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2. Agregando Pessoas..........................................................................................................08
2.1. Recrutamento de Pessoas..........................................................................................08
2.2. Seleção de Pessoas....................................................................................................12
3. Aplicando Pessoas...........................................................................................................15
3.1. Orientação de Pessoas...............................................................................................15
3.2. Modelagem de Cargos...............................................................................................19
3.3. Avaliação de Desempenho Humano.........................................................................22
4. Recompensando Pessoas.................................................................................................26
4.1. Remuneração.............................................................................................................26
4.2. Programas de Incentivos...........................................................................................29
4.3. Benefícios e Serviços................................................................................................32
5. Desenvolvendo Pessoas...................................................................................................35
5.1. Treinamento...............................................................................................................35
5.2. Desenvolvimento de Pessoas e de Organizações......................................................41
6. Mantendo Pessoas...........................................................................................................47
6.1. Relações com Empregados........................................................................................47
6.2. Higiene, Segurança e Qualidade de Vida..................................................................53
7. Monitorando Pessoas......................................................................................................59
7.1. Bancos de Dados e Sistemas de Informações de RH................................................59
8. Referências Bibliográficas..............................................................................................61
1. O CONTEXTO GERAL DA MODERNA GESTÃO DE PESSOAS
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1.2. Conceito de Gestão de Pessoas
A gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas
organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende e vários aspectos como a cultura
que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do
contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e
uma infinidade de outras variáveis importantes.
Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos
da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo
recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho.
Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua visão e atuação estratégica. Todo
processo produtivo somente se realiza com participação conjunta de diversos parceiros, cada
qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores contribuem com matérias-primas,
insumos básicos, serviços e tecnologias. Os acionistas e investidores contribuem com capital e
investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos. Os empregados
contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e
ações que dinamizam a organização. Os clientes e consumidores contribuem para a
organização adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado. Cada um dos parceiros
da organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição.
As alianças estratégicas constituem meios através dos quais a organização obtém a inclusão
de novos e diferentes parceiros para consolidar e fortificar seus negócios e expandir suas
fronteiras.
Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtém
retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos. Graças ao emergente sistêmico – que
é o efeito sinergístico da organização – esta consegue reunir todos os recursos oferecidos
pelos diversos parceiros e alavancar seus resultados. Os acionistas e investidores eram, até há
pouco tempo, os mais privilegiados na distribuição e apropriação dos resultados
organizacionais. Essa assimetria está sendo substituída por uma visão sistêmica e integrada de
todos os parceiros do negócio, já que todos são indispensáveis para o sucesso da empresa.
Acontece que o parceiro mais íntimo da organização é o empregado: aquele que está dentro
dela e que lhe dá vida e dinamismo.
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Parceiros da
Contribuem como: Esperam Retorno de:
Organização
Matérias-primas, serviços,
Fornecedores Lucros e novos negócios.
insumos básicos, tecnologias.
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1.5. Objetivos da Gestão de Pessoas
A Gestão de Pessoas nas organizações é função que permite a colaboração eficaz das pessoas
– empregados, funcionários, recursos humanos ou qualquer denominação utilizada – para
alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes – como departamento de
pessoal, relações industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, capital humano
ou capital intelectual – são utilizados para descrever a unidade, o departamento ou a equipe
relacionada com a gestão de pessoas. O termo Administração de Recursos Humanos (ARH)
ainda é o mais comum de todos eles.
As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização, dependendo
da maneira como elas são tratadas. Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam
alcançados, é necessário que os gerentes tratem as pessoas como elementos básicos para a
eficácia organizacional.
Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A ARH deve contribuir para a eficácia
organizacional através dos seguintes meios:
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: não se pode
imaginar a função de RH sem se conhecer os negócios de uma organização. Cada
negócio tem diferentes implicações na ARH. O principal objetivo desta é ajudar a
organização a atingir suas metas, objetivos e realizar sua missão.
2. Proporcionar competitividade à organização: isto significa saber empregar as
habilidades e capacidades da força de trabalho. A função de ARH é fazer com que as
forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e
empregados.
3. Proporcionar à organização empregados bem treinados e motivados: dar
reconhecimento às pessoas e não apenas dar dinheiro é o que constitui o elemento
básico da motivação humana. Para melhorar o seu desempenho, as pessoas devem
perceber justiça nas recompensas que recebem. Recompensar bons resultados e não
recompensar pessoas que não tenham um bom desempenho. Tornar claro os objetivos
e o modo que eles são medidos.
4. Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados no trabalho: as pessoas
despendem de suas vidas no trabalho e isto requer uma estreita identidade com o
trabalho que fazem. Empregados satisfeitos não são necessariamente os mais
produtivos, mas empregados insatisfeitos tendem a se desligar da empresa, se ausentar
frequentemente e produzir pior qualidade do que empregados satisfeitos. A felicidade
na organização e a satisfação no trabalho são determinantes do sucesso organizacional.
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho
(QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como
estilo de gerência, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho
agradável, segurança no trabalho, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas.
6. Administrar a mudança: os profissionais de ARH devem saber lidar com mudanças,
sejam elas sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas, se querem
realmente contribuir para sua organização. São mudanças que se multiplicam
exponencialmente cujas soluções impõem novas estratégias, programas,
procedimentos e soluções.
7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: toda atividade de
deve ser aberta, confiável e ética. As pessoas não devem ser discriminadas e seus
direitos básicos devem ser garantidos. Os princípios éticos devem ser aplicados a
todas as atividades de ARH. Tanto as pessoas como as organizações devem seguir
padrões éticos e de responsabilidade social.
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1.6. Os Processos de Gestão de Pessoas
1. Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas
na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de
pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
2. Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades
que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho.
Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos,
orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
3. Processos de Recompensar Pessoas: soa os processos utilizados para incentivar as
pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem
recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.
4. Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capacitar e
incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e
desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras
e programas de comunicação e consonância.
5. Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar condições
ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem
administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de
relações sindicais.
6. Processas de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e
controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e
sistemas de informações gerenciais.
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Gestão de
Pessoas
-Disciplina
-Higiene,
-Recrutamento -Desenhos de -Banco de Dados
-Remuneração -Treinamento Segurança e
-Seleção Cargos -Sistemas de
-Benefícios e -Mudanças Qualidade de
-Avaliação de Informações
Serviços -comunicações Vida
Desempenho Gerenciais
-Relações com
Sindicatos
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2. AGREGANDO PESSOAS
Mercado de Trabalho
Fatores Condicionantes do MT
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1. Redução do nível de emprego industrial:
- Produção industrial maior e com menos pessoas, através de novas tecnologias e processos.
- Oferta de emprego em expansão no setor de serviços.
- Migração do emprego industrial para o emprego terciário.
- Trabalho industrial cada vez mais mental e cada vez menos braçal.
- Aporte da tecnologia da informação na indústria.
- Maior automatização e robotização dos processos industriais.
4. Tendência à globalização:
Mercado de RH
Conceito de recrutamento
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Recrutamento Interno e Externo
• Os cargos vagos são preenchidos por • Os cargos vagos são preenchidos por
funcionários, que são selecionados e candidatos externos que são
promovidos dentro da organização. selecionados e ingressam na
organização.
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O CV é apresentado em várias seções:
• Dados pessoais: informações básicas como nome, idade, endereço e telefone para
contatos.
• Objetivos pretendidos: cargo ou posição desejada.
• Formação escolar: cursos feitos.
• Experiência profissional: empresas onde trabalha ou trabalhou.
• Habilidade e qualificações profissionais: principais pontos fortes e competências
pessoais.
1
2.2. Seleção de Pessoas
Seleção é processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa
que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais
condições de mercado.
A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma comparação entre duas
variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e, de outro lado, o perfil do
cargo das características dos candidatos que se apresentam para disputá-lo.
Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as características oferecidas
pelos candidatos, pode acontecer que vários destes apresentem condições aproximadamente
equivalentes para serem indicados para ocupar o cargo vago. Neste caso, a decisão de aceitar
ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante.
As informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas de cinco maneiras
distintas:
1. Descrição e análise de cargos: aspectos intrínsecos e extrínsecos do cargo.
2. Técnicas dos incidentes críticos: anotação sistemática e criteriosa sobre fatos
comportamentos dos ocupantes do cargo
3. Requisição de pessoal: constitui a chave de ignição para o processo seletivo
4. Análise do cargo no mercado: pesquisa de informações sobre requisitos e
características essenciais ao cargo através de pesquisa de mercado.
5. Hipótese de trabalho: previsão aproximada do conteúdo do cargo e de sua
exigibilidade em relação ao ocupante.
Técnicas de Seleção
1
3. Testes psicométricos: constituem uma medida objetiva e padronizada de uma amostra
do comportamento no que se refere às aptidões da pessoa.
4. Teste de personalidade: revelam certos aspectos das características superficiais das
pessoas, como aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos) e os
determinados pelo temperamento (traços inatos).
5. Técnicas de simulação: deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no
tratamento em grupos e substituem o método verbal ou de execução pela ação social.
São essencialmente técnicas de dinâmica de grupo.
Qualificações insuficientes
1. Solicitação de Emprego
Habilidades ou conhecimentos
2. Entrevista Inicial de Triagem
insuficientes
Comportamento ou atitude
4. Entrevistas desaconselháveis
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Avaliação dos Resultados da Seleção de Pessoas
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3. APLICANDO PESSOAS
Orientação das pessoas é o primeiro passo para a sua adequada aplicação dentro das diversas
atividades da organização. Trata-se de posicionar as pessoas em suas atividades na
organização e esclarecer o seu papel e objetivos.
Orientar significa determinar a posição de alguém frente aos pontos cardeais; encaminhar,
guiar, indicar o rumo a alguém; reconhecer a situação do lugar onde ela se acha para então
guiá-la no caminho.
Todavia, de nada vale tentar orientar as pessoas dentro da organização se a organização não
sabe onde pretende ir. O importante é saber para onde a organização está indo para fazer com
que as pessoas a ajudem em sua trajetória. Conhecer a missão e a visão da organização é
fundamental. E, sobretudo, ajustar-se à sua cultura organizacional.
Cultura Organizacional
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Aspectos Formais e Abertos
Componentes
• Estrutura organizacional visíveis,
• Títulos e descrições de cargos orientados para
• Objetivos e estratégias aspectos
• Tecnologia e práticas operacionais operacionais e
tarefas.
• Políticas e diretrizes de pessoal
• Métodos e procedimentos
• Medida de produtividade física e financeira
A Socialização Organizacional
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Métodos de Socialização Organizacional
Métodos de
Socialização
Organizaciona
l
Organizacional.
1
Vantagens do Programa de Orientação
1
3.2. Modelagem de Cargos
Conceito de Cargo
Desenho de Cargos
Modelo Humanístico
O modelo humanístico é também denominado modelo de relações humanas pelo fato de ter
surgido com a experiência de Hawthorne. Foi a partir dela que surgiu a Escola das Relações
Humanas, na década de 1930.
Os principais aspectos do modelo humanístico de desenho de cargos são:
1
• Ênfase na pessoa e no grupo social.
• Fundamentado na pessoa e na interação do grupo.
• Busca da eficiência através da satisfação e interação das pessoas.
• Preocupação com o contexto do cargo.
• Baseado em comunicações.
• Trabalhador participa nas decisões.
• Conceito de homo social.
• Recompensas salariais e simbólicas.
Modelo Contingencial
Descrição de Cargos
Análise de cargos
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Método de Colheita de Dados sobre Cargos
2
3.3. Avaliação de Desempenho Humano
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análise objetiva do desempenho e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais.
Empenho e desempenho são coisas distintas.
3. A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem
estar de acordo de que a avaliação deve trazer algum beneficio para a organização e
para o funcionário.
4. A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do
individuo dentro da organização, tornando-o mais bem equipado para produzir com
eficiência e eficácia.
Escalas gráficas
É um método baseado em uma tabela de dupla entrada, nas linhas estão os fatores de
avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho. Os fatores de avaliação
constituem os critérios relevantes ou parâmetros básicos para avaliar o desempenho do
funcionário (habilidades, capacidade, nessecidades, comportamentos, metas e resultados).
Definidos os fatores de avaliação, o segundo passo é a definição dos graus de avaliação para
obtenção das escalas de desempenho em cada fator de avaliação. Geralmente, utilizam-se três,
quatro ou cinco graus de variação (ótimo, bom, regular, sofrível e fraco) para cada fator. Com
os fatores de avaliação e respectivos graus monta-se a escala gráfica de avaliação.
Escolha forçada
Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que
focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco é composto de duas, quatro
ou mais frases. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada
bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. Daí a denominação
escolha forçada.
Pesquisa de Campo
O método não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos positivos ou
negativos excepcionais. Cada fator de avaliação do desempenho é transformado em incidente
crítico ou excepcional, para avaliar os pontos fortes e os pontos fracos de cada funcionário.
Listas de Verificação
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Criticas aos métodos tradicionais de avaliação do desempenho
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4. RECOMPENSANDO PESSOAS
4.1. Remuneração
Recompensas Organizacionais
Conceito de Remuneração
2
A construção do plano de remuneração requer cuidados, pois provoca um forte impacto nas
pessoas e no desempenho da organização pelos efeitos e conseqüências. O desenho do sistema
de remuneração oferece dois desafios principais: de um lado, deve capacitar a organização
para alcançar seus objetivos estratégicos e, de outro lado, deve ser moldado e ajustado às
características únicas da organização e do ambiente externo que a envolve.
Existem nove critérios a definir na construção de um plano de remuneração:
1. Equilíbrio interno versus equilíbrio externo: a equidade interna obedece ao principio
da justiça distributiva, que fixa os salários de acordo com as contribuições ou insumos
que os funcionários intercambiam com a organização. Por outro lado, a equidade
externa obedece ao modelo do mercado de trabalho, que fixa os salários conforme as
ocupações similares de outras organizações do mesmo ramo de atividade. A
organização precisa balancear os dois tipos de equilíbrio para manter a coerência em
sua estrutura.
2. Remuneração fixa ou remuneração variável: a remuneração pode ser paga em uma
base fixa – através de salários mensais ou por hora – ou pode variar conforme critérios
previamente definidos como metas e lucros da organização.
3. Desempenho ou tempo de casa: a remuneração pode enfatizar o desempenho e
remunerá-lo de acordo cm as contribuições individuais ou grupais ou pode enfatizar o
tempo de casa do funcionário na organização.
4. Remuneração do cargo ou remuneração das pessoas: a compensação pode focalizar
como um cargo contribui para os valores da organização ou como os conhecimentos e
habilidades da pessoa contribuem para o cargo ou para a organização.
5. Igualitarismo ou elitismo: a remuneração pode incluir o maior número possível de
funcionários sob o mesmo sistema de remuneração (igualitarismo) ou pode estabelecer
diferentes planos conforme os níveis hierárquicos ou grupos de funcionários
(elitismo).
6. Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado: a decisão de pagar abaixo do
mercado é comum em organizações pequenas, jovens e não-sindicalizadas, que
operam em áreas economicamente pouco desenvolvidas. A decisão de pagar acima do
mercado é comum em organizações que procuram reter e motivar seus funcionários e
minimizar seus custos de rotatividade e absenteísmo.
7. Prêmios monetários ou prêmios não-monetários: o plano pode enfatizar funcionários
motivados através de recompensas monetárias, como salários e prêmios salariais, ou
pode enfatizar recompensas não-monetárias como cargos mais interessantes ou
segurança no emprego.
8. Remuneração aberta ou remuneração confidencial: os funcionários podem ter acesso
aberto à informação sobre a remuneração de outros funcionários e sobre como as
decisões salariais são tomadas (remuneração aberta), ou esse conhecimento é evitado
entre os funcionários (remuneração confidencial).
9. Centralização ou descentralização das decisões salariais: as decisões sobre
remuneração podem ser controladas em um órgão central ou podem ser delegadas aos
gerentes das unidades organizacionais.
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1. Equilíbrio interno: coerência interna entre os salários em relação aos cargos da própria
organização.
2. Equilíbrio externo: coerência externa dos salários em relação aos mesmos cargos de
outras organizações
Objetivos da Administração de Salários
O sistema de remuneração deve ser desenhado para atingir vários objetivos, a saber:
1. Motivação e comprometimento pessoal.
2. Aumento da produtividade.
3. Controle de custos.
4. Tratamento justo aos funcionários.
5. Cumprimento da legislação.
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4.2. Programas de Incentivos
Recompensas e Punições
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O sistema de recompensas deve levar em conta o conceito de reforço positivo de Skinner:
todo comportamento é determinado pelas suas conseqüências. O reforço positivo se
fundamenta em dois princípios básicos:
1. As pessoas procuram desempenhar suas atividades de maneira pela qual obtêm
maiores recompensas ou benefícios.
2. As recompensas obtidas atuam no sentido de reforçar cada vez mais a melhoria do
desempenho.
As Relações de Intercâmbio
A remuneração fixa ainda predomina na maior parte das organizações. ela privilegia a
homogeneização e padronização dos salários, facilita a obtenção de equilíbrio interno e
externo dos salários, permite o controle centralizado por um órgão de administração salarial,
proporciona uma base lógica para a distribuição dos salários e focaliza a atividade cotidiana e
rotineira das pessoas em função do tempo que elas estão à disposição da organização. Em
uma era de competitividade, a remuneração fixa tornou-se insuficiente para motivar e
incentivar as pessoas, obter um comportamento proativo, empreendedor e eficaz na busca de
metas e resultados excelentes. Daí a adoção de novos modelos de remuneração, como a
remuneração variável e a remuneração por competência.
Remuneração Variável
3
empresa: pay for performance, remuneração variável ou flexível, participação nos resultados,
salário flexível.
Os principais modelos de remuneração variável são:
• Planos de bonificação anual.
• Distribuição de ações da empresa aos funcionários.
• Opção de compras de ações da companhia.
• Participação nos resultados alcançados.
• Remuneração por competência.
• Distribuição de lucro aos funcionários.
3
4.3. Benefícios e Serviços
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médico-hospitalar, serviço social e aconselhamento, transporte, horário móvel ou
flexível, etc.
Os planos de benefícios podem ser classificados, quanto aos seus objetivos, em assistenciais,
recreativos e supletivos.
• Benefícios assistenciais: são os benefícios que visam prover o funcionário e sua
família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou
emergências, muitas vezes fora de seu controle ou de sua vontade. Incluem:
assistência médico-hospitalar, assistência odontológica, serviço social, creche para os
filhos, etc.
• Benefícios recreativos: são os serviços e benefícios que visam proporcionar ao
funcionário condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, higiene mental ou
lazer. Incluem: grêmio ou clube, áreas de lazer, musica ambiente, atividades
esportivas, passeios, etc.
• Planos supletivos: são serviços e benefícios que visam proporcionar aos funcionários
certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de vida.
Incluem: transporte, restaurante, estacionamento privativo, horário móvel de trabalho,
agencia bancária no local de trabalho, etc.
Objetivos Individuais
Objetivos Econômicos
Objetivos sociais
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Os benefícios procuram preencher deficiências, lacunas ou carências da previdência social, do
sistema educacional e dos demais serviços prestados pelo governo ou pela comunidade, como
transporte, segurança, etc.
De um modo geral, os planos de benefícios sociais são planejados e desenhados para ajudar o
funcionário em três diferentes áreas de sua vida:
1. No cargo: envolvendo gratificações, prêmios de produção, seguro de vida, etc.
2. Fora do cargo, mas dentro da organização: envolvendo refeitório, cantina, lazer,
transporte, etc.
3. Fora da organização, na comunidade: envolvendo recreação, atividades esportivas e
comunitárias, etc.
3
5. DESENVOLVENDO PESSOAS
5.1. Treinamento
Conceito de Treinamento
Processo de Treinamento
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Necessidades a Desenho do Condução do Avaliação dos
satisfazer Treinamento Treinamento Resultados
comparação da
Problemas de
- Como Treinar - Gerente de Linha Situação Atual com a
Produção
Situação Anterior
Problemas de Análise do
- Em Que Treinar - Assessoria de RH
Pessoal custo/benefício
Resultados da
Avaliação do - Onde treinar - Por ambos
Desempenho
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2. Análise dos recursos humanos: a partir do perfil das pessoas, determinar quais os
comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências necessários para que as
pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da organização.
3. Análise da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos e especificações dos
cargos, determinar quais são as habilidades, destrezas e competências que as pessoas
deverão desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos.
4. Análise do treinamento: a partir dos objetivos e metas que deverão ser utilizados como
critérios para avaliação da eficiência e eficácia do programa de treinamento.
Diagnóstico organizacional.
Análise Organizacional Determinação da missão e visão e dos
objetivos estratégicos da organização.
Determinação de quais os
Análise dos recuros humanos comportamentos, atitudes e
competências necessários ao alcance
dos objetivos oranizacionais.
3
Quem deve ser treinado Treinados ou instruendos
3
Leitura, instrução
Orientadas para o
programada, instrução
conteúdo
assistida por computador
Dramatização, treinamento da
Quanto ao Orientadas para o
sensitividade,
uso processo
desenvolvimento de grupos
treinamento em tarefas,
No local de trabalho rodizio de cargos,
enriquecimento de cargos
Quanto ao
Local
Aulas, filmes, painéis, casos,
Fora do local de
dramatização, debates,
trabalho
simulações, jogos
A etapa final do programa de treinamento para verificar sua eficácia, isto é, para ver se o
treinamento realmente atendeu às necessidades da organização, das pessoas e dos clientes.
Como os programas de treinamento representam um investimento em custo – os custos
incluem materiais, tempo do instrutor, perdas de produção enquanto os indivíduos estão sendo
treinados e por isso estão afastados dos seus cargos – requer-se um retorno razoável desse
investimento. Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende às
necessidades para as quais foi desenhado.
Alguns dados podem servir como elemento de avaliação dos resultados do treinamento:
1. Dados concretos:
• Economias de custos.
• Melhoria da qualidade.
• Economia de tempo.
• Satisfação dos funcionários.
2. Medidas de resultados:
3
• Clientes atendidos.
• Tarefas completadas.
• Produtividade.
• Processos completados.
• Dinheiro aplicado.
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5.2. Desenvolvimento de Pessoas e de Organizações
Criatividade e Inovação
O Processo Inovador
4
A Pessoa Criativa A Organização Criativa
Mudança Organizacional
4
aspectos: o apoio ( é o suporte através de recompensas que mantém a mudança) e o
reforço positivo (é a pratica proveitosa que torna a mudança bem-sucedida). Essa é a
etapa da estabilização da mudança.
O processo de mudança ocorre dentro de um campo de forças que atuam dinamicamente em
vários sentidos. De um lado, existem as forças positivas de apoio a suporte à mudança e, de
outro lado, forças negativas de oposição e resistência a mudança. A mudança passa a sofrer
pressões positivas (de apoio e impulso) e pressões negativas (de oposição e resistência),
criando um campo de forças. Quando as forças positivas são maiores do que as forças
negativas, a tentativa de mudança e bem-sucedida e a mudança ocorre efetivamente. Porém,
quando as forças negativas são maiores do que as forças positivas, a tentativa de mudança é
malsucedida e a mudança não ocorre, prevalecendo a velha situação.
Desenvolvimento de Pessoas
4
Métodos de Desenvolvimento de Pessoas
4
Desenvolvimento Organizacional
1. O DO é baseado na pesquisa e ação, o que significa coletar dados sobre uma unidade
e alimentar os funcionários com esses dados a fim de que eles analisem e desenvolvam
hipóteses sobre como essa unidade deveria ser se ela fosse excelente. Em outros
termos, o DO utiliza um diagnostico da situação (pesquisa) e uma intervenção para
alterar a situação (ação) e, posteriormente, um reforço para estabilizar e manter uma
nova situação.
2. O DO aplica os conhecimentos das ciências comportamentais: com o propósito de
melhorar a eficácia organizacional.
3. O DO muda atitudes, valores e crenças dos funcionários para que eles próprios
possam identificar e implementar as mudanças – sejam técnicas, procedurais,
estruturais ou outras – necessárias para melhorar o funcionamento da organização.
4. O DO muda a organização rumo a uma determinada direção, como a melhoria na
solução dos problemas, flexibilidade, reatividade, incremento da qualidade do trabalho
e aumento da eficácia.
Os Processos de DO
Técnicas de DO
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2. Análise transacional (AT): é uma técnica que visa ao autodiagnóstico das relações
interpessoais. A AT é uma técnica destinada a indivíduos e não a grupos, pois se
concentra nos estilos e conteúdos das comunicações entre as pessoas. Ela ensina as
pessoas a enviar mensagens que sejam claras e ágeis e a dar respostas que sejam
naturais e razoáveis.
3. Desenvolvimento de equipes: é uma técnica de alteração comportamental na qual
várias pessoas de vários níveis e áreas da organização se reúnem sob a coordenação de
um consultor ou líder e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em
que a colaboração seja mais frutífera, eliminando-se as barreiras interpessoais de
comunicação pelo esclarecimento e compreensão de suas causas. A idéia básica é
construir equipes através da abertura de mentalidade e de ação das pessoas.
4. Consultoria de procedimentos: é uma técnica em que cada equipe é coordenada por
um consultor, cuja atuação varia enormemente. A coordenação permite certas
intervenções para tornar a equipe mais sensível aos seus processos internos de
estabelecer metas e objetivos, de participação, de sentimentos, de liderança, de tomada
de decisões, confiança e criatividade. O consultor trabalha com os membros da equipe
para ajudá-los a compreender a dinâmica de suas relações de trabalho em situações de
grupo e ajudar os membros da equipe a desenvolver o diagnostico de barreiras e as
habilidades de solução de problemas para fortalecer o senso de unidade entre seus
membros, incrementar as relações interpessoais, melhorar o cumprimento das tarefas e
aumentar a sua eficácia.
5. Reunião de confrontação: é uma técnica de alteração comportamental com a ajuda de
um consultor interno ou externo (denominado terceira parte). Dois grupos antagônicos
em conflito (desconfiança recíproca, discordância, antagonismo, hostilidade etc.)
podem ser tratados através de uma reunião de confrontação que dura um dia, na qual
cada grupo se auto-avalia, bem como avalia o comportamento do outro, como se fosse
colocado diante de um espelho.
6. Retroação de dados: é uma técnica de mudança de comportamento que parte do
principio de quanto mais dados cognitivos o individuo recebe, tanto maior será a sua
possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. A retroação de dados
proporciona aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos
processos grupais ou da dinâmica de toda organização – dados que nem sempre são
levados em consideração. Requer intensa comunicação e um fluxo adequado de
informações dentro da organização para atualizar os membros e permitir que eles
próprios possam conscientizar-se das mudanças e explorar as oportunidades que
geralmente se encontram encobertas dentro da organização.
As Limitações do DO
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6. MANTENDO PESSOAS
Estilos de Administração
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Teoria X Teoria Y
Os gerentes de linha supervisionam seus subordinados como parte integrante de seu trabalho.
Os subordinados requerem atenção e acompanhamento, pois enfrentam várias contingências
internas e externas e estão sujeitos a uma multiplicidade de problemas pessoais, familiares,
financeiros, de saúde, preocupações diversas, dificuldade de transporte ou de atendimento a
compromissos, problemas com drogas, fumo ou álcool. São problemas variados que afetam o
desempenho das pessoas. Algumas pessoas conseguem administrá-los sozinhos. Outras não, e
tornam-se funcionários problemáticos. Lidar com funcionários problemáticos com justiça e
equanimidade exige considerável tempo dos gerentes. Os problemas pessoais podem afetar o
comportamento de trabalho dos funcionários. É de interesse da organização motivar e
proporcionar assistência aos funcionários nestas situações.
Muitas organizações oferecem assistência a funcionários problemáticos ou tentam modificar o
seu comportamento negativo. As atividades de relações com funcionários têm por objetivo a
criação de uma atmosfera de confiança, respeito e consideração e buscam maior eficácia
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organizacional através da remoção de barreiras que inibem a plena participação dos
funcionários e o cumprimento de suas políticas organizacionais. Qualquer que seja a sua
fonte, as atividades de relações com funcionários buscam estabelecer comunicação direta de
duas vias para proporcionar assistência mútua e envolvimento.
Para Milkovich e Boudreau, as principais decisões dos gerentes de linha para desenhar um
programa de relações com empregados devem incluir:
1. Comunicações: a organização deve comunicar a sua filosofia aos funcionários e
solicitar a eles opiniões sobre assuntos do trabalho.
2. Cooperação: a organização deve compartilhar a tomada de decisões e o controle das
atividades com os funcionários para obter sua cooperação.
3. Proteção: o local de trabalho deve contribuir para o bem-estar dos funcionários e
proporcionar proteção contra possíveis retaliações ou perseguições.
4. Assistência: a organização deve responder às necessidades especiais de cada
funcionário dando-lhes assistência para tanto.
5. Disciplina e conflito: a organização deve ter regras claras para lidar com a disciplina e
o conflito.
Programa de Sugestões
Programas de Reconhecimento
Os programas de assistência aos empregados (PAE) são estruturados para lidar com
empregados que enfrentam problemas. Os PAE são programas apoiados pelas organizações
que ajudam os funcionários a lidar com seus problemas pessoais que interferem no
desempenho do seu trabalho.
Disciplina
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Todavia, nem todas as pessoas aceitam a responsabilidade pela autodisciplina nem aceitam as
normas do comportamento responsável. São estas pessoas que requerem algum grau de ação
disciplinar extrínseca, frequentemente denominada de punição.
Punição é a apresentação de uma conseqüência indesejável do comportamento ou a remoção
de uma conseqüência desejável que diminui a vontade de continuar o comportamento.
Contudo, as punições podem ser seguidas de efeitos negativos a longo prazo, como altos
níveis de absenteísmo e rotatividade.
Procedimentos de Disciplina
Existem padrões básicos de disciplina que devem ser aplicados a todas as violações de regras
da organização, sejam leves ou graves. Todas as ações disciplinares devem incluir os
seguintes procedimentos padrão:
1. Comunicação das regras e critérios de desempenho: os empregados devem ser
avisados a respeito das regras e padrões da companhia e das conseqüências da sua
avaliação.
2. Documentação dos fatos: o supervisor deve registrar as evidências que justifiquem a
ação disciplinar. Essas evidências devem ser cuidadosamente documentadas para
evitar qualquer dúvida, subjetividade ou arbitrariedade.
3. Resposta consistente à violação das regras: os empregado deve sentir que a aplicação
da disciplina é consistente, previsível e sem qualquer discriminação ou favoritismo.
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Administração de Conflitos
Como os conflitos são comuns na vida organizacional, o administrador deve saber desativá-
los a tempo e evitar a sua eclosão. O administrador tem à sua disposição três abordagens para
administrar conflitos:
1. Abordagem estrutural: o conflito surge das percepções criadas pelas condições de
diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Se esses
elementos puderem ser modificados, as percepções e o conflito resultante poderão ser
controlados. Trata-se de atuar sobre uma das três condições que predispõem ao
conflito, a saber:
• Reduzir a diferenciação dos grupos: minimizar as diferenças entre os grupos
identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles.
• Interferir nos recursos compartilhados: utilização dos sistemas de recompensas
formais e de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de
dois ou mais grupos e criar um objetivo comum.
• Reduzir a interdependência: para reduzir a interdependência e suas oportunidades
de interferência, os grupos podem ser separados física e estruturalmente.
2. Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir conflitos através da
modificação do processo, isto é, de uma intervenção no episodio do conflito. Pode ser
realizada de três maneiras diferentes:
• Desativação do conflito: ocorre quando uma parte reage cooperativamente ao
comportamento de conflito da outra, encorajando um comportamento menos
conflitante ou desarmando o conflito.
• Reunião de confrontação entre as partes: ocorre quando o ponto de desativação já
foi ultrapassado e as partes se prepararam para um conflito aberto via confrontação
direta e hostil.
• Colaboração: é utilizada após ultrapassada a oportunidade de desativação e de
reunião de confrontação. Na colaboração, as partes trabalham juntas para
solucionar problemas, identificar soluções do tipo ganhar/ganhar ou buscar
soluções integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.
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3. Abordagem mista: é a administração do conflito tanto nos aspectos estruturais como
nos de processo e inclui intervenções cobre a situação estrutural e sobre o episódio
conflitivo. A abordagem mista permite duas maneiras diferentes:
• Adoção de regras para resolução de conflitos: utiliza meios estruturais para
influenciar o processo de conflito (como adoção de regras e regulamentos para a
resolução de conflitos).
• Criação de papéis integradores: consiste em criar terceiras partes (equipes de
papéis integradores) dentro da organização, de modo que elas estejam sempre
disponíveis para ajudar na solução do tipo ganhar/ganhar dos conflitos que
surgem.
Abordagens de
Abordagens Estruturais Abordagens Mistas
Processo
Rotação
1. Estilo de evitação: reflete uma postura nem assertiva nem cooperativa, na pretensão de
evitar ou fugir ao conflito. É uma atitude em que o administrador procura evitar as
situações de conflito, buscando outra saída ou deixando as coisas como estão para que,
com o tempo, o conflito se torne menos intenso.
2. Estilo de acomodação: reflete alto grau de cooperação para suavizar as coisas e manter
a harmonia. Consiste em resolver os pontos menores de discordância e deixar os
problemas maiores para a frente.
3. Estilo competitivo: é o comando que reflete forte assertividade para impor seu próprio
interesse. É utilizado quando uma ação decisiva deve ser rapidamente imposta em
situações importantes ou impopulares, em que a urgência ou emergência são
necessárias ou indispensáveis.
4. Estilo de compromisso: reflete uma combinação de ambas as características de
assertividade e de cooperação. É utilizado quando uma parte aceita soluções razoáveis
para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na solução.
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5. Estilo de colaboração: ou de solução de problemas. Reflete elevado grau de
assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar,
enquanto utiliza a negociação e o intercâmbio para reduzir diferenças.
Higiene do Trabalho
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Estresse no Trabalho
Estresse no trabalho é uma conjunto de reações físicas, químicas e mentais de uma pessoa a
estímulos ou estressores no ambiente. É uma condição dinâmica, na qual uma pessoa é
confrontada com uma oportunidade, restrição ou demanda relacionada com o que ela deseja.
O estresse é a soma das perturbações orgânicas e psíquicas como trauma, emoções fortes,
fadiga, exposição a situações conflitivas e problemáticas etc. Certos fatores relacionados com
o trabalho, como sobrecarga de atividade, pressão de tempo ou relações problemáticas com
chefes ou clientes provocam reações como nervosismo, inquietude, tensão etc.
O estresse no trabalho provoca sérias conseqüências tanto para o empregado como para a
organização. As conseqüências humanas do estresse incluem ansiedade, depressão, angustia e
várias conseqüências físicas como distúrbios gástricos e cardiovasculares, dores de cabeça,
nervosismo e acidentes. Por outro lado, o estresse também afeta negativamente a organização
ao interferir na quantidade e qualidade do trabalho, no aumento do absentismo e rotatividade e
na predisposição a queixas, reclamações e greves.
Existem várias maneiras de aliviar o estresse, desde maior tempo de sono até alternativas
diferentes como biofeedback e meditação. Albrecht sugere as seguintes medidas para reduzir
o estresse:
• Relações cooperativas, recompensadoras e agradáveis com os colegas.
• Não tentar obter mais do que cada um pode fazer.
• Estude o futuro e aprenda como se defrontar com eventos possíveis.
• Encontre tempo para desligar-se das preocupações e relaxar.
• Verifique ruídos em seu trabalho e busque meios para reduzi-los.
• Não fique muito tempo lidando com problemas desagradáveis.
• Faça uma lista de assuntos preocupantes.
Segurança no Trabalho
Acidente é um fato não premeditado do qual resulta dano considerável. O National Safety
Council define acidente como uma ocorrência numa série de fatos que, sem intenção, produz
lesão corporal, morte ou dano material. Essas definições consideram o acidente como um fato
súbito, inesperado, imprevisto (embora algumas vezes previsível) e não premeditado ou
desejado; e, ainda como causador de dano considerável, embora não especifiquem se se trata
de dano econômico (prejuízo material) ou dano físico às pessoas (dor, sofrimento, invalidez
ou morte).
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Causas dos Acidentes no Trabalho
Atitudes e hábitos
Personalidade Falta de atençao Probabilidade de
não-desejáveis
comportamentos
individuais geradores
Falta de habilidades
Inteligência Esquecimento de acidentes
específicas
Dificuldade em
Habilidades Motoras obedecer regras e
procedimentos
Desempenho
Experiência
inadequado
Excessiva exposição
a riscos
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Como Prevenir Acidentes
2. Redução dos atos inseguros: os acidentes são similares a outros tipos de desempenho
pobre. Estudos psicológicos sugerem que não se deve selecionar as pessoas que
apresentam tendências para acidentar-se em cargos específicos.
• Processos de seleção de pessoal.
• Comunicação interna.
• Treinamento.
• Reforço positivo.
O termo de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) foi cunhado por Louis Davis na década de
1970, quando desenvolvia um projeto sobre desenhos de cargos. Para ele, o conceito de QVT
refere-se à preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de
suas tarefas. Atualmente, o conceito de QVT envolve tanto os aspectos físicos e ambientais
como os aspectos psicológicos do local de trabalho. A QVT assimila duas posições
antagônicas: de um lado, a reivindicação dos empregados quanto ao bem-estar e satisfação no
trabalho; e, de outro, o interesse das organizações quanto aos seus efeitos potenciais sobre a
produtividade e a qualidade.
A QVT tem sido utilizada como indicador das experiências humanas no local de trabalho e do
grau de satisfação das pessoas que desempenham o trabalho. O conceito de QVT implica um
profundo respeito pelas pessoas.
A competitividade organizacional – e obviamente, a qualidade e produtividade – passam
obrigatoriamente pela QVT. Para bem atender o cliente externo, a organização não deve
esquecer o cliente interno. A organização que investe diretamente no funcionário está, na
realidade, investindo indiretamente no cliente. A gestão da qualidade total nas organizações
depende fundamentalmente da otimização do potencial humano, e isto depende de quão bem
as pessoas se sentem trabalhando na organização.
A QVT envolve uma constelação de fatores:
1. A satisfação com o trabalho executado.
2. As possibilidades de futuro na organização.
3. O reconhecimento pelos resultados alcançados.
4. O salário percebido.
5. Os benefícios auferidos.
6. O relacionamento humano dentro do grupo e da organização.
7. O ambiente psicológico e físico de trabalho.
8. A liberdade e responsabilidade de decidir.
9. As possibilidades de participar.
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Modelo de QVT de Nadler e Lawler
Na medida em que esses quatro aspectos são incrementados, haverá uma melhoria na QVT.
Para eles, as dimensões do cargo produzem estados psicológicos críticos que conduzem a
resultados pessoais e de trabalho que afetam a QVT. As dimensões do cargo são:
1. Variedade de habilidades.
2. Identidade da tarefa.
3. Significado da tarefa.
4. Autonomia.
5. Retroação do próprio trabalho.
6. Retroação extrínseca.
7. Inter-relacionamento.
Para os autores, as dimensões do cargo são determinantes da QVT pelo fato de oferecerem
recompensas intrínsecas que produzem a satisfação no cargo e automotivam as pessoas para o
trabalho.
Os programas de bem-estar são geralmente adotados por organizações que procuram prevenir
problemas de saúde de seus funcionários. O caráter profilático desses programas parte do
reconhecimento de seu efeito sobre o comportamento dos funcionários e estilo de vida fora do
trabalho, encorajando as pessoas a melhorar seu padrão de saúde. Também servem para
reduzir os elevados custos de saúde.
Um programa de bem-estar tem geralmente três componentes:
1. Ajudar os funcionários a identificar riscos potenciais de saúde.
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2. Educar os funcionários a respeito de riscos de saúde, como pressão sangüínea elevada,
fumo, obesidade, dieta pobre e estresse.
3. Encorajar os funcionários a mudar seu estilo de vida através de exercícios, boa
alimentação e monitoramento da saúde.
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7. MONITORANDO PESSOAS
Comunicações Internas
Uma das mais importantes estratégias para a Gestão de Pessoas reside na intensa comunicação
e retroação com os funcionários. O sistema de informação proporciona visibilidade adequada
para que gerentes de linha e funcionários possam navegar e trabalhar frente a metas e
objetivos mutáveis e complexos.
Como regra geral, os gerentes de linha devem enfatizar a comunicação com os demais
membros da organização, não somente porque a comunicação é o meio primário de conduzir
as atividades da organização, mas também porque ela é a ferramenta básica para satisfazer as
necessidades humanas dos funcionários.
A Necessidade de Informações
Banco de Dados de RH
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Sistemas de Informações de RH
Sistemas de Monitoração de RH
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8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 2º edição. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração dos Novos Tempos. São Paulo: Editora Campus,
2000.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Editora Futura,
2001.