două procese de muncă identice, ce urmează unul după altul şi se
realizează la unul şi acelaşi loc de muncă. Cu cât ritmul locului de muncă se apropie de norma de
timp a procesului de muncă, cu atât este mai mare gradul de continuitate al fluxului.
Ritmul fluxului poate fi determinat la liniile în flux ce fabrică produse cu bucata (pâine,
chifle, produse împachetate în teancuri, cutii, sticle, borcane etc.).
Multe produse ale întreprinderilor industriei alimentare fabricate în flux sunt în stare
lichidă (berea, sucurile, apa minerală, vinurile, alcoolul, uleiul vegetal) şi cristalizată (zahărul,
sarea etc.). La astfel de tipuri de fluxuri, ritmicitatea este determinată de viteza fluxului, volumul
de lichid ce trece într-o unitate de timp pe la locul de muncă dat.
Sp
Vf  ,
T
unde:
Vf indică viteza fluxului în l sau dl/oră;
Sp - sarcina de producţie a liniei în flux pe un timp determinat (schimb, oră), în litri sau
dal;
T - ore lucrate în zi sau pe schimb.
De exemplu, la linia de fermentare, zilnic, sunt fermentaţi 3600 dal de must, deci
3600
Vf   150dl / oră
24
Tipurile fluxului productiv
Deoarece fluxul condiţionează un ritm mai înalt al realizării lucrărilor divizate pe operaţii
de muncă şi înfăptuirea paralelă a tuturor operaţiilor, gradul de perfecţionare a organizării lui
depinde de continuitatea (ritmicitatea) lui.
După gradul de continuitate sunt cunoscute fluxuri continue şi discontinue.

147
Fluxurile discontinue, în general, dispun de toate particularităţile fluxului, dar lipseşte
coordonarea productivităţii dintre locurile de muncă ale fluxului şi sunt semnificate devierile
dintre ritmurile fiecărui loc de muncă şi ritmul fluxului întreg de producţie.
Fluxul continuu satisface complet cerinţelor producerii în flux şi dispune de o
productivitate coordonată a tuturor locurilor de muncă şi de o apropiere destul de înaltă de
productivitatea ritmului fluxului principal.
Cu toate neajunsurile, fluxul discontinuu are prioritate faţă de forma de organizare
discretă a procesului de producere şi anume: brusc se micşorează intervalele de timp dintre
producerea a două produse finite consecutive sau a două serii. La organizarea în flux, acest
interval se determină prin durata unei operaţii, realizată de utilajul principal. La organizarea
discretă intervalul de timp este egal cu durata sumară a tuturor operaţiilor realizate pe linia
discretă, adică cu durata ciclului de producţie. În primul caz, are loc realizarea paralelă a
operaţiilor, în al doilea – succesivă. De aceea, la trecerea la forma de organizare în flux, creşte
volumul de fabricare a producţiei şi sporeşte productivitatea muncii, se micşorează costul
producţiei şi se îmbunătăţeşte gradul de folosire a resurselor de producţie.
Să ne imaginăm procesul de îmbuteliere a vinului în sticle în flux automatizat. Acest
proces poate fi divizat în şapte operaţii: umplerea sticlelor cu vin, astuparea sticlei cu dop,
verificarea sticlelor umplute, îmbrăcarea tichiilor pe gâtul sticlei, etichetarea sticlelor, învelirea
sticlelor în hârtie, aranjarea sticlelor în ladă. La producerea discretă, toate aceste operaţii sunt
îndeplinite succesiv, iar timpul dintre lansarea a două sticle este constituit din suma duratelor de
realizare a celor şapte operaţii sus-numite. La organizarea în flux, chiar şi dacă fluxul este
discontinuu, acest interval de timp va fi egal cu timpul de realizare a operaţiilor la locul de
muncă principal sau cu ritmul fluxului.
Productivitatea muncii va creşte nu numai pe seama măririi volumului de fabricare a
producţiei în unul şi acelaşi interval de timp, dar şi pe seama reducerii pierderilor de timp,
condiţionate de trecerea de la realizarea unei operaţii la alta. La fluxul discontinuu, staţionarea
poate avea loc, dar mărimea acestor staţionări se limitează prin diferenţa dintre ritmul locului de
muncă şi durata de prelucrare a obiectului muncii la fiecare loc de muncă, ceea ce presupune că
este cu mult mai puţin decât mărimea staţionării utilajului la varianta de organizare în mod
discret.
În fluxul discontinuu, ca rezultat al productivităţii necoordonate a locurilor separate de
muncă, este inevitabilă staţionarea utilajelor şi a muncitorilor. Şi aceasta micşorează eficienţa
tipului dat de fluxul de producere.
În fluxul continuu, ca efect al productivităţii coordonate a locurilor separate de muncă,

148
este atinsă corespunderea dintre durata procesului şi ritmul la fiecare loc de muncă. Acest fapt
creează condiţii pentru funcţionarea neîntreruptă a tuturor utilajelor fluxului şi a transportării
obiectului de muncă în mod continuu pe la locurile de muncă ale fluxului, ce condiţionează
considerabil creşterea eficienţei funcţionării liniilor în flux. Utilizarea fluxurilor continue
formează condiţii pentru automatizarea procesului de producţie. Asemenea sistem poate fi
folosit numai prin sincronizarea tuturor operaţiilor procesului de producţie.
La multe întreprinderi ale industriei alimentare cu tipul de organizare a producţiei în
serie, este folosită o formă deosebită a fluxului - fluxul variabil. Această formă însoţeşte unul din
cele două tipuri de fluxuri: fluxul discontinuu sau continuu. Particularitatea fluxului variabil
constă în faptul că, periodic, trebuie reglat întregul proces de producţie când se trece de la o serie
de fabricaţie la alta. Fiecare trecere creează întreruperi adiţionale, asociate cu pierderi survenite
de la staţionarea utilajului, forţei de muncă; cheltuieli suplimentare pentru curăţirea utilajelor şi a
locurilor de muncă, condiţionate de folosirea unui nou tip de materie primă.

7.2. Pregătirea tehnică a procesului de producţie de bază


După cum a fost spus, la majoritatea întreprinderilor industriei alimentare, producerea de
bază poartă un caracter organic, şi se organizează prin metoda în flux. Organizarea producţiei de
bază poate fi divizată în trei etape, care presupun un şir de lucrări concrete, ilustrate în tabelul
7.1.
Tabelul 7.1
Etapele şi ordinea realizării activităţilor organizării procesului de bază

Etapele procesului de bază

Pregătirea tehnică Organizarea fluxului Organizarea


controlului şi a
reglării proceselor
producţiei de bază
1. Argumentarea şi selectarea 1. Calcularea numărului de fluxuri Tehnico-chimic (THC)
schemei tehnologice de
producţie

2. Argumentarea şi selectarea 2. Elaborarea sarcinilor de producţie Microbiologic (MBC)


utilajului şi a recipientelor pentru fiecare flux şi loc de muncă
pentru fluxul de producţie
3. Determinarea normativelor 3. Calcularea numărului de utilaje şi Organoleptic (testarea
şi elaborarea normelor de recipiente pentru realizarea fiecărei gustativă)

149
organizare a producţiei operaţii de producţie
4. Calcularea numărului de muncitori Operativ (OC)
pentru fiecare loc de muncă
5. Amplasarea locurilor de muncă în
flux şi a fluxurilor în secţie
Procesul producţiei de bază se organizează după această schemă în următoarele cazuri:
a) proiectarea noilor întreprinderi şi secţii;
b) reconstruirea întreprinderilor, secţiilor, sectoarelor de producere;
c) însuşirea producerii noilor tipuri de producţie;
d) introducerea noii tehnici, tehnologiilor progresiste la întreprinderile în funcţiune.
Organizarea producţiei de bază începe cu pregătirea tehnică. Pregătirea tehnică constă
într-un set de activităţi, orientate spre ridicarea nivelului tehnic al producţiei, însuşirea producţiei
noilor tipuri de produse alimentare. La toate întreprinderile industriei alimentare, pregătirea
tehnică, de obicei, presupune următoarele activităţi:
1. Argumentarea şi selectarea schemei tehnologice de producţie.
2. Argumentarea şi selectarea utilajului şi a recipientelor pentru fluxul de producţie.
3. Determinarea normativelor şi elaborarea normelor de organizare a producţiei.
Selectarea raţională a schemei şi utilajului tehnologic reprezintă factorii principali ai
creşterii productivităţii muncii, micşorării consumurilor de muncă şi materiale pentru o unitate
de produs, fabricării produselor de calitate în cantitatea necesară. Progresul tehnic creează
condiţii pentru folosirea mai eficientă a factorilor de producţie, accelerează concentrarea
producţiei, dezvoltarea internă şi externă a specializării, dezvoltă cooperarea între întreprinderi.
Tehnica şi tehnologia progresivă aduc şi o îmbunătăţire a forţelor umane, uşurează munca,
schimbă caracterul ei, pe lângă faptul că o fac mai productivă, o fac şi mai atrăgătoare.
Argumentarea şi selectarea schemei tehnologice de producţie
Alegerea variantei tehnologice are o importanţă deosebită în organizarea procesului de
producţie. Schema tehnologică şi instrucţiunile tehnologice reglementează procesul de producţie,
îl raţionalizează din punct de vedere tehnic şi economic. Fabricarea producţiei de înaltă calitate
constituie obiectivul principal la selectarea variantei tehnologice. Procesele tehnologice de
prelucrare a materiei prime influenţează proprietăţile produselor alimentare, deseori, scăzând
proprietăţile lor biologice. Numărul mare de procese tehnice şi biochimice, folosite la
prelucrarea materiei prime alimentare, duce, uneori, la distrugerea unor substanţe folositoare
pentru organismul omului care se găsesc în materia primă iniţială. Trebuie reţinut că la
prelucrarea termică, o atitudine deosebit de grijulie o cer substanţele biologice preţioase,

150
conţinute în produsele alimentare - proteine, vitamine, acizi graşi, substanţe minerale. E necesară
folosirea la maximum a metodelor care scutesc de prelucrare şi conservare a produselor. În
acelaşi timp, tehnologia alimentară trebuie să fie de aşa manieră, încât să preîntâmpine
contaminarea produsului finit cu substanţe chimice, otrăvitoare pentru organismul omului.
Astfel e interzisă folosirea neargumentată a aşa-numitelor adausuri alimentare, a antibioticilor,
coloranţilor, substanţelor antioxidante.
Procesul tehnologic selectat trebuie să asigure şi o eficienţă economică înaltă a producţiei
proiectate. Producătorului nu-i este indiferent cu ce cheltuieli de muncă şi resurse materiale se
produce produsul. E necesar ca, la o unitate de producţie, costurile să fie competitive. Astfel, cea
mai optimă, din punct de vedere economic, va fi varianta schemei tehnologice ce corespunde
următoarelor criterii:
 cea mai înaltă calitate a producţiei;
 continuitatea procesului de producere;
 cel mai mic ciclu de producţie;
 cel mai mic număr de activităţi manuale şi de muncitori;
 randament înalt de folosire a materiei prime;
 consumuri mici de energie şi ale altor materiale ce revin la o unitate de producţie;
 cost de producţie competitiv.
În practică, rar se poate găsi o aşa variantă tehnologică, care ar corespunde tuturor
criteriilor sus-numite. O variantă poate să asigure o calitate înaltă a producţiei, continuitatea
procesului, randamentul înalt al producţiei şi al folosirii materiei prime, însă, comparativ, are
consumuri mari de energie şi materiale pentru o unitate de producţie etc. În asemenea caz,
alegerea finală a variantei se petrece după formula cheltuielilor recuperabile:
CR  CC  En * K ,
unde:
CR exprimă cheltuieli recuperabile ce revin la o unitate de produs;
CC - cheltuieli curente pentru o unitate de produs;
En - coeficientul normativ al eficienţei investiţiilor capitale;
K - investiţii capitale pentru o unitate de produs.
Cheltuielile recuperabile reprezintă costul prelucrării unei unităţi de producţie la utilajul
selectat şi include următoarele costuri directe de utilizare a utilajului:
 salariul de bază şi suplimentar al muncitorilor ce deservesc utilajul;
 defalcări în fondul de asigurare socială şi medicală;

151
 costul pierderilor de materie primă şi materiale;
 costul materialelor auxiliare;
 costurile energetice;
 uzura utilajului şi suprafeţei ocupate de el;
 cheltuielile pentru întreţinerea şi reparaţia utilajului şi a clădirilor;
 cheltuielile pentru protecţia muncii.
De regulă, costurile şi cheltuielile indirecte nu se iau în consideraţie.
Investiţiile capitale vor include:
 preţul utilajului;
 cheltuielile de transportare şi montare;
 costuri ce ţin de ocuparea suprafeţei pentru instalarea şi deservirea utilajului.
Va fi selectată acea variantă a schemei tehnologice care va avea cheltuieli recuperabile
mici pentru aceeaşi calitate a producţiei sau mai înaltă.
Argumentarea şi selectarea utilajului şi a recipientelor pentru fluxul de producţie
După alegerea variantei tehnologice de producţie şi determinarea regimurilor tehnologice
de prelucrare a materiei prime, se aleg utilajul tehnologic şi recipientele. Între tehnologie şi
tehnică există o legătură strânsă. O tehnologie nouă, deseori, cere tehnică nouă şi, invers, apariţia
noilor utilaje şi aparate duce la schimbări în procesul de producţie. În interdependenţa dintre
tehnologia produsului şi a utilajului tehnologic un rol de frunte îl joacă, totuşi, tehnologia.
Varianta procesului tehnologic, de regulă, determină selectarea utilajului tehnologic. De
exemplu, dacă, în vinificaţia primară, se recurge la varianta de fermentare a mustului în flux
continuu, atunci este necesară folosirea instalaţiilor fermentării continue; în industria
conservelor, dacă se foloseşte metoda pasteurizării, dar nu de sterilizare a produselor conservate,
atunci şi utilajul trebuie să fie corespunzător.
Cu toate că varianta schemei tehnologice determină tipul utilajului tehnologic, dar,
deoarece una şi aceeaşi operaţie tehnologică poate fi îndeplinită de un tip de utilaj, construcţie şi
productivitate diferită, este necesară argumentarea fiecărui utilaj sau, în cazul cel mai bun, a
liniei complete de prelucrare.
Se propun următoarele criterii de selectare:
 calitate superioară a producţiei;
 productivitatea corespunzătoare capacităţii de producţie planificată;
 preţul utilajului pentru o unitate de producţie;
 parametrii de amplasare;

152
 randamentul de utilizare a productivităţii utilajului în flux;
 consumuri de energie electrică şi apă la o unitate de producţie;
 productivitatea muncii;
 costul prelucrării unei unităţi de producţie cu ajutorul utilajului selectat;
 costul producţiei în cazul selectării unei linii complexe;
 cheltuieli recuperabile pentru o unitate de produs.
Se va face, din nou, controlul selectării justificate a tipului de utilaj după cheltuielile
recuperabile pe unitate de produs.
Determinarea normativelor şi elaborarea normelor de organizare a producţiei
Determinarea normelor şi a normativelor sunt necesare pentru efectuarea calculelor ce ţin
de organizarea procesului de bază al producerii: calcularea sarcinilor de producţie pentru fiecare
loc de muncă, a numărului de fluxuri, utilaje, recipiente şi muncitori pentru fiecare loc de muncă.
La organizarea procesului de producţie de bază, se impun următoarele norme:
 normele de pierderi, deşeuri, de randament, normele de consum al materiei prime şi
materialelor pentru fiecare operaţie tehnologică;
 normele productivităţii utilajelor, aparatelor folosite în procesul de producere;
 normele de durată a fiecărei operaţii;
 normele de consum de muncă pentru îndeplinirea fiecărei operaţii.
Normele pierderilor, deşeurilor şi de randament al consumului de materie primă şi
materiale, precum şi normele de durată a fiecărei operaţii, se determină în timpul proiectării
variantei tehnologice. Normele productivităţii utilajelor şi aparatelor se determină după
paşapoarte. Normele de consum de muncă pentru fiecare operaţie tehnologică sunt determinate
prin cronometrarea şi fotografierea timpului de muncă al muncitorilor, ce îndeplinesc aceste
operaţii. Normele pierderilor, deşeurilor pe operaţii şi ale randamentului de prelucrare a materiei
prime, de asemenea, se determină în momentul proiectării produsului nou. La argumentarea
normelor şi normativelor, se va ţine cont de cele mai progresive abordări.
Cunoscând receptura producţiei, pierderile şi deşeurile pe operaţii, se pot calcula normele
de consum al materiei prime şi materialelor după următoarele formule:
1. Pierderile şi deşeurile pe operaţii sunt indicate în procente faţă de materia primă
iniţială (obiectul de muncă al primului loc de muncă):
P * 100
Nm  n
,
100   pd
1

153
unde:
Nm exprimă norma de consum a materiei prime şi materialelor pentru o unitate de
producţie finită;
P - cantitatea utilă de producţie finită calculată după receptură pentru o unitate de
producţie gata;
n

 pd - suma pierderilor şi a deşeurilor de materie primă din operaţiile procesului de


1

producţie exprimate în procente faţă de materia primă iniţială;


n - numărul de operaţii.
2. Pierderile şi/sau deşeurile survenite din operaţii sunt indicate în procente faţă de
obiectul de muncă ieşit de la locul de muncă precedent:
P * 100 n ,
Nm 
(100  pd 1) * (100  pd 2) * ... * (100  pdn )

unde:
pd1, pd2… pdn reprezintă pierderile şi/sau deşeurile din operaţii, %;
3. Pentru produsele concentrate (precum pasta de tomate, piure, magiun), norma de
consum a materiei prime se calculează luând în consideraţie conţinutul de substanţe uscate în
materie primă:
P * 100 2 C2
Nm  * ,
(100  n )(100  d ) C1

unde:
n exprimă pierderile de la prelucrarea materiei prime, %;
d - deşeuri de la prelucrarea materiei prime, %;
C1 - conţinutul de substanţe uscate în materia primă, %,
C2 - conţinutul de substanţe uscate în producţia finită, %.
4. Pentru calculul consumului zahărului şi a sării ce intră în componenţa siropului sau
saramurii:
P*K
Nm  ,
100  n
unde:
P indică masa netă a siropului sau saramurii într-o unitate de producţie finită;
K - concentraţia de zahăr sau sare în sirop (saramură), %;
n - norma de pierderi la pregătirea siropului (saramurii), %.
5. Cantitatea utilă de producţie finită, dacă în componenţa ei intră câţiva componenţi:

154
A1 * C1  A2 * C 2  ...  An * Cn
P ,
C
unde:
A1, A2... An reprezintă masa componenţilor (pomuşoare, pireu, suc, sirop, zahăr),
conform recepturii, kg;
C1, C2 ... Cn – conţinutul de substanţe uscate în componenţii corespunzători, %;
C – conţinutul de substanţe uscate în producţia finită, %.
6. Norma de consum al alcoolului pentru alcoolizarea vinului:
a  a1
Na  * Cm ,
a2  a
unde:
Na exprimă cantitatea de alcool rectificat, necesar alcoolizării mustului fermentat, dal;
a – conţinutul de alcool în vinul brut tare condiţionat, %
a1 – conţinutul de alcool în mustul fermentat, %;
a2 – conţinutul de alcool în alcoolul rectificat, %;
Cm – cantitatea de must fermentat, dal.

7.3. Organizarea fluxului de bază


Iniţial, se va determina caracterul fluxului. Procesul de fabricare a produselor alimentare,
de regulă, este complicat, constând dintr-o mulţime de faze. Lui îi adaugă complexitate şi faptul
că fluxurile, la majoritatea întreprinderilor industriei alimentare, sunt polilineare. Se va ţine
seama cont de faptul că prelucrarea obiectului de muncă trebuie să fie corect repartizată pe faze,
care vor fi realizate pe fluxuri separate. La fiecare linie tehnologică, organizarea fluxului se va
petrece în ordinea şi componenţa activităţilor conform schemei tehnologice.
Calcularea numărului de fluxuri
Principiile de a selectare a liniilor sunt deja cunoscute. Calculele numărului de fluxuri se
pot face după formula:
SPs
Nf  ,
Pf

unde:
Nf indică numărul de fluxuri;
SPs – sarcina de producţie a secţiei, sectorului etc.;
Pf – productivitatea fluxului.
Dacă fluxul este compus din utilaje separate, mai întâi, se va determina utilajul principal,
după care se vor face calculele numărului de fluxuri. Pentru diminuarea problemelor de selectare,

155
este preferabilă cea care îndeplineşte prima operaţie tehnologică de bază (ex. în vinificaţia
primară – zdrobitorul).
Numărul utilajelor principale se calculează după diferite formule, în funcţie de caracterul
de funcţionare a utilajului: funcţionare continuă sau periodică.
Pentru utilajele cu funcţionare continuă:
SPs
Nu  ,
Pu
unde:
Nu reprezintă numărul de utilaje principale;
SPs - sarcina de producţie a secţiei, sectorului etc.;
Pu - productivitatea utilajului principal în aceleaşi unităţi de măsură ca sarcina de
producţie.
Pentru utilajele cu funcţiune periodică:
SPs * Tc
Nu  ,
Pu * Ts
unde:
Tc indică durata ciclului de prelucrare la utilajul principal;
Ts - Timpul pentru care este stabilită sarcina de producţie;
Dacă, în urma calcului, se va obţine un număr fracţionar, atunci rotunjirea se face spre
cifra mai mare.
De exemplu: Capacitatea de producere a secţiei de prelucrare a strugurilor este de 200 t
de struguri pe schimb, productivitatea utilajului principal – 10t/h; timpul de lucru pe zi – 10 ore;
coeficientul de neuniformitate la recepţionarea strugurilor – 0,75.
Nu = 200/10 x 10 x 0,75 = 1,5 utilaje principale
Deci, urmează proiectarea a 2 fluxuri paralele.
Elaborarea sarcinilor de producţie pentru fiecare flux şi loc de muncă
În primul rând, se va calcula sarcina de producţie pentru fiecare flux în parte (SPf):
SPs
SPf  ,
Nf

Pentru exemplul menţionat SPf = 200 t / 2 = 100 t.


Elaborarea sarcinilor de producţie pentru fiecare flux şi loc de muncă
Calculul volumului şi al componenţilor produsului prelucrat la fiecare loc de muncă în
industria alimentară se numeşte calcul de produse. Din punct de vedere managerial, acestea sunt
sarcinile de producţie pentru fiecare loc de muncă. Necesitatea lui este provocată de faptul că
materia primă şi materialele de bază folosite la fabricarea produselor alimentare în procesul

156
tehnologic sunt supuse diferitelor schimbări. La spălare şi inspectare se înlătură diferite
impurităţi (nisip, pământ, resturi de codiţe), bucăţi alterate şi părţi de materie primă şi resturi
(coajă, seminţe, sâmburi, ciorchine). De asemenea, pe parcursul prelucrării, materia primă este
amestecată cu diferite componente pentru a-i conferi produsului proprietatea şi gustul cerut. În
multe cazuri, materia primă iniţială şi produsele intermediare sunt supuse prelucrării mecanice şi
chimice (filtrare, zdrobire), tratări termice (evaporare, fierbere, prăjire, pasteurizare, uscare).
Pe parcursul procesului tehnologic, materia primă îşi schimbă proprietăţile, masa iniţială
şi volumul. Există cazuri, când, de la prima până la ultima operaţie tehnologică, masa (volumul)
iniţială a materiei prime:
a) se micşorează (producerea vinurilor, uscarea fructelor şi legumelor);
b) la început se măreşte, pe urmă, treptat, se micşorează în aşa mod, încât masa produsului
finit este mai mare decât masa materiei prime iniţiale (producerea pâinii, produselor de
cofetărie, compoturilor);
c) se măreşte şi se micşorează la anumite faze ale procesului tehnologic, însă, în final, masa
(volumul) produsului finit este mai mică decât a materiei prime iniţiale (producerea
alcoolului, zahărului tos).
Astfel, la fiecare loc de muncă, într-o unitate de timp, se prelucrează diferite cantităţi de
produse, ce vor influenţa sarcina de producţie a fiecărui loc de muncă. Deci, este necesară
efectuarea calculului de produse. Calculul de produse joacă un rol însemnat în organizarea
procesului de producţie. Datele calculului permit:
a) calcularea necesităţii de materie primă, materiale auxiliare, energie, apă etc.;
b) calcularea cantităţii necesare de utilaje şi recipiente pentru fiecare loc de muncă, ariei
suprafeţelor de producţie necesare;
c) calcularea numărului muncitorilor pentru fiecare loc de muncă, justificarea volumului de
lucrări pentru tipurile proiectate de producţie;
d) dezvoltarea planului final al activităţii întreprinderii, după toate compartimentele şi
indicatorii necesari;
e) aprecierea desfăşurării procesului tehnologic, comparând masa (volumul) şi componenţa
reală a produselor efective pentru fiecare operaţie tehnologică şi a celor calculate;
f) cercetarea mărimii, locului şi cauzelor de formare a deşeurilor şi a pierderilor şi
elaborarea măsurilor corespunzătoare de micşorare sau lichidare a lor.
Calculul de produse se face pe baza normelor stabilite de pierderi şi deşeuri pentru
fiecare operaţie tehnologică, a normelor de randament al producţiei finite dintr-o unitate de
materie primă, reţetelor, instrucţiunilor tehnologice, standardelor stabilite.

157
Iniţial, calculele se efectuează pentru o unitate de produs, iar, ulterior, pentru tot volumul
sarcinii de producţie a fluxului, secţiei sau sectorului. Dacă sarcina de producţie este stabilită în
tone de materie primă prelucrată (vinificaţia primară, producerea zahărului tos), atunci pentru o
unitate, pentru care se face calculul productiv, este obţinută tona de materie primă. Dacă, însă,
această sarcină este stabilită pentru producţia finită, drept unitate a calculului produselor este
indicată unitatea producţiei finite stabilite în evidenţa şi planificarea industriei concrete: în
producerea de conserve -1000 borcane convenţionale sau tone de produs finit, în producerea
vinului spumant –1000 sticle cu volumul de 0,8 l, în vinificaţia secundară-1000 dal de vin).
Calculul sarcinii pentru fiecare loc de muncă se efectuează prin două metode, în funcţie
de modul de prezentare a normelor de pierderi şi deşeuri de materie primă pentru fiecare
operaţie.
1. Dacă normele de pierderi şi deşeuri sunt stabilite în funcţie de masa (volumul)
materiei prime iniţiale:
i-1
i 1
100   pd (i  1)
SPi  SP1 * Cd (i  1) şi ,
Cd (i  1)  1
100
2. Dacă normele de pierderi sunt stabilite în funcţie de masa (volumul) producţiei la
locul de muncă dat :
Spi = Sp(i - 1) * Cd(i -1),
100  pd (i  1)
Cd (i  1)  ,
100
unde:
Spi exprimă sarcina de producere la locul de muncă - i;
Sp1 - sarcina de producere la primul loc de muncă, de la care începe procesul tehnologic
ce este egal cu masa (volumul) materiei prime iniţiale;
Sp(i-1) - sarcina de producere la locul de muncă precedent locului i;
Cd(i-1) - coeficientul de diferenţă dintre sarcina de producţie la locul de muncă i, în
comparaţie cu primul loc de muncă;
Σpd(i-1) - suma de pierderi şi deşeuri privind operaţiile tehnologice de la primul loc de
muncă până la locul de muncă i-1;
pd(i-1) - pierderile şi deşeurile de la operaţia locului de muncă (i-1).
În primul caz, la calcularea Cd, se consideră suma de pierderi şi deşeuri ce au loc până la
locul de muncă dat, în al doilea caz - doar pierderile şi deşeurile ce au loc numai la locul
precedent de muncă, deoarece cele precedente au fost, deja, considerate în sarcina de muncă.

158
Când pierderile şi deşeurile sunt stabilite pentru sarcina de producţie a locului de muncă
precedent, al doilea caz de calcul, la început, se determină norma de consum a materiei prime
pentru o unitate de producţie finită, după formulele indicate în capitolul precedent.
Exemple de calcul de sarcini de producţie
Exemplul I. Fabrica de vinificaţie primară are o sarcină de prelucrare zilnică de 100 t de
struguri. Randamentul prelucrării - 76 dal must dintr-o tonă de struguri, din care:
- must ravac – 55 dal;
- must presat – 21 dal.
Masa specifică a mustului pentru conţinutul de zahăr al strugurilor de 18% - 1,08.
Pierderile şi deşeurile la prelucrarea strugurilor se prevăd la zdrobire – 3,7% din masa iniţială de
struguri.
Calculul sarcinilor de producție pe la fiecare loc de muncă
1. Recepția strugurilor
SP1 = 100 t
2. Zdrobirea strugurilor cu eliminarea ciorchinilor.
La această operaţie, se va primi atâta materie primă ca şi la cântărire (recepţionarea
strugurilor), fiindcă, la primirea materiei prime nu sunt nici pierderi, nici deşeuri.
SP2 = 100 t
3. Scurgerea:
pierderi şi deşeuri la zdrobire – 3,7%
-------------------------------------
total – 3,7%
Cd = (100 - 3,7)/100 = 0,963
SP la 1t de struguri-1x0,963t (963 kg)
SP la 100 t struguri - 100x0,963 = 96,3t
4. Presarea:
pierderi şi deşeuri la zdrobire - 3,7%
must cu scurgere liberă
100 l x 1,08 = 108 kg sau 59,4%
total – 3,7 + 59,4 = 63,1%
Cd = (100 - 63,1)/100 = 0.369
SP la 1t struguri -1x0,369=0,369t (369 kg)
SP la 100 t struguri – 100x 0,369 = 36,9 t
5. Înlăturarea tescovinei din secţie

159
pierderi şi deşeuri până la presare – 63,1%
must de la presare : 210 dal x 1,08 =22,7%
total – 82,8%
Cd = (100- 85,8)/100=0,142
Tescovina: dintr-o tonă de struguri –1x0,142=0,142t
din 100 t struguri – 100x0,142=14,2t.
Exemplul II. Pentru secţia de conservare a uzinei, este stabilită sarcina pentru producerea
conservelor „Dovlecei tăiaţi felii cu umplutură din legume”. Sarcina de producere a liniei –35
mbc în zi.
Tabelul 7.2.
Normele de pierderi şi deşeuri de dovleci pe operaţii
Operaţiile Pierderi şi deşeuri, în % din masa
produsului primit la
operaţia dată
Păstrarea 3,0
Curăţirea, spălarea, tăierea 5,0
Blanşarea 45,0
Prăjirea 15,0
Răcirea 3,0
Ambalarea 1,0
Receptura conservelor:
Dovlecei – 60% sau 201 kg masa netă în mbc;
Umplutură – 15% sau 50 kg masa netă în mbc;
Sos de tomate – 25% sau 84 kg masa netă în mbc.
Calculul normelor de consum al dovlecilor:
Pentru o mie borcane convenţionale:
Nc = 201 x (100)6/(100-3)x(100-5)x(100-45)x(100-15)x(100-3)x(100-1)=486,7kg
Pentru schimb: 486,7x35=17035 kg
Calculul produsului pe operaţii:
1. Păstrarea
SP pentru 1 mbc = 486,7 kg
SP pentru schimb =17035 kg
2. Curăţarea, spălarea, tăierea Cd=100-3/100=0,97
SP pentru 1 mbc = 486,7x0,97=472,1 kg
SP pentru schimb =17035x0,97=16524 kg
3. Blanşarea Cd=100-5/100=0,95

160
SP pentru 1 mbc=472,1x0,95=448,5kg
SP pentru schimb =16524x0,95=15698 kg
4. Prăjirea Cd=100-45/100=0,55
SP pentru 1 mbc = 448,5x0,55=246,7 kg
SP pentru schimb=15698x0,55=8634 kg
5. Răcirea Cd=100-15/100=0,85
SP pentru 1 mbc=246,7x0,85=209,7 kg
SP pentru schimb =8634 x 0,85=7339 kg
6. Împachetarea Cd=100-3/100=0,97
SP pentru 1 mbc=209,7 x 0,97=203,4 kg
SP pentru schimb=7339 x 0,97=7119 kg
În acest mod se face calculul produselor pentru alte variante de materie primă şi materiale
de bază, ce intră în componenţa recepturii tipului dat de conserve.
Calcularea numărului de utilaje şi recipiente pentru realizarea fiecărei operaţii de
producţie
Sarcinile de producţie şi normele productivităţii utilajelor constituie datele iniţiale pentru
determinarea numărului de utilaje, aparate, recipiente necesare pentru îndeplinirea fiecărei
operaţii de producere. Formulele pentru calculul lor sunt identice cu formulele de calcul al
utilajelor principale:
1. Pentru utilajele cu funcţionare continuă:
SPi
Nui  ,
Pui
unde:
Nui indică numărul de utilaje la locul de muncă - i;
SPi - sarcina de producţie a locului de muncă - i;
Pui - productivitatea utilajului în aceleaşi unităţi de măsură ca sarcina de producţie pentru
locul de muncă – i.
2. Pentru utilajele cu funcţionare periodică:
SPi * Tc
Nui  ,
Pui * Ts
unde:
Tc reprezintă durata ciclului de prelucrare la locul de muncă - i;
Ts - timpul pentru care este stabilită sarcina de producţie.
Dacă în urma calculului se va obţine un număr fracţionar, atunci rotunjirea se face spre

161
cifra mai mare.
În multe procese tehnologice, determinarea numărului recipientelor se va face după
următoarea formulă:
SPi
Nri  ,
Ve * Cu * Cr
unde :
Nri exprimă numărul de recipiente tehnologice pentru realizarea operaţiei la locul de
muncă –i;
Spi - sarcina de producţie a locului de muncă - i;
Ve - volumul efectiv al unui recipient;
Cu - coeficientul de umplere a recipientului;
Cr - coeficientul de rotaţie a recipientului.
Ts
Cr  ,
Tc
unde:
Ts este timpul pentru care este determinată sarcina de producţie la locul de muncă - i;
Tc - durata ciclului producţie efectuat cu ajutorul recipientului în aceleaşi unităţi de timp
ca pentru Ts.
Exemplu. În vinificarea primară, pentru păstrarea mustului, se folosesc amforele cu
capacitatea de 2 mii dl fiecare. Zilnic, pentru păstrare, se primesc 27 mii dal de vin brut, a căror
păstrare durează 20 de ore, pomparea în amforă - 3ore, eliminarea sedimentului şi spălarea
amforei - 1 oră. Amforele se umplu la 90%.
Tc = 20+3+1=24 ore; Cr = 24/24 = 1;
Nr = 27/(2 x 0,9 x 1) = 15 amfore
Dacă pentru realizarea operaţiei, de exemplu, fermentarea în mod continuu, se folosesc
câteva recipiente de tip baterie, calculul lor se realizează după următoarea formulă:
SPi * T
Nb  ,
Ve * Nr * Cu
unde:
Nb indică numărul de baterii cu fermentare continuă;
T – timpul din momentul pompării vinului în primul recipient şi până la ieşirea din
ultimul. Această durată de timp este determinat de regulamentele tehnologice şi trebuie să fie
exprimate în aceleaşi unităţi de măsură ca Spi;
Ve exprimă volumul efectiv al unui recipient;
Nr - numărul de recipiente în baterie;

162
Cu - coeficientul de umplere a recipientului.
Exemplu. În 24 de ore, pentru fermentare, sunt primite 25000 dal de must. Fermentarea se
petrece în recipiente de tip baterie, compusă din 10 recipiente a câte 1500 dal fiecare.
Fermentarea durează 3 zile. Recipientele sunt umplute până la 85% din volum.
Nb = 25000 x 3/ 1500 x 10 x 0.85 = 6 baterii
Calcularea numărului de muncitori pentru fiecare loc de muncă
E ştiut că, în orice proces de producere participă trei factori: obiectul de muncă;
mijloacele de muncă şi forţa de muncă. S-au determinat metodele de calcul al obiectelor şi
mijloacelor de muncă, rămâne să se determine metodele de calcul al numărului muncitorilor
necesari pentru organizarea raţională la fiecare loc de muncă. Numărul efectiv de muncitori se
determină pentru un schimb la fiecare loc de muncă. Numărul efectiv este numărul muncitorilor
ce trebuie să se prezinte în fiecare schimb, la fiecare loc de muncă, pentru ca procesul de
producţie să fie organizat şi să fie realizată sarcina de producţie planificată.
Calculul se face prin diferite metode în funcţie de tipul de normare a muncii: norma de
timp, norma de producţie şi norma de persoane.
Norma de timp – timpul necesar pentru prelucrarea unei unităţi de producţie la locul de
muncă, se măsoară în om-ore sau om-zile. Norma de producţie reprezintă cantitatea de unităţi de
producţie care trebuie să fie prelucrată de un muncitor într-o oră sau schimb. Norma de persoane
– numărul de muncitori ce deservesc o unitate de utilaj în schimb.
Determinarea numărului efectiv de muncitori se va face după următoarele formule:
SPs * Nt
Mi  sau
ts
SPs
Mi  sau
Np
Mi  Nu * Npr ,

unde:
Mi indică numărul muncitorilor pentru locul de muncă i;
Sps - sarcina de producţie la locul de muncă –i pe schimb;
ts - durata schimbului de muncă;
Nt - norma de timp;
Np - norma de producţie;
Npr - norma de persoane;
Nu - numărul de utilaje folosite la locul de muncă - i.
Dacă, în urma calculelor, se obţine o cifră fracţionară, care, considerabil, deviază de la

163
partea întreagă, urmează organizarea muncii muncitorilor, în aşa mod, ca un muncitor să
cumuleze îndeplinirea a două sau mai multe operaţii şi, astfel, se atinge o dotare completă a
muncitorilor cu muncă. Deoarece numărul total al muncitorilor determinat pentru fiecare loc de
muncă trebuie să fie egal cu numărul muncitorilor calculat în baza sarcinii de producţie pe secţie.
Amplasarea locurilor de muncă în flux şi a fluxurilor în secţie
Metodele de amplasare depind, în mare măsură, de particularităţile tehnologice, dar sunt
câteva cerinţe generale, care trebuie urmate:
 se va respecta întregimea fluxului de producere,
 se va alege calea cea mai scurtă de parcurgere de către obiectul de muncă pe parcursul
prelucrării;
 se vor respecta toate regulile de securitate a muncii;
 se vor folosi raţional suprafeţele de producţie;
 se vor folosi la maximum capacităţile de producţie.
De obicei, amplasarea locurilor de muncă se realizează prin metoda modelării. Se pot
folosi mai multe metode. Metoda cea mai veche constă în amplasarea pe hârtie milimetrică fie
prin desenarea utilajelor sau prin utilizarea figurilor confecţionate în mărimi corespunzătoare
utilajelor. Cea mai progresistă şi mai raţională metodă se bazează pe programe de calculator.
Această metodă permite repede găsirea câtorva variante optime. Desigur, vor fi găsite mai multe
variante. E necesar să ne oprim la aşa variantă, care, în cea mai mare măsură, ar corespunde
cerinţelor înaintate.

7.4. Organizarea controlului şi reglării proceselor producţiei de bază


Regulamentele tehnologice determină condiţiile cele mai favorabile de realizare a
procesului de producţie. Însă, în perioada de realizare a acestor procese, frecvent, apar situaţii ce
pot aduce la dereglarea proceselor tehnologice stabilite. Pentru evitarea acestor constrângeri, sunt
necesare stabilirea unui control sistematic şi reglarea permanentă a procesului de producere.
Stabilirea corectă a controlului şi a reglării procesului producţiei de bază garantează condiţii
optime de petrecere a lui, atingerea rezultatelor estimate.
Sarcinile controlului şi reglării producţiei:
 preîntâmpinarea cazurilor de folosire a materiei prime necorespunzătoare standardelor
pentru producerea produselor alimentare;
 respectarea strictă a regimurilor tehnologice la toate etapele de producţie;
 prevenirea scoaterii din producţie a acelor produse ce nu corespund standardelor stabilite;
 asigurarea lucrărilor ritmice ale locurilor de muncă, fluxurilor, secţiilor.

164
La întreprinderile industriei alimentare, aceste sarcini pot fi atinse prin realizarea
următoarelor metode de control:
 tehnico-chimic (CTC),
 microbiologic (MB),
 organoleptic (COL),
 operativ (CO).
Controlul tehnico-chimic e bazat pe folosirea metodelor tehnice de cercetare (măsurare,
experimentare, analizare) a materiei prime, materialelor, semifabricatelor, producţiei finite. Cu
ajutorul acestei metode de control, lucrătorii laboratorului controlează calitatea materiei prime şi
a materialelor primite la întreprindere, controlează respectarea recepturilor stabilite, pe baza
datelor analizei laboratorului, deseori, sunt stabilite începutul şi sfârşitul unui proces tehnologic
(momentul de finalizare a fermentării în vinificare). Prin metodele tehnico-chimice, se realizează
controlul pentru supravegherea regimurilor la toate fazele procesului de producţie.
Controlul microbiologic este destinat să urmărească activitatea microorganismelor,
monitorizarea activităţii lor folositoare şi preîntâmpinarea acţiunilor negative. Prin intermediul
acestei metode de control, este determinată prezenţa microorganismelor dorite şi nedorite în
materia primă, materiale, semifabricate, producţie finită, apă, ambalaj, utilaj şi mediu
înconjurător. Controlul microbiologic este realizat în combinaţie cu controlul tehnico-chimic.
Controlul organoleptic sau testarea gustativă. Producţia fabricată la întreprinderile
industriei alimentare trebuie să dispună nu numai de o valoare alimentară, dar şi de calităţi de
consum. Valoarea alimentară e fundamentată de componenţa chimică a producţiei, care poate fi
determinată prin diferite metode fizice şi chimice. Calităţile de consum, culoarea, transparenţa,
aroma, gustul, consistenţa, aspectul exterior nu se supun metodelor de cercetare tehnico-chimice.
Ele pot fi determinate numai cu ajutorul organelor de simţ ale omului. Controlul organoleptic se
foloseşte la toate întreprinderile industriei alimentare. El prezintă un adaus complementar
important la controalele tehnico-chimice şi microbiologice. Controlului organoleptic îi este
supusă nu numai producţia finită, dar, deseori, şi materia primă şi semifabricatele.
Controlul operativ. Pentru asigurarea unei producţii ritmice, uniforme a transformării
materiei prime, în corespundere cu graficul prelucrării ei, la toate întreprinderile industriei
alimentare, este înfăptuit controlul operativ, care poate fi introdus prin două metode – tabelară şi
grafică.
Metoda tabelară constă în prezentarea zilnică, sub formă de tabel, a planului operativ de
producţie, nivelul atins şi abaterile de la volumul estimat. Analizând abaterile zilnice şi cauza lor,

165
se vor întreprinde măsuri operative pentru înlăturarea problemelor apărute. Folosind metoda
grafică se urmăreşte acelaşi scop, monitorizarea nivelului realizării planurilor operative. Astfel,
într-un grafic unde pe axa verticală se indică volumul producţiei planificate şi realizate, iar pe
orizontală – zilele perioadei de planificare. Datele de volum pot fi acumulate pe zilele perioadei.
De obicei, metoda grafică se completează cu cea tabelară. Ambele metode sunt foarte simple,
uşor de realizat. Graficul se plasează într-un loc vizibil, pentru ca toţi lucrătorii întreprinderii sau
secţiei, zilnic, să poată vedea rezultatele muncii lor. Astfel, alături de activitatea de control şi
monitorizare a procesului de producţie, metodele de control operativ au o importanţă destul de
semnificativă în motivarea şi antrenarea angajaţilor în activitatea economică.

Zilele 30000

sâptămânii Plan Realizat Abateri


25000

20000
Luni 5000 4200 -800 15000
Marţi 5000 4600 -400 10000
Miercuri 5000 5100 100 5000

Joi 5000 5600 600 0

Vineri 5000 5400 400 Luni Marţi Miercuri Joi Vineri

Total 25000 24900 -100 Plan Realizat

Figura 7.2. Planul operativ de activitate a secţiei, unităţi

166
Capitolul VIII. CAPACITATEA DE PRODUCŢIE A ÎNTREPRINDERILOR
INDUSTRIEI ALIMENTARE

8.1. Noţiunea de capacitate de producţie şi factorii ce o determină


Capacitatea de producţie a întreprinderii reprezintă volumul maxim posibil de producţie
finită sau de prelucrare a materiei prime, într-o perioadă determinată de timp, în anumite condiţii
tehnice şi organizatorice.
Pentru majoritatea întreprinderilor industriei alimentare producătoare de producţie finită
expre pentru consum, capacitatea de producţie se exprimă în unităţi naturale (sau convenţionale
naturale) de producţie finită (fabricile de pâine – în tone de pâine; de zahăr – în tone de zahăr, de
vinificare secundară – în mii de decalitri (dal) de vin, fabricile de prelucrare a fructelor şi
legumelor de conserve – în mii borcane convenţionale de conserve (mbc sau tone de producţie).
Capacitatea de producţie a întreprinderilor ocupate nemijlocit cu prelucrarea materiei
prime agricole, deoarece producţia finită e foarte variată, se măsoară în tone de materie primă
prelucrată (vinificarea primară, producerea zahărului tos, producerea uleiului vegetal etc.).
Perioada, pentru care se stabileşte capacitatea de producţie, de regulă, este anul
calendaristic, în ramurile sezoniere – perioada sezonieră de prelucrare a materiei prime. În
ramurile, unde sezonul de prelucrare a materiei prime este foarte nestabil şi durata sezonului
variază, din an în an, pentru calcularea capacităţii mai des se admite schimbul sau ziua. De
exemplu, în vinificarea primară - tone de struguri prelucraţi în sezon şi în zi; în prelucrarea
fructelor şi legumelor - producerea conservelor în mii borcane convenţionale (mbc) în sezon şi în
schimb.
Indicatorii capacităţii de producţie a întreprinderii (secţiilor separate) au o valoare
importantă pentru determinarea rezervelor interne de producere, în planificare şi în evaluarea
activităţii întreprinderii. Ei sunt folosiţi pentru:
1. Determinarea volumului de investiţii capitale în producere; se justifică prin sporirea
necesară a capacităţii de producţie a întreprinderii.
2. Planul de producţie, care se bazează, de asemenea, pe capacitatea de producţie a
întreprinderii.
3. Mărimea şi valoarea rezervelor interne de producţie, care se stabilesc ca diferenţa dintre
capacitatea de producere a întreprinderii şi nivelul atins de producţie.
4. În unele cazuri, rezultatele activităţii secţiilor, sectoarelor şi întreprinderii în întregime
pot fi evaluate după indicatorul nivelului de exploatare al capacităţii de producţie. Acelaşi
indicator poate fi folosit pentru motivarea personalului întreprinderii.

167
Trebuie menţionat că, în practică, noţiunea “capacitate de producere” se confundă cu
noţiunea “program de producţie”. Nu numai în mass-media, dar şi în rapoartele oficiale, uneori,
se aduc date despre volumul de producţie, care sunt considerabil mai mari decât capacitatea de
producere. Dacă avem în vedere interpretarea capacităţii de producţie ca volum maxim posibil al
producţiei, atunci depăşirea ei ar însemna că capacitatea a fost determinată incorect, inferior
posibilităţilor reale, deoarece numai în aşa caz se poate fabrica mai mult decât capacitatea
calculată. Diferenţa între „program de producţie” şi „capacitate de producţie” constă în
următoarele:
a) Capacitatea de producere, după cum s-a menţionat anterior, este producerea maxim posibilă a
producţiei finite sau a prelucrării materiei prime în condiţiile optime de activitate a
întreprinderii, deci programul de producţie caracterizează sarcina pentru utilizarea capacităţii
de producţie în perioada planificată în condiţii concrete de producere a întreprinderii.
b) Dacă capacitatea de producţie se determină după secţia (sectorul) principală sau după utilajul
principal, atunci programul de producţie se determină după locul îngust al producerii. De
aceea, indicatorul capacităţii de producţie, permanent, va fi superior indicatorului
programului de producere.
c) Capacitatea de producţie se deosebeşte de programul de producţie şi prin faptul că scopul ei
este determinarea posibilităţilor întreprinderi şi, mai întâi de toate, a rezervelor capacităţii în
perspectivă. La determinarea programului de producţie, pe primul plan, e sarcina operativă –
realizarea sarcinii de folosire a capacităţii de producţie în perioada planificată.
d) Capacitatea de producţie serveşte ca bază pentru planificarea corectă a dezvoltării şi
perfecţionării întreprinderii. Totodată, îndeplineşte funcţia de criteriu în evaluarea exactităţii
determinării planurilor de producţie şi folosirii fondurilor fixe. Ea serveşte ca bază de
orientare la elaborarea normelor de folosire a utilajului, la elaborarea programului de
producţie.
Astfel, există nu numai deosebiri între programul de producţie şi capacitatea de
producţie, dar între ele există şi o legătură integră, o interdependenţă.
Dimensiunea capacităţii de producţie depinde de o mulţime de factori:
1. Componenţa utilajului principal, conform căruia se stabileşte capacitatea de
producţie. Reamintim că utilajul principal este cel ce îndeplineşte operaţia tehnologică de bază.
În cazul specializării pe obiect, capacitatea se determină pentru fiecare secţie, sector aparte, apoi
se sumează pentru determinarea capacităţii întregii întreprinderi. Dacă, însă, specializarea
secţiilor este tehnologică, capacitatea se va aprecia după componenţa utilajului secţiei principale.
La determinarea capacităţii de producţie, se porneşte de la întreg utilajul disponibil al

168
întreprinderii, cu excepţia celui care se află în componenţa serviciului tehnic şi celui de rezervă,
şi anume:
- utilaj instalat, în funcţiune şi cel ce nu funcţionează;
- utilaj aflat la reparaţie;
- utilaj nou, aflat în etapa de instalare.
2. Normele tehnice ale productivităţii utilajului principal. De tipul normelor folosite la
elaborarea capacităţii de producţie va depinde nu numai dimensiunea ei, ci şi mărimea rezervelor
de producţie. Vor fi folosite asemenea norme tehnice ale productivităţii utilajului, care vor
condiţiona productivitatea lui maximă. Ultima poate fi atinsă în cazul aplicării tehnologiei
progresiste şi organizării optime a muncii.
3. Fondul de timp de funcţionare a utilajului. La calcularea capacităţii de producţie, ca
bază se ia fondul de lucru al utilajului maxim posibil într-un an. Mărimea lui depinde de numărul
zilelor de lucru într-un an, numărul de schimburi pe zi, numărul de ore lucrate în schimb.
Întreprinderile diferitelor ramuri ale industriei alimentare se caracterizează printr-o
varietate mare a regimurilor de lucru. În industria alimentară, se efectuează produceri continue
şi discrete, cu lucrări pentru anul împrejur şi sezoniere. Fondul timpului de lucru al utilajului
pentru fiecare se determină diferit.
Producerea încontinuu se caracterizează prin faptul că procesul de producţie în decursul
zilei nu poate fi oprit. În unele cazuri, procesul e foarte lung şi neîntrerupt (fermentarea
secundară în producerea vinului spumant, distilarea vinului în alcool pentru divin sau a
cerealelor la producerea alcoolului), iar întreruperea activităţii întreprinderii poate duce la
deteriorarea semifabricatelor (producerea pâinii, laptelui).
Numărul zilelor de lucru pentru asemenea întreprinderi se determină după formula:
Tl  Tc  (Trc  Tp ) ,

unde:
Tl indică timpul anual de lucru;
Tc - timpul calendaristic anual;
Trc - timpul necesar pentru realizarea reparaţiilor curente şi capitale;
Tp – timpul necesar pentru realizarea diverselor măsuri de profilaxie (prelucrarea
sanitară a utilajului şi încăperilor).
Fondul anual de timp de lucru al utilajului în ore va fi egal cu produsul numărului de zile
lucrătoare (Tl) şi 24 sau 23 ore pe zi, dacă e nevoie de curăţirea utilajului.
La tipul de producere discretă pe parcursul procesului de producţie sunt posibile
întreruperi în activitatea întreprinderilor pe parcursul zilei sau săptămânii. Materia primă folosită

169
posedă proprietăţi, ce condiţionează întreruperi periodice şi, relativ, lungi în procesul de muncă,
dar semifabricatele produse din ele nu se alterează (vinificarea secundară, producţia de
fermentare a tutunului, de cofetărie, de bere), deoarece procesul de producţie continuă cu procese
naturale. Astfel de întreprinderi fac întreruperi, de asemenea, în lucru pentru efectuarea
reparaţiilor, în zilele de sărbători. Asemenea întreprinderi pot lucra într-un singur schimb, două,
trei.
Numărul zilelor de lucru în an pentru întreprinderile cu ritmul de producţie discret se
determină după formula:
Tl  Tc  (To  Ts  Trc ) ,

unde :
To exprimă numărul zilelor de odihnă în an;
Ts - numărul zilelor de sărbători în an (se considera numărul ce nu coincide cu zilele de
odihnă).
Fondul anual de timp de lucru al utilajului în ore este egal:
Tlut  Tl * Sz * t
unde:
Tlun reprezintă fondul timpului de lucru al utilajului, ore
Tl - numărul zilelor de lucru în an;
Sz - numărul schimburilor de muncă într-o zi;
t - durata medie a schimbului de muncă, ore.
Productivitatea sezonieră. Întreprinderile multor ramuri ale industriei alimentare sunt
ocupate nemijlocit de prelucrarea materiei prime agricole, ce se alterează uşor, iar după
componenţa sa chimică nu e posibilă păstrarea îndelungată (strugurii, fructele, legumele, cartofii,
sfecla de zahăr). În legătură cu acest fapt, perioada de lucru în an, la astfel de întreprinderi, e
limitată: unele din ele lucrează numai în acea perioadă cât se recoltează roada (prelucrarea
strugurilor în vinificarea primară, prelucrarea fructelor şi legumelor în producerea de conserve).
Timpul de lucru al altor întreprinderi e condiţionată de termenele optime de păstrare a materiei
prime (producerea zahărului, producerea amidonului şi alcoolului din cartofi etc.). Din aceste
cauze, întreprinderile nu lucrează anul împrejur, ele lucrează doar câteva luni sau zile, astfel de
întreprinderi practică activitate sezonieră. Producerea sezonieră, după tipul procesului de
producţie, poate fi continuă (de alcool) şi discretă (de conserve, zahăr, vinificare primară).
Pentru întreprinderile sezoniere, fondul timpului de lucru al utilajului e limitat de
condiţiile naturale climaterice ale regiunii unde se cultivă şi se prelucrează materia primă, şi de
perioada de timp pentru păstrarea şi prelucrarea materiei prime. La astfel de întreprinderi, durata

170
sezonului în zile se calculează ca media duratelor de prelucrare pentru ultimii 3-5 ani.
În producerea sezonieră de tip continuu, numărul zilelor lucrătoare se află astfel:
Tl  Tsz  (Tcc  Tp ) ,

pentru producerea periodică;


Tl  Tsz  (To  Ts  Tdc  Tp )

unde:
Tl indică numărul zilelor de lucru în sezon;
Tsz - durata maxim posibilă a sezonului, zile;
To - numărul zilelor de odihnă în perioada sezonului de lucru al întreprinderii;
Ts - numărul zilelor de sărbători în perioada sezonului de lucru al întreprinderii
(necoincidente cu zilele de odihnă);
Tdc - numărul zilelor, necesar pentru îndeplinirea lucrărilor de deservire a utilajului şi
reparaţii curente, dacă ele nu se pot petrece în afara timpului de lucru;
Tp - numărul zilelor necesare pentru realizarea diverselor măsuri profilactice.
Fondul timpului de lucru al utilajului în ore pentru întreprinderile sezoniere se determină
după formula:
Tlut  Tl * Ns * Cu * t ,
unde:
Tlun exprimă fondul timpului de lucru al utilajului, ore;
Tl - durata maximă a sezonului, zile;
Ns - numărul schimburilor de lucru în zi;
Cu - coeficientul, ce ia în consideraţie neuniformitatea asigurării cu materie primă. El se
ia în consideraţie la acele întreprinderi, unde materia primă trebuie să fie prelucrată concomitent
cu livrarea ei;
t - durata medie a schimbului de lucru, ore.
Pentru micşorarea pierderilor şi păstrarea substanţelor utile în materia primă, e necesar
ca prelucrarea ei să se efectueze în termene cât mai mici după recoltarea ei. În legătură cu
aceasta, lucrul întreprinderilor sezoniere se organizează în trei schimburi. Dar, din cauza
neuniformităţii furnizării materiei prime pentru prelucrare, întreprinderea nu lucrează complet
trei schimburi zilnice tot sezonul. De aceea, apare necesitatea corectării numărului maxim de
schimburi în cel real cu ajutorul coeficientului neuniformităţii recepţionării materiei prime de la
furnizor, care se determină din practica întreprinderilor şi sunt expuse în instrucţiunile de calcul
al capacităţilor de producţie.
4. Sortimentul de producţie. La întreprinderile industriei alimentare, de regulă, se

171
produce un sortiment larg de producţie. Deseori chiar producându-se la acelaşi utilaj, producţia
necesită diferite cheltuieli de timp. De exemplu, la uzinele de conserve, norma productivităţii
utilajului principal - a cuptoarelor de prăjire, aparatelor de prelucrare termică a fructelor,
legumelor – e diferită pentru diverse tipuri de produse din legume. Desigur, cât e mai mare
ponderea producţiei cu un volum de muncă relativ mic în sortiment, cu atât capacitatea de
producţie a întreprinderii va fi mai mare, şi invers. Calculul capacităţii de producere trebuie
efectuat după sortimentul programului de producţie. La determinarea şi analiza rezervelor de
producţie, se va face recalcularea capacităţii de producţie pentru sortimentul real al producţiei.
5. Calitatea şi componenţa materiei prime iniţiale. Pentru fabricarea produselor
alimentare se folosesc diverse materii prime cu componenţa chimică diferită. De aceea,
randamentul producţiei finite dintr-o unitate de materie primă va fi diferită, prin urmare şi
capacitatea de producţie a întreprinderii va fi diferită. De exemplu, capacitatea de producţie, în
cazul prelucrării tomatelor pentru fabricarea sucului şi a pastei de tomate, poate fi egală, dacă
este evaluată după materia primă prelucrată, dar va fi diferită după producţia finită.
La calculul capacităţii de producere, se va porni de la materia primă standard, ce asigură
realizarea producţiei de calitate înaltă.
6. Tehnologia producerii producţiei. În unele ramuri ale industriei alimentare,
producerea unor şi aceloraşi produse poate fi efectuată după scheme tehnologice (vinificarea,
producerea sucurilor de fructe, de struguri). Deci, normele de pierderi şi deşeuri, normele
productivităţii utilajului principal vor fi diferite în funcţie de schema tehnologică folosită. Acest
fapt, mai ales, e resimţit în producerea vinului, unde coeficientul rotaţiei ambalajului de
producere şi, ulterior, capacitatea de producţie a întregii întreprinderi depinde mult de durata
ciclului de producţie. La elaborarea capacităţii de producere, se au în vedere tehnologiile
progresive.
7. Asupra gradului de folosire a capacităţii de producţie influenţează şi alţi factori, cum
ar fi nivelul profesional al lucrătorilor întreprinderii şi antrenarea lor în muncă; organizarea
aprovizionării întreprinderii cu resurse tehnico-materiale; organizarea condiţiilor optime pentru
funcţionarea înalt calitativă şi fără staţionări a utilajului etc.
Toţi factorii enumeraţi pot influenţa atât mărimea capacităţii de producere, cât şi nivelul
de folosire a ei. Primii patru factori (in industria vinificatoare – cinci) determină mărimea
capacităţii de producere, ceilalţi – influenţează nivelul ei de folosire.
Capacitatea de producere este o mărime dinamică. Ea va rămâne neschimbată atâta
vreme cât rămân neschimbaţi factorii ce determină mărimea ei. Dacă, în cursul anului, se va
schimba componenţa utilajului principal sau regimul de lucru al întreprinderii, capacitatea de

172
producere se va schimba, de asemenea. În legătură cu aceasta, se deosebesc mai multe tipuri ale
capacităţii de producţie: la începutul sau sfârşitul perioadei şi capacitatea medie anuală.
Capacitatea de producţie la începutul perioadei reprezintă acea capacitate de care dispune
întreprinderea la începutul perioadei planificate, iar cea la sfârşitul perioadei va resimţi
schimbările efectuate pe parcursul anului în componenţa utilajului. Capacitatea la sfârşit de
perioadă se va calcula după formula:
CPs  CPî  CPin  CPex ,
unde,
CPs reprezintă capacitatea de producţie a întreprinderii la sfârşitul anului;
CPî – capacitatea de producţie a întreprinderii la începutul anului;
CPin – capacitatea de producţie introdusă pe parcursul anului la întreprindere;
CPex - capacitatea de producere exclusă din producere pe parcursul anului.
Capacitatea medie anuală este capacitatea, de care dispune întreprinderea, în medie, pe
an.
Se determină astfel:
L1 L2
CPma  CPîn  CPin  CPex ,
12 12
unde,
CPma exprimă capacitatea medie anuală a întreprinderii;
L1 – numărul liniilor de lucru ale capacităţii ce se introduce în anul planificat;
L2 – numărul liniilor, în decursul cărora utilajul principal ce se exclude nu va lucra în
anul planificat. Indicatorul capacităţii medii anuale se foloseşte la argumentarea programului
anual de producţie şi la determinarea nivelului real de folosire a capacităţii de producţie a
întreprinderii.
În vinificarea primară, unde sezonul de prelucrare a strugurilor durează câteva zile,
capacitatea de producţie medie anuală se determină după formula:
CPma  CPîn  CPin  CPex ,
unde,
CPma arată capacitatea de producere medie anuală;
CPin - capacitatea de producere introdusă până la sezon (de la începutul anului);
CPex - capacitatea exclusă până la începutul sezonului de prelucrare a materiei prime.

8.2. Metoda evaluării capacităţii de producţie a întreprinderilor industriei


vinificatoare
În industria vinificatoare, în funcţie de formele de specializare, există diverse

173
întreprinderi (secţii): vinificarea primară şi secundară, producerea vinurilor spumante,
producerea şi maturizarea alcoolului pentru divin şi producerea lui. Metodele de evaluare a
capacităţii de producţie pentru fiecare tip de întreprindere sunt diferite, însă, prezintă şi multe
tangenţe.
La elaborarea capacităţii de producţie a întreprinderilor vinificatoare de toate tipurile, se
ţine cont de:
 volumul instantaneu al ambalajului productiv (butoaie, buţi, rezervoare metalice,
amfore);
 durata ciclului de producţie, în corespundere cu instrucţiunile tehnologice în vigoare
şi schemele de prelucrare pentru calculul rotaţiei recipientelor;
 componenţa şi normele productivităţii utilajului principal;
 fondul anual de timp de lucru al utilajului principal.
Dar există şi particularităţi, de exemplu, o particularitate a producţiei vinificatoare constă
în faptul că, în calitate de utilaj principal pentru majoritatea tipurilor de fabrici de vinificaţie, se
consideră capacităţile de volum ale recipientelor tehnologice, iar productivitatea lor depinde de
coeficientul rotaţiei, care, la rândul său, depinde de durata ciclului de producţie.
Vinificarea primară. Capacitatea de producţie a fabricilor de vinificare primară se
stabileşte în tone de struguri prelucraţi în sezon. Calculul se face prin două metode (după două
tipuri de utilaj principal):
 după capacităţile recipientelor destinate pentru păstrarea vinului brut obţinut în
urma prelucrării strugurilor;
 după utilajul de prelucrare a strugurilor.
Capacitatea finală a fabricii constituie capacitatea calculată după capacităţile
recipientelor. Capacitatea determinată după utilajul de zdrobire şi presare se determină pentru
stabilirea unei corespunderi a capacităţilor de producţie ale sectoarelor fabricilor de vinificare
primară.
Calculul capacităţii de producţie, după capacităţile de volum ale recipientelor, se face
conform formulei:
V * 0,9
CP  ,
V1
unde:
CP exprimă capacitatea de producţie a întreprinderii în tone de struguri prelucraţi pe
sezon;
V - capacitatea instantanee de volum a recipientelor;

174
0,9 – coeficientul de umplere a recipientelor;
V1 - necesitatea de recipiente pentru volumul de vin obţinut dintr-o tonă de struguri.
La calculul capacităţii de producţie prin această metodă, se iau în consideraţie toate
recipientele (V), ce figurează în balanţa recipientelor întreprinderii, cu excepţia:
- butoaielor cu volum de până la 30 dal (ambalaj comercial);
- recipientelor ocupate cu alcool;
- instalaţiilor şi bateriilor pentru prelucrare specială;
- recipientelor pentru tratarea termică a boştinei şi vinurilor brute;
- recipientelor destinate pentru maturizarea vinurilor;
- butoaielor situate pe teren deschis din cauza lipsei încăperilor pentru menţinerea lor.
Necesitatea de recipiente pentru volumul de vin obţinut dintr-o tonă de struguri (V1)
poate fi calculată după norme prevăzute în instrucţiunea de ramură. Ea depinde de ponderea
vinurilor tari, prevăzute pentru producere (tabelul 8.1).
Tabelul 8.1
Necesitatea de capacităţi de volum pentru o tonă de struguri
Ponderea vinurilor Necesitatea de Ponderea vinurilor, Necesitatea de
tari, % recipiente pentru tari, % recipiente pentru
1 tonă de struguri, 1 tonă de struguri,
dal dal
0-10 77,6 51-60 84,4
11-20 79,0 61-70 85,4
21-30 80,4 71-80 87,1
31-40 81,7 81-90 88,5
41-50 83,1 91-100 89,8

Capacitatea de producţie a întreprinderilor de vinificare primară după utilajul de


prelucrare a strugurilor se calculează după formula:
CP   P * T * Cu ,
unde:
CP exprimă capacitatea de producţie a fabricilor de prelucrare primară, tone de struguri
prelucraţi în sezon;
ΣP – productivitatea sumară a tuturor fluxurilor de prelucrare a strugurilor, t/oră;
T- fondul timpului de lucru al fluxurilor de sezon, ore;
Cu - coeficientul de utilizare a productivităţii fluxurilor, ce ia în consideraţie
neuniformitatea asigurării cu materie primară pentru prelucrare.
Productivitatea fluxurilor de prelucrare a strugurilor se determină diferit. Norma de

175
productivitate a fluxurilor complete se determină după paşaportul liniei de prelucrare. Dacă, însă,
liniile sunt montabile, productivitatea lor se determină după zdrobitoare sau prese, ce limitează
productivitatea liniei. La determinarea productivităţii preselor, e necesar să se ţină cont de
amplasarea lor în flux. La instalarea paralelă a preselor, productivitatea lor se sumează, iar în
cazul instalării consecutive, se ia în consideraţie numai productivitatea presei pentru postpresare.
Fondul timpului de lucru pentru un sezon se află în felul următor:
 durata sezonului de prelucrare a strugurilor în zile, calculată ca media aritmetică a
ultimilor trei ani, dar nu mai puţin de 20 de zile;
 numărul orelor de lucru în zi – 10 (durata părţii luminoase a zilei în perioada de
culegere a strugurilor, zi-lumină).
Fondul total de timp va fi nu mai mic de 200 de ore. Coeficientul ce ţine cont de
neuniformitatea aprovizionării cu materie primă pentru prelucrare trebuie considerat mărimea
reală atinsă de întreprindere, dar nu mai puţin de 0,7.
Vinificarea secundară. Capacitatea de producţie a fabricilor de vinificare secundară se
exprimă în mii de decalitri de vin, ce pot fi produşi în decursul anului calendaristic. Calcularea
capacităţii se face prin două metode:
 după volumul instantaneu al recipientelor destinate pentru păstrare;
 după productivitatea liniilor de îmbuteliere a vinului în sticle.
Capacitatea finală a întreprinderii este capacitatea calculată după recipiente. După liniile
de îmbuteliere, capacitatea se calculează pentru stabilirea unei corespunderi între capacităţile
secţiilor de turnare şi cupaj.
Calcularea capacităţii după recipientele pentru păstrarea instantanee a vinurilor ia în
consideraţie toate recipientele instalate în încăperi închise şi pe terenuri deschise, cu excepţia
celor destinate pentru:
 păstrarea alcoolului;
 maturizarea vinurilor de calitate;
 maturizarea divinului.
Capacitatea se află după formula:
CP  (V  Vc * 0,7)  Vd * C 2 ,

unde:
CP exprimă capacitatea de producţie a fabricii de vinificare secundară;
V - volumul instantaneu al recipientelor instalate în încăperi închise, de care se ţine cont
la calculul capacităţii de producţie, cu excepţia recipientelor pentru cupaj şi prelucrarea termică a

176
vinului;
Vc - suma totală a volumelor recipientelor destinate pentru cupaj şi prelucrarea termică a
vinului;
0,7 – coeficientul de umplere a recipientelor;
Vd - volumul instantaneu al recipientelor instalate pe teren deschis;
C1 – coeficientul de rotaţie a recipientelor instalate în încăperi închise;
C2 – coeficientul de rotaţie a recipientelor instalate pe terenuri deschise.
Coeficientul de rotaţie a recipientelor se calculează după anumite formule şi determină de
câte ori, în medie pe an, se poate repeta procesul de producţie în vasele tehnologice pentru
producerea vinului. Trebuie luat în consideraţie faptul că recipientele instalate în încăperi închise
se folosesc pentru păstrarea rezervelor de vin brut, tratarea conform unei scheme anumite, cupaj
şi prelucrare termică a vinurilor, iar cele instalate pe terenuri deschise se folosesc doar pentru
păstrarea rezervelor suplimentare de vin brut.
Coeficientul de rotaţie a ambalajului se află după următoarele formule:
351 351
C1  şi C2  ,
Tp  Ts Ts
unde:
351 indică fondul anual de timp, când recipientele sunt ocupate în circuitul de producţie
(cu excepţia a două săptămâni necesare pentru profilaxia şi reparaţia lor);
Tp - durata medie a ciclului de producţie necesar pentru tratarea vinurilor, în zile;
Ts - durata medie a stocului de vinuri brute, în zile.
Durata medie a ciclului de producţie prin tratare (Tp) şi durata medie a stocurilor de
vinuri brute (Ts) se calculează după formulele următoare:
T 1 * A1  T 2 * A2  ...Tn * An
Tp  ,
100
Tcc * Acc  Tc * Ac
Ts  ,
100
unde;
T1, T2, Tn reprezintă duratele ciclurilor de producţie prin tratare după diferite scheme
tehnologice, zile;
A1, A2, An – ponderea vinurilor tratate după diferite scheme tehnologice, %;
Tcc, Tc – durata de stocare a vinurilor brute de consum curent şi de calitate, zile;
Acc – ponderea vinurilor de consum curent, %
Ac – ponderea vinurilor de calitate, %
Stocurile de vinuri brute la fabricile de vinificare secundară trebuie să fie minime.

177
Mărimea lor depinde de particularităţile vinificării primare. De regulă, vinurile brute produse de
fabricile de vinificare primară se comercializează până când au mai rămas 2 luni până la
începutul sezonului viitor de vinificare, deoarece e necesară pregătirea recipientelor de producţie
pentru sezonul nou. De aceea, fabricile de vinificare secundară îşi formează stocuri de vin brut
pentru o perioadă maximă de 180 de zile.
Cantitatea şi structura vinurilor brute ce se prelucrează după diferite scheme tehnologice
şi rezervele lor minimale se determină pe baza experienţei.
Conform celor mai bune practici, coeficientul de rotaţie a recipientelor instalate în
încăperi închise este cel puţin 3; pentru recipientele instalate pe terenuri deschise - 2.
Calculul capacităţii de producere a uzinei se face după liniile de turnare. Capacitatea de
producţie a fabricilor de vinificare secundară după productivitatea liniilor de îmbuteliere a
vinului în sticle se exprimă în mii de decalitri de vin turnaţi în sticlă pe an. Ea se calculează după
formula:
CP   P * T * Cu ,
unde:
CP reprezintă capacitatea de producţie a fabricilor de vinificare secundară;
ΣP – productivitatea sumară a tuturor liniilor de îmbuteliere, dal/oră;
T- fondul anual de timp al liniilor de îmbuteliere, ore;
Cu - coeficientul de utilizare a productivităţii liniilor.
Deoarece norma productivităţii liniei de îmbuteliere în paşaportul utilajului este
exprimată în sticle pe oră, iar capacitatea de producere a întreprinderii trebuie aflată în mii de
decalitri, productivitatea liniilor va fi transformată după cum urmează:
Ps *V
P , mii dal,
10 * 1000
unde:
Ps indică productivitatea liniei de turnare în sticle pe oră;
V- volum unei sticle, l
Exemplu: La o fabrică sunt instalate 4 linii de îmbuteliere: două – a câte 3 mii de sticle pe
oră, cu volumul 0,75 l; celelalte două – a câte 6 mii de sticle pe oră, cu volumul 0,7 l.
Deci, P = (2 x 3000 x 0,75 + 2 x 6000 x 0,7) /(10 x 1000) = 1,29 mii dal.
Fondul anual al timpului de funcţionare a liniilor de turnare se calculează după metoda
expusă mai sus.
Coeficientul de utilizare a productivităţii utilajului principal se determină din practica
utilizării utilajului, dar nu mai mică de 0,5.

178
Producerea vinurilor spumoase. Capacitatea de producere a fabricilor producătoare de
vinuri spumoase se determină în mii de sticle cu volumul 0,8 litri produse pe an. Dacă fabrica
produce şi vinuri spumoase în sticle de alt volum, la determinarea capacităţii de producţie a
secţiei e necesară recalcularea în volumul 0,8 litri.
Calcularea capacităţii de producţie se realizează diferit, în funcţie de tehnologia de
şampanizare. Vinurile spumante se produc prin trei metode:
 metoda de şampanizare în flux continuu;
 metoda de şampanizare periodică de rezervor;
 metoda clasică de şampanizare în sticle.
Dacă întreprinderea produce vin spumant după câteva tehnologii, atunci capacitatea
fabricii se va afla separat după toate metodele tehnologice folosite, iar capacitatea finală va
însuma toate capacităţile.
Capacitatea de producţie a vinurilor spumante fabricate, după metoda continuă, se
calculează conform formulei:
CP  CPf  L ,

unde:
CP exprimă capacitatea de producere a fabricii de vinuri spumante cu tehnologie
continuă;
CPf - capacitatea de producţie a fluxului, mii sticle;
L - capacitatea adiţională de vinuri spumante primită prin adaosul licoarei de expediţie:
Vf * 353 * 24
CpF  ,
B
unde:
Vf indică viteza fluxului, dal pe oră;
353 – fondul anual al timpului de lucru al fluxurilor de şampanizare, zile;
24 - orele de lucru pe zi;
B - consumul de materie primă pentru 1000 sticle de vin spumant.
Viteza fluxului se determină după formula:
Vf  Vr * Cf ,
unde:
Vr reprezintă volumul total al recipientelor de fermentare a tuturor liniilor de
şampanizare, dal;
Cf - coeficientul fluxului.
Vr  Nb *Vr * Nr ,

179
unde:
Nb exprimă numărul de baterii pentru şampanizare după metoda continuă;
V1- volumul unui rezervor în baterie, dal:
Nr - numărul de rezervoare în baterie.
Valoarea coeficientului Cf se calculează pornind de la durata medie a fermentării în
bateria şampanizării în continuu – aproximativ 17 zile:
1
Cf   0,00245 ,
17 * 24
În ultimele rezervoare ale bateriilor de fermentare, se obţine vin spumant brut cu
conţinutul restant al zahărului de 0,2%. Fabrica poate produce vin spumant brut în sortiment
variat: sec - (3% zahăr), demisec – (5% zahăr), demidulce (8%zahăr) şi dulce (10% zahăr).
Pentru obţinerea concentraţiei dorite, se adaugă licoare de expediţie şi atunci volumul total al
şampaniei se va mări.
Cantitatea licoarei se determină după formula:
Ll * CPf * 10
L ,
0,8 * 1000

unde:
L indică licoarea de expediţie, mii sticle;
Ll - volumul licoarei de expediţie necesar pentru 100 sticle de vin spumant, dal;
10 - cantitatea litrilor în dal;
0,8 – volumul unei sticle, l.
Zs * A1  Zds * A2  Zdd * A3  Zd * A4
Ll  * 80 ,
100 * 75
unde:
Zs, Zds, Zdd, Zd reprezintă diferenţa de conţinut de zahăr în procente dintre vinul
spumant sec (Zs), demisec (Zds), demidulce (Zdd), dulce (Zs) şi cel brut cu conţinutul de zahăr
de 0,2%.
A1, A2, A3, A4 – ponderea corespunzătoare a vinurilor spumate, % către total
80 - volumul şampaniei-marfă în 1000 sticle, dal;
75 - concentraţia zahărului în licoare, %
Exemplu de calcul al capacităţii fabricii de vinuri spumante fabricate prin metoda de
flux continuu.
La fabrică sunt instalate 4 baterii de şampanizare în flux continuu, fiecare din ele conţine
6 rezervoare de fermentare a câte 560 dal. Consumul de materie primă pentru 1000 de sticle de
produs – 84,2 dal. Sortimentul: sec – 30%, demisec – 45%, demidulce – 15%, dulce – 10%. Să

180
se calculeze capacitatea de producere a fabricii.
Rezolvare
 Vr = Nb x Vr x Nr = 4 x 560 x 6 = 13440 dal;
 Vf = Vr x Cf = 13400 x 0,00245 = 32,928 dal/oră
 CPf = (Vf x 353 x 24) / B = 32,928 x 353 x 24 / 84,2 = 3313,1 mii de sticle;
 L1 = (Zs x A1 + Zds x A2 +Zdd x A3+Zd x A4) x 80 / (100 x 75) = (2,8 x 30 + 4,8 x 45
+ 7,8 x 15 + 9,8 x 10) x 80 / 7500 = 5,493 mii dal.
 L = (L1 x CPf x 10) / (0,8 x 1000) = 5,493 x 3313,1 x 10 / 800 = 227,5 mii de sticle
 CP = CPf + L = 3313,1 + 227,5 = 34540,6 mii de sticle
Capacitatea de producţie a vinurilor spumante, fabricate după metoda de şampanizare
periodică de rezervor, se determină pe baza volumului total al rezervoarelor de fermentare,
ţinându-se cont de coeficientul lor de rotaţie şi de normele de consum al materiei prime pentru
1000 de sticle de producţie finită.
Calcularea capacităţii se face după formula:
V * Cr
CP  ,
B
unde:
V exprimă capacitatea de volum al tuturor rezervoarelor, dal;
Cr - coeficientul de rotaţie a rezervoarelor pe an;
B - consumul materiei prime pentru 1000 de sticle de vin spumant, dal.
coeficientul de rotaţie a rezervoarelor:
365
Cr  ,
Tc
unde:
365 indică numărul zilelor de lucru pe an (procesul şampanizării e continuu);
Tc - ciclul de lucru al rezervoarelor, care este aproximativ egal cu 28 de zile, din care:
 pregătirea amestecului fermentativ pentru impregnarea vinului cu CO2,
prepararea culturii de levuri, fermentarea secundară, tratare cu agent frigorific,
filtrarea – 26 zile;
 reparaţia, prelucrarea sanitară – 1,5 zile;
 îmbutelierea vinului fermentat – 0,5 zile.
Consumul de materie primă pentru 1000 de sticle de şampanie (B) e egal cu cel real atins
de întreprindere.
Capacitatea de producţie a vinurilor spumante fabricate, după metoda clasică de

181
şampanizare în sticle, depinde de suprafaţa încăperii pentru menţinerea după tiraj şi remuaj; de
coeficientul de rotaţie al acestei suprafeţe şi normele de încărcare pe un metru pătrat. Se
determină după formula:
S * 420 * 0,33 * (100  a )
CP  ,
100 *1000
unde,
S indică suprafaţa încăperilor prevăzute pentru păstrarea produsului după tiraj şi remuaj;
420 - norma de încărcare a sticlelor pe 1 m2, inclusiv remuajul;
0,33 - coeficientul de rotaţie al suprafeţei, având în vedere ciclul de producţie de 3 ani;
a - procentul de pierderi şi deşeuri ale întregului ciclu de producere a şampaniei, de
regulă, se ia la nivelul pierderilor şi deşeurilor reale pentru ultimii 3 ani, dar nu mai mare de
15%.
Producerea divinului. Producerea divinului constă din producerea distilatului pentru
divin, maturizarea lui şi producerea divinului finit.
Capacitatea fabricilor (secţiilor) de divin se determină separat pentru fiecare din fazele
enumerate şi se va exprima în următoarele unităţi naturale:
 producerea alcoolului de coniac – în mii dal a/a;
 maturizarea alcoolului de coniac – în mii dal a/a;
 producerea coniacului-marfă – în mii dal.
Capacitatea de producere a secţiei de producere a alcoolului se determină după formula:

CP 
 Pd *180 ,
1000
unde:
ΣPd - productivitatea sumară a aparatelor de distilare pe zi, în dal a/a;
180 – durata sezonului de distilare.
Capacitatea fabricii (secţiei) de maturizare a distilatului de divin depinde de recipientele
disponibile pentru acest scop:
CP  Va * 0,62 * Cum ,

unde:
Va reprezintă volumul instantaneu al recipientelor destinate maturizării distilatului
pentru divin, butoaie şi cisterne, instalate în încăperi închise (în volumul cisternelor emailate se
exclude volumul doagelor de stejar introduse în cisterne), mii dal;
0,62 – coeficientul conţinutului de alcool absolut;
Cum - coeficientul de umplere a recipientelor, pentru butoaie va fi egal cu 0,95 pentru

182
cisternele – 0,97.
Capacitatea secţiei de producere a divinului depinde de volumul recipientelor destinate
producerii divinului şi de coeficientul lor de rotaţie în an:
CP  V * 0,98 * Cr ,

unde:
V exprimă volumul instantaneu al recipientelor pentru producerea divinului (butoaie,
buţi, cisterne), instalate în secţia de cupajare şi prevăzute pentru faza de odihnă a divinului după
cupaj, mii dal;
0,98 – coeficientul de umplere a recipientelor;
Cr - coeficientul de rotaţie a recipientelor pentru producerea divinului, care nu va fi mai
mic de 3 şi se află după formula:
12
Cr  ,
Tm
unde:
Tm indică durata medie de menţinere a divinului după cupajare, luni.
Tcc * Acc  Tc * Ac
Tm  ,
100
unde:
Tcc reprezintă durata menţinerii divinului de consum curent după cupajare, în luni;
Tc – durata menţinerii divinului de calitate după cupajare, în luni;
Acc, Ac – ponderea coniacurilor ordinare şi de marcă în volumul total de producţie, %

8.3. Metoda evaluării capacităţii de producţie a întreprinderilor industriei de


prelucrare a fructelor şi legumelor
În funcţie de tipul producţiei, se deosebesc fabrici de conservare (secţii) a fructelor şi
legumelor, cărnii, peştelui şi laptelui. În metoda de calcul al capacităţii lor de producţie, ele au
multe asemănări, dar şi deosebiri, principalele, găsindu-se în calculul fondului anual de timp de
lucru al utilajului. În manual, se analizează metodele de determinare a capacităţii de producţie a
întreprinderilor de prelucrare a fructelor şi legumelor.
Producţia de conservare a fructelor şi legumelor se deosebeşte de fabricarea altor produse
alimentare printr-o serie de particularităţi:
1. La fiecare uzină de conserve din fructe şi legume, de regulă, se produce un sortiment larg
de producţie, variată după manoperă şi după dotarea cu resurse;
2. Pentru producerea conservelor se foloseşte diferită materie primă, care e livrată pentru
prelucrarea în termene calendaristice diferite;

183
3. Producţia finită este ambalată în ambalaj de volum diferit.
Toate aceste particularităţi complică metodele de calcul al capacităţii de producţie a
fabricilor şi secţiilor, metodele de analiză şi determinare a rezervelor ei.
Ca unitate de măsură a capacităţii de producţie de conserve din fructe şi legume se
folosesc unităţile: pentru conserve – mii borcane convenţionale sau tone; pentru produsele
congelate, sărate, murate, marinate - tone de producţie.
Pentru majoritatea tipurilor de conserve, în calitate de borcan convenţional e acceptat
borcanul cu volumul 353 ml. Masa netă a produsului aflat în borcanul convenţional depinde de
tipul produsului şi de greutatea specifică. Pentru unele tipuri de utilaj, norma productivităţii e
determinată în borcane fizice şi nu convenţionale; producerea reală a producţiei se determină, de
asemenea, în borcane fizice. În astfel de cazuri, e posibilă recalcularea borcanelor fizice în
convenţionale prin înmulţirea numărului lor cu coeficientul de transferare. Acest coeficient
corespunde raportului dintre borcanul fizic şi cel real şi se află prin raportul dintre volumul
nominal al borcanului fizic şi cel al borcanului convenţional (353 ml).
Exemplu: Fabrica a produs legume tocate în volum de 50 mii borcane de tinichea
(volumul de 473 ml fiecare). Coeficientul de transferare pentru acest borcan va fi 473:353 =
1,34. Numărul de borcane convenţionale va constitui:
50 x 1,34 = 67 mii borcane convenţionale (mbc).
Pentru produsele din fructe, pregătite cu zahăr sau sirop de zahăr (dulceaţă, gem,
magiun), sosurile de tomate şi din fructe, sucurile din fructe şi pomuşoare, marinatele din fructe
şi legume, piureuri pentru copii, în calitate de borcan convenţional, se consideră nu unitatea de
volum, ci de masă – 400 grame masa netă. La determinarea volumului de producţie în mii
borcane convenţionale, masa producţiei (în tone net) se împarte la 0,4.
Pentru produsele concentrate din tomate (pastă de tomate, piureul de tomate) ca borcan
convenţional se consideră 400 g de masă netă a produsului recalculată în piureuri cu concentraţia
25% substanţe uscate. Fabricile produc acest tip de produs cu concentraţia de substanţe uscate
de 12%; 15%; 30%;. Transferarea masei produselor din tomate cu concentraţia diferită a
substanţelor uscate în mii borcane convenţionale se face după formula:
Pt * 1000 C 2
Pb  * ,
400 C1
unde:
Pb exprimă cantitatea produsului, mbc;
Pt – cantitatea produsului, t;
C1 - conţinutul de substanţe uscate în borcanul convenţional (12%);

184
C2 – conţinutul substanţelor uscate în produsul real, %.
Exemplu. Fabrica a produs pastă de tomate cu concentraţia de 30% în cantitate de 100 t.
Recalcularea în borcane convenţionale se va face în felul următor:
(100 x 1000 / 400) x (30 / 12) = 625 mbc.
Particularităţile observate mai sus ale produselor din fructe şi legume necesită
determinarea a doi indicatori de capacitate de producţie a întreprinderii - pe schimb şi anuală.
Capacitatea de producere pe schimb este producerea maximum posibilă a producţiei de
către întreprindere într-un schimb, durata căruia e determinată de regimul de lucru al utilajului
pentru fiecare tip de producţie. Ea se calculează pe grupe (tipuri) omogene de produse. Lista
tipurilor de producţie, după care se calculează capacitatea de producere, se elaborează, de obicei,
de întreprindere.
Calcularea capacităţii de producţie pe fiecare tip producţie pe schimb depinde de unităţile
de măsură în care e exprimată productivitatea utilajului principal.
1. Dacă productivitatea utilajului e stabilită după materia primă, atunci:
Nu * Pp * T
CPs  ,
Nc
2. Dacă productivitatea utilajului e stabilită după cantitatea de producţie finită, borcanul
convenţional pentru care masa netă e de 400 g, atunci:
Nu * Pp * T
CPs  ,
0,4

3. Dacă norma productivităţii utilajului e exprimată în borcane fizice, atunci:


CPs  Nu * Pp * T * Ct

unde:
CPs reprezintă capacitatea de producere a tipului dat de producţie pe schimb, mbc;
Nu – numărul unităţilor de utilaj principal de acelaşi tip sau numărul fluxurilor;
Pp – productivitatea utilajului principal, tone/oră de materie primă; tone/oră de producţie
finită, unităţi de borcane fizice/oră;
T – fondul timpului de lucru al utilajului pe schimb, ore. Din durata schimbului, stabilită
de regimul de lucru al întreprinderii, se exclude timpul necesar pentru prelucrarea sanitară,
curăţirea dintre cicluri şi reglarea utilajului;
Nc - norma de consum a materiei prime pentru o mie borcane convenţionale;
Ct - coeficientul de transformare a borcanelor fizice în convenţionale.
Capacitatea de producţie anuală se măsoară în aceleaşi unităţi de măsură folosite pentru
măsurarea capacităţii pe schimb şi se determină după formula:

185
CPan  CPs * Tan ,
unde:
CPan exprimă capacitatea de producţie anuală a întreprinderii, mbc sau tone de masă
netă;
CPs – capacitatea de producţie pe schimb după tipurile de producţie;
Tan – fondul anual al timpului de lucru (durata sezonului) al utilajului principal după
tipurile de producţie, schimburi. La calcularea capacităţii anuale, pentru fiecare tip de producţie,
se foloseşte numărul maxim de schimburi completate cu sarcină de lucru din ultimii 3-5 ani.
Fondul anual de timp de lucru e diferit pentru fabricile de conserve amplasate în diferite
zone climaterice, deoarece durata sezonului de producere a materiei prime depinde de condiţiile
climatice ale zonei şi structurii de soiuri de fructe şi legume.
Capacităţile primite pentru fiecare tip de producţie sunt aduse în grupuri (magiun, piure,
sucuri, murături etc.), după ce indicatorii de grupă sunt sumaţi într-un indicator unic pentru
întreprindere - capacitatea de producţie anuală a întreprinderii de prelucrare a fructelor şi
legumelor.
Exemplu. În secţia de prelucrarea a tomatelor, sunt instalate trei linii de producţie a
pastei de tomate: două cu productivitatea de 6,25 t de materia primă pe oră fiecare; a treia - cu
productivitatea 8,33 t/oră. Norma planificată de consum a materiei prime (tomatelor) pentru
producţia unei mii de borcane convenţionale, cu concentraţia de substanţe uscate în produsul
finit de 30% este 1,1 tone. Într-un schimb de 8 ore, timpul necesar pentru curăţirea dintre cicluri
a utilajului este de 1,2 ore.
Rezolvare. Capacitatea de producţie a secţiei de producere a pastei de tomate e egală cu:
CPs = [2 * 6,25 * (8-1,2) +1 * 8,33 * (8-1,2)] / 1,1 = 129 mbc.
Referitor la utilajul principal şi normele tehnice de productivitate ale lui pentru diferite
tipuri de producţie, timpul necesar pentru prelucrarea sanitară şi curăţirea dintre cicluri a
utilajului principal se determină de întreprindere.
Pentru calculul capacităţii de producere de schimb, se foloseşte următoarea durată a
schimbului:
 pentru secţiile cu proces de producere periodic: în perioada sezonieră de prelucrare a
materiei prime – 7 ore (regim de lucru de 6 zile de lucru pe săptămână, două
schimburi pe zi, iar pentru liniile de conservare a mazării verzi şi sucului de tomate –
trei schimburi pe zi); în restul anului – 8 ore pe zi (5 zile lucrătoare pe săptămână,
două schimburi pe zi);

186
 pentru secţiile cu proces de producţie continuă – 8 ore (regim de lucru neîntrerupt,
fără stoparea utilajului în zile de odihnă, lucru în trei schimburi).

8.4. Metoda evaluării capacităţii de producţie a întreprinderilor din alte ramuri ale
industriei alimentare
Industria de planificare
Capacitatea de producere a întreprinderilor de planificare se exprimă în tone de produse
de panificaţie fabricate pe zi sau an. Se determină pe baza normelor tehnice de productivitate a
cuptoarelor de panificaţie.
Capacitatea pe zi a fabricii prezintă productivitatea sumară pe zi la toate cuptoarele
instalate la întreprindere. Productivitatea unui cuptor pentru fabricarea unui tip de produs se află
după formula:
M * N * A * Tl
P ,t
1000
unde:
M indică masa unui produs, kg;
N – numărul de produse plasate într-o formă sau într-un rând pe vatră;
A – numărul de forme în cuptor sau rânduri de pâine pe vatră;
Tl – perioada de lucru pentru cuptor în zi, minute (pentru regimul de lucru în trei
schimburi – Tl = 23 x 60 = 1380 min);
1000 – coeficientul de transformare a kilogramelor în tone;
t – durata de coacere, min.
Dacă cuptorul, pe durata zilei, este folosit pentru fabricarea mai multor feluri de produse,
atunci se determină productivitatea medie a cuptorului prin formula mediei ponderate:
P1 * d1  P 2 * d 2  ...  Pn * dn
Pmedie  ,
d1  d 2  ...  dn
unde:
P1, P2, Pn reprezintă productivitatea cuptorului pentru fiecare produs de panificaţie, t pe
zi;
d1, d2, d3 – ponderea fiecărui produs în producţia totală de panificaţie, %
n – numărul de articole de panificaţie.
Dacă, într-un schimb, un cuptor este folosit pentru fabricarea a mai mult de trei produse
de panificaţie, productivitatea cuptorului se micşorează cu 5%.
Capacitatea anuală de producţie se determină după formula:
CPan  Pzi * Tan ,

187
unde:
Pzi exprimă productivitatea fiecărui cuptor de panificaţie pe zi, t

Tan – fondul anual de timp de lucru al cuptoarelor, zile.


Pentru a calcula fondul anual de timp de lucru al cuptoarelor, pentru fiecare din ele se
elaborează bilanţul de lucru pe an.
Exemplu. În baza datelor prezentate în tabelul 8.2, să se determine capacitatea de
producţie a fabricii de panificaţie.
Tabelul 8.2
Informaţia iniţială
Articolele de pâine M, N, A, T, Tl, Tan,
kg un un min min zile

Pâine coaptă în forme 1,0 19 137 50 1380 345


Franzelă din făină de 0,4 6 110 21 1380 340
calitate superioară
Franzelă din făină de 0,4 6 110 20 1310 310
calitatea I
Pâine coaptă pe vatră 0,9 13 85 32 1380 345
Rezolvare
Tabelul 8.3
Calcularea capacităţii de producţie a fabricii de produse de panificaţie
Tipuri de pâine Capacitatea pe zi, tone Tan, CPan, t
zile
Pâine coaptă în formă (1,0 x 19 x 137 x 1380) / 1000 x 50 = 71,8 345 24771
Franzelă din făină de calitate (0,4 x 6 x 110 x 1380) / 1000 x 21 = 17,3 340 5882
superioară
Franzelă din făină de calitatea (0,4 x 6 x 110 x 1380) / 1000 x 20 = 18,2 310 5642
I
Pâine coaptă pe vatră (0,9 x 13 x 85 x 1380) /1000 x 32 = 42,9 345 14801
Capacitatea de producţie 150,2 51096

Industria de producere a uleiurilor


Capacitatea de producţie a întreprinderilor de fabricare a uleiurilor se exprimă în t de
seminţe prelucrate pe zi şi pe an. Calculele se efectuează în baza secţiei principale – secţia de
extracţie sau presare, în funcţie de metoda de extragere a uleiului utilizată. Calculul se face pe
bază culturii de plante pentru care e specializată întreprinderea. Dacă fabrica, pe parcursul

188
anului, prelucrează câteva materii prime, atunci capacitatea se calculează pe fiecare materie
primă aparte în funcţie de perioada lor de prelucrare şi productivitatea utilajului principal.
Calculul capacităţii se face după formulele:
CPz  Nu * P ,
CPan  CPz * Tan ,
unde:

Nu indică numărul de utilaje principale;


P – productivitatea tehnică a unui utilaj principal, tone de seminţe prelucrate pe an.
Fondul anual de timp:
 pentru fabrica de extracţie a uleiului cu productivitatea de 400 t de seminţe pe zi
şi mai mult – 315 zile;
 pentru fabrica de extracţie a uleiului cu productivitatea sub 400 t pe zi – 325 zile.
Dacă întreprinderea are şi secţie de rafinare a uleiului, atunci capacitatea de producţie se
va afla pe fiecare bază tehnologică aparte. În calitate de utilaj principal, se vor lua:

a) pentru hidratarea uleiului – separatoare şi aparate peliculare pentru uscarea


concentratului de fosfat;
b) pentru rafinarea alcalină – neutralizatori;
c) pentru dezodorizare – dezodorizatori.
Calcularea capacităţii secţiei de rafinare pe zi şi anuală se exprimă în tone de ulei rafinat.

Exemplu. Să se calculeze capacitatea de producţie a fabricii de uleiuri.


Date iniţiale:
La fabrică, în secţia de extracţie, este instalată o linie cu productivitatea de prelucrare a
400 tone de seminţe de floarea-soarelui pe zi; în secţia de rafinare a uleiului – un neutralizator cu
productivitatea de 70 t pe zi şi un dezodorizator cu productivitatea de 40 t pe zi. Coeficientul de
folosire a utilajului – 0.9. Fondul anual de timp – 320 de zile.
Calculul:
Capacitatea de prelucrare a seminţelor de floarea-soarelui:
CPz = 1 x 400 x 0,9 = 360 t
CP an = 350 x 320 = 115,2 mii tone
Capacitatea de rafinare a uleiului:
- producerea uleiului rafinat nedezodorizat:
CPz = 1 x 70 x 0,9 = 63 t
CP an = 63 x 320 = 20,2 mii t

189
- producerea uleiului dezodorizat rafinat:
CPz = 1 x 40 x 0,9 = 36 t
CP an = 36 x 320 = 11,5 mii t
Industria producătoare de alcool
a) Producerea alcoolului etilic, indiferent de sortiment, se planifică şi se evaluează
într-o unitate de măsură unică – alcool brut convenţional cu concentraţia de 100%.
Transformarea alcoolului convenţional în alcool fizic (de volum) şi invers se face după
coeficientul de conţinut alcoolic.
Exemplu. Se planifică producerea a 360 mii dal de alcool brut convenţional cu
concentraţia de alcool 90%. Volumul fizic al alcoolului brut va fi – 360:0,9 = 400 mii dal.
Fabrica a produs 200 mii dal de alcool rectificat de calitate I cu conţinutul de alcool de 96%.
Volumul alcoolului brut va fi 200/0,96 = 192 mii dal.
Capacitatea de producere a fabricilor de alcool determină volumul producţiei finite
fabricat pe parcursul anului calendaristic, exprimat în mii de decalitri de alcool absolut 100%.
Mărimea anuală a capacităţii de producere se stabileşte pe baza capacităţii de producere pe zi şi
fondului anual de timp de lucru în zile. Capacitatea de producere pe zi se va considera
productivitatea minimă pe zi a uneia din următoarele secţii (sectoare): de malţ fiert, de
fermentare sau de finisare. Fondul anual de timp se va stabili:

a) pentru fabricile ce prelucrează cartofi şi cereale, care folosesc borhotul complet pe


întreaga perioadă a anului şi pentru fabricile prelucrătoare de melasă de sfeclă şi
zahăr – 300 de zile;
b) pentru alte fabrici prelucrătoare de cereale şi cartofi – 250 de zile;
c) pentru secţiile de rectificare a alcoolului brut de calitate superioară – 320 de zile.

8.5. Estimarea economică a nivelului de folosire a capacităţii de producţie a


întreprinderii
E ştiut faptul că programul de producţie şi capacitatea nu coincid. Programul de
producţie, de regulă, e mai mic decât capacitatea de producţie, deoarece, în decursul procesului
de producere, apar situaţii, ce duc la pierderi de timp de lucru, cât şi abateri de la
productivitatea planificată. În legătură cu aceasta, fiecare întreprindere dispune de rezerve de
capacităţi de producere, ce pot fi folosite pentru majorarea volumului de producţie. Asigurarea
majorării volumului de producţie din contul folosirii rezervelor de capacităţi este calea efectivă
de rezolvare a problemelor de producere, deoarece nu se cer (sau se cer în mărimi neînsemnate)
investiţii capitale. Şi numai în cazul în care întreprinderea nu dispune de rezerve, sau ele nu sunt

190
suficiente pentru realizarea sarcinilor stabilite, majorarea volumului de producţie se poate
rezolva prin creşterea capacităţii de producţie.
La unele întreprinderi, majorarea capacităţii de producţie e posibilă şi prin realizarea
unor măsuri tehnice şi organizatorice, prin extinderea, reconstruirea şi reutilarea tehnică.
Măsurile tehnico-organizatorice includ:
 schimbul utilajului învechit prin altul nou, mai productiv;
 modernizarea utilajului,
 folosirea tehnologiilor progresive;
 sporirea nivelului de specializare a producţiei;
 creşterea coeficientului de schimb de funcţionare a utilajului;
 îmbunătăţirea organizării producerii şi a muncii;
 ameliorarea calităţii materiei prime şi a materialelor.
Pentru argumentarea programului de producţie la fiecare întreprindere se calculează bilanţul
capacităţii de producere:
CPsf  CPîn  CPto  C Pr  CPl ,

unde:
CPsf exprimă capacitatea întreprinderii la sfârşitul perioadei planificate;
CPîn - capacitatea întreprinderii la începutul perioadei planificate;
CPto - creşterea capacităţii de pe urma măsurilor tehnico-organizatorice efectuate;
CPr - creşterea capacităţii prin reconstruire şi modernizare tehnică;
CPl - capacitatea lichidată în urma scoaterii din producţie a unei capacităţi.
Deci, cea mai efectivă cale de majorare a volumului de producere este folosirea maximă a
rezervelor de capacităţi de producere.
Evaluarea economică a nivelului de folosire a capacităţilor de producere a întreprinderii
poate fi efectuată prin intermediul diferiţilor indicatori.
Deoarece capacitatea de producere e determinată de partea activă a fondurile fixe, ea
depinde de structura lor, în calitate de indicator generalizator de folosire a capacităţii de
producţie poate servi randamentului fondurilor fixe.
PM
R ,
FFma
unde:
R indică randamentul fondurilor fixe;
PM – volumul producţiei marfă;

191
FFma- valoarea medie anuală a fondurilor fixe;
Indicatorul de bază ce caracterizează nivelul de utilizare a capacităţii de producere este
coeficientul de folosire a capacităţii de producere (Cut), care se calculează astfel:
VPef
Cut  ,
CPma
unde:
VPef reprezintă volumul efectiv anual de producţie, în unităţi naturale;
CPma – capacitatea de producere medie anuală;
Capacitatea de producere a secţiei, întreprinderii se determină în baza utilajului
tehnologic principal. De aceea, nivelul de folosire a capacităţii de producţie poate fi exprimat
printr-un asemenea indicator cum este coeficientul de folosire a utilajului, care poate fi calculat
printr-un indicator de utilizare integrală. El este compus din produsul altor doi coeficienţi şi se
calculează după formula:

C int eg  Cex * C int ,

unde:
Cinteg exprimă coeficientul integral de utilizare a utilajului;
Cex - coeficientul extensiv de utilizare a utilajului;
Cint - coeficientul intensiv de utilizare a utilajului;
Coeficientul extensiv caracterizează nivelul de folosire a utilajului în timp şi se determină
prin raportul timpului efectiv de lucru al utilajului (Tef) către timpul planificat (Tpl):
Tef
Cex  ,
Tpl

Coeficientul intensiv de utilizare a utilajului caracterizează nivelul de folosire a


productivităţii utilajului. Acest indicator se exprimă prin raportul dintre productivitatea efectivă
(Pef) şi productivitatea planificată (Ppl):
Pef
C int  ,
Ppl

Indicatorii de utilizare a utilajului se folosesc pe larg la analiza utilizării capacităţii de


producţie şi a evaluării rezervelor ei. Se determină pentru o unitate separată de utilaj, pentru
grupuri de utilaje, fluxuri, precum şi sectoare de producere, secţii şi întreprindere, în general.

8.6. Metode de determinare a rezervelor capacităţii de producţie a întreprinderii


Rezervele interne ale întreprinderii constă în posibilităţile nefolosite ale activităţii ei de
producere. În raport cu capacitatea de producţie, rezervele constituie oportunităţi de sporire a
volumului de producţie din contul folosirii mai raţionale a mijloacelor de muncă. Mărimea

192
rezervelor totale ale capacităţii de producere (Rt) este egală cu diferenţa dintre capacitatea medie
anuală a întreprinderii (CPma) şi volumul efectiv de producţie anuală (VPef) în unităţi naturale
de măsură, adică:
Determinarea rezervelor capacităţii de producere se realizează prin analiza folosirii ei şi
se face în ordinea următoare:
1. Pe baza datelor capacităţile lichidate şi cele introduse în anul precedent se calculează
mărimea medie anuală a capacităţii de producere.
2. Pe baza datelor despre capacitatea medie anuală şi volumul efectiv de producţie (de
prelucrare a materiei prime) în expresia naturală, se determină mărimea rezervei
totale (Rt). Dar rezerva totală (integrală) este, de fapt, suma rezervelor extensive
(Rex) şi intensive (Rin).
Rt  CPma  VPef şi Rt  Re x  R int
3. Se supun analizei factorii extensivi şi intensivi ai capacităţii de producere şi se
determină mărimea rezervelor după fiecare factor.
3.1. Rezerva extensivă a capacităţii de producere – constituie posibilităţile de mărire a
producţiei la întreprindere din contul folosirii mai eficiente a fondului timpului de lucru al
utilajului. Rezervă de capacitate extensivă se determină prin următoarea formulă:

Re x  (Tpl  Tef ) * Pef

3.2. Rezerva intensivă este determinată de eficienţa folosirii productivităţii utilajului.


Valoarea productivităţii nefolosite constituie diferenţa dintre norma planificată şi efectivă a
productivităţii utilajului, iar rezerva capacităţii se află în baza următoarei formule:

R int  ( Ppl  Pef ) * Tpl

Productivitatea efectivă real atinsă se calculează ca raportul dintre volumul efectiv al


producţiei fabricate şi timpul efectiv lucrat de flux (sau unitate a utilajului principal):
VPef
Pef 
Tef

Productivitatea planificată se calculează ca raportul dintre capacitatea producţiei


planificate şi timpul planificat pentru lucrul fluxului (sau a unităţii de utilajul principal):
CPpl
Ppl 
Tpl

Exemplu. În secţia de turnare a fabricii de vin, la începutul anului, erau 2 linii de


îmbuteliere: una cu o productivitate de 3000 de sticle pe oră, a doua - 6000 de sticle pe oră. În
septembrie, a fost instalată încă o linie cu productivitatea 6000 de sticle pe oră. Alte date sunt
indicate în tabelul 8.4.

193
Tabelul 8.4

Indicatorii Linia 1 Linia 2 Linia 3


Productivitatea după plan:

- sticle/oră 3000 6000 6000


- dal/oră 210 300 300
Fondul timpului de lucru anual, ore 4048 4048 4352
Efectiv au fost lucrate în an, ore 2860 2840 930
Volumului efectiv de producţie, mii dal 572,0 682,0 204,0
Rezolvare:
Capacitatea de producţie medie anuală a fabricii de îmbuteliere a vinului este:
CPma = 210 x 4048 x +300 x 4048+ 300 x [4048 x (4 / 12)] = 2470 mii dal
Producţia efectivă a vinului îmbuteliat în sticle a constituit:
VPef = 572 mii dal + 682 mii dal + 204 mii dal = 1458 mii dal.
Coeficientul de folosire a capacităţii de producere a fabricii este:
Cut = 1458 / 2470 = 0,59 sau 59%
Rezerva totală a capacităţii a constituit:
Rt = 2470 mii dal – 1458 mii dal = 1012 mii dal.
Productivitatea atinsă de liniile de îmbuteliere:
Pef linia 1 = 572000 / 2860 = 200 dal/oră;
Pef linia 2 = 682000 / 2840 = 240,1 dal/oră;
Pef linia 3 = 204000 /930 = 219,4 dal/oră.
Rezerva capacităţii formată de factorii extensivi:
Rex linia 1 = 0,200 x (4048-2860) = 290,0 mii dal;
Rex linia 2 = 0,2401 x (4048-2840) = 290,0 mii dal;
Rex linia 3 = 0,2194 x (1352-930) = 92,6 mii dal,
Total: 620,2 mii dal.
Rezerva capacităţii de producţie formată de factorii intensivi:
Rin linia 1 = (0,210-0,200) x 4048 = 40,5 mii dal;
Rin linia 2 = (0,300-0,240) x 4048 = 242,5 mii dal;
Rin linia 3 = (0,300-0,2194) x 1352 = 109,0 mii dal.
În total: 392, 0 mii dal.
Rt = Rex + Rin = 620,2 + 392,0 = 1012,2 mii dal.
Valoarea totală a rezervei extensive a capacităţii se supune analizei după următorii
factori, ce pot aduce pierderi de timp:

194
 coeficientul mic (mai mic decât cel planificat) al schimbului de lucru al utilajului;
 staţionări supra-plan ale utilajului pentru reparaţii capitale;
 staţionări al utilajului din cauza accidentelor şi lichidării defectelor neînsemnate;
 neajunsuri în organizarea aprovizionării întreprinderii (secţiei) cu materie primă,
materiale de bază şi auxiliare, ambalaj;
 întreruperi în asigurarea cu energie termică şi electrică;
 neajunsuri în organizarea muncii (neprezentări la locul de muncă a muncitorilor din
cauza bolilor şi cauze nemotivate).
În exemplu, vom analiza timpul de lucru al liniilor de îmbuteliere în anul precedent.

195
Tabelul 8.5
Analiza timpului de funcţionare a fluxurilor de îmbuteliere
Linia 1 Linia 2 Linia 3
Plan Efec Aba- Plan Efec Aba- Plan Efec Aba-
Indicatorii
-tiv tere -tiv tere -tiv tere
Zile calendaristice în 365 365 - 365 365 - - - -
an, din ele:
- zile de odihnă 97 97 - 97 97 - - - -
- zile de sărbători 5 5 - 5 5 - - - -
- reparaţii capitale 10 13 +3 10 13 +3 - - -
Total zile nelucrate 112 115 +3 112 115 +3 - - -
Fondul timpului de lucru, 253 250 -3 253 250 -3 85 85 -
zile
Coeficientul de schimb 2,0 1,50 -0,50 2,0 1,50 -0,50 2,0 1,50 -0,50
Fondul de timp de lucru în 560 375 -131 506 375 -131 169 127 - 42
schimburi
Durata schimbului, ore 8,0 7,63 -0,37 8,0 7,57 -0,43 8,0 7,32 -0,68

Fondul de timp de lucru, 4048 2860 -1,28 4048 2840 - 1352 930 -422
ore 1206
Staţionări ale utilajului în 140 160 86
timpul schimbului, total
Inclusiv: 40 60 66
- reparaţii de accident
şi înlăturarea defectelor
- lipsa de materie primă, 50 50 12
şi a materialelor
- întreruperi în asigurarea 30 30 8
cu energie
- neprezentări la lucru 20 20 -
din motiv de boală şi
nemotivate

Coeficientul de schimb real se determină prin raportul schimburilor lucrate real la fondul
de timp de lucru real în zile (pentru liniile 1 şi 2 el este egal: 375/250=1,50). Durata reală a
schimbului se calculează prin raportul dintre timpul real de lucru al utilajului în ore şi numărul
real de schimburi lucrate (pentru linia 1, ea va fi 2860 ore: 375 = 7,63 ore). Din 131 schimburi
ale rezervei (pentru linia 1 şi 2) – 6 schimburi, 48 ore sunt cauzate de trei zile supra-plan
cheltuite pentru reparaţii capitale şi 125 de schimburi (1000 ore ) de coeficientul mic de schimb.

196
După datele tabelului 8.5, se determină mărimea rezervei capacităţii după fiecare factor şi
rezultatele calculării sunt aduse în tabelul 8.6.

197
Tabelul 8.6
Calcularea valorii rezervei extensive a capacităţii de producere
Valoarea rezervei de capacitate
Linia 1 Linia 2 Linia 3 Total
Factori Volumul, Rezerva Rezerva, Volumul, Rezerva Rezerva, Volumul, Rezer Rezerva,
dal de mii dal dal de mii dal dal va de mii dal
timp, timp, timp,
ore ore ore
1.Coeficientul de 200 1000 200 240,1 1000 240,1 219,4 336 73,7 513,8
schimb mic (mai mic de 2,0) (125x8) (125x8) (42x8)
2.Staţionări 200 48 9,6 240,1 48 11,5 21,1
ale utilajului în (3x2x8) (3x2x8)
reparaţie capitală
3.Întreruperi 200 30 6,0 240,1 307,2 219,4 81,8 15,0
în aprovizionarea cu energie
4.Staţionări în 200 40 8,0 240,1 60 14,4 219,4 66 14,5 36,9
timpul schimbului
din cauza accidentelor
şi lichidarea
defectelor mici
5.Întreruperi în 200 50 10,0 240,1 50 12,0 219,4 12 2,6 24,6
aprovizionarea cu
materie primă,
materiale, ambalaj
6.Neajunsuri în 200 20 4,0 240,1 20 4,8 8,8
organizarea muncii
(neprezentări la lucru din motiv de
boală şi nemotivat)
Total: 1188 737,6 1208 290,0 422 92,6 620,2

198
La analiza nivelului de folosire a capacităţii de producere, din contul factorilor intensivi,
se calculează valoarea rezervei luând în consideraţie:
 prezenţa locurilor “înguste” în liniile în flux, pe sectoare şi în secţii;
 pregătirea profesională insuficientă a lucrătorilor ce deservesc utilajul;
 necorespunderea dintre capacităţile de producere ale secţiilor învecinate;
 coeficientul de utilizare a capacităţii de producere mai mic decât cel normativ (pentru
secţiile, întreprinderile care abia îşi încep activitatea).
Pentru identificarea locurilor “înguste” în flux sau sector, pentru fiecare utilaj, se
determină coeficientul de coordonare (Ccr), care este egal cu raportul dintre norma
productivităţii fiecărui utilajul din flux (Pui) şi norma productivităţii utilajului principal:
Pui
Ccr 
Pup

Locul cel mai “îngust” este acel loc care are coeficientul de coordonare cel mai mic.
Coeficientul de coordonare a sectoarelor şi secţiilor se calculează ca raportul dintre capacitatea
fiecărui sector (secţiei) şi capacitatea sectorului (secţiei) de bază.
În liniile în flux şi pe sectoare, rezerva locurilor “înguste” este egală cu diferenţa dintre
productivitatea planificată a utilajului principal (Pplup) şi norma de productivitate a utilajului cu
cel mai mic coeficient de coordonare (Plî):
Rlî  Pplup  Pli

Valoarea rezervei de capacitate, într-o unitate de timp, ce rezultă din al doilea factor –
pregătirea insuficientă a muncitorilor – se determină prin scăderea, din valoarea totală a
productivităţii utilajului de bază nefolosit (Rp), a valorii rezervei, formate din cauza prezenţei
locurilor “înguste” (Pli).
Rpi  Rp  Pli

Valoarea productivităţii nefolosite a liniei de turnare nr.2 constituie:


Rp = Ppl – Pr = 300 dl/oră – 240,1 dl/oră = 59,9 dal/oră.

199
Tabelul 8.7
Calculul coeficientului de cuplare pentru unele maşini ce intră în componenţa liniei
Utilaje Productivitatea, Coeficientul
sticle/oră de
coordonare
Utilaj de spălat sticle 5730 0,955
Utilaj de îmbuteliere 6000 1,0
Utilaj de astupare 5800 0,967
Utilaj de brokeraj 5000 0,833
Utilaj de etichetat 6000 1,0
Utilaj pentru finisarea sticlei 5750 0,958
Utilaj pentru învelirea sticlelor în hârtie 5640 0,94

Utilajul de bază – utilajul de îmbuteliere, cel mai îngust loc în flux – utilajul de brokeraj,
deci Ccr = 0.833. Valoarea rezervei de capacitate (Rlî) într-o unitate de timp pe contul locurilor
înguste este egală cu 1000 sticle/oră (6000 – 5000) sau 500 dl/oră [(1000 x 0,5litri) / 10].
Valoarea rezervei capacităţii într-o unitate de timp, ce rezultă din pregătirea profesională
insuficientă a muncitorului (Rpi), va constitui 9,9 dal/oră (59,9 dal/oră – 50 dal/oră).
Tabelul 8.8
Calcularea rezervei anuale a capacităţii de producţie în baza liniei de îmbuteliere
nr.2 pe contul factorilor intensivi
Factorii Valoarea Fond de timp de Rezerva CP,
rezervei într-o lucru, ore mii dal
unitate de timp
Prezenţa locurilor înguste 50,0 4048 202,4
Pregătirea analizei 9,9 4048 40,1
profesionale insuficiente a
lucrărilor
Total: 59,9 - 242,5

Datele analizei efectuate şi factorii de rezervă ai capacităţii de producţie pot fi folosiţi


pentru elaborarea planului de acţiuni pentru sporirea producţiei de întreprindere prin folosirea
mai raţională a capacităţilor de producţie.
Pe lângă lista acţiunilor, termenelor de realizare şi responsabililor, se va evalua valoarea
investiţiilor capitale, termenului de recuperare a lor şi eficienţa economică a activităţilor prin
sporirea volumului de producţie, creşterea randamentului fondurilor, îmbunătăţirea coeficientului
de folosire a capacităţii de producţie, economia relativă a lucrătorilor; sporirea productivităţii

200
muncii, creşterea profitului.

201
Capitolul IX. GESTIUNEA ACTIVITĂŢII AUXILIARE ŞI DE DESERVIRE LA
ÎNTREPRINDERILE INDUSTRIEI ALIMENTARE

9.1. Sarcinile subdiviziunilor auxiliare şi de servire a întreprinderii


Procesul de producţie reprezintă totalitatea de procese şi operaţii. Pentru realizarea lui cu
succes, este necesar ca funcţiile directe de fabricare a producţiei să fie intercalate cu activitatea
subdiviziunilor auxiliare şi de servire. Ultimele au scopul de a crea condiţii pentru funcţionarea
eficientă a producţiei de bază. Activitatea auxiliară şi de servire îndeplineşte un rol auxiliar în
producere, dar, datorită ei, se asigură o anumită proporţionalitate şi ritmicitate. La întreprinderile
industriei alimentare, această activitate include organizarea şi planificarea reparaţiei utilajului,
subdiviziunilor energetice, activităţilor de depozitare şi transportului intern. Organizarea
raţională a fiecărui element de servire constituie o condiţie de importanţă majoră pentru
asigurarea ritmicităţii procesului de producţie, micşorării cheltuielilor de timp pentru îndeplinirea
lucrărilor de transport şi depozitare, sporirii nivelului de utilizare a capacităţii utilajului, calităţii
producţiei şi, în sfârşit, eficienţei producţiei.
Astfel, eficienţa producţiei depinde nu numai de rezultatele lucrătorilor antrenaţi în
producţia de bază, dar şi de eforturile celor ce activează în subdiviziunile auxiliare şi de servire.
În această activitate, sunt ocupaţi un număr sporit de lucrători, ceea ce impune problema
perfecţionării, în continuare, a organizării deservirii tehnico-materiale, stabilirii şi folosirii
rezervelor de micşorare a numărului de lucrători, ocupaţi în aceste subdiviziuni.
Activitatea acestor secţii poate fi de trei tipuri: avansat, concomitent şi întârziat. Această
clasificare face posibilă stabilirea nivelului de corespundere a subdiviziunilor auxiliare şi de
servire a celor de bază. Corespunderea, în mare măsură, reglementează influenţa deservirii
tehnice şi materiale asupra intensificării producţiei de bază, sporirii eficienţei ei. Aproape la toate
întreprinderile industriei alimentare, activitatea subdiviziunilor auxiliare şi de servire poartă un
caracter întârziat. În majoritatea cazurilor, ele au producere cu caracter unic sau de serie mică. E
specific un nivel scăzut de mecanizare, ce duce la o productivitate joasă şi un înalt cost pentru
lucrările şi producţia auxiliară.
Actualmente, întreprinderile industriei alimentare, pentru a avansa în producţie şi
eficienţă, şi a realiza un succes pe piaţă, sunt obligate să raţionalizeze activitatea subdiviziunilor
auxiliare şi de servire.

9.2.Gestiunea activităţii de reparaţie la întreprindere


Succesul activităţii întreprinderii depinde de starea părţii active a ei – utilajul. E cunoscut

202
faptul că, pe parcursul timpului, are loc uzarea fizică a fondurilor fixe. Pentru o organizare
normală a procesului de producere, e nevoie ca fondurile fixe să fie menţinute într-o capacitate
bună de funcţionare. Menţinerea utilajului, clădirilor într-o stare de funcţionare poate fi atinsă
printr-o îngrijire minuţioasă şi la timp, şi printr-o reparaţie calitativă. Organizarea raţională a
reparaţiilor influenţează productivitatea muncii, calitatea producţiei şi a costului ei. Lipsa
reparaţiilor de profilaxie duce la uzarea utilajului înainte de timp, pierderi mari de producţie,
dereglarea ritmului de producere, sporirea cheltuielilor pentru efectuarea reparaţiei de avarie.
Pentru realizarea reparaţiei la întreprinderile industriei alimentare, sunt organizate
subdiviziuni de reparaţie. Componenţa şi capacitatea lor depind de numărul şi complexitatea
utilajului folosit, numărul şi mărimea clădirilor. La întreprinderile mari, în componenţa
subdiviziunii de reparaţie intră:
 secţia mecanică;
 secţia electrică de reparaţie;
 secţia de reparaţie şi construcţie;
 sectorul pentru reparaţia utilajului tehnico-sanitar.
La întreprinderile mai mici, de regulă, subdiviziunea de reparaţie e reprezentată prin
atelierul mecanic de reparaţie şi o echipă de reparaţie şi construcţie.
În practica întreprinderilor alimentare, se deosebesc două sisteme de reparaţie: de avarie
şi planificată.
Sistemul reparaţiei de avarie are o eficienţă foarte scăzută. Reparaţia utilajului are loc ca
urmare a ieşirii lui din funcţiune. În acest caz, lucrările de reparaţie vor avea loc în parametri
necunoscuţi: timpul de înlăturare a defectelor, nivelul deteriorării, nepregătirea pieselor de
rezervă.
Mult mai efectiv este sistemul planificat de reparaţie şi profilaxie (RPP), care presupune
o atitudine raţională de servire şi folosire a utilajului pe conceptul de profilaxie, prevenire. Ea
caracterizează un complex de măsuri tehnico-organizatorice preventive pentru întreţinerea,
controlul şi îndeplinirea tuturor tipurilor de reparaţie, realizate planificat în anumite termene de
timp. Scopul măsurilor constă în evitarea avariilor, prevenirea uzării înainte de timp a utilajului
şi menţinerea lui într-o bună stare tehnică.
Sistemul RPP presupune următoarele tipuri de lucrări: deservirea utilajului între
reparaţii, examinări periodice, reparaţii curente de gradul I şi II şi reparaţii capitale.
Deservirea utilajului între reparaţii este efectuată conform regulilor tehnice de exploatare,
normelor de protecţie a muncii şi securitatea tehnică, de care trebuie să se ţină cont la fiecare loc

203
de muncă de către cei ce deservesc utilajul: muncitorii operaţionali şi echipa de lăcătuşi şi
electricieni de serviciu. Această deservire asigură un şir de măsuri, îndreptate spre mărirea
termenului de folosire a utilajului, preîntâmpinarea uzării înainte de timp şi prevenirea avariilor.
Se deosebesc activităţile de examinare de zi cu zi, care este realizată de muncitorii operativi
(menţinerea curăţeniei la locul de muncă şi curăţirea utilajului de murdărie şi deşeuri) şi
examinările care sunt parte componentă a sistemului de reparaţii. Examinările periodice – se
înfăptuiesc pentru verificarea stării tehnice a utilajului cu o frecvenţă indicată în graficul
reparaţiilor, ele prevăd următoarele lucrări:
 controlul aparatelor de măsurat, a mecanismelor de dirijare, stării îngrăditurilor de
protecţie, dispozitivelor de frânare şi transmisie;
 stabilirea nivelului de defectare şi uzare a părţilor componente, pieselor şi a utilajului în
întregime;
 identificarea pieselor, care necesită înlocuire la următoarea reparaţie,
 înlăturarea defectelor mici.
Defectele care nu pot fi înlăturate prin examinare, se notează într-un registru special, în
corespundere cu care se pregătesc piesele de rezervă pentru următoarea reparaţie. Examinarea se
realizează în timpul întreruperilor sau pe parcursul schimburilor nelucrătoare şi zilelor de odihnă.
Reparaţia curentă de gradul I prevede executarea lucrărilor simple de reparaţie îndreptate
spre înlăturarea defectelor neînsemnate, schimbarea pieselor mici care se uzează repede, reglarea
şi racordarea pieselor şi a ansamblurilor de piese, curăţirea aparatelor, gresarea lor, corectarea
îngrăditurilor de protecţie etc. La aceste lucrări, împreună cu muncitorii reparatori iau parte şi
muncitorii ce deservesc aceste utilaje.
Reparaţia curentă de gradul II cuprinde tot volumul de lucrări pentru reparaţia curentă de
gradul I, dar include reparaţia ansamblurilor cu schimbarea unor piese, reparaţia sau schimbarea
rulmenţilor, vopsirea utilajului, reglarea ansamblurilor reparate, încercarea utilajului în
funcţiune. Pentru reparaţia curentă de gradul II, utilajul se demontează parţial, dar nu se poate de
pe fundament.
Reparaţia capitală presupune demontarea completă a utilajului, examinarea tuturor
ansamblurilor şi pieselor. Reparaţia capitală cuprinde tot volumul lucrărilor pentru reparaţia
curentă de gradul II, completând-o cu reparaţia capitală a tuturor ansamblurilor şi mecanismelor,
reparaţia fundamentelor şi a pilonilor, schimbarea căptuşelii, materialului de izolare a
suprafeţelor utilajului. Deseori, reparaţia capitală e urmată de modernizarea utilajului, datorită
căreia sporeşte productivitatea lui, se îmbunătăţesc condiţiile de exploatare.

204
La întreprinderile sezoniere, reparaţia capitală se înfăptuieşte în perioada dintre sezoane,
iar la întreprinderi cu lucrări continue - în termene stabilite de grafic. Pentru reparaţia capitală,
pot fi staţionate maşini şi utilaje separat, linii tehnologice sau întreprinderi întregi.
Se deosebesc trei tipuri de organizare a reparaţiei pe baza sistemului RPP: metoda de
reparaţie bazată pe examinări, metoda de reparaţii periodice şi metoda de reparaţii standard.
Reparaţia organizată pe baza examinărilor se caracterizează prin faptul că tipul următoarei
reparaţii, conţinutul ei, volumul şi termenul de îndeplinire nu se planifică preventiv, dar se
stabilesc în urma rezultatelor examinărilor planificate şi a observărilor stării utilajului în
exploatare.
Metoda de reparaţii periodică constă în faptul că tipul reparaţiei, perioadele de timp între
reparaţii se planifică din timp, conform termenului minim de exploatare a pieselor. Volumul şi
conţinutul reparaţiilor următoare se corectează pornind de la starea reală a utilajului, determinată
prin examinare şi în timpul reparaţiei.
Metoda reparaţiilor standarde e bazată pe faptul că toate tipurile de reparaţii, perioadele
între reparaţii, termenul, conţinutul şi volumul de lucrări de reparaţie se stabilesc şi se planifică
din timp. Aceste condiţii sunt standard, stabilite strict pe baza normelor. Această metodă de
organizare a reparaţiilor presupune începerea reparaţiei obligatoriu, nu depinde de starea
utilajului. Ea se bazează pe termene de exploatare a pieselor determinate ştiinţific, o înaltă
organizare tehnică a totalităţii de lucrări de reparaţie. Metoda de reparaţii standard asigură o
înaltă siguranţă a exploatării utilajului. Este costisitoare. De aceea, e justificată pentru reparaţia
utilajului ce funcţionează în regim continuu.
La întreprinderile industriei alimentare, o răspândire mai largă o are metoda de reparaţii
periodice. Sistemul RPP prevede o succedare anumită a examinărilor, reparaţiilor curente de
gradul I, curente de gradul II şi capitale. Perioada de timp dintre două reparaţii capitale se
numeşte ciclu de reparaţie. Într-un ciclu, pot fi câteva reparaţii curente de gradul I, curente de
gradul II şi examinări. Ciclul de reparaţii conţine doar o reparaţie capitală. Pentru diferite utilaje,
numărul lor într-un ciclu va fi diferit, depinzând de construcţia şi condiţiile de exploatare a
utilajului. Durata ciclului de reparaţie poate fi exprimată în ani, zile, ore.
Numărul de reparaţii şi examinări şi succesivitatea lor în ciclu constituie structura
ciclului de reparaţie. De exemplu, instalaţia de fermentare AA-1 are următoarea structură a
ciclului de reparaţie:
K – E – CI – E – CII – E – C – E – CII – E – CI – E – K,
unde:
K indică reparaţia capitală;

205
CI – reparaţie curentă de gardul II;
CII – reparaţie curentă de gradul II;
E – examinare.
Se mai deosebeşte perioada dintre reparaţii şi examinări. Perioada dintre reparaţii este
perioada de timp dintre două reparaţii de orice tip. Poate fi aflată după următoarea formulă:
Tc
Tr  ,
NcI  NcII  1
unde:
Tr reprezintă perioada dintre reparaţii;
TC – ciclul de reparaţie, zile;
NcI – numărul de reparaţii curente de gradul I într-un ciclu;
NcII – numărul de reparaţii curente de gradul II într-un ciclu.
Perioada dintre examinări este perioada de timp dintre două examinări sau dintre o
examinare şi o oarecare reparaţie. Se află după formula:
Tc
Tre  ,
NcI  NcII  Ne  1
unde:
Tre exprimă perioada dintre examinări;
Ne - numărul de examinări într-un ciclu.
Numărul de reparaţii şi examinări într-un ciclu poate fi stabilit prin durata ciclului de
reparaţie şi perioada dintre reparaţii.
Numărul reparaţiilor curente de gradul II dintr-un ciclu:
Tc
NcII  1,
Pr cII
unde:
Prc indică perioada dintre două reparaţii curente de gradul II.
II

Numărul de reparaţiilor curente de gardul I într-un ciclu:


Tc
NcI   ( NcII  1) ,
Pr cI
unde:
Prc reprezintă perioada dintre două reparaţii curente de gradul I,
I

De asemenea, poate fi determinat şi numărul de examinări:


Tc
Ne   ( NcII  NcI  1) ,
Pr e

206
Durata şi structura ciclului de reparaţie nu rămân mult timp constante. Creşterea
calităţii utilajului, sporirea nivelului de siguranţă şi rezistenţă la uzură, îmbunătăţirea nivelului
tehnic aduc la mărirea ciclului de reparaţie şi la schimbarea structurii lui.
În industria alimentară, tot utilajul, după complexitatea construcţiei şi a manoperei
lucrărilor, se împarte pe categorii de complexitate de reparaţii. Cu cât e mai compus utilajul cu
atât este mai înaltă categoria de complexitate de reparaţie. Prima categorie de complexitate de
reparaţie conţine o unitate convenţională de reparaţie pentru care sunt prevăzute norme de timp
pentru reparaţia părţii mecanice a utilajului tehnologic. Partea electrică este reparată numai în
timpul reparaţiei capitale şi, de regulă, este realizată în ateliere specializate.
În fiecare ramură a industriei alimentare, sunt determinate etaloane – utilaje ce conţin o
unitate convenţională de reparaţie. De exemplu, în industria prelucrătoare de fructe şi legume –
semiautomatul de conservare de tipul M-3; în vinificarea primară – pompa de marca AIII-10, în
vinificarea secundară – filtrul cu productivitatea de 140-170 dal/h. Utilajului etalon, căruia îi
revine o unitate convenţională de reparaţie, i se atribuie prima categoria; restul utilajelor, în
dependenţă de cheltuielile de timp pentru reparaţia capitală, vor avea o categorie mai mare sau
mai mică, decât prima. Numărul categoriei, atribuit unui utilaj oarecare, indică numărul de
unităţi convenţionale de reparaţii.
Lucrările de gestiune a reparaţiei utilajului la întreprindere se înfăptuiesc în ordinea
următoare:
 pregătirea tehnică şi organizatorică pentru RPP;
 elaborarea planului de reparaţie al utilajului;
 organizarea lucrărilor de reparaţie la întreprindere.
Pentru realizarea reparaţiilor, secţia mecanică împreună cu alte servicii ale întreprinderii,
preventiv, îndeplinesc un şir de activităţi tehnice şi organizatorice.
Pregătirea tehnică – pentru RPP presupune următoarele lucrări:
 evidenţa şi întocmirea fişelor tehnice pentru tot utilajul, în care vor fi indicate
caracteristicile tehnice ale utilajului şi ansamblurilor lui, structura ciclului de
reparaţie, periodicitatea lucrărilor de reparaţie, avariile şi deteriorările utilajului,
reparaţiile realizate;
 elaborarea registrului de defecte pentru fiecare utilaj, pe baza căruia, apoi, se va
determina volumul de lucrări. În acest regim, se indică nivelul de uzare a pieselor,
valabilitatea lor, dacă e posibilă reparaţia unor piese sau înlocuirea lor cu piese noi, se
menţionează lucrările de reparaţie;

207
 elaborarea condiţiilor tehnice şi tehnologice ale lucrărilor de reparaţie pentru grupe de
utilaj de acelaşi tip;
 întocmirea specificaţiilor pentru piese de schimb pentru fiecare utilaj, înfăptuirea
desenelor şi a tehnologiei fabricării lor.
Pregătirea organizatorică pentru RPP presupune:
 elaborarea nomenclaturii, stabilirea normelor de rezervă ale pieselor de schimb,
asigurarea necesităţii de piese, procurarea sau producerea lor în atelierele mecanice
ale întreprinderii.
Norma stocului de piese, necesare pentru îndeplinirea neîntreruptă a lucrărilor de
reparaţie, poate fi stabilită după formula:
Ts * U * P * C
NSp  ,
T
unde:
Ts exprimă timpul pentru care se formează stocul, care poate fi egalat cu durata timpului
de producere de către furnizor;
U – numărul de utilaje de acelaşi tip;
P – numărul de piese de acelaşi tip;
C – coeficientul de micşorare a numărului de piese de schimb în funcţie de numărul lor
folosit în acest grup de utilaj;
T – perioada de timp de funcţionare a utilajului.
 elaborarea planului de asigurare cu materialele necesare pentru reparaţia şi
exploatarea utilajului. În planul de asigurare, vor fi indicate necesităţile de materiale
pe an şi pe trimestre şi sursele de asigurare cu ele. Necesitatea în materiale se
determină pe baza normelor de consum, aprobate de întreprindere pe tipurile de
reparaţie, utilaj şi numărul de reparaţii şi examinări, reprezentată în graficul de
reparaţii.
 elaborarea fişelor individuale pentru fiecare utilaj, în care este indicată informaţia
necesară pentru planificarea părţii mecanice (periodicitatea reparaţiilor, numărul de
reparaţii şi examinări în ciclu, structura ciclului de reparaţie, cheltuielile de timp
pentru reparaţii).
Elaborarea planului de reparaţie a utilajului. Prevede îndeplinirea următoarelor lucrări:
 elaborarea graficului anual de reparaţie a utilajului, prezentarea lui pe luni;
 calcularea volumului de lucrări de reparaţii pe secţii şi întreprindere, în întregime, pe
an şi trimestre;

208
 calcularea numărului de muncitori reparatori şi fondul lor de salarizare;
 completarea bugetului total pentru reparaţii.
În graficul anual, se indică tipul şi numărul de reparaţii şi examinări pentru fiecare unitate
de utilaj, termenul lor de realizare şi volumul de lucrări sumare pentru toate tipurile de lucrări.
Graficul este elaborat pe întreprindere în întregime, cu divizare pe secţii. Se întocmeşte în secţia
mecanică pe baza fişelor individuale. Forma graficului e reprezentată în tabelul 9.3.
Pentru dirijarea operativă a lucrărilor de reparaţie pe baza graficului anual, se întocmesc
şi grafice lunare în care, suplimentar informaţiei indicate, se introduc zilele concrete şi timpul de
întrerupere în funcţionarea utilajului condiţionat de reparaţie.
Pentru determinarea termenelor de executare a reparaţiilor şi a examinărilor e necesară
deţinerea informaţiei despre termenul şi tipul ultimei reparaţii, durata şi structura ciclului de
reparaţie. Pe baza acestor date, se determină, în primul rând, durata în luni a perioadelor dintre
reparaţii şi dintre examinări, apoi, în grafic, se introduce pe luni tipul concret de reparaţii.
Exemplu. Să se determine termenele de reparaţie a utilajului, dacă ciclul de reparaţie are
o durată de doi ani şi următoarea structură: K-E-E-C II-E-E-CI-E-E-CII-E-E-K. Ultima reparaţie
curentă de gradul II a fost efectuat în noiembrie anul trecut.
Deci, ciclul are 4 reparaţii, 8 examinări, 4 perioade dintre reparaţii şi 12 perioade între
examinări. Perioada dintre reparaţii – 6 luni (24/4) şi perioada dintre examinări – 2 luni (24/12).
Tabelul 9.1
Repartizarea reparaţiilor şi a examinărilor pe luni
Anul de Lunile anului de planificare
bază
11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
CII - E - E - CI - E - E - CII -

Volumul lucrărilor de reparaţie se exprimă în om-ore. Se determină pe baza graficului


anual, categoria de complexitate de reparaţie (CCR) şi manopera pentru o unitate convenţională
de reparaţie.

Tabelul 9.2
Norma de timp pentru reparaţia unei unităţi convenţionale de reparaţie pentru

209
utilajul tehnologic din industria vinificatoare
Tipul de reparaţie şi Tipul de lucrări de reparaţie, om-ore
examinare pentru
lăcătuşărie strungărie diverse total
utilaj tehnologic

Examinare 0,7 - 0,3 1,0


Reparaţie:
curentă gr. I 4,6 2,0 0,4 7,0
curentă gr. II 13,8 6,0 1,2 21,0
capitală 23,0 10,0 2,0 35,0

Volumul de lucrări se calculează pe fiecare tip de lucrări, după următoarea formulă:


VLi   j Ntij * Nrj * CCR
4

unde:
VLi indică volumul de lucrări de tipul - i pentru toate tipurile de reparaţii;
Ntij – norma de timp pentru tipul de lucrări – i pentru fiecare fel de reparaţie –j;
Nrj – numărul de reparaţii de fiecare tip – j;
CCR – coeficientul de complexitate de reparaţie.
Acest indicator se calculează pe secţii şi pe întreprindere în întregime. Exemplul de
calcul este prezentat în tabelele 9.3 şi 9.4.

210
Tabelul 9.3

Graficul de reparaţie a utilajului secţiei de îmbuteliere

de inventarNumărul

plexitateCategoria de com
modelulMarca sau

capitaleData ultimei repa-raţii

Volum lucrări, om-ore


Denumirea secţiei şi a

Structura ciclului
Inclusiv pe
Anul de planificare tipul de
utilajului

lucrări

diverse
Strung.
Lăcătuşi.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1. Maşina 243 … 30,0 un an în E-10 E CI E E E E E CI E E E E 1140 300 210 630


de spălat urmă, CI-1 I
butelii aug. CII-1
2. Aparat 245 ... 9,0 doi ani E- E E E CI E E E E E CI E E 342 90 63 189
îmbuteliere în urmă, CI- I
oct. CII-
Total secţie - - - - - - - - - - - - - - - - - … … … …
Alte secţii - - - - - - - - - - - - - - - - - … … … …

55319

36476

14988

3855
Total - - - - - - - - - - - - - - - - -
întreprinde
re

211
Tabelul 9.4
Planificarea volumului de lucrări pe întreprindere, om-ore
Tri- Tipul de E C M K Total
Volum Norma Volum Volum Norma Volum Volum Norma Volum Volum Norma Volum
mes- lucrări de volum
lucrări, de lucrări, lucrări, de lucrări, lucrări, de lucrări, lucrări, de lucrări,
tre reparaţii lucrări,
unit. timp, om-ore unit. timp, om-ore unit. timp, om-ore unit. timp, om-ore
om-ore
de rep. om-ore de rep. om-ore de rep. om-ore de rep. om-ore

212
I Lăcătuşărie 690 0,7 483 818 4,6 3763 271 13,8 3740 552 23,0 1196 9182
Strungărie 690 - - 818 2,0 1636 271 6,0 1626 552 10,0 520 3782
Diverse 690 0,3 207 818 0,4 327 271 1,0 325 552 2,0 104 963
În total - 1,0 690 - 7,0 5726 - 21,0 5691 - 35,0 1820 13927
II Lăcătuşărie 868 0,7 608 342 4,6 1573 292 13,8 4030 126 23,0 2898 9109
Strungărie 868 - - 342 2,0 684 292 6,0 1752 126 10,00 1260 3696
Diverse 868 0,3 260 342 0,4 137 292 1,0 350 126 2,0 252 999
În total - 1,0 868 - 7,0 2394 - 21,0 6132 - 35,0 4410 13804
III Lăcătuşărie 773 0,7 541 274 4,6 1260 452 13,8 6238 47 23,0 1081 9120
Strungărie 773 - - 274 2,0 548 452 6,0 2712 47 10,0 470 3730
Diverse 773 0,3 232 274 0,4 110 452 1,0 542 47 2,0 94 978
În total - 1,0 773 - 7,0 1918 - 21,0 9492 - 35,0 1645 13828
IV Lăcătuşărie 530 0.7 371 198 4.6 911 254 13.8 3505 186 23.0 4278 9065
Strungărie 530 - - 198 2.0 396 254 6.0 1524 186 10.0 1860 3780
Diverse 530 0.3 199 198 0.4 79 254 1.2 305 186 2.0 372 915
În total - 1.0 530 - 7.0 1386 - 21.0 5334 - 35.0 6510 13760
Total pe an
Lăcătuşărie - - 2003 - - 7507 - - 17513 - - 9453 36476
Strungărie - - - - - 3264 - - 7614 - - 4110 14988
Diverse - - 858 - - 653 - - 1522 - - 822 3855
În total - - 2861 - - 11424 - - 26649 - - 14385 55319

Notă: Calculat în baza informaţiei din tabelele 9.2 şi 9.3.

213
Tabelul 9.5
Tabelul de generalizare a volumului de lucrări de reparaţie
Luna Tipul reparaţiilor, unităţi convenţionale
E CI CII K
Ianuarie 140 313 110 -
Februarie 310 391 71 -
Martie 240 114 90 52
Total trim. 1 690 818 271 52
Aprilie 180 21 132 92
Mai 258 73 114 80
Iunie 430 248 46 88
Total trim. 2 868 342 292 260
Iulie 353 119 164 -
August 240 51 138 104
Septembrie 180 104 150 106
Total trim. 3 773 274 452 210
Octombrie 274 - 76 78
Noiembrie 104 58 47 88
Decembrie 152 140 131 20
Total trim. 4 530 198 254 186
Total pe an 2861 1632 1269 708

Numărul muncitorilor pentru lucrările de reparaţie se calculează pentru fiecare tip de


lucrare (lăcătuşărie, strungărie, alte lucrări) şi poate fi calculată după formula:

Nm 
VL ,
Fam
unde:
ΣVL reprezintă volumul total de lucrări pe an pentru un tip de lucrări pentru toate
examinările şi reparaţiile.
Conform tabelului, volumul total de lucrări, ce ţin de reparaţia curentă şi capitală,
alcătuieşte 55319 om-ore, din care: lăcătuşărie – 36476, strungărie – 14988, diverse-3855.
Dacă Fam este egal cu 1856 ore, numărul de muncitori va fi egal.
În total 55319/1856 = 28 muncitori, inclusiv:
 lăcătuşi 36476/1856 = 18 muncitori;
 strungari 14988/1856 = 8 muncitori;
 diverse profesii 3855/1856 =2 muncitori.
Numărul de muncitori pentru deservirea tehnică a utilajului se determină din raportul:

Nm 
Ur * Fau ,
Ns * Fam
unde:

214
Nm indică numărul de muncitori pentru deservirea tehnică;
ΣUr – suma unităţilor de reparaţie pentru tot utilajul deservit;
Ns – norma pentru deservirea tehnică a utilajului, ce revine unui muncitor pe schimb în
unităţile de reparaţie;
Fau – fondul de timp anual de funcţionare a utilajului;
Fam – fondul de timp anual pentru un muncitor.
Numărul specialiştilor şi managerilor subdiviziunii de reparaţie se indică în statele
secţiei. Întreprinderile sunt autonome în stabilirea lor, dar se va ţine cont de capacitatea
întreprinderii şi a secţiei de reparaţie.
Calcularea fondului de salarizare a lucrărilor de reparaţie se face aparte pentru muncitori
şi specialişti. Determinarea fondului de salarizare se efectuează în ordinea următoare:
1. Se determină fondul tarifar de salarii pentru muncitorii ocupaţi nemijlocit în
activitatea de reparaţie:
FTS  VL * tm ,
unde:
FTS reprezintă fondul tarifar de salarii;
tm - tariful pentru o oră, ce corespunde categoriei medii tarifare a muncitorilor.
Pentru muncitorii ocupaţi în deservirea tehnică, fondul tarifar de salarii se va determina
în felul următor:
FTS  Nm * Fam * tm
Exemplu de calcul al categoriei medii pe echipa de reparatori. Echipa de reparatori e
compusă din 28 de muncitori, şi anume, 6 de categoria a II-a, 6 – a III-a, 7 – a IV-a, 2 – a VI-a.
categoria medie va fi (6*2+6*3+7*4+7*5+2*6)/28 = 3,8.
1. În corespundere cu sistemul tarifar existent la întreprindere, prin metoda extrapolară,
se află tariful mediu pe oră pentru categoria medie 3,8.
2. Se calculează suplimentul de plată, prevăzut de legislaţia de muncă şi contractul
colectiv (pentru conducerea echipei, lucrările în condiţii nocive şi în schimb de
noapte) şi conform sistemului de premiere aprobată de întreprindere. Suplimentul de
plată, de regulă, se planifică proporţional cu fondul tarifar de salarizare.
3. Se determină fondul de bază de salarii:
FSB  FTS  PS  P ,
unde:
FSB reprezintă fondul salariilor de bază;
PS – suplimentul de plată;

215
P – prime planificate.
4. Se determină fondul suplimentar de salarii, care este o rezervă pentru viitoarele
concedii şi care, de regulă, se planifică proporţional fondului de bază de salarizare:
FSS  FBS * Css ,
unde:
FSS exprimă fondul suplimentar de salarii;
CSS – coeficientul de proporţionalitate al FSS către FBS realizat în anul de bază, de
regulă, în industria alimentară, este egal cu 10-12%.
5. Însumând fondul de bază şi cel suplimentar de salarizare pentru toate tipurile de
lucrări, vom obţine fondul total de salarizare.
Fondul de salarizare pentru specialişti şi manageri din secţia de reparaţie se calculează:

FTSsm  i Sli * Nsmi * 12


n

unde:
FTSsm indică fondul de salarizare pentru specialişti şi manageri;
Sli - salariul lunar pentru fiecare specialist şi manager - i;
Nsm – numărul de specialist şi manager - i;
n – numărul total de specialişti şi manageri;
12 - luni pe an.
Necesitatea în materiale pentru reparaţia utilajului se determină prin metode directe
pornind de la informaţia primită în prima etapă de pregătire tehnică şi organizatorică către
procesul de reparaţie. Necesarul de materiale se face pentru fiecare material şi piese în parte.
Bugetul aproximativ pentru cheltuielile materiale poate fi calculat şi prin metoda
indirectă bazată pe produsul dintre raportul cheltuielilor materiale şi volumul de reparaţii în
unităţi convenţionale ale lucrărilor efectuate în anul de bază şi volumul de reparaţii în unităţi
convenţionale ale lucrărilor planificate.
Bugetarea energiei termice şi electrice, de asemenea, poate fi efectuată în baza normelor
de consum pentru unitate convenţională de reparaţii şi costul unei unităţi de energie.
Pentru determinarea cheltuielilor totale pentru reparaţie, se elaborează bugetul de
cheltuieli pentru reparaţia utilajului. În bugetul reparaţiilor, vor fi incluse cheltuielile cu
defalcările pentru asigurarea socială şi medicală, cheltuielile pentru întreţinerea utilajului secţiei
mecanice, alte cheltuieli de gestiune a secţiei. Ultimele elemente de cheltuieli vor fi bazate pe
informaţia din anul de bază.
Pentru stabilirea eficienţei activităţii secţiei mecanice, se va determina indicatorul ce

216
reprezintă volumul şi cheltuielile de reparaţie pentru o unitate convenţională de reparaţie. Acest
indicator poate fi calculat pe tipurile de reparaţii separat sau reparaţii în întregime. Trendul
acestui indicator va prezenta dinamica eficienţei activităţii de reparaţie la întreprindere.
Organizarea lucrărilor de reparaţii la întreprindere. Organizarea raţională a lucrărilor
secţiei de reparaţie are mare însemnătate în sporirea eficienţei utilajului, fondurilor fixe,
îmbunătăţirea indicatorilor economici de activitate a întreprinderii.
În organizarea acestor lucrări, cel mai important fapt este micşorarea timpului de
întreruperi, condiţionate de aflarea utilajului în reparaţie. Pentru finalizarea lucrărilor de reparaţie
a utilajului într-un termen mai scurt, e necesară folosirea metodelor progresive de reparaţie: de
ansamblu şi succesivă de ansamblu. În cazul metodei de ansamblu, ansamblurile utilajului în
reparaţie vor fi schimbate cu cele pregătite preventiv. Metoda succesivă de ansamblu presupune
reparaţia ansamblurilor consecvent în timpul întreruperilor.
Pentru realizarea reparaţiilor, la întreprindere, se formează echipe complexe, care se
specializează în reparaţia unor tipuri de utilaje sau în realizarea unor tipuri de lucrări.
Echipele pot fi permanente sau temporare. Cele temporare sunt organizate pentru
perioada de staţionare a secţiilor de bază pentru reparaţia utilajului tehnologic. În componenţa
lor, vor fi incluşi muncitorii atelierului mecanic şi muncitorii operatori de bază ce deservesc
utilajul staţionat. Echipele permanente sunt formate din muncitorii atelierului mecanic ocupaţi cu
reparaţia utilajului cu destinaţie comună. Numărul şi componenţa echipelor de reparatori depinde
de volumul lucrărilor de reparaţie şi termenul de staţionare a utilajului în reparaţie. Durata
întreruperilor pentru reparaţie este, de asemenea, un parametru modificabil, care depinde de
manopera reparaţiilor, tehnologia reparaţiei, condiţiile tehnice şi organizatorice în care se
înfăptuieşte reparaţia, componenţa şi calificarea reparatorilor. Ţinând cont de complexitatea de
reparaţie a utilajului din industria alimentară, pot fi folosite normele de întreruperi indicate în
tabelul 9.6.

Tabelul 9.6
Normele de întreruperi pentru reparaţii
Tipul de Norma de întreruperi pentru o unitate convenţională de reparaţii, zile
Utilaj tehnologic, tehnic, încărcare-descărcare şi transportare etc.
reparaţii
pentru lucrări în echipă cu numărul de schimburi
1 2
Numărul muncitorilor în echipă
2 3 4 2 3 4

217
C 0,4 0,27 0,2 0,216 0,14 0,108
M 1,2 0,8 0,6 0,65 0,43 0,325
K 2,0 1,33 1,0 1,08 0,72 0,54

Pentru calcularea întreruperilor pentru reparaţia (Tî) unui anumit utilajul norma de
întreruperi (Nî) se va înmulţi cu categoria de complexitate de reparaţie.
Exemplu
Să se calculeze durata de întreruperi pentru reparaţia capitală, care va fi realizată de o
echipă de 3 muncitori, ce lucrează într-un schimb. Categoria de complexitate a utilajului este
egală cu 6,4.
Durata întreruperilor va fi egală cu:
Tr = Nî *CCR = 1,33*6,4 = 9, zile
Nu se prevăd întreruperi pentru reparaţia părţii electrice, deoarece reparaţia părţii
electrice se înfăptuieşte concomitent cu reparaţia părţii mecanice.
Staţionarea utilajului pentru reparaţie se execută din ordinul şefului de secţie în
conformitate cu graficul reparaţiilor. În cazul când utilajul nu necesită reparaţie, se întocmeşte un
act de examinare şi utilajul e utilizat până la următoarea reparaţie.
Pentru micşorarea timpului de întreruperi condiţionate de reparaţie, e necesar a:
 pregăti la timp actele tehnice, piesele şi materialele necesare;
 organiza lucrările de reparaţie a utilajului în 2-3 schimburi;
 folosi pentru reparaţie schimburile nelucrătoare şi zilele de odihnă;
 ridica nivelul de mecanizare a lucrărilor de reparaţie;
 folosi metodele progresive de organizare a reparaţiilor;
 stimula muncitorii reparatori pentru micşorarea timpului de întreruperi pentru
reparaţii.
După reparaţie utilajul e examinat de comisia în componenţa căreia vor fi incluşi o
persoană din secţia mecanică, mecanicul secţiei tehnologice şi muncitorii, ce au efectuat
reparaţia. Utilajul, mai întâi, e probat în gol, apoi în sarcină. Rezultatele reparaţiilor se înscriu
într-un registru special.

9.3. Gestiunea subdiviziunii energetice a întreprinderii


La întreprinderile alimentare, pentru fabricarea producţiei de bază, se foloseşte energie de
diferite tipuri: termică, electrică şi agent frigorific. Ea este produsă nemijlocit la întreprindere sau
e furnizată din afara întreprinderii. În ambele cazuri, întreprinderile alimentare posedă

218
subdiviziuni proprii de producere sau transformare a energiei. Gospodăria energetică e
reprezentată prin secţia termică, electrică şi subdiviziunea frigorifică.
Organizarea raţională a subdiviziunii energetice pozitiv influenţează asupra întregii
activităţi a întreprinderii. Organizarea subdiviziunii poartă următoarele sarcini:
 Asigurarea continuă a producerii de bază şi auxiliare cu energii de tot tipul;
 Consumarea raţională a energiilor;
 Folosirea eficientă a utilajului energetic, sporirea coeficientului lui de utilizare;
 Diminuarea costului energiei fabricate.
La rezolvarea acestor sarcini trebuie de ţinut cont de particularităţile producerii
energiei:
 Energia nu poate fi stocată pentru viitoarea utilizare, deoarece fabricarea şi utilizarea
ei are loc concomitent;
 Energia e folosită foarte neuniform pe parcursul anului, lunii şi chiar zilei.
De aceea, pentru a utiliza cât mai deplin capacitatea subdiviziunilor energetice e necesară
organizarea uniformă a activităţii secţiilor şi sectoarelor de producţie din punct de vedere al
folosirii energiei. În cadrul regimului raţional de lucrări, capacitatea utilajului energetic trebuie
calculată pentru o folosire maximă de energie pe schimb sau zi.
Planificarea activităţii secţiilor energetice începe de la întocmirea balanţei energetice, în
care se indică necesitatea întreprinderii de resurse energetice şi sursa de obţinere a acestor
resurse per total şi pentru subdiviziuni aparte.
Balanţa energetică face posibilă nu numai organizarea eficientă a asigurării energetice a
subdiviziunilor, dar şi realizează un control al utilizării raţionale a energiei. Indicatorii balanţei
vor servi ca date iniţiale pentru gestiunea tehnico-materială a producţiei şi determinarea costului
de producţie.
La întreprinderile industriei alimentare, se elaborează un sistem de balanţe energetice,
care se clasifică în funcţie de:
 tipul de energie şi combustibil folosit:
o balanţe specifice şi generale. Balanţele specifice se elaborează pe tipurile
de energie (termică, electrică, frigorifică) şi combustibil (cărbune, petrol,
gaz), cele generale – pe deţinători de energie în parte şi pe suma energiei
totale în aceleaşi unităţi de măsură.
 criteriul de utilizare a energiei:
o se deosebesc balanţe energetice aparte pentru utilaje, agregate, aparate,

219
secţii, sectoare şi întreprindere în întregime.
 perioada pentru care se elaborează balanţa:
o de perspectivă şi curente.
Fiecare tip de balanţă energetică are destinaţia ei. Balanţele specifice evaluează
necesitatea întreprinderii în tipuri concrete de energie cu anumiţi parametri şi determină sursa lor
de completare. Balanţa generală evaluează capacitatea energetică a producerii şi a diferitelor
produse, face posibilă analiza dinamică a indicatorilor, dotarea şi înzestrarea cu energie.
Balanţele secţionale sunt necesare pentru organizarea gestiunii interne. Balanţele pe utilaje şi
agregatele aparte se folosesc pentru justificarea normelor de consum de energie şi stabilirea
rezervelor de economisire.
Se recomandă, mai întâi, să fie elaborate balanţele specifice (pe tipuri de energie) pentru
secţii şi subdiviziuni, iar apoi, pe baza lor, balanţa energetică generală pe întreaga întreprindere.
În orice balanţă, în primul rând, se determină partea de cheltuieli, adică necesitatea de
energie pe perioada de previziune, iar apoi se determină sursa de obţinere a acestor necesităţi.
Necesitatea în energie se calculează pe baza normelor de consum şi volumelor prevăzute pentru
producţie, prestări de servicii. Normele de consum trebuie să fie progresive, argumentate, să
corespundă condiţiilor tehnice şi organizatorice la întreprindere.
La întreprinderile industriale alimentare, normele de consum de energie termică şi
electrică în producţia de bază se stabilesc pentru o unitate de produs finit sau unitate de
semifabricat – pe fazele procesului tehnologic, doar în unele cazuri pentru unitatea de materie
primă; în producerea auxiliară – pentru unitatea de lucrări, unitatea de energie (de exemplu,
agent frigorific). Se deosebesc norme tehnologice agregate, secţionale şi comune pe secţie,
generale pe întreprindere. Pentru stabilirea corectă a necesităţii de energie concretă, sunt
necesare informaţii despre structura consumului şi direcţiile de consum de energie pentru
fabricarea producţiei.
Tabelul 9.7
Structura normei de consum de energie termică şi electrică la întreprinderile industriei
alimentare

Articolele de consum de energie Energie Energie


termică electrică
Norme tehnologice
 Pentru efectuarea operaţiilor tehnologice (inclusiv + +
consumul pentru menţinerea aparatelor în stare fierbinte,
pentru încălzire şi pornirea lor după reparaţie şi

220
întrerupere)
 Pentru pierderile în utilajele tehnologice, instalaţii, + +
aparate
Norme comune pe secţii
 Consumul de energie, inclus în norma secţională + +
tehnologică
 Consumul total pe secţie, pentru:
- încălzire + -
- ventilare şi condiţionare + +
- iluminare - +
- lucrări de transportare inter-secţii - +
- reparaţia utilajului şi a mijloacelor de transport - +
- necesităţi de uz administrativ şi sanitaro-igienice + -
 Pierderi de energie în reţele inter-secţii şi transformatoare + +
Norme generale pe întreprindere
 Consumul de energie, inclus în norma unică pentru + +
întreprindere
Consum total pe întreprindere pentru:
 Necesităţile de producţie pentru secţiile auxiliare şi de + +
servire, inclusiv pentru încălzire, iluminare, ventilare,
alimentare cu apă fierbinte
 Lucrările transportului cu destinaţie internă (fără - +
transportul inter-secţii)
 Încălzirea, iluminarea şi ventilarea clădirii administrative + +
 Iluminarea teritoriului întreprinderii - +
 Pierderile în reţelele termice şi electrice şi transformatoare + +
de la locul de intrare până la punctul secţional de control

Dacă la întreprindere sunt elaborate doar normele tehnologice secţionale, atunci la


necesarul de energie pentru scopuri tehnologice (pe fazele procesului de producţie) se adaugă şi
necesitatea secţiilor auxiliare şi de servire pentru încălzire, iluminare, ventilare şi condiţionare,
necesităţile de administrare şi sanitaro-igienice în secţiile şi subdiviziunile cu destinaţie generală
pe întreprindere (laboratoare, depozite, clădire administrativă), pierderile de energie în reţelele
secţiilor şi unice pe întreprindere.
Dacă sunt elaborate norme de consum de energie, atunci calculul necesităţii se efectuează
separat pe secţiile de bază şi auxiliare şi apoi se adaugă necesităţile de uz general pe

221
întreprindere (încălzire, iluminare, ventilarea încăperilor de uz comun, iluminarea teritoriului
întreprinderii) şi pierderile energiei în reţelele unice pe întreprindere.
În tabelul 9.8, este prezentat un exemplu de balanţă energetică anuală a unei întreprinderi
din industria alimentară (cifrele sunt convenţionale).

222
Tabelul 9.8
Balanţă anuală pentru necesitatea de energie electrică la întreprinderea de prelucrare a
fructelor şi legumelor
Consumatorul de energie electrică Consumul de energie,
mii kW/h
Secţiile de bază:
 prelucrarea legumelor 248,0
 prelucrarea fructelor 257,0
Secţia de prelucrare primară:
 Nr. 1 12,0
 Nr. 2 15,4
 Nr. 3 18,1
Secţiile auxiliare
 Cazangeria 28,8
 Compresorul 1575,0
 Alimentarea cu apă 265,2
 Atelierele mecanice 472,0
 Secţia de ambalaj 34,0
Secţiile de servire
 Depozitul de materiale 8,4
 Depozitul de ambalaj de sticlă 12,8
 Depozitul de lăzi 10,5
 Depozitul de producţie finită 24,3
 Laboratorul CTMB 7,1
 Laboratorul A şi ICM 3,3
Necesităţi comune administrative
 Iluminarea clădirii administrative 10,7
 Iluminarea teritoriului întreprinderii 2,4
 Necesităţi de uz administrativ 3,1
Total pe subdiviziunile productive 3005,9
Subdiviziunile neproductive:
 Căminul lucrătorilor 8,4
 Ospătăria 15,2
Total pe subdiviziunile neproductive 23,6
Pierderile energiei electrice în reţele întreprinderii şi în 140,5
transformatoare
Total consum 3170,0
 Livrarea energiei electrice din afară 3124,5
 Producere autonomă 45,5
Total surse de energie electrică 3170,0

În gestiunea activităţii subdiviziunii energetice, există anumite particularităţi.


Secţia termică. La întreprinderile alimentare, secţia termică e compusă din instalaţii de
cazangerie, de ţevi termice şi diferite aparate termice. Energia termică e folosită în formă de

223
aburi şi apă caldă în scopuri tehnologice (prelucrarea materiei prime, spălarea recipientelor) şi de
uz administrativ (încălzirea încăperilor şi deservirea cu apă fierbinte).
Activitatea economică a secţiei termice se caracterizează prin următorii indicatori:
 costul unei tone de aburi;
 norma specifică de consum de energie termică pentru o unitate de produs
sau pentru o unitate de materie primă prelucrată.
Deci, sporirea eficienţei acestei secţii reprezintă micşorarea costului aburilor şi a normei
specifice de consum al energiei termice.
Bugetul energiei termice (a aburilor) se formează din cheltuieli ce ţin de consumul de
combustibil, apă, materiale auxiliare (unsoare, materiale pentru şters, reactive chimice pentru
curăţirea apei), salarizarea lucrătorilor cazangeriei, defalcările în fondul social şi medical,
energia electrică, uzura fondurilor cazangeriei, reparaţia şi deservirea cazangeriei, securitatea
muncii şi alte cheltuieli, condiţionate de activitatea cazangeriei. Cele mai mari cheltuieli, din cele
enumerate, sunt cele pentru combustibil – până la 60-70% din suma totală. De aceea, alegerea
raţională a tipului de combustibil, folosirea lui economică şi micşorarea pierderilor de căldură –
sunt factorii principali de diminuare a costului de energie termică.
Dacă energia termică este livrată prin reţele din afară, atunci bugetul se va forma din
următoarele cheltuieli: costul aburilor conform tarifului de livrare, salarizarea (cu defalcări în
fondul social şi medical) lucrătorilor secţiei termice, uzura şi cheltuielile pentru repararea
fondurilor secţiei termice, cheltuielile pentru securitatea muncii, alte cheltuieli condiţionate de
activitatea secţiei termice. Pentru formarea costului pentru o unitate de energie termică, mai
întâi se calculează bugetul pe fiecare element sus-enumerat, apoi suma se împarte la volumul de
aburi, livrat în producere, adică din volumul total fabricat se exclude volumul de aburi pentru
necesităţile cazangeriei; dacă alimentarea este centralizată aceste necesităţi lipsesc.
Pentru producerea aburilor în cazangerie, poate fi folosit combustibil de diferite feluri:
solid (cărbune), lichid (păcură) şi gaz natural. Cel mai econom este gazul natural, deoarece
pierderile de căldură sunt de câteva ori mai mici, decât la arderea combustibilului solid şi lichid.
Folosirea gazului natural duce la îmbunătăţirea condiţiilor de muncă ale lucrătorilor de la
cazangerie şi nivelului sanitaro-igienic al întreprinderii.
Micşorarea normei de consum al energiei termice la fabricarea unei unităţi de producţie
finită, de asemenea, influenţează asupra micşorării costului producţiei de bază a întreprinderii.
Un nivel mai scăzut de cheltuieli de energie termică poate fi atins prin diferite mijloace. Cea mai
mare importanţă o are minimizarea pierderilor de căldură la producerea aburilor, transportarea
lor prin reţelele termice şi folosirea lor în producere. Pierderile termice în cazangerie se

224
repartizează în felul următor: cu gazele ce scapă neutilizate – 12-18 %; de la arderea chimică
incompletă – la utilizarea combustibilului solid – 1-5 %, celui lichid sau gaz – 0,5-1,5 %; de la
arderea fizică incompletă – la utilizarea combustibilului solid – 0,5-2 % (la arderea
combustibilului lichid şi gazului nu-s pierderi); în mediul înconjurător – 5-8 %. Deci, pierderile
de energie termică depind, în mare măsură, de pierderile ce se petrec cu gazele neutilizate, de
aceea, micşorarea lor este o sarcină importantă în organizarea secţiei termice. Economic, cea mai
eficientă temperatură pentru gazele neutilizate este temperatura de 130-170C, dar, în condiţii de
exploatare, ea atinge un nivel cu mult mai înalt.
Una din măsurile, ce coboară temperatura gazelor neutilizate şi micşorează pierderile de
energie, este curăţirea sistematică a suprafeţelor de încălzire de funingine, zgură, calcar. Aceste
pierderi pot fi micşorate şi în urma instalării economaizerelor şi încălzitoarelor de aer. Apa
fierbinte şi aerul cald, primite de la aceste suprafeţe suplimentare de încălzire, se vor folosi din
nou pentru producerea aburilor.
Pierderile, cauzate de arderea chimică şi fizică incompletă, pot fi micşorate prin folosirea
cazanelor de o construcţie mai perfectă, sortarea preventivă a combustibilului, arderea lui printr-
o metodă mai raţională, stabilirea unui regim optim de suflare a aerului în cazan. Pierderile de
căldură în mediul înconjurător, prin pereţi se vor micşora simţitor la folosirea unei căptuşeli mai
calitative a cazanului.
Pierderile de energie termică au loc nu numai la producerea, ci şi la transmiterea ei în
secţiile de bază. Ele pot fi micşorate prin izolarea calitativă a reţelelor de transmitere, păstrarea
reţelelor şi a aparatelor termice în stare perfectă de exploatare.
Normele de consum al energiei termice pentru fabricarea unei unităţi de producţie se vor
micşora, dacă, pentru alimentarea cazanelor, va fi folosit condensatul de întoarcere. Temperatura
apei, ce alimentează cazanul, în cazul dat, va avea 40-50C, când cea din apeduct are 15-18C.
Secţia electrică. Folosirea utilajelor şi automatelor, sporirea nivelului de mecanizare şi
automatizare a producerii duce la creşterea volumului de energie electrică folosită. Multă energie
se consumă şi la iluminarea încăperilor, teritoriului şi altor necesităţi de administrare a activităţii.
Întreprinderile sunt alimentate cu energie electrică de la diferite reţele electrice din afara
întreprinderii. Subdiviziunea electrică e compusă din: staţia de transformatoare, reţele electrice,
motoare electrice, aparate de automatizare şi semnalizare.
Sporirea volumului de energie electrică duce la mărirea ponderii ei în costul de producţie
al produsului. De aceea, folosirea ei raţională va ridica eficienţa întreprinderii. Utilizarea
raţională a energiei electrice la întreprindere trebuie direcţionată în două direcţii: micşorarea
volumului ei de folosire pentru necesităţile productive şi neproductive şi micşorarea

225
consumurilor specifice la o unitate de produs. Practica industriei alimentare descrie următoarele
căi de folosire eficientă a electricităţii:
 Întreţinerea reţelelor electrice, motoarelor şi aparatelor electrice într-o stare perfectă
de exploatare;
 Folosirea, în cazuri acceptabile, a luminii şi a ventilaţiei naturale;
 Instalarea iluminaţiei raţionale a locurilor de muncă, sectoarelor şi teritoriului
întreprinderii;
 Schimbarea becurilor incandescente cu becurile de iluminare de zi.
Un mare efect poate fi obţinut în urma ridicării cosinusului . Acest coeficient
caracterizează folosirea energiei electrice, livrate din reţeaua electrică. Cu cât e mai mare
cosinusul , cu atât electricitatea e folosită mai raţional, cu atât mai mult se economiseşte. Mai
sus de nivelul normativ al cosinusului  (pentru întreprinderile alimentare 0,9-0,95)
întreprinderea plăteşte amendă.
Pentru ridicarea cosinusului  vor fi folosite următoarele măsuri:
 evitarea lucrărilor în gol ale utilajului;
 deservirea şi reparaţia calitativă a utilajelor electrice;
 folosirea motoarelor asincrone sincronizate cu rotor de fază;
 folosirea motoarelor sincronizate, ce lucrează în regimul condensatoarelor cu
cosinusul  scăzut;
 alegerea justă a motoarelor electrice după capacitatea utilajului.
Pentru energia electrică livrată din afară, se elaborează bugetul cheltuielilor pentru
asigurare cu energie electrică. Ca unitate de calculare se foloseşte 1000 kW/h de energie
electrică. În buget, vor fi introduse următoarele cheltuieli:
 costul energiei electrice aprovizionate din afară conform tarifului;
 cheltuielile pentru salarizarea lucrătorilor ce deservesc substaţia electrică;
 defalcări în fondul social şi medical;
 uzura şi reparaţia staţiei de transformatoare şi reţelelor electrice;
 alte cheltuieli secţionale condiţionate de activitatea subdiviziunii electrice.
Costul pentru o mie KW/h de energie electrică se va determina prin raportul dintre suma
totală a bugetului de cheltuieli de asigurare cu energie electrică şi volumul planificat pentru
furnizare calculat în balanţa energetică.
Subdiviziunea frigorifică. Pentru producerea multor produse alimentare, se foloseşte

226
agentul frigorific. De exemplu, în vinificarea primară, frigul se utilizează pentru reglarea
fermentării mustului în recipiente mari, în vinificarea secundară, pentru prelucrarea vinului
pentru a ridica stabilitatea şi îmbunătăţi calitatea lui. La producerea vinului spumant, agentul
frigorific, de asemenea, se foloseşte pentru reglarea temperaturii de post-fermentare în acrotofor,
îngheţarea sedimentului din dop la degorjare, răcirea vinului spumant înainte de turnare. În
industria prelucrătoare de legume şi fructe, frigul se foloseşte pentru păstrarea şi îngheţarea lor.
În legătură cu aceasta, aproape toate întreprinderile industriei alimentare dispun de subdiviziune
frigorifică. În componenţa ei, intră instalaţia frigorifică, conducte, aparate de vaporizare şi
condensare.
Indicatorul economic de activitate a secţiei este costul agentului frigorific. Cea mai mare
pondere din cheltuielile de producere a agentului frigorific o deţine energia electrică (mai mult
de 60%). Deci economia energiei electrice este factorul principal de micşorare a costului frigului.
Cheltuielile de energie în instalaţia frigorifică depind de mai multe cauze şi, în primul
rând, de alegerea raţională a regimului ei de lucru, temperaturii de vaporizare şi condensare. Cu
cât temperatura de vaporizare e mai joasă şi temperatura de condensare e mai înaltă, cu atât mai
mari sunt cheltuielile de electricitate şi invers. Un regim raţional recomandat este cel pentru care
temperatura de vaporizare este mai mică doar cu 10-12C decât temperatura necesară pentru
prelucrare. Sporirea acestei diferenţe duce la creşterea cheltuielilor de energie. Un factor tot atât
de important constă în menţinerea compresorului în stare perfectă. Asupra costului agentului
frigorific mai influenţează pierderile de agent şi soluţie refrigerente din sistem, pierderile de frig
în conducte şi camere frigorifice. Cu acest scop, utilajul frigorific va fi menţinut în stare bună de
exploatare, iar conductele vor fi bine izolate şi căptuşite. Automatizarea controlului şi a reglării
instalaţiei frigorifice, de asemenea, este un factor de micşorare a cheltuielilor. Din acest cont, se
va micşora numărul personalului de servire şi, deci, cheltuielile pentru salarizare.
Unitatea de calculaţie a frigului este o mie kcal standarde de frig. Pentru elaborarea
bugetului, cheltuielile vor fi grupate pe următoarele articole: energie electrică; apă; materiale
auxiliare (freon, amoniac, ulei); salariul lucrătorilor ce deservesc instalaţia frigorifică; defalcările
în fondul social şi medical; uzura, reparaţia şi deservirea fondurilor fixe ale secţiei; cheltuielile
pentru securitatea muncii; alte cheltuieli. Costul unei unităţi de frig se va determina prin raportul
sumei totale de cheltuieli la volumul de frig determinat în balanţă.

9.4. Gestionarea activităţii depozitare la întreprindere


Pentru asigurarea continuă a procesului de producţie la întreprindere, trebuie formate
stocuri de materie primă, materiale, combustibil, instrumente, ambalaj, piese de rezervă etc.,

227
care, pe măsura utilizării lor în activitatea de producere, se reînnoiesc sistematic. Întreprinderea
realizează producţie finită în fiecare zi, în timp ce comercializarea poate avea loc mai rar.
Mijloacele materiale necesare pentru fabricarea producţiei şi alte prestări, producţia finită, sunt
păstrate în depozite.
La organizarea depozitelor, e necesară determinarea tipului şi numărului lor, modului de
repartizare în teritoriu, suprafeţei încăperilor şi organizarea lucrărilor depozitare în cel mai
raţional mod.
Tipul şi numărul depozitelor depind de caracterul materialelor ce se depozitează, nivelul
specializării producţiei, particularităţile procesului tehnologic şi de volumul de producere. În
funcţie de caracteristicile materialelor păstrate, depozitele se divizează în specializate şi
universale. În depozitele specializate, se păstrează un singur tip de materiale (alcool, făină,
combustibil, ambalaj), iar în cele universale, se păstrează materiale de mai multe tipuri
(materiale auxiliare, piese de rezervă, îmbrăcăminte sanitară şi specială).
În dependenţă de destinaţie, depozitele se divizează în depozite de aprovizionare,
producere şi desfacere. La depozitele de aprovizionare, se atribuie depozitele pentru păstrarea
materiei prime, materialelor şi combustibilului, depozitele de producţie producere sunt pentru
păstrarea semifabricatelor şi a anumitor tipuri de materie primă, sunt amplasate în secţiile
productive. Depozitele pentru păstrarea producţiei finite, a deşeurilor de producere sunt depozite
de desfacere.
În funcţie de volumul de lucrări, depozitele se clasifică în depozite generale şi comune pe
secţie. Depozitele generale pe întreprindere alimentează secţiile productive nemijlocit sau prin
intermediul depozitelor secţionale. Sunt destinate pentru păstrarea unui volum mare de materiale.
Depozitele secţionale se organizează în secţiile ce folosesc un anumit tip de materie primă sau
pentru păstrarea materialelor folosite în volume mici (de regulă, materialele auxiliare).
În dependenţă de condiţiile de păstrare a materialelor, depozitele se clasifică în depozite
acoperite, semiacoperite şi neacoperite. Depozitele acoperite pot fi încălzite, neîncălzite şi răcite.
În depozitele încălzite şi răcite se păstrează materie primă, semifabricate şi producţie finită cu
regim diferenţiat sau permanent de păstrare (anumită temperatură, umiditate). În depozitele
semiacoperite se păstrează materiale, ce trebuie ferite de influenţa atmosferică. Se folosesc
pentru păstrarea combustibilului, ambalajului, lăzilor, butoaielor. Depozitele neacoperite sau
deschise se folosesc pentru păstrarea temporară a materialelor, de aceea, se mai numesc terenuri
pentru păstrare.
Depozitele trebuie aranjate justificat pe teritoriul întreprinderii: să fie la o distanţă mică
de secţiile şi sectoarele ce utilizează materialele păstrate. Aceasta va permite reducerea lungimii

228
reţelelor de comunicaţie între depozit şi consumator şi de minimizarea cheltuielilor de servire a
transportului intern.
Depozitele în care se păstrează substanţe inflamabile vor fi amplasate cât mai departe de
locurile cu risc de incendiu. De asemenea, ale vor fi izolate, construite din materiale ignifuge
(neinflamabile), asigurate cu iluminare, mijloace antiincendiare.
Depozitele trebuie să fie asigurate cu căi de acces, rampă pentru încărcare-descărcare.
Sunt preferate depozitele care deţin rezerve de mărire a capacităţii şi invers. Suprafaţa
depozitelor se calculează în dependenţă de normele de stocare a materiei prime, traficul de
încărcări, încărcarea normativă pe 1 m2, metodele de păstrare. Se va ţine cont de suprafaţa de
păstrare (productivă) şi suprafaţa auxiliară (pentru treceri, operaţii de încărcare-descărcare,
sortarea materialelor).
Suprafaţa productivă, necesară pentru păstrarea materialelor în saci, se va determina după
formula:
Q * l * lţ * h
Sd  *C ,
m*H
unde:
Sd indică suprafaţa depozitului;
Q – masa materialelor pentru păstrare;
l – lungimea sacului;
lţ – lăţimea sacului;
h – înălţimea sacului;
m – masa unui sac plin;
H – înălţimea stivei de saci;
C – coeficientul de neuniformitate de formare a stivei.
Dacă materialele se păstrează în debandadă, atunci suprafaţa productivă se calculează
astfel:
Q
Sd  ,
m*H
unde:
m exprimă masa unui m3 de materiale.
Dacă se vor păstra sticle, atunci:
Ns * Vs
Sd  *C ,
hs
unde:
Ns reprezintă numărul de sticle;

229
Vs – volumul unei sticle, calculat ca volumul cilindrului pe măsuri exterioare;
hs – înălţimea normativă a sticlei.
Dacă în depozit este instalat utilaj, atunci la suprafaţa productivă va fi însumată suprafaţa
ocupată de utilaj.
Suprafaţa depozitelor pentru păstrarea producţiei finite se calculează pornind de la
capacitatea de producţie şi timpul planificat pentru stocare. Pentru calcularea suprafeţei auxiliare,
trebuie precizată metoda de transportare a încărcăturii, mijloacele tehnice folosite. De regulă,
această suprafaţă se ia la o mărime de 30-50% din cea productivă.
În gestionarea depozitelor, trebuie să se ţină cont de următoarele elemente:
 volumul materialelor ce trebuie depozitate;
 destinaţia materialelor ce trebuie depozitate;
 varietatea nomenclaturii materialelor depozitate;
 nivelul consumului de materiale;
 caracteristicile materialelor şi produselor depozitate;
 metodele de aprovizionare a secţiilor de producţie;
 volumul şi complexitatea producţiei fabricate.
Uniformitatea activităţii producţiei de bază, în mare măsură, depinde de nivelul de
organizare a lucrărilor de depozitare. În depozite, se realizează următoarele activităţi:
 recepţionarea materiei prime, materialelor şi produselor finite;
 verificarea actelor de primire însoţitoare;
 depozitarea propriu-zisă;
 formarea condiţiilor pentru păstrare şi păstrarea;
 selecţionarea şi pregătirea livrărilor;
 ţinerea evidenţei materiei prime, materialelor şi produselor finite.
Recepţionarea materialelor se realizează de către magazioner în momentul sosirii lor, se
face în prezenţa persoanei ce a însoţit transportarea materialelor. Materialele sunt recepţionate
după cantitate şi calitate. Indicatorii calitativi sunt determinaţi în laborator. În depozitele
universale, fiecare material trebuie să aibă locul lui şi va fi păstrat, în dependenţă de caz,
conform cerinţelor de păstrare specifice fiecărui material. Materialele sunt livrate din depozit în
funcţie de necesităţile secţiilor de producţie în baza normelor şi regulamentelor de aprovizionare.
În practică, se folosesc două metode de aprovizionare a secţiilor productive şi anume:
 metoda activă – aprovizionarea are loc în mod continuu, pe baza unui program stabilit
preventiv de către secţiile productive;

230
 metoda pasivă – aprovizionarea are loc în baza cererilor de materiale.
În depozit, se ţine evidenţa operativ-analitică pentru fiecare material în parte. Se deschide
un cont, unde se înscrie cantitatea de material recepţionat şi livrat în producţie.
Cu scopul de a controla mişcarea şi prezenţa materialelor la depozite, contabilitatea,
sistematic, controlează corectitudinea înregistrărilor în fişele de evidenţă depozitară a
materialelor, de asemenea, periodic, efectuează inventarieri.
Principalii indicatori de evaluare a activităţii depozitului sunt următorii:
 coeficientul de utilizare a suprafeţei depozitului calculat ca raport între suprafaţa de
depozitare ocupată şi suprafaţa totală a depozitului;
 coeficientul de utilizare a volumului de depozitare calculat ca raport între volumul
efectiv depozitat şi capacitatea de volum a depozitului.

9.5. Gestiunea transportului intern


Procesul de producţie, la întreprinderile industriei alimentare, nu poate avea loc fără
deplasări şi permutări de materie primă, materiale, producţie finită, semifabricate între sectoarele
de producţie, secţii, depozite şi în afara întreprinderii. Maşinile şi mecanismele cu ajutorul cărora
se execută aceste transportări fac parte din transportul intern. De gestionarea şi organizarea
raţională a activităţii de transport depind, în mare măsură, ritmicitatea şi continuitatea lucrărilor
la întreprindere, eficienţa producerii.
Organizarea transportului presupune realizarea următoarelor activităţi:
 determinarea nomenclatorului de încărcături ce trebuie transportate;
 determinarea volumului circulaţiei mărfurilor;
 elaborarea graficului traficului de încărcături;
 selectarea mijloacelor de transport;
 calcularea numărului lor.
Determinarea nomenclatorului de încărcături ce trebuie transportate. În calitate de
încărcături, pot figura materia primă, materialele, producţia finită, semifabricatele. Lista
nomenclatorului se va face separat pe încărcăturile lichide, friabile, solide cu bucata, şi,
depinde de caz, gazoase. De asemenea, se va ţine cont de încărcăturile transportate la
depozitele întreprinderii şi eliberate în afara ei.
Determinarea circulaţiei încărcăturilor. Indicatorul de circulaţie a încărcăturilor exprimă
volumul de încărcături recepţionat la depozite, eliberat din depozite în afara întreprinderii şi
deplasat în interiorul ei, într-o anumită perioadă de timp (zi, lună, trimestru, an). De obicei,
volumul de circulaţie a încărcăturilor solide este măsurat în tone, iar al celor lichide în litri sau

231
decalitri.
Se deosebeşte circulaţie internă şi externă a încărcăturilor. Circulaţia externă determină
volumul de încărcături, adus la depozitele întreprinderii şi eliberat în afara ei. Circulaţia internă
stabileşte volumul de încărcături, permutat în interiorul întreprinderii. Circulaţia externă depinde
de programul de producţie al întreprinderii şi volumul ei se determină pe baza datelor secţiilor de
livrare şi desfacere. Circulaţia internă se calculează pe baza volumului transportărilor
intersecţionale. Aici se porneşte de la volumul programului de producţie pe fiecare secţie şi
volumul necesar de materie primă, materiale de bază şi auxiliare pentru realizarea ei.
Volumul circulaţiei se determină în total şi pe fiecare tip de încărcături. În consecinţă, va
fi corect calculat volumul de lucrări de încărcare-descărcare, numărul de salariaţi ocupaţi la
aceste operaţii, ales tipul mijloacelor de transport şi determinat numărul lor. Pentru stabilirea
volumului total de circulaţie de încărcături, se alcătuieşte tabelul în formă de şah (tabelul 9.9).
Elaborarea graficului traficului de încărcături. Tabelul în formă de şah dă posibilitate de
a stabili volumul circulaţiei de încărcături şi de a alcătui graficul traficului de încărcături,
deoarece în el se indică direcţia transportării încărcăturii, volumul ei, expeditorul şi destinatarul.
Traficul de încărcături prezintă astfel şi volumul de încărcături, permutat într-o direcţie concretă,
dintr-un punct în altul, într-o anumită perioadă de timp (zi, lună, trimestru, an). Graficul poate fi
alcătuit sub formă de tabel sau sub formă de schemă cu indicarea denumirii materialelor
permutate şi volumul lor.
Selectarea mijloacelor de transport şi calcularea lor. După destinaţie, transportul intern
se divizează în transport folosit pentru transportare în interiorul secţiei, între secţii şi extern.
Primul tip de transport este folosit pentru transportarea obiectelor de muncă de la depozitul
secţional la sectoarele de producţie şi a produsului prelucrat pe la locurile de muncă, anume e
folosit pentru lucrări între secţii, cu ajutorul căruia se transportă materia primă, materialele de la
depozitele întreprinderii în secţii; semifabricatele între secţiile de producţie şi producţia finită din
secţii la depozite. Transportul extern transportă încărcăturile din exterior la depozitele
întreprinderii şi invers.
Pentru lucrările de transport, sunt folosite diferite mijloace, care pot fi clasificate în două
grupe: transport continuu şi transport periodic. La transportul cu activitate continuă se includ
conducte, transportoare, şnecuri, elevatoare, ascensoare, conveiere etc. În calitate de transport cu
activitate periodică, pot fi considerate electrocarele, autoîncărcătoarele, teleferice, stivuitoarele,
vagonetele, automobilele, diferite cărucioare.
La selectarea mijloacelor de transport, se va ţine cont de caracterul încărcăturii deplasate
şi volumul ei, frecvenţa de livrare a materialelor în secţie sau alte sectoare de producere.

232
Tabelul 9.9
Matricea-şah a circuitului încărcăturilor
DESTINATAR

Depozit ambalaj
Depozit materiale

Secţia îmbuteliere

Atelier mecanic
Secţia cupajare vin
Depozit alcool

Depozit
Depozit combustibil

producţie finită
Depozit lăzi

Diverse
Secţia
Total

sticlă
EXPEDIT

În afară

vin brut
OR

t Mii t t t t T t Mii t Mii t Mii t t t Mii


dal dal dal dal dal

Din afară 20 273 9100 132 1180 1820 10685 1840


Depozit alcool 20 20
Depozit 2 27 11 30 54 146 1 271
materiale
Depozit 9100 9100
ambalaj sticlă
Depozit lăzi 132 132
Depozit 80 80
combustibil
Depozit 33980 33980
producţie
finită
Secţia vin brut 1817 1817
Secţia 1810 1810
cupajare vin
Secţia 27200 27200
îmbuteliere
Atelier 15 3 2 5 12 37
mecanic
Diverse 8 8
Total 33995 20 273 9103 134 1180 27359 13 1820 30 1842 9166 1810 146 89 81493 5487

233
La întreprinderile industriei alimentare, încărcăturile pot avea următorul caracter: lichid
(alcool, must, suc, vin), friabil (zahăr, sare, făină, cărbune) şi cu bucata (lăzi, sticle, saci,
pachete). Fiecărui tip de încărcătură trebuie să-i corespundă un anumit tip de transport. De pildă,
pentru permutarea încărcăturii lichide în interiorul întreprinderii, de regulă, se întrebuinţează
conducte, iar pentru transportarea lor din afara întreprinderii – automobile sau transport feroviar
specializat.
Frecvenţa de livrare a materialelor în secţii, la sectoarele de producere sau locurile de
muncă poate fi diferită. Dacă apare necesitatea formării unui flux de încărcături sau livrarea lor
are loc de repetate ori pe zi, atunci se utilizează mijloacele de transport cu acţiune continuă. De
pildă, sticlele din depozit se livrează în sectorul de spălare cu ajutorul transportorului. Dacă
livrarea este periodică şi, comparativ, rar repetată, atunci se folosesc utilaje cu acţiune periodică
(electrocare, cărucioare). În cazul când pentru aceeaşi activitate, pot fi folosite mijloace de
transport de diferită construcţie şi productivitate se alege cel mai optim ţinând cont şi de
valoarea cheltuielilor recuperabile. Varianta selectată va avea cea mai mică valoare.
Actualmente, întreprinderile industriei alimentare pentru transportări externe folosesc
transportul propriu sau furnizează servicii din afară - servicii complete sau arendează transportul.
Pentru exportarea producţiei finite la consumator sau la staţia feroviară, transportarea
încărcăturilor de la furnizori, staţia feroviară, la depozite, întreprinderile utilizează serviciile
întreprinderilor auto, companiei feroviare. Organizarea transportului extern se reduce la
comandarea la timp a mijloacelor de transport şi folosirea lor raţională. Comanda se formulează
pe baza planului de expedieri şi livrare a încărcăturilor externe.
Transportul intern, organic, e legat de procesul de producţie la întreprindere. El,
împreună cu utilajul tehnologic, alcătuieşte un set unic de maşini, mecanisme, aparate, agregate.
O organizare raţională a procesului presupune şi calcularea numărului lor optim.
Selectarea conductelor, ascensoarelor, transportoarelor şi a altui transport cu acţiune
continuă se efectuează împreună cu alegerea utilajului tehnologic.
Lucrările mijloacelor de transport pot fi organizate prin două metode: pendul şi circular.
Metoda de pendul prevede mişcarea transportului între două puncte: acolo şi înapoi. La metoda
circulară, transportul se mişcă pe un circuit închis, deservind succesiv mai multe puncte:
ajungând în primul punct se descarcă, încarcă o nouă încărcătură şi-o transportă în al doilea
punct ş.a.m.d. Ultima metodă se întâlneşte mai rar decât prima.
Numărul mijloacelor de transport cu acţiune periodică cu o mişcare de pendul se
calculează după formula:

234
2R
Q *(  tî  td )
Mt  V
,
f
P * T * C (1 
100
unde:
Mt reprezintă numărul mijloacelor de transport;
Q – volumul încărcăturii;
R – raza de transportare, la metoda inelară de transportare în locul produsului 2R se
foloseşte S – lungimea cercului de transportare;
V – viteza transportării;
tî – timpul de încărcare în fiecare punct;
td – timpul de descărcare în fiecare punct;
P – capacitatea de încărcare (tonajul) transportului;
C – coeficientul de utilizare a capacităţii (depinde de tipul de încărcătură);
T – timpul de lucru al transportului;
f – pierderi de timp în funcţionarea transportului.
Un nivel efectiv de folosire a mijloacelor de transport cu acţiune periodică poate fi atins,
dacă vor fi respectate regulile de încărcare şi durata minimă a ciclului de transportare.
Organizarea raţională a lucrărilor de încărcare-descărcare formează o condiţie însemnată de
micşorare a cheltuielilor de transportare. Mecanizarea completă a lucrărilor de încărcare-
descărcare poate fi asigurată prin folosirea încărcătoarelor auto şi electrice, căii feroviare de
acces.
Volumul de lucrări de încărcare-descărcare şi transportare-depozitare (ÎDTD) se exprimă
în tone, iar cheltuielile în om-ore.
Planificarea bugetului lucrărilor ÎDTD constă din efectuarea următoarelor etape:
 elaborarea sau concretizarea schemelor de trafic pentru încărcături;
 determinarea schemei tehnologice de transportare (STT) pentru fiecare trafic;
 elaborarea hărţii tehnologice de transportare (HTT) pentru fiecare STT;
 calcularea volumului de lucrări de ÎDTD pentru fiecare trafic de încărcături şi pe
întreprindere în întregime;
 stabilirea numărului de muncitori şi a fondului lor de salarizare.
În primul rând, se va analiza numărul de traficuri, care depinde de caracterul
încărcăturii, particularităţile ei de transportare şi de structura de producţie a întreprinderii. De
obicei, un trafic se formează pentru o încărcătură sau o grupă de încărcături ce posedă

235
caracteristici comune de transportare (pentru friabilitate – densitatea, pentru încărcăturile cu
bucata – masa unei unităţi, dimensiunile, predispunerea către deteriorare şi alterare etc.), rute
comune, analogia folosirii transportului de încărcare-descărcare şi depozitare; aceleaşi
operaţii de control şi evidenţă.
Pentru fiecare trafic de încărcături sau câteva unite într-un transport comun, se
elaborează schemele tehnologice de transportare, în care, succesiv, se precizează operaţiile,
indicând conţinutul lucrărilor pe fiecare operaţie şi mijloacele necesare de transportare
(tabelul 9.9).
Pe baza STT, pentru fiecare trafic sau întregul proces de transportare, se elaborează
HTT, unde se menţionează operaţiile, caracteristica şi succesivitatea lor, volumul de
încărcături pentru ÎDTD şi cheltuielile de muncă pentru o unitate de încărcătură. În calitate de
unitate, se foloseşte paleta, stiva etc.
HTT îndeplineşte funcţia de informaţie iniţială pentru calcularea volumului de lucrări
de ÎDTD pe traficuri şi întreprindere în întregime. O astfel de HTT e prezentată în tabelul 9.11
Volumul anual de încărcături pentru activitatea de ÎDTD în tone se calculează după
formula:
P
Vî   *m,
Nm
unde:
Vî indică volumul anual de încărcături;
P – programul anual de producţie sau necesitatea anuală în materiale pe traficuri;
Nm – numărul de articole sau materiale pentru o unitate de încărcătură;
m – masa unei unităţi de încărcătură.
Analogic se calculează şi volumul de lucrări de ÎDTD în om-ore:
P
VL   Nm *Nt ,
unde:
VL exprimă volumul de lucrări de ÎDTD;
Nt – norma de timp pentru o unitate de încărcătură.
Calculele sunt prezentate în tabelul 9.12.
Numărul de lucrători pentru lucrările de ÎDTD şi salariul lor se determină analogic
lucrătorilor de reparaţie.

236
Tabelul 9.9
Schema tehnologică de transportare a lucrărilor de ÎDTD pentru palete de borcane de sticlă la fabrica
de prelucrare a fructelor şi legumelor

Operaţiile Tipul de lucrări Mijloacele de transport


Încărcarea-descărcarea, aşezarea Demontarea paletelor cu borcane din vagoane şi aşezarea lor în stive Încărcătorul electric
în stive la depozit
Demontarea stivelor şi transportarea Apucarea paletei din stivă şi deplasarea ei pe bandă spre maşina Încărcătorul electric
paletelor de spălat borcane
Demontarea paletelor Instalarea paletei în echipamentul de demontare Macara
Deplasarea borcanelor la spălat Deplasarea borcanelor în maşina de spălat borcane Instalaţia de demontare a
paletelor
Formarea paletelor Aranjarea manuală a paletelor în stive -
Transportarea şi aşezarea în stive Transportarea paletelor la depozit şi aranjarea lor în stivă Încărcătorul electric
Demontarea stivelor şi încărcarea Apucarea paletelor din stivă şi încărcarea lor în vagon Încărcătorul electric
paletelor

237
Tabelul 9.11
Harta tehnologică de transportare a lucrărilor de ÎDTD pentru ambalajul de sticlă la fabrica de prelucrare a
fructelor şi legumelor pentru două traficuri: vagonul feroviar-depozitul fabricii şi depozitul de borcane – secţia de fructe

Lotul

Utilajul de ÎDTD

Profesia muncitorului

Tariful pe oră, lei

Tariful pe unitate, lei


Categoria muncă
Unitatea de măsură a Norma de timp
încărcăturii pentru o
unitate
Operaţia de transportare
denu- numă ma- om- maşin
mirea rul de sa, ore ă-ore
unit. kg

Descărcarea paletelor cu borcane din Palet 480 260 Vagon Încărcător Operator III 15 0,1 0,1 1,5
vagon şi aşezarea lor în stive la depozit electric
Demontarea stivei şi deplasarea paletelor Palet 480 260 Palet Încărcător Operator III 15 0,12 0,12 1,8
spre banda de spălat electric
Instalarea paletei în echipamentul de Palet 480 260 Palet Macara Operator III 15 0,07 0,07 1,05
demontare
Deplasarea borcanelor pe bandă spre Această operaţie tehnologică se include în operaţiile de bază
utilajul de spălat
Aranjarea paletelor în stive Palet - 54 Palet Manual Operator II 12 0,03 - 0,36
Transportarea stivelor la depozit Palet - 54 Palet Încărcător Operator III 15 0,02 0,02 0,3
electric
Încărcarea stivelor cu palete în vagon Palet 54 Vagon Încărcător Operator III 15 0,02 0,02 0,3
electric
În total pe ciclu 0,36 0,33 5,31
Circuitul extern 0,12 0,12 1,76
Circuitul inter-secţional 0,24 0,21 3,55

238
Tabelul 9.12
Exemplu de calcul a volumului anual a lucrărilor de ÎDTD pentru întreprinderea de prelucrare a fructelor

Volumul de ÎDTD, t
Numărul de unităţi de încărcături pe an
Programul anual Unitatea de măsură a Norma de timp Manopera
încărcăturii pentru o
unitate de
Traficul de încărcături încărcătură

denumi unita canti denu cantita masa, om- maşin om- maşin
tea kg ore ă-ore ore ă-ore
rea tea tatea mirea
de
măsu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Intrări din afară la Borcane mii 4800 Palet 480 260 10000 0,1 0,1 2600 1000 1000
depozit I-82-1000 unit.
Borcane mii 4320 Palet 864 289 5000 0,1 0,1 1445 500 500
I-82-500 unit.
În afară de la depozit Palete fără unit. 15000 Palet 10 540 1500 0,2 0,1 810 300 150
borcane
Deplasare internă: Borcane mii 4800 Palet 480 260 10000 0,19 0,19 2600 1900 1900
depozit-secţie de I-82-1000 unit.
producţie Borcane mii 4320 Palet 864 289 500 0,19 0,19 1445 950 950
I-82-500 unit.
Deplasare internă: secţie Palete fără unit. 15000 Palet 10 540 1500 0,5 0,12 810 750 180

239
de producţie - depozit borcane
Notă: Datele din col. 8 sunt determinate prin raportul datelor col. 4 la datele col. 6; datele col. 11 sunt determinate prin produsul col. 7
şi 8; datele col. 12 sunt determinate prin produsul col. 8 şi 9; datele col. 13 sunt determinate prin produsul col. 8 şi 10.

240
Capitolul X. GESTIUNEA APROVIZIONĂRII TEHNICO-MATERIALE LA
ÎNTREPRINDERILE INDUSTRIEI ALIMENTARE

10.1. Rolul aprovizionării în activitatea de producţie a întreprinderii


Aprovizionarea este componenta funcţiei comerciale a întreprinderii, care asigură echilibrul
între necesităţile de producţie şi disponibilul de resurse tehnice şi materiale ce trebuie asigurat de
întreprindere. Principalul obiectiv al activităţii de aprovizionare se concretizează în asigurarea
completă şi complexă a întreprinderii cu resurse tehnice şi materiale corespunzătoare calitativ, la
locul şi în termenele solicitate, cu un cost minim. Pentru atingerea acestui obiectiv, subdiviziunea de
aprovizionare materială are de executat următoarele sarcini:
 organizarea circulaţiei şi utilizarea raţională şi completă a resurselor materiale;
 reducerea continuă a consumurilor de materii prime, materiale, combustibili şi energie;
 atragerea în circuitul economic şi în consumul producţiei a noi resurse materiale;
 creşterea vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante;
 folosirea raţională şi eficientă a resurselor materiale cu un nivel minim necesar de
stocuri.
Realizarea cu succes a acestor sarcini contribuie la sporirea eficienţei activităţii fiecărei
unităţi economice şi a întreprinderii în întregime. În cadrul subdiviziunii de aprovizionare, se
înfăptuiesc următoarele activităţi:
 identificarea şi stabilirea volumului şi structurii materiale necesare realizării procesului
de producţie al întreprinderii;
 fundamentarea tehnică şi economică a planului strategic şi a programelor de
aprovizionare materială a întreprinderii;
 normarea consumurilor materiale;
 elaborarea bilanţurilor materiale;
 determinarea stocurilor şi controlul lor sistematic;
 selectarea furnizorilor cu cele mai avantajoase condiţii;
 urmărirea operativă a derulării contractelor de asigurare materială, întocmirea fişelor de
furnizori;
 asigurarea condiţiilor normale de recepţie a materialelor;

241
 organizarea ritmică de completare a stocurilor;
 negocierea condiţiilor de vânzare-cumpărare pe bază de contracte comerciale;
 urmărirea şi controlul utilizării resurselor materiale, energetice şi tehnice.
Deoarece aprovizionarea este o activitate comercială continuă, pentru unele responsabilităţi
se impune o atenţie sporită, care implică studierea pieţei de furnizare, a furnizorilor potenţiali şi
reali.
În calitatea sa de cumpărător, întreprinderea nu poate obţine o eficienţă sporită în activitatea
pe care o desfăşoară, fără un studiu aprofundat al pieţei, al furnizorilor, de la care îşi procură cele
necesare pentru desăvârşirea procesului ei de producţie. Cercetarea pieţei furnizorilor se include în
procesul de elaborare a strategiilor de achiziţionare de resurse materiale şi echipamente tehnice.
Acest studiu este cu atât mai oportun, cu cât avem în vedere necesitatea obţinerii unor informaţii cât
mai exacte şi actuale, în contextul în care piaţa se lărgeşte şi se diversifică, structurile şi formele de
manifestare ale cererii devin tot mai instabile, oferta îşi schimbă compoziţia sortimentală cu o
frecvenţă sporită.
Cunoaşterea pieţei fumizărilor nu trebuie să se rezume doar la identificarea diferitelor
fenomene, neconcepută şi direcţionată spre descoperirea cauzelor acestora, cu atât mai mult, cu cât
soarta produselor beneficiarilor poate fi hotărâtă, uneori, de oferta furnizorilor concurenţi. În acelaşi
timp, cunoaşterea pieţei resurselor de materiale de utilizare productivă, selectarea şi testarea
credibilităţii furnizorilor impun delimitarea riguroasă a acestora, în funcţie de ansamblul de elemente
specifice: structura produselor ce formează oferta; numărul, categoria şi importanţa furnizorilor care
constituie clientela posibilă; ritmul de producţie; materiile prime utilizate; capacitatea de
retehnologizare; tipul produselor realizate; modul de aprovizionare etc. Urmărirea evoluţiei pieţei de
furnizare, a structurii şi potenţialului de resurse, a preţurilor constituie o rezervă deosebită de sporire
a competitivităţii întreprinderii.
Economia de piaţă creează noi condiţii de desfăşurare a procesului de aprovizionare, care se
caracterizează prin următoarele:
 Realizarea resurselor prin relaţii directe cerere-ofertă între agenţii economici presupune
creşterea gradului de incertitudine, de risc în procurarea produselor în condiţii de
concurenţă.
 Activizarea politicilor naţionale de protejare a resurselor materiale şi energetice limitate
sau greu regenerabile, cât şi de anumite situaţii conjuncturale accentuează gradul de

242
instabilitate al preţurilor.
 Schimbările frecvente în structura şi dimensiunea cererilor pentru consum implică
schimbări în oferta de resurse materiale şi energetice, iniţierea unor acţiuni pentru
găsirea de noi oferte, alegerea noilor parteneri în vederea asigurării bazei materiale cu
costuri minime.
 Noul cadru general de acţiuni, bazat pe autonomia întreprinderilor, presupune punerea în
funcţiune a întregului instrumentar tehnic şi metodologic, a tuturor factorilor în găsirea
celor mai eficiente căi de asigurare tehnico-materială, de modernizare şi înnoire a
structurii de fabricaţie, îmbunătăţire a sistemului de gestiune a resurselor, de stimulare a
lucrătorilor, întărire a disciplinei în muncă etc.
Produsele care intră în structura ofertei din cadrul pieţei resurselor materiale de utilizare
productivă posedă anumite particularităţi care influenţează activitatea subdiviziunii:
 Locul acestor resurse materiale în procesul de realizare a produsului finit influenţează
asupra importanţei, regularităţii şi calităţii producţiei, preţului, produselor finite şi a
valorii serviciilor, termenelor de livrare, posibilităţilor de realizare a programelor de
producţie şi comercializare a unităţilor utilizatoare etc.;
 Forma, compoziţia, caracteristicile, prezentarea, calitatea, utilizarea şi randamentul
resurselor materiale productive sunt strict definite din punct de vedere tehnic, ceea ce
face ca ele să fie alese, încercate şi achiziţionate în funcţie de aceşti parametri;
 Resursele materiale productive, datorită parametrilor lor tehnici foarte clar conturaţi şi a
preţului relativ ridicat, fac obiectul unor negocieri de lungă durată;
 Durata de întrebuinţare a acestor materiale este diferenţiată de specificul procesului de
producţie la care participă. Acest aspect are semnificaţie dintr-o dublă perspectivă: cea a
utilizatorului (apreciază parametrii produselor ce cuantifică performanţele tehnice,
perioada de funcţionare garantată) şi cea a producătorului (creşte responsabilitatea pentru
buna funcţionare a produselor şi pentru intervenţia rapidă şi de calitate în cazul
remedierii unor deficienţe intervenite pe parcurs);
 Resursele materiale conturează o piaţă cu o structură rigidă şi cu modificări relativ mai
lente decât în cazul bunurilor de consum.
În final, lucrările de aprovizionare în condiţii uniforme au o însemnătate deosebită pentru
piaţa de consum de primă necesitate. Ele permit, la timp, asigurarea populaţiei cu produse

243
alimentare de calitate înaltă şi în sortimentul necesar, evitând rebutul şi alterarea produselor.
Folosirea eficientă a resurselor materiale reduce consumul necesar de materiale pentru un volum
concret de producţie şi, astfel, sporeşte venitul întreprinderii. Reducerea stocurilor de materie primă
şi materiale la depozitele întreprinderii accelerează rotaţia mijloacelor circulante, reduce necesitatea
de împrumut bancar, sporeşte rentabilitatea producţiei ce, în final, permite introducerea, în circuitul
de mărfuri, a resurselor adiţionale.

10.2. Componenţa şi clasificarea resurselor materiale


În general, aprovizionarea tehnico-materială reprezintă un proces integru, caracteristic
tuturor formelor economice de producţie. Orice activitate, în toate ramurile de producţie materială,
presupune, în calitate de factori obligatorii, munca şi mijloacele de producţie. Ultimele, la rândul lor,
se compun din:
 mijloace de muncă, totalitatea obiectelor, prin intermediul cărora omul acţionează asupra
obiectului de muncă, înfăptuind o activitate de transformare;
 obiecte de muncă, totalitatea obiectelor, asupra cărora omul îndreaptă activitatea sa de
muncă, cu scopul transformării proprietăţilor obiectului şi adaptării lui la necesităţile
sale.
Astfel, procesul de producţie, indiferent de întreprinderea unde se execută, fiind organizat în
mod continuu, implică reproducerea sistematică a tuturor factorilor - forţă de muncă, mijloace de
muncă şi obiecte de muncă.
Pentru o activitate de producţie reuşită, sunt necesare obiecte de muncă cu proprietăţi
concrete, de aceea, apare necesitatea unei clasificări argumentate. Clasificarea obiectelor de muncă
asigură identitatea planificării, controlului şi evidenţei consumului productiv a resurselor, căutarea
căilor efective de îmbunătăţire a folosirii lor.
Toate obiectele de muncă folosite în procesul de producţie la întreprinderile industriei
alimentare se clasifică după două criterii:
 destinaţia lor în producţie;
 direcţia de folosire în activitatea întreprinderii.
Clasificarea obiectelor de muncă după destinaţie, în procesul de producţie, este prezentată în
figura 10.1.
La obiectele de muncă naturale, în industria alimentară, se referă fructele de origine
sălbatică, pomuşoarele şi ciupercile; peştele şi alte produse dobândite din mări, oceane, râuri, lacuri,

244
de asemenea, sarea dobândită prin metoda deschisă sau din mine etc.

Obiectele de muncă

Naturale Materii prime

Materiale
Materiale de bază
auxiliare
auxiliare

Agricole
De producere
industrială Folosite de mijloacele
de muncă

Anexate la materiale de
bază

Contribuie la procesul
de muncă

Figura 10.1. Clasificarea obiectelor de muncă conform destinaţiei în procesul de producţie


Dar astfel de obiecte de muncă nu sunt foarte multe. Cu excepţia industriei de extragere,
toate ramurile industriale, de regulă, prelucrează obiecte la producerea cărora s-a cheltuit muncă şi
care, sub acţiunea muncii, au suferit anumite schimbări. Aceste obiecte de muncă definesc materia
primă.
Pentru fabricarea producţiei alimentare, întreprinderea foloseşte multiple şi diferite materii
prime ca:
 în vinificare - struguri, alcool, zahăr, bioxid de carbon, anhidridă sulfuroasă, hârtie, filtre
din carton, substanţe de încleiere etc.;
 în industria prelucrătoare de legume şi fructe - fructe, pomuşoare, legume, ulei vegetal,
sare, zahăr, ambalaj din sticlă şi metal, capace, etichete etc.
Toate materiile prime sus-numite se divizează în materiale de bază şi auxiliare. Materialele
de bază sunt obiectele de muncă, care alcătuiesc conţinutul material al producţiei, adică din care se
pregăteşte însuşi produsul. De exemplu, la vinificarea primară, participă strugurii şi alcoolul,
destinaţi pentru producerea vinurilor brute; la producerea vinului spumant - vinurile brute, zahărul,

245
acidul citric şi licoarea; la producerea conservelor din mazăre verde - mazărea verde, zahărul, sarea.
Materialele auxiliare sunt considerate obiectele de muncă, care nu se includ în conţinutul
produsului, dar numai participă la producerea lui. Materialele auxiliare sau se folosesc pentru
deservirea mijloacelor de muncă (combustibil, lubrifianţi şi materiale de şters), sau se adaugă la
materiale de bază, pentru a face schimbări şi a reda anumite proprietăţi (levuri şi materiale de
încleiere – în vinificare; dopuri, capace, etichete, sticle, borcane – în vinificare şi conservare), sau
contribuie la înfăptuirea procesului de muncă (sulf, anhidridă sulfuroasă, parafină – în vinificare;
praful pentru spălarea ambalajului, filtrele de carton – în vinificare şi conservare).
Conform criteriului de divizare după direcţia de folosire, obiectele de muncă se clasifică în
felul următor:
 folosite în procesul de producţie de bază;
 destinate pentru necesităţile de reparaţie;
 îndreptate la mecanizarea proceselor de producere;
 pentru îndeplinirea lucrărilor de cercetări ştiinţifice (dacă la întreprindere există astfel
de activitate);
 folosite în construcţia capitală;
 destinate pentru formarea stocurilor de producţie.
O astfel de clasificare a obiectelor de muncă asigură determinarea direcţiilor prioritare, mai
eficiente de folosire a resurselor materiale, iar în cazurile deficitului unuia din ele, de a le consuma
acolo, unde necesitatea lor este mai proporţionată şi va genera un efect mai mare.

10.3. Elaborarea nomenclatorului de resurse tehnico-materiale


Acţiunea procesului de aprovizionare începe, de fapt, odată cu elaborarea nomenclatorului de
resurse tehnico-materiale, deoarece ele formează, în fond, obiectul activităţii respective.
Elaborarea nomenclatorului acestor resurse este produsul colaborării strânse dintre toate
compartimentele întreprinderii, deoarece el trebuie să includă toate resursele tehnico-materiale ce se
consumă, într-o anumită perioadă, fie pentru fabricarea producţiei, realizarea serviciilor, lucrărilor,
fie alte destinaţii (reparaţii, construcţii adiţionale etc.).
Nomenclatorul de resurse tehnico-materiale trebuie să servească următoarelor scopuri:
 asigurarea cu întregul necesar de resurse tehnico-materiale a activităţii întreprinderii,
într-o anumită perioadă de timp;

246
 elaborarea cererilor de resurse pentru solicitarea ofertelor de la furnizorii interni sau
externi;
 cunoaşterea, în detaliu, a celor mai amănunţite caracteristici, a materialelor şi a structurii
consumului întreprinderii, pentru a se realiza o asigurare continuă corespunzătoare
necesităţilor reale de resursele materiale şi a calităţilor de care producţia trebuie să
dispună;
 cunoaşterea preţului de ofertă al furnizorului şi, pe această bază, determinarea
cheltuielilor de aprovizionare şi de transport, încât să se poată alege materialul care să
corespundă unui preţ de achiziţie cât mai mic;
 posibilitatea clasificării, după anumite principii, a materiilor prime şi materialelor,
precum şi a codificării sau simbolizării lor, în vederea asigurării unei prelucrări automate
a datelor şi a unei informări unitare a tuturor compartimentelor asupra situaţiei acestor
resurse materiale;
 determinarea şi asigurarea din vreme a condiţiilor şi capacităţilor de depozitare şi
transportare pentru volumul de resurse materiale ce trebuie aprovizionat;
 cunoaşterea, în orice moment şi în detaliu, a stocurilor din întreprindere, în depozite sau
în secţii de fabricaţie, a materialelor care nu mai sunt necesare şi urmează a fi
comercializate în afară.
Nomenclatorul de resurse tehnico-materiale reprezintă o listă sau un catalog de centralizare a
tuturor resurselor de materii prime, materiale, utilaje, piese de schimb, subansambluri, alte materiale
necesare activităţii întreprinderii, care sunt sistematizate după anumite criterii, definite prin toate
caracteristicile fizico-chimice, dimensional-configurative de calitate, prin care se asigură
individualizarea concretă a fiecărui articol. Totodată, în cadrul nomenclatorului, se mai precizează,
pentru fiecare articol component, sursele de furnizare cunoscute, preţurile de ofertă şi, după caz,
condiţiile de livrare-furnizare care sunt specificate în oferte. Pe baza acestui nomenclator, se
elaborează fişierul de materiale, care va fi actualizat ori de câte ori este nevoie pentru lucrările de
prelucrare a datelor, ca, de pildă: elaborarea de planuri strategice şi programe de aprovizionare,
stabilirea cantităţilor economice de comandat, studierea şi alegerea furnizorilor, alegerea
substituenţilor etc.
În elaborarea nomenclatorului general de resurse tehnico-materiale, sunt antrenate toate
compartimentele şi subdiviziunile întreprinderii în scopul identificării reale a tuturor necesităţilor de

247
resurse pentru fiecare perioadă de gestiune; totodată, se foloseşte o documentaţie largă de informare,
care să evidenţieze elementele şi caracteristicile care prezintă interes pentru a fi precizate în cadrul
nomenclatorului: purtătorii de informaţii existenţi în unitatea economică, care evidenţiază clar şi
complet resursele folosite curent în cadrul acesteia (reţete de producţie, caiete de sarcini, proiecte,
listele cu cereri de materiale emise de secţii, ateliere etc., fişe de depozit), cataloage de regulamente
tehnice şi standarde, cataloage comerciale, oferte ale furnizorilor, prospecte, pliante etc. Pe această
bază, se defineşte în detaliu, până la ultimul element de individualitate distinctă, fiecare articol. De
fapt, toate elementele de caracterizare permit întocmirea unui fişier informativ, pentru fiecare
material, care să asigure informarea factorului de decizie şi a celui de aprovizionare în scopul
identificării şi formulării cererilor de resurse materiale, ca şi pentru acoperirea acestora. Datele din
nomenclator asigură vehicularea şi comunicarea, într-un limbaj comun, între utilizatorii din
întreprindere, ca şi în relaţiile cu furnizorii resurselor prevăzute pentru aprovizionare.
În elaborarea nomenclatorului, se urmează două etape mari. Prima este cea de pregătire a
acţiunii şi constă în colectarea informaţiei din care se vor selecta datele necesare definirii
conţinutului viitorului nomenclator şi a formei lui de prezentare. A doua etapă prevede elaborarea
propriu-zisă a nomenclatorului şi presupune următoarele acţiuni:
1. Întocmirea listei centralizatoare a resurselor materiale, fiecărui articol precizându-i-se
denumirea (tehnico-constructivă, dimensiona1-configurativă şi de calitate) oficială,
nominalizată în informaţie. Denumirea reală, generală sau detaliată, a fiecărui articol
prezintă importanţă deosebită atât pentru clasificarea şi codificarea ulterioară, cât şi pentru
comunicarea în limbaj comun între utilizatori şi furnizori.
2. Restructurarea şi rearanjarea articolelor de achiziţionat pe grupe, sub grupe, feluri, tipuri şi
alte subdiviziuni şi stabilirea, astfel, a locului real pe care trebuie să-l ocupe fiecare dintre
ele. Această acţiune este deosebit de complexă, prezintă un apreciabil grad de tehnicitate şi
de complexitate, necesită un volum de muncă important; se realizează prin mai multe iteraţii
succesive de grupare şi regrupare. Această operaţie prezintă o mare importanţă, întrucât ea
intră într-un raport de condiţionare reciprocă cu sistemul de codificare ales. Pe baza acestei
stricte corelaţii, se asigură premisele necesare utilizării tehnicii electronice de calcul în
activitatea de culegere, prelucrare, transmitere şi depozitare a datelor şi informaţiilor
referitoare la resursele materiale.
3. Codificarea materialelor incluse în nomenclator, acţiunea prin care, folosind un anumit

248
sistem de indexare, se atribuie fiecărui articol un simbol în scopul substituirii denumirii
acestuia pentru a asigura o formă mai scurtă de prezentare, care permite identificarea
operativă a poziţiei ce o ocupă în nomenclator. Codurile împreună cu denumirile stabilite pe
fiecare articol servesc la înregistrarea, colectarea şi prelucrarea, prezentarea şi analiza
informaţiei economice; ele se înscriu în documentele care circulă în cadrul relaţiilor ce se
stabilesc între compartimentele şi subdiviziunile întreprinderii sau cu furnizorii.
Pentru ca nomenclatorul de resurse materiale şi echipamente să fie de utilitate practică, să
răspundă scopului esenţial pentru care se elaborează, acesta trebuie să răspundă următoarelor
cerinţe: să fie relativ complet; să prevadă poziţii de rezervă pentru includerea ulterioară a noi
articole neprevăzute sau neidentificate iniţial; să cuprindă fiecare articol distinct la o singură poziţie
şi să îi corespundă un singur cod; să fie completat la zi cu noile informaţii care impun această
operaţiune. Numai astfel, acest catalog de informare îşi justifică utilitatea şi efortul antrenat de
elaborarea şi adaptarea sistematică a lui.

10.4. Balanţele resurselor materiale ale întreprinderii


Organizarea procesului de asigurare tehnico-materială la întreprinderile industriei alimentare
continuă cu elaborarea balanţei materiale a resurselor, în care, pe de o parte, se indică necesitatea
întreprinderii în resurse materiale, iar pe de altă parte, sursele de aprovizionare a acestei necesităţi.
Problema de bază a balanţei constă în stabilirea cantităţii de materie primă şi materiale furnizate din
afară.
Consumul de resurse materiale se calculează pentru toate tipurile de materie primă şi
materiale necesare întreprinderii în expresie naturală şi valorică, atât pentru anul întreg, cât şi pe
fiecare trimestru separat. Calculul consumului resurselor materiale se înfăptuieşte conform
direcţiilor de folosire, de regulă, prin metoda calculului direct: prin produsul normei de consum la
volumul de producţie planificat în unităţi naturale sau la volumul de lucrări planificate.
În calitatea de date iniţiale, se folosesc volumele de producţie planificate în sortiment;
volumele lucrărilor planificate de a fi îndeplinite de secţiile auxiliare şi de servire a întreprinderii;
volumele planificate de investiţii capitale şi metodele de înfăptuire a lucrărilor capitale; normele
individuale şi agregate de consum al materiei prime, materialelor, combustibilului sau randamentul
de prelucrare a materiei prime etc.
Pentru fabricarea producţiei de bază, necesitatea de materie primă, materiale de bază şi
auxiliare, se calculează conform formulei:

249
n
Mp   Ncon * Vpl
1
,

unde:
Mp indică tipul concret de materie primă sau materiale planificate pentru realizarea planului
de producţie;
Ncon - norma de consum de materie primă sau materiale pentru o unitate de produs;
Vpl – volumul planificat de produse în unităţi naturale;
n – numărul de produse, conform sortimentului pentru fabricarea cărora se consumă
materialele date.
În cazul când consumul unor materiale se reglează conform duratei de exploatare a acestor
materiale, şi nu conform normelor lor de consum, ele se determină prin raportul dintre cantitatea
materialelor necesare pentru asigurarea continuităţii procesului de producţie al întreprinderii şi
durata de exploatare normativă a materialelor.
Pentru necesităţile de reparaţie şi exploatare, consumul materialelor poate fi calculat în mod
indirect, pe baza normei de consum la o mie de lei a costului fondurilor fixe, pe baza balanţei
valorice a fondurilor fixe conform stării lor la 1 ianuarie al anului planificat şi pe baza coeficienţilor
de corectare, ce vor ţine cont de reînnoirea fondurilor fixe:
Mr  Ncon * [ FFinc.an  (Cc * FFnoi )  FFuz ] ,

unde:
Mr exprimă consumul necesar de materie concretă pentru reparaţia fondurilor fixe;
Ncon. - norma de consum de materie pentru o unitate valorică de bilanţ a fondurilor fixe;
FFînc.an. - valoarea de bilanţ a fondurilor fixe la începutul anului de bază;
FFnoi - valoarea fondurilor fixe noi introduse în perioada de calcul;
FFuz. - valoarea fondurilor fixe scoase din funcţiune, uzate în perioada de calcul;
Cc - coeficientul de corectare pentru determinarea consumului de materiale pentru reparaţia
fondurilor fixe nou-introduse, care, deoarece nu sunt atât de uzate, vor necesita pentru o unitate de
valoare un consum mai redus. Se determină prin metoda expert de specialiştii mecanici din fabrică.
Pentru realizarea măsurilor de dezvoltare tehnică, consumul de resurse materiale se
calculează pe baza normei de consum de materiale destinate acestor scopuri şi conform volumului
planificat de lucrări destinate mecanizării şi automatizării proceselor de producţie, introducerii
tehnologiilor progresive, realizării lucrărilor de cercetări ştiinţifice.

250
Consumul de resurse materiale pentru construcţia capitală se determină diferit, în funcţie de
modul de execuţie a construcţiilor:
 de antrepriză - consumul de resurse materiale rezultă din volumul planificat al
lucrărilor de construcţie-montaj şi norma medie de consum de materiale pentru o mie
lei din costul planificat al acestor lucrări;
 în regie - consumul de resurse materiale se calculează conform documentaţiei
planificate de proiect.
Pentru crearea stocurilor de producţie, consumul de materie primă şi materiale se calculează
pe baza stocului normal în zile pe fiecare tip de materiale şi conform consumului mediu zilnic:
Mtot
Ms  Ns * sau Ms  Ns * Mmed ,
T
unde:
Ms reprezintă mărimea stocului de producţie de materiale în unităţi naturale;
Ns - norma stocului de materiale pentru perioada planificată;
Mmed - consumul de materiale mediu pe zi;
Mtot - consumul total de materiale pentru perioada planificată;
T - numărul zilelor calendaristice în perioada planificată (anul - 360, trimestrul - 90,
luna -30);
Partea a doua a balanţei resurselor materiale include surse de satisfacere a cerinţei cu materie
primă şi materiale. Pentru întreprinderile industriei alimentare, se prevăd următoarele surse:
 stocuri estimate la începutul anului de planificare;
 mobilizarea resurselor interne (micşorarea pierderilor de materie primă şi materiale în
timpul depozitării; folosirea completă a deşeurilor; folosirea repetată a unor
materiale, instrumente, inventar şi utilaj; optimizarea stocurilor de materiale);
 producerea proprie;
 procurarea din afară.
Balanţa pe fiecare tip de resurse va prezenta o egalitate a două părţi: necesarul de consum şi
sursele lui de aprovizionare:
Mp  Mr  Mt  Mcş  Mcc  Ms  Sespl  R int er  Mpr  Mangro ,

unde consumul fiecărui tip de resurse materiale conform direcţiei de utilizare e reprezentat
de:

251
Mp - pentru producerea producţiei de bază;
Mr - pentru necesităţile de reparaţie şi exploatare;
Mt - pentru măsurile dezvoltării tehnice;
Mcş - pentru lucrările de cercetări ştiinţifice şi experimentale constructive;
Mcc - pentru construcţia capitală;
Ms - pentru formarea stocurilor de producţie;
Sespl - stocul estimat planificat la începutul anului-plan;
Rinter - mărimea rezervelor interne mobilizate pentru acoperirea parţială a necesităţilor;
Mpr - mărimea materialelor de fabricaţie proprie;
Mangro - cantitatea de materiale căpătată prin aprovizionarea angro.
Mărimea stocurilor estimate de materie primă şi materiale la începutul anului de planificare
se calculează conform formulei:
Sespl  Sreal  Mrec  Mcon
,

unde:
Sreal reprezintă stocul real de materiale în momentul elaborării planului de asigurare tehnico-
materială;
Mrec - materialele aşteptate prin recepţionare în perioada ce cuprinde data începerii prelucrării
stocului real şi începutul perioadei de plan;
Mcon - consumul de materiale planificat pentru aceeaşi perioadă.
În procesul de determinare a stocurilor, există unele particularităţi. Colectarea sfeclei de
zahăr, seminţelor oleaginoase, cartofilor, cerealelor şi a altor materii prime agricole destinate
prelucrării industriale are loc în toamna anului curent, dar vor fi folosite în trimestrele III şi IV al
anului curent şi trimestrele I şi II ale anului planificat. Ca urmare a păstrării îndelungate a materiei
prime apar pierderi naturale de materie primă, fapt de care trebuie să se ţină cont la calcularea
stocurilor estimate. Calculul se face conform formulei:
Sespl  Vplcol  ( Mcon  Ptp) ,

unde:
Vpl.col exprimă volumul planificat de achiziţionări de materie primă;
Mcon – consumul de materie primă pentru fabricarea producţiei din momentul colectării
materiei prime şi până la sfârşitul anului curent;
Ptp – pierderile de materie primă în timpul transportării şi păstrării ei, din momentul colectării

252
şi până la sfârşitul anului curent.

253
Tabelul 10.1
Elaborarea balanţei materiale pentru fabrica de pâine

Consumul necesar Acoperirea consumului, t


pentru pentru formarea stocurilor stoc la aprovizionare
Felurile de făină
volumul norma, consumul stoc, t Total, t început din afară
planificat zile mediu pe de an
de zi, t
producţie
Făină de grâu:
calitate superioară 4326,8 7 12,02 84,1 4410,9 80,5 4330,4
I calitate 3620,1 7 10,06 70,4 3690,5 64,8 3625,4
II calitate 7130,3 7 19,81 138,4 7269,0 145,4 7123,6

Făină de secară:
nedecorticată
6055,6 7 16,82 117,7 6173,3 115,3 6058,0
decorticată
8640,2 7 24,0 168,0 8808,2 173,0 8635,2

Total 29773,0 578,9 30351,9 579,0 29772,9

254
Volumul materialelor furnizate ( Mf  Mangro ) poate fi aflat din formula bilanţului:
Mf  Mangro  ( Mp  Mr  Mt  Mcş  Mcc  Ms )  ( Sespl  R int er  Mpr ) .

În tabelul 10.1, este prezentat un exemplu de balanţă materială pentru fabrica de pâîne.

10.5. Organizarea aprovizionării întreprinderilor alimentare cu materie primă


agricolă
Aprovizionarea întreprinderilor cu diferite mijloace de producţie e fundamentată atât pe
principii generale, cât şi pe particularităţi caracteristice unor ramuri.
Principala particularitate a multor întreprinderi ale industriei alimentare constă în faptul
că, în calitate de materie primă, se folosesc diferite produse agricole, volumele cărora, în
procesul prelucrării industriale, se micşorează; particularităţile biologice ale unor tipuri de
materii prime, esenţial, influenţează formele de organizare a aprovizionării şi eficienţa activităţii
subdiviziunilor de aprovizionare şi a întreprinderii în întregime.
1. Materia primă agricolă, în volumul total utilizat de resurse tehnico-materiale, deţine o
mare pondere. Astfel, la fabricile de zahăr, masa sfeclei de zahăr constituie 55-60% din tot
volumul de resurse materiale, la întreprinderile de prelucrare a fructelor şi legumelor aproximativ
65-70%, la întreprinderile de vinificare primară  mai mult de 60%. Toate acestea cer de la
managerii întreprinderilor prelucrătoare concentrarea atenţiei maxime asupra organizării
aprovizionării cu materie primă, deoarece ritmicitatea şi efectul economic al activităţii depind, în
primul rând, de calitatea şi continuitatea recepţionării materiei prime agricole.
2. Întreprinderile prelucrătoare, în calitate de materie primă, folosesc produse agricole de
origine animală (vite, păsări, lapte, porci) şi vegetală (fructe, legume, struguri, pomuşoare, sfeclă
de zahăr, cereale, seminţe ale culturilor oleaginoase). Materia primă de origine animală se
recepţionează la fabricile de prelucrare a cărnii şi laptelui anul împrejur. Colectarea materiei
prime de origine vegetală se realizează de întreprinderile prelucrătoare numai vara şi toamna, în
decursul unei perioade scurte. Sezonul colectării depinde de termenele de maturizare a unor
culturi şi durează de la zece zile (pentru anumite soiuri de struguri, fructe şi legume) până la 30
de zile şi mai mult (pentru sfeclă de zahăr). Unele tipuri de materii prime sunt uşor alterabile, de
aceea păstrarea îndelungată e imposibilă. Se recomandă ca ea să fie prelucrată parţial în
semifabricate, micşorând pierderile în cantitate şi calitate (fructe, legume, struguri, pomuşoare),
iar pentru altele se creează condiţii în care ele pot fi păstrate comparativ mult timp (sfeclă de
zahăr – până la 60-90 zile, culturile cerealiere şi seminţele de floarea soarelui, practic, un an şi
mai mult). În primul caz, este necesară prelucrarea materiei prime direct după recoltare. Durata
sezonului de prelucrare şi ritmicitatea lucrărilor vor depinde mult de organizarea aprovizionării

255
cu astfel de materii prime. În al doilea caz, durata sezonului de prelucrare nu va depinde mult de
timpul şi duratele de recoltare a materiei prime, deoarece materia primă poate fi depozitată.
Aprovizionarea, în acest caz, trebuie organizată astfel încât în decursul sezonului de recoltare să
fie achiziţionată materie primă în cantităţi care vor asigura realizarea sarcinii de producţie în
termenele planificate.
3. Unele soiuri de culturi agricole, chiar şi de acelaşi fel, se maturizează în diferite
perioade, de aceea, recoltarea lor nu se înfăptuieşte în acelaşi timp, ci, treptat, pe măsura coacerii
soiului. În legătură cu aceasta, termenul de prelucrare a materiei prime agricole de diferite tipuri
va trebui sincronizat cu termenele lor de coacere şi de recoltare. Mai complicat este procesul de
determinare a termenelor de maturizare a culturilor, care este foarte important pentru elaborarea
graficului de aprovizionare cu materie primă pentru prelucrare industrială.
Aprovizionarea întreprinderilor prelucrătoare de materii prime agricole se realizează pe
bază de contracte, în care în calitate de furnizor, figurează cooperativele agricole, gospodăriile
individuale ţărăneşti situate în zona materiei prime a întreprinderii de prelucrare. De regulă,
aceste zone se creează în jurul întreprinderii absolut voluntar, conform cointeresării economice a
părţilor şi a relaţiilor de cooperare de lungă durată.
Forma juridică a relaţiilor dintre cumpărătorul şi vânzătorul de materie primă agricolă
este prezentată de contract, în care sunt stipulate drepturile şi obligaţiile părţilor. El se consideră
îndeplinit atunci când părţile au realizat toate obligaţiile lor. Obligaţiile neîndeplinite atrag
sancţiuni economice.
Tradiţional contractul constă din trei compartimente:
1. Obligaţiile furnizorului;
2. Obligaţiile cumpărătorului;
3. Responsabilitatea materială a fiecărei părţi.
În primul compartiment, se indică soiul materiei prime, cantitatea şi calitatea ei,
termenele şi preţurile de livrare.
În acest compartiment, se inserează următoarele obligaţii ale furnizorului-producător de
materie primă:
 cultivarea producţiei agricole conform cantităţii şi sortimentului, ce va garanta
livrarea materiei prime în conformitate cu condiţiile contractului;
 furnizarea materiei prime calitative cumpărătorului conform standardelor şi
condiţiilor tehnice în funcţiune, în cantitatea, sortimentul şi termenele prevăzute în
contract.
În compartimentul doi al contractului, se fixează obligaţiile cumpărătorului-consumator

256
de materie primă. El e obligat:
 Să recepţioneze la timp toată producţia, prevăzută în contract, s-o plătească conform
preţurilor indicate. Deseori, pentru o anumită calitate, se stabileşte un anumit preţ
standard, indicându-se un preţ mai mare pentru o calitate mai înaltă a materiei prime.
Producţia se consideră recepţionată, dacă este transportată la punctul de recepţionare
prevăzut în contract, şi dacă coincide condiţiilor din contract. În caz că cumpărătorul
nu e de acord cu calitatea producţiei indicată în documentele ce o însoţesc,
cumpărătorul e obligat să invite un reprezentant al gospodăriei-furnizor de materie
primă şi împreună să rezolve problema;
 Să asigure vânzătorul materiei prime cu ambalajul şi materialele de ambalare în
cantitatea şi termenele prevăzute în contract.
 Să asiste producătorul de materie primă pe parcursul creşterii culturii cu consultanţă
ce ar spori calitatea ei. Deseori, cumpărătorul aprovizionează producătorul cu
seminţe de calitate, combustibil şi resurse financiare.
Al treilea compartiment al contractului prevede responsabilitatea materială a ambelor
părţi în caz de încălcare a condiţiilor contractului. Răspunderea este precizată sub formă de
amendă de diferite mărimi pentru fiecare obligaţie concretă din contract, încălcările constituind:
 nelivrarea la timp a materiei prime cumpărătorului;
 renunţarea cumpărătorului să accepte materia primă adusă de furnizor la punctele lui
de recepţionare în termenele prevăzute în contract;
 stabilirea incorectă a calităţii, cantităţii sau a preţului materiei prime recepţionate de
cumpărător;
 neachitarea la timp pentru materia primă livrată în termenele indicate în contract;
 neasigurarea cu ambalaj şi materiale de ambalare a furnizorului de materie primă în
cantităţile şi termenele stabilite.
La sfârşitul contractului, se indică adresele părţilor cu conturile în bancă. Este semnat de
conducătorii ambelor părţi, urmate de ştampile.
În aprovizionarea întreprinderilor industriale cu materie primă agricolă, o mare
importanţă prezintă organizarea raţională a transportării de la producător la cumpărător. Aici se
are în vedere următoarele:
1. În funcţie de tipul materiei prime, recepţionarea ei poate avea loc atât în gospodăria-
producător, cât şi la punctul de recepţionare al întreprinderii consumator; locul punctului de
recepţionare se indică în contract;

257
2. Materia primă agricolă poate fi transportată cu transportul gospodăriei-producător sau
cu transportul întreprinderii-cumpărător. În contract, trebuie să fie stabilit din contul cui vor fi
achitate cheltuielile pentru transportarea, încărcarea şi descărcarea materiei prime expediate;
3. Unele tipuri de materie primă agricolă (struguri, cereale) necesită o pregătire specială
a mijloacelor de transport pentru transportarea materiei prime.
De exemplu: o metodă răspândită de transportare a strugurilor din câmp până la
întreprinderile de vinificare primară – este transportarea strugurilor cu autocamioanele cu
buncăre metalice speciale emailate. Pentru transportarea cerealelor, se folosesc automobile cu
borduri completate cu prelată pentru ca să fie învelite cerealele şi să nu se permită mari pierderi
în timpul transportării.
4. Multiple tipuri de producţie agricolă (fructe, legume, pomuşoare) se transportă în
cantităţi mici în lăzi, cutii şi coşuri. Tot acest ambalaj trebuie să fie pregătit de colector şi la
timp, conform contractului transmis gospodăriei-producătoare de materie primă.
Organizarea continuităţii şi ritmicităţii în aprovizionarea întreprinderilor prelucrătoare,
livrarea zilnică a producţiei după sortimentul, prevăzut de contractele de livrare cumpărătorilor,
sunt imposibile fără elaborarea şi urmarea graficului de furnizare a materiei prime agricole, ce
coordonează activitatea ambelor părţi. El se anexează la contract. Graficul de furnizare a materiei
prime agricole pentru prelucrarea industrială se elaborează de comun acord de ambele părţi şi se
concretizează în sezonul de colectare la fiecare 5 şi 10 zile sau la fiecare decadă cu divizarea pe
zile. Graficele trebuie să corespundă următoarelor cerinţe:
1. Trebuie să fie indicată cantitatea de materie primă pe tipuri şi soiuri, recepţionate zilnic
în fiecare semi-decadă sau decadă, în dependenţă de termenele de maturizare. Pentru asigurarea
elaborării detaliate a graficului, se recomandă întocmirea, din timp, a unui grafic simplificat de
recoltare a materiei prime după tipuri, în dependenţă de termenele de maturizare, în care fiecare
sezon de recoltare şi colectare să se împartă în semi-decade şi să se indice succesiunea recoltării
culturilor agricole. Un exemplu de grafic simplificat al achiziţiei de struguri e prezentat în tabelul
10.2. Sezonul recoltării, achiziţiei şi prelucrării – constituie 25 de zile.
2. Graficul trebuie să ia în consideraţie interesele producătorului şi cumpărătorului de
materie primă, pentru care urmează să se prevadă în contract măsurile reciproce economice de
cointeresare şi respectarea strictă a graficului atât după cantitatea materiei prime furnizate, cât şi
după calitate, după componenţa soiurilor. Respectarea strictă a graficului necesită, din partea
ambilor participanţi, realizarea unui şir de măsuri organizatorice, inclusiv:
 elaborarea balanţei resurselor de muncă pentru fiecare sezon de recoltare;
 angajarea la timp a forţei de muncă;

258
Tabelul 10.2
Graficul de colectare şi prelucrare a strugurilor

Zilele din sezon pentru recoltarea şi prelucrarea strugurilor


Soiurile
strugurilor
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Fetească ** ** ** ** **

Aligote ** ** ** ** ** ** ** ** ** **

Muscat ** ** ** ** ** ** ** ** ** **

Sauvignon ** ** ** ** ** ** ** ** ** **

Izabela ** ** ** ** **

Risling ** ** ** ** ** ** ** ** ** **

Gameu
** ** ** ** **
negru

Rcaţiteli ** ** ** ** ** ** ** ** **

Cabernet

259
 manipularea operativă şi efectivă a forţei de muncă între echipele de recoltare;
 asigurarea gospodăriilor cu transport, ambalaj şi materiale de ambalare;
 pregătirea la timp a utilajului, locurilor de muncă şi a înşişi lucrătorilor
întreprinderilor prelucrătoare.
3. Baza elaborării graficelor constituie planul fabricării producţiei din materie primă
achiziţionată conform sortimentului. Totodată, graficul livrării producţiei agricole conform
sortimentului înainte de recoltarea şi colectarea materiei prime trebuie să fie corectat în funcţie
de condiţiile climaterice ale anului.

10.6. Sisteme de aprovizionare tehnico-materială


Procurarea, transportarea şi depozitarea materialelor în întreprindere, în vederea asigurării
consumului productiv, menite să creeze condiţii pentru continuitatea producţiei, au la bază
anumite calcule de eficienţă, care îmbină ritmul şi structura resurselor materiale necesare
asigurării producţiei cu cheltuielile necesare pentru o asemenea activitate. Din această cauză,
fiecare întreprindere utilizează metodele şi sistemele de aprovizionare cele mai adecvate
specificului de activitate, în condiţiile diminuării sau evitării riscului şi a cheltuielilor aferente.
Se cunosc mai multe metode şi sisteme de aprovizionare cu resurse materiale utilizate în
întreprindere, dar cele cu o mai mare arie de răspândire sunt, în principal, următoarele:
 metoda convenţională de aprovizionare bazată pe stocul de materii prime şi
materiale;
 sistemul de aprovizionare programată;
 sistemul de aprovizionare dinamică.
Metoda convenţională de aprovizionare, bazată pe stocul de materii prime, materiale,
piese şi subansambluri, prevede stocuri pentru protejarea sistemului de producţie de apariţia unor
evenimente neprevăzute (întreruperea livrărilor, opriri accidentale, calamităţi etc.). Totodată,
livrările de materii prime şi materiale nu sunt întotdeauna sincronizate cu programele zilnice de
fabricaţie, ceea ce are ca efect, în aceste cazuri, mărirea stocurilor de materiale şi, implicit, o
sporire a volumului fondurilor imobilizate (deoarece recuperarea valorii produselor stocate are loc
doar după vânzarea produselor finale). Numai aparent stocurile mari protejează întreprinderea,
pentru că, de fapt, sunt o sursă de cheltuieli suplimentare determinate de timpul de depozitare,
pierderi, degradări, alterări, capital imobilizat etc.
În mod ideal, o întreprindere trebuie să se aprovizioneze cât mai des şi să deţină stocuri
doar pentru realizarea producţiei solicitate de beneficiar, nu să realizeze produse cu anticipaţie
plecând de la ipoteză că se va găsi un cumpărător, iar până atunci materialele sau produsele să fie

260
stocate.
Sistemul de aprovizionare programată contează pe faptul că partenerii, furnizori şi
cumpărători, se cunosc din timp pe baza relaţiilor tradiţionale dintre ei sau sunt stabiliţi anticipat;
volumul şi structura resurselor materiale ce urmează a fi aprovizionate sunt, în general, constante
în timp şi relativ uniform repartizate pe întreaga perioadă de consum; iar condiţiile de livrare-
aprovizionare (transport, control de calitate, ambalare, condiţii de plată etc.) rămân neschimbate
mai mulţi ani de zile; singurul element care, de fapt, se negociază periodic între parteneri în
aceste condiţii de aprovizionare este, de regulă, preţul, care poate fi modificat, datorită condiţiilor
de piaţă în anumite perioade de timp.
Sistemul de aprovizionare programată este, deci, condiţionat, pe de o parte, de o producţie
constantă continuă la furnizor şi, pe de altă parte, de un consum uniform-constant la cumpărător,
care, la rândul lui, este determinat, de asemenea, de o activitate productivă, constantă, continuă.
Aceste condiţii creează posibilităţi multiple de reglare a ritmului şi volumului de resurse materiale
ce urmează a fi aprovizionate, în strânsă concordanţă cu ritmul şi volumul necesităţilor de consum
productiv:
Principalele avantaje ale acestui sistem sunt următoarele:
 determinarea unui ritm regulat de livrare-aprovizionare şi, ca urmare, a unei organizări
stricte şi deosebit de eficiente a achiziţionării resurselor materiale de la furnizori;
 posibilitatea organizării unor relaţii economico-juridice, pe termen lung, între
parteneri, pe baza angajamentelor reciproce, pe care furnizorii şi consumatorii şi le iau
şi care conferă stabilitate procesului de aprovizionare, siguranţă în realizarea
resurselor materiale pentru consum, continuitate în desfăşurarea acestui proces
economic;
 posibilitatea adaptării din timp a producţiei şi consumului în funcţie de condiţiile noi
ce apar pe piaţă, de influenţele noilor tehnologii, precum şi de adoptarea unor strategii
de achiziţionare ce pot să influenţeze ritmul livrărilor şi aprovizionărilor şi care, la
rândul lor, pot avea implicaţii în realizarea programată a producţiei.
Sistemul de aprovizionare „Exact la Timp” (Just In Time - JIT) a fost preluat din
metodologia japoneză, fiind considerat de specialişti o condiţie esenţială a competitivităţii în
realităţile economice actuale. Metoda JIT are drept idee de bază reducerea cantităţii de muncă
trecută, înglobată în stocurile de materii prime, materiale, piese şi subansambluri şi, implicit,
reducerea globală a costurilor aferente acestor stocuri, indiferent de volumul producţiei.
Deoarece eficienţa unui asemenea sistem de aprovizionare este deosebită, chiar de la bun
început trebuie specificat faptul că metoda JIT poate fi aplicată la orice tip de producţie, nefiind

261
necesare sisteme informatice sofisticate. Ea este, în special, o metodă, un sistem de aprovizionare
cu resurse materiale, care asigură o corelaţie strânsă, sistematică, strict coordonată şi sincronizată,
a ritmului şi momentului livrării de către furnizori a produselor, cu cele ale recepţionării acestor
resurse de către consumator. Ea are, însă, implicaţii tot atât de serioase în organizarea producţiei
ambilor parteneri, astfel, încât ritmurile de producţie şi livrări la un partener să copieze strict şi
corect ritmurile de primire şi consum la beneficiarul-consumator.
Metoda JIT are la bază principiul după care un sistem avansat de producţie trebuie să
funcţioneze cât mai aproape de situaţia ideală, şi anume, cu stocuri la nivel zero şi numai
întâmplător să fie deţinute stocuri mai mari decât pentru o zi. Din această cauză, metoda JIT mai
este cunoscută şi sub denumirea „Zero Stocuri” sau metoda „Kanban” (în limba japoneză). Ideea
relativ simplă implică aprovizionarea zilnică cu materialele strict necesare producţiei din ziua
respectivă, necesită o altă viziune asupra procesului de producţie, noi tipuri de relaţii cu
furnizorii, alt mod de a răspunde cerinţelor beneficiarilor.
Introducerea metodei JIT necesită schimbări la nivelul programării producţiei şi
planificării, ca şi în fabricarea propriu-zisă. În cazul aplicării acestei metode, planificarea
producţiei şi prelucrarea informaţiilor nu necesită sisteme automate, complicate de prelucrare,
dar sunt absolut obligatorii sincronizarea şi corelarea proceselor de fabricaţie pentru a produce
piese şi subansambluri atunci când trebuie şi atât cât trebuie. Aplicarea metodei JIT se face pe
două planuri distincte: în interiorul fabricii şi în relaţiile cu furnizorii, necesitând o durată de
timp apreciabilă pentru punerea la punct a tuturor amănuntelor şi, în primul rând, pregătirea
adecvată a forţei de muncă. Cei care solicită furnizorilor, de la început, să facă livrări zilnice, fac
o greşeală specifică celor care implementează metoda JIT. Primul pas trebuie făcut în cadrul
sistemului de producţie al întreprinderii şi în ultima fază trebuie abordaţi furnizorii.
Implementarea acestei metode în interiorul întreprinderii are avantajul că se pot stăpâni toate
pârghiile necesare şi se capătă o bună experienţă, care poate fi apoi folosită la îndrumarea
furnizorilor.
În al doilea rând, trebuie asigurată o calitate ireproşabilă a produselor fabricate în
întreprindere. Deoarece orice materie primă, material se achiziţionează sau semifabricat se
execută doar în cantitatea strict necesară şi neexistând stocuri intermediare, produsele cu defecte
compromit producţia zilnică şi pot atrage reacţii în lanţ, până la oprirea producţiei. Punerea la
punct a unei astfel de metode de gestiune a producţiei cere o perioadă destul de mare de timp în
care trebuie acţionat la nivelul propriilor fluxuri de producţie.
Un prim pas spre atingerea acestui scop îl poate constitui adoptarea metodei Seiban, care
este mai simplă şi reprezintă o bună posibilitate de învăţare şi experimentare a acestui nou mod

262
de lucru. Metoda Seiban, pusă la punct în Japonia în deceniul trecut, este compusă din trei faze
principale:
 stabilirea planurilor lunare de producţie pentru trei luni în avans;
 lansarea comenzilor de materiale, după stabilirea planurilor lunare şi planificarea
producţiei pe centre productive de responsabilitate;
 introducerea programelor săptămânale sau zilnice prin modificarea planurilor
lunare, adoptate cu trei luni în urmă, în funcţie de condiţiile concrete apărute în
producţie, desfacere, marketing etc.
În metoda Seiban, comenzile de aprovizionare au la bază previzionările făcute cu trei luni
în urmă, care vor fi apoi modificate în momentul lansării producţiei. Dezavantajele majore ale
sistemului Seiban constau în faptul că ocupă considerabil timpul de gestionare şi nu micşorează
foarte mult stocurile.
A doua fază a implementării metodei JIT se referă la relaţiile cu furnizorii, care trebuie
convinşi să livreze produse de calitate, în loturi mici, zilnice. Comenzile de materiale se lansează
telefonic, după care se începe fabricarea produsului. Furnizorul are adesea mai puţin de 8 ore la
dispoziţie pentru a răspunde la cererea beneficiarului. Livrările sunt, uzual, programate din oră în
oră, sau din două în două ore, iar transportul se face cu camionul. Furnizorii trebuie atenţionaţi,
în mod special, să livreze produse de înaltă calitate, deoarece orice lot de produse cu defecte
duce la oprirea producerii. Deci, furnizorii vor trebui determinaţi, cu obligaţii şi răspunderi
contractuale, să livreze produse de calitate, la timp şi în cantităţi bine determinate.
Cea mai bună soluţie este ca beneficiarul să încheie cu furnizorul un contract pe termen
lung, prin care beneficiarul ar putea accepta un preţ mai mare decât media de piaţă, dacă
furnizorul, livrează produsele conform metodei JIT. De asemenea, va trebui ca beneficiarul să-i
împărtăşească din experienţa proprie, pentru ca şi acesta, dacă se va convinge de beneficiile
metodei JIT, să o pună în practică.
Eforturile iniţiale de a converti furnizorii la metoda JIT trebuie să se concentreze asupra
celor care livrează cantităţi mari de produse şi ocupă mult spaţiu. Se va continua cu furnizorii
care livrează produse de valoare mare şi care, în multe cazuri, sunt situaţi departe de beneficiari
şi livrează unicate. Convertirea la JIT este dificilă, dar, treptat, se poate ajunge la livrări
săptămânale. Cu alţi furnizori, care au programe de producţie proprii şi nu se pot conforma
cerinţelor de a livra zilnic, se pot pune la punct programe lunare de aprovizionare. În acest fel,
perioada de aprovizionare se scurtează în cadrul întreprinderilor care adoptă această metodă. În
acest fel, metoda JIT impune alte criterii în alegerea furnizorilor (calitatea produselor furnizate,
încrederea în partener, seriozitatea acestuia şi realizarea unor relaţii strânse, durabile între

263
beneficiari şi furnizori), în condiţiile scăderii importanţei acordate preţului de achiziţie.
Deşi, aparent, metoda JIT este simplă, implementarea ei trebuie să ţină seama de
specificul fiecărei întreprinderi în parte, de gradul de calificare al forţei de muncă, de schimbarea
modului de gestiune, de modificarea substanţială a priorităţilor conducerii întreprinderii.
Implementarea metodei JIT necesită o echipă de conducere bine pregătită, care să
poată rezolva problemele multiple care apar, prin analizarea lor şi propunerea de soluţii.
Echipa de conducere, care are în vedere un program de asigurare a calităţii, cunoaşte procesul
de producţie şi comensurează performanţele sistemului de producţie, este cea mai potrivită
pentru adoptarea metodei JIT.
Folosirea tehnicii electronice şi de calcul poate avea efecte favorabile în
implementarea metodei JIT, dar este nevoie şi de o pregătire bună a forţei de muncă. Din
experienţa celor care au adoptat această metoda reiese faptul că, în primul rând, trebuie
înţelese principiile de bază ale metodei, cum poate fi condus şi operat sistemul de producţie şi
apoi introduse sistemele de calcul. Se pot utiliza, la început, monitoare şi terminale cuplate la
un calculator central, sisteme de transmitere care să fie acţionate doar când s-au acumulat
anumite cantităţi de piese etc. În mod uzual, o întreprindere care a adoptat JIT nu are nevoie,
obligatoriu, de calculator, deoarece livrările de piese şi subansambluri se fac la cerere.

264
Capitolul XI. ORGANIZAREA CONDUCERII OPERATIVE A ACTIVITĂŢII DE
PRODUCŢIE LA ÎNTREPRINDERILE INDUSTRIEI ALIMENTARE

11.1. Sarcinile şi conţinutul conducerii operative a activităţii de producţie


Conducerea operativă a producţiei reprezintă un sistem de măsuri direcţionate spre
concretizarea planului operativ curent, în timp şi spaţiu, şi controlul executării lui. Conducerea
operativă corect organizată este factorul-cheie, ce asigură atât uniformitatea şi ritmicitatea
activităţii tuturor subdiviziunilor întreprinderii, cât şi ale fabricării producţiei.
Problema de bază, care trebuie rezolvată prin procesul de conducere operativă a
producţiei, constă în realizarea proporţionalităţii în activitatea subdiviziunilor întreprinderii.
Fabricarea producţiei trebuie să fie asigurată la timp şi complet cu toate elementele necesare de
producţie: materie primă, materiale de bază şi auxiliare, ambalaj. Programul fabricării trebuie
coordonat cu graficul desfacerii producţiei cumpărătorilor, în corespundere cu contractele
încheiate, ţinând cont de programul efectuării reparaţiei utilajului.
Conducerea operativă a producţiei prevede stabilirea sarcinilor planificate pentru
subdiviziunile de producţie, în parte, pe termene de scurtă durată, după indicatori calitativi şi
cantitativi şi organizarea controlului neîntrerupt şi a reglării proceselor de producţie în
conformitate cu aceste sarcini. Planificarea sarcinilor pe termene de scurtă durată (lună, zi,
schimb) se efectuează în formă de program şi poartă denumirea de planificare operativă a
producţiei, iar controlul şi reglarea tuturor proceselor de producţie în baza acestor programe –
dispeceratul realizării planurilor.
Conţinutul şi ordinea activităţilor de conducere operativă a producţiei la întreprinderile
industriei alimentare pot fi formulate în felul următor:
 elaborarea normelor şi normativelor progresive de consum al resurselor de materiale şi
energie, cheltuielilor de muncă şi organizării procesului de producţie;
 întocmirea programelor (graficelor) fabricării producţiei cu divizare pe secţii, sectoare,
fluxuri pe durate de lună, zi, schimb;
 informarea secţiilor, sectoarelor, locurilor de muncă în privinţa programelor de lucru;
 supravegherea operativă a producţiei, care constă în elaborarea măsurilor de prevenire şi
lichidare a devierilor de la programe, ce apar în timpul executării lor.
Una din problemele de bază ale conducerii operative a producţiei rezidă în asigurarea
ritmică şi uniformă a lucrărilor întreprinderii. Lucrul uniform al întreprinderii şi al tuturor
subdiviziunilor de producţie este o condiţie importantă a funcţionării eficiente a întreprinderii.

265
Prin funcţionarea uniformă se subînţelege îndeplinirea sistematică, de către toate
componentele întreprinderii, a planului de fabricare a producţiei după asortiment şi calitate,
stabilite în conformitate cu programul aprobat.
Funcţionarea uniformă permite lichidarea staţionărilor fluxurilor şi secţiilor; neadmiterea
rebutului producţiei ce apare din cauza muncii în salturi; excluderea încălcărilor disciplinei
tehnologice; combaterea nerespectării regimului de funcţionare al întreprinderii; evitarea
lucrărilor suplimentare, a supraconsumului de fonduri de salarizare, achitării amenzilor şi
despăgubirilor legate de livrarea întârziată a producţiei consumatorilor etc.
Funcţionarea uniformă a întreprinderii este o dovadă de cultură înaltă de producţie,
organizare coordonată a tuturor verigilor ei, o condiţie de folosire completă a resurselor de
producţie. De regulă, funcţionarea uniformă a tuturor subdiviziunilor întreprinderii asigură
fabricarea uniformă a producţiei. Dar, pot apărea şi abateri de la regulă, când, în unele secţii, se
creează stocuri de semifabricate, iar fabricarea producţiei finite se săvârşească cu încălcarea
programului, din cauza, de exemplu, a asigurării neritmice cu ambalaj etc.
Estimarea funcţionării uniforme a întreprinderii şi a subdiviziunilor se face cu ajutorul
indicatorilor de ritmicitate de fabricare a producţiei, care pot fi naturali şi valorici. Cel mai
general indicator – ponderea fabricării producţiei timp de o decadă. Dacă întreprinderea lucrează
ritmic - se produce o treime din producţia planificată pentru o lună. Inconvenientul acestui
indicator constă în faptul că el nu ţine cont de programul precis de fabricare a producţiei. Acest
indicator prezintă doar o imagine aproximativă despre uniformitatea funcţionării întreprinderii.
Rezultate mai precise se obţin în baza coeficientului de ritmicitate, care se determină
după formula:
Ae
Cr  1 
Ppl
unde:
Ae indică abaterea datelor efective de la cele planificate în mărimi absolute în unele
perioade de timp (zile, ore);
Ppl – planul fabricării producţiei în aceeaşi perioadă în mărimi absolute.
Avantajele acestui indicator constau în faptul că el se bazează pe programul planificat de
fabricare a producţiei. El poate fi utilizat cu succes atât pentru analiza realizării graficului de
întreprindere în întregime, cât şi pentru unele subdiviziuni ale ei.
Metoda de determinare a coeficientului de uniformitate o examinăm pe baza exemplului
uzinei de vinificare secundară, care produce vin îmbuteliat în sticle (tabelul 11.1).

266
Tabelul 11.1
Date iniţiale pentru calcularea Cu, dal
Indicatori Zilele decadei Total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Planul 5000 5100 5000 4800 4900 5000 5100 4700 5000 5000 49600
fabricării
producţiei
Fabricarea 4700 4900 4900 4800 5100 5100 5000 4900 5100 5100 49600
efectivă a
producţiei
Se include 4700 4900 4900 4800 4900 5000 5000 4700 5000 5000 48900
în
realizarea
planului

Calculul coeficientului de uniformitate:


49600  489000
Cr  1   0,986
49600
În exemplu prezentat, coeficientul de ritmicitate este mare; se poate considera că, în
decada dată, fabricarea producţiei a fost uniformă.
Dar, ca şi orice alt indicator, coeficientul de ritmicitate, calculat pentru întreaga perioadă,
prezintă un dezavantaj: contribuie la nivelarea neuniformităţii reale a producerii. Egalând orice
supra-îndeplinire a planului cu nivelul planificat, acest coeficient denaturează artificial curba
fabricării efective a producţiei. O estimare mai obiectivă şi argumentată a uniformităţii fabricării
producţiei şi a mersului producerii poate fi efectuată în baza coeficientului de variaţie calculat
pentru fiecare zi aparte.

11.2. Metode de elaborare a planurilor operaţionale operative de fabricare a


producţiei
Programul operativ de fabricare a producţiei trebuie să corespundă celor două cerinţe de
bază. În primul rând, el trebuie să fie raţional, din punct de vedere al folosirii utilajului şi
muncitorului. Raţionalitatea se atinge prin aplicarea normativelor progresive de utilizare a
factorilor de producţie; duratelor real justificate de timp ale operaţiilor de bază şi auxiliare ale
procesului de producţie, specializarea cea mai adecvată a fluxului, realizarea sarcinii planificate
pe zile, organizarea schimburilor în aşa fel, încât pierderile timpului de muncă în procesul
trecerii de la un produs la altul să fie minime. În al doilea rând, programul trebuie să conţină

267
sarcini reale pentru duratele de timp pe sortimentul planificat, şi nu, în medie, pe secţie sau flux.
Respectarea acestor cerinţe contribuie la atingerea unei activităţi ritmice, folosirea
completă a posibilităţilor întreprinderii şi realizarea sarcinii planificate nu numai după volumul
total, dar şi după sortiment.
Metoda elaborării programelor operaţionale operative depinde de o mulţime de factori:
 tipul de producţie;
 condiţiile de desfacere a producţiei;
 tipul fluxului;
 regimul activităţii întreprinderii.
Tipul de producţie. La întreprinderile sau sectoarele cu producţie de masă sarcina pe zi,
pe schimb are caracter stabil. Aceasta facilitează calculul sarcinilor, permite instituirea unui
program standard pe o perioadă îndelungată şi creează condiţii pentru folosirea mai eficientă a
utilajului şi a muncitorilor. În cazul când se produce numai un tip de produs, nu este nevoie de
calcularea programului pentru o lună, pentru că, din zi în zi, se produce acelaşi fel de producţie.
Volumul planificat de producţie zilnică, regimul activităţii întreprinderii pot să se schimbe, dar
stabilitatea planului şi simplitatea comparativă a calculelor rămân constante. Acesta este
caracteristic pentru fabricile de zahăr, de producţie a vinurilor spumante, fluxurilor de
specializare îngustă la întreprinderile de panificaţie.
E mult mai complicată elaborarea programului pentru secţiile şi fluxurile cu tipul de
producere în serie. În industria alimentară, majoritatea întreprinderilor sunt anume de aşa fel
(întreprinderile de vinificare secundară, prelucrarea fructelor şi legumelor etc.). În cazul acesta,
sarcinile pe unele durate de timp pot fi diferite atât după volum, cât şi după sortiment. Primul
aspect este determinat de diferenţa de manoperă a produselor, al doilea – de sortimentul vast al
programului de producţie, urmat de diferite combinări ale felurilor de producţie, ce se fabrică în
diferite perioade de timp. De aici, pentru repartizarea uniformă a sarcinii planificate după
sortiment, e necesară elaborarea programului de fabricare a producţiei pe toate zilele şi
schimburile lunii.
La elaborarea planurilor pentru producerea în serie, trebuie luate în consideraţie
următoarele momente. Durata timpului fabricării unei serii şi frecvenţa trecerii de la un produs
la altul au influenţă esenţială asupra eficienţei producţiei. Cu cât e mai mare această durată şi e
mai mică frecvenţa trecerilor, cu atât, în condiţii egale, e mai mare eficienţa fabricării producţiei
concrete. Şi invers, duratele mai scurte de producţie a seriei şi trecerile dese de la producerea
unui fel de producţie la altul micşorează eficacitatea lucrului fluxurilor, secţiilor şi întreprinderii

268
în întregime. Aceasta se explică prin faptul că trecerile de la o serie la alta necesită timp pentru
reutilarea utilajului, pentru pregătirea fluxului de producere, pentru fabricarea altui fel de
producţie. Cu cât sunt mai dese aceste treceri, cu atât mai mari sunt pierderile de timp, şi invers.
Din cauza aceasta, pentru fabricarea în serie, e importantă determinarea duratei optime a unei
serii, şi pe baza aceasta se calculează frecvenţa trecerilor de la producerea unui produs la altul.
Durata medie a timpului de fabricare a unei serii depinde de trei factori: numărul de
schimburi (ore) lucrătoare pe lună, coeficientul de fixare a liniei pe articole şi durata ciclului de
sortiment. Calculul se face după formula:
Te
Ts  ,
Cfa * Ac

unde:
Ts exprimă durata medie de fabricare a unei serii în schimburi sau ore;

Te – fondul timpului de lucru al fluxului în lună, în schimburi sau ore;


Kfa – coeficientul de fixare a liniei pe produse;
Ac – durata ciclului de sortiment, zile.
Ciclul de sortiment este durata timpului (de obicei, zile), pentru care fabricarea
articolelor, rezervate pentru linia în flux, se repetă.
Calculul duratei medii a timpului de fabricare a seriei se face în cazul când nu este
cunoscut programul de producţie lunară. Dar când planul de fabricare a producţiei după
asortiment pe lună e cunoscut, atunci durata timpului fabricării fiecărui fel de producţie
concret se determină după formula:
Pal
Ts  ,
Np * Ac

unde:
Pal indică planul de fabricare a unui produs pe lună, în unităţi naturale;
Np – norma de producţie a fluxului pe schimb sau oră;
Ac – durata ciclului de sortiment, zile.
Frecvenţa trecerilor de la o serie la alta se exprimă printr-un coeficient şi se calculează
după formula:
Cft  Qac(Cf  1) ,

unde:
Cft reprezintă coeficientul frecvenţei trecerilor;
Qac – numărul de cicluri de sortiment în lună;
Cf – coeficientul de fixare a liniei pe produse.

269
Pierderile timpului de muncă, condiţionate de aceste treceri, vor fi egale cu produsul
coeficientului frecvenţei trecerilor şi norma de timp, necesară pentru o trecere:
Tpt  Cft * Nt ,

unde:
Tpt exprimă cheltuielile de timp, legate de trecerea de la o serie la alta;
Nt – norma de timp pentru o trecere.
Pierderile timpului de muncă, calculate în acest fel, sunt apoi luate în consideraţie la
corectarea planului de producţie lunar după sortiment.
Referitor la tipul unic de producţie, programul de fabricare a producţiei nu e necesar,
deoarece produsele unicat se realizează după tehnologii individuale. Aici poate fi alcătuit
graficul desfăşurării procesului de producţie, care, în cazul ciclurilor de producţie complexe,
poate fi completat şi de graficul de reţea de fabricare a producţiei.
Condiţiile de desfacere a producţiei. După condiţiile de desfacere a producţiei, se
deosebesc întreprinderi, ce lucrează pentru depozit (la ele se referă majoritatea întreprinderilor
industriei alimentare ce prelucrează materie primă agricolă) şi întreprinderile ce lucrează după
comandă care se schimbă zilnic (fabricile de panificaţie, lactate). În cazul lucrărilor pentru
depozit, existenţa sarcinii lunare planificate după sortiment şi termenele mai puţin stricte de
realizare a producţiei finite, uşurează elaborarea graficelor, micşorează volumul acestor lucrări şi
permit repartizarea fabricării unor feluri de producţie pe toată luna din timp astfel, încât să se
asigure executarea uniformă a planului după sortiment şi transportarea completă şi la timp a
producţiei consumatorului.
În cazul lucrărilor după sarcina care se schimbă pe zile, de exemplu, la întreprinderile de
panificaţie, se formează planuri operaţionale operative pe ore.
Tipul fluxului. De tipul fluxului depind volumul şi conţinutul planificării operative
calendaristice. În cazul fluxului continuu, unde toate operaţiile sunt sincronizate, programul se
reduce numai la elaborarea orarului de lucru pentru maşinile principale ale fluxului şi la
determinarea începutului pregătirii semifabricatului de bază în corespundere cu acest orar.
În cazul fluxului simplu, când productivitatea maşinilor în flux nu-i coordonată, e
necesară elaborarea graficului de lucru ale fiecărui loc de muncă în parte.
Regimul activităţii întreprinderii. După regimul de activitate, se deosebesc întreprinderi,
ce lucrează anul întreg sau sezonier; ce lucrează continuu sau cu întreruperi pentru zilele de
odihnă şi de sărbători; ce lucrează într-un schimb, două sau trei.
În cazul unui program cu mai multe schimburi, anul împrejur, planurile de fabricare a
producţiei se elaborează pe fiecare lună, zi, schimb.

270
La întreprinderile sezoniere, planurile de fabricare a producţiei se coordonează cu
graficul asigurării cu materie primă. La unele întreprinderi sezoniere, se elaborează numai
graficul prelucrării materiei prime (vinificarea primară), deoarece asortimentul producţiei
depinde de indicii şi indicatorii de calitate, care nu sunt cunoscuţi precis până când materia primă
nu ajunge la prelucrare.
Exemplu:
Să se elaboreze graficul fabricării producţiei la întreprinderea cu tipul de producţie în
serie.
Date iniţiale
La fabrica de vinificare secundară, în secţia de îmbuteliere, sunt instalate 4 linii în flux cu
productivitatea de 6000 sticle pe oră sau 300 dal pe oră fiecare. Coeficientul de folosire a
productivităţii fluxurilor de producţie – 0,9. Fondul timpului de lucru al fluxurilor în lună: zile –
25, schimburi – 50, ore – 353 (50 x 7,06 ore).
Tabelul 11.2
Proiectul planului lunar de fabricare a vinului la sticle după sortiment
Nr. Denumirea producţiei Cantitatea, mii dal
crt.
I. Vinuri de masă ordinare
1 Aligote 15,0
2 Fetească 25,0
3 Risling 20,0
4 Pinot 10,0
5 Cabernet 10,0
Total I 80,0
II. Vinuri ordinare tari
6 Portwein alb 30,0
7 Portwein roz 40,0
8 Portwein roşu 30,0
9 Vinuri albe tari 35,0
10 Vinuri roşii tari 45,0
Total II 180,0
III. Vinuri ordinare de desert
11 Trifeşti 20,0
12 Grătieşti 15,0
13 Vinuri albe de desert 35,0
14 Vinuri roşii de desert 1,0
15 Moldovenesc demidulce 15,0
16 Lidia moldovenească 25,0
Total III 120,0
Total 380,0

 Durata ciclului de asortiment – 5 zile.


 Fondul timpului de muncă într-un ciclu de sortiment – 70,6 ore (5 x 2 x 7,06 ore).

271
 Norma de timp pentru trecere – 1,0 ore.
Elaborarea planului operativ
 Cantitatea ciclurilor de asortiment Ac=25/5=5
 Productivitatea unei linii de îmbuteliere:
 pe oră – 300 dal * 0,9 = 270 dal
 într-un ciclu de asortiment 270*70,6=19062 dal
 pe lună – 270*353=95,3 mii dal
 Coeficientul de fixare a produselor pe fluxuri (Cf):
Cf = 16/4=4,
unde:
16 – cantitatea felurilor de vin ce se produc pe lună după proiectul planului (tabelul de
mai sus);
4 – cantitatea de linii de turnare la uzină.
Tipul de producţie este seria mare. După fiecare linie de îmbuteliere, trebuie să fie fixate
câte 4 tipuri de vin. Fixarea trebuie să fie realizată astfel, încât cantitatea totală destinată
îmbutelierii să nu fie mai mare decât productivitatea lunară a fluxului – 95 mii dal (380 mii
dal/4), ce nu depăşeşte norma lunară a productivităţii liniei (95,3 mii dal).
La selectarea felurilor de vin pentru fiecare flux trebuie să fie respectată următoarea
regulă: o identitate cât mai mare între articole – după ambalaj (volumul sticlei), după exterior –
culoarea, capacităţi fizico-chimice.

272
Tabelul 11.3
Fixarea tipurilor de vin pe fluxuri

Nr. fluxului Tipuri de vin Proiectul de plan, mii dal


Pe lună Pe ciclu de
asortiment
Fluxul 1 Aligote 15,0 3,0
Fetească 25,0 5,0
Risling 20,0 4,0
Vin alb de desert 35,0 7,0
Total 95,0 19,0
Fluxul 2 Pinot de masă 10,0 2,0
Portwein alb 30,0 6,0
Vin alb tare 35,0 7,0
Trifeşti de desert 20,0 4,0
Total 95,0 19,0
Fluxul 3 Cabernet 10,0 2,0
Portwein roz 40,0 8,0
Portwein roşu 30,0 6,0
Grătieşti de desert 15,0 3,0
Total 95,0 19,0
Fluxul 4 Vin roşu tare 45,0 9,0
Vin roşu de desert 10,0 2,0
Vin moldovenesc 15,0 3,0
demidulce
Lidia moldovenească 25,0 5,0
Total 95,0 19,0
Total 380,0 76,0

273
Tabelul 11.4
Calculul duratei fabricării unei serii, coeficientul
frecvenţei trecerilor şi pierderilor timpului de
muncă
Nr. fluxului Tipuri de vin Durata fabricării Coeficientul Pierderile
unei serii, Ts, ore frecvenţei timpului de
trecerilor, muncă într-
Cft un ciclu de
sortiment
Tpt, ore
Fluxul 1 Aligote 15000/1350=11,1
Fetească 25000/1350=18,5
Risling 20000/1350=14,8
Vin alb de desert 35000/1350=26,0
Total 70,4 Cft=4-1=3 Tpt=3*1=3
Fluxul 2 Pinot de masă 10000/1350=7,4
Portwein alb 30000/1350=22,2
Vin alb tare 35000/1350=26,0
Trifeşti de desert 20000/1350=14,8
Total 70,4 Cft=4-1=3 Tpt=3*1=3
Fluxul 3 Cabernet 10000/1350=7,0
Portwein roz 40000/1350=29,6
Portwein roşu 30000/1350=22,2
Grătieşti de desert 15000/1350=11,2
Total 70,4 Cft=4-1=3 Tpt=3*1=3
Fluxul 4 Vin roşu tare 45000/1350=33,3
Vin roşu de desert 10000/1350=7,4
Moldovenesc 15000/1350=11,2
demidulce
Lidia moldovenească 25000/1350=18,5
Total 70,4 Cft = 4-1=3 Tpt =3*1=3
Notă: 1350=270 x 5
Analiza datelor tabelului de mai sus arată că fondul necesar al timpului de muncă la
fiecare flux, într-un ciclu de sortiment, constituie 70,4 ore, dar fondul iniţial, determinat după
regimul planificat de lucru (2 schimburi pe zi, 70,6 ore în schimb), este egal cu 70,6 ore. Dacă nu
ar fi existat pierderi de timp, condiţionate de trecerile de la o serie la alta, proiectul planului lunar
de îmbuteliere a vinului după sortiment putea fi aprobat ca plan final. Însă, deoarece există

274
pierderi, în exemplu, ele constituie pentru fiecare linie câte 3 ore într-un ciclu de sortiment,
fondul timpului de muncă real pentru fiecare linie nu va fi 70,6 ore, dar mai mic: 70,6 - 3,0 =
67,6 ore. Deci, planul necesită corectare prin micşorarea volumului vinului îmbuteliat în sticle.
Corectarea trebuie realizată în aşa mod, încât trecerile de la o serie la alta să fie la începutul sau
la sfârşitul schimbului.
Pe baza tabelului, se va elabora graficul de îmbuteliere a vinului în sticle pe schimburi
pentru toate fluxurile într-un ciclu de sortiment.

275
Tabelul 11.5
Corectarea planului lunar de îmbuteliere a vinului
Nr. fluxului şi Durata timpului Fabricarea producţiei Ciclu de Planul
tipul de vinuri fabricării seriei Ts, într-un ciclu de sorti- final de
într-un ciclu de sortiment ment pe îmbute-
sortiment, ore lună liere a
vinului pe
lună, dal
Proiect Var. Proiect Varianta
finală finală
Fluxul 1
Aligote 11,1 11,06 3000 2985 5 14925
Fetească 18,5 17,18 5000 4640 5 23200
Risling 14,8 14,12 4000 3810 5 19050
Vin alb de 26,0 25,24 7000 6815 5 34075
desert
Total 70,4 67,6 19000 18250 5 91250
Fluxul 2
Pinot de masă 7,4 7,06 2000 1900 5 9500
Portwein alb 22,2 20,18 6000 5450 5 27250
Vin alb tare 26,0 26,24 7000 7090 5 35450
Trifeşti de 14,8 14,12 4000 3810 5 19050
desert
Total 70,4 67,6 19000 18250 5 91250
Fluxul 3
Cabernet 7,4 7,06 2000 1900 5 9500
Portwein roz 29,6 27,24 8000 7360 5 36800
Portwein roşu 22,2 22,18 6000 5990 5 29950
Grătieşti de 11,2 11,12 3000 3000 5 15000
desert
Total 70,4 67,6 19000 18250 5 91250
Fluxul 4
Vin roşu tare 33,3 34,3 9000 9260 5 46300
Vin roşu de 7,4 7,06 2000 1900 5 95000
desert
Moldovenesc 11,2 10,06 3000 2720 5 13600
demidulce
Lidia 18,5 16,18 5000 4370 5 21850
moldovenească
Total 70,4 67,6 19000 18250 5 91250
Total 76000 73000 5 365000

276
Tabelul 11.6
Planul lunar de îmbuteliere a vinului ,pe zile şi schimburi

Nr. fluxului Planul, dal Zilele I II III IV V


Tipul de vin
Pe lună Pe Ac Schimb 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Fluxul 1
Ttrec, 1,01 1,01 1,01
ore
Tlucr, 7,06 7,06 6,06 6,06 7,06 7,06 6,06 7,06 7,06 7,06
ore
Aligote 19050 3810 1905 1905
Feteasca 14985 2985 1635 1350
Risling 23200 4640 285 1910 1905 540
Vin alb de 34075 6815 1095 1910 1905 1905
desert
Total 912250 18250 1905 1905 1635 1635 1910 1905 1635 1910 1905 1905
Fluxul 2
Ttrec, 1,0 1,0 1,0
ore
Tlucr, 7,06 6,06 7,06 7,06 6,06 7,06 7,06 6,06 7,06 7,06
ore
Pinot de masă 9500 1900 1900
Portwein alb 37250 5450 1635 1910 1905
Vin alb tare 35450 7090 1635 1910 1910 1635
Trifeşti de 19050 3810 1905 1905
desert
Total 91250 18250 1900 1635 1910 1905 1635 1910 1910 1635 1905 1905

277
Fluxul 3
Ttrec, 1,0 1,0 1,0
ore
Tlucr, 7,06 6,06 7,06 7,06 7,06 6,06 7,06 7,06 6,06 7,06
ore
Cabernet 9500 1900 1900
Portwein roz 36800 7360 1635 1905 1910 1910
Portwein roşu 29950 5990 1635 1905 1910 540
Grătieşti de 15000 3000 1095 1905
desert
Total 91250 18250 1900 1635 1905 1910 1910 1635 1905 1910 1635 1905
Fluxul 4
Ttrec, 1,0 1,0 1,0
ore
Tlucr, 7,06 7,06 7,06 7,06 6,06 7,06 6,06 6,06 7,06 7,06
ore
Vin roşu tare 46300 92600 1905 1905 1905 1910 1635
Vin roşu de 9500 1900 1900
desert
Moldovenesc 19600 2720 1635 1085
demidulce
Lidia 21850 4370 550 1910 1910
moldovenească
Total 91250 18250 1905 1905 1905 1910 1635 1900 1635 1635 1910 1910
Total, pe dl/sec 7610 7080 7355 7360 7090 7350 7085 7090 7355 7625
secţia de 365,0 73,0 dl/zi 14690 14715 14440 14175 14980
îmbuteliere,
mii dl

278
11.3. Organizarea controlului operativ al realizării planurilor operaţionale la
întreprindere
Elaborarea planurilor operative operaţionale ale fabricării producţiei şi graficelor
desfăşurării procesului de producţie constituie etapa iniţială a conducerii operative a producţiei.
Pentru ca planurile să fie realizate, e nevoie de o reglare operativă a procesului de producţie şi un
control permanent, sistematic, zilnic al realizării lor.
Activitatea de control are ca scop menţinerea ritmurilor şi nivelurile programate. Această
activitate joacă rolul de reglare, coordonare a tuturor activităţilor ce se desfăşoară la nivel de
producţie şi urmăreşte, în mod continuu, ca parametrii în care se desfăşoară activităţile de
producţie să aibă nivelurile impuse de o funcţionare normală.
Controlul continuu de realizare a planurilor fabricării producţiei şi dirijarea operativă a
procesului de producţie ce cuprinde toate sectoarele de producţie ale întreprinderii se numeşte
activitate de dispecerat. La întreprinderile mari ale industriei alimentare, aceste lucrări sunt
realizate de secţiile de dispecerat; la întreprinderile mai mici şi cu procesul de producţie nu atât
de complicat, cu aceasta se ocupă secţiile de producţie.
Pentru a pune în practică setul de măsuri referitor la eliminarea discordanţelor apărute în
funcţionarea sistemului de producţie este nevoie de un volum de resurse, ce sunt asigurate şi
gestionate de această activitate.
Sarcina activităţii de dispecerat constă în sesizarea apariţiei unei desincronizări în
funcţionarea procesului de producţie şi în indicarea unui set de măsuri în vederea corectării
acesteia prin următoarele modalităţi:
 gestiunea pregătirii operative a realizării programelor de producţie pe oră (unde e cazul),
pe schimb, pe zi;
 efectuarea controlului sistematic asupra desfăşurării lucrărilor în sectoarele de producţie;
 remedierea rapidă a desincronizării apărute în funcţionarea procesului de producţie şi
reglarea activităţii reale a lucrătorilor pentru asigurarea fabricării complete şi uniforme a
producţiei după programul stabilit;
 coordonarea activităţii unor secţii de producţie, pentru garantarea urmării parametrilor
ciclului de producţie, fabricării producţiei de calitate înaltă, sporirii productivităţii
muncii, micşorării costului de producţie, îmbunătăţirii folosirii fondurilor fixe etc.
Dacă desincronizarea necesită perioade mari de timp pentru a fi eliminată, atunci, pe aceste
perioade de timp, procesul de reglare trece la optimizarea parametrilor de funcţionare a
procesului de producţie, în funcţie de mărimea parametrilor componentei ce a produs

279
desincronizarea.
Activitatea de dispecerat trebuie să poarte un caracter preventiv, la timp să depisteze şi să
lichideze devierile de la plan. Prin simpla fixare a abaterilor de la plan şi înregistrarea
deficienţelor, fără intervenirea activă pentru lichidarea lor, controlul de dispecerat nu are sens, el
nu va realiza sarcinile de asigurare a activităţii continue, uniforme a întreprinderii.
Pentru ca serviciul de dispecerat să lucreze normal şi să-şi exercite funcţiile, cu care este
învestit, e necesară crearea condiţiilor favorabile şi anume:
 elaborarea la timp a planurilor raţionale de fabricare a producţiei şi planificare a
lucrătorilor tuturor subdiviziunilor întreprinderilor şi de transmis secţiei de dispecerat
pentru urmărire;
 ţinerea unei evidenţe operative corecte şi complete a producţiei, îndestulătoare pentru
elaborarea măsurilor urgente de lichidare a devierilor de la plan;
 asigurarea transmiterii rapide a informaţiei despre procesul de executare a planului la
dispecer şi transmiterea nu mai puţin rapidă a indicaţiilor lui executanţilor;
 utilarea liniilor în flux, dotarea unor locuri de muncă şi sectoare de producţie cu aparataj
de control şi de măsurare, care permite, în orice moment determinarea parametrilor
utilajului procesului tehnologic (temperatura, durata operaţiilor tehnologice etc.).
La întreprinderi, secţia de dispecerat va fi aranjată în încăperi bine aranjate, utilate cu tot
ce e necesar pentru lucrări rezultative ale dispecerului: panou de comandă, mijloace de
comunicare, sistem de semnalizare, contoare, detectoare, grafice, diagrame, ce caracterizează
procesul de executare a planului operaţional , operativ etc.
La organizarea dispeceratului, o deosebită atenţie va fi acordată pregătirii profesionale a
lucrătorilor. În calitate de dispecer, pot activa lucrătorii experimentaţi, care cunosc temeinic
procesul de producere; specialişti, care au efectuat o pregătire specială.

280
Capitolul XII. METODELE DE GESTIUNE A ACTIVITĂŢII SUBDIVIZIUNILOR
ÎNTREPRINDERII

12.1. Bazele organizării gestiunii interne a activităţii subdiviziunilor întreprinderii


Odată cu creşterea proporţiilor şi complexităţii companiilor, managementul general nu
dispune de timp pentru a ţine cont de toate activităţile şi a participa la toate procesele
decizionale. În asemenea circumstanţe, managementul linear este delegat să ia decizii de ordin
operaţional. Aceasta eliberează managementul superior de activităţi de rutină şi îi rezervă mai
mult timp pentru activităţile strategice. Adiţional, luarea deciziilor locale poate avea o rezonanţă
benefică şi pentru că managementul operaţional este în contact mai apropiat cu problemele de zi
cu zi. Delegarea responsabilităţii motivează oamenii, fapt pentru care acest factor, precum şi
necesitatea măririi eficienţei, duc la creşterea subdiviziunilor companiilor. În asemenea condiţii,
echipa de management va urmări ca subdiviziunile interne să ia decizii, care să nu contravină
obiectivelor companiei şi va monitoriza performanţele managementului subdiviziunilor. Anume,
în acest cadru, sistemele bine planificate de gestiune internă sunt vitale.
Gestiunea internă este mult mai eficientă în cazul pătrunderii ei în toate verigile
întreprinderii. Procesul de producţie decurge nemijlocit la locurile de muncă, în secţiile şi
sectoarele de producţie. Folosirea resurselor materiale, energetice, financiare şi de muncă are
loc, în primul rând, în subdiviziunile întreprinderii. De aceea, gestiunea nu se poate limita la
întreprindere, ea trebuie bine organizată şi în subdiviziunile productive şi funcţionale, atât
între ele, cât şi între întreprindere în general şi subdiviziuni. Acest sistem de relaţii economice
de producţie se numeşte gestiune internă.
Gestiunea internă de producţie diferă de gestiunea generală a întreprinderii printr-un
şir de caracteristici, întrucât secţiile şi sectoarele de producţie:
 nu prezintă unităţi independente de administraţie, ele nu sunt asigurate cu
mijloace circulante proprii, nu procură materii prime, materiale, nu angajează
direct forţă de muncă;
 n-au drepturi de persoană juridică, nu pot încheia relaţii contractuale cu alte
întreprinderi şi organizaţii;
 nu dispun de cont în bancă;
 nu deţin sistem de evidenţă şi darea de seamă financiară;
 nu comercializează producţia şi nu evaluează direct venitul şi pierderile.
Dar, chiar, neavând independenţă economică, subdiviziunile productive ale întreprinderii

281
posedă o autonomie de producţie determinată. În fiecare secţie, în condiţiile specializării
tehnologice, decurge o fază terminată a procesului tehnologic (la fabricile vinicole şi de
producere a zahărului) sau, în condiţiile specializării pe obiecte, se fabrică de la început până la
sfârşit un produs finit (la fabricile industriei de prelucrare a fructelor, legumelor, laptelui). În
secţiile auxiliare, de asemenea, se realizează ciclul finalizat de lucrări pentru deservirea tehnico-
materială a activităţii întreprinderii. Această separare de structură productivă a subdiviziunilor
întreprinderii permite organizarea gestiunii interne a activităţilor.
Gestiunea internă asigură cointeresarea colectivelor de muncă şi a lucrătorilor în
realizarea sarcinilor şi obligaţiilor contractuale cu clienţii, folosirea realizărilor tehnice,
reînnoirea şi modernizarea producţiei, creşterea calităţii şi micşorarea costurilor producţiei,
creşterea productivităţii muncii şi a profitului, utilizarea eficientă a fondurilor de producţie.
Gestionarea subdiviziunilor structurale dezvoltă iniţiativa lucrătorilor întreprinderii în evaluarea
şi folosirea rezervelor interne de producţie pentru a creşte eficienţa activităţii economice a
întreprinderii. Gestiunea internă este bazată pe principii specifice acestui nivel de activitate
economică: independenţa operativă, recuperarea cheltuielilor, motivarea materială şi
responsabilitatea economică.
Independenţa operativă a subdiviziunilor gestionate se combină cu administrarea
centralizată din partea întreprinderii. Recuperarea cheltuielilor secţiilor, sectoarelor, apare sub
formă de comparare a costurilor secţionale efective cu cele standard (normative), compararea
cheltuielilor efective cu salariile, resursele materiale etc., cu rezultatele atinse în perioadele
precedente şi cu sarcinile planificate. Stimularea materială şi morală a lucrătorilor
subdiviziunilor productive se efectuează pentru realizarea rezultatelor finale ale subdiviziunilor.
Responsabilitatea economică a subdiviziunilor productive e realizată atât faţă de întreprindere,
cât şi faţă de alte subdiviziuni pentru îndeplinirea obiectelor şi sarcinilor trasate, cât şi pentru
pagubele materiale pricinuite.
Pentru introducerea principiilor gestiunii interne de producţie, sunt necesare:
 reglementarea drepturilor şi obligaţiunilor fiecărei subdiviziuni, acordarea
independenţei operative de producţie în utilizarea resurselor şi alegerea căilor de
realizare a sarcinilor planificate;
 transferarea fondurilor productive în responsabilitatea fiecărei subdiviziuni;
 elaborarea sistemului de norme şi normative tehnice şi economice progresive pentru
planificarea, evidenţa, controlul, evaluarea şi stimularea activităţii subdiviziunii;
 determinarea sarcinilor argumentate pentru nivelul subdiviziunii;

282
 organizarea sistemelor adecvate de evidenţă şi control ale rezultatelor activităţii şi a
folosirii resurselor;
 crearea sistemului de responsabilitate economică a subdiviziunilor pentru pagubele
materiale pricinuite întreprinderii sau altor subdiviziuni;
 elaborarea sistemului stimulării materiale a lucrătorilor subdiviziunilor, ce ţine cont
de aportul fiecăruia la rezultatele activităţii întreprinderii, în general.
Toate aceste principii trebuie să formeze regulamentele gestiunii interne de producţie,
elaborate de echipe comune din întreprindere cu posibilul suport al consultanţilor cu
experienţă în domeniu.
Astfel, implementarea gestiunii interne de producţie la întreprinderile industriei
alimentare necesită o mare muncă de pregătire, care implică analiza structurii organizaţionale de
conducere, drepturilor şi obligaţiilor subdiviziunilor productive şi funcţionale, bazei de
normative, procesului de planificare operativă a producţiei, sistemului stimulării materiale,
evidenţei şi raportării, responsabilităţii materiale şi, în baza rezultatelor, elaborarea planului
complex de implementare a gestiunii subdiviziunilor interne ale întreprinderii.
Pentru îndeplinirea acestui lucru de pregătire şi asigurare a funcţionării eficiente a
gestiunii interne de producţie la întreprindere, trebuie creată o comisie specială de implementare
a proiectului de gestiune. condusă, de regulă, de directorul adjunct pe probleme economice.
În corespundere cu particularităţile tehnico-organizaţionale, locul şi importanţa
subdiviziunilor în procesul de producţie, gestiunea internă poate fi organizată pentru următoarele
componente ale activităţii întreprinderii:
 secţii de bază;
 secţii auxiliare;
 sectoare şi echipe;
 secţii funcţionale.
În funcţie de caracterul specializării secţiilor productive, se pot evidenţia patru forme
organizaţionale de gestiune:
1. Gestiunea secţiilor specializate pe obiecte cu ciclu terminat de producţie, rezultatul
cărora este producţia finită;
2. Gestiunea secţiilor cu cooperare internă, ce livrează semifabricate sau efectuează
servicii tehnologice altor subdiviziuni ale întreprinderii;
3. Gestiunea secţiilor de tip mixt, producătoare atât de producţie finită, cât şi de
semifabricate pentru cooperare internă;

283
4. Gestiunea secţiilor auxiliare, ce asigură activitatea întreprinderii cu energie termică şi
electrică, cu ambalaj şi transport, ce efectuează reparaţia utilajului şi îndeplinesc alte
lucrări cu caracter auxiliar.
Particularităţile caracteristice fiecărei forme organizaţionale îşi lasă amprenta pe sistemul
indicatorilor de sarcină, metodele de evaluare, ordinea planificării şi a normării, pe evidenţa şi
evaluarea rezultatelor activităţilor subdiviziunilor, formele şi metodele reglementării relaţiilor
gestiunii interne.
Gestiunea subdiviziunilor productive constă, în primul rând, din crearea condiţiilor de
ritmicitate a producţiei în baza sortimentului şi a termenelor stabilite de contracte, grafice,
planuri operaţionale şi, bineînţeles, nu în ultimul rând, în sporirea productivităţii muncii,
diminuarea cheltuielilor de producţie şi îmbunătăţirea calităţii producţiei.
Sarcina de bază a gestiunii subdiviziunilor auxiliare este micşorarea costului lucrărilor şi
serviciilor în condiţii de asigurare cantitativă şi calitativă deplină a necesităţilor întreprinderii.
Activitatea întreprinderilor se poate structura în subdiviziuni independente din punct de
vedere al formării bugetelor şi executării controlului costurilor, numite centre de responsabilitate.

12.2. Centrele de responsabilitate – sistem de gestiune internă a întreprinderii


Centrul de responsabilitate (CR) este un subsistem al întreprinderii, care constituie un tot
unitar caracterizat prin structura lui complexă de legături cu mediul înconjurător, reprezentată
prin anumite intrări şi ieşiri, dispune de obiective de realizat şi reguli de funcţionare strict
individualizate, orientate la transformarea intrărilor în ieşiri specifice subsistemului dat şi care
corespunde întru totul cerinţelor clientului.
Orice centru de responsabilitate, indiferent de mărime, obiect de activitate şi formă de
organizare, implică:
 preluarea din mediu a unor valori economice;
 transformarea valorilor preluate în altele mai mari;
 transmiterea valorilor, astfel transformate, mediului economic.
Centrul de responsabilitate poate fi privit şi ca un sistem, dar şi ca un subsistem al
întreprinderii cu propriile sale intrări, ieşiri şi mecanism de autoreglare.

Centrul de responsabilitate
Intrări Ieşiri

Figura 12.1. Sistemul centrului de responsabilitate

284
În figura 12.1, este reprezentat un centru de responsabilitate complet organizat sub aspect
static, adică apt să funcţioneze când condiţiile de intrare şi ieşire sunt asigurate. Împreună, aceste
structuri reprezintă centrul de responsabilitate în stare de funcţionare, sub aspect dinamic.
În scopul evaluării performanţelor, apare necesitatea de a defini clar zonele de
responsabilitate managerială – zone de activităţi aflate sub supravegherea diferiţilor manageri,
numite mai sus centre de responsabilitate.
Cele mai aplicabile sunt următoarele tipuri de CR:
 centre de cost (cheltuieli);
 centre de venit;
 centre de profit;
 centre de investiţii.
În centrele de cost, managerul are responsabilitatea costurilor şi a cheltuielilor. Un centru
de cost poate fi relativ mic, de pildă, o subsecţie cu un număr redus de personal, ocupat cu
efectuarea unei faze tehnologice de fabricare a produsului finit sau un flux specializat. De
asemenea, centru de cost poate fi o secţie cu un proces complet de producere: de la intrarea
materiei prime până la ieşirea unui produs finit sau a unui grup de produse. O companie poate fi
organizată ca centru de cost, dacă responsabilitatea vânzărilor este atribuită altei companii
specializate în vânzări. Unele centre de cost mari pot fi compuse din câteva centre de cost mici.
Centrele de cost pot fi atât operaţionale (productive), cât şi funcţionale.
În centrul de venit, managerul este responsabil pentru venituri. Centrele de venit au ca
obiectiv atingerea unui indicator prestabilit de producţie şi de vânzări. Astfel de centre pot fi
organizate în baza unei subdiviziuni care are dreptul de a comercializa rezultatul activităţii. Mulţi
practicieni tratează aceste centre mai mult teoretic, deoarece, economic, este fără sens a controla
veniturile fără a le compara cu cheltuielile.
Centrul de profit uneşte aceste performanţe, deoarece managerul unui asemenea centru va
purta responsabilitatea ambilor indicatori: cheltuieli (costuri) şi venituri. În astfel de centre, mai
pot fi utilizaţi şi alţi indicatori rezultativi, ca: marja de contribuţie, profitul net sau divizionar.
Centrele de profit pot fi naturale sau artificiale. Centrul de profit natural vinde rezultatul
activităţii în afară, cel artificial transmite produsele (semifinite, finite) în alte subdiviziuni ale
companiei pentru a fi finisate sau vândute. Preţul de transmitere este numit preţ de transfer. Ca
rezultat al centrelor de profit pot servi atât produsele, cât şi serviciile.
Managerul centrului de investiţii are mai multe direcţii de control şi responsabilitate:
cheltuieli, venituri şi investiţii. De asemenea, ca indicator de performanţă, pot servi profiturile şi

285
rentabilitatea investiţiilor. Acest concept este destul de popular, deoarece managerul este,
deseori, tratat ca manager al unei unităţi de afaceri sau al unei subdiviziuni autonome.
În tabelul 12.1, este prezentată sinteza diferitelor tipuri de centre de responsabilitate, cu
prezentarea exemplelor de centre de responsabilitate, caracteristicile obiectivelor şi responsabilităţilor
pe fiecare tip de centru.
Un centru de responsabilitate are următoarele caracteristici:
 Este plasat sub autoritatea unui responsabil;
 Exercită una sau mai multe misiuni concretizate în obiective cantitative şi calitative;
 Dispune de un ansamblu de resurse necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite;
 Are autonomie relativă în cadrul bugetului de resurse.
Tabelul 12.1
Sinteza diferitelor tipuri de centre de responsabilitate
Tipul
Exemple Responsabilitatea Obiective
centrului
Centre de Subdiviziunile, secţiile şi Realizarea programelor de producţie. Obiective
costuri fluxurile de producţie, Minimizarea abaterilor între nivelul de cantitate de
subdiviziunile administrative standard de consum şi cel efectiv producţie

Centre de Subdiviziunile de Încadrarea în obiectivul indicatorului Obiective


venit vânzări de vânzări sau maximizarea lui. de sporire a
Încadrarea în bugetul de cheltuieli şi venitului
minimizarea abaterilor.
Centre de Subdiviziunile de producţie şi Maximizarea rezultatului prin cea mai bună Obiective de
profit cele comerciale corelaţie între costuri şi vânzări sporire a
profitului
Centre de Unele unităţi de Maximizarea rentabilităţii Obiective de
investiţii producţie Investiţiei sporire a
rentabilităţii
investiţiei

Selectarea tipurilor de centre de responsabilitate, structura şi mărimea lor, activităţile


incluse în zona respectivă etc., depind de specificul ramurii sau a sectorului, caracteristicile de
operare şi politica de descentralizare la nivel de management.
Utilizarea centrelor de responsabilitate pentru urmărirea costurilor şi a cheltuielilor atrage
o serie de avantaje pentru întreprindere. Monitorizarea costurilor în baza centrelor de
responsabilitate va permite prezentarea clară a structurii costurilor pe subdiviziunile şi funcţiile
întreprinderii. Astfel, va deveni posibilă evaluarea contribuţiei fiecărei funcţii a întreprinderii.
Evaluarea rezultatului investiţiei pentru anumite funcţii va permite luarea deciziilor manageriale
în baza datelor efective, va spori conştientizarea impactului asupra costurilor a oricărei acţiuni
întreprinse de către managementul întreprinderii. Sistemul nou de management va introduce un
sistem de alocare a resurselor şi de urmărire a modului de utilizare a acestora, prin elaborarea

286
unor bugete de cheltuieli specifice fiecărui centru de responsabilitate.
Această metodă va permite urmărirea şi fundamentarea corectă a cheltuielilor pe locurile
lor de formare. Divizarea cheltuielilor, în directe şi indirecte, va face posibilă delimitarea
cheltuielilor care nu depind strict de activitatea de producţie de cele care sunt legate strict de
acest proces pe fiecare centru de responsabilitate sau chiar pe produs.
Urmărirea abaterilor cheltuielilor efective de la nivelurile planificate va purta un caracter
real şi va constitui o bază sigură în luarea deciziilor manageriale. Un asemenea sistem de
management al costurilor va genera informaţie suplimentară pentru planificarea şi controlul
costurilor şi al cheltuielilor. Operativitatea înregistrării costurilor şi cheltuielilor va permite
colectarea în timp limitat a informaţiei curente şi luarea deciziilor manageriale „Just in time”,
fără a aştepta sfârşitul lunii curente.
Stabilirea responsabilităţii pentru cheltuielile efectuate şi identificarea contribuţiei
fiecărui centru de responsabilitate la realizarea rezultatelor întreprinderii vor permite motivarea
individuală, fie pe centru de responsabilitate, fie pe unitate de produs. Elaborarea unui sistem
standard de reguli va permite evidenţierea responsabilităţilor fiecărui executant. Astfel,
descentralizarea responsabilităţilor şi delegarea funcţiilor vor face mai flexibil sistemul
managerial al companiei, vor micşora numărul de nivele administrative şi vor duce la o
transparenţă a sistemului de responsabilităţi şi de luare a deciziilor. Povara responsabilităţilor,
prin delegarea lor la nivel operaţional, va permite administrarea unor indicatori financiari de
către managerii operaţionali. Astfel, se va face o legătură directă operativă între efectuarea şi
raportarea cheltuielilor.
Înainte de a trece la administrarea activităţii întreprinderii pe centre de responsabilitate, la
nivel managerial, se va stabili gradul de delegare dorit de a fi realizat, deoarece această nouă
abordare va influenţa viitoarea structură organizatorică a întreprinderii. Principiile de organizare a
unei astfel de structuri sunt autoorganizarea şi autocontrolul.
Divizarea activităţii întreprinderii pe centre de responsabilitate va lua în considerare
următoarele cerinţe:
 Împărţirea pe centre de responsabilitate trebuie să se bazeze pe organizarea existentă
în cadrul întreprinderii şi să fie actualizată doar atunci când repartizarea
responsabilităţilor trebuie modificată;
 În cadrul centrelor de responsabilitate, trebuie să fie cuprinse toate domeniile de
activitate ale întreprinderii, fără a exista o suprapunere a activităţilor desfăşurate în
mai multe centre de responsabilitate;
 Un centru de responsabilitate nu poate fi condus decât de un singur responsabil.

287
Centrele de responsabilitate se pot constitui pe baza următoarelor arii de activitate:
 activitate de producţie (executarea unui produs sau serviciu);
 proces tehnologic (prelucrări mecanice, montaj, finisaj etc.);
 domeniu de activitate (proiectare, vânzare, aprovizionare etc.);
 activităţi auxiliare (reparaţii, producerea energiei etc.)
Indiferent de obiectul de activitate, în cadrul fiecărui centru de responsabilitate, se vor realiza
următoarele funcţii:
 întocmirea bugetului propriu de cheltuieli;
 urmărirea abaterilor de la bugetul previzionat;
 căutarea şi depistarea cauzelor care au produs abaterile;
 adoptarea măsurilor de corecţie a abaterilor şi de eliminare a cauzelor care le-au
produs.
Evoluţia întreprinderilor, tot mai evident, indică faptul că activitatea managerială trebuie
să fie orientată către client şi către schimbare. Aceasta determină căutarea acelor metode de
conducere care să asigure desfăşurarea activităţii întreprinderilor în condiţii de competitivitate,
ceea ce presupune, însă, desfăşurarea unor acţiuni organizatorice, apte să permită utilizarea cât
mai lesne posibil a metodelor şi tehnicilor moderne de conducere şi organizare.
Din cele prezentate până acum, rezultă că o restructurare a activităţii întreprinderii pe baza
centrelor de responsabilitate este o activitate exclusivă la nivelul conducerii generale a acesteia,
care va ţine cont de gradul de delegare a autorităţii pe care doreşte s-o acorde centrelor de
responsabilitate. Pentru reuşita acestei acţiuni, conducerea generală trebuie să ia în considerare
următoarele reguli:
 Divizarea în centre de responsabilitate trebuie să aibă la bază organigrama existentă
în întreprindere şi să fie actualizată de fiecare dată atunci când are loc o schimbare a
autorităţii;
 Toate domeniile de activitate de acelaşi gen trebuie să fie incluse în cadrul unui
centru de responsabilitate, deoarece nicio decizie nu poate fi luată fără a se regăsi sub
autoritatea unui centru;
 Nicio decizie nu poate fi sub incidenţa unei duble autorităţi, şi de aici rezultă că
aceeaşi activitate nu se poate desfăşura în mai multe centre de responsabilitate;
 Dacă aceeaşi persoană nu poate desfăşura activităţi în două centre de
responsabilitate, acelaşi centru nu poate fi condus decât de un singur responsabil.
Structurarea activităţii întreprinderii pe centre de responsabilitate a devenit o prioritate în

288
satisfacerea cerinţelor clienţilor şi obţinerea unei activităţi profitabile. Dacă, în ţările dezvoltate,
gestiunea întreprinderii pe baza centrelor de responsabilitate este foarte răspândită, în Republica
Moldova, se opune o rezistenţă îndârjită acestui mod de structurare a activităţii firmelor, datorată,
în special, mentalităţii unor conducători de întreprinderi.
Implementarea centrelor de responsabilitate în întreprindere poate fi realizată în trei etape:
Etapa I - faza de pregătire a structurii centrelor de responsabilitate (CR)
1.1. Definirea ariilor CR în baza structurii organizatorice a întreprinderii;
1.2. Cunoaşterea activităţilor şi zonelor care generează costuri;
1.3. Determinarea unităţilor de cost.
Etapa a II-a - faza de pregătire a bazei informaţionale despre centrele de responsabilitate
2.1. Elaborarea şi introducerea sistemului de urmărire a costurilor pe CR;
2.2. Crearea costurilor unitare pentru produse şi servicii;
2.3. Stabilirea criteriilor de alocare şi calcularea ratelor de absorbţie a cheltuielilor
indirecte.
Etapa a III-a - faza de utilizare a informaţiei despre costuri, cheltuieli, alţi indicatori
financiari de către managerii întreprinderii
3.1. Definirea responsabilităţilor pentru activităţi şi costuri;
3.2. Argumentarea procesului de luare a deciziilor;
3.3. Analiza şi folosirea informaţiilor despre costuri pentru îmbunătăţiri permanente, în
subdiviziuni, ale funcţiilor întreprinderii şi în întreprindere în întregime.
În cele ce urmează, va fi descrisă detaliat metodologia de implementare a centrelor de
responsabilitate.
Etapa I - faza de pregătire a structurii centrelor de responsabilitate
1.1. Definirea ariilor centrelor de cost în baza structurii organizatorice a întreprinderii
În primul rând, este foarte importantă optimizarea structurii organizatorice a întreprinderii
astfel, încât să fie clar, uşor de divizat costurile controlabile şi cele necontrolabile, fixe şi
variabile, directe şi indirecte. Numai după optimizare, structura poate servi drept bază a structurii
CR. Pentru determinarea veridică a structurii CR şi, anume, a CR productive, trebuie studiate
foarte minuţios procesul şi fluxurile de producţie, deoarece, numai în asemenea caz, va fi corect
determinată specializarea CR. Este foarte important ca intrările şi ieşirile să fie bine determinate
şi măsurate.
De regulă, la întreprinderile industriei alimentare, structura adecvată este cea funcţională.
De aceea, structura grafică a CR poate fi bazată pe funcţiile principale ale întreprinderii. Ca
exemplu, poate fi propusă abordarea, potrivit căreia structura CR se axează pe următoarele

289
funcţii:
 CR 1 - activitatea corporativă şi executivă managerială;
 CR 2 - activitatea comercială;
 CR 3 - activitatea de producere;
 CR 4 - activitatea de suport tehnic;
 CR 5 - activitatea financiară.
Fiecare din aceste centre generale de responsabilitate va fi format respectiv din CR (CC
sau CP) de un nivel mai jos, conform fluxului de activitate şi organigramei întreprinderii. Secţiile
de bază vor fi divizate în câteva CR-uri, pentru a permite urmărirea exactă a intrărilor şi ieşirilor
din subdiviziune şi urmărirea formării costului pe tot ciclul de producere a produsului (după
fluxul procesului de producţie).
Paralel cu elaborarea structurii organizatorice, este elaborată şi codificarea CR, astfel ca
anumite coduri consecutive să fie atribuite CR ce aparţin unei ramuri din structură.
1.2. Cunoaşterea activităţilor şi zonelor care generează costuri
De fapt, în paralel cu structura CR, este analizată şi structura fluxurilor de producţie, care şi
permite determinarea activităţilor generatoare de costuri. Drept zone ce generează costuri pot fi
considerate subdiviziunile de bază, auxiliare şi de servire a întreprinderii şi subdiviziunile
funcţionale.
Structura fluxurilor de producţie trebuie să reflecte mişcarea materiei prime de la
depozitul de materie primă până la depozitul de produse finite prin toate secţiile de producere,
care sunt CR-uri individualizate sau constau din câteva CR-uri.
1.3. Dete
Evidenţa la întreprinderi este divizată pe sectoare şi sunt frecvente cazurile când se
utilizează diferite clasificări şi codificări pentru sectoarele întreprinderii. Este oportună, în
legătură cu introducerea CR, revizuirea fluxurilor informaţionale şi introducerea unui sistem unic
de codificare a informaţiei de la întreprindere.
Înainte de a fi colectate, analizate şi controlate costurile, este esenţial ca fiecare
componentă (muncă, materiale, cheltuieli etc.) să fie clasificate şi să se ştie bine destinaţia
cheltuielilor (repartizarea lor pe CR-uri şi unităţi de cost).
Clasificarea este procesul de aranjare a obiectelor în grupuri, în funcţie de natura sau de
destinaţia lor. Materia primă, de exemplu, poate fi clasificată după sursa de provenienţă, dar şi
după utilizarea ei. Modul în care se face clasificarea depinde de obiectivele sistemului de
clasificare. La o întreprindere de producţie, codificarea materialelor trebuie să poată fi utilă

290
tuturor subdiviziunilor ce folosesc materialele: achiziţionarea, depozitarea, controlul stocurilor,
producţia, inventarierea, sistemul de evidenţă contabilă şi managerială.
Drept exemplu de prim nivel poate servi următoarea clasificare:
a) materia primă;
b) componente;
c) producţia în curs de execuţie;
d) materiale consumabile;
e) materiale de menţinere;
f) obiecte de cancelarie;
g) instrumente etc.
În cadrul fiecărei diviziuni a clasificării, pot fi aranjate diferite obiecte. Deseori, însă, în
fiecare diviziune, sunt ara