Evolutia Managementului 1

UNIVERSITATEA LIBERĂ INTERNAŢIONALĂ DIN MOLDOVA
FACULTATEA „ŞTIINŢE ECONOMICE”

CATEDRA „BA, REI, TURISM”
COZONAC ȘTEFAN
PROBLEMATICA DIFERITOR ȘCOLI ÎN EVOLUȚIA

MANAGEMENTULUI CA ȘTIINȚĂ.
PROIECT DE LICENŢĂ
363.1 – Business şi administrare
Autor:
Admis la susţinere
student gr. E32,
Şef catedră „BA, REI, TURISM” învăţământ cu frecvenţă la zi
BURLACU Natalia, dr. hab., prof. univ. COZONAC Ștefan
__________________________ ________________
(semnătura)
”____” _________ 2014
(semnătura)
Conducător ştiinţific:
ROȘCA Petru, dr. hab., prof. univ.
________________
(semnătura)
Chişinău, 2014
`
CUPRINS
ABSTRACT....................................................................................................................................3
ANNOTATION..............................................................................................................................4
LISTA ABREVIERILOR.............................................................................................................5
LISTA FIGURILOR ....................................................................................................................6
LISTA TABELELOR...................................................................................................................7
INTRODUCERE...........................................................................................................................8
CAPITOLUL 1. CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI ȘTIINȚIFIC ......10
1.1. Definirea conceptului și noțiunilor de bază privind managementul...................10
1.2. Evoluția managementului ca știință.......................................................................15
1.3. Managementul: știință sau artă..............................................................................17
CAPITOLUL 2. MANAGERUL ATRIBUT AL ȘCOLILOR DE MANAGEMENT.........20
2.1. Particularitățile școlilor de management...............................................................20
2.2. Managerul și rolurile manageriale.........................................................................36
2.3. Management vs. Leadership, necesitatea unui lider.............................................38
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI...........................................................................................42
BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................................44
ANEXE.........................................................................................................................................46
DECLARAŢIA PRIVIND ASUMAREA RĂSPUNDERII
GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A PROIECTULUI DE LICENŢĂ
FIȘA DE EVALUARE A PROIECTULUI DE LICENȚĂ
`
ABSTRACT
Fără îndoială managementul deține o poziție importantă în orice organizație. Fără un

management decent, instituțiile nu-și pot urmări obiectivele. Într-o definiție simplă,
managementul este o artă de a satisface rapid nevoile prin intermediul altor persoane.
Principalul scop al proiectului constă în dezvoltarea teoretică şi
metodologică a problematicii școlilor de management în evoluția acestei științe. Scopul cercetării
impune următoarele obiective: abordarea aspectelor specifice conceptului de management;
examinarea trăsăturilor esenţiale ale managementului; identificarea perioadelor distinctive în
evoluție; analiza teoretică a diviziunii școlilor de management; examinarea școlilor și
evidențierea personalităților; abordarea conceptului de leadership;
Rezultatele cercetării. Îndeplinirea obiectivelor au dus la consolidarea informației
despre școlile de management. Astefel s-au identificat clasificările viabile ale diferitor autori. În
analiza școlilor a fost pus accentul pe personalitățile ce au subliniat necesitatea evoluție
managementului în raport cu caracteristicile personale, în contextul de leadership.
Concluzii și recomandări. Analiza școlilor de management, a experienței țărilor
dezvoltate, din punct de vedere economic, este o necesitate vitală a modernizării economiei
moldovenești. Însușirea școlilor manageriale, a tehnicilor și metodelor de analiză și decizie este
strict necesara pentru orientarea organelor de conducere, a tuturor cadrelor manageriale,
indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează, într-un mediu a cărei caracteristică principală
este schimbarea permanentă.
Numele de familie, prenumele: Cozonac Ștefan
Titlul proiectului de licență: Problematica diferitor școli în evoluția
managementului ca știință
Localitatea, anul: Chișinău, 2014.
Structura proiectului de licență: introducerea, două capitole, concluzii și recomandări,
bibliografie din 23 de surse, 7 anexe, 36 pagini de text de bază, 10 figuri, 4 tabele.
Cuvinte-cheie: Management, Managementul Științific, Managementul Birocrat,
Managementul Administrativ, Leadership, Școala Clasică.
`
ANNOTATION
No doubt management has an important position in any organization. Without a decent

management, institutions can’t achive their goals. In simple terms, management is an art to
quickly satisfy needs by means of other people.
The main purpose of this project is to develop theoretical and methodological issues of
management schools in the evolution of this science. The research purpose requires the
following objectives: approaching specific aspects of the management concept; examination of
the essential features of management; identifying distinctive periods in evolution; theoretical
analysis of the division of management schools; examining the schools and highlighting the
personalities; addressing the the concept of leadership.
Research results. Objectives led to the strengthening of information about management
schools. Therefore viable classifications of different authors have been identified. The analysis
was focused on perosnalities that pushed the evolution of management in correlation with
personal characteristics in the context of leadership.
Conclusions and recommendations. The analysis of management schools, and the
experience of developed countries, from an economical point of view, is vital for the
modernization of the moldovian economy. Learning about the schools of management, the
techniques and methods of analysis and decision taking is absolutely necessary to guide the
governing bodies of all managerial staff, regardless of hierarchical level, which lies in an
environment whose main characteristic is the permanent change
Name, surname: Cozonac Ștefan
Licence project title: The issue of various schools in the evolution of management as
science
Place and year of defence: Chișinău, 2014
The structure of the license project: introduction, two chapters, conclusions and
recommendations, bibliography of 23 sources, 7 annexes, 36 pages of basic text, 12 figures, 4
tables.
Keywords: Management, Scientific Management, Bureaucratic Management ,
Administrative Managementul, Leadership, Clasical school of thought.
`
LISTA ABREVIERILOR
CEO. – Chif Executive Officer.

GE. – General Electric.
GWF. – Great Western Financial.
HP. - Hewlett-Packard.
Întrep. – Întreprindere.
Mng. – Management.
PR. – Public Relations.
SUA. – Statele Unite ale Americii.
`
LISTA FIGURILOR
Fig. 1.1. Evoluția etimologică a noțiunii: “Management”.............................................................11

Fig. 1.2. Interdependența funcțiilor manageriale...........................................................................13
Fig. 2.1. Elementele introduse de Gantt în știința managementului..............................................25
Fig. 2.2. Henri Fayol......................................................................................................................26
Fig. 2.3. Hugo Musterberg.............................................................................................................28
Fig. 2.4. Albert Maslow.................................................................................................................30
Fig. 2.5. Piramida lui Maslow. Reprezentarea Ierarhală a nevoilor..............................................31
Fig. 2.6. Teoriile X şi Y................................................................................................................31
Fig. 2.7. Viziunea sistemică asupra unei organizaţi......................................................................35
Fig. 2.8. Abordarea contextuală a managementului......................................................................36
`
LISTA TABELELOR
Tabelul 1.1. Diferențierea opiniilor asupra subiectului ”Management: Știință sau artă.”.............18
Tabelul 2.1. Deducerea lui Taylor privind ineficiența muncitorilor..............................................23
Tabelul 2.2. Caracteristicile unei birocraţii ideale.........................................................................26
Tabelul 2.3. Componentele sistemice ale unei organizații............................................................34
Tabelul 2.4. Diferența dintre Manager și Lider.............................................................................39
`
INTRODUCERE
Managementul este partea esențială a unei organizații. Nici o organizație nu își poate
urmări obiectivele fără un management decent. Astfel managementul este considerat pilonul
oricărei întreprinderi. Cunoștințele despre școlile și teoriile de management sunt esențiale pentru
o conducere de succes și leadership. Organizațiile trebuie să facă față la multe provocări în
lumea modernă. La fel este situația și în instituțiile de învățământ precum universități, care la fel
sunt organizații. Pentru a preveni și depăși provocări ca: competiția, utilizarea economică și
eficientă a resurselor disponibile pentru o producție maximală; cunoașterea aspectelor de bază
ale managementului și teoriilor manageriale sunt o necesitate. Studiul asupra analelor
managementului satisface nevoia de educație pe plan managerial. Istoria vine cu exemple clare și
reușite în consensul aplicării experienței personalităților care au marcat managementul ca început
în domeniul științific.
În istoria omenirii s-a întâmplat de puţine ori ca un sistem să se dezvolte atât de repede
sau să aibă un impact atât de mare cum a avut managementul. În mai puţin de 150 de ani,
managementul a transformat întregul edificiu social şi economic din lume. El a dus la crearea
unei economii globale şi a determinat stabilirea de noi reguli pentru ţările care urmau să participe
la acest sistem de pe poziţii de egalitate.
Când aud cuvântul „management“ majoritatea oamenilor continuă să se gândească la
„managementul întreprinderilor economice“. Este adevărat că managementul în forma sa actuală
a apărut în marile organizaţii economice. Orice încercare de rupere a managementului din acest
context constituie o gravă eroare, care are drept rezultat îndepărtarea de ştiinţă. Cu siguranţă că
ne-am dat seama că managementul este necesar tuturor organizaţiilor moderne indiferent dacă
sunt sau nu economice. De fapt se poate aprecia că acesta este mai necesar tocmai în cuprinsul
organizaţiilor care nu au caracter economic, precum organizaţii care nu urmăresc profitul
financiar, aşa-zisul sector social, sau instituţii de stat, cum este armata. Ele au nevoie de
management tocmai prin faptul că nu au scopuri economice.
Actualitatea și importanța temei investigate. Performanţele pe care
le obţine o economie naţională sunt condiţionate, în mare parte, de implicarea acesteia în
afacerile economice naţionale şi internaţionale. Pentru a permite îndeplinirea acestei premize
este necesar să educăm, generația curentă și viitoare, în privința managementului. Și ce formă
mai reușită poate fi, decît studierea analelor istorice, analiza punctului de pornire și experiența
liderilor în evoluția managementului ca știință. Este important de considerat importanța tratării
explicite și realiste a subiectului, punînd accent pe elementele valoroase ale acestei arii. De
`
asemenea este necesară evidențierea personalităților care au participat nemijlocit la dezvoltarea

școlilor de management. Ca urmare capitolul doi a fost completat cu specificul liderilor și
realizările marcante în perioada dată.
Acumulînd cunoștințele generale despre școlile și teoriile de management, un conducător
modern va avea o viziune mai bună a viitorului judecînd din experiența și îțelepciunea moștenită.
Astăzi, una dintre cele mai frecvente cerinţe, pentru o funcţie de conducere, este viziunea, care
poate însemna o varietate de lucruri: să gândeşti pe termen lung; să vezi unde se încadrează
sistemul; să poţi descrie conturul unui posibil viitor care implică schimbări şi transferuri de
oameni; sau să poţi discerne, în haosul şi confuzia prezentului, elementele care determină ceea ce
va urma.
Scopul proiectului de licenţă. Principalul scop al proiecului constă în dezvoltarea
teoretică şi metodologică a problematicii școlilor de management în evoluția acestei științe.
Scopul cercetării impune următoarele obiective:
 abordarea aspectelor specifice conceptului de management;
 examinarea trăsăturilor esenţiale ale managementului;
 identificarea perioadelor distinctive în evoluție;
 analiza teoretică a diviziunii școlilor de management;
 examinarea școlilor și evidențierea personalităților;
 abordarea conceptului de leadership;
Metodologia cercetării.
Suportul metodologic şi teoretico-ştiinţifical cercetării îl constituie abordările clasice cît
și contemporane a teoriei economice privind particularitățile evoluției managementului,
dezvăluite în lucrările ştiinţifice ale diferitor economişti străini şi autohtoni, precum şi conceptele
abordate în literatura economică de specialitate.
Pentru atingerea scopurilor stabilite, au fost utilizate următoarele metode de
cercetare ştiinţifică, precum: cercetarea literaturii de specialitate, evaluarea situațiilor prin
apricierea valorii acestora, observarea informațiilor parvenite din alte studii, studiu de caz,
analiză, abstractă, analitică, etc.
Revista literaturii de specialitate. Drept bază informaţională a investigaţiei ştiinţifice au
servit publicaţiile de specialitate ale unoautori străini şi autohtoni, precum: Burlacu N., Graur
Al., Ursachi I., Collins Jim, Maxwell C. John, Moga A., Cojocaru V., Mahmood Z., ș.a.
`
CAPITOLUL 1. CONCEPTE DE BAZĂ ALE ȘTIINȚEI MANAGEMETULUI
În practică managementul a fost aplicat din antichitate, însă studiul asupra

managementului și acumularea cunoștințelor în pofida utilizării acestora pentru un a satisface
anumite nevoi, este relativ nou. Managementul este esențial premiza unui efort organizat. Pentru
a face o succintă introducere în subiect și pentru a crea o noțiune lucrativă generală, vom privi
managementul ca o activitate care execută careva funții pentru a obține o achiziție, alocație
efectivă, și utilizarea eforturilor fizice umane pentru a satisface un scop [23, p. 3].
Cvasinecunoscut în anul 1900, conceptul de management a înregistrat o evoluţie rapidă în
cursul secolului al XX-lea. În prezent managementul este una din foarte puţinele instituţii
necontestate de nimeni în lume, cu o largă recunoaştere internaţionala. În perspectivă, în
management se vor produce mutaţii profunde care vor schimba în mod semnificativ restricţiile,
sistemul de control, structura, puterea şi retorica sa, urmând să se verifice în practica modul în
care potenţialul managementului se va transpune în realizări consistente [5, p. 164].
1.1. Definirea conceptului și noțiunilor de bază privind managementul

În scopul elucidării conceptului de management este important să stabilim proveniența
acestei noțiuni și particularitățile evoluției sale. Folosit iniţial în ţările anglo-saxone, conceptul
de management a cunoscut o dezvoltare rapidă în toate zonele globului. Management derivă din
latină „manus” (mână) şi reprezintă ca expresie literară „manevrare”, „pilotare”. Cel chemat să
organizeze această manevrare sau pilotare este managerul. El este cel care participă nemijlocit la
organizarea şi efectuarea acţiunii manageriale. Aşa cum subliniază Graur A., de la latinescul
„manus”, s-a format în limba italiană „mannegio” (prelucrarea cu mâna), de unde, prin
intermediul cuvântului francez „manege” a trecut în limba română cu semnificaţia de „loc unde
sunt dresaţi caii” [6, p. 6]. Din franceză, cuvântul a fost împrumutat de limba engleză sub forma
verbului „to manage” care înseamnă a administra, a conduce. Englezii au derivat apoi „manager”
şi „management”, ceea ce ar însemna „conducător” şi „conducere”.
`
TO MANAGEMENT
MANAGE (engleză,
MANEGE (engleză) formă adj.)
(franceză
MANNEGIO )
(italiană)
MANUS
(latină)
Fig. 1.1. Evoluția etimologică a cuvântului “Management” [elaborat de autor]
Astăzi termenul management este folosit în toate domeniile economice, însă sa impus în
această sfera în ultimii 70 de ani. Aceasta a avut loc mulțumită lucrării lui James Burnham The
Managerial Revolution". Ţinând seama de realitățile vieții sociale si economice ale epocii sale,
cât si de analizele făcute de J.B. Say (1767 - 1832) si Alfred Marshall (1824 - 1924) J. Burnham
a impus în mod categoric si definitiv noțiunea de manager, ca vector al inovației si progresului,
cea de management, iar adjectivul managerial l-a cuprins în titlul lucrării, cu semnificația de
analiza interdisciplinara a poziției si a rolului managerului în societatea contemporana. Burnham
vedea în manageri un grup de indivizi, o categorie sociala capabila sa organizeze o întreprindere
în spirit novator si expansionist. El a atras atenția asupra rolului esențial, dinamic, al adevăratului
manager si a pus în evidenta primatul managerial. Ideea noua si de mare valoare si actualitate
pusa în circulație de Burnham este aceea ca orice societate, indiferent de regimul ei ideologic,
juridic sau politic are nevoie de manageri daca vrea ca economia ei sa prospere în ritm novator si
creator [15].
Conceptul de management are semnificații multiple si se folosește mult în teorie si
practica. Esențialul în analiza si tratarea acestui concept îl constituie determinarea conținutului, a
elementelor si direcțiilor care-i stabilesc trataturile. Dat fiind caracterul complex al
managementului, au apărut numeroase si variate definiții ale acestui concept. Literatura de
specialitate prezintă numeroase puncte de vedere cu privire la managementul organizaţiilor. În
cele ce urmează vom încerca să prezentăm cât mai pe larg aceste opinii, încercând să evidențiem
cât mai bine tema care ne preocupă. Managementul este explicat astfel:
“... ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii”;
`
“... procesul în care managerii operează̆ cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri, oameni –
realizând obiectivele prin alţii”;
“... înseamnă organizare, arta de a conduce, de a administra”;
“... presupune atingerea scopurilor organizaţionale printr-o conducere efectivă şi eficientă, ca
urmare a planificării, organizării, coordonării şi controlului resurselor organizaţiei”;
“... procesul de definire şi îndeplinire a unor scopuri prin realizarea a cinci funcţii de bază ale
conducerii – planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea şi controlul – pe fondul
utilizării unor resurse date”;
“... Înseamnă informare, gândire, acţiune, rezultate, analiză, feed-back”;
Analiza acestor definiții ne conduce la următoarele concluzii foarte interesante:
1. Conducerea nu poate exista fără un proces eficient de comunicare prin intermediul căruia
conducătorul își poate influenta colaboratorii, in vederea modificării comportamentului
lor profesional.
2. Conducerea se exercita intr-o situație concreta care presupune existenta a mai multor factori
reali fiecare dintre ei influențând intr-un mod specific relațiile interpersonale din acel moment
dat. In rândul factorilor includem: celelalte persoane implicate in procesul de munca,
întreprinderea, scopurile ei si ale compartimentelor implicate etc.
3. Conducerea (dirijarea) unei organizații nu poate fi făcută doar pe baza unor dogme și definiții
întrucât conducătorul, pentru a activa eficient trebuie să fie capabil de a îmbina cunoștințele sale
teoretice și experiența cu multitudinea de variante de acțiune ce apar pe piață [2, p. 36].
Procesele, funcțiile și relațiile de management.
Conform DEX 1998 Noțiunea de Proces se explică ca “Succesiune de operații, de stări
sau de fenomene prin care se efectuează o lucrare, se produce o transformare; evoluție,
dezvoltare, desfășurare; acțiune.” Observăm aplicarea acestei noțiuni în cadrul întreprinderilor,
unde procesele sunt de management(conducere) și de execuție.
Procesele de execuție sunt caracterizate prin aplicarea forței de muncă asupra
materialelor, direct sau indirect, cu scopul de a obține anumite produse sau servicii, asigurând
astfel îndeplinirea obiectivelor organizației.
Procesele de management(conducere) tipic caracteristic personalului de conducere,
presupune exercitarea autorității de conducător asupra forței de muncă care este reprezentată de
către personal, cei care asigură îndeplinirea proceselor de execuție, astfel satisfăcând nevoile și
obiectivele prestabilite ale organizației. Altfel spus procesele de management sunt un ansamblu
de imixiuni prin care conducătorul exercită funcțiile de management. Procesele de management
aplicate de către conducătorii instituțiilor au un caracter mult mai mare decât implicarea
`
personală, este un efort global în cadrul organizației menit să asigure îndeplinirea obiectivelor
predefinite pentru satisfacerea scopurilor primare. Aceste scopuri sunt satisfăcute prin prisma
aplicării funcțiilor de management.
Literatura de specialitate prezintă managementul ca o activitate multidimensională care
realizează un șir de funcții. Termenului funcție (de la latinescul functio – execuție, îndeplinire.)
este e explicat în management ca un șir de acțiuni, flux continuu de activități de dirijare. Însuși
realizarea acestor funcții prezintă a fi în esență procesul de dirijare. Pe măsură ce intensitatea
procesului managerial crește, funcțiile se interconectează (fig. 1.2.). Numărul de funcții
prezentate în literatura de specialitate variază de la un autor la altul prin nivelul de detaliezare.
Potrivit Burlacu N. și Graur E. în manualul “Bazele Managementului” menționează că H.
Fayol vorbea de existența a 5 funcții de specialitate: planificarea, organizarea, dispoziția,
coordonarea și controlul. De asemenea autorii promovează conceptul potrivit cărui în
management, există doar funcții manageriale de bază: planificarea, organizarea, dirijarea și
controlul [3, p. 10].
Planificarea
/
Previziunea
Funcțiile
Controlul Mng. Organizarea
Dirijarea/M
otivarea
Fig. 1.2. Interdependența funcțiilor manageriale [elaborat de autor]
Funcțiile managementului sau managerului, dacă ne referim la o personalitate din

rândul conducerii, poate fi corelate/integrate în procesul de management [anexa 1]. Astfel
obținem funcțiile manageriale interconectate în lanțul proceselor de mng. Unde poate fi
evidențiată funcția de control, care la rândul său este utilă pentru:
 Direcționare mai bună pe termen scurt.
 Benchmarking pe termen mediu.
`
 Corecții ale obiectivelor pe termen lung și planificarea noilor oportunități [17].

De asemenea funcția de control deține un loc important în activitatea managerului și este
implementată în rezultatul funcției de planificare. Înregistrarea a careva abateri de la previziune
este un indicator care va indica dezvoltarea întreprinderii în continuare. Această funcție este
extrem de importantă și o bună aplicare în practică va aduce rezultate scontate.
Funcția de planificare reprezintă începutul unui proces de dirijare ce derulează
continuu. Prin intermediul acestei funcții managerul evaluează resursele disponibile și planifică
în cel mai eficient mod utilizarea rațională în scopul satisfacerii scopurilor organizației.
Funcția de organizare este bazată pe dexteritatea managerului de a pregăti tot ce este
necesar pentru a realiza planul. Organizarea reprezintă un proces de diviziune a muncii, de
precizare a atribuţiilor şi sarcinilor ce revin angajaților, precum şi gruparea mijloacelor de muncă
şi atribuirea lor personalului după anumite criterii în vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite.
Asigurând lucrătorii cu locuri de muncă și condiții pentru a desfășura activitatea nu
înseamnă că aceștia își vor onora obligațiunile (conform teoriei X și Y, despre care vom vorbi
mai târziu) și vor asigura realizarea scopurilor scontate. Intervenția conducătorului în acest
moment este necesară astfel conducătorul va executa funcția de dirijare. Această funcție
presupune ca mangelul să posede capacități de a dirija cu subordonații cu scopul de obține
rezultatul scontat. Cea mai importantă metodă este stimularea activității, motivarea. Atâta timp
cât angajatul este interesat să execute un anumit șir de îndeletniciri eficiența este mai mare.
După cum am menționat anterior, funcțiile manageriale de bază se află în strânsă

interdependență și interconexiune. Deasemenea cum specifică autorii Burlacu N. și Graur E.
citez: “…realizarea funcțiilor manageriale de bază pornește de la promovarea coerentă a
funcțiilor individuale, ceea ce reprezintă forme tipice ale activității manageriale.” [3, p. 11], mă
voi alătura la această la ideea și voi menționa că fără respectarea etichității și fluxului continuu al
procesului decizional și de conducere nu se va obține o armonie în organizarea procesului de
conducere. Relațiile pe care le duc aceste interconexiuni sunt un concept definitoriu al
conceptului științei managementului.
Relațiile de mng. pot fi definite ca raporturile care se stabilesc între participanții unui
sistem, interacțiunea dintre ei cât și raportul acestora în interacțiunea cu alți participanți ai altui
sistem, în procesul de execuție al funcțiilor de: planificare, organizare, dirijare(motivare) și
control al unității [9, p. 25].
Profesorii Moga T., Rădulescu C.V. susțin că: “Relaţiile de management au o triplă
determinare: social - economică, tehnico-materială, umană.”, conform convingerilor
`
profesorilor determinarea social – economică revine din dependența relațiilor de management și

a celor de producție. Astfel unitățile economice cu aceeași formă de proprietate dețin aceleași
caracteristici economico-sociale, aplicând aceleași funcții de mng. și modalități participative de
adaptare. Determinarea tehnico-materială constă în particularitățile muncii și mijloacelor muncii
care constituie baza tehnico-materială divizând și grupând unitatea economică în ramuri și
subramuri. În orice întreprindere se atestă nuanța colectivității, aceasta își lasă amprenta asupra
muncitorilor cât și managerilor subliniind astfel determinarea umană.
1.2. Evoluția managementului ca știință

Apariţia managementului ştiinţific a fost precedată de o etapă al cărei conţinut l-a
constituit începuturile acestuia, teoria managementului fiind în curs de formare şi consolidare.
Este vorba de o acumulare continuă de idei, de formularea unor concepte, de principii, de metode
şi tehnici specifice, care imprimau managementului un pronunţat caracter ştiinţific.
Etapizarea managementului în devenirea sa ştiinţifică a fost abordată de mulţi oameni de ştiinţă,
după criterii diferite. În lucrarea “Fundamentele Managementului”, autorii Moga T. și Rădulescu
C.V [9, p. 11] au realizat o generalizare a diviziunilor prezentate de Philip W. Shay, și E. Dale.
Astfel Philip W. Shay face referiri importante la procesul dezvoltării gândirii despre
management şi stabileşte patru etape, cum urmează:
 Prima etapă se referă la metoda conducerii ştiinţifice, în care se înscriu lucrările F. W.
Taylor, M. Fayol, H. Gantt etc. Etapa se caracterizează prin următoarele: managementul ştiinţific
pune accent pe obţinerea unor rezultate maxime cu minimum de efort; managementul utilizat
până în anul 1920 s-a bazat pe experimentarea, stabilirea normelor de muncă, planificarea muncii
şi respectarea normelor stabilite, iar după 1920 se apelează la cercetarea managementului, la
normativele manageriale, controlul managerial şi colaborarea între manageri şi executanţi.
 Etapa a doua - metoda organizatorică cuprinde anii 1930, când cercetarea
managementului a fost axată cu precădere pe probleme de organizare. Practica organizatorică se
realizează prin metoda de a organiza de sus în jos, de a asigura cu precădere diviziunea muncii şi
repartizarea răspunderilor. Iniţiativa şi aportul de idei, aprofundarea deciziilor erau neglijate.
 Etapa a treia, managementul bazat pe obiective, cuprinde perioada anilor 1940, când
concepţia asupra managementului a evoluat spre considerarea acestuia ca un proces orientat, în
general, spre alegerea şi realizarea obiectivelor unei întreprinderi. În această etapă managementul
are în vedere şi alte funcţiuni: asigurarea circulaţiei mărfurilor, finanţarea şi politica economică.
Perioada se caracterizează prin creşterea interesului pentru planificare, fundamentare ştiinţifică a
deciziilor şi se practică o organizare de tip descentralizat.
`
 Etapa a patra, se referă la apariţia unei teorii generale a dezvoltării. Este perioada care
începe după anul 1960 când, pe baza sintetizării conceptelor de management care au fost
formulate şi dezvoltate în etapele anterioare, a început elaborarea unui cadru conceptual al unei
teorii generale a managementului.
Pe când E. Dale împarte perioada formării ştiinţei managementului în trei etape:

 Prima etapă reprezintă conducerea empirică - corespunzătoare perioadei în care
activitatea de conducere se baza pe experienţă şi intuiţie. Această etapă este legată de
începuturile sale, până la apariţia lucrărilor elaborate de clasicii managementului.
 Ce de-a doua etapă - începuturile managementului ştiinţific - cuprinde perioada în
care apar şi se consolidează conceptele generale ale managementului şi este marcat de publicarea
lucrărilor lui F. W. Taylor şi M. Fayol.
 Etapa a treia - managementul ştiinţific - se referă la perioada contemporană.
Această etapizare a ştiinţei managementului are desigur, un caracter convenţional, pentru că în
fiecare etapă se regăsesc elemente specifice celorlalte.
Managementul empiric î-și are proveniența la început când oamenii dețineau afaceri și
erau proprietari de o careva activitate, însă fără o formă concretă, mânuită prin bunul simț,
intuiție, și experiență a cărărui rol nu trebuie negat. Aceste elemente erau decisive în procesul
decizional, în procesele economice, în coordonarea și controlul rezultatelor activității ce se
desfășurau în unitatea economică. Sigur, dacă vorbim de mărimea întrep. și în special a celor
mici, proprietarul deținea și funcția de manager ceea ce nu se mai întâmplă în cazul societății pe
acțiuni. Proprietarul apărea ca o persoană polivalentă, care trebuia să manifeste preocupări şi
pricepere în toate domeniile de activitate ale întreprinderii. Prin acumulare de capital
dimensiunea întrep. creștea astfel proprietarul nu mai putea fi și manager, în acest mod sa pus
baza specialității de manager. Mărimea unității deschide acces spre dezvoltarea întrep. și
aplicarea în practică progresul științific și tehnic, catalizând apariția managementului științific.
Bazele managementului ştiinţific au fost puse de americanul F. Taylor, autor al lucrărilor

“Principiile conducerii ştiinţifice” şi “Conducerea atelierelor” şi de francezul H. Fayol prin
lucrarea “Administraţia industrială şi generală” [9, p. 15].
`
La această etapă este important de menționat că managementul științific și știința

managementului se diferențiază major:
Managementul ca ştiinţă: „Studierea procesului de management în
vederea sistematizării şi generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de
noi sisteme, metode şi tehnici care să contribuie la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate
pentru realizarea unor obiective” [14, p. 117].
Managementul ştiinţific: „Aplicarea legităţilor, conceptelor, metodelor şi tehnicilor
puse la dispoziţie de ştiinţa managementului în practica socială"
Managementul se afirmă ca o cale ştiinţifică de soluţionare a problemelor puse sistemului
managerial în anumite condiţii. Managementul este privit ca o acţiune, artă sau manieră de
conduce o organizaţie, de a organiza, de a dirija, de a planifica dezvoltarea sa, de a controla şi se
aplică tuturor domeniilor de activitate.
1.3. Management: Știință sau artă

“Managementul este arta artelor întru-cât are
în vedere dirijarea talentelor oamenilor.”
Jean Servan Schreiber
Aparține managementul științei sau artei…, este un subiect înflăcărat fiind disputat de
numeroși autori. Cauza conflictului fiind însuși asocierea semantică, conținutul termenilor și
diferitor opinii. Acest fapt a dus la divizarea autorilor în trei grupuri de interes [9, p. 20].
Însuși existența unei astfel de divizări (tabelul 1.1) creează o părere ambiguă. Argumente
în pofida unei păreri sau alteia pot fi găsite continuu, analizând istoria putem deduce că
managementul este o artă veche. Popoarele civilizaţiei antice - sumerienii, egiptenii, babilonienii,
romanii etc. - au organizat şi au condus diverse activităţi, lucru care poate atesta caracterul de
artă al managementului.
Tabelul 1.1. Diferențierea opiniilor asupra subiectului ”Management: Știință sau artă”
[elaborat de autor]
I II III
Cei ce manifestă rezerve chiar O altă grupă de specialişti Cea de-a treia categorie de
`
în privinţa utilizării este formată din cei care autori îi cuprinde pe cei care
cuvântului “artă” a susţin că managementul are abordează procesul
managementului, având drept atât o dimensiune ştiinţifică, managerial ca fiind atât
argument faptul că s-ar refuza cât şi una care ţine de ştiinţă, cât şi artă, cu
recunoaşterea conţinutului domeniul artei. Potrivit precizarea că în perspectivă,
ştiinţific al managementului, opiniei acestor autori latura pe măsura sistematizării
făcând concesii empirismului ştiinţifică a managementului informaţiilor exacte despre
şi spontaneităţii în această se referă la principiile şi management, acestea au
activitate; metodele elaborate, iar menirea să acopere, prin
domeniul ce se referă la artă generalizare, un câmp larg de
are în vedere individualitatea fapte, iar ştiinţa va ocupa,
managerilor care aplică încetul cu încetul, locul artei.
diferenţiat conceptele,
metodele, tehnicile oferite de
ştiinţa managementului având
în vedere şi intuiţia,
experienţa, curajul, etc.;
Printre altele se menţionează că sumerienii foloseau documente scrise pentru a uşura

operaţiile guvernamentale şi comerciale, romanii conduceau imperiul folosind comunicaţii
eficiente şi un control centralizat. De astfel, majoritatea îndeletnicirilor omeneşti au fost la
început arte. Cu timpul, s-au transformat în ştiinţe folosind metode, elaborând principii şi teorii,
putând fi transmise şi învăţate, înlocuind intuiţia, vocaţia, talentul.
O explicație mai reușită ar fi cea a lui Adam Smith, “Management reprezintă capacitatea de
organizare raţională şi de coordonare competentă a activităţii grupurilor umane spre realizarea
unui anumit obiectiv”
Moga.T precizează că “În condiţiile în care managementul se foloseşte de cunoştinţe de bază
organizate (principii, metode, tehnici) este ştiinţă. Când acestea sunt aplicate potrivit unor
condiţii specifice, pentru a obţine rezultate dorite, atunci el devine artă”
Cântărind aceste explicații și raportându-le la situația în care guvernează economia de
piață schimbările sunt inevitabile. Conform Management Study Guide “Arta presupune
utilizarea cunoștințelor și capacităților în încercarea de a crea rezultatele așteptate.” Arta poate fi
definită ca o aplicație personalizată a principiilor și teoriilor generale pentru obținerea celor mai
bune rezultate. Arta are următoarele Caracteristici:
 Cunoștințe practice;  Capacități personale;

 Creativitate;  Orientat spre atingerea scopurilor;
 Perfecționare prin experiență;
`
Management este și știință și artă, punctele de mai sus confirmă această ipoteză, de
asemenea cei de la MNG este considerat că știința oferă cunoștințe iar arta are de afacere cu
aplicarea cunoștințelor și a măiestriei [20].
Capacitatea de a utiliza metodele, tehnicile şi principiile oferite de ştiinţa
managementului, de a le aplica, de a le combina reprezintă, de fapt, tocmai arta de a conduce.
Intervine doar ceea ce este cunoscut sub forma intersecție dintre teorie şi practică, rezultatele
obţinute de practicieni vor fi diferite în funcţie de măsura în care vor apela, potrivit cu condiţiile
existente, la elemente teoretice şi ştiinţifice de bază din management, şi mai puţin la ceea ce au
făcut, la intuiţie care, deşi importante nu pot înlocui, totuşi, ştiinţa.
Concluzie. Consider că această întrebare nu are răspuns, cel puțin nu are răspuns deplin.
Consider că este un subiect organic care se poate dezvolta independent și poate fi atașat la orice
situație discutată. Deși există sumedenii de păreri, opinii și dovezi asupra apartenenței
managementului la un flux sau altul, cred că interdependența dintre artă și știință nu poate fi
separată.
Înainte de toate, pentru a putea desfăşura o activitate eficientă orice firmă trebuie să-şi
organizeze activitatea. Organizarea activităţii firmei este deosebit de important de a se efectua
după principii ştiinţifice pentru că ea atrage după sine un întreg arsenal de fenomene şi procese
specifice. Aici este important să se cunoască atît diviziunea funcțional-lucrativă a domeniului de
mng. cît și relațiile dintre acestea.
Funcțiile de bază precum: previziunea, organizarea, motivarea și controlul sunt esențiale
în aresenalul unui specialist în cauză. De asemenea este important de conștientizat faptul că tot
ce avem acum, nu exista în trecut și că datorită trecutului astăzi avem ceea ce este. Este necesar
să studiem evoluția managementului din perspectiva cunoașterii. Să analizăm și să aplicăm în
practică noțiunile de bază ale managementului, fapt care ar face diferența dintre un conducător
cu stil managerial empiric, și unul calificat, educat într-un stil științific.
`
CAPITOLUL 2. MANAGERUL ATRIBUT AL ȘCOLILOR DE MANAGEMEN
Motto
“Şcoala va fi şcoală când omul va fi om şi statul va fi stat.”
Mihai Eminescu
În orice ramură lucrativă este prezentă activitatea umană, fie ea în domeniul economic,
social, tehnologic, etc., într-un mod direct sau indirect, resursa umană este indispensabilă. La fel
și știința managementului, marcată fiind nu de procedee de eficientizare a procesului lucrativ, ci
prin personalități marcante, conducători de altfel lideri care au pus bazele și au promulgat
inițiativa inovatoare printre rândurile seninilor săi.
2.1. Particularitățile școlilor de management

Conform Dicționarului Explicativ al Limbii Române (2009) noțiunea de școală este
explicată la figurat ca “Curent, mișcare științifică, literară, artistică etc. care grupează în jurul
ei numeroși adepți;”. Conform acestei definiții școlile de management presupun existența în
măsură a unor blocuri rigide, în desemnarea studiilor ca fragment solid al dezvoltării științifice.
Literatura de specialitate prezintă mai multe școli de management, unele fiind evidențiate,
baza analizei fiind atașată de ele. Istoria arată că cu evoluția gândirii despre conducere a
promulgat dezvoltarea și apariția diferitor teorii de management. Aceste teorii, ipoteze sau păreri
au adus cu sine un număr mare de lucrări în domeniu, acestea abordau cuprinzător subiectul
managementului axându-se pe funcțiile și metode diferite în procesul conducerii.
Școlile de mng. reflectă nivelul de dezvoltare a științei managementului la o perioadă
concretă de timp, specifică nivelului de dezvoltare a științei, tehnologiei, societății, etc. Progresul
științei managementul era în corelație directă cu alte domenii ale științei, fie matematică,
sociologie, psihologie, statistică, etc. fiind într-o oarecare măsură legată de acestea integrând
elemente pentru asigurarea unui conținut.
Cum am menționat anterior, în literatura de specialitate se regăsesc mai multe clasificări
ale școlilor de management. Pe baza criteriilor: Natura conceptelor și metodelor utilizate și
funcțiile managementului și firmei, deținem o clasificare redată în lucrarea “Management”
(Editura ASE, 2000) de Natalia Burlacu și Vadim Cojocaru, care grupează în patru curente
principale: școala clasică universală, școala relațiilor umane ( redată în “Fundamentele
managementului” ca școala comportistă – behavioristă. ), școala sistemelor sociale (analizată de
`
Ioan Lazăr ca școala modernă) și școala empirică (practicistă), teoria situațională. Alții adaugă
la acest șir și școala contextuală (Zorțelan T.) , și școala managementului modern.
În articolul “Evoluția științei managementului.” de către Ioan Lazăr, sunt subliniate și
contribuțiile pre-clasice în dezvoltarea managementului ca știință [anexa 2]. Atât dmn. Lazăr cât
și autorul Ioan Burdean clasifică școlile într-un grup de patru: școala clasică, școala behavioristă,
școala cantitativă și școala sistemică. Completând lista cu școala contemporană.
 Contribuția preclasică
Perioada preclasică a managementului este cuprinsă între mijlocul secolului XIX şi
începutul secolului XX. Principalii reprezentanţi ai acestei etape sunt: Robert Owen, Charles
Babbage şi Henry R. Towne.
 Robert Owen (1771 - 1858) a fost un om de afaceri britanic care a subliniat importanţa
resurselor umane. Fiind proprietarul unei fabrici de bumbac el a fost interesat în studierea
condiţiilor de viaţă şi de muncă ale angajaţilor. Tipic petru acea perioadă era angajarea copiilor
de 13-15 ani. La fabrica lucrau 500 de lucrători, cu norma de 13 ore pe zi inclusiv pauză. Deşi
partenerii săi de afaceri nu au fost de acord cu ideile lui, el a încercat să îmbunătăţească
condiţiile de muncă şi de viăță ale angajaţilor săi, prin: repararea străzilor, construirea de
locuinţe, de spitale şi de şcoli. În acele vreumuri wen era considerat radical, și ideile sale erau
dur criticate.
 Charles Babbage (1792 - 1871) a realizat primul calculator mecanic şi a pus bazele
computerului de astăzi. Având o meserie dificilă, a fost nevoit să caute metode noi în elaborarea
obiectivelor necesare îndeplinirii proiectelor. El a lansat ideea de “specializare în muncă”.
Babbage a descoperit că nu numai activităţile fizice ci şi cele mentale pot face obiectul
specializării. El a elaborat un plan de participare la profit a angajaţilor, care cuprindea două
categorii de beneficii: recompense pentru ideile inovatoare şi prime.
 Henry Towne (1844 - 1924) a subliniat necesitatea delimitării managementului ca ştiinţă
Opiniile sale sunt cuprinse în lucrarea sa “Inginerul ca Economis”, publicată în 1866. El a
observat că deşi foarte puţine persoane posedă atât calități tehnice cât şi manageriale, acestea
sunt absolut necesare pentru obţinerea eficienţei [7, p. 179].
Studiile reprezentanților din perioada preclasică au fost incomplete și insuficiente ca să se

ia amploare într-o știință echivocă. Activitățile personalităților din această perioadă erau
destinate, sau mai bine zis concentrate asupra unor situații, cazuri concrete. Rezolvarea unor
aspecte problematice care prezentau o paradigmă. Până la apariția lucrării lui Towne, preclasicii
`
acționau la nivel empiric, acceptând mng.-ul ca ceva ce ține de calitățile personale: talent,
personalitate, inteligență, etc.
În concluzie: Emergența preclasicilor a avut un efect de lanț. Ei au pus fundamentul fără
a avea o structură, ceea ce a asigurat loc altor personalități. E cert că contribuția preclasicilor în
special cea a lui Henry Towne a fost premergătoare în evoluția gândirii despre management și
crearea școlilor ulterioare.
 Școala clasică
Școala clasică poartă acest nume din motiv că a pus bazele teoriei managementului.
Acest curent de gândire în teoria conducerii este întâlnit şi sub denumirea de şcoala procesului de
conducere, şcoala tehnică sau şcoala universala. Mulțumită lui Henry Towne, care a dat startul,
clasicii au avut punctul de plecare în drumul spre crearea științei managementului.
Şcoala clasică s-a concentrat asupra găsirii modalităţilor de creştere a eficienţei muncii şi
organizaţiei. Aceasta cuprinde 3 abordări: managementul ştiinţific, managementul administrativ
şi cel birocratic.
Managementul ştiinţific reprezintă modelul de abordare potrivit căruia trebuie studiată ştiinţific,
pentru a o îmbunătăţi şi a o face eficientă. Reprezentanţii de seamă ai acestui curent sunt:
Frederick Taylor, G. Barth, Frank şi Lillian Gilbreth şi Henry Gantt.
 Frederick Taylor (1856 - 1915) este cunoscut ca părintele “managementului modern”.
Provenind dintr-o familie relativ bogată din Philadelphia, Taylor a lucrat ca ucenic la o tipografie
şi apoi ca mecanic la o firmă locală. Mai târziu a lucrat la firma Midvale Steel, unde a promovat
rapid de la funcţia de muncitor la cea de inginer şef. Aici a avut ocazia de a studia o serioasă
problemă de producţie, respectiv acţiunea deliberată a muncitorilor de a lucra la mai puţin decât
capacitatea normală. Taylor a dedus de ce muncitorii lucrau mai puțin decât trebuie (tabelul
2.1.).
Deoarece multe companii nu ofereau avantaje salariale pentru cei care depășeau norma
zilnică, muncitorii nu tindeau să lucreze mai mult. Deasemenea utilajele și tehnicile de lucru se
bazau în mare parte pe experiența dobândită în practică de către lucrător.
Tabelul 2.1. Deducerea lui Taylor privind ineficiența muncitorilor.

`
Explicația lui Taylor:

1) În primul rând, muncitorii 2) În al doilea rând, sistemul de 3) În al treilea rând, metodele de
credeau că o creştere a salarizare Încuraja ritmul de lucru lucru erau învechite şi ineficiente.
productivităţii va determina redus. Involuntar sistemul crea
reducerea locurilor de muncă. În condiții pentru lucru ne eficace.
perioada descrisă, locurile de
muncă erau foarte prost plătite sau
în general lipseau.
Era necesară o schimbare, el considera că managerii trebuiau să, conștientizeze faptul că

pot rezolva astfel de probleme prin dezvoltarea științei managementului, la baza cărei să stea
următoarele principii:
 Studierea ştiinţifică a fiecărei sarcini de lucru şi găsirea celei mai bune metode de
îndeplinire a acesteia.
 Alegerea atentă a executanţilor şi pregătirea acestora în vederea folosirii metodei
ştiinţifice alese.
 Cooperarea deplină cu muncitorii pentru a se asigura că folosesc corect metoda de lucru.
 Împărţirea activităţilor şi responsabilităţilor, astfel încît managerii să răspundă de
planificarea metodelor de lucru, iar muncitorii să răspundă de executarea lor întocmai [19, p.
516].
Idea pe care o promulga Taylor se baza pe rațiunea că managerii nu trebuiau să se
conducă de experiența lucrătorilor în raport cu eficiența atestată, ci să se orienteze spre
managementul științific ca o aplicație a cercetărilor efectuate pentru a ridica nivelul eficității. De
asemenea a pus bazele teoriei “Time and motion study.”, tradus ar suna: “studiul timpilor de
lucru şi al mişcărilor”. Această teorie presupune aplicarea unor procedee științifice care să
determine cantitatea lucrului de muncă efectuat într-o unitate de timp cât și înlăturarea mișcărilor
nenecesare în procesul muncii astfel încât să se obțină o productivitate mai ridicată. O altă
realizare a sa a fost propunerea de a mări salariile de 30% până la 100% pentru cei care aplicau
procedee științifice în procesul lucrativ.
Un faimos studiu realizat de Taylor este cel asupra Lopeților. Până̆ la implementarea
managementului ştiinţific, muncitorii veneau la lucru cu instrumentele proprii. Taylor a observat
că pentru diferite materiale trebuiau folosite lopeţi de greutate diferită. De aceea a propus
realizarea unor lopeţi diferite. Rezultatul a fost creşterea productivităţii de la 16 tone de material
`
manipulate pe zi la 59 tone. Astfel, venitul per muncitor a crescut de la 1,15$ la 1,88$, iar costul
a scăzut de la 0,072$ la 0,033$.
Taylor a fost cel care a propus renunţarea la sistemul liniar de organizare şi constituirea
de colective specializate (financiare, de organizare etc.) care să ajute managerii în exercitarea
funcţiilor managementului. Aceste colective (echivalente cu departamentele funcţionale, de mai
târziu) aveau, În concepţia lui Taylor, competenţă decizională asupra executanţilor.
Taylor, după părerea economiştilor, a efectuat o revoluţie intelectuală în teoria şi practica
managementului ştiinţific, pe care o aprecia ca o activitate comună a administratorilor şi
muncitorilor bazată pe interese comune.
În teoria sa F. Taylor evidenţiază rolul important al unei elite intelectuale (administraţia) -
centrul de gândire al întreprinderii. Un loc deosebit îl ocupă sistemul de măsurare a muncii,
denumit "Studiul muncii" F. Taylor a produs o diviziune a muncii în sfera conducerii: un
subaltern poate fi subordonat mai multor conducători funcţionali. De asemenea a insistat asupra
separării funcţiei de planificare în cadrul unui compartiment structural independent - o idee
remarcabilă.
 G. Barth (1860 – 1939) a fost, timp de câțiva ani, un asociat apropiat al lui Taylor, pentru
ca ulterior să lucreze în calitate de consultant în management. Ca matematician, Barth dezvoltă
unele formule matematice care să-l ajute pe Taylor să-şi pună în aplicare ideile.
 Familia Gilbreth. Alţi susţinători ai managementului ştiinţific sunt Frank (1868-1924) şi
Lillian (1878-1972) Gilbreth. Frank a decis să devină constructor, datorită importanţei acordate
în acele timpuri acestei meserii. În timp ce se ocupa cu instruirea tinerilor zidari, el a observat
ineficienţa care domnea chiar şi la meșterii înstăriți. Pentru remedierea acestei situaţii a propus
folosirea aburilor în zidărie. Frank a proiectat schele pentru diferite categorii de activităţi şi a
elaborat norme precise pentru compoziţia mortarului. Aplicînd aceste inovaţii, muncitorii
conduşi de el şi-au mărit productivitatea de la 1000 la 2700 cărămizi pe zi. Soții sau ajutat
reciproc, fapt evidențiat în teza de doctorat a lui Lialian, publicată sub titlul “Psihologia
Managementului.”. La insistența sa, numele autorului era publicat sub inițialele L.M. Gilbreth.
Lillian a sprijinit dezvoltarea managementului ştiinţific, considera că studiile ştiinţifice de
management trebuie să se concentreze atât pe analiză, cât şi pe sinteză. În cadrul analizei, sarcina
de lucru se descompune în părţile sale componente, iar sinteza recompune sarcina astfel încât să
conţină doar acele elemente care o fac eficientă. Ea a acordat un interes deosebit laturii umane a
managementului ştiinţific, susţinînd că rolul managementului ştiinţific este să ajute oamenii să-şi
dezvolte acele calităţii şi aptitudini care le permit să atingă eficienţa maximă. Într-un ceas mai
primejdios, Frank a decedat în urma unui atac de cord. Lilian a continuat munca, a devenit
`
profesor la universitatea Purdue și a intrat în istorie ca prima femeie care a avut o contribuție
majoră în dezvoltarea managementului.
 Henry L. Gantt (1861 - 1919). Henry L. Gantt a fost unul din prietenii lui Taylor, au
lucrat împreună la câteva companii, inclusiv la M. Steel şi Bethleem Steel. Ulterior, Gantt a
devenit consultant independent şi a adus contribuţii proprii la dezvoltarea mng.-ului. Dintre
studiile sale, cel mai important este graficul lui Gantt, un instrument util în planificarea şi
controlul activităţilor, utilizat şi în prezent. De asemenea, el a elaborat un sistem de salarizare
care oferea avantaje salariale atât muncitorilor care depăşeau norma zilnică de lucru, cât şi
supraveghetorilor acestora. Acest sistem încuraja supraveghetorii să sprijine executanţii care
întâmpinau greutăţi. Gantt a introdus mai multe elemente ale mng.-ului. (fig. 2.1)
-Salariul premial;
- Cartela - schemă de
planificare;
- Teoria liderului;
Fig. 2.1. Elementele introduse de Gantt în știința managementului [elaborat de autor]
Managementul birocratic
O altă ramură a managementului clasic este managementul birocratic. Această abordare se
concentrează asupra raţionalizării activităţilor unei organizaţii. Reprezentantul de seamă al
birocratismului este sociologul german Max Weber.
 Max Weber (1864 - 1920) în formularea ideilor sale, Weber a criticat practicile sociale
ale epocii şi rudenia(nepotizmul, cumătrizmul). De exemplu, în acea perioadă doar aristocraţii
puteau să devină ofiţeri în armată sau să deţină funcţii importante în guvern. Weber a observat că
această situaţie nu numai că nu este corectă, dar crea şi risipă de resurse umane. El a precizat că
atunci când conduci o organizaţie angajând pe cine cunoşti şi nu pe cine se pricepe să facă lucrul
bine, eficienţa activităţii e în declin. Weber a creat caracteristicile “birocraţiei ideale” (tabelul
2.2.). În practica sa, el folosea termenul de birocrație pentru a identifica organizațiile mari a căror
activitate avea bază rațională.
Tabelul 2.2. Caracteristicile unei birocraţii ideale [7, p. 182]

`
Muncitorii au sarcini precise, care intră în rutină astfel că devin extrem

Specializarea muncii
de competenţi în ceea ce fac.
Regulile scrise şi procedurile specifice precizează comportamentele
Reguli şi proceduri
aşteptate de la membrii organizaţiei, facilitănd coordonarea şi
formale
asigurând uniformitatea.
Reguli, proceduri şi sancţiuni care se aplică uniform, indiferent de
Impersonalitate
persoana.
Un sistem organizatoric structurat pe mai multe niveluri, cu relaţii bine
Ierarhie bine definita stabilite între acestea, ce asigură supravegherea nivelurilor inferioare
de către cele superioare şi monitorizarea activităţilor.
Promovare în funcție Selectarea și promovarea angajaților în funcţie de calificarea și de
de meritele personale performanţele personale.
Managementul administrativ
Timp ce unii se concentrau asupra organizării muncii executanților, iar Weber promova
birocrația, o altă ramură a managementului clasic î-și face apariția.
Managementul administrativ are ca obiect de studiu principiile ce pot fi utilizate de
manageri pentru a coordona activitățile într-o organizaţie. Principalii reprezentanţi ai acestui
curent sunt: Henri Fayol şi Chester Barnard, ambii directori ai unor mari firme.
 Henri Fayol (1841 - 1925) (fig. 2.2.). Industriaş francez, Henri Fayol s-a născut într-o
familie de burghezi din Lyon. Având specializarea de inginer minier, el a ajuns în anul 1888
director al unui combinat metalurgic. Când a preluat firma, aceasta se confrunta cu mari
dificultăţi financiare. Sub conducerea sa, aceasta a devenit o firmă
de succes, cu o puternică stabilitate financiară. Fayol era convins
că se pot dezvolta teorii cu privire la managementul unei firme,
teorii care apoi pot fi aduse la cunoştinţa persoanelor cu funcţii
administrative. În acest sens, a publicat lucrarea “Management
industrial şi general”. El a delimitat principalele tipuri de
activităţi realizate în cadrul unei firme, precum şi funcţiunile în
care aceasta se țncadrează: tehnic, comercial, administrativ,
financiar, contabil, securitate.
Fig. 2.2. Henri Fayol După cum descrie situația Carl A.
urmă industria americană avea un rol extrem de important în
economie. De atunci mulți scriitori au încercat să dezvolte teorii despre ce ar trebui să facă
managerii ca să aibă un anumit nivel de eficiență. După autor, Fayol a fost recunoscut ca un
industrialist iar contribuția cheie pe care a aduso lumii științifice, cele 14 principii generale ale
managementului sunt și astăzi pe larg utilizate [anexa 3]. Aceste principii pînă și în ziua de azi
`
sunt un exemplu extrem de reușit, care pot fi ușor aplicate în sistemul educațional managerial. E
cert ca odată ce au pășit peste era industrială, principiile au pierdut din actulitate, astăzi fiind
întrepretate la alt nivel decît pe timpuri [21, p. 882].
 Chester Barnard (1886 - 1961). După ce a lucrat ca statistician la AT&T, el a fost ales,
în anul 1927, preşedinte al New Jersey Bell Telephone Company. Barnard şi-a prezentat
observaţiile referitoare la administrarea eficientă a unei firme într-o singură carte intitulată
“Funcţiile unui director”. Una dintre contribuţiile salede bază este teoria acceptării autorităţii.
Această teorie susţine că autoritatea nu depinde de cei care dau ordine, cît de voinţa de a executa
aceste ordine a celor care le primesc. De aceea, susţine Barnard, angajaţii sunt cei care decid
dacă vor sau nu să îndeplinească ordinele ce li se dau. Barnard a observat că angajaţii sunt mult
mai receptivi la ordine dacă:
o înţeleg de ce trebuie să facă acel lucru;
o consideră că sarcina conduce la îndeplinirea obiectivelor globale ale firmei;
o consideră că acţiunile indicate nu contravin intereselor lor sau ale celorlalţi executanţI;
o se simt în stare să realizeze sarcina. Barnard a contribuit la răspîndirea interesului pentru
cercetarea autorităţii manageriale [7, p. 184].
 Școala comportistă sau behavioristă

Spre deosebire de școala clasică, școala comportistă(behavioristă) acționează conștient
asupra resurselor umane studiind specificul și capacitățile acestora pentru a le acorda facilități
psihologice și confort moral, pe când clasicii foloseau aceleași resurse însă pe post de ustensilă,
mărindu-i capacitatea de lucru pentru a obține mai multă eficiență. Folosind ca sursă primordială
articolul d-lui. Lazăr Ioan și cel a lui Mahmood Ziarab vom analiza câteva aspecte importante ale
acestei școli:
 Pionerii acestei școli;
 Cercetările Hawthorne;
 Mişcarea privind relaţiile umane;
 Abordările contemporane ale științei comportamentale;
Pionerii școlii comportiste (behavioriste)

Printre reprezentanţii de seamă ai acestui curent sunt psihologul Hugo Muterberg şi politologul
Mary Parker Follett.
`
 Hugo Musterberg (1863 – 1916) (fig. 2.3.) atestat în medicină și

psihologie în 1892 înființează un laborator de psihologie la
Harvard. În 1913 publică “Eficienţa industrială şi psihologia”, prin
care susține că psihologia poate susține activitatea industrială prin
trei forme:
 Prima modalitate se aseamănă cu idea promulgată de managementul
științific: psihologii studiază sarcinile muncitorilor, astfel
Fig. 2.3. Hugo Musterberg
deosebind caracteristicile postului și pe baza căror să găsească
persoana cea mai potrivită.
 A doua cale este găsirea e către psihologi a diferențelor psihologice care măresc eficiența în
lucru.
 A treia cale, ar fi ca specialiștii să acționeze într-o maniera manipulatoare astfel încât
managerii să obțină un comportament controlat al lucrătorilor.
Mulțumită exemplelor, eforturilor sale și ideilor inovaționale, la acea perioadă de timp,

Musterberg a fost întitulat “părintele psihologiei industriale”, pentru că în același timp a pus
bazele științei psihologiei industriale.
 Mary Parker Follett (1868 - 1933). Ea a studiat modul de angajare şi condiţiile de muncă
ale lucrătorilor. Dedicînd o semnificaţie deosebită funcţionării grupurilor în organizaţie. Mary
Parker Follett a susţinut că membrii unei organizaţii sunt influenţaţi continuu de echipa în care
lucrează. De fapt, ea a susţinut că grupurile au capacitatea de a exercita un autocontrol atât
asupra membrilor săi, cât şi asupra activităţilor realizate. Această descoperire este folosită şi
astăzi în unele firme. Astfel, în unele din fabricile General Motors majoritatea activităţilor sunt
realizate de echipe ce nu au şef [7, p. 184].
O altă idee promulgată de Follett M.P. este că organizațiile ar trebui să promoveze
principiul “putere prin cooperare”. Ea susține că puterea poate fi un concept care să exprime
cooperare între angajați și șefi, fără a recurge la presiune ierarhice. Dmn. Lazăr consideră că
“Procesul de colaborare între angajaţi trebuie să fie un proces dinamic deoarece factorii de
mediu se schimbă permanent. Aceste idei anticipează managementul sistemic. Un autor care i-a
studiat viaţa şi activitatea a precizat că rezultatele studiilor sale “rivalizează” cu influenţa pe
care au avut-o Taylor şi Fayol asupra dezvoltării managementului.”
Cercetările Hawthorne
`
Fabricile Hawthorne a Companiei Western Electric au fost folosite pe post de loc de cercetare în
anii ’20 – ’30, ce au contribuit la emergența abordărilor cu privire la relațiile umane.
Inițial cercetările aveau un caracter împărtășit de către managementul științific, căutând
să mărească eficiența prin îmbunătățirea procesului de lucru. Analiza a fost efectuată asupra
gradului de iluminat a locului de muncă. Compania era interesată în creșterea vânzărilor
becurilor de iluminat, de aceea a avut loc studiul pentru a identificare relația dintre iluminat și
productivitate. În acest scop sa creat 3 grupe de lucru.
Prima serie din studii a derulat între anii ’24-’27 cu genericul “studii privind iluminatul
locului de muncă”. Sau creat 2 grupe, un grup activa în condiții normale, iar celălalt în condiții
speciale în care se reducea lumina intensitatea luminii treptat până la întuneric. Sa constatat că
productivitatea în cazul ambelor grupe a crescut, doar în cazul grupului experimental a scăzut
productivitatea după deconectarea luminii [anexa 4].
Curioși asupra rezultatelor experimentului anterior, inginerii au decis să continue cu a
doua serie de cercetări. Astfel în anii 1927-1933, experimentul a conținut analiza unui grup de 5
doamne care lucrau separat într-o încăpere detașată de restul fabricii. Acestea nu erau
supravegheate și li sa oferit un set de avantaje, precum părăsirea locului de muncă oricând
doresc. Rezultatul a fost de neașteptat, productivitatea creștea, procesul fiind explicat de un grup
de la Harvard precum lipsa supravegherii genera o bunăstare care avantaja creșterea
productivității. Aceste rezultate au căpătat denumirea de efectul Hawthorne. Însă a fost acceptat
critic din cauza simplității sale.
Având rezultatele din al doilea studiu, inginerii au pornit al treilea studiu Aici a fost
inclus şi faimosul studiu de la Banca Wiring (1931 - 1932), care a fost efectuat asupra unui grup
de bărbaţi. Studiul acestui grup a furnizat informaţii despre relaţiile informale dintre membrii
acestuia şi despre normele interne ale grupului, norme ce pot limita productivitatea dacă se
consideră că acest lucru este în avantajul grupului.
În concluzie, studiile în incintele Hawthorne, au avut un impact major. Rezultatele

obținute din cercetare a schimbat viziunea creată de școala clasică, demonstrând că
productivitatea muncii este puternic influențată de către relațiile stabilite la locul de muncă și
atenția acordată de către manageri.
Mişcarea privind relaţiile umane

`
Rezultatele obținute în Hawthorne, doar descătușit interesul pentru dimensiunea socială în cadrul
organizațiilor. Soluția pentru creșterea productivității este acordarea salariaților a unui interes
sporit și motivarea acestora pentru a-i cointeresa în cooperare productivă. La această etapă se
atestă creare cooperărilor între manageri și muncitori, astfel specialităților de conducere li se mai
atribuie calități sociale. Reprezentanţi ai acestui curent sunt Elton Mayo, Dale Carnegie,
Abraham Maslow şi Douglas McGregor.
Elton Mayo a studiat dependenţa dintre productivitate şi condiţiile de muncă, pe baza cărora
teoriile manageriale au luat o nouă amploare din teoria „omului economist” s-a dezvoltat în
teoria “omului social”.
Dale Carnegie afirmă cu tărie că drumul spre succes constă în cooperarea cu alții, în care scop
este necesar:
1. să faci pe cei cu care cooperezi să se simtă importanţi, apreciind sincer efortul lor;
2. să creezi o impresie bună de la început;
3. s ă atragi oamenii la modul propriu de gândire, lăsându-i să vorbească , arătând simpatie faţă
de oameni şi evitând să apostrofezi pe alţii că greşesc;
4. să-i schimbi pe oameni, lăsându-le trăsăturile bune şi să dai oportunitatea reabilitării celor ce
te supără [11, p.27].
 Abraham Maslow (1909 - 1970)(fig. 2.4.) a fost iniţiatorul
teoriei motivării umane, care pleacă de la trei premise referitoare la
natura umană:
1. Oamenii au nevoi, care nu pot fi total satisfăcute;
2. Acțiunile oamenilor au ca scop satisfacerea nevoilor;
3. Nevoile pot fi ierarhizate.
Fig. 2.4. Abraham Maslow
Maslow grupează nevoile în 5 compartimente (fig. 2.5)
`
Fig. 2.5. Piramida lui Maslow. Reprezentarea Ierarhală a nevoilor [elaborat de autor]
 Douglas McGregor (1906 - 1964) a dezvoltat teoriile X şi Y, ce se referă la

presupunerile posibile pe care un manager le poate face despre angajaţii săi. Această teorie a fost
aplicată de McGregor când a fost președinte la facultatea Antioch, el evidențiind importanța ei și
efectul practic al aplicării acesteia. Teoria X presupune că muncitorii sunt leneşi, trebuie
controlați continuu, nu au ambiţie şi sunt interesaţi doar de securitatea proprie. În opoziţie, teoria
Y presupune că muncitorii sunt capabili de autocontrol, sunt creativi şi inovatori, şi nu sunt
folosiţi la întreg potenţialul lor.
McGregor consideră că managerul a cărui părere corespunde cu teoria X va trata executanţii la
fel. Un astfel de manager va extinde metodele de control şi va încerca să motiveze muncitorii
prin luarea în considerare numai a intereselor materiale. În așa mod, lucrătorii vor reacţiona într-
o manieră care va fortifica convingerea iniţială a managerului.
Fig. 2.6. Teoriile X şi Y [7, p. 187]

În opoziţie, managerul ale cărui opinii corespund teoriei Y are posibilitatea integrării obiectivelor
individuale cu cele ale organizaţiei. McGregor consideră că această integrare se produce în
situaţia în care managerul dă executanţilor libertate de acţiune în realizarea sarcinilor,
încurajează creativitatea și inovaţia, reduce utilizarea controlului și încearcă să mărească
`
atractivitatea sarcinilor. În aceste condiţii, executanţii vor demonstra un grad ridicat de implicare,
deoarece vor percepe obiectivele organizației ca pe sale proprii.
Abordările contemporane ale științei comportamentale

Contribuitori precum Maslow, McGregor, Mayo, Carnegie, etc. au depus un efort consemnat în
gândirea privind relațiile umane ca curent înlocuitor al mng.-ului clasic. Ei au înțeles că
muncitorii sunt ființe vii cu necesități, aspirații față de locul de muncă. Considerată de savanți o
abordare simplistă și generală ce nu indica managerilor un reper fix de conduită în cazul unei
situații. Ştiinţa comportamentală pune accent pe cercetarea ştiinţifică ca bază de pornire în
elaborarea teoriilor privind comportamentul uman. Teoriile vor avea rolul de a îndruma
managerii în activitatea lor profesională. Descoperirile din diferite domenii, precum:
management, psihologie, sociologie, economie, biologie etc. fac baza acestor teorii. Scopul final
al științei behavioriste este să elaboreze un set determinat de teorii pe care managerul să le aplice
în evaluarea diferitor situații și stabilirea măsurilor rezultate.
Examinând rezultate ale cercetărilor efectuate în acest scop s-a observat că oamenii sunt
mai eficienți când își stabilesc obiective reale, pe care trebuie să le atingă în procesul lucrativ.
 Școala cantitativă
Abordarea acestei școli sa accentuat în timpul celui de-al II-lea război mondial, atunci
armata britanică și ulterior cea americană au promovat metode cantitative pentru a repartiza
resursele. Curentul cantitativ se bazează pe metodologii și tehnici matematice, statistice și
informatice în procesul decizional și cel de eficientizare a organizației.
Ştiința managementului, nu trebuie de confundat cu noțiunea de management științific.
Altfel cunoscută ca cercetarea operațională, are scop creșterea eficienții deciziilor prin metode
matematice și statistice. Datorită capacității și dezvoltării calculatoarelor aplicarea modelelor
statistice și matematice erau ușor de implementat în organizații. Exemplu de aplicare a cercetării
operaționale o găsim în compania AVEN, compania oferea reduceri mari la procurarea
produselor cosmetice în volum. Cercetarea a arătat că dacă compania reduce discounturile
acordate va avea un profit mai mare, chiar dacă această presupune să micșoreze valoarea medie a
comenzilor.
Managementul operațional reprezintă acel domeniu ce se ocupă cu conducerea şi
coordonarea producţiei şi distribuţiei produselor sau serviciilor pe care le furnizează o firmă.
Include domenii ca managementul stocurilor, programarea muncii şi planificarea producţiei,
amplasarea echipamentelor şi asigurarea calităţii. Specialiştii în management operaţional
`
folosesc instrumente precum prognoza, analiza stocurilor, sistemul planificării cererilor de

materiale, metode statistice de control al calităţii, planificare şi tehnici de control.
Sisteme informaționale pentru management. Termenul de sisteme informaţionale pentru
management se referă la acel domeniu al managementului care are în vedere dezvoltarea şi
implementarea unor sisteme informaţionale computerizate, care să satisfacă cerinţele impuse de
conducerea unei organizaţii. Aceste sisteme transformă datele primare în informaţii utile
managementului de la diferite niveluri. În diferite subdiviziuni, sistemele informaţionale pentru
management au devenit puternice arme anti concurenţă, organizaţia avea posibilitate de a trata
un volum mare de informaţii mai eficient. De exemplu, crearea ziarului USA Today, o publicaţie
cu tiraj naţional a fost posibilă datorită performanţelor obţinute în domeniul sistemelor
computerizate de telecomunicaţii.
 Școala contemporană
Apariția unor școli noi, nu presupune înlăturarea celor precedente. Școlile clasică,
comportistă, cantitativă continuă să dețină adepți, însă în același timp apar și alte abordări.
Două dintre cele mai importante abordări contemporane sunt teoriile: “sistemică” și
“contextuală”, ele se numesc contemporane, deoarece prezintă inovații în abordarea
managementului.
Teoria Sistemică
Abordarea sistemică defineşte sistemul ca un set de părţi interdependente, intercorelate în măsură
să acţioneze ca un tot întreg. Această abordare pleacă de la premiza că orice organizaţie este un
sistem, fiecare componentă a acestei organizaţii având anumite obiective bine precizate şi
limitate [10, p. 45]. Abordarea sistemică asupra managementului organizaţiilor se bazează pe
descoperirile din fizică şi biologie. Principalii reprezentanţi ai şcolii sistemice sunt: C. Barnard,
H.A. Simon, A. Etzioni, R. Johnson şi Peter Drucker.
Conform abordării sistemice, un sistem organizaţional are patru componente majore (fig.
2.7.):
 Intrările, reprezentate de diferite resurse (tabelul 2.3.), necesare pentru producere;
 Procesele de transformare, care sunt reprezentate de capacităţile manageriale şi
tehnologice, care după aplicare se transformă în ieșiri.
 Ieşirile, reprezentate de produsele, serviciile sau celelalte activităţi dintr-o organizaţie.
 Feedback-ul, este o metodă de comunicare despre calitatea bunului/serviciului.
`
Tabelul 2.3. Componentele sistemice ale unei organizații [elaborat de autor]

Ca manageriale și
Resurse: Rezultate Informaţii privind:
tehnologice
- umane - planificarea - produse și servicii - rezultatele
- materiale - organizarea - profit și pierderi - situația organizației.
- echipamente - coordonarea - satisfacția angaj.
- financiare - controlul
- informaţionale - tehnologia
Abordarea sistemică are unele avantaje. În primul rând, sistemele se pot analiza pe diferite
niveluri de complexitate. De exemplu, J. Miller a realizat o ierarhie a sistemelor vii, pornind de
la celula umană pînă la sistemele multinaţionale.
În al doilea rând, abordarea sistemică face posibilă cercetarea modului în care componentele
sistemului interacţionează pentru a îndeplini obiectivelor comune.
În al treilea rând, se accentuează faptul că o modificarea unei componente duce la modificările
celorlalte componente ale sistemului.
În al patrulea rând, prin abordarea sistemică se ia în considerare şi interacţiunea dintre sistem şi
mediul în care el acţionează. Astfel se deduc două ipostaze în care sistemul poate funcționa:
 Sistem închis
 sistem deschis.
Luând în considerare că orice organizație îndeplinește funcții de interacțiune cu mediu exterior,
deducem că în practică este irelevant să analizăm un sistem închis. Însă la nivel de curiozitate
vom analiza tentativa nereușită a companiei Ford în lansarea automobilului Edsel [anexa 5].
Insuccesul acestui proiect este argumentat de către profesorul Ioan Lazăr în felul ce urmează „În
primul rând, criza de pe piaţa titlurilor de valoare a afectat dramatic vânzările de automobile cu
preţuri medii. În al doilea rând, toată compania s-a bazat pe studiul iniţial de piaţă, fără a analiza
impactul mașinilor străine de dimensiuni mici, cu consum de combustibil mai redus, care ocupau
o pondere din ce în ce mai mare din piața SUA”.
`
Fig. 2.7. Viziunea sistemică asupra unei organizaţii [7, p. 189]
Teoria contextuală
În activitatea sa, clasicii au încercat să identifice cea mai bună metodă, tehnică de lucru a unui
manager ca să facă față diferitor situații lucrative. Însă din nefericire, principiile universale
promulgate, au fost argumentate că pot fi încălcate. De aceea s-a creat teoria contextuală.
Avantajul acestei teorii este că managerul fiind într-o ipostază abnormală, este nevoi să acționeze
prompt la situația curentă, și să nu caute explicații variabile în principiile universale (fig. 2.8.).
Un studiu foarte important în acest sens a fost realizat în anul 1950 de o echipă condusă de John
Woodward, un sociolog britanic. Studiul a cuprins 100 de firme engleze de diferite mărimi şi din
diferite domenii de activitate şi avea scopul de a descoperi în ce măsură principiile clasice,
precum unitatea de decizie, sunt caracteristice activităţilor firmelor ce au succes. Studiu a arătat
că nu există diferenţe mari între performanţele firmelor ce aplică principiile clasice şi
performanţele celor care nu le aplică. Pentru a determina cauzele ce stau la baza performanţelor
firmelor, cercetătorii au hotărît să analizeze tehnologia folosită de firmele studiate. Astfel, au fost
descoperite trei categorii de tipuri de organizare a producţiei: producţia la comandă, liniile de
producţie şi producţia continuă. S-a descoperit că firmele de succes acţionau diferit, în funcţie de
tehnologia folosită, ceea ce a dus la concluzia că managerii eficienţi acţionează în funcţie de
fiecare situaţie specifică [7, p. 191].
`
Fig. 2.8. Abordarea contextuală a managementului [elaborat de autor]
Teoria Z
O perspectivă recentă ce a atras atenţia specialiştilor este managementul japonez. Abordarea
managementului japonez se concentrează asupra acelor activităţi ale managerilor japonezi care
pot fi adoptate şi de managerii din alte ţări. Interesul pentru managementul japonez a fost
determinat de succesele obţinute de firmele japoneze în întreaga lume.
În acest context, putem menţiona contribuţia expertului în management William Ouchi care a
elaborat teoria Z.
Teoria Z este un concept ce combină aspectele pozitive ale managementului japonez şi ale celui
american în scopul de a creşte eficacitatea firmelor. Teoria Z prevede siguranţa locului de muncă
pentru angajaţi, accentuarea responsabilităţilor de grup, creşterea calităţii, stabilirea unor strategii
de dezvoltare graduală, controlul informal, acordarea unei atenţii sporite salariaţilor. O serie de
companii americane (General Motors, Ford Motor Company, Hewlett Packard şi Intel) au
adoptat elemente ale teoriei Z, mai ales în ceea ce priveşte implicarea angajaţilor în luarea
deciziilor, instituirea unui control informal, încurajarea responsabilităţii de grup.
2.2. Managerul și rolurile manageriale.

Școlile de management au prezentat o sumedenie de oameni cu renume, aceștia în diferite
perioade de timp au folosit perseverența și încăpăținarea ca să aibă succes în meșteșugul său.
Reprezentanții școlilor: clasice, behavioriste, cantitative și contemporane, toți au stofă de
manager și iscusință în domeniu. Ei au fost manageri de elită de îndată ce au pornit bazele
`
științei managementului. Ignorând evoluția noțiunii de management, dicționarul Nodex 2002

oferă următoarea definiție cuvântului manager: “Persoană care are cunoștințele și talentul
necesar pentru a valorifica profitabil resursele umane, financiare și materiale ale unei societăți
comerciale, organizații etc.”
În ipostaza de manager se afla nu numai cel care conduce firma(managerul general), ci și
alte persoane situate pe niveluri ierarhice superioare sau inferioare poziției ocupate de managerul
general: Adunarea generala a acționarilor, Consiliul de administrație, Managerul general,
Managerii executiv, etc.
Literatura de specialitate redă următoarele deosebiri între muncitori și manager:
o dubla personalizare, ceea ce implică pe lângă cunoştinţele solicitate de profesiunea de bază
şi cunoştinţe, calităţi și aptitudini specifice managementului;
o caracterul creator și inventiv, managerul fiind expus 80% din timp la situații inedite.
Managerii pot fi calificaţi după nivelul ierarhic la care se situează şi după sfera
activităţilor pentru care sunt responsabili. După nivelul ierarhic managerii se grupează în trei
categorii: – managerii de nivel inferior (din prima linie), cei care lucrează direct cu executanţii,
aceştia neavând în subordine alți manageri. – managerii de nivel mediu pe care-i întâlnim la mai
multe niveluri ierarhice ale organizaţiei şi care se caracterizează prin faptul că pot avea
executanţi direcţi, cât şi alţi manageri. – managerii de nivel superior sunt reprezentaţi de un grup
relativ restrâns care au în general în subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale
managementului organizaţiei. Datorită evoluției științei managementului, specialitatea de
manager constituie un set de capacități obligatoriu necesare de posedat pentru o competență cât
mai înaltă. Managerul trebuie să posede următoarele calități: inteligenţa, capacitatea de a
recunoaşte, accepta şi aplica noul, capacitatea de a gândi clar, operativitatea şi trăinicia
memoriei, vivacitatea imaginaţiei, capacitatea de previziune, gândirea practică pentru rezolvarea
problemelor curente şi gândire teoretică pentru generalizare şi abstractizare [11, p. 62].
Specialiștii susțin că eficiența managerului depinde de bagajul de cunoștințe privind
principiile, metodele, și tehnicile privind mng. care se dobândesc prin experiență. Henry
Mintzberg a constatat că profesia de manager poate fi descrisă prin mai multe roluri [anexa 6].
În interiorul organizației managerul deține o autoritate formală, care îi asigură o autoritate
printre muncitori, astfel se creează o relație interpersonală, ce îi permite să obțină informații care
ulterior se folosesc la luare deciziilor și strategiilor.
 Domeniul interpersonal - se refera la relațiile pe care managerul le întreține cu ceilalți.
Potrivit acestui domeniu rolurile sunt: de reprezentant, de lider si de legătura;
`
 Domeniul informațional - se refera la strângerea, difuzarea și transmiterea de informații,

corespunzător acestui domeniu cele trei roluri informaționale sunt: de monitor, de difuzor si de
purtător de cuvânt;
 Domeniul decizional pe care îl considera drept o parte cruciala a muncii managerului,
include patru roluri: întreprinzător, factor de soluționare a perturbărilor, factor de alocare a
resurselor si negociator.
Ultimul rol evidenţiat de către Mintzberg este cel de negociator. Toate studiile întreprinse
asupra muncii managerilor demonstrează că la toate nivelurile aceștia dedică un timp îndelungat
negocierilor.
Putem concluziona că caracterul, capacitățile, cunoștințele și tipicul stilului de conducere
determină managerul ca personalitate. Pentru a deveni un manager nu e necesar să dezvolți
capacitatea de lider, fiindcă profesia de manager este referită în literatura de specialitate ca
activitate administrativă ce nu presupune necesitatea de a fi lider. Însă este foarte important de
dezvoltat anume acele abilități care vor fi puncte forte în desfășurarea procesului de conducere.
2.3. Management vs. Leadership, necesitatea unui lider

Dirijarea cu oamenii a fost o îngrijorare fundamentală din timpuri antice. Atât managerii
cât și conducătorii (leaderii) ocupă, poziții în organizații, aceasta presupune responsabilități.
Astfel pentru a asigura îndeplinirea lor, este nevoie de capacități, la fel ca și artiștii, doctorii,
constructorii, sau alt cineva competent să-și îndeplinească slujba. Însă, leadershipul presupune
mult mai mult decât un set de competențe.
Într-un studiu asupra calităţilor de lider, J. Adair citat de către Teleșpan și Stanciu [11, p.
68] justifică etimologic diferenţa între leading (a conduce, a comanda) şi managing (a gira, a
gestiona). El prezintă că leadership-ul implică o orientare, o direcţie. Leading derivă dintr-un
cuvânt anglo-saxon comun limbajului din nordul Europei care semnifică rută, cale sau cap pentru
o navă. Cuvântul se asociază cu un sentiment de siguranță, o dirijare sigură.
Când ne referim la lideri, ne imaginăm o persoană complexă, parcă ruptă din altă lume.
Are competențe majore, deslușește situații complicate, ia decizii prompt și o face de parcă nu ar
fi avut nici un stres. Aceste persoane se caracterizează printr-un spirit pătrunzător, capacitate de
analiză dezvoltată, intuiție profesională bună și gândire strategică.
Simon Sinek, un cercetător și speaker motivațional, explică legătura biologică a liderului
din conceptul animalului din noi. Astfel el afirmă că preistoricul homo sapiens încă există în
firea omenească sub formă de instinct, făcându-și apariția atunci când logica-i permite. El
explică că noi, oamenii, suntem ființe social, ne descurcăm mai bine în grup, comunicând și
`
împărțind experiența. La momentul actual, în lumea modernă nu avem probleme cu găsirea

hranei și adăpost, însă dacă examinăm subiectul din perspectiva unui om preistoric, deducem că
atunci oamenii vânau pentru a se alimenta, și se adăposteau menținând numeric grupul pentru a
se păzi de primejdii. Însă fără un lider aceasta nu ar fi posibil, desemnarea unei persoane pe post
de Alpha – adică primul, era rațiunea care nea asigurat evoluția.
Sigur fiind Alpha, SUA lider într-un grup î-și are avantajele sale, liderul mănâncă primul,
se împerechează, etc., însă toate astea vin cu un cost. Fiind desemnat lider, se semnează un
contract social, se asumă o obligație față de cei pe care îi conduci. A fi lider, nu presupune să
deții un titlu, ce presupune să muncești mai mult pentru ce-i ce sau încredințat. A fi alpha
presupune să fii mereu gata să cedezi de la sine pentru altcineva, să fii sigur în decizii și dacă
greșești să știi cum să recunoști vina.
Leadershipul este procesul în care un individ influențează un grup cu scopul să satisfacă
nevoile acelui grup. Conducerea este:
- Un proces de influență socială;
- Nu poate exista fără un lider și cei care îl urmează;
- Cei care îl urmează o fac voluntar;
- Schimbă comportamentul celor care-l urmează.
Vom face o mică analiză, pentru a sublinia diferența dintre management și leadership. În tabelul
de mai jos vom amplasa caracteristicile leadershipului și a managementului pentru a deduce o
părere vizuală (tabelul 2.4.).
Tabelul 2.4. Diferența dintre Manager și Lider [18, p. 107]

MANAGERI LIDERI
Administrare Inovează
Mentenență Dezvoltă, promovează schimbarea
Control Inspiră
Orientare pe t. scurt Orientat pe t. lung
Întreabă Cum și Când?! Întreabă Ce? și De ce?!
Emită Originalitate
Acceptă Statutul QUO Provoacă Statutul QUO
Face Lucrurile Corect Face lucrurile corect
În concluzie vom formula niște definiții pentru a întări informația:

Diferența dintre Management și Leadership
`
Leadershipul și managementul sunt două noțiuni ce se intersectează și confuză multă lume.

Leadershipul și managementul sunt complimentari unul pentru altul. Ambele merg mână la
mână, însă nu sunt unu și același lucru. Deoarece: Planificarea(previziunea), organizarea,
motivarea(dirijarea), controlul sunt funcțiile managementului, și managerul care execută aceste
funcții au autoritate formală pe când inspirația și motivarea este lucrul unui lider, și autoritatea
formală nu î-i este necesară liderului.
Managerii sunt administratori, ei fac un plan, setează bugetul și apoi monitorizează progresul. Pe
când liderii schimbă individualitățile și organizația. Managementul este o funcție de exersat pe
când Leadershipul este o relație între lider și urmași.
Și totuși, de ce contează Leadershipul, sau liderul?

Un adevărat lider poate face o schimbare acolo unde zeci de manageri nu pot conduce. Un lider
poate aplica leadership, aceasta presupune că o personalitate cu caracter, abilități și inteligență
poate să conducă un grup spre succes. Cum am explicat anterior aceste personalități sunt extrem
de importante în organizații, ele echilibrează și moderează resursele pentru a ajunge la maxim
efect și fără pierderi.
Drept exemplu putem judeca asupra personalităților precum Taylor, Fayol, Soții Gliberth,
ș.a. Aceste personalități sunt lideri și manageri adevărați. Ei au pus bazele științei într-un
domeniu practic exasperat. Și-au devotat viața pentru o cauză ambiguă. Însă mulțumită
perseverenței lor au făcut realizări. Personalitățile nominalizate sunt eroi în întruchipare, au stat
dârz când erau criticați, au rezistat timpului care nu aducea rezultate. Au ieșit din zona lor de
confort pentru a satisface o paradigmă publică.
Examinând cartea „Good to great” a autorului Jim Collins, în care împreună cu echipa sa
descriu situația diferitor companii de succes din SUA, precum GWF, Gilette, Kimberly-Clark,
HP, GE, ș.a. În studiul realizat ei evidențiază momentele pozitive și negative ale companiilor,
axate pe resursa de conducere. El a dedicat un capitol întreg nuanței de leadership și efectul unui
lider în companie. Efectul poartă denumirea de “Level 5 Leader”, care este atestat asemeni
piramidei lui Maslow [anexa 7]. Conform explicației date de echipa de studiu:
“ Liderii Nivelului 5 (Level 5 Leaders) concentrează nevoile propriului ego departe de
ei, într-un gol mai mare de a construi o companie puternică. Aceasta nu presupune că
liderii nveivelului 5 nu au ego sau interes față de propria persoană. Dimpotrivă, ei sunt
incredibil de ambițioși – dar ambiția lor este în primul rând destinată instituției, și nu
pentru ei însuși.” [16, p. 21].
`
În studiul realizat, echipa au observat o tangență incredibilă a personalității, poziției, carismei

oficialului cu felul său de a conduce. După părerea lor atât la nivel ierarhic, biologic cât și
psihologic, angajații au nevoie de lideri. Ei explică această tangență prin natura socială a omului
care necesită, prin sacrificarea poziției sale, urmarea unei personalități mai puternice.
O altă teză a sodiului, spune că liderul ierarhic poate deveni prin perseverință și auto
cunoaștere și ca un exemplu firesc îl numesc pe Darwin E. Smith, care a devenit CEO al
Kimberly-Clark, el nu avea stofă de CEO, și cu atât mai mult de lider, însă a fost “in charge”
timp de 20 de ani, prin perseverență proprie și sacrificiu uman imens în tranziția companiei de la
bună la cea mai bună. La aceeași categorie îl putem atribui pe H. Fayol care prin urmarea calei
ierarhice, a obținut succes într-un drum vigilent plin de primejdii. Nu în zadar a fost numit
“părintele managementului Strategic”.
Vârful piramidei lui Jim Collins [anexa 7], adică “Nivelul 5”, presupune că acest nivel
poate fi adins doar prin anduranță și contopirea paradoxă a umilinței personale cu voința
profesională. Aceasta împreună cu calitățile personale și imaginea, creează o formă simplistă a
unui lider. Dacă acordăm mai multă atenție imaginii sau mai bine zis aparenței unui lider, putem
atașa datele unui studiu recent a lui Vivian Zayas “The power of the first impression”. Acest
studiu analizează modurile în care oamenii percep prima impresie ca mode de conduită și
interacțiune ulterioară cu persoana examinată. Astfel după o serie de testări, s-a ajuns la
concluzia că indiferent de statut, vârstă, sex, rasă și naționalitatea persoanele examinate acționau
în pofida primei impresii. Pentru un manager bun această constatare presupune un plus strategic,
aplicând-o astfel ca un instrument în satisfacerea scopurilor sale, va utiliza un costum mai
elegant, o cravată mai arătoasă, etc. Astfel managerul va crea o impresie bună. Pe când un lider
va utiliza această informație pentru a-și dezvălui potențialul de conducător, anulând
stereotipurile, precum și proverbul “Nu judeca după copertă” [22].
Concluzie. Nu este importantă comparația între management și leadership, atâta timp cât
acestea se autocompletează. Pentru o constare generală vom atribui managemtului calități de
administrare fiind limitat în funcțiile sale specifice limitate de știința managementului. Și pentru
leadership vom atribui nuanța artei care dirijează capacitățile personale și profesionale ale
liderului. Cât despre lideri, personalitățile care au pus bazele științei managementului și-au
meritat titlul de lider, ei fiind cei care au promulgat schimbarea, inovația și modernizarea.
Analele istorice confirmă acest fapt și subliniază importanța liderilor în evoluția managementului
ca știință.
`
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
În prezenta cercetare ne-am propus să identificăm și să demonstrăm importanța școlilor

de management în evoluția managementului ca știință. Cercetarea efectuată s-a soldat cu
îndeplinirea tuturor obiectvelor propuse, adică:
 abordarea aspectelor specifice conceptului de management – pentru a îndeplini
acest obiectiv, s-a enumerat și analizat doctrinele economice, biografia ce atestă istoria și
evoluția managementului. Au fost enumerate caracteristicile generale ce au produs schimbarea și
au fost catalizator al dezvoltării managementului. A fost analizată evoluția etimologică a
cuvîntului “management” și s-au citat explicațiile diferitor personalități științifice precum:
Drucker, Draft, Mackensie, Gerbier, Ursachi asupra noțiunii date.
 examinarea trăsăturilor esenţiale ale managementului – au fost identificate
particularitățile managementui ca știință și necesitatea abordării acesteia ca un conținut separat.
Spre exemplu mult timp înainte de lucrarea lui Henry Town, “Inginer ca Economist”, conducerea
era prevalată pe un context autoritar și impunător al proprietarului. El decidea în mod empiric
fluxul organizației, metodalitățile de lucru, și direcția înspre care această mergea. Ceea ce nu era
corect, din perspectiva timpului modern, deoarece munca era executată ineficient și clauza
democrației absenta total, omul fiind tratat pe post de sclav sau plătit foarte puțin. De asemenea
s-au identificat adepții care promulgau managementul ca știință.
 identificarea perioadelor distinctive în evoluție – deși evoluția managementului
este un subiect cu pricină relativă deoarece a avut loc în mai multe spații geografice la diferite
perioade de timp și reprezentanți de naționalități diferite. Însă examinînd teoria de specialitate
sau prezentat cîteva clasificări distinctive. Astefel sau expus constatările lui Philip W. Shay, care
face referiri importante la procesul dezvoltării gândirii despre management şi stabileşte patru
etape și E. Dale care le clasifică în trei etape.
 analiza teoretică a diviziunii școlilor de management – acest compartiment al
lucrării este cel mai voluminos, atît prin conținut cît și timpul acordat în cercetare. Scopul
primordial urmărit în timpul elaborării materialului a fost, examinarea și expunera datelor
privind aspectele generale în stabilirea unei școli și momentele cheie care au consacrat numele și
caracteristicile acestora în istorie. În acest scop, său analizat un vast conținut de surse
bibliografice printre care evidențiem autorii: Lazăr Ioan, Burlacu N., Jim Collins, Graur E.,
Cojocaru V., etc.
`
Examenînd sursele, am concentrat studiul asupra grupării abordate în articolul lui Lazăr
Ioan, astfel am determinat următoarele școli: Școala Clasică marcată de F. Taylor, G. Barth,
familia Gilbreth, etc., școala comportistă sau behavioristă (din engleză “behavior” – ce înseamnă
comporatement) aceasta avîndu-i pe Hugo Musterberg, Douglas McGregor, Abraham Maslow,
etc., școala cantitativă fiind descrisă de realizările tehnico-științifice aplicate și școala modernă
care examinează teroriile Contextuală, Sistemică și teoria Z. Important de marcat este teoria Z
care presupune o combinație a managementului japonez, recunoscut pentru eficiența sa, și
managementul aplicat în SUA.
 examinarea școlilor și evidențierea personalităților – acest obiectiv cu cel descris
anterior demonstrează în sine importanța persoanei în evenimentele ce au înaitat dezvoltarea
managementului ca știință. Specificarea elementelor caracteristice și elucidarea contribuției
personale la gîndirea distinctă acelei perioade.
 abordarea conceptului de leadership – definirea noțiunii de leadership în
concurdanță directă cu personalitatea celor care au procreat managementul modern are o
influență majoră asupra perceperii managementului ca știință și a capacității de conducere ca
artă. Istoria a demonstrat că nu toți cei care doresc au capacități să-i convingă și pe ceilalți că
sunt demni de urmat. Aici concludem noțiunea de lider, doar conducătorii adevărați pot strica
stereotipurile și aplica această capacitate pentru a promulga dezvoltarea și inovarea.
Analiza școlilor de conducere, a experienței țărilor dezvoltate, din punct de vedere

economic, este o necesitate vitală a modernizării economiei moldovenești. Însușirea școlilor
manageriale, a tehnicilor și metodelor de analiză și decizie este strict necesara pentru orientarea
organelor de conducere, a tuturor cadrelor de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pe care se
situează, într-un mediu a cărei caracteristică principală este schimbarea permanentă.
`
Bibliografie
1. Bordean Ioan. Management General. Galați: Danubius, 2010. 331 p.

2. Burlacu N., Cojocaru V. Management. Chișinău: ASEM, 2000. 473p.
3. Burlacu N., Graur E. Bazele Managementului (curs universitar). Chișinău: ASEM, 2006.
207p.
4. Drugaș Marius. Psihologie Organizațional-managerială. Oradea: Universitatea din
Oradea, 2011. 269 p.
5. Elizabeta N., Pișigoi G. Optimizarea activităților de gestionare și administrare a bazelor
sportive. În: Materialele Conferinţei științifico-practice internaționale ”Prezent şi
perspective ale educaţiei fizice şi sportului în sfera calităţii vieţii”. București: UPB, 2012,
p. 164-167.
6. Graur Al. Argumente "pro" si "contra" adoptarii termenului "management în limba
română”. În: Revista Forum, nr. 2, 1971. p. 4-30.
7. Lazăr Ioan. Evoluția Științei Managementului. În: Revista Transilvană de Ştiinţe
Administrative, Vol. VIII, 2002, p.179-192.
8. Maxwell C. John. Cele 21 de legi supreme ale liderului. București: Almatea, 2002. 200 p.
9. Moga T., Rădulescu C.V. Fundamentele Managementului. București: ASE, 2004. 227p.
10. Safta Vladimir, ș.a. Management și Legislație farmaceutică. Chișinău: S.n., 2012. 800 p.
11. Teleșpan C., Stanciu. L. Bazele Managementului (curs universitar). București:
Apologeticum, 2005. 178p.
12. Ursachi I. Management. București: ASE, 2001. 305 p.
13. Zlate Mielu. Leadership și Management. Bucurrești: Polirom, 2004. 240 p.
14. Zorţelan T., ș.a. Managementul organizaţiei. Bucureşti: Economica, 1999. 296 p.
15. Brunham James. http://en.wikipedia.org/wiki/James_Burnham (vizualizat 16.04.2014)
16. Collins Jim. Good to Great. New York: HCP, 2001. 300 p.
17. Controling function of management. http://www.transtutors.com/homework-
help/industrial-management/principles-of-management/controlling-function-of-
management.aspx (vizualizat 16.04.2014)
18. Fuioag Paula (Băsu), Rusu Costache. Management versus leadership meanings, models.
În: Revista “Business & Leadership”, Craiova, nr. 2, 2011, p. 99-112.
19. Mahmood Ziarab ș.a. Review of Classical Management Theories. În: International
Journal of Social Sciences and Education, Vol. 2, 2012, p. 502-512.
`
20. Management Study Guide.

http://www.managementstudyguide.com/management_art.htm (vizualizat 18.04.2014)
21. Rodrigues A. Carl. Fayol’s 14 principles of management then and now: A framework for
managing today’s organizations effectively. În: Management Decision, 39, 10, 2001. p.
880-889.
22. The Power of First Impression. http://psychcentral.com/news/2014/02/15/the-power-of-a-
first-impression/65944.html. (vizualizat 20.04.2014)
23. Wren A. Daniel , Bedeian G. Artur. The Evolution of Management Thought. New York:
John Willey & Sons, 2009. 523p.
`
ANEXE
`
Procesele de management.
Anexa 1
`
Anexa 2
Principalele abordări în dezvoltarea managementului modern

`
Anexa 3
Principiile lui Fayol
Baza “teoriei administrative” a lui Fayol o constituie cele 14 principii formulate de el,
aplicabile oricărei activităţi de management:
1. Diviziunea muncii. Eficienţa creşte pe măsura creşterii gradului de specializa-
re a execuţiei lucrărilor. Scopul diviziunii muncii este execuţia unei lucrări, mai mare ca volum
şi mai bună calitativ, în aceleaşi condiţii. Aceasta se asi- gură prin reducerea numărului de
obiective, către care trebuie direcţionată atenţia şi acţiunea. Rezultatul diviziunii muncii este
specializarea funcţiilor şi împărţirea puterii.
2. Autoritate şi responsabilitate. Autoritatea ierarhică a managerilor rezultă din dreptul
acestora de a da ordine, dispoziţii, de a lua decizii. Realizarea autori- tăţii este corelată cu
responsabilităţile atribuite.
3. Disciplina în muncă. Regulile şi normele care stau la baza organizării şi func- ţionării
organizaţiei trebuie strict respectate. Încălcarea lor atrage după sine sancţiuni. Disciplina
presupune îndeplinirea şi respectarea acordurilor conve- nite între organizaţie şi lucrătorii
acesteia.
4. Principiul unităţii de dispoziţie. Fiecare lucrător primeşte ordine, dispoziţii de la un singur
superior.
5. Principiul unităţii de management. Ordonarea, direcţionarea şi coordonarea eforturilor
membrilor organizaţiei sunt sarcini ce revin unui singur manager de vârf.
6. Interesele particulare, individuale se subordonează intereselor generale. In- teresele unui
lucrător sau al unui grup de lucrători nu trebuie situate deasupra intereselor organizaţiei.
7. Compensarea pentru munca prestată trebuie să satisfacă atât pe cel ce a pres- tat munca
respectivă, cât şi organizaţia. Pentru a asigura fidelitatea şi sprijinul lucrătorilor, aceştia trebuie
să primească un salariu corect pentru munca lor.
8. Centralizarea deciziilor trebuie să se facă la nivelul care asigură subordonaţi- lor suficientă
autoritate pentru îndeplinirea corectă a sarcinilor ce le revin. Ca şi diviziunea muncii,
centralizarea este un fenomen natural, echilibrul dintre centralizare şi descentralizare depinzând
de condiţii concrete.
9. Ierarhizarea, lanţul scalaric (linia puterii), în sensul că autoritatea se reduce de-a lungul
traseului dintre managerul de vârf şi nivelul de jos al organizaţiei. Lanţul scalar reprezintă seria
de persoane care ocupă funcţii de management, începând cu persoana din vârful piramidei
ierarhice, până la managerul de la nivelul cel mai de jos.
10. Ordinea în desfăşurarea activităţii în organizaţie, în sensul că toţi factorii de producţie,
trebuie să se afle la locul potrivit şi la momentul potrivit.
11. Echitatea trebuie să caracterizeze raporturile managerilor cu subalternii. Echi- tatea este
îmbinarea bunelor intenţii cu dreptatea.
12. Stabilitatea componenţei personalului. Stabilitatea locurilor de muncă pentru personal este o
condiţie a unei eficienţe sporite. Fluctuaţia ridicată a cadrelor este cauza şi urmarea unei stări ne
corespunzătoare de lucruri. Unui manager talentat, care-şi schimbă frecvent locul de muncă, este
preferabil un manager mai puţin talentat, dar care este loial organizaţiei în care î-şi desfăşoară
activitatea.
13. Managerii trebuie să încurajeze iniţiativa membrilor organizaţiei. Iniţiativa înseamnă
elaborarea planurilor şi asigurarea îndeplinirii lor. Aceasta îi dă or- ganizaţiei forţă şi energie.
14. Spiritul de echipă. Echipa reprezintă o forţă şi ea este rezultatul existenţei armoniei între
membrii echipei.
`
Anexa 4
Rezultatele primei serii de studii “Hawthorne”

`
Anexa 5
Lansarea prototipului Edsel Flops la Ford

`
Anexa 6
Rolurile Manageriale
`
Anexa 7
Level 5 Leader
`
DECLARAŢIE
PRIVIND ORIGINALITATEA CONŢINUTULUI LUCRĂRII DE LICENŢĂ
Subsemntatul ____________________________________________________________
absolvent al Universităţii Libere Internaţionale din Moldova, Facultatea
________________________________specialitatea___________________________________
promoţia _________, declar pe propria răspundere, că lucrarea de licenţă cu titlul:
_____________________________________________________________________________
elaborată sub îndrumarea dlui ___________________________________________________,
pe care urmează să o susţin în faţa comisiei, este originală, îmi aparţine şi îmi asum conţinutul
acesteia în întregime.
Declar că nu am plagiat altă lucrare de licenţă, monografii, lucrări de specialitate, articole
etc., publicate sau postate pe internet, toate sursele bibliografice folosite la elaborarea lucrării de
licenţă fiind menţionate în conţinutul acesteia.
De asemenea, declar că sunt de acord ca lucrarea mea de licenţă să fie verificată prin
orice modalitate legală pentru confirmarea originalităţii, consimţînd inclusiv la introducerea
conţinutului acesteia într-o bază de date în acest scop.
Data ________________________
_________________________
`
GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A PROIECTULUI DE LICENŢĂ

________________________________________________________
(numele şi prenumele studentului/ei)
1. Tema proiectului/tezei de licenţă ___________________________________________
______________________________________________________________________
2. Termenul limită de prezentare a proiectului/tezei de licenţă la catedră ______________

3. Etapele executării proiectului/tezei de licenţă:
Nr. Etapele executării Termen de realizare Viza de executare
(semnătura
conducătorului
ştiinţific)
1 Stabilirea obiectivelor şi aprobarea
planului provizoriu al
proiectului/tezei de licenţă
2 Studierea surselor bibliografice
3 Aprobarea planului
4 Culegerea materialelor practice
5 Elaborarea şi prezentarea capitolului
1
6 Elaborarea şi prezentarea capitoului 2
şi 3
7 Prezentarea variantei finale a Se înscrie data
proiectului/tezei de licenţă conform orarului
stabilit de Catedra
de profil
8 Prezentarea proiectului/tezei de Se înscrie data
licenţă la catedră conform orarului
stabilit de Catedra
de profil
9 Susţinerea publică a proiectului/tezei Se înscrie data
de licenţă conform orarului
stabilit pentru
examenele de licenţă
Student (a)_______________________________
(semnătura)
Conducător ştiinţific ______________________________
(semnătura)
`

Evolutia Managementului 1

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Evolutia Managementului 1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA LIBERĂ INTERNAŢIONALĂ DIN MOLDOVA

FACULTATEA „ŞTIINŢE ECONOMICE”

PROBLEMATICA DIFERITOR ȘCOLI ÎN EVOLUȚIA

Fără îndoială managementul deține o poziție importantă în orice organizație. Fără un

No doubt management has an important position in any organization. Without a decent

CEO. – Chif Executive Officer.

Fig. 1.1. Evoluția etimologică a noțiunii: “Management”.............................................................11

asemenea este necesară evidențierea personalităților care au participat nemijlocit la dezvoltarea

CAPITOLUL 1. CONCEPTE DE BAZĂ ALE ȘTIINȚEI MANAGEMETULUI

În practică managementul a fost aplicat din antichitate, însă studiul asupra

1.1. Definirea conceptului și noțiunilor de bază privind managementul

Fig. 1.1. Evoluția etimologică a cuvântului “Management” [elaborat de autor]

Fig. 1.2. Interdependența funcțiilor manageriale [elaborat de autor]

Funcțiile managementului sau managerului, dacă ne referim la o personalitate din

 Corecții ale obiectivelor pe termen lung și planificarea noilor oportunități [17].

După cum am menționat anterior, funcțiile manageriale de bază se află în strânsă

profesorilor determinarea social – economică revine din dependența relațiilor de management și

1.2. Evoluția managementului ca știință

Pe când E. Dale împarte perioada formării ştiinţei managementului în trei etape:

Bazele managementului ştiinţific au fost puse de americanul F. Taylor, autor al lucrărilor

La această etapă este important de menționat că managementul științific și știința

1.3. Management: Știință sau artă

Printre altele se menţionează că sumerienii foloseau documente scrise pentru a uşura

 Cunoștințe practice;  Capacități personale;

CAPITOLUL 2. MANAGERUL ATRIBUT AL ȘCOLILOR DE MANAGEMEN

2.1. Particularitățile școlilor de management

Studiile reprezentanților din perioada preclasică au fost incomplete și insuficiente ca să se

Tabelul 2.1. Deducerea lui Taylor privind ineficiența muncitorilor.

Explicația lui Taylor:

Era necesară o schimbare, el considera că managerii trebuiau să, conștientizeze faptul că

Fig. 2.1. Elementele introduse de Gantt în știința managementului [elaborat de autor]

Tabelul 2.2. Caracteristicile unei birocraţii ideale [7, p. 182]

Muncitorii au sarcini precise, care intră în rutină astfel că devin extrem

 Școala comportistă sau behavioristă

Pionerii școlii comportiste (behavioriste)

 Hugo Musterberg (1863 – 1916) (fig. 2.3.) atestat în medicină și

Mulțumită exemplelor, eforturilor sale și ideilor inovaționale, la acea perioadă de timp,

În concluzie, studiile în incintele Hawthorne, au avut un impact major. Rezultatele

Mişcarea privind relaţiile umane

 Douglas McGregor (1906 - 1964) a dezvoltat teoriile X şi Y, ce se referă la

Fig. 2.6. Teoriile X şi Y [7, p. 187]

Abordările contemporane ale științei comportamentale

folosesc instrumente precum prognoza, analiza stocurilor, sistemul planificării cererilor de

Tabelul 2.3. Componentele sistemice ale unei organizații [elaborat de autor]

Fig. 2.7. Viziunea sistemică asupra unei organizaţii [7, p. 189]

Fig. 2.8. Abordarea contextuală a managementului [elaborat de autor]

2.2. Managerul și rolurile manageriale.

științei managementului. Ignorând evoluția noțiunii de management, dicționarul Nodex 2002

 Domeniul informațional - se refera la strângerea, difuzarea și transmiterea de informații,

2.3. Management vs. Leadership, necesitatea unui lider

împărțind experiența. La momentul actual, în lumea modernă nu avem probleme cu găsirea

Tabelul 2.4. Diferența dintre Manager și Lider [18, p. 107]

În concluzie vom formula niște definiții pentru a întări informația:

Leadershipul și managementul sunt două noțiuni ce se intersectează și confuză multă lume.

Și totuși, de ce contează Leadershipul, sau liderul?

În studiul realizat, echipa au observat o tangență incredibilă a personalității, poziției, carismei

În prezenta cercetare ne-am propus să identificăm și să demonstrăm importanța școlilor

Analiza școlilor de conducere, a experienței țărilor dezvoltate, din punct de vedere

1. Bordean Ioan. Management General. Galați: Danubius, 2010. 331 p.

20. Management Study Guide.

Principalele abordări în dezvoltarea managementului modern

Rezultatele primei serii de studii “Hawthorne”

Lansarea prototipului Edsel Flops la Ford