O PROCESSO DE SELEÇÃO NO CONTEXTO DO MODELO DE

COMPETÊNCIAS E GESTÃO DOS TALENTOS

Autor: Maria Rita Gramigna

• Como identificar potenciais e competências em um

processo seletivo?
• Como agir com assertividade para preencher um cargo
vago?
• Como indicar um profissional interno com a certeza que
ele corresponderá ao perfil exigido?

Na gestão de pessoas, estas são algumas questões chaves na contratação de

profissionais.
O momento empresarial brasileiro exige cada vez mais a maximização da
capacidade de obter resultados através das pessoas.
Pouco adianta o investimento em tecnologias de última geração ou inovação nas
metodologias de trabalho se o principal – as pessoas – não estiverem preparadas
para exercer suas funções com qualidade e produtividade.
Uma das estratégias que vem ancorando as decisões sobre contratação é a
seleção por competências.

VERIFICANDO POTENCIAIS – UM PASSO DIFERENCIAL NA ESTRATÉGIA

SELETIVA
Potencial: é a qualidade de um corpo ou de um sistema qualquer, de estar pronto
para entrar em ação. É a capacidade de vir a desempenhar determinada
complexidade de função num determinado momento do tempo.
Ao avaliar potencial, identificamos a capacidade potencial atual, que ajudará a
compreender a “curva de amadurecimento” e predizer a tendência da “capacidade
potencial futura”.
Para os indivíduos, a vantagem é o conhecimento das suas potencialidades, o
que facilita a programação das ações de autodesenvolvimento, favorecendo a
condução de suas carreiras.

COMO AVALIAR POTENCIAL?

Existem inúmeras formas de avaliar o potencial em processos seletivos, que
poderão ser utilizadas em função de variáveis, tais como:
número de candidatos,
urgência de tempo,
perfil do cargo,
disponibilidade financeira,
estrutura da empresa selecionadora,
capacidade técnica do avaliador.
Dentre as mais praticadas pelas empresas estão:
1. Inventários específicos de mapeamento e identificação de potencial
2. Entrevistas pessoais
3. Avaliação presencial através de simulações da realidade

COMPARAÇÃO ENTRE OS MÉTODOS DE VERIFICAÇÃO DE POTENCIAL

MÉTODOS COMO SE VANTAGENS DESVANTAGENS

PROCESSAM
1. Através de instrumento • Rapidez de • Subjetividade
AUTO- AVALIAÇÃO próprio de pesquisa, as resposta
pessoas fazem uma auto- • Retrata somente
análise e se auto-avaliam • Custo baixo a percepção do
avaliado
2. Instrumentos específicos, • Confiabilidade • Custo
INVENTÁRIOS desenvolvidos e testados quando validados relativamente
ESPECÍFICOS DE em laboratórios, que por pesquisa em alto
MAPEAMENTO DE permitem indicar amostra
POTENCIAL tendências pessoais • Não permite a
significativa observação da
• Avaliação realizada pessoa em
por pessoas ação, podendo
treinadas para tal algumas vezes
• Independe do ser manipulado
gerente pelo avaliado,
com o objetivo
• Tempo de esconder
relativamente curto algo negativo
• Impossibilidade
de adaptações
às
especificidades
das empresas,
já que são
fechados e não
se pode alterar
sua estrutura
3.ESTREVISTAS Entrevista individual de • Contato direto com • Demanda tempo
PESSOAIS avaliação realizada por os colaboradores.
especialista, com o • Dispendioso
objetivo de mapear • Avaliação por • O resultado
potenciais. Realizada com especialistas depende da
roteiros pré-estabelecidos • Ajudam a imparcialidade e
com base em perfis de compreender como maturidade do
competências desejáveis. as pessoas reagem avaliador
em situações
específicas
• Entrevistas
direcionadas de
acordo com a
necessidade da
empresa

4. AVALIAÇÃO Participação de grupos de • Confiabilidade • Custo

PRESENCIAL, colaboradores em relativamente
ATRAVÉS DE workshop ou seminários • Específica e
adaptada às alto
SIMULAÇÕES DA que oferecem atividades
REALIDADE vivenciais simulando necessidades da • Exige
situações e desafios do empresa especialistas em
cotidiano empresarial. • Avaliação com facilitação de
As atividades são base em perfis de grupos
competências
 selecionadas em função competências • Exige
dos perfis de realizada por infraestrutura
competências desejáveis. especialistas para o
• Possibilidade de desenvolviment
observar as o das ações
pessoas em ação,
favorecendo a
objetividade na
avaliação
• Método
comparativo
• Feedback imediato

AS ESTRATÉGIAS USADAS NA SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS:

• Entrevistas de mapeamento de competências com pessoas-chave da
empresa, com o objetivo de traçar perfis desejáveis por funções ou postos de
trabalho.
• Entrevistas individuais ou em grupos com os avaliados, para sondagem de
potenciais.
• Pesquisa de dados individuais.
• Seminário de avaliação com simulações da realidade, onde podem ser
incluídos, além de atividades vivenciais variadas, os testes específicos de
mapeamento de potenciais.
• Feedback aos avaliados.
• Feedback aos gestores de pessoas, através de relatório de competências.
COMO ESCOLHER AS ATIVIDADES PRESENCIAIS PARA A FORMATAÇÃO
DOS SEMINÁRIOS DE AVALIAÇÃO

As atividades vivenciais, especificamente os jogos de empresa e as simulações

empresariais, permitem a identificação das competências em ação.
Quando bem escolhidos, estruturados adequadamente e aplicados por
profissionais preparados para avaliar potencial, facilitam a observação objetiva de
diversos recursos cognitivos:
pensar por hipóteses,
usar várias fontes de informação,
exercitar planejamento,
tomar decisões,
criar novas formas de resolver desafios,
exercer liderança no grupo,
demonstrar habilidades em geral.

A definição das atividades determina a qualidade do resultado de avaliação.

Precisam oferecer a oportunidade aos avaliados de demonstrar os
conhecimentos, as habilidades e as atitudes que compõem o perfil de
competências definido pela empresa.

Em sua dinâmica, devem reproduzir as principais situações do dia-a-dia

empresarial, especialmente aquelas inerentes ao cargo pretendido, em forma de
desafio e problemas. Os participantes constroem seus padrões de organização e
decisão, demonstrando seus pontos de excelência e de insuficiência em cada
competência.
Tomemos como exemplo um processo de avaliação de potencial para
vendedores, onde a competência PLANEJAR seja essencial para sua função.
Antes de escolher a vivência ou jogo mais adequado, faz-se necessário definir as
habilidades, os conhecimentos e as atitudes que servirão como ponto de
referência para a avaliação.

Dr. Herbert Kellner, do Institute of Training and Development, descreve da

seguinte forma esta competência, no instrumento (*) STAR – AVALIAÇÃO DE
TALENTOS EM VENDAS:

COMPETÊNCIA: PLANEJAR
HABILIDADES - esta competência inclui habilidades como:
• Estabelecer metas atingíveis e mensuráveis.
• Estabelecer padrões pessoais (critérios de desempenho).
• Especificar prioridades e utilizar o “horário nobre”.
CONHECIMENTOS – esta competência inclui conhecimentos como:
• Distinguir entre intenções e metas.
• Identificar os componentes das prioridades (urgência e importância).
• Reconhecer os fatores mais importantes da administração do tempo.
ATITUDES – esta competência inclui atitudes como:
• Acreditar firmemente nos benefícios do planejamento.
• Comprometer-se com as metas (pessoais e da empresa).
• Aceitar a importância das estratégias individualizadas.
(*) Metodologia disponível no Brasil através da MRG

No exemplo citado, os jogos escolhidos devem oferecer aos avaliados a

oportunidade de exercer a competência planejamento.

O avaliador observa o desempenho das pessoas e identifica os pontos de

excelência e insuficiência, de acordo com comportamento apresentado.

O desempenho insuficiente é demonstrado quando o avaliado evita planejar,

define metas sem critérios e desenvolve planos de ação com base em
suposições, afetando de forma negativa o resultado esperado.

Ao contrário, aqueles que planejam, preparam-se e ensaiam, usam de fatos e

lógica para definir metas e elaboram seus planos com base em metas tangíveis e
mensuráveis estão, a princípio, demonstrando uma tendência no domínio desta
competência.
A maior vantagem do uso de atividades presenciais, tais como os jogos de
empresa, na avaliação de potenciais é a possibilidade de observar as pessoas em
ação de forma objetiva, sem dar a chance de manipulação de resultados. O jogo é
um elemento altamente eficaz na quebra de resistências, levando as pessoas à
espontaneidade.

ESTRUTURA DE UM PROCESSO VIVENCIAL DE VERIFICAÇÃO DE

COMPETÊNCIAS:
ATIVIDADE DE ABERTURA Com o objetivo de promover a
apresentação das pessoas, investigar a
trajetória pessoal e profissional, esta
atividade complementa os dados da
 entrevista por competências.
ATIVIDADE VIVENCIAL Poderá ser um jogo ou simulação onde
as situações permitam a vivência do
maior número possível de processos
empresariais (planejar, decidir,
comunicar, tomar decisões, relacionar-
se com a equipe, criar, negociar, etc)
definidas no perfil. O facilitador observa
a perfomance individual de cada
participante, comparando com os
indicadores de competência do perfil.
ATIVIDADE DE INVESTIGAÇÃO Geralmente esta atividade é desenhada
CONCEITUAL tendo em vista um “case” que deverá
ser discutido e resolvido, sob a luz de
alguns conceitos referentes ao
conhecimento sobre processos e
competências do perfil.
INVENTÁRIOS DE AVALIAÇÃO DE Atividade individual que visa
COMPETÊNCIAS complementar as avaliações individuais
realizadas no processo. Existem no
mercado vários inventários, com
objetivos variados, que subsidiam o
trabalho do selecionador: VECA, PI,
SPG, Tetragrama, etc.
DISCUSSÃO POLÊMICA O selecionador poderá escolher um
“case” polêmico e solicitar ao grupo
para decidir ou comentar sobre seu
conteúdo. Esta atividade permite
verificar o nível de conhecimento sobre
o contexto empresarial e o tema
discutido, a flexibilidade pessoal, o
modelo mental e a forma como cada
pessoa reage quando enfrenta
situações de conflito.
ATIVIDADE PRÁTICA Neste momento poderá ser aplicado um
segundo jogo ou simulação para atestar
o que foi observado na primeira
atividade.
ATIVIDADE DE ARGUMENTAÇÃO Poderá ser verbal ou escrita. O
selecionador solicita que cada um
levante seus argumentos e convença a
empresa sobre suas competências para
ocupar o cargo.
SOCIOGRAMA Abrir espaços para que os participantes
da seleção indiquem as pessoas que
mais se adequam ao cargo. Podem se
incluir na lista.
ATIVIDADE DE FECHAMENTO Algo mais leve, que permita às pessoas
avaliar o que foi vivenciado e deixar um
feedback ao selecionador: como
chegaram, o que acharam das
atividades, como estão saindo.
USO DA CURVA NORMAL NA AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
O selecionador deverá estabelecer parâmetros que permitam medir o nível de
domínio nas competências do perfil.
Uma das formas é usar a curva normal.
Através da descrição de ações, comportamentos e atitudes relativas à árvore de
cada competência, o selecionador posiciona cada pessoa em um ponto da curva.
Tal procedimento permite visualizar as posições de cada participante.
Há aqueles que se situam na área crítica (abaixo do esperado), os que ficam nas
médias inferiores e superiores e aqueles que se destacam.
Vale dizer que é raro um candidato ficar em um mesmo quadrante em todas as
competências.