1.

Dezvoltarea organizaţională

Lumea organizaţiilor aportul dezvoltării organizaţionale este considerabil, aceasta

oferind organizaţiilor modele coerente şi instrumente puternice pentru a planifica
dezvoltarea resurselor umane comparabil modului în care se planifică dezvoltarea
resurselor financiare şi tehnice. De cele mai multe ori informaţiile privind D.O. se
limitează la grupul de formare şi derivatele lui. Evoluţia D.O. este legată de evoluţia
societăţii în ansamblu. Una din principalele sale scopuri fiind armonizarea nevoilor
persoanei cu cele ale organizaţiei. Se poate spune deci, că schimbarea planificată
rămâne cea mai coerentă şi cea mai eficace abordare deoarece garantează
flexibilitatea şi adaptabilitatea la situaţie. D.O. este aptă să răspundă noilor provocări
ale lumii contemporane ,iar specialiştii în D.O. care posedă cunştinţele, abilităţile şi
tehnicile necesare pot în continuare sprijinii organizaţiile în confruntarea lor cu
incertitudinile viitorului.
1. Dacă “modelul organizaţiei unice a murit” (Vl_sceanu, 1999) organizaţia
postmodernă are evident provocările ei: Se înţelege că, în elaborarea strategiei,
se utilizează o anumită ideologie de intervenţie, ca mediator între interesele şi
practicile organizaţionale (…). Orice strategie trebuie să prevadă nu doar
faptele vizibile şi observabile, ci şi zonele mai puţin accesibile: comunicaţiile
informale, tradiţiile, cutumele, riturile, miturile, forţa zvonurilor, toate
fantasmele împărtăşite de către membrii comunităţii. (Neculau, 2001).
2. Eforturile de dezvoltare a organizaţiei au apărut prin încercările de a aplica
valorile şi convingerile training-ului de laborator asupra întregului sistem.
Asemenea eforturi sunt reale, în sensul că acestea apar din şi sunt ghidate de
către problemele cu care se confruntă oamenii în organizaţie. Cheia viabilităţii
acestora (în contrast cu faptul de a deveni o modă trecătoare) constă într-o
centrare reală pe problemele şi preocupările membrilor organizaţiei şi în
confruntarea acestora cu aspectele şi problemele ei..

Dezvoltarea organizaţiei este bazată pe convingerile şI ipotezele similare cu cele ale

Teoriei Y, însă include ipoteze suplimentare despre sistemele totale &i natura relaţiei
client-consultant. Strategiile de intervenţie ale savantului comportamentalist – agent
al schimbării au tendinţa de a se baza pe modelul acţiune - cercetare &i sunt înclinaţi
spre a se baza mai mult pe faptul de a-i ajuta pe oamenii dintr-o organizaţie să înveţe
problemele mai degrabă decât pe prescripţiile legate de modul în care lucrurile ar
trebui să fie realizate în mod diferit.

Training-ul de laborator (sau training-ul de sensibilizare) sau modificările din

seminariile Grupului T în mod obişnuit sunt parte a eforturilor de schimbare a
organizaţiei, însă nivelul şi formatul unui astfel de training va depinde de nevoile
evolutive ale organizaţiei. Cercetările au indicat că training-ul de sensibilizare
produce în general rezultate pozitive în termenii unui comportament modificat la locul
de muncă, dar nu a fost demonstrată legătura dintre schimbările de comportament şi
îmbunătăţirea performanţelor de la locul de muncă. Beneficiile maximale sunt
derivate probabil din training-ul de laborator atunci când cultura organizaţională
susţine şi întăreşte folosirea noilor abilităţi în situaţiile continue din echipă.

Eforturile de succes ale dezvoltării organizaţiei necesită un comportament

abilitat, o viziune a sistemului, suport ăi implicare din partea managementului de vârf.
În completare, creşterea schimbărilor din dezvoltarea organizaţiei trebuie să fie legate
de schimbările în sistemele de personal. Viabilitatea eforturilor de dezvoltare a
organizaţiei constau în gradul în care acestea reflectă în mod acurat aspiraţiile şi
preocupările membrilor participanţi.

În concluzie, dezvoltarea organizaţiilor de succes tinde să fie un efort global al

sistemului,un proces al unei schimbări planificate - un program cu standarde
provizorii, şi ţintit spre dezvoltarea resurselor interne ale organizaţiei pentru
schimbări eficiente în viitor.

2. Conceptul de schimbare în contextul socio-economic

Societatea contemporana intrat într-o fază de schimbare accelerat. Se schimb

structurile sociale şi economice, dar şi mentalităile, reprezentrile colective, practicile
sociale, stilurile de comportament. Nici o generaţie, din orice colţ al lumii, nu mai
poate spera sevolueze în cadrul acelorai structuri economice i social psihologice
(Neculau, Ferreol, 1998). Problematica schimbrii este îneleasă în multe feluri, dar
indiferent de abordare, există schimbare socială atunci când avem de-a face cu un
fenomen durabilă. Majoritatea analizelor contemporane conservă, sub o formă sau
alta, paradigma schimbrrii (Neculau, 1996). În 1968, Rocher caracterizează prin patru
caracteristici schimbarea social:
- se manifestca un fenomen colectiv,
- este structural,
- poate fi descrisă ca o transformare în timp şi
- este durabil,.
Schimbarea socialeă este transformarea observabilă în timp, care afecteaz, într-o
manieră ce nu poate fi provizorie sau efemeră, structura şi funcţionarea organizării
sociale a unei colectivităţi date şi care modifică întregul curs al istoriei sale.
- În ce msurcursul schimbrii poate fi prevzut sau planificat? În contextul
teoretic al schimbrii sociale vom întâlnii trei concepte – cheie:
 - factorii,
- condiii 8i
- agenii schimbrrii sociale.
Un factor este un element într-o situaie dat, capabil sa antreneze sau să producă
o schimbare. Durand şi Weil (1990) disting urmtorii patru factori explicativi ai
schimbrii:
1. factorul demografic,
2. progresul tehnic,
3. valorile culturale,
4. ideologiile.
Condiiile schimbrii sunt elementele situaiei care favorizează sau defavorizează,
activează sau încetinesc, încurajează sau frânează influena unor factori de
schimbare. Agenii schimbrii sunt persoane, grupuri sau asociaii care
promovează schimbarea.

3. Definirea managementului schimbării

Managementul schimbării este un proces care permite unei organizații să

modifice orice parte a structurii sale astfel încât să poată face față în mod eficient într-
un mediu în continuă schimbare. Acesta include activități menite să asigure sprijin,
acceptare, aprobare pentru modificările și schimbările necesare și convenite.
Managementul schimbării este procesul de gestionare/conducere a schimbării
Modernizarea concurenței nu mai permite instituției să se autoadmire savurând o viață
stabilă și liniștită, chiar dacă pentru moment instituția a atins performanțe apreciabile.

Politica schimbării este o nouă meserie. Conducerea schimbării nu este un set

de rețete, este începutul unui nou mod de a exista și de a face ceva relevant în mod
colectiv, crearea unei culturi a transformării. (Managementul schimbării, Virgil Popa,
Universitatea Valahia).
În această lume nouă și dură, toate companiile se vor confrunta cu o alegere
evidentă: fie vor înteți focul inovației orientate spre client, fie că se vor mulțumi cu o
existență precară sau vor dispărea. (Gary Hamel, Bill Breen, Viitorul
managementului, Publica, 2010, București, p. 77).
Viteza de schimbare, complexitatea si turbulenta mediului în care funcționează
cele mai multe din organizații fac din stabilitatea unei instituții o himera/o iluzie
irealizabilă. Cert este faptul că „dacă dorești să protejezi instituția ta de „mucegai” și
„atrofiere” și să fii printre învingători și nu printre perdanți, trebuie să fii campion în
promovarea și implementarea schimbărilor” (David Lodge).
Deci, managementul schimbărilor devine o preocupare permanentă a
persoanelor aflate în poziții de conducere. Sursa: Procesul, dimensiunile și nivelurile
schimbării Modulul I.DAR „Oamenii nu au probleme cu schimbarea propriu zisă!
Oamenii au probleme cu schimbarea atunci când ea este aplicată asupra lor pe
nepregătite, fără informații, explicații și formări de personal prealabile, și atunci când
ei nu sunt implicați din timp în schimbarea promovată.

Din cele prezentate mai sus rezulta necesitatea unei planificari a schimbarii, a
unei organizari a procesului de schimbare, a coordonarii, antrenarii si controlului
schimbarii, deci a unnui management al schimbarii. modificare, transformare sau
prefacere in forma si continut a organizatiei, cu scopul cresterii eficientei si
competitivitatii acesteia '.
Pentru ca schimbarile la care ne referim in cadrul prezentului material
vizeaza organizatia, ca ansamblu de persoane care desfasoara activitati comune in
vederea realizarii unor obiective, managementul schimbarii va avea ca obiect de
studiu tot organizatia.
Exercitarea functiilor managementului in procesele de schimbare cuprinde
activitati diverse din momentul sesizarii necesitatii schimbarii, pana in momentul
transformarilor impuse de aceste schimbari.

4. Factorii organizaţionali interni ce generează schimbarea

Factorii interni – sunt asociați cu organizația însăși, fapt pentru care ei pot apărea la
nivelul întregii organizații sau doar la nivelul uneia din subdiviziunile/subsistemele
sale. De asemenea, ei se află în strânsă legătură cu factorii externi ai organizației.

 Factori interni prin care acţionează schimbările in cadrul organizaţiei.Sunt

procesele de luare a deciziilor, de comunicare, relaţiile interpersonale,
leadership, stil de conducere etc. Pe langă factorii enumeraţi, există şi o
multitudine de elemente, care prin natura conţinutului lor, generează
schimbarea. Dar mai există şi alţi factori care stau la baza schimbărilor. Toţi
aceşti factori pot fi grupaţi in patru mari grupe :

factori politici;
factori economici;
factori socio-culturali;
factori tehnologici.
 
Influenţa vădită a factorilor din mediul extern, schimbările pot fi provocate şi de
forţe din mediul intern al firmei şi anume:
• Se schimbă interesele proprietarilor sau devin contradictorii în situația în care firma
are cel puțin doi proprietari;
• Conflicte interne deschise sau mocnite: − psihologice (de exemplu: între acţionari,
între conducere şi angajaţi); − conflict de interese (între activităţile unui holding, între
acţionari ş.a.); − confruntări între diferite sisteme de valori (diferenţe culturale
naţionale într-o firmă internaţională);
• Fluctuaţia cadrelor;
• Grevele (revendicările salariale, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă);
• Inovaţiile de produse/ servicii;
• Necesitatea de a introduce schimbări culturale (în stilul managerial);
• Nevoia de a îmbunătăţi calitatea produselor / serviciilor, a utiliza mai bine resursele;
• Nevoia de a răspunde potenţialelor produse / servicii noi create de departamentul
cercetare şi dezvoltare şi marketing;
• Abaterile sau orice fel de dezechilibre din Abateri în realizarea indicatorilor
planificați (volum de producere, nivel de calitate, grad de deservire, volum de vânzări
ş.a.);
− Angajații contestă obiectivele sub pretextul că nu sunt reale, că sunt foarte mari sau
că nu au nicio legătură cu realitatea și piața;
− Angajații își realizează obiectivele doar cu costuri foarte mari și, în cele mai
concrete situații, nejustificate;
− Managerii fac presiuni psihologice foarte mari asupra angajaților pentru a realiza
obiectivele alocate și care nu obțin nimic altceva decât stres direcționat;
− Procedurile existente în companie, dar care nu sunt respectate sau asumate; −
Procesele care nu sunt implementate și, de asemenea, neasumate.
De aici, și survin disfuncționalitățile cu privire la gradul de realizare al obiectivelor;
− Fișele de post existente, dar necunoscute, neasumate sau nefolositoare;
− Indicatorii de performanță neasumați sau nerealizați;
− Rapoartele de activitate incomplete, neconsistente sau ambigue;
− Sistemele de evaluare care nu au niciun efect sau efect doar de demotivare a
oamenilor;
− Sistemele de bonusare care nu au niciun efect asupra gradului de realizare al
obiectivelor. Cu alte cuvinte, deși sistemul de bonificație pare unul bun, vânzările nu
cresc;
− Organizarea unor sesiuni de training, dar fără rezultate din cauza lipsei de
implementare a conceptelor acumulate.

Crizele – constituie o cauză frecventă de lansare a unor programe de schimbare, în

special, în firmele cu răspuns reactiv (eşecul lansării unui nou produs, eşecul unui
manager). Crizele și patologiile organizaționale. Din punct de vedere economic, tipul
de criză se delimitează în funcţie de domeniul afectat, şi anume: 1. Criza lichidităţii:
pierderea reală a capacităţii de plată a firmei (stare de insolvabilitate), fiind necesare
măsuri radicale, drastice şi rapide pentru a se evita falimentul. 2. Criza succesului: o
abatere evidentă între plan şi situaţia de facto (scăderea cifrei de afaceri, a
rentabilităţii, creşterea cheltuielilor), ca rezultat al erorilor în cercetările de piaţă, în
investiţiile de capital, în politica de personal. 3. Criza strategică: mai puţin stringentă /
periculoasă, comparativ cu variantele anterioare poate fi depistată în urma unei
analize-diagnostic, dacă se observă o uşoară scădere a potenţialului concurenţial cu o
posibilă agravare în viitor. În literatura de specialitate străină, se analizează
 5. Factorii externi

Factorii externi prezumă lucruri, situații sau evenimente ce au loc în afara mediului
intern de activitate. Acestea reprezintă forțele externe, adică sunt determinanții externi
ai unei companii. Atunci, când indicăm factorii ce determină schimbările
organizaționale, este benefic, întotdeauna, să se menționeze despre rezistența la
schimbare.

Organizaţiile sunt sisteme deschise, care îşi iau intrările din mediu, le transformă pe
unele dintre ele şi le transmit înapoi ca ieşiri, fiind influenţate, evident, de factori din:
− macromediu sau mediul general (PEST/ PESTLE) şi − micromediu sau mediul
specific (clienţi, concurenţi, furnizori, organizații guvernamentale, mass-media ş.a.).
Pornind de la dinamismul mediului exterior, marea majoritate a organizaţiilor se
străduiesc mult săşi stabilizeze intrările şi ieşirile

– provin din mediul în care organizația activează și evoluează.

Factori externi care pot fi controlaţi in mai mică măsură de către manageri.

 Managerii firmelor trebuie să răspundă la schimbările care au loc pe piaţă: noile

produse introduse de competitori, amplificarea publicităţii produselor noi,
reducerile de preţuri la diferite categorii de produse ori imbunătăţirea serviciilor
oferite clienţilor care doresc să cumpere produse mai ieftine şi de o calitate mai
bună.
 Schimbările in tehnologie, prin introducerea computerelor şi roboţilor
industriali, care permit soluţionarea rapidă a unor probleme complexe de
producţie şi de management, contribuind la reducerea costurilor şi
imbunătăţirea calităţii, reflectate pozitiv sub aspect financiar.
 Creşterea complexităţii vieţii generează sisteme de comunicaţie complexe,
precum şi mutaţii in plan social.
 Factori externi specifici: organizaţiile internaţionale (Banca Mondială, Fondul
Monetar Internaţional şi Uniunea Europeană).

6. Echilibrul forţelor schimbării

Nevoia de schimbare apare permanent in organizatiile din zilele noastre si reprezinta

consecinta  fireasca a necesitatii de adaptare la tendinte si de imbunatatire a ceea ce
oferim, fie ca sunt servicii, fie sunt produse. Ne dorim sa fim cat mai competitivi,
inovativi si sa ne diferentiem de concurenta. Pe de alta parte, suntem nevoiti sa
implementam schimbari impuse de noi reglementari sau politici publice aparute si in
fata carora nu ne putem opune.
Asadar, pentru cei mai multi schimbarea nu mai este o optiune la care apelati doar
daca vreti, ci o necesitate, iar daca doriti sa o implementati in organizatia
dumneavoastra, cu siguranta va trebui sa cunoasteti Campul de forte al lui
Lewin. Campul de forte Lewin este un instrument de analiza in implementarea
schimbarii care defineste presiunile pro si contra aparute in procesul de schimbare.
Acesta tehnica va contribui la intelegerea fortelor care favorizeaza schimbarea,
precum si a celor care o impiedica, permitandu-va sa luati deciziile cele mai bune si,
foarte important in cazul schimbarilor, sa le argumentati in fata celor implicati, pentru
a conduce organizatia din starea prezenta catre starea dorita.
Conceptul a fost dezvoltat in 1940, de Kurt Lewin, in domeniul psihologiei sociale,
fiind utilizat in prezent atat la nivel individual, cat si organizational, pentru o
intelegere corecta a fortelor ce intervin in procesul schimbarii.
Lewin sustine ca atunci cand o organizatie isi propune implementarea schimbarii,
aceasta reprezinta trecerea de la starea prezenta catre una nou, dezirabila. In timpul
tranzitiei, asupra schimbarii actioneaza atat forte pozitive, care o sustin, cat si forte
negative, obstacole care se pot opune ei. Identificarea acestora permite managerilor sa
identifice si sa ia masurile necesare pentru a consolida factorii pozitivi si a diminua
factorii negativi.
Ca si in domeniul fizicii, atat in domeniul social cat si in cel economic exista forte
care actioneaza din directii opuse si care contribuie la mentinerea echilibrului.
In momentul in care organizatia hotaraste implementarea unei schimbari, aceasta
poate permite parasirea vechiului mod de a face lucrurile sau a starii actuale, dar
totodata poate favoriza crearea unei stari de dezechilibru. Pentru a ajunge in starea
dorita de organizatie (rezultata in procesul de schimbare), trebuie obtinuta o noua
stare de echilibru, ceea ce face necesara intelegerea fortelor care actioneaza in acest
proces. Prin starea de echilibru in mediul de afaceri intelegem acea situatie in care
schimbarea conduce la imbunatatirea activitatii, cresterea nivelului de satisfactie a
oamenilor si in cele din urma la rezultate mai bune.
Fortele pro schimbare: Sunt acei factori care afecteaza o situatie care creeaza
evolutia spre o anumita directie. Acesti factori au tendinta sa initieze o schimbare si sa
mentina evolutia in acea directie. In termeni de optimizare a productivitatii, exemple
de factori pro schimbare pot fi: presiunea din partea unui supervizor, castiguri
financare stimulative, competitia.
Fortele contra schimbare: Sunt acele forte care actioneaza in sensul scaderii fortelor
care conduc schimbarea. Apatia, ostilitatea si slaba intretinere a echipamentelor pot fi
exemple de acesti factori.
Echilibrul este atins cand suma fortelor care conduc schimbarea este egala cu suma
fortelor care se opun schimbarii.
Evident, castigatoare va fi considerata partea cu punctaj mai mare. Continuati cu
revizuirea fortelor aflate de fiecare parte si vedeti in ce masura punctajele pot fi
ajustate (+ sau -) sau daca exista si alte forte pe care initial nu le-ati avut in vedere.
Faceti acest lucru in special in situatia punctajelor apropiate, dar nu numai.
Pentru a analiza campul de forte Lewin, parcurgeti urmatorii pasi:

1. Definiti schimbarea, de la starea actuala la starea dorita. Ea va fi inscrisa in

chenarul central, ca element asupra caruia opereaza fortele pozitive si negative.
2. Identificati fortele pozitive ce actioneaza asupra obiectivului. Faceti sesiuni de
brainstorming pentru a identifica fortele pro-schimbare.
3. Identificati fortele negative ce actioneaza asupra obiectivului. Faceti de
asemenea, sesiuni de brainstorming pentru a identifica, de data aceasta, fortele
ce se opun schimbarii.
4. Evaluati fortele de ambele parti in functie de impactul lor, pe o scala cu cinci
trepte (de la 1 – slab, la 5 – puternic).
5. Determinati rezultatul si analizati care dintre forte pot fi reevaluate.

Analiza câmpului de forţe este o metodă calitativă care organizează datele obţinute
din analiza generală a sistemului în corelaţie cu schimbarea, obţinându-se cele două
categorii majore:
- Forţe favorabile schimbării
- Forţe rezistente la schimbare.
Analiza comportă următoarele etape:
• întocmirea listei cu factorii favorabili schimbării;
• ierarhizarea factorilor din ambele categorii în funcţie de intensitatea de manifestare;
• exprimarea grafică a raportului de forţe favorabile şi potrivnice schimbării;
• evidenţierea forţelor a căror intensitate trebuie modificată pentru a se facilita
implementarea schimbării.

Necesitatea întăririi managementului cu specialişti cu competenţă ridicată în

domeniul economic, capabili să analizeze activitatea şi să ofere sugestii rapide şi
exacte la problemele apărute. Astfel, este vizibilă necesitatea acumulării de noi
cunoştinţe în domeniul managerial, pentru a face posibilă trecerea la organizarea
activităţii pe baze ştiinţifice. În acest scop se întrezăreşte dorinţa din partea
personalului, la toate nivelurile organizaţiei, de perfecţionare prin instruire. Este
vizibilă dorinţa de delimitare clară a responsabilităţilor ce revin fiecărui angajat, a
evaluării mai precise a performanţei fiecăruia, generând astfel surse pentru stimularea
schimbării.

7. Agenţii schimbarii

Agentul de schimbare este o persoană sau un colectiv de persoane însărcinat cu

introducerea schimbărilor respective.

Agentul de schimbare poate fi reprezentat de către persoane din interiorul firmei,

persoane din exteriorul acesteia (ex: consultanţi) sau de către echipe mixte de
consultanţi şi specialişti din firmă.

Pentru procesul de schimbare este importantă, de asemenea, şi existenţa

unor persoane, denumite "agenţi ai schimbării". Agenţii schimbării, scrie Patricia
K.ovel-Jarboe, "sunt aceia care creează conştiinţa nevoii de schimbare în interiorul
sistemului social sau în cel al organizaţiei. Aceştia pot fi persoane din interiorul
organizaţiei sau persoane din afara ei (consultanţii, de exemplu). Pe lângă
consolidarea acestei conştiinţe, agentul schimbării îi motivează pe alţii,
încurajîndu-i să acţioneze, şi totodată consolidează exemplele noilor
comportamente aşteptate". Cei mai buni agenţi ai schimbării, scrie ea, "sunt
indivizii cu forţă empatică, cei care dau dovadă de abnegaţie, indivizii care, din
punct de vedere politic, manifestă оnţelepciune şi sunt credibili in faţa celorlalţi
indivizi din sistemul social sau din organizaţie. Ei trebuie să aibă un grad ridicat de
toleranţă faţă de ambiguitate şi faţă de conflictul de roluri".

8. Etapele schimbării organizaţionale : dezgheţarea

Schimbarea este etapa în care se introduc modificările preconizate, toate elementele

de noutate, de natură să contribuie la creşterea funcţionalităţii şi performanţelor
firmei. Aceste schimbări pot proveni dintr-o diversitate de domenii: tehnic, economic,
managerial, social etc.

Dezgheţarea reprezintă etapa în care cea mai mare parte a salariaţilor

conştientizează această nevoie de schimbare şi care ar fi consecinţele neimplicării lor
rapide în acest proces. Este de dorit ca managerii să reuşească să reliefeze lipsa de
performanţă a organizaţiei, problemele ce se perpetuează şi lipsa tot mai mare de
satisfacţie a personalului din participarea la procesul muncii.

Dezghetarea - este momentul in care este constientizata nevoia de schimbare. De

multe ori, aceasta are loc ca urmare a aparitiei unor disfunctionalitati in vechea
structura. Randamantul scade, absenteismul creste etc. De asemenea, schimbarile din
mediu pot fi cele care duc la necesitatea unei modificari. Aici putem da drept exemplu
schimbarile la nivel economic si social provocate de criza financiara, care au
determinat numeroase companii sa isi adapteze metodele, structurile etc. noilor
realitati.

Dezghețul/Destructurarea. Acest stadiu implică pregătirea grupului în vederea

acceptării schimbării. El presupune:
 Înțelegerea motivelor celor care se vor opune schimbării (ce au ei de pierdut în urma
schimbării, ce îi deranjează pe ei în viitoarea schimbare, ce nu vor vrea ei să facă
pentru ca schimbarea să fie de succes, etc).;
 Reducerea, micșorarea forțelor care tind să opună rezistență schimbării prin: o
Transmiterea unui mesaj puternic, explicit și credibil că actuala structură nu mai poate
funcționa deoarece:
 Se micșorează progresiv numărul clienților/beneficiarilor instituției din cauză că nu
li se livrează acele produse/servicii de care ei au nevoie;
 Se pierde încrederea partenerilor tradiționali, iar alți potențiali parteneri sunt inerți
în colaborarea cu instituția;
 Mass media ocolește tot mai des instituția;
 Este prezent un gradul scăzut de satisfacție al colaboratorilor;
 Avem o percepție de imagine neadecvată în comunitate; o Evidențierea beneficiilor
și practicilor de succes ale instituțiilor care deja au implementat schimbarea
respectivă.
 Prezentarea unui plan de schimbare realist și atractiv (pentru a obține un sprijin cât
mai ridicat al membrilor organizației);
 Convingerea tuturor colaboratorilor de beneficiile schimbării pentru ei personal și
pentru instituție în întregime;
 Susținerea colaboratorilor care sunt motivați să se implice activ în implementarea
schimbării;
 Implicarea în implementarea schimbărilor a tuturor angajaților;
 Menținerea confortului și siguranței psihologice a personalului implicat în
schimbare.
Făcând o analogie cu structura unei clădiri, cei ce doresc schimbarea trebuie să fie
pregătiți să schimbe și fundația clădirii pentru că vechea fundație e foarte probabil să
nu poată susține modificările și eventual mărirea structurilor superioare ale clădirii.
Fără a fi pregătit a se interveni chiar la baza actualei structuri, exista riscul ca
modificările făcute la structurile superioare sa cedeze. Aceasta prima etapa a
procesului schimbării este de obicei cea mai dificila si stre

9. Etapele schimbării organizaţionale : schimbarea propriu-zisă

Schimbarea - in aceasta etapa, se implementeaza schimbarea propriu-zisa.

• Dezvoltăm și implementăm noi elemente (politici, regulamente.)

• Dezvoltarea competențelor personalului;
• Încurajarea personalului dar și a utilizatorilor ;
• Comunicarea activă;
• Implementarea planului de schimbare- realizarea activităților;
• Diminuăm rezistența;
• Motivăm constituenții să valorifice.
Schimbarea propriu-zisă.
Este vorba de înlocuirea vechilor atitudini, tradiții, structuri și modalități de
activitate cu altele noi:
 Se dezvoltă și se implementează noi elemente de structură, noi politici, noi
regulamente;
 Se dezvoltă competențele tuturor colaboratorilor de a activa performant în
noile structuri;
 Se susține motivația întregului personalului de a achiziționa noile competențe
solicitate de noile structuri;
 Se implementează noi modalități de activitate;
 Se încurajează schimbarea de comportament individual și colectiv în
conformitate cu elementele promovate de schimbare;
 Se comunică activ și multidimensional cu personalul, partenerii, beneficiarii,
membrii comunității pentru a demonstra beneficiile schimbării și a genera un
val de susținere a inovației și de implicare mai activă în implementarea
schimbării;
 Se stimulează progresele colaboratorilor ce implementează inovația;
 Se diminuează tendințele de sabotaj a schimbării din partea persoanelor care
au avut beneficii sau au fost privilegiați în vechiul sistem. Se demontează
zvonurile referitoare la eșecurile schimbării;
 Se diseminează activ succesele și bunele practici în implementarea
schimbării. Se diversifică canalele de promovare și comunicare pentru a aduce
schimbarea mai aproape de clienți/beneficiari ;
 Se diversifică parteneriatele care susțin inovația;
  Se motivează constituenții comunitari să valorifice ofertele instituției
modernizate. Schimbarea propriu zisă nu are loc peste noapte. Oamenii au
nevoie de timp pentru a se asocia schimbării și a acționa pro activ in favoarea
ei. Graba – strică treaba și în schimbare. A solicita prea devreme ca oamenii să
acționeze în conformitate cu elementele schimbării dorite de dvs. însemnă să
amplificați frustrarea lor față de schimbare și ca efect vom avea doar sporirea
rezistenței (uneori tacite

10. Etapele schimbarii organizaţionale : re-îngheţarea

Re-înghețarea. Reînghețarea este etapa de instituționalizare, de formalizare a

schimbărilor introduse. Acest lucru se realizează prin:
 Analiza multidimensională a impactului schimbării și a lecțiilor învățate în
procesele de implementare a schimbării;
 Fixarea oficială a noilor elemente, structuri, proceduri, politici, obiceiuri etc.;
 Consolidarea noilor modele de comportament individual și colectiv;
 Eliminarea tendinței unei pârți a personalului de reversare a schimbării;
 Stabilizarea încrederii clienților/beneficiarilor și partenerilor în instituția
reformată grație beneficiilor pe care aceștia le-au obținut datorită implementării
schimbării;
 Fortificarea mecanismului de perfecționare continuă a personalului;
 Aprobarea schimbărilor de către structurile ierarhic superioare;
 Dezvoltarea modalităților de susținere durabilă a schimbării (inclusiv
durabilității financiare);
 Colaboratorii sunt mândri de faptul că au reușit să implementeze schimbarea,
care le-a adus beneficii personale lor și instituției în care activează;
 Celebrarea în comunitate a succeselor implementării schimbării;
 Multiplicarea în regiune a bunelor practici obținute în implementarea
schimbării;
 Constituenții comunitari au o imagine admirabilă despre instituția, care a
reușit să implementeze schimbarea și este un actor credibil în modernizarea
continuă a comunității;
 Constituenții comunitari solicită și valorifică activ ofertele instituției
modernizate.

 Reîngheţarea este procesul prin care managerii firmei încearcă să

instituţionalizeze schimbările introduse. Acest lucru se realizează prin
reconceperea unor sisteme, proceduri de acţiune, şi/sau prin organizarea unor
prezentări şi cursuri ce sunt axate asupra explicitării schimbărilor introduse, a
 stadiului în care se află acestea, a dezvoltării de noi abilităţi pentru personal,
astfel încât acesta să valorifice cât mai bine noile condiţii de lucru.

 Reinghetarea - este etapa in care schimbarile implementate anterior se

stabilizeaza, devin obisnuinte. In aceasta etapa se pot evalua efectele
modificarilor.
Oficializarea schimbărilor;
• Consolidarea competențelor;
• Aprobarea schimbărilor de către ierarhii;
• Asigurarea durabilității;
• Celebrarea succeselor;
• Constituenții utilizează oferta bibliotecii!

11. TIPURI DE SCHIMBARE ORGANIZAŢIONALĂ

Schimbarea organizaţională poate fi clasificată în multe moduri. Cel mai

comprehensiv dintre acesta este cel care prezintă schimbarea în funcţie de trei
dimensiuni majore: originea, rezultatul şi procesul schimbării.
Originea schimbării (introdusă ca dimensiune de Nadler şi Tushman, 1989) are de-a
face cu modalitatea în care schimbarea apare într-o organizaţie, din mediul în care
organizaţia funcţionează sau la iniţiativa acesteia din urmă. Astfel se poate vorbi de
schimbări neintenţionate, care se întâmplă pur şi simplu, şi schimbări intenţionate sau
deliberate, acţiunile luate de organizaţie (Kanter et al., 1992).
O altă clasificare se poate face în funcţie de modul în care schimbarea se leagă de
evenimente-cheie externe, în schimbări reactive

Putem vorbi despre existenţa unei adevărate tipologii a schimbării. Aceste tipuri de
transformări nu generează, în principiu, aceleaşi reacţii în rândul personalului unei
organizaţii publice, deoarece ele survin în contexte diferite. Dar evident, totul depinde
de maniera în care este prezentată schimbarea în cadrul organizaţiei. În general,
literatura de specialitate consemnează 4 tipuri de schimbare.

Schimbarea incrementală (ameliorare continuă, survine în perioadele de echilibru):

• Schimbarea se produce în perioadele de echilibru, când totul este bine;
• Scopul ei este acela de a favoriza o ameliorare continuă între diferitele părţi
componente ale organizaţiei;
• Ameliorările sunt ţintite şi circumscrise activităţilor necesare unui asemenea scop;
• Ameliorarile sunt coerente cu sistemul organizaţional existent;
• Schimarea suscită cateva reacţii, în general minore.
Schimbarea discontinuă (noi configuraţii, survine în perioadele de dezechilibru):
• Schimbarea se produce în perioadele de criză (dezechilibru);
• Scopul este acela de a dezvolta şi construi o nouă configuraţie a sistemului
organizaţional;
• Schimbarea vizată este în total diferită de situaţia existentă anterior;
• Acest tip de schimbare determină reacţii puternice în rândul personalului.

Schimbarea reactivă (schimbare forţată):

• Obligaţia de a răspunde unei schimbări survenită în mediul exterior (ex: legi noi,
produse sau strategii noi din partea concurenţei, etc.), într-un timp scurt;
Schimbarea apare ca o reacţie faţă de o situaţie clară şi actuală;
• Acest tip de schimbare determină reacţii puternice în rândul personalului.

Schimbarea anticipată (pentru a genera un avantaj concurenţial):

• Organizaţia anticipă schimbarea şi acţionează în consecinţă;
• Schimbarea vizează, în general, un avantaj concurenţial;
• Schimbarea poate destermina reacţii foarte puternice în rândul personalului, în
funcţie de amploarea transformărilor.

12. Diagnosticarea problemelor care implică schimbarea

Diagnosticarea are ca premiză ideea că orice acţiune managerială trebuie să aibă la

bază informaţii relevante pentru abordarea schimbării.

Principalele faze ale diagnosticării, sunt :

 identificarea tipului de problemă – presupune identificarea problemelor cu care

se confruntă organizaţia care impune schiimbarea
 formularea simptomelor pozitive şi negative pe care le generează problemelor
identificate care impun schimbarea
 stabilirea cauzelor care generează problema şi simptomele pozitive sau negative
ale acestora
 precizarea modalităţilor prin care problemele pot fi soluţionate  precum şi a
resurselor pe care le implică acest proces
 estimarea rezultatelor la care se ajunge prin implementarea schimbării
Principalele componente ale unei organizaţii aflate la interacţiune permanentă ce
trebuie diagnosticate şi observate constant pentru stabilirea nevoii de schimbare,
sunt :

Sarcinile organizaţiei care se circumscriu scopului acesteia, presupun activităţile

îndeplinite, caracteristicile acestora, cantitatea şi calitatea produselor oferite, etc.
Structurile şi sistemele organizaţionale care se referă la statutul funcţii-lor, fişele
postului cu atribuţiunile fiecăruia, sistemul de salarizare şi premiere, relaţiile de
ierarhizare, mecanismele de control şi evaluare, reglementări şi metodologii de lucru,
sisteme de comunicare şi informaţionale, etc.
Cultura organizaţională care se referă la valorile, ritualurile, sursele de putere,
normele interne ale organizaţiei.
Schimbarea culturii este orientată spre valori şi este greu controlabilă de către
manageri. Efortul de schimbare este orientat către socializarea angajaţilor pentru a-i
determina să adopte noile valori.

Oamenii – fiecare angajat al organizaţiei posedă anumite cunoştinţe, aptitudini,

experienţe, abilităţi şi comportamente cu care contribuie la îndeplinirea obiectivelor
organizaţiei.
Conducerea – care gestionează managementul schimbării. De regulă managerii au un
rol esenţial în schimbarea organizaţională
– aleg momentul potrivit pentru iniţierea schimbării,

– stabilesc direcţia schimbării – unde se va ajunge,

– aleg metodele prin care se produce schimbarea,

– se asigură că schimbarea s-a produs aşa cum s-a stabilit – monitorizare şi evaluare.

Cele cinci componente ale organizaţiei se află într-un echilibru dinamic una faţă de
alta şi faţă de mediu.

În situaţia când unul dintre elemente este schimbat, trebuie să se adapteze şi celelalte.
De regulă conducerea se schimbă cel mai frecvent şi ca atare celelalte 4 elemente
trebuie să ţină pasul.

Totodată implementarea unor schimbări la nivel de cultură organizaţională, presupune

transformarea credinţelor fundamentale şi de cele mai multe ori, schimbarea 
lidership-ului este esenţială.

Oamenii au anumite tipare, bine încetăţenite şi se deprind cu greu altora noi. Ei percep
schimbarea ca un stres şi nu se acomodează imediat.
 13. Planificarea schimbării

Planificarea strategică include următoarele elemente:

a. O privire asupra celor ce se întâmplă în afara organizaţiei şi evaluarea influenţei
factorilor externi asupra organizaţiei;
b. Analiza factorilor interni ai organizaţiei, inclusiv a punctelor forte şi punctelor
slabe, a oportunităţilor şi pericolelor (mai târziu ne vom referi la analiza SWOT);
c. Formularea misiunii, viziunii şi valorilor;
d. Stabilirea scopurilor pentru următorii (de regulă) 3 ani, ţinînd cont de factorii
interni şi externi ai organizaţiei;
e. Identificarea modului de realizare a scopurilor propuse (strategii, obiective,
responsabilităţi şi termene).
Planificarea strategică determină direcţia generală şi scopurile organizaţiei. Prin
urmare, ea influenţează asupra unui şir de aspecte ale organizaţiei, printre care:
a. Programele şi serviciile prevăzute de către organizaţie şi modul în care realizarea
acestor programe şi servicii va fi planificată;
b. Planificarea organizatorică şi funcţiile necesare organizaţiei;
c. Stabilirea scopurilor de activitate pentru fiecare funcţie în cadrul organizaţiei;
d. Determinarea resurselor necesare pentru a atinge scopurile stabilite, prin urmare, ce
sume sunt necesare pentru a obţine aceste resurse, în cele din urmă, scopurile
determină conţinutul diferitor bugete; sumele necesare pentru a fi incluse în planurile
de colectare a fondurilor.
Planificarea strategică reprezintă un instrument, o perioadă de administrare. Ca
oricare instrument de administrare ea are o singură menire: a contribui la efectuarea
mai bună a lucrului – de a concentra energia, a asigura ca membrii organizaţiei să
urmărească aceleaşi scopuri, a evalua şi ajusta orientarea organizaţiei ca răspuns la
schimbările din mediu. Deci, planificarea strategică este o acţiune ordonată de luare a
deciziilor şi acţiunilor fundamentale, care reprezintă şi orientează esenţa organizaţiei,
activitatea şi motivele ei, punând accentul pe viitor.
Esenţa procesului Procesul strategic, conţine cuvântul "strategic" deoarece
include pregătirea celei mai bune metode care ar face faţă circumstanţelor din mediul
extern al organizaţiei, indiferent dacă aceste circumstanţe sunt cunoscute din timp sau
nu. Deseori organizaţiile trebuie să facă faţă unor medii dinamice şi chiar ostile.
Procesul este ordonat, deoarece pentru a produce efect el necesită o anumită
ordine şi model. Procesul generează o serie de întrebări, modele, instrumente care
ajută planificatorii în examinarea experienţei şi obligaţiilor, în culegerea şi
incorporarea informaţiei despre prezentul organizaţiei, şi în anticiparea mediului în
care organizaţia va activa în viitor. În cele din urmă, procesul ţine de alegerea unor
decizii şi acţiuni fundamentale pentru a răspunde la o serie de întrebări. Planul nu este
nici mai mult, nici mai puţin, decât un set de decizii privind ce trebuie de făcut, cu ce
scop şi în ce mod. Deoarece este imposibil să realizezi în această lume tot ce doreşti,
planificarea strategică presupune că unele decizii şi acţiuni organizaţionale să fie mai
prioritare decât celelalte, anume acest fapt determină deciziile care vor fi luate pentru
a atinge un succes organizaţional. Planificarea strategică poate fi complexă, de
perspectivă şi chiar dezordonată, însă întotdeauna este definită de ideile de bază
menţionate anterior, la care puteţi reveni permanent pentru a pătrunde în esenţa
procesului de planificare strategică.

Beneficiile şi costurile PS Planificarea strategică are mai multe scopuri

pentru organizaţie: erceptibil la un mediul extern dinamic.

Faza de planificare a procesului de schimbare consta in definirea cu precizie,

pornind de la diagnosticul situatiei, a actiunilor celor mai potrivite pentru a ajunge la
schimbarea dorita.
Faza de planificare poate fi ghidata de raspunsurile la trei categorii de intrebari:
- Intrebari referitoare la fezabilitatea proiectului ('Proiectul de interventie este acceptat
de toti cei implicati?', 'In ce conditii?');

- Intrebari referitoare la alegerea strategiei de schimbare ('Care este strategia de

interventie?', 'Care vor fi domeniile de interventie?', 'Ce anume va viza procesul de
schimbare?');

- Intrebari referitoare la programarea interventiei ('Prin ce se va incepe?', 'Cine sunt

responsabilii si care sunt resursele necesare fiecarei actiuni?', 'Care vor fi criteriile de
evaluare a rezultatelor si cum se va realiza evaluarea?').

Domeniile de interventie pot fi variate: performantele organizationale, mutatiile

tehnologice, stilul de conducere, gestiunea resurselor umane, conditiile de munca,
comunicare interna, etc

14. Diagnoza organizaţională : tipurile diagnozei organizaţionale

Diagnoza organizaţională este o etapă a unui program sau proiect de schimbare sau
dezvoltare organizaţională, ce constă într-o colaborare între (unii) membrii (ai)
organizaţiei şi un consultant extern/o echipă de consultanţi exterrni care colectează şi
analizează informaţii şi date relevante faţă de o problemă sau un set de probleme, cu
scopul de a identifica punctele forte sau slabe ale domeniului analizat, de a evidenţia
cauzele acestora şi de a proiecta soluţii care să conducă la o îmbunătăţire a situaţiei şi
a activităţii organizaţiei (Cummings, 1997, apud Burduş, 2000, p. 85; Verboncu,
1995, apud Burduş, 2000, p. 85).

Poziţia diagnozei într-un proiect/program de schimbare/dezvoltare

organizaţională
Aceasta poate să difere de la un model la altul, tinzând totuşi să-şi păstreze o poziţie
mai la începutul sau cel mult la mijlocul unui asemenea tip de acţiune.
1. Diagnoza stării organizaţiei;
2. Acţiunile/intervenţiile realizate pe baza datelor furnizate de diagnoză;
3. Evaluarea efectelor acţiunilor/intervenţiilor;
4. Noile acţiuni sau intervenţii.
Observăm că etapa a patra nu este una complet nouă ci este o reiterare a celei de a
doua, ceea ce presupune apariţia unui circuit realizat pe baza feedback-ului asigurat
de rezultatele evaluării în proces. Acest fapt ne conduce la ideea că după etapa a patra
ar trebui să urmeze o nouă etapă de evaluare a efectelor noilor acţiuni/intervenţii şi, în
funcţie de rezultatele acesteia, procesul să se încheie sau să continue.
Lucrul cel mai interesant pe care îl observăm referitor la diagnoză în modelul French-
Bell este că aceştia gândesc procesul de schimbare organizaţională în termeni foarte
tehnici, trecând direct la activitatea de diagnoză fără a lua în discuţie eventualele etape
preliminare.

Tipologia diagnozelor organizaţionale

Ne oprim asupra a două criterii mai importante ce determină tipuri distincte de
diagnoze:
I. Natura programului de schimbare/dezvoltare organizaţională determină următoarele
tipuri de diagnoză (Huse şi Cummings, 1985, p. 34):
- diagnoza orientată spre rezolvarea problemelor prin eliminarea disfuncţionalităţilor;
- diagnoza orientată spre dezvoltarea organizaţională prin exploatarea oportunităţilor.

II. Sfera de cuprindere distinge următoarele tipuri de diagnoze (Burduş, 2000, p. 86):
- diagnoza generală – vizează întreaga organizaţie şi conduce la recomandări de
ansamblu;
- diagnoza parţială – vizează o anumită activitate, un anumit domeniu sau o anumită
componentă sau unitate a organizaţiei, fiind mult mai specializată şi mai detaliată iar
recomandările ei au un efect mai redus asupra ansamblului;
- diagnoza în cascadă – formă mixtă care începe printr-o diagnoză generală ce
identifică punctele “nevralgice” ale organizaţiei şi continuă cu o diagnoză specializată
sau cu un set de diagnoze specializate (în mod asemănător diagnozei parţiale) care se
focalizează asupra elementelor sau domeniilor deficitare, intrând în profunzime până
la nivelul de detaliere stabilit de comun acord de conducerea organizaţiei şi de
specialişti.
 15. Diagnoza organizaţională : colectarea şi analiza datelor

Colectarea datelor este etapa ce va furniza materialul necesar analizei schimbărilor

organizaţionale şi a recomandărilor pentru efectuarea acestora.
O primă fază este reprezentată de pregătirea climatului în care se va desfăşura
cercetarea propriu-zisă. Se are în vedere explicarea, din nou, a utilităţii diagnosticului
schimbării, insistându-se asupra avantajelor pe care acesta îl poate aduce organizaţiei.

Sunt prezentate şi metodele de cercetare utilizate cât şi rolul pe care îl va avea

persoana convocată. În această fază sunt accentuate şi garanţiile privind
confidenţialitatea informaţiilor, a faptului că persoana nu va avea de suferit dacă are o
abordare critică sau relatează anumite evenimente organizaţionale mai delicate, dar cu
mare semnificaţie pentru investigaţia aflată în derulare. De altfel li se va aduce la
cunoştinţă că datele vor fi prelucrate în mod statistic, asigurându-se anonimatul
respondentului. Este important să se creeze o atitudine destinsă, care să favorizeze
dialogul sincer dintre părţile implicate.

Colectarea datelor propriu-zis are loc în funcţie de metodele stabilite în fazele

anterioare. Acestea pot fi:

- interviurile, se utilizează în special pentru obţinerea de informaţii de la persoanele cu

rol important în viaţa organizaţiei şi care pot avea un impact mare asupra etapelor
ulterioare ale implementării schimbărilor şi în introducerea celorlalte schimbări,
asociate cu aceasta. Interviurile mai pot fi utilizate şi pentru investigarea unor situaţii
delicate din viaţa organizaţiei, sau a unor elemente ce prezintă un interes deosebit
pentru cercetători;
- observările directe, sunt realizate de către specialiştii antrenaţi în identificarea
problemelor organizaţionale şi se bazează pe monitorizarea modului în care se
desfăşoară activităţile în organizaţie, a comportamentului salariaţilor, a limbajului
utilizat, a modului de rezolvare a unor probleme etc. Pe baza datelor culese se poate
alcătui un profil al unor persoane sau grupuri de salariaţi din cadrul organizaţiei. O
variantă a observării directe este reprezentată de observările instantanee, ce au
specific faptul că ele surprind doar momente de scurtă durată din viaţa organizaţiei,
iar informaţiile colectate sunt mai puţin afectate de modificarea comportamentului
salariaţilor datorită faptului că aceştia ştiu că sunt observaţi;
- chestionarele, sunt utilizate pentru a colecta datele ce nu necesită o interacţiune
directă a cercetătorului cu fiecare dintre subiecţii investigaţi. Este recomandabil ca
aceste
Pot fi astfel utilizate întrebări cu mai multe variante de răspuns, din care respondentul
să aleagă anumite alternative; întrebări închise, care să determine subiectul respectiv
să-şi precizeze poziţia faţă de un anumit eveniment sau situaţie. Pot fi introduse şi
câteva întrebări deschise, care să ofere posibilitatea participanţilor să-şi exprime
punctele de vedere, utilizând proprii termeni pentru descrierea unui fenomen
organizaţional. Nu este indicat să se folosească întrebări dirijate, care să sugereze un
anumit răspuns celui chestionat, pentru că rezultatele vor fi distorsionate.
La distribuirea chestionarelor se precizează şi termenul la care personalul
trebuie să le restituie completate, cât şi procedura de colectare a acestora.
Chestionarele pot fi colectate direct de către echipa de cercetare, sau prin intermediul
unei persoane din firmă, special desemnată pentru aceasta.
Unii specialişti chiar recomandă ca chestionarele să fie înmânate persoanelor ce
le vor completa, în cadrul unor plicuri cu numele acestora, astfel acţiunea să aibă un
caracter personalizat şi să reflecte atenţia pe care o acordă managementul şi echipa de
cercetare acestei acţiuni.
Chestionarele vor fi returnate fie în plicuri nenominale, fie fără plicuri, pentru a
se asigura anonimatul celor investigaţi. Aceasta depinde de modul de proiectare a
cercetării, stabilite anterior.
- cercetarea clinică, are în vedere participarea efectivă a unor membri ai echipei de
cercetare la activităţile desfăşurate în cadrul organizaţiei. Ei participă la studierea unor
probleme, la desfăşurarea unor şedinţe, încercând să fie percepuţi ca nişte colegi ai
celor studiaţi, dorind astfel să trăiască direct, să experimenteze personal activităţile şi
climatul organizaţional, pentru a-l putea înţelege exact.

Personalul participant la acest tip de observaţii este reprezentat de cei din afara
organizaţiei, care doresc să se familiarizeze cu elementele organizaţionale, cu
participanţii la studiu sau cu potenţialii furnizori de informaţii prin implicarea lor
efectivă în viaţa organizaţiei, prin interacţionarea cu salariaţii organizaţiei pe o
perioadă mai mare de timp şi în care abordarea predominantă să fie informală.
În vederea desfăşurării unei cercetări clinice, echipa stabileşte care sunt
obiectivele specifice acesteia şi elaborează un plan de acţiune pentru perioada
considerată.
Perioadele utilizate în astfel de cercetări pot diferi de la câteva săptămâni la
câteva luni, în funcţie de obiectivele stabilite, de complexitatea organizaţiei,
complexitatea şi dificultatea problematicii existente în organizaţie etc. Deosebit de
important este modul în care se face introducerea membrilor echipei în cadrul
colectivelor în care îşi vor desfăşura activitatea astfel încât să nu fie percepuţi ca
„spioni” şi să existe astfel o reacţie de respingere a acestora.
Principalul avantaj al metodei este că permite o imersiune a cercetătorilor în
specificul activităţilor organizaţionale, ei având posibilitatea nu doar de a înregistra
mecanic nişte informaţii mai mult sau mai puţin formale transmise de diferiţi
interlocutori, ci de a trăi efectiv o perioadă de timp în climatul organizaţional
respectiv, de a interacţiona direct şi informal cu componenţii organizaţiei. Se creează
în acest mod posibilitatea ca specialiştii din echipă să identifice elementele
susceptibile a fi schimbate mult mai aproape de formele lor reale de manifestare.
Dezavantajul principal are în vedere timpul îndelungat necesar obţinerii de
informaţii prin această metodă şi a resurselor alocate pentru aceasta. Mai mult există
şi riscul ca unii cercetători să se implice foarte mult în diferite evenimente
organizaţionale iar evaluările realizate să aibă un grad mare de subiectivitate. Pe lângă
metodele amintite, datele pot fi culese şi prin discuţii de tip panel, unde participă mai
mulţi cercetători şi intervievaţi; prin observaţii directe etc.
Pe măsură ce datele sunt colectate, începe construirea bazei de date. Acestea
sunt introduse în formate prestabilite folosindu-se un soft adecvat şi sunt pregătite
pentru analizele ulterioare. Datele culese în această etapă provin din două surse
diferite:
- interne, în care sunt investigaţi stakeholderii din cadrul organizaţiei: proprietari,
manageri, salariaţi etc.
Elementele investigate se referă la formele de manifestare a diferitelor probleme din
organizaţie etc. cât şi la modul de desfăşurare a unor activităţi ce sunt de natură să
contribuie la facilitarea schimbărilor organizaţionale (ex.: modul de concepere şi
funcţionare a sistemului motivaţional, modul de realizare a controlului externe
organizaţiei, pentru aceasta fiind contactaţi diferiţi clienţi, furnizori, reprezentanţi ai
autorităţilor locale, a comunităţii locale ş. a.
Se doreşte a se investiga modul în care problemele organizaţiei sunt percepute în
cadrul interacţiunilor dintre componenţii organizaţiei şi persoanele din afara acesteia.

În cazul în care datele sunt considerate insuficiente sau fără relevanţa aşteptată,
cercetătorii au două posibilităţi: fie să reitereze anumiţi paşi necesari pentru colectarea
informaţiilor şi să insiste în zonele care nu le-au furnizat în cantitatea şi calitatea
aşteptată, fie să revizuiască obiectivele stabilite şi aria de cuprindere a studiului
proiectat

Este etapa în care se valorifică datele culese în etapa anterioară. La momentul

începerii acesteia, toate datele provenite din chestionare, interviuri sau alte metode
utilizate pentru culegerea acestora, trebuie să se afle introduse în baza de date.
Pentru facilitarea identificării şi analizei datelor cu ajutorul softurilor speciale,
se recomandă ca fiecărei categorii de date să i se asocieze un anumit cod sau subcod,
în funcţie de gradul său de agregare.
Rezultatele pot fi analizate procentual, arătându-se proporţia celor care au
optat pentru anumite variante de răspuns, sau ca o medie a notelor obţinute de un
anumit articol.
Pe lângă aceste forme se poate utiliza şi analiza pe bază de corelaţii între
fenomenele investigate, sau alte metode statistice multivariate. Pentru serii de date
statistice se pot utiliza indicatori precum dispersia, abaterea medie pătratică etc. Este
important să fie subliniate care sunt zonele cu probleme care au înregistrat cele mai
mari, mai mici sau mai variate punctaje din cadrul investigaţiilor desfăşurate.

Pentru o analiză concludentă se recomandă utilizarea unei abordări comparative

care să evidenţieze aspectele similare cât şi cele specifice ale organizaţiei analizate,
faţă de cele din organizaţii cu profil asemănător de activitate, din ţară şi/sau
străinătate. O atenţie mare trebuie să fie acordată şi modului de prezentare a
rezultatelor analizei, în funcţie de specificul persoanelor cărora se adresează şi de
obiectivele urmărite.

16. Strategii de schimbare: strategie relational-empirică

Strategiile raţional-empirice sunt cele ce se bazează pe o cunoaştere reală, adecvată

a contextului schimbării de către iniţiatorii acestora. În acest caz managerii, liderii sau
alţi agenţi ai schimbării comunică deschis cu grupul din care fac parte, cu toţi cei ce
vor fi afectaţi sub o formă sau alta de schimbările preconizate.

17. Strategiile normativ-reeducative

Au în vedere structura socială a unei organizaţii, faptul că introducerea, acceptarea şi

internalizarea schimbărilor necesită o schimbare de norme, de atitudini şi
comportamente. Strategiile de schimbare utilizate de organizaţiile şi întreprinderile
cooperatiste autohtone ţin mai mult de categoria celor bazate pe putere, însă, după
părerea noastră, recomandabil ar fi spre utilizare strategiile normativ-reeducative.

18. Strategiile bazate pe putere

Sunt cele care au la bază utilizarea coerciţiei pentru a determina anumite persoane sau
grupuri din cadrul organizaţiei să se conformeze schimbărilor proiectate de către
managementul organizaţiei.

19. Strategia mediu – adaptivă

Mediul actual conţine numeroşi factori, care obligă organizaţiile să-şi regândească şi
să-şi restructureze activităţile astfel încât acestea să poată să răspundă cât mai bine
cerinţelor şi presiunilor existente. Prin procesele de schimbare organizaţională firmele
încearcă să supravieţuiască şi să se dezvolte competitiv, pentru a-şi asigura o evoluţie
rentabilă nu numai pe termen scurt, dar şi pe termen mediu şi lung. În cadrul acestor
schimbări, cultura organizaţională poate fi un factor determinant pentru succesul
acestora şi pentru dezvoltarea armonioasă a firmei. Există două tipuri principale de
atitudini faţă de schimbarea organizaţională [9, p.97]: • atitudine reactivă; • atitudine
pro-activă. Multe organizaţii, inclusiv organizaţiile cooperatiste autohtone, au o
atitudine reactivă faţă

20. Stabilirea metodelor de implimentare a schimbărilor

În funcţie de modul de reacţie faţă de mediul ambiant, literatura de specialitate

particularizează două mari tipuri de schimbări organizaţionale, şi anume:

– schimbarea proactivă – urmăreşte anticiparea reacţiilor viitoare şi a riscurilor

potenţiale, asociate mediului ambiant, precum şi gestionarea legală şi eficientă a
acestora prin adoptarea unor obiective şi măsuri îndrăzneţe ce promovează acest tip de
schimbare;

– schimbarea reactivă (adaptivă) – presupune adaptarea organizaţiei la influenţele

mediului ambiant. În funcţie de gradul de pregătire a schimbării de către organizaţie,
pot fi identificate următoarele două tipuri de schimbări:

– schimbarea planificată – reprezintă acea schimbare posibil de anticipat şi care

este pregătită în mod adecvat de către organizaţie. În planificarea schimbării este
necesar să se aibă în vedere că reuşita acesteia depinde de luarea în considerare a
realităţii că atât oamenii, cât şi organizaţiile pot să asimileze într-o anumită perioadă
de timp un număr limitat de schimbări, ce diferă de la un angajat la altul, de la o
organizaţie la alta, de la o ţară la alta;

– schimbarea neplanificată – este o schimbare naturală ce apare ca rezultat al

necesităţii de adaptare şi reacţie a organizaţiei la situaţiile noi apărute în mediul de
activitate. În funcţie de maniera în care se implementează o schimbare, putem
identifica:

– schimbarea impusă – este schimbarea iniţiată şi realizată de pe o poziţie de forţă.

De cele mai multe ori acest tip de schimbare generează nemulţumiri şi rezistenţă mare
din partea celor afectaţi. Este bine să nu se exagereze cu schimbările impuse, dincolo
de situaţiile de urgenţă, când nu este timp pentru discutarea acesteia, iar nerealizarea
sau tergiversarea ei ar fi foarte păgubitoare pentru organizaţie. Chiar şi în aceste
situaţii, managementul organizaţiei are obligaţia să explice angajaţilor decizia decizia
de a impune o anumită schimbare, tocmai pentru a reduce rezistenţa acestora faţă de
schimbare;

– schimbarea participativă – reprezintă acel tip de schimbare ce presupune

participarea managerilor şi a angajaţilor afectaţi de schimbare. Cu toate că procesul de
schimbare participativă este mai lent şi mai costisitor comparativ cu cel al unei
schimbări impuse, acesta tinde să se impună tot mai mult în cultura organizaţională.
Acest tip de schimbare are o durabilitate mai mare ce rezultă din aceea că angajaţii
participă cu propuneri şi soluţii de implementare eficace, fapt ce reprezintă un
important avantaj, deoarece procesul beneficiază de experienţa şi creativitatea
participanţilor;

– schimbarea negociată – reprezintă acel tip de schimbare la care participă două sau
mai multe persoane ori grupuri afectate şi care discută măsurile ce urmează a fi
adoptate. Negocierea este recomandabilă atunci când schimbarea afectează interesele
angajaţilor, tocmai în scopul obţinerii sprijinului acestora în implementarea cu succes
a schimbării.

În funcţie de modul de implementare a schimbării, literatura de specialitate prezintă

patru grupe de strategii de schimbare, grupate astfel:

– strategii sus-jos – presupun informarea angajaţilor de către managementul

organizaţiei cu privire la necesitatea producerii unei anumite schimbări. Dezavantajele
acestor strategii constau în aceea că schimbările dorite nu sunt foarte clare pentru
toată lumea, în timp ce ataşamentul şi disponibilitatea necesare unei implementări
eficiente lipsesc de cele mai multe ori;

– strategii jos-sus – plasează responsabilitatea efectuării schimbării la baza piramidei

ierarhice, unor echipe de angajaţi. Principalul avantaj rezultă din obţinerea unui
ataşament faţă de schimbare mult mai mare decât în strategiile de sus în jos. Sunt
strategii care se aplică cu rezultate bune numai pentru realizarea unor schimbări în
cadrul unor funcţiuni ale organizaţiei, prin urmare vizează segmente cu număr limitat
de probleme. Dezavantajul principal constă în lipsa abordării de ansamblu şi
neobţinerea colaborării tuturor membrilor organizaţiei;

– strategii între funcţiuni reprezentative – presupun recrutarea de reprezentanţi din

funcţiunile în care sunt persoane afectate de schimbarea propusă. Avantajul principal
constă în lărgirea orizontului problemelor afectate de schimbare la nivelul mai multor
funcţiuni, precum şi obţinerea unei colaborări mai ample în realizarea acesteia.
Dezavantajul principal rezidă în aceea că angajaţii direct afectaţi de schimbare nu sunt
implicaţi niciodată semnificativ în proces, nu înţeleg schimbările ce se fac şi de ce
sunt acestea necesare;

– strategii-pilot – pornesc de la identificarea şi definirea unei părţi specifice a

organizaţiei ca lider al schimbării. În procesul schimbării sunt implicaţi puternic
numai angajaţii din partea selectată ca lider al schimbării, rezultatele acestora
reflectându-se la nivelul întregii organizaţii.

Principalul avantaj rezultă din beneficiul constituirii unui colectiv de angajaţi care
găsesc antrenantă şi folositoare această modalitate de schimbare.

Dezavantajul principal rezidă în adâncirea diferenţelor între angajaţii din zonele-

pilot şi restul organizaţiei, putând apărea uneori chiar sabotaje care să determine o
eficienţă finală scăzută a schimbării.

Schimbările hard şi soft reprezintă cele două extreme ale spectrului schimbării.

21. Caracteristicile etapei de implementare a schimbărilor

In viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbării in cadrul organizaţiei trebuie să

parcurgă următoarele etape:

 deschiderea sau dezgheţul – in această etapă se incearcă schimbarea

echilibrului intre situaţia dorită care determină schimbarea şi cea efectiva.
 schimbarea sau transformarea – in care se introduc transformările care
permit trecerea la situaţia dorită.
 inchiderea sau ingheţarea – etapă in care se urmăreşte realizarea noului
echilibru al sistemului. Această etapă poate fi făcută prin apelarea la
reglementări, la cultura organizaţiei, la structura organizatorică.

Managementul schimbării presupune o succesiune sistematică de procese insoţită de

un feed-back permanent. Implementarea managementului schimbărilor implică, in
viziunea autoarei, următoarele etape:

 definirea factorilor care generează schimbarea;

 recunoaşterea, inţelegerea nevoii de schimbare;
 diagnosticarea problemelor care implică schimbarea;
 identificarea metodelor prin care să se efectueze schimbarea;
 stabilirea modalităţilor de implementare a schimbării;
  invingerea rezistenţei la schimbare;
 implementarea schimbării;
 evaluarea rezultatelor implementării schimbării.

Potrivit modelului general al schimbarii organizationale, ansamblul

lucrarilor necesare pentru conceperea, proiectarea si implementarea unei
schimbari, pot fi grupate in urmatoarele etape: declansarea schimbarii,
motivarea schimbarii, crearea unei viziuni, gasirea unei  politici de sustinere,
conducerea schimbarii si sustinerea schimbarii.

1. Declansarea schimbarii

Procesul de schimbare organizationala se declanseaza, in general, in urma

sesizarii de catre managerii sau proprietarii respectivei organizatii a unor
posibilitati de imbunatatire a activitatii organizatiei in ansamblu, a unui
departament, sau a unui grup de persoane din respectiva organizatie, sau prin
sesizarea aparitiei unor probleme, care ar putea afecta dezvoltarea
organizatiei. Problemele care pot aparea in cadrul unei organizatii pot fi mai
evidente, cum sunt cele legate de slaba calitate a produselor, conflicte intre
compartimente, absenteism etc., mai mult sau mai putin evidente, cum sunt cele
referitoare la diminuarea spiritului inovator din cadrul organizatiei, scaderea
competitivitatii sau diminuarea eficientei economice a utilizarii factorilor de
productie.

Declansarea procesului de schimbare organizationala

presupune 'identificarea  principalelor probleme cu care se confrunta
organizatia, a oportunitatilor de dezvoltare si  stabilirea raporturilor de
colaborare dintre specialism in managementul schimbarii si  membrii
organizatiei in care urmeaza sa se realizeze schimbarea '.

Aceasta etapa din cadrul metodologiei schimbarii organizationale

pregateste conditiile desfasurarii celorlalte etape ale schimbarii si dezvoltarii,
evidentiind principalele preocupari viitoare ale specialistilor in schimbare.
Lucrarile cuprinse in aceasta etapa variaza prin prisma complexitatii,in functie
de optiunea pentru specialistii folositi pentru planificarea si implementarea
schimbarii. Astfel, daca se va opta pentru folosirea unor specialisti
in schimbarea din interiorul si din afara organizatiei, aceste lucrari vor fi mult
mai complexe, din cauza nevoii colectarii unor informatii preliminare care sa
ajute la definirea problemelor, a necesitatii stabilirii relatiilor de colaborare etc.

1.1. Identificarea partilor participante la procesul schimbarii

 In procesul schimbarii sunt in general implicate doua parti, cea care
suporta schimbarea si cea care concepe, proiecteaza si implementeaza
schimbarea. Partea care suporta schimbarea poate fi intreaga organizatie, un
compartiment sau un colectiv de munca din cadrul organizatiei, parte care
trebuie identificata cu multa acuratete, intrucat ea trebuie implicata in proces si
nu altii care nu sunt

interesati, deoarece schimbarea nu-i va afecta. Cealalta parte care

concepe, proiecteaza si implementeaza schimbarea poate fi reprezentata, asa
cum am mai mentionat, de specialist din organizatie, din afara acesteia sau de un
colectiv mixt format atat de specialist din interior, cat si din afara.

Cele doua parti trebuie sa stabileasca daca este posibila sau nu o

colaborare si in ce conditii, pentru aceasta fiind necesare
urmatoarele: identificarea problemelor organizatiei,  stabilirea partii
reprezentative din organizatie pentru solutionarea problemelor si
alegerea specialistilor in schimbare cei mai adecvati.

Identificarea problemelor organizatiei consta in sesizarea unor

abateri de la obiectivele organizatiei, de la normele si normativele specifice
acesteia, care ar avea urmari negative asupra eficientei desfasurarii activitatilor si
a utilizarii factorilor de productie. Aceste probleme pot fi specifice (scaderea
ponderii de piata detinute de catre o intreprindere producatoare, scaderea
calitatii produselor etc.) sau cu caracter mai general (diminuarea cresterii
economice a intreprinderii, schimbari in domeniul tehnologiilor utilizate pe
plan mondial etc.).

Aceasta etapa prezinta o importanta deosebita, deoarece de corectitudinea

identificarii si prezentarii problemelor depinde eficacitatea desfasurarii tuturor
celorlalte etape. Peter Drucker arata ca 'un raspuns bun la o problema gresit pusa
este lucrul cel mai inutil daca nu chiar periculos'. Procesul de identificare a
problemelor este foarte dificil deoarece unele abateri de la anumite standarde,
de la obiective, pot fi mai greu de sesizat din cauza unor metode de
management insuficient de performante practicate in cadrul organizatiei.
Spre exemplu, scaderea profitului unei intreprinderi poate sa fie determinata
de costurile nejustificate ocazionate de fabricarea anumitor produse, care insa nu
pot fi depistate din cauza unor metode perimate de calculatie a costurilor folosite.

Odata clarificate problemele cu care se confrunta organizatia, specialistii

in schimbare si dezvoltare organizationala vor culege o serie de date si informatii
preliminare referitoare la realizarile acesteia. Aceasta informare preliminara se
va face intr-un timp scurt, prin intervievarea unor componenti reprezentativi ai
organizatiei respective. Aceste date si informatii sunt necesare pentru a
stabili corect cele doua parti implicate in procesul schimbarii.

Stabilirea partii reprezentative din organizatie pentru solutionarea

problemelor cu care aceasta se confrunta. Aceasta este formata din acei
membri ai organizatiei care sunt direct implicati in procesul de schimbare si
asupra carora se repercuteaza efectele schimbarii. Spre exemplu, daca se incearca
introducerea anumitor schimbari care sa permita o crestere a productivitatii
muncii, partea reprezentativa din organizatie va fi formata din reprezentanti
ai sindicatului, manageri si reprezentanti ai compartimentului de resurse umane.

Identificarea celor mai reprezentative persoane din organizatie implicate

in procesul de schimbare este diferita din punct de vedere al complexitatii, in
functie

de natura si sfera de  cuprindere a problemelor identificate. Astfel, in cazul

unor probleme specifice anumitor compartimente, partea reprezentativa din
organizatie va fi formata din componentii compartimentelor respective. Daca
problema este mai generala, avand drept cauze in mai multe compartimente,
partea reprezentativa este mai dificil de stabilit. Spre exemplu, daca intr-o
intreprindere apare un conflict intre compartimentul de productie si alte
compartimente, privind nivelul productiei lansate, partea reprezentativa va fi
formata din persoane din toate compartimentele implicate, persoane care sunt mai
greu de identificat. In astfel de situatii sunt necesare informatii suplimentare
despre problemele care asteapta solutionare prin schimbare. Pentru identificarea
celor mai reprezentative persoane este necesar sa se puna o serie de intrebari
ca:'Cine poate influenta direct problemele aparute?', 'Cine este direct
interesat  in aceste probleme ?', 'Cine are competenta si puterea de a aproba
sau respinge o  schimbare in aceste probleme ?'.

Alegerea specialistilor adecvati pentru procesul schimbarii reprezinta o

alta activitate ce trebuie desfasurata pentru succesul schimbarii. Alegerea
specialistilor in schimbare se poate face dupa anumite criterii de selectie si
evaluare propuse de Gordon Lippitt (1), intre care: abilitatea consultantului de a
stabili relatii interpersonale, puterea de concentrare si de sintetizare a unor
probleme, capacitatea de a informa clientul asupra problemei implicate,
apartenenta specialistului la o organizatie profesionala. In procesul de alegere a
specialistului sunt importante si informatiile primite de la alti clienti, de la alte
organizatii care au beneficiat de serviciile specialistilor respectivi, precum si daca
respectivul specialist are sau nu un program flexibil de abordare.

Specialistul in managementul schimbarii si dezvoltarii organizatiei trebuie

sa fie nu numai o persoana cu cunostinte specifice, care sa posede metode si
tehnici adecvate schimbarii, ci sa dispuna si de o anumita personalitate si de
abilitatea crearii si utilizarii relatiilor interpersonale. Din punct de vedere al
specializarii,

Dupa ce au fost identificate problemele care fac necesara schimbarea

organizationala, au fost stabilite partile, adica cine concepe, planifica si
implementeaza schimbarea si cine suporta schimbarea este necesar sa se
elaboreze un contract intre cele doua parti. Printr-un astfel de contract se va
stabili ce asteapta fiecare dintre partile implicate, care sunt resursele care se vor
consuma in procesul schimbarii, care este termenul de desfasurare a lucrarilor si
care sunt regulile pe care trebuie sa le respecte cele doua parti pe parcursul
desfasurarii respectivului contract. Aceasta etapa poate capata o forma informala,
cand intre cele doua parti se stabileste numai o intelegere verbala, dar in cele mai
multe cazuri contractarea se concretizeaza intr-un contract formal, un document
care stipuleaza toate conditiile enuntate mai sus. La o astfel de varianta formala se
face apel, mai ales cand specialistii in schimbare provin din afara organizatiei.
Procesul de contractare vizeaza stabilirea urmatoarelor elemente necesare
desfasurarii procesului de schimbare: ce asteapta fiecare parte contractanta de
la procesul  schimbarii, timpul si resursele necesare acestui proces si regulile
generate care trebuie respectate de cele doua parti.

Exigentele partilor  se formuleaza sub forma asteptarilor pe care fiecare

parte participanta la procesul schimbarii le doreste in urma implementarii
masurilor preconizate. Spre exemplu, organizatia, prin cei care o reprezinta,
poate prevedea anumite servicii din partea specialistilor, iar acestia din urma pot
sa urmareasca obtinerea unor castiguri.

Timpul si resursele materiale, financiare, umane necesare desfasurarii

procesului de schimbare se dimensioneaza in functie de complexitatea procesului
de schimbare, de sfera de aplicabilitate, de dificultatea implementarii schimbarii in
cadrul organizatiei, dar si de nivelul de pregatire si de notorietatea specialistilor
utilizati in procesul schimbarii.

Regulile generale ce trebuie respectate de catre parti in procesul schimbarii cuprind

diferite precizari referitoare la confidentialitatea lucrarilor, la relatiile de autoritate
dintre cei implicati in procesul schimbarii, la obligativitatea implementarii unor masuri
de perfectionare.
  Motivarea schimbarii

Orice schimbare presupune trecerea de la o stare cunoscuta la o alta stare

necunoscuta, ceea ce determina o anumita rezistenta atat din partea indivizilor, cat
si din partea organizatiei ca ansamblu de persoane. Ca urmare, sarcina
principala a managementului consta in motivarea personalului pentru schimbare,
ceea ce presupune, asa cum reiese si din figura 2.1, o pregatire a schimbarii si mai
ales invingerea rezistentei la schimbare.

Pregatirea schimbarii trebuie sa porneasca de la considerentul ca reusita

unei schimbari depinde de nevoia pe care o simt oamenii pentru schimbare. Aceasta
presupune sa-i faci pe oameni sa simta un disconfort in situatia in care se afla
organizatia, cu actualul lor statut, care sa-i determine sa incerce noi modalitati de
comportament. Or, se stie cat de dificil este sa creezi astfel de insatisfactii intr-un
anumit echilibru deja creat. Este suficient sa ne imaginam ce dificultati intampina cei
care doresc sa slabeasca, sau cei care incearca sa se lase de fumat. In general,
oamenii trebuie sa sufere suficient de mult inainte de a-si schimba ceva din
comportamentul lor. Pentru crearea unor insatisfactii se recomanda sa fie
folosite urmatoarele trei metode:

a. Sensibilizarea organizatiei in a face presiuni pentru

schimbare,  determinate de
numeroase variabile exogene si endogene, intre care intensificarea competitiei
pe piata,
schimbarile rapide in domeniul tehnologiei, costurile de productie ridicate etc.
Inainte ca

aceste variabile sa impuna fortat schimbarile, organizatia trebuie sa fie

sensibilizata la acestea,
pentru a preintampina adaptarea fortata si cu pierderi a organizatiei la aceste
presiuni.
Organizatia poate fi sensibilizata la aceste presiuni prin dezvoltarea relatiilor cu alte
firme din
tara si din strainatate, prin vizitarea unor firme performante care folosesc anumite
standarde
spre care se tinde.

b. Reliefarea diferentei dintre starea actuala si cea dorita, din care sa rezulte

nevoia
schimbarii. Starea dorita, spre care se tinde, poate sa cuprinda obiectivele
organizatiei,
standardele vizate, precum si o viziune generala asupra caracteristicilor starii in
care se
doreste sa se ajunga, prin schimbari propuse si sustinute de managementul
organizatiei.

c) Difuzarea unor asteptari pozitive in urma schimbarii are menirea de a

motiva personalul pentru a se angaja in procesul de transformari impuse de
schimbare. Se stie ca daca personalul este convins de succes el se va angaja cu
toata energia pentru promovarea schimbarii, chiar daca aceasta presupune si o
modificare a comportamentului.

Invingerea rezistentei la schimbare, care, la nivelul personalului, poate sa

apara din cauza nelinistii personalului in cazul trecerii de la ceva cunoscut la ceva
necunoscut. Indivizii nu sunt siguri, spre exemplu, ca munca lor, calitatile pe care
le au vor mai fi apreciate in viitor, ca vor mai putea munci eficient in noile conditii
care se vor crea in urma schimbarii. In general, pot fi urmate trei cai de invingere a
rezistentei

. Intelegerea si sustinerea celor care se opun schimbarii, din diferite ratiuni,

care de multe ori raman neelucidate. Identificarea acelor persoane care au suferit
sau cred ca vor suferi din cauza implementarii schimbarii, poate sa conduca la
gasirea unor cai de depasire a acestor rezistente. Pentru aceasta se recomanda
personalului sa 'vada' situatia dintr-o noua perspectiva, in realitate un proces
de 'ascultare activa'.  Daca oamenii simt ca cei care propun si conduc schimbarea
sunt sincer interesati de trairile si simtirile lor, ei vor fi mai putin rezistenti la
schimbare si vor coopera mai bine.

b. Comunicarea  reprezinta o alta modalitate prin care se poate invinge

rezistenta la schimbare, pentru ca,in general, oamenii se opun acesteia cand sunt
nesiguri, deci neinformati despre consecintele acesteia. In lipsa unei comunicari
adecvate, apar tot felul de zvonuri, care maresc neincrederea in consecintele
schimbarii. Ca urmare, o comunicare adecvata si corecta despre schimbare si
consecintele acesteia poate sa reduca speculatiile si temerile nefondate.

c. Participarea si implicarea directa a membrilor organizatiei, nu numai

in implementarea schimbarii, dar si in proiectarea ei, are menirea de a reduce
substantial rezistenta la schimbare a acestora. O astfel de implicare mareste
increderea ca interesele si nevoile salariatilor vor fi luate in considerare pe tot
parcursul procesului de schimbare.

3. Crearea unei viziuni

 In general, viziunea descrie starea viitoare spre care se doreste sa se
indrepte schimbarea. Viziunea contribuie la cresterea convingerii personalului ca
schimbarea

are la baza anumite ratiuni acceptabile, care se impun, ca schimbarea este

necesara si ca merita efortul pe care organizatia intelege sa-l faca. Daca insa
viziunea scoate in evidenta faptul ca schimbarile nu pot fi implementate in cadrul
organizatiei, ea poate conduce la diminuarea moralului membrilor organizatiei.

Crearea unei viziuni este considerata de catre specialisti ca un pas important in

orice proces de management al schimbarii, de aceea managerii trebuie sa incurajeze
participarea salariatilor la dezvoltarea unei viziuni, pentru ca astfel contribuie la
cresterea sustinerii din partea acestora. Procesul de creare a unei viziuni este
puternic influentat de valorile si preferintele oamenilor, de modul in care ei vad
organizatia intr-o stare dorita. Acest proces de creare a unei viziuni presupune
descrierea viitorului dorit si intarirea convingerii si increderii de a merge in acea
directie.

Descrierea viitorului dorit poate sa cuprinda fie toate, fie unele dintre

elementele urmatoare, care pot fi comunicate membrilor organizatiei:
a. misiunea,  care poate fi definita inainte de a descrie starea dorita spre care se
tinde, aceasta exprimand ratiunea de a fi a organizatiei, cuprinzand precizari
referitoare la clienti, tehnologii, piete etc.
rezultatele scontate,  care reprezinta descrierea performantelor pe care
organizatia doreste sa le obtinana in urma schimbarii, referitoare la inovarea
produselor, eficienta proceselor de prelucrare, cresterea satisfactiei personalului, a
securitatii muncii etc.

c. caracteristicile scontate pentru ca organizatia sa poata realiza rezultatele

dorite. Aceste caracteristici, trasaturi, ajuta la definirea starii dorite pentru
organizatia respectiva.

Activizarea obligatiei pentru schimbare contribuie la descrierea starii viitoare

dorite, intrucat consta in crearea in randul salariatilor a unei stari emotionale de
motivare pentru schimbare. Pentru aceasta, adesea este necesar sa se creeze un slogan
care sa reprezinte esenta procesului de schimbare. Spre exemplu, pentru un hotel-
restaurant se poate folosi sloganul 'clientii sa se simta ca la ei acasa'. Aceasta
chemare va constitui pentru intregul personal un indemn emotional pentru a realiza
toate schimbarile in modul de cazare si servire a clientilor, care sa-i faca pe acestia sa
se simta confortabil, in deplina siguranta. Totodata, o viziune clar definita, care se
bazeaza pe trecutul si prezentul organizatiei are menirea de a intari
obligatia salariatilor pentru schimbare.
 4. Gasirea unei politici de sustinere

In general, organizatiile se caracterizeaza printr-o diversitate de preferinte si

interese ale indivizilor si/sau grupurilor care le compun. Spre exemplu, muncitorii
urmaresc sa aiba conditii de munca bune si foarte bune, sa fie bine platiti, in timp ce
patronii sunt interesati in diversificarea activitatilor desfasurate si cresterea eficientei
cu care sunt utilizati factorii de productie. Compartimentul de marketing este
interesat in conceperea si dezvoltarea unor noi produse, in timp ce compartimentele
de productie sunt interesate in fabricarea eficienta a acelorasi produse.

Stabilirea unei politici de sustinere a schimbarii trebuie sa se bazeze pe

urmatoarele activitati:
a. evaluarea puterii promotorului schimbarii, care poate fi un manager din
cadrul organizatiei sau un specialist in domeniul managementului schimbarii. Prin
aceasta evaluare promotorul schimbarii isi poate stabili o politica privind folosirea
propriei puteri in a influenta pe ceilalti in acest proces. Greiner si Schein (2) identifica
trei surse de putere a personalului in cadrul organizatiei: cunostintele, personalitatea
si sustinerea altor persoane. Cunostintele generatoare de putere cuprind nivelul si
calitatea pregatirii de specialitate si experienta pe care persoana o are in domeniul
respectiv. Personalitatea, ca sursa de putere, provine din carisma individului,
reputatia si credibilitatea acestuia. Un conducator carismatic poate
inspira incredere si entuziasm subordonatilor. Sustinerea altor persoane contribuie la
cresterea puterii celor care promoveaza schimbarea, prin facilitarea accesului la
informatii, prin folosirea relatiilor acestora in favoarea schimbarii.
b. identificarea indivizilor si grupurilor care au interese in sustinerea
schimbarii,cum ar fi sindicatele, managerii de la diferite niveluri ierarhice. Pentru
aceasta este suficient sa se raspunda la intrebarea 'Cine are de castigat si/sau de
pierdut in urma implementarii schimbarii ?'.
c. influenta grupurilor de interese, prin care se urmareste o motivare adecvata
a
unei colectivitati cat mai mari pentru realizarea schimbarii. Pentru aceasta,
pot fi folosite trei modalitati de influentare a altora: valorificarea avantajelor,
folosirea sistemului de relatii si depasirea barierelor sistemului organizatoric
formal.  Valorificarea avantajelor pe care le aduce schimbarea are la baza
identificarea nevoilor specifice ale grupurilor de interese si  informarea acestora
asupra posibilitatilor de satisfacere a lor prin schimbare. Grupurile de interese pot
fi influentate si prin identificarea aliantelor, a coalitiilor si folosirea
acestora pentru a impune schimbarea. O alta modalitate ce poate fi folosita pentru a
influenta grupurile de interese pentru a fi favorabile schimbarii, consta in
depasirea barierelor impuse de o organizare formala, specifica organizatiei in care
se doreste sa se implementeze schimbarea.
 5. Conducerea schimbarii

Implementarea schimbarii presupune trecerea de la starea existenta a

organizatiei la o stare dorita in viitor. Aceasta trecere nu se realizeaza imediat, ci
presupune o anumita stare de tranzitie (fig. 2.2.), in care organizatia sesizeaza
conditiile necesare pentru a se ajunge la starea dorita.

Sustinerea schimbarii

Odata implementata schimbarea, atentia se va indrepta catre sustinerea

acesteia, deoarece exista tendinta membrilor organizatiei de a se intoarce la
situatia dinaintea schimbarii. Pentru sustinerea schimbarii efectuate se
recomanda urmatoarele activitati:

a . furnizarea resurselor necesare pentru efectuarea schimbarii, care

constau in resurse financiare si umane suplimentare necesare numai
procesului schimbarii. Aceste resurse suplimentare sunt ocazionate de
desfasurarea unor activitati de pregatire, consultanta, de  colectare de date si
pentru diferite reuniuni impuse de procesul schimbarii.
b. constituirea unui suport al schimbarii,  necesar datorita tensiunilor
care apar in procesul schimbarii, tensiuni pe care cei implicati in acest proces
le resimt. Or, daca acestia nu sunt sustinuti, ei pot fi impiedicati sa-si
indeplineasca sarcinile ce le revin dintr-o planificare a procesului de
schimbare. Acest suport al schimbarii poate sa constea intr-o retea de relatii pe
care agentii schimbarii le dezvolta cu persoanele implicate si afectate de
procesul schimbarii.
c. dezvoltarea noilor competente,  care sunt impuse de noile cunostinte,
aptitudini, comportamente ale membrilor organizatiei cerute de catre
procesul schimbarii. In multe cazuri schimbarea nu se poate realiza fara
astfel de noi competente din partea membrilor  organizatiei. Persoanele care
conduc schimbarea trebuie, in multe cazuri, sa consume resurse si timp pentru
a dezvolta astfel de competente la componentii organizatiei.
d. consolidarea noilor comportamente prin corelarea recompenselor cu
acele comportamente care favorizeaza schimbarea.
Kurt Lewin a conceput conducerea schimbarii in urmatoarele etape:
v  deschiderea, care consta in reducerea fortelor care perpetueaza
comportamentul organizational curent. Aceasta se poate realiza prin
introducerea unei informatii care sa puna in evidenta diferenta dintre situatia
dorita si cea efectiva;
 v  modificarea ce consta in trecerea organizatiei sau
compartimentului de la un comportament la altul. Ea conduce la adoptarea
noilor comportamente, valori ca urmare a schimbarilor introduse in organizatie;
v  inchiderea, adica stabilirea noului echilibru al organizatiei. Pentru
aceasta se va recurge la mecanisme de sustinere care consolideaza noua
situatie, cum ar fi cultura organizatiei, normele, politica si structura
organizatorica.;

22. Managementul prin obiective : stabilirea obiectivelor organizaţionale

Managementul prin obiective pune accentul pe rezultatele obţinute şi se construieşte

în jurul clienţilor. Orientarea spre client permite precizarea calităţii aşteptate de client
şi obiective în termeni de calitate dorită de întreprindere. Pornind de la produsul, sau
serviciul, aşteptat de client, întreprinderea îşi poate fixa obiective în termeni de
calitate dorită. Astfel, se poate etalona un sistem intern de control al prestărilor
realizate şi ajustarea proceselor pentru a obţine satisfacţia clienţilor

În literatura de specialitate se apreciază că indiferent de tipul organizaţiei,

managementul resurselor umane vizează două mari grupe de obiective:

 obiective strategice care au rolul de a prefigura dezvoltarea pe termen lung a

organizaţiei, au în vedere organizarea şi planificarea resurselor umane;
 obiective operaţionale de natură tactică şi administrativă, care au în vedere
activităţile ce asigură conducerea zilnică a grupurilor de muncă

Obiectivele din prima categorie sunt de competenţa specialiştilor în problemele

generale de personal (vicepreşedinte, director pentru resurse umane), iar cele din
categoria a doua sunt realizate de specialişti într-un anumit domeniu al resurselor
umane (recrutare, salarizare, legislaţia muncii, medierea conflictelor etc.).

Aşadar, responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor

de la nivelele ierarhic superioare, cât şi departamentului (compartimentului) de
resurse umane, cooperarea dintre acestea constituind astăzi cheia succesului
organizaţional. Pentru acest considerent apreciem că este necesar ca activităţilor
privind managementul resurselor umane să li se acorde o importanţă maximă, ceea ce
impune ca şeful departamentului de resurse umane să fie direct subordonat
managerului general. Acesta are obligaţia de a cunoaşte, coordona şi controla
activităţile specifice resurselor umane, urmărind stimularea cooperării dintre toate
compartimentele funcţionale şi departamentul de resurse umane al organizaţiei.

Organizat astfel, managementul resurselor umane poate avea o contribuţie decisivă la

realizarea obiectivelor organizaţiei, în primul rând prin creşterea eficienţei sau
eficacităţii şi micşorarea riscurilor.

Managementului prin obiective (MBO) este un proces de definire a obiectivelor

in cadrul unei organizatii, in care managementul si angajatii agreeaza de comun
aceste obiective inteleagand importanta lor strategica pentru
organizatie. Termenul de “management prin obiective” a fost popularizat de
Peter Drucker in 1954 in cartea sa “The Practice of Management”.
Descriere. Principalele Beneficii
Esenta MBO este stabilirea obiectivelor participative, alegerea unui curs de actiune
si de luare a deciziilor. O parte importanta a MBO este masurarea si compararea
performantelor efective ale angajatului cu standardele stabilite. In mod ideal, cand
angajatii insisi au fost implicati, cu scopul de a stabilii si a alege cursul de actiune
care trebuie sa fie urmat de acestia, ei sunt mai susceptibili in a-si indeplini
responsabilitatile. Principiul de baza din spatele Managementului prin Obiective
(MBO) este acela ca angajatii sa aiba o intelegere clara a rolurilor si
responsabilitatilor asteaptate de la ei. Ei pot intelege apoi modul in care activitatile
lor se refera la realizarea scopului organizatiei. MBO plaseaza, de asemenea, pe un
loc important, importanta indeplinirii obiectivelor personale ale fiecarui angajat.
Unele dintre caracteristicile importante si avantajele MBO sunt:
1. Motivarea – Implicarea angajatilor in intregul proces de stabilire a obiectivelor si
cresterea abilitatii angajatilor. Acest lucru creste satisfactia angajatilor la locul de
munca si angajamentul acestora.
2. O mai buna comunicare si coordonare – Comentariile frecvente si interactiunile
intre superiori si subordonati ajuta la mentinerea relatiilor armonioase in cadrul
organizatiei si, de asemenea, poate  rezolva multe probleme.
3. Claritatea obiectivelor
4. Subordonatii tind sa aiba un angajament mai mare pentru obiectivele stabilite
pentru ei insisi decat cele care le sunt impuse de catre o alta persoana.
5. Managerii pot asigura ca obiectivele subordonatilor sa fie legate de obiectivele
organizatiei.
Domenii si niveluri
Obiectivele pot fi stabilite in toate domeniile de activitate (productie, marketing,
servicii, vanzari, R & D, resurse umane, finante, sisteme de informare, etc). Unele
obiective sunt colective, pentru un intreg departament sau intreaga companie, altele
pot fi individualizate.
Obiectivele au nevoie de cuantificare şi monitorizare. Sistemele de informaţii
credibile de management sunt
necesare pentru a stabili obiective relevante şi pentru a le  monitoriza într-un mod
obiectiv. Oferirea  de stimulente (bonusuri) este adesea legată de rezultanta atingerii
obiectivelor.
Obiectivele au nevoie de cuantificare şi monitorizare. Sistemele de informaţii
credibile de management suntnecesare pentru a stabili obiective relevante şi pentru a
le  monitoriza într-un mod obiectiv. Oferirea  de stimulente (bonusuri) este adesea
legată de rezultanta atingerii obiectivelor.

23.Managementul prin obiective : indicatori de măsurare a atingerii

obiectivelor

În abordarea sistemica a procesului de management, performanta strategică și

operațională, la nivel de echipa sau individ reprezintă un obiectiv major la nivel
oricărei instituții, în condițiile în care instituția trebuie să se raporteze permanent la
cererea de servicii și adecvarea ofertei de servicii la nevoile identificate. Pentru a
putea aprecia în ce măsură obiectivele organizaționale sunt atinse și strategiile sunt
eficiente, trebuie definit un sistem integrat de indicatori de performanță, prin
intermediul căruia instituția să-și autoevalueze continuu resursele de care dispune și
să acționeze în direcția creșterii eficienței utilizării acestora. Mai mult, orice decizie
managerială trebuie să se bazeze pe o foarte bună cunoaștere a stării curente a
organizației, ceea ce nu este posibil în absența unui sistem de indicatori de
performanță care să informeze managementul despre rezultatele obținute în toate
activitățile și procesele-cheie ale instituției.

Indicatorii măsoară obiective, efecte, calitate și context. Prin definiție, un indicator

folosește la măsurarea unui obiectiv ce urmează a fi atins, a unei resurse ce urmează a
fi mobilizată, a unui efect ce va trebui obținut, a unui nivel calitativ sau a unei
variabile contextuale. Un indicator furnizează informații cantitative, cu rolul de a-i
ajuta pe actorii implicați în managementul instituției să comunice, să negocieze și să
ia decizii. În cadrul de lucru al evaluării, cei mai importanți indicatori sunt cei
referitori la criteriile privind succesul serviciilor oferite de PMA. Indicatorii trebuie să
fie corelați cu obiectivele instituției, măsurați în mod regulat, independent și credibil.
Pentru a se dovedi folositori, este de preferat ca indicatorii să aibă următoarele
caracteristici: Ø Definirea indicatorului fie în strânsă legătură cu un scop, obiectiv sau
țel al politicii publice. (Într-adevăr, indicatorii sunt cei mai folositori atunci când
obiectivele se specifică sub formă de ținte sau repere de urmat, care se folosesc de
definirea unui indicator) Ø Indicatorul se calculează în mod regulat. Obținerea de
informații sub formă serii temporale, în are definirea precisă a indicatorului este
adecvată, poate fi de ajutor. În mod ideal, informația trebuie să fie disponibilă încă
dinaintea adoptării sau implementării unei intervenții.

Chiar și așa, intervențiile în sine pot impune colectarea de noi date. Ø Este măsurat în
mod independent. Este de preferat ca informația să fie colectată de cei care nu sunt
direct responsabili de intervenția sau legislația în cauză. Ø Măsurarea se bazează pe
date de încredere (cu fidelitate înaltă).

Un indicator bun trebuie să ofere informații simple, care pot fi ușor comunicate și
înțelese atât de cel care îl furnizează, cât și de utilizator. Totuși, această calitate a
indicatorilor este necesară, dar nu și suficientă. Un indicator cuantifică, trebuie să fie
ușor de comunicat și de înțeles. Un indicator poate înregistra mai multe valori de-a
lungul timpului. Rata șomajului, de pildă, poate avea la începutul programării
bugetare o valoare diferită de o alta, înregistrată în timpul anului, ș.a.m.d. Variațiile în
timp ale acestor valori constituie tendințele. Așa cum am arătat, obiectivul stabilit
trebuie să fie întotdeauna clar și concis, iar atingerea lui trebuie să rezulte în mod
indubitabil în urma măsurării sau observării. Îndeplinirea obiectivelor este
întotdeauna legată de atingerea unor indicatori. Indicatorii sunt acele elemente
cuantificabile prin atingerea cărora demonstrăm îndeplinirea obiectivelor propuse. 4.2
TIPURI DE INDICATORI Indicatorii se împart în două categorii: - indicatori de
realizare (în engleză „Output indicators”). Reflectă ceea ce sa produs ca urmare a
activității desfășurate. Mai precis, se consideră realizare imediată tot ceea ce se
achiziționează din fondurile publice. Realizările imediate țin de răspunderea exclusivă
a operatorilor, care trebuie să raporteze pe marginea lor prin intermediul sistemului de
monitorizare. Indicatorii de realizare măsoară ceea ce s-a produs. Cea mai simplă și
elocventă definiție a acestei categorii de indicatori este: indicatorii de realizare ne
arată pentru ce am dat banii, ce am cumpărat sau realizat. De exemplu, în urma unui
proiect de dotare cu echipamente, ca indicatori de realizare avem numărul de
echipamente / PC-uri utilizate; - indicatorii de rezultat (în engleză „Results
indicators”) ilustrează avantajele imediate ale activității (sau, în mod excepțional,
dezavantajele) obținute de beneficiarii direcți. Un avantaj este imediat dacă se
manifestă cât timp beneficiarul se află în contact direct cu activitatea. Rezultatele pot
fi observate în întregime atunci când operatorul a încheiat deja activitatea și a încetat
plățile. Indicatorii de rezultat sunt foarte familiari operatorilor, prin urmare ei sunt de
regulă cuantificați în mod exhaustiv pe parcursul monitorizării. Indicatorii de rezultat
măsoară avantajele resimțite de beneficiari.

Indicatorii de rezultat ne arată îndeplinirea scopului pentru care am achiziționat sau

realizat activele respective. De exemplu, în cazul unui proiect ce a presupus
achiziționarea unor PC-uri, indicatorul de realizare poate să fie numărul de aplicații
utilizate pe acele echipamente sau numărul de utilizatori sau numărul de ore de
utilizare a lor. În majoritatea cazurilor, dar mai ales în ceea ce privește proiectele de
investiții, indicatorii de realizare se pot măsura la finalul perioadei de implementare a
proiectului (de exemplu atunci când investiția este dată în funcțiune) în timp ce
indicatorii de rezultat pot fi măsurați doar după ce investiția este utilizată o perioadă
de timp și astfel ea începe să aibă un impact semnificativ. În organizațiile unde s-a
implementat și se utilizează sisteme de management a performanței se folosesc pe
scară largă indicatorii de performanță. Întâlniți în general sub acronimul din limba
engleză KPI – Key Performance Indicators – indicatorii de performanță se stabilesc la
nivel de organizație (profitabilitatea organizației, nivelul vânzărilor, numărul de
solicitări rezolvate, numărul serviciilor publice oferite, numărul de beneficiari, viteza
de răspuns), iar aceștia se divizează la nivel de subunitate, departament, iar în final la
nivelul fiecărui angajat. Se ajunge astfel ca activitatea fiecărui angajat să se reflecte în
anumiți indicatori de performanță clar definiți și măsurați periodic. Impactul realizării
sau nerealizării de către fiecare angajat a indicatorilor asumați se vede la nivelul

24. Managementul prin obiective : evaluare schimbărilor produse

Cunoaşterea influenţelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienţei este un aspect
social pentru continuarea implementări schimbării. Managerii care
declanşează un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul că schimbarea
poate presupune un interval de timp după care rezultatele incep să apară. Ei de
asemenea ştiu că pe parcursul implementării apar şi alte probleme care nu au fost
anticipate, care trebuie rezolvate in timp util, altfel derularea procesului in sine
este pusă sub semnul intrebării.

Transformarea organizaţională implică schimbări la trei niveluri. Un prim nivel il

reprezintă schimbarea de atitudini şi comportamente ale salariaţilor firmei. Nivelul
al doilea de schimbare se referă la sistemul managerial in ansamblul sau, iar ultimul
vizează straturile profunde ale organizaţiei, ale sistemelor de valori, credinţelor,
afectivităţii comunităţii de salariaţi, De reţinut că ultimul nivel constituie baza
primelor două. O altă trăsătură a transformării organizaţionale rezidă in faptul că
schimbările nu se rezumă la simpla intreţinere a funcţionarii organizaţiei, ci ele
vizează reinnoirea organizaţiei in ansamblul său.

 
Matricea schimbărilor organizaţionale ale lui Nadler
 
TIPURILE AMELIORATIVE STRATEGICE
SCHIMBĂRII
 
 
REACTIVE Armonizare
Reorientare
ANTICIPATE Adaptare
Reconcepere
   
La baza matricei schimbărilor organizaţionale a lui Nadler se află următoarele
aspecte:

 din punct de vedere al conţinutului, schimbările organizaţionale pot fi de

imbunătăţire, sau ameliorative şi strategice. Schimbările de imbunătăţire
vizează ameliorări ale funcţionalităţii organizaţiei in cadrul concepţiei şi
coordonatelor strategice existente. Schimbările strategice vizează elementele de
bază ale firmei şi/sau ale sistemului de putere.
 din punct de vedere temporal, schimbările organizaţionale pot fi :
 reactive, atunci cand se oferă soluţii la evenimente exogene firmei;
 anticipate, in situaţia in care sunt programate in funcţie de

evoluţiile prevăzute ale mediului şi firmei in cauză.

Din intersecţia acestor coordonate rezulta cele patru tipuri de schimbări in cultura
organizaţională şi sistemul organizatoric:

 de armonizare, adică imbunătăţiri ce au in vedere evenimente viitoare

anticipate;
 de adaptare, ce constau in imbunătăţiri realizate ca răspuns la producerea unor
evenimente externe neanticipate;
 de reorientare, de natură strategică, realizate in funcţie de perioada şi

locul producerii anumitor evenimente strategice anticipate;

 de reconcepere a organizaţiei sau a unor componente ale acesteia generate, de

regulă, de apariţia unor evenimente in contextul firmei care ii ameninţă
existenţa. In aceasta situaţie sunt necesare schimbări radicale in organizaţie, ce
vizează cultura organizaţională, strategia managerială, sistemul managerial etc.

Transformarea organizaţională inseamnă deci schimbări profunde ce au in vedere

concomitent armonizările, adaptările şi reorientările organizaţionale. Frecvent,
transformarea organizaţională implică reconceperea organizaţiei in ansamblul său.
Operaţionalizarea transformării organizaţionale este condiţionată, după opinia mai
multor specialişti, de existenţa unui set de precondiţii:

 managementul firmei trebuie să se dedice schimbărilor;

 fiecare salariat este necesar să fie capabil să vizualizeze cum arată o organizaţie
bună şi pe ce valori se bazează;
 să existe anumite condiţii exogene in mediul firmei incat problemele cu care se
confruntă să nu poată fi abordate şi soluţionate utilizand precedentele
modalităţi;
 persoanele cheie din firmă să sprijine realizarea schimbărilor organizaţionale;
 managerii şi specialiştii ce realizează schimbarea să fie pregătiţi şi dedicaţi unui
proces de lungă durată;
 realizatorii schimbării să fie conştienţi de la inceput că vor fi confruntaţi cu
“opoziţia” la schimbări;
 pe parcursul schimbărilor trebuie să existe disponibilitatea de a invăţa la un
mare număr de persoane;
 majoritatea personalului organizaţiei să fie convins de necesitatea de a efectua
schimbările preconizate;
 organizaţia să fie gata să facă apel la orice asistenţă şi/sau contribuţie
disponibilă şi utilă schimbării din cadrul şi din afara firmei;
 asigurarea accesului la informaţiile implicate in toate fazele schimbării
organizaţionale.

25. Metoda Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) este un concept care permite obiectivarea strategică

echilibrată la nivelul unei întregi organizații sau a unei unități componente a acesteia.
Caracterul echilibrat al Balanced Scorecard se bazează pe:

 obiective financiare și non-financiare

 factori de influență interni și externi
 orizont de timp scurt și lung
 indicatori conducători (leading) și conduși (lagging)
Balanced Scorecard este un sistem de management al performanței organizațiilor care
oferă managerilor superiori o perspectivă cuprinzătoare a activităților organizației
pentru îndeplinirea obiectivelor asumate. Un „balanced scorecard” este un set de
indicatori care oferă o imagine de ansamblu asupra performanțelor unei organizații.
[1]
 Indicatorii sunt grupați în patru „perspective” , folosind terminologia inițiatorilor
BSC, Robert S. Kaplan și David P. Norton[2] și anume:

 perspectiva satisfacției clienților;

 perspectiva proceselor interne;
 perspectiva inovării și învățării;
 perspectiva măsurilor financiare.
Sistemul Balanced Scorecard permite să se planifice și să se monitorizeze
îmbunătățirile introduse în domeniile cele mai importante pentru succesul
organizației.
Balanced Scorecard este, în același timp, o metodologie de implementare a unui
sistem ciclic de definire a obiectivelor strategice pe baza relațiilor cauzale dintre
procesele organizației, de aliniere organizaționala și cascadare a obiectivelor pâna la
nivel de angajat, de execuție a strategiei pe baza inițiativelor strategice finanțate prin
StratEx și de închidere a buclei de management, pe baza măsurării, invățării, testării
schimbărilor și adaptării obiectivelor strategice.
În cele din urmă, Balanced Scorecard este un sistem de management și optimizare a
execuției strategiei unei organizații, care-i permit obținerea unei creșteri accelerate în
performanța operațională și atingerea obiectivelor strategice definite. Execuția
sistemului BSC necesită și instrumente informatice consistente, colaborative, analitice
și adaptive, integrabile cu celelalte sisteme ale organizației.

Procedura de aplicare[modificare | modificare sursă]

Se pot formula proceduri întrucâtva diferite pentru managerii superiori și pentru
fiecare nivel al organizației.
I. Pentru managerii superiori
1. Se stabilește prin consens viziunea și strategia organizației. Viziunea strategică a
organizației reprezintă o stare ideală proiectată în viitor de către managerii de vârf și
care configurează o dezvoltare dezirabilă a organizației în viitor. Viziunea creată
trebuie să ia în considerare posibilitățile organizației de a se dezvolta pentru
transformarea viziunii asumate în realitate.
2. Se analizează ce relevanță are pentru organizație fiecare din cele patru perspective:

 satisfacția clienților;
 procesele interne;
 inovarea și învățarea, în vederea îmbunătățirii continue;
 măsurile financiare.
3. Pentru fiecare perspectivă se aleg maximum 5 indicatori care ar releva progresul
pentru îndeplinirea strategiei organizației.
4. Se aleg obiective pentru fiecare indicator, care, dacă sunt realizate,vor aduce
organizația mai aproape de viziunea sa de excelență.
II. Pentru fiecare nivel al organizației și fiecare angajat:
1. Se analizează scorecard-ul pentru organizează și pentru unitatea funcțională a
organizației;
2. În cadrul fiecărei „perspective” (din cele patru menționate) se aleg 5 indicatori
pentru unitatea luată în considerare, care să indice contribuțiile la obiectivele
organizației.
3. Se aleg niveluri ridicate pentru indicatorii respectivi. Acestea devin balanced
scorecard-ul unității luate în considerare.
Inițiat cu aproape 20 ani în urmă de Robert Kaplan și David Norton (și dezvoltat în
continuare de colectivul lor de la Palladium Group), Balanced Scorecard este adoptat
de către mii de firme din lumea intreagă, care îl folosesc cu succes pentru accelerarea
optimizării operaționale a activității lor, ajungând la ceea ce Kaplan și Norton
numesc: "Beneficiul Execuției" ("The Execution Premium"). Cele mai meritorii dintre
implementările BSC se adaugă an de an în "The Hall of Fame", alături de cele
realizate la Hilton, Infosys, Ingersoll Rand, Kraft Food, Merck, Lockheed Martin,
Marriott, Motorola, Ricoh, Saatchi & Saatchi, Siemens, Cisco, Skandia, Statoil, UPS,
US Department of Commerce, US Army, FBI, Royal Air Force și mulți alții.

26. Metoda Total Performance Scorecard

Total Performances Scorecard este un concept holistic de management al

îmbunătăţirii şi schimbării .
În conceptul TPS, îmbunătăţirea, dezvoltarea şi învăţarea sunt tratate ca procese
ciclice şi etice, prin care dezvoltarea competenţelor personale, a organizaţiei precum
şi implicarea internă se consolidează reciproc.
Total Performances Sorecard reprezintă o combinaţie şi o extindere a
conceptelor Balances Scorecard Managementul Calităţii Totale şi Managementul
Competenţelor.
TPS este definit ca un proces sistematic de îmbunătăţire, dezvoltare şi învăţare
continuă, graduală şi de rutină, proces care este concentrat pe creşterea durabilă a
performanţelor personale şi organizaţionale.

TPS cuprinde întregul complex la nivel personal şi organizaţional al

conceptelor următoare: misiune şi viziune, roluri esenţiale, valori fundamentale,
factori critici de succes, obiective, indicatori de performanţă, ţinte şi acţiuni de
îmbunătăţire, precum şi procesul continuu de îmbunătăţire, dezvoltare şi învăţare care
rezultă.
Dr.Hubert K. Rampersard a introdus conceptul holistic de management al
îmbunătăţirii şi schimbării numit Total Performance Scorecard (TPS)
În conceptual TPS, îmbunătăţirea, dezvoltarea şi învăţarea sunt tratate ca
procese ciclice, etice. Prin care dezvoltarea competenţei personale, a organizaţiei,
precum şi implicarea internă se consolidează reciproc. Acest concept se referă la un
mod de viaţă în organizaţii, prin care capacităţile Balanced Scorecard-ului, a
Managementului Calităţii totale, a Managementului Performanţei şi a
Managementului Competenţelor au fost extinse şi completate cu noi cunoştinţe despre
management. TPS cuprinde o filozofie şi un set de reguli care formează deopotrivă
bazele pentru îmbunătăţirea continuă a proceselor şi îmbunătăţirea personală a
angajaţilor. Deşi acest concept se ocupă de schimbarea organizaţională, el începe cu
schimbările comportamentale ale persoanei şi ale colectivului, produse prin învăţare.

27. Dimensiunea umană a schimbării organizaţionale

Liderul Managementului iniţiază schimbarea (şi reorganizarea), în cazul in care

aceasta este necesară. оnainte de a aprofunda analiza procesului schimbării, să
examinăm unele din raţiunile care, după Jackson & Figon, fac ca indivizii să fie
rezistenţi la schimbare.
1. Ei se tem de pierderea status-ului personal sau de scăderea salariaului;
2. Ei nu inteleg pe deplin implicaţiile schimbării. Ce vor pierde? Ce vor cвştiga?
Pledoaria pentru schimbare trebuie să insiste şi asupra beneficiilor acesteia.
3. Ei se tem ca nu vor fi capabili să adopte noile aptitudini care se impun şi noul
comportament.
Pentru a invinge această rezistenţă. Managementul utilizează comunicarea, cooperarea
şi coordonarea. Liderii trebuie оn primul rвnd să comunice activ şi deschis cu fiecare
din cei implicaţi. Apoi, оn al doilea rвnd, ei trebuie să obţină cooperarea personalului
potenţial afectat, şi care, mai tвrziu, poate să opună cea mai solidă rezistenţă, şi, оn al
treilea rвnd, liderii trebuie să coordoneze schimbările planificate, avănd оn vedere o
tranziţie calmă şi un program de instruire adecvat fiecărui salariat.
Există patru principii fundamentale ale "leadershipului categoriilor
socioprofesionale".
Acestea se referă la:
1. Edificarea, оntre colegii de muncă, a unor relaţii bazate pe onestitate şi
оncredere;
2. Siguranţa că salariaţii оnţeleg cerinţele;
3. Permisiunea indivizilor de a lua, pe cвt posibil, propriile lor decizii;
4. Permisiunea ca salariaţii să fie cei care rezolva problemele.
оn vederea implementării modelului Managementului 2000, trebuie
utilizate planuri de execuţie, planuri de management şi planuri de acţiune, elaborate
de echipe formate din personal de execuţie şi manageri. Planurile de execuţie
stabilesc politica, infrastructura şi liniile directoare, în timp ce planurile de
management prevăd mijloacele necesare iniţierii acestora. Planurile de execuţie
implementează în mod efectiv politica, direcţiile şi structura schimbărilor.
Pe măsură ce aceste planuri sunt realizate, organizaţia trebuie să vergheze
un imperativ foarte important: Menţine simplitatea ! Organizaţia trebuie să lupte,
pe cât posibil, pentru simplitate, prin evitarea complexităţii inutile, şi să fie sigură
că nu există mai mulţi paşi sau mai multe aprobări decвt este necesar.
Alt argument pentru: Menţine simplitatea ! este de a evita stresul nejustificat.
Cu cât, la debut, frecvenţa schimbării este mai mare şi cu cât aceasta este
mai dificilă, cu atвt probabilitatea apariţiei stresului este mai mare. Un alt argument
pentru Menţine simplitatea ! este înţelegerea faptului că încrederea se construieşte
încet. Fiecare luptă şi fiecare proiect оncununat de succes ar trebui să ofere un
impuls pentru o altă luptă sau pentru un alt scop, de o complexitate mai redusă sau
mai pronunţată. Pe lвngă aceasta, managerii trebuie să se asigure că nevoile de
instruire au fost, de asemenea, satisfăcute. Următorul pas este acela de a prevedea
unele mijloace de "celebrare" a micilor cвştiguri obţinute şi unele programe de
premiere, prin care să fie recunoscuţi cei care au atins unele din scopurile stabilite.
Periodic, fiecare departament trebuie, de asemenea, să prezinte departamentelor
consiliului director, compuse din departamentul de manageri, din membrii
personalului-cheie şi din persoana desemnată să promoveze Calitatea Totală, planurile
lor de Management. Scopul consiliului este de a monitoriza progresele obţinute оn
direcţia obiectivelor specifice, care, unul după altul, susţin obiectivele de ansamblu
ale organizaţiei.

28. Cauzele rezistenţei la schimbare

Cauze ale rezistentei la schimbare. Înțelegerea motivelor și situațiilor care pot genera
rezistența la schimbare este esențială în explorarea strategiilor de evitare și reducere a
efectelor negative ale rezistenței. Cauzele rezistenței pot fi:
 Anxietatea și disconfortul inerente schimbării. Orice proces de schimbare presupune
lansarea organizației și a oamenilor în “necunoscut” acest lucru generând în mod
natural o anumită stare de anxietate, teamă de necunoscut, disconfort.
 Conservarea situației actuale. Adesea, rezistența este un efort de a conserva și
menține modul “actual” de a face lucrurile care este perceput ca mai benefic decât
“noul” mod.
 Competențe relativ modeste pentru a activa în noile condiții;
 Teama de tensionare a relațiilor interpersonale;
 Neîncrederea în inițiatorii schimbării;
 Interese personale;
 Sentimentul lipsei de control – oamenii se implica într-o mai mare măsură în
procese pe care le controlează sau au senzația ca le controlează. Lucrurile care “ne
scapă de sub control” sunt lucruri în care de regulă nu ne implicăm și pe care avem
tendința de a le respinge. Sentimentul lipsei de control este asociat cu un puternic
sentiment de insecuritate acesta determinând rezistența la schimbare.
 Sentimentul devalorizării propriei persoane. În unele cazuri procesul de schimbare
decis la nivelul unei echipe sau organizații este perceput ca derivând din evaluarea
negativă a propriilor performanțe. Adică există percepția că, în realitate, cei ce au
decis schimbarea consideră că performantele oamenilor vizați de schimbare sunt sub
așteptări.
 Neînțelegerea presiunii spre schimbare și a strategiei de schimbare. Este probabil cel
mai des motiv care fundamentează rezistenț

Cauzele rezistenţei angajaţilor la schimbare Eugen Burdus propune în lucrarea

”Managementul schimbării organizaţionale” diverse cauze ale rezistenţei individuale
la schimbare, printre care se numară:
• Atenţie şi memorie selective. Percepţia oamenilor faţă de schimbarea propusă în
organizaţie depinde de viziunea lor asupra lumii - dată de educaţie, vârstă, preocupări,
sursele de informaţii accesibile. În acest context, oamenii preiau doar parţial
informaţiile privind schimbarea, fi ltrând elementele care îi obligă să iasă din zona de
confort, obţinând astfel o imagine incompletă a procesului de schimbare.
• Obiceiurile angajaţilor. Schimbările organizaţionale care necesită schimbarea
obiceiurilor angajaţilor vor fi întâmpinate cu rezistenţă, deoarece orice modifi care a
obiceiurilor personale presupune efort şi, prin urmare, ieşirea din zona de confort
personală.
• Dependenţa faţă de opiniile altor persoane. Oamenii din organizaţie vor depinde,
din punct de vedere psihologic, de opiniile, atitudinile şi comportamentul altor
persoane din organizaţie, lideri formali sau informali. Dependenţa faţă de opiniile
altor persoane poate duce la întârzieri în implementarea procesului de schimbare şi
generarea de rezistenţă.
• Frica de necunoscut. Neliniştea, mergând până la frică în faţa necunoscutului, se
poate manifesta atât în rândul angajaţilor - care nu ştiu sau nu înţeleg cum îi va afecta
schimbarea în organizaţie - cât şi în rândul managerilor, care pot evita luarea anumitor
decizii care să presupună un grad de responsabilitate ridicat.
• Raţiunile economice. Oamenii opun rezistenţă schimbărilor care duc la diminuarea
veniturilor directe sau indirecte.
• Lipsa de siguranţă. Orice schimbare presupune, la nivel individual, ieşirea din zona
de confort (situaţii trecute, cunoscute, care le evocă senzaţia de siguranţă)
29 Tipuri de rezistenţă la schimbare: rezistenţă la nivel rational

Niveluri de rezistenţă individuală la schimbare Rick Maurer, un cunoscut consultant

american specializat în managementul schimbării, arată că două treimi dintre
iniţiativele de schimbare organizaţională eşuează şi că majoritatea managerilor din
marile companii indică rezistenţa la schimbare drept cauză principală a eşecului.
Aceste statistici sunt nuanţate de precizarea că problema reală nu este neapărat
rezistenţa la schimbare, ci faptul că liderii planifi că şi implementează planurile de
schimbare în moduri care generează inerţie, apatie şi opoziţie în rândul persoanelor
din organizaţie.
Rezistenţa reprezintă o reacţie la modul în care schimbarea este gestionată, iar
oamenii care opun rezistenţă nu intenţionează sau nu realizează acest lucru, ci caută să
supravieţuiască. În esenţă, Rick Maurer propune ca punct de plecare în depăşirea
rezistenţei la schimbare întrebarea ”Ce anume generează rezistenţă?” şi identifi ca trei
niveluri de rezistenţă individuală la schimbare.
a) Nivelul I de rezistenţă Nivelul I de rezistenţă sau nivelul raţional (”Nu înţeleg”) se
referă la aspectele informaţionale ale schimbării – argumente logice, prezentări,
statistici etc. - şi poate fi generat de:
• lipsa informaţiilor referitoare la schimbarea propusă;
• dezacordul faţă de sau dezaprobarea interpretării informaţiilor furnizate;
• comunicarea inefi cientă sau insufi cientă a informaţiilor esenţiale referitoare la
schimbarea propusă;
• confuzia privind semnifi caţia schimbării, ca urmare a lipsei de claritate în
comunicare. Printre strategiile de depăşire a rezistenţei de nivel I la schimbare se
numără:
• evidenţierea necesităţii pentru schimbare: comunicarea clară şi furnizarea de
informaţii corecte şi clare privind nevoia de schimbare pot fi sufi ciente pentru
depăşirea acestui tip de rezistenţă;
• utilizarea unui limbaj adecvat: prezentarea schimbării („de ce?” şi „cum?”) într-un
limbaj clar şi simplu, astfel încât să fi e înţeles complet de toţi angajaţii;
• adaptarea mesajului referitor la schimbare: prezentarea informaţiilor în mai multe
variante, deoarece oamenii preiau informaţia în moduri diferite, în funcţie de
interesele personale şi capacitatea de înţelegere.

30. TRS: la nivel emotional

Nivelul II de rezistenţă sau nivelul emoţional (”Nu-mi place”) reprezintă reacţia

emoţională la schimbare şi îşi are rădăcina în frică, generată la rândul ei de dorinţa de
supravieţuire.
La acest nivel comunicarea devine difi cilă. De cele mai multe ori mediul profesional
nu încurajează exprimarea emoţionala, astfel încât majoritatea oamenilor lasă
neexprimate aceste aspecte sau pur şi simplu nu sunt conştienţi de ele şi se limitează
la a exprima opoziţia caracteristică nivelului I.
Chiar dacă emoţiile generate de schimbare nu sunt vizibile şi nu sunt exprimate, ele
nu trebuie ignorate în gestionarea procesului de schimbare. Depăşirea acestui nivel de
rezistenţă este posibilă prin recunoaşterea existenţei sale şi asigurarea unui climat
favorabil comunicării. De asemenea, trebuie avut în vedere că rezolvarea acestor
aspecte se realizează într-un ritm mai lent şi/sau imprevizibil faţă de celelalte aspecte
ale schimbării.
Printre strategiile de depăşire a rezistenţei de nivel II la schimbare se numără:
• accentuarea avantajelor schimbării: la nivel organizaţional (creşterea competitivităţii
pe piaţă, creşterea vânzărilor etc.), dar mai ales la nivel individual (îmbunătăţirea
relaţiilor de muncă, creşterea siguranţei locurilor de muncă, îmbunătăţirea
oportunităţilor de carieră, creşterea salariilor etc.);
• asigurarea implicării angajaţilor în procesul de schimbare: oamenii tind să sprijine
iniţiativele în care sunt implicaţi direct şi în care au o contribuţie proprie;
• comunicarea sinceră: în cazul în care schimbarea afectează în mod negativ angajaţii,
acest aspect trebuie comunicat clar şi onest de la început, evitând astfel zvonurile şi
generând respect şi încredere faţă de lideri.

31. TRS: la nivel relational

Nivelul III de rezistenţă sau nivelul relaţional (”Nu-mi placi”) se referă la încrederea
personală a angajaţilor faţă de lideri. În acest caz oamenii înţeleg ideea propusă
(nivelul I), accepta şi privesc pozitiv schimbarea şi rezultatele (nivelul II), însă opun
rezistenţă faţă de persoana care propune ideea din lipsa de încredere.
Printre strategiile de depăţire a rezistenţei de nivel III la schimbare se numără:
• asumarea responsabilităţii: liderii îşi asumă personal responsabilitatea pentru
acţiunile şi situaţiile care au dus la relaţii tensionate de muncă, câştigând astfel
respectul angajaţilor;
respectarea angajamentelor luate: liderii respectă personal angajamentele luate în ceea
ce priveşte strategiile, acţiunile, termenele, rezultatele etc.;
• cunoaşterea reciprocă: liderii responsabili pentru schimbare asigura crearea unor
condiţii, în termeni de timp şi oportunităţi, de cunoaştere reciprocă între angajaţi şi
lideri;
• comunicare şi negociere: liderii pot prelua din ideile şi propunerile angajaţilor,
asigurând astfel o comunicare constructivă şi îmbunătăţind relaţiile de muncă

32. Modalităţi de depăşire a rezistenţei la schimbare

 Printre abordările care pot fi adoptate pentru reducerea opoziţiei se numără:
 instruirea şi comunicarea;
 participarea şi implicarea;
 facilitarea şi sprijinul;
 negocierea şi acordul;
 manipularea şi cooptarea;
 coerciţia explicită şi implicită.
 
Peters şi Waterman, in cartea lor “In Search of Excellence” (1982) au atras atenţia
asupra a opt caracteristici pe care trebuie să le indeplinească orice  organizaţie care
este deschisă schimbării, inovatoare :
 orientare spre acţiune;
 apropiere faţă de client;
 autonomie;
 productivitate printr-o bună administrare a resurselor umane ;
 structuri simple;
 centralizarea problemelor esenţiale;
 descentralizarea acţiunilor/implementării şi controlului zilnic;
 concentrarea pe puncte forte.
 
In esenţă, accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii cat mai mari
managementului mijlociu.

Într-o organizație care are o cultură de încredere ; comunicare transparentă; angajați

implicați ; și relațiile interpersonale pozitive, rezistența la schimbare este ușor de
văzut - și, de asemenea, mult mai puțin probabil să apară.

Într-un astfel de mediu de lucru, angajații se simt liberi să le spună șefului lor ce
gândesc și să aibă schimburi deschise cu manageri despre cum cred că schimbările se
întâmplă. De asemenea, este mai probabil să împărtășească sentimentele și ideile lor
pentru îmbunătățire.

Într- un mediu de încredere , angajații se gândesc la modul de a face procesul de

schimbare să meargă mai bine. Este posibil ca aceștia să le solicite managerilor ce pot
face pentru a ajuta.

Atunci când se introduce o schimbare în acest mediu, cu o mulțime de discuții

și implicarea angajaților , rezistența la schimbare este redusă la minimum. Rezistența
este de asemenea minimizată dacă există o convingere larg răspândită că sunt
necesare schimbările. Aflați mai multe despre cum puteți reduce rezistența angajaților
la
33. Rolul liderului în procesul de schimbare

Schimbarea organizationala nu este niciodata usoara. Aceasta necesita un Leadership

puternic care sa directioneze grupurile si echipele de lucru catre aceleasi tinte,
motivate si inspirate. Acest tip de implicare necesita o imbinare intre pastrarea
motivarii indivizilor pentru noi tinte si recunoasterea realizarilor acestora pentru
tintele atinse.   

Un sistem de management care este aliniat cu strategiile si obiectivele afacerii

incurajeaza o mai mare transparenta in ceea ce priveste aspiratiile si progresul
companiei.  

Totul este privit ca intreg, de la buget pana la aspectele legale, de la planificarea

investitiilor la dezvoltarea competentelor cheie, nu exista diferente intre indicatorii
cheie de performanta ai afacerii si cei ai sistemului de management.  

Acest aspect este crucial pentru Leadership, avand in vedere ca ofera angajatilor si
partilor interesate mai multa claritate. Leadership-ul stimuleaza performanta prin
aceea ca permite fiecarui individ sa isi inteleaga rolul si impactul sau asupra
companiei.  

Cheia pentru o cultura a performantei o reprezinta conectarea actiunilor si

contributiilor angajatilor la viziunea generala.
Leadership se refera la viziune, valori si relatii impartasite.  
Accentuarea Leadership-ului in contextul beneficiilor pentru afacere creaza o directie
clara si instrumente pentru guvernarea intregii afaceri.
Leadership-ul in cadrul sistemelor de management va recunoaste riscurile si va avea
puterea de a influenta actiuni si rezultate care pot contribui mai bine la sanatatea si
succesul general al companiei. Alinierea corecta a sistemelor de management cu
obiectivele de afaceri permit Leadership-ului sa ia deciziile corecte in cadrul unor
probleme complexe.

Cateva avantaje imediate vor fi:

 concentrare pe procesele mai importante (“cu risc ridicat”) si pe iesirile

acestora;
 imbunatatirea intelegerii, definirii si integrarii proceselor interdependente;
 managementul sistematic  al planificarii, implementarii, verificarii si
imbunatatirii proceselor si a sistemelor de management ca intreg;
 mai buna utilizare a resurselor si cresterea raspunderii;
  indeplinirea mai coerenta a politicilor si obiectivelor, precum si obtinerea mai
coerenta a rezultatelor intentionate si performantei generale;
 abordarea pe baza de proces avand in cetrul atentiei gandirea bazata pe risc;
 cresterea satisfactiei clientului prin indeplinirea cerintelor acestuia;
 cresterea increderii in organizatie.

Este o oportunitate de a moderniza sistemele de management si de a le integra in

sistemele de afaceri ale firmelor pentru a obtine o mai buna performanta a afacerii. 
Acesta oportunitate nu trebuie irosita, pentru ca astfel de oportunitati apar foarte rar
(la aprox 15-20 de ani).
Nu exista imbunatatire fara schimbare. Vor fi necesare schimbari, pentru ca aceste
noi, diferite şi vaste abordari sa fie aplicate. Dar in acelaşi timp va exista şi frica de
schimbare si o opozitie insemnata.

Liderii trebuie să deţină o serie de calităţi şi competenţe pentru a

gestiona schimbările şi a practica un management al schimbării de succes.
Organizaţiile sunt supuse proceselor de schimbare cu o frecvenţă şi
intensitate tot mai mare. Complexitatea mediului, dinamica mare a
componentelor sale obligă organizaţiile să-şi evalueze permanent situaţia în
contextul în care-şi desăşoară activitatea şi să reacţioneze sau să acţioneze
anticipat la provocările cu care se confruntă. Presiunile la care sunt supuse
aceste organizaţii determină indivizii, grupurile să adopte o atitudine tot
mai deschisă către schimbare. Dacă până nu de mult, pe parcursul vieţii
noastre profesionale, puteam asista la două, trei sau câteva evenimente de
natură să ne influenţeze viaţa şi activitatea profesională şi personală,
lucrurile s-au schimbat dramatic pentru zilele noastre.
Cunoştinţele au devenit una dintre cele mai importante resurse
strategice şi se manifestă o creştere a recunoaşterii faptului că avantajul
competitiv al unei firme depinde de abilitatea ei de a crea, transfera, utiliza
şi proteja activul cunoştinţe.
Schimbarea, la nivel macro şi microsocial nu este posibilă fără o
accesare şi utilizare raţională a cunoştinţelor, proces în care să fie implicaţi
un număr cât mai mare dintre salariaţii organizaţiei sau sistemului
respectiv.
Liderii organizaţiilor trebuie să beneficieze de o serie de calităţi,
dintre care:
- Competenţă - managerii trebuie să fie competenţi în domeniul pe care îl
conduc. Aceasta înseamnă posedarea cunoştinţelor generale şi de
specialitate atât în legătură cu postul lor cât şi cu procesele care au loc în
cadrul sau între întreprinderi.
- Comunicare - managerii trebuie să fie în stare să comunice eficient, atât
în scris cât şi verbal, folosind mai multe limbi străine. Comunicarea se
referă în primul rând la capacitatea de a asculta şi de a recepţiona părerile
clienţilor şi a altor participanţi la activitatea de pe piaţă.
Comunicare înseamnă în acelaş timp capacitatea de a prezenta ideile
proprii într-un mod convingător, care să ducă la preluarea şi acceptarea
acestora atât de acţionari cât şi de colaboratori. Liderii trebuie să comunice
cu succes şi cu opinia publică, în faţa căreia el reprezintă interesele
organizaţiei.
- Responsabilitate - această caracteristică poate fi descrisă drept grija
permanentă a managerului pentru tot ceea ce se petrece în interiorul şi în
afara organizaţiei, dar în legătură cu aceasta. Aceasta duce la o identificare
a liderului cu toate aspectele diferitelor probleme şi la angajamentul
permanent pentru rezolvarea lor.
- Curaj - stakeholderii apreciază pozitiv liderii care conduc prin propriul
exemplu, să genereze noi idei şi noi direcţii de dezvoltare, să convingă
personalul şi să-l antreneze pe un drum nou, care să conducă spre succesul
întreprinderii.
În organizaţiile clasice, modul de organizare se baza pe supoziţia că
managerii deţin cunoştinţe mult mai vaste decât subordonaţii lor, iar acest
lucru îi îndreptăţea să ia decizii, să comande, fără a fi fost necesară o
consultare sau o informare a salariaţilor. În organizaţia bazată pe
cunoştinţe, lucrul acesta nu mai este valabil, salariaţii putând avea
cunoştinţe sensibil mai mari decât cele ale unui manager. Accentul va fi
plasat acum pe abilitatea liderilor, managerilor de a determina personalul
să-şi extindă şi să-şi utilizeze cunoştinţele deţinute.
Organizaţiile bazate pe cunoştinţe sunt foarte atente şi sensibile la
evoluţia pieţei. Senzitivitatea creşte datorită conştientizării de către un
număr mai mare de salariaţi a relaţiilor complexe ce există între organizaţie
şi mediul ambiant. Se amplifică şi perceperea rolului propriu în cadrul
organizaţiei şi a impactului pe care performanţa individuală şi de grup o are
asupra rezultatelor de ansamblu.
 Există modificări importante şi în cazul comunicării, care trece de la
una predominant ierarhică, incluzând aici cele ascendente şi descendente,
la una de tip reţea, care să faciliteze contactul intens dintre membrii
organizaţiei. Este important să proiectăm un mediu organizaţional care să
poată răspundă acestor nevoi.
Mediul organizaţiei bazate pe cunoştinţe este un factor important în
modelarea interacţiunilor interne. Interacţiunile se pot baza fie pe o
întâlnire fizică a membrilor organizaţiei fie, aşa cum se întâmplă din ce în
ce mai des, prin participarea la comunităţi virtuale, utilizând tehnologia
informaţională, care va trebui să fie disponibilă.
Organizaţia trebuie să ofere structuri care să permită o navigare
relativ uşoară a celei mai mari părţi a salariaţilor prin tezaurul de cunoştinţe
pe care aceasta îl posedă. Este inutil să avem baze de date sofisticate dacă
nu avem şi utilizatorii acestora sau nu există modalităţi uşoare de a le
accesa.
Managementul bazat pe cunoştinţe presupune existenţa unor graniţe
cât mai reduse între diferitele componente organizatorice pentru a se
facilita interacţiunea dintre membrii săi.
Liderii bazaţi pe cunoştinţe vor diminua cât mai mult barierele fizice
pentru ca un număr cât mai mare dintre salariaţii organizaţii să
interacţioneze şi să adere la comunităţile bazate pe cunoştinţe care se
formează în cadrul său. Este o modalitate prin care se combate situaţia
înregistrată în organizaţiile clasice, în care existau delimitări şi diferenţieri
clare între departamente, cu informaţii care circulau preponderent în cadrul
lor şi la care alţi salariaţi aveau acces redus sau chiar deloc.
Factorii schimbării sunt anumite elemente ale unei situaţii, care prin
existenţa, apariţia sau acţiunea lor produc sau declanşează o schimbare.

Liderii trebuie în primul rând să comunice activ şi deschis cu fiecare din cei
implicaţi. Apoi, în al doilea rând, ei trebuie să obţină cooperarea personalului
potenţial afectat, şi care, mai târziu, poate să opună cea mai solidă rezistenţă, şi, în al
treilea rând, liderii trebuie să coordoneze schimbările planificate, avănd în vedere o
tranziţie calmă şi un program de instruire adecvat fiecărui salariat.
Există patru principii fundamentale ale "leadershipului categoriilor
socioprofesionale". Acestea se referă la:
 1. Edificarea, între colegii de muncă, a unor relaţii bazate pe onestitate şi
încredere;
2. Siguranţa că salariaţii înţeleg cerinţele;
3. Permisiunea indivizilor de a lua, pe cât posibil, propriile lor decizii;
4. Permisiunea ca salariaţii să fie cei care rezolva problemele.
În vederea implementăriischimbării, trebuie utilizate planuri de execuţie,
planuri de management şi planuri de acţiune, elaborate de echipe formate din personal
de execuţie şi manageri. Planurile de execuţie stabilesc politica, infrastructura şi
liniile directoare, în timp ce planurile de management prevăd mijloacele necesare
iniţierii acestora. Planurile de execuţie implementează în mod efectiv politica,
direcţiile şi structura schimbărilor. Pe măsură ce aceste planuri sunt realizate,
organizaţia trebuie să vergheze un imperativ foarte important:
Menţine simplitatea ! Organizaţia trebuie să lupte, pe cât posibil, pentru
simplitate, prin evitarea complexităţii inutile, şi să fie sigură că nu există mai mulţi
paşi sau mai multe aprobări decât este necesar, este de a evita stresul nejustificat.
Cu cât, la debut, frecvenţa schimbării este mai mare şi cu cât aceasta este mai
dificilă, cu atât probabilitatea apariţiei stresului este mai mare.
Pe lângă aceasta, managerii trebuie să se asigure că nevoile de instruire au fost,
de asemenea, satisfăcute.
Următorul pas este acela de a prevedea unele mijloace de "celebrare" a micilor
câştiguri obţinute şi unele programe de premiere, prin care să fie recunoscuţi cei care
au atins unele din scopurile stabilite. Periodic, fiecare departament trebuie, de
asemenea, să prezinte departamentelor consiliului director, compuse din
departamentul de manageri, din membrii personalului-cheie şi din persoana
desemnată să promoveze Calitatea Totală.

34. Responsabilitatea managementului în procesul de schimbare

În contextul actual dominat de noi tehnologii, noi provocări ale pieței și de un ritm
alert de schimbări politico-economico-sociale, o organizație trebuie să fie capabilă să
se adapteze, să inoveze și să ofere un răspuns pe măsura așteptărilor clienților, pieței,
societății etc.  
Implementarea unui sistem de management al schimbării prezintă o serie de avantaje
pentru organizație: 
 Ajută organizația să poată acționa atunci când cerințele clienților se schimbă;
 Permite o evaluare mai eficientă a rezultatelor;
 Permite o capacitate mai bună de adaptare la cerințele clientului în timp;  
 Permite o monitorizare mai bună a organizației;
 Duce la menținerea și îmbunătățirea eficienței organizaționale; 
  Conduce la îmbunătățirea serviciilor oferite de angajații organizației; 
 Menține moralul, productivitatea și imaginea organizației. 
Ca urmare, un management adecvat al schimbărilor, indiferent de natura acestora,
devine un aspect extrem de important pentru a sprijini sustenabilitatea și succesul
organizației.  

35. Cultura organizaţională şi schimbarea

După Wall Street Journal, în cercurile manageriale, schimbarea organizaţională a

devenit, mai nou o "orientare tematică". Dar, indiferent de tipul acestei orientări, ea
rămâne un concept extrem de greu de definit. Pe măsură ce o organizaţie acumulează
soluţii la problemele cu care se confruntă de-a lungul timpului, membrii acesteia îşi
dezvoltă pattern-Uri de percepţie, de gândire şi afective, care, împreună, conferă sens
şi structură activităţii organizaţiei. Diferiţi autori au subliniat faptul că multe
organizaţii au culturi diferite, în cadrul unei organizaţii putând exista, de asemenea, şi
diferite subculturi. Bibliotecarii care au lucrat in diferite biblioteci vor confirma acest
lucru. întradevăr, diferenţele "culturale" dintre departamentele uneia şi aceleiaşi
biblioteci, sunt uşor de perceput. Fiecare bibliotecă pare să aibă un mod specific de "a
simţi" şi fiecare categorie de personal are sistemul său unic de valori. La fel ca in
cazul majorităţii profesiilor, orice organizaţie care prestează servicii îşi are rădăcinile
in sistemele de valori. Ca urmare, prioritatea acordată, de exemplu, de bibliotecă
pentru prestarea, într-o manieră amicală şi eficientă, de servicii pentru utilizatorii săi,
va fi, într-o anumită măsură, diferită de la o bibliotecă la alta. Se pare că, în ultima
instanţă, există doua "scoli" de gândire referitoare la modul de difuzare a culturii unei
organizaţii. Perspectiva sociologică declară că, înainte de a fi condusă, cultura trebuie
înţeleasă în profunzime. De exemplu, ar trebui să se acorde o atenţie particulară
orientării organizaţiei către clienţii săi, amplasării clădirii, politicilor afectate
furnizării de servicii, programelor de orientare şi formare a personalului, ca să
menţionam doar câteva dintre ele. Al doilea punct de vedere este unul managerial.
Conform acestei perspective, multe administraţii de succes au schimbat cultura
organizaţiilor lor, fără a încerca să o studieze sau să o înţeleagă. Ea subliniază, totuşi,
că strategiile care se bazează pe abordarea de sus în jos a schimbării culturii unei
organizaţii pot să producă schimbările dorite intr-un timp scurt. Alţii au sugerat că
este dificil, deşi nu imposibil, să se realizeze schimbarea culturii organizaţiei, chiar
dacă nu există o anumită înţelegere a acestei culturi. Managerii care caută remedii,
fără să înţeleagă în mod real problema respectivă, se pot expune unui risc
considerabil. Ambele puncte de vedere admit că, de fapt cultura organizaţiei poate fi
schimbată. Cu toate acestea, nu trebuie să credem că ea poate fi manipulată tot aşa
cum pot fi manipulate alte chestiuni aflate sub autoritatea controlului managerial.
Uneori, cultura controlează managerul într-o măsura mai mare decât măsura în care
acesta controlează cultura. 35 Cultura organizaţională şi managementul De ce este
important ca managerii de bibliotecă.

36. Specificul realizării schimbărilor în instituţiile publice din R.M

Ţinînd cont de această abordare, reforma propusă de Strategie se axează pe

următoarele componente ale administraţiei publice: responsabilizarea administraţiei
publice – raţionalizarea structurii Guvernului; consolidarea administraţiei publice;
transparenţă decizională; responsabilizarea instituţională; elaborarea politicilor
publice – planificarea strategică şi operaţională; analiza şi consultarea politicilor;
coordonarea, monitorizarea şi evaluarea politicilor; modernizarea serviciilor publice –
satisfacţia clienţilor şi managementul calităţii; re-ingineria proceselor şi crearea
ghişeele unice; e-Guvernarea; managementul finanţelor publice – prognoza
macroeconomică; colectarea veniturilor; planificarea şi executarea bugetului;
achiziţiile publice; controlul financiar public intern; raportarea financiară;
managementul resurselor umane – fişa postului; recrutarea şi selectarea; evaluarea
performanţelor; dezvoltarea profesională; clasificarea şi gradarea; motivarea
financiară şi nefinanciară; integritatea şi etica profesională. 23. Strategia propune o
nouă abordare de eficientizare a acestor domenii şi se bazează pe lecţiile învăţate în
primul ciclu al reformei, caracterizat iniţial printrun grad înalt de centralizare a
proceselor de elaborare şi gestionare a acesteia cu suportul asistenţei externe.
Abordarea centralizată a fost necesară din cauza capacităţilor reduse ale autorităţilor
responsabile de reformă. Însă, odată cu dezvoltarea capacităţilor în urma reformelor,
abordarea bazată pe încredere devine mai eficientă.

Legalitate. Buna guvernare începe prin aplicarea statului de drept. Autorităţile publice
centrale şi locale respectă pe deplin cadrul legal, iar deciziile şi reglementările sînt
aprobate în strictă corespundere cu procedurile stabilite prin lege şi sînt puse în
aplicare în mod imparţial. În ceea ce priveşte nemijlocit reforma administraţiei
publice, reglementările vor stabili clar responsabilităţile autorităţilor, regulile de
funcţionare a sistemelor şi mecanismele de luare a deciziilor în implementarea
componentelor acesteia.  Descentralizare, autonomie locală şi subsidiaritate.
Garantarea dreptului şi capacităţii efective a autorităţilor publice locale de a
reglementa şi gestiona, conform legii, sub propria lor responsabilitate şi în interesul
populaţiei locale, o parte importantă din treburile publice, precum şi exercitarea
responsabilităţilor publice de către autorităţile care sînt cel mai aproape de cetăţeni, cu
excepţia cazurilor în care intervenţia autorităţilor de nivel superior prezintă avantaje
evidente ce rezultă din volumul şi natura responsabilităţilor şi din necesitatea de a
asigura eficacitatea acţiunii publice. În procesul de descentralizare şi reformare a
administraţiei publice la nivel local se va urmări asigurarea sinergiei cu Strategia
naţională de dezvoltare regională 2016-2020 şi se va fi luat în considerare statutul
special al autorităţilor administrativ-teritoriale. Parteneriat şi dialog instituţional.
Garantarea posibilităţilor reale de cooperare între autorităţile centrale şi locale,
sectorul privat şi societatea civilă, precum şi informarea şi consultarea de către stat, în
timp util, a autorităţilor publice locale, în procesul de planificare şi de luare a
deciziilor, prin structurile lor asociative. Integritate. În afara reglementărilor legale,
administraţia publică trebuie să facă lucrurile corect astfel încît să fie un partener
onest şi de încredere pentru

cetăţeni şi pentru mediul de afaceri. Etica, integritatea şi onestitatea individuală a

funcţionarilor publici este un element inerent în acest sens. Conflictul de interese este
declarat în timp util, iar persoanele implicare se abţin de la luarea deciziilor
corespunzătoare. Combaterea corupţiei este o condiţie obligatorie pentru
modernizarea administraţiei publice, prin urmare există măsuri eficiente de prevenire
şi combatere a tuturor formelor de corupţie. Participare, imparţialitate şi incluziune.
Participarea cetăţenilor este extinsă pe întregul lanţ al procesului politic, de la
concepţie la implementare. Administraţia publică aplică tratament egal tuturor
cetăţenilor şi mediului de afaceri, ceea ce implică respect faţă de toţi, corectitudine şi
echitate, obiectivitate în procesul de luare a deciziilor, precum şi evitarea
discriminării. În domeniul de competenţă al autorităţilor de orice nivel, drepturile
omului sînt respectate, protejate şi implementate. În formularea deciziilor sale,
autorităţile publice promovează coeziunea socială şi integrarea zonelor dezavantajate.
Accesul la serviciile esenţiale este asigurat, în special pentru cele mai vulnerabile
categorii de persoane. Deschidere şi transparenţă. Deciziile trebuie să fie formulate,
aprobate şi puse în aplicare urmînd reguli şi proceduri clare. Toată informaţia cu
caracter public este accesibilă. Informaţia privind deciziile, implementarea politicilor
şi rezultatele este disponibilă publicului larg, astfel încît orice cetăţean să aibă
posibilitatea de a supraveghea şi de a contribui la activitatea autorităţilor publice
centrale şi locale. Profesionalism. Abilităţile profesionale ale celor care asigură
guvernanţa sînt permanent menţinute şi consolidate pentru a-şi îmbunătăţi rezultatele
şi impactul. Funcţionarii publici sînt motivaţi pentru a-şi îmbunătăţi performanţa.
Metode şi proceduri practice sînt elaborate şi utilizate pentru a transpune abilităţile în
rezultate mai bune. Centrarea pe cetăţean. Activitatea, structura, procedurile şi
deciziile administraţiei publice justifică aşteptările şi nevoile cetăţenilor. Informaţia
privind procesul decizional şi activitatea administraţiei publice este oferită corect şi la
timp, serviciile publice sînt prestate corespunzător, iar cererile şi reclamaţiile sînt
soluţionate într-un interval de timp rezonabil. Eficienţă şi eficacitate. Administraţia
publică administrează procesele, politicile, strategiile, proiectele, serviciile şi sursele
disponibile pentru a obţine cele mai bune rezultate pentru comunităţi, cetăţeni şi
mediul de afaceri, în corespundere cu obiectivele stabilite şi angajamentele asumate.
Sistemele de management al performanţei evaluează şi sporesc eficienţa şi eficacitatea
serviciului public. Activităţi de audit sînt realizate periodic pentru a evalua şi a
îmbunătăţi performanţa. Viziune şi durabilitate. Administraţia trebuie să ia în vizor
optimizările şi eficienţa pe termen mediu şi lung. Nevoile generaţiilor viitoare sînt
luate în considerare în politicile curente. Deciziile tind să internalizeze toate costurile
şi să nu transfere problemele şi tensiunile, fie de mediu, structurale, financiare,
economice sau sociale, spre generaţiile viitoare.

Responsabilitate. Rolul fiecărei instituţii, organ colegial şi actor în procesul de

elaborare a politicilor publice este clar stabilit, aceştia fiind responsabili de deciziile
pe care le iau. Toate deciziile sînt expuse şi explicate. Există mecanisme eficiente
împotriva administrării necorespunzătoare şi împotriva acţiunilor autorităţilor care
încalcă legislaţia şi dreptul cetăţenilor.
Administraţia publică din Republica Moldova va consolida încrederea societăţii, care
va beneficia de servicii publice integrate, oportune şi de calitate care să corespundă
necesităţilor individuale ale persoanelor, inclusiv a persoanelor cu dizabilităţi,
furnizate, după o testare riguroasă a opţiunilor, de către autorităţi şi instituţii publice
proactive şi receptive la schimbare.

Administraţia publică din Republica Moldova va consolida încrederea societăţii, care

va beneficia de servicii publice integrate, oportune şi de calitate care să corespundă
necesităţilor individuale ale persoanelor, inclusiv a persoanelor cu dizabilităţi,
furnizate, după o testare riguroasă a opţiunilor, de către autorităţi şi instituţii publice
proactive şi receptive la schimbare.