Tema 9. Funcţia de motivare.

(4 ore)
9.1. Esenţa, noținea și rolurile motivării.

Etimologia motivării provine de la cuvîntul latin „movere”- ceea ce

înseamnă deplasare, mișcare. Literatura de specialitate în domeniu ne oferă diverse
definiții conceptului de motivare. Cîteva din aceste definiții se reflectă în
continuare:
- Motivarea - ansamblul proceselor prin care personalul organizaţiei este
determinat sau influenţat să participe eficient la realizarea scopurilor organizaţiei,
luând în consideraţie factorii care-i motivează.
- Motivarea - corelarea satisfacerii nevoilor şi intereselor personalului cu
realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.
- Motivarea – element (formal sau informal de natură economică sau moral-
spirituală) pe care proprietarii şi managerii întreprinderii le administrează
salariaţilor întreprinderii satisfăcîndu-le anumite necesităţi individuale şi de grup,
pentru ai determina, ca prin atitudinile, eforturile, deciziile, acţiunile şi
comportamentele lor să contribuie la realizarea şi îndeplinirea obiectivelor firmei.
- Motivarea- suma forţelor energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează
comportamentul uman spre un scop anumit. La baza comportamentului uman stau
motivele, ce sînt resimţite ca expresie a nevoilor şi aşteptărilor umane, precum şi
recompensele sau stimulentele.
Nevoile sînt definite ca lipsuri pe care le resimte la un moment dat
individul. Nevoile sunt primare –hrană, somn, adăpost etc.-satisfacerea cărora
asigură existenţa speciei umane. Nevoile secundare sau sociale ţin de aspectul
psihologic sau intelectual al individului.
Aşteptările sînt credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi
obţinute printr-un nivel al eforturilor şi performanţei.
Recompensa este tot ce omul consideră a fi preţios pentru el. Astfel pentru
diferiţi oameni recompensele sînt diferite. Recompensele sau stimulentele sînt de
două tipuri: interne şi externe.
Stimulentele interne(individuale) sânt satisfacţiile primite de om de la
procesul de realizare a unei activităţi şi depind de sistemul de valori, interesele,
atitudinile, comportamentele, percepţia sarcinilor.
Stimulentele externe sînt beneficiile obţinute de om din partea organizaţiei:
sistemul de salarizare, sistemul de control-supraveghere, timpul liber, grupul de
muncă, cariera, simboluri de statut şi prestigiu.
Între motivaţia lucrătorului, satisfacţia sa în muncă şi integrarea sa în
colectivul de muncă există o anumită legătura, prezentată în schema următoare:
 Avantajele motivării se manifestă prin angajații motivați, care asigură:
- Calitate sporită a produselor și serviciilor oferite;
- Atitudine pozitivă față de organizație;
- Respectarea mai atentă a termenelor limită;
- Efort mai mare de a fi pe plac;
- Fluctuația redusă de personal;
- Rate mici ale absenteismului;
- Creativitate și asumarea responsabilităților.
După autorii O. Nicolescu., I. Verboncu rolurile principale ale motivării
personalului sunt :
- rolul managerial constă în determinarea de facto a conţinutului şi eficacităţii
funcţiei de antrenare, care la rîndul ei condiționează decisiv concretizarea celorlalte
funcții manageriale;
- rolul organizaţional – se reflectă la impactul major pe care motivarea îl are
asupra modului cum funcţionează firma şi performanţele sale;
- rolul individual, care constă în puternica dependenţă a satisfacţiilor şi
insatisfacţiilor fiecărui salariat din firmă de nivelul de motivare;
- rolul economic se referă la condiţionarea indirectă a performanţelor
economice ale ţării de motivarea ce predomină în fiecare firmă ce activează pe
teritoriul său;
- rolul social reprezintă de fapt efectul precedentelor roluri în planul
elementelor psiho-sociologice ce caracterizează populaţia unei ţări.
Deci, rolurile motivării sunt multiple și intense.

9.2. Formele de motivare.

Prin tip (formă) de motivare se desemnează ansamblul de motivaţii,

delimitate în funcţie de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o
optică specifică, care se bazează, conştient sau inconştient, pe anumite ipoteze
privind condiţionarea motivaţională a performanţelor salariaţilor şi organizaţiei.
Tipurile sau formele de motivare sunt perechi.
În funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului de
rezultatele obţinute motivarea poate fi negativă sau pozitivă. ( politica biciului şi
biscuitului)
- Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor din participarea
la muncă ca rezultat al realizării sarcinilor atribuite. Se pune accentul pe
recompensă, laudă, recunoaştere, stimă.
- Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea în reducerea satisfacţiilor,
dacă nu sînt realizate întocmai obiectivele şi sarcinile atribuite. În firmele moderne
se utilizează motivarea pozitivă.
Cele mai mari efecte asupra performanţei are motivaţia pozitivă, urmează
motivaţia negativă, iar ignoranţa are efectele cele mai joase.
 - Motivaţia intrinsecă (internă/directă)- este generată de surse interne,
obţinerea satisfacţiei din activitatea desfăşurată. Satisface aspiraţii şi aşteptări
individuale din muncă.
- Motivaţia extrinsecă (externă/indirectă) este generată de surse exterioare şi
presupune obţinerea unor beneficii economice, sociale (formale sau informale) din
partea organizaţiei. În întreprinderi predomină anume astfel de motivaţie.
- Motivaţia cognitivă apare din nevoia de a şti, din curiozitate faţă de nou.
- Motivaţia afectivă – este motivaţia la baza careia stau nevoile de a obţine
recunoştinţa celorlalţi. (învăţarea pentru a primi bursă, a nu supăra părinţii, a
obţine careva beneficii, etc.)
- Motivarea economică –motivarea realizată prin mijloace clasice, ce vizează
satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de ordin economic ale salariaţilor
- Motivarea moral-spirituală – satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de
natură moral-spirituală, ce vizează sistemul lor de valori, atitudinile şi
comportamentele salariaţilor.
Deci,din punct de vedere al organizaţiei a motiva înseamnă a răsplăti sub
formă bănească şi/sau nebănească contribuţia oamenilor la prosperarea firmei.
Contrar motivaţiei este demotivaţia, care se manifestă printr-o muncă de
calitate inferioară, performanţă scăzută, insatisfacţie.

9.3. Tipurile de motivații.

Motivaţiile sunt acele elemente, pe care managerii şi proprietarii organizaţiei
le administrează salariaţilor întreprinderii satisfăcându-le anumite necesităţi
individuale şi de grup, pentru ai determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile,
acţiunile şi comportamentele lor să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi
îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Tipurile de motivații în funcție de gradul de formalizare (formale, informale)
și natura motivațiilor (economice, moral-spirituale) sunt prezentate în continuare:
 Formal- economice: salariu, premiu; participare la profit;gratificaţie; autoturism
de serviciu; locuinţă de serviciu; penalizare la salariu; amendă;
 Formal moral-spirituale: ordine, titlu onorific; medalie; avertisment scris,
mustrare scrisă
 Formal –complexe: promovare; suspendare temporară din post; retrogradare
din post; destituire din post.
 Informal- economice: masă festivă; cadou
 Informal moral-spirituale: laudă; acordarea încrederii; mulţumire; ceremonie
de sărbătoare; manifestarea dispreţului; critica.

9.4.Teoriile conceptuale ale motivării.

Teoriile conceptuale ale motivării se bazează pe identificarea necesităţilor care

impun oamenii să acţioneze într-un anumit mod. Sensul acestor teorii este de a
determina nevoile angajaţilor şi a determina cum şi în ce proporţii trebuie utilizate
recompensele interne şi externe în scopuri motivaţionale.
 Din teoriile conceptuale ale motivării fac parte:
1. Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow.
2. Teoria nevoilor achiziţionate a lui McCleland.
3. Teoria factorilor duali a lui Herzberg.
4. Teoria ERG a lui Alderfer.
1. Teoria ierarhiei nevoilor a lui A. M. Maslow, apărută în anii 40 ai sec XX,
este bazată pe patru premise:
• numai o nevoie nasatisfăcută poate influenta comportamentul; o nevoie
satisfăcută nu reprezintă un factor motivator;
• nevoile unei persoane pot fi grupate în funcţie de importanţa lor. Astfel, ierarhia
nevoilor începe cu nevoile de bază (apă, hrană etc.) şi ajunge până la cele mai
complexe;
• odată ce nevoile corespunzătoare unui anumit nivel sunt satisfăcute, persoana
avansează la următorul nivel;
• dacă satisfacţia pentru o nevoie deja satisfăcută nu se menţine, nevoia respectivă
va deveni din nou prioritară.
A.Maslow, a ierarhizat nevoile în următoarele 5 categorii:
1. Nevoile fiziologice-hrană, apă, adăpost, sex. În mediul organizaţional se
referă încălzirea, aer curat şi salariu.
2. Nevoi de siguranţă şi securitate- lipsa ameninţărilor. În contextul
organizaţional se are în vedere necesitatea în securitatea muncii, garanţia în
păstrarea locului de muncă.
3. Nevoi sociale, de apartenenţă. Dorinţa de a avea prieteni, a fi membru al
grupului, de a fi iubit. În organizaţie presupune dorinţa de a avea contacte cu
colegii, a face parte din grupurile de lucru, a avea relaţii bune cu şeful.
4. Nevoi de stimă şi apreciere. Dorinţa de a avea o părere pozitivă despre
sine, a se bucura de atenţia şi stima altor oameni. Se poate de satisfacut nevoia dată
prin acordarea titlurilor, diplomelor, prin mentionarea rolului şi aportului acestora
în cadrul diferitir adunări.
5. Nevoi de autorealizare. Dorinţa de a-şi realiza deplin potenţialul, a ridica
nivelul de competenţă, a deveni mai bun. În organizaţie aceste nevoi se pot realiza
prin posibilitatea de instruire, de a creşte în post, posibilitatea de a manifesta
capacităţile creative.
Teoria lui Maslow prezintă o serie de implicaţii pentru manageri:
1. fiind o teorie generală a nevoilor, teoria lui Maslow este aplicabilă în general
şi nu neapărat la locul de muncă;
2. dificultatea aplicării acestei teorii este dată de unicitatea fiecărui individ, care
conduce la moduri diferite de satisfacere a aceleiaşi nevoi. Fiecare nevoie
nesatisfăcută conduce la o varietate de comportamente, acţiuni şi scopuri. În plus,
persoanele care au acelaşi comportament pot avea labazămotive diferite. De
exemplu, cumpărarea unei maşini poate avea ca motiv satisfacerea nevoii de
deplasare sau dobândirea unui anumit statut;
3. nevoile pot fi satisfăcute nu numai în cadrul organizaţiei, ci şi în afara acesteia.
 Nivelul de satisfacere a unei nevoi fluctuează permanent. Odată ce nevoia a
fost satisfăcută, ea nu va mai influenţa comportamentul, dar numai pentru o
perioadă de timp.
Deşi acest model al ierarhiei nevoilor lasă în suspans o serie de probleme ce
ţin de comportamentul uman, totuşi, el reprezintă o încercare privind înţelegerea
complexităţii raporturilor dintre oameni.
2. Teoria ERG a lui Alderfer- se bazează pe teoria lui Maslow, determină
trei categorii de nevoi:
1. nevoi existenţiale E - se satisfac prin hrană, aer, apă, salariu, locuinţă,
condiţii de muncă, securitatea muncii, etc. Acest tip de nevoi trebuie, în general,
satisfăcut anterior nevoilor relaţionale.
2. nevoi relaţionale R - urmăresc obţinerea dragostei, apartenenţei, stimei,
afilierii la grup. Se satisfac prin relaţii interpersonale care au scop dobîndirea
respectului şi a prestigiului. Implică nişte relaţii de prietenie cu familia, cu colegii
de muncă, cu şefii, cu subordonaţii etc
3. nevoi de dezvoltare (creștere) şi împlinire G-se referă la creşterea
potenţialului individual. Sunt satisfăcute prin muncă cu caracter creativ, stimulativ.
Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacităţilor şi
talentelor personale.
Maslow sugerează că fiecare nevoie trebuie satisfăcută aproape în întregime,
înainte caurmătorul nivel al nevoilor să devină active. În schimb, Alderfer
consideră că cele trei tipuri de nevoi identificate pot fi active în mod simultan.
Pentru manageri, teoria lui Alderfer prezintă importanţă din punctul de vedere
al satisfacerii nevoilor angajaţilor: dacă nevoile de un anumit fel ale unui angajat
nu pot fi satisfăcute (de exemplu, nevoia de afirmare, concretizată în promovarea
pe post), managerul se poate orienta spre satisfacerea altei grupe de nevoi (de
exemplu, nevoia de relaţionare, prin orientarea spre o activitate care să permită
afilierea la un anumit grup).
3.Teoria lui McClelland se bazează pe nevoile de nivel superior: adică
nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de succes(realizare).
Autorul afirmă că organizaţia poate satisface anume aceste trei nevoi.
Reeşind din nevoile pe care le au angajaţii se va proceda cu ei astfel. La indivizii
care au nevoia de putere motivarea se va efectua prin promovare, întrucît ei doresc
să ocupe în organizaţie poziţiile cele mai înalte şi autoritare. Indivizii cu nevoia de
putere sunt persoane energice, doresc să controleze şi influenţeze pe alţii. În teoria
lui Maslow nevoia de putere se plasează între nevoia de stimă şi autorealzare.
Persoanele cu nevoie de afiliere vor căuta în organizaţie prieteni şi sînt motivaţi
prin faptul că munca le oferă contacte cu colegii. Sînt nişte persoane sociabile,
deaceea ei nu trebuie să aibă locuri de muncă izolate.
Nevoia de realizare (sau succes) este la persoanele care preferă situaţii unde ei îşi
asumă responsabilitatea în găsirea soluţiei unei probleme. Aceste persoane obţin
satisfacţie nu de la statutul său, dar de la rezultatul obţinut în procesul de lucru.
Aceşti oameni îşi propun obiective dificile şi complexe. Preferă lucrul individual.
Pentru management, teoria lui McClelland are două implicaţii:
1. managerii ar trebui să identifice angajaţii care au o înaltă nevoie de realizare şi
să lucreze cu aceştia;
2. acestor angajaţi ar trebui să li se furnizeze feedback concret şi rapid.
4.Teoria lui Herzberg. Potrivit acestei teorii sînt două grupe de factori ce
influenţează asupra persoanei: factori motivaţionali şi factori igienici.
Factorii motivaţionali sunt:
1. recunoaşterea muncii prestate.
2. realizarea şi succesul în muncă.
3. responsabilitatea înaltă.
4. munca prestată
5. promovarea şi statutul.
Conform lui Herzberg cînd lipsesc factorii motivatori stagnează sastisfacţia şi
motivaţia. Existenţa lor duce la satisfacţie şi motivare.
Factorii igienici sunt:
1. condiţiile de muncă.
2. plata şi securitatea muncii.
3. nivelul de control.
4. relaţiile interpersonale.
5. politica de personal şi competenţa şefilor.
Lipsa factorilor igienici produce insatisfacţie în muncă. Existenţa elimină
insatisfacţia dar nu determină o creştere a satisfacţiei ori motivaţiei.
Teoria lui Herzberg are două implicaţii majore pentru activitatea
managerială:
3. această teorie priveşte în mod expres mediul de lucru, în timp ce teoria
lui Maslow are un caracter general, aplicându-se în toate mediile;
4. managementul poate utiliza această teorie pentru a-şi concentra eforturile
în vederea asigurării prezenţei şi calităţii factorilor de igienă şi motivatori.
Herzberg demonstrează că satisfacţia şi insatisfacţia nu se exclud reciproc, ci
se continuă. O persoană cu insatisfacţie poate trece prin stadiu neutru de
mulţumire spre satisfacţie.

9.5.Teoriile procesuale ale motivării.

Teoriile procesuale ale motivării- teorii bazate pe studiul
comportamentelor- afectează procesele de gîndire ce influenţează
comportamentul; explică opţiunile individuale pentru un anumit tip de
comportament; se concentrează asupra faptului cum angajaţii îşi îndreaptă
eforturile pentru atingerea diferitor scopuri şi cum aleg un tip concret de
comportament.
Teoriile procesuale ale motivării analizează cum omul repartizează eforturile
pentru a atinge anumite rezultate şi cum el selectează un anumit tip de
comportament. Teoriile date nu neagă nevoile, dar afirmă că comportamnetul
uman este o funcţie a perceperii şi aşteptării precum şi posibile consecinţe ale
tipului de comportament.
 1.Teoria performanţeloraşteptate a lui Victor Vroom (teoria așteptării).
Potrivit acestei teorii motivaţia este o funcţie de trei variabile:
1. aşteptarea referitor la cheltuielile de muncă şi rezultat, adica efort-
performanţă E--P
2. aşteptarea referitor la performanţă-recompensă P--R
3. valenţa este nivelul presupus de satisfacţie ori insatisfacţie apărut în urma
primirii unei recompense.V
M=( E—P)x (P—R)xV
Pentru ca un salariat să fie puternic motivat, toţi trei factori ai modelului de
aşteptare trebuie să fie înalţi.
2.O altă teorie importană este Teoria X-Y, care a fost expusă în lucrarea
„The Human Side of Entreprises", de către McGregor care delimitează două
modele ale comportamentului uman, bazate pe ipoteze diferite ce influenţează
asupra motivaţiei angajaţilor şi asupra practicilor de implementare a stilurilor
manageriale.
Potrivit teoriei X omul mediu este: Managerul trebuie să:
1. leneş şi evită munca 1. dirijeze prin forţare.
2. neambiţios, preferă ă fie condus. 2. convingă şi să remunereze.
3. egocentrist. 3. să controleze.
4. iresponsabil. 4. să pedepsească.
5. se opune schimbărilor.
6. este stupid.
Potrivit teoriei Y omul mediu: Managerul trebuie să:
1. harnic. 1. ofere responsabilitate.
2. devotat organizaţiei. 2. coordoneze activitatea subalternilor.
3. pasionat de dezvoltarea individuală 3. să permită subalternilor să-şi
4. capabil de a cugeta. stabilească scopurile proprii şi să se auto
5. responsabil. dirijeze.

Teoria X susţine că majoritatea indivizilor dovedesc o anumită repulsie

pronunţată faţă de muncă, şi cînd apare posibilitatea o evită. Preferă să fie
supravegheaţi şi aşteaptă să fie recompensaţi pentru a-şi desfăşura activitatea.
Managerii, care supraveghează angajaţii, vor monitoriza toate activităţile,
controlându-şi subordonaţii cu scopul de a distribui proceduri de muncă foarte
detaliate, segmentând operaţiile în simple sarcini repetitive.
Teoria Y presupune că munca este ceva firesc şi că oamenii muncesc din
plăcere, având în vedere obţinerea de satisfacţii şi împliniri. Spre deosebire de
teoria X, în teoria Y, oamenii doresc responsabilitatea pentru a-şi valorifica
talentul şi creativitatea.
3.Teoria echităţii a lui S.Adams- se orientează asupra sentimentelor
angajaţilor privind corectitudinea cu care sînt trataţi în comparaţie cu tratamentul
aplicat altora.În urma acestor comparaţii la om apare simţul de echitate ori
inechitate. În urma simţului de inechitate poate urma următorul comportament:
1. modificarea efortului depus.
2. modificarea rezultatelor(recompenselor).
 3. parasirea locului de muncă
4. acţiuni, orientate asupra altora(cererea de a le mari sarcina sau micşora
recompensa)
5. schimbarea obiectului comparat.
6. deformări cognitive privind eforturile şi rezultatele.
Implicaţiile pe care le are teoria echităţii pentru manageri:
• Motivarea fiecărui angajat depinde nu numai de recompensa absolută pe care o
primeşte, ci de cele ale colegilor din departament/organizaţie/ organizaţii
similare (recompense realtive)
• Angajaţii compară în mod conştient recompensele proprii cu cele relative , iar
rezultatul le influenţează gradul de motivare
• Managerii trebuie să facă eforturi pentru a crea şi menţine un mediu de muncă
echitabil.
4. Modelul Porter - Lawler: a fost elaborat de L. Porter şi E. Lawler pe
baza teoriei echităţii şi aşteptării și oferă o viziune mai largă asupra
motivării.Motivarea reprezintă o funcţie a necesităţilor aşteptărilor şi înţelegerii de
către oameni a stimulării corecte, echitabile.Caracterul rezultativ al muncii
provoacă satisfacţie şi nu invers cum consideră adepţii teoriei relaţiilor umane,
care indică că satisfacţia duce la atingerea rezultatelor înalte în muncă şi că
oamenii mai mulţumiţi lucrează mai bine.

Valoarea Efort Aprecierea

remunerării (fizic sau intelectual corelaţiei efort
(stimulării) depus) stimulare
1 3 2

Capacităţi, Rezultat Aprecierea rolu-

calităţi, aptitu- lucrul îndeplinit lui angajatului în
dini individuale 6 procesul muncii
4 5

Stimulare accep- Stimulare Stimulare

tată ca echitabilă internă externă
8 7a 7b

Satisfacţie
(motivare)
9

Fig.1 Algoritmul procesului de motivare (Modelul Porter–Lawler)

Ultimele cercetări confirmă părerile lui Porter şi

Lawler:rezultativitateaînaltă estepricina satisfacţiei depline şi nu o consecinţă a
sa.Motivarea nu este un element simplu în procesul managerial. Aplicarea ei
eficientă în practică poate fi făcută de manageri talentaţi şi numaiînaceste cazuri
scopurile pot fi atinse eficient.