Tema: Putere şi influenţă

Întroducere
Abordare
Obiective
1. Atributele puterii, influenţei şi autorităţii
2. Tipurile de influenţă
3. Conceptul de putere, influenţă şi autoritate
 Ce este puterea? Surse de putere. Strategii de influenţare
4. Leadership-ul este o capacitate de influenţă
Concluzii
Puncte cheie
Bibliografie

Secţiunea 1. Putere şi influenţă explică distincţia dintre putere, influenţă

şi autoritate. Vă sunt prezentate diferite surse de putere, demonstrându-vă cum pot
fi folosite pentru exercitarea influenţei. Orice manager, funcţionar public,
conducător dispune de un anumit tip de putere şi de aceea vom dezbate problemele
şi dilemele legate de maniera în care o utilizează aceste persoane.

Abordare:
Cei mai mulţi manageri, funcţionari publici, conducători sunt acuzaţi că
abuză de poziţia lor, că refuză să împartă puterea cu alţii, sau că destul de încet îşi
exercită autoritatea într-un moment sau altul. Deseori managerul este afectat de
puterea şi influenţa deţinută de diferiţi membri ai organizaţiei, inclusiv de puterea
pe care o are colectivul pe care îl conduceţi asupra asupra dvs: o performanţă sub
aşteptări vă poate pune în pericol şi postul, şi statutul.

1
 Obiective:
După parcurgerea acestei secţiuni veţi fi capabili:
 să faceţi o distincţie clară între obţiunile de putere, influenţă şi
autoritate;
 să recunoaşteţi şi să înţelegeţi diferenţele dintre sursele de putere la care
recurg membrii unei organizaţii;
 să evaluaţi natura şi dimensiunile surselor de putere ale managerului;
 să recunoaşteţi şi să înţelegeţi diferenţele dintre diversele strategii de
influenţare;
 să înţlegeţi o parte dintre tensiunile şi dilemele cu care se confruntă
managerul în încercarea de a exercita puterea cu responsabilitate.

1. Atributele puterii, influenţei şi autorităţii

Puterea reprezintă unul din subiectele foarte contraversate care trezesc, de
regulă, sentimente şi dezbateri înverşunate, generînd o serie de întrebări dificile.
Cât este de corect să ne folosim puterea? Este adevărat că puterea corupe? Este
puterea doar o chestiune de poziţie? Toată lumea deţine o armă de putere sau alta,
sau este rezervată doar unora? Sunt unele forme de putere şi influenţă mai
acceptabile decât altele? Poate fi puterea exercitată într-un mod responsabil?
Acestea sunt doar câteva întrebări la care ar trebui să putem da răspuns.
Problema influenţei poate fi privită în calitate de problemă cardinală, în
măsură determinând scopul şi sarcina dezvoltării ştiinţei psihologice în general, de
asemenea în mod corespunzător determinând nivelul dezvoltării şi euristicitatea
teoriilor şi disciplinilor ştiinţifice concrete. Această problemă include în sine o
mulţime de întrebări actuale ale cunoştinţelor psihologice, începând cu esenţa
psihicului omenesc, mecanismele lui funcţionale, procedeele conducerii şi
autoconducerii psihicului, în general, procesele formării şi dezvoltării
personalităţii, finalizând cu problemele conceptului despre lume, etică, morală.
Toate acestea complică sarcina psihologilor în difinerea limitelor problemei
respective şi, de asemenea, a noţiunii de influenţă însăşi.

2
 Încă în tratatele gînditorilor antici se conţin idei referitor la comunicarea
între oameni, influenţa lor reciprocă, rezistenţa la influenţa indezirabilă etc.
Aristotel (384 – 322 î.e.n.) considera că oamenii, datorită comunicării şi influenţei
reciproce, realizează modul vieţii şi activităţii în comun. Prima încercare de a
explica natura relaţiilor între oameni o găsim la Democrit (460 – 370), care a
elaborat teoria atomică a lumii, în care a inclus şi relaţiile între oameni. Oamenii
în opinia autorului, stabilesc legături, comunică şi influenţează cu ajutorul şi prin
intermediul atomilor. Gânditorii antici (Socrate 470 – 399 î.e.n., Confucius 551 –
479 î.e.n., Sun Tzi 298 – 238 î.e.n.) îşi expuneau gîndurile referitor la mijloacele,
metodele şi procedeele influenţei reciproce a oamenilor: demonstrarea,
convingerea, combaterea etc.
Un rol important în înţelegerea influenţei reciproce a oamenilor au avut şi
savanţii progresivi ai secolului VII (Hobls, Decartes). Influenţa exterioară nu
numai determină omul la acţiune şi fapte, dar şi stimulează perfecţionarea lui.
,,Pentru a învăţa să conducă cu pasiunile sale, - scrie Decartes – oamenii chiar cu
sufletul slab ar putea căpăta o putere absolută asupra pasiunilor sale, dacă ar
depune destulă străduinţă pentru a le disciplina şi conduce”.
Un aport imens în dezvoltarea problemelor examinate au obţinut
materialiştii secolului XVIII (Didro, Montesquieu, Radişcev). Comunicarea era
privită ca mijloc de influenţă dintre personalitate şi societate. Ultima are o
însemnătătate importantă nu numai pentru formarea psihologiei sociale,
personalităţii lumii, maselor (tradiţii, obiceiuri, păreri), dar şi pentru procesele
sociale.

2. Tipurile de influenţă
În psihologie preocuparea pentru problema influenţei a apărut în secolul
XIX, o dată cu studiile despre sugestie (G. Allport, apud G.De Montmollin).
Evoluţia abordării problemei influenţei Montmollin o clasifică în trei etape:
 trecea de la abordarea patologică la cea normală;

3
  trecerea de la abordarea din perspectiva psihologiei individuale la cea
din perspectiva interacţiunilor sociale;
 trecerea de la perspectiva interacţională la cea a interdependenţei
sociale.
Fiecare etapă a deschis un mod şi mai complex de abordare.
Prima etapă, dominată de cercetările asupra sugestiei, abordată, mai întâi,
ca fenomen patologic, iar apoi ca fenomen normal, este reprezentată de A.A.
Leibeault, care a şi propus termenul de sugestie, W. McDogall este cel care a
publicat pentru prima dată ,,Întroducere în psihologia socială”. Psihiatrii şcolii de
la Nancz în frunte cu Bernheim, şcoala de la Salpetriere reprezentată de Charcot,
sugerează ideea disociaţiei isterice a personalităţii în stare de hipnoză. B. Sidis,
susţine pentru prima dată ideea că există o sugestibilitate,,anormală” legată direct
de hipnoză şi o sugestibilitate,, normală” ca submisivitate nonhipnotică la ordinile
verbale indirecte. A. Binet, în lucrarea ,,La suggestibilitate”, întreprinde studiul
experimental al condiţiilor în care se manifestă sugestibilitatea normală. Odată cu
apariţia aceastei lucrari sugestibilitatea trece din domeniul psihologiei şi a metodei
clinice, în sfera psihologiei şi a metodei experimentale. Rolul de pionerat în acest
domeniu i se atribuie lui G.de Tarde, ,,chiar dacă, el a utilizat un alt tip de
vocabular”. Pe de o parte, în teoria sa generală Tarde se referă la sugestie,
hipnotizm, la magnetism pentru definirea rolului şi a eficacităţii imitaţiei, tema
influenţei este prezentă sub o formă implicită, pe de altă parte, în unele din
eseurile sale şi mai ales în studiul asupra conversaţiei. Tarde se dovedeşte un
observator atent al unei influenţe în esenţă persuasivă, de care depinde, într-o
măsură importantă, instabilitatea opiniei.
A doua etapă, caracterizată prin însăşi apariţia şi utilizarea termenului de
influenţă socială este reprezentată de cercetările asupra facilitării sociale (R.B.
Zanjoc, G. de Montmollin, N.B. Cottrell, experimentul lui Moare, apud G.de
Montmollin) consacrate influenţei majorităţii sau a unui expert asupra judecăţilor
de tip normativ, studiul lui M.Sherif asupra influenţei cadrului de referinţă
colectivă asupra aprecierilor individuale în cazul percepţiei unui stimul

4
nestructurat obiectiv. Având ca punct de plecare modelul lui Sherif, dar aducându-
i o serie de completări şi corecţii, cercetările ulterioare, efectuate de G.Razron, S.
Asch asupra presiunii sociale, R.S. Crutchfild, A.M. Kelleg, R.M. Merton şi
îndeosebi cele ale lui Sergiu Moscovici şi ale colaboratorilorilor săi, au elucidat de
sub ungiuri variate de vedere efectul de contaminare a funcţiei perceptive prin
intermediul influenţei. Toate aceste cercetări au elucidat problema influenţei
psihosociale.
A trea etapă, marcând trecerea de la perspectiva interacţionistă la cea a
interdependenţilor sociale este reprezentată de K. Lewin, creatorul şcolii dinamicii
de grup (membrii unui grup depind de alţii pentru satisfacerea nevoilor şi
scopurilor), de cercetările lui M. Deutsch şi A.B. Gerard, care disting influenţa
socială normativă de cea informaţională. Influenţa normativă îl determină pe
subiect să se conformeze unor aşteptări formulate de altul sau de grup. Influenţa
informaţională este de natură să-l facă pe individ să accepte drept dovadă de
adevăr o informaţie venită din partea altui individ, sau din partea grupului în
general. Deşi, în general, cele două tipuri de influenţă merg mâină în mâină, totuşi
este posibil ca cineva să se conformeze unor aşteptări formulate de altul şi să facă
chiar declaraţii în care nu crede, dar le face numai de dragul de a fi în concordanţă
cu părerile altuia. M. Deutsch şi A.B. Gerard (normele de solidaritate care induc
experienţa unei recompense colective amplifică conformismul faţă de opiniile de
grup în timp ce normele aprobării sociale îl diminuează), au specificat condiţiile
producerii celor două tipuri de influenţe.
Influenţa poate fi dirijată şi nedirijată. Drept mecanism al influenţei
dirijate servesc procesele de convingere, sugestie etc., a influenţei nedirijate -
contaminarea, imitarea etc.

3. Conceptul de putere, influenţă şi autoritate

Există o mulţime de concepţii ale puterii: filozofice, sociologice,
psihologice care la rândul lor, prezintă abordări sistemice subiectiviste,
obiectiviste şi relaţioniste care concurează între ele. Definiţiile psihologice ale

5
puterii stabilesc legătura între putere şi influenţă, între capacitatea individului de a
obţine rezultatul dorit şi de a-l păstra. Noţiunea de putere se referă la cele mai
dificile, în sensul definirii, înţelegerii şi explicării. În opinia lui Dj. Oliga, ea este
extrem de variată şi confuză. Dacă pornim de la definiţia care este utilizată în
sensul larg, al conştiinţei, atunci se presupune că ,,fiecare, care se află în stare de a
influenţa asupra cuiva, realizează putere”. În opinia lui H. Mescon,, puterea este
capacitatea de a influenţa comportamentul altora”.
Nu poate fi începută examinarea problemei respective nemenţionând despre
prima încercare de a defini puterea de către Gobs. Autorul califică puterea ca
raporturile între subiecţi, în care unul din ei este cauza acţiunii sau modificării
acţiunii. Relaţiile dă putere, în opinia autorului, reflectă suprimaţia unor persoane
asupra altora şi sunt asimetrice şi conflictologice. ,,Puterea omului – conform lui
Gobs – sunt metodele lui disponibile de a obţine anumite bunuri şi fericire în
viitor”.
Odată cu apariţia teoriei,, dinamica câmpului” de K. Lewin se înaintează şi
definiţia puterii, care propune de a lua în consideraţie forţa de opunere a
subalternilor. Aşa, Z. French şi B. Kaven au clasificat relaţiile puterii în
corespundere cu natura motivaţiei, intensitatea forţei de opunere, şi cu gradul de
control. Aceşti autori definesc puterea în termenii modificării psihologice, prin
care se înţelege ca modificare în comportament, opinii, relaţii, scopuri, necesităţi
şi valori ale individului. Puterea se defineşte ca capacitatea - potenţial maxim a
unui agent de a influenţa asupra celuilalt.
E.V. Osipova atrage atenţia la identificarea puterii cu influenţa şi
evidenţiază particularităţile ei superficiale. ,,Influenţa uşor se relifiază în orice act
de acţiune interpersonală, dar aceasta nu înseamnă, că în orice caz se poate de
vorbit despre putere”. Fiind de asemenea şi categorie a relaţiilor politice, puterea
este legată şi de relaţiile impunerii voinţei sale pe baza posedării anumitelor
metode pentru aceasta. Influenţa se bazează pe principiile morale, condiţionate de
autoritate şi stima legată de subiectul influenţei.

6
 Atât termenul, cât şi conceptul de influenţă utilizati în literatura de
specialitate sunt ambigui şi de generalitate excesivă. Conform dicţionarului
explicativ al limbii române, influenţa este ,,acţiunea exercitată asupra unui lucru
sau asupra unei fiinţe, putând duce la schimbarea lor, înrâurire, acţiune pe
care o persoană o exercită asupra altei persoane (deliberat, pentru a-i schimba
caracterul, evoluţia sau involuntar, prin prestigiul, autoritatea, puterea de care
se bucură)”.
Dali, în dicţionarul său explicativ al limbii ruse defineşte influenţa
,,insuflare, impresie, predominarea puterii unei părţi, acţiunea materială sau
morală a unui obiect asupra altuia. A influenţa – înseamnă a obţine prioritate
morală; a fi cauză, a protesta cuiva, a acţiona asupra cuiva. Influent – manifestă o
putere, o acţiune, impresie, însemnat, important prin consecinţe, are influenţă”.
Putem conchide, că chiar la nivelul conştiinţei de rând înţelegerea
fenomenului dat atinge diversele manifestări ale lui: acţiune, coacţiune,
predominarea la diferite niveluri: material, moral, cu consecinţe însemnăte şi
importante. Cu alte cuvinte, prin influenţă se înţelege nu numai acţiunea, ci şi
nivelul la care ea se realizează, şi rezultatul la care ea conduce. Şi dacă chiar în
contextul de toate zilele fenomenul influenţei nu e atât de simplu cum pare la
prima vedere, e evident, că încă mai multe greutăţi se ivesc la încercarea de a da
definiţia ştiinţifică categoriei de influenţă.
Vorbind despre influenţă, putem menţiona că majoritatea autorilor tratează
acest act ca o acţiune conştientă ori inconştientă a unei persoane asupra altei
persoane, sau a unui sistem asupra altui sistem în scopul modificării.
P. Golu abordează influenţa la modul general astfel: ,,o acţiune de
modificare produsă, întrodusă din afară ori survenită din interior ca urmare a stării
influenţelor – în toate cazurile resimţită şi trăită, însă într-o manieră oarecare,
conştientă ori inconştientă, de entităţile (persoanele, cuplurile, grupurile) supuse
influenţei, într-unul sau altul mecanismelor lor componente, astfel încât faptul nu
rămâne fără consecinţe pentru modul cum se vor comporta ulterior entităţile
respective. A influenţa înseamnă a informa pe cineva şi prin aceasta a-i spori

7
stocul de cunoştinţe, a-l atenţiona, a-l sensibiliza, a-l face permiabil la o idee, la o
normă, la un model de comportament, înseamnă a-i schimba orientarea, optica
asupra lucrurilor.
M. Moţescu susţine că, influenţă înseamnă ,,solicitare şi atragere, antrenare
şi mobilizare la acţiune, educare şi reeducare, de restructurare a unor vechi
deprinderi şi mentalităţi, implementare de noi deprinderi şi mentalităţi.
Influenţarea se soldează întotdeauna cu restructurarea identităţii iniţiale a unui act,
a unei imagini, judecăţi, opinii, atitudini a subiectului supus influenţei”.
De pe aceeaşi poziţie privesc influenţa şi psihologii A. Chelcea, Paul
Popescu-Neveanu. De rând cu aceşti autori, Larousse, Didier J., L. Cavrilin, L.
Matei, R. Iliuţ atribuie influenţei, pe lângă sensul general şi un sens particular. La
prima accepţie, Larousse susţine că influenţa, corespunde oricărei forme de
acţiune eficientă asupra altcuiva, indiferent de modul de acţiune; iar cea de a doua
accepţie reprezintă un mod de comunicare, având ca resort principal, dacă nu unic,
convingerea”.
În literatura de specialitate se întâlnesc definiţii în care autorii privesc
influenţa numai în doua accepţie , adică pun accent pe una din particularităţile sau
formele, tacticele influenţei. I. Rasons menţionează: ,,influenţa trebuie să fie
înţeleasă ca o capacitate de a convinge, făcând apel la raţiuni pozitive de a se
conforma sugestiilor influenţătorului”.
În ordinea analizei conceptuale putem distinge dacă influenţa este fenomen
social, fenomen psihologic sau fenomen psiho-social. Fiecare ştiinţă de pe poziţia
sa, pune accentul pe specificul componentelor, metodelor aplicate, a mecanismelor
şi rezultatelor obţinute în urma procesului de influenţă. Exprimându-se în modul
cel mai general P. Mureşanu susţine că ,,ea este un mecanism esenţial al
cauzalităţii sociale şi care are funcţia de instrumentalizare a metodelor, normelor,
valorilor sociale”.
La C. Zamfir, coordonatorul dicţionarului de sociologie, observăm
că,,influenţa socială este o acţiune exercitată de o entitate socială (persoană, grup
etc.), orientată spre modificarea opţiunilor şi manifestărilor altuia”.

8
 Cei care tratează influenţa ca fenomen psihologic îşi aduc aportul său la
studierea problemei în cauză. Influenţa psihologică în opinia lui M.G. Iaruşevski
şi A.F. Petrovski nu este altceva decât ,,procesul şi rezultatul schimbării de către
un individ a comportării montajelor, intenţiilor, reprezentărilor, valorilor etc., altui
individ în cadrul interacţiunii cu el”. Completând aceasta din urmă, T. Kobacenco
subliniază că ,,influenţa psihologică este anume schimbarea caracteristicilor
psihologice ale personalităţii, normelor de grup, opiniei sau dispoziţiei publice
datorită utilizării legităţilor psihologice”.
Putem spune că cele trei cuvinte putere, influenţă şi autoritate sunt folosite
deseori nediferenţiat. Este necesar să facem o distincţie între ele:
Puterea – reprezintă capacitatea unei persoane sau a unui grup de a
influenţa alte persoane sau grupuri;
Influenţa – este procesul prin care o persoană sau un grup afectează ceea ce
face sau gândeşte o altă persoană sau grup;
Autoritatea – este dreptul de a exercita puterea.

 Ce este puterea?
Puterea este o idee complexă şi de aceea trebuie luate în consideraţie cele
cinci aspecte importante.
Puterea este o trăsătură a relaţiei. Puterea nu este o trăsătură pe care să
o ,,aibă” cineva, indifirent ce gândesc sau ce fac ceilalţi. Potenţialul pe care îl are
un individ sau un grup de a influenţa un alt individ sau grup depinde de relaţia
stabilită între ei. De exemplu, puteţi încerca să vă convingeţi colegii să vă susţină
o anumită propunere, oferindu-le ceva în schimb. Succesul unei astfel de strategii
depinde, cel puţin în parte, de măsura în care ei preţuiesc oferta făcută.
Puterea decurge din deosebiri. Puterea decurge din deosebiri de exemplu,
diferenţele de experienţă managerială în cadrul echipei de conducere; diferenţele
în ceea ce priveşte accesul la resurse; diferenţele în valorile pe care le atribuie
oamenii acelor resurse. Dacă departamentul de finanţe este lipsit de resurse şi

9
preţuieşte foarte mult ajutorul dat de departamentul de calcul, acesta face ca
departamentul de calcul să aibă o anumită putere asupra celui de finanţe.
Puterea se bazează pe convingeri. Puterea pe care o are managerul nu se
bazează într-atât pe resursele existente, aflate sub controlul managerului sau
dependente de autoritatea pe care o exercită, cât mai degrabă, pe convingerea
oamenilor. În această privinţă, influenţa pe care o are managerul asupra altuia
depinde, în mare măsură, de ceea ce-şi închipuie persoana respectivă că sunt
resursele pe care le controlează sau autoritatea pe care o are, ca şi de felul în care
crede că le va folosi, decât de ceea ce se întâmplă în realitate. Nu-i exclus adesea
să ajungă lipsit de putere pentru că atribue un exces de putere altora.
Puterea nu se află niciodată de o singură parte. Relaţiile de putere sunt
caracterizate de un anumit grad de reciprocitate. Într-o relaţie, fiecare parte o poate
influenţa pe cealaltă. Ca urmare, managerul depinde într-un anumir grad de cineva
care se poate folosi, la rândul său, de acest lucru pentru a-şi exercita influenţa
asupra managerului. De exemplu, poate ameninţa cu retragerea cooperării. Este
important ca managerul să nu piardă din vedere că puterea este apanajul
managerilor. Toată lumea dispune de o anumită putere. Managerul trebuie să fie
atent să nu arate celorlalţi o atitudune negativă. Este bine să fie deschis la
influenţele celor cu care lucrează – nimeni nu are monopolul înţelepciunii. În caz
contrar, deosebirile de putere conduc la lupte pentru putere.
Puterea este contextuală. Potenţialul unui individ sau al unui grup de a
influenţa un alt individ sau grup depinde de contextul relaţiei respective. De
exemplu, capitanul unui mic vas aflat pe mare îşi poate exercita foarte mult
influenţa asupra membrilor echipajului, deoarece autoritatea sa este unanim
acceptată. Nu la fel se întâmplă, însă, când membrii echipajulului sunt în afara
orelor de serviciu. Aşadar, puterea căpitanului depinde de contextul în care
lucrează

10
  Surse de putere.
Puterea poziţiei. Puterea poziţiei înseamnă puterea pe care o deţine o
persoană sau un grup datorită rolului sau poziţiei ocupate în organizaţie. Poziţia îi
permite individului să întreprindă anumite acţiuni. El poate da instrucţiuni, poate
autoriza cheltueli, poate organiza activităţi, poate convoca anumite şedinţe etc. În
ultima instanţă, puterea conferită de poziţie este susţinută de regulile,
regulamentele şi resursele organizaţiei, care îi conferă individului sau grupului
respectiv autoritatea de a-şi exercita anumite responsabilităţi delegate, cu acordul
formal al acesteia.
În majoritatea organizaţiilor, poziţia nu conferă o autoritate nelimitată
asupra oamenilor, ci mai degrabă, asupra mijloacelor prin care se poate asigura
îndeplinirea sarcinilor şi a funcţiunilor. Responsabilitatea managerială nu îngăduie
managerului să-i strunească pe oameni într-un mod abuziv, ci conferă dreptul şi
datoria de a structura activitatea, de a decide priorităţile şi de a coordona
activităţile în aşa fel încât sarcinile şi atribuţiile care revin managerului să fie
îndeplinite cu succes. Bineînţeles, că ceea ce face managerul îi afectează şi pe
ceilalţi, dar acţiunile managerului trebuie direcţionate în sensul îndeplinirii
sarcinii, şi nu împotriva cuiva. Există însă şi situaţii în care managerul este nevoit
să dea oamenilor indicaţii.
Puterea socială. Importanţa legăturilor sociale, ca sursă de putere, este
sugerată de mai mulţi autori ,,Nu contează ce ştii, contează pe cine ştii”. Pe lângă
poziţia formală din organizaţie, managerul se încadrează şi într-o reţea mai largă
de relaţii sociale. Foarte frecvent, capacitatea managerului de a influenţa
evenimentele depinde de abilitatea cu care culege informaţiile şi mobilizează
resursele şi sprijinul de care are nevoie. Acest lucru depinde, cel puţin în parte, de
gama relaţiilor pe care le are şi de calitatea lor. Existenţa unor relaţii, cu potenţial
valoros reprezintă o importantă bază de putere. Prieteniile pe care le închee în
cadrul comunităţii, oamenii pe care îi cunoaşte în organizaţie şi în alte cercuri
profesionale, colegii de lucru – sunt mai multe modalităţi de a dezvolta contactele.

11
 Puterea expertului ( bazată pe competenţa profesională). Dacă oamenii
consideră că managerul este mai expert decât ei într-o anumită problemă,
managerul poate influenţa ceea ce cred şi ceea ce fac. Puterea pe care o conferă
competenţa profesională depinde, mai ales, de relaţiile dintre părţile implicate şi
de contextul acestora. Cunoştinţele managerului trebuie să fie relevante pentru o
anumită sarcină sau problemă. Pentru mulţi, puterea conferită de competenţa
profesională este cea mai acceptabilă. Legitimitatea ei este mai convingătoare,
deoarece este imediat recunoscută de cei asupra cărora este exercitată. Dacă
oamenii nu recunosc calitatea de expert la manager, atunci puterea pe care o va
deţine managerul va fi foarte redusă şi invers, dacă managerul câştigă reputaţia de
a fi dat sistematic informaţii profesionale foarte bune, are toate şansele de a-şi
consolida statutul de expert.
Se întâmplă adesea ca oamenii să încerce să-şi ,,protejeze” cunoştinţele şi
aptitudinile, pentru a spori astfel dependenţa celorlalţi şi pentru a-şi consolida
puterea şi statutul de expert. În acelaşi timp, ceilalţi membri ai organizaţiei au
tendinţa de a evita o prea mare dependenţă de experţii recunoscuţi, fie negându-le
statutul, fie adresându-se altora. Multe departamente preferă să aibă propriii lor
specialişti, pentru a nu depinde de serviciile specializate ale organizaţiei.
Puterea personală. Puterea personală derivă din calităţile personale ale
individului şi din personalitatea acestuia. Inteligenţa, siguranţa, încrederea în sine,
caracterul activ şi sociabil – toate sunt calităţi care pot spori credibilitatea şi
influenţa asupra celorlalţi. Despre cel care posedă aceste calităţi se spune adesea
că au charismă. Charisma este, însă, influenţată adesea de poziţia pe care o ocupă
persoana respectivă, nu numai de calităţile personale.
Demarcaţia dintre puterea personală şi cea a expertului este foarte confuză.
Unele calităţi personale, cum ar fi capacitatea de convingere, nu sunt înnăscute, ci
pot fi dezvoltate prin practică şi instruire. Capacitatea de recurgere cu măestrie la
celelalte surse de putere este şi ea un aspect care ţine atât de puterea personală, cît
şi de cea a expertului.

12
 Recursul la autoritate. Oamenii pot încerca să-i influenţeze pe ceilalţi
recurgând la autoritatea conferită de poziţie. În domeniul militar, cea mai evidentă
formă de influenţă este ordinul. În organizaţiile civile, transmiterea de ,,ordine” nu
este, de obicei, acceptabilă. Se preferă, de regulă, termeni ca ,,vă rog” şi,, vă
sugerez”. Cu toate acestea, managerul are obligaţia să se asigure că sarcinile sunt
îndeplinite cu eficacitate şi, în acest acop, sunt investiţi cu autoritatea de a orienta
şi îndruma activitatea celorlalţi. Modul în care se exercită puterea depinde, în
parte, de cultura organizaţiei, de formele de autoritate considerate acceptabile şi de
stilul de conducere.
Puterea conferită de poziţie poate asigura managerilor autoritatea de a
adopta şi de a impune regulile şi procedurile care pot influenţa comportamentul
celorlalţi. Foarte frecvent, această formă de autoritate îşi are originea în strategiile
adoptate la cel mai înalt nivel al organizaţiei. Prin urmare, regulamentele adoptate
sunt mai presus de puterea managerului, al cărui rol este doar de a asigura
aplicarea lor. Pentru ca o persoană cu responsabilităţi manageriale să poată
recurge la regulamente şi procedurile adoptate pentru a reuşi şă influenţeze
comportamentul unui angajat, ea trebuie să aibă:
 dreptul recunoscut de a adopta şi aplica regulile şi procedurile
respective;
 mijloacele de a le impune la nevoie, cum ar fi posibilitatea de a apela la
sancţiuni sau amenzi celor care nu se conformează.
În lipsa acestor condiţii, încercarea de a recurge la autoritate în scopul
influenţării comportamentului individului se poate solda cu un eşec. Este uneori
posibil ca autoritatea unui manager să nu poată fi delimitată prea clar, pot exista
unele ambiguităţi sau interpretări contradictorii ale naturii şi extinderii lor. Acest
lucru poate conduce la divergenţe şi conflicte în ceea ce priveşte drepturile
managerului.
Toate sursele de putere discutate până în prezent sunt considerate legitime,
cu condiţia să fie utilizate corect şi în scopuri adecvate. Există şi un tip de putere
nelegitimă şi neconstructivă, care este numită puterea negativă. Puterea negativă

13
este utilizată pentru crearea de întârzieri, blocaje, pentru deformarea informaţiilor
sau datelor despre diferitele evenimente.

 Strategii de influenţare
Influenţa reprezintă procesul prin care managerul îi afectează pe ceilalţi, dar
cum funcţionează acest proces? Acolo unde puterea este legitimă sau acceptată şi
devine autoritate, influenţa managerului ar trebui să lucreze mai mult, sau mai
puţin automat. De aceea, tindem să folosim acest cuvânt doar în acele situaţii în
care avem putere dar nu şi autoritate, adică în relaţiile laterale, în situaţiile
neformale, sau când încercăm a-i determina pe cei situaţi la nivel superior să facă
un anumit lucru.
Dacă managerul nu deţine suficientă putere sau autoritate asupra celorlalţi,
atunci trebue adoptată influenţa.
Gari Eykle şi Bruce Tracey au întreprins o cercetare amplă a strategiilor şi
tacticilor de influenţare. Ei au cercetat aplicarea strategiilor în câteva direcţii:
 aplicarea strategiilor faţă de conducere, subalterni şi conducător –
subaltern;
 frecvenţa aplicării strategiilor;
 eficacitatea oricărei strategii în realizarea sarcinii.
Frecvenţa administrării în diverse direcţii a strategiilor enumerate este
determinată de următorii factori:
 compatibilitatea cu normele social dominante şi aşteptările de bază a
oamenilor;
 posedarea de către manager a puterii suficiente pentru utilizarea
strategiilor într-o situaţie sau alta.;
 acceptabilitatea pentru obiectul influenţei;
 nivelul rezistenţei obiectului la influenţă;
 costul utilizării strategiei în ceea ce priveşte atitudinea faţă de posibilele
avantaje.

14
 S-a înaintat ipoteza, că majoritatea oamenilor vor prefera strategii social –
acceptabile cu evidenţierea puterii lor personale, care sunt nu prea ,,scumpe” ( din
punctul de vedere al timpului, efortului, consumului sau înstrăinării obiectului) şi
care, mai degrabă, vor fi efective pentru acest scop concret în previziunea
nivelului de rezistenţă a obiectului influenţei.
În literatura de specialitate există mai multe strategii de influenţare, care
cuprnd o vastă diversitate activă a tipurilor de comportament cu scopul influenţei.
Convingerea raţională. Convingerea este influenţarea bazată pe apelul la
raţiune, pe puterea argumentelor. Argumentele dvs. pot proveni din mai multe
surse de putere: puterea expertului, controlul informaţiilor, puterea personală şi
puterea socială. Bineînţeles, argumentele nu sunt singurii factori pa care îi pretinde
succesul metodei convingerii. Şi modul în care sunt expuse argumentele este
important. Aici intervin elementele puterii personale: şarmul, spiritul, elocvenţa şi
umorul – care joacă, adesea, un rol hotărâtor.
Convingerea este mijlocul de influenţare preferat de majoritatea
organizaţiilor, nu numai fiindcă poate fi acceptat cu uşurinţă, ci şi fiindcă este de
regulă, cel mai eficace. Când are efect, oamenii se comportă exact aşa cum doriţi,
fiindcă, la rândul lor, sunt convinşi că aşa este mai bine. Totuşi, nici metoda
convingerii nu-i scutită de probleme. Nu uitaţi că lucrurile care dvs. vi se par
corecte şi rezonabile, altora poate să nu le pară astfel. Oamenii au păreri
contradictorii asupra multor subiecte. Un fapt care dvs. vi se pare logic, pentru
altcineva poate fi absurd. Persuasiunea sinceră depinde de dialog.

4. Leadership-ul este o capacitate de influenţă.

O problemă importantă, tangenţială cu conceptul de putere şi influenţă
personală este problema liderului. După părerea lui Hogan K., Cuphu G.J., Hogan
Z., ,,leadershi-pul” este convingerea că oamenii care pot cere de la alţii
îndeplinirea cerinţelor lor, numai pentru că ei dispun de putere. A. Neculau, este
de părăre că ,,acest termen desemnează, în esenţă, o abstracţiune, o sinteză a
teoriilor şi practicilor influenţei şi puterii; o abstracţiune ce nu se poate concepe,

15
evident, în absenţa unor ,,situaţii concrete” sau şi a unor indivizi concreţi. În mare
măsură, ,,Leadership-ul” este determinat de ansamblul poziţiilor sociale şi conferă
posibilitatea de influenţă interumană”.
S. Moscovici, ne permite să concepem ce înseamnă în lumea psihică o
dominaţie bazată, nu atât pe puterea fizică, cât pe influenţa spirituală, personală.
El accentuează că existenţa modelului în cauză nu ţine de factorii materiali sau de
nişte afaceri de intendenţă cotidiană, acest har acţionează ca un placebo simbolic.
El produce efectul dorit de toţi cei ce intră în contact cu cel care deţine un ,,şarm
personal” sau o ,,prezenţă deosebit de plăcută”. Oamenii cu această charismă
trebuie să devină lideri productivi, de aceea ei, şi numai ei, au abilitatea de a crea
imaginea de ansamblu a stării ideale pe care colectivitatea este datoare să o atingă
în viitor, precum şi abilitatea de a influenţa dorinţa lui.
Persoanele charismatice, consideră W. Koh, sporesc importanţa percepută şi
valoarea rezultatelor ce trebuie obţinute în grup, motivează pe cei din jur să treacă
peste interesele imediate care trebuie să se implice cu toată plenitudinea, în
misiunea grupului cărui îi aparţin, schimbă şi extind spectaculos nevoile celor din
jur. Aceşti indivizi depăşesc cu uşurinţă condiţia intelectualilor de serie, ţesând
legăturile prin care se află reunit cu oamenii săi, cei care îi acordă încredere şi îşi
încredinţează soarta în mâinile lui, într-o totală identificare. Liderul charismatic e
definit de mulţi autori ca ansamblul de diverse variante de conduită şi
caracteristici personale. S.A. Kirkpatrik, E.A. Loske disting trei componente de
bază:
1) previziunea;
2) folosirea ,,cheilor” sau informaţiei la realizarea sarcinii în calitate de
mecanism a previziunii;
3) stilul comportamental de comunicare.
Previziunea include aşteptarea rezultatelor bune şi încurajarea colegilor,
subalternilor, încrederea în posibilitatea realizării acestei previziuni în practică. Ea
activizează necesităţile şi valorile lor, întăreşte încrederea în lider. Stilul
comunicativ al liderului charismatic se diferenţiază prin timbrul vocii seducătoare,

16
prin diverse intonaţii, privire drept în ochi, o exprimare de entuziasm a feţei.
Aceşti oameni, de asemenea, sunt autoritari, încrezuţi şi dinamici.
Vom remarca că nu există o definiţie unică a liderilor. Încă din 1990,
intervenind într-o revistă psihologică, N.M. Buss, demonstrează existenţa circa a
şapte mii de lucrări axate pe problema ,,Leadership-ului”. Toate definiţiile acestea
cu privire la lideri autorul le-a redus la un şir de cinci varietăţi, vis-a-vis de care s-
a stabilit mai mult sau mai puţin general.
Prima varietate acoperă definiţiile în care liderii sunt categorisiţi drept
persoane investite cu putere prin numire sau alegere în cadrul unor structuri
organizaţionale prestabile. Luaţi din această perspectivă, ei nu sunt altcineva decît
şefii (conducătorii formali, oficiali, instuţionali).
A doua varietate reprezintă definiţiile prin mijlocirea cărora liderul este
prezentat drept ,,persoană centrată” pe colectiv, adică persoană care concentrează
atenţia, aprecierea şi stima celor din jur. Fiind un ,,punct de referinţă” sau un ,,
etalon al bunei comportări”.
A treia varietate redă definiţiile prin care sunt prezentaţi drept persoane
preferabile, populare. Obiect al unor alegeri afective (persoana preferată sau, altfel
spus liderul sociometric).
A patra varietate însumează definiţiile din care rezultă că liderul este
,,specialistul în sarcină”, adică este persoana care se dovedeşte a fi cea mai activă-
competentă în ceea ce are de făcut grupul. Un adevărat lider opinează, spre
exemplu, W. Zenkins, trebuie să arăte o anumită superioritate (faţă de ceilalţi
membri ai grupului), în cel puţin, una dintr-o sută de situaţii.
Şi, în sfărşit, a cincea varietate se referă la definiţiile în care liderii sunt
trataţi în termeni de influenţă. Liderul consemnează, bunăoară, A. şi K. Mucchieli
este membrul unui grup, exercitînd în fapt o influenţă acceptată asupa ansamblului
grupului. În aspect al organizării şi concomitent ,,elementul centralizator al reţelei
de comunicări din cadrul grupului, liderul se impune printr-un statut deosebit într-
o ierarhie de influenţe văzute sub formă de paradigmă. Persoana cea mai influentă,

17
liderul se detaşează prin dominaţie asupra determinării scopurilor şi modalităţilor
de activitate colectivă.
Aducând la un numitor comun cele spuse mai sus, A. Neculau, constată mai
întâi de toate, că cele cinci identităţi în baza cărora s-a profilat spectrul definiţiilor
cu referinţă la cei ce ne conduc ,,sef instituţional”, persoană centrată în grup,
persoană preferată, specialistul în sarcină, persoana cea influentă – aceste identităţi
sunt, de fapt, în jurul unuia şi aceluiaşi nucleu epistemiologic. Liderul se
caracterizează prin preponderenţa influenţei sale asupra celorlalţi membri ai
grupului, el constituind polul în jurul căruia, aceştia din urmă, se grupează şi
regrupează mereu.
Cea mai succintă noţiune de lider aparţine lui T. Gamble, M. Gamble, -
,,leadershi-pul” – este capacitatea de a influenţa asupra altora”. Prin urmare, şi
fiecare membru al grupei are potenţial de lider. Z. Iiobbs şi R. Pauer consideră
că ,,leadership-ul” e necesar oamenilor, pentru a-şi atinge scopul sale cu pierderi
minimale. Liderii sunt necesari societăţii democratice. E important să posedăm
cunoştinţe despre formarea liderului, pentru că rezultatele noastre să fie tot aşa de
eficiente, ca rezultatele lor.
În ultimul timp, actuală a devenit întrebarea nu atât despre ceea ce este
lider, dar ce este ,,leadership-ul” eficient şi cu ce este în tangenţă. Noţiunea de
,,eficacitate, eficienţă” include în sine aprecierea influenţei liderului asupra unui
şir de factori externi şi interni: productivitatea muncii, satisfacţia subalternilor,
nivelul de venit şi prejudicii. Indicii eficacităţii sunt dificil de precizat, dar cu toate
acestea, eficacitatea este rezultatul influenţei liderului şi etalonul după care el este
apreciat. În psihologia contemporană sunt propuse cinci categorii de evaluare a
influenţei liderului:
În prima categorie liderul se evaluează în cadrul productivităţii muncii a
grupei sau a organizaţiei administrate de el.
În a doua categorie se evaluează prin intermediul ,,raiting”, între subalterni,
oameni egali după statut şi managerii superiori. Totodată, estimarea de subalterni a
onestităţii liderului şi încrederea faţă de el poate fi privită ca cel mai important

18
fapt în eficacitatea lui. Evaluarea eficienţei liderului de către conducere e foarte
supusă influenţei părerii despre competenţa tehnică. Prin urmare, criteriile
evaluării eficacităţii la subalterni şi conducători sunt diferite.
A trea categorie estimează posibilităţile omului întâmplător de a deveni
lider. De obicei, grupa fără de lider singură demonstrează ce trebuie să facă o
persoană în scurt timp pentru a deveni lider.
A patra categorie include aplicarea autoaprecierii liderului drept criteriu al
eficacităţii lui.
În a cincea categorie eficacitatea se precizează prin oameni, carierile cărora
sunt sub ameninţare sau deja au suportat eşec.
În aşa fel, criteriile de bază a eficienţei liderului – productivitatea muncii
grupelor şe află în subordonarea lui şi raitingul liderului între subalterni, egali în
funcţii şi superiorii. În caz de lipsa informaţiilor despre productivitatea muncii,
drept ajutor servesc studiile care ating noţiunea ,,leadership-ul” şi teoriile liderului
latent.
Activitatea 1.1.

Notaţi mai jos ce credeţi că se înţelege prin termenul” conducere”.

Conducerea este …
--------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------

Activitatea 1.2.
Notaţi tăsăturile cele mai potrivite ale unui lider eficace, enumeraţi mai jos
aceste trăsături completând enunţul după modelul: “Liderul trebuie să…”.

Activitatea practică 1.3.

Testul psihologic "Ce fel de conducător sunteţi (sau aţi putea fi)?"

1. Pentru orice problemă cu care vă confruntaţi în grupul de muncă:

19
a) aveţi o opinie personală;
b) preferaţi ca mai întâi să ascultaţi opinia celorlalţi.

2. Înclinaţi să credeţi că, în general, în activitate:

a) cine rezolvă singur valorează cât trei;
b) se reuşeşte împreună sau nu se reuşeşte deloc.

3. Sunteţi convins că:

a) oamenii lucrează numai dacă sunt controlaţi;
b) oamenii lucrează mai mult şi mai bine într-un context participativ.

4. Problemele personale ale subalternilor:

a) sunt problemele lor, fără legătură cu instituţia;
b) trebuie cunoscute pentru a putea oferi sprijin.

5. Colaboratorii şi subalternii:
a) trebuie să execute ceea ce ştiu şi pentru care au fost angajaţi;
b) trebuie stimulaţi pentru dezvoltarea şi îmbunătăţirea pregătirii profesionale.

6. Pentru subalterni:
a) criteriul de apreciere trebuie să fie acelaşi pentru toţi;
b) într-o apreciere trebuie să ţinem seamă şi de evoluţia personală.

7. Tensiunile inter-personale:
a) nu sunt altceva decât un factor perturbator pentru activitate;
b) reprezintă mai degrabă un element natural de manifestare şi descărcare a celor
agresivi

8. Spiritul dvs. critic:

a) este mereu treaz, atent la orice detaliu şi nu iartă nimic;

20
b) ţine seamă de momentele de oboseală fizică şi psihică ale subalternilor.

9. Acceptarea propriilor erori în public de către un şef:

a) este o manifestare periculoasă, de slăbiciune;
b) este o probă de conştiinţă şi forţă.

10. Sensibilitatea:
a) trebuie păstrată pentru momentele sentimentale şi de intimitate;
b) apropie şi duce la solidaritate chiar şi în procesul muncii.

11. Autocontrolul:
a) este de preferat oricărei manifestări emotive;
b) trebuie să alterneze cu momentele de entuziasm şi/sau de manifestare a
neplăcerii faţă de ceva/cineva.

12. În privinţa rezultatelor, de la dvs. înşivă şi de la alţii vă aşteptaţi:

a) întotdeauna la maximum ce se poate da;
b) la un rezultat raţional şi motivat.

13. Pentru planificarea activităţilor şi gestiunea timpului:

a) vă bazaţi pe memorie şi rapiditate;
b) utilizaţi documente de planificare şi delegarea responsabilităţii.

14. Cel mai important lucru pentru activitatea profesională este:

a) câştigarea încrederii, cu timpul;
b) gândirea pozitivă până la proba contrarie.

15.Pentru activitatea pe care o conduceţi:

a) sunteţi întotdeauna pus la punct cu problemele tehnice;
b) consultaţi destul de des experţi.

21
16. Deciziile trebuie luate:
a) raţional şi numai raţional;
b) raţional, dar şi cu o participare afectivă.

17. Persoanele ostile din interiorul instituţiei:

a) contribuie la creşterea şi întărirea poziţiei dvs. de putere;
b) trebuie cucerite şi transformate în aliaţi.

18. Indiferent de obstacol, acesta trebuie:

a) abordat imediat şi frontal;
b) mai întâi studiat, pentru a-i descoperi punctele slabe.

19. Care din următoarele noţiuni este mai aproape de formula dvs. de succes?
a) ordinea;
b) creativitatea.

20. Vorbitul în public:

a) este un exerciţiu de stil individual;
b) este un moment colectiv de creştere/dezvoltare.

21. Ascultarea celorlalţi:

a) este, de cele mai multe ori, o probă de răbdare;
b) poate constitui o sursă de informaţii în plus.

22. Lucrul în grup:

a) îndeplineşte ritmul;
b) duce la creşterea calităţii.

23. Atunci când un colaborator greşeşte:

22
a) vă înfuriaţi şi i-o arătaţi;
b) întrebaţi ce anume nu a funcţionat.

24. O critică de jos:

a) va irită pentru o bună perioadă de timp;
b) vă face să reflectaţi.

25. La izbucnirea unui subaltern:

a) reacţionaţi pe acelaşi ton;
b) îl lăsaţi să se potolească şi apoi interveniţi.

26. Din limbajul dvs. căutaţi să eliminaţi:

a) optimismul facil;
b) negaţiile şi locurile comune.

27. Credeţi că porţile instituţiei trebuie deschise, în forme adecvate, pentru

familiile subalternilor?
a) de preferinţă nu;
b) în anumite situaţii da.

28. Sunteţi de acord cu activităţile colective de sărbătorire a unor evenimente,

sport, călătorii?
a) nu, este ceva neserios;
b) da, alimentează sprijinul de echipă.

29. Simţul umorului:

a) trebuie păstrat pentru întâlnirile cu prietenii;
b) este util în activitate pentru a detensiona anumite situaţii.

30. Dacă apar grupuri de opoziţie în instituţie:

23
a) acestea trebuie combătute până se conformează;
b) fenomenul poate fi util, în anumite situaţii, pentru o competiţie sănătoasă.

Cotarea şi interpretarea răspunsurilor

 21 şi mai mulţi de a - profil 1;
 21 şi mai mulţi de b - profil 2;
 între aceste extreme - profil 3.
Profil 1. Conducător centrat pe sarcină
Problemele personale nu au ce căuta în procesul activităţii. Pe această
concepţie se construieşte stilul dvs. de conducere, care este, mai degrabă, rece
autoritar şi puternic structurat ierarhic. Actualitatea trebuie guvernată de reguli
precise, în caz contrar eşecul total fiind mai mult docil previzibil. Consideraţi că
subordonaţii şi colaboratorii dvs. dau rezultatele cele mai bune dacă sunt controlaţi
şi gratificaţi cu un salariu corespunzător, unica legătură realmente concretă între
individ şi organizaţie. În fine, în concepţia dvs. eficienţa este rezultatul adaptării
psihofizice a persoanei la activitate, la condiţiile de muncă şi nu invers.
Această modalitate de a gândi şi a acţiona în procesul conducerii
conceptualizată de McGregor în aşa-numita teorie X, este corectă până la un punct.
Riscul constă însă într-o înstrăinare puternică a membrilor organizaţiei, într-un
climat psiho-social apăsător, cu consecinţe negative destul de probabile. Stilul de
conducere deschis poate, tocmai, să inducă, să genereze fenomene negative, pe
care doreşte de fapt să le prevină.
Profilul 2. Conducător centrat pe persoană
Atenţia dvs. este concentrată, preponderent, spre trebuinţele,
aşteptările şi problemele subalternilor şi colaboratorilor. O persoană care lucrează
este, mai întâi de toate, o persoană cu lumea sa interioară, condiţii interne care
condiţionează comportamentele şi productivitatea.
În consecinţă, dvs. consideraţi că un conducător trebuie să pună accent
pe crearea unui climat primitor, confortabil, care să alimenteze sentimentul de
integrare şi apartenenţă la organizaţie şi să satisfacă trebuinţele de valorizare şi

24
înţelegere din partea celorlalţi. Recompensele materiale adecvate trebuie conjugate
cu preocupări şi activităţi, inclusiv de grup, care să contribuie la creşterea coeziunii
acestuia. Ştiţi să ascultaţi, să înţelegeţi, să preveniţi.Riscul acestui stil de conducere
este însă un exces de paternalism de care unii subalterni / colaboratori pot profita,
inclusiv prin încercarea de a vă manipula.
Profilul 3. Conducător echilibrat
Randamentul, productivitatea şi motivaţia adecvată pentru activitate se
realizează, în concepţia dvs., numai atunci când există un echilibru între
necesitatea îndeplinirii sarcinilor şi respectarea personalităţii celor care lucrează
(teoria Y. McGregor). În consecinţă, un conducător capabil este acela care, cu
flexibilitate şi un anumit grad de toleranţă, ştie să sesizeze anticipativ şi să
înţeleagă momentele de criză şi aşteptările subalternilor şi colaboratorilor.
Urmează apoi rezolvarea, respectiv satisfacerea acestora cu o reţea mixtă -
proceduri ştiinţifice şi oarecum impersonale. Într-o combinaţie adecvată, cu
ascultarea activă şi implicarea afectivă, ceea ce transformă activitatea de
conducere, cu greutăţile ei inerente, într-o operă personală şi o sursă de satisfacţii.
Rezultatul este un bun raport între exigenţele organizaţionale şi cele individuale,
reducerea numărului de conflicte şi a cauzelor de inadaptare, o puternică
identificare a indivizilor şi grupurilor cu organizaţia. Felicitări!

Puncte cheie
Aspectele esenţiale discutate în secţiunea 1:

Bibliografie

1. Petrescu, I. Profesiunea de manager. Braşov, Editura Libris, 1997.

2. Radu, I. Psihologie socială. Cluj – Napoca, Editura EXE SRL, 1994.
3. Tabachiu, A., Moraru, I. Tratat de psihologie managerială. Bucureşti, Editura
Didactică şi Pedagogică, 1999.

25
4. Vlăsceanu, M. Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii. Bucureşti, Editura
Paidea, 1993
5. Urbanovici, A.A.Psihologhia upravlenia. Minsc, Xarvest, 2001,
6. Kabacanco, T.K. Psihologhia upravlenia. Moscva, 2000.
7. Rozanova, A.A. Psihologhia upravlenia. Moscva, 20002
8. Ogarev, Gh. 25 zaconov upravlenia liudimi. Moscva, 2002.
9. Goncearov, V.V. Kliucevâe ălementâ upravlenia i ih practicescoe znacenie.
Moscva, 1998
10.Rozanova, V.A. Psihologhia upravlenia. Moscva, 2002

26