Change tool: Kotter’s eight steps

 
During  the  1990’s,  John  Kotter  (professor  of  leadership  at  the  Harvard  Business 
school  in  Boston)  studied  the  progress  of  over  100  companies  who  were  trying  to 
“remake” themselves.  He found that there were some general lessons that could be 
learned  about  managing  change,  and  in  particular  how  to  avoid  big  errors.    His 
findings have been translated into eight steps. 
 
The first four steps may be likened to Kurt Lewin’s `unfreezing’ process, helping to 
defrost a hardened status quo. They are:  
Establishing a sense of urgency 
Creating the guiding coalition  
Developing a vision and strategy  
Communicating the change vision.  
 
The next stages introduce new practices:  
Empowering a broad base of people to take action  
Generating short term wins  
Consolidating gains and producing even more change  
 
The final stage is required to embed changes within organisational culture:  
Institutionalising new practices.  
 
Kotter  asserts  that  all  of  these  stages  must  be  worked  through  in  order,  and  to 
completion. Skipping even a single step or getting too far ahead without a solid base 
almost always creates problems.  
 
Failing to reinforce earlier stages  results  in the sense of urgency dissipating, or the 
guiding  coalition  breaking  up.  Without  the  follow  though  which  takes  place  in  the 
final step, the organisation may never get to the finish line and make changes stick.  
 
Kotter  is  particularly  good  on  the  avoidable  mistakes  commonly  made  when 
organisations try to bring about change: 
 
Writing a memo instead of lighting a fire.  Kotter believes that at least half of 
failed  change  efforts  bungle  the  first  step  ‐ establishing  a  sense  of  urgency. 
Too  often  initiatives  are  launched  by  meetings  or  by  the  circulation  of  a 
consultant's  report  –  more  immediate  methods  are  needed  to  establish 
urgency, get agreement on the problems, and start to build support for the 
idea of change.   
Talking  too  much  and  saying  too  little.  There  is  a  widespread  tendency  to 
under‐communicate the change vision.  Kotter believes most communication 
programmes  about  change  should  be  multiplied  by  a  factor  of  ten.    Every 
available  channel  should  be  used,  and  there  should  be  no  hesitation  about 

1
 repeating and reinforcing key messages.  Action should be an integral part of 
this communication blitz – leading by example can be far more powerful than 
words  (three  examples  Kotter  gives  are:  spending  dramatically  more  time 
with customers, cutting wasteful spending, or axing a pet project). 
Declaring  victory  too  soon.  While  it  is  very  important  to  achieve  and 
celebrate early successes, organisational change is almost always a long haul 
– it is rare to achieve changed behaviour and embedded new practices inside 
three years.  So change leaders need to be clear about the extent of change 
being aimed for and the real length of time such a transformation will take.  
Even  more  important  is  that  the  long  term  vision  and  its  benefits  are 
communicated clearly to staff, customers and stakeholders.  
 
Looking  for  villains  in  all  the  wrong  places.  Kotter  describes  the  all  too 
familiar scenario where change initiatives begin with a witch‐hunt – in a great 
many  medium  and  large  organisations,  it  is  the  middle  management  which 
finds itself scape‐goated for all the ills associated with an untenable situation.  
It’s important that change is not executed in a climate of blame and fear, and 
at the same time, that leaders at every level of the organisation are actively 
involved in the unfreezing, changing and re‐freezing process 
 

2
Kotter’s eight steps 
 
Step  Description  Action taken  To do 
1  Establishing a sense of urgency     
 
Why change? 
 
 
WIFM? 
 
Consequences 
 
2  Forming a powerful guiding 
coalition 
 
Stakeholder analysis 
 
 
Early adopters 
 
Champions 
 
3  Creating a vision     
 
Simple, clear, compelling 
5 minute test 
 
 
 
 
 
 
4  Communicating the vision     
 
Words and deeds 
 
 
 
 
 

3
 
Step  Description  Action taken To do 
5  Empowering others to act on     
vision 
 
Tackling and removing obstacles 
 
 
 
 
 
6  Planning for and creating short     
term wins 
 
Celebrate successes along the 
way 
 
 
Communicate benefits of  
progress 
 
7  Consolidating improvements     
and producing still more change 
 
Goal set through to other side 
and beyond 
 
 
Don’t move on too quickly 
 
 
8  Institutionalize new approaches     
 
Root in new systems, induction, 
handbooks etc.