8JJ

...... C..A.I! INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET D'ADMINISTRATION DES ENTREPRISES RABAT .. MAROC CYCLE SUPERIEUR DE GESTION

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES UN LEVIER POUR LE DEVELOPPEMENT DES COMMUNES AU MAROC
CAS DE LA COMMUNE URBAINE DE TEMARA
MEMOIRE PRESENTE POUR L 'OBTENTION OU OIPLOME DU CYCLE SUPERIEUR DE GESTION
PAR MESSIEURS: KHALIO EL Bouzlo BAHAEOOINE AKOI

JURY:

President
HASSAN CHAGAR
: PROFESSEUR A L'ISCAE

Suffraqants
MOH REJOALI
: PRESIDENT TEMARA DE LA COMMUNE URBAINE DE

BENTOUHAMI EL AKEL

: SECRETAIRE TEMARA

GENERAL DE LA PROVINCE DE

ASOELHAY BEN ASOELHAOI ASOELLATIF CHAKOUR

: PROFESSEUR : PROFESSEUR ECONOMIQUES

A L'ISCAE A LA FACULTE DES SCIENCES ET JURIDIQUES DE RABAT

Juin 2006

L'lnstitut Superieur de Commerce et d' Administration des Entreprises n'entend donner ni approbation ni improbation aux opinions ernises dans Ie cadre de ce mernoire. Ces opinions doivent etre consideres comme propre a leurs auteurs

REMERCIEMENTS
Nos grands remerciements vont, tout d'abord, Monsieur Hassan (HAGAR, professeur associe encadrement, sa disponlblltte et

notre directeur de recherche

l'ISCAE, pour la qualite de son

ses apports

regutiers

et

amplement

constructifs. Nous le remercions egalernent pour ses precieux conseils et ses encouragements qui ont rendu ce travail de recherche agreable et enrichissant.

Nos plus sinceres remerciements vont egalernent au Professeur Moh REJDALI, President de la commune de TEMARA pour avoir accepte d'accueillir recherche au sein de sa munictpalite, pour sa dtsponibittte, cette

son ouverture

d'esprit, et pour avoir mis tout en ceuvre pour nous faciliter les contacts lors de nos travaux d'investigation. Nous ne manquons pas de le remercier egalernent

pour nous avoir guide et conseille au cours de nos travaux.

Nous voulons egalernent remercier tout les employes de la commune de TEMARA pour leur disponibilite et leur apport pour ce travail. Nous remercions

specialernent to ute t'equipe du service developpernent des ressources humaines pour leur contribution

a l'aboutissement

de cette recherche.

Nos remerciements s'adressent egalement aux membres du jury qui ont accepts de juger ce travail: Abdelatif (HAKOUR. Messieurs Bentouhami EL AKEL, Abdelhay BENABDELHADI et

Enfin, nous ne finirons jamais de remercier nos familles pour leur soutien et encouragement et pour nous avoir supporte tout au long de ce travail; tous ceux qui nous ont aide, de pres ou de loin, recherche. ainsi que

la realisation de cette

Table des rnatieres

INTRODUCTION 12

PREMIERE PARTIE: LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES COMMUNALES AU MAROC 22 CHAPITRE 1 : LA COMMUNE URBAINE MAROCAINE
SECTION

22
24

1 : LE SECTEVR PUBLIC AU MAROC

Presentation genera Ie du secteur public Secteur public au Maroc, Etat des lieux Programme gou vememental pour la reforme de l ' administration
LES COMMUNES AU MAROC

1.1 1.2 1.3

24 25 26 32 32 36 46 50 50 56 67

SECTION 2:

2.1 2.2 2.3

Presentation generale des communes au Maroc La gestion des communes La ville comme objet de Ia gestion communale

SECTION 3: LA COMMUNE URBAINE DE TEMARA

3.1 3.2

La ville de Temara , les enjeux et les strategies de developpement La commune urbaine de Temara, principal acteur de gestion

CONCLUSION

CHAPITRE 2: LA G.R.H DANS LES COMMUNES AU MAROC

SECTION 1: CONCEPT DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

71
72 72 79 105 105 112 129 129 136 151

1.1. Presentation generale de la GRH et tendances d'evolution 1.2. Approche processus de la GRH
SECTION 2: LA

G.R.H DANS LES COMMUNES AU MAROC

2.1 2.2

La G.R.H dans Ie secteur public au MAROC, specificites et axes d'evolution Appreciation de la G.R.H dans les communes au Maroc

SECTION 3: REPERAGE NATIONAL ET INTERNATIONAL

3.1 3.2

Reperage national Reperage international

CONCLUSION

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE OEUXIEME PARTIE: POUR UNE GESTION PERFORMANTE DES RESSOURCES HUMAINES DANS LA COMMUNE DE TEMARA CHAPITRE 1 : APPRECIATION DE LA GRH DANS LA COMMUNE DE TEMARA

152

154 154

SECTION

1. METHODOLOGIE DE DEROULEMENT DE L'ENQUETE TERRAIN

Domaine d'investigation etpopulation Les outils d' investigation Les themes d'investigation cible

l.l 1.2 1.3

156
158 159 162

SECTION 2: ApPROCHE PROSPECTIVE QUANTITATIVE

2.1 2.2
SECTION

Deroulernent de l' enquete Presentation et analyse des resultats

166 166
167

3: APPROCHE PROSPECTIVE QUALITATIVE

Consistance du travail Presentation et anal yse des resultats

3.1 3.2

175

175 176

SECTION 4 : ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 198

4.1 Methode de modelisation et d' analyse 4.2 Resultats de I'analyse strategique

CONCLUSION

198 200 210 ET 215 218 219 223 224 227 230 236 239 240 242 242 247 252
ET DES

CHAPITRE 2: MISE EN PLACE D'UNE POLITIQUE DE GRH PERFORMANTE ADAPTEE AU SEIN DE LA COMMUNE DE TEMARA
SECTION 1 : LA GRH, UNE FONCTION MANAGERIALEA PART ENTIERE

Axe 1 : Reconfiguration de la fonction ressources humaines; Axe 2 : Mise disposition des outils necessaires it un fonctionnement optimal Axe 3 : Des outils de pilotage au service de I'evolution et du partage de la fonction

SECTION 2 : DEVELOPPEMENT

Axe I : Penser la formation cornme une activite a part entiere Axe 2 : Adopter une demarche projet dans la conduite de la formation Axe 3 : Vers une formation catalyseur de 1a motivation

DES COMPETENCES

SECTION 3: STIMULATION DES COMPETENCES

Axe 1 : Instaurer un systerne de communication interne qui stimule les competences Axe 2 : Promouvoir un style de management qui stimule les competences Axe 3 : Ameliorer les conditions de travail et renforcer les actions sociales
SECTION 4: OUVERTURE SUR LES NOUVELLES TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION TELECOMMUNICATIONS

Axe 1 : Penser une activite NTIC part entiere Axe 2 : Integrer I' outil in format ique progressivement Axe 3 : Concretiser deux projets pilotes CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE CONCLUSION GENERALE BIBLIOGRAPHIE ANNEXES

253 255 255 256 262

264 269
275

IGLOSSAIRE

Abreviation
AA
ADP ANPE

Intitule
Arretes d' Atignement Administration du personnel de la Promotion de l'Emplol ( France)

Agence Nationale Barid AI-Maghrib

BAM BCM
COG CECCOPOP CGI CL CNFPT oESS oGCL DGS oH oPO oPRH oRH EP FADES

Banque Commerciale

du Maroc

Caisse de Depot et de Gestion Centre d'etudes Compagnie cornparees en communication politique et publique

Generate d'lmrnobilier

Collectivites Locales
Centre National de la Fonction Publique Territoriale Superieures Specialisees Diplome des Etudes Universitaires Direction Direction Dirham Direction Direction Directeur Entreprises Par Objectifs du Personnel et des Ressources Humaines des Ressources Humaines Publiques Economique et Sociale

Generate des Collectivites Locales Generate des Services

Fonds Arabe pour le oeveloppement Fonds d'Equipement Fonction Gestion Communal

FEC
FRH GPEC GRH

Ressources Humaines

Previsiormelle des Emplois et des Cornpetences

Nationale Superieur pour Ie Developpernent de Commerce Humain des Entreprises

Gestion des Ressources Humaines Initiative Institut

INDH
ISCAE MBA NTIC

et d'Administration

Master of Business Administration Nouvelles Technologies d'Inforrnatique et des Telecommunications et des Metiers

OFFEM
ONCF ONE ONEP ONG OST

Observatoire Office Office Office

Francais de la Formation et de l'Emploi

des chemins de fer d'Electricite de I'Eau Potable

National National National

Organisation l'Organisation

Non Gouvernementale Scientifique du Travail

PA PGl PIB PNUO PSP PZ RH

ROM

Plans d' Arnenagernent Projet de Gouvernance locale Produit lnterieur Brut Programme des Nations Unies pour Ie Developpement Planification Strategique Participative

Plans de Zonage Ressources Humaines Repertoire Officiel des Metiers ( France)

SDAU SOS SIC SIPGB SIR SRH SWOT TIC "PIA

Schernas Oirecteurs d' Arnenagernent Urbain

Strategie de Developpement Social Systerne d'information Communal et de Gestion Budgetaire

Systerne Integre de Planification

Systerne d'information

Regional

Service Ressources Humaines Strengths, Weaknesses, Opportunities Technologies de l'information Taxe sur la Valeur Ajoutee and Threats

et des telecommunications

ITABLE DES ILLUSTRATIONS

Les tableaux
Tableau Tableau 1 Tableau 2 Tableau 3 Tableau 4 Tableau 5 Tableau 6 Tableau 7 Tableau 8 Tableau 9 Tableau 10 Tableau 11 Tableau 12 Tableau 13 Tableau 14 Tableau 15 Tableau 16 lntltule Page

les collectivites

locales et leurs organes de gestion-- -- --- -- --- -- ------- -- --des collectivites locales par categorie-----.-------locale--·------

34 36
40 41

Evolution du nombre des communes- -- -- ----- -- -- -- -- --- -- --- -- ----- -- -- -- ----Evolution des effectifs Evolution du taux d'encadrement par type de collectivite

Evolution du niveau d' encadrement--·- -- -- -- -------' -- -- -- --.. ---- -- -- ----. ---Membre du bureau de la commune de Temara -_.-----------._--------------Structure des recettes pour equtpernent Structure des depenses d'equipement (en millier de dh)--------·-------

41
58

63

(en milliers de dh)-·-----------·-----

Montage financier du programme triennal de mise niveau de la com mune de Temar a -----------... _.------------. ----------. -' -----------. -----Comparatif entre l'AP et la GRH selon BROUWERSet AL (1997)·-·-------Evolution des cadres formes par cycle de formation·---------·_-----------·Les indicateurs Repartition Ressources humaines de la Poste-« --- -- -- ---.- --- -- ---- -- --Les projets prograrnmees entre 2005 Formation d'initiation Fonctionnahtes

64
66
77

128
131 132

a 2008-- -- -- -- -- .--.-

-- ----.. -. _.-- -- ----

du personnel par tranche d'age et par categorie-·------------de l'lntranet--

a la GRH--_.--- -- -- -. _.-- ---- -- -- -.. -- -- -- --- -- --. -- -- -----. _._.--- -- -- -- -. _._.-- -- -- --. _.--- -- -- --. _.-- ----

172 223 261

Les figures
Figure
Figure 1 Figure 2 Figure 3 Figure 4 Figure 5 Figure 6 Figure 7 Figure 8 Figure 9 Figure 10 Figure 11 Figure 12

lntttulee
Schema general de ta demarche adoptee pour notre recherche -------Le nouveau systerne de repartition de la TVA---------------------------------------------------- -- ---------

Page
19 44 59 80 81 82 85 86 87 90 100 158

Organigramme de ta commune de TEMARA ---------------------

Les processus ressources hum aines ----------------------------------------------------Organisation processus de ta GRH -- -- ------- ------------------------Modelisation competence ----- -- ----- -- -- -- -

de la GRH --- --------------- -- -- ------------ -- ----- --------- DURANTONCONSULTANT»--------------------------

Le modele integre Repartition

la societe"

de la FRH Selon Ie modele de la societe DURANTON CONSULT------sur la configuration des emplois-------------------- --------

Les 4 forces influentes

Demarche adoptee par la societe EUROGROUPI Mission ONEP -------------------Motiva tion et pot itique socia te- --- ---------------------- ------------- -------------------Schema de la demarche adoptee pour l'enquete------------------- ----- ----- -- -- ---

Figure 13 Figure 14 Figure 15 Figure 16 Figure 17 Figure 18 Figure 19 Figure 20 Figure 21 Figure 22 Figure 23 Figure 24 Figure 25 Figure 26 Figure 27 Figure 28 Figure 29

Etoile strategique

du domaine GRH dans la commune de Temara------------------

159 194 200 204 217 218 220 222 227 230 233 235 236 237 242 254 262

Demarche de diagnostic d'une fonction d'entreprise-------------------------------La matrice SWOT-------------------------------------------- ---- --------------------------Axes d' analyse interne de la GRH---------- ----------------------------Articulation des recommandations ----------------- --------

de la recherche------------------------

Axes de developpernent

de la GRH dans la commune de Temara------------------

Confi gurati on de la fonction ressou rces humai nes cible- ---------------------------l'organisation proposee de la structure des ressources humaines cible-----------

le partage de la GRH au sein de l'organisation--------------------------------------Configuration de la politique de Formation cible-------------------------- ---------

Formation opera tionnelle Formation en management Formation d'initiation

proposee- -------------------------- -----------------------proposee-v-v->-------------------------- ----- ----------

a I'informatique

proposee- ------ --------- ------- ------- -- ---------------- ------des competences----

les etapes d' un projet formation----------------------------Configuration des recommandations pour la stimulation

Configura tion des recomma ndations pour I' ouverture sur les NTIC------- ------Demarche Gilbert pour l'informatisation de la FRH -------------------------------

Les graphiques
Graphe
Graphe 1 Graphe 2 Graphe 3 Graphe 4 Graphe 5 Graphe 6 Graphe 7 Graphe 8 Graphe 9 Graphe 10 Graphe 11 Graphe 12 Graphe 13 Graphe 14 Graphe 15 Graphe 16 Graphe 17 Graphe 18 Graphe 19 Graphe 20 Graphe 21

lntitule
Composition politique du conseil communal----------------------------------------Evolution des recettes de la commune de Temara ------------------------------Evolution des recettes de la commune de Temara------------------------------------Repartition des depenses par rubrique en 2005-------------------------------- -- -- -les facteurs d'evolutlon Repartition Repartition Repartition des effectifs des effectifs de la fonction ressources humaines--------------------------------------------------------- ---------------------------------- -- ---------- -- ---------- ------- ---------------- -- -------par statut------- -------------------------------

Page
57 61 62 62 88 168 169 169 169 170 170 170 171 172 172 173 173 177 178 178 178

Taux d'encadrement--------------------------------------

pa r sexe- ----------------------------------------------------------------------------------

par categorie sOcioprofessionnetle--------------------

Evolution des effectifs-------------------------------Evolution des depart-----------------------------------Repartition Repartition Repartition Repartition des effectifs des effectifs

Evolution des recrutements---------------------------------------------

pa r age- ---------------------- ----------------------------------------------par anciennete-----------------------------------------------------------------------

Anciennete moyenne par categorie-----------budget formation

par echelte--- --------- --------------------------------2003-2006-------------------------

------------ ----------------- ------- -- -- ----- ------------

Connaissance de la charte communale--------------------------------------Connaissance de la mission de la commune-------------------Connaissance de la mission du service------------------------------Connaissance des membres du bureau---------------

------------- ----- -------------- -

Graphe 22 Graphe 23 Graphe 24 Graphe 25 Graphe 26 Graphe 27 Graphe 28 Graphe 29 Graphe 30 Graphe 31 Graphe 32 Graphe 33 Graphe 34 Graphe 35 Graphe 36 Graphe 37 Graphe 38 Graphe 39 Graphe 40 Graphe 41 Graphe 42 Graphe 43 Graphe 44 Graphe 45 Graphe 46 Graphe 47 Graphe 48 Graphe 49 Graphe 50 Graphe 51 Graphe 52 Graphe 53 Graphe 54 Graphe 55 Graphe 56 Graphe 57

Connaissance des objectifs

vises par Ie management- -- ------- ----- ----- -- -- -----de la commune------------------------ ----- -- ----

179

Connaissance des projets les plus importants

179
180 180 181 181 181 182 182 182 183 184 184 185 185 186 186 187 187 187 187 188 188 188 189 190 190 190 191 191 192

Les va leurs de la com mune- ------------------------------ -- ---------------------------Classement des valeurs souhaite par Ie personnel-----------------Participation

a.

la prise de decision+-v- --------- -------------- ------------ ------- -- --------- ------- ----- --------

Managem ent partiei patif ----- ----------------------------------------------------------Recours au management par objectif---------------------Recours

a.

la delegati on --------------------------------------- --------------------------

Encouragement de la prise d'i nitiative-- ----------------------------------- ----------Encouragem ent de la comm uni cation i nterne- -------------------------------------Respect des collabora teurs- --------------- --------------------------------------------Communication Difficultes entre managers et collaborateur----------d'acces -- ------------ ----------- -- ------------------

a I'information------------------------------------------------------------------- -----------------------

Existence de reunion par type- -- -----------------------------------------------------Mode de recrutement-----Adeq uati on Paste I Profi 1------------------------- -------------------------------------Defi ni ti on clai re du poste- -------------------------------------------------------------Existence d'une politique Participation Participation Motivation Classification L' interet Definition Satisfaction de formation--------------de formation -------- ------- ----- ------- -- ---

a. des session a.

sur 5 ans------------ ----- -- ----- -------------------- --------

Satis faction des besoi ns en formation- ---------------- ------------------------------la realisation des plans de formation----------dans Ie travail --------------------------------------des facteurs de motivation--------------------------------

-- ------------- ----- ------- -- -----

Reconnaissance des efforts par la hierarchie-v->- ------ -------------- -- ------- -----pour Ie peste- ----------------------------------------------------------------des objectifs de l'annee---------------------------------------- ------------ -------------------------par rapport au salaire per~u----------------

Justice salaria le- ------------------------------------------------------------------------Satis faction des conditi ons de trava it------------------------------------------------Oualite des relations sociales--- ------- --------------------------Connaissance des representants du personnel-------------Participation aux reunions des representants------------------Vas representants Degre de confiance Degre de satisfaction ------------ --------------- ----- -- ----- -- --------- ----- -- ------

192 192
193 198 198

sont ils proches de vos preoccupattons-v-v-v->- ----- ---------dans les representants du personnel-------------------------

vts-e-vis des prestations de la FRH------ ---------- -- --------

Le niveau de la dimension fournisseur de la FRH------ -- -------------- -------------

10

rrrii( I ,

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11

INTRODUCTION
Le Maroc s'est engage, depuis son lndependancs, dans un processus de

democratisation de la vie politique et de decentralisation de la gestion publique, La commune a ete consideree depuis comme un symbole de la dernocratie locale, et comme la plaque tournante de l'edifice local et I'organe decentralise par excellence.

Elle est devenue ainsi Ie point nevralqique de l'echlquier politique, econornique et social du pays, en constituant un instrument de developpernent des cites et des entre les

agglomerations

et un lieu de rencontre,

de synthese

et de synergie

orientations nationales et les realites locales 1. La revision de la charte communale en octobre 2002 est venue pour renforcer encore plus Ie role de la commune en tant que principal operateur de la gestion de proximite, Pour faire face

ce role important, les communes (urbaine et rurales) ont ete dotees

d'un effectif assez important qui a depasse les 122.000 agents (8 fin 2002) representant plus 27% des 455.000 agents que constituent I'effectif total du personnel civil de l'Etat Les charges qui en decoulent representant plus de 50% du budget communal de 54% pour les communes urbaines
4. 3 2.

et plus

Le role des communes est d'autant plus important quand iI s'agit des agglomerations urbaines que sont les villas. Ces derniere se sont rapidement develop pees et comptent

present plus de 55% de la population marocaine. Elles incarne

present des enjeux et ont un role

multiples (poiitlques, economiques,

sociaux, culturels, et strateqiques),

affirme dans Ie developpernent economique et social du pays. Cette urbanisation rapide, a place aujourd'hui Ie theme de la ville au Maroc au centre des debats, en ternoiqne Ie nombre de manifestations (colloques et conqres)

1 2 J 4

Debat des commissions parlementaire, « Charte communale 2002 », REMALD, juin 2002 Les Collectivites locales en chiffres, DGCL janvier 2004 Allocution du Ministre de I'interieur, « Charte 2002 », REMALD,juin 2002 Guide des ratios financiers, DGCL,2000

12

orqanisees ces deux dernieres anness de plusieurs le colloque organise par I'ISCAE en fin janvier 2004. Cet interet est d'autant plus justifier par Ie fait que la ville, en tant que lieu de soclabsite et de clvilite et comme espace de democratie et de proqres, est mise a mal dans ses etendues urbaines tentaculaires
5.

Pour les pouvoirs publics, une prise de conscience, tardive certes, mais de plus en plus grandissante, contribuer est nee pour essayer de maitriser les debordernents la mise en place de politiques publiques urbaines urbains, et de

novatrices

forte

dimension humaine et sociale qui sont en mesure de corriger les dysfonctionnements actuels et de donner les bonnes reponses aux questions relatives

a la gouvernance

des

villes". Cette prise de conscience s'est traduite par plusieurs actions dent Ie lancement

partir de l'annee 2005 des programmes de mise

niveau pour plusieurs villes du

Maroc (Rabat, Sale, Tanger, Agadir, Chefchaoun, Temara, .... ). Devant cette situation et des enjeux qu'elle presents, la commune urbaine est appelee

a jouer

amplement Ie role qui lui est devolue comme acteur principal dans la gestion et de Ia ville, et

Ie developpernent

relever ainsi plusieurs defis qui s'y opposent.

Toutefois, plusieurs observateurs estiment que pour pouvoir relever ses defls, la gestion des communes a besoin d'un grand effort de modernisation, en temoiqne notamment la qualite des services rendus aux citoyens_clients. C'est ainsi que suite au discours Royal d'octobre 2000, et dans Ie cadre de la

modernisation des collectivites locales, une grande reflexion sur Ie management public local au Maroc a ete arnorcee et les ressources humaines constituent I'un des

principaux axes de cette reflexion 7. En effet, "importance organisations peuvent des ressources humaines en tant que levier de succes des et de des

n'est plus

dernontrer : elles sont Ie moteur de toute organisation dynamique du changement et etre vecteur du management

impulser

une veritable

performances

considerables.

O'un autre cote, la performance

ressources humaines est consideres de plus en plus comme I'un des facteurs cles du succes et de dynamisation toute organisation. du changement en faveur de la creation de la valeur pour

GRET, SOllS la direction de Ali SEDJARl, Le devenir de la ville, Ed. L'HARMATEN, Rabat, 2000. GRET, SOllS la direction de Ali SEDJ ARl, Le devenir de la ville, Ed. L 'HARMA TEN, Rabat, 2000. 7 A.Gmr, ( Management public et les collectivites locales au Maroc » Acte du Zeme colloque national organise par Ie GREURE et la REMALD , Octobre 2002 , page 89

13

Cette prise de conscience grandissante de I'importance d'une gestion des ressources humaines performante dans Ie succes de toute organisation prlvee ou publique a fait que de grands organismes marocains ont ouvert des chantiers de GRH tres importants, nous pouvons citer

a titre indicatif la CDG, Bank AI Maghrib, Barid AL-Maghrib, I'ONEP,

I'ONE, la SCM, Maroc-Telecom,... Pour les commune, la merne prise de conscience est moins constatee, alors que Ie developpernent des ressources humaines est considere, par plusieurs observateurs, comme I'un des principaux axes strateqiques de la modernisation de la gestion des villes et de leur developpernent
8,

et c'est ce qui a ete confirrne par les actes des

colloques organises dernierernent a ce sujet.

C'est dans ce contexte que s'inteqre notre recherche. En effet, elle s'interesse au concept de « la gestion des ressource humaines » pour Ie domaine « commune urbaine au Maroc », et iI s'agit d'un theme pour lequel iI no LIS semble important d'enrichir et d'affiner nos acquis tneorioues avec les apports d'une etude sur Ie terrain.

La commune urbaine de TEMARA, client de notre recherche, presents plusieurs avantages a note egard. Cette commune gere la ville de TEMARA, I'une des vilies les plus emergente au Royaume grace

sa situation strateqique sur l'axe Rabat-

Casablanca, et dans Ie prolongement urbain de la capitale du Royaume. Aussi, et avec une population de 225.497 habltants", la commune de Temara constitue un exemple pour les 16 villes qualifiees de taille moyenne dont la population varie de 100.000 300.000 habitants10. En fin, Ie choix de la commune de TEMARA revient aussi

a a

I'existence d'un client demandeur en la personne du president de la commune. Ce dernier est conscient de I'importance des ressources humaines et de la necessite de mettre en place une GRH performante en vue de favoriser Ie developpement de la commune de Temara, et il est de ce fait ouvert et a

a toutes les propositions d'arnelioration

eta

pret

mettre

la disposition de la recherche toutes les informations

disponibles.

Colloque organise par I'ISCAE en janvier 2004 Recensement General de la Population et de l'Habitat de 2004 10 Recensement General de la Population et de I'Habitat de 2004

14

PROBLEMATIQUE DE LA RECHERCHE

Devant les grands defls de developpemsnt econornique et social que pose la gestion d'une ville, la commune urbaine est appelee

jouer amplement Ie r61e qui lui est

devolue comme Ie principal acteur dans la gestion et Ie developpernent de la ville. Toutefois, plusieurs observateurs estiment que pour pouvoir relever ses defis, la gestion des communes a besoin d'un grand effort de modernisation!", et que les ressources humaines peuvent jouer un r61e central pour impulser une veritable dynamique de changement vers la modernisation de la gestion des communes. Cependant, et rnalqre ce r61eimportant des ressources humaines et de la performance de leur management, une faible prise de conscience serait constates dans la plupart des communes
12.

En effet, et alors qu'un developpernent rapide de la taille du

personnel communal, a ete constate suite «aux recrutements importants effectues par les cotlectivites locales durant les annees 70 - 80 - 90)) 13 , les communes soufrent de
« la

faible

efflcacite

des

ressources

humaines et

des

insuffisances

et

dysfonctionnements qu'elles presentent» 14. Plusieurs raisons sont

I'origine de cette situation notamment I'insuffisance et la

mauvaise repartition des cornpetences, Ie faible taux d'encadrement (environ 8%) et

i'inedequetion des profils recrutes par rapport aux besoins effectifs en matiere d'encedrement, mais aussi et surtout I'absence d'une politique ressources numsines"'. de gestion des

La grande maiorite de la classe politique marocaine estime " necessaire d'accorder un plus grand interet a I'elf~ment Humain sans lequella commune ne peut developper son domaine territoriale "
16 .

11 12 1) 14 15 16

Journees d'etude organisees par l'ISCAE sur la gestion des Idem Allocution du Ministre de I'interieur , « Charte communale Debar des commissions parlementaire, « Charte communale Allocution du Ministre de I'mterieur , « Charte communale Debat des commissions pariementaire, « Charte communale

villes et leur developpement en janvier 2004 2002 », REMALD, 2002 », REMALD, 2002 », REMALD, 2002 », REMALD, juin 2002 juin 2002 juin 2002 juiu 2002

15

Pour Ie minlstere de tutelle des collectivites locales, Ie besoin est ainsi ressenti pour « faire une redistribution des agents communaux afin de pouvoir profiter de toutes les cornpetences: et surtout pour « bijtir les jalons d'un systeme de motivation de la

fanetion public locale et regianale en harmonie dans son eontenu et ses objectifs avec Ie role actuel et previsionnet que doiventjouer les cottectivites locales»
17

La commune de TEMARA, client de notre recherche, ne fait pas exception En effet, et

a ce constat.

a I'instar

de la rnaiorlte des communes au Maroc, la commune de TEMARA

semblerait avoir besoin d'un grand effort de modernisation de la gestion. Aussi, les responsables communaux de TEMARA s'accordent

dire que rnalqre

I'importance quantitative des ressources humaines existantes, soit plus de 630 agents, dont les frais engrangent d'eiiicecite plus de 50% du budget de la commune, un manque entre les serait constste

cause notamment d'une inedequetion

18.

profils existents et les besoins en competence de la commune

Cette situation semblerait etre Ie resultat systematique notamment de I'absence d'une politique de recrutement qui serait basee sur une gestion previsionnelle des ressources humaines, de I'absence d'une gestion des carrieres, de I'absence d'une politique de

formation et I'insuffisance des efforts engages, et I'absence d'un systerne de motivation. II semblerait aussi que Ie systems de remuneration est non lie actions sociales sont tres insuffisantes, sont inappropries.

a la

productlvite, que les

et que I'environnement

et Ie cadre de travail

En resume, II semblerait que la commune de TEMARA souffre d'une insuffisance dans la maitrise des ressources humaines existantes et d'une lnadequatlon entre les besoins et les profils existants d'une part, et qu'elle ne disposerait pas d'une veritable politique de gestion des ressources humaines qui lui permettrait de tirer Ie meilleur profit de la ressources humaines disponibles pour relever les defis de la gestion et du developpement de la ville de Temara.

17

IS

Allocution du Ministre de I'mterieur : Juin 2002 Entretiens avec les responsables de la commune de Temara

16

Les questions de la recherche auxquelles va tenter de repondre ce travail sont : • Comment Temara? • Existe t-il une politique de gestion des R.H au sein de la commune et qu'elles sont ses caracteristiques ? • Quelles sont les actions realisees pour Ie developpernent des ressources se presents la structure actuelle des R.H dans la commune de

humaines de la commune de Temara et quels sont les outils adoptes ? • Comment Ie personnel communal apprecls t-il la politique communale pour les ressources humaines ? • Quelle conception a Ie management du r61ede la GRH pour la modernisation de la gestion de Ja commune? • Quelle est la position de la Fonction commune de Temara ? Toutefois, la principale question qui guide ce travail est « quels developpement de la commune humaines commune? pour la mise en place d'une GRH performante de Temara qui permettrait de transformer sont les axes de et adaptee au sein les ressources de la Ressources Humaines au sein de la

de la commune
»

en un levier et un vecteur

de developpernent

Les principaux objectifs que nous souhaitons atteindre

a travers

notre recherche sont : de

1. Etablir Ie bllan social de la commune de Temara, et analyser les caracteristiques

la structure actuelle des ressources humaines ; 2. Faire une analyse politique actuelle des differents de la gestion aspects strateqiquss et operationnels

de la de

des ressources

humaines

de la commune ;

Temara, et identifier les insuffisances et les dysfonctionnements 3. Proposer des axes strateqiques de developpernent

d'une nouvelle

politique de

gestion des ressources humaines dans la commune de Temara, et annoncer des recommandations operationnelles pour sa mise en ceuvre.

17

Notre recherche s'est deroulee contorrnernent suivant:

la demarche illustree par le schema

Identification

du theme de recherche

Construction du referentiel

Definition de la problemattque

Validation du theme de recherche

Recueil des donnees secondaires et consuItations du client de la recherche

.....
,.

Elaboration du design de la recherche

Investigation terrain

Recueil des donnees

Analyse des donnees

Resultats

Figure 1 : Schema general de la demarche adoptee pour notre recherche

19

19

Travaux du groupe de la recherche n02 anime par Mr H.Chagar ,2003

18

Les principales etapes se sont derculess ainsi comme suit: 1. L'identification du theme s'est faite sur la base d'investigations documentaires

et des medias, et de contacts directs avec les concernes, Gette etape a permis de definir l'interet du sujet, de deqaqer les hypotheses ayant permis d'annoncer les elements de la problernatlque, 2. La construction du referentiel s'est basee sur une recherche documentaire

plus cibles pour mieux cerner les concepts de base et les differents centres d'interet du sujet, ainsi qu'une prise de connaissance des experiences d'autres organisations. Cette etape a permis de reallser un systems de reperaqe et de

benchmarking dont I'objectif est d'identifier et d'apprecier les ecarts par rapport au systems relatifs

etudler, Cette recherche a concerne

notamment

les themes

la fats

notre domaine de recherche « la commune au Maroc » et au

concept interpelle « la Gestion des Ressources Humaines », en I'occurrence Ie secteur public en general et au Maroc; la ville, sa gestion et son

developpernent : Ie management public local; les collectlvites locales au Maroc; la ville et la commune urbaine de TEMARA, et Ie concept des ressources

humaines et les fondements de la GRH, ... 3. Une recherche specialistes elargie des differents signaux, indicateurs, et analyses des

sur l'etat des lieux de la GRH dans Ie secteur public au Maroc et

dans les communes urbaines en particulier, en vue de mieux cadrer Ie sujet de la recherche, d'identifier la problematique, ce qui a permis de justifier la raison

d'etre du sujet de valider alnsi Ie theme de la recherche. 4. Investigation d'investigation, d'entretien, hypotheses terrain: Cette etape a debuts par la definition du portefeuille guide

et ensuite Ie choix des outils

adaptes (questionnaire,

entretien ouvert, ...... ). Elle a permis d'aller verifier sur terrain Jes ernlses lars des etapes precedentes, de detecter les eventuels

ecarts par rapport au referentlel de mesure. 5. Analyse des resultats et formulation des recommandations: Ie travail

d'analyse a permis aussi d'identifier etudier par rapport au systems

et d'apprecier de reperaqe,

les ecarts du systems et enfin de faire

des

recommandations

pour carriger les eventuels dysfonctionnements.

19

Le present memoire sera donc structure en deux parties:

Q

La premiere communales docurnentaire.

partie, au

intttulee est

« la gestion basee

des

ressources sur la

humaines recherche Ie type

Maroc »,

essentiellement

Cette partie sera consacree

presenter

en premier

d'organisation ou Ie « metier » concerns par notre etude

a savoir

les communes qui est Ie

urbaines marocaines en les situant dans leur champs d'appartenance

secteur public, et la commune de Temara qui est Ie cas taisant l'objet de notre recherche. Par la suite, sera presents Ie concept du management public local, Ie concept de la gestion des ressources humaines dans les communes humaines, la gestion des ressources cette partie par

au Maroc. Nous terminerons

l'illustration de quelques experiences reussies et qui nous paraissent pertinentes pour la construction de notre refarentlel de comparaison.
Q

La deuxieme ressources

partie,

intitute« dans la

« Pour

une

gestion de

petiormante est

des bases

humaines

commune

TEMARA»

essentiellement

sur un travail d'investigation

terrain. Dans cette partie, nous

presenterons les resultats des investigations terrain sur la base desquelles nous donnerons notre appreciation de la GRH dans la commune de TEMARA, avant d'aborder la formulation des recommandations d'arnelioratlon sur la base de

I'analyse des resultats des investigations. conclusion qenerale.

Cette partie sera clotures par une

20

PREMIERE PARTIE :

LA

GESTION

DES

RESSOURCES

HUMAINES COMMUNALES AU MAROC

CHAPITRE 1 : LA COMMUNE URBAINE MAROCAINE

21

PREMIERE PARTIE: LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES COMMUNALES AU MAROC

CHAPITRE 1 : LA COMMUNE URBAINE MAROCAINE

Toute societe implique une administration des biens et des choses qui avec le temps gagne de cornplexite et en specialisation. Le role de l'Etat se trouve ainsi de plus en

plus renforce, et Ie secteur public, qui constitue Ie principal domaine d'action de l'Etat, volt par consequent son champs de plus en plus elarqi et diversifie. Sur Ie plan structurel, ce secteur public est compose generalement de Ie fonction

publique, des etabtlssements

publics, et des collectlvites locales. Ces dernieres sont decentralise qui confie aux citoyens,

l'ernanatlon du systems administratif

travers

leurs representants elus, Ie pouvoir de gerer leurs propres affaires. Le MAROC,

la difference de tant de pays en voie de developpernent privileqiant la decentralisation

a toujours vecu

avec une administration

qui a ete forqee

travers les

peripeties de I'histoire du pays20. Depuis l'independance,

la commune est devenue Ie

point nevralqique de l'echiquier politique, econornique et social du pays, en constituant un instrument de developpement des cites et des agglomeration et un lieu de rencontre

de synthase et de synergie entre Ie orientations et les realites locales". La commune de TEMARA, approprie client de notre recherche constitue un cas d'etude bien

plusieurs eqards ; iI s'agit d'une commune qui qere I'une des villes les plus

emerqentes au Maroc; ensuite et avec sa taille moyenne elle constitue un domaine d' etude optimal; enfin I'existence d'un client demandeur en la personne du president

de la commune constitue un grand avantage element en faveur de l'etude

20

21

«La decentralisation au Maroc: de la commune it la region», Les collectivites locales au Maroc, DGCL, 1998

Nathan-1994

22

Ce chapitre sera ainsi organise en trois sections: • La premiere section sera consacree au secteur public au Maroc presentation

travers une

generale de la notion du secteur public, de l'etat des lieux du pour la reforms de la

secteur public au Maroc et du programme gouvernemental

fonction publique en precisant les actions enqaqees ou en cours. • La deuxierne section sera consacree aux communes au Maroc en general et aux communes urbaines en particulier. Elle presenters Ie statut juridique des

communes, les organes communaux et les moyens humains et financiers mis leur disposition. La derniere partie de cette section sera consacree

la ville

comme objet et lieu de gestion de la commune urbaine. • La deuxierne section concernera la commune de Temara. Elle debutera par une presentation de la ville de Temara et ses caractertstlques, son nouveau contexte et des enjeux qui en decoulent, developpernent annoncee, Elle presenters des defls que pose et de la strateqle de organes de

ensuite les differents

gestion de la commune de Temara et de sa situation financiere.

23

SeCTION

1.

LE SECTEUR PUBLIC AU

MAROC

1.1

Presentation generale du secteur public

politique de maitriser la gestion

L'origine du secteur public est toujours la volcnte

d'interets collectifs et de satisfaire des besoins fondamentaux. releve du parlement et locale

22.

Cette volonte politique

a l'echelle

nation ale et des collectlvltes locales

a l'echelle

reqionale

Le developpernent du role de l'Etat a conduit

un secteur public caracterise par son

importance quantitative aussi bien au niveau de I'effectif employe (souvent plusieurs millions) que des depenses qu'il engage (1/3 Les fonctions jouees classiflees en ./
24 :

a 213

du PIB)

23.

par Ie secteur public sont de deux natures et peuvent etre

Fonctions reqaliennes telles que la justice,

la police, les finances,

les affaires

internationales, .... L'Etat joue dans ce cas son role de puissance publique . ./ Actlvites econorniques et sociales : l'Etat devenant de plus en plus responsable de developpernent economique et du proqres social. Sur Ie plan structurel, le secteur public est compose de ./ La fonction exterieurs . ./ Les etablissements Chambres ./ publics: Les Entreprises Publiques (E.P), les Universites, les les Cornmunautes urbaines, . publique de l'Etat qui comprend
25 :

les Ministeres,

et leurs services

professionnelles,

Les collectivltes locales (territoriales) : la Region, la Province ou la Prefecture, et la Commune.

22
23

24

25

Cours des Grands services publics, Pr Omar MOUDDANI, 4eme annee Droit Public « Grands services publics» Abdelhak AL MOUTAOUAKIL, Publication REMALD, Collection « Manuel et Travaux universitaires », n° 13, 1999 Idem Cours des Grands services publics, Pr Omar MOUDDANI, 4"mc annee Droit Public

24

II est souvent difficile d'etablir une liste claire et indiscutable des caracterlstiques

qui

seraient reellernent speclflques aux organisations publiques. En reallte, tout depend des

« lunettes» que I'on chausse pour reperer ces caracterlstloues. Ainsi, au moins deux
grilles de lecture organisationnelle » peuvent
26.

etre utlllsees : la « grille instltutionnelle » et la « grille

L'analyse institutionnelle

met en avant des specificites d'ordre politique et juridique ; publique des lors que

dans cette approche, on est en presence d'une organisation

celle-ci presente un caractere de sournlssion au pouvoir politique, releve d'un systems juridique particulier qui est Ie droit administratif, fonctionne selon une rationalite propre dite de « service public» qui s'appuie sur des principes de continuite, d'eqalite et de

rnutabjlite des activites, et se finance

partir de ressources budqetaires atfectees ou

27,

prelevees et non qaqnees dans un echanqe marchand Le regard organisationnel, Quant

a lui, s'iI ne remet

pas en cause de telles particularites des entites

institutionnelles, les complete ou les nuance par la realite du fonctionnement concernees, Des lors, I'analyse part du constat selon lequelles

organisations publiques

traduisent des elements speciflques que sont notamment I'importance de la taille et la lourdeur organisationnelle, statuts specifiques des ressources budqetalres llrnltees et mal rnaltrisees, des des activltes plus souvent de service que de

du personnel,

fabrication de produit. Aussi, nous pouvons ajouter rencontrees par Ie secteur public

ce qui precede les difficultes du citoyen-usager, et la

assurer la satisfaction

necessite pour lui d'opter pour une optique marketing vis

a vis

des citoyens devant etre

28,

consideres comme des clients plus qu'uniquement des usagers

1.2 Secteur public au Maroc, Etat des lieux

Parallelernent aux reflexions rnenees par Ie gouvernement marocain sur la situation du secteur public et notamment de ]'administration public, des etudes ont ete effectuees par des cabinets et des groupes d'experts avec Ie concours de la Banque mondiale, du FADES et du PNUD .

26

Cams des Grands services publics, Pr Omar MOUDDANI, 4';~" annee Droit Public e COUfS des Grands services publics, Pr Omar MOUDDANI, 4 rno: annee Droit Public zs Cours des Grands services publics, Pr Omar MOUDDANI, 4erno: annee Droit Public
27

25

Les rapports etablis suivantes •

29 :

a I'issue

de ces etudes et reflexlons aboutissent aux constatations

Le fonctionnement

de I'administration

est

handicape

notamment

par une

centralisation excessive des cornpetences et des moyens, une gestion routiniere et un personnel plethorique, des procedures budqetalres et financleres paralysantes, un mecanisme inefficace de repartition des emplois, un svsteme de remuneration opaque et inegalitaire, une demobitisetlon du personnel en raison de I'absence de delegation et de circulation de /'information, un systems de controle et

d'evaluation lnoperant, et un processus leqislatif lent. • Les relations de difficultas de l'Administration multiples avec les citoyens la complexite et les entreprises des circuits souffrent

notamment

et procedures,

l'absence de proxlmite, la dlftlculte d'acces agissements contraires • Le systame econornique judiciaire

a I'information,

Ie mauvais accueil, et les

a l'ethlque.
n'est pas adapte aux exigences du developpernent insuffisante en des investisseurs : une formation

et aux attentes

droit commercial, maritime, bancaire ..., I'absence de publication de la jurisprudence, et Ie manque de personnel de secretariat et la pauvrete de l'equlpement materiel. Aces dysfonctionnements s'ajoutent qui ont entrave pendant longtemps la marche de On

I'administration,

des dltficultes

d'ordre

organisationnel

et politlque.

remarque en effet, une multiplication

des structures administratives

tant au niveau voire

central qu'au niveau local. Cette situation entraine une mauvaise coordination, parfois son absence, entre les differentes administrations.

1.3
La

Programme gouvernemental pour la reforme de I'administration

reforms de I'administration publique constitue I'une des preoccupations

fondamentales du gouvernement volonte de poursuivre

actuel qui a declare son programme (2002-2007) sa pour Ie developpernent de I'administration, sa

les efforts

modernisation et l'amelioration du niveau de sa rentabllite et de ses relations avec les citoyens

29

30.

Les principaux objectifs arretes dans cette declaration visent

batir une

« La reforme administrative au Maroc », Ministere

30

de la Fonction pubJique et de la reforme administrative Texte du projet du programme du gouvernement presente par Ie Premier rninistre, M. Driss Jettou, devant la Chambre des Representants Ie jeudi 21/11/02

26

administration moderne,

efficiente,

responsable et

citoyenne,

et proche des

preoccupations des citoyens, qui serait resserree sur ses missions essentielles et serait dotee des ressources repondant a ses besoins reels, qui est moindre cout". Ainsi, et dans le cadre ce rnerne programme, Ie gouvernement declare son intention d'adopter une nouvelle approche pour la modernisation de l'admlnlstratlorr" • Prernierernent : la redefinition des missions des secteurs publics

a l'ecoute constante

de son environnement, et qui est capable d'offrir un service public de quallte et au

a partir de :

la lurniere du

nouveau role de l'Etat, en se limitant aux fonctions essentielles d'encadrement, d'organisation, d'orientation et de controle, ce qui necessite : d'une part des changements au niveau des structures tout en tenant compte de la politique de la decentralisation et de la deconcentration, et en adoptant Ie principe de delegation des pouvoirs et moyens aux services deconcentres proches des citoyens. Et d'autre part en adoptant Ie principe selon lequel l'Etat cede certaines activites au profit d'autres operatsurs, en etabllssant les mecanlsrnes reglementaires et les institutions ineitatives a eet effet. • Deuxiernernent : I'adoption et Ie developpernent des methodes de gestion electroruque en vue de faciliter l'acces des citoyens aux services administratifs de base et d'alleqer les charges de I'administration.
• Troisiemement : Le d{we/oppement des capacites de I'element humain en vue

de sa qualification et de la consolidation de son statut comme force influente dans la dynamique des reformes par la revision et l'adequation des systemes de formation, amelioration du plan de carriere et etabllssernent du schema directeur pour Ie processus de redeploiernent des fonctionnaires dans les differentes administrations. • Quatriemement: L'etabllssement d'un systems d'evaluatlon de la qualite des

prestations des services publics par la mise en place de mecarusmes de suivi et d'evaluation, Ie controle de leur efficience et du deqre de satisfaction des objectifs qui leur sont impartis et du niveau de satisfaction de leurs usagers.
J1 .12

In l'Econorniste du 27 janvier 2006 In I'Econorniste du 27 janvier 2006

27

Cinquiemernent

: La rationalisation

de la gestion

pubJique en oeuvrant et ses depenses

la de

promotion d'une administration fonctionnement, et se limite

qui maitrise ses capacites

a assumer
et ethlques.

ses missions fondamentales,

en s'attachant

aux valeurs professionnelles

l.'etablissement de rnecanlsrnes

a rnerne de consolider

honnetete et transparence et

elaboration de chartes de deontoloqie sectorielles deflnissant les regles de conduite qui determinant les responsabilites et les obligations de I'administration et du

fonctionnaire envers Ie public. Dans ce cadre, la moralisation de la vie publique, Ia lutte contre la corruption en particulier, sont des objectifs fondamentaux du projet gouvernemental de reforms.

en estimant que cet objectif ne peut etre atteint par des slogans et des appels rnoralite, mais essentiellement

la

par la mise en oeuvre de mesures pratiques severes

et I'activation des rnecarusrnes reqlernentaires et administratifs, la sensibilisation du citoyen en I'informant de ses droits et de ses devoirs, et en oeuvrant

a la promotion

d'une culture administrative nouvelle, qui sert Ie citoyen sans I'asservir, qui agit pour son interet et non pour Ie sien. • Sixiemernent : La simplification des procedures administratives, la suppression des

complications, la reduction du nombre de pieces leurs relations avec I'administration et fixation

produire par les citoyens dans pour la remise de

de delals

documents administratifs chaque fois que possible. Dans ce contexte, Ie gouvernement a decide de prendre des mesures d'urgence

pour faciliter I'obtention d'un premier lot de documents les plus usites, dont la mise en ceuvre aura gouvernement. nationale, des lieu au cours II s'agit des six premiers mois de I'exercice de la carte de ce d'identite de

particutierernent d'etat

du passeport,

documents

civil et des prestations

de leqalisations

signatures et des copies conformes aux originaux. Le gouvernement envisage de proceder egalement

l'elirninatlon

graduelle de

toutes les autorisations

requises

pour I'exercice des metiers

informeJs et les

remplacer par une simple declaration sur la base du principe liberal du commerce et de I'industrie. Cette derniere mesure serait drainer d'importantes opportunites d'emploi.

rnerne d'inciter I'initiative privee et de

28

En outre, et pour faciliter aux citoyens la satisfaction de leurs besoins administratifs, un amsnaqement d'horaire et des permanences seront progressivement appliques

en dehors de I'horaire reglementaire et durant les jours feries et les samedis matin dans les administrations avant un rapport avec le citoyen. Pour atteindre ces objectifs, Ie gouvernement s'est engage, entre autres,

a renforcer Ie processus

de decentralisation et de deconcentration
publique

a consolider et et a redefinir la
sur des bases

gestion des ressources humaines dans I'administration

rationnelles pour accroitre les performances et en maitriser les effectifs

Notre recherche s';ntegre ains; dans ce meme contexte vu qu'e/le concerne /a gestion des ressources humeines au niveau de la commune qui constitue I'organe decentralise par excellence.
Afin de concretiser ses engagements, Ie gouvernement a lance plusieurs actions

importantes sous forme d'operations

de coup de point tels les operations

de depart

volontaire et de I'horaire continu, alors que d'autres operations sont en gestation tels que la rnobilite et Ie redeplolernent des fonctionnaires, I'amendement des textes

leqislatifs concernant notamment Ie mode de recrutement et d'evaluatlcn et la mise en place d'un fonds pour soutenir la modernisation des mlnisteres. Pour Mohamed Boussard, Ministre de la modernisation des secteurs publics « les deux premieres operations du depart volontaire et de I'horaire continu ont ete decldees dans la logique de creer des ruptures fortes mais controlees pour marquer les esprits est encore premature de mesurer I'impact de la premiere
»33.

« il

action, et des actions Mais pour

correctives seront entreprises

dans les prochains mois pour la seconde.

34

autant, Ie pas a ete franchi et Ie changement est bel et bien la» La prochaine fonctionnaires. action spectaculaire concerne la mobilite

et Ie redeploiement les administrations

des et

«Pour reussir I'operatlon, il faut decloisonner

leurs statuts pour etablir des passerelles et faciliter Ie passage d'un departernent l'autre». II s'agit d'un morceau dur auquel s'attaque Ie gouvernement. conscient des blocages, Ie gouvernement

Prudent et surtout

ne s'engage pas sur les delals de mise en

33 34

In L'Economiste du 27 janvier 2006 Idem

29

ceuvre. Un projet de loi sur la mobilite et Ie redeploiement

est en discussion

au

Parlement, souligne Ie ministre de la Modernisation des secteurs publlcs ". Desormais, toute operation de rnobilite, reaffectatlon ou redeplciernent se fera sur la

base des reterentlels des emplois et cornpetences en cours de preparation et prevu d'etre generalise

a tous

Ie mlnistere d'ici 2007

36.

Cet outil est cense aider

a la maitrise
et de

des besoins futurs et

la gestion des plans de recrutement,

de formation

redeplolernent. D'une part, il s'agit d'une incitation financlere sous forme d'lndernnites, prenant en compte les contraintes geographiques et recornpensant la responsablllte sur Ie terrain, D'autre part, il pourrait s'agir d'une promotion pour seceder aux postes de responsabilite. Pour dynamiser Ie rnarche d'emploi interne une bourse de rnobillte et de redeploiernent sera creee. Les personnes qui sont lnteressees ou qui souhaitent changer peuvent y deposer leur demande qui sera prise en compte Ie moment venu. "Nous allons creer des zones interdites, notamment Casablanca et Rabat", promet Azzedine Diouri

Secretaire general du rninlstere de la Modernisation des secteurs publics". La grande nouveaute est que les ponts entre I'Administration et les cottectivites

locales vont etre ouverts et vice-verse. Actuellement, ces structures enregistrent un surplus ce qui fait que la grande part du budget est engloutie par les salaires, Autre axe prioritaire est la formation continue dont les contours sont precises par un

decret. Le Maroc affecte

peine 0,28% de la masse salariale

la formation continue

alors que les standards internationaux sont de 2,5%. L 'objectif est de porter ce taux

1% en 2008. Pour cela, il est question de developper une inqenlerie de la formation qui permette de determiner les besoins de chaque administration et d'arreter un

programme en rapport avec Ie metier de base. «Pour I'heure, I'essentiel des formations continues porte sur la communication,
38

pourtant I'administration communique tres rnal!»

La revision

du mode de recrutement

figure egalement dans Ie plan d'actions de la

modernisation du secteur public. «II faut supprimer les recrutements des echelles 1 car ces petits metiers
35
)6 )7

a 4,
sera

peuvent etre externallses

». A terme,

I'administration

.18

In L 'Economiste In L'Economiste In L'Economiste In L'Economiste

du du du du

6 fevrier 2006 27 janvier 2006 6 fevrier 2006 6 fevrier 2006

30

constituee de 3 blocs, 8 savoir les agents d'execution, cadres. En outre, Ie contrat (8 duree deterrninee)

les agents de maitrise et les dans la fonction

sera introduit

pubHque, les concours d'acces generalises et Ie recrutement direct des echelles 11 supprirne. Le texte d'amendement convaincre les conseillers. Idem pour Ie texte de revision de l'evaluation et de la notation des fonctionnaires. de salaire. «Les syndicats ont ete a ete approuve par la premiere chambre. Reste 8

L'ambition est d'instaurer un systems de promotion au rnerlte et de mettre un terme 8 la confusion entre la promotion
lrnpliques dans l'elaboratlon

et I'augmentation

du texte, mais la partie ne sera pas facile

39.

a la Chambre

des

Conseillers», anticipe Ie ministre

Mais tous ces chantiers ne pourront etre rnenes sans une reforme des structures. Un decret y est consacre et approuve par la premiere Chambre. Le texte vise a lutter contre la plethore de services centraux, telle que la division du service civil qui continue d'exister sur Ie papier.
rninistere

En outre, un organigramme type est actuellement

soumis au

des Finances. II imposera

a tous

les departsrnents

la creation de 5 fonctions

supports. II s'agit des ressources humaines & formation, du contentieux & juridique, de I'audit & du controls interne, du systems d'information et de la planification &

programmation budqetaire. Enfin. et pour accompagner les actions de reforms enqaqeas par les differents

ministere, un fond de modernisation

de I'administration publique Fomap sera cree: Ce

fonds special sera dote au depart de 20 millions de DH et ali mente de 10 millions chaque annee. Ce fonds d'affectation
speclale

assurera un financement II constituera egalement

partiel des un appui et

projets de reforms

proposes par les rnlnisteres.

prevoit un suivi des projets. «L'objectif est d'evlter que les ministeres ayant des projets de modernisation ne soient bloques pour des considerations flnancleres», explique Ie

ministre. Le taux de financement variera entre 30 et 50% pour un plafond de 2 millions de DH.

)9

In L'Economiste du 27 janvier 2006

31

SECTION

2:

LES COMMUNES AU MAROC

2.1 Presentation generale des communes au Maroc

Les communes sont des collectivites territoriales
40.

de droit

public,

dotees

de Ia

personnalite morale et de I'autonomie financleres

Elles font partie des collectlvite locales qui sont deflnles par la constitution comme etant " les regions, les prefectures et les provinces et les communes. Toute autre collectivlte locale est creee par la loi" democraticuement
41.

Elles elisent des assernblees

charqees

de gerer

leurs affaires.

2.1.1 Les types des collecflvltes locales et leurs organes de gestion :

Au Maroc trois types de collectivite locales existent que sont les regions, les prefectures et les provinces et les communes, avec chacune d'elle un organe deliberant et un

organe executlf. Dotees aussi du pouvoir executlf en la personne du president, la commune jouit d'un deqre d'autonomie plus large. L'organisation des communes est regie par Ie dahir portant loi n078-00 du 3 octobre revise Ie regime communal institue par la charte

2002, qui a abroqe et profondernent communale du 30 septembre 1976.

Les communes se subdivisent en communes urbaines dites aussi rnunicipalites et en communes rurales.

40
41

Article premier de la charte communale de 2002 Constitution du Royaume du Maroc du 7 octobre 1996

32

COLLECTIVITE

LOCALE

ORGANE DELIBERANT

ORGANE EXECUTlF

LA REGION: 16 REGIONS

Le consell regional elu au suffrage indirect

Le gouverneur de 10 prefecture ou de la province du chef_lieu de 10 region desiqne par dahir

a partir

de

plusieurs colleges de base, L'assemblee provlnclale ou

LA PROVINCE (45)
OU LA PREFECTURE(24)

prefectorole

elue au suffrage

universel indirect

a partir

du

Le gouverneur de la prefecture ou de 10 province designe par dahir

college des conseillers communoux et des colleges

des chambres professionnelles.

LA COMMUNE (1547)

Ie president du consell Le consell communal elu au suffrage universel direct communal elu par ses

249 COMMUNES URBAINES 1.298 COMMUNES RURALES

membres par Ie conseil communal

Tableau 1 : les collectlvltes locales et leurs organes de gestion

42

2.1.2 Les Origines de la commune

La commune marocaine moderne est l'heritiere d'une tradition d'autonomie des

groupements de base qui plonge profondernent ses racines dans Ie passe. Avant Ie protectorat: L'administration locale traditionnelle se caracterisait par une

forte tendance liberale. Les collectlvites rurales qui avaient une base ethnique et tribale et des limites geographiques fondees sur les liens de consanquinite, jouissaient d'une selon des precedes democratlques de nos jours. Elles qui rappellent par s'administraient

large autonomie et fonctionnaient de nombreux aspects,

la decentralisation

notamment

a travers

un organe collegial coopte qui est la Jernaa, et un organe executlf pour un an. Ces assernblees

qui est I'amghar chef de tribu deslqne qeneralernent

avaient une competence generale pour connaitre de toutes les affaires de la collectivite:

42

Les collectivites locales au Maroc, DGCL, 2998

33

ordre interieur, gestion des droits d'eau, des biens collectifs, organisation des parcours, protection des cultures, voire I'exercice de la justice selon un fonds de droit public essentiellement coutumier
43.

L'organisation urbaine favorisait egalement la participation de la population citadine gestion de certaines atfaires d'interet collectif en deplt de I'absence

a la

d'institutions du ressort de

similaires aux jemaas. Les fonctions edilitaires relevaient principalement fondations pieuses notamment des habous et de certaines corporations Sous Ie Protectorat conduit
45 : 44.

Les reformes introduites par I'administration du protectorat ont

a la mise

en place de directions centrales rninisterielles,

a l'etablissernent

d'une

organisation reqionale, et Les regions constituees

a I'institution

des premiers regimes municipaux. militaires, ont ete

I'origine sous forme de commandements

erigees pragressive ment en ci reonsc riptio ns ad min istratives civi Ies deco ncentrees. Les reformes mises en oeuvre par les autorites du Protectorat en matiere d'organisation locale ont entratne progressivement l'eroslon des pouvoirs des institutions locales

traditionnelles au profit des representants locaux du pouvoir central. L'administration colonials a introduit de facon progressive et tres locallsee : un regime municipal moderne fonde sur un droit eerit. Une multlpllclte de statuts municipaux a vu Ie jour distinguant les rnunicipatites (grandes villes et villes portuaires), les centres

autonomes (centres de tailles diverses auxquels correspondait un regime differencie) et les Jemaas rurales administratives. Des regimes speclaux ont ete appliques aux vi lies de Fes et de Casablanca autorisant

a l'epoque

la participation relative de certaines fractions de Ja population

a travers

des

organes consultatifs. Le caractere consultatif des assemblees municipales, leur composition mixte (nationaux et europeans) et la mosaique des regimes mis progressivement l'experience coloniale de la decentralisation en place donnent

une valeur toute relative.

43 44 45

Les collectivites locales au Maroc, DGCL, 1998 Les collectivites locales au Maroc, DGCL, 1998 Les collectivites locales au Maroc, DGL, 1998

34

Oepuis

I'independance:

L'adoption

d'un

regime

moderne

et

general

de

la

decentralisation

est I'oeuvre du Maroc independant.

Les premiers textes fixant ce

premier regime communal post-independance reqlernentant decernore l'electlon des conseils

sont deux dahirs du 1er septembre 1959 auxquels des s'ajoute limites Ie dahir du 2 territoriales des

communaux,

1959 relatif

a la creation

et la fixation

cornmunes". La charte communale du 23 juin 1960, constitue Ie premier texte a portee generale applicable sans distinction

a toutes

les communes urbaines et rurales. Nonobstant ses

nombreux acquls, cette premiere charte limites, la sphere de competences

caractere initiatique, avait pour principales contrainte de l'assernblee elue,

relativement

I'institution d'un executf bicephale et des mecanlsrnes de financement fondamentale prornulquee

etroits. Une loi 1976 a

16 ans apres par Ie Dahir du 30 septembre

profondernent modifie Ie statut originel des communes, en les dotant d'une tres large responsabilite pour la gestion des affaires d'interet local et d'un executit elu dote d'un large pouvoir en sa double qualite d'executif communal et de representant de l'Etat pour line large gamme de responsabllltes publlques". En fin, et dans Ie cadre du rnerne processus vlsant une nouvelle loi portant charte communale amenant plusieurs reformes visant locales, a

a consolider
promulquee

la dernocratie locale, Ie 3 octobre 2002

ete

a renforcer
et

I'autonomie et la liberte des collectivites clarifier leur role dans Ie developpement et des

etendre leurs responsabilites, du territoire

local, l'amenaqernent

et la reduction des dysfonctionnements

ineqalites economioues et sociales. Le tableau suivant presents l'evolution des communes depuis l'independance ANNEES
COMMUNES COMMUNES URBAINES RURALES

: 2002 249 1298 1547

1959 66 735 801

1984

1992 246

1997 249

99
760

1298
1544

1298
1547

TOTAL COMMUNES

859

Tableau 2 : Evolution du nombre des communes

4b 47 48

48

Les collectivites locales au Maroc, DGCL, 1998 Les collectivites locales au Maroc, DGCL, 1998 Collectivites locales en chiffres, DGCL, Edition 2004

35

2.2 La gestion des communes

La gestion des communes est assures par deux categories de personnes qui ant des statuts dlfferents

savoir les elus et Ie personnel communal. Les premiers composent

les organes elus que sont principalement Ie conseil communal et Ie bureau communal, et les seconds composent I'administration communale. Pour assurer les attributions qui leurs sont confiees, les communes disposent d'un budget compose principalement les recettes de la T.v.A. par

2.2.1 Organes de gestion des communes

L'organe deliberant de la commune est Ie conseil communal elu par suffrage universel direct. L'organe executlf est Ie president du conseil communal elu par les membres du conseil communal. cornpetences La nouvelle charte de 2002 a permis un elarqissement des

a la fois

des can seils et des presidents.

AI Competences des conseils communaux

C'est par analogie avec la loi sur la region que la charte communale en les distinguant a fixe les les

cornpetences des conseils communaux,

en trois categories:

cornpetences propres, les cornpetences transferees (pouvant etre transferees par l'Etat) et les cornpetences consultatives Nous nous interesserons
49.

ici aux cornpetences

propres, en raison des observations concernent chefs sept de

d'ordre theorique et pratique qu'elles soulevent. Ces cornpetences domaines, classes en rubriques comprenant

leur

tour

plusieurs

cornpetences. II s'agit des domaines suivants : Ie developpernent eccnomique et social; les finances, la fiscalite et les biens communaux; I'urbanisme et l'arnenaqernent du

territoire; les services publics locaux et les equipernents collectifs; l'hyqlene, la salubrite et I'environnement; les equlpernents et actions socioculturels ; et enfin la cooperation et Ie partenariat
50.

49

Charte communale de 2002 so Charte conununale de 2002

36

Sans entrer dans Ie detail des articles de la loi, on peut dire que leur contenu comprend plus de cinquante types de decisions ou mesures
51

couvrant presque la totalite des

rnatieres pour Jesquelles on peut imaginer une intervention communaJe. Les observations suivantes peuvent etre ernlses tant en ce qui concerne Ie mode de determination de ces cornpetences qu'en ce qui concerne leur contenu
52 :

a) Bien qu'elles soient citees sous forme de liste, les cornpetences

propres ne le

sont qu'a titre indicatif, comme il ressort de la lecture de I'article 35 de la charte, qui utilise Ie mot «notamment », la competence generale du conseil communal

etant par ailleurs afflrme par l'aliena premier du rnerne article. b) En outre, I'expression « competences aux cornpetences communes transferees propres }) doit etre entendue par rapport Les cornpetences propres des

et consultatives.

ne sont pas exclusives

des interventions

portant sur les memes econornique,

rnatieres des autres collectivites locales tels que Ie developpement l'investlssement, l'ernplol ou les equlpements socioculturels.

Ce qui pose Ie des affaires

problema, non encore resolu par Ie legislateur, de la delimitation communales, provinciales et prefectorales, et regionales. c) Malgre Ie nombre eleve des competencss

attribuees aux conseils communaux,

seule une intime partie a un caractere obligatoire, en vertu de textes speciaux (hygiene, sante publlque et autres services administratifs). Le reste, c'est

a dire

la

majeure partie, regroupe les domaines possibles d'intervention, qui reste tributaire des moyens financiers disponibles. d) O'autre part, certains modes de gestion de services publics comme la cooperation et Ie partenariat sont cites comme attributions. Or, il s'agit 18de concepts lmprecis et dont Ie cadre juridique n'est pas determine. e) Enfin, l'elarqlssernent des cornpetences n'a pas ete accornpaqne d'un allegement du controle. La tutelle administrative controle est maintenue dans sa forme classique :

a priori.

Couvrant la legalite et l'opportunite, seuls les delais d'approbation

ont ete reduits, ce qui renforce l'idee que la reforme communale a un caractere plus technique que politique.

>I 52

Charte communale de 2002 Presentation de la nouvelle charte, Abdellah Hasri, PI a la faculte de Fes, Actes du colloque organise par Ie GREURE et la REMALD sur « Ia Gouvemance Locale au Maroc » , Rabat, Ie 16 et 17 2002

37

81 Attributions du president du conseil communal

53

II s'agit en particulier des attributions du president du conseil communal en matiere de police administrative. La charte communale de 2002 opere une meilleure presentation et une definition plus claire de ces attributions par rapport ainsi qu'un elarqlssernent

celles de l'autorite locale,

certain, couvrant tous les domaines de la tranqullllte. de la nouveaux comme la

salubrite et de l'hyqiene publiques, introduisant des domaines protection de I'environnement.

Cependant, Ie principal grief que I'on peut relever ici est I'absence d'une force publique proprement communale. Le president du conseil doit, pour faire executer ses decisions, faire appel

l'autorite locale qui, seule, dispose de I'usage de la force publique, et qui qui peuvent etre avancees inacceptables:

peut Ie refuser. Malqre les justifications situation entraine souvent des

ce propos, cette une decision

consequences

administrative par definition executoire peut ne pas etre executes.

2.2.2 Personnel communal

Pour jouer Ie role qui leur a ete confiees pour la gestion et Ie developpernent les communes ont ete dotees progressivement d'un personnel qui constitue plus de 30% du personnel civil de l'Etat. Ce corps des fonctionnaires regie, depuis la reforms de 1976, par un statut particulier. locaux, present

communaux est

AI Evolution des ressources humaines communales

Depuis 1976, I'effort des pouvoirs publics, porte en direction du renforcement des

ressources humaines des Collectivltes Locales, s'etait fixe comme objectifs prioritaires de satisfaire les besoins de I'administration decentralisae, de realiser des recrutements en rapport avec la nature et Ie volume de ces besoins, et d'assurer equilibree du territoire national en moyens hurnalns'". L'effectif du personnel des Collectivites Locales est passe de 30.000 en 1977 147.000 en fin 2004, soit plus de 117.000 agents en 27 ans, la couverture

a environ

raison de 4.330

recrutements en moyenne par an. Parmi les 249 communes urbaines, 199 communes, qui encadrent 51 % de I'ensemble de la population, absorbent pres de 60% du total de
Presentation de 1anouvelle charte, Abdellah Hasri, Pr ala faculte de Fes, Actes du colloque organise par Ie GREURE et la REMALD sur « la Gouvernance Locale au Maroc » , Rabat, le 16 et 17 2002 Les collectivites locales en chiffres, DGCL, 2004

53

S4

38

I'effectif. En 2002, les charges du personnel des cotlectivites locales representaient 46% des depenses de fonctionnement, milliards de DH
55.

et 40% du total des depenses, soit plus de 5,5

Le redressement de la pyramide d'encadrement des Collectivites Locales, a ata engage grace

a la participation

de ces collectivites des jeunes

a I'effort

national de promotion de I'emploi et C'est ainsi que l'operation de

de lutte contre Ie chomaqe recrutement des jeunes

diplomas.

diplomes

a permis d'embaucher

plus de 12.000 cadres de

superleurs et moyens entre 1989 et 1992, sur un nombre total de recrutements I'ordre de 40.000 agents
56.

Le poids de I'encadrement superieur qui ne representait

que 1% en 1977, est passe

8,3% en 2002

57,

soit une multiplication

par 40 des

effectifs des cadres superieurs en 25 ans. Le tableau qui suit retrace l'evolution des effectifs et de la structure de la pyramide d'encadrement des collectivites locales entre 1977 et 2002:

ANNEES CADRES SUPERIEURS CADRES MOYENS AGENTS D'EXECUTION MAIN D'CEUVRE TOTAL

1977 317 521 7.470 20.891 29.199

1997 8.270 20.536 28.948 73.070 130.824

2000/2001

2002

11.121 24.324 31.110 77.641 144.439

12.109 25.020 31.382 76.982 145.136

58

Tableau 3 : Evolution des effectifs des collectlvltes locales par categories

Par ailleurs, l'evolution des effectifs des C.L par categories revele une amelioration quantitative de I'encadrement des communes urbaines avec un taux d'encadrement a atteint 6,5% (soit plus de 5.500 cadres superieurs)
59.

qui

55

Les collectivites Les collectivites 57 Les collcctivites 58 Les collectivites 59 Les collectivites
56

locales en chiffres, locales en chiffres, locales en chiffres, locales en chiffres, locales en chiffres,

DGCL, 2004 DGCL, 2004 DGCL, 2004 DGCL,2004 DGCL, 2004

39

Type de Collectivltes Regions Prefectures&Provi Communes Communes Total nces

locales

1994

2001 49,7%

2002 50,8% 16,4%

11,1%

14,5%

Urbaines Rurales

4,6%
6,6% 6,1%

6,1%
6,8% 7,7%

6,5%
6,9% 8,3%
60.

Tableau 4: Evolution du taux d'encadrement par type de collectivites locales Quant au niveau d'encadrement

pour 1000 habitants, il est passe de 4,84 en 1994

4,90 en 2002. cette stagnation est expliquee par I'augmentation de la population d'une part, et par la grande reduction du rythme des recrutements au niveau des collectivites locales pendant la derniere decennia d'autre part. Gette realite trouve face

a elle

des citoyens de plus en plus avertis et exigeants et des

besoins de plus en plus importants et urgents.

1994 Effectif du personnel des C.L Population Niveau d'encadrement pour 1000 habitants 126292 26073717 4,84
61.

2002
145.736 29700000 4,90

Tableau 5 : Evolution du niveau d'encadrement BI Statut juridique du personnel communal

Tout d'abord, nous notons que jusqu'a 1976, les GL se dotaient d'un personnel forme par des agents relevant de la Fonction Publique de l'Etat, et mis

a leur disposition.

Avec la reforms communale de 1976, les communes se dotent d'un corps particulier des fonctionnaires communaux. Sa creation et sa definition se rapportent au statut

60
61

Les ccllectivites locales en chiffres, DGCL,2004 . Les collectivites locales en chiffres, DGCL, 2004 .

40

particulier du personnel communal, decret du 27 septembre 1977

62.

prevu par I'article 48 de la charte, et adopte par

Ce statut fixe les dispositions partlculieres applicables aux fonctionnaires

communaux,

tout en restant soumis au statut general de la Fonction Publique de l'Etat63, aux textes legislatifs et reglementaires rapportant aux fonctionnaires pris pour son application, et

I'ensemble des textes se d'agents de la correspondants

de l'Etat. Quant aux autres categories regissant les categories

commune, ils sont soumis aux dispositions d'agents publics Ensuite, il est
64.

noter que c'est Ie president du conseil communal qui se charge de la

direction et I'administration communale. II est consldere comme Ie chef hierarchique du personnel communal comme il veille

a nom mer aux emplois

communaux contorrnernent

aux dispositions du statut particulier .

2.2.3 Ressources flnancleres communales

L'organisation des finances des collectlvltes locales et leurs groupements est regie par Ie dahir portant loi n° 1-76-584 du 30 septembre 1976. Ainsi, depuis 1976, l'Etat n'a cesse de deployer les efforts necessaires en vue d 'assurer aux collectivites locales des ressources diversiflees et permanentes; des ressources favorisant une reelle autonomie financiere, condition fondamentale d'une veritable decentralisation. En vertu de l'article septembre 1976) relatif 17 du dahir portant lol n01-76-584 du 5 Chaoual 1396 (30

a l'organisation

des finances des collectlvites locales et de leurs

groupements, la collectivite locale beneficle des « lrnpots, taxes et redevances que la collectlvite locale est autorisee leqalernent

a percevoir,

les fonds de concours, les dons les taxes et remunerations

et legs; les revenus de la propriete et des participations;

Malgre leur diverslte, ces ressources peuvent etre classees en deux categories:

AI les ressources
Sf les ressources

fiscales

provenant des irnpots taxes et contributions locales, et comprenant les subventions

66.

ftnancieres et patrimoniales

et les

emprunts, les revenus du domaine communal et les produits divers Certains songent

une distinction entre les recettes d'origine etatique et les recettes

67.

communales propres

AI Les recettes fiscales

la commune dispose d'une panoplie de ressources fiscales. Ces ressources peuvent parvenir des impots au taxes et autres contributions locales. A·1 Les irnpets Pour ces recettes, nous distinguons les irnpots directs et des lmpots indirects : • Impots directs: constituent, attribuee II s'agit de la taxe urbaine et la patente, d'origine etatlque, qui recettes fiscales pour les CL. la urbaines depuis 1978. Pour taxe urbaine est elle est de frais

d'importantes

aux communes

la patente,

transferee aux Cl depuis 1990, et l'Etat detlent 10% de son produit d'assiette et de recouvrement • lmpots indirects
68.

a titre

: Ces lrnpots sont varies, mais il n'en est pas mains importants

de souligner I'importance que revet la TVA dans ces types d'irnpots. En vertu de la loi n° 30-85 (du 1er avril 1986) relative

a la TVA

69,

il a ete prevu une affectation

de 30% de son produit aux profits des Cl, ce qui a permis un accroissement notable des ressources des Cl. En effet en 2002, la part de la TVA a represents 48,7%70 du volume global des recettes financleres des Cl, soit plus de 7 milliards de dirhams contre 2,8 milliards de dirhams en 1988
71.

- Dahir du 30 decernbre 1989 portant promulgation de la loi relative a la taxe urbaine ; - Les lois de finances. M Distinction faite par Fikri EI Kbir, Ie regime financier de la commune marocaine, Editions Maghrebines, 67 Comme D. Khoudry et Y. Briga, Ie guide d'audit communal, Editions Maghrebines, 1998, p.21 68 DGCL,« Les collectivites locales en chillies », 1998, p.70. 69 Article 66 de la loi n 030-85 relative a la TVA. 70 DGCL, « Les collectivites locales en chiffres, DGCL », Edition 2004 , P 39 71 DGCL, « La gestion des ressources financieres et humaines », 1998, p.3.

19

42

En general, la contribution

de la fiscalite locale dans l'amelioratlon

des ressources

globales des C.L est non negligeable. Elle a atteint 43% en 2002 6,23 milliards de dirhams" contre 1 milliard de dirhams en 198876.

avec un montant de

BI Les ressources flnancleres et patrimoniales En cas d'insuffisance des ressources locales, les coltectlvites locales peuvent recourir des ressources de financement externes (ressources extraordinaires)

telles que les

subventions, les emprunts et les fonds de concours.

8-1 Les subventions

Les subventions allouees par l'Etat sont destlnses, en general, soit deficits budqetaires, soit

a la couverture

des

a la

realisation des projets d'equlpernent. Autrement dit, il Y a et des subventions d'equipement.

des subventions de fonctionnement

8-2 Les emprunts

L'emprunt constitue un moyen considerable pour Ie financement des equlpernents des CL. A cet eqard, Ie fonds d'Equipement Communal (FEe) joue Ie r61edu banquiers pour les CL. II s'agit d'un etabllssement juridique et de I'autonomie financiere. Le role attribue a ce fonds, consiste, essentiellement, public cree en19S9
77 ,

dote de la personnalite

a accorder

tout concour technique II

ou financier, lie aux etudes et travaux d'equlpernent des CL et leurs groupements. peut rnerne les assister dans la gestion de leurs projets.

A cet effet, il dispose d'une variete de ressources forrnees par les dotations de l'Etat ; Ie remboursement de ses prets et avances; les sommes dont la gestion lui est confiee ;

les dons, legs et produits divers; et toutes autres ressources pouvant lui etre attribuees ulterieurernent. Grace aces ressources, Ie FEe participe, d'une rnaniere considerable, a la consolidation des moyens financiers des CL et surtout apres sa reforrne rnenee en 199278.

75 76

DGCL, Collectivites locales en chiffres Edition 2004, P 39 DGCL, Gestion des ressources financieres et humaines, 1998, p.3 77 Dahir n? 1-59-169 du 13 juin 1959 portant creation du FEC, BO du 26 juin 1959. 78 Decret n02-90-351 du 19 joumada II 1413 (14/12/92) pris pour application de la loi n"31-90 portant reorganisation du FEC, BO n 4183 bis, 5 rejeb 1413 (30112/92), pp.680-681.
D

44

Cependant, vu I'existence d'une seule source de financement

de ce type, les CL se

trouvent obliger d'accepter les conditions exigees par Ie FEC, tels Ie taux d'interet, la duree, les garanties de prets, etc ... Une autre limite reside dans Ie fait que seules les communes disposant d'une capacita flnanciere acceptable qui peuvent en profiter. Ce qui peut aggraver les disparites regionales et locales. Toutefois, il importe de noter I'existence d'une autre source d'emprunt destinee aux regions, il s'agit du Fonds de Perequation et de Developpernent Regional. Ce dernier a ete cree en vertu du dahir sur les regions. Sa fonction essentielle consiste

a assurer

Ie

financement des collectivltes regionales les moins favorisees sur Ie plan econornlque et social
79 .

L'objectif est de permettre une solidarlte lnter-reqlonale

afin de lutter contre

les disparites regionales. En conclusion, nous pouvons dire que les ressources financieres locales ant connu une evolution considerable depuis 1977. Su r les 15 dern ieres annees, ces ressou rces sont passees de 5

a 14,48

milliards de dirhams, une evolution

a un rythme

annuel de 20%80.

79

Article 66 du Dahir sur la region

so

DGCL, Collectivites locales en chiffres Edition 2004

45

2.3 La ville comme objet de la gestion communale A la suite du developpernent tres rapide de I'urbanisation en tant que I'une des tendances majeures de ce siecle, Ie theme de la ville est devenu aujourd'hui au centre des preoccupations de I'ensemble des Etats du monde parce qu'elle incarne des enjeux multiples (politiques, economiques, sociaux, culturels, et strateqiques), et du fait de son role affirrna dans Ie developpernent econornique et social 81. Au Maroc, cet interet pour la ville se trouve d'autant plus justifier par Ie fait que la ville, en tant que lieu de sociabilite et de civlllte et comme espace de dernocratie et de proqres, est mise a mal dans ses etendues urbaines tentaculaires'".

2.3.1 La ville au Maroc: une prise de conscience tardive, mais un interet croissant Une prise de conscience, certes tardive, est ainsi nee pour essayer de maitriser les debordernents urbains, et de contribuer urbaines novatrices

la mise en place de politiques publiques

forte dimension humaine et sociale qui sont en mesure de

carriger les dysfonctionnements actuels et de donner les bonnes reponses aux questions relatives a la gouvernance des vilies 83. « Nos villes ant, certes, evolue mais elles ne se sont pas developpees », c'est Ie constat qui a ete fait par Saad Hassar, secretaire general du Ministere de l'lnterleur." Le constat, auquel sont parvenus ainsi les intervenants au cours des journees d'etude sur «La gestion des villes et leur developpernent», orqanisess en janvier 2004 par I'lnstitut superieur de commerce et d'administration des entreprises de Casablanca (ISCAE), a jete en quelque sorte Ie pave dans la mare de I'organisation communale au Maroc. Ce n'est d'ailleurs pas par hasard que la reflexlon s'est enqagee, avant tout, autour des themes concernant la gestion des villes. Espace de production econornique et de richesses, les villes sont, pour ainsi dire, Ie veritable catalyseur du developpernent. C'est pour cette raison que leur developpernent doit, en premier lieu, prendre en

81

GRET, SOUS la direction de Ali SEDJARI, Le devenir de la ville, Ed. L'HARMATEN, Rabat, 2000. Idem 83 Idem 84 Journees organisees par l'ISCAE sur la gestion des villes et leur developpement en janvier 2004
81

46

consideration

leur gestion,

leur bonne gouvernance

et surtout

leur role d'espace

85.

societal dont la fonction essentielle est de fournir bien-etre et quietude aux citoyens Pour plusieurs observateurs,

la gestion des vi lies souffre d'une certaine dispersion de d'une plethora d'intervenants
86.

I'effort colJectif et I'existence

dont

I'action

ne fait,

finalement, que bloquer l'avancee des vi lies et communes

La gestion des vi lies n'est plus, aujourd'hui, une question de personnes. Bien plus, elle dolt etre I'essence d'une planification strateqique du developpernent urbain

laquelle

dolt prendre part Ie citoyen et non plus uniquement l'elu. C'est que I'on ne peut, en dernocratle, ne pas mobiliser les acteurs locaux dans la recherche d'une bonne

gouvernance. D'ou la necessite d'une nouvelle approche, d'une nouvelle rnethodoloqie de gestion locale. Le nouveau concept d'autorite n'a pas encore reussl

debloquer

les rnecanlsmes

traditionnels relativement rouilles, et la rupture avec I'ancien systerne de gestion des villes s'amorce difficile et c'est ce qui freine lourdement leur developpement, L'Etat, qui a commence depuis quelques annees publics, n'arrive pas

a se desenqaqer

de plusieurs services

repositionner

son role dans la gestion des affaires locales.

Certes, la nouvelle Charte communale de 2002 a dote les villes de pouvoirs locaux importants, rnais les principes et les moyens pour assurer une bonne gouvernance tardent

a s'enclencher.

Les villes se sont toujours «colncees» entre leur dimension reelJe et leur pouvoir fictif. Pareils dilemmes sont frequents et nombreux dans la vision archa'ique que I'on a de la gestion des villes. Plusieurs observateurs insiste enormernent sur la necessite d'une des roles et la

nouvelle approche dans ce cadre. Elle serait basee sur la determination

definition des responsabilltes entre l'Etat et les consells elus, Certes, la nouvelle charte permet aux presidents des conseils municipaux d'avoir une vision sur Ie moyen et long termes, dans la mesure ou ils sont elus pour toute la duree du mandat du consell, Mais, disposent-ils de suffisamment d'autonomie et de marge de manoeuvre pour decider des formes et moyens

a mettre

en oeuvre pour assurer Ie dsveloppement

de leurs villes ?

Pour Saad Hassar, secretaire general du Mlnistere de l'lnterieur «qerer une ville, c'est aussi disposer d'un pouvoir executif, maYtriser les ressources, controler et se faire

controler». Cependant, «beaucoup gerent leurs communes sans les developper» et les
GRET, sous la direction de Ali SEDJARI, Le devenir de la ville, Ed. L 'HARMA TEN, Rabat, 2000. Journees detude organisees par l'ISCAE sur la gestion des villes et leur developpement en janvier 2004

8)

86

47

«ressources budqetaires affectees aux projets structurants, createurs de richesse et de bien-etre pour les citoyens fondent comme neige au soleil», affirme-t-il lors des

joumees ISCAE de janvier 2004. D'un autre cote, fait remarquer Hassar, {{ Ie Conseil de la ville n'est pas Ie seul maitre du developpernent de sa commune et trouve souvent dans son espace geographique des entltes etatiques qui agissent selon leur propre logique et leur propre vision». Cela, sans tenir compte des preoccupations des habitants ou des retombess sur la

commune. C'est Ie cas des infrastructures qui traversent les vi lies sans que celles-ci n'en tirent un quelconque profit et qui leur posent de serleux problemas de gestion

urbaine. Nombreuses sont les infrastructures qui, tout en apportant richesse et emploi, sont aussi sources de pollution, nuisance, problemes de transport, d'urbanisme qui sont

a la seule

charge de la commune.

C'est pourquoi une nouvelle approche de l'Etat dans ses relations avec les vi lies doit etre abordee. saad Hassar insiste d'un contrat-programme

a ce

propos sur la necessite de «Ia mise en place

Etat-villes pour permettre

a chacune

des deux parties de tirer

Ie meilleur profit des grands investissements». Mais cela ne saurait se faire sans qu'il n'y ait au prealable une identification des besoins et leur recensement, un partage des risques et une amelioration de la quatite du service public. C'est ce qui arnene ineluctablernent vers la politique de concession de certains de ces services. C'est Ie cas de la distribution de I'eau, de l'electricite, de

I'assainissement liquide et aussi du ramassage des dechets.

2.3.2 La gestion et Ie developpement des villes au Maroc: pistes de reforrne

Devant cette situation, Ie mlnistere de l'lnterleur, en tant que tutelle des collectivites locales, a engage plusieurs reforrnes en vue d'assurer une meilleure gestion et un developpernent rationnel des villes
87.

Les principales reforrnes portent sur la revision de la flscalite locale, la refonte des textes sur les finances locales dans Ie but d'accorder une plus grande autonomie aux conseils communaux et un allegement de la tutelle en termes de controle et sa

reorientation vers une plus forte assistance des communes. II est eqalement envisage

&7

In L'Economiste du 17 Novembre 200

48

la mise en place de systemes communaux de planification et la mise d'outils de gestion

a la disposition
l.'etabllssement

des communes tels un systems d'information communal. d'organigrammes precis au niveau de chaque commune ainsi qu'un

statut de la fonction territoriale font partie de ces dispositions structurantes. Le rnmtstere a eqalement lnscrit la publication d'un bulletin officiel propre aux collectlvltes locales dans ses priorites. L'objectif de cette publication est de rendre encore plus

transparentes les decisions des conseits.

49

SECTION

3:

LA COMMUNE URBAINE DE

TEMARA

La gestion urbaine peut etre definie comme etant I'ensemble des moyens

mettre en

ceuvre pour rehausser Ia qualite de I'espace urbain de son etat actuel vers I'image souhaitee
88.

Sur Ie plan institutionnel, I'instance la mieux placee pour accomplir cette

mission est la commune urbaine. Elle est - evidement - assistee par les autres acteurs ; notamment les services deconcentres de I'Etat. Pour la ville de Temara qui constitue I'une des vi lies emergente du Royaume et pour laquelle Ie rythme accelere de developpernent implique la necessite de relever plusieurs defis econorniques et sociaux, la commune urbaine de Temara est Ie principal organe de gestion qui est la plus interpellee pour faire face humains et financiers mis

ce defis

travers les moyens

a sa disposition.
urbain a ete mis en place avec un budget total de 263 millions

Pour repondre aux besoins les plus pressant de la ville de Temara, un programme triennal de mise de dirhams.

a niveau

3.1 La ville de Temara , les enjeux et les strategies

de developpement

La position strateqique de la ville de Temara et I'attrait exerce par son territoire sur la population des provinces voisines, sont

I'origine

du

grand

developpernent

dernoqraphique

et urbanistique

qu'elle

cormait et connaitrait.

Face

ce grand plusieurs

developpement, les gestionnaires de la ville de Temara sont appeles defis et

a relever

a mettre

en place les strategies de developpernent necessaires generate et caracterlstlques presents plusieurs atouts de la ville de Temara physiques et humains. Outre sa

3.3.1 Presentation

La ville de Temara

rnitoyennete avec la capitale nationale, elle n'est distante de la capitale economique que d'environ 70 km. Cette position lui octroi une position strateqique grace

I'importance des voies de communication chemin de fer).

la reliant aux deux capitales

(autoroute,

88

Etude relative l'etabllssernent d'un programme de mise niveau urbanistique de la ville de TEMARA Mission B {Cabinet d'architecture et d'Urbanisme: Mohamed Habib 8egdouri Achkari I Novembre 2005

50

AI Caracterlstlques demographiques et socioeconomiques

La ville de Temara est caracterisee par sa forte attractivite

89

migratoire

reqionale et

nationale. En I'espace de 10 ans, la population de cette commune 130.793 personnes en 1994,

est passee, de soit un taux

225.497

personnes,

en

2004;

d'accroissement de la population de 5,6% ; un des plus eleves

l'echelle nationale. Le

nombre de menages actuels est de I'ordre de 48.066 menages. La population de la ville de TEMARA constitue 72% de la population urbaine de la Province. Pour une superficie de I'ordre de 2300 Ha, la ville de Temara

a une densite

98 hab/Ha.

La population de Temara est jeune, avec environ 17,7% de la population est agee de 6

15 ans et 65,2% de 15 it 59 ans. Le taux d'analphabetisrne

demeure relativement

eleve avec 26,8%, sans toutefois depasser la moyenne nationale de 37,6%. II est plus prononce chez les personnes de sexe fernlnin avec 35,4% . Quant au niveau de scolarisation chez la population de plus de 10 ans, il demeure

essentiellement de type primaire, collegial et secondaire (67,6%), Ie niveau superieur represente 11,3% . Le taux d'actlvite moyen est de 37,9% .11est nettement plus eleve chez les hommes (55%) que chez les femmes (20,8%). La rnalorite de la population active occupe des postes de salaries dans les secteurs public et prlve, BI Conditions d'habitation

des menages

90

La taille moyenne des menages est de 4,7 personnes. Un menage sur deux occupe une maison de type marocain. L'habitat sommaire occupe une proportion alarmante de 30,7%. Environ 77% des logements sont occupes depuis mains de 20 ans.

L'urbanisation est donc un phenornene assez recent. Le taux de raccordement aux reseaux d'eau potable et d'electrlclte est respectivement de 62,7% et 69,9%. Environ 26,7% de la population continue d'utiliser la fosse

sceptique comme mode d'evacuatlon des eaux usees La comparaison des principales grandeurs de la ville relatives aux conditions d'habitation des menages aux moyennes nationales montre que la ville de Temara souffre d'un retard manifeste

g~
90

Resultats du Recensement Resultats du Recensement

General de la Population et de I'Habitat (RGPH 2004) General de la Population et de I'Habitat (RGPH 2004)

51

3.1.2 Les enjeux du developpement de la ville et les strategies proposeas

La ville de Temara connait une poussee demoqraphique etude relative exceptionnelie. Selon une

l'etabllssernent

d'un programme de mise

niveau urbanistique de la

ville9\ cette poussee fera evoluer la population totale 460.000, en 2015 .

348.000, en 2010, et

pres de

Toujours selon la rneme etude, cette croissance qenerera sur Ie terrain une demande sociale tres pressante qui se traduira, si les efforts requis ne sont pas consentis temps, par la proliferation des bidonvilles, Ie developpernent anarchique

des

peripheries, Ie deficit en matiere d'equipements sociaux, la degradation de la quallte de la vie, la concentration services urbains. Dans ce contexte, un management urbain rationnel base sur la planification et la des problemas d'hyqiene et de salubrite et la defaillance des

prevision est une necessite absolue. Les documents urbains, dans ce cadre, prennent tout leur sens
92.

AI Documents urbains de Temara face au nouveau contexte Le document d'urbanisme constitue la piece maitresse qui sert de reference aussi bien pour les investissements publics que prives, 11se doit non seulement de reglement de

I'usage du sol mais de donner une image future de la ville qui repond

une vision

consensuelie dont les objectifs sont clairement definis et les horizons de mise en ceuvre franchement arretes. Les documents d'urbanisme actuellement en vigueur pour les espaces urbains au

assimiles sont au nombre de quatre

savoir les schemes directeurs d'arnenaqernent (PA), les arretes

urbain (SDAU), les plans de zonage (PZ), les plans d'arnenaqernent d'alignement (AA).

La ville de Ternara n'a pu beneficler de ses documents urbains que tres tardivement. En effet, elle n'a pu voir son premier schema Directeur homologue qu'en 1995. Et son premier plan d'arnenaqement n'a ete homologue qu'en juin 2000. C'est dire que

Etude relative retabtissement d'un Mission B ICabinet d'architecture et n Etude relative l'etablissernent d'un Mission B ICabinet d'architecture et
91

a a

programme de mise niveau urbanislique d'Urbanisme: Mohamed Habib Begdouri programme de mise niveau urbanistique d'Urbanisrne : Mohamed Habib Begdouri

a a

de la ville de TEMARA Achkari I Novembre 2005 de la ville de TEMARA Achkari I Novembre 2005

52

I'essentiel de Ia croissance de Ternara n'est pas Ie resultat d'une pJanification urbaine reqlernentaire ; mais d'une succession d'operations gerees au jour Ie jour93. Toujours selon la rnerne etude, l'arrive tardive des documents d'urbanisme d'une part, et Ie mode de gestion I'accumulation dont ils ont fait I'objet d'autre part, ont eu pour resultat lieu a une urbanisation

d'un deficit quasi generalise

qui a donne

nettement lnferieure au niveau prevu par les documents d'urbanisme. Aujourd'hui ces memes documents se trouvent llrnites par un certain nombre d'entraves exoqenes et endoqenes qui les rendent eux rnerne en dessous du niveau exiqe par les nouvelles realites qui s'imposent avec insistance et que l'etude relative a l'etablissernent d'un programme de mise a niveau resume comme suit 94: 1. les documents qui couvrent Temara reposent sur une vision a dominante physique, fondee sur une logique d'extension des tissus urbanisables et s'appuie sur Ie

principe de zonage fonctionnel comme outil de regulation du systerne urbain et de composition spatiale. Bien qu'elle so it necessalre, cette vision n'est plus suffisante. 2. l'evolution rapide de I'espace urbain, qui renferme des enjeux economiques sociaux importants, results de I'intervention et de I'implication d'un certain d'acteurs dont les interets ne sont pas toujours conciliables. 3. Le developpernent economique, base sur l'economie llberale, est porteur d'un mode de pensee, d'une strateqie d'action et d'une recherche d'efficacite maximum, se et

nombre

heurte a un mode de planification de I'espace eu soucieux de l'esprit du rendement et penchant vers des solutions tranchees et a caractere statique 4. L'administre d'aujourd'hui n'est plus celui d'hier. Aujourd'hui la societe civile

s'organisme et la population est beaucoup plus vigilante vis-a vis de ses drolts. 5. l.'ernerqence d'un pouvoir local non seulement a travers les conseils mais

egalement a travers I'action associative qui est de plus en plus ornnlpresente. 6. La capacite de production des promoteurs prives et Ie taux d'encadrement disposent ne cessent de croitre, devant un affaiblissent dont ils de

progressif

I'ad ministratio n.

9)

94

Etude relative l'etabussernent d'un Mission B ICabinet d'architecture et Etude relative l'etablissement d'un Mission B ICabinet d'architecture el

a a

programme de mise niveau urbanistique de la ville de TEMARA d'Urbanisme: Mohamed Habib Begdouri Achkari I Novembre 2005 programme de mise niveau urbanistique de la ville de TEMARA d'Urbanisme: Mohamed Habib Begdouri Achkari I Novembre 2005

a a

53

7. Les populations demunies ant de plus en plus d'exigences tant en terme d'habitat salubre qu'en terme d'equipements de superstructure.

8. Les quartiers non reglementaires

restructures de demain. 9. La contrainte relative

d'hier, sont entrain de devenir des secteurs

au coOt de l'urbanisation,

longtemps

ignoree,

s'impose

aujourd'hui avec insistance. 10.Les autorisations de lotir et de construire deviennent de plus en plus de veritables barrieres au developpernent econornique. 11. Maitrise du foncier efficace. BI Strategie de lutte contre I'exclusion en milieu urbain et perlurbain La ville de Ternara est confrontee au problems des bidonvilles qui genere des disparites importantes en milieu urbain et peri urbain et des desequlllbres categories sociales. Selon l'etude de mise entre les difterentes est une condition necessaire

toute planification

urbaine

niveau de la ville

95,

la nouvelle strateqle de developpernent detavorisees,

social (80S) vise l'ameuoration

des conditions de vie des populations

notamment les bidonvilles, pour repondre scolarisation, d'alphabetisation,

leurs besoins prioritaires en matiere de

de soins de sante de base, de logement social, de

promotion de l'emploi et de developpement des filets de securite. D'autres preoccupations promotion s'y ajoutent et occupent une place importante telles la ou

de la condition

des femmes,

"integration

des enfants

handicapes

vulnerables ainsi que la protection de I'environnement. Les grandes lignes de cette strateqie s'articulent autour de trois axes majeurs : • L'elarqissement de l'acces des populations defavorisees aux services sociaux

prioritaires de base; • • l.'elarqlssernent des opportunites d'emploi et de revenu ; Le renforcement dernunies. des programmes d'assistance sociale directe aux categories

95

Etude relative retabllssement d'un programme de mise niveau urbaine de ta ville de TEMARA . Mission B I Cabinet d'architecture et d'urbanisme : Mohamed Habib Begdouri Achkari . Novembre 2005

54

Cette strateqie de developpernent social se base sur une approche fondee sur Ie partenariat entre la Commune, les services de l'Etat et la societe civile. Elle adopte des pratiques fondees sur:

• • • •

Le developpernent de partenariats multiples avec I'ensemble des acteurs du developpernent local; La constitution, dans la Municlpalite, d'espaces de dialogue et de concertation entre les dlfferents acteurs et intervenants ; Le renforcement du tissu associatif par Ie developpement des actions de
proximite;

t.'elaboratlon et la mise en oeuvre de projets operatlonnsls participatifs, dont la visibilite et I'effet dernonstratit peuvent en faire des pratiques reproductibles.

Au plan institutionnel, la mise en ceuvre de cette strateqle implique, de responsabillte et d'intervention, les acteurs suivants 96 • • • • • • •
:

divers echelons

Le Ministere de l'Emploi, de la Formation Professionnelle, du Developpernent Social et de la Solidarite ; La Province; La Commune; Les Organisations Non Gouvernementales et les Amicales des quartiers ; Le Secteur Prive ; Les Universites et Institutions de recherche; La Presse.

La consolidation des liens horizontaux entre ces differents acteurs est primordiale, sachant pertinemment que les espaces de concertation et de partenariat sont encore fragmentaires et embryonnaires. L'ensemble de ces acteurs devront beneficier d'actions de en place 97. renforcement des capacltes, d'appui

la

consolidation

et

I'institutionnalisation des espaces de dialogue et des structures de coordination

a mettre

90

97

Idem

Etude relative l'etablissement d'un programme de mise niveau urbanistique de [a ville de TEMARA Mission B ICabinet d'architecture et d'Urbanisme: Mohamed Habib Begdouri Achkari I Novembre 2005

55

3.2

La commune urbaine de Temara, principal acteur de gestion

La presente section sera consacree

a faire

une presentation de la commune de Temara

travers notamment

une presentation

de ses organes de gestion, de sa situation

financiers, et de son programme triennal de mise 3.2.1 Les organes de gestion de la commune:

a niveau.

La gestion de la commune de Temara est assures par deux categories de personnes qui ont des statuts differents

a savoir

les elus et Ie personnel communal. Les premiers

composent les organes elus que sont principalement Ie conseil communal et Ie bureau communal, et les seconds composent I'administration communale.

Ai Les organes elus :

II s'agit du conseil communal et du bureau communal: Le conseil communal est compose de 35 membres elus dont la repartition par

appartenance politique est comme suit:

------------------------_ ----~~---_---------------,

Composition

poltique du conseil de la commune

du

TEMARA
10
-r

! III Serie1

I!

20
i :-. -•

~9:~~~~~0_~\~~_~9~~~~~~~\~:~~~0~~~?9~
Graphe 1 : Composition politique du conseil communal

56

Le bureau communal

est compose de 9 membres dont le president et huit vice-

presidents, en plus du rapporter du budget et son adjoint et du secretaire general du conseil et son adjoint.

Nom et Pre nom REJDALI Moh LEMSAOURI Bouchta BAQA Mokhtar SAFI Lahcen ELKOUAISSI Said ABIDA Noureddine MARZAK Thami SELKANI Noureddine SABBAR Abdelfatah

Qualite President

Tendance Politique P.J.D R.N.I P.I P.P.S P.J.D M.P P.F.C U.D P.J.D
98.

1 vice President 2 vice President 3 vice President

4 vice President
5 vice President 6 vice President 7 vice President 8 vice President

Tableau 6 : Membres du bureau de la commune de Temara

81 L'organisation
L'administration

administrative de la commune

de 1a commune de TEMARA est structuree en 17 services tous

rattaches au secretariat general. L'organigramme suit:

de la commune se presents comme

9S

Site Province Skhirat-Temara, www.pst.ma .

57

l PRESIDENT
Service de l' inspection Secretariat

particulier

Secretariat e:eneral

I
f-

I
I--

I
,...__

t
Service de I' electrification

Service des affaircs du conseil Service de l'etat civil Service des affaires j uridiq ues des litiges ct du

I
Bureau
d'ordre central

Service des Service de l'urbanisme et du plan

1-

affaires
economiques et sociales Service des marches
I--

r-

I--

Service de ramassage des

I-

I-

'--

Service des espaces verts et L' en vironnement

Service de maintenance

Bureau municipal d'hw;ene Service de relogement

Service de developpement des ressources

--,___
Service technique des travaux

'----

Service des ressources humaines

financieres
Service de budget

Figure 3 : Organigramme de la commune de TEMARA

l.'etude relative

I'urbanisation de la ville de Temara

99

a rnis en relief un certain

nombre de faiblesses au niveau de la structure de la commune, Les principales remarques de l'etude se declinent comme suit: • La faible importance accordee au patrimoine municipal: il est integra
litiqes.
'1'1 Etude relative

un

service de portee qenerale charge egalement des affaires juridiques et des

l'etablissernent d'un programme de mise niveau urbaine de la ville de TEMARA , Mission 8 f Cabinet d'architecture et d'urbanisme : Mohamed Habib Begdouri Achkari , Novembre 2005

58

l.'activite de d'urbanisme est redulte vert).

a sa

plus simple expression (plan et espace

L'organigramme prerogatives

n'est pas appuye par une note explicative

qui precise les

de chaque service ainsi que les relations

de complementarite

(relations horizontales) entre services. • Des taches importantes qui font partie lnteqrante des missions de la municipalite ne trouvent pas place dans I'organigramme, documents de l'urbanisrne, la prise des tels que arretes la mise en ceuvre des comportant

d'alignement

cessibilite, Ie suivi des services deleques ( Redal , gestion du marche de gros .... ) • L'organigramme, developpernent tel qu'll se presents ne prevolt aucune structure chargee de (projets communaux) ou de I'encouragement et I'encadrement

des investissements. • L'archivage, comme tache importante, ne trouve pas au niveau de

I'organigramme. En fin, et pour assurer une bonne gestion de la commune, l'un des principaux moyens est la reconfiguration de I'organisation pour la mettre en coherence avec la strateqie de developpement de la commune et avec ses atouts et ses contraintes. Le facteur humain est fondamentalement present ace niveau.

3.3.2 Les ressources flnancisres :

Pour assurer les attributions qui lui sont contlees, Ia commune de Temara dispose d'un budget compose principalement par les recettes de la T.V.A ..

La situation des finances de la commune de Temara sera presentee par la suite en distinguant entre Ie budget de fonctionnement (1ere partie du budget communal) et Ie

budget equipernent (2eme partie du budget communal).

59

AI Le budget fonctionnement A.1/ La situation des recettes : Le graphique ci-apres

100

(Ia premiere partie)

presente l'evolution des recettes pour la periode 2002-2005

Evolution des recettes entre 2002·2005

-g

60000000 40000000 20000000 78439265,84' 68 400 148,65 .. 65 071 739,65~.·

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1 2

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Annees 2002 a 2005

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Graphe 2 : Evolution des recettes de la commune de Temara

L'analyse faite par Ie cabinet Mohamed Habib dans Ie cadre de l'etude mise

niveau

fait ressortir que sur les 34 taxes qui constituent la fiscallte locale, seules 6 taxes dont la taxe urbaine, Ie taxe d'edilite et la patente, representent en moyenne 41 % des recettes fiscales de la commune
101.

Les autres taxes restent tres peu productives et peu rentables par rapport

a leurs

frais

de gestion. Cela est dO au fait que, la commune n'est pas dotee de pouvoir autonome en matiere de creation d'imp6ts, elle ne peut que fixer, Ie mode d'assiette, les tarifs et les reqies de perception. Selon la rnerne analyse, les imp6ts retrocedes (patente et TVA) participent aux recettes

a hauteur

de 50% au niveau des recettes de la premier partie. Ce qui implique que les

recettes de la commune reste en grande partie subordonnee A.2/ la situation des depenses :

a la fiscallte

de l'Etat.

100

101

Expose « Compte administratif 2005 de la commune de Ternara », Fevrier 2006 Etude re lative it I' etab lissement d'un programme de mise it niveau urbaine de la ville de TEMARA " Mission 8 I Cabinet darchitecture et d'urbanisme : Mohamed Habib Begdouri Achkari . Novembre 2005

60

Le graphique ci-apras 102presente l'evolution des recettes pour la perlode 2002-2005. Evolution des depenses entre 2002-2005

:I:

"§
CD

; ~

70000000~--------------------------------------~ 60000000 50000000 40000000 30000000 20000000 10000000

+-----~~--~~~~~--~~~~--

2 Annees 2002

a 2005

Graphe 3 : Evolution des depenses de la commune de Temara Concernant la repartition des depenses par rubriques, presentee par Ie graphe suivant pour l'annee 2005 , il Y lieu de constater que les depenses du personnel representant elles seules 50% des depenses et constituent de ce fait un handicape majeur

a a

l'equilibre de la structure du budget 103.

Repartition
1~%

des depenses par rubriques

en 2005

,-----------

II Charges personnel

• Credits FEC

o Electricite
DEau .Cardurant BHelephone

.Aulres

frais

Graphe 4: Repartition des depenses Dar rubriaue en 2005

IU2 103

Expose « Compte administratif 2005 de la commune de Temara », Fevrier 2006 Expose ( Compte administratif 2005 de la commune de Temara », Fevrier 2006

61

L'analyse de la structure actuelle du budget fonctionnement,

montre la necessite de

realiser un ensemble d'actions pour equilibrer Ia structure des finances de la commune de Temara, il s'aqit notamment de Modifier la structure du budget; Faire en sorte que toutes les taxes locales participent financement du budget; Alleqer la subordination des recettes de la commune, ala fiscalite de l'Etat ; Reduire les depenses du personnel a un niveau moins ne doivent constituer que 30% des depenses de la premiere partie du budget; au merna niveau au
104:

BI Le budget equipement (Ia 2eme partie) Les tableaux suivants presentent la situation des recettes et des depenses concernant la 2eme partie du budget de la commune de Temara
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Tableau 7 : Structure des recettes pour equipement (en millier de dh)105

104

105

Etude relative l'etablissement d'un programme de mise niveau urbanistique de la ville de TEMARA Mission B {Cabinet d'architecture et d'Urbanisme: Mohamed Habib Begdouri Achkari {Novembre 2005 Etude relative l'etab'issement d'un programme de mise niveau urbanistique de la ville de TEMARA Mission B {Cabinet d'archilecture el d'Urbanisme: Mohamed Habib Begdouri Achkari /Novsrnbre 2005

62

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Tableau 8 : Structure des depenses d'equtpement (en milliers de dh)106

A la comparaison des tableaux 6 et 7 on peut constater que les recettes du budget equipernent sont en moyenne de I'ordre de 45,5 millions de DH alors que les

depenses ne sont en moyenne que de 15,7 millions de DH. Cette situation peut etre expliquee par Ie fait que la commune, en tant que structure administrative, pas n'arrivait deqaqes

gerer simultanernent

un grand nombre de projets. Les excedents

n'lrnpliquent aucunement que la commune dispose de beaucoup de ressources mais plutot qu'elle trouve dispose
107.

beaucoup

de mal

utiliser Ie peu de ressources

dent elle

O'OU Ie besoin urgent de doter la commune de structures administratives les projets de developpement, notamment les

capables de qerer convenablement projets urbains.

10('

107

Etude relative l'etablissement d'un programme de mise niveau urbanistique de la ville de TEMARA Mission B {Cabinet d'architecture et d'Urbanisme: Mohamed Habib 8egdouri Achkari {Novembre 2005 Etude relative a l'etabllssernent d'un programme de mise a niveau urbanistique de la ville de TEMARA Mission 8 {Cabinet d'archltecture el d'Urbanisme: Mohamed Habib 8egdouri Achkari / Novembre 2005

63

3.3.3 Le programme triennal de mise it niveau de la commune de Temara:

La position de la ville de Temra

la proxirnlte de la capitale du Royaune a eu un grand

eftet sur son devetoppernent urbain. En eftet, Ie grand accroissement dernoqraphique et I'extension rapide de I'espace urbain, a fait de Temara une grand ville par sa trailJe, d'une ville moderne, aussi bien en terme

sans toutefois acquerir les caracteristiques

d'infrastructures et d'equipernents sociaux qu'en terme de structure urbaine, et d'autant moins en terme de sa base economique et sociale. Pour atteindre cet objectif, les differents intervenants, notamment la commune, les ont

autorites locales et Ie rnlnistere de tutelle et son organe de financement Ie FEC,

mis en commun leurs efforts pour la mise en place d'un programme d'investissement triennal pour la mise

a niveau

urbain de la ville de Temara, pour un montant total

de 263 millions de dirhams. Vu I'importance de ce programme, un interet particulier lui a ete accorde, en ternolqne, Ie parrainage effectif par sa Majeste Ie Roi Mohammed convention de financement VI de la signature de la Ie fonds d'equipernent

entre Ie mlnistere de l'lnterieur,

communal, et la commune de Temara, Ie 20 juin 2005.

AJ Consistance du programme
Les domaines d'intervention ant ete identifies en tenant compte des besoins reelles et pressant de la ville de Temara , il s'agit : • Des infrastructures de base tels que l'eau potable et I'assainissement, de la voirie, et du renforcement et renovation de l'eclalraqe public. • Des equlpernents generaux et speclfiques tels que les equlpernents sportifs, la reparation

econornlques et sociaux. • Le patrimoine public, les espaces verts et la protection de I'environnement.

17 grands projets ont ete ainsi identifies pour un montant global de 263,1 millions de dirhams repartie sur les trois annees comme suit: 85,1 millions de dirham en 2005, 87,2 millions de dirhams en 2006 et 90,8 millions de dirhams en 2007.

64

Le financement du programme est prevu sur la base du montage suivant :

LES PARTICIPANTS

MONTANT

DE LA

TAUX DE PARTICIPATION

PARTICIPATION

Commune de Temara Fonds d'equlpernent communale Direction generale des C.L Autres TOTAL

98.100.000DH 110.000.000 DH 52.000.000DH 3.000.000 DH

37.3% 41,7% 19.7% 1.1%

263.100.000DH

100%

Tableau 9 : Montage financier du programme triennal de mise ill niveau de la commune de Temara
108

81 Realisation et perspectives
Le travail de preparation du lancement des projets a commence juste apres la signature de la convention et en concertation avec les trois organismes concernes. Parmi les

projets realises ou programmes, nous citons : • Le renforcement de fa voirie interne pour un montant total de 40,45 millions de dirhams, ce qui a permettrait de satisfaire plus de 50% des besoins identifies. • Le renforcement et fa renovation de /'eclairage public pour un montant de

11,2 millions de dirhams, avec un interet particulier pour I'avenue Hassan II qui constitue I'axe principal de la ville. • L 'emeneqement de I'espace AI Kasbah (1ere tranche), par la creation de la place de Moulay Rachid sur une superficie de 1500 m2, pour un montant de 3,2 millions de dirhams. • La realisation d'une salle polyvalente, en partenariat avec Ie secretariat d'Etat pour la jeunesse, d'une capaclte de 500 place, pour un montant de 6 millions de dirhams.

]DR

Plaquette de communication,

2eme journee d'informalion

organisee par la commune de Temara , Avril 2006

65

La realisation, en partenariat avec I'ONCF, d'un pont sur fa voie terre, pour un montant de 18 millions de dirhams.

L 'acquisition des terrains qui vont recevoir les futurs projets pour un montant de 46,2 millions de dirhams.

La realisation des etudes generales.

O'autres projet sont en cours de preparation pour etre realise courant l'annee 2006, il s'agit notamment de : • La construction d'une maison des jeunes et d'une bibtiotheque municipele pour un montant total de 6 millions de dirhams. • L 'smeneqemem de I'espace AI Kasbah (2eme tranche), sur une superficie de 1500 m2, pour un montant de 5 millions de dirhams problems des bidons villes. • La realisation des travaux d'assainissement pour un montant de 10 millions. • La realisation d'une deuxieme salle couverte polyvalente d'une capaclts de 1000 places, pour un montant global de 8 millions de dirhams. de certains quartiers de la ville

condition de reqler Ie

66

CONCLUSION

Plusieurs etudes sur l'etat des lieux du secteur public au Maroc ant revele que son fonctionnement est handicaps notamment par une centralisation excessive des
cornpetences et des moyens, une gestion routinlere et un personnel plethorique, des

procedures budqstaires et financleres paralysantes, un mecanisme inefficace de repartition des emplois, un systems de remuneration opaque et ineqalitaire, une dernooilisation du personnel en raison de I'absence de delegation et de circulation de I'information, un systems de controls et d'evaluation lnoperant, et un processus legislatif lent. Devant ce constat, Ie gouvernement actuel a fait de la reforms de I'administration publique I'une de ces preoccupations fondamentales, en declarant sa volonte de poursuivre les efforts visant

assurer Ie developpernent et la modernisation de

I'administration publique, et l'arnelioration du niveau de sa rentabilite et de ses relations

avec les citoyens. Pour atteindre cet objectif, il s'est engage, entre autres,

a consolider

et

a renforcer Ie processus

de decentralisation et de deconcentratlon et

a redefinir

la gestion des ressources humaines sur des bases rationnelles pour accroitre les performances et en rnattrlser les effectifs. La nouvelle approche ainsi adoptee se base notamment sur Ie developpement des capacites de I'element humain par la revision et l'adequation des systemes de formation, l'arnelioratlon du plan de carriere et l'etabllssement du schema directeur pour Ie processus de redeplolernent des fonctionnaires dans les ditferentes administrations. Afin de concretiser ses engagements, Ie gouvernement a engage plusieurs actions importantes sous forme d'operations de coup de point tels les operations de depart volontaire et de I'horaire continu, alors que d'autres operations sont en gestation tels que la mobtlite et Ie redeploiement des fonctionnaires dont la grande nouveaute est I'ouverture des ponts entre I'administration et les cottectivitee d'evaluation et locales, I'amendement des textes leqislatifs concernant notamment Ie mode de recrutement et la mise en place d'un fonds Dour soutenir la modernisation des

C'est dans ce contexte que s'inteqre notre recherche sur la gest;on des ressources humaines publiques qui constitue l'un des domaines principaux de la reforms
annoncee.

Comme precttee, la dite reforme s'est fixee comme I'un de ses principaux objectifs Ie renforcement du processus de decentralisation, ceclenche par Ie Maroc depuis bien longtemps. Le choix politique de la decentralisation a fait de la commune Ie point nevralqique de l'echiquler politique, econornique et social du pays, en constituant un instrument de developpement des cites et des agglomerations et un lieu de rencontre de synthase et de synergie entre Ie orientations et les realites locales. C'est ainsi que depuis 1976 I'effort des pouvoirs publics s'etait porte en direction du renforcement des ressources humaines et flnanclsre des C .L et des communes en particulier. L'effectif du personnel est passe ainsi de 30.000 agents

environ 147.000

agents en fin 2004, et les ressources financleres locales ont connu une evolution considerable avec un rythme annuel de 20%. Toutefois, Ie poids des charges du personnel a aussi conslderablernent augments pour representer 46% des depenses de fonctionnement en 2002. Le role des communes est d'autant plus important lorsqu'il s'agit de la gestion des vilies du fait que ces dernleres souffrent d'une certaine dispersion de I'effort collectif et I'existence d'une plethore d'intervenants dont I'action ne fait, finalement, que bloquer l'avancee des villes et communes. Une prise de conscience, certes tardive, est nee pour contribuer

la mise en place de politiques publiques urbaines novatrices

forte

dimension humaine et sociale qui sont en mesure de corriger les dysfonctionnements actuels et de donner les bonnes reponses aux questions relatives a la gouvernance des villes. Dans ce cadre, la commune de Temara, objet de notre recherche, constitue un exemple lnteressant vu qu'elle qere I'une des villes emergentes du Royaume, avec un rythme accelere de developpernent demoqraphique et urbanistique. Ce developpernent implique la necessite de relever plusieurs defis economiques et sociaux, et la commune urbaine de Temara en tant que principal organe de gestion est la plus interpellee pour faire face

ce def

travers les moyens humains et financiers mis

sa disposition.

Pour repondre aux besoins les plus pressant de la ville de Temara, un programme triennal de mise a niveau urbain a ete mis en place avec un budget total de 263 millions de dirhams.

68

La gestion de la commune de Temara est assuree

la fois par un conseil deliberant

compose de 35 membres elus, d'un bureau communal compose de 13 membre, et d'une administration communale composes de plus de 630 agents. La commune

dispose d'un budget d'environ 87 MDH ( en 2005) qui a evolue de 30% durant les 4 dernieres annees. Ainsi et apres avoir pris connaissance secteur public au Maroc, lnterosser de la politique de l'Etat pour la reforms du suivant de nous

nous allons essayer dans Ie chapitre

a la fois a la gestion

des ressources humaines en tant que concept, et

a son

adoption dans Ie secteur public marocain en general et dans communes en particuller, en ouvrant une fenetre vers l'experience de certains etablissernent publics nationaux, et les collectivltes locales francalses.

69

PREMIERE PARTIE: LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES COMMUNALES AU MAROC

CHAPITRE 2 : La G.R.H dans les communes au Maroc

70

CHAPITRE 2 : LA G.R.H DANS LES COMMUNES AU MAROC

Dans son ouvrage « mobiliser pour gagner}) Claude Vermot-Oaud'"? comme un systeme organique definit I'entreprise et des

qui met en commun des moyens materiels

moyens humains pour les transformer en une activite rentable Toujours selon Claude Vermot-Gaud, decisions operationnelles toute decision strateqique se traduit par des

prises quotidiennement

par un grand nombre d'individus.

Toute organisation est gage d'une efflcaclte interne collective et individuelle, tout moyen materiel est synonyme d'efficacite individuelle. L'Homme est donc partout, son efficacite depend de ses reactions face d'efforts pour obtenir de lui Ie meilleur de ce dont il est capable,

une sene

tout moment.

L'Homme est donc une ressource extrernernent importante au sein de I'organisation mais aussi extrernernent complexe de part sa dimension individuelle et collective; Ie

concept de management prend tout son sens Toutefois cette prise de conscience

a ce niveau.
que I'Homme est une ressource

du faite

fondamentale au sein de I'organisation qu'il faudrait considerer, valoriser, gerer et en un seul mot motiver, n'as pas ete aussi evidente et triviale qu'on pourrait l'imaginer mais au contraire elle a dO traverser actuelle. Dans ce chapitre, nous allons apprehender les differents concepts qui constituent Ie plusieurs centaines d'annees pour prendre la forme

fondement de la gestion des ressources humaines de facon qenerale ensuite nous allons presenter quelques elements qui caracterisent la GRH dans Ie secteur public au Maroc et finir par presenter la reallte de la GRH dans les communes marocaines.

110

Claude Vermot-Gaud,

Mobiliser pour Gagner, Les editions LIAISONS 1993

71

SECTION

1:

CONCEPT DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Le concept GRH sera approche

travers une presentation qenerale de la GRH avec

les principales tendances de son evolution (1.1) d'aune part, et de I'approche processus de la GRH (1.2) qui a guide aussi bien Ie deroulement de notre investigation terrain, que notre analyse et nos recommandations pour Ie developpement strateqique de la GRH dans la commune de Temara d'autre part.

1.1.

Presentation generale de la GRH et tendances d'evolutlon que la difference

Jean Marie PERETTI estime dans son ouvrage « Tous DRH » 111

entre une entreprise qui reussit et celie qui veqete repose, avant tout autre avantage competitif, sur la capacite de sa fonction ressources humaines a creer de la valeur. l.'instabilite de I'environnement fait en sorte que I'organisation se trouve constamment face a des contraintes plus nombreuses, plus complexes, et plus aiques. Une GRH performante et adaptee permet seule de repondre aces defis en mobilisant

ouvriers, ce qui donne naissance (OST). Relations Humaines (Theorle

la theorie de I'organisation

scientifique du travail

de Mayo: 1930):

Des recherches connues sous le ELTON MAYO

112

nom des etudes de Hawthorne vont permettre

de formuler les

principes de sa theorie sur Ie comportement de I'homme dans I'organisation et par suite Ie fondement du mouvement des relations humaines. productivite peut considerablernent Ainsi, Mayo a dernontre que la

etre influence par des facteurs irnrnateriels tels que

les attitudes affectives et les relations interpersonnels. II deflmt I'efficacite comme etant fonction de la bonne relation qui existe entre les individus qui forment une collectivite. L'homme au travail n'est plus seulement une main mais aussi « un cceur ». La prise en compte de I'intelligence se fera quelques decennies plus tard.

Theories X contre Y MAC Gregor

113 :

Les annees 60 ont connu un d'ou l'emerqence

developpernent

important des sciences du comportement, Douglas Mac Grego r (1906-1964)

de nouvelles theories. rejeter gIaba Iem ent Ies

II

est I'un des prem iers

techniques de management qui reposent sur la theorie classique (qu'il appelle

theorie

X ") et cela pour les raisons suivantes : la theorie classique est batie sur des rnodeles (Arrnee, eqlise ...) qui ne sont plus du tout adaptes aux rea lites de I'entreprise moderne (surtout apres la 2eme guerre mondiale). La theorie classique ne tient pas compte de I'influence du milieu dans lequel elle evolue (environnement concurrence .... ). Les hypotheses concernant econornlque et politique, humains sont

les comportements

simplistes, voire inexactes (aversion pour Ie travail et les responsabllltes, la securlte maximum ...). La theorie classique a pour pivot centralia alors que ce concept

recherche de

notion d'autorite et de la

n'est qu'un outil, parmi d'autres, du management

motivation. Mac Gregor propose donc une thecrie du management repose sur les postulats suivants : ./

(Theone Y) qui

Postulat 1 : II n'existe qu'une aversion pour Ie travail ennuyeux : Donner un travail interessant

a quelqu'un
la

et il en retrouve immediaternent Ie gout. L'homme des

./

Postulat 2: recherche

ll faut limiter les sanctions et promouvoir les recompenses: satisfaction d'objectifs sociaux ego·istes. Si

I'exercice

E.MA YO (1880-1949), Medecin et psychologue Australien considere comme l'un des fondateurs du mouvement des relations humaines et de la sociologie du travail 113 MAC Gregor (1906-1964) docteur en psychologie it I'universite de Havard et auteurs de plusieurs travaux en psychologie du travail
112

73

responsabilltes satisfait ces objectifs sociaux (reconnaissance,

pouvoir, argent, ..), il

recherchera les responsablntes et ne les rejettera pas. Ainsi mis en confiance, de nombreux individus peuvent faire preuve de creativlte. et il est preuve que I'on utilise que tres imparfaitement d'une entreprise. les capacites d'intelligence et d'imagination des salaries

Theorie

les annees

1980 et 1990 : La theorie Z trouve son fondement

dans

I'extraordinaire reussite industrielle du japon. Cette theorie ne met pas l'accent sur les recompenses et la punition comme facteurs de motivation mais plus sur I'appartenance

un groupe et

un esprit collectif. Elle met en relief la motivation collective comme

114.

etant la plus importante et la plus feconde des motivations 1.1.2 Fondements de la GRH

AI Evolution du concept
C'est vers 1912 que de veritables services d'administration du personnel ont vu Ie jour. Ces services ont, bien entendu, spouse plus au moins les differentes theories sur Ie management des hommes. Toutefois, cette evolution a ete acces principalement sur la gestion des individus dans un cadre purement administratif ce qui revient paie donc les absences, d'autres dimensions

gerer les elements constitutifs

de la

les conqes, les retraites ...avec une integration (annees 1940), psychologique (1950),

progressive

sociales

la science du

comportement (60-70), Ie groupe et appartenance (1980). Ce n'est que dans les annees 80 qu'une transformation importante s'est operee suite

la prise de conscience de I'importance de I'homme en temps que ressource importante qu'il faudrait considerer, motiver, former, satisfaire, epanouir. Ainsi Ie concept de

I'administration du personnel a cede la place au concept de la gestion des ressources humaines

115.

114 115

« la morale en affaires » par R.C Solomon & K.R,Hanson, edition Nouveaux Horizons 1989.

Memoire de CSG ISCAE, Hassan CHAGAR, Boumedienne BENZERHOUNI, Abdelrnajid HADDAR, « Une gestion efficace des ressources humaines dans une h6tellerie marocaine modeme pour une industrie touristique performante », 1997r

74

En comparaison profonde, il

avec I'administration de manager une

du personnel, ressource

la GRH est beaucoup et stratsqique

plus pour ce

s'agit

importante

I'organisation. La dimension qualitative est fortement presents. elle s'interesse que peux influencer la realisation

a tout

de l'individu et du groupe d'ou une integration l'intorrnatlon, la la securite,

profonde d'autres concepts tels que la motivation, la communication, formation, la valorisation, l'hyqiene, ....

la gestion des carriere, Ja culture d'entreprise,

Dans les annees 2000, la GRH prend de plus en plus une dimension strateqlque du fait qu'une gestion efficace des personnes est devenue un avantage cornpetitlf determinant pour creer de Ia valeur. La GRH prend aussi de plus en plus une forme decentralisee

au

chaque responsable couvre une part de cette fonction et ceuvre dans Ie sens d'une

politique federatrice. BI Distinction entre I'administration du personnel (ADP) et la GRH vient tout d'abord de la denomination que

La distinction entre les deux approches

chaque approche epouse ; bien que cette distinction parait evldente, merne aujourd'hui I'amalgame et la confusion restent de mise. Bien des services dont la denomination est GRH mais dont les composantes, Ie management et I'organisation sont celles d'un service administratif dans sa configuration Ie plus basique.

Ainsi, la distinction faite par BROUWERS et AL (1997) parait tres explicite et donne un comparatif tres interessant :

75

Axe de compa-r-~~~-~--'[---A-d-m-in-j-s-tr-a-t-jO-n-d-U--'--G-e-s-tj-O-n-d-e-s-:~:s:u-r-c-e-s
I

personnel
Postulat econorntque. de I'Homme

humaines
Postulat de I'homme en quete de se realiser.

------,------~'--------.---------.---------------

conception de I'Homme
'-,

---_._-----_.-

i Projet d'organisation

Direction par objectifs.

Developper R61e de la fonction RH redulre la

des

systernes

de des

Etre

support

la

delegation

de vis-

contr61e et de simulation afin de resistance hommes au travail.

responsabillte,

assurer

la motivation

du personnel et son engagement a-vis des objectifs.

Etude prevlstonnene des besoins de Contrat de travail, systernes de Champs d'action de la fonction RH remunerations systernes regles et procedures. stimulants, de contr61e formels, personnel, definition (gestion formation), connaissance de politique des mise du ({ potentiel » (selection, appreciation), de personnel plans de carrieres,

en ceuvre de la

Statut de la fonction RH
-----,,-----.-~---

is==mm
, pecunia ire.

gestion du personnel.

-~---~-------------,------------------

L'Homme est consldere comme Forme d'inteqratlon recherchee executant qu'il faut contrOler. La stimulation est uniquement

I L'Homme
'I-

est consldere comme une

I participation,

ressource, un potentiel a gerer. La stimulation est par la motivation, la l'auto-contr6Ie .

Tableau 10: omparatif entre I'AP et la GRH selon BROUWERSet AL (1997) CI Niveaux de la GRH

116

Christian BATAL dans ouvrage ({ La gestion des ressources humaines dans Ie secteur public»
117

a distinque trois niveaux pour la GRH : : La GRH s'insere dans Ie cadre de la strateqie globale de I'entreprise

Niveau politique

et permet de definlr : «

quoi » doit servir prioritairement

la GRH pour atteindre les

116 II;

BROUWERS I,A.Comet et AL. 1997 Management Humain et contexte de changement, Bruxelle,De Boeck Christian BAT AL, La gestion des ressources humaines dans le secteur public, tome 1,Edition Organisation, 2000

76

objectifs de performance vises par l'orqanisation : quel sont les moyens des RH est I'expression de ce niveau). Niveau technique : iI consiste

privileqier

pour les atteindre ; et comment les faire fonctionner en synergies (Ie schema directeur

valider la pertinence techniques des moyens

envisages par rapport aux objectifs fixes, et

a definir les objectifs techniques propres a

chaque moyen. Les differents plans de formation, de recrutement, de communication, de la mobllite,... sont I'expression de ce niveau. Niveau operationnel : il s'aqit de valider la pertinence du dispositif technique envisage et d'en definir les objectifs operationnels (de I'action formation par exemple). 01 Dimensions de GRH Christian BATAL met egalement en evidence dans son ouvrage « Ie caractere multidimensionnel de la gestion des ressources humaines » : 118 La dimension quantitative qui porte essentiellement sur la gestion des effectives.

Cette approche s'associe et se complete par une autre dimension plus qualitative et qui s'interesse a la gestion des cornpetences. La dimension collective et la dimension individuelle ou la GRH s'interesse aussi bien aux groupes qu'a l'individu avec ses speclflcltes et ses partlcularites personnelles. La dimension temporelle ou la GRH s'inscrit dans un referentiel temps et se voit de

ce fait attribuer des missions et des objectifs lmmediats, de court, moyen et long terme. Le champs d'intervention est ,ainsi, tres large et couvre aussi bien un mode operatoire GRH qu'un mode previsionnel dont la projection s'inscrit dans la duree. La dimension gestion des stocks et la dimension gestion des flux ou la GRH a pour mission de fructifier I'existant via des leviers de developpernent et de stimulation des cornpetences associes

une gestion des flux dans Ie cadre de prevision et de

gestion des departs et de l'acquisition des cornpetences, La dimension sociale et la dimension economique personnel
Idem

au

il s'agit pour la GRH d'allier

les objectifs et contraintes economlques de I'entreprise aux aspirations sociales du

118

77

EI Environnement

de la GRH humaines est fortement Un certain et influencee par I'environnement bousculent

La gestion des ressources externe et interne

de l'organisation.

nombres

de facteurs

fortement la GRH et la poussent

a s'adapter

a se reconfigurer

en permanence.

Parmi les elements les plus influents, on peut citer : • • • • • • • • Ie contexte econornlque local et mondial ; I'internationalisation des cornpetences ;

Ie contexte legislative et reglementaire ; les mutations socio-culturelles les evolutions technologiques I'information en temps reel; Ie contexte interne de I'organisation ; la strateqie et les orientations politiques et tactiques de I'entreprise. de la GRH comme un systems integra englobant un ensemble de chacune avec sa mission, ses objectifs et son plan ; ;

FI Composantes

La GRH doit etre apprehendee politiques interdependantes,

d'action. Le concours de ses politiques forme la politique globale de la GRH qui se doit d'etre coherente, inteqree, fiable et performante et oeuvre dans Ie sens de I'atteinte des objectifs qeneraux de I'organisation. difterentes composantes de la GRH. Ces politiques sont, bien entendu, dynarnisees peuvent etre consideres comme Ie support par un ensemble de processus qui la GRH. Parmi ces processus nous Un dosage adapte est donc necessaire entre les

distinguons, Ie style de management qui prevolt au sein de I'organisation, d'information et de communication, Ie processus de communication

Ie systerne

Ie niveau d'ouverture sur les nouvelles technologies,

interne, la culture de l'orqanisatlon et Ie processus qui

regie les relations et les actions sociales. La fonction ressources humaines (FRH) est bien entendu la piece maitresse dans

I'application de la politique generale RH. Sa structure, son organisation,

sa culture

interne, les moyens dont elle dispose sont autant de facteurs qui influencent la mise en ceuvre de la politique RH arretee par I'organisation.

78

1.2. Approche

processus

de la GRH

1. 2.1 Vision processus de la GRH

La gestion qui des ressources ensemble humaines au sein peut etre vue comme de I'organisation. un ensemble De de processus de ces

interagissent decoule cadre

la performance

processus Dans Ie

la performance de sa mission

de la GRH. de conseil I'ensemble

I'ONEP,

la

societe lies

de

conseil en cinq

EUROGROUP119

a identifie et organise suivant :

des processus

a la GRH

paves selon Ie schema

1- ELABORATION • • • •

DES POLITIQUES ET PILOTAGE

Definition des politiques RH Pilotage de la fonction RH Outils d'aide au management (communication, Organisation interne de la FRH

conseil, organisation du travail, Culture, ... )

2- ACQUISITION ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

3- MANAGEMENT

DE LA PERFORMANCE

· · · · ·
•

tJ
..,..
• • • • •

Gestion previsionnelle des metiers et cornpetences Description et evaluation de paste Recrutement Formation Mobllite interne et gestion des ressources Mobilite externe

Fixation des · performances objectifs

et appreciation de s

· · •

Appreciation des potentiels Augmentations annuelles Remuneration de la performance Autres formes de reconnaissance

. .

4- GESTION DES RELATIONS SOCIALES Gestion des relations syndicales Ecoute et veille sociale 5- PAlE ET GESTION ADMINISTRATIVE

Maintenance du reqlernentslre de paie Gestion des temps Gestion operationnelte de la paie Gestion des donnees individuelles du personnel Gestion des dossiers collectifs

Figure 4: les processus ressources humaines

119 EUROGROUP,Societe de conseil francaise ayant eu comme mission en 2004 d'assister l'Office National de l'Eau Potable dans Ie developpement de son systeme de gestion des ressources humaines

79

A partir de I'identification des differents processus RH, notre vision du systeme de gestion des ressources humaines peut etre rnodelisee sous forme d'un systerne inteqre ou quatre grandes families de processus constituent Ie fondement • Famille 1 • Famille 2 : ressources

regroupe les processus lies directement a la tonction humaines, qui (era I'objet de la section 1.2.2 regroupe politique

les processus directement lies a la concretisation de la de I'emploi a savoir les politiques de formation, de de mobilite, de GPEC, qui fera I'objet de Ja section

recrutement,

• Famille

regroupe les processus lies a la politique de motivation et la gestion de la performance, et fera I'objet de la section 1.2.4 regroupe des processus plus globaux et transversaux I'organisation dans son ensemble. Ces processus ,ils qui concernent sont des

1.2.3.

• FamilJe 4

processus de dynamisation de la GRH seront presentee dans Ie cadre de la section 1.2.5

.
Support
i' / ~

'

a La GRH

Style de management Culture Systeme d'information Communication Relations et actions sociates

I
\ \

\
Pol1t1quede la motivation et gestion de la performance

Organisation de la FRH Culture Outils de management SIRH Gestion Administrtive

Polttique Recrutement Mobilite GEPEC

Politique de motivation Systeme d'evaluation Systeme de remuneration

Figure 5 : Organisation processus de la GRH

80

En adoptant une approche competence de la gestion des ressources humaines, Les 4 families de processus processus: • • • La stimulation L 'acquisition des des identitiees ci-dessus peuvent etre reparties en trois macro-

competences ; competences

L 'entretien et Ie developpement des comoetences

Dans la suite de ce travail, les concepts GRH ainsi que les investigations terrain seront traltes selon Ie modele processus. Quant a I'analyse des donnees recueillies et la construction des recommandations, competence de la GRH eile seront orqantsees selon Ie modele

ressources humaines

Figure 6:

Modelisation competence de la GRH

1.2.2 Fonction AI Definition

ressources et attentes

humaines

La fonction ressources humaines est la fonction chargee de la gestion administratif du personnel, de I'application de la politique sociale de I'entreprise, et de

l'accompagnement

de I'organisation dans la mise en reuvre de sa strateqie.

C'est une fonction prestataire de service que I'ensemble des clients que sont les managers et I'ensemble des collaborateurs attendent d'elle : • • Des ernplois et des cornpetences adaptes

a l'evolutlon

de I'entreprise ;

Des agents motives et inscrits dans un parcours professionnel evolutif, adapte et qui encourage [a performance;

Une

fonction

RH

fiexible

et

accompagnatrice

de

la

reorganisation

de

I'organisation. • Des prestations de qualite quant aux services rendus: formation, communication, ..... Le directeur des ressources humaines (DRH), veritable chef d'orchestre se voit son role evolue avec l'evolution de la fonction elle-rneme. Aujourd'hui, la contribution de la performance de la fonction RH globale est mieux prise en compte (Peretti)
120.

gestion administrative,

la performance de la fonction

La performance
,

ressources humaines peut etre rnesuree, d'apres Ulrich 121 sont: • Mission 1 : Etre un expert administratif. L'expertise administrative correspond

pour quatre missions que

a la partie

technique de la fonction RH. Elle

couvre des aspects comme Ie droit social, les relations industrielles ou la paie. Le DRH dispose aujourd'hui d'une technologie comme la micro-informatique, permet c'etre plus efficient. • Mission 2: Etre un partenaire strateqlque, qui lui

II s'agit d'apprecier dans quelle mesure Ie DRH aide I'organisation

atteindre ses

objectifs strateqlquss. La strateqle RH supporte-t-elle la strateqie de I'entreprise ?

120 121

« Taus ORR»

, lean-Marie Perreti .Edition d'Organisation 2001 ULRICH,O,Human Ressource Champions. The next agenda fort adding values ans delivering results, Havard Business School Press, 1997

82

La direction des ressources humaines doit veiller

a la

prise en compte en amant

des consequences sur Ie plan humain de chaque scenario etudie. Elle doit aussi veiller

dissuader I'entreprise de faire des choix trop "cours termistes" qui sont

destructeurs de valeur sur Ie moyen et long terme.

Mission 3 : Etre un agent de changement.

La direction des ressources humaines peut consacrer une part importante de son activite

encourager les nouveaux comportements

plus efficaces et

mettre en

place une culture de changement et de transformation. est au C03ur de I'innovation.

L'agent de changement

Mission 4: Etre Ie champion des salaries.

Le salarie, dans une approche client-fournisseur interne dont la satisfaction est essentielle est considers comme un client Les

la reussite de I'organisation.

attentes de ce client interne peuvent se resumer en cinq mots cles, les cinq E que sont l'Equite, l'Employabilite, l'Epanouissement, l'Ethique et l'Ecoute.

81 Le modele Integre de la FRH

Dans la doctrine rnanaqeriale, Ie caractere partaqe et repartie de la fonction

ressources humaines est de plus en plus mis en relief. Jean -Marie PERETTI dans son ouvrage « TOUS DRH » insiste sur ({ Ie role de ( competences, talents,

I'Homme en tant qu' acteur qui detient des ressources

habllltes , etc. ), et que la premiere ambition de la GRH doit aller vers Ie sens du developpernent de ces ressources et leur mobilisation dans Ie cadre des projets de l'entreprise »
122.

Jean-Marie PERETTI estime aussi que « ce developpernent

et cette mobilisation

implique de nouveaux acteurs de la fonction RH en la personne des responsables hierarchiques, superviseurs, dirigeants qui sont tous de plus en plus invites

a devenir

des DRH de proxirnlte au sein de leurs cellules, services ou departernents assumant ainsi une part de la responsablllte dans la reusslte ou l'echec global de la fonction RH au sein de I'organisation » 123.

112 lean-Marie PERETTI, TOUS DRH 2< Edition Edition d'Organisation 2001 m lean-Marie PERETTI, TOUS DRH 2e Edition Edition d'Organisation 2001

83

La societe de conseil en ressources humaines

« DURANTON CONSULTANT »

124

specialisee dans Ie secteur public, estime que la FRH est partaqee, et repartie entre trois grands types de processus

a savoir

: Ie processus de management rattache

a la
;

direction generale ; Ie processus de production rattache aux unites operationnelles

et Ie processus support rattache aux services d'appui. Cette configuration doit etre pilotee en entree par les attentes des clients internes, des usagers, des elus, des agents, des partenaires ... , et en sortie par la satisfactions de ces acteurs.

Fonction RH

Attentes des Usagers, des Elus, des Agents, des Partenalres

Satisfaction des Usagers, des Elus, des Agents, des Partenaires

Figure 7 : le modele integre la societe « DURANTON CONSULTANT»

125

DURANTON CONSULT: Societe francaise de conseil en RH specialisee dans les C.L; WWW.duranton-consu!tants.fr us Idem
124

84

Le modele adopte par la societe Duranton Consultant

a reparti un ensemble de

procedures entre les trois grands processus identifies ci- dessus :

Procedures

relevant du management generale :

donc de la direction

Procedures relevant de la production donc des unites operatlonnelles

1. Proposition d'arbitrage entre

extemalisation et moyens propres ;

1.

Proposition d'affectation des ressources (effectifs, qualifications) ;

2. Proposition d'affectation des ressources

par domaine de cornpetences ; 3. Gestion des carrieres des cadres;

2. Ajustement entre faire et faire faire ; 3. Definition des fiches de pastes;

4. 5.
des

Organisation du travail (planning, suivi du temps de travail, des conqes des absences, remplacement) Environnement ; de travail et securite ;

4. Proposition de delegation aux cadres; 5. Proposition d'une politique de

remuneration ;

6. Communication interne; 7. Exemplarite dans la mobilisation

colla borateurs.

6. Developpement des cornpetences

(evaluation, rnoblllte, formation) ;

7. Personnalisation des conditions de

travail (temps partiel, horaires adaptes, ... ).

Procedures

relevant de I'appui donc de la DRH

1. Aide ill la decision; 2. Int_egration de nouveaux agents ;

3. Paye etgestion des carrieres; 4. Offre de formation : 5. Pilotage des recrutements et de la mobilite ; 6. Aide individuelle (bilans de carrieres et orientation) ; 7. Medecine de travail, eyceuvres sociales ; 8. Relation avec les partenaires sociaux ; 9. Systeme d'information RH (SIRH) ; 10. Aide aux responsables operatlonnels ;

Figure 8 : Repartition

de la FRH Selon Ie modele de la societe

DURANTON CONSULT

85

1,2, 3 Politique de I'emploi « La configuration des emplois que l'on peux observer dans une organisation est Ie resultat d'une suite de decisions suivant un processus dynamique et changeant La vocation de l'entreprise, sa mission et ses objectifs sont de decisions et par suite de la configuration des ernplois. Cette configuration savoir: est sous influence directe et permanente de quatre forces
»126,

a I'origine

de la cascade

LA CONCURENCE

Figure 9 : les 4 forces influentes sur la configuration des emplois

Les resultats d'une enquete

realises en 2001 par l'Observatoire

francais de la

formation et de l'emploi et des metiers aupres de 450 responsables des Ressources humaines
127

montrent I'influence des facteurs precites sur l'evolution des emplois au

sein des organisations y compris l'evolutlon de la fonction ressources humaines.

lean-Marie PERETTI, TOUS DRH 2< Edition, Edition d'Organisation 2001 Enquete realisee par 1'0bservatoire francais de la formation de l'emploi et des metiers dans Ie cadre du programme d'etude prospective intitule « GRH de Demain II cofinance par Ie Fonds Social Europeen
126

];'7

50

100

150

200

250

• la concurrence .I'evolution du marche C revolution de l'organisaUon C Evo Iution d a la renta bi Iite des actionna ires • Mill de fusion al d'acquisijion • E voluton d u marche du !rava il • Evolution des NTIC CI Evolution de la reglementation • Evolution des T echn olog les d U secteu r

Graphe 5: Les facteurs d'evolution de la fonction ressources humaines

128

Dans ce contexte partlculierernent instable, la politique de I'emploi doit servir principalement la position que I'entreprise veut occuper sur son rnarche et les objectifs qu'elle s'est fixee d'atteindre. Cette politique de l'ernplol doit etre previslonnelle

travers: AI une gestion

previsionnelle des emplois et des competence, qui elle-rnerne est servie par des actes RH tels que: Sf Ie processus de recrutement, Cf la politique de formation et son processus, et Of la politique de la rnobilite.

AI Gestion previsionnelle des emplois et des competences « La gestion previsionnelle des emplois et des cornpetences est un outil au service de la gestion des ressources humaines qui se definit generalement comme un processus iteratlt permettant

une organisation de disposer en temps voulu des

personnes possedant les capacites et la motivation suffisantes pour « pouvoir »,

« savoir» et « vouloir » occuper les emplois, remplir les missions, et exercer les

activites qui se reveleront utiles

a sa vie et a son evolution»

129

m WWW.interf.com 129 Gestion des ressources humaines dans Ie secteur public, Tome 2, Christian Batal, Edition Organisation 1998

87

La GPEC parait alors comme un processus de planification qui accroit la souplesse de I'entreprise pressions dues et favorise I'esprit d'initiative et permet de mieux neqocier les

a I'environnement.
la mise en oeuvre et

Ainsi, la prevision et la prevention des emplois et des cornpetences fondement de base de la GPEC trouvent leur expression dans la conception,

Ie suivi de politiques et de plans d'action coherents visant d'une part

reduire de

tacon anticipe les ecarts entre les besoins en ressources humaines de I'entreprise ( en terme d'effectifs et de competences) en fonction de son plan strateqlque ( ou au mains d'objectifs

moyens terme bien identifies)

et d'autre part en impliquant Ie

salarle dans Ie cadre d'un projet d'evolution professionnelle. La societe de conseil Eurogroup dans son rapport d'assistance au developpernent du systems de gestion des ressources humaines de I'ONEP
130,

insiste sur I'importance

fondamentale entre l'adequation entre la GPEC et la strateqie de I'organisation dans la mesure ou la GPEC fournit et prevoit les moyens humains pour implementer et accompagner la mise en oeuvre de la stratepie de I'entreprise en introduisant alors Ie concept de management de cornpetences. A.11 Le processus GEPEC

Cette premiere atape est indispensable,

on ne peut pas prevoir

(1 ) Etat des lieux

I'avenir sans connaitre Ie present. Une bonne connaissance des effectifs, des metiers, des emplois et des competsnces apparalt en effet necessaire pour s'engager dans une demarche de gestion previslonnene.

.. .i.
developpernent des

..... .... . .emplois

nouvelles technologies.

en

missions ···~fa:suppose·.1a:constrocfion

dfhypotheses

d'evolution

f=:
: de

l'ernerqence

a moyen

nouveaux metiers ... Ces projections doivent par la suite etre traduite terme en cornpetences et effectifs necessalres.

IJO

EUROGROUP,Societe de conseil francaise ayant eu comme mission en 2004 d'assister I'ONEP dans Ie developpernent de son systems de gestion des ressources humaines

88

Catte etape permet de mettre en evidence les ecarts entre les compstences futures necessalres et les competencss du personnel en fonction.
(4)

Politique « Reduction des ecarts »

Cette etape correspond a l'elaboration d'une politique de reduction desecarts compte tenu des ressources disponibles, notamment des posslbilites melles de recrutement sur Ie rnarche du travail, des posslbllltes de promotion, de rnobillte interne ... Cette politique doit s'appuyer sur I'ensemble des outils de gestion des ressources humaines que sont : la formation, Ie recrutement la mobilite, la promotion

Figure 10 : demarche adoptee par la societe EUROGROUP I Mission ONEP A.21 Les facteurs cles du sueees d'une demarche GEPEC

131

« la diffusion du modele de la competence est une ceuvre de longue haleine et son avenir n'est pas en fin assure »132. La mise en ceuvre d'une GPEC reste dans cette logique de diffusion de la competence et impliques des prises de risque. la reussite d'une pratique de gestion ne depend pas seulement de la qualite des outils. II faut aussi que la mise en ceuvre soit de qualite, Certaines conditions doivent etre reunies, en I'occurrence : • • Une reelle implication de la direction generale ; L'encadrement ne jouera pleinement son role que s'll est convaincu de l'interet de la demarche;

EUROGROUP,Societe de conseil francaise ayant eu comme mission en 2004 d'assister l'Office National de l'Eau Potable dans le developpement de son systeme de gestion des ressources hurnaines 132 ZARIFIAN Ph, Professeur de sociologie a l'universite de marne-Ia-valee et chercheur it l'ecole nationale des pants et chaussees, » Obj ectif competence pour nne nouvelle logique : liaison, 1999,23 2p.
lJl

89

Un effort de communication

doit etre fourni vers les qeres, ce qui signifie une requises pour

information large sur les emplois, leur avenir, les cornpetences l'irnrnediat et •

a developper

pour faire face aux exigences du futuro comme Ie montrent les

Une adaptation

aux realites de chaque contexte,

experiences des entreprises.

Cette demarche doit etre adaptee en fonction mais mettre en

des realltes de J'entreprise : ne pas viser la sophistication place pour repondre

a un besoin

reel. Attention

a l'usine a gaz!

BJ Processus de recrutement
Le recrutement est aussi un processus tres important au sein de I'entreprise qui vise avant tout

repondre

un besoin en profil, competence et qualification. Ce besoin

est soit naissant (creation d'un nouveau poste) ou qenere (depart d'un collaborateur)

l.'acte de recrutement est un moment important, il doit etre precede imperativernent

par L'anticipation de besoin en quantite et en competence et la definition des postes et des profile. Le recrutement peut s'operer en interne si I'entreprise dispose d'une ressources dont Ie profil (moyens de la formation eventuellement) est en adequation avec les

exigences du poste vacant. Le recrutement peut s'operer egalement sur Ie rnarche externe de I'emploi. Reussir un recrutement n'est pas une operation facile, I'entreprise doit veiller

la

concordance entre Ie profil recrute et les exigences du poste, dans Ie cas echeant, elle doit maTtriser les ecarts et avoir un plan pour les corriger. Aussi, un recrutement doit etre obligatoirement suivi d'une demarche d'lnteqratlon de la nouvelle recrut. Comme tout processus, l'efflcaclte du recrutement doit etre rnesuree afin de deqaqer les forces et les faiblesses de cet acte tres important et d'apporter Ie cas echant les ajustements et rectifications pour faire de ce processus un veritable levier pour Ie

changement et la performance. Etant donne I'importance accordee

ce processus de recrutement,

les entreprises

de nous jour ont de plus en plus recours aux services

de societes specialises dans

Ie conseil en matiere de gestion des ressources humaines.

90

CI Processus de formation Au depart la formation a ete redulte

a une forme

d'apprentissage

sur Ie tas. C'est

partir de 1945 que la formation s'est affirmee comme un levier essentiel pour faire face aux evolutions tras rapides des technologies et aux changements de

I'environnement du savoir et du savoir etre. Ainsi, la formation s'affirme de plus en plus comme : • Un outil strateqique du fait des exigences concurrentielles Adaptation technologique, Developpement du savoir, savoir-faire et savoir etre, • Un moyen pour faire face aux evolutions des organisations et de prevision : Enrichissement des cornpetences des salaries, Transformation des pratiques, Changement d'emploi, Reduction des ecarts entre les besoins de I'entreprise et les cornpetences humaines disponibles, • Un moyen d'apprendre :

a travailler

ensemble et comme vecteur de motivation

Faciliter les relations, Ouvrir les horizons, Enrichir les perceptions, Arnellorer les aptitudes professionnelles pour Ie fonctionnement Etre un moyen de se realiser, Comme tout processus complexe, des objectifs doivent obligatoirement etre concilles courant,

a l'acte

de formation. Ces objectifs peuvent etre classifies en des objectifs generaux,

des objectifs par service et des objectifs individuels. Les operations de formation peuvent etre considerees comme des investissements realises par I'entreprise vis

vis

de son

personnel.

La

reusslte

d'un

tel

investissement passe forcement par une gestion planifiee.

91

En effet la formation dolt etre geree par un processus de planification en trois stapes:
ETAPE

I : IDENTIFICATION

ET ANALYSE DES FONDEMENTS DU PLAN DE FORMATION

Tout plan de formation doit repondre cinq:

•

a des objectifs bien precis, on parle alors

des fondements d'un plan de formation. Dans la lltterature on en denornbre

Les projets de changement ou d'investissement.

115 correspondent

des choix volontaristes retenus qui peuvent etre globaux (plan strateqique de developpement) ou partiels (projets de modernisation d'une unite, projet d'informatisation d'une cellule...).
• Les problemes ou dysfonctionnements

courants de I'entreprise : qui

peuvent etre des deflciences de la quallte, des erreurs de gestion, des procedures inadequates, des delals non respectes, une mauvaise utilisation des equlpernents.
• Les souheits oxprimes par les agents afin de faciliter leur promotion,

leur rnobilite professionnelle ou leur developpernent personnel.

• L'evotution des metiers et des professions. " ne s'agit pas de choix

volontaristes, techniques).
•

mais d'svolutions en quelque sorte irnposees par

I'environnement professionnel (developpernent des sciences et des

Les changements

culture/s. La culture refere

des ensembles de

valeurs, de modes de reaction, de perceptions a cycle d'evolution lent, et souvent peu conscients. Les projets du service ou son environnement peuvent entrainer la necessite d'un changement culturel. Exemple : passer d'une culture centres sur les moyens de resultats, d'une culture commerciale
ETAPE

a une culture de projets ou

dominante administrative

une culture

II : L'ANALYSE DES BESOINS EN FORMATION ET LEUR TRANSCRIPTION EN

OBJECTIFS OPERATIONNELS

Quatre grandes operations doivent etre mises en oeuvre. Elles necessitent entre elles plusieurs iterations:

92

Preciser la contribution

attendue de la formation. II s'agira d'identifier

et d'estimer quels sont, parmi tous les facteurs qui ont une incidence sur un problems ou un projet, ceux qui relevent particulierernent de la formation; • Decrire et comparer les profits professionnels souhaitables et reels. Pour ce faire, il est necessalre : de disposer des refsrentlels d'ernploi rediqes en terme de cornpetences attendues, d'etabllr un bilan actualise des cornpetences actueJles et potentielles en reference aux cornpetences requises. • Preciser les orientations et les contraintes verifiera en consequence: Les coherences Les contraintes effectifs, ...). • Traduire en priortte les besoins de formation formation qualitatifs et quantitatifs. objectifs soient definls : en termes operatoires, c'est-a-dtre evaluables ; en termes de comportements globaux ; par cateqorie d'emplois types; en precisant les delals dans lesquels ils doivent etre atteints, compte tenu des contraintes d'exploitation et de fonctionnement. en objectifs de

prendre en compte. On

a respecter dans Ie cadre du projet de service; de fonctionnement a prendre en compte (types

de materiels, rythmes et plans de charge, disponibillte des

II est souhaitable que ces

ETAPE

III :

ELABORATION

ET VALIDATION DU PLAN DE FORMATION

Quatre operations ceuvre :

•

a effectuer

en iteration doivent etre distinquees et mises en

Identifier les actions de formation: II s'agit de distinguer les diverses

actions de formation qui vont constituer la structure du plan de formation. Divers cnteres d'econornle, d'efficacite ou de pedaqoqie

93

interviendront

dans

ce "decoupaqe" qui

ne peut

se deduire

mecaniquement des objectifs de formation.

• Decrire les "cahiers des charges" de chacune des actions de formation:

Chaque cahier des charges explicitera les specifications

auxquelles devra repondre chaque action de formation.

• Ordonner les actions de formation:

Toutes les actions de formation et on les ordonnera

ne peuvent se realiser en rnerne temps et n'ont pas la meme importance. On les hierarchisera chronologiquement.
• Verifier les conerences avec les orientations et les contraintes :

On s'assurera en final de la coherence et de la compatibilite avec les orientations du projet de service, et fonctionnement de I'entreprise. La demarche presentee plus haut souleve les remarques suivantes : • II y a un ordre logique entre les etapes, On ne peut passer a I'etape II si on n'a pas repondu aux questions de I'etape I. • Chaque etape constitue pour Ie formateur une etape de decision. II ne passe a l'etape suivante que si les donnees de I'etape precedents sont ciaires et sOres,ce qui suppose donc un accord sur ces donnees. C'est particullerement Ie cas avec les contraintes de

a la fin de "etape

I, OU Ie formateur ne pourra engager I'etape II que s'it

y a accord avec ses interlocuteurs (encadrement. responsabte formation,

individus concernes par la formation) sur les objectifs de changement vises travers la formation. •

Dans cette perspective, Ie schema propose facilite Ie dialogue necessaire entre Ie formateur et ses "commanditaires". Prenons I'exemple de I'etape f : En general Ie formateur ne sera pas directement Ie maitre d'oeuvre de cette etape. C'est souvent Ie responsable « Formation », relais entre les operetionnels et Ie formateur, qui lui fournira les donnees essentielles sur les besoins, la population concernee, les objectifs de changement. Le formateur aura pour preoccupation de solliciter ces informations et de retenir celles qu'iI estime indispensables

a son travail de preparation.

94

•
,.

Enfin, la demarche de preparation ne doit pas etre consideree comme quelque chose de rigide. C'est forcement une demarche iterative: Diagnostic des besoins car la formation se doit d'etre la reponse pertinente au probleme identifie ; Choix des objectifs de formation, I'atteinte de ces objectifs ternoiqne du retour sur investissement et de la rentabilite de l'action de formation; Definition du plan d'action ; Evaluation de ta mise en ceuvre et des resultats.

01 Processus de la mobilite
Gilbert et Thionville ont definit un poste de travail comme une notion tout dynamique qui suit un cycle de vie 1. L 'adaptation; 2. La maitrise acquises, qui correspond ou

fait

a quatre

phases 133

a la phase d'exploration

et d'apprentissage,

toutes les taches sont connues et toutes les cornpetences

3. L'innovation,

phase durant laquelle la personne est capable de proposer des

ameliorations, puis

4. La routine, etape qui marque Ie debut de la demotivation. C'est cette dernlere

phase qu'il s'agit de combattre, la rnoblllte fonctionnelle solution ace phenomena. Veritable processus de la GRH, la rnobilite prend une dimension indlviduelle!" correspond a I'ensemble des situations de changement professionnel l'individu. II peut s'agir de changements de poste ou mutation, et constitue souvent une

au niveau de changements de niveau

qeoqraphiques,

changement

de metiers ou reconversion,

changement

social ou carrernent changement d'entreprise. Le plus souvent, Ie salarie percoit plus Ie changement de niveau social comme un but et les autres formes de mobilite comme des obstacles a surmonter pour atteindre ce bUt.135

/ Gestion de J'emploi et evaluation des competences, Edition ESF, Collection Hommes et L' Entreprise 1990 134 P.Gilbert ,R.Thionvill, Idem m Mme EL AZZOUZI khadija Memoire de recherche pour \' obtention du CSG ISCAE (2204) H Management previsionnel des ressources humaines en agriculture, etude du cas des centres de travaux »

133 P.Gilbcrt ,R.Thionville

95

La rnobllite reste en generale un facteur qui renforce l'experience. ainsi l'experience acquise au cours de frequents changements de pastes permet de retarder le phenomene de vieillissement protesstonnel

F"

La rnobillte interne apparait ainsi, comme un levier essentiel d'optimisation des ressources humaines et de gestion previsionnelle. Elle permet de limiter la perte de la rnernoire, favorise les relations entre les services, renouvelle la motivation et offre un parcours professionnel valorisant. 1.2.4 Politique de la motivation et de la gestion de la performance La motivation est un mot tres utilise en management, toutefois sa definition reste difficile et complexe. Du paint de vu du salarie, la motivation implique I'engagement qui nait du plaisir a travailler et du point de vue de I'entreprise, la motivation implique dynamisme et productlvite accrue. Dans tout les cas, la motivation est ce catalyseur qui pousse

agir et qui nait de

I'interaction entre I'individu et son environnement en l'occurrence l'entreprise. AI La motivation dans quelques pensees manaqerlales Taylor137pensait que la plus grande motivation de I'homme est I'argent. Mayo138 privileqie la bonne relation qui existe entre les individus comme base de la motivation. Maslow 139a hierarchise les besoins des hommes selon une pyramide qui va des besoins elementaires, tres concrets aux besoins plus abstraits dont chacun des besoins domine Ie suivant tant qu'il n'est pas satisfait ; lorsqu'il I'est, Ie besoin de niveau superieur se fait ressentir. La motivation est ainsi liee aux differents niveaux de la pyramide.

136

E.Messaoudi (Intervenant)- Haut commissariat du plan I Groupe « Prospective des metiers et qualifications » Paris-France, rnai 2001 m Frederick Winston Taylor (1856-1915): Ingenieur et economiste arnericain Promoteur de l'organisation cientifique du travail-0ST 13~ Elton ,MA VO (1880-1949), Medecin et psychologue Australien considere comme l'un des fondateurs du mouvement des relations hurnaines et de la sociologie du travail 1)9 Abraham MASLOW ,(1908-1972) psychologue celebre considere conune l'un des principaux meneurs de I'approche hurnaniste et surtout connu pour son explication de la motivation par la pyramide des besoins

96

Herzberg140 reprenant les travaux de Maslow a cherche

repsrer les facteurs de

satisfaction et d'insatisfaction. II constate alors que les principales sources de demotivatlon proviennent de la non satisfaction des besoins elementaires. et les sources de motivation proviennent de la satisfaction des besoins dits abstraits et
superieurs.

Nous distinguons alors deux types de facteurs de motivation: extrinseques qui sont lies

les facteurs

intrinseques qui sont lies directement au contenu du travail, et les facteurs

a I'environnement du travail. Cela nous oblige a constater

qu'il est difficile de motiver I'ensemble des salaries par les memes moyens.
l.'interet du salarie de se sentir irnpllque dans son travail et dans I'environnement

professionnel, alors que l'lnterst de I'organisation est d'obtenir des comportements motives de la part de ses salaries satisfaits et productifs. Ces deux lnterets se rejoignent et se conjuguent mutuellement. II est donc important d'identifier et de reperer les motivations individuelles dans I'organisation et de les integrer dans un systems coherent et dynamique de gestion des ressources humaines. Cette prise de conscience suppose que I'organisation admet que chaque salarle a ses propres motivations et interets et objectifs personnels; les objectifs individuels sont parfois differents des objectifs collectifs; les salaries sont des adultes responsables de leurs choix. Leurs projets doivent obligatoirement etre pris en compte et leurs differences est une source de richesse et d'apprentissage pour I'organisation. Mais avant de reperer les motivations individuels, il s'agit pour I'organisation de bien s'identifier. Dans ce cadre, I'audit du climat social reste Ie principal outil pour dresser un portrait aussi representatit que possible du climat social au sein de I'organisation.

81 Audit du climat social

Si on admet que I'organisation est un lieu de vie qui peut motiver ou dernotiver, favoriser ou treiner la cornpetitivite et la performance, et si I'on admet aussi que I'organisation est un systems organique qui est en perpetuelle mutation, la mise en place d'un environnement stimulant et generateur des attitudes et comportements
l#l

Frederik HERZBERG: Psychologue de formation, Frederik Herzberg (1923 ..) realisa entre les annees 50 et 70 de nombreuses etudes sur les facteurs de motivations

97

naturels chez les individus et pour lesquels I'entreprise dolt apporter ses reponses dans Ie cadre de sa politique sociale. Le tableau ci-apres resume ces besoins ;

._
.:.("::":
_ .. ~ .: .;~.

..........

J ~~y.t~

J~j~.-:.. ~~ ::;.. '; "

--

."

! Besoins
,

Reponses de I'entreprise
Bonne organisation du travail, Conditions de travail-Horaire Rem un iration-avantages Condition de travail Horalre-conqes Qualification- remuneration Signes distinctifs an nexes Formation permanente et qualifiante

: Physiologique . Pouvoir d'achat : securite de I'emploi

secunte
Lolsirs

physique

Statut social

1------- ----------~---~~---------~---,,----.----------.-----~--------.-~~-----------i

i ,

Besoins
Confiances en ses capacltes profess ionnelles Appartenance

Reponses de I'entreprise
Information- clarification des options appreciation de la performance formation Valorisation des

reusstes

a un groupe

Projet d'entreprise, objectifs collectifs et individuels Dialog ue ecoute-convlvlallte

Relations agreables Sentiment d'utilite estime et con sideration I Aulonomie et responsabilisation

Esprits d'equipe celebrations convlvlallte Valorisation de la performance individuelle et collective

Delegation responsabilisation decentral isation

association aux decisions

Developpernent de soi

Formation et perfectionnement Polyvalence - enrichissement

rnobilite promotion des taches

Figure 11 : Motivation et politique sociale

143

01 Influence des fondements de I'organisation sur la motivation

II n'est plus

a dernontrer

que I'organisation de I'entreprise, sa structure et ses modes

de management ant une influence sur les motivations.

141

Claude Vermot-Gaud

. Mobiliser pour gagner.

page 29, Edition Liaisons

1993

99

La structure doit etre en phase avec la strategie globale de I'entreprise aspirations des salaries, elle dolt leur permettre une flexibilits

et les

et une rapidite de et ont envie de motivation

reaction et leur donner un espace de llberte qu'ils sont capables d'occuper : dans ces conditions contrairement Aussi, la structure devient un facteur

a une

structure bureaucratique lourde et rigide. est constamment confrontee aux changements de son

I'entreprise

environnement, ces changements qenerent blocage et perte de sens de la notion de carriere dans I'entreprise. transformer Pour compenser ces effets pesant pour les salaries et en facteur de motivation, il devient indispensable

Ie ehangement

d'adopter des modes de management la communication

participatifs bases sur l'ecoute, la confiance,

et I'organisation autour de projets d'equipe, doit egalement evoluer et integrer la dimension sociale et de I'entreprise et

Le role de I'encadrement

privileqier un systems de controle au service du developpernent des salaries.

E/lnfluence

du systeme de remuneration

sur la motivation

Le systems de remuneration

eonstitue un moyen pour reduire les ecarts qualitatifs

entre les besoins et les ressources humaines, en ce sens qu'il agit indirectement sur la motivation. Dans la gestion moderne des RH, Ie systems de remuneration est utilise comme un levier de la performance. Le salaire n'est plus fonction du grade, mais il est constitue de plusieurs tranches qui dependent des performances realisees et de la rentabilite ; on parle alors de salaire au rnerite, de bonus variable, d'actionnariats options. Dans les grandes entreprises, I'une des missions du directeur des ressources et de stocks-

humains est de concevoir des politiques de remuneration qui satisfassent au mieux les objectifs de developpernent de I'entreprise, dans Ie cadre de contraintes

institutionneiles et du dialogue sociale. Le systems de remuneration ne prend son veritable sens de levier pour la GRH que si il est connecte au systerne d'evaluation c'est

a dire a la performance.

100