Sunteți pe pagina 1din 231

BAZELE

MANAGEMENTULUI
CALITATII

1.1 Contextul prezent

În prezent, se face referire în mod frecvent la termeni cum ar fi calitate,


calitate totala, managementul calitatii etc.
Calitatea s-a constituit ca o strategie competitiva, aplicata în mod original
proceselor industriale si, mai recent, serviciilor.
În orice caz, Administratia si Serviciile Publice au ramas în afara acestor
concepte, pâna când s-a ajuns la o criza în domeniul public si în domeniul
serviciilor publice. Aceasta situatie a dus la regândirea rolului lor si, bineînteles, a
mecanismelor de management. Astfel, se observa din ce în ce mai mult încercarea
adaptarii si introducerii mijloacelor si instrumentelor managementului calitatii în
sectorul serviciilor si al administratiei publice prin simpla copiere sau prin ajustari
oportune, pe baza caracteristicilor si particularitatilor identificate pentru aceste
sectoare.
Aceasta noua atitudine presupune un avans si prin aceasta se recunoaste
faptul ca modelul birocratic nu raspunde conditiilor economice, sociale si culturale
actuale.
Managementul calitatii în Sectorul Public

În plus, numarul scazut de posibilitati ne obliga la eficienta, adica la reusita


obiectivelor publice cu cel mai mic cost posibil, optimizând folosirea mijloacelor
disponibile.
Pe de alta parte, este necesar sa aratam ca orice organizatie se insereaza
într-un mediu concret, în functie de care va trebui sa-si defineasca misiunea si
obiectivele.
O organizare poate fi interpretata ca fiind un sistem ce obtine mijloace
pentru a transforma si a genera unele iesiri sau productii pentru mediul extern. De
aceea, este necesar sa se stabileasca un proces de ajustare fata de acest mediu, de
adaptare în general, în masura în care acesta este schimbator sau nesigur.
În sfârsit, este o schimbare culturala la care se face aluzie cu cea mai mare
exigenta pentru cetatean, în ceea ce priveste administratia publica. Este vorba de
initierea serviciilor si actiunilor de calitate ajustate la necesitati si asteptari.
Aceste schimbari necesare în Administratie au nevoie de un raspuns
fundamentat pe actualele modele ale Calitatii, întelese ca o filosofie a
managementului integrator, atâta timp cât în aplicarea lor se tine cont de trasaturile
diferentiatoare ale Administratiei si ale fiecarei organizatii.
Dar acest lucru trebuie sa se faca doar prin introducerea de no i metode si
modele de management în orice organizatie publica sau privata, de productie
industriala sau servicii, plasata într-un loc sau altul, conditionata de anumiti factori.

1.2 Demersul calitatii

Pentru a percepe notiunea de calitate, este necesar sa se realizeze o


parcurgere istorica, explicând evolutia acestui concept pâna în prezent.
Originea fenomenului de calitate dateaza de la începutul anilor '30,
putându-se stabili un prim reper: publicatia Economic Control of Quality of
Manufactured Products, W. A. Shewhart, de la Bell Telephone.
Dupa al doilea Razboi Mondial, când conceptul de calitate începe sa se
dezvolte, J.U.S.E. (Uniunea Japoneza a Oamenilor de Stiinta si Ingineri) formeaza
un Comitet de investigatii al calitatii care initiaza organizarea primelor actiuni de
formare si instruire în domeniul calitatii.
Totusi, initierea unei noi orientari coincide cu sosirea în Japonia a doi
consultanti: W. E. Deming (în 1949) si J. M. Juran (în 1954), primul specializat în
metode statistice aplicate asupra calitatii, al doilea specializat în implementarea
sistemelor de calitate.
De asemenea, putem trasa evolutia calitatii de la aparitie pâna în prezent.
De aceea, ne situam în epoca în care productia era artizanala. Atunci
clientul comanda un produs direct producatorului, îi explic a de ce avea nevoie si
care-i erau asteptarile, comunicarea fiind directa. Mesterul desena si elabora
produsul în acord cu cerintele, iar calitatea era ridicata, datorita metodei de
fabricatie folosita.
Bazele managementului calitatii

Mai apoi productia industriala a substituit-o pe cea a mesterilor, iar


costurile se reduc drastic, si aceasta din doua cauze importante:
§ standardizarea pieselor (Samuel Colt 1814-1862) consta în desenarea
unui produs standard, în care se asambla u piese de asemenea standardizate. Astfel,
o piesa putea fi montata oricarui produs, pentru ca toate aveau aceleasi
caracteristici si dimensiuni. O posibila consecinta a acestei standardizari era aceea
ca, pentru piesele care nu se potriveau perfect, operatorul realiza pe loc
transformarile manuale necesare.
§ fluxul de productie (Henty Ford 1863-1947) care a revolutionat
conceptul de fabricatie. De exemplu, pentru fabricarea sasiului (Model T), erau
nevoie de 728 minute, iar dupa introducerea productiei de flux au fost necesare
doar 93 minute. Evid ent, aceasta a redus costurile de productie, deci si preturile
(automobilul citat a ajuns de la 950 $ în 1908, la 290 $ în 1927). Totusi, o data cu
introducerea productiei în flux apare prima problema a calitatii. Sa ne imaginam ca,
în timpul asamblarii componentelor unui produs, unele dintre ele nu se potrivesc.
Neputând fi posibila realizarea pe loc a corectiilor manuale necesare pentru a
monta piesele, linia de productie în flux este oprita. În consecinta, elementele
defectuoase vor trebui respinse si reconditionate, costurile fiind foarte ridicate.
Astfel, apare prima definitie a calitatii, si anume conformarea cu
standardele.
Unei calitati superioare îi corespunde un numar mai mic de produse
reconditionate sau respinse. Aceasta poate determina un pret de vânzare mai mic si
o crestere a competitivitatii pe piata. Pentru a realiza produsele în conformitate cu
standardele, au fost introduse procedeele de control si calitate, fundamentate pe
metode statistice (functia calitatii, în aceasta acceptiune clasica, se limiteaza la
unele experiente ce au ca obiectiv verificarea concordantei între diferitele
componente si standardele dinainte stabilite.
Rezultatele observatiilor vor permite separarea produsului acceptabil de cel
neacceptabil prin inspectarea produsului deja terminat sau aflat în fazele
intermediare de productie.
Astfel, dupa cum se poate deduce, lipsa calitatii (adica devierea de la
valorile specificate, de la standarde) produselor da nastere unor costuri foarte mari
(reconditionarea sau aruncarea produselor). De aceea, evitarea acestora se
transforma în obiectiv prioritar. În aceste conditii, trebuie respectati urmatorii pasi
(figura 1.1):
1. un organism tehnic fixeaza standardele calitatii;
2. alt organism, executiv, realizeaza fabricatia;
3. un al treilea organ, informativ, duce la capat inspectia masurând
caracteristicile reale ale productiei si comparând rezultatul cu ceea ce ar
trebui sa rezulte, conform standardelor si punând în evidenta, în cazurile
necesare, deviatiile create;
4. în final, produsele fara deviatii ies din proces gata de a fi comercializate
sau pentru intrarea într-un alt proces, iar cele care manifesta deviatii
intolerabile sunt reconditionate sau eliminate. Pe de alta parte,
Managementul calitatii în Sectorul Public

informatia obtinuta este utilizata pentru actionarea asupra procesului,


ajustându-l si corectând erorile. Astfel, în mod traditional, se considera
ca fiind primordial controlul calitatii, ca o activitate de inspectie a
subsistemului productiv si de receptie a materiilor prime si
semifabricatelor.

INFORMATIA RECONDITIONARE
PENTRU
A ACTIONA
ASUPRA
PROCESULUI

REBUTURI

PRODUSE
DEFECTE

MATERIA PRIMA CONTROL COMERCIALIZARE


UTILAJE
PROCES
FORTA DE MUNCA

Figura 1.1 Procesul calitatii

Aceasta competitie comporta însa serioase inconveniente:


• În primul rând, exista un interval de timp între gasirea problemei si ajustarea
procesului: în acest interval se fabrica produse defectuoase care vor trebui sa fie
reconditionate sau eliminate. Aceasta întârziere face mai dificila identificarea
cauzelor ce genereaza problemele calitative.
• În plus, controlul calitatii nu aduce informatii cu privire la momentul în care un
produs sau dispozitiv va functiona corect. Cu alte cuvinte, un produs ar putea
trece de controlul calitatii, dar ar da gres dupa un timp.
• În al treilea rând, se creeaza impresia potrivit careia, calitatea depinde exclusiv
de organul de inspectie, favorizând o atitudine de non-preocupare în a face
lucrurile bine de la început. Posibilele erori care se detecteaza vor fi corectate
ulterior. Aceasta înseamna deplasarea responsabilitatii privind calitatea,
simulând o cultura de conformism si acceptare a erorilor; de fapt, important este
sa se asume plenar ideea ca, în fond, calitatea este problema tuturor.
• Pe de alta parte, acest punct de vedere clasic duce la reducerea calitatii la
sistemul de fabricatie, lasând de-o parte alte aspecte de importanta vitala într-o
organizatie ca: procesele administative, procesele de fac turare, de transport,
postvânzare etc.
Bazele managementului calitatii

• De asemenea, pentru a fi posibil controlul calitatii, este necesar un interval de


timp între procesarea produsului si predarea lui. Acest lucru nu este posibil în
majoritatea situatiilor în care bunul predat este un serviciu pentru ca, în general,
serviciul se produce sau se definitiveaza în momentul predarii (prestarii).
• În ultimul rând, clientul nu poate participa la definitivarea calitatii unui produs.
Primele doua probleme se abordeaza prin:
§ introducerea metodologiei controlului statistic al procesului. Procesul
este observat pentru a constata daca exista deviatii si pentru a le corecta înainte de
a afecta produsul pâna într-acolo încât acesta sa fie respins pentru ca nu s-a
încadrat în standard. Este vorba despre o activitate cu caracter preventiv.
§ aplicarea conceptului de fiabilitate, care ar putea fi exprimat ca fiind
probabilitatea ca un echipament sa functioneze în anumite conditii într-un timp dat.
Totusi, aceste contributii, fara îndoiala importante si fundamentale, nu
rezolva celelalte inconveniente enumerate. Prin urmare trebuie sa definim calitatea.

1.3 Conceptul de calitate

Un produs poate fi tehnic perfect, poate sa fie fabricat din materiale


adecvate si sa dispuna de un proces eficientizat, dar , cu toate acestea, sa nu fie
acceptat de clientii carora le este destinat, sa nu aiba succes pe piata.
Aceasta înseamna ca parerea tehnicienilor cu privire la conceptul de
calitate si parerea consumatorului nu coincid întotdeauna. Produsele care se
potrivesc cu standardele nu au neaparat succes comercial. Atunci, la ce serveste
calitatea, daca, desi se situeaza în standarde, produsul nu este acceptat pentru a
genera profitul de care organizatia are nevoie pentru a rezista? Trebuie oare
revizuit conceptul de calitate si apoi redefinit?
Ideea de calitate conceputa doar ca adaptare la standarde era utila într-un
cadru în care relatia cerere/capacitate era superioara unitatii, adica era asigurata
vânzarea produsului. Aceasta situatie era cea din anii '50 si '60.
Pe masura ce s-a cristalizat un mai mare echilibru între acesti doi termeni,
vânzarea a devenit mai dificila, fiind necesare alte strategii. De aceea, functia de
marketing a cunoscut o importanta dezvoltare, marketingul fiind un mijloc de a
vinde produse care au o concurenta mai mare (anii '70).
În prezent, se pot întâlni piete saturate si consumatori din ce în ce mai
exigenti. Deja nu mai este suficient sa se produc a bine, ci sa se faciliteze ceea ce
consumatorii asteapta, sa se adapteze produsele la necesitatile si asteptarile lor.
Din acest motiv, este necesara elaborarea unei noi conceptii privind
calitatea, care sa tina cont de clientul caruia îi este destinat produsul sau serviciul,
si, mai mult decât sa tina cont, sa-l situeze pe client pe axa centrala a activ itatilor
de organizare. Pentru a contura cât mai bine conceptul de calitate, în tabelul 1.1
sunt prezentate câteva definitii care depasesc sensul clasic al calitatii.
Managementul calitatii în Sectorul Public

Definitii ale calitatii


Tabelul 1.1
§ Grad prev izibil de uniformitate la cost scazut si a decvat necesitatilor pietei (Deming).
§ Ceea ce clientul este dispus sa plateasca în functie de ceea ce obtine si valorifica (Drucker).
§ Un sistem eficace pentru a integra eforturile de sporire a calitatii diferitelor grupuri ale unei
unitati pentru a fabrica produse si servicii la niveluri ce permit satisfacerea clientului
(Feigenbaum).
§ Proiectarea, productia sau servirea unui bun sau serviciu care sa fie util cât mai economic
posibil si satisfacator pentru beneficiar (Ishikawa).
§ Satisfacerea cererii clientului, bazându- se pe prevenirea caracteristicilor non-calitatii
(Rosander).
§ Ansamblu de standarde si caracteristici ale unui produs, raportate la capacitatea sa de a
satisface necesitatile care se cunosc sau se presupun (Norma I. S. O. 9004-2).
§ Costul minim pe care un produs îl impune societatii, de la momentul conceperii sale
(Taguchi).
Unele definitii ale calitatii în administratia publica:
v „Calitatea înseamna prestarea de servicii conform cerintelor cetateanului” (Ernst Maragall,
Primaria din Barcelona: Calitate totala în serviciile publice. INAP si Fundatia pentru
Formare si Tehnologie, 1992).
v Extinderea prin care un produs sau un serviciu realizeaza specificarile clientului si este
conform cu întrebuintarea sa”. (Biroul Gestiunii si Bugetelor Statelor Unite, 1988).

În definitiile anterioare, se poate observa ca raportarea la client si


satisfacerea necesitatilor sale este un element comun.
Daca ar fi sa facem o alegere, am opta pentru definitia pe care o da Juran
(1993):
Calitatea este ansamblul de caracteristici ale unui produs care satisfac
necesitatile clientilor si, în consecinta, fac ca produsul sa fie satisfacator.
Acestui sens i se poate adauga o nuanta complementara importanta:
calitatea consta si în a nu avea deficiente. Juran propune o sintagma care
sintetizeaza cele doua idei anterioare: capacitatea folosirii.
În acest punct apar noi termeni, a caror explicatie este necesara pentru a
dobândi o mai mare întelegere.
Produsul. Este rezultatul oricarui proces. Acest rezultat poate fi o marfa,
un serviciu sau o informatie. Când vorbim despre un produs , nu ne referim doar la
un bun tangibil, ci si la servicii sau informatii, care sunt rezultatele proceselor
obisnuite în mediul Administratiei Publice.
Clientul. Cel care beneficiaza în mod direct de serviciile administrative
sau cine le utilizeaza. Utilizatorii serviciilor sunt clienti directi. Fara îndoiala,
cetatenii, organizatiile, grupurile sociale si societatea în ansamblul sau pot fi, astfel,
clienti, beneficiind de activitatea administrativa sau utilizând serviciile
administrative.
Tot astfel, putem vorbi de client intern si de client extern .
Clientul intern. Persoana sau unitatea administrativa care primeste de la
alte persoane din unitate sau de la unitati administrative (prestatorii interni) un
produs sau un serviciu de care are nevoie pentru a-si desfasura activitatile si la
care, prin actiunile sale, adauga valoare.
Bazele managementului calitatii

Clientul extern. Persoana sau unitatea administrativa care primeste de la


alte persoane care nu apartin unitatii un produs sau un serviciu de care are nevoie
pentru a-si satisface activitatile si la care, prin actiunile sale, adauga valoare.
Necesitatile clientilor. Necesitatea este o cerinta a individului care îl
motiveaza sa actioneze în vederea satisfacerii acesteia. Caracteristicile produsului
sunt cele care trebuie sa satisfaca necesitatile clientului.
Expectativele definesc ceea ce clientul asteapta de la produs.
Din aceste analize ale calitatii, trebuie remarcat ca protagonistul este
clientul. Determinarea calitatii se va definitiva dupa investigarea necesitatilor
clientului caruia i se adreseaza produsul si în functie de asteptarile pe care clientul
le are.
Clientul devine centrul activitatilor si proceselor unitatii furnizoare si
evaluarea satisfacerii sale relativ la produs si organizatie este elementul primordial
care permite obtinerea feedback-ului si îmbunatatirea calitatii (figura 1.2). În
aceasta abordare se poate distinge ca o variabila de prim ordin calitatea proiectarii.
Produsul va trebui sa fie proiectat în functie de necesitatile si expectativele
clientului.
Caracteristicile produsului trebuie sa îndeplineasca aceste necesitati ce
trebuie sa fie concepute dinainte. Proiectarea va cuprinde ansamblul de standarde
necesare, astfel încât, îndeplinite în mod corespunzator, ele sa genereze satisfacerea
clientilor.
Calitatea conformitatii va arata modul în care produsul respecta ceea ce s-a
proiectat.
Calitatea conformitatii este în legatura cu ceea ce s-a definit anterior ca
fiind absenta deficientelor. Aceasta contine ceea ce am numit conformitate cu
standardul si este în legatura cu controlul static al produsului si al procesului.
Dar cel mai important aspect este proiectarea, dat fiind faptul ca absenta
calitatii (a nu se adapta la cerintele clientului) creste probabilitatea crearii de
produse care esueaza pentru ca nu se adapteaza la nevoile pietei.

CALITATE SATISFACTIE
CLIENT

CONVERSIA
PROIECTARE STANDARDELOR
NECESITATI
ASTEPTARI

PRODUSULUI
SI

ORGANIZATIA

Figura 1.2 Proiectarea calitatii [9]


Managementul calitatii în Sectorul Public

1.3.1 Calitatea totala


Calitatea totala este o notiune dificil de definit. Exista diverse perspective
din care se poate aborda, dar în aceasta lucrare se va încerca gasirea unei noi
viziuni, încercând sa trasam o linie de continuitate cu ceea ce s-a spus deja despre
calitate.
Calitatea consta în crearea de produse sau servicii satisfacatoare pentru
client; deci, va trebui sa concentram în ea toate activitatile prin care se dobândeste
aceasta satisfactie, independent de locul si tipul unitatii în care se desfasoara
procesul.
Aceasta presupune obtinerea:
§ calitatii produselor/serviciilor;
§ calitatii resurselor;
§ calitatii proceselor;
§ calitatii resurselor atât tehnice, cât si umane;
§ calitatii activitatilor de gestiune.
Aceasta conceptie, care doreste sa cuprinda toata organizatia si toate
activitatile, se numeste calitate totala. Dar calitatea totala nu este doar o
modalitate de a gândi; este, mai ales, un ansamblu de principii si metode care
urmaresc scopul de a-l satisface pe client, la cel mai mic cost. Pentru a întelege
calitatea totala în toata amplitudinea sa, trebuie sa amintim un ansamblu de
concepte fundamentale.
Calitatea totala implica:
• Orientarea organizatiei catre necesitatile clientului. Satisfacerea
cererilor este aspectul principal. Având acest obiectiv, unitatea trebuie sa se
concentreze asupra proceselor importante pentru a atinge acest scop si care aduc
valoare adaugata.
Aceasta implica depasirea viziunii clasice conform careia responsabilitatea
pentru calitate apartine exclusiv departamentelor pentru calitate, departamentelor
care se ocupa de produsul sau serviciul respectiv. Si actiunea celorlalte
departamente are efect în mai mare sau mai mica masura asupra rezultatului final.
• Largirea conceptului de client. Putem concepe organizatia ca pe un
sistem, integrând furnizorii si clientii. Aplicarea calitatii înseamna si satisfacerea
necesitatilor clientului intern.
• Detinerea pozitiei de lider în privinta preturilor. Calitatea costa, dar
non-calitatea este si mai scumpa. Daca atentia trebuie sa fie centrata asupra
necesitatilor si expectativelor clientului, acestea vor fi mai bine îndeplinite daca
costurile transferate clientului vor fi mai mici.
Aceasta reducere a costurilor permite concurarea pe piata cu sanse reale de
succes. Este, deci, necesara cuantificarea costurilor non-calitatii.
În cazul Administratiei Publice, reducerea este obligatorie din cauza
mijloacelor de finantare scazute si a crizei bugetare.
• Managementul bazat pe prevenire. Ideea ce deriva este aceea de a face
bine lucrurile de prima data. Este mai bine decât în cazul actiunilor clasice de
Bazele managementului calitatii

detectare si corectie. Se reduce necesitatea aplicarii actiunilor de control


minimizând costurile. Acesta este sensul pe care Crosby l-a dat expresiei
zero-defecte.
• Îmbunatatirea factorului uman. Calitatea nu se controleaza, ci se
realizeaza; si ea este realizata de persoanele care fac parte din organizatia în cauza,
toate fara nici o exceptie. De aceea este necesara stabilirea unui management al
resurselor umane, începând cu motivatia pentru calitate si participare.
• Îmbunatatirea permanenta. Calitatea trebuie sa fie conceputa ca fiind
un orizont si nu un scop. Nu se ajunge la calitatea totala, ci se urmareste un orizont
care se largeste pe masura ce se înainteaza. Aici este implicata ideea îmbunatatirii
continue a calitatii. Întotdeauna este posibil ca serviciile sa fie facute mai bine si sa
fie adaptate mai bine la necesitatile si asteptarile clientului care, pe de alta parte,
sunt dinamice.
Calitatea este o filosofie, implica un profund schimb cultural ce determina
participarea si implicarea tuturor, ca si implementarea sistemelor de management
care pun pe primul loc clientul. Trebuie sa fie impulsionata de catre management,
care trebuie sa fie prim ul convins ca este necesara calitatea pentru succesul
organizatiei si ca trebuie sa parieze pentru o conceptie a resurselor umane în care
munca în echipa, comunicarea si motivatia de a face bine lucrurile constituie
elementele indispensabile.
Calitatea nu este o moda, nici un program nou; este o necesitate si un
proiect pe termen lung. Calitatea nu înseamna sa urmezi neaparat drumul cunoscut;
chiar daca îl îmbunatatesti. Ea presupune o schimbare profunda în mintea si
comportamentul oamenilor si în natura propriei organizatii.
Principalele diferente între conceptul clasic al calitatii si noua conceptie
bazata pe Managementul Total al Calitatii sunt sintetizate în tabelul 1.2.

Principalele diferente între conceptul clasic si managementul calitatii


Tabelul 1.2
CONCEPTUL CLASIC MANAGEMENTUL CALITATII
Obiectivul este atingerea conformitatii cu Obiectivul este dobândirea satisfacerii
standardele. clientului.
Calitatea este definita de specialisti. Calitatea este definita de client.
Afecteaza doar produsele si serviciile. Afecteaza toate activitatile organizatiei,
indiferent daca au sau nu legatur a directa cu
serviciul sau produsul.
Considera drept clienti pe cei externi Clientii sunt externi.
întreprinderii.
Se bazeaza pe activitatile proprii controlului Închide activitatile de control, dar implica în
calitatii. primul rând gestionarea întregii unitati.
Aplicarea sa este impusa de catre management. Toti participa la aplicarea sa. Aceasta
participare se stabileste din convingere.
Se bazeaza pe oprirea si corectia erorilor. Metodologia se îndreapta mai ales spre
prevenire. Se urmareste ca lucrurile sa se faca
bine „din prima”.
Departamentul calitatii este responsabil. Responsabilitatea si implicarea tuturor celor din
unitate.
Managementul calitatii în Sectorul Public

1.4 Clientul intern


Clientul a fost definit anterior ca fiind cel care primeste produsul unui
proces. Aceasta definitie era stabilita netinându-se cont de faptul ca apartine sau nu
unitatii respective.
Clientul intern este acel membru al organizatiei care primeste rezultatul
unui proces anterior definitivat în aceeasi unitate, pe care o putem considera ca
fiind integrata într-o retea interna de furnizori si clienti. „Eu sunt furnizorul celui
care primeste produsul muncii mele” si „clientul este al celui care îmi trimite
produsul muncii sale”.
Orice persoana intervine într-un proces generator de rezultate (produse sau
servicii), care sunt destinate unui client. Daca acesta face parte din aceeasi unitate
(client intern), va folosi produsele pentru propriul sau proces. La rândul sau, acesta
din urma va concepe iesiri produse sau servicii, care vor fi utilizate de un alt client
intern sau care vor ajunge pe piata, la clienti externi.
Ideea de calitate exprimata anterior se aplica în aceasta schema
furnizor-client intern, numita si lantul lui Deming. De aceea, furnizorul intern va
trebui sa-si satisfaca clientii externi.
Aceasta idee se aplica tuturor activitatilor organizatiei respective si
lanturilor furnizor-client existente.
Evident, este necesar ca, pe parcursul unui lant, calitatea sa fie uniforma si
ritmica în acelasi timp, altfel se vor produce fluctuatii si rupturi în calitatea
rezultatului. Este suficient doar ca o veriga sa dea gres pentru ca lantul sa se rupa si
sa nu fie atinse obiectivele.
Din acest punct de vedere, cu cât lantul este mai lung, cu atât mai mica este
probabilitatea de a obtine calitatea la sfârsitul lantului si de a-l satisface pe client
care se afla în ultima veriga. Aceasta se poate întâmpla deoarece probabilitatea
totala de reusita este egala cu produsul probabilitatilor partiale de reusita.

Pt = P1 * P2 * P3 *** ... *** Pn

Avem, deci, un puternic argument pentru a sustine necesitatea unei


proiectari organizationale, care sa permita reducerea lungim ii diferitelor procese ce
se definitiveaza, adica a diferitelor lanturi furnizor-client. Este necesara
instrumentarea masurilor corespunzatoare, care sa-i permita clientului intern sa-si
exprime necesitatile, astfel încât sa ramâna bine definite caracteristicile pe care
trebuie sa le aiba produsul predat furnizorului.
Bazele managementului calitatii

CERINTE LA CERINTE LA CERINTE LA


CERINTE LA
INTRARE INTRARE IESIRE
IESIRE

C F C F C F
U L U L U
L R R
I I R I
N E N E N
E
N I N I N I
Z T Z T Z
T O O
O
R R R

INTRARI
PROCES
€ € € =PROCES
PROCES
IESIRI

I I
MIJLOACE I I N
s personal N E E
T S
s metode T S R
s echipamente R I I
A R
s materiale A R R
R I I
sinformatii I
I

Figura 1.3 Lantul furnizor-client intern [9]

Cerintele de iesire si intrare ale proceselor furnizor si client trebuie sa


coincida pentru ca lantul sa functioneze corespunzator. Pe de alta parte, va trebuisa
se obtina informatiile de la client pentru a se efectua modificarile necesare.

1.5 Managementul Total al Calitatii: îmbunatatirea continua

Calitatea nu se controleaza, ci se face. Dar în prezent este mai corect sa


afirmam ca ea se gestioneaza. Functia calitatii trebuie sa includa toate activitatile
care intervin în activitatea respectiva si aceasta înseamna ca include toate procesele
în unitatea respectiva.
Managementul total al calitatii reprezinta ansamblul de metode prin
intermediul carora se obtine calitatea totala.
Calitatea totala este un scop, un obiectiv care trebuie sa mobilizeze toate
elementele unitatii respective. Ea indica sensul în care trebuie orientata actiunea.
Dar, daca ne amintim ceea ce numeam calitate (satisfacerea clientului prin
intermediul adaptarii produsului/serviciului la necesitatile si asteptarile sale), vom
reveni asupra a ceea ce astazi este satisfacator si mâine poate sa nu mai fie. Putem
întelege ca, practic, totul este susceptibil de a fi îmbunatatit.
Managementul calitatii în Sectorul Public

Trebuie sa fim de acord cu faptul ca întotdeauna se poate gasi o metoda


mai buna de a concepe lucrurile. A gândi ca ceea ce facem nu poate fi îmbunatatit
este o conceptie naiva.
Îmbunatatirea continua trebuie sa fie inclusa în modul de a munci în
organizatia respectiva, sa fie o directie a propriei sale culturi, asumata ca o valoare
fundamentala. Trebuie sa constituie un stil de management a carui principala
caracteristica este aceea ca nu se încheie niciodata. Nu este suficient sa se
întreprinda actiuni punctua le, destinate sa rezolve anumite probleme, oricât de
concrete ar putea fi acestea.
Finalizarea unei actiuni cu scopul de a corecta un proces înseamna de
obicei ca respectivul proces a atins un anumit grad de depreciere si o greseala
provoaca probleme consistente. Deciziile luate vor fi valide o anumita perioada de
timp si, probabil, nu se va lua o alta masura pâna când nu apare o alta problema
relativ spinoasa.
Este cunoscut faptul ca prea multe actiuni se planifica dintr-o perspectiva
reactiva, ca raspuns la o dificultate care deja a cauzat un anumit prejudiciu.
Gestionarea calitatii acorda o importanta deosebita activitatilor de prevenire într-un
sens larg, aceasta fara a uita de controlul proceselor si rezultatelor si incluzând
actiunea îmbunatatirii permanente ca pe ceva fundamental si definitoriu.
Deming si Juran au ilustrat pe larg acest proces de management într-o
forma foarte asemanatoare.
Deming explica acest lucru prin intermediul unui cerc (roata lui Deming),
care cuprinde patru procese secventiale (P.D.C.A.) ce se înlantuie la infinit.

A PLANIFICA (P = Plan)

A FACE (D = Do)

A CONTROLA (C = Cheek)

A ACTIONA (A = Action)

Figura 1.4 Procesele secventiale ale calitatii (Deming)

Cuvântul „actiune” are sensul de a actiona asupra cauzelor non-


conformitatii detectate si es te sinonim cu „îmbunatatire”. Odata localizate erorile,
acestea se analizeaza pentru a-i determina originea si pentru a studia modalitatea în
care pot fi corectate cauzele, astfel încât sa nu se permita aparitia unor
incorectitudini. Aceasta faza a îmbunatatirii este legata de prima, si anume de
planificare. Planificarea se efectueaza în urma analizei anterior prezentate si trebuie
sa continue actiunile de îmbunatatire observate ca si standardizarea lor. Trilogia lui
Juran expune practic acelasi lucru prin intermediul a trei procese.
Bazele managementului calitatii

PLANIFICAREA CALITATII

CONTROLUL CALITATII

ÎMBUNATATIREA CALITATII

Figura 1.5 Procesele secventiale ale calitatii (Juran)

În orice caz, putem prezenta managementul calitatii ca pe un avans


continuu spre calitate, de care s-ar parea ca ne apropiem treptat, prin intermediul
schimburilor care îti îmbunatatesc standardele, dar fara a o dobândi în întregime.
Mai mult despre fiecare dintre aspectele care contin aceste rupturi de activitati
orientate spre îmbunatatirea calitatii vom vorbi în capitolele urmatoare. Acum vom
prezenta o sinteza a caracteristicilor relevante ale fiecaruia dintre ele.

CALITATEA

A PLANIFICA A FACE
1 2

3 4
A ACTIONA A CONTROLA

Figura 1.6 Roata lui Deming


Planificarea
Într-un sens larg, planificarea calitatii reprezinta etapa în timpul careia se
stabilesc obiectivele si se dezvolta mijloacele pentru a le îndeplini.
În linii mari, aceasta planificare va trebui sa cuprinda etapele urmatoare:
1. stabilirea clientilor;
2. determinarea necesitatilor clientilor;
3. desfasurarea caracteristicilor produsului care sa satisfaca necesitatile si
expectativele detectate;
4. proiectarea si desfasurarea proceselor capabile sa produca aceste
caracteristici;
5. transferul planurilor rezultate la departamente si la personalul operativ.
Managementul calitatii în Sectorul Public

Cum se poate vedea, referinta la client este constanta, calitatea se poate


planifica, iar planificarea nu trebuie privita ca un exercitiu intelectual care tine cont
doar de parerea specialistilor, ci ea trebuie sa fie adresata celor care folosesc
produsul sau serviciul. De aceea, este necesara identificarea prealabila a clientilor,
pentru ca apoi sa fie identificate nevoile si asteptarile acestora. Aceasta presupune
canale de comunicare cu clientul, pentru a prim i informatii în legatura cu acestea.
Doar astfel va fi posibila abordarea cu garantii de reusita a realizarii unui produs
care sa aiba caracteristicile calitatii.
Pe de alta parte, va trebui sa se tina seama de faptul ca organizatia
respectiva poate sa presteze servicii diferite si, de aceea, va trebui facuta
identificarea clientilor carora le este destinat fiecare dintre aceste servicii,
realizându-se astfel o grupare sau o segmentare a lor.
Din planificare trebuie sa rezulte obiective clare si specifice:
• cu cât este mai bine definit ceea ce se doreste a fi înfaptuit, cu atât
exista o probabilitate mai mare de reusita în acest sens ,
• procesul poate fi masurat numai în raport cu obiective stabilite si
cuantificate anterior definite în mod riguros, realiste, masurabile.

Controlul
Etapele sale sunt:
1. evaluarea rezultatelor reale;
2. compararea acestor rezultate cu obiectivele stabilite în planificarea
precedenta;
3. actionarea în functie de consecintele acestei comparatii.
Cheia (punctul forte) controlului consta în a se stabili dinainte indicatorii
obiectivi de masurare. Indicatorii informeaza unitatea în legatura cu evolutia
(comportamentul) calitatii, adica în legatura cu gradul în care obiectivele si
rezultatele se interfereaza. Stabilirea indicatorilor de calitate în procesele
productive este un lucru simplu. În schimb, în cazul Administratiei Publice pot
aparea unele dificultati. Întotdeauna este însa posibil sa se construiasca un sistem
de indicatori folosind creativit atea si timpul comun. Practic, totul poate fi masurat
si estimat, iar calitatea nu constituie o exceptie în acest sens.

Îmbunatatirea
O putem defini ca fiind obtinerea unui randament superior celui precedent.
Odata comparate obiectivele prevazute cu rezultatele reale, se vor analiza cauzele
deviatiilor si se vor initia actiunile prin care sa se elimine cauzele-surs a ale acestor
erori. Aceste actiuni vor fi sintetizate într-o noua faza de planificare si
standardizare pentru a preveni aparitia non-conformitatilor. Aceasta scurta
expunere se refera la îmbunatatire, ca fiind o metoda aplicata generic în unitate,
lasând probabil sa se înteleaga ca reperul este clientul extern. Aceasta ipoteza este
corecta; si totusi amintim ca, pentru a-l satisface pe client, este necesara aplicarea
conceptului de calitate tuturor activitatilor.
Bazele managementului calitatii

Fiecare departament sau mai bine zis fiecare proces are un client, care este
cel ce primeste rezultatul intrarilor, activitate dusa la capat în procesul anterior.
De aceea, ca furnizor al urmatorului, acesta trebuie sa-si execute munca
tinând cont de ceea ce clientul intern, care realizeaza procesul anterior, are nevoie.
Ciclul îmbunatatirii continue trebuie sa fie încorporat în toate laturile
furnizor-client intern existente în toate retelele de proces, care vor face posibila
satisfacerea clientului extern.

1.6 Obtinerea calitatii


Pentru a obtine calitatea, trebuie asadar sa se plece de la cunoasterea
nevoilor clientilor.
Pe baza acestei cunoasteri, se va realiza o planificare a activitatilor
orientata catre satisfacerea necesitatilor reliefate anterior pentru ca, în continuare,
sa se realizeze programarea.
O excelenta imagine a acestei idei este cea prezentata de Asociatia
Spaniola pentru Calitate (Programul Calitatii Totale. Fundamentul si Ghidul de
Implementare, 1987), bazat a pe trei cercuri concentrice care reprezinta trei tipuri de
calitate.
1. CALITATE NECESARA – cea de care clientul are nevoie, aceasta
fiind ceruta si asteptata de acesta într-un mod mai mult sau mai putin
explicit. Acest concept constituie Calitatea Reala si obiectivul este de a
o realiza.
2. CALITATEA PROGRAMATA – cea care se doreste a fi obtinuta si
care a fost deci obiectul planificarii.
3. CALITATEA REALIZATA – calitatea obisnuita, fiind de fapt (în
realitate) produsul activitatii unitatii.

CALITATEA REALIZATA

CALITATEA NECESARA CALITATEA PROGRAMATA

Figura 1.7 Obtinerea calitatii

Obtinerea calitatii totale va presupune suprapunerea celor trei cercuri,


astfel încât:

Calitatea realizata = Calitatea programata = Calitatea necesara


Managementul calitatii în Sectorul Public

Totusi, aceasta coincidenta dezirabila nu este usor de obtinut, putându-se


stabili urmatoarea analiza:

CALITATEA REALIZATA Calitatea utila. Zona în care


Calitatea Necesara, Calitatea
Programata si Calitatea Realizata
coincid. Aceasta arie trebuie sa fie
1 cât mai mare cu putinta. Dupa cum
s-a spus, situatia ideala, ar fi sa se
CALITATEA
acopere întreaga suprafata a celor
CALITATEA
NECESARA PROGRAMATA trei cercuri.

Figura 1.8 Zona calitatii totale

CALITATEA REALIZATA Calitatea necesara. Calitatea


care a fost programata, dar nu a
fost realizata. Ar fi necesar sa se
reduca suprafata sa deoarece, desi
demonstreaza ca planificarea s-a
2 facut bine, nu s-a finalizat în mod
corect. Nerealizându-se, aceasta
CALITATEA CALITATEA calitate nu ajunge pâna la client.
NECESARA PROGRAMATA
Totusi, aceasta arata modul cum
aceasta arie de planificare
Figura 1.9 Zona calitatii necesare raspunde necesitatilor clientilor.

CALITATEA REALIZATA Planificarea ineficace


Calitatea Programata nu s-a obtinut
(realizat), însa nici coincidenta cu
Calitatea Necesara. Efortul pentru
3 a planifica si finaliza programarea
mareste în mod inutil costul.
CALITATEA CALITATEA
NECESARA PROGRAMATA

Figura 1.10 Zona calitatii ineficace


Bazele managementului calitatii

CALITATEA REALIZATA
Calitatea necesara, dar
neprogramata si nerealizata.
Reprezinta insatisfactia clientului
si esecul în analiza necesitatilor si
4 expectativelor, adica în procesul de
planificare.
CALITATEA CALITATEA
NECESARA PROGRAM AT A

Figura 1. 11 Zona calitatii necesare

CALITATEA REALIZATA Calitatea necesara, pentru


client si realizata, în mod aleatoriu,
fara sa fi fost programata.
5 Constituie o zona de Calitate
Amenintata, pentru ca exista riscul
CALITATEA CALITATEA ca, nefiind programata, aceasta
NECESARA PROGRAM AT A calitate sa nu se mai realizeze.

Figura 1. 12 Zona calitatii necesare


si realizate

CALITATEA REALIZATA Calitatea programata si


realizata, dar care nu corespunde
cu necesitatile clientului. Este o
6 arie care face referinta la munca
inutila.

CALITATEA CALITATEA
NECESARA PROGRAMAT A

Figura 1.13 Zona calitatii programate


si realizate
Managementul calitatii în Sectorul Public

1.7 Caracterul calitatii în Administratie si în serviciile publice

Notiunea de calitate îsi are originea în sectorul industrial. Aici s-au


dezvoltat primele tehnici de control al calitatii.
Apoi, conceptul s-a extins în alte sectoare ale întreprinderilor, diferite de
departamentele de productie. Aceasta extindere s-a produs o data cu marirea
numarului de sectoare functionale.
Ceea ce era înainte caracteristic numai organizatiilor cu caracter productiv,
a ajuns sa existe si în întreprinderile prestatoare de servicii. Aici însa exista o mai
mare dificultate. Un serviciu nu este un bun tangibil, iar masurarea calitatilor sale
este un lucru complex.
În plus, un serviciu se produce chiar în momentul prestarii fata de client
(numit <<momentul adevarului>>), deoarece controlul calitatii sale se poate face
doar o data cu venirea clientului.
Introducerea modelului Managementului Total al Calitatii în Administratie
si Servicii Publice implica un grad mai mare de dificultate.
În primul rând, în întreprinderea privata, estimarea randamentului se
concretizeaza în functie de beneficiul economic obtinut si de numarul de clienti.
Totusi, aceasta perspectiva nu este valabila în organismele publice, care nu
urmaresc beneficiul economic, ci satisfacerea clientilor. În plus, conceptul de
client, asa cum este el înteles în domeniul privat, nu este acelasi în spatiul public,
fiind o problema ce trebuie nuantata.
Conform definitiei calitatii, aceasta capata sem nificatie în functie de client
(<< satisfacerea clientului >>). Însa trebuie sa admitem ca acesta o percepe în mod
subiectiv. Deci, calitatea nu este o conditie obiectiva. Ea este determinata de client,
si, mai mult, de diferitele tipuri de clienti care vor avea la rândul lor necesitati si
asteptari diferentiate.
Dar cine este clientul administratiilor si serviciilor publice? Putem spune ca
este cetateanul, desi acest cetatean stabileste diferite tipuri de relatii cu organizatii
publice, având un rol diferit si complex.
Astfel, uneori el va cere Administratiei sa-i garanteze drepturile; în alte
ocazii, interesul sau va fi acela ca Administratia sa-i presteze anumite servicii. Alta
data poate este obiectul unor prestari. Uneori interesele vor fi contradictorii, ca de
exemplu atunci când este vorba despre servicii de încasare sau obtinere a unei
licente de functionare.
În plus, cetateanul se afla de multe ori în imposibilitatea de a alege.
Aceasta limitare a capacitatii de alegere îl face sa fie un client special, pierzându-si
o capacitate (caracteristica) pe care o au întreprinderile private (în care o functie
dinamizatoare o are implementarea Modelelor de Gestionare a Calitatii).
Un alt element special îl constituie faptul ca cetateanul, în afara de a fi
clie nt, este si cel care sustine administratiile publice prin impozite, deci, într-o
anumita masura, este proprietarul lor.
Bazele managementului calitatii

Aceste precizari nuanteaza termenul de << client >>, aplicat celui care
foloseste serviciile Administratiei, pâna într-acolo încât poate parea ca nu clientul
este cel mai adecvat pentru a defini relatia existenta.
Însa poate ca nu este gresita utilizarea lui în acest context, si aceasta din
doua motive:
• denumirea de client accentueaza imaginea cetateanului ca fiind cel care
foloseste ceva cu dreptul de a cere si, de asemenea, si de a-i fi
satisfacute cererile;
• din punct de vedere administrativ, tehnic, definim drept client pe oricine
primeste rezultatul unui proces si aceasta indiferent de capacitatea lui de
alegere sau de interesele sale. De exemplu, când am vorbit despre
conceptul de << client intern >> ne refeream la cel care primeste
produsul sau serviciul rezultat din procesul anterior si finalizat în cadrul
aceleiasi organizatii. Si este mai mult decât probabil ca acest client, în
ciuda acestei calificari, nu are capacitatea de alegere a propriilor
furnizori si ca interesele sale nu coincid cu cele ale organizatiei în
ansamblu.
În alta ordine de idei, este evidenta dificultatea ce provine din faptul ca, în
cadrul organizatiilor (organismelor) publice, exista numerosi factori critici care au
interese diferite si care vor evolua în functie de propriile criterii de eficacitate si
calitate. Astfel spus, întreprinderile publice combina diverse elemente cu interese si
perceptii despre calitate care pot fi diferite între ele.
Între acesti agenti critici putem cita:
§ autoritati politice si centre ale puterii;
§ cetateni, clienti directi;
§ furnizori;
§ contractori;
§ membri ai propriei organizatii implicati în producerea serviciului;
§ profesionisti si administratori publici.
De aceea, trebuie tinut cont de toti factorii critici atunci când se instituie
politici si se realizeaza actiuni.
Totusi, factorul critic cel mai important pare sa fie clientul direct, adica
cetateanul care primeste serviciul sau rezultatul unui proces.
Concluzia la care putem ajunge este ca Managementul Calitatii trebuie sa
fie adaptat caracteristicilor proprii ale Administratorilor si Serviciilor Publice, nu
realizând o transpunere automata a metodelor folosite în sectorul privat, ci
adaptându-le la idiosincrasia proprie.
Managementul calitatii în Sectorul Public

1.8 Rolul Managementului Total al Calitatii în Administratia Publica

Aplicarea Managementului Total al Calitatii în Administratie si Serviciile


Publice poate juca un rol foarte important. Astfel, putem evidentia (figura 1.14):

INCIDENTA
ÎN ECONOMIE

LEGITIMAREA
RESURSE DOMENIULUI
LIMITATE PUBLIC

ADMINISTRATIE
PUBLICA

PRESIUNEA REAFIRMAREA
CETATENILOR DEMOCRATICA

Figura 1.14 Rolul Managementului Total al Calitatii în Administratia Publica [9]


1. Incidenta în economie
Administratiile Publice (centrale si locale) au un rol important în economia
mondiala. De altfel, reprezinta aproape 1/2 din P.I.B. în cea mai mare parte a tarilor
din Europa.
Administratiile Publice care actioneaza dupa criteriile Calitatii Totale vor
constitui un model, accentuând valori culturale care sa stimuleze cautarea eficientei
si calitatii în alte medii de cele strict publice.
2. Resurse limitate
Resursele limitate, criza fiscala si încercar ea de a reduce deficitul public
impun o gestionare corecta a acestora. Pe de alta parte, cetateanul este din ce în ce
mai exigent, atât în privinta calitatii serviciilor publice, cât si în privint a gestionarii
impozitelor, pe care într-o forma sau alta le plateste. Se cere calitate sporita, dar
mijloacele disponibile nu cresc în aceeasi masura.
3. Reafirmarea valorilor democratice
Odata stabilita egalitatea drepturilor si indicatorilor în fata legii,
accentuarea valorilor democratice va presupune corelarea activitatii statului si
administratiilor publice cu cererile si necesitatile sociale.
Responsabilitatea organizatiilor publice trebuie sa aiba în plus obiectivul
unor planuri publice adecvate, însusindu-si ideea îmbunatatirii serviciilor la un cost
mai mic.
Bazele managementului calitatii

În planul lor, vor trebui sa se tina seama de factorii relativi, adica de


diferitele segmente ale cetatenilor (populatiei).
În mod traditional, planificarea standardelor serviciului a fost definita de
catre profesionisti, revenind apoi factorilor politici evaluarea randamentului
organizatiilor publice.
În actualul concept de calitate, cetateanul care foloseste serviciile publice
este protagonistul (cel care evalueaza) si fiecare actiune trebuie sa ia în calcul
asteptarile, cerintele si nevoile sale.
De asemenea, calitatea diferitelor servicii publice trebuie sa fie evaluata de
acesta (cetatean), care în ultima instanta trebuie sa devina autenticul judecator al
calitatii serviciilor.
De asemenea, societatea, cetatenii, sunt cei care impun cu adevarat
standardele serviciilor publice, evalueaza prestarea lor si astfel se reafirma valorile
democratice.
Apare implicit conditia ca diferitele masuri sa sporeasca responsabilitatea
democratica a conducatorilor politici, pentru ca ei trebuie sa recunoasca paleta
larga de actori care trebuie sa fie activ implicati în evaluarea programelor publice.
4. Legitimarea domeniului public
În prezent, se tinde sa se creada ca domeniul public este în mod intrinsec
ineficient, pierzând în consecinta acceptarea din partea societatii.
Dintre cauzele acestei perceptii a randamentului organizatiilor publice
putem cita:
§ contrastul între asteptarile privind randamentul existent în organizatiile
private si cele publice. În primul caz, acestea tind sa fie specifice si stabile din
punct de vedere al fixarii propriilor obiective, în timp ce în al doilea, schimbarile
politice pot genera rupturi în planurile trasate pentru atingerea obiectivelor si chiar
în cadrul obiectivelor în sine.
§ foarte adesea, întâlnim o exagerare privind greselile comise într-un
serviciu prestat în cadrul Administratiei Publice. De exemplu, daca un client este
tratat necorespunzator sau este nemultumit de un produs al unei întreprinderi, nu se
tinde spre generalizarea proastei functionari si asupra celorlalte întreprinderi din
ramura si, bineînteles , nici asupra totalitatii întreprinderilor private, lucru care se
întâmpla în schimb când relatia respectiva se stabileste cu vreo administratie
(publica, locala etc).
De asemenea, o proasta activitate administrativa sau o umbra de îndoiala
reflectata într-un mediu de comunicare are o importanta repercusiune, deranjând
opinia publica cu privire la domeniul administrativ sau politic (domeniul „public”
în definitiv) în mai mare masura decât reactia pe care o situatie echivalenta ar
provoca-o la o întreprindere privata.
Lucrul acesta este, în mare parte, logic , tinând cont de faptul ca
administratiile sunt sustinute de impozitele cetatenilor si, de aceea, exigenta fata de
ele este mai mare si de natura diferita.
Aceasta problema trebuie sa atraga atentia asupra faptului ca fiecare
organism al Administratiei Publice iradiaza si difuzeaza o imagine cât mai pozitiva
Managementul calitatii în Sectorul Public

posibil, nu doar pentru propriul prestigiu , ci si pentru recunoas terea meritelor


celorlalte administratii.
Pentru schimbarea opiniei publice critice si negative ce exista în societate
cu privire la organizatiile din administratia publica, este necesara o crestere a
productivitatii si calitatii în serviciile publice care sa le faca competitive în cazurile
în care concureaza cu întreprinderile private (sanatate, educatie etc).
5. Presiunea cetatenilor
În ultimul timp, o data cu cresterea numarului populatiei a evoluat si relatia
pe care cetateanul o avea cu statul si cu administratiile publice, acesta trecând de la
statutul de beneficiar la acela de instanta ce are drepturi si care pretinde sa
primeasca unele servicii sau prestari.
Putem sa afirmam, ca în general, cetateanul este din ce în ce mai informat,
se bucura de un nivel cultural mai ridicat si este mai constient de faptul ca el
sustine statul si administratiile cu impozitele sale (indirecte sau directe) si de aceea
asteapta un raspuns la cerintele sale. Societatea face presiuni pentru ca
administratiile sa-si gestioneze resursele mai rational si sa-si conduca activitatea
spre satisfacerea cerintelor acesteia. Uneori aceste cerinte nu sunt explicite, dar
aceasta s-ar putea datora deficitului de mecanisme care faciliteaza participarea si
comunicarea cetatean-administratie.
Este esential pentru administratie sa determine necesitatile si expectativele
cetatenilor pentru a stabili politicile care sa permit a satisfacerea lor, astfel putând
sa înfrunte provocarea unei societati din ce în ce mai exigente, constienta de
drepturile sale si care are capacitatea de a alege.
Metodologiile pe care le implica managementul calitatii se ocupa din plin
de aceasta problema, permitând o corelare cu cerintele, precum si o îmbunatatire a
gestionarii ca filosofie si metoda.
În privinta organismelor locale, putem spune ca ele poseda anumite
caracteristici care le fac deosebit de permeabile la implementarea noilor moduri de
gestiune. În acest sens, ar putea fi enumerate o serie de motive care fac posibila si,
mai mult decât atât, uneori chiar necesara implementarea schimbarilor privind
maniera de gestionare:
Ä Primariile fac parte dintr-un mediu de piata, mai mult decât oricare
administratie. Serviciile publice si calitatea vietii pe care le ofera sunt elemente
care îi determina pe cetateni sa faca diferenta între municipii.
Ä Exista o mare concurenta între municipii. Municipiile rivalizeaza în
obtinerea resurselor si atragerea investitiilor. Fiecare organizatie publica locala
trebuie sa efectueze o analiza strategica pentru a stabili bazele ce îi vor permite sa
se situeze în viitor pe o pozitie care sa-i permita obtinerea de avantaje pentru a le
oferi cetatenilor, actuali sau potentiali, o viata de calitate si bunastare economica.
Ä Au o relatie mai directa cu cetateanul. Acesta poate participa si influenta
în mod mai direct decât asupra altor administratii.
Ä Activitatea si serviciile pe care le presteaza sunt în contact direct si
nemijlocit cu cetateanul. Traficul, transportul public, curatenia strazilor, zgomotul,
iluminatul, spatiile verzi etc, în definitiv tot ceea ce are legatura cu viata cotidiana a
Bazele managementului calitatii

cetatenilor împreuna cu alte elemente ca serviciile sociale, educatie etc., toate


acestea fac din municipalitate un furnizor de servicii catre cetatean.
Ä În plus, prezenta unei mai mari flexibilitati organizatorice în
organizatiile locale permite sa fie mai simpla schimbarea în gestionarea si
implementarea noilor modele.

1.9 Tendinte în îmbunatatirea serviciilor publice


Se poate afirma ca sunt multe tari care sunt constiente de posibilitatea si
necesitatea de a îmbunatati si de a face mai eficiente serviciile lor publice. Masurile
întreprinse în acest sens, cu mai mare sau mai mica intensitate pentru toate acestea,
s-au introdus, încercându-se sa se perfectioneze ceea ce este existent. În continuare
enumeram câteva din principalele linii transformatoare:
• Reforma Administratiei Publice a urmat liniile principale prin care se
limiteaza cresterea si adaptarea structurilor.
• Reforma se orienteaza spre un management strategic. De exemplu, în
Irlanda s-a lans at o initiativa, în care fiecare minister a trebuit sa-si
defineasca strategia pentru o mai buna satisfacere a necesitatilor
clientului si pentru evaluarea procesului de reforma.
• Codul bunelor maniere începe sa fie obiectul unei dezbateri foarte vii în
contextul noilor principii ale managementului si ale incidentelor sale
asupra comportamentelor. Australia si Noua Zeelanda au publicat
directive pentru a da o mâna de ajutor celor care au responsabilitatea
rezolvarii problemelor.
• Miscarea personalului. Belgia a creat un „Departament de transferuri”
în cadrul Ministerului Functiunii Publice, însarcinat, printre altele, sa
stabileasca inventarul personalului excedentar cu scopul transferarii lui
în posturile vacante.
• Tendinta de a acorda responsabilitati si o autonomie crescânda
structurilor inferioare ale Administratiei în scopul asigurarii unei
prestari mai eficiente a serviciilor.
• Campania referitoare la marimea si structura Sectorului Public, pentru
diminuarea sau aducerea lui la dimensiunile cerute. În Finlanda,
limitarea dimensiunii Sectorului Public a fost una din preocuparile
Guvernului în 1994; în acest sens, s-au impus limite la buget si la
personal.
• Privatizarea continua sa fie luata în consideratie si sa fie pusa în aplicare
(de exemplu: Mexicul a privatizat 44 de întreprinderi publice în 1995,
Turcia a creat, în acelasi an, un Birou de Privatizari pe lânga Primul
Ministru).
• Încercarile de introducere de practici comerciale în organismele publice;
• Descentralizarea spre alte niveluri ale Guvernului. Consolidarea
structurilor inferioare ale Administratiei si descentralizarea la acest
nivel a responsabilitatilor, într-un mod crescând, continua sa fie unul
Managementul calitatii în Sectorul Public

din principalele elemente ale reformelor structurale din sectorul public;


Guvernul japonez a adoptat „P rincipiile fundamentale pentru
promovarea descentralizarii”. Dieta s-a ocupat cu proiectele de Legi în
acest sens. Descentralizarea în Spania spre Comunicatiile Autonome
este un alt bun exemplu.
• Lipsa de centralizare în interiorul Administratiei Centrale. În Franta,
Comitetul Interministerial al Administratiei Teritoriale a hotarât sa
stabileasca orientarile generale cu deschideri spre reglementarea
serviciilor care nu depind de centralizarea si crearea de sinergii.
Administratiilor li s-a cerut sa stabileasca un plan de redistribuire a
efectivelor lor catre serviciile descentralizate, redistribuire însotit a de
transferari de la nivelul central la nivelul local. Ministerul francez a
prevazut 12 masuri care tind sa dea serviciilor descentralizate un control
crescând asupra gestionarii lor financiare, cu scopul revitalizar ii
autonomiei si eficientei.
• Încercarile de introducere a mecanismului de piata. În aceasta privinta
s-au evidentiat Australia si Regatul Unit. În Australia, Ministerul
Apararii a reusit sa ec onomiseasca 76 milioane dolari australieni pe an,
având sub contract anumite activitati de sprijin cu caracter comercial.
• Gestionarea resurselor financiare. În Regatul Unit, s-a publicat o Carte
Verde despre introducerea unui sistem de comercializare si de
distribuire a bugetului pentru resurse la nivelul Guvernului din Londra.
• Gestionarea personalului. În Grecia, o noua Lege a introdus în sectorul
public un sistem de angajare de functionari permanenti si de agenti
temporari, bazat pe competenta personalului administrativ si pe
aplicarea criteriilor bine determinate pentru agentii specializati.
• Gestionarea si reforma reglementarii. Noua teorie a gestionarii
recomanda sa se puna accentul mai mult pe activitati decât pe reguli. În
Canada s-au revizuit 3000 de regulamente existente. În Japonia exista
doua programe de eliminare a regulilor. În Tarile de Jos s-a creat un
Comitet de desfiintare a regulilor sub presedintia Primului Ministru.
• Relatia Administratiei cu cetatenii si/sau întreprinderile. În Belgia s-a
redactat cartea utilizatorului. S-a formulat, în consecinta, un anumit
numar de recomandari, care încearca sa acorde prioritate transformarii
culturii Administratiei, folosirii indicilor de satisfactie si prezentarea
catre public a normelor calitatii. Proiectul „Audiform” se ocupa de
ameliorare a calitatii si de reducerea numarului de formulare
administrative în ceea ce priveste întreprinderile mici si mijlocii. În
Danemarca, Ministerul de Finante a publicat rezultatele unei anchete
prin care se evalueaza imaginea pe care atât cetatenii, cât si fanii o au
fata de serviciile publice, gradul lor de satisfactie si dorintele lor
prioritare.
Bazele managementului calitatii

• Tehnologiile informatiei. Italia, Portugalia, Suedia se numara printre


tarile care realizeaza studii, analize, planuri privind informatizarea
Administratiei Publice.
• Limitarea marimii Administratiilor Publice este o problema mai
importanta, precum si descentralizarea, inclusiv gestion area resurselor
financiare.
Reglementarea este asta zi în centrul dezbaterilor politice si se considera
punctul nevralgic al reformei Serviciilor Publice. De-a lungul anilor '80 si '90, cea
mai mare parte a tarilor OCDE au lansat sau intensificat programe care încearca sa
amelioreze exercitarea autoritatilor lor.
Preocuparile legate de calitate, eficienta si legitimitatea reglementarii,
„inflatia” regulamentelor si majorarea costurilor induse, sunt un raspuns normal al
dezvoltarii statului modern si corespund, de asemenea, contextului politic si
administrativ, tot mai dificil, în care oamenii politici si functionarii sunt
impulsionati sa fie activi cu resurse întotdeauna foarte limitate.

1.10 Initiative de introducere a Managementului Total al Calitatii


în Administratia Publica
Numarul de initiative care tind sa introduca sisteme de management al
calitat ii este în crestere. Astfel se pot mentiona:
• Belgia. Publica „Carta beneficiarului de Servicii Publice”.
• Canada. Realizeaza „Infrastructura pentru Serviciile de Calitate”
(1994).
• Spania. Creeaza „Observatorul Calitatii” (1992).
• Statele Unite. Redacteaza „Normele de Serviciu ale Cetateanului”
(1994).
• Franta. Publica „Carta Serviciilor Publice” (1992).
• Portugalia. Publica „Carta Calitatii Serviciilor Publice” (1993).
• Marea Britanie. Publica „Carta Cetateanului” (1991).
• Alte tari nu au initiativa la nivel glob al, dar au initiativa la nivel local
sau la nivelul societatilor publice.
Calitatea serviciilor se situeaza în centrul atentiei încercarilor de reforma a
gestionarii Sectorului Public. „Se ajunge la concluzia ca Administratiile Publice
sunt interesate mai mult de prestarea unui serviciu sau furnizarea unui produs catre
un client (consumator) decât de asigurarea unui loc de munca pentru functionari.
Se admite, în general, ca este vorba de a lua decizii importante, fara a apela la o
examinare formala si adecvata”.
Clientii pot apartine Administratiilor Publice sau pot fi din afara, ca de
exemplu un particular sau o societate.
În general, în cazul serviciilor, se vorbeste mai mult de calitate în prestarea
serviciului decât de rezultate. De exemplu, un acces usor si rapid la îngrijirea
sanitara, ceea ce reprezinta calitatea procesului, poate contribui la o crestere a
productivitatii tarii, ca o consecinta a scaderii numarului de boli.
Managementul calitatii în Sectorul Public

Calitatea serviciului în Administratiile Publice pare sa fie transparenta în


ceea ce priveste participarea contribuabilului, satisfacerea cetateanului si
accesibilitate. Totusi, se estimeaza ca aceste caracteristici pot varia de la o tara la
alta, iar calitatea se pare ca se bazeaza pe anumite principii:
v cetatenii participa la decizii sau sunt consultati în ceea ce priveste
nivelul si tipul serviciilor furnizate;
v cetatenii sunt informati în ceea ce priveste nivelul si tipul serviciilor
care se presteaza;
v cetatenii pot spera, în mod rezonabil, sa ajunga la acest nivel de
serviciu;
v cetatenii pot alege între diferiti prestatori de servicii, care le vor
prezenta ofertele;
v cetatenii pot formula plângeri când nu primesc serviciul adecvat;
v agentiile prestatoare de servicii îsi fixeaza obiectivele calitatii si au
mijloace ca sa le atinga;
v Administratiile Publice initiaza transformari care fac din cetatean
punctul initial pentru prestarea serviciilor lor;
v formarea si specializarea personalului care trebuie sa lucreze în contact
direct cu publicul;
v aspectul fundamental pentru contribuabil trebuie sa fie profesionalitatea
si etica Serviciului Public. Acesta se poate realiza sub auspiciile:
Ø presiuni în ceea ce priveste resursele, cu scopul de a îmbunatati
calitatea si scaderea costurilor;
Ø nemultumirea generala a publicului în ceea ce priveste Serviciile
Publice;
Ø presiuni pentru a determina cresterea legitimitatii si transparenta
Administratiei;
Ø posibilitati noi de ameliorare a calitatii serviciului, datorita utilizarii
de noi tehnologii;
Ø schimbari în tonusul gestiunii sectorului privat, considerate ca fiind
pertinente si aplicabile gestiunii Sectorului Public;
Ø democratizarea progresiva pentru garantarea drepturilor si
promovarea egalitatii.
Dintre aceste linii generale, servesc drept exemplu descentralizarea,
adecvarea structurilor, divizarea lor în unitati mai mici, preocuparea pentru
rezultatele obtinute, aplicarea conducerii pe baza obiectivelor (fapt ce permite
cunoasterea a ceea ce se obtine în anumite organisme care niciodata n-au informat
despre rezultatele lor, adica un control al calitatii). Trecerea catre tehnici tot mai
adecvate Managementului Total al Calitatii asa cum ar fi: dezvoltarea relatiilor
Administratiei cu cetateanul si cunoasterea prioritatilor si dorintelor acestuia;
„Documente de Serviciu”; preocuparea pentru codul bunelor maniere ale
functionarului si pentru formarea sa; impulsionarea pentru un schimb de cultura;
dezvoltarea unor noi procedee pentru redactarea si revizuirea regulamentelor ce
constituie o reprezentare a proceselor în Administratia Publica, dezvoltare care
presupune recunoasterea rolului important al acestora în atingerea obiectivelor;
aplicarea tehnologiilor informarii.
PLANIFICAREA
CALITĂŢII

2.1 Introducere

Planificarea reprezintă unul din procesele de bază ale Managementului


Calităţii.
A PLANIFICA A FACE SI A CONTROLA A IMBUNATATI

Prin intermediul acestei etape se determină obiectivele şi drumul care


trebuie urmat pentru a le atinge. Planificarea constituie o autentică hartă de care
depind cele două procese ulterioare şi trebuie să fie strâns legată de obiectivul
calităţii, care nu este altceva decât satisfacerea necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor
organizaţiei.
Procesul planificării calităţii este similar cu cel care se realizează în orice
altă activitate. Trebuie să implice organizaţia în întregime şi să cuprindă diversele
sectoare ale organizaţiei.
Obiectivele calităţii variază în amploare în funcţie de nivelul ierarhic
pentru care sunt stabilite. Astfel, în cadrul organizaţiei obiectivele vor scădea în
importanţă pe măsura ce se coboară pe piramida ierarhică.
Managementul calităţii în Sectorul Public

2.2 Planificarea în domeniul Administraţiei şi serviciilor publice

În Administraţie şi serviciile publice, planificarea calităţii înseamnă


stabilirea politicilor, a procedeelor, a acţiunilor şi, în definitiv, a sistemului care să
permită satisfacerea necesităţilor şi expectativelor cetăţenilor.
Prin necesitate înţelegem lipsa pe care o manifestă un individ sau un
colectiv, ca să motiveze în mod hotărât o acţiune pentru a o rezolva. Când
necesitatea se exprimă plenar, aceasta devine o cerinţă.
Termenul expectativă se referă la probabilitatea subiectivă a unui individ
de a obţine ceva. În termenii calităţii putem spune că este probabilitatea estimată de
către client în privinţa produsului (serviciului) care să satisfacă o necesitate dată.
Proiectarea unui serviciu trebuie să fie fundamentată pe cererile şi
necesităţile clienţilor, ţinând cont şi de percepţia pe care cetăţeanul o are despre
serviciile în cauză, atunci când acestea sunt prestate. Doar atunci când percepţia
asupra serviciului egalează sau depăşeşte aşteptările se va produce satisfacerea
clientului. De asemenea, colectivul sau segmentul de cetăţeni căruia i se adresează
serviciul public nu este unica variabilă care intervine în acest proces. Societatea, ca
entitate, interacţionează cu Administraţia Publică şi organismele sale producând
anumite cerinţe fundamentale, în cadrul cărora vor trebui să fie analizate
necesităţile colectivelor.
Proiectarea serviciului poate fi condiţionată aşadar de factori, precum:
disponibilitatea resurselor, incompatibilitatea intereselor sau impactul prestării
serviciului.
Având în vedere cele prezentate, se poate schiţa ceea ce se numeşte bucla
calităţii serviciului (figura 2.1). În ea se ilustrează relaţia cu societatea sub a cărei
influenţă sunt identificate necesităţile şi cerinţele cetăţenilor. Pornind de aici, se
descrie serviciul şi se proiectează, arătându-se elementele ce vor fi supuse
controlului calităţii.
Planificarea calităţii

ORGANISM PUBLIC
SERVICIU PUBLIC
S S
Specificarea
O serviciului şi a O
C Descrierea
serviciului
modului în care
este executat
C
Procesul de
I planificare I
E E
T Specificarea
Controlului
T
A Calitatii A
T T
E E
Necesităţile Prestarea Rezultatele
Identificarea serviciului
clientului necesităţilor serviciului

Analiza Evaluarea
şi din partea
imbunătăţirea
realizării organizaţiei
serviciului publice

Evaluarea
clientului

Evaluarea
din partea
altor
agenţi

Necesităţi/rezultate
Documentare

Procesele serviciului Măsurile serviciului

Figura 2.1 Bucla calităţii serviciului [9]

Aşadar, rezultatul serviciului este obiectul unei triple evaluări.


¾ În primul rând, evaluarea de către clientul serviciului; acesta este
aspectul principal, ţinând cont că cetăţeanul este cel care hotărăşte până la ce punct
s-a reuşit obţinerea calităţii reale: satisfacerea necesităţilor şi expectativelor sale.
Managementul calităţii în Sectorul Public

¾ În al doilea rând, evaluarea chiar de către organismul public, care va


estima atât eficacitatea procesului de prestare a serviciului, cât şi eficienţa sa, adică
relaţia dintre rezultate şi resursele folosite pentru obţinerea lor.
¾ În al treilea rând, evaluarea de către alţi factori critici care se pot
găsi chiar în sânul organismului public sau în afara sa. Aceştia pot fi autorităţile
politice şi centre ale puterii, alte organizaţii publice sau private şi membrii
organizaţiei.
În momentul planificării politicilor, inclusiv cele ale calităţii, trebuie să se
ţină seama de strategie. Strategia se proiectează asupra politicilor, servindu-le
acestora ca punct de referinţă. Această situaţie este aplicabilă ansamblului
administraţiilor publice.
Un exemplu al celor spuse anterior ar fi comportamentul unei corporaţii
locale faţă de cererea de teren urbanizabil. Acesta ar putea fi influenţat de ideea
dezvoltării şi prezervării calităţii ambientale a oraşului ca valoare strategică a
viitorului, ceea ce ar implica restricţii în calificarea terenului diferitelor zone.
Politicile trebuie să ia în considerare mai întâi de toate necesităţile şi
cerinţele cetăţenilor, însă ţinând cont că şi unele şi celelalte există prin raportare la
problemele actuale. Totuşi, administraţiile publice, trebuie să meargă mai departe,
anticipând situaţiile viitoare. Pentru aceasta, vor dezvolta din plin linii de acţiune
care vor condiţiona proiectarea politicilor ca formă de dominare a viitorului.

2.3 Procesul planificării calităţii

Planul trebuie să conţină, în mod fundamental, unele obiective, ca şi


descrierea mijloacelor materiale şi umane şi a acţiunilor necesare pentru realizarea
lor. Taylor F. a spus că cei care redactează planul şi cei care îl execută sunt
persoane diferite. În zilele noastre, se consideră că planul trebuie să fie redactat de
acei care sunt însărcinaţi cu executarea lui.
Dwight Eisenhower, comandantul Şef al Forţelor Aliate în timpul celui de
al 2-lea Război Mondial şi, mai apoi, preşedinte al Statelor Unite, a explicat
aceasta, afirmând: „Planurile nu au nici o valoare, important este doar procesul
de planificare”.
Primul şi principalul obiectiv al sectorului de planificare al unei organizaţii
nu este să realizeze planul acesteia, ci să înveţe toate departamentele sale să-şi
planifice, să redacteze propriul plan. Planificarea este un proces continuu,
permanent, care încorporează cunoştinţele tuturor celor care lucrează în organizaţie
şi care ţine cont de posibilele schimbări de circumstanţă sau scenariu. Aşa-numitele
ipoteze ale planificării prezintă modul în care se presupune că va evolua scenariul
de la început. Produsul planificării nu este „planul”, ci „procesul de planificare”.
Planificarea calităţii

Planificarea este un proces, un ansamblu de acţiuni, succesive sau


simultane, care duce la rezultate. La acest proces trebuie să participe toţi membrii
organizaţiei.
În timpul procesului de planificare, trebuie să se ţină cont de următoarele
caracteristici:
• Participare. O planificare corectă se poate obţine doar atunci când în ea
intervin atât cei cărora le este destinat planul cât şi cei care trebuie să-l
execute. Acest lucru este susţinut de câteva aspecte. Un prim aspect ar fi, de
exemplu, faptul că elementele muncii care trebuie realizate sunt mai bine
cunoscute de aceia care desfăşoară zilnic această muncă. Celălalt aspect
constă în faptul că practica participării dă naştere unei înţelegeri mai mari
între cei care trebuie să execute sarcinile de serviciu şi unei acceptări mai mari
din partea celor care le primesc. În acest sens, culturile participative sunt
foarte potrivite pentru procesul de planificare. În cadrul planificării publice,
un interes crescând îl are participarea cetăţenilor prin intermediul asociaţiilor
lor. În prezent, se ajunge să se vorbească de aşa-numita Administraţie
relaţională. Aceste practici sunt consecinţa orientării spre client în
Administraţia Publică.
• Continuitate. Planificarea nu este o sarcină de o zi sau pentru un an. Din
contră, este ceva care trebuie să se realizeze permanent. Un plan trebuie să se
modifice, îmbunătăţindu-se continuu. Un plan nu se modifică doar în
condiţiile unui mediu care nu se transformă. Cu cât mediul este mai stabil, cu
atât va fi mai uşoară realizarea planurilor pe fiecare perioadă. Când variabilele
mediului se schimbă brusc, planificarea se transformă într-un proces
complicat.
• Globalitate. Planificarea trebuie să se refere la întreaga organizaţie. Nu este
coerent să se planifice unele departamente sau acţiuni şi altele nu. Este
necesar ca planul să coordoneze şi să integreze toate departamentele, oricare
ar fi poziţia lor în organizaţie.
Etapele procesului de planificare sunt prezentate în figura 2.2. Fiecare dintre
ele poate fi considerat ca un subproces generator al anumitor rezultate sau produse
care vor servi ca intrare sau resursă pentru subprocesul sau faza următoare.
Managementul calităţii în Sectorul Public

IDENTIFICAREA CLIENŢILOR

DESCOPERIREA NECESITĂŢILOR

TRADUCEREA (CONCRETIZAREA)

STABILIREA UNITĂŢILOR DE MĂSURĂ

STABILIREA SISTEMULUI DE MASURARE

PROIECTAREA SERVICIULUI

PROIECTAREA PROCESULUI

TRANSFERAREA PROCESULUI

Figura 2.2 Procesul de planificare

2.3.1 Identificarea clienţilor, a nevoilor şi aşteptărilor lor

Primul pas este definirea cu claritate a segmentului de cetăţeni care vor


primi serviciul. În cadrul Administraţiei Publice clasificarea clienţilor poate fi
foarte diversă.
În principiu, toţi cetăţenii primesc servicii de la administraţiile publice, dar,
în momente diferite şi în funcţie de necesităţile şi cererile lor, vor fi clienţi ai uneia
sau alteia dintre administraţii şi organisme. Unele organisme publice îşi vor dirija
serviciile spre segmente de cetăţeni foarte bine delimitate, în timp ce altele o vor
face pentru un amplu spectru de colectivităţi.
O corporaţie locală, de exemplu, are în principiu drept clienţi pe toţi
cetăţenii municipiului, dar aceştia vor avea necesităţi distincte. Rezultă că
organizaţia municipală va trebui să proiecteze şi dispozitive distincte.
În multe alte ocazii, cetăţenii, în ansamblul lor, vor fi clienţi ai corporaţiei,
cum se poate întâmpla în următoarele cazuri: regularizarea traficului, distribuţia
apei, colectarea gunoiului, controlul poluării mediului şi al poluării acustice etc..
Planificarea calităţii

La rândul lor, unele servicii pot avea drept client potenţial pe oricare
cetăţean ca în cazul serviciilor de statistică ale unei primării.
Se poate observa complexitatea activităţii administraţiilor publice în
privinţa diversificării serviciilor. Totuşi, mecanismele de planificare nu trebuie să
fie diferite în mod substanţial de cele propuse pentru organizaţii de altă natură.
Importantă, atunci când se proiectează un serviciu privind calitatea, este
stabilirea necesităţilor şi expectativelor cetăţenilor, pentru a-l înzestra astfel cu
caracteristicile calităţii, respectiv cu proprietăţile care le vor satisface atât pe unele,
cât şi pe celelalte.
Referitor la calitatea serviciului, au fost realizate aproximări menite să
determine care sunt factorii care o determină. Astfel, s-a încercat să se răspundă la
întrebarea: “Ce elemente sunt puse în valoare în cazul clienţilor care primesc un
serviciu?”. Aceasta ne conduce la definirea caracteristicilor calităţii serviciilor.
Calitatea percepută este legată de ansamblul de atribute sau servicii care
compun o prestaţie şi de evaluarea pe care receptorul o face acestora. Întrebarea
este: care trebuie să fie atributele sau componentele produsului sau serviciului care
au mai multă importanţă în momentul în care clientul le percepe ca fiind de
calitate?
Prin investigaţiile lor A.Parasuraman, V.A.Zeithmal şi L.L.Berry au
încercat să răspundă la următoarele întrebări: „Cum evaluează exact un client
calitatea unui serviciu?”, „face direct o evaluare globală sau analizează părţile
specifice ale serviciului pentru a ajunge la o evaluare totală?”. În acest din urmă
caz, „care sunt diferitele faţete sau dimensiuni pe care le foloseşte pentru
evaluarea unui serviciu?”, „aceste dimensiuni variază în funcţie de serviciile
distincte şi de diferitele segmente ale pieţei?”. Dacă aşteptările clienţilor deţin un
rol vital în aprecierea calităţii unui serviciu, „care sunt factorii care dau formă şi
influenţează aceste aşteptări?”.
Investigatorii citaţi au realizat un studiu printre consumatori. Pentru
aceasta au chestionat 12 grupuri, au selecţionat 4 sectoare de servicii şi au
constituit 3 grupe pentru fiecare din ele.
Răspunsurile grupurilor au permis identificarea unei serii de etaloane, care
au dat o viziune valoroasă asupra felului în care clienţii definesc şi evaluează
calitatea serviciilor.
Aceste etaloane sunt următoarele:
a) definirea calităţii serviciului. Toate grupurile investigate au sprijinit
hotărât ideea că factorul-cheie pentru realizarea unui nivel superior al calităţii în
serviciu este egalarea sau depăşirea aşteptărilor pe care le are clientul asupra
serviciului. Astfel, se poate defini calitatea serviciului ca „amplitudinea
discrepanţei sau diferenţei care există între aşteptările sau dorinţele clienţilor şi
percepţiile lor”.
Factorii care influenţează percepţiile sunt:
• ceea ce acceptă beneficiarii de la alţi beneficiari;
• necesităţile personale ale clienţilor;
• experienţa pe care au avut-o în folosirea unui serviciu;
• comunicarea externă a furnizorilor serviciului.
Managementul calităţii în Sectorul Public

b) dimensiunile calităţii serviciului. Este vorba despre criteriile pe care le


folosesc clienţii în momentul evaluării calităţii serviciului. Se identifică astfel
zece dimensiuni generale:
ƒ elemente tangibile: instalaţii, echipamente, materiale de comunicare etc.;
ƒ fiabilitate: abilitatea în executarea corectă şi cu grijă a serviciului
promis;
ƒ capacitate de răspuns: dispoziţia de a-i ajuta pe clienţi şi de a le furniza
un serviciu rapid;
ƒ profesionalitate: posedarea calităţii impuse şi cunoaşterea executării
serviciului;
ƒ politeţe: atenţie, consideraţie, respect şi amabilitate din partea
personalului de contact;
ƒ credibilitate: veridicitate, încredere, onestitate în privinţa serviciului
furnizat;
ƒ securitate: inexistenţa pericolelor, riscurilor sau incertitudinilor;
ƒ accesibilitate: accesibil şi uşor de contactat;
ƒ comunicare: transmiterea de informaţii clienţilor folosind un limbaj pe
care îl pot înţelege şi asculta;
ƒ înţelegerea clientului: să se facă eforturi pentru cunoaşterea clienţilor şi
a nevoilor lor.
C
E Comunicare Nevoi Experienţă Comunicări
L verbală personale externe
E
ELEMENTE TANGIBILE
Z FIABILITATE
E PROFESIONALITATE
C
E CAPACITATE DE RĂSPUNS
POLITEŢE
C CREDIBILITATE Serviciul
A aşteptat
R ACCESIBILITATE
A SECURITATE
C COMUNICARE
Calitatea percepută
T în serviciu
E ÎNŢELEGEREA CLIENTULUI
R
Serviciul
I
perceput
S
T
I
C
I

Figura 2.3 Dimensiuni ale calităţii serviciului (după: Zeithaml, Parasuraman şi Berry)
Planificarea calităţii

A doua parte a investigaţiei a constat în dezvoltarea sistemului numit


SERVQUAL, care permite evaluarea calităţii percepute într-o organizaţie specifică,
pe baza caracteristicilor calităţii semnalate anterior.
Zeithaml, Parasuraman şi Berry au făcut de asemenea o analiză a factorilor
care influenţează absenţa calităţii serviciilor, semnalând următoarele:
¾ Deficienţa 1. discrepanţă între aşteptările beneficiarilor şi perceperile
directivelor;
¾ Deficienţa 2. discrepanţă între perceperile directivelor şi menţionările sau
normele calităţii;
¾ Deficienţa 3. discrepanţă între menţiunile calităţii serviciului şi prestarea
serviciului;
¾ Deficienţa 4. discrepanţă între menţiunile calităţii serviciului şi prestarea
serviciului;
¾ Deficienţa 5. percepută de clienţi, în ceea ce priveşte calitatea serviciilor, ca o
adăugare la celelalte patru deficienţe anterioare.
Figura 2.4 arată, pe de o parte, factorii care influenţează mai mult apariţia
sau atenuarea fiecăreia din aceste deficienţe şi, pe de altă parte, criteriile pe care le
folosesc clienţii în momentul evaluării calităţii serviciului (criterii care au fost
prezentate la pct. b).
Totuşi, putem identifica şi alţi factori, care pot fi şi caracteristici ale
calităţii. Aceştia sunt:
a) inteligibilitatea – facilitatea comunicării cu cetăţeanul şi a formalităţilor
pe care aceştia trebuie să le îndeplinească. Aceasta înseamnă
simplificarea formularelor şi documentelor, un limbaj acceptabil şi
unificarea procedurilor asemănătoare.
b) transparenţa - care ar avea drept consecinţe implicite:
• facilitarea informaţiei clare şi concise;
• identificarea personalului care prestează serviciul;
• facilitarea accesului la arhivele şi registrele publice;
De asemenea ar implica îndeplinirea riguroasă a principiilor de egalitate şi
audienţa publică, ordonarea procedurilor de prestare a serviciului şi
posibilitatea luării la cunoştinţă de către cetăţean.
Managementul calităţii în Sectorul Public

Cultură orientată spre investigare

Comunicare ascendentă Deficienţa 1

Niveluri de comandă

Acordul pe care şi-l asumă conducerea


cu privire la calitatea serviciului elemente tangibile
fiabilitate
Stabilirea normelor standard pentru
Deficienţa 2 profesionalitate
executarea de sarcini
capacitate de răspuns
Percepţia viabilităţii
politeţe
Deficienţa 5 accesibilitate
(Calitatea serviciului) credibilitate
Lipsa de capacitate de lucru în echipă securitate
comunicare
Discordanţă între angajaţi şi funcţiile lor
înţelegerea clientului
Discordanţă între tehnologie şi funcţii
Deficienţa 3
Lipsă de control perceput

Lipsa sistemelor de supraveghere şi control

Conflicte funcţionale

Ambiguitate în rândul funcţiilor

Comunicare descendentă
Deficienţa 4
Înclinare spre promisiune în exces

Figura 2.4 Factori care influenţează absenţa calităţii serviciilor

Rezultatele lui Parasuraman şi ale celorlalţi au făcut obiectul diverselor


critici. S-a ajuns, inclusiv, la propunerea modelului SERVPERF ca alternativă a
modelului SERVQUAL. Aceste critici se centrează pe utilitatea şi puterea
explicativă a aşteptărilor şi pe modul în care trebuie să fie introduse în momentul
cuantificării calităţii serviciului.
Măsurarea aşteptărilor cetăţenilor / contribuabililor se bazează pe unul din
cele două niveluri-standard:
a) serviciul dorit, prin care se înţelege ceea ce cetăţenii / contribuabilii cred
că poate reprezenta prestarea. Este nivelul de serviciu pe care clientul speră să-l
primească;
b) serviciul adecvat, prin care se înţelege nivelul minim al prestărilor pe
care cetăţenii / contribuabilii sunt dispuşi să-l accepte ca fiind suficient. Nivelul
care este acceptat depinde de alternativele disponibile.
Planificarea calităţii

Între serviciul dorit şi serviciul adecvat există o zonă de toleranţă care


reprezintă intervalul pe care cetăţeanul / contribuabilul îl consideră ca fiind
satisfăcător. Poate, astfel, să se vorbească de diferenţa între serviciul dorit şi
serviciul perceput ca măsurare a superiorităţii serviciului şi de diferenţa între
serviciul perceput şi serviciul adecvat, ca măsurare a adecvării serviciului.
Intervalul de toleranţă, în care cetăţeanul / contribuabilul consideră serviciul ca
fiind satisfăcător, variază de la un cetăţean / contribuabil la altul, inclusiv la acelaşi
cetăţean / contribuabil de-a lungul timpului.
Dezbaterile între diferiţii autori au ca scop încercarea de a determina
diferenţa între aşteptarea şi percepţia cetăţeanului – preferabil a se măsura aceasta –
aşa cum procedează Parasuraman şi ceilalţi, pentru stabilirea scării SERVQUAL;
sau, dacă se foloseşte o măsură directă, cetăţenii / contribuabilii apreciază, pentru
fiecare atribut şi / sau dimensiune a calităţii, gradul în care perceperea lor este
inferioară, similară sau superioară serviciului dorit sau serviciului adecvat, cum
procedează adepţii SERVPERF.
Măsurările realizate în unele sectoare folosind o scară sau alta par să indice
valori foarte apropiate şi, în orice caz, ambele permit descrierea, cu o deosebită
exactitate, a caracteristicilor calităţii.
Tony Bovarid1 citează lucrările lui Zeithmal, Parasuraman şi Berry, 1990 şi
semnalează faptul că sunt greu de distins statistic caracteristicile propuse de aceşti
autori.
Pentru Tony Bovarid, o metodă de evaluare a calităţii este măsurarea
factorilor critici de succes propuşi de Fitzgerald care, după acelaşi autor, pot fi
grupaţi în patru categorii (tabelul 2.1).
Atributele calităţii după Fitzgerald2
Tabelul 2.1
Calitatea Utilizarea
Fiabilitate Inovaţie
serviciului resurselor
fiabilitate flexibilitate în Productivitate realizarea procesului
volum de inovaţie
sensibilitate flexibilitate de Eficienţă realizarea inovaţiilor
viteză individuale
estetică/aparenţă flexibilitate de
distribuire
curăţenie/ordine flexibilitate în
menţionare
confort
amabilitate
comunicare
politeţe
competenţă
acces
capacitate

1
Bovarid T., TQM and performance indicators in the public sector; an international prespective; Public Sector
Management Research Center, 1994.
2
Fitzgerald L., Johnston R., Brignall S., Yoss C., Performance measurement in service businesses, Chartered
Institute of Management Accountants,1997.
Managementul calităţii în Sectorul Public

Observatorul calităţii serviciilor publice din Spania considera următoarele


dimensiuni care trebuie evaluate pentru a determina o „calitate obiectivă”.
¾ Receptivitate. Încearcă să aprecieze aspectele care decurg din
interacţiunea directă dintre cetăţean şi administraţia publică care prestează
serviciul. Sunt integrate aici trei subdiviziuni:
- accesibilitatea, atât geografică şi fizica cât şi psihologică;
- transparenţă, înţeleasă ca un acces la informaţie precisă despre prestări,
posibilităţi de consultare a beneficiarilor, capacitate de identificare a
funcţionarilor, acces la documentele administrative, publicitatea
obiectivelor şi rezultatelor gestionării serviciului ;
- tratament, înţeles ca atentia faţă de public, aşteptările la ghişeu, până la
amabilitatea şi eficienţa funcţională în relaţia directă.
¾ Calitatea tehnică. Aceasta apreciază:
- caracteristicile intrinseci şi specifice ale serviciului sau produsului
prestat;
- costurile non-calităţii, măsurate prin intermediul existenţei erorilor,
reclamaţiilor, resurselor.
¾ Activitate, care măsoară:
- tot ceea ce are legătură cu eficienţa serviciilor administrative (rezolvarea
scadenţelor, flexibilitatea organizatorică pentru a ţine seama de variaţiile
cererii)
- tot ceea ce reprezintă „ieşiri”, cantitatea produsului oferit, populaţie
satisfăcută şi altele, precum şi efecte sociale obţinute prin intermediul
prestării serviciului.
Într-un alt studiu (Diez, 1995), se obţine o relaţie a acelor aspecte cărora
cetăţenii le acorda mai multă importanţă atunci când apelează la un birou
administrativ. Acestea sunt:
- simplitatea formalităţilor;
- claritatea şi calitatea informaţiilor primite;
- pregătirea şi competenţa persoanelor care lucrează cu publicul;
- timpul care îi trebuie administraţiei să răspundă sau să rezolve serviciul
cerut de cetăţean;
- amabilitatea şi bunul tratament al persoanelor;
- facilitarea obţinerii formularelor pentru plângeri şi reclamaţii;
- flexibilitatea orarului de primire a publicului;
- existenţa birourilor în apropierea domiciliului sau a locului de muncă al
cetăţeanului;
Pe de altă parte, în momentul planificării calităţii trebuie să se ţină cont nu
numai de ceea ce solicită cetăţeanul, ci şi de stadiul actual a ceea ce el cere. Pentru
a şti ce aspect este prioritar de îndeplinit pentru a spori calitatea, este necesară
cunoaşterea percepţiei pe care o are clientul asupra diferitelor dispozitive ce
compun şi însoţesc serviciul.
Planificarea calităţii

Satisfacţia intervine atunci când percepţia pe care beneficiarul o are despre


factorii serviciului depăşeşte sau măcar egalează expectativele pe care acesta le
avea. Aceasta înseamnă că trebuie să răspundem la două întrebări:
• Până în ce punct consideră beneficiarul ca fiind importantă
caracteristica <<X>> ?
• În ce măsură crede beneficiarul că trăsătura <<X>> este prezentă în
serviciul respectiv?
Aceste întrebări permit determinarea aşteptărilor cetăţeanului asupra unui
serviciu, respectiv a percepţiei pe care o avea anterior. Pe măsură ce diferenţa între
percepţie şi expectativă este mai mare, într-un sens negativ pentru prima, va fi
necesară stabilirea unui plan de îmbunătăţire a factorului calităţii la care s-a
detectat disfuncţiunea. Această dublă evaluare oferă o idee mai concretă asupra
necesităţilor şi expectativelor care sunt mai puţin satisfăcute şi permite
introducerea concluziilor în procesul de planificare a calităţii. Evident, această
abordare, care înseamnă evaluarea percepţiilor şi expectativelor, va fi aplicată
serviciilor care funcţionează deja şi celor care îşi vor propune obiective de
îmbunătăţire. Dacă este vorba despre un serviciu nou, în care nu este posibilă
evaluarea percepţiilor anterioare ale beneficiarilor, gradul de expectativă al
clientului privind factorii calităţii va trebui să fie prevăzut, pentru a realiza o
corectă planificare.

PERCEPŢIE < EXPECTATIVE = INSATISFACŢIE

PERCEPŢIE = EXPECTATIVE = SATISFACŢIE

PERCEPŢIE > EXPECTATIVE = SATISFACŢIE MAI MARE

Figura 2.5 Analiza percepţie/expectative

Compararea atributelor calităţii după diverşi autori este prezentată în


tabelul 2.2.
Compararea atributelor calităţii

Tabelul 2.2
Zeithmal,
Observatorul
Parasuraman, Fitzgerald Diez
calităţii
Berry
calitatea
elemente tangibile Receptivitate simplitatea formalităţilor
serviciului
utilizarea claritatea şi calitatea informaţiilor
fiabilitate Calitate tehnică
resurselor primite
pregătirea şi competenţa persoanelor
capacitate de răspuns Activitate inovaţie
care lucrează cu publicul
timpul care îi trebuie administraţiei să
securitate – fiabilitate răspundă sau să rezolve serviciul cerut
de cetăţean
Managementul calităţii în Sectorul Public

Zeithmal,
Observatorul
Parasuraman, Fitzgerald Diez
calităţii
Berry
amabilitatea şi bunul tratament al
empatie – –
persoanelor
facilitarea obţinerii formularelor pentru
– – –
plângeri şi reclamaţii
flexibilitatea orarului de primire a
– – –
publicului
existenţa birourilor în apropierea
– – – domiciliului sau a locului de muncă al
cetăţeanului

2.3.1.1 Metode de cunoaştere a necesităţilor şi expectativelor clienţilor

Termenul cheie pentru a identifica necesităţile clientului este comunicarea.


A comunica cu cetăţenii este mijlocul indispensabil pentru a duce la bun sfârşit
această etapă a planificării.
Informaţia poate proveni de la cetăţenii cărora li se adresează serviciul sau
de la membrii organizaţiei care sunt în contact mai direct cu beneficiarul şi, deci,
pot avea informaţii despre necesităţile şi expectativele sale. Se poate apela şi la
experţii care cunosc situaţia respectivă. Dar este indiscutabil că cetăţenii vor fi cei
care vor aduce datele cele mai valoroase. Obiectivele de culegere a datelor pot fi
identificarea necesităţilor, cuantificarea expectativelor sau evaluarea impactului pe
care un serviciu îl are asupra cetăţenilor. După natura scopului, se vor folosi unele
sau altele dintre tehnici sau o combinaţie a lor.
Diferitele procedee care se propun nu se circumscriu exclusiv fazei de
planificare a calităţii. Pot fi folosite şi în timpul evaluării rezultatelor serviciului
respectiv.
În linii generale, se va realiza o scurtă descriere a diverselor mijloace de
obţinere a informaţiei, fără a se intra, de exemplu, în metodele statistice, care în
unele cazuri vor fi indispensabile pentru a ajunge la concluzii fiabile.
Tehnicile de culegere a informaţiilor care pot fi folosite sunt diverse, de
exemplu:
- chestionare şi anchete;
- analiza plângerilor şi reclamaţiilor;
- sugestii;
- tehnici de grup şi reuniuni.

2.3.1.1.1 Chestionare
În prezent, chestionarul este un instrument de culegere de informaţii care
se aplică unor studii având diferite caracteristici. Chestionarul poate fi:
- autoadministrat; persoana însăşi răspunde la întrebările puse, urmând
instrucţiunile scrise.
- realizat; un interviu efectuat la iniţiativa celui care intervievează pentru
a obţine informaţii de la intervievat despre un anumit lucru.
Planificarea calităţii

Prin intermediul chestionarului se stabileşte o comunicare structurată, în


care întrebările vor fi redactate cu grijă şi organizate într-o ordine prestabilită.
În contextul care ne interesează, chestionarul poate fi utilizat pentru diferite
scopuri:
- culegerea de informaţii despre nevoi (necesităţi);
- cuantificarea expectativelor beneficiarilor pentru un serviciu;
- evaluarea satisfacţiei privind acest serviciu şi componentele sale.
Elementele chestionarului vor varia în funcţie de obiectiv. Astfel, pentru a
detecta necesităţile, se pot folosi întrebări deschise, la care subiectul poate
răspunde fără vreo restricţie (caseta 2.1).
Caseta 2.1

Ce aspecte sunt mai importante pentru dumneavoastră când mergeţi să


rezolvaţi o problemă la serviciul <<X>> ?

Informaţia obţinută astfel prezintă inconvenientul că nu poate fi tratată


statistic în mod direct. Conţine opinii necuantificate, deşi s-ar putea cere ca ele să
fie ordonate în funcţie de gradul de importanţă pe care i-l conferă individul
respectiv. Totuşi, această metodă aduce posibilitatea de a clasifica răspunsurile şi
de a alege elementele concrete, despre care beneficiarul să fie interogat într-o
acţiune comunicativă mai structurată. Pe această direcţie, este curentă realizarea de
chestionare în care se cere să se facă o valorificare a importanţei pe care
beneficiarul o conferă diferitelor aspecte ale serviciului. Pentru aceasta, se folosesc
procedee prin care clientul poate situa importanţa pe care o are pentru el un factor
pe o scară numerică. Astfel este uşor de cunoscut expectativele cetăţeanului cu
privire la serviciul respectiv (caseta 2.2.)

Caseta 2.2

Vă rugăm să indicaţi măsura în care dumneavoastră consideraţi importantă


prezenţa, în serviciul “X”, a fiecăruia dintre aspectele prezentate în lista
alăturată. Pentru aceasta, marcaţi cu X căsuţa corespunzătoare, considerând că:
1 = gradul minim de importanţă; 5 = gradul maxim de importanţă;

- să fie servit cu viteză şi cu aşteptare minimă: 1 2 3 4 5


- să fie tratat cu amabilitate de personal: 1 2 3 4 5
- să fie informat corect: 1 2 3 4 5
- limbajul folosit de personal şi cel folosit
în formulare să fie uşor de înţeles: 1 2 3 4 5
- să existe instalaţii adecvate şi plăcute
(temperatura, fotolii, W.C., telefon): 1 2 3 4 5
Managementul calităţii în Sectorul Public

Acest tip de chestionar poate fi utilizat pentru a cunoaşte percepţia pe care


beneficiarii o au despre elementele serviciului şi pentru a vedea satisfacţia pe care
aceştia o au faţă de elementele acestuia (caseta 2.3).
Caseta 2.3
Vă rugăm ca, bazându-vă pe experienţa contactelor pe care le-aţi avut cu serviciul <<X>>,
să indicaţi până la ce grad sunteţi mulţumit de fiecare dintre aspectele listei alăturate.
Pentru aceasta, marcaţi cu un X căsuţa corespunzătoare, considerând că 1 = gradul minim
de satisfacţie şi 5 = gradul maxim de satisfacţie;

-Aţi fost tratat cu rapiditate şi cu aşteptare minimă: 1 2 3 4 5


-Aţi fost tratat cu amabilitate de personal: 1 2 3 4 5
-Aţi fost informat corect: 1 2 3 4 5
-Limbajul folosit de către personal şi cel folosit în formulare
a fost uşor de înţeles: 1 2 3 4 5
-Instalaţiile erau adecvate şi agreabile
(temperatura, fotolii, W.C., telefon): 1 2 3 4 5

Elementele incluse într-un chestionar pot fi combinate astfel încât să se


culeagă informaţii pe diferite teme (de exemplu, date demografice: sex, vârstă,
nivel de studii).
În fiecare caz, este necesar să se ţină seama de unele recomandări pentru
elaborarea lor:
¾ întrebările trebuie să fie scurte;
¾ întrebările trebuie formulate într-un limbaj accesibil pentru populaţia
căreia i se adresează;
¾ chestionarul nu trebuie semnat pentru a facilita colaborarea şi
sinceritatea răspunsurilor;
¾ trebuie să se ţină cont de timpul care va fi necesar pentru completarea
lui, încercând să fie cât mai scurt cu putinţă.

2.3.1.1.2 Anchete

Un chestionar aplicat printr-un interviu este o anchetă. Această metodă


are unele avantaje:
• indicele răspunsului creşte o dată ce se stabileşte contactul între cel
care ia interviul şi cel intervievat;
• permite obţinerea de răspunsuri necondiţionate de alte persoane;
• se poate realiza cu orice persoană, indiferent de nivelul său cultural;
• se reduc erorile datorate interpretării elementelor chestionarului.
Totuşi metoda prezintă şi inconveniente:
o se scumpeşte procedura prin includerea costurilor celui care ia interviul;
o aceasta poate da naştere unor distorsionări ale răspunsurilor (tonul vocii,
prezenţa, explicaţii);
o este necesară controlarea celor care se ocupă de interviuri, pentru a fi
siguri că datele provin într-adevăr de la cei intervievaţi.
Planificarea calităţii

O anchetă se poate realiza în diferite locuri şi prin diferite mijloace, se


poate face pe stradă sau telefonic. Totuşi, metoda interviului este cea mai firească
în contextul planificării şi evaluării calităţii în serviciile publice, deoarece implică
costuri mai mici datorită reducerii deplasărilor celor care intervievează. Un
exemplu ar fi realizarea interviurilor în clădiri sau la ieşirile acestora, unde
beneficiarii au venit pentru a rezolva o formalitate.
Un alt tip de anchetă, prin intermediul căruia diferite organizaţii, interesate
de aceleaşi teme sau de teme diferite şi cu un număr mic de întrebări de formulat,
îşi împart costul studiului, este ancheta omnibus.
Este vorba, deci, despre o anchetă împărţită între factori diferiţi, fiecare
dintre aceştia introducând un număr variabil de elemente şi plătind întreprinderii
care realizează ancheta în funcţie de acest număr.
Constituie o opţiune interesantă, adoptată de către unele administraţii
pentru a evalua necesităţile şi satisfacţia clienţilor.

2.3.1.1.3 Tehnici de grup

Chestionarul este o metodă de culegere de informaţii care poate să ajungă


la o formă foarte structurată. Totuşi, pentru a determina caracteristicile calităţii
plecând de la necesităţile clienţilor, în mod curent aceştia sunt întrebaţi direct
despre ceea ce au nevoie şi aşteaptă de la un serviciu, aceasta făcându-se astfel
încât răspunsul să fie deschis şi exprimat în limbajul propriu al clientului, deşi
aceasta ar putea însemna obţinerea unei informaţii ambigue şi, uneori, prea
generică.
Pe baza acestei comunicări se vor putea folosi alte tehnici mai precise
pentru a cunoaşte gradul expectativelor şi, eventual, al opiniilor despre serviciul în
cauză.
În acest capitol ne vom concentra asupra a două dintre ele: grupul de
discuţie şi tehnica grupului nominal.

A. Grupul de discuţie

Obiectivul primordial este facilitarea schimbului reciproc de idei şi opinii


ale clienţilor unui serviciu, actuali sau potenţiali, pentru a fi culese de investigator.
Pentru a realiza această tehnică, trebuie să se ţină seama de:
Dimensiunile grupului –.dimensiunea optimă se situează între şase şi zece
persoane.
Numărul de reuniuni – fiind o tehnică calitativă, nu este posibilă
extrapolarea concluziilor la toată populaţia. Amintim că este vorba de a acumula
informaţie ce va fi purificată şi utilizată în studii mai ample. De aceea, se
obişnuieşte ca numărul de reuniuni să fie mic, realizându-se întâlniri diferenţiate
pentru grupuri care diferă prin caracteristicile lor.
Managementul calităţii în Sectorul Public

Materialul – este recomandat ca activitatea grupului să fie înregistrată cu


ajutorul mijloacelor video şi audio pentru a putea executa o analiză mai profundă a
conţinutului.
Compoziţia grupului – în cazul în care se lucrează cu diferite grupuri, este
preferabil să se păstreze omogenitatea cu scopul de a favoriza participarea maximă,
distribuindu-se (împărţindu-se) participanţii în funcţie de sex, vârstă sau orice altă
variabilă care se consideră oportună.
Dacă serviciul studiat este deja în stare de funcţionare, este preferabil să fie
întrebaţi beneficiari care au folosit recent serviciul respectiv.
În ceea ce priveşte întrebările formulate, pentru a stimula discuţia, ele se
pot referi la teme ca:
- motive de satisfacţie sau insatisfacţie generată de serviciul în cauză;
- descrierea serviciului ideal;
- sensul, pentru participanţi, al calităţii serviciului;
- expectativele referitoare la serviciu;
- prestaţiile aşteptate de la serviciu;
- aspecte considerate ca fiind inadecvate.
Obiectivul reuniunii şi regulile după care se va realiza ea se vor expune la
început.
Rolul directorului grupului este menţinerea motivaţiei şi controlarea
desfăşurării sale, asigurându-se participarea tuturor. Din analiza reuniunii trebuie
să se obţină o primă listă de necesităţi şi expectative ale cetăţenilor.
B. Tehnica grupului nominal
Tehnica grupului nominal este o tehnică creativă folosită pentru a facilita
emiterea de idei şi analiza problemelor. Această analiză se realizează într-un mod
foarte structurat, permiţând ca la finalul reuniunii să se ajungă la un număr mare de
concluzii despre chestiunile discutate.
Aceste două elemente – structura sesiunii privind tehnica grupului nominal
şi elaborarea concluziilor – o disting de reuniunile convenţionale sau de alte tehnici
de grup.
Tehnica grupului nominal se desfăşoară în patru faze:
1. Emiterea silenţioasă de idei. Membrii grupului răspund întrebării
formulate, exprimând câte idei le vin în minte. Fiecare idee este trecută pe
cartonaşe. Timpul de care dispun pentru aceasta variază între 6 şi 8 minute.
Această enunţare de idei se face în mod individual, fără ca participanţii să
interacţioneze între ei.
2. Gruparea şi clasificarea ideilor. După strângerea cartonaşelor, acestea
sunt citite cu voce tare şi agăţate pe un panou. În acest moment, este permis ca
autorii ideilor să facă clarificările necesare în cazul în care grupul ar avea îndoieli
referitoare la interpretare. În nici un caz nu se poate exprima acordul sau
dezacordul cu ceea ce s-a spus. Ideile sunt clasificate în ordinea afinităţii,
atribuindu-se fiecărei grupări o idee rezumat, care să reflecte semnificaţia comună
tuturor ideilor primare ale grupului.
Planificarea calităţii

3. Dezbaterea clarificatoare a ideilor. În caz de necesitate, se iniţiază o


dezbatere cu unicul obiectiv de a clasifica ideile rezumat. Trebuie să se ţină cont că
nu se permite argumentarea sau criticarea nici unei idei.
4. Ierarhizarea alternativelor rezultate prin intermediul votării. Folosind
un sistem de votare particular (special), se ierarhizează ideile rezumat. De aceea, se
acordă un număr de voturi participanţilor, care se fixează proporţional cu numărul
de idei rezumat emise:
Nr.de voturi = (Nr. de idei)/2 + 1
Aceştia vor distribui voturile pentru ideile rezumat formulate în funcţie de
gradul de acord faţă de acestea.
5. Informarea cu privire la rezultate. Se arată rezultatele într-o informare
ce conţine ideile rezumat ale fiecărui panou şi rezultatul ierarhizării, precum şi
totalitatea ideilor primare exprimate.
Avantajele acestei tehnici sunt:
ƒ permite avansarea unui număr mare de idei;
ƒ acestea sunt formulate în mod sintetic;
ƒ se observă poziţiile minoritare;
ƒ participă toţi componenţii grupului;
ƒ se garantează că succesul ideilor nu depinde de performanţa în expunere
a acestora;
Se poate vedea că, deşi lucrează ca un grup, componenţii grupului nu
interacţionează între ei şi de aici denumirea de tehnica grupului nominal. Din
punctul de vedere al planificării calităţii, lista necesităţilor exprimate este
considerabilă. Trebuie însă menţionată ideea expusă şi în paragraful anterior şi
anume aceea că rezultatele nu se pot extrapola, în termeni de probabilitate, la restul
populaţiei ce face obiectul studiului.

2.3.1.1.4 Sugestii şi reclamaţii

Sugestiile şi reclamaţiile reprezintă altă sursă de informaţii cu privire la


ceea ce doresc cetăţenii sau la ceea ce nu le convine. O sugestie nu trebuie neapărat
să fie o reclamaţie. Un client poate să propună ceea ce el consideră a fi o
îmbunătăţire, fără să fie în mod obligatoriu nemulţumit de serviciul respectiv.
Reclamaţiile pot fi considerate ca un indicator al diferenţei dintre calitatea
percepută şi cea produsă. Reclamaţiile sunt, de asemenea, un indicator al lipsei de
teamă în momentul exprimării părerii asupra unui fapt experimental sau public.
Reclamaţiile prezintă caracteristica de a fi formulate în mică măsură, adică
majoritatea clienţilor nemulţumiţi tind să nu facă reclamaţii. Totuşi, reclamaţiile
reprezintă un instrument valoros pentru planificare dacă sunt prelucrate în mod
corespunzător, pentru că indică surse de insatisfacţie şi posibilităţi de îmbunătăţire.
Managementul calităţii în Sectorul Public

Există diferite clasificări ale reclamaţiilor. Una din ele este următoarea:
a) reclamaţii rar manifestate sau repetate puţin. Sunt acelea care apar rar şi care se
repetă foarte puţin. Acest tip de reclamaţii se obişnuieşte să se facă în următoarele
situaţii:
¾ serviciul s-a introdus de puţin timp şi poate fi considerat ca o noutate
pentru cei care se bucură de el. Când este introdusă televiziunea într-o
ţară, locuitorii săi încep să admire tot ceea ce le arată noul mijloc de
comunicare şi, mai ales, faptul că a fost posibilă transmiterea imaginii.
Reclamaţiile şi criticile apar mai târziu.
¾ prezentarea reclamaţiei este inutilă datorită existenţei unui acord
anterior. Hotelurile şi cabanele nu pot accepta responsabilităţi faţă de
ceva care nu a fost depozitat în cutii rezistente sau lăsat în serviciul
custodiei. Dispariţia unei bijuterii sau a altui obiect de valoare al unui
client nu presupune o reclamaţie din partea acestuia, deşi presupune o
informare corespunzătoare a cadrelor de conducere.
¾ beneficiarul este convins de inutilitatea reclamaţiei sale. După cum arată
J.Sensembrener3, „Guvernul poate fi cea mai mare şi cea mai veche
industrie din lume, dar afirmaţia că aparţin Guvernului şi sunt aici ca
să-l ajut se consideră, la nivel mondial, a fi o glumă proastă”. Clienţii /
contribuabili nu se plâng, în anumite situaţii, în faţa Administraţiei
Publice pentru că sunt convinşi că asta nu serveşte la nimic. Fundaţia
europeană pentru condiţiile de viaţă şi muncă afirmă că într-un studiu
despre serviciile publice din Franţa s-a ajuns la concluzia că:
„Administraţia nu se disculpă niciodată, nici nu-şi recunoaşte greşelile şi
rar îşi schimbă hotărârea o dată ce aceasta a fost luată”.
b) reclamaţii manifestate destul de frecvent, repetate continuu de beneficiar. Pot fi
citate următoarele:
• nelămuriri ale beneficiarului. Un motiv foarte obişnuit: conţinutul nu se
înţelege bine.
• neacceptarea răspunsurilor poate prezenta un mare interes în cazul
cumpărăturilor publice. Se apreciază că multe din componentele
restituite ca fiind defectuoase sunt în realitate în bună stare. Muncitorii
care lucrează la serviciile post-vânzare ori nu înţeleg bine reclamaţia ori
optează pentru schimbarea piesei, ca să evite reclamaţia, deşi
componenta este în bună stare. Reclamaţiile secrete se referă tot la ceea
ce este refuzat; refuzul are două cauze: 1) nu se cunoaşte modul de
utilizare de către reclamant; 2) nimeni nu este preocupat de starea
obiectului refuzat. În campaniile electorale, candidaţii obişnuiesc să
trimită pliante prin care solicită votul cetăţenilor. Succesul mai mare sau
mai mic al acestei practici poate depinde de coincidenţa, mai mică sau
mai mare, ca persoanele cărora le sunt trimise pliantele să-l accepte pe
candidat.

3
Sensenbrenner J., La calidad ilega al Ayuntamento. Harvard Bussiness Review, mar-apr,1995.
Planificarea calităţii

Pentru a fi cu adevărat util, tratamentul reclamaţiilor trebuie să cuprindă :


• înregistrarea tuturor reclamaţiilor independent de provenienţa lor;
• acordarea unui număr de înregistrare pentru fiecare reclamaţie cu scopul
de a se putea studia traseul ei;
• gruparea pe categorii, astfel încât o reclamaţie să poată fi contabilizată
ca aparţinând unei clase concrete. Este un mod elementar de organizare
a informaţiei, care va face posibil un studiu ulterior mai detaliat;
• trimiterea reclamaţiilor departamentului sau serviciului care este cel mai
în măsură să efectueze analiza lor;
• identificarea situaţiilor mai puţin importante. Graţie etapei anterioare,
este posibilă compararea grupurilor după numărul de reclamaţii mai
frecvente sau costisitoare, asupra cărora se va acţiona cu prioritate. În
acest scop, un excelent instrument de lucru este analiza Pareto (sau
diagrama ABC) care pleacă de la ideea că majoritatea erorilor sunt
provocate de un număr mic de cauze;
• acţiuni de îmbunătăţire. Odată identificate situaţiile mai puţin
importante, se lucrează cu ele pentru a le reduce numărul de apariţii.
Întotdeauna va fi potrivit:
ƒ să se refacă serviciul cât de curând posibil;
ƒ să se stabilească o compensaţie, în cazul în care nu se poate reface
serviciul;
ƒ să se reia bunele relaţii.
În zilele noastre, un mod foarte comun de receptare şi rezolvare a
reclamaţiilor este apariţia apărătorilor cetăţeanului, ai contribuabilului sau, la nivel
naţional, al Apărătorului Poporului. Memoriile anuale ale tuturor acestora prezintă
un interes deosebit. În cazul Apărătorului Poporului, se strâng reclamaţii de mare
interes privind funcţionarea serviciilor publice.
Există o dezbatere intensă referitoare la întrebarea: reclamaţiile pot fi
considerate sau nu indicatori ai adecvării unui produs sau serviciu? Sunt persoane
care se plâng la prima nemulţumire şi persoane care, din contră, nu fac asta
niciodată. Trebuie să se ţină cont de următorii factori în momentul continuării unei
analize a reclamaţiilor:
¾ conjunctura economică. Nemulţumirea într-o situaţie de criză
economică poate duce la amplificarea reclamaţiilor. Micşorările de
salariu pot provoca, cel puţin temporal, situaţii de nemulţumire, de
reclamaţie. Acelaşi lucru se poate spune şi despre impactul unor
măsuri cum ar fi, de exemplu, o creştere a preţurilor la benzină, ca o
consecinţă a acordurilor de normalizare cu Uniunea Europeană;
¾ vârsta, prosperitatea, instructajul tehnic al beneficiarilor. Astfel, în
urma studiilor, s-a observat că, atunci când veniturile unei familii se
măresc, se amplifică şi dispoziţia pentru reclamaţii sau că înclinaţia
către reclamaţii creşte o dată cu vârsta;
Managementul calităţii în Sectorul Public

¾ preţul unitar al serviciului sau produsului. În general, numărul


reclamaţiilor creşte în raport cu valoarea obiectului care determină
reclamaţia. Sunt mai frecvente reclamaţiile legate de acele produse
care suferă avarii la începutul folosirii lor. Sunt mai puţin frecvente
reclamaţiile legate de acele produse la care gradul de îmbătrânire este
mai lent.
¾ reclamaţiile pot fi consecinţa comentariilor pe care beneficiarii unui
serviciu le fac între ei. Coca-Cola este o întreprindere independentă
faţă de sectorul Administraţiei Publice, totuşi, sunt interesante
concluziile la care s-a ajuns în urma investigaţiei;
¾ consumatorii cred că reclamaţia lor nu a fost luată în seamă; în medie,
ei au adus la cunoştinţă acest lucru altor nouă sau zece persoane; din
contră, din cei care sunt satisfăcuţi, mai informează despre reclamaţia
făcută doar patru, cinci persoane;
¾ mai mult de 12% din persoanele care fac reclamaţii informează despre
aceasta mai mult de 20 de persoane.
Reclamaţiile reprezintă întotdeauna o parte importantă a sistemului de
informaţie. Este necesar „să fie prelucrate” pentru o folosire mai bună a mesajului
conţinut. În această prelucrare, este necesar să se ţină cont de provenienţa lor
(beneficiari, comercianţi, asociaţii, opoziţia politică etc.) şi de canalele care au
permis cunoaşterea lor, cum ar fi: Parlamentul, Presa, Apărătorul Poporului,
manifestaţii publice.
Este potrivit, în plus, să se desfăşoare o investigaţie periodică despre
gradul de satisfacere al acelor persoane care s-au plâns, cu scopul de a verifica dacă
măsurile luate au avut succes.
Referitor la reclamaţii şi rezolvarea lor, se impune să se ţină cont de faptul
că, în multe cazuri, clienţii / contribuabilii vor renunţa la solicitarea serviciului
prestat, fără să spună nimic, convinşi eventual de inutilitatea reclamaţiei. Această
ruptură în linişte a relaţiei împiedică cunoaşterea imediată a cauzelor care o
justifică şi, în cazul în care nu se folosesc alte metode de informare, este foarte
greu să fie depistate pe termen scurt motivele diminuării numărului de servicii
prestate. În acelaşi timp, nemulţumirea pe care o generează aceste situaţii se poate
vedea reflectată în voturile care se acordă Guvernului, la alegeri.

2.3.2 Transpunerea cerinţelor în limbajul organizaţiei

Cetăţeanul îşi exprimă necesităţile în propriul său limbaj ce nu trebuie să


coincidă neapărat cu cel al organizaţiei. De aceea, este necesar ca expresiile
beneficiarului să fie traduse în termenii folosiţi de organizaţie, pentru a se dobândi
mai uşor calitatea necesară.
Planificarea calităţii

Prin această prismă, trebuie spus că în Administraţia Publică, dacă


mijloacele sunt scăzute, se pare că o politică bazată pe managementul calităţii ar
ajuta la echilibrarea finanţelor administraţiilor publice. Un efect al îmbunătăţirii ar
fi reducerea „costurilor totale ale calităţii”.
Aşadar, putem spune despre calitate că este un instrument valoros pentru
organizaţiile noastre, atât din punct de vedere al satisfacerii necesităţilor
cetăţenilor, cât şi în scopul unei gestiuni eficiente a mijloacelor disponibile.
În general, cetăţeanul se va exprima într-un mod concret. De exemplu, unui
serviciu administrativ i se poate cere să realizeze serviciul cu rapiditate.
Dar ce înseamnă acest lucru de fapt? Ce factori de calitate sunt implicaţi?
Organizaţia respectivă trebuie să răspundă acestei întrebări pentru a adopta acţiuni
oportune şi a stabili indicatorii după care se vor determina standardele de calitate.
Astfel, se poate ajunge la concluzia că cetăţeanul doreşte:
• să aştepte puţin timp la coadă. De aceea, unitatea administrativă îşi va
stabili ca indicator timpul de aşteptare;
• ca timpul necesar pentru a realiza un demers să fie scurt. Aşadar,
indicatorul de calitate va fi timpul de operare.
• să găsească cu rapiditate locul în care se soluţionează respectivul
demers, atunci când ajunge la Administraţie. Un factor aflat aici în
discuţie ar fi deci semnalizarea, altul, posibilitatea de a ajunge la un
informator competent cu rapiditate.
De asemenea, într-un serviciu de orientare pentru crearea de „firme”,
beneficiarul poate cere să fie bine primit, ceea ce ar putea însemna:
- funcţionarul care îl întâmpină să înţeleagă bine situaţia sa în particular;
- funcţionarul să demonstreze competenţă tehnică şi cunoaştere
suficientă;
- informaţia obţinută să fie corectă.
Astfel, proiectarea unor aspecte concrete ale serviciului este indispensabilă
pentru stabilirea unui sistem de indicatori de calitate.
Această proiectare este de obicei primul pas, după care urmează culegerea
de informaţii bazată pe chestionare şi anchete, unde se includ aspecte foarte
concrete, care vor permite studiul expectativelor clienţilor asupra capacităţii
serviciului şi determinarea standardelor de calitate.
De rezultatul proiectării va depinde posibilitatea de a stipula sistemul de
măsurători pentru a controla calitatea.

2.3.3 Stabilirea unităţilor de măsură şi a sistemului de măsurare


Măsurarea este prezentă pe tot parcursul procesului de planificare a
calităţii. De fapt, fără măsurători nu este posibilă stabilirea unor obiective privind
calitatea şi nici evaluarea ulterioară a acesteia. Verificarea continuă a realizării
obiectivelor şi reconsiderarea lor este o parte esenţială a procesului de îmbunătăţire
continuă. Verificările realizării unui obiectiv au loc atunci când obiectivul:
a) se exprimă prin intermediul unei scări cantitative şi calitative;
b) s-a stabilit o valoare numerică pentru acesta sau un punct pe o scară
calitativă;
Managementul calităţii în Sectorul Public

c) are un instrument, în sensul larg al cuvântului, care să permită


măsurarea rezultatului;
d) există posibilitatea de comparaţie a rezultatului obţinut cu cel care se
propusese ca fiind optim.
Odată stabilite necesităţile clienţilor şi traduse în limbajul specific al
organizaţiei, trebuie determinate unităţi de măsură, ca şi un sistem de măsurare a
efectului. Aceste unităţi de măsură constituie indicatori de calitate şi informează
organizaţia în legătură cu comportamentul sau cu privire la necesităţile şi
expectativele care au fost detectate anterior.
Indicatorii pot fi puşi în relaţie cu operaţiuni interne de la proces la
rezultatul acestora. Cu ajutorul lor se pot programa obiectivele calităţii în termeni
inechivoci.
În casetele 2.4 şi 2.5 sunt prezentaţi spre exemplificare câţiva indicatori.
Caseta 2.4
- timpul de aşteptare la coadă pentru un serviciu administrativ;
- timpul mediu de soluţionare pentru un client;
- procentajul de cetăţeni care se întorc la biroul respectiv pentru că nu şi-au rezolvat
corespunzător problema;
- timpul folosit pentru a completa un proces administrativ;
- gradul de punctualitate în transportul public;
- timpul mediu de deplasare a unui automobil prin oraş;
- numărul de plângeri;
- intervalul în care se răspunde unei solicitări;
- numărul de demersuri pe care trebuie să le facă un cetăţean pentru a rezolva o
problemă;
- numărul de persoane, într-o perioadă dată de timp, care găsesc de muncă după un curs
de formare profesională;
- gradul de satisfacţie al cetăţenilor faţă de un serviciu

Caseta 2.5

Într-un spital public, un grup de directori a elaborat următoarea listă de


indicatori:
- numărul de plângeri;
- timpul mediu de aşteptare pentru o consultaţie;
- numărul de crize nervoase într-un departament de sănătate mintală;
- numărul de ore de program cu publicul;
- numărul de cazuri de ulcer pe motiv de stres;
- procentaj de haine (halate) depuse la spălătorie;
- timpul folosit în completarea unui proces administrativ;
- numărul de persoane aflate pe lista de aşteptare la un cabinet medical;
- procentajul de infecţii la pacienţii sondaţi;
- timpul folosit pentru stabilirea unui diagnostic;
- timpul mediu de spitalizare;
- gradul de satisfacere a clientului;
Planificarea calităţii

Odată specificaţi indicatorii, se vor putea stabili standardele şi obiectivele


calităţii, în raport cu caracteristicile şi obiectivele calităţii. Doar aşa se va putea
aprecia ulterior gradul de realizare a obiectivelor şi se va acţiona în consecinţă,
într-o fază posterioară, pentru îmbunătăţirea calităţii.
Măsurarea indicatorilor calităţii şi, implicit, a realizării obiectivelor poate
fi finalizată şi prin folosirea de „senzori”. Un senzor este:
a) o metodă sau un instrument care poate să ducă până la capăt evaluarea
realizării unui obiectiv, exprimând rezultatele prin intermediul
senzorilor;
b) un dispozitiv specializat de percepţie, schiţat astfel încât să facă posibilă
identificarea prezenţei şi intensităţii anumitor fenomene şi să aibă
capacitatea să transforme cunoaşterea identificată în „informaţie”;
c) un dispozitiv care este în stare să detecteze intensitatea fenomenelor.
În tabelul 2.3, apar exemple de senzori. Senzorii sau dispozitivele de
măsură vor permite:
- evaluarea rezultatelor perceperii pe o scară de măsură;
- înregistrarea de date;
- detectarea timpurie a problemelor viitoare;
- evaluarea capacităţii procesului.
Senzorii
Tabelul 2.3

Indicatorii Senzor Unitate de măsură


calităţii
amabilitate sondaj scară 0-7
timp de răspuns ceas minute
sănătate examen medical clasificarea în funcţie de boală
personală
cazare listă de procentul coincidenţei cu condiţiile
conformare cuprinse în listă

Derularea obiectivelor calităţii, care a fost descrisă mai devreme, permite


atribuirea obiectivelor calităţii persoanelor sau grupurilor situate în diferite puncte
ale organizaţiei sau la diferite niveluri ierarhice. Responsabilul sau responsabilii
trebuie să poată lua decizii referitoare la obiectivele de care răspund. Pentru
aceasta, este nevoie să se măsoare gradul de realizare la diferite niveluri ale
organizaţiei. Astfel, rezultatul măsurării senzorului se compară cu valoarea optimă
a unui indice, iar în cazul abaterii se iau măsuri de îmbunătăţire oportune.
Se foloseşte piramida unităţilor de măsură, care apare în figura 2.6.
Managementul calităţii în Sectorul Public

Informaţii şi
stadii ale situaţiei
pentru
conducerea
superioară

Informaţii pentru departamente

Informaţii pentru servicii

Măsuri de energie; cantitate


percepută şi servicii prestate

Figura 2.6 Piramida unităţilor de măsură

O unitate de măsură trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:


¾ să aibă o bază comună pentru luarea deciziilor;
¾ să fie comparabilă;
¾ să aibă o aplicare largă;
¾ să fie susceptibilă de a fi interpretată invariabil;
¾ să presupună o aplicare economicoasă;
¾ să fie compatibilă cu descrierile serviciilor existente.

2.3.4 Proiectarea serviciului şi desfăşurarea procesului

Atunci când exigenţele clientului sunt deja cunoscute, este momentul


proiectării serviciului şi al procesului necesar pentru producerea lui.
Proiectarea serviciului înseamnă determinarea caracteristicilor de care
trebuie să se ţină cont pentru a satisface necesităţile şi expectativele clientului,
astfel încât să se poată defini serviciul în mod detaliat.
Aceasta relaţie între caracteristici şi necesităţi se poate ilustra prin
figura 2.7.
Matricea dublei intrări permite stabilirea interacţiunilor dintre caracteristici
şi necesităţi. Fiecare linie orizontală descrie o necesitate a clienţilor, în timp ce
Planificarea calităţii

coloanele verticale sunt utilizate pentru a reuni informaţii despre caracteristicile


serviciului.
În acest moment se poate lucra cu indicatorii de calitate, precum cei
amintiţi anterior, pentru că ei fac referinţă la caracteristicile serviciului şi permit
cuantificarea lui.
Ulterior, se va aborda proiectarea procesului prin care se realizează
serviciul. În cadrul proiectării procesului se vor defini mijloacele, metodele şi
sistemele care trebuie folosite.
De asemenea, în timpul proiectării serviciului se vor stabili mijloacele
pentru a-l menţine la nivelul stabilit, adică acţiunile de control al procesului.
CARACTERISTICILE
SERVICIULUI

Timpul mediu de stat la


Caracteristica A

Caracteristica N
Caracteristica B
NECESITĂŢILE CLIENTULUI

………….
coadă
Necesităţile A
Realizarea solicitării cu rapiditate
Necesităţile C………
Necesităţile N

Figura 2.7 Relaţia dintre caracteristici şi necesităţi

2.4 Obiectivele calităţii


Un obiectiv este un scop care se vrea a fi atins şi spre care se îndreaptă
toate eforturile şi mijloacele. Obiectivul nu este acelaşi lucru cu politica. Aceasta
are un caracter descriptiv, este definită la cel mai înalt nivel şi se referă la un amplu
număr de materii. Perspectiva sa temporală este dilatată, putând cuprinde mai mulţi
ani. Obiectivele, dimpotrivă, sunt exprimate într-un mod foarte concret (în general
în cifre), sunt definite la diferite niveluri organizaţionale şi durata lor este
considerabil mai limitată. Obiectivele sunt o reflectare a politicilor în care sunt
încadrate.
Obiectivele calităţii sunt aplicabile în toată organizaţia, amplitudinea lor
variind în funcţie de nivelul ierarhic la care sunt aplicate, fiind mai mică la baza
operativă şi crescând pe măsură ce se urcă piramida ierarhică.
Obiectivele trebuie să aibă următoarele caracteristici:
• să fie măsurabile; obiectivele trebuie să poată fi cuantificate. De aceea,
se stabilesc prin cifre, astfel încât să nu poată exista îndoială asupra
îndeplinirii sau neîndeplinirii lor. Aceasta ar permite, în plus, ca
obiectivele să fie comunicate cu precizie. În arhiva municipală, de
exemplu, declaraţia: ”reducerea timpului de soluţionare a unei solicitări”
nu este un obiectiv în sine, ci mai degrabă o declaraţie de intenţie. Totuşi,
Managementul calităţii în Sectorul Public

formularea „reducerea timpului de soluţionare a unei solicitări la 15


minute, fără a depăşi în nici un caz 20 minute în timpul anului 2003”
constituie un obiectiv;
• să includă o dimensiune temporală; trebuie să se specifice un interval de
timp sau termen pentru realizarea obiectivului;
• să ţină cont de rezultatele globale; trebuie să ia în considerare obiectivele
altor activităţi şi departamente aflate în legătură;
• să fie economice; beneficiile lor trebuie să fie mai mari decât costurile
implementării lor;
• să fie realiste; în sensul că trebuie să fie realizabile. Dacă nu sunt, există
riscul de a eşua şi de a produce frustrare, ceea ce ar îngreuna reuşita
obiectivelor ulterioare;
• să relaţioneze mijloacele necesare; trebuie să se realizeze o analiză şi să
se definească resursele care vor fi necesare pentru îndeplinirea
obiectivelor;
• să fie inteligibile. Trebuie să fie exprimate în termeni clari şi concişi,
astfel încât să fie înţelese fără echivocuri;
• să fie negociate; este necesară implicarea, în procesul de stabilire a
obiectivelor, a persoanelor de care depinde îndeplinirea lor; astfel
atingerea obiectivelor va fi mai uşor de obţinut şi va creşte motivaţia.
Problema enunţării obiectivelor calităţii se bazează pe determinarea
atributelor pe care trebuie să le aibă un serviciu şi pe modul în care clienţii /
contribuabilii speră ca serviciile lor să fie realizate.
Aceste obiective se referă la serviciile pe care organismul public trebuie să
le facă clienţilor săi contribuabili. Totuşi, cum s-a arătat deja în mod repetat,
activităţile pe care le realizează se situează la finalul unui proces, iar rezultatul va fi
excelent numai dacă toate etapele procesului se realizează excelent. Prin urmare, ar
fi necesar să se identifice aceste etape ale procesului şi să se semnaleze obiectivele
fiecăreia dintre ele. Făcând aşa, membrii şi grupurile organismului se transformă în
furnizori şi clienţi unii de către alţii, formând ceea ce se numeşte piaţă internă.
Fiecare organizaţie componentă îşi prestează serviciile şi trebuie să aibă obiectivele
sale de calitate. Semnalarea obiectivelor pentru serviciul sau serviciile care se
realizează pentru client presupune ca acestea să fie transmise tuturor „organizaţiilor
interne” care vor interveni în procesul prestării.
J. Juran arată că „marile obiective nu conduc direct la rezultate”. Este
necesar să se treacă la realizarea lor şi aceasta constă în (tabelul 2.4):
ƒ divizarea obiectivelor până la identificarea lor cu obiectivele specifice de
realizat;
ƒ atribuirea de responsabilităţi referitoare la obţinerea acestor obiective;
ƒ aprovizionarea cu resursele necesare;
Procesul de realizare constă în alocarea de obiective la toate nivelurile şi
grupurile organizaţiei. Fiecare din ele va negocia în legătură cu ceea ce are nevoie
pentru atingerea obiectivelor, producându-se o circulaţie a informaţiei în toate
direcţiile, care va lua sfârşit atunci când se vor obţine obiectivele sau sarcinile de la
fiecare nivel al fiecărui grup şi resursele necesare pentru realizarea lor.
Planificarea calităţii

Calitatea serviciului transport urban


Tabelul 2.4
Caracteristicile sale principale sunt:
1. Călătorii/populaţie
2. Kilometri parcurşi/populaţie
3. Kilometri linie/suprafaţă şi m2
4. Ore de serviciu/populaţie
5. De câte ori s-a parcurs aceeaşi linie km
6. Linii km/ vehicul
7. Corespondenţă/traiectorie
8. Timpul mediu de rotaţie
9. Procentajul rotaţie
10. Procentajul călătoriilor care au întârziere
11. Timpul afectat aşteptării

S-au propus diverse metode care ajută la finalizarea acestui proces de


desfăşurare. În continuare se vor prezenta cele mai cunoscute.
A. Graficele lui KOGURE şi AKAO4. În figura 2.8 se descompun, pe
etape ale procesului, obiectivele calităţii impuse şi caracteristicile necesare.

Etapele procesului Obiectivele calităţii Caracteristicile


impuse necesare

Figura 2.8 Graficul Kogure, Akao

B. VINSON şi HEANY5 folosesc o metodă care cuprinde următorii paşi:


• trasarea unei diagrame funcţionale de blocuri care să arate fluxul care
apare la prestarea serviciului sau la fabricarea produsului, semnalând
obiectivul fiecărei etape;
• atribuirea pentru fiecare bloc al diagramei a ceea ce se impune pentru
realizarea lui. Fiecare cerinţă a schemei este destinată uneia sau mai
multor componente;
• pregătirea unui document cu mijloacele necesare pentru fiecare
componentă;
• adăugarea cerinţelor nefuncţionale, cum ar fi: metodele de verificare ale
calităţii, la fiecare componentă;
• generarea caracteristicilor produsului sau serviciului.
4
Geyna F. M., Product development; juran,s quality handbook.
5
Vinson W.D., Heany D.F., Is Quality aut of control? Harvard Business Review.
Managementul calităţii în Sectorul Public

Contribuabil Indicarea pentru fiecare activitate:


- obiective
Primirea declaraţiei. - indici
Pusă în aplicare - resurse umane şi materiale

Analiză şi revizuire

Folosirea
calculatorului
Trimiterea
unei inspecţii D Corectă

Da

Clasare

Restituirea banilor dacă este necesar

Sfârşit

Figura 2.9 Declararea impozitelor

VINSON şi HEANY semnalează următoarele avantaje ale acestei metode:


• este un mod riguros de definire a obiectivelor, mai ales pentru acei
graficieni cu mai puţină experienţă;
• analizele se pot face de-a lungul evoluţiei noilor produse sau servicii,
folosind componente noi sau asemănătoare.
• începe cu cunoaşterea aşteptărilor clientului şi se evidenţiază în
utilizarea produsului;
• problemele potenţiale din interfază între grupurile care proiectează se
reduc prin intermediul analizei şi documentării;
• presupune folosirea unei metode pentru comunicarea şi gestionarea
obiectivelor obţinute prin intermediul prevederii şi diagnosticului.
Metoda propusă de VINSON şi HEANY se poate ilustra prin intermediul
exemplului referitor la declaraţia de impozite care apare în figura 2.9.
C. Metodologia HOSHIN KANRI6. Termenul HOSHIN este compus din
două părţi, primul ho, cu sensul de metodă sau formă, iar al doilea shin, cu sensul
de indicator.

6
Akao Yoji, Hoshin Kauri. Direccion y planificacion de empresas y desplieque de politicas. Madrid,
Ed. Productivity,1994
Planificarea calităţii

HOSHIN KANRI este un proces de planificare, executare şi verificare, pas


cu pas. Creează sau determină operarea unui ansamblu de procese combinate
atingându-se obiectivele generale ale activităţii. HOSHIN oferă o structură a
planificării care leagă obiectivele strategice de obiectivele operative sau tactice,
mai concrete şi cotidiene. Modelul HOSHIN poate fi reprezentat prin schema din
figura 2.10.
Diagnostic

A P
Misiune
C D

Strategii la nivel global

Control global Plan

A P A P
Obiectivele organizaţiei
C D C D

Strategii la nivelul organizaţiei Act


Da

Controlul obiectivelor organizaţiei

A P
Obiectivele operative
C D

Control
Strategii funcţionale

Controlul obiectivelor operative

Figura 2.10 Desfăşurarea obiectivelor

Conducerea la nivel superior este responsabilă de stabilirea misiunii


organizaţiei. Conducerea la nivel intermediar ia din această misiune propriile sale
obiective şi va indica modul de realizare. De aici se stabilesc obiectivele echipelor
executante. Paşii pe care doctorul YOYI AKAO şi colegii săi îi propun sunt foarte
asemănători cu cei propuşi de VINSON şi HEANY şi pot fi rezumaţi astfel:
Managementul calităţii în Sectorul Public

• enunţarea misiunii organizaţiei, adică a obiectivelor sale mai generale,


pornind de la diagnostic;
• realizarea unui control global;
• enunţarea obiectivelor organizaţiei şi alocarea resurselor;
• definirea elementelor de control şi pregătirea unei liste a acestora;
• desfăşurarea obiectivelor şi a strategiilor funcţionale;
• desfăşurarea elementelor de control;
• executarea planului;
• verificarea rezultatelor executării;
• redactarea de informaţii periodice despre stadiul executării.
Tehnica HOSHIN aduce următoarele avantaje organizaţiei:
ƒ fiecare persoană cunoaşte modul în care se realizează o relaţie între
munca sa şi strategiile la nivel funcţional şi la nivelul activităţilor
organizaţiei;
ƒ conexiunea între obiective şi strategii clarifică relaţia între activităţi
interesate funcţional şi creşte colaborarea între diversele activităţi ale
organizaţiei;
ƒ procesul de îmbunătăţire rămâne structurat astfel încât să permită
menţinerea unei dezbateri deschise despre obiective, destinaţia lor şi
nivelul lor de realizare;
ƒ metodologia HOSHIN KANRI se foloseşte continuu pentru
îmbunătăţirea sistemului de planificare operaţională al organizaţiei.
Rezultatele aplicării metodei HOSHIN pot fi rezumate în graficele din
figura 2.11, iar figura 2.12 prezintă matricea care relaţionează obiectivele cu
mijloacele.
Misiune
Figura 2.11 Metoda HOSHIN KANRI

Obiectivul Director Strategii la Control Măsuri de


organizaţiei responsabil nivelul îmbunătăţire

A P
Obiectivul
organizaţiei O D

Obiectivul Responsabil Strategie Control Măsuri de


operativ funcţională îmbunătăţire

A P
C D
Planificarea calităţii

Fiecare tabel este o reprezentare a ciclului PDCA, dacă se citeşte:


Obiective = PLAN
Strategii = DO
Control = CONTROL
Măsuri de îmbunătăţire = ACT

Graficul desfăşurării
Graficul
obiectivelor
desfăşurării
mijloacelor

Figura 2.12 Matricea relaţiei obiective-mijloace

S-au propus diverse traduceri pentru HOSHIN KANRI. Poate cea mai
potrivită este „desfăşurarea obiectivelor-mijloace”. Adevărata semnificaţie a
termenului este „integrarea activităţilor zilnice ale oricărei organizaţii în
obiectivele sale strategice”.
Se poate observa că ciclul PDCA a fost inclus în metodologia HOSHIN
KANRI, deşi cu o schimbare a ordinii. Se continuă succesiunea CAPD
(CONTROL, ACT, PLAN, DO). Stadiul actual al activităţilor întreprinderilor este
punctul de pornire al lui HOSHIN. Cu fiecare repetare, de la control se începe o
nouă desfăşurare a obiectivelor şi mijloacelor, putându-se realiza legătura între
obiectivele concrete şi zilnice şi obiectivele strategice.
Celelalte două mari idei pe care se bazează HOSHIN sunt:
• conducerea interfuncţională.;
• comunicarea continuă.
Managementul calităţii în Sectorul Public

Fiecare program se împarte, apoi, în subprograme, cu indicaţia la centru că


trebuie să fie realizate şi desfăşurate de-a lungul timpului.
Se stabileşte un sistem de indicatori de control pe trei niveluri:
ƒ responsabil de activităţi sau strategii;
ƒ responsabil de proiect sau obiective;
ƒ direcţia Subprograme.
Se semnalează, în plus, resursele necesare pentru fiecare din ele. Schema
descrisă urmează metodologia „HOSHIN KANRI”. Matricea din figura 11.7 se
poate folosi pentru stabilirea relaţiilor între funcţii şi subprograme.
SUBPROGRAME

Proiect 1 Proiect 2 Proiect 3 Proiect 4 ...Proiect N

Figura 2.13 Matricea relaţiilor funcţiei, subprograme

2.5 Funcţia calităţii QFD


Putem fabrica un produs sau proiecta un serviciu cu rezultate excelente, la
un preţ mic şi totuşi să eşuăm, acesta nefiind cotat pe piaţă.
Această situaţie ne-ar indica faptul că proiectarea s-a făcut în spatele
clientului potenţial; sau chiar încercând să cunoaştem expectativele acestui
potenţial, am eşuat în momentul traducerii acestora în caracteristicile produsului /
serviciului nostru.
Importanţa proiectării este, aşadar, fundamentală pentru obţinerea
succesului. Proiectarea trebuie să reflecte cererile exprimate şi pe cele latente ale
clientului cu specificările produsului / serviciului.
Cum s-a văzut anterior, sursele de informaţii care se pot utiliza sunt
variate.
Întrebarea este ce metodă trebuie folosită pentru ca reflectarea mediului
clientului în lumea organizaţiei să fie cât mai corectă posibil. În acest sens, QFD
(Quality Function Deployment) a fost introdus în Japonia de către Yoji Akao în
1966. Totuşi, prima carte (în japoneză) despre această metodă nu se publică decât
în 1978 şi abia începând din 1990 apare bibliografia în engleză şi apoi în alte limbi.
Q.F.D. are două scopuri:
¾ dezvoltarea, lărgirea calităţii produsului sau serviciului, adică
proiectarea serviciului sau produsului pe baza necesităţilor şi cererilor
clienţilor;
Planificarea calităţii

¾ dezvoltarea funcţiei calităţii în toate activităţile şi funcţiile organizaţiei.


Funcţia Q.F.D. implică anumite întrebări:
CE anume aşteaptă clienţii de la serviciul respectiv?
CUM se reuşeşte satisfacerea expectativelor şi necesităţilor?
Şi în acest caz ne aflăm în faţa unei întrebări ce ridică problema proiectării
serviciului pentru a răspunde calităţii aşteptate. Se pleacă de la obţinerea
informaţiilor privind cererile clientului pentru a ajunge la desfăşurarea /
dezvoltarea unui cadru al calităţii solicitate, adică ceea ce doreşte clientul şi care,
în ultimă instanţă, va presupune obţinerea calităţii adevărate.
Acest cadru al calităţii solicitate nu este suficient doar pentru proiectarea
serviciului. Înseamnă primul pas pentru dezvoltarea calităţii planificate, care se
bazează pe o analiză a serviciului respectiv în relaţie cu:
- măsura în care clientul consideră importantă fiecare dintre caracteristicile
serviciului.
- evaluarea pe care o face fiecăreia dintre ele.
- evaluarea concurenţei.
În organizaţiile private, acest ultim aspect este de o mare importanţă,
pentru că ele vor proiecta şi reproiecta nu doar în funcţie de cererile clientului, ci şi
ţinând seama de opinia şi evaluarea pe care acesta o face concurenţilor. Astfel se
va putea şti în ce caracteristici ale serviciului este prioritar să se investească pentru
îmbunătăţirea sa, pentru că nu este vorba doar de obţinerea calităţii cerute în mod
izolat.

CALITATEA PLANIFICATĂ
IMPORTANŢA PENTRU

CONCURENTULUI B
CONCURENTULUI A
ORGANIZAŢIEI

CALITATEA SOLICITATĂ
(CERINŢE)
EVALUAREA

EVALUAREA

EVALUAREA
CLIENT

~ VARIETATEA 4 4 3 2 4
~ RAPIDITATEA CUMPĂRĂRII 5 3 4 3 5
~ ORDINEA 3 4 3 4 4
~ ATENŢIA PRIMITĂ 4 2 2 1 3
~ INSTALAŢII 4 4 3 2 4

Figura 2.14 Dezvoltarea calităţii solicitate (organizaţii private)


Figura 2.14 ilustrează această idee aplicată unui lanţ de supermagazine.
Într-un mare număr de servicii publice, acest punct de vedere nu poate fi relevant,
Managementul calităţii în Sectorul Public

dar cu alte ocazii este posibil să fie interesantă comparaţia cu altă organizaţie care
prestează servicii similare. Astfel:
• calitatea solicitată – cerinţele clientului care au fost detectate;
• importanţa pentru client – evaluarea pe care clientul o dă fiecăruia dintre
aceste aspecte pe o scară de la 1 (minima importanţă) la 5 (maxima
importanţă);
• evaluarea din partea concurenţilor – au fost întrebaţi clienţii despre
nivelul pe care îl ating concurenţii organizaţiei pentru fiecare dintre
elementele enumerate;
• calitatea planificată – este nivelul la care întreprinderea vrea să se
găsească în viitor;
• evaluarea din partea organizaţiei - importanţa pe care o dă organizaţia
fiecărui aspect al serviciului.
Un tabel similar (figura 2.15), în care s-a omis referinţa la concurenţă,
poate fi obţinut pentru un serviciu de informaţii şi lucru cu publicul. Vom arăta un
exemplu de aplicare al Q.F.D. neexhaustiv şi cu date imaginare privind calitatea
solicitată, fără să avem pretenţia de a ilustra suficient procedeul.
Desfăşurarea altui tablou, care pune în relaţie solicitările clientului cu
caracteristicile calităţii (elementele <<CE>> şi <<CUM>>), va pune în contact
mediul clientului cu mediul organizaţiei, adică, mai exact, cu elementele cu care
lucrează organizaţia (de exemplu personalul specializat în tehnica relaţiilor cu
publicul).

IMPORTANŢA PENTRU
CALITATEA SOLICITATĂ
(CERINŢE)

PLANIFICATĂ
SERVICIULUI
EVALUAREA

CALITATEA
CLIENT

~ OPERAŢIILE SĂ FIE UŞOR DE REALIZAT 5 4 5


~ OBŢINEREA DE INFORMAŢII CLARE ŞI PRECISE 4 4 4
~ CLIENTUL SĂ FIE BINE TRATAT 4 2 4
~ INSTALAŢII ADECVATE 4 4 4

Figura 2.15 Dezvoltarea calităţii solicitate (organizaţii publice)

În final, vom obţine o idee precisă în legătură: cu elementele specifice ale


serviciului, elementele în care trebuie să se investească, în ce mod, pentru a reuşi să
ne apropiem expectativele cetăţeanului şi să adaptăm astfel serviciul încât să se
obţină beneficiari satisfăcuţi.
Planificarea calităţii

Q.F.D. permite obţinerea de informaţii despre aspecte ale serviciului pe


care trebuie să se centreze atenţia. De aceea, se ţine cont de evaluările clientului
asupra acestor variabile, referitoare la serviciul respectiv (şi la concurenţă, dacă se
consideră necesar). Obiectivul este obţinerea calităţii de proiectare a unui serviciu
prin intermediul transformării necesităţilor clienţilor în caracteristici ale calităţii
adecvate, fără omisiuni sau elemente superflue.

2.5.1 Fazele funcţiei QFD

1. Identificarea şi ierarhizarea clienţilor


Acest element este indispensabil pentru a-i înţelege pe clienţi şi a aborda
corect expectativele lor. Pe de altă parte, va permite selecţionarea segmentului
(segmentelor) de beneficiari potriviţi pentru a culege date şi informaţii necesare şi
pentru a realiza desfăşurarea calităţii solicitate şi planificate.
În organizaţiile private, ierarhizarea clienţilor este esenţială, considerându-i
pe unii mai importanţi decât pe ceilalţi din punctul de vedere al valorii facturate.
Acest criteriu, totuşi, nu este adecvat pentru serviciile publice şi, în cazul
în care un segment de beneficiari ar avea mai multă importanţă, ar fi din cauza
numărului acestora. Această variabilă se ia în calcul la realizarea anchetelor cu
privire la solicitările privind calitatea.
2. Identificarea expectativelor clientului
Pentru a realiza proiectarea unui serviciu în funcţie de client, este esenţială
cunoaşterea expectativelor acestuia, a ceea ce putem numi „lumea clientului”.
Metodele care pot fi utilizate în acest caz sunt următoarele:
ƒ tehnici de grup;
ƒ plângeri şi reclamaţii ;
ƒ studii existente privind anchetele realizate;
ƒ publicaţii şi articole.
Dacă nu se dispune de suficiente informaţii, se recurge la contactul direct
cu clienţii prin conversaţii, de preferinţă în grup, trebuind să se identifice cererile
explicite şi latente privitoare la serviciul în cauză.
Acest tip de informaţii are de obicei două inconveniente: informaţiile nu sunt
exhaustive şi nici precise.
3. Transformarea informaţiei în descrieri verbale specifice
Datele anterioare trebuie să fie folosite pentru a se forma o primă orientare
privind preferinţele beneficiarului. Astfel se va conta pe o informaţie de bază care
va fi reelaborată în aceasta fază, cu scopul de a prezenta un chestionar complet
unui segment de cetăţeni. Această reelaborare este necesară dacă ţinem seama că,
în mod curent, cererile nu sunt formulate într-o manieră foarte concisă.
Din expectativele sintetice ale beneficiarului este posibil să se deducă
altele mai detaliate, putând apărea diferite niveluri, de la cel mai general până la cel
mai particular. Numărul de niveluri nu este limitat. Unele studii au arătat până la
opt niveluri.
Managementul calităţii în Sectorul Public

De exemplu, grupul de clienţi poate exprima evaluarea, pentru ca


demersurile efectuate să fie simple. Această afirmaţie poate fi tradusă prin indicaţii
verbale mai precise.
Demersurile şi problemele uşor de - Nu trebuie să se realizeze multe demersuri pentru a
rezolvat realiza o afacere.
- Formularele trebuie să fie uşor de completat.

Aceste descrieri, cu un grad mai mare de detaliere, se vor utiliza pentru


elaborarea chestionarului ce va fi supus eşantionului de clienţi.

Rezolvarea demersurilor şi problemelor cu uşurinţă

Puţine demersuri
- să venim de puţine ori la sediile administrative;
- număr redus de formulare de completat;
- să se strângă doar datele indispensabile;
- cel mai mic număr posibil de documente care trebuie aduse;

Formulare uşor de completat


- limbaj simplu;
- explicaţii pe verso;
- informaţii cunoscute de către beneficiar;

Răspunsul rapid al administraţiei

Realizarea demersurilor cu rapiditate

Figura 2.16 Transformarea informaţiei în limbajul organizaţiei

Astfel se va putea proiecta un serviciu cu factori de calitate concreţi,


măsurabili şi care să atingă direct necesităţile şi expectativele clienţilor. O
modalitate de a efectua aceasta conversie a informaţiei în descrieri verbale
specifice este utilizarea diagramei de afinităţi.
Diagrama de afinitate este utilizată în clarificarea problemelor, precum
informaţia verbală dezordonată sau confuză, prin căutarea datelor care se înrudesc.
Figura 2.16 arată un model de aplicare a acestei metode.

4.Elaborarea şi administrarea anchetei clienţilor


Ultimul pas al culegerii de date ar fi propunerea unei anchete clienţilor
cărora li se adresează serviciul. În acest chestionar li se cere să evalueze pe o scară
de la 1 la 5 importanţa pe care o are fiecare dintre cerinţele luate în discuţie pentru
evaluarea serviciului.
Planificarea calităţii

5.Dezvoltarea calităţii solicitate


Odată definite datele ce se doreşte a fi obţinute, se trece la construirea
tabloului calităţii solicitate şi al calităţii planificate. În funcţie de importanţa
acordată de către beneficiar unui factor concret, în funcţie de evaluarea primită
pentru serviciul respectiv şi pentru cel al concurenţei, în funcţie de caz, se
stabileşte calitatea planificată, cea care se doreşte a fi obţinută pe viitor. Aceasta va
fi valoarea obiectivă, în raport cu situaţia actuală. Pentru aceasta, se va atribui un
factor de creştere al calităţii. Cu aceste date, vom obţine importanţa absolută a
diferitelor cerinţe ale calităţii.
Următorul pas este detectarea importanţei relative a fiecăreia dintre
variabilele de îmbunătăţire a serviciului. Astfel, putem determina în ce puncte
trebuie să se realizeze un efort mai mare pentru a ajusta serviciul în funcţie de
cerinţele clientului, „CE” trebuie să fie îmbunătăţit în funcţie de situaţia actuală
(tabel 2.5 în care a fost inclus un al doilea nivel de expectative).

Dezvoltarea calităţii solicitate


Tabelul 2.5

IMPORTANŢA PENTRU
CALITATEA SOLICITATĂ
(cerinţe)

FACTORUL DE
PLANIFICATĂ

IMPORTANŢA

IMPORTANŢA
SERVICIULUI
EVALUAREA

CALITATEA

ABSOLUTĂ
CREŞTERE

RELATIVĂ
CLIENT

Nu trebuie să fie făcute multe


solicitări pentru a rezolva o 5 3 4 1,33 6,65 11,98
REZOLVAREA problemă.
SOLICITĂRILOR CU Formulare uşor de completat 5 3 4 1,33 6,65 11,98
UŞURINŢĂ Administraţia trebuie să
răspundă sau să rezolve în scurt 5 4 5 1,25 6,25 11,25
timp
Realizarea solicitărilor cu 4 3 4 1,33 5,32 9,58
rapiditate
OBŢINEREA DE Informaţie corectă şi fără erori 5 4 4 1 5 9
INFORMAŢII CLARE Informaţie inteligibilă 4 3 4 1,33 5,32 9,58
ŞI PRECISE
SĂ FIE TRATAT Atitudine amabilă şi politicoasă 4 2 4 2 8 14,41
CORESPUNZĂTOR Fără întreruperi în timpul 3 4 4 1 3 5,4
întrevederilor
INSTALAŢII Condiţii civilizate în timpul 4 4 4 1 4 7,2
CORESPUNZĂTOARE întrevederilor
Comode şi funcţionale 4 3 4 1,33 5,32 9,58
Factorul de creştere = Calitatea Planificată / Evaluarea Serviciului
Importanţa absolută = Importanţa pentru Client * Factorul de Creştere
Managementul calităţii în Sectorul Public

6. Dezvoltarea caracteristicilor calităţii


Tabelul anterior ne indica „CE” necesităţi şi expectative trebuie satisfăcute
şi în ce măsură trebuie făcută îmbunătăţirea. Aceasta presupune un avans în
privinţa proiectării serviciului, însă există aici o altă întrebare: „CUM” se
proiectează serviciul pentru a-l realiza? Pentru aceasta este necesară realizarea
unui alt tabel. Este vorba despre o matrice în care se intersectează factorii evaluaţi
cu caracteristicile calităţii. Caracteristicile calităţii se referă la elementele
aparţinând mediului organizaţiei, adică acelea asupra cărora organizaţia poate să
acţioneze. Sunt caracteristicile serviciului care vor face posibilă satisfacerea
beneficiarului.
Avem aşadar, pe de o parte, cerinţele (coloana din stânga) clientului care se vor
intersecta într-o matrice cu o serie de caracteristici ale serviciului. Tabelul
cuprinde informaţia privitoare la <<importanţa clientului>>, <<evaluarea
serviciului>> şi <<calitatea planificata>>. Obiectivul este să se afle ce
caracteristici proeminente trebuie să cuprindă serviciul pentru a satisface
necesităţile şi expectativele.
În figura 2.11 este descris tabloul desfăşurării caracteristicilor calităţii
folosind date din exemplul anterior. Amintim că exemplul nu este exhaustiv, pentru
că se puteau găsi un număr mai mare de cerinţe şi pe mai multe niveluri.
Paşii care trebuie urmaţi sunt:
1. Stabilirea unui nivel de relaţie între fiecare caracteristică şi cerinţele
clientului. După gradul acestei relaţii se va nota:
- Nimic – dacă nu există relaţie;
- <<1>> - relaţie slabă;
- <<3>> - relaţie medie;
- <<9>> - relaţia puternică;
2. Găsirea importanţelor absolute (P1) şi relative pentru fiecare
caracteristică. Pentru aceasta, se calculează suma produs a matricei <<importanţa
pentru client>> cu matricea valorilor caracteristicii corespunzătoare.
3. Se aplică acelaşi procedeu pentru a găsi importanţele absolute (P2), dar
lucrând acum cu matricea <<calitate planificată>>.
4. Se realizează selecţia caracteristicilor critice pentru a obţine calitatea
serviciului. Aceasta se face în funcţie de importanţele P1 şi P2 pe care le-au
dobândit diferitele caracteristici. Pe de altă parte, diferitele caracteristici ale calităţii
ar trebui să fie asociate cu diverşi indicatori, astfel încât să poată fi măsurat stadiul
şi să se fixeze obiectivele privind calitatea.
Q.F.D. este deci o metodă valoroasă pentru proiectarea serviciului în
conformitate cu cerinţele beneficiarilor acestuia, sintetizând o bună parte a
expunerii despre planificarea calităţii, care s-a realizat până acum. Trebuie însă să
adăugăm că nu este doar o metodă de proiectare, ci mai ales un sistem pentru a
mobiliza lucrurile în sensul calităţii şi a o extinde la toate funcţiile organizaţiei.
Planificarea calităţii

2.6 Documentele de serviciu ale cetăţeanului

Cunoaşterea dimensiunilor calităţii percepute şi posibilitatea de a fi


măsurată prezintă un deosebit interes. Totuşi, relaţia administraţiei publice cu
cetăţenii / contribuabilii conţine aspecte care o deosebesc în mod evident de relaţia
unei întreprinderi comerciale cu clienţii săi.
O întreprindere comercială încearcă să cunoască ceea ce doreşte clientul
său potenţial, astfel încât, oferindu-i produsul dorit, acesta să-l achiziţioneze.
Clientul poate sau nu să achiziţioneze bunul sau poate să-l achiziţioneze de la o altă
întreprindere. Administraţiile publice sunt, în multe cazuri, unicele prestatoare ale
unui anumit serviciu, fiind limitate în prestare de disponibilităţile lor bugetare. În
majoritatea ocaziilor, nu poate ţine cont de ceea ce doreşte fiecare cetăţean, pentru
că, făcând aceasta, ar depăşi cu mult posibilităţile sale financiare. La această
dificultate se mai adaugă una de mare importanţă; unele servicii ale administraţiilor
publice nu sunt dorite de cetăţeanul căruia îi sunt destinate. Totuşi, administraţiile
publice trebuie să le presteze. Poate fi cazul serviciului Poliţie, al Penitenciarului
sau cel al Serviciului de prevenire a dependenţei faţă de droguri.

Caseta 2.6 (Ce conţine un document de serviciu?)


Conţinutul de bază al documentelor de serviciu ale cetăţeanului este:
• Informaţii cu privire la serviciile de bază, indicând o scurtă descriere a acestora
• Informaţia de bază despre unitatea care prestează serviciile: obiective şi
dispunerea dependentelor
• Termenii prevăzuţi pentru rezolvarea solicitărilor
• Mecanismele de comunicare cu cetăţeanul
• Principalele procedee să fie aplicate conform unor normative
• Accesul la sistemul de reclamaţii şi sugestii
• Modalităţi de participare a cetăţenilor
• Fixarea obiectivelor, indicatorilor şi standardelor care presupune un acord cu
cetăţeanul cu ajutorul parametrilor relevanţi:
- receptivitate (accesibilitate, transparenţă, atenţie)
- calitate tehnică (îndemânare, precizie, lipsa greşelilor)
- activitate (timpi de răspuns, extinderea ofertei, flexibilitate)

Administraţia publică trebuie să evite ca cetăţeanul să-şi facă speranţe


exagerate în legătură cu ceea ce i se poate oferi. De aici, autorităţile diferitelor ţări
au adoptat o soluţie care se va extinde către cele mai diverse servicii şi organisme
publice. Această soluţionare este carta (documentul de serviciu al cetăţeanului,
care cuprinde componentele serviciului pe care organismul corespunzător este
dispus să-l presteze). Acest procedeu este mai aproape de calitatea produsă decât
de calitatea percepută, deşi intenţia de ameliorare continuă încearcă să le apropie
pe cât posibil pe cele două. În acest sens, dimensiunile calităţii percepute, discutate
Managementul calităţii în Sectorul Public

în paragraful anterior, au mare importanţă în momentul proiectării sarcinilor


publice.
Carta de servicii sau cartea cetăţeanului a fost publicată, se pare, pentru
prima dată în Regatul Unit la începutul anilor ’90, fiind imitată şi de alte
administraţii publice. Obiectivul său era accentuarea îmbunătăţirii serviciilor
publice. Carta constituie un amplu program pentru sporirea calităţii serviciilor.
Principiile ei sunt aplicabile în toate serviciile publice, fixând un complex
de acţiuni şi măsuri care trebuie să fie îndeplinite de un serviciu pentru a căpăta
dreptul de a folosi timbrul (sau stampila?) cartei, ceea ce îl omologhează ca fiind
un serviciu de calitate. Astfel, fiecare serviciu va trebui să-şi stabilească calitatea,
deci, fiecare serviciu va trebui să-şi stabilească propria sa Cartă a Cetăţeanului
(Scrisoare pentru Cetăţean), adresată beneficiarilor săi. Principiile de bază care
trebuie să fie reflectate în aceasta cartă (scrisoare) sunt:
¾ îmbunătăţirea calităţii în toate serviciile publice;
¾ creşterea opţiunilor publicului;
¾ asigurarea de faptul că toată lumea cunoaşte tipul de serviciu;
¾ asigurarea de faptul că toţi cetăţenii ştiu ceea ce trebuie să facă dacă ceva nu
merge;
¾ publicarea normelor de servicii pe care clientul le poate aştepta în mod
rezonabil şi a activităţii referitoare la aceste norme;
¾ evidenţa faptului că s-a ţinut cont de părerea acelora care primesc serviciul
pentru fixarea normelor;
¾ informaţie clară despre gama serviciilor prestate;
¾ prestarea pentru client a unui serviciu eficient şi cu cost redus, de către
funcţionarii care vor fi dispuşi să se identifice cu numele său ;
¾ procedee de canalizare a plângerilor şi de revizuire independentă;
¾ evaluarea independentă a activităţii cu privire la normele şi obligaţia de a
acorda valoare echivalentă cheltuielii:
• lărgirea nivelurilor de prestare a serviciului;
• informarea explicită asupra serviciilor prestate;
• serviciu eficient şi amabil faţă de cetăţean;
• specificarea mijloacelor de care beneficiază clientul pentru a reclama şi
stabilirea unui sistem de reclamaţii;
• angajament de îmbunătăţire.
Se poate, deci, observa că filozofia de bază este planificarea în
concordanţă cu cetăţenii şi realizarea unui angajament faţă de ei privitor la
prestaţiile oferite şi nivelul acestora.
Aceste cărţi de servicii au ca elemente comune următoarele:
¾ prezentarea şi descrierea generică a serviciului;
¾ angajamentul realizat cu beneficiarii;
¾ standarde de calitate pentru serviciul respectiv;
¾ informaţii asupra mecanismelor existente pentru a realiza reclamaţii şi
sugestii;
¾ amplasare, orare şi modul de a stabili comunicarea.
Planificarea calităţii

În figura 2.17 se arată conţinutul stabilit de către Comunitatea din Madrid


pentru “carta sa de servicii”.

Obiectivul organizaţiei
Descrierea organizaţiei Angajamentul pentru calitate

- Modalităţi de participare a - Sistemul de sugestii şi reclamaţii


cetăţenilor - Descrierea obiectivelor
- Relaţii despre serviciile respective şi - Selectarea indicatorilor de gestiune
scurte definiţii ale acestora
- Fixarea standardelor de calitate
- Descrierea serviciilor oferite
- Criterii de actualizare
- Orarii si amplasamente ale clădirilor

Figura 2.17 Cartea serviciilor stabilită de Comunitatea din Madrid (extras)

Prin acest document, angajamentul faţă de cetăţean trebuie să fie cât mai
explicit posibil, astfel încât acesta să ştie ce poate serviciul respectiv să facă, iar
îndeplinirea lui să poată fi evaluată în termeni clari. Câteva exemple de astfel de
angajamente sunt prezentate în caseta 2.7. Scrisorile de servicii trebuie să fie
rezultatul unei atente planificări a calităţii şi trebuie să fie elaborate o dată ce
procesul a fost probat şi există siguranţa că angajamentele luate vor fi îndeplinite.
Altfel, există riscul de a genera la beneficiari expectative ridicate, care, nefiind
satisfăcute, vor provoca insatisfacţia faţă de serviciul respectiv. Pe de altă parte,
aceste documente reprezintă un important mijloc de comunicare externă, ce va
transmite cetăţeanului o imagine a calităţii şi eficienţei conform cu preocuparea
care există pentru satisfacerea ei şi cu modul în care se munceşte pentru obţinerea
de rezultate.

Caseta 2.7

• <<Cererile de fotocopiere de documente vor fi soluţionate într-un timp maxim


de 15 minute>>
• <<Timpul de aşteptare este de 10 minute, cu excepţia orelor de vârf şi a
situaţiilor excepţionale>>
• <<Temperatura apei este între 270 si 280 la piscina acoperită, de la 1 aprilie
până la 30 septembrie>>.
Managementul calităţii în Sectorul Public

Exemple de astfel de documente pot fi: carta „Drepturilor Cetăţenilor în


ceea ce priveşte Administraţia”, a Comunităţii din Madrid (caseta 2.8) şi cea
redactată de Renfe pentru „serviciul local” (caseta 2.9).

Caseta 2.8 Carta cu drepturile cetăţeanului


(Comunitatea din Madrid)

Drepturile cetăţenilor în faţa Administraţiei


- dreptul de obţinere a informaţiilor clare, conform cu realitatea şi complete,
despre activităţile desfăşurate de Comunitatea din Madrid
- dreptul de a fi îndrumat în privinţa procedurilor şi cerinţele pe care trebuie
să le îndeplinească în cadrul activităţilor sale în faţa Administraţiei
- dreptul de a fi tratat cu deosebit respect de către autorităţi şi de către
personalul serviciului Comunităţii din Madrid.
- dreptul de a cunoaşte stadiul de realizare a procedurilor administrative în
care există condiţia de persoană interesată şi dreptul de a obţine copii după
documentele conţinute în ele
- dreptul de a identifica autorităţile şi personalul care realizează procedeele şi
Caseta
dreptul de2.9. Carta de
impunere serviciului local (RENFE)
responsabilităţi acestora când aceasta este legal
- dreptul de obţinere a copiei sigilate a documentelor pe care le prezintă şi
dreptul de a nu prezenta documentele care nu concordă cu legea
- dreptul de a ajunge la registre şi arhive publice cu limite legal stabilite
- dreptul de a prezenta motive în cadrul procedeelor în care există condiţia de
persoană interesată, care vor trebui să ţină cont de Administraţie impunând
rezolvarea
- dreptul ca Administraţia să impună rezoluţia expusă în faţa cererilor sale,
solicitărilor semnalărilor sale
- dreptul de a prezenta plângeri din cauza omiterii realizărilor sau întârzierilor
în procedurile de care este interesat şi dreptul de reclamare în faţa oricărei
persoane a dezinteresului sau anomaliei în ceea ce priveşte funcţionarea
serviciilor Comunităţii din Madrid.
Planificarea calităţii

Caseta 2.9 Carta serviciului local (RENFE)

ÎNŢELEGEREA CU AUTORITĂŢILE LOCALE

În ultimii ani s-au produs importante îmbunătăţiri la oraşe:


• îmbunătăţiri ale staţiilor
• îmbunătăţiri ale trenurilor
• îmbunătăţiri în servicii
În fiecare zi mai mult cu 4000 de profesionişti şi aproape 600 de trenuri, între
cele mai moderne din Europa, sunt puse în mişcare pentru a oferi cel mai bun
serviciu şi dorim să continuăm pe această linie, apropiindu-ne de dv. pentru a
putea ţine cont de nevoile de transport. De aceea, acum dorim să vă amintim
unele drepturi pe care dv. le aveţi când folosiţi serviciul local pentru a continua
să înaintăm în cadrul acordului nostru.

DREPTURILE CLIENTULUI

1. Mijloace de transport care respectă orarul. 96% din trenurile noastre ajung
la timp. Muncim ca să realizăm 100%.
2. O frecvenţă a mijloacelor de transport adecvată. Pe liniile şi în timpul zilei
când este o cerere mai mare de călători suplimentăm numărul trenurilor.
3. Un mijloc de transport comod. Dotăm trenurile noastre cu echipamente
pentru a face călătoria mai comodă şi mai plăcută, din această cauză
climatizăm şi dotăm un interior mai amplu şi mai confortabil.
4. Clienţii dispun de diferite bilete şi abonamente de transport. Punem la
dispoziţia dv. diferite tipuri de bilete şi abonamente de transport pentru ca
să-l luaţi pe cel care se potriveşte cel mai bine formei dv. de călătorie sau
frecvenţei călătoriei.
5. Trenuri şi staţii curate. Toate trenurile sunt supuse zilnic unui proces de
revizie şi curăţenie în staţii. Echipele noastre de întreţinere lucrează
constant pentru a păstra în condiţii perfecte staţiile şi incintele.
6. Dispuneţi de un întreg sistem de informare în ceea ce priveşte serviciul.
Periodic publicăm broşuri ca să vă informăm despre tarifele şi orarul nostru
şi pentru a vă comunica eventualele incidente care pot surveni.
7. Puteţi reclama şi primi răspunsul adecvat. Dispunem de un serviciu care va
răspunde în cel mai scurt timp la reclamaţiile dv. Considerăm reclamaţia ca
o oportunitate de îmbunătăţire a serviciului ca să ştim ce mai putem face.
EVALUAREA
CALITATII

3.1 Control si evaluare

A controla înseamna în primul rând a masura. Masurarea este un proces


cheie în orice organizatie. Fara a masura, nu se pot cunoaste nici rezultatele si nici
daca acestea corespund obiectivelor fixate anterior. Daca nu se masoara, nu se
poate sti care este randamentul indivizilor, nici al proceselor, nici al organizatiei.
Nu se va sti daca ceea ce s-a obtinut se adapteaza standardelor de calitate si, de
asemenea, nu se va sti pâna la ce nivel a fost realizata calitatea planificata. Ceea ce
nu se masoara, nu se controleaza si nici nu se poate gestiona.
Evaluarea trebuie sa cuprinda toata organizatia si, în aceste conditii,
managementul total al calitatii constituie un proces fundamental. Este suficient sa
amintim ca procesul de îmbunatatire continua este definitoriu în practica calitatii.
Doar prin masurare se poate compara calitatea reala cu calitatea planificata
si, pe baza rezultatului acestei comparatii, se stabilesc actiuni corective si de
îmbunatatire.
De fapt, conceptul de calitate se initiaza prin practica controlului calitatii,
aplicat mai întâi produselor si apoi proceselor.
Managementul calitatii în Sectorul Public

Tehnicile de control al calitatii au fost aplicate pe produse si procese,


folosindu-se în principal date despre dimensiunile fizice, datorita caracterului
industrial al proceselor în care erau aplicate. Mai recent si ca o consecinta a largirii
spatiului de aplicare a calitatii, drept concept, a fost extins domeniul masuratorilor,
care afecteaza acum si gradul de satisfacere a clientilor externi si interni, precum
si activitatile administrative si de servicii.
Caracteristicile serviciilor fac ca si controlul calitatii realizat asupra lor sa
prezinte anumite particularitati.
În primul rând, producerea serviciului este simultana cu prestarea sa.
Aceasta împiedic a realizarea unui control de calitate al serviciului înainte ca acesta
sa ajunga la client, pentru a avea astfel posibilitatea de a respinge acele
caracteristicicare nu corespund cu standardele prevazute.
Daca acestea nu corespund cu standardele, clientul primeste un serviciu
deficient si, de regula, nu este posibila rectificarea acestuia. În consecinta, calitatea
trebuie sa fie evaluata pe tot parcursul procesului, inclusiv în faza proiectarii.
Acest principiu a fost deja aplicat în productia industriala, în ideea ca este
mai putin costisitor sa eviti fabricarea produselor deficiente prin intermediul
controlului procesului decât sa respingi produsele deja terminate.
În al doilea rând, în servicii, obiectul controlului calitatii nu-l reprezinta
dimensiunile fizice ci un alt tip de caracteristici precum: integralitatea serviciului,
timp, termen de executie etc. Totusi aceasta nu împiedica folosirea tehnicilor
statistice clasice, pentru ca sunt numerosi parametri care se preteaza la masuratori
cantitative si, deci, analizei statistice.
Pe de alta parte, o consecinta a definirii calitatii în termeni de satisfacere a
necesitat ilor si asteptarilor clientilor o reprezinta situarea evaluarii satisfacerii
clientului într-un punct central, pentru a evalua calitatea adevarata (calitatea
realizata sau reala). Nu mai este vorba doar de a verifica conformitatea cu anumite
standarde de calitate, ci si de a întelege pâna la ce punct clientul se simte satisfacut
de produsul sau serviciul primit.
Acest lucru, important de altfel în orice activitate, este în mod special
relevant în servicii, pentru ca în ele se implica multi factori subiectivi care au
legatura cu satisfactia clientilor.
Sistemul de masurare pentru calitate trebuie sa tina cont de doua aspecte:
- cel referitor la client, unde vor fi incluse diferite masuri de satisfacere
a doleantelor acestui client si de îndeplinire a standardelor de calitate,
respectiv pentru controlul si analiza plângerilor si reclamatiilor;
- cel referitor la organizatie cuprinde acele masuri privind eficienta
(relatia cost / beneficiu în procesele interne), costurile pentru calitate,
randamentul angajatilor etc.. Aceasta categorie va cuprinde evaluarea
proceselor care se desfasoara în interiorul organizatiei.
Sistemul de masurare referitor la client permite estimarea eficacitatii, adica
de la ce punct s-a realizat calitatea; sistemul poate fi bazat pe doua feluri de
indicatori: subiectivi si obiectivi.
Indicatorii subiectivi includ studii despre satisfacerea clientilor si sunt
meniti sa determine perceptia pe care o au acestia despre calitatea serviciului.
Evaluarea calitatii

Acesti indicatori se pot raporta la factori precum satisfactia generala fata de


serviciu, disponibilitatea, încrederea, amabilitatea.
Indicatorii obiectivi se centreaza pe masuri privind aspecte cuantificabile,
precum timpul de realizare, numarul de erori sau timpul de raspuns.
În fiecare caz, se remarca importanta masurarii în cadrul organizatiei. Fara
masurare nu se poate corecta si, ulterior, îmbunatati.

3.2 Clientu l - element esential al evaluarii

3.2.1 Evaluarea gradului de multumire a clientului

Criteriile de care trebuie sa se tina seama în evaluarea unui serviciu sunt


criteriile stabilite de catre clienti. O organizatie interesata de calitate va trebui
asadar:
- sa identifice necesitatile si expectativele clientilor sai;
- sa evalueze perceptia pe care o au despre serviciul respectiv si despre
diferitele sale componente;
- sa detecteze erorile si cauzele acestora;
- sa actioneze pentru îmbunatatirea calitatii.
Cunoasterea expectativelor clientilor este esentiala atât pentru planificarea
calitatii cât si pentru evaluarea sa.
De fapt, va exista satisfactie atunci când perceptia asupra serviciului va fi
cel putin egala cu asteptarile care vor exista în legatura cu acesta.
Reusita în aceasta corelare si chiar în cazul în care perceptia ar depasi
asteptarile conditioneaza dobândirea calitatii asupra serviciului.
Aceasta idee era deja prezenta în faza planificarii calitatii, în care se
constientizeaz a faptul potrivit caruia calitatea trebuie sa fie realizata punând în
relatie necesitatile si expectativele clientilor cu perceptia pe care acestia o au
despre serviciul respectiv.
Se poate observa, astfel, ca pentru serviciile ce sunt deja în stare de
derulare planificarea calitatii pleaca de la o evaluare a satisfactiei clientului,
privitor la o serie de factori ai serviciului care permit elaborarea unor noi obiective
de îmbunatatire. Este, deci, clar ca planificarea, evaluarea si îmbunatatirea se
împletesc strâns formând un singur proces: îmbunatatirea permanenta.
Masurarea satisfactiei este subiectiva si se fundamenteaza pe aplicarea
unor anchete si chestionare. Aspectele cheie care trebuie sa fie îndeplinite sunt:
• importanta acordata fiecaruia dintre factorii ce caracterizea za serviciul;
de aceea va trebui sa se realizeze o ordonare a acestora, acordându–li-se
niste “note” în functie de valoarea pe care fiecare o are pentru clienti;
• evaluarea fiecaruia dintre acesti factori, atunci când serviciul este
primit;
Managementul calitatii în Sectorul Public

• evaluarea generala a serviciului, aceasta însemnând o analiza asupra


acestuia fara a se face distinctie între diferitele sale elemente.

3.2.2 Satisfacerea clientilor privita prin prisma caracteristicilor


serviciului
Pentru a exemplifica evaluarea satisfactiei clientilor unui serviciu, putem
folosi de asemenea instrumentul propus de Zeithaml, Parasuraman si Berry:
SERVQUAL (prezentat si în capitolul precedent).
SERVQUAL este construit pe o scar a de raspuns proiectata sa cuprinda atât
expectativele cât si perceptiile clientilor privitoare la un serviciu. Permite evaluarea
dar, în acelasi timp, este si un instrument de îmbunatatire si de comparatie cu alte
organizatii ale sectorului respectiv.
Autorii citati au obtinut, în cercetarea lor privind calitatea în serviciu,
cinci grupe de factori care determina satisfactia clientilor: fiabilitate, capacitate de
raspuns, siguranta, empatie, elemente tangibile.
Instrumentul opereaza în modul urmator:
1. Se determina intensitatea expectativelor clientilor privind diferite
componente ale serviciului. În acest sens, pot servi drept referinta, cele cinci criterii
mentionate dar fiecare organizatie va trebui sa adapteze continutul chestionarului la
propriile caracteristici.
În tabelul 3.1 se arata cinci declaratii extrase din SERVQUAL , fiecare
dintre ele referitoare la un criteriu distinct.
Tabelul 3.1
Indica ti pâna la ce punct o întreprindere de …… ar trebui sa aiba caracteristicile
descrise în fiecare declaratie…….

Întreprinderile de ……….. au echipamente cu aspect modern?


j k l m n o p
Când î ntreprinderile de … se angajeaza sa faca ceva într-un anumit timp, fac acel
lucru?
j k l m n o p
Într-o î ntreprindere de … angajatii le comunica clientilor când vor finaliza serviciul?
j k l m n o p
Comportamentul angajatilor din întreprinderile de … transmite î ncredere clientilor?
j k l m n o p
Întreprinderile de … le acorda clientilor lor o aten tie individualizat a?
j k l m n o p

Termenul “întreprindere” poate fi înlocuit cu “organism”, “administratie”,


“serviciu” etc….
Evaluarea calitatii

2. Se pun întrebari în legatura cu receptia diferitelor elemente ale


serviciului care se doreste a fi evaluate prin intermediul declaratiilor paralele celor
anterioare, tabelul 3.2.
Tabelul 3.2
Indica ti în ce masura întreprinderea X poseda caracteristicile descrise î n fiecare
declaratie………
Echipamentele de la X au un aspect modern?
j k l m n o p
Când X promite ceva, acest lucru se realizeaza într-un anumit interval de timp. :
j k l m n o p
Angajatii de la X servesc cu rapiditate :
j k l m n o p
Comportamentul angajatilor de la X transmite încredere.
j k l m n o p
Angajatii de la X faciliteaz a o atentie personalizata (special a).
j k l m n o p

3. Se evalueaza calitatea serviciului. Pentru aceasta, se calculeaza


“diferent a existenta între punctajele pe care le calculeaza clientii diferitelor perechi
de declaratii”. Calitatea va fi diferenta între perceptie si expectative.

CALITATEA = PERCEPTIA - EXPECTATIVE

Aceasta evaluare a calitatii va permite definirea punctelor de îmbunatatire


a serviciului. De asemenea, metoda permite obtinerea unui punctaj pentru fiecare
criteriu.
Odata cunoscute expectativele, se poate trece la realizarea unor evaluari
succesive ale perceptiei serviciului, fara a uita ca expectativele sunt fluctuante si,
deci, este necesar ca acestea sa se actualizeze în mod periodic. O abordare similara
este cea utilizata deja în cadrul Administratiei Publice de catre Comunitatea din
Madrid în evaluarea calitatii Birourilor de Relatii cu Publicul. În acest caz, cetatenii
sunt chestionati despre elementele serviciului, prin niste întrebari perechi. În
tabelele 3.3 si 3.4 se prezinta un exemplu.

Tabelul 3.3
Va rugam sa indica ti nivelul pe care îl considerati corespunzator în serviciul de relatii
cu publicul, privind urmatoarele aspecte……..
S a se afle într -un birou bine determinat. j k l m n o p

S a aiba un orar amplu de primire a


publicului. j k l m n o p

S a înteleag a necesitatile cetateanului si


sa demonstreze dorinta de a-l ajuta. j k l m n o p
Managementul calitatii în Sectorul Public

Tabelul 3.4
Va rugam s a evaluati serviciul prestat de acest birou……
Acest birou vi se pare deschis spre comunicare?: j k l m n o p

Are un orar amplu de primire a publicului? : j k l m n o p

Au fost î ntelese necesitatile dumneavoastra


v au demonstrat dorinta de a va ajuta? : j k l m n o p

Aceasta tehnica permite obtinerea de date privind diferenta între perceptii


si expectative .
Plecând de aici se poate obtine Indicele de Perceptie a Calitatii Serviciului
(I.P.C.S)

Media aritmetica a perceptiilor elementelor


I.P.C.S.=
Media aritmetica a expectativelor elementelor

De asemenea, se pot stabili modalitati de îmbunatatire analizând


diferentele între expectative si perceptiile diferitelor elemente ale serviciului.
Elementele evaluate pentru sunt ordonate de la un nivel mai mare exprimat
de beneficiar spre unul mai mic privind asteptarile.

- amabilitate; - orar amplu;


- explicarea refuzului; - fara întreruperi;
- personal pregatit; - comunicare buna;
- limbaj clar; - formulare si pliante suficiente;
- necomitere de erori; - intimitate / confidentialitate;
- consultant a; - conditii ambientale;
- cunoasterea stadiului în care se afla - semnalizare (marcare) buna;
demersul respectiv; - acces prin telefon / fax / internet;
- rapiditate în servire; - instalatii;
- întelegerea necesitatilor;
Evaluarea calitatii

Amabilitate

Explicarea refuzului

Personal pregatit

Limbaj clar

Necomitere de erori

Consiliere

Cunoasterea stadiului demersului

perceptie
asteptari

Figura 3. 1 Evaluarea satisfacerii clientilor (perceptie / asteptari)

3.3 Evaluarea generala a serviciului

3.3.1 Imperativul evaluarii globale

Concomitent cu realizarea estimarii satisfactiei cu ajutorul factorilor


serviciului, este necesar sa se ceara beneficiarilor o evaluare globala a serviciului.
Aceasta se poate face în acelasi chestionar folosit pentru evaluarea factorilor
serviciului, folosindu-se o scar a numerica similara.
De asemenea, se poate efectua o evaluare imediata a prestarii serviciului
printr-un format de ancheta scurt si atractiv. Singura conditie este ca timpul care i
se solicita clientului pentru îndeplinirea anchetei sa fie scurt.
Aceasta ancheta poate sa contina informatii despre unele aspecte cheie ale
serviciului (fig.3.2).
Managementul calitatii în Sectorul Public

O IMAGINE VALOREAZA MAI MULT DECÂT 1000 DE CUVINTE


Pentru a putea îmbunatati serviciile pe care vi le oferim, avem nevoie sa
cunoastem parerea dumneavoastra. Pentru a v-o exprima, va rugam sa încercuiti
chipul care indica cel mai bine satisfactia asupra fiecaruia dintre aspectele
urmatoare.

J K L
EXCELENT DESTUL DE BUN PROST SUNT
BUN SUPARAT

CUM ATI FOST PRIMIT SI TRATAT DE CATRE ANGAJATI ?

J K L
VI S-A OFERIT UN SERVICIU RAPID ?

J K L
CUM VI S-A PARUT ASPECTUL INSTALATIILOR, AL PERSONALULUI,
AL ECHIPAMENTELOR ?

J K L
CE EVALUARE GENERALA NE DAT I ?

J K L
DAC A DORITI, INDICAT I PE VERSO PLÂNGERILE, IDEILE S I
SUGESTIILE!

J K L
Figura 3.2 Chestionar de evaluare generala a serviciului
Evaluarea calitatii

Evaluarea generala a unui serviciu aduce informatii despre cum este acesta
perceput, în ansamblu, de catre beneficiari. Totusi, nu este posibil sa se cunoasca
modul în care functioneaza diferitele elemente care îl compun. Nu se poate, asadar,
sa se stie masura în care aceste elemente influenteaza rezultatul evaluarii globale
realizata de beneficiari.
Dar el este relevant daca rezultatul obtinut într-un moment dat este
comparat cu rezultatele obtinute în momente anterioare, astfel încât sa se poata
urmari evolutia perceptiei asupra serviciului de-a lungul timpului si, în consecinta,
sa se indice necesitatea de a dezvolta un studiu mai detaliat, în cazul în care
tendinta nu este cea dorita.
Evaluarile generale ale satisfactiei pot fi indicate în mod specific atunci
când este vorba despre organizatii ample, care ofera un numar ridicat de servicii,
având competente în arii diverse de activitate. În aceste cazuri, o evaluare globala a
organizatiei se poate completa cu evaluari globale ale diferitelor sale arii de
activitate si servicii. Astfel devine posibila cunoasterea serviciilor mai bine cotate,
ca si a acelora care provoaca o perceptie deficitara în rândul clientilor, iesind astfel
în evidenta arii potentiale de îmbunatatire.

3.3.2 Evaluarea prin intermediul indicatorilor calitatii

Atunci când se proiecta serviciul, se investigau înainte necesitatile si


expectativele beneficiarilor acestora. Se determinau astfel caracteristicile de
calitate pe care trebuia sa le aiba serviciul pentru a face posibila multumirea
clientilor. Odata definite caracteristicile, li se atribuie indicatori. Acestora li se
asociaza unitati de masura care permit cunoasterea desfasurarii serviciului.
Evaluarea calitatii se va baza, asadar, pe masurarea conformitatii existente
între prestarea serviciului si aceste norme si specificatii(tabelul 3. 5).

Tabelul 3.5
CARACTERISTICA INDICATOR UNITATE DE STANDARD
MASUR A
ACCESIBILITATE LA Timpul de Num arul de apeluri 2
TELEFON asteptare pentru a înainte de a
raspunde la raspunde
telefon
ASTEPTARI SCURTE Timpul de Minute scurse din 3
LA COADA asteptare l a coada momentul în care
clientul asteapta sa
fie primit si pâna
când este primit
AMABILITATE Evaluarea Scara subiectiva de Cel putin 95%
clientilor privind la 1 (cel mai putin) dintre clien ti vor
amabilit atea cu la 7 (cel mai mult) nota cu cel putin
care au fost tratati 6.
Managementul calitatii în Sectorul Public

Indicatorii pot fi obiectivi si subiectivi. Primii doi din tabelul 3.7 sunt
indicatori obiectivi pentru ca pot fi observati si înregistrati de oricine cu rezultate
similare. Se poate numara de câte ori suna telefonul înainte de a se raspunde, iar
rezultatul ar fi independent de observator.
Indicatorii subiectivi implica o judecata asupra caracteristicilor calitatii la
care se refera. Un exemplu în acest sens sunt studiile de satisfactie a clientilor. Aici
beneficiarul acorda o valoare caracteristicii bazându-se pe propria sa opinie. Dar, în
acest caz, clienti diferiti ar putea avea opinii diferite asupra aceluiasi serviciu, desi
acesta a functionat la fel în ambele cazuri.
Ancheta nu este unicul mijloc de a obtine date despre indicatorii subiectivi.
Mai putem utiliza tehnica clientului misterios. Aceasta const a în inspectarea, de
catre un observator antrenat, a serviciului în diferite aspecte, asupra carora se
stabileste o evaluare.
Aceasta poate fi sustinuta de criterii specific definite, cu scopul de a reduce
subiectivitatea masurarii.
De exemplu, exista aspecte care sunt în mod clar obiective si care pot fi
evaluate de catre observator. Acesta ar fi cazul inspectiei privind factori tangibili
precum elemente si instalatii de semnalizare, formulare si pliante într-o cladire
administrativa. Figura 3. 3 prezinta un fragment din ceea ce ar putea fi o foaie de
control al acestui tip de factori.

Directia de servicii………………………………...
Iesire de urgenta…………………………………..
Ghiseu de informatii………………………………
Sugestii si reclam atii………………………………
Pliante ale centrelor de servicii……………….…..
Formulare pentru sugestii si reclamatii……….....
Pliante pentru sugestii si reclamatii……………....

Figura 3.3 Foaie de control (exemplu)

Observatorul noteaza prezenta elementelor într-o lista de verificare. Totusi,


exista si alti factori care nu sunt usor de evaluat. Astfel, comportamentul
personalului angajat este mai greu de evaluat în termeni obiectivi.
La fel se poate întâmpla si cu anumite aspecte ambientale, precum
zgomotul, iluminarea sau curatenia. Evident, se pot masura decibelii unei încaperi,
însa este greu de imaginat un „client misterios” cu dispozitivul potrivit în mâna,
pentru a realiza o evaluare.
Evaluarea calitatii

Totusi, se pot elabora unele criterii pentru a reduce subiectivitatea. De


exemplu, se poate determina ce comportare trebuie sa aiba angajatii în timpul
procesului de interactiune cu beneficiarul, construind o lista de verificare a acestei
comportari si observând prezenta sau absenta ei în timpul acestei interactiuni cu
cetateanul, cu scopul de a reduce variabilitatea evaluarilor facute de diferiti
observatori cu privire la situatii identice. Tot la fel se poate proceda cu fiecare
aspect care se vrea a fi evaluat.
Adevarul este ca, în servicii, este frecventa folosirea evaluarilor subiective.
Aceasta se datoreaza în principal faptului ca producerea serviciului si primirea
acestuia de catre client sunt, de obicei, simultane. Totusi, indicatorii subiectivi nu
sunt singurii utilizabili pentru a estima calitatea unui serviciu. Un serviciu trebuie
sa contina niste specificari despre cum sa se faca lucrurile, adica niste criterii si
standarde definite.
Astfel, unii parametri ai serviciului pot constitui masuri pentru indicatori obiectivi.
Acesta este cazul, de exemplu, al termenului de realizare a întregului serviciu.
Termenul de realizare se refera la timpul necesar pentru a realiza un
serviciu, din momentul în care beneficiarul intra în contact cu organizatia si pâna
când îl primeste.
Acest timp poate constitui prin sine însusi un valoros indicator de calitate
si poate fi asociat cu o specificare determinata (sa se realizeze serviciul în atâta
timp), dat fiind faptul ca presupunem ca clientul vrea sa primeasca serviciul într-un
timp scurt. Dar, la rândul sau, pr ocesul care se va realiza pentru prestarea completa
a serviciului va putea fi descompus în diferite rezultate, astfel ca fiecaruia dintre ele
sa i se poata asocia indicatori si standarde concrete. În acest mod este posibil sa se
exercite un control al calitatii nu numai asupra rezultatului final, ci si asupra
desfasurarii procesului, pentru a putea fi detectate neconcordante si probleme în
cadrul acestuia si imediat corectate.
În cadrul acestui tip de masurare, trebuie sa distingem folosirea graficelor
de control pentru a estima calitatea unui proces.
Integritatea serviciului, la rândul sau, se refera la aceea ca serviciul trebuie
sa fie prestat în întregime. Un indicator eficace ar fi procentajul elementelor
necesare pentru a presta serviciul complet, elementele care s-au realizat, norma de
calitate specificata fiind 100% din acestea. Desi indicatorii obiectivi nu sunt atât de
utilizati în servicii, asa cum ar putea fi în activitatile de productie, prin modificari
corespunzatoare este posibil sa se utilizeze un numar semnificativ dintre ei. Odata
obtinuti, vor putea fi analizati prin tehnici statistice de control al calitatii. În orice
caz, nu este vorba de a produce indicatorii pur si simplu, ci este vorba de indicatori
critici. Sistemul de evaluare a calitatii trebuie sa fie bine structurat, astfel încât sa
masoare ceea ce se vrea a se masura, calitatea, evitând confuzia.
Managementul calitatii în Sectorul Public

Major si Mc Coy (1996) ofera un exemplu ce descrie modul în care, în


anumite situatii, anumite norme ce dau impresia ca îmbunatatesc calitatea, în
practica, de fapt, o reduc. Acesti autori arata cum obiectivul de a reduce timpul de
interactiune cu clientul, pentru a micsora „asteptarea la coada”, a condus la un
numar considerabil de clienti care solicitau din nou serviciul respectiv, pentru ca
problema nu le fusese rezolvata în mod adecvat.
Drept urmare, în momentul elaborarii unui sistem de indicatori de calitate,
trebuie cercetata pertinenta acestora. Ei trebuie sa fie într-un numar eficient, dat
fiind faptul ca evaluarea în sine nu aduce valoare adaugata si presupune un cost.
ÎMBUNATATIREA
CALITATII

4.1 Introducere
Managementul calitatii se fundamenteaza pe parcurgerea a patru etape:
.
Planificarea – Executia – Evaluarea - ÎMBUNATATIREA
La rândul sau, Juran prezenta aceasta idee prin intermediul trinitatii:
.
Planificare, Control, ÎMBUNATATIRE
Ambele viziuni sunt echivalente, fiind prezenta în ele ideea de
îmbunatatire ca si conceptul de progres ce conduce organizatia spre calitate.
De fapt, se poate întelege prin îmbunatatire dobândirea unui nivel de
randament superior celui existent anterior. Îmbunatatirea poate fi aplicata
caracteristicilor unui produs sau ser viciu, pentru reducerea erorilor si defectelor.
De asemenea, actiunile de îmbunatatire pot fi îndreptate catre
îmbunat atirea proceselor. În orice caz, eforturile de îmbunatatire trebuie sa figureze
într-un plan amplu, bine organizat, având la baza mijloacele necesare pentru
realizarea lor. În acest capitol vom vorbi despre elementele principale ale planurilor
de îmbunatatire, acordând o atentie speciala amplului ansamblu de instrumente
Managementul calitatii în Sectorul Public

proiectate pentru îmbunatatirea calitatii si care pot fi trecute în particular si în


planul serviciilor si administratiei publice.

4.2 Caracteristicile îmbunatatirii calitatii


În faza de planificare se stabilesc obiectivele ce se doreste a fi îndeplinite.
Apoi, dupa ce planul a fost realizat, se controleaza rezultatele si se compara cu
obiectivele planificate.
Atunci se va putea spune daca obiectivele au fost atinse sau, dimpotriva,
exista disfunctionalitate între unele si celelalte. Începând din acel moment, se
initiaza faza de îmbunatatire, în care se vor analiza cauzele acestor
disfunctionalitati si se vor genera solutiile oportune pentru a le corecta, realizând o
noua planificare si reîncepând ciclul. Însa nu este obligatoriu sa se constate o
necorelare între obiective si rezultate pentru a se pune problema îmbunatatirii. Este
posibil, si chiar recomandabil din perspectiva îmbunatatirii continue, ca, desi atinse
scopurile propuse, sa se ia decizia de a îmbunatati randamentul, formulând u-se
obiective mai ambitioase. Se poate întâmpla si ca obiectivele, desi s-au realizat din
plin, sa nu fie în concordanta cu expectativele si necesitatile actuale ale clientilor,
ceea ce ar presupune o noua planificare care sa includa si noile elemente.
În oricare dintre cazur i, pentru a asigura succesul unui program de
îmbunat atire a calitatii va fi necesar sa distingem între problemele cronice si
problemele sporadice.
Problemele sporadice sunt cele care afecteaza negativ rezultatele, uneori
mai mult decât defecte le, neîmplinirile, erorile, costurile, nonconformitatile în
general, însa ele nu sunt inerente sistemului sau procesului în sine.
Problemele cronice sunt cele responsabile de o insuficienta calitate.
Aceasta distinctie este importanta, pentru ca programele de îmbunatatire a
calitatii trebuie sa se axeze pe problemele critice; numai abordându-le va fi posibila
stabilizarea rezultatelor într-un nou nivel mai satisfacator.
Problemele sporadice, la rândul lor, vor constitui obiectivul actiunilor
punctuale. Odata rezolvate, randamentul sistemului sau procesului nu trebuie sa fie
neaparat afectat.
Distinctia dintre cele doua tipuri de probleme ne sugereaza sa alegem
problemele cronice ca obiective de actiune, acestea constituind primele
caracteristici ale unui program de îmbunatatire, desi pot fi citate si altele , de mare
importanta pentru ca actiunea de îmbunatatire sa cunoasca succese reale.
Actiunile de îmbunatatire trebuie sa implice urmatoarele elemente:
Ø Identificarea celor care vor fi afectati. Probabil aceasta este prima
cerinta pentru a evita esecul. Aceste actiuni vor implica, de multe ori, modificari în
activitat ile conducatorilor si a personalului, în general, un schimb de functii si
uneori de responsabilitati. Este necesar, deci, sa se delimiteze locurile de munca,
functiile si persoanele afectate de schimbari, comunicându-le acestora obiectivele
si implicându-le cât mai activ posibil în proiectul îmbunatatirilor.
Îmbunatatirea calitatii

Ø Aprobarea conducerii. Nu este suficienta aprobarea unui plan din


partea conducerii. Aceasta trebuie sa se implice si sa îl sprijine deschis si explicit.
Ø Marirea volumului de munca. În general, fiecare actiune de
îmbunatatire presup une o crestere a normei de munca a persoanelor implicate;
aceasta crestere trebuie sa fie însotita si de recompense care sa mentina nivelul
implicarii, motivatia si efortul.
Ø Organizarea. Îmbunatatirea calitatii are succes daca este realizata
într-o forma organizata. Vorbim de “plan de îmbunatatire” si “program de
îmbunatatire” pentru a scoate în evidenta importanta acestui factor.

4.3 Organizarea îmbunatatirii calitatii


Forma tipica de a realiza îmbunatatirea este proiectul, înteles ca un
ansamblu de obligatii care au un scop specific. Acest obiectiv este fixat în urma
unui studiu despre comportamentul procesului, aspectului sau fenomenului ce
urmeaza a fi îmbunatatit. Pâna când nu se culeg date în aceasta privinta, nu va fi
posibil sa se stabileasca scopuri realiste.
Proiectul de îmbunatatire poate fi realizat de o echipa care functioneaza
deja si care integreaza aceasta actiune ca parte a muncii de organizare.
Un proiect realizat cu succes , este, în sine, un stimul pentru promovarea altora,
generând încredere în organizatie si în conducerea acesteia.
Proiectele selectionate trebuie sa aiba o serie de caracteristici:
• rezultatele lor trebuie sa fie suficient de utile pentru a da nastere
recunoasterii din partea întregii organizatii;
• trebuie sa aiba mari posibilitati de a realiza îmbunatatiri într-un timp
scurt;
• rezultatele lor trebuie sa fie masurabile pentru a fi comunicate fara
ambiguitati;
• trebuie sa trateze probleme care au fost prezente în cadrul organizatiei
destul timp.
Cum sprijinul conducerii este indispensabil, va fi necesar sa-i dovedim
acesteia necesitatea abordarii unor planuri si actiuni de îmbunatatire. Aceasta
dovada se poate face în termeni de:
- costuri economice pe care problema le cauzeaza organizatiei;
- insatisfactia pe care o genereaza cetatenilor stadiul actual al
serviciului;
- îmbunatatirea imaginii transmisa societatii.
Argumentele aduse ar trebui sa fie suficient de documentate pentru a
facilita acceptarea procesului în cauza.
Un proiect de îmbunatatire trebuie sa fie realizat de o echipa a carei
componenta va fi stabilita în functie de natura problemei. De obicei, echipa este
formata din sase, opt persoane care apartin diferitelor arii functionale implicate.
Participarea este obligatorie; echipa se va dizolva atunci când obiectivele au fost
atinse.
Managementul calitatii în Sectorul Public

Membrii echipei trebuie sa aiba o pregatire care sa le permita sa lucreze


competent.

4.4 Dezvoltarea proiectelor de îmbunatatire


Se pot distinge trei momente în dezvoltarea proiecte lor de îmbunatatire:
- diagnosticul problemei;
- enumerarea problemelor;
- implementarea îmbunatatirii;
Cu un grad mai mare de detaliere, se pot determina diferite etape ce vor
servi drept referinta, în functie de tipul de proiect. Acestea sunt prezentate în
figura 4.1.
1. Întelegerea
problemei

2. Stabilirea
obiectivelor

3. Analiza
cauzelor

4 . Emiterea
de solutii

5. Aplicarea
planului de
îmbunatatire
Nu Nu

8. Este
6. Evaluarea
7. Sunt Da rezonabila
îndeplinite
rezultatelor îmbunatatirea
obiectivele?
cerintelor?

Da

9. Implementarea
si standardizarea
îmbunatatirii
Figura 4.1 Etapele proiectelor de îmbunatatire
Îmbunatatirea calitatii

1. Întelegerea problemei. Este punctul de plecare firesc al procesului de


îmbunatatire, înseamna obtinerea informatiei despre procesul în cauza. Aceasta
întelegere înseamna strângerea de date si sis tematizarea lor pentru aplicarea
anumitor instrumente statistice. De exemplu, folosirea de histograme ce reflec ta
distributia datelor este o practica frecventa în aceasta faza. Acest instrument
permite sa se stie daca valoarea medie a datelor se adapteaza valorilor specificate si
gradului de distributie privind aceste valori.
Datele pot proveni din registre istorice sau din masuratori realizate de catre
echipa de îmbunatatire. O buna colectare de date istorice va permite elaborarea
graficelor de control si aprecierea cauzelor de variatie. Pe de alta parte, întelegerea
problemei va implica determinarea aspectelor cheie ale acestora, carora va trebui sa
li se acorde o deosebita atentie. În aceasta identificare a elementelor cheie,
diagrama Pareto constituie o metoda de analiza foarte eficace.

2. Fixarea obiectivelor de îmbunatatire. Un obiectiv trebuie sa fie exprimat în


termeni clari si operativi pentru a nu genera confuzie. Trebuie sa fie stabilit
numeric si sa contina o referinta de timp în care sa se încadreze. Comunicarea de
obiective clare si specifice va ajuta echipa sa se centreze asupra scopului. La rândul
lor, obiectivele trebuie sa urmeze principiul armonizarii cu altele corespunzatoare
ariilor functionale care pot fi afectate.

3. Analiza cauzelor. Stabilirea diagnosticului problemei. Un instrument frecvent


folosit în acest scop, este de exemplu, diagrama cauza-efect. Odata localizate
cauzele, se va examina influenta diferita pe care fiecare dintre ele o are asupra
problemei. Pentru aceasta, probabil va fi necesar sa se culeaga din nou date, de
aceasta data organizate în functie de diferite cauze, pentru a verifica ipotezele
emise anterior.

4. Generarea de solutii. Este posibil ca, pe parcursul fazei anterioare, noua


informatie obtinuta sa determine reconsiderarea obiectivelor propuse. Pentru a
genera solutii trebuie sa se stimuleze la maxim creativitatea echipei. Aplicarea de
tehnici precum „furtuna de idei” (brainstorming) este indicata în acest moment.
Alternativele de îmbunatatire selectionate ca fiind mai plauzibile vor trebui studiate
pentru a le determina impactul si viabilitatea, ca si dificultatile ce pot aparea în
momentul implementarii lor. De asemenea, se va proiecta planul pentru a
implementa îmbunatatirile corespunzatoare. Pentru a defini în mod adecvat
executia îmbunatatir ilor, se poate utiliza tehnica 5W si 1H:
~ Ce (what);
~ De ce (why);
~ Cine (who);
~ Când (when);
~ Unde (where);
~ Cum (how);
Managementul calitatii în Sectorul Public

5. Aplicarea planului de îmbunatatire, tinând cont ca actiunile necesare pentru


îmbunatatire se pot lovi de rezistenta din partea persoanelor apartinând ariilor
functionale care se simt afectate de aceste actiuni. Aici, sprijinul conducerii este
crucial, ca si comunicarea deschisaa schimbarilor ce se vor produce, încercând u-se
stimularea întelegerii si a consensului. Aplicarea planului va trebui sa fie însotita
de stabilirea de indicatori, relationati cu obiectivele, care sa permita evaluarea
eficac itatii actiunilor aplicate.

6. Evaluarea rezultatelor implica culegerea de date relevante pentru averifica


îndeplinirea obiectivelor. Compararea rezultatelor înainte si dupa implementare va
da o idee concreta asupra gradului de îmbunatatire atins.

7. Se îndeplinesc obiectivele? Compararea rezultatelor cu cerintele exprimate în


obiective va raspunde la aceasta întrebare. Daca obiectivele nu s-au atins, se
realizeaza din nou analiza cauzelor si fazelor componente.

8. Este rezonabila marirea cerintelor? În urma informatiei obtinute privind


problema sau aspectul de îmbunatatit si dupa ce s-au vazut rezultatele, trebuie sa
apara întrebarea daca obiectivele prevazute in itial sunt susceptibile de a se
modifica, în sensul de a le face mai avansate. Cu alte cuvinte, urmeaza sa se vada
daca îmbunatatirea adusa poseda un potent ial suficient pentru a îndeplini obiective
mai ambitioase. În acest caz, se vor stabili noi obiective.

9. Implementare si standardizare. Daca obiectivele au fost îndeplinite


satisfacator, astfel încât sa nu fie necesara cresterea exigentei, se va trece la
implementarea defin itiva a îmbunat atirii si la standardizarea acesteia.
A standardiza înseamna a face schimbari permanente si consta în:
- fixarea standardelor si procedurilor;
- stabilirea masuratorilor permanente care sa indice aparitia problemelor.
Atunci când a fost înregistrat un succes într-un proiect de îmbunatatire,
trebuie vazut daca actiunile întreprinse pot fi folosite în alte arii sau procese ale
organizatiei.

4.5 Instrumente si tehnici de baza ale managementului calitatii

Termenul de instrument se foloseste în diferite ramuri ale administratiei


pentru a desemna acele metode sau variabile care permit fie exprimarea mai buna,
ordonata, a acelui lucru pe care îl ofera imaginatia unuia sau a mai multor
persoane, fie pregatirea datelor cunoscute astfel încât sa se poata stabili mai bine
relatiile între ele, separând ceea ce este relevant de ceea ce este nerelevant.
Instrumentul este, de asemenea, acea variabila pe care managerul o poate folosi,
mai mult sau mai putin conform vointei sale, pentru a încerca sa atinga un obiectiv.
Îmbunatatirea calitatii

De exemplu, instrumentul marketingului public îl reprezinta promovarea serviciilor


publice, iar instrumentul managementului total al calitatii îl reprezinta standardul.

În contextul acestui capitol, termenul instrument are doua semnificatii:


a. cele care pot fi folosite când toate datele sunt disponibile. Atunci sarcina
se limiteaza la analizarea lor pentru rezolvarea unei prob leme. Instrumentele care
rezulta sunt denumite instrumente statistice.
b. cele care pot fi folosite în situatiile în care nu sunt disponibile toate
datele necesare. Un caz frecvent este schitarea unui nou serviciu sau a unui nou
proces. În acest caz, datele exista în mintile persoanelor implicate în schitarea sau
desfasurarea proceselor, fiind necesara o exprimare individuala sau de grup,
inteligibila pentru toti. Este vorba de o sarcina care depaseste pura analiza.
Metodele care se folosesc sunt numite instrumente noi sau tehnici de baza ale
managementului calitatii.

4.5.1 Instrumente de baza ale managementului calitatii

În decada anilor ’50, au început sa se aplice în Japonia instrumentele


statistice de control al calitatii. Progresele, în materie de îmbunatatire continua a
calitatii, s-au datorat în mare masura folosirii acestor tehnici. Profesorul Kaoru
Ishikawa a fost cel care a extins utilizarea lor în industria din tara sa, în anii ’60,
creând expresia instrumente pentru controlul calitatii.
Aceste instrumente pot fi descrise în mod generic ca fiind “metode pentru
îmbunatatirea continua si solutionarea problemelor”. Ele constau în tehnici
grafice care ajuta la întelegerea proceselor muncii în organizatii. O sinteza a
acestor instrumente este prezentata în tabelul 4.1.
Tabelul 4.1
INSTRUMENTUL APLICATII
Liste de control - Strânge date pentru a obtine o imagine clara asupra problemei.
Histograme - Prezinta tiparul variatiei datelor;
- Demonstreaza vizual comportamentul unui proces;
- Indica rezultatul unui proces în raport cu cerintele fixate;
- Semnaleaza contributia diferita asupra rezultatului total a unui
Diagrama Pareto ansamblu de factori;
- Acorda prioritate oportunitatilor de îmbunatatire;
- Ajuta la determinarea relatiilor între problema si posibilele
Diagrama cauza -efect sale cauze;
- Permite solutionarea unei probleme plecând de la simptome;
- Clasifica datele disponibile pe grupe având caracteristici similare;
Stratificarea - Izoleaza cauza unei probleme identificând gradul de influenta
a anumitor factori;
Diagramele de dispersie - Studiaza relatia între doua ansambluri de date;
- Examineaza stabilitatea unui proces;
Grafice de control - Indica când un proces trebuie sa fie ajustat;
- Evalueaza îmbunatatirile unui proces;
Alte grafice - Evalueaza îmbunatatirile unui proces.
Managementul calitatii în Sectorul Public

Succesul acestor tehnici provine din capacitatea pe care au demonstrat-o de


a fi aplicate într-un amplu ansamblu de probleme, de la controlul calitatii pâna la
zonele de productie, marketing si administratie.
Aceste tehnici pot fi folosite de catre persoane cu pregatire medie, ceea ce
a facut ca ele sa fie baza strategiilor de rezolvare a problemelor în cercurile de
calitate, si în general, în echipele de munca formate pentru a înregistra îmbunatatiri
în activitati si procese. În acest capitol, se vor prezenta urmatoarele instrumente:
Liste de control, Histograme, Diagrama Pareto, Diagrama cauza-efect,
Stratificarea, Diagramele de dispersie, Graficele de control, alte grafice
(tabelul 4.1).

4.5.1.1 Lista de control

Lista de control sau de verificare este un formular cu format de tabel sau


diagrama, destinat înregistrarii datelor pentru a obtine o imagine clara as upra
problemei. Contine ansamblul de caracteristici pe care trebuie sa le îndeplineasca o
instalatie, o echipa, o persoana, pentru a se lua în consideratie faptul ca se poate
realiza sarcina atribuita. Aceste liste cu caracteristici se folosesc cu mare eficienta
în etapa controlului calitatii.
Aceasta tehnica de culegere de date se pregat este astfel încât utilizarea sa
fie usoara si sa se interfereze cât mai putin posibil cu activitatea celui care
realizeaza registrul. Îmbunatatirea calitatii se foloseste atât în studiul simptomelor
unei probleme, cât si în investigarea cauzelor sau în culegerea datelor pentru a
verifica o ipoteza.
Pentru a aplica în mod adecvat acest instrument, se urmaresc pasii:
1) determinarea obiectivului, care trebuie prezentat în mod clar: se ver ifica
distributia unui proces, defecte si/sau erori, se estimeaza cauze.
2) definirea modului în care se va realiza înregistrarea: cine o va face, cum
si unde, daca se vor înregistra toate datele sau se va face o demonstratie.
3) proiectarea Listei de control se face astfel încât aplicarea sa fie simpla si
situatia înregistrata sa se poata întelege imediat. De asemenea, este
necesar sa se includa date ca: Titlul; Ce se verifica; Cine face
verificarea; Unde se realizeaza; Metoda folosita; Periodicitatea; si, în
general, orice altceva care se considera a fi necesar.
Tabelul 4.2 arata o Lista de control proiectata pentru a investiga tipul de
greseli în facturile primite într-o mica organizatie regionala.
Îmbunatatirea calitatii

Lista de control proiectata pentru a investiga tipul de greseli


în facturile primite
Tabelul 4.2
ZONE Total
ZONA A ZONA B ZONA C ZONA D
Nu apar datele tranzactiei /////// /// 10
Denumirea furnizorului /// ///// / 9
ilizibila sau inexiste nta
ERORI
S-a omis numarul de // / // 5
înregistrare fiscala
al furnizorului
Datele firmei eronate // / / 4
sau omise
Nu figureaza semnatura celui ////// //// // 12
care a facut cumpararea
Lipseste data facturii / //// / 6
Lipseste numarul facturii //////// /// // 13
Total 29 21 6 3 59
Perioada înregistrata : 1-3-2002/ 31-3-2002
Verificator:
Metoda analiza facturilor primite
Periodicitate: 1/luna

4.5.1.2 Histogramele

O histograma este un grafic continând linii verticale care reprezinta


distributia unor date. Constructia sa ajuta la întelegerea tendintei generale, a
dispersiei si a frecventelor relative ale diferitelor valori.
Histograma este foarte utila mai ales atunci când este vorba despre un
numar mare de date ce trebuie organizate, pentru o analiza mai detaliata si pentru a
lua decizii pe baza lor. De asemenea, este un mijloc eficace pentru a transmite altor
persoane informatii despre un process, într-o forma precisa si inteligibila.
Alta aplicatie foarte interesanta este compararea rezultatelor unui proces cu
cerintele stabilite anterior pentru aceasta. În acest caz, prin intermediul histogramei
se poate vedea în ce masura procesul produce rezultate bune si pâna în ce punct
exista deviatii în privinta limitelor fixate în cerinte. În acest sens, studiul
distributiei datelor poate fi un excelent punct de plecare pentru crearea unei ipoteze
privind o functionare nesatisfacatoare. Pentru elaborarea unei histograme de
frecvent e, trebuie sa se realizeze urmatorii pasi:
1) Strângerea si înregistrarea datelor. Odata selectionata variabila
procesului ce se vrea a fi studiat, se culeg datele corespunzatoare, fiind preferabil
sa se dispuna de un numar mai mare de 50 de observatii. În exemplul pe care îl
vom folosi, variabila de studiat este timpul (în zile) necesar pentru a raspunde
solicitarii unui cetatea n de a participa la un program de servicii sociale comunitare.
Au fost facute 84 de observatii pe o perio ada de 6 luni (tabelul 4.3).
Managementul calitatii în Sectorul Public

Timpul (în zile) necesar pentru a raspunde solicitarii unui cetatean

Tabelul 4.3
41 43 56 50 46 50 83 25 27 30
53 51 35 67 39 50 19 40 45 19
41 72 41 43 46 63 51 48 37 39
30 17 78 44 41 32 47 45 82 48
80 61 70 31 73 35 46 54 47 30
21 52 39 31 36 41 67 29 53 55
22 37 30 44 42 47 62 35 57 57
44 38 45 58 58 73 55 38 32 60
58 61 47 46

2) Determinarea rangului ansamblului de date. Rangul se obtine prin


realizarea diferentei între valoarea maxima si valoarea minima. Rangul trebuie sa
fie un numar pozitiv.
Exemplu: Valoarea maxima L = 83
Valoarea minima S = 17 (L - S) = 66

3) Precizarea numarului de intervale si amplitudinea lor. Tabelul 4. 4


ne ajuta sa precizam numarul de intervale (k) în functie de numarul de date
disponibile. Este frecventa folosirea a 10 intervale. Pentru a calcula amplitud inea
intervalelor (h), trebuie sa împartim rangul (L – S) la numarul de intervale
selectionat, rotunjind rezultatul la întregul mai mare.
Exemplu: Selectionat un numar de intervale k = 10
Amplitudinea intervalului (h) = (L – S)/K = 66/10 =6,6 = 7

Numarul de intervale în functie de numarul de date

Tabelul 4.4
Numar de date (N) Numar de intervale (k)
50 – 99 6 – 10
100 – 250 7 – 12
> 250 10 - 20

4) Determinarea limitelor intervalelor. Aceasta va permite gruparea


definitiva a datelor. Trebuie sa tinem seama ca valorile extreme ale fiecarui interval
pot crea confuzie în privinta intervalului caruia îi apartin. De aceea, este necesar sa
se precizeze foarte bine limitele.
În primul rând, se calculeaza punctul de început al primului interval.
Pentru a concretiza bine limitele, se aplica formula:
Punctul de început = Valoarea minima - Unitatea/2
Exemplu: 17 – (1/2) = 16,5
Îmbunatatirea calitatii

Se tine cont ca unitatea de masura folosita este 1 [zi]. Plecând de aici, se însumeaza
valoarea de amplitudine a inter valului (h) pentru a obtine limitele intervalelor
urmatoare.

5) Determinarea mediei intervalelor, prin intermediul formulei:

Limita inferioara + Limita superioara


Media intervalelor =
2
Aceasta valoare va putea fi utilizata pentru a calcula dispersia si tendinta
centrala a seriei de date.

6) Construirea tabelului de frecvente. Se obtine înregistrând valorile


limita ale intervalelor, calculând elementele ce apartin fiecarei clase si notându-le
în coloana “verificare” si contabilizând totalul observatiilor pentru fiecare interval
în coloana de frecvente .

Tabelul de frecvente
Tabelul 4.5
Numarul Intervale Marci de clasa Verificare Frecventa
1 17 – 24 21 ///// 5
2 24 – 31 29 ///// // 7
3 31 – 38 37 ///// ///// 10
4 38 – 45 45 //// ///// ///// // 17
5 45 – 52 53 ///// ///// ///// /// 18
6 52 – 59 61 ///// ///// // 12
7 59 – 66 69 ///// 5
8 66 – 73 77 //// 4
9 73 – 80 85 /// 3
10 80 - 87 93 /// 3
N = 84

7) Trasarea histogramei care va concentra toata informatia acumulata


pâna atunci (figura 4.2).De aceea:
• axa abscisei contine: intervalele anterior calculate;
• scara verticala reprezinta frecventele;
• se traseaza bare verticale, plecând de la fiecare interval, cu o înaltime
echivalenta cu cea a frecventei sale.

8) Interpretarea. O histograma faciliteaza o reprezentare vizuala, în care


se poate aprecia daca masurile tind sa fie centrate sau sa se disperseze. De
asemenea, raspunde si la întrebarea daca procesul produce rezultate bune si daca
acestea apartin sau nu cerintelor.
Managementul calitatii în Sectorul Public

E V AEVALUAREA
L U A R E A CALIT
C A L IATII
TATII

20
18 Limita cererii
16

FRECVENTA
FRECVENTA
14
12
10
8
6
4
2
0
17 24 31 38 45 52 59 66 73 80
INTERVALE

Figura 4.2 Histograma evaluarii calitatii

În exemplul (figura 4.2) de referinta, ea se poate observa ca s-a trasat o linie


aditionala: limita cerintelor. În acest caz, cerinta programata a fost aceea ca raspunsul
sa i se dea cetateanului într-un timp nu mai mare de 60 de zile. Observând histograma,
se vede ca un anumit numar de observatii, la dreapta liniei, nu au îndeplinit acest
obiectiv. O analiza mai detaliata ne-ar conduce la ideea ca procesul nu poseda stabilitatea
dorita. Histogramele care reflecta procese stabile sunt mai ridicate în centru si
coboara simetric spre ambele laturi. Aici nu pare a fi îndeplinita aceasta conditie,
existând o anumita asimetrie provocata de datele din afara limitei. Dar, chiar daca
datele ar fi mai stab ile, putem deduce ca o parte dintre ele ar coborî cerinta. As tfel,
se pare ca în cazul nostru eforturile ar trebui sa se îndrepte spre un dublu obiectiv:
• reducerea dispersiei;
• deplasarea histogramei spre stânga, astfel încât datele din extreme sa fie
în cadrul limitei specificate.
4.5.1.3 Diagrama Pareto
Vilfredo Pareto, economist si sociolog nascut în 1848, a realizat diferite
studii despre distribuirea bogatiei, observând ca 80% din aceasta se afla
concentrata la 20% din populatie.
Aceasta relatie a fost gasita si în alte domenii. De exemplu, 80% dintre
problemele unei organizatii se datoreaza unui procent de 20% din cauzele posibile.
Bineînteles ca relatia nu este mereu exact 80/20, însa se poate afirma cu certitudine
ca un numar mic de cauze sunt responsabile de cea mai mare parte a problemelor.
Experienta a demonstrat ca cea mai mare parte a efectelor sunt consecinta unui
numar foarte mic de cauze. De exemplu, majoritatea amenzilor în trafic se
datoreaza unui numar foarte redus de tipuri de infractiuni. Juran face aluzie la acest
lucru atunci când vorbeste de cauze ca despre ceva de importanta redusa. Într-un
magazin, 10% din produse pot reprezenta (forma) 90% din cereri.
Graficul lui Pareto prezinta un interes deosebit în circumstantele
urm atoare:
- identificarea cauzelor principale care provoaca o sit uatiei.
Îmbunatatirea calitatii

- stabilirea importantei unei actiuni care influenteaza asupra uneia din


cauzele identificate.
- evaluarea evolutiei în timp a unui atribut determinat.
Aceasta abordare ne conduce la fenomenul putin si vital si mult si trivial,
constatat de catre J.M. Juran care, cautând o definitie a acestui fenomen, a gasit
lucrarile lui Pareto, si, de aceea, l-a denumit Principiul lui Pareto.
Din acest principiu deriva diagrama lui Pareto, care constituie o metoda
grafica simpla de analiza ce permite deosebirea între cauzele cele mai importante
ale unei probleme (putine si vitale) si cele mai putin importante (multe si triviale).
Pasii care trebuie urmati pentru elaborarea unei diagrame Pareto sunt prezentati în
continuare, utilizând ca exemplu analiza plânger ilor si reclamatiilor primite într-o
unitate administrativa.
1. Stabilirea datelor ce se vor analiza si perioada de timp la care se refera datele
respective. Este necesar sa se precizeze de unde provin si cum se vor clasif ica.
2. Gruparea pe categorii. În cazul nostru, se considera 845 de reclamatii efectuate,
plecând de la fisele de reclamatii completate de beneficiarii serviciului, care s-au
grupat în categoriile urmatoare (tabelul 4. 6).

Repartizarea reclamatiilor pe categorii

Tabelul 4.6
CATEGORIA Numar de reclamatii
Informatia transmisa 210
Orar 60
Tratamentul primit 92
Absenta formularelor 13
Timpul de solutionare 320
Prea multe formalitati 75
Pregatirea personalului 18
Asteptarea la coada 53
Altele 4

3. Tabularea datelor. Se realizeaza începând cu categoria ce contine mai multe


elemente si continuând în ordine descrescatoare. Astfel se calculeaza:
• frecventa absoluta;
• frecventa absoluta acumulata;
• frecventa relativa unitara;
• frecventa relativa acumulata;
Managementul calitatii în Sectorul Public

Tabelul 4. 7
Frecventa Frecventa Frecventa
Nr. Frecventa
CATEGORIA absoluta relativa relativa
crt. absoluta
cumulata unitara cumulata
Timpul necesar
1 administratiei pentru 320 320 37,9 37,9
a raspunde
2 Informatia transmisa 210 530 24,9 62,8
3 Tratamentul primit 92 622 10,9 73,7
4 Prea multe formalitati 75 697 8,9 82,6
5 Orarul 60 757 7,1 89,7
6 Asteptarea la coada 53 810 6,3 96
7 Pregatirea personalului 18 828 2,1 98,1
8 Absenta formularelor 13 841 1,5 99,6
9 Altele 4 845 0,4 100

4. Trasarea diagramei : (figura 4.3.)


a) Trasarea axelor de coordonate carteziene.
b) Pe axa ordonatelor, se delimiteaza o scara începând cu zero si
ajungând pâna la valoarea totala a frecventei acumulate.
c) Pe axa orizontala (a abscisei) se eticheteaza categoriile în care s-au
grupat elementele, tinând cont ca pe o diagrama Pareto nu exista spatiu
între bare.
d) Trasarea altei axe verticale, la dreapta graficului, cu aceeasi lungime ca
si axa din stânga, numerotata de la 0 la 100, în care se vor reprezenta
frecventele relative.

EVALUAREA
EVALUAREACALITATII
CALITATII
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
ar

ele
Or
isa

lor

Alt
are

i
it

a
tat

ui
m

ad
m

re
lul
ali
pri
ion

ns

ula
co

na
m
lut

tul
tra

rso

m
la
for
en
so

for
ea
a

pe
m

e
ati
de

tar
ult

nta
ata

rea
m

tep
l

m
pu

se
Tr
or

ati
ea
Tim

As
Inf

Ab
eg
Pr

Pr

Figura 4.3 Trasarea diagramei


Îmbunatatirea calitatii

5. Reprezentarea graficului de bare, în care, pe axa orizontala, vor aparea tot în


ord ine descrescatoare categoriile enumerate (figura 4.4).

EVALUAREA CALITATII
EVALUAREA CALITATII
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0

ar

ele
Or

Alt
it

or
rim
are

isa

rel
i
ati

ad

lulu
sm

lp
ion

alit

ula
co

na
ntu

m
ran
lut

m
la

rso
for
so

for
at

ea
m

pe
de

e
ati

ata

nta
tar
ult

ea
orm

tep
l

m
pu

Tr

se
atir
ea

As
Tim

Inf

Ab
eg
Pr

Pr
Figura 4. 4 Reprezentarea graficului cu bare

6. Desenarea curbei cumulative. Se deseneaza un punct care reprezinta totalul


fiec arei categorii. Prin unirea acestor puncte se va forma o linie poligonala
(figura 4.5).

E VEVALUAREA
A L U A R E A CALITATII
CALITATII

900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
le
ad r
a
Or

te
Al
it

or
ati
are

a
sa

rel
pri

alit

i
lulu
on

mi

ula
co
m
tul

na
ns
luti

m
for

la
en
tra

rso
so

for
ea
m

e
atia

pe
de

nta
tar
ata

ult

ea
rm
l

tep
m
pu

se
Tr

atir
Info

ea
Tim

As

Ab
eg
Pr

Pr

Figura 4.5 Desenarea curbei cumulative


7. Identificarea diagramei, etichetând-o cu date ca:
- titlu;
- data realizarii;
- perioada considerata;
- procedura;
- unitatea sau serviciul administrativ;
- etc.
Managementul calitatii în Sectorul Public

8. Analizarea diagramei. Cu o prima aproximare, nu este greu sa se aju nga la


concluzii valide despre cauzele principale ale reclamatiilor. În exemplu, putem
observa ca aproape 2/3 dintre acestea (68%) se datoreaza urmatoarelor doua
categorii: timpul necesar Administratiei pentru a raspunde si “informatia
transmisa“, prima dintre acestea fiind cea care a acumulat cele mai multe plângeri.
Tinând cont ca este mai usor sa reduci o frecventa ridicata decât una joasa, se pare
ca va fi mai util ca îmbunatatirea sa se centreze pe primele doua cauze (putine si
vitale) decât pe cele care au incidenta mai mica (multe si triviale).
Odata îndeplinite actiunile oportune pentru reducerea acestor doua motive,
se poate elabora alta diagrama si verifica reducerea reclamatiilor la fiecare dintre
categorii.
Pe de alta parte, diagrama Pareto poate fi aplicata pentru a afla cauzele
responsabile pentru categoriile considerate.
De exemplu, s-ar putea elabora o diagrama de nivelul 2 pentru a determina
ce aspecte produc întârzierea unitatii administrative privind raspunsul la cereri.
Atunci am fi în fata unei faze mai concrete de analiza.
Diagrama Pareto poate avea diferite utilizari:
⇒ sa afle care este cauza principala a unei probleme, separând-o de altele
prezente, însa mai putin importante.
⇒ sa decida care va fi obiectivul actiunilor de îmbunatatire, optimizând efic ienta
eforturilor realizate pentru aceasta.
⇒ evaluarea îmbunatatirilor obtinute, comparând diagrame succesive obtinute în
momente diferite.
⇒ poate de asemenea sa fie utilizata pentru a investiga efecte si cauze.
⇒ sa comunice usor altor membri ai organizatiei concluziile privind cauzele,
efectele si costurile erorilor.
În sfârsit, este necesar sa mentionam ca este de mare utilitate, în functie de caz,
sa se construiasca diagrame folosindu-se unitati financiare. Atunci e posibil ca
rezultatul si semnificatia analizei sa fie diferite.

4.5.1.4 Diagrama cauza – efect


Kaoru Ishikaw a a gândit acest tip de diagrama în anii ’40 (cunoscuta si ca
“Diagrama lui Ishikawa” sau „os de peste). Diagrama lui Ishikawa este o tehnica ce
ajuta la identific area, clasificarea si reliefarea posibilelor cauze, atât ale unor
probleme specifice cât si ale unor caracteristici ale calitatii. Ea ilustreaza grafic
relatiile existente între un rezultat dat (efectele) si factorii (cauzele) care
influenteaza acest rezultat.
Elaborarea unei diagrame cauza – efect trebuie sa se ia în discutie atuncicând se doreste:
• identificarea cauzelor principale ale unor probleme sau efecte;
• clasificarea si relationarea interactiunilor între factorii care afecteaza
rezultatul unui proc es;
• analiza problemelor care au nevoie de solutionare;
Îmbunatatirea calitatii

• centrarea, într-un grup de lucru, a discutiei orientând-o asupra aspectelor


relevante ale unei probleme.
Pasii care trebuie urmati pentru constructia unei diagrame cauza – efect
sunt:

1) Definirea rezultatului sau efectului care trebuie analizat


Aceasta definire trebuie sa fie facuta în termeni operativi, suficient de
concreti pentru a nu exista îndoieli cu privire la ceea ce se doreste, astfel încât
efectul studiat sa fie înteles satisfacator de catre membrii echipei.
Efectul care trebuie studiat poate fi pozitiv (un obiectiv) sau negativ
(o problema).Uneori, a propune un studiu despre un efect pozitiv (un obiectiv de
atins) poate înlesni existenta unui climat care sa stimuleze participarea. Alteori, va
fi mai utila exprimarea unui efect în termenii unei probleme, permitând axarea
asupra cauzelor acesteia.
Pentru a ilustra aceasta metoda, vom analiza apelurile telefonice fara
raspuns din partea ariilor si serviciilor unei unitati administrative. În acest caz,
avem de-a face cu perspectiva unei probleme (efect negativ), desi ar putea fi vorba
despre termeni pozitivi (sa se raspunda la toate apelurile).

2) Situarea efectului sau a caracteristicii de examinat. Aceasta se va pozitiona în


partea dreapta a diagramei, într-un dreptunghi, unde trebuie sa apara cel putin o
scurta descriere a efectului.

3) Trasarea unei linii spre stânga , plecând de la patrat.

4) Identificarea cauzelor principale care au legatura cu efectul


Acestea vor fi ramurile principale ale diagramei si vor constitui categoriile sub care
se vor specifica alte posibile cauze.
Categoriile folosite în general sunt:
- 3M:1P: Masini, Materiale, Metode si Personal;
- 4P: Persoane , Politici, Procedee si Bani (“plata”~ al patrulea P).
Totusi, nu este obligatoriu sa se foloseasca aceste grupuri de categorii.
Pentru fiecare problema sau obiectiv , se vor defini cele care se considera mai
relevante în fiecare caz. Însa este convenabil ca acestea sa nu fie mai putin de doua
si mai mult de sase. În exemplul nostru se vor folosi: Masini, Metode, Materiale si
Personal.

5) Situarea fiecareia dintre categoriile principale ale cauzelor în patrate separate,


legate de linia centrala prin intermediul unor linii înclinate (figura 4.6).
Managementul calitatii în Sectorul Public

MASINI PERSONAL

APELURI
TELEFONICE FARA
RASPUNS

METODE MATER IALE

Figura 4.6 Diagrama cauza-efect

6) Identificarea pentru fiecare ramura principala a altor factori specifici


care pot fi cauza efectului. Acesti factori vor deservi ramurile de la nivelul al
doilea. La rândul lor, acestea se vor putea extinde la altele de nivelul al treilea s i
asa mai departe (figura 4.7).
Pentru aceasta expansiune recurenta, va fi necesara folosirea unor întrebari
care sa înceapa cu “DE CE ...?”. De asemenea, pentru a desprinde ramurile si
diferitele niveluri, se poate folosi metoda <<furtuna de idei>> (Brainstorming) sau
“Diagrama Afinitatilor”.
În tabelul 4. 8 se expune clasificarea factorilor cauzali, prin metoda
brainstorming, ai problemei „nu raspunde la telefon”. În coloana din stânga (cauze)
ar fi situate ideile, asa cum au fost exprimate si care servesc drept baza pentru
gruparea în factori cauzali de nivelul 3, 2 si 1. Numarul de niveluri nu este
nelimitat, astfel încât se poate întâmpla ca diagrama sa fie sectionata în altele mai
mici, daca apare un numar mare de niveluri pe una dintre ramuri.

7) Verificarea includerii factorilor. Va fi necesar sa se revada diagrama


pentru a ne asigura ca au fost inclusi în ea toti factorii cauzali posibili.

8) Analiza diagramei. Analiza trebuie sa ajute la identificarea cauzelor


reale. O diagrama cauza – efect identifica doar cauzele potentiale. De aceea, va fi
necesara analiza lor pertinenta pentru a ajunge la concluzii solide privind cauzele
principale ale efectului. În aceasta faza poate fi folosita diagrama Pareto.
Anumite aspecte ale diagramei elaborate pot sugera anumite idei:
Ø O ramura cu un numar mare de ramuri secundare si factori poate indica
neces itatea de a realiza o analiza mai profunda.
Ø Daca anumite ramuri au putini subfactori, este posibil sa se faca un efort
mai mare în identificarea cauzelor.
Ø Daca aceeasi cauza apare în mod repetat în diferite categorii, aceasta poate
fi cauza principala.
Îmbunatatirea calitatii

Tabelul 4. 8
FACTORI
CAUZE NIVEL 3 NIVEL 2 PRINCIPALI
Persoana de contact ia masa Manânca În afara biroului
Persoana de contact este în alta În alta cladire
cladire
Persoana de contact este într-o Sedinta de lucru
sedinta de lucru
Persoana de contact are o Convorbire de serviciu Linia ocupata PERSONAL
conversatie profesionala
Persoana de contact are o Convorbire pe rsonala
conversatie personala
Persoana de contact este la post Munca individuala Realizând o alta
realizând munca individuala activitate
Persoana de contact vorbeste Vorbeste cu un
personal cu un beneficiar beneficiar
Persoana de contact vorbeste cu Vorbeste cu un alt
alti membri ai organizatiei membru
Nu exista un protocol care sa Nu exista protocol Protocol
arate cum trebuie tratate
apelurile telefonice
Exista un protocol, însa nu se Nu se îndeplineste
verifica respectarea lui protocolul METODE
Apelul ajunge la centrala, însa Prea mult timp de Directionarea
ramâne în asteptare, asteptare apelului
beneficiarul întrerupând
legatura
Nu se primeste telefonul în Telefon fara raspuns
centrala
La centrala nu se precizeaza Necunoasterea
întinderea posibila a apelului extinderii
Apelul are loc în afara În afara
programului cu publicul programului
Daca linia interna este ocupata, Linia interna ocupata Infrastructura
nu se primeste semnal de apel telefonica
Nu exista trecere automata de la Linia externa ocupata MASINI
o linie telefonica la alta apelata
> este ocupata din exterior
Nu toate birourile dispun de Distributie inadecvata
telefon
În unele servicii exista putine Telefoane insuficiente
aparate telefonice
MASINI PERSONAL
De vorba cu
Linia De vorba cu alt Apel de
Linia beneficiarii membru
interna externa servciu
ocupata Realizand alta
ocupata
activitate
Linia
Infrastructura ocupata
Treaba
telefonica
individuala
Distributia Terminale În alta Apel
nepotrivita cladire personal
insuficiente
Afara din
birou Mananca
TELEFOANE
FARA
RASPUNS
Apel fara Prea multa Post
raspuns asteptare Nu exista neaccesibil
protocol
Directionarea Post
apelului telefonic
Protocol Post
Extindere
neactualizat

Figura 4. 7 Diagrama cauza-efect (telefon fara raspuns)


gresita
Nu se îndeplineste
protocolul
În afara
programului
METODE MATERIALE
Managementul calitatii în Sectorul Public
Îmbunatatirea calitatii

Avantajele folosirii diagramei cauza - efect sunt numeroase:


• ajuta la determinarea cauzelor principale ale unei probleme sau a
cauzelor caracteristicilor calitatii, utilizând pentru aceasta o abordare
organiz ata;
• stimuleaza participarea membrilor grupului de munca, permitând astfel
sa se profite mai bine de cunostintele pe care fiecare dintre ei le are
despre process;
• stimuleaza imaginatia, determinând formarea unor idei noi;
• creste gradul de cunoastere asupra unui process;
• identifica arii care cer un studiu mai detaliat;
• permite observarea tuturor cauzelor care pornesc de la aceeasi situatie;
• faciliteaza comunicarea între toate persoanele care au legatura cu
problema ce se doreste a fi rezolvata.

4.5.1.5 Stratificarea

Este o metoda constând în clasificarea datelor cu caracteristici similare pe


grupe. Fiecarei grupe i se spune strat. Obiectivul este acela de a izola cauza unei
probleme, identificând gradul de influenta al anumitor factori. Stratificarea se poate
stabili în functie de: personal; materiale; masini si utilaje; zonele de gestiune; timp;
mediu; localizarea geografica; etc;
Stratificarea se poate baza pe diferite instrumente ale calitatii, iar
histograma este modul cel mai frecvent de a o prezenta.
Exemplu:
S-au observat întârzieri la termenul de elaborare a rezolutiilor unui
serviciu administrativ. Serviciul respectiv are doua birouri si se doreste sa se
determine daca notiunea de “birouri” poate explica întârzierile emiterii de
rezolutii.
În principiu, se elaboreaza o histograma combinata a celor doua birouri
(figura 4.8) pentru ca, ulterior, sa se realizeze histograme pentru fiecare birou în
parte (figurile 4.9 a; 4.9 b).
Se poate observa modul cum biroul B se încadreaza aproape complet în
limita ceruta, în timp ce biroul A demonstreaza a fi responsabil pentru deviatiile
limitei fixate.
Managementul calitatii în Sectorul Public

N= 160
Limita cerintelor
20
18
16
14

Frecventa
12

Frecventa
10
8
6
4
2
0
Intervale

Figura 4. 8 HIstograma combinata a celor doua birouri

N= 80 N= 80

20 20
18
Limita cerintelor 18
Limita cerintelor
16 16
14 14
Frecventa

Frecventa
12 12
Frecventa

Frecventa
10 10
8 8
6 6
4 4
2 2
0 0
Intervale Intervale

Figura 4. 9 a Histograma biroului A Figura 4.9 b Histograma biroului B

4.5.1.6 Diagrama de dispersie

Diagrama de dispersie se utilizeaza pentru a determina daca exista vreo


relatie între doua variabile. De exemplu, se poate întâmpla ca doua variabile sa fie
în relatie, astfel încât marind valoarea uneia, sa creasca si cealalta. În acest caz,
avem o corelare pozitiva. Aceasta corelatie poate fi puternic a, atunci când punctele
de coordonate (x,y) nu prezinta un grad mare de împrastiere; în caz contrar, aceasta
corelatie este slaba (figura 4.10 a,b). De asemenea, s-ar putea întâmpla ca, atunci
când o variabila evolueaza într-un sens, cealalta sa derive în sens contrar; de
exemplu, marind valoarea variabilei x, sa se reduca cea a variabilei y. În acest caz
avem o corelare negativa. Aceasta corelatie este slaba, daca punctele de coordonate
(x,y) prezinta un grad mare de împrastiere, în caz contrar corelatia este puternica
(fig. 4.10 c,d). În cazul în care puncte de coordonate (x, y) prezinta un grad mare
de împrastiere, între cele doua categorii de date nu exista corelatie. (figura 4.10, e).
Îmbunatatirea calitatii

Daca unei parti dintre valorile crescatoare ale lui y îi corespunde valori
descrescatoare ale lui x, atunci se cons idera ca exista o corelatie neliniara
(figura 4.10 f).

a b

c d

e f

Figura 4.10 Tipuri de corelatii:


a. puternic pozitiva; b. pozitiva slaba; c. puternic negativa;
d. negativa slaba; e. nu exista corelatie; f. corelatie neliniara.
Managementul calitatii în Sectorul Public

Pasii care trebuie parcursi pentru a realiza o diagrama a dispersiei sunt


urm atorii:
1. culegerea a mai mult de 30 de perechi de date;
2. realizarea unui sistem de axe, astfel încât ambele axe sa aiba o lungime sim ilara;
3. reprezentarea perechilor de date.

Exemplu:
Se doreste îmbunatatirea proceselor de selectie realizate de o organizatie.
De aceea, se considera necesar a se evalua validitatea probelor de selectie
folosite. Pentru aceasta, se doreste determinarea relatiei existenta între punctajele
obtinute de catre un grup de candidati într-o proba selectiva si cele pe care toti
acesti oameni le- au obtinut în evaluarea randamentului, proba realizata un an
mai târziu de la intrarea în organizatie. Perechile de date obtinute se reflecta în
tabelul 4.9, diagrama dispersiei corespunzatoare este prezentata în figura 4.11 în
care se poate observa o corelare pozitiva între cele doua variabile. Gradul acestei
corelari este aratat printr-un coeficient de corelare. În present, exista programe
informatice (precum foile de calcul) ce permit realizarea acestui lucru foarte usor,
prin introducerea seriilor de valori. În exemplul nostru, coeficientul de corelare
pentru datele în cauza este: r = 0.71, ceea ce înseamna o corelare puternica.
Coeficientul de corelare poate avea o valoare cuprinsa între –1 si 1. Maxima
corelare pozitiva ar fi 1, maxima corelare negativa –1; o valoare 0 ar însemna o
corelare nula între variabile.

Tabelul 4. 9
Nr. X Y Nr. X Y
100
1 2 5 16 8 5
2 2 1 17 6 7
3 1 6 18 6 6 80

4 7 2 19 0 5
5 3 0 20 9 0 60
6 2 5 21 5 9
7 4 1 22 1 0
40
8 6 6 23 2 5
9 0 5 24 3 0
10 7 9 25 5 0 20
11 5 2 26 4 0
12 5 2 27 1 3 0
13 3 9 28 0 6 0 20 40 60 80 100
14 5 5 29 9 2
15 0 4 30 5 2
Figura 4.11 Diagrama de dispersie
Îmbunatatirea calitatii

4.5.1.7 Grafice de control

Graficele de control sunt instrumente statistice folosite pentru a evalua


stabilitatea unui proces. Acestea permit sa se distinga cauzele variatiei. Orice
proces poate avea variatii, acestea putându-se grupa în:
- cauze aleatorii ale variatiei. Sunt cauze necunoscute si cu putina importanta,
datorate întâmplarii si prezente în orice proces;
- cauze specifice (imputabile sau atribuibile). În mod normal, nu trebuie sa fie
prezente în proces. Provoaca variatii importante.
Cauzele aleatorii sunt greu de identificat si eliminat. Cauzele specifice, în
schimb, pot fi descoperite si eliminate, pentru a atinge obiectivul de stabilizare a
procesului.
În afara de capacitatea de a distinge între cauze aleatorii si specifice,
graficele de control sunt utile pentru a supraveghea variatia unui proces în timp,
pentru a proba eficienta actiunilor de îmbunatatire realizate, ca si pentru a estima
capacitatea unui proces.
Graficele de control au fost concepute de Shewhart în timpul desfasurarii
controlului statistic al calitatii.
Au avut o mare raspândire, fiind foarte folosite în controlul proceselor
industriale. Totusi, o data cu reformularea conceptului de calitate si extinderea sa la
întreprinderi de servicii si la unitatile administrat ive si auxiliare, s-au transformat în
metode de control aplicabile proceselor realizate în aceste organizatii.
Exista diferite grafice de control:
• grafice de variabile, care la rândul lor pot fi:
- grafice de control Xm-R (Medie si rang). Reflecta grafic dimensiuni,
greutate, timp.
- grafice de control X-R(Mediana si rang). Sunt similare celor anterioare
dar au o precizie mai mica.
• grafice de date prin atribute. Cer recalcularea masuratorilor discrete de genul
acceptabil/inacceptabil, da/nu. Acest tip da mai putina informatie decât cele
anterioare, de aceea folosirea lui este mai putin frecventa.
Metodologia determinarii parametrilor statistici necesari pentru construirea
diagramei de control este prezentata în standardele ISO 7870 si ISO 8258.
Graficele de control au la baza ideea ca variatia unei caracteristici a
calitatii poate fi cuantificata, obtinând mostre ale iesirilor dintr-un proces si
estimând parametrii distributiei sale statistice. Reprezentarea acestor parametri
într-un grafic în functie de timp va permite constatarea schimbarilor în distributie.
Graficul are o linie centrala si doua limite de control : una superioara
(LCS) si alta inferioara (LCI), care se stabilesc la ±3 deviatii tipice (sigma) ale
mediei (linia centrala). Spatiul dintre ambe le limite defineste variatia aleatorie a
Managementul calitatii în Sectorul Public

procesului. Punctele care trec de aceste doua limite indica prezenta cauzelor
specifice ale variatiei.
În acest paragraf se va prezenta desfasurarea graficului prin var iabile de
medie si rang (x – R). Acest grafi adduce destule informatii si este probabil cel mai
utilizat. Modul de trasare a acestui tip de grafic de control este urmatorul:

1. Determinarea datelor ce vor trebui sa se refere la o variabila a procesului


consider ata relevanta. În exemplul nostru, datele vor corespunde “timpului de a
raspunde solicitarilor de includere în programul A, de servicii sociale comunitare”.

2. Strângerea de date. Mostra trebuie sa fie constituita dintr-un numar suficient de


date. Frecvent, acest numar este peste 100, desi se poate culege un numar mai mic.
Datele strânse se grupeaza pe subgrupe ale caror dimensiuni oscileaza între
4 si 10 observatii. Cu cât dimensiunea subgrupurilor es te mai mare, cu atât va fi
mai sensibil graficul de control. Cât despre numar, în procesele industriale se
obisnuieste a reuni 20 sau 25, desi este admisibil si un numar mai mic, în functie de
caracteristicile proc esului studiat. Ceea ce este însa fundamental este ca datele
subgrupurilor sa se ia secvential, în diferite momente ale procesului. În exemplul
urmator, au fost luate 12 subgrupuri, care corespund raspunsurilor emise la
solicitarile cetatenilor în perioade de 15 zile. Se poate considera fiecare perioada ca
fiind un lot si cele sase observatii ale fiecaruia dintre ele corespund solicitarilor
efectuate consecutiv.

3. Calcularea mediei pentru fiecare subgrup de date:


x1 + x 2 + x 3 + ............ + xn
x=
n
4. Calcularea rangurilor sau a traseelor pentru fiecare subgrup:

R = (valoarea maxima a lui x – valoarea minima a lui x);

5. Calcularea mediei m ari (media mediilor) a subgrupurilor:

X = x1 + x 2 + x3 + …………+ xn , k fiind numarul subgrupurilor;


k
6. Calcularea mediei rangurilor subgrupurilor:

R1 + R 2 + R 3 + ............Rn
R= 
k
Îmbunatatirea calitatii

7. Calcularea limitelor de control pentru medii si ranguri, atât cele


superioare (LCS) cât si cele inferioare (LCI).
Pentru graficul de control al mediilor:
LCS = x + A2R
LCI = x - A2 R

Pentru graficul de control al traseului fiecaruia:


LCS = D4 R
LCI = D 3 R

Valorile A2, D3 si D4 sunt constante bazate pe dimensiunea subgrupului (n) si apar


diferit de rubrica „N” în tabelul 4.10.
A se observa ca pentru n<7 nu exista limita de control inferioara.
Tabelul 4.11 reflecta operatiunile anterioare realizate pentru exemplu.
8. Reprezentarea graficelor de control (figura 4.10).
9. Analiza si evaluarea. Pentru interpretarea graficelor de control, a mediilor si
traseelor se pot urma recomandarile urmatoare:

Tabelul 4. 10
N A2 D3 D4
2 1,880 - 3,27
3 1,023 - 2,57
4 0,729 - 2,28
5 0,577 - 2,11
6 0,483 - 2,00
7 0,419 0,076 1,92
8 0,373 0,136 1,86
9 0,337 0,184 1,82
10 0,308 0,223 1,78
Managementul calitatii în Sectorul Public

Tabelul 4.11
MOSTRE

28/2 15/3 30/3 15/4 30/4 15/5 30/5 15/6 30/6


15/1 30/1 15/2
23 27 23 35 30 25 29 25 24
x1 1 35 30 27
27 28 25 32 35 23 24 27 26
x2 2 29 25 21
22 29 23 38 33 22 26 23 28
X3 3 31 27 23
23 25 27 29 29 27 26 21 23
X4 4 39 26 27
22 26 29 33 24 28 23 28 25
X5 5 33 34 28
24 24 28 31 27 24 21 26 25
X6 6 28 25 22
23.5 26.5 25.8 33.0 29.6 24.8 24.8 25.0 25.1
x 32.5 27.8 24.6  X = 26.94
X
11 5 5 6 1 5
R R R = 7.17
Grafic de control Grafic de control R
LCS = x +A2R = 26,94 +0,483x7,17 = 30,40 LCS = D4 R= 2x7,17=14,34
LCI = x –A2R = 26,94 –0,483x7,17 = 23,47 LCI = D 3 R

34
32
30
28
26
24
22
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
15/1 30/1 15/2 28/2 15/3 30/3 15/4 30/4 15/5 30/5 15/6 30/6

Figura 4.12 Grafice de control cu medii si rang


Îmbunatatirea calitatii

În functie de repartizarea valorilor pe diagrama, se pot trage urmatoarele


concluzii generale:
• atunci când doar un punct este în afara limitelor de control, se poate
semnala absenta controlului procesului. Totusi, aceasta probabilitate
este mica, drept care nu este, poate, oportuna efectuarea de schimbari.
• daca valorile mediilor X m se afla între cele doua limite de control,
procesul este controlat si stabil din punct de vedere al reglajului; este
instabil pentru subgrupele în care se înregistreaza depasirile.
• daca valorile rangurilor R se afla între limitele de control, procesul este
stabil ca precizie (din punct de vedere al proiectarii procesului); este
instabil pentru subgrupele în care se înregistreaza depasirile.
• daca valorile mediilor X sau ale rangurilor R se afla în afara limitelor
de control, procesul este instabil ca reglaj, respectiv ca precizie.
Daca cel putin doua sau trei puncte succesive sunt de aceeasi parte a liniei
mediane si mai mult de doua unitati sigma îndepartate de aceasta linie, atunci
controlul procesului lipseste. Aceeasi concluzie este valabila si în situatia în care al
treilea punct consecutiv este îndepartat de linia în masura indicata, dar pe partea
cealalta. Daca al treilea punct consecutiv este îndepartat de linia în masura indicata,
dar în partea cealalta, este valabila aceeasi concluzie.
În cazul în care patru sau cinci valori succesive se situeaza de aceeasi
parte, îndepartate de linia centrala mai mult de o sigma, se constata un deficit în
stabilitatea controlului procesului.
De asemenea, controlul ar lipsi când cel putin sapte valori succesive ar fi
situate pe aceeasi latura a liniei medii. Aceasta ar dovedi o distributie inadecvata a
acestor puncte.
Evident, procesul s-ar considera stabilizat când toate punctele ar fi
distribuite pe ambele parti ale liniei medii si aproape de aceasta.
În exemplul nostru, procesul pare instabil. Apar trei puncte în afara
lim itelor de control (15/1; 30/3; 15/4). Aceasta situatie ne face sa banuim prezenta
unor cauze, atribuibile sau specifice, de variatie în cadrul procesului.

4.5.1.8 Alte grafice

În practica, pentru reprezentarea datelor cu privire la calitate se folosesc


urm atoarele tipuri de grafice:
- grafice circulare (Figura 4.13)
- grafice radar (Figura 4.14)
- grafice tip Gantt
- grafice liniare (Figura 4.15)

• Graficul circular permite evidentierea ponderii diferitelor elemente în cadrul


fenomenului analizat. În figura 4.13 sunt prezentate prin intermediul unui grafic
circular beneficiile obtinute în urma implementarii normei ISO 9000.
Managementul calitatii în Sectorul Public

Reducerea costurilor
Beneficii de marketing 24%
21%

Ajungerea la date
limita
O constientizare mai
3%
mare în ceea ce
priveste calitatea
7%
O imagine mai buna a
calitatii
Ameliorarea controlului
6%
intern
22%
Erori mai putine
O distribuire mai buna
15%
a responsabilitatilor
2%

Figura 4.13 Avantajele obtinute conform normei ISO9000

RISCURI
RISCURI

COLABORARE TEHNICA
COLABORARE TEHNICA CALITATE
CALITATE

CRESTERE Furnizor
CRESTERE PRETURI
Profil minim

MOTIVARE SERVICIU
SERVICIU
MOTIVARE

Figura 4.14 Analiza furnizorilor

• Graficul radar este utilizat în cazul unor analize complexe, ce presupun luarea în
consideratie a unui numar mare de elemente. În figura 4.14 este prezentata prin
intermediul unui grafic radar analiza furnizorilor.
• Graficul Gantt este utilizat pentru reprezentarea succesiunii activitatilor prevazute în
scopul implementarii unui proiect.
• Graficul liniar este utilizat pentru evidentierea variatiei în timp a elementelor analizate.
Pe abscisa se mentioneaza perioada de timp luata în considerare, iar pe ordonata,
marimea elementelor. În figura 4.15 este prezentat un grafic liniar.
Îmbunatatirea calitatii

Atitudine/productivitate
Cunoastere
Acceptare

Implicare

Valea disperarii
Timp

Figura 4.15 Grafic liniar

4.5.2 Tehnici de baza ale managementului calitatii

În afara instrumentelor clasice ale calitatii, prezentate anterior, exista un


numar considerabil de tehnici îndreptate spre întelegerea situatiilor complexe,
identificarea oportunitatilor de îmbunatatire si dezvoltarea planurilor de
implementare. Sunt indicate în special în faza de planificare a cercului de
îmbunatatire permanenta.
O parte dintre acestea au fost numite tehnici de baza ale managementului
calitatii:
- Diagrama Afinitatii
- Diagrama Relatiilor
- Diagrama Sistematica (Diagrama Arborelui)
- Diagrama Matricei
- Graficul Proceselor de Decizie (PDCP )
- Diagrama Sagetilor
- Matricea Analizei Datelor
Acest paragraf se va axa pe primele patru, acordându-le atentie si celorlalte
tehnici, precum „Furtuna de idei” (Brainstorming) si Votarea Multipla, Diagrama
Fluxului (sunt utilizate adesea si de multe ori le însotesc pe altele).
Instrumentele prezentate în acest paragraf si aplicatiile se regasesc în
tabelul 4.12.
Managementul calitatii în Sectorul Public

Tabelul 4.12
INSTRUMENTUL APLICATIILE
Diagrama Afinitatii Sintetizeaza si grupeaza un numar mare de date ver bale.
Diagrama Relatiilor Analiza relatiilor dintre aspectele unei probleme.
Diagrama Sistematica Recunoasterea relatiilor între o tema si elementele sale.
Obtinerea unei viziuni de ansamblu a supra mijloacelor necesare
pentru a atinge un scop sau pentru a rezolva o problema.
Diagrama Matricei Identificarea relatiilor existente între doi sau mai multi factori.

Analiza Factoriala Identificarea relatiilor dintre ansamblul variabilelor care converg


catre o activitate
Diagrama Deciziilor
Diagrama cu sageti
Furtuna de idei Generarea de idei.
Identificarea solutiilor si oportunitatilor de îmbunatatire.
Votarea multipla Structurarea unui ansamblu de idei.
Reducerea numarului de optiuni posibile.
Diagrama fluxului muncii Modelarea si întelegerea proceselor.
Identificarea punctelor de ruptura.
Planificarea proceselor de munca.

4.5.2.1 Diagrama afinitatii

Diagrama afinitatii este un instrument care sintetizeaza un ansamblu de


date verbale (idei, opinii, teme, expresii, …), grupându-le în functie de relatia
existenta între ele. Se bazeaza, asadar, pe principiul conform caruia multe dintre
aceste date verbale sunt înrudite si, de aceea, se pot grupa în cadrul unor idei
generale, putine la numar.
Diagrama afinitatii este indicata atunci când:
- se doreste abordarea unei probleme în maniera directa;
- se doreste organizarea unui numar mare de date.
- tema care este supusa analizei este confuza;
Etapele care trebuie parcurse pentru realizarea unei Diagrame a Afinitatii sunt:
1. Definirea temei sau problemei de tratat.
2. Culegerea datelor verbale. Este posibil ca aceste date sa fie deja disponibile,
fiind înregistrate anterior. Daca nu este asa, ideile vor fi generate prin folosirea
brainstorming-ului. În orice caz, datele se vor trece pe cartonase, tinând cont de
urm atoarele:
• trebuie sa fie exprimate într-un mod cât mai precis posibil;
• este de dorit ca exprimarile sa contina cel putin un verb si un substantive;
• trebuie sa se scrie clar.
3. Desfasurarea cartonaselor cu date, lipindu-le pe un panou, tabla, hârtie sau
orice alta suprafata. În principiu, se vor aseza în mod aleatoriu.
Îmbunatatirea calitatii

4. Clasificarea ideilor, grupându-le în functie de relatia pe care o au unele cu


altele. Acest proces se poate realiza astfel:
a) Se începe prin a gasi doua cartonase ale caror idei sunt într-un colt al panoului.
b) Se cauta alte cartonase care sa fie înrudite, si între ele si cu gruparea deja
formata.
c) Se repeta procesul pâna când toate cartonasele au fost grupate.
d) Cartonasele care nu încap în nici un grup pot ramâne singure sau pot fi reunite
într-un grup separat.
Cel mai nimerit este ca, în acest stadiu, membrii echipei sa actioneze în
liniste, miscând si grupând cartonasele în functie de propriul lor criteriu. Astfel se
vor evita discutiile si, în acelasi timp, se stimuleaza un mod de gândire orig inal. În
cazul în care nu se ajunge la un consens, se pot face copii ale cartonaselor, astfel
încât ideile sa apara în mai mult de un grup.
5. Crearea de cartonase de afinitate sau anteturi (capete de afis) . Capul de afis
este o idee care reflecta relatia esentiala ce defineste o grupare de idei. Aceasta idee
principala este scrisa pe alt cartonas în termeni clari si precisi, astfel încât sa poata
fi înteleasa de catre oricine, chiar daca nu apartine echipei de lucru. Respectivul
cartonas va fi asezat deasupra grupului de date la care se refera. Figura 4.16 arata
cartonasele deja ordonate si cu anteturile corespunzatoare. La rândul lor, anteturile
vor putea fi grupate sub altul, de nivel superior (supraantet), care întruneste relatiile
existente între ele.

ASCULTA
STIMULEAZA RISCUL CLAR SI CONCIS
ENTUZIASMEAZA SI EXPUNE
IREPROSABIL DIALOGHEAZA
STABILESTE OBIECTIVE

VIZIUNE GLOBALA ORIENTEAZA


GESTIONARE CONJUGATA COMPORTAMENTUL
A PROCESELOR STIMULEAZA ÎMBUNATATIREA
EVALUARE CONJUGATA PROFESOR ACTIV

ELOGIERE CREEAZA ECHIPA


RECUNOASTE SUCCESUL FORMEAZA
CELORLALTI STIMULEAZA PARTICIPAREA

Figura 4.16 Exemplu de diagrama cu afinitati. Calitatile unui bun director

6. Trasarea diagramei afinitatii. Pentru aceasta, se trece formularea problemei în


partea superioara a diagramei, apoi se vor aseza anteturile pe respectivele grupuri
de idei.
Managementul calitatii în Sectorul Public

SUPRAANTET

ANTET ANTET ANTET

IDEE IDEE IDEE

IDEE IDEE IDEE

IDEE IDEE IDEE

IDEE IDEE IDEE

Figura 4.17 Diagrama de afinitati

4.5.2.2 Diagrama relatiilor

Se foloseste pentru a analiza o problema ale carei cauze sunt relationate


într-o maniera complexa. Aceasta diagrama permite formarea unei viziuni de
ansamblu despre modul în care cauzele se afla în relatie cu efectele lor si în care
unele si celelalte se afla în relatii.
Formatul sau permite stabilirea acestor relatii mai liber decât s-ar face cu
diagrama afinitatii sau cu diagrama cauza-efect.
Pentru elaborarea sa, procedura este urmatoarea :
1. Determinarea problemei de analizat, asezând-o pe un patrat (într-un dreptunghi)
în partea centrala a ceea ce va fi diagrama.
2. Inventarierea cauzelor care afecteaza problema.
3. Selectionarea cauzelor puternic relationate cu problema. Acestea vor fi situate în
scris la o distanta apropiata de patratul unde a fost enuntata problema principala.
Acestea vor fi cauzele de prim nivel.
4. Analizarea celorlalte cauze, asezându-le în zone mai mult sau mai putin apropiate de
problema principala, în functie de nivelul caruia îi apartin: al doilea, al treilea
sau al patrulea nivel.
5. Determinarea relatiei dintre toate elementele componente. Se realizeaza trasând
sageti care sa uneasca diferitele cauze cu rezultatele sau consecintele lor, care, la
rândul lor, pot fi cauzele altor rezultate aflate la un nivel mai apropiat de
Îmbunatatirea calitatii

problema principala. O cauza poate avea mai multe rezultate, iar un rezultat, mai
multe cauze.
6. Revizuirea diagramei, adaugând cauze si rezultate sau modificându-le pe cele
deja stabilite. Aspectul unei diagrame de relatii ar fi similar cu figura 2.3 sau 2.4.
7. Identificarea cauzelor principale, cele care au o relatie mai importanta cu problema
respectiva. Odata identificate, se va putea trece la nivelurile 2, 3, 4, ….n.

Cauza nivel
“n”

Cauza nivelul 3

Cauza
secundara

Cauza primara

PROBLEMA

Figura 4. 18 Diagrama relatiilor

4.5.2.3 Diagrama arborelui

Diagrama arborelui este o tehnica ce permite obtinerea unei viziuni de


ansamblu asupra mijloacelor necesare pentru atingerea unui scop sau pentru
rezolvarea unei probleme. Contine, sub forma unui trunchi si a unor ramuri de
copac, toate activitatile care se impune a fi realizate pentru atingerea unui obiectiv.
Este o extensie a analizei functionale. Plecând de la o informatie generala, precum
scopul ce trebuie atins, se sporeste gradul de detaliu privind mijloacele necesare
Managementul calitatii în Sectorul Public

pentru obtinerea lui. Acest detaliu major se reprezinta printr-o structura în care se
începe cu un scop general (“trunchiul”) si se continua cu identificarea nivelurilor
de actiune mai precise (“ramurile“ urmatoare).
Pasii de urmat pentru constructia acestei diagrame sunt:
1. Identificarea scopului sau a obiectivului principal. Echipa de lucru va trebui sa ajunga
la un acord privind aceasta formulare care se va nota în partea stânga de sus a
diagramei.
2. Identificarea mijloacelor primare, cele care conduc direct spre scopul propus. Un
mijloc primar este acela care, daca va fi implementat, va face ca obiectivul sa fie atins.
3. Identificarea mijloacelor secundare, la alt nivel. Acestea vor trece în a treia coloana.
4. Se continua identificarea mijloacelor de ordin inferior ca si pâna acum. De obicei, se
ajunge la nivelul 3 sau 4.
5. Revizuirea diagramei pentru a ne asigura ca succesiunea mijloace – obiective este
corecta.
În acest proces poate fi de mare utilitate tehnica brainstorming sau furtuna de
idei. Figura 4.19, 4.20 sau 4.21 ilustreaza aceasta tehnica printr-un exemplu. Ca
posibilitate auxiliara, se poate include o matrice, în dreapta diagramei în care se reflecta
relatii, responsabilitati sau prioritati, în care se folosesc marci precum cele mentionate în
paragraful 4.5.2.4 (figura 4.20).

A B C D A B C D

∆ ∆

Figura 4. 19 Diagrama arborelui


Îmbunatatirea calitatii

TIPICE
DEPUNERI
ATIPICE

CALCULUL
BILANT REZULTATELOR
COMERCIAL

CHELTUIELI PRODUCTIE
BUGET

ADMINISTRATIE

INVESTIRE
TREZORERIE PATRIMONIU

REPUNERE

Figura 4.20 Exemplu de diagrama arbore << Elaborarea unui buget >>

Organizarea de
reuniuni periodice

A face astfel încât


Desfasurarea de ordinea de zi sa ajunga
sedinte de echipa la participanti dinainte
efective Prezentarea
concluziilor
Elaborarea de adoptate
rapoarte utile
sedint elor Fixarea
Asigurarea explicita a
eficacitati i obiectivelor
echipei
Distribuirea de dosare continând realiza rile
Stabilirea sistemului echipei
de comunicare a
progreselor fa cute
Metode p entru comunicarea problemelor si
problemelor punctuale

Îmbunatatirea Cunoasterea obiectivelor si a functiilor serviciilor si sectiilor implicate


Întelegerea
coordonarii între solutiilor si
serviciile si sectiile obiectivelor Serviciile si sectiile implicate trebuie sa participe în echipa
implicate în celorlalte servicii
îmbunatatirea
proces ului A Serviciile si sectiile trebuie sa-si explice functiile si obiectivele

Identificarea relatiilor dintre servic ii (sectii)


Evidentierea
interdependentelor
în planul muncii Fiecare serviciu / sectie determina impactul
pe care îl au celelalte întreprinderi

Utilizarea în
echipa a
Participarea împreuna î ntr-o conlucrare
tehnicilor care
faciliteaza de tehnici de îmbunatatire a procesului
coordonarea Aplicarea tehnicilor
de consens pentru
planificarea si Folosirea de tehnici de luare a deciziilor si
desfasurarea rezolvarea p roblemelor
planului de
îmbunatatire
A conta pe sprijinul unui consultant
intermediar

Figura 4.21 Exemplu de diagrama arbore << Îmbunatatirea coordonarii între servicii >>
Managementul calitatii în Sectorul Public

4.5.2.4 Diagrama matriceala


Acest tip de diagrama faciliteaza identificarea relatiilor care pot exista între
doi sau mai multi factori, fie ca sunt probleme, cauze, procese, metode si obiective
sau orice alt ansamblu de variabile.
O aplicatie frecventa a acestei diagrame este stabilirea de legaturi între
solic itarile clientului si caracteristicile calitatii produsului sau serviciului.
În figura 4.23 este vorba despre o matrice de tip L, un tabel cu doua
dimensiuni. Totusi, diagrama matriceala poate avea diferite configuratii. Astfel se
poate vorbi de cele de tip T, care combina doua matrici de tip L, cele de tip Y si de
tip X, care combina trei si, respectiv, patru matrici de tip L.

Mecanismele ce se urmaresc pentru construirea unei diagrame matriceale


tip L, care sa se centreze pe probleme, cauze si procese, este urmatorul:
1. Construirea matricei, desenând liniile verticale si orizontale, ca în figura 4.22.

CARACTERISTICILE
CALITAT II

…..
Caracteristica M
Caracteristica A

Caracteristica C
Caracteristica B
CERINTELE
CLIENTULUI

Cerint a A ž
Cerint a B ž ™
Cerint a C
…… ™
Cerint a N ™

Figura 4.22 Diagrama matriceala (tip L)

2. Selectionarea problemelor, asezându-le în rândurile corespunzatoare.


3. Identificarea cauzelor despre care se crede ca sunt relationate cu problema.
4. Enumerarea proceselor care sunt relationate cu problema. Aceasta se face
în mod secvential, în ordinea în care procesele se realizeaza.
5. Relationarea problemei si a cauzelor sale, marcând forta relatiei cu:
ž - legatura puternica; ™ - legatur a medie; r - legatura slaba;
6. Relationarea cauzelor si proceselor folosind aceleasi marci.
7. Evaluarea relatiilor considerând:
ž - 3 puncte; ™ - 2 puncte; r -1 punct;
Îmbunatatirea calitatii

În figura 4.23 se prezinta diagrama matriciala (Figura tip “T”).


Diagrama permite, în plus , stabilirea relatiei între variabile, mai buna
cunoastere a intensitatii si a directionarii acesteia, ca si analizarea simultana a
multitudinii factorilor.
Este recomandabil sa se foloseasca aceasta diagrama în urmatoarele cazuri:
• când este nevoie sa se cunoasca relatiile între diferiti
factori si intensitatea acestora;
• fixarea factorilor cheie care vor fi pusi în legatura si
aspectele asociate;
• determinarea formatului adecvat matricii;
• definirea simbolurilor care se vor folosi pentru
determinarea relatiilor si a gradului lor de
intensitate.

Problema A ž r ™
Problema B ž r
Problema C ž ž ™
Problema D ™ ™ ž ž
PROBLEME
Cauza A

Cauza C

Cauza D
Cauza B

Cauza E
CAUZE
PROCESE
Elementul A1 ž ž ž
Procesul 1

Elementul A2 ž r ™
Elementul A3 ž
Elementul A4 r ž ™
Elementul A5 ™ ž ž ™
Elementul B ™ ž ™
Procesul 2

Elementul B2 r ž ™
Elementul B3 ž ž

Figura 4.23 Diagrama matriceala (tip T)


Managementul calitatii în Sectorul Public

4.5.2.5 Diagrama cu sageti

Diagramele cu sageti sunt cunoscute sub denumirea de diagramele PERT.


În versiunea lor elementara, sunt compuse dintr-un ansamblu de noduri, puncte de
conexiune, ob iective sau stadiu si de sageti care reprezinta activitati. Diagrama are
un nod unic initial si unul final, reprezentând desfasurarea activitatilor si atingerea
scopurilor (figura 4.24).
Se recomanda folosirea sa când:
⇒ intereseaza programarea detaliata a unui proiect;
⇒ intereseaza controlul timpului si al costurilor.

3
D
A B C F G

0 1 2 5 6
E
4

Figura 4.24 Exemplu de diagrama cu sageti:


<< Program de vaccinare în zonele rurale >>

A. Informarea populatiei
B. Desemnarea centrului de sanatate
C. Realizarea vaccinului
D. Desemnarea echipei medicale
E. Transportarea vaccinurilor în centrul de sanatate
F. Transportarea echipei medicale
G. Finalizarea vaccinului

4.5.2.6 Procesul de decizie

Diagrama deciziilor este cunoscuta si sub denumirea de “Diagrama actiunilor


conditionate” sau “Diagrama programului procesului de decizie (PDPC)”.
Consta într-un graf ic (figura 4.25) care contine toate lucrurile posibile,
prezentate într-un proces de decizie. Planul sau se realizeaza astfel:
• se determina fluxul de lucru care trebuie realizat.
Îmbunatatirea calitatii

• se identifica toate activitatile posibile.


Se recomanda aplicarea acestei metode în urmatoarele situatii:
§ planul de introducere are un grad suficient de complexitate pentru a
putea permite folosir ea unui instrument de acest tip;
§ pentru îmbunatatirea planului calitatii, în faza elaborarii lui, astfel încât
sa fie posibila realizarea obiectivelor stabilite;
§ în scopul stabilirii masurilor care trebuie luate pentru evitarea unor
situatii nedorite, evaluându-se probabilitatea de aparitie a evenimentelor.

DATE
PRIMARE

EVALUARE

DATE
SECUNDARE

Figura 4.25 Schema procesului de decizie. << Studiul pietei >>

4.5.2.7 Analiza factoriala

Încearca sa identifice relatiile din ansamblul variabilelor care converg catre


o activitate. În esenta, analiza factoriala consta în relationarea cantitativa a unui
ansamblu de variabile Xi cu altele Uj, plecând de la cunoasterea unui ansamblu de
relatii presupuse liniare si care pot fi exprimate prin intermediul unei matrici.
Xi = Aij Uj
Dintre cele sapte, acest instrument este cel care da rezultatele cele mai clare din
punct de vedere cantit ativ. Aplicarea lui se face dupa urmatorii pasi:
• determinarea variabilelor care converg catre o situatie si definirea modului;
în care se efectueaza strângerea datelor, în general cantitative;
Managementul calitatii în Sectorul Public

• încadrarea în tabel a datelor;


• aplicarea metodelor de analiza matematica.
Este recomandabila folosirea acestei analize atunci când se încearca:
Ø determinarea existentei relatiilor între diferitele variabile care
converg catre o situatie si/sau un proces;
Ø definirea gradului de intensitate a corelatiei între asa-zisele variabile;
Ø stabilirea ipotezelor descriptive ale unei probleme identificate;
Ø planificarea formei de actiune înaintea unor situatii determinate.

4.5.2.8 Furtuna de idei (brainstorming)

Brainstorming-ul (conceput de catre A. Osborn în 1954) este un instrument


folosit pentru a crea posibilitatea generarii unui mare numar de idei din partea unui
grup si a prezentarii ordonate a acestora.
Furtuna de idei are o serie de caracteristici care o fac foarte utila atunci
când se doreste obtinerea unui numar mare de idei despre posibilele cauze ale unei
probleme, actiuni de întreprins sau despre orice alta problema:
⇒ stimuleaza creativitatea, ajutând la ruperea de ideile învechite sau stereotipe;
⇒ produce un numar mare de idei. Componentii grupului sunt încurajati sa
exprime ideile care le vin în minte, fara nic i o prejudecata sau critica;
⇒ permite implicarea tuturor membrilor echipei. În plus, aceasta metoda
serveste ca faza preliminara pentru alte tehnici de analiza.
Pentru a aplica în mod satisfacator o sesiune de Furtuna de idei exista o
serie de reguli fundamentale.
a) Absenta criticilor – nici fata de sine, nici fata de ceilalti. Ideile trebuie sa curga si
sa fie exprimate liber.
b) Evitarea discutiilor - în timpul producerii ideilor, nu este permis a se intra în
dezbatere despre acestea, nici nu este voie sa se faca comentarii, fie ele pozitive
sau negative.
c) Toate persoanele care fac parte din echipa trebuie sa contribuie activ. Conducatorul
sedintei de brainstorming trebuie sa asigure participarea completa, de aceea el
va trebui sa creeze un climat care sa o favorizeze.
d) Ideile trebuie sa fie scrise si aratate în mod vizibil.
e) Trebuie delimitata durata fazelor Furtunii de idei.
f) Ideile pot fi clarificate dupa faza de “producere”.
g) Se permite combinarea ideilor.
Desfasurarea unei sesiuni de acest fel poate fi structurata în felul urmator:
1. Expunerea normelor. Explicarea acestora în mod clar sau recapitularea lor, daca
grupul este deja familiarizat cu ele.
Îmbunatatirea calitatii

2. Delimitarea duratei. Furtuna de idei este o metoda pentru a produce idei cu


rapiditate. Astfel, o durata de 5–15 minute pentru producerea ideilor este suficienta,
ea putând fi prelungita daca participantii mai au idei de prezentat.
3. Scrierea în mod vizibil, astfel încât sa nu existe îndoieli. De asemenea, trebuie
sa se asigure întelegerea corecta. Este recomandabil ca verificare, sa se faca prin
întrebare.
4. Culegerea si înregistrarea ideilor. Ideile pot fi exprimate în doua forme difer ite.
Se cere fiecarui individ sa-si spuna ideea la rând; daca cineva nu poate sa o faca,
poate sa astepte o tura si sa spuna ideea la rândul urmator. Sau se exprima ideile
asa cum vin în mintea fiecarui participant. În acest caz, coordonatorul va trebui sa
aiba grija ca participarea sa fie completa si contributiile împartite în mod rezonabil.
Ideile vor fi înregistrate pe o tabla, panou sau ceva asemanator, într-un loc foarte
vizibil. În orice caz, ideile vor fi scrise fara vreo interpretare; ele trebuie sa fie o
reflectare exacta a ceea ce a spus persoana care le -a expus.
5. Clasificarea ideilor. Odata expuse, este necesar sa se asigure întelegerea de catre
toata lumea. De aceea, se vor relua una câte una, întrebându- pe part icipanti daca
exista îndoieli sau daca vor sa faca vreun comentariu.
6. Eliminarea ideilor care se repeta. În aceasta faza se elimina ideile duplicate, cu
acordul celor care le-au emis.
7. Reducerea listei. Este posibil sa se considere convenabila reducerea listei la un
numar mai mic de termeni, astfel încât sa fie mai usor de mânuit sau sa se acorde
prioritate anumitor elemente. Atunci se va aplica un sistem de votare multipla
(expus în alineatul urmator).
Figura 4.26 prezinta un numar de idei dupa ce au fost eliminate cele care se
repetau.

A. Informatizarea formalitatilor J. Optimizarea resurselor materiale


B. Trimiterea tuturor rapoartelor pe cale K. Gestionarea mai buna a resurselor
informatizata umane
C. Îmbunatatirea comunicarii L. Unificarea procedurilor
interadministrative M. Sensibilizarea serviciilor finaliste
D. Îmbunatatirea comunicarii între serviciile N. Delimitarea functiilor personalului
de contractare – serviciile finaliste P. Pregatirea mai buna a personalului
E. Conducere prin obiective O. Coordonarea aplicatiilor informatice
F. Centralizarea contractarii Q. Unificarea criteriilor prin aplicarea legii
G. C autarea : eficacitatii, eficientei si contractelor
economiei
H. Dotarea cu mai mult personal
I. Elaborarea de formulare tip

Figura 4.26 Ce masuri ar influenta functionarea unitatilor


de contractare administrativa?
Managementul calitatii în Sectorul Public

4.5.2.9 Votarea multipla

Uneori exista o lista de idei sau de date verbale în general, destul de


numeroasa, care este necesar sa fie redusa, pentru a centra eforturile pe cele
considerate de catre membrii echipei ca fiind cele mai importante. În aceste cazuri,
se apeleaza la votarea multipla, pe care o putem defini ca fiind un sistem organizat
de votare.
Procedeul se realizeaza atunci când exista o lista mare de elemente în
fazele urmatoare:
1. Atribuirea unei litere pentru fiecare element pentru a usura strângerea voturilor.
2. Votarea prin ridicarea mâinii sau vot secret, de catre toti componentii echipei
considerând ca:
• fiecarui participant i se acorda un numar de votur i care este egal cu jumatatea
numarului total de elemente de pe lista (sau cu a treia parte, în functie de
dimensiun ile listei);
• fiecare participant poate acorda câte un vot pe idee si nu mai mult. Trebuie sa
foloseasca toate voturile acordate.
3. Numararea voturilor. Se pun alaturi de fiecare element atâtea voturi câte a
obtinut. Dupa ce se termina votarea, se trece la eliminarea elementelor mai putin
votate. Pentru aceasta, se pot utiliza urmatoarele criterii:
§ daca echipa are mai putin de cinci membri, se elimina elementele care
primesc
doua voturi sau mai putin.
§ daca are 6 – 15 membri, se îndeparteaza acelea cu trei sau mai putine
voturi.
§ daca sunt mai mult de 15, se elimina cele care primesc patru sau mai
putine voturi.
⇒ Votarile aditionale în al doilea tur : i se da fiecarei persoane un numar
de voturi egal cu jumatate sau cu a treia parte din elementele ramase, repetându-se
pasii 2 si 3.
⇒ Se continua seriile de votari pâna când numarul de elemente s-a redus
la trei sau cinci.
Îmbunatatirea calitatii

4.5.2.10 Diagrama fluxului

Este o diagrama care foloseste simboluri grafice pentru a reprezenta fluxul


si fazele unui proces. Este în mod special indicata la începutul unui plan de
îmbunatatire a proceselor, ajutând la întelegerea modului în care acestea se
desfasoara.

Avantajele pe care le ofera aceste tipuri de diagrame sunt diverse:


Ø faciliteaza întelegerea procesului. În acelasi timp, promoveaza acordul
între membrii echipei în privinta naturii si desfasurarii procesului analizat.
Ø este un instrument fundamental pentru obtinerea îmbunatatirilor prin
reproiectarea procesului sau proiectarea unuia alternativ.
Ø identifica problemele, oportunitatile de îmbunatatire si punctele de
ruptura.
Ø pune în evidenta relatiile furnizor – client, fie acesta intern sau extern.
Figura 4.27 indica simbolurile folosite într-o diagrama de flux, ca si
semnific atia lor. Metoda de reprezentare a proceselor poate fi diferita, putând fi
utilizate alte simboluri, diferite de cele desenate.

Început/sfârsit Activitate Decizie Masurare

Figura 4.27 Simbolurile folosite în diagrama fluxului

Figura 4. 28 este un exemplu de diagrama de flux, ce se refera concret chiar la


procesul de a construi diagrame de acest gen.
Managementul calitatii în Sectorul Public

Definirea
procesului si a
o biectivului

Reunirea echipei
de lucru

Fixarea limitelor
procesului

Enumerarea
activitatilor si
deciziilor

Nu
Au fost
form ulate Se vor dispune
secvential? secvential

Da

Li se acorda
simbolurile
diagramei

Se recapituleaza
si se identifica
diagrama

Figura 4.28 Diagrama unui proces


COSTURILE
CALITATII
SI NONCALITATII

5.1 Introducere

Calitatea costa si acest fapt nu poate fi negat. Dar, la fel de clar este si
faptul ca mai scumpa este non-calitatea.
Masurarea calitatii printr-un sistem de indicatori costa timp si bani, ca si
studierea unui proces si reproiectarea sa pentru a fi mai eficient. Dar, indiscutabil,
este mai scumpa non-calitatea. Frecventa idee conform careia calitatea este mai
scumpa se datoreaza nemasurarii pretului non-calitatii.
Pentru a întelege costul pe care îl are în mod real, vom începe prin a defini
termenul de fabrica de erori. Aceasta expresie se refera la mijloacele si eforturile
care se folosesc într-o organizatie, dar care nu aduc nici o valoare adaugata
activitatii acesteia si care, în consecinta, înseamna un cost. Unele dintre
consecintele provocate de aceasta fabrica de erori sunt:
• dublarea unor procese;
• repetarea lucrarilor;
• corectarea erorilor;
Managementul calitatii în Sectorul Public

• suportarea costurilor din reclamatii la adresa lucrarilor si serviciilor prost


efectuate;
• înmagazinarea unor excedente ne-necesare.
Acestea sunt doar câteva exemple. Costul proastei calitati în sectoarele
administrative presupune între 20 si 35% din costurile totale din aceste
departamente.
Aceasta cifra este o estimare; ea poate sa varieze în functie de sectorul
organizatiei si chiar de la o organizatie la alta în cadrul aceluiasi sector.
În anii ’60 si ’70, costul proastei calitati se folosea în principal pentru a
masura costurile de fabricatie. În ultimul timp, s-a ajuns la concluzia ca în toate
departamentele, procesele si activitatile se produc costuri, pentru ca lucrurile nu au
fost facute corect la momentul respectiv.
Nu vrem sa argumentam aici ideea conform careia calitatea ar fi gratuita,
ci sa stabilim faptul ca, facând o comparatie între costul pe care îl presupune
aceasta si cât costa proasta calitate, este mai economic si mai rentabil sa muncesti
conform principiilor excelentei.

5.2 Categorii de costuri referitoare la calitate

Managementul Administratiei Publice are nevoie de calculul costurilor,


pentru a se putea înregistra consumurile reale de bunuri si servicii. În acelasi timp,
este sigur ca dezvoltarea contabilitatii costurilor este dificila în cadrul
Administratiei Publice din cauza metodei care se urmareste pentru dezvoltarea
contabilitatii bugetare. Costurile sunt o masura a eficientei cu care o organizatie îsi
foloseste resursele. De aici reiese ca bugetul trebuie sa se axeze pe costuri, nu pe
valorile istorice ale cheltuielilor.
Costurile, reprezentând masura eficientei, trebuie sa permita aflarea
abaterilor priv ind modelul sau a celor privind pretul obiectiv propus.
Un sistem de costuri nu înregistreaza cele mai mici abateri. Înregistrând,
s-ar putea întâmpla ca aplicarea unui astfel de sistem sa fie mai costisitoare decât
economisirea care s-ar obtine prin aplicarea masurilor. Se încearca tinerea sub
observatie a acelor consumuri sau optiuni care se presupune ca influenteaza mai
mult folosirea eficienta a resurselor.
Un instrument care ar permite o asemenea analiza ar fi „Spinul lui
Ishikawa”.
Un sistem de costuri, conceput adecvat, va încerca sa cunoasca
consumurile acelor activitati care se estimeaza ca necesita o atentie speciala, fara
de care se ajunge la crearea unor situatii fictive sau desprinse de realitatea
organizatiei. Pe de alta parte, este necesar sa cunoasca costurile planificate, nu
costurile istorice. Un cost istoric permite doar realizarea corectarilor dupa ce
evenimentele au avut loc. Un cost planificat permite anticiparea evenimentelor.
Costurile calitatii si noncalitatii

Managerii îsi îndreapta deciziile catre folosirea resurselor, bazându-se pe


doua mari directii:
Ø grupari pentru folosirea de resurse suficient de semnificative pentru ca
o decizie luata în privinta lor sa poata influenta mult eficienta;
Ø oportunitati la care renunta organizatia folosind resursele cu o finalitate
determinata.
S-ar putea spune ca aceasta pereche de criterii este cea care ghideaza
definirea si clasificarea asa-numitelor costuri ale calitatii. Costurile calitatii sau
costurile non-calitatii, cum prefera sa le numeasca unii autori, se refera la acele
activitati ale organizatiei care influenteaza calitatea produsului sau serviciului.
Acum, desi calitatea se afla în relatie cu adecvarea la folosire, costurile calitatii vor
fi o regrupare a tuturor consumurilor pe care le foloseste organizatia în productia
sa, dar lucrul aceasta e posibil numai daca sunt estimate în termeni de cost de
oportunitate. Gruparea în costuri de calitate permite managerului relationarea mai
usoara a activitatilor organizatiei, a folosir ii eficiente a resurselor cu calitatea.
Este important sa se semnaleze aici faptul ca organizarea întreprinderii,
cultura sa, influenteaza mult costul. Cum se va arata câteva rânduri mai departe,
Managementul T otal al Calit atii impune diminu area costurilor ca o consecinta a
unui sistem de management.
Prin urmare, a vorbi despre costurile calitatii înseamna a grupa costurile cu
orientarea calitatii. Aceasta forma de grupare poate fi foarte usoara sau se poate
adapta bine în cadrul Administratiei Publice.
Sunt patru tipuri de costuri asociate calitatii si non-calitatii (figura 5.1):

Costuri referitoare la calitate

Costurile conformitatilor Costuri nonconformitatilor

Costuri Costuri Costurile Costurile


de prevenire de evaluare esecurilor interne esecurilor externe

Figura 5.1 Costurile asociate calitatii si noncalitatii

• costuri de prevenire - sunt costurile activitatilor de preîntâmpinare a


aparitiei erorilor sau, altfel spus, sunt costurile tuturor acelor activitati prin
intermediul carora se încearca eliminarea, cu anticipatie, a cauzelor care
pot determina lipsa calitatii. Se includ în aceste costuri toate masurile
necesare pentru prevenirea esecurilor. Câteva exemple de activitati
preventive sunt prezentate în tabelul 5.1.
Managementul calitatii în Sectorul Public

Activitati preventive
Tabelul 5.1
- realizarea si revizuirea procedurilor;
- planificarea calitatii;
- formarea personalului;
- procese de selectie;
- studiul necesitatilor si expectativelor cetatenilor;
- actiuni pentru îmbunat atirea proiect arii serviciilor;
- studii asupra impactului ambiental;
- manuale tehnice, de organizare, de calitate
- pregatirea normelor de lucru si responsabilit atilor ;
- sisteme de calitate, proceduri si norme;
- experiente pilot de programe publice;
- planificarea costurilor;
- dispunerea de multipli furnizori;
- aplicarea unor tehnici de programare a proiectelor si activitatilor
(PER T, GANTT)
- planificarea cu ajutorul programelor informatice;
- diagrame ale proceselor de munca;
- actiuni menite sa evite producerea erorilor;
- analiza necesit atilor de formare;
- între tinerea preventiva a echipamentului si mas inilor ; prezicerea si determinarea
timpului de asteptare;
- sistemul de primire a reclamatiilor;
- curatenia s i ordinea;
- revizuirea intrarii cererilor;
- stabilirea culegerii s i analizei datelor;
- analiza riscurilor si a planurilor de securitate si igiena a muncii;
- planificarea reuniunilor de lucru.

• costuri de evaluare - sunt rezultatul evaluarii produsului finit sau a


serviciului, dupa ce acesta a fost prestat. Altfel spus, acestea reprezinta tot
ceea ce s-a cheltuit pentru a vedea daca rezultatul unui proces corespunde
standardului, daca este conform cu calitatea specificata. Motivul pentru
care se realizeaza aceste activitati de evaluare este acela ca organizatia
respectiva nu este sigura ca ceea ce s-a investit în prevenire a fost
totalmente eficace.
Din aceasta categorie fac parte costurile pe care le implica urmatoarele
activitati (tabelul 5.2).
Costurile calitatii si noncalitatii

Activitati de evaluare
Tabelul 5.2
- studiul calit atii serviciului;
- studiul privind satisfacerea cetateanului;
- masurarea timpului de asteptare al cetateanului;
- evaluarea comportamentului personalului de contact cu clientul;
- masurarea timpului necesar procesarii unui apel telefonic;
- studii asupra impactului programelor publice în societate;
- revizuirea facturarii;
- masurarea randamentului proceselor finalizate în cadrul organizatiei;
- evaluarea randamentului angajatilor;
- inspectarea materialelor si echipamentelor;
- evaluarea investitiilor;
- revizuirea sigurantei; anchete în rândul angajatilor;
- evaluarea gradului de executie a programelor si proiectelor;
- masurarea indicatorilor de calitate, în general;
- costurile cu probele de laborator;
- cele care deriva din verificarea sau aprobarea anumitor programe publice, care pot merge de la
campanii de vaccinare pâna la analizarea rezultatelor, experientelor, traseelor de circulatie ale
autobuzelor.

• Costurile de esec. Sunt cele care deriva din nerealizarea produselor sau
serviciilor, fie finale sau intermediare, a tuturor sau doar a unora din
cerintele care sunt adaptate pentru uzul clientilor sau care au fost semnalate
în documentele de serviciu. Aceste costuri se clasifica în doua mari grupe:
o costuri pentru esecuri interne - se pot defini ca fiind acelea care
implica organizatia respectiva, ca o consecinta a erorilor comise în
timpul proceselor si activitatilor, dar care au fost detectate înainte
ca produsul sau serviciul sa fie predat clientului. Se refera la costul
care se face înainte ca produsul sau serviciul sa ajunga la public.
Din aceasta categorie fac parte costurile pe care le implica
urm atoarele activitati (tabelul 5.3).
Erori interne
Tabelul 5.3
- programe si proiecte începute dar abandonate;
- accidente;
- materiale (acte) consumate din cauza erorilor;
- epurarea programelor informatice;
- pierderi (în utilaje, bunuri etc);
- corectia erorilor contabile;
- timp folosit în elaborarea informarilor inutile;
- timp folosit în interpretarea informarilor (materialelor) deficiente;
- sedinte de lucru inutile sau de o durata mai mare decât necesarul;
- întârziere în încasari;
- costuri de reparatii;
- actiuni corectoare;
- retrimiterea unor produse si documente;
Managementul calitatii în Sectorul Public

o costuri pentru esecuri externe - sunt asociate cu defectele care se


gasesc dupa ce produsul sau serviciul au fost transmis e clientului.
Organizatia suporta aceste costuri pentru ca sistemul de evaluare
nu a detectat toate erorile. Aceste costuri ar fi disparut daca nu s-ar
fi produs nici un defect. Costurile de esec externe se evalueaza mai
greu si pot atinge, în diferite situatii, valori foarte înalte. În general
nu se înregistreaza contabil. Folosirea conceptului de cost de
oportunitate este deosebit de util aici. Exemple pentru acest tip de
costuri sunt cele generate de:
- indemnizatiile derivate din prestarea ineficienta a unui serviciu
- costurile derivate din procedurile judiciare
- actiunile de revizuire a actiunilor deja executate
- cele care deriva din asa-numitele „esecuri ale statului”:
• nerealizarea de catre acesta a sarcinilor;
• ineficienta organismelor publice permisa în mod deliberat
de catre stat.
Aceste actiuni îl fac pe cetatean sa devina neîncrezator si
determina o colaborare mai mica a acestuia cu autoritatile.
Costurile totale ale calitatii sunt suma tuturor celor enumerate anterior.
Aceste costuri, daca sunt adaugate la cele materiale, trebuie sa corespunda costului
total al organizatiei.
Exemplul de aplicare în Administratia Publica poate fi cel al Instructiunii
MIL-Q-9858A a Ministerului Apararii din Statele Unite. Aceasta instructiune îi
cere antreprenorului sa înregistreze si sa pastreze costurile preventive si de
corectare ale livrarilor, obligându-l sa le puna la dispozitia Guvernului când acesta
le solicita. Ministerul Apararii din Statele Unite le cere furnizorilor sai sa
stabileasca un program al calitatii, garantând astfel îndeplinirea celor cuprinse în
contract.
Costurile calitatii se aplica la aproape orice activitate efectuata de o
organizatie.
Toate sectoarele functionale ale unei organizatii furnizeaza altor sectoare
functionale diferite produse tangibile, intangibile ori servicii, cu diferite scopuri,
într-o masura mai mare sau mai mica, creând în felul acesta un lant client-furnizor,
de care se tine foarte mult seama în cadrul programelor MCT.
În definitiile si clasificarile costurilor asigurarii calitatii nu exista nici un
element specific livrarilor catre clientii externi, chiar daca, în mod evident, unele
dintre ele sunt specifice acestora, iar multe altele nu sunt.
Prin efectuarea unei analize a obiectivelor la nivel de departament
functional, se poate stabili ce „produse si servicii” sunt puse la dispozitia celorlalte
sectoare functionale si care sunt cerintele în privinta acestora (stabilindu-se ce
informatii sunt necesare, sub ce forma, cât de frecvent trebuie livrate, cum sunt
aprobate, configurate, ambalate, etichetate etc.). Se precizeaza astfel calitatea
acestora si criteriile de performanta. Astfel se determina baza pentru definirea
activitatilor preventive, de evaluare si a elementelor ce caracterizeaza clasa
costurilor interne si externe ale defectelor, în raport cu produsele si serviciile finale.
Costurile calitatii si noncalitatii

În procesul de îndeplinire a activitatilor functionale care le revin,


majoritatea acestor departamente se ocupa de actiunile legate de fazele ciclului de
viata al produsului (invitarea la licitatie, studiul de fezabilitate, definirea,
design-ul, uzura morala a produsului) sau de cele ale ciclului de viata comerciala
al produsului (oferta / licitatia, prim irea comenzii / contractului, factura, încasarea
platii).
Prin urmare, costurile asigurarii calitatii pot aparea – si chiar apar – în
fiecare dintre etapele ciclului de viata al produsului si ale ciclului sau de viata
comerciala, precum si la toate nivelurile operationale ale organizatiei.
Orice manager de departament poate încerca, asadar, sa aplice un PRCC
(în limita propriilor sale competente) chiar în absenta unui program de ansamblu pe
organizatie.
Singurele elemente de cost care trebuie incluse sunt costurile controlabile
ale organizatiei. Astfel, pot fi incluse eventualele bonificatii acordate unei unitati
anume de catre compania-mama, de exemplu, doar daca pot fi declarate ca
elemente distincte de cost din clasele respective.
De asemenea, trebuie eliminate si costurile aparent controlabile, care sunt
suportate exclusiv ca urmare a unor prevederi contractuale; de exemplu, clientul
solicita luarea anumitor masuri specifice de prevenire si de evaluare; în mod
similar, orice actiune specifica de control, care este hotarâtoare pentru identificarea
defectelor. Toate aceste elemente ar fi trebuit incluse în costuri si recuperate prin
suma prevazuta în contract.
Cât de departe sunt organizatiile de realizarea unei structuri ideale a
costurilor se poate vedea în tabelul 5.4.
Organizatii de productie si servicii Tabelul 5.4
Referinta 1 2 3 4 5 6 7
PREVENIRE 10 15 7,4 2,5 (3-10) (20-25) 2
EVALUARE 30 25 24,0 33,9 (15-20) (15-25) 28
COSTURI:
INTERNE ALE 40 - 21,0 22,9 (35-40) (45-55) 41
DEFECTELOR

EXTERNE ALE 20 - 47,6 40,7 (35-40) (5-10) 29


DEFECTELOR
Total 60 60 68,6 63,6 - - 70
Surse: 1. Johnson Plastics Co. (S.F.)
2. IBM (H.J.Harrington)
3. Plunkett and Dale
4. Schmidt and Jackson
5. Daisley Associates (Societate daneza)
6. Daisley Associates (Societate japoneza)
7. A C Rosander – Utilizari ale costurilor calitatii în Industriile de Servicii
(Sistemul Bancar)
Managementul calitatii în Sectorul Public

5.3 Aisbergul costurilor calitatii

Managementul T otal al Calitatii este un procedeu care stabileste, printre


orientarile sale de cultura organizatorica, colaborarea tuturor membrilor
organizatiei. Când se depisteaza un esec, trebuie sa intre imediat în functiune
functia de control, al carei prim pas va fi încercarea de a gasi cauza acestuia. Când
aceasta este identificata, se studiaza alternativele care permit corectarea ei si se
alege cea care se considera a fi mai adecvata. Se întâmpla des ca analiza cauzelor
esecului sa fie superficiala, cerând Managementului Total al Calit atii un studiu
aprofundat al acestora. Managementul Total al C alitatii încearca sa cunoasca care
sunt cauzele profunde care produc defectele, costurile calitatii si sa estimeze
posibilitatea de a le elimina sau a le reduce.
Procesul de îmbunatatire continua impune colaborarea tuturor pentru a gasi
cauza care determina functionarea necorespunzatoare a organizatiei si a solutiona
aceasta problema.
Un mod, mai schematic, de reprezentare a acestor situatii este cel cunoscut
sub numele de aisbergul costurilor calitatii, reprezentat în figura 5.2. O organizatie
poate ajunge sa cunoasca mai multe despre ea însasi daca face un efort similar celui
al unor scafandri care se lanseaza în apa, pentru a cunoaste partea scufundata a
aisbergului.

Reluari ale verificarilor


Reluari ale proceselor
Nivelul Indemnizatii Nivelul
marii Tratamentul resurselor marii
Timp pentru informarea asupra dosarelor
Greseli în cursurile de formare
Motivatie redusa
Informatii inutile
Razboaie de salon
Bariere între departamente
Absenteism
Erori în comunicare
Echipe (echipamente) inadecvate
Mediu de lucru crispat
Influente politice exterioare

Figura 5.2 Aisbergul costurilor calitatii


Costurile calitatii si noncalitatii

5.4 Comportamentul costurilor calitatii

Prevenirea face ca activitatile de evaluare sa fie mai putin necesare, pentru


ca sunt mai putine erori de detectat. Dat fiind acest lucru, pare evident ca prioritara
este investitia în prevenire, ceea ce implic a sa se actioneze în proiectarea
produsului si serviciului si pentru înlaturarea cauzei esecurilor.
Activitatea de evaluare, la rândul sau, permite determinarea erorilor ce s-au
produs, dând posibilitatea studierii lor si corectarii cauzelor, pentru ca acestea sa nu
mai apara.
Problema care se pune este daca exista o limita când se investeste în costuri
de calitate (prevenire si evaluare). Se va ajunge la situatia în care costurile pentru
calitate nu vor compensa economiile pe care le presupune reducerea erorilor
interne si externe.
În figura 5.3 putem observa cum, invest indu-se în costuri de calitate,
costurile datorate esecurilor scad pe masura ce creste nivelul calitatii produselor si
serviciilor, în timp ce costurile de prevenire si evaluare cresc.

100%
COSTURILE PENTRU SERVICIUL

Costurile totale ale calitatii


CORECT PRESTAT

Costurile esecurilor
(interne si externe)

Costuri de prevenire si evaluare

PUNCT OPTIM

NIVELUL CALIT ATII 100%

Figura 5.3 Comportamentul costurilor calitatii (I)

Mai mult timp s-a presupus ca aceste costuri ale calitatii se comportau asa
cum arata figura 5.4.
Se întelege ca aceste costuri de esec puteau sa se reduca la minimum sau la
0 (zero) doar daca costurile de prevenire si evaluare se ridicau foarte mult, teoretic,
pâna la infinit.
Managementul calitatii în Sectorul Public

Pe de alta parte, costurile de esec ar trebuie sa fie 0 (zero) pentru 100%din


unitatile de productie sau serviciu si ar fi în crestere pe masura ce procentul de
defecte ar creste.
Costul total al calitatii aparea ca suma a costurilor de prevenire, evaluare si
esec, cu un minim si 2 diviziuni asimptotice.
Astazi se apreciaza ca situatia poate sa nu fie atât de extrema cum o arata
figura 5.4, desi pare evident faptul ca procesele de îmbunatatire si prevenire a
noilor defecte ale calitatii constituie subiecte pentru o ameliorare a costurilor.
Aplicatiile informaticii si ale altor tehnologii au permis reducerea considerabila a
numarului de esecuri, desi s-ar putea ca în locul acestora sa apara altele . Graficul
din figura 5.5 pare sa arate cu mai multa exactitate ceea ce se întâmpla în realitate.
Figura 5.4 arat a ca aceste costuri totale ale calitatii au o valoare
determinata în proportie de 100% de calitatea conformitatii. Se mentine cresterea
contrara a costurilor de esec si a celor de evaluare si prevenire. Se apreciaza ca este
posibil sa se ajunga la un procent de 100% concordanta cu unele costuri totale
minime sau, altfel spus, ca o valoare finita a costurilor de prevenire si evaluare
poate sa faca loc unei valori 0 (zero) a costurilor de esec.

100% Costurile totale


ale calitatii
COSTURILE PENTRU SERVICIUL
CORECT PRESTAT

Costurile esecurilor
(interne si externe)

Costuri de prevenire
si evaluare

NIVELUL CALIT ATII 100%


Figura 5.4 Comportamentul costurilor calitatii (II)
MANAGEMENTUL
CALITATII ORIENTAT
CATRE PROCES

6.1 Introducere

Forma obisnuita de configurare a activitatilor care se realizeaza într-o


organizatie se face prin intermediul gruparii acestora în departamente functionale.
Aceasta se datoreaza în principal diferitelor forme pe care organizarea muncii le-a
adoptat de-a lungul istoriei.
Astfel, Adam Smith a propus prin “teoria simplific arii si diviziunii
muncii”, descompunerea diferitelor functiuni care cuprindeau procesul productiv
într-o secventa de activitat i mai simple si elementare, ca mijloc pentru cresterea
randamentului.
Mai apoi Frederic Taylor, artizanul conducerii stiintifice a întreprinderilor,
reia în discutie diviziunea muncii, ca metoda de organizare rationala a muncii.
Dezvoltarea acestor concepte s-a asociat cu aparit ia structurilor birocratice,
care permitea stabilirea controlului asupra activitatilor si coordon area acestora.
Astfel se creeaza organizat ii piramidale, structurate pe departamente si unitati, sub
care se grupeaza obligatii si functiuni omogene, specializate, dintre care se
evidentiaza principiile ierarhiei si controlului.
Managementul calitatii în Sectorul Public

Existent a structurilor birocratice ierarhizate implica o orientare interna


catre organizatia respectiva, cu multiplicarea activitatilor care, uneori, nu au nimic
în comun cu respectivul clie nt.
În administratia publica, ierarhizarea structurii organizatorice are
dimensiuni mai mari. În ea, coeficientul de încadrare este de obicei foarte ridicat,
ceea ce duce la reducerea activitatilor fara valoare adaugata si, de asemenea, la
reducerea eficientei.
Orientarea managementului catre procese implica ideea ca procesul este
forma naturala a organizarii muncii. De asemenea, ar trebui sa aiba importanta
posibilitatea de centrare a activitatii asupra clientului care, în definitiv, este cel care
primeste rezultatul final al ansamblului proceselor.
Aceasta abordare, în care întreprin derile private au deja o anumita
experienta, începe sa fie utilizata si de catre unele administratii publice, ca un
valoros instrument de gestionare a resurselor din ce în ce mai scazute si pentru a
înfrunta presiunea unei societati care solicita actiuni, procedee si rezultate mai
eficace. În acelasi timp, aceasta abordare permite sa se dea raspunsuri mai prompte
pentru a obtine satisfactia cetatenilor.
Strategiile prin care se pot aborda procesele merg de la îmbunatatirea
continua a acestora, pâna la reproiectarea sau reingineria lor, aceasta din urma fiind
un raspuns radical, de ruptura.
Aplicarea unora sau altora depinde de organizat ie, ca si de ajustarea reala
dintre rezultatele organizat iei si cereri, fara a uita de vointa de decizie a oamenilor
politici si conducatorilor de la nivel înalt de a-si asuma schimbari mai mult sau mai
putin radicale.
În definitiv, a acorda atentie proceselor si a le gestiona în mod hotarât
constituie în prezent o alternativa viabila pentru îmbunatatirea eficientei
administrat iilor si serviciilor publice, a eficacitatii si calitatii.

6.2 Definitia procesului

Un proces poate fi definit ca un ansamblu de activitati înlantuite între ele,


care, plecând de la unul sau mai multe intrari, le transforma, generând un rezultat.
Activitatile oricarei organizatii pot fi concepute ca facând parte dintr-un
anumit proces. Astfel, atunci când un client intra într-un magazin pentru a cumpara
ceva, atunci când se solicita o linie telefonica sau înscrierea unui patent în registrul
corespunzator, se activeaza procese ale caror rezultate vor trebui sa fie destinate
satisfacerii unei cereri.
Alte exemple de procese ar fi:
- proiectarea si construirea unei fabrici “la cheie”;
- selectia personalului;
- gestiunea încasarilor si plat ilor.
Lista ar fi nesfârsita, putând include procese foarte extinse sau foarte
scurte.
Managementul calitatii orientat catre proces

Toate procesele, independent de complexitatea lor, se pot adapta definitiei


anterioare, iar procesele mai com plexe, de obicei, vor avea un numar mai mare de
intrari în diferitele etape ale ciclului procesului si este posibil sa genereze mai mult
de un rezultat. În mod ideal, fiecare proces de transformare ar trebui sa dea valoare
adaugata diferitelor intrari si sa ge nereze rezultate îmbogatite, cu scopul de a-l
satisface pe rec eptorul procesului. Ar trebui sa se mearga si mai departe,
încercându-se ca fiecare activitate sa aduca valoare adaugata, întelegând prin
activitate toata seria de lucrari ce realizeaza tranzitia de la intrare la iesire.
Pentru transformarea oportuna a diferitelor intrari, procesul are niste
resurse: persoane calificate, mijloace materiale, informatii etc.
De asemenea, pentru gestiunea adecvata a procesului, limitele acestuia
trebuie sa fie defin ite si sa aiba un sistem de control, care sa implice indicatori
interni privind functionarea procesului si indicatori externi, referitori la nivelul de
satisfactie pe care rezultatele sale îl furnizeaza clientului sau receptorului, ca si la
ajustarea acestor rezultate la standardele stabilite.
Avem astfel cinci elemente cheie în gestiunea proceselor:
ü intrari;
ü iesiri sau rezultate;
ü resurse;
ü limitele procesului;
ü sistemul de control.
Pe de alta parte, procesele nu produc doar rezultate îndreptate spre un
client extern. Receptorul poate fi o persoana sau un proces al organizatiei
respective. De fapt, se poate considera ca în fiecare loc de munca se desfasoara o
serie de activitat i ce pot fi percepute ca un proces. Din ac est punct de vedere, o
organizatie oarecar e poate fi considerata ca un sistem de procese, mai mult sau mai
putin relationate între ele, în care o buna parte din intrari va fi generata de catre
beneficiarii interni, ale caror rezultate vor fi în mod frecvent dirijate tot catre
client ii interni (fig.6.1).
Aceasta situatie va face ca spatiul si actiunea proceselor sa nu fie omogene,
procesul trebuind sa fie definit în fiecare caz de abordare din perspectiva uneia
dintre strategiile caracteristice gestiunii proceselor. Aceasta înseamna ca, uneori,
nu este atât de evident unde începe si unde se termina un proces, fiind necesara
stabilirea unei delimitari cu efect operativ, de conducere si control al procesului.
intrari iesiri

FURNIZOR PROCES CLIENT

Figura 6.1 Relatia dintre componentele procesului


Managementul calitatii în Sectorul Public

Un proces poate fi realizat de catre o singura persoana sau de mai multe, în


cadrul aceluiasi departament. Totusi, cele mai complexe functioneaza în
organizatie prin intermediul a diferite arii functionale si departamente, care se
implica în acesta în mai mare sau mai mica masura. Figura 6.2. ilustreaza aceasta
idee, cu un exemplu clasic de proiectare si lansare a unui produs.

Marketing Inginerie Productie Vânzari Servicii

INTRARI IESIRI

Figura 6.2 Proiectarea si lansarea unui produs

Faptul ca într-un proces intervin diferite departamente îngreuneaz a


controlul s i gestiunea acestuia, diluând responsabilitatea pe care aceste
departamente o au asupra procesului respectiv, într-un cuvânt, fiecare zona va
raspunde de activitatile pe care le desfasoara, însa responsabilitatea fata de
totalitatea procesului va tinde sa nu fie vazuta de nimeni, în mod frecvent. Evident,
organizarea functionala nu va fi eliminata. O organizatie poseda drept caracteristica
de baza diviziunea si specializarea în munca, ca si coordonarea diferitelor sale
activitati, însa o viziune centrata pe procese si pe receptorii iesirilor acestor
procese, adica pe clienti, permite desfasurarea acestora în mai bune conditii. Pentru
aceasta, se poate spune ca managementul prin procese este un element ce poate fi
crucial în politicile calitatii. Activitatile care compun procesele pot fi foarte
diferite, la fel ca si dispunerile lor spatiale si temporale.
În cele ce urmeaza sunt descrise unele forme mai generale de acoperire a
proceselor, fara ca prin aceasta sa fie epuizate toate posibilitatile.
a) Departamentul autonom. Un proces primeste „materiale de baza”, adica
bunuri si servicii la început si le transforma în bunuri si servicii la sfârsit. Un
exemplu de acest tip de proces este cel care are loc în biroul unui avocat si, în
general, într-un birou de consultatii profesionale. Pe o parte intra consultarea cu
datele sale, precum carti, informatii, îndemânarea si pregatirea avocatului, iar la
iesire recomandarea, opinia sau diferitele actiuni profesionale prin care se încearca
rezolvarea problemei. Schema poate fi cea din (figura 6.3).
Managementul calitatii orientat catre proces

Materiale de baza Solutie

Figura 6.3 Proces-departament autonom

b) Arborele de montaj. Acest tip de proces este cel care apare atunci când
activitatile desfasurate de diferite departamente sau diversele activitati din
interiorul lor concura spre o singura activitate finala. Schema este cea din figura 6.4.
Un exemplu poate fi crearea tabloului de comanda al unui sistem de control
bugetar. Este nevoie sa se obtina date de la mai multe departamente si sectii ale
organului administrativ, pentru ca, la sfârsit , un grup de persoane afiliate unei sectii
sau departament sa redacteze informatia sau sa elaboreze tabloul. Cazul corespunde
controlului gestionarii oricarui program public sau oricarei informatii din partea
controlului financiar.

Materiale Rezultate
initiale
(de intrare)

Figura 6.4 Procesul „arborele de montaj”

c) Însiruire sau lant. Este cazul în care „produsul” se obtine prin


intermediul „manifestarilor’ succesive ale diferitelor departamente. Schema apare
în figura 6.5. Sunt multe procedee publice ce apartin acestui caz.

Figura 6.5 Însiruire sau lant


Managementul calitatii în Sectorul Public

d) Procesul biologic. În acest caz, o activitate va face loc altor activitati


aflate în relatie, mai mult sau mai putin, cu prima. Se pare ca se urmareste schema
diviziunii celulare a unei fiinte vii. Schema apare în figura 6.6. Un exemplu poate
fi cel al metodei crearii oricarui serviciu. Începe cu un mic nucleu initial, care va
creste pe masura ce se mareste si numarul de persoane care beneficiaza de serviciu
sau se mareste si numarul de servicii care se presteaza.

Figura 6.6 Proces biologic

e) Conversii. Un ansamblu de activitati se pot transforma într-un alt ansamblu de


activitati. Un exemplu poate fi cel al conversiei activitatilor, care se efectueaza
succesiv , în activitati ce sunt duse la capat de o singura persoana sau de un grup de
lucru. Un exemplu caracteristic poate fi activitatea unui negociator, când acesta sta
la masa de lucru, fata în fata cu opozantii. Ceea ce presupune si ceea ce face el este
consecinta unui numar considerabil de activitati între care: discutia cu
colaboratorii, receptarea informatiilor în legatura cu pretentiile si modurile de
negociere ale adversarului, cu gentiletea persoanelor care stau la masa si altele
similare. Toate acestea se transforma sau se condenseaza într-o singura activitate:
cea a negocierii.

6.3 Schematizarea proceselor


Activitatile de analiza si schematizare a proceselor ajuta organizatia sa
înteleaga cum se desfasoara procesele si activitatile sale si, în acelasi timp,
constituie primul pas pentru îmbunatatirea practicilor organizationale.

Schematizarea înseamna stabilirea unei reprezentari vizuale a proceselor si


subproceselor, ceea ce permite obtinerea unei informatii preliminare privind
amploarea acestora, tempo-ul si activitatile aferente.
Managementul calitatii orientat catre proces

Reprezentarea grafica faciliteaza analiza, al carei obiectiv, printre altele,


este descompunerea proceselor de munca în activitati discrete (de mici
dimensiuni). De asemenea, face posibila distinctia între cele care aduc valoare
adaugata si cele care nu fac acest lucru, adica nu furnizeaza nimic direct clientului
procesului sau rezultatului asteptat.
Referitor la ultima acceptie, trebuie sa precizam ca nu toate activitatile car e
nu furnizeaza valoare adaugata sunt inutile; acestea pot fi activitati de sprijin sau
pot sa fie solicitate pentru a face mai eficace anumite functii, din motive de
securitate sau din motive normative si de legislatie.
Schematizarea este o activitate strâns legata de actiunea de modelare a
unui proces, care este, în sine, o componenta esentiala în gestiunea proceselor.
În mod frecvent, sistemele (ansambluri de procese si subprocese integrate
într-o organizatie) sunt greu de cuprins, fiind ample, complexe si confuze, cu
multiple puncte de contact între ele si cu un mare numar de arii fu nctionale,
departamente si persoane implicate. Un model poate da oportunitatea organizarii
informatiei despre un sistem.
Dar ce este un model? Un model este o reprezentare a unei realitati
complexe. A modela înseamna a realiza o descriere cât mai exacta posibil a unui
sistem si a activitatilor realizate în cadrul sau.
Când un proces este modelat cu ajutorul unei reprezentari grafice
(schematizarea procesului), se pot vedea cu usurinta relatiile existente între
diferitele activitati, se poate analiza fiecare activitate, se pot defini punctele de
contact cu alte procese, se pot identifica subprocesele incluse. În acelasi timp,
problemele existente se pot pune în evidenta în mod clar, dând oportunitatea de a
initia actiuni de îmbunatatire.
Gradul de detaliu al unei scheme de proces poate fi variabil, putând ajunge
sa dea o idee generala despre acesta si pâna la a oferi o analiza în profunzime a
diferitelor sale elemente. Procesele pot avea intrari diferite în diverse puncte din
desfasurarea lor si legaturi cu alte procese, carora le vor aduce rezultate. În orice
caz, descrierea si reprezentarea modelelor sunt de natura ierarhica, ceea ce
înseamna ca se poate obtine o viziune globala a unui proces pentru ca, apoi, aceasta
viziune sa fie descompusa si sa creasca nivelul de detaliere.
Trebuie sa se înteleaga faptul ca schemele (diagramele) sunt instrumente,
nu scopuri în sine, de aceea formatul trebuie sa faciliteze întelegerea procesului
modelat. Acesta, asadar, nu trebuie sa fie rigid, putându-se adopta unele tipur i sau
altele în functie de obiectivul prevazut prin aceasta analiza.
În mod normal, se pot distinge:
Ÿ diagrama generala;
Ÿ diagrama de flux.

O diagrama generala aduce o imagine rapida a unui proces. Nu necesita


simboluri speciale, nici nu scoate în evidenta întârzieri, bucle sau decizii. Reflecta
activitat ile principale ale procesului, limitele si etapele sale fundamentale. În mod
normal, diagramele generale sunt completate cu alte diagrame detaliate, continând
Managementul calitatii în Sectorul Public

si informatie aditionala despre alte aspecte considerate interesante pentru o prima


apropiere de procesul respectiv.
Un exemplu “de format “ de diagrama generala este expus în figura 6.7.

RELATII

ACTIVITATE

DOCUMENTAT IE
DATE

Figura 6.7 Model de diagrama generala

Aici se poate defini sensul fluxului activitatilor. În acelasi timp, se creeaza


oportunitatea de a mai acumula informatii despre relatiile, atât interne cât si
externe, ale fiecarei activitati, precum date si documente provenite de la fiecare
dintre ele.
Asa cum s-a aratat anterior, tehnica modelarii unui sistem sau proces
concret nu trebuie sa fie rigida, ci sa fie în slujba serviciilor catre care se
orienteaza. Tocmai de aceea formatul ales poate fi diferit.
Figura 6.8. reprezinta o diagrama generala a procesului de depunere a unui
proiect de restaurare ambientala, realizat de catre o companie locala, în care au fost
incluse informatii privind responsabilitatile fiecarei activitati.
Schematizarea la acest nivel faciliteaza elaborarea unei harti generale a
proceselor organizatiei, harta în care se accentueaza conexiunile existente între
diferitele procese si cele ce se stabilesc cu alte organizatii si administratii publice.
Diagramele de flux, la rândul lor, arata activitatile întregului proces în
maniera detaliata. Aici, însa, se reflecta asteptarile, buclele si deciziile, folosind
pentru aceasta un grup de simboluri. Elaborarea lor este mai costisitoare decât în
cazul diagramelor generale, însa ofera o viziune completa a procesului si sunt
indispensabile pentru determinarea posibilelor puncte de ruptura, adica a acelor a
ale caror transformari vor permite obtinerea de îmbunatatiri posibile.
Diagramele de flux se pot referi atât la un proces , în care intervin mai mult
decât un post de lucru sau departament, cât si la activitatea realizata într-un singur
post. În acest din urma caz, putem vorbi despre diagrama de flux simpla.
Managementul calitatii orientat catre proces

DENUNT
PREDARE PROIECT RESPONSABILI

RECEPTIA LUCRARII Registrul


Primariei

CLASIFICARE Seful de sector

EXAMINARE SI ADOPTARE Seful serviciului

ÎNSCRIEREA ÎN REGISTRU Registrul


sectorului
respectiv
EVALUARE SI URGENTE
Seful de sectie

INFORMATII SI ANTECEDENTE
Adjunctul sefului
de sectie
ANALIZA EXPEDIENTULUI
Seful de sectie

STUDIU TEHNIC Departamentul


Tehnic
ENUNTAREA REZOLUTIEI Seful de sectie

COMUNICAREA

Figura 6.8 Diagrama generala a procesului de depunere a unui proiect


Managementul calitatii în Sectorul Public

La fel ca si precedentele, diagramele de flux pot avea format diferit.


Figura 6.9 se refera la procesul de solicitare telefonica de programe sociale ale unei
administratii regionale.
În tabelul 6.1 este aratata semnificatia fiecareia dintre fazele procesului
schematizat în figura 6.9.
În diagrama de la figura 6.9 se va observa includerea a doua coloane:
Ÿ timpul de operare - timpul net folosit de fiecare activitate a proces ului, în
cazul în care nu apar întârzieri;
Ÿ timpul de ciclu - timpul real scurs între mom entul initierii unei activitati si
momentul initierii urmatoarei activitati.
O perator/oare Muncitor Organ Timpul de Timpul
Cetatean Teleasistenta social competent operare ciclului

1 2

NU
4
DA A

P
NU
6
DA
8 7

Figura 6.9 Diagrama procesului de solicitare telefonica a unor programe sociale

De asemenea, se poate observa prezenta altor coloane, care se refer a la


persoanele, posturile sau departamentele care realizeaza fiecare activitate.
Pe de alta parte, operatiile au fost numerotate. Urmând aceasta numerotare,
activitat ile vor fi descrise într-un alineat separat, pentru a completa modelarea
procesului.
În privinta formatului utilizat în schematizare, trebuie sa spunem ca este
obligatoriu ca simbolurile folosite sa aiba mereu aceeasi semnificatie. Aceasta
implica necesitatea normalizarii sale, pentru a nu genera îndoieli privind natura
activitat ilor schematizate.
Managementul calitatii orientat catre proces

Tabelul 6.1

1. Cetateanul realizeaza solicitarea. Daca este beneficiar de


teleasistenta, solicitarea ajunge la operatorul/oarea
serviciului.
2. Asistentul/a social al municipiului primeste solicitarea, fie de
la teleasistenta, fie direct de la cetatean.
3. Asistentul social estimeaza daca dispune de informatie
suficie nta pentru a derula solicitarea. Daca nu, initiaza un
subproces A, de cautare de informatii.
4. Atunci când are informatii suficiente, realizeaza raportul de
necesitati si transmite solicitarea organismului corespunzator,
care va realiza procesul oportun.
5. S-a primit solicitarea prin serviciul de teleasistenta? În caz
afirmativ i se cere acestui serviciu sa initieze formalitatile. În
caz negativ, i se comunica direct cetateanului.
6. Teleasistenta îl informeaza pe beneficiar despre initierea
formalitatilor.
7. Cetateanul primeste comunicarea privind începutul
formalitatilor.
8. Masuratori
9. I se comunica cetateanului ca solicitarea sa a fost transmisa
programului corespunzator (timpul scurs între primirea
solicitarii din partea responsabilului cu asigurarea calitatii si
momentul în care acesta îi comunica be neficiarului sau
teleasistentei ca solicitarea a fost prelucrata si se afla în
derulare).

În legatura cu acest aspec t al normalizarii, exista o serie de simboluri fixate


de catre ANSI (American National Standards Institute), aplicabile în schematizarea
proceselor.
Posibilitatile de descriere oferite de aceasta tipologie sunt foarte variate. În
figura 6.10 sunt transcrise simbolurile ANSI, folosite mai frecvent în modelarea
proceselor.
Prin folosirea acestei metodologii, evantaiul de activitati, relat ii si
elemente, în general, ale unui proces, se amplifica mai mult.
Managementul calitatii în Sectorul Public

ACTIVITATE LIMITELE
PROCESULUI
NU
TABEL DECIZIE
DA
DOCUMENT

SALA ARHIVA
DE ASTEPTARE
INSPECTIE

INFORMATIE
ADITIONALA TRANSPORT

TRANSMITERE CONEXIUNEA
IMEDIATA A A CU PROCESUL
INFORMATIEI

SENSUL FLUXULUI

Figura 6.10 Simbolurile ANSI folosite mai frecvent în modelarea proceselor

Caracteristicile schematizarii proceselor fac ca aplicarea sa sa genereze o


serie de avantaje:
⇒ în primul rând, faciliteaza obtinerea unei viziuni transparente as upra
procesului, îmbunatatind întelegerea acestuia. Ansamblul de activitati,
relatii si incidente ale unui proces nu este usor de înteles de la început.
Diagramarea face posibila asimilarea acestor elemente si continuarea
procesului, centrându-se pe aspecte specifice ale acestuia .
⇒ permit definirea limitelor unui proces. Uneori, aceste limite nu sunt atât
de evidente, nefiind definiti diferitii furnizori si clienti (interni si
externi) implicat i;
⇒ facilitând identificarea client ilor, este mai simplu sa se determine
necesitatile lor si sa se ajusteze proces ul pentru satisfacerea necesitatilor
si expectativelor acestora;
⇒ stimuleaza gândirea analitica, prin facilitarea generarii de alternative
utile;
Managementul calitatii orientat catre proces

⇒ ofera o metoda de comunicare mai eficace, introducând un limbaj


comun; însa pentru aceasta este necesara instruirea acelor persoane care
vor intra în contact cu diagramarea;
⇒ ajuta la stabilirea valorii ada ugate a fiecareia dintre activitatile care
compun procesul;
⇒ de asemenea, constituie o excelenta referinta pentru stabilirea
mecanismelor de control si masura ale proceselor si obiectivelor
concrete pentru diferitele operatiuni realizate;
⇒ faciliteaza studierea si aplicarea actiunilor care sa duca la îmbunatatirea
variabilelor de timp si costurilor activitatilor si, în consecinta, la
îmbunatatirea eficacitatii si eficient ei.

6.4 Caracteristicile managementului proceselor


Managementul proceselor se înscrie într-o schema similara cu cele pentru
oricare activitate a organizatiei (figura 6.11), inclusiv managementul calitatii.
Totusi, aceasta abordare are niste elemente distinctive, care o transforma într-o
excelenta strategie pentru furnizarea de servicii mai bune, la un cost minim si
într-un timp mai scurt. Se poate spune ca obiectivele îi furnizeaza principala
caracteristica:
- cresterea eficacitatii;
- reducerea costurilor;
- îmbunatatirea calitatii;
- scurtarea timpului si reducerea, astfel, a termenelor de productie si
predare a serviciului.
OBIECTIVE

PLANIFICARE

REALIZARE
ÎMBUNATATIRE

CONTROLARE

Figura 6.11 Managementul proceselor

Aceste obiective sunt abordate de obicei selectiv, însa se pot si asocia, data
fiind relatia existenta între ele. De exemplu, daca se scurteaza timpul, este probabil
sa se îmbunatateasca calitatea. În plus , sunt prezente în managementul proceselor
alte caracteristici care îi confera o personalitate bine diferentiata de alte strategii si
Managementul calitatii în Sectorul Public

care presupune, în unele cazuri, puncte de vedere radical înnoite. Astfel, putem
vorbi despre urmatoarele caracteristici:
£ identificare si documentare. De obicei, în cadrul organizatiilor, procesele nu
sunt identificate si, în consecinta, nu sunt nici delimitate. As a cum s-a aratat
anterior, procesele “curg” prin diferite departamente si posturi ale organizatiei, care
nu le percep în totalitate, ci ca pe entitati diferent iate;
£ definirea obiectivelor. Descrierea si definirea operativa a obiectivelor este o
activitate caracteristica managementului. Definirea se face în termenii impusi de
client. Aceasta va permite orientarea proceselor spre calitate, adica spre
satisfacerea de necesitati si expectative;
£ stabilirea responsabililor pentru procesele res pective. Atunci când sunt
distribuite în comun activitatile unui proces cuprinzând diferite arii functionale,
nimeni nu îsi asuma raspunderea pentru aceasta si nici pentru rezultatele finale;
£ managementul proceselor introduce ideea esentiala de proprietar al
procesului. Proprietarul procesului este o persoana care participa la respectivele
activitati. Aceasta persoana va fi primul responsabil, având controlul asupra
acestuia de la început si pâna la sfârsit. De obicei, acest rol îi este încred intat unui
sef sau unui director. Proprietarul procesului poate delega aceasta conducere unei
echipe sau altei persoane care cunoaste bine acest proces. În acest caz, este foarte
important ca proprietarul procesului sa fie informat asupra actiunilor si dec iziilor
care afecteaza procesul, pentru ca responsabilitatea ramâne totusi a sa;
£ reducerea etapelor si a termenelor. În general, exista o diferenta substantiala
între timpul procesului si timpul ciclului. Managementul proceselor influenteaz a
timpul de realizare al ciclului si reducerea etapelor, astfel înc ât timpul total al
procesului sa se micsoreze;
£ reducerea si eliminarea activitatilor fara valoare adaugata. Este un fapt
obisnuit ca mare parte din activitatile dintr-un proces sa nu aduca nimic rezultatului
final. Poate fi vorba despre activitati de control dublate sau despre activitati care
doar se realizeaza, aparute dintr-un motiv mai mult sau mai putin operativ, dar care
nu si-au justificat utilitatea;
£ reducerea birocratiei;
£ largirea functiilor si responsabilitatilor personalului. În multe cazuri, este
necesar sa se acorde mai multe functii si o mai mare raspundere personalului care
intervine în cadrul procesului, ca mijloc de reducere a etapelor si scurtare a timpilor
de ciclu;
£ includerea de activitati cu valoare ada ugata care sa sporeasca satisfactia
clientului procesului. Aceste particularitati ne îndreptatesc sa afirmam, asadar, ca
gestiunea bazata pe procese are o enorma potentialitate în privinta reducerii
costurilor. Privind introducerea sa în administratia pub lica, ea poate aduce rezultate
interesante.
Managementul calitatii orientat catre proces

6.5 Îmbunatatirea proceselor

A îmbunatati un proces înseamna a-l face mai eficient si mai eficace,


înseamna ca acesta sa treaca la un grad superior celui pe care îl avea anterior, prin
actiuni sistematice, care vor face ca schimbarile sa fie mai stabile.
„A-l face mai eficient” înseamna ca rezultatele proceselor sa ating a
obiectivele preva zute, ocupând locul principal în satisfacerea clientului. Prin a-l
„face mai eficace” se urmareste îmbunatatirea relatiei valoare produsa – resurse
folosite, cu scopul reducer ii costurilor asociate activitatilor care integreaza un
proces.
Îmbunatatirea proceselor poat e fi considerata ca o activitate de
îmbunatatire permanenta, în care schimbarile produse sunt considerate ca
generatoare de cresteri, nu drastice si nici de ruptura, ca în cazul reingineriei
proceselor.
Un prim pas, esential pentru îmbunatatirea proceselor, este sa se
beneficieze de supervizarea conducerii superioare a organizatiei. Aceasta
coordonare trebuie sa fie asumata în mod hotarât si sa creeze o opinie si atitu dine
favorabile pentru activitatile de îmbunatatire.
De asemenea, liderii trebuie sa fie siguri ca echipa de îmbunatatire are la
dispozitie toate resursele necesare si pregatirea adecvata pentru a-si îndeplini
misiunea.
Îmbunatatirea unui proces implica o serie de activitati ordonate, ce
constituie în sine un proces si ale carui faze principale sunt prezentate în
figura 6. 12. Acolo se poate observa prezenta unui subproces (A), care nu este
altceva decât corespondentul îmbunatatirii continue.
A. Sele ctarea procesului care trebuie îmbunatatit

Tinând cont de limitarile de timp si resurse, care vor exista mereu, la


selectarea proceselor trebuie sa se aiba în vedere urmatoarele aspectele:
⇒ calitatea totala se refera la satisfactia clientului si, deci, un lucru important
de selectionat într-un proces este efectul pe care îl are asupra satisfactiei
clientului, continând elementele care reprezinta atribute ale calitat ii;
⇒ limitele procesului trebuie sa fie definite cu claritate. A se sti unde începe
si unde se termina procesul este o conditie indispensabila pentru aplicarea
eforturilor de îmbunatatire;
⇒ costurile asociate procesului. Ele pot fi un criteriu important, astfel încât
interventiile în procesele care suporta costuri mai ridicate sa aiba
prioritate;
⇒ importanta procesului în cadrul strategiei;
⇒ impactul pe care îmbunatatirea l-ar avea asupra organizatiei si asupra
imaginii acesteia;
⇒ probabilitatea succesului. Acest criteriu, împreuna cu cel anter ior, poate fi
avut în vedere atunci când se realizeaza îmbunatatirea proceselor. Astfel,
Managementul calitatii în Sectorul Public

trebuie sa asiguram succesul, mai ales atunci când se initiaza aplicarea


acestei metodologii;
⇒ procesul selectionat trebuie sa se desfasoare treptat, pentru a nu exista
dificultati în a-l observa si documenta;
⇒ procesul de îmbunatatit trebuie sa se afle în cadrul ariei de control a
organizatiei.
De asemenea, trebuie sa tinem seama ca, la început, poate fi foarte utila
centrarea pe procese scurte si putin complexe, perioada în care unii membri ai
echipei acumuleaza experienta pentru abordarea pe viitor a unor procese mai
complexe si care presupun o dificultate mai mare.

B. Organizarea echipei de îmbunatatire

Echipa de îmbunatatire va fi formata din persoane care îsi desfasoar a


activitatea în cadrul procesului selectionat si pe care îl cunosc în buna masura. Este
avantajos ca dimensiunea grupului sa fie între cinci si sapte membri, pentru ca un
numar mai mare, în general, îngreuneaza ajungerea la consens si la atingerea
obiectivelor. Echipa poate avea un consultant în cazurile în care membrii sai nu au
experienta sau cunostintele necesare pentru a aplica metoda. Liderul echipei poate
fi desemnat pe baza a diferite criterii; de obicei, se alege o persoana cu
responsabilitate importanta, ce are cunostinte despre procesul studiat, ca de
exemplu un sef de departament, director etc. Daca procesul are deja un „stapân al
procesului”, acesta ar putea fi un bun candidat. Îndatoririle sale mai importante
sunt:
§ program eaza si conduce reuniunile (sedintele) de lucru;
§ obtine resursele necesare pentru desfasurarea muncii în echipa;
§ decide timpul de activitate oportun al membrilor grupului;
§ comunica rezultatele conducerii si face legatura cu aceasta.

Este convenabil, si chiar esential, ca stilul grupului sa fie cât mai


participativ cu putinta. Pe de alta parte, echipa va avea nevoie de antrenament în
materie de tehnici de grup si instrumente statistice care sa-i permita sa-si atinga
obiectivele. Aceasta pregatire poate fi facilitata de catre lider sau de catre un
consultant în materie de calitate.
Managementul calitatii orientat catre proces

Selectionarea
procesului pentru A
îmbunatatire

Stabilirea
obiectivelor pentru
Organizarea procesul
echipei de îmbunatatit
lucru

Întelegerea
procesului
Planificarea
actiunilor de
îmbunatatire

Simplificarea
procesului si
realizarea de Implementarea
schimbari rapide îmbunatatirilor

Culegerea de date Culegerea de date


pentru masurarea despre proces
randamentului

Nu Nu
Obiective
îndeplinite?
Eliminarea Este stabil
cauzelor procesul ?
imputabile

Da Da

Da Da
Este Normalizarea si
Este suficienta documentarea
capabil procesului
îmbunatatire?
procesul?

Nu
Nu
Identificarea
cauzelor slabei
calitati
A

Figura 6. 12 Organizarea echipei de îmbunatatire


Managementul calitatii în Sectorul Public

C. Stabilirea obiectivelor

Odata constituita echipa, primul sau pas consta în stabilirea obiectivelor de


îmbunatatire a procesului. Obiec tivele pot fi în legatura cu satisfacerea clientulu i,
cu reducerea costurilor sau cu micsorarea termenelor.
Identificarea problemelor asociate procesului este un bun mijloc de a fixa
obiectivele. Astfel, persoanele implicate în proces pot acuza existenta prea multor
pasi, a activitatilor redundante (excesive) sau prea extinse.
Nu trebuie sa uitam încadrarea îmbunatatirii proceselor în spatiul calitat ii
si, în concluzie, orientarea pe care aceasta activitate trebuie sa o aiba spre
satisfacerea necesitatilor si expectativelor clientului. Pentru aceasta, este
obligatoriu sa se realizeze studii centrate pe client.
Nu trebuie sa uitam faptul ca obiectivele trebuie sa fie exprimate în termeni
operativi, utilizând cerinte (specificari) numerice pe cât este posibil.
D. Întelegerea procesului
Înainte de a initia îmbunatatirea unui proces, este indispensabil sa îl
întelegem în profunzime. Un instrument fundamental în acest scop este diagrama
fluxului de lucru, în diferitele versiuni prezentate. Aceasta tehnica permit e
modelarea procesului, ceea ce înseamna realizarea unei descrieri complete a
sistemului si activitatilor continute în el.
Adesea, echipa nu va finaliza aceasta misiune doar prin cunostintele sale,
trebuind sa recurga la cunostintele altor persoane implicate care pot face parte din
diferite departamente sau arii functionale. În aceasta munca de investigatie, este
importanta prevenirea în legatura cu anumite erori, ca de exemplu reflectarea a
ceea ce persoanele consultate cred ca ar trebui sa fie procesul, a ceea ce ele cred
sau ceea ce este scris în manualul organizatiei. În cadrul investigatiei trebuie sa se
reflecte procesul în sine, as a cum este si cum se desfasoara în realitate, nu asa cum
se crede ca este sau cum ar trebui sa fie.
Odata procesul modelat, este nevoie ca acesta sa fie continuat pentru a fi
siguri ca imaginea formata despre el este corecta.
De-a lungul acestei etape, se vor afla detalii despre diferitele activitat i,
despre timpul lor de operare, ceea ce poate aduce o noua viziune, care sa permita
perfectionarea manifestarii obiectivelor preva zute. Datele istorice disponibile pot
constitui, de asemenea, un excelent material de lucru, care permite cunoasterea mai
buna a comportamentului procesului de-a lungul timpului.
E. Simplificarea procesului si realizarea schimba rilor
O data ce schema fluxului de lucru al procesului a fost dezvoltata, echipa
va fi dispusa sa analizeze diferitele activitati si sa elaboreze o alternativa care sa
modernizeze procesul.
În aceasta faza, echipa se poate folosi de procedeul prezentat în figura 6.13,
parcurgând fluxul de activitati si punând urmatoarele întrebari:
1. E ste necesara aceasta activitate? Daca se considera ca nu este necesara, se va
Managementul calitatii orientat catre proces

proceda la eliminarea sa. Criteriile pentru adoptarea acestei decizii ar fi:


Ÿ valoarea adaugata a activitatii. Daca nu exista valoare adaugata, operatia risca
sa fie înlaturata;
Ÿ calitatea sa ca activitate de control. Este posibil sa nu prezinte valoare, dar
este posibil sa fie precisa pentru cunoasterea derularii procesului. În acest
caz,
s-ar examina daca aceasta functie de control aduce informatii relevante sau
informatii la care se poate renunta;
Ÿ normativa legala impune sau justifica prezenta activitatii.
2. Activitatea este redundanta (excesiva)? Daca este asa, este probabil ca functia
activitatii sa fi fost efectuata de o alta operatie si, deci, sa fie eliminata.
3. Procesul ar functiona daca activitatea ar fi eliminata? Este posibil ca înlaturarea
sa sa produca defecte sau sa faca imposibila executarea completa a acestuia?

Parcurgerea
procesului
activitate cu
activitate

DA DA NU
Sunt mai
multe
activitati de
analizat?
Este necesara
aceasta NU
activitate?

DA Realizarea diagramei
noului proces

DA
Ar functiona Eliminarea
procesul fara Echipa are
activitatilor
activitate ? putere pentru
introducerea
schimbarilor?

DA NU

Mentinerea Faza Initierea Obtinerea


activitatilor urmatoare schimbului autorizatiei

Figura 6.13 Simplificarea procesului si realizarea schimbarilor


Managementul calitatii în Sectorul Public

Eliminarea activitatilor redundante sau care nu sunt necesare aduce


beneficii cu privire la reducerea timpilor. Referitor la acest lucru, trebuie sa se tina
seama ca numai o parte din timp se foloseste pentru operatii autentic productive.
Restul consta în asteptari pentru care se initiaza activitatea posterioara; cineva ia o
decizie sau alte activitat i neproductive. Reducerea timpilor poate fi atinsa
actionând atât asupra punctelor de opr ire (depozit, arhiva, sala de asteptare) cât si
promovând executarea activitatilor nu secvential, ci în paralel. Este posibil ca unele
activitati sa poata fi duse la capat simultan, începutul lor nefiind conditionat de
finalizarea celorlalte (figura 6.14). În cazul acesta, este valabila o reducere
substantiala a timpilor.

A 1
zi
A 1 B 2 C 1 D 4
zi zile zi zile
B 2
zile

C 1
zi E 2
zile

D 4
zile
Total = 6
E 2
zile
zile

Total = 10 zile

Figura 6.14 Desfasurarea activitatilor în paralel si succesiv


Managementul calitatii orientat catre proces

Alte defecte care pot fi descoperite de echipa de îmbunatatire si, prin urmare,
care se pot transforma în oportunitati de îmbunatatire, se pot referi la:
• resurse (materiale, echipament, metode, personal) inadecvate sau
insuficiente;
• intrari nepotriv ite în proces;
• normalizarea unui proces deficient;
• deficit în formarea personalului;
• nefolosirea noilor tehnologii aplicabile procesului.
Odata analizate posibilele schimbari, echipa va elabora diagrama de flux
corespunzatoare, ca si documentatia necesara pentru modelarea suficienta a
procesului îmbunatatit si va realiza transformarile, în cazul în care este însarcinata
cu aceasta. Daca lucrurile nu se vor petrece astfel, va propune conducerii o
alternativa elaborata, aducând date despre gradul de îmbunatat ire care s-ar obtine.
Înainte de modificarea procesului, personalul va trebui sa fie informat si antrenat în
legatura cu noutatile existente, asigurând întelegerea lor si acceptarea noului mod
de lucru.

F. Culegerea de date
O data ce echipa a trecut de faza de îmbunatatire a procesului, acesta va
începe cu activitatile destinate îmbunatatirii, ceea ce semnifica faptul ca, probabil,
el va genera rezultate mai bune decât în trecut. Începând din acest moment,
deciziile care se iau vor trebui sa se axeze pe estimarea randamentului procesului,
care se va face prin intermediul diverselor masuratori.
Tipul acestora va fi în consonanta cu obiectivele prevazute initial, fiind
apreciate masuratorile îndreptate spre evaluarea caracteristicilor calitatii
serviciului, adica a acelora care sunt responsabile de satisfacerea clientului.
Echipa va desfas ura un plan pentru concretizarea datelor despre
caracteristicile calitat ii si despre satisfacerea beneficiarilor în ceea ce priveste
procesul îmbunatatit. De asemenea, masurarea trebuie sa se extinda si la alte
aspecte legate de obiectivele de îmbunatatire definite anterior, precum: timpii de
ciclu, termeni, costuri si, în general, toate acele a care sunt considerate relevante
pentru proiectul de îmbunatatire. Echipa va hotarî când, unde si cum vor trebui sa
fie culese datele, în ce puncte ale procesului si cine va raspunde de reunirea lor. De
asemenea, va realiza foaia cu date corespunzatoare si va tine cont daca este precisa
instrumentarea unei actiuni de antrenare în aceast a situatie.
G. Stabilitatea procesului
De câte ori se repeta o secventa de actiuni apar variat ii. Acestea pot fi
aleatorii (datorate întâmplarii si prezente în întregul proc es) sau specifice (care
provoaca deviatii semnificative).
Echipa investigheaza, nî aceasta faza, stabilitatea procesului si prezenta
posibila a acestor cauze speciale de variatie. Pentru aceasta, se utilizeaza graficele
Managementul calitatii în Sectorul Public

de control (studiate în capitolul anterior). Când apar semnale ale prezentei acestor
cauze, echipa va trebui sa le identifice si sa actioneze conform cu structura cauzei:
• daca eficacitatea si/sau eficienta procesului este alterata de o cauza a variatiei,
aceasta trebuie sa fie eliminata;
• daca este de natura temporala, cauza speciala poate ca trebuie sa se tina cont de
ea, dar nu trebuie sa se adopte nici o masura;
• uneori poate aparea o cauza speciala care sa produca o variatie pozitiva în
proces, apropiindu-si rezultatele de obiective. Atunci, echipa va trebui sa
încorporeze aceasta transformare a procesului în mod permanent.
H. Capabilitatea procesului
Pentru estimarea ei se construieste o histograma si se traseaza, în grafic,
valoar ea obiectivului fixat al calitatii, aceasta însemnând specificatia calitatii.
Specificatiile pot avea unele limite superioare si inferioare simultane; ne vom referi
aici în mod deosebit la cazul în care exista doar o limita, deoarece este evident ca,
în servicii, frecvent ai o singura specificare, referitoare la o variabila, timp de
asteptare, termen, numar de erori etc.
O data ce au fost reprezentate datele si valoarea obiectiva, trebuie sa se
observe urmatoarele pentru determinarea capabilitatii procesului:
• daca datele sunt în interiorul limitei specificate sau, din contra, aceasta este
depasita. În acest ultim caz, procesul nu ar fi adecvat;
• daca exista o întindere suficienta pentru dispersia valorilor înainte de a ajunge
la limita, specificata. Pe masura ce ans amblul de valori este mai îndepartat de
limita, procesul va fi capabil sa îndeplineasca mai bine obiectivul calitat ii.
Figura 6.15 A arata histograma unui proces capabil, deoarece valorile sale nu
depasesc limita specificarii. În plus, exista un spatiu amplu pentru dispersia datelor.
Din contra, histograma din figura 6.15 B reprezinta un proces “incapabil”.
Limita specificatiei Limita specificatiei
Frecvent
Frecventa

Figura 6.15 A - Intervale Figura 6.15 B - Intervale


Managementul calitatii orientat catre proces

Capabilitatea procesului poate fi determinata din punct de vedere cantitativ


cu ajutorul indicelui de capabilitate al procesului (Cp).
Când este vorba de o singura specificare, se foloseste formula urmatoare:

S−X
Cp =
3d

în care: S este valoarea limitei specificat iei, x- media datelor si d- deviatia tipica.
Daca se folosesc doua specificatii, superioara si inferioara, formula care
trebuie aplicata este:
T LS − LI
Cp = =
6d 6d
în care: LS este limita superioara a specificatiei, iar LI cea inferioara.
Valoarea obtinuta pentru Cp se poate interpreta conform tabelului 6.2 care
serves te drept ghid.

Tabelul 6.2
Cp INTERPRETARE
Cp > 1’33 Capacitatea procesului de a satisface complet
specificatiile

1’33 = Cp > 1 Capacitatea procesului este acceptabila, dar nu


satisface complet specificatiile

1 = Cp Capacitatea procesului este inadecvata

Daca procesul este „incapabil”, echipa va trebui sa identifice cauzele


acestui lucru si sa înceapa ciclul de îmbunatatire continua (PDCA). Va trebui sa s e
afle cauzele pentru care rezultatele procesului sunt nesatisfacatoare. Pentru aceasta,
se poate folosi diagrama cauza – efect sau oricare alt instrument adecvat din cele
citate în capitolul 4. Odata identificate posibilele cauze, se vor aduna datele pentru
a se vedea în ce masura fiecare din ele afecteaza negativ randamentul. Pentru
cunoasterea importantei relative a fiecarei cauze, se poate folosi diagrama Pareto.
Daca, din contra, procesul este “capabil”, se va trece la normalizarea si
documentatia lui, numai daca îmbunatatirea obtinuta este considerata suficienta.
Daca nu este asa, se va începe din nou procesul PDCA de îmbunatatire continua.

I. Îmbunatatirea continua

Utilizarea ciclului PDCA semnifica faptul ca echipa, în urma studiului


problemelor existe nte, va stabili obiective noi, va planifica transformarile care
Managementul calitatii în Sectorul Public

trebuie realizate si va aduna datele care corespund comportamentului procesului


când transformarile au fost aplicate. Dupa ce au fost facute ac estea, rezultatele vor
trebui sa fie evaluate si se va lua o decizie: se trece la normalizarea procesului sau
se continua îmbunatatirea? Aceasta se petrece ori de câte ori se considera necesar.
În acest proces, se va folos i din nou metodologia anterioara în sensul parcurgerii
diferitelor activitati ale procesului si luarii de decizii în ceea ce le priveste aplicarii
transformarilor, culegerii de date pentru determinarea stabilitatii si capacitat ii
procesului si evaluarii în final: se normalizeaza sau se continua analiza?

J. Normalizarea si documentatia procesului

Daca procesul este capabil si îi satisface pe clienti poate fi introdus si


normalizat. Pentru standardizare, echipa va trebui sa realizeze documentatia
necesara, care sa reflecte procedeele implicate, comportamente, prioritati,
protocoale, rela tie, manuale si, în general, informatia precisa ca executarea
operatiilor se realizeaza în acord cu prevederile.
Va fi indispensabila finalizarea unei actiuni de comunicare interna,
îndreptata spre persoanele implicate în proc es în sectoarele care trebuie sa asigure
acceptarea schim barilor. De asemenea, ea va trebui sa înlesneasca formarea si
antrenarea pentru a face posibila folosirea de catre toti a noului proces normalizat.
În ceea ce priveste strângerea de date, aceasta se realizeaza substantial
diminuând frecventa masuratorilor. Plecând de aici, echipa va trebui sa revizuiasca
periodic stabilitatea si capabilitatea procesului.

6.6 Costul activitatilor si îmbunatatirea proceselor

Gestionarea proceselor este consider ata din doua perspective: eficacitate si


eficienta. Pe baza primei, rezultatele pr oceselor ating obiectivele prevazute,
ocupând locul principal în satisfacerea clientului. Cu cea de-a doua se urmares te
îmbunatatirea relat iei valoare produsa – resurse folosite, cu scopul reducer ii
costurilor asociate activitatilor care integreaza un proces.
Conform analizei clasice, costurile sunt clasificate în:
• fixe (potrivit structurii organizatiei) si variabile (asociate producerii
serviciului);
• indirecte (produse de structura organizatorica) si directe (alocate unui
produs sau serviciu determinat).
În mare masura, costurile fixe pot fi asimilate cu cele indirecte.
ABC (în engleza: Activity Based Costing) este o metoda care permite
determ inarea costurilor asociate fiecarui produs sau serviciu, fara a lua în
consideratie structura organizatiei. Deci metoda se centreaza în mod fundamental
pe asa numitele costuri indirecte. Totusi, acest mod de abordare face posibila o
consideratie distincta a costurilor indirecte, deoarece multe din ele pot ajunge sa fie
Managementul calitatii orientat catre proces

catalogate ca directe, stabilind o relatie clara între acestea si activitatile si procesele


care le genereaza.
Tinând cont ca administratia publica trebuie sa fie productiva cu resurse
limitate, ca si de faptul ca, pentru reducerea costurilor, este necesara cunoasterea
cauzelor pentru a actiona asupra lor, metoda ABC poate constitui un sistem
adecvat.
Capac itatea metodei ABC, pentru relationarea costurilor activitatilor unui
proces cu rezultatul acestuia, permite evaluarea îmbunatat irii.
O functie importanta a ABC este analiza activitatilor în termeni de valoare
adaugata. Activitatile cu valoare adaugata sunt acelea care contribuie la
satisfacerea clientu lui. Activitatile cu non-valoare adaugata sunt acelea care
provoaca risipa si o utilizare nepotrivita a resurselor sau orice tip de ramânere în
urma în proces, marind costul serviciului, fara a produce satisfacerea
beneficiarului.
Etapele pentru calcularea costului unui serviciu sunt urmatoarele:
1. Identificarea proceselor implicate în producerea serviciului si a activitatilor
care le integreaza. Activitatile vor trebui sa fie clasificate în directe sau indirecte,
în functie de alocarea evidenta în producerea serviciului.

ACTIVITATEA ACTIVITATEA ACTIVITATEA


Început 1 2 3

ACTIVITATEA ACTIVITATEA ACTIVITATEA


Sfârsit 6 5 4

Figura 6.16 Identificarea activitatilor

2. Calcularea costului procesului si al diferitelor activitati.


Calcularea costului procesului si al diferitelor activitat i se poate realiza conform
modelului prezentat în tabelul 6.3.
Managementul calitatii în Sectorul Public

Tabelul 6.3
R E S U R S E

Resurse umane Local Echipe Altele TOTAL

ACTIVITAT I
1
2
3
4
TOTAL

3. Stabilirea masurilor de iesire ale fiecarei activitati ca si ale procesului. Se poate


întâmpla ca o activitate sa aiba mai mult de un produs, mai mult de o iesire. În
cazul acesta, doar unul va fi identificat ca iesire principala. Costul produsului unei
activitat i concrete s-ar calcula diviz ând costul total al intrarilor (resurse) consumate
la numarul de produse sau servicii produse. La rândul sau, costul total al procesului
ar reprezenta suma costurilor tuturor activitatilor implicate în cadrul lui.
4. Calcularea costului total al serviciului. Se realizeaza însumând costul
activitatilor indirecte cu costul total al procesului calculat anterior.
5. Analizarea costurilor. Odata calculat costul activitatilor si costul întregului
proces, pot fi identificate activitatile care vor fi supuse unui proces de îmbunatatire
pentru reducerea costurilor. În aces t scop, se poate analiza informat ia prin
intermediul unei diagrame Pareto pentru determinarea grupului de activitati care
genereaza costuri mai mari.

6.7 Reingineria proceselor

În urma celor expuse pâna acum, probabil exista putine îndoieli în ceea ce
priveste utilitatea, pentru organizatie în general si institut ii publice în particular,
adaptarii unui stil de management care sa situeze procesele pe axa centrala.
Avantajele legate de satisfacerea clientului, reducerea costurilor si diminuarea
timpilor sunt evidente când s-au identificat procesele si limitele lor si s-a abordat
îmbunatatirea prin intermediul simplificarii si eliminarii activitatilor care nu
adauga nici valoare si nici nu sunt necesare din punctul de vedere al normativelor
în vigoare.
Managementul calitatii orientat catre proces

Importanta care se acorda factorului uman este maxima, dând persoanelor


ocazia de a participa activ la planificarea, executarea si controlul proceselor.
De asemenea, putem afirma ca metodologia îmbunatatirii proceselor se
integreaza în filozofia managementului total al calitatii, îmbogatind-o si dotând-o
cu o „personalitate” care o va face mai eficace si mai eficienta.
Dar aceasta abordare nu este unica. Pe linia gestionarii proceselor a
survenit o noua viziune de schimb si optimizare care nu este noua în totalitate,
integrând o parte din cunostintele, tehnicile si metodele existente anterior:
reingineria proceselor de afaceri.
În principiu, poate fi catalogata ca fiind inadecvata pentru a fi aplicata în
Administratia Publica, argumentându-se ca mediul de activ are al acesteia sunt
afacerile. În realitate, este vorba de o chestiune terminologica care se poate traduce
prin “procesul de afaceri”; este un ansamblu de activitati care, primind una sau mai
multe intrari, creeaza un produs ce are valoare pentru client. În definitiv, prin
procesul de afaceri se poate întelege acelasi lucru care se întelegea înainte prin
“proces”, fara a ada uga termenul de “afaceri”. Astfel, conceptul de reinginerie va fi
aplicabil oricarei întreprinderi, cât si administratiilor publice.
O data ce au fost facute aceste consideratii, a sosit momentul definirii
reingineriei proceselor de afaceri, sintagma adoptata de Hammer si Champy în deja
clasicul volum, publicat în 1993, Reengineering the Corporation.
Prin BPR (Business process reengineering) se întelege: revizuirea
fundamentala si proiectarea radicala a proceselor pentru atingerea
îmbunatatirilor spectaculoase cu privire la costuri, calitatea serviciului si
rapiditatea acestuia.
Întrebarea care se pune este: aceasta tactica se poate aplica în
administratia publica?
Daca tinem cont de experienta acumulata în ceea ce priveste aplicarea reingineriei,
vom observa ca posibilitatile pe care aceasta orientare le det ine în administratiile
publice sunt promitatoare.
Astfel, îmbunatatirile în productivitate au avut ca obiectiv principal
industria si, în interiorul acesteia, acele activitati legate strict de productie. S-a
acordat o atentie mai mica sectoarelor de sprijin si administratie. Prin urmare,
potent ialitatea acestora de a fi îmbunatatite sau reproiectate este mai mare. Pe de
alta parte, aceasta abordare alege procese complexe, în care intervin un numar mare
de persoane si departamente (sectoare) ce trebuie sa fie coordonate adecvat.
Toate aceste elemente sunt caracteristice administratiei publice, în care
sunt prezente procese ce folosesc în principiu date si documente având dublu
caracter de intrari si iesiri si în care interactioneaza sectoare diferite si organisme
într-un model de relat ii com plexe. Prin urmare, nu trebuie sa ne surprinda faptul ca
reingineria gaseste un câmp de aplicare în acest cadru.
Managementul calitatii în Sectorul Public

6.7.1 Ce este si ce nu este reingineria proceselor?


Este posibil sa aiba loc confuzii în ceea ce priveste îmbunatatirea
proceselor si BPR, prin urmare este convenabil sa se contureze ambele concepte.
În primul rând, trebuie mentionat ca managementul total al calitat ii se
refera la programe si actiuni care converg spre îmbunatatirea proceselor de lucru.
Reingineria proceselor se refera la initiative discrete, care pretind reproiectari noi si
radicale ale proceselor într-un cadru temporal limitat. Aici nu este vorba de
îmbunatatirea proceselor ineficac e si/sau ineficiente, ci de transformarea lor totala.
Ideea pe care se sprijina reingineria poate fi rezumata prin întrebarea: Daca acest
proces nu ar exista, cum l-am putea schita? S-ar porni, prin urmare, de la o foaie
de hârtie în alb în care nu ai nimic de schimbat, ci doar de început. Nu ar fi
îmbunatatire, ar fi inovatie. Diferenta fundamentala între BPR si îmbunatatire a
proceselor este aceea ca reingineria implica o revizuire totala a proceselor, al carei
rezultat se traduce în transformari în structuri organizatorice, sisteme, cultura si
competente. Îmbunatatirea proceselor accepta, într-un anumit mod, procesul actual
eliminând activitati cu putina sau cu nici o valoare adaugata.
În tabelul 6.4 se prezinta ambele alternative, reliefându-se diferentele
dintre ele.
Analiza comparativa reinginerie / îmbunatatire continua
Tabelul 6. 4
REINGINERIE ÎMBUNATATIRE CONTINUA
Nivelul de Schimburi radicale cu profit realizat de 80 – 85 % Schimburi cu extinderi ale randamentului cu
schimb si profit 10 – 40 %
Un proces complet sau subprocese care se dezvolta Procese sau subprocese uzuale în interiorul
Extindere de-a lungul diferitelor domenii functionale aceluiasi sector functional

Între 9-18 luni. Uneori mai mult. Mai putin de un an si chiar o durata
Timp de fixare considerabil mai mica, în functie de
extinderea interventiei
Acord indispensabil cu conducerea superioara Sprijin sustinut al conducerii
Calitate de lider

Redefinirea totala si restructurarea completa a Automatizarea sau eliminarea functiilor sau


Abordare modului de realizare a lucrurilor activitatilor procesului.

Înalt – impune o implicare personala si resurse. Risc scazut sau moderat, depinzând de
Schimburile realizate vor fi puternice si vor genera extinderea schimburilor si de numarul de
Nivel de risc rezistenta. activitati implicate.

Facilitantul Tehnologia informatiei Control statistic si alte instrumente de


principal îmbunatatire a calitatii
Tip de schimb Structural si cultural Cultural
Managementul calitatii orientat catre proces

Totusi, reingineria si îmbunatatirea proceselor sunt complementare. BPR


trebuie sa fie combinata cu programe de îmbunatatire continua. Astfel, s-ar schita
un proces total, cautând eficacitatea si eficienta sa, ca sa poata initia apoi un
program de îmbunatatire continua putându-se optimiza astfel procesul. BPR s-ar
aplica în cazurile în care organizatia este în criza sau s-a hotarât transformarea ei
profunda din ratiuni strategice.
Referitor la conceptul de reinginerie, uneori se produc confuzii cu alti
termeni. BPR se sprijina pe modul în care se realizeaza lucrul, nu pe structura
organizatorica. Aceasta este redefinita doar prin intermediul reproiectarii
proceselor necesare pentru producerea produselor sau serviciilor care satisfac
necesitatile si asteptarile clientilor institutiei.
Alta eroare este reprezentata de identificarea BPR cu restructurarea.
Aceasta din urma instrumenteaza reducerea permanenta cu scopul reducerii
costurilor. Reingineria îsi axeaza eforturile pe procesele de lucru, renuntând la
acele activitat i care nu sunt necesare si introducând forme mai eficiente pentru
realizarea lucrului. În ceea ce priveste restructurarea, aceasta înseamna reducerea
de personal, desi procesele sunt aceleasi, iar lucrul nu se realizeaza mai bine.
Reingineria nu înseamna doar ca organizarea devin e mai eficienta. Sa ne amintim
ca poate sa fie eficienta si ineficace în acelasi timp. BPR trebuie sa creeze valoare
pentru client. Acesta este obiectivul sau.

6.7.2 Metodologia reingineriei proceselor

Reinginer ia proceselor este o perspectiva radicala, traducându-se prin


schimbari dramatice si îmbunatat iri spectaculoase.
Trebuie sa fie aplicata într-un cadru flexibil, care sa asigure tranzitia între
mediul actual si situatia viitoare. Aceasta flexibilitate trebuie sa faca posibil ca
metodologia sa se adapteze caracterist icilor fiecarei organizatii. Din acest motiv, se
va prezenta un cadru metodologic determinat, care tine seama de secventa
activitatilor mai obisnuite, considerând ca metodele nu sunt scopuri în sine, ci
instrumente pentru atingerea unui obiectiv, care, în acest caz, nu este altul decât
orientarea organizatiei si a activitatilor sale fata de clienti, urmând o maxima
eficacitate si o mai buna eficienta.
Fazele esentiale ale metodologiei reingineriei proceselor, tinându-se cont
ca nu exista un plan universal acceptat si ca acesta va depinde de realitatea
Managementul calitatii în Sectorul Public

organizatiei, de relatia sa cu mediul, de stadiul proceselor sale si, logic, de planul


strategic pe care se sprijina, sunt (fig.6.17):
Definirea proiectului

Întelegerea procesului actual

Proiectarea noului proces

Introducerea noului proces


Figura 6.17 Fazele metodologiei reingineriei proceselor

1. Definitia proiectului. În aceasta faza se defineste proiectul de


reinginerie în functie de strategia organizatiei, hotarând ce trebuie schimbat,
mobilizând resursele necesare si momentul planificarii proiectului si finalizarii
activitatilor adiacente:
• crearea unei mape cu procese. În ea se poate înscrie fluxul diferitelor
procese care opereaza în organizatie, conexiunile între ele si sectoarele
functionale implicate. Obiectivul este sa se ajunga la o viziune de
ansamblu, care sa permita luarea de decizii în cee a ce prives te procesele
care vor constitui obiectul reingineriei.
• selectionarea proceselor care vor fi supuse procesului de reinginerie.
• selectionarea membrilor echipei care se ocupa cu reingineria. Echipa va
fi interfunctionala si se va realiza în raport cu valoarea proiectului si
sectoarele implicate.
• initierea campaniei de comunicare interna. Este normal sa apara
rezistente puternice de la început. Din acest motiv, este hotarâtor sa se
finalizeze o companie de comunicare centrata pe mesaje forte, care sa
depaseasca aceste rezistente si care sa dispuna în organizatie de
transformarile care se vor produce.
În timp ce aceasta faza se va realiza în câteva luni, efortul facut pentru
comunicare va fi ment inut de-a lungul întregului proiect de reinginerie, desi acesta
va implica un schimb cultural care se dovedeste a fi necesar.
2. Întelegerea procesului existent. Procesele implicate sunt examinate
pentru a stabili obiectivele lor si persoanele care intervin în cadrul activitatilor.
Elementele critice ale acestei faze sunt:
• definirea componentelor-cheie ale procesului;
• întelegerea necesitatilor clientului si a cerint elor lor în raport cu
rezultatul procesului;
• identificarea punctelor slabe si a posibilelor puncte de ruptura care se
vor constitui în ocazii de îmbunatatire radicala.
Managementul calitatii orientat catre proces

În aceasta etapa se descrie procesul asa cum este, descompunându-l pas cu


pas. Rezultatul va fi o diagrama precisa, pe mai multe niveluri ale procesului,
folosind diferitele metode de realiz are a unei diagrame prezentate într-un capitol
anterior. În aceasta diagrama vor fi reflectate intrarile în fiecare activitate, ies irile
lor si punctele de control existente, ca si resursele folosite si operatiile de
transformare intrari-ies iri.
Pe de alta parte, se vor descrie exact informatia si documentatia necesare
pentru finalizarea tuturor activitatilor incluse în proces. Aceasta operatie va
produce un model, în care se vor preciza datele si documentele folosite pentru
proces, ca si relatiile dintre ele. În aceasta faza se realizeaza o analiza cost –
beneficiu.

3. Proiectarea noului proces. Se va schita procesul, trecând de la “asa cum


este” la “asa trebuie sa fie”. În realitate, aceasta activitate va fi începuta din faza
anterioara, în care actiunea de modelare a procesului evidentiaza posibilele puncte
de ruptura.
Elementele-cheie ale acestei faze sunt:
ü identificarea inovatiilor potentiale;
ü dezvoltarea unei perspective initiale pentru noul proces;
ü identificarea posibilelor îmbunatatiri;
ü asigurarea acordului directiunii cu optica noului proces.

4. Introducerea noului proces. Este tranzit ia de la vechiul la noul proces.


Aceasta faza trebuie sa includa formarea si antrenarea personalului, fiind implicat
un nou mod de lucru.
Odata introdus noul proces, pot trece câteva luni pâna sa se înceapa
perceperea rezultatelor. Din acest motiv, introducerea si dezvoltarea acestuia
trebuie sa fie obiectul unui plan de tranzitie, în care se va tine cont de schimbarea
normelor, a sistemelor de evaluare, compensare, formare etc.
Punctele cheie ale acestei etape sunt:
Ÿ probarea procesului si evaluarea rezultatelor sale;
Ÿ elaborarea planului de tranzitie;
Ÿ planul de îmbunatatire permanenta.

Acest ultim punct ar fi în relatie cu gestionarea îmbunatatirii continue. O


data ce s-a schitat procesul, se poate init ia un program de control si îmbunatatire a
proceselor pentru adecvarea permanenta cu necesitatile si asteptarile clientilor.
O metoda de mare utilitate si foarte frecventa în reingineria proceselor este
benchmarking-ul. Poate fi definit ca o investigare a îmbunatatirilor practice, ceea
ce presup une compararea cu alte organizatii, care au rezolvat cu succes problemele
si chestiunile pe care vrea sa le rezolve organizatia. Pentru aceasta, se identifica
institutiile pertinente si se initiaza un proces de colab orare cu ele. Pentru
administrat ia publica, aceasta metoda poate fi un bun punct de pornire pentru
realizarea de proiecte de reinginerie.
Managementul calitatii în Sectorul Public

Un element crucial în BPR este utilizarea tehnologiei informatiei (TI).


Rolul sau este determinant în obtinerea unor îmbunatatiri radicale. De fapt,
automatizarea subproceselor si activitatilor, împreuna cu reducerea frecventei de
intrare a datelor (maxima ar fi introducerea unei date o singura data) si oferirea
ocaziei de gasire a informatiei necesare la locul si momentul adecvate, face din TI
un pilon de baza al reingineriei.
CALITATEA
SI ATENTIA
ACORDATA
CETATEANULUI

7.1 Introducere

Atentia pe care o primeste clientul de la o întreprindere sau beneficiarul


unei organizatii publice constituie unul din aspectele importante în perceperea
calitatii unui serviciu.
Studiile lui Zeithaml, Parasuraman si Berry (1990) confirma aceasta idee
când descriu criteriile folosite de clienti la evaluarea calitatii serviciilor. Între ele se
afla empatia, care cuprinde comunicarea si întelegerea beneficiarului, ca si
securitatea ce se refera la aspecte ca: politetea si credibilitatea transmisa de angajat.
De fapt, un tratament inadecvat este responsabil în aproape 70% din
cazurile în care clientul nu foloseste din nou serviciile unei organizatii. Cu alte
cuvinte, majoritatea persoanelor acorda o deosebita importanta felului în care sunt
primite, manifestându-se în mod frecvent o renuntare la furnizor mai mult din acest
motiv decât din cauza defectelor produsului sau serviciului în sine.
În serviciile publice lucrurile se petrec în mod asemanator, astfel încât
tratamentul primit poate fi cauza unui grad ridicat de insatisfactie pentru cetatean.
Managementul calitatii în Sectorul Public

În plus, aceasta este imaginea care se proiecteaza în societate. Beneficiarii


nesatisfacuti vor povesti unui numar mare de persoane despre modul defectuos în
care au fost tratati. Din acest motiv, atentia fata de cetatean trebuie sa fie
considerata un factor de maxima importanta. Ar fi lamentabil ca un serviciu bun sa
dea o imagine negativa datorita modului în care angajatii se comporta cu
cetateanul.

7.2 Atentia acordata cetateanului

Bunurile care sunt capabile sa satisfaca necesitatile clientului sunt tangibile


si intangibile. Se obisnuieste ca bunurile tangibile sa fie numite produse. Este
vorba de obiecte fizice a caror utilizare de catre client devine o necesitate.
Bunurile intangibile sunt denumite, în general, servicii. Structura lor este
imateriala. Este vorba de actele pe care le primeste clientul si prin intermediul
carora îsi solutioneaza problemele sau carentele. În administratie, prestatia
principala care revine benefic iarului este, în general, un serviciu. De asemenea,
unele activitati ale administratiei publice au un rezultat tangibil (remediere, lucrari
publice).
Orice organizatie sau sector, care deja produce bunuri sau servicii,
însoteste livrarea unora sau a altora cu un ansamblu de prestari secundare atasate
de cea principala. Iar calitatea serviciului presupune adaptarea acestor prestari
secundare la necesitati, asteptari si dorinte ale clientului. Astfel, vom distinge între
calitatea produsului care se refera la produs/serviciu si calitatea serviciului care se
refera la prestarile secundare si la modul în care este primita prestarea principala.
Astfel, produsele de baza ale unei unitati bancare, de exemplu, sunt
depozitul si creditul. Evident, acest produs principal trebuie sa fie de calitate si sa
întruneasca unele conditii competitive. Dar, pe lânga aceasta, acest produs este
însotit de un serviciu secundar (figura. 7.1) si de un numar mare de servicii
complementare (carte de credit, bilete de calatorie, garantii etc.).
Pe lânga prestarea principala, clientul acorda importanta unei serii de
elemente aditionale:
ü prestarile adaugate la cea principala;
ü modul de livrare a prestarii principale.
Cu prestarile adaugate la produs /serviciul de baza, se obtine o dezvoltar e
cantitativa a acestuia.
În fond, aspectele secundare ale prestarii principale sunt vitale pentru
obtinerea unui serviciu adecvat.
Calitatea si atentia acordata cetateanului

PRESTAREA PRINCIPALA

PRESTAREA SECUNDARA

MODUL DE PRESTARE A SERVICIULUI

INSTALATII

INFORMATIE ACORDARI DE

DISPOZITIVELE
DOMICILIU
SISTEME DE

PRESTARII
GESTIONARE DE
INVESTITII

GARANTII
Depozit

RAPIDITATE
TRATAMENT

CARTE DE
PERSONAL

CREDIT

Figura 7.1 Produsul si serviciile secundare

În acest sens, trebuie sa ne amintim definitia calitatii si faptul ca obtinerea


ei este în functie de necesitatile si asteptarile clientului. Necesitatile pot fi
satisfacute, într-un sens strict, cu prestarea principala, dar asteptarile clientului în
ceea ce priveste serviciul nu se limiteaza la aceasta. O mare parte din aceste
expectative depind de aspectele secundare, a caror prezenta în cantitate si forma
adecvate va oferi un grad crescut de satisfacere. Prin urmare, prestarea principala
trebuie sa fie îmbogatita cu un serviciu bun, deci, cu o serie de elemente adaugate
si cu o forma adecvata de livrare a prestarii.
Ceea ce s-a spus este valabil pentru clientul exterior, dar si pentru clientul
intern. În acest context, se încearca, atunci, sa se determine ce caracteristici ale
produsului se considera a fi de baza si, plecând de aici, se construieste ansamblul
Managementul calitatii în Sectorul Public

de elemente care se vor adauga acestora, astfel încât sa se satisfaca asteptarile


clientilor.
Pe de alta parte, administratiile publice poseda o serie de caracteristici
specifice care le diferentiaza de alt tip de organizatii si întreprinderi private. Am
putea mentiona urmatoarele caracteristici:
• activitatea foarte reglementata. În administratie, prestarile diferitelor
sale servicii pentru cetateni sunt foarte reglementate, ceea ce face
dificila adaugarea de prestari complementare. În mod obisnuit,
beneficiarul primeste ceea ce trebuie sa primeasca si nimic mai mult.
Obiectivul principal este realizarea normei care se aplica fiecarui caz,
ceea ce reduce initiativa si imaginatia. Dar asta nu înseamna ca nu se
poate ameliora calitatea serviciului, cu toate ca, dupa cum s-a vazut,
obtinerea si ameliorarea ei nu consta doar în adaugarea prestarilor
secundare la cea principala; calitatea poate fi atinsa si prin intermediul
îmbunatatirii modului de livrare al serviciului principal.

De exemplu, în registrul unui organism public, prestarea principala va con-


sta în primirea documentelor prezentate; foarte greu se pot adauga alte prestari. Dar
se poate ameliora modul în care se realizeaza aceasta activitate centrala
(figura 7.2).

PRESTAREA PRINCIPALA

MODUL DE LIVRARE AL PRESTARII

SERVICIUL DE
INFORMATIE
INSTALATII

RAPIDITATE ACCES LA
PRESTARE

ATENTIA ACORDATA
CETATEANULUI

Figura 7.2 Serviciul principal si modul de livrare a acestuia


Calitatea si atentia acordata cetateanului

• interese contradictorii. Într-o întreprindere rentabila, clientii determina


tipul de produs sau serviciu pe care întreprinderea trebuie sa-l ofere.
Prin intermediul cumparatorilor, se mentine afacerea. Daca clientul
doreste ceva, se face apel la organizarea întreprinderii si se obtine lucrul
respectiv. Exista, prin urmare, un caracter voluntar în cea ce priveste
tranzactia.

În administratia publica, nu exista în general aceasta intentie. Beneficiarul


se prezinta în sectorul administrativ pentru ca trebuie sa rezolve o afacere care,
probabil, nu se poate rezolva în alt loc, datorita faptului ca cetateanul nu are
posibilitatea de selectie. În anumite conditii, interesele cetateanului si ale
administrat iei sunt contradictorii. De exemplu, serviciile de încasare a taxelor.
Obiectivul de baza al acestora este sa încaseze taxele de la cetateni.
Daca cetateanul, pe lânga faptul ca nu poate alege sau ca afacerea pe care a
avut-o pâna a ajunge la acest serviciu i se pare incomoda, crede ca a fost
„maltratat” (frustrat), este foarte probabil sa se supere si sa se simta foarte
nesatisfacut.
Cu toate acestea, functionarul din Administratie poate stabili o relatie
individuala (element fundamental în atentia cetateanului), transmitându-i acestuia
ca este interesat în rezolvarea problemei sau a gestionarii sale cât mai devreme
posibil si într-un mod cât mai adecvat, în cadrul normelor, ceea ce va mari
satisfactia cetateanului sau îi va micsora insatisfactia.
• lipsa competentei. Cetateanul depinde de administratie pentru
rezolvarea anumitor probleme. Trebuie sa apeleze la ea si nu poate
ajunge în alta parte. Astfel, în timp ce o întreprindere privata îsi atrage
si mentine clientii pentru ca acestia sunt cei care sustin (afacerea)
comertul, ne putem gândi la faptul ca în Administratie nu trebuie sa te
orientezi spre cetatean, pentru ca acesta, în final, „va ajunge sa se
opreasca aici”.

Acest lucru nu este în întregime corect: daca un client face viabila o


întreprindere cu cumparaturile sale (cu banii sai), cetateanul face viabila
administratia cu voturile si impunerile sale. Ne putem gândi la faptul ca
beneficiarul nici nu voteaza, nici nu plateste pentru acest serviciu concret. Totusi,
cetateanul este, înainte de toate, un contribuabil care plateste prin intermediul
impozitelor si care are dreptul sa ceara un serviciu bun. În plus, daca un serviciu nu
functioneaza, activitatea sa poate fi asumata de alt tip de organizatie.
De fapt, exista servicii ale administratiei care detin competenta privata,
cum sunt cele din sanatate si educatie.
Daca cetateanul este convins ca functionarul din administratie face pentru
el tot ceea ce îi sta în putinta, va accepta mai bine acest grad de competenta.
Putem conchide cu usurinta ca, în administratia publica, atentia fata de
beneficiar se transforma într-un important mecanism pentru ameliorarea calitatii
serviciului. În parte, pentru ca nu sunt disponibile alte cai, datorita unei calitati
Managementul calitatii în Sectorul Public

foarte reglementate si datorita gradului de dependenta si interese opuse: cetatean-


administratie.

7.3 Comunicarea si atentia fata de cetatean

Elementul care defineste cel mai bine atentia fata de cetatean este relatia
directa dintre acesta si personalul institutiei. De-a lungul acestei relatii, beneficiarul
va încerca sa-l influenteze pe angajat, astfel încât acesta sa-i faciliteze o informatie,
sa-i indice un demers care trebuie urmat, sa-i admita un document si, inclusiv, sa-i
admita o plângere. Pe de alta parte, functionarul va pretinde ca informatia facilitata
beneficiarului este pertinenta, ca acesta întelege corect demersurile care trebuie
realizate si, în cazul unei plângeri, ca se rezolva în modul cel mai satisfacator
pentru ambele parti si pentru organizatie. În concluzie, de-a lungul acestei
interactiuni functionar-beneficiar s-a finalizat un proces de comunicare. Acest
proces de comunicare va fi sau nu va fi adecvat si de acest lucru va depinde în
mare masura succesul contactului si atingerea în mod satisfacator a obiectivului
beneficiarului.
Stabilirea unei comunicari efective este unul din elementele de baza în
atentia acordata cetateanului. Comunicarea are loc întotdeauna când o persoana
influenteaza comportamentul celeilalte persoane. Comportamentul nu este doar
ceea ce o persoana face sau spune, ci si ceea ce poate fi observat de ceilalti. De
asemenea, este ceea ce o persoana gândeste si simte. Aceste ultime aspecte sunt
importante: un cetatean poate sa nu se arate nemultumit fata de tratamentul primit,
dar îsi poate forma o parere negativa despre administratia care l-a servit.
Dar procesul de comunicare este mai complex decât influenta unui individ
asupra celuilalt. De cunoasterea si întelegerea acestui proces va depinde modu l în
care se poate controla procesul de atentie acordat cetateanului.
Fara a pretinde a fi exhaustivi pe aceasta tema, vom descrie pe scurt
elementele fundamentale ale proces ului de comunicare, dând atentie în mod special
celor doua abilitati de baza: a asculta si a obtine alimentarea retroactiva.
Prezentarea de baza a proces ului de comunicare (figura 7.3) cuprinde o
serie de elemente, a caror întelegere poate fi usurata prin prezentarea unei situatii,
în care, de exemplu, un functionar al unei administratii raspunde la solicitarea unui
cetatean privind formalitatile care trebuie urmate într-o problema administrativa:
• functionarul este emitatorul;
• are un obiectiv determinat : a se asigura ca cetateanul cunoaste în final
formalitatile care trebuie urmate;
• emite un mesaj: ansamblul de instructiuni;
• prin intermediul unui canal (mijlocul folosit pentru transmiterea
mesajului): vocea sau un ansamblu de indicatii scrise pe o hârtie sau
ambele lucruri combinate cu altele, cum ar fi gesturile care provoaca un
efect: satisfactia atunci când se cunoaste informatia precizata, nelinistea
pentru ca nu s-a înteles, multumire;
Calitatea si atentia acordata cetateanului

• catre un receptor, cetateanul caruia i-a fost adresat mesajul;


• care da un raspuns, ce va permite sa se stie daca instructiunile au fost
întelese.
Daca functionarul nu primeste acest raspuns din partea receptorului si daca
este interesat în mod real de comunicare, va trebui sa-l provoace.

Ef
e
c
t
Emitator

Receptor
Figura7.3 Procesul de comunicare

Pentru a realiza cu bine o comunicare eficienta este importanta perceperea


raspunsului din partea receptorului mesajului. În exemplul anterior, în care un
cetatean solicita informatii despre anumite formalitati care trebuie urmate, este
posibil ca beneficiarul sa nu fi înteles clar instructiunile care i s-au dat. În acest caz,
daca s-a închis ciclul comunicarii, emitatorul se va afla în conditiile de detectare a
greselii si de emitere a unui nou mesaj adecvat, astfel încât sa satisfaca necesitatea
cetateanului.
Acest raspuns al receptorului este numit alimentare retroactiva.
Capacitatea emitatorului de a o capta este fundamentala pentru procesul
comunicarii. Faptul ca emitatorul nu-si atinge obiectivul se poate datora unor
motive variate. Astfel, este posibil ca mesajul sa nu fi fost primit, pur si simplu, de
receptor (de exemplu, în conditiile unui zgomot intens , care l-ar împiedica pe
acesta sa-l asculte în bune conditii). De asemenea, se poate exemplifica cazul în
care mesajul a fost primit, dar nu a fost înteles (de exemplu, daca a fost folosit un
limbaj tehnic neadecvat cunostintelor pe care le detine beneficiarul despre aspectul
concret de care se vorbeste). Pe de alta parte, poate ca receptorul a primit mesajul
si a înteles o parte din el, dar nu a fost sigur de el în întregime si nu are curaj sa
întrebe din nou, cu alte cuvinte, sa reflecteze explicit asupra îndoielilor sale. Din
Managementul calitatii în Sectorul Public

aceasta cauza va fi mai putin probabil ca emitatorul va recunoaste stadiul situatiei.


Doar atunci când receptorul a primit mesajul si l-a interpretat, se reflecta efectul pe
care l-a provocat, iar daca emitatorul capteaza acest efect, procesul de comunicare
este complet.
Emitatorul unui mesaj are responsabilitatea de a reusi sa faca în asa fel
încât receptorul sa înteleaga ideea transmisa în modul cel mai precis posibil.
Daca se pretinde ca cetateanul cuno aste unde trebuie sa se adreseze pentru
solutionarea unei probleme si, în final, beneficiarul se îndreapta catre o
subordonare eronata, cine poarta aceasta raspundere? Se poate ca acesta sa nu fi
înteles indicatiile furnizate, dar responsabil este cel ce emite mesajul, care trebuie
sa se asigure ca acesta a fost înteles corect (cautând alimentarea retroactiva
oportuna). Pentru receptor adevarul este reprezentat de ceea ce s-a înteles, nu de
ceea ce s-a dorit sa fie spus de emitator, care, poate, ca nu a transmis mesajul sau
exact cum a gândit sau l-a facut insuficient de compatibil. Prin urmare, obtinerea
alimentarii retroactive (blocarea procesului de comunicare) este o abilitate
indispensabila, pe care persoana care asteapta publicul are responsabilitatea de a o
pune în joc.
Alta abilitate de baza este cea care se refera la ascultare. Sa stii sa asculti
reprezinta baza unei comunicari de succes . Si acest lucru este sigur în masura în
care rolurile de emitator si de receptor alterneaza continuu în comunicarea
interpersonala. Astfel, când o persoana emite un mesaj este, evident, emitatorul.
Daca acest mesaj are un efect asupra receptorului, acesta va emite un raspuns care,
la rândul lui, este primit de propriul emitator. Când receptorul raspunde, el se
transforma, prin urmare, în emitatorul unui raspuns. Ambii vor îmbunatati
comunicarea daca sunt dispusi sa înteleaga mesajele succesive.
Ascultarea este o abilitate complexa, care impune punerea în joc a
comportamentelor diferite, dar , în acelasi timp, este si o atitudine. Ambele, abilitate
si atitudine, sunt susceptibile a fi dobândite si perfectionate.
Unele din erorile frecvente si care fac dificila o ascultare eficace sunt:
• neatragerea atentiei;
• gândul la ce va spune în continuare;
• interferentele emotionale;
• tragerea concluziilor, înainte ca alta persoana sa fi terminat.

În ceea ce priveste atentia acordata cetateanului de catre reprezentantul


administratiei, pot fi enumerate o serie de aspecte (elemente) care trebuie luate în
considerare pentru îmbunatatirea capacitatii de ascultare si, implicit, a capacitatii
de comunicare:
• sa înteleaga situatia celeilalte persoane, încercând sa înteleaga cum
se simte interlocutorul;
• sa se centreze pe tema, evitând abaterile de la ea;
• sa puna întrebari, pentru a se asigura de faptul ca-l întelege pe
cetatean;
• sa se evite a se trage concluzii anticipat;
Calitatea si atentia acordata cetateanului

• sa nu întrerupa discutia, asteptând u-l pe celalalt sa termine;


• sa se controleze, sa nu permita ca propriile sentimente sa
interfereze în procesul de comunicare, care trebuie dus la bun
sfârsit;
• sa reformuleze punctele importante, sa se asigure ca s-au înteles
complet faptele si postura beneficiarului.

7.4 Procesul de atentie fata de beneficiar

Un cetatean intra în contact cu administratia publica, pentru ca trebuie sa


rezolve o problema. Importanta acestei probleme este variabila, ca si natura sa.
Între initierea problemei si solutionarea ei exista un proces, care trebuie sa
fie condus de functionarul administratiei si care constituie atentia fata de
beneficiar.
Trebuie sa se tina cont ca acest proces începe din momentul în care
beneficiarul este în legatura cu sectorul administrativ sau de când intra în acest
sector sau formeaza numarul de telefon corespunzator, daca contactul se stabileste
pe aceasta cale. Confortul instalatiilor, aspectul lor fizic si rapiditatea în gasirea
unei persoane care sa-i rezolve problema constituie exemple de factori ai atentiei
acordate beneficiarului. Dar ceea ce o defineste în mod specific în realitate este
contactul personal pe care îl va stabili cetateanul cu lucratorul din administratie,
care va avea responsabilitatea sa transforme o problema într-o solutie.
În rezolvarea satisfacatoare a cererii sau problemei beneficiarului, elementul
fundamental este cel care poarta numele de personalizare a atentiei. Orice contact
cu cetateanul trebuie sa fie personalizat. Acest lucru înseamna ca, în toate
circumstantele, beneficiarul trebuie sa fie tratat ca persoana. Daca este tratat „rece”
sau incorect, imaginea obtinuta tinde sa fie negativa.
Pentru person alizarea relatiei, trebuie sa se ia în considerare trei aspecte:
• primirea beneficiarului. Acesta trebuie perceput ca o persoana. Acest
lucru tine destul de mult de atitudine, adica de dispozitia pozitiva sau
negativa fata de persoana luata în consideratie. Este posibil ca cetatenii
sa fie perceputi ca simple “numere”, chiar ca probleme, în loc sa fie
priviti ca persoane care au o problema la a carei rezolvare îsi poate
aduce contributia administratia. Cetateanului trebuie sa i se acorde o
atentie personalizata. Trebuie luata în consideratie si importanta primei
faze a contactului. Un proverb spune ca ceea ce conteaza este prima
impresie;
• sa se acorde atentie beneficiarului si problemei sale. Daca un beneficiar
pune o întrebare oarecare si functionarul din administratie face altceva
în timp ce îl „asculta”, el va trage concluzia ca, în realitate, acesta nu
vrea sa-i acorde atentie. Atentia este lucrul cel mai bun care se poate
acorda cuiva. În acelasi timp, a se axa pe problema înseamna „a se pune
în locul cetateanului”. Este posibil ca, pâna în acel moment al zilei,
functionarul sa fi rezolvat de mai multe ori aceeasi problema sau altele
Managementul calitatii în Sectorul Public

asemanatoare, sa fi dat aceleasi indicatii sau altele similare. În fond,


pentru el, tema care trebuie luata în consideratie nu este ceva nou si este
suficient de familiarizat cu ea. Dar pentru cetatean lucrurile se schimba.
Pentru el este important faptul ca a ajuns pâna la sectorul admin istrativ
si conteaza foarte mult cine îl primeste si cum îl primeste. Centrarea pe
solutia problemei, investigând daca exista vreun element specific care
sa-l diferentieze pe cetatean în mod real de ceilalti si demonstrarea unui
interes real în a da o solutie, apar ca niste aspecte indispensabile în
personalizarea atentiei;
• finalizarea contactului, facilitând o solutie satisfacatoare, ceea ce
implica punerea în practica a abilitatilor de comunicare pertinente. În
definitiv, functionarul public trebuie sa se asigure de faptul ca
beneficiarul a înteles mesajul si ca este de acord cu solutia propusa,
adica întelege faptul ca problema sa este rezolvata sau pe cale de
solutionare. Înainte de a termina, beneficiarului va trebui sa i se dea
ocazia sa-si exprime alte cereri, legate de cele care au fost luate în
consideratie sau diferite. Finalizarea presupune, în plus, ocazia
încheierii contractului, urmarindu-se amplificarea la interlocutor a
senzatiei pozitive si satisfacatoare, aceea ca a fost tratat corespunzator.
Acest lucru poate fi obtinut privindu-l în fata si vorbind u-i în mod
placut. Personalizarea atentiei fata de beneficiar este o activitate-cheie
pentru îmbunatatirea tratamentului acordat cetateanului. Tinând cont de
cele mentionate, putem prezenta în figura 7.4 etapele procesului de
atentie acordata cetateanului.

Începutul contactului

Obtinerea informatiei

Rezolvarea

SATISFACEREA CETATEANULUI
Finalizarea
Figura 7.4 Etapele procesului de atentie acordat cetateanului

SATISFACEREA CETATEANULUI
Figura 7.4 Etapele procesului de atentie acordata cetateanului
Calitatea si atentia acordata cetateanului

a)initierea contactului
Obiectiv: Beneficiarul trebuie sa se simta luat în consideratie de la
începutul contactului, creându-se o impresie pozitiva si o dispozitie pentru o relatie
placuta.
Puncte-cheie:
• anuntarea prezentei cetateanului. Transmitându-i ca a fost anuntata
prezenta sa si ca urmeaza sa se tina cont de el;
• salutul si zâmbetul, ca mijloc pentru favorizarea unei relatii amiabile;
• personalizarea contactului - functionarul public sa nu se transforme
într-un rutinier ;
• benefic iarul este invitat sa vorbeasca;
• folosirea unui ton amabil. Tonul constituie un aspect al comunicarii
non-verbale care transmite mai ales atitudini si emotii;
• orientarea fizica spre cetatean, privindu-l în fata. Este un mod de a duce
la bun sfârsit ascultarea activa: beneficiarul va simti ca este luat în
considerare si tratat în mod corespunzator.

b) obtinerea informatiei
Obiectiv: Cunoasterea si întelegerea nevoilor si problemelor cetateanului
pentru a face posibila satisfacerea corespunzatoare a lor, transmitându-i-se acestuia
ca este ascultat si ca exista un interes real pentru cererea sa.
Puncte cheie:
• observarea cetateanului. Acest lucru va facilita întelegerea problemei lui;
• ascultarea activa. Este un element important în procesul de atentie
acordat cetateanului. Obiectivul este sa se transmita beneficiarului ca
este ascultat;
• perceptia pozitiei beneficiarului. Pentru a întelege toate implicatiile
mesajului, functionarul trebuie sa se “puna” în locul celeilalte persoane.
În acest fel va putea “simti” pozitia sa. În plus, daca reuseste sa prinda
ideea celuilalt, beneficiarul va avea senzatia ca este înteles cu adevarat si
ca persoana lui este importanta;
• a nu se pune întrebari de rutina. Uneori, beneficiarul nu va folosi în mod
adecvat orice informatie necesara pentru elaborarea unei solutii potrivite.
În aceste cazuri, va fi necesar sa se puna întrebari. Acestea pot fi
deschise (care primesc un raspuns amplu, mai mult decât “da” sau “nu”)
sau închise (se va raspunde cu o afirmatie sau o negatie). Primele fac
posibila primirea unei informatii bogate. Al doilea tip de întrebari se pot
folosi pentru concretizarea unei date;
• încurajarea în timpul vorbirii: în cazul în care este nevoie sa se obtina
mai multe date despre problema respectiva, beneficiarul trebuie încurajat
sa continue explicatia;
• a se asigura de cererea facuta înseamna sa se verifice daca ceea ce s-a
înteles este corect.
Managementul calitatii în Sectorul Public

c) solutionare
Obiectiv: Facilitarea indicatiilor oportune si/sau a elementelor pertinente
pentru rezolvarea nevoilor beneficiarului.
Puncte cheie:
• identificarea problemei; definirea cererii cetateanului;
• axare pe solutionare, lasând la o parte alte aspecte care nu au legatura cu
aceasta. În cazurile în care se creeaza o situatie conflictuala, apelarea la
solutionare este cel mai bun mod de control;
• realizarea unui climat amiabil, folosind un limbaj adecvat fata de
interlocutor, evitând fraze care provoaca rezerve, utilizând o voce
amabila si mentinând contactul ocular;
• acordarea timpului necesar pentru întelegerea de catre cetatean a
informatiei furnizate;
• obtinerea informatiei retroactive, pentru a vedea daca solutia adusa este
adecvata cerintelor beneficiarului.

d) finalizarea
Obiectiv: A se asigura de faptul ca problema a fost rezolvata (sau este pe cale
de solutionare), creând o sugestie finala pozitiva.
Puncte-cheie:
• interesarea de cererile adaugate;
• despartirea amabila;
• a nu se întârzia finalul.

7.5 Solutionarea situatiilor conflictuale

În activitatile care implica un contact direct al persoanelor, este probabil sa


apara situatii conflictuale. Cauzele acestora pot fi diverse. De la o lipsa de
informatie corespunzatoare, pâna la neîntelegeri provocate de lipsa de comunicare,
erori involuntare, dezacorduri, perceptii diferite ale circumstantelor, o stare
emotionala alterata a unuia din interlocutori.
Daca se începe o disputa în care tensiunea emotionala creste, pâna ajunge,
uneori, în puncte absurde, se pierde adevaratul sens al situatiei si problem ei care a
constituit, în principiu, cauza discutiei.
Un conflict poate aparea în doua tipuri de situatii:
• în timp ce are loc desfasurarea procesului de atentie acordat
cetateanului, fara sa existe o plângere initiala. Doua persoane intra în
discutie si, de-a lungul interactiunii, apar dificultati care duc la o stare
de tensiune si discutii. O propozitie rau interpretata, un comportament
considerat ca fiind grosier sau deplasat sau o atitudine considerata
agresiva pot fi cauze suficiente pentru a provoca conflictul;
• pe parcursul depunerii unei plângeri din partea beneficiarului. În acest
caz, este posibil ca cetateanul care formuleaza o reclamatie sa se
Calitatea si atentia acordata cetateanului

apropie de administratie cu o predispozitie negativa, prin urmare este


mai mare probabilitatea sa fie generat un moment de tensiune.

În ambele cazuri, este nevoie sa se mentina controlul situatiei, pentru a


evita sa se ajunga la circumstante mai neplacute si a se reusi, la final, rezolvarea cât
mai adecvat posibil a problemelor. Desi poate parea paradoxal, situatia conflictuala
poate reprezenta o ocazie autentica de a-l câstiga pe cetatean si de a realiza, în
final, o imagine pozitiva despre organizatie si personalul sau. Acest lucru poate fi
definit drept momentul adevarului. În realitate, acesta are loc înaintea aparitiei
dificultatilor, când este posibila dezvoltarea abilitatilor si mecanismelor care sa le
transforme în ocazii de aur pentru satisfacerea beneficiarilor. Dar cum se poate
mentine sub control o situatie tensionata si cum poate fi transformata într-o solutie
satisfacatoare pentru cetatean?
⇒ Abordând-o dintr-o perspectiva adecvata, adica încadrând
comportamentul într-un obiectiv concret, care nu este altul decât
solutionarea problemei beneficiarului, satisfacându-l pe acesta.
⇒ Prevenind raspunsurile defensive sau pe ton ridicat adresate
cetateanului.
⇒ Exercitând autocontrolul asupra gândurilor, emotiilor si
comportamentului.

O plângere poate fi orientata spre una din urmatoarele patru situatii:


• transfer. Responsabilitatea problemei se transfera în circumstante
inevitabile si/sau straine beneficiarului sau functionarului care îl
serveste. Caracteristica acestui stil consta în formularea unui raspuns
evaziv, care încearca sa minimalizeze importanta problemei si care, mai
ales, îl absolva de responsabilitate pe cel care lucreaza în administratie
si, în multe ocazii, absolva departamentul sau. Neasumându-si
responsabilitatea problemei, este foarte probabil sa nu fie interes si
implicare în cautarea de solutii;
• repros. Responsabilitatea i se atribuie cetateanului. El este responsabil
de oricare eroare sau dezacord. Acesta (reprosul) este un tip de raspuns
agresiv care mareste probabilitatea conflictului. Este foarte posibil ca
cetateanul sa se simta atacat si sa raspunda în consecinta, distorsionând
motivul principal al contactului si axându-se pe întrebarea: cine poarta
responsabilitatea?
• învinovatirea. Functionarul îsi asuma raspunderea problemei. Acest tip
de raspuns este de preferat atunci când se doreste înlaturarea
importantei problemei sau se încearca sa se demonstreze ca nu exista.
Dar eroarea sau discordanta s-a produs deja si este posibil ca
beneficiarul sa prefere solutionarea problemei sale decât sa asculte
exprimarea parerilor de rau.
Managementul calitatii în Sectorul Public

• raspuns adecvat: abilitate în exprimare, în alegerea modului în care se


poate actiona si se pot apara drepturile, respectându-le pe cele ale
celorlalti. În contextul nostru, cel al atentiei acordate beneficiarului si,
mai concret, cel al reactiilor în fata situatiilor tensionate, vom întelege
prin raspuns adecvat acel raspuns care este îndreptat spre realizarea unui
obiectiv, spre solutionarea problemei beneficiarului, respectându-ne pe
noi însine si pe ceilalti. Presupune controlul situatiei, exercitând
autocontrolul asupra conduitei si emotiilor proprii. Acesta este
raspunsul adecvat la situatiile conflictuale si la reclamatiile cetatenilor.
Aici nu conteaza cine a generat greseala sau atentia dificila. Nu este
important cine are dreptate. În acest caz, functionarul nu se fereste de
responsabilitate, ci o înfrunta, considerând ca toti putem comite erori,
dar ca aceste erori nu au de ce sa ne faca sa platim tribut, nici pe noi si
nici pe beneficiari. Raspunsul asertiv se centreaza în primul rând pe
solutionarea problemei, lasând de-o parte orice alt aspect care nu are
legatura cu el (figura 7.5).

AUTOCONTROL

ASCULTARE ATENTA

A ÎMPARTASI SENTIMENTELE

Figura 7.5 Schema unui raspuns adecvat


Calitatea si atentia acordata cetateanului

7.6 Angajatii si atentia acordata beneficiarului


Eficienta în ceea ce priveste atentia acordata cetateanului depinde, în mare
masura, de calitatile personalului care este în contact cu acesta. Totusi, trebuie sa se
tina cont de faptul ca, pentru facilitarea unui serviciu de calitate, prestatia
principala si cele secundare trebuie sa aiba unele caracteristici care sa satisfaca
nevoile cetatenilor si asteptarile lor.
Angajatii, cei ale caror locuri de munca se situeaza într-o pozitie a
organizatiei în care contactul cu beneficiarii este direct si permanent, vor trebui
prin urmare sa detina unele caracteristici personale, capacitati si abilitati, astfel
încât sa se satisfaca nevoile cetatenilor si asteptarile lor.
Trebuie precizat aici ca, desi angajatul -„personal de rând”- este cel care se
afla în contact mai frecvent cu cetateanul, consideram ca orice membru al
organizatiei, indiferent de natura activitatii sale, de detasarea sa de la un sector la
altul sau la un alt nivel ierarhic, se poate „transforma” în „personal de rând” într-un
moment determinat. Astfel, cadrul de conducere care raspunde la telefon, oricare ar
fi circumstantele, este personalul de rând din acel moment si constituie imaginea
organizatiei pentru beneficiarul cu care intra în contact. Prin urmare, pare evident
ca toti componentii organizatiei trebuie sa tina cont de elementele atentiei acordate
beneficiarului.
Adevarul este ca, daca este nevoie de persoane cu anumite caracteristici, în
locuri care implica în mod normal relatia cu cetateanul, va trebui sa se proiecteze
diferite mecanisme si strategii care sa permit a dispunerea în aceste functii a
persoanelor potrivite, care dezvolta abilitati si capacitati oportune. Acest lucru
conduce la doua aspecte cheie: selectarea personalului si pregatirea sa.

7.6.1 Selectarea personalului

În esenta, un proces de selectare include precizarea persoanelor si a masurii


în care – în cadrul unei serii de candidati – reusesc anumite caracteristici, definite
anterior si corespunzatoare cerintelor unui loc de munca. Astfel, pentru un loc de
munca cu unele proprietati concrete se desprinde un profil de exigente sau
profesiograma. Aceasta profesiograma indica ce factori si în ce grad, sunt
importanti pentru îndeplinirea adecvata a functiilor si sarcinilor proprii unui loc de
munca. Pe de alta parte, va trebui sa se evalueze în ce masura candidatii pe post
detin caracteristicile definite în profesiograma corespunzatoare. O data ce
profesiograma a fost def inita sau profilul postului aobtinut datele referitoare la
candidati, va fi suficient sa se stabileasca o comparatie între profilul postului si
profilul candidat ilor, pentru a clarifica care din ei prezinta o potrivire mai mare cu
profesiograma, deci care raspund mai bine cerintelor postului de lucru.
Managementul calitatii în Sectorul Public

Pentru selectarea corespunzatoare a „personalului de rând”, se va aplica


aceeasi logica exprimata anterior. Aceasta duce la elaborarea profesiogramei
oportune si la evaluarea persoanelor candidate în functie de acei factori relevanti
pentru post. În general, pentru posturile care au contact cu cetateanul se poate
introduce profilul din tabelul 7.1.
Tabelul 7.1
Factori 1 2 3 4 5
rationamentul abstract •
aptitudine verbala •

dispozitie pentru relatia sociala •


empatie •

capacitate de comunicare •
autocontrol •

Fiecare din factorii anteriori prezinta în mod asociat o contributie definita


de la 1 la 5, unde 1 va semnifica faptul ca pr ezenta factorului nu este importanta,
iar 5 denota o importanta maxima. Semnificatia fiecaruia dintre factori este
urmatoarea:
• rationament abstract : aptitudine pentru descoperirea relatiei cauzale
între fapte si idei; usurinta în deducerea posibilelor cons ecinte ale unei
situatii sau decizii determinate;
• dispozitie pentru relatia sociala: atractie catre relatiile sociale;
• capacitate de comunicare: abilitate si competenta în aplicarea
proceselor de comunicare eficace;
• empatie: capacitatea de întelegere a sentimentelor si atitudinilor
celorlalti, de „a se pune în locul celuilalt”;
• autocontrol: capacitatea de mentinere a gândului, emotiei si
comportamentului propriu, reducând probabilitatea conflictului cu
ceilalti.

Trebuie subliniat faptul ca locurile de munc a referitoare la atentia acordata


beneficiarului impun unele caracteristici de exigenta. Aceasta idee se diferentiaza
de cealalta conceptie care presupune ca posturile de contact nu sunt importante si,
prin urmare, orice persoana se poate ocupa de ele. Pe de alta parte, este nevoie sa
se mentioneze ca factorii mai sus mentionati sunt comuni tuturor posturilor de acest
tip si ca, în mod logic, profesiograma ar putea sa fie completata cu alte
caracteristici adecvate cazurilor specifice diferitelor posturi, precum si cu ceea ce
se refera la cunostintele si pregatirea tehnica potrivita.
Calitatea si atentia acordata cetateanului

7.6.2 Calificarea personalului

Continutul pregatirii personalului trebuie sa fie definit începând cu o


perspectiva care porneste de la determinarea comportamentelor implicate în
procesul atentiei acordate cetateanului. Pe perioada de pregatire, participantii
trebuie sa obtina si/sau sa-si perfectioneze abilitatile care trebuie aplicate pe
intervalul desfasurarii lucrului. Prin urmare, pentru definirea continutului pregatirii,
va trebui sa se porneasca de la o analiza a acestora. Aceasta fara a uita de
includerea unei atitudini pozitive fata de cetatean. În acest sens, cele patru faze ale
procesului de atentie fata de beneficiar, mentionate anterior, reprezinta prima
orientare pentru desfasurarea unui program formativ.
Realizând aceasta analiza, se vor afla conditiile schitarii unei actiuni
formative îndreptata catre personalul de contact. Aceasta analiza va fi utila
oamenilor, si pentru ducerea la bun sfârsit a unei evaluari a comportamentului
personalului, si pentru concretizarea punctului în care atentia distribuita
cetateanului este cea corespunzatoare.
Pornind de la ceea ce a fost expus anterior, se va stabili un program
formativ ca cel prezentat în tabelul 7.2
Managementul calitatii în Sectorul Public

Tabelul 7.2

I. Calitatea serviciului si atentia acordata cetateanului


1.1. Caracteristici ale Administratiei Publice si ale atentiei acordate
cetateanului
1.2. Avantajele unei atentii adecvate acordate beneficiarului
1.3. Echipa si atentia fata de cetatean
II. Comunicare si atentia acordata beneficiarului
2.1. Procesul de comunicare interpersonala
2.2. Bariere în comunicare
2.3. Abilitatile de baza ale comunicarii: ascultare si facilitare/obtinerea
retroalimentarii
2.4. Abilitati specifice de comunicare
III. Procesul de atentie acordat beneficiarului
3.1. Personalizarea atentiei
3.2. Procesul de atentie fata de beneficiar
3.2.1. Initierea contactului
3.2.2. Obtinerea informatiei
3.2.3. Solutionare
3.2.4. Finalizare
3.3. Aplicarea procesului la diferitele tipuri de contact în administratia
publica
3.4. Erori în atentia acordata cetateanului
IV. Rezolvarea situatiilor conflictuale
4.1. Dinamica situatiei conflictuale
4.2. Cum se poate raspunde în fata situatiilor conflictuale
4.3. Aplicarea raspunsului adecvat situatiilor conflictuale
4.4. Exercitarea autocontrolului
4.5. Ce trebuie facut daca situatia depaseste limitele
V. Atentia la telefon
5.1. Caracteristici ale atentie i telefonice
5.2. Componentele atentiei telefonice
5.3. Procesul de atentie telefonica
VI. Legislatia referitoare la atentia acordata beneficiarului si la
informarea acestuia: drepturile cetatenilor
CERTIFICARE
SI EVALUARE

8.1 Introducere

Pentru a-i fi recunoscute meritele cu privire la calitate sau pentru a


determina gradul în care a reus it sa realizeze calitatea, o organizatie poate opta
pentru:
a) certificare - este procedeul prin care a terta parte garanteaza în scris ca
un produs, proces sau serviciu este conform cerintelor unei norme date.
b) evaluare - este un examen global si sistematic, al activit atilor s i
rezultatelor organizatiei, luând ca referinta un model determinat al
excelentei.
c) autoevaluare - este un examen global si sistematic pe care îl realizeaza
propria organizatie, dupa activitatile si rezultatele sale, luând ca referinta
un model determinat al excelentei.
În cazul certificarii, seria ISO 9000 reprezinta un ansamblu de norme de
asigurare a calitatii, destinate sa dea încredere clientului în ceea ce priveste
satisfacerea nevoilor sale. Realizarea normei, aleasa ca referinta, da ocazia
organizatiei sa obtina certificarea.
Managementul calitatii în Sectorul Public

Evaluarea si autoevaluarea iau ca referinta un model de excelenta care


presupune un ghid pentru asigurarea calitatii totale. În acest capitol se va vorbi
despre Modelul de Excelenta al EFQM (Fundatia Europeana pentru Gestionarea
Calitatii).
Atât certificarea cât si autoevaluarea sunt independente, desi pot fi
complementare pentru o organizatie. Daca autoevaluarea este mai ampla decât
normele ISO, acesta poate reprezenta un punct de plecare pentru stabilirea unui
sistem al calitatii pornind de la cel care duce la bun sfârsit autoevaluarea. Fiecare
organizatie va hotarî metoda pe care o va urma.
În administratiile publice, se tinde mai mult spre aplicarea modelului de
excelenta EFQM, desi acesta nu are nevoie de certificarea ISO pentru realizarea
operatiilor sale si nici nu exista o presiune a pietei pe care sa o suporte o
întreprindere privata si lucrativa.
Totusi, certificarea este o alternativa care poate fi considerata de
organismele publice ca fiind un început pentru calitatea totala.
În paginile urmatoare se prezinta ambele modele, dând atentie în mod
deosebit normei ISO 9004-2, de aplicare în servicii si, prin urmare, cea mai
adecvata pentru Administratia Publica.

8.2 ISO 9000 si certificarea

Organizatia Internationala pentru Standardizare (ISO) este o entitate


non-guvernamentala cu sediul în Geneva, Elvetia, aparuta în 1947. Obiectivul sau
este promovarea si dezvoltarea în cadrul international a interschimbului de bunuri
si servicii, a cooperarii, ca si a colaborarii în activitati economice, intelectuale,
stiintifice si tehnologice.
În 1979, ISO creeaza Comitetul Tehnic 176 (ISO CT/176) având ca
obiectiv dezvoltarea seriei de norme ISO 9000. În 1986, acest comitet emite norma
ISO 8402: 1986 Vocabularul Calitatii, în care sunt definiti 22 de termeni referitori
la calitate si la sistemele calitatii.
În 1987, ISO CT/176 publica prima editie a seriei de norme internationale
ISO 9000. Obiectivele sale sunt:
• sa se faciliteze în cadrul organizatiei atingerea calitatii produselor sau
serviciilor sale;
• sa se fixeze directivele de selectare a normei sau normelor de utilizare;
• sa fie asigurati managerii si clientii ca se va atinge calitatea ceruta.
Aceste norme sunt revizuite periodic. Normele ISO 9000 pot fi folosite
pentru orice organizatie, independent de marimea sau sectorul în care opereaza. O
observatie importanta este faptul ca un produs sau serviciu, care a fost certificat
dupa o norma ISO, nu trebuie neaparat sa detina o calitate superioara celei a unui
produs sau serviciu similar. Înseamna ca produsele sau serviciile vor prezenta
aceleasi caracteristici si acelasi etalon al calitatii.
Certificare si evaluare

ISO a emis unele norme internationale, cum ar fi familia ISO 9000. Aceste
norme se refera la sistemul pe care trebuie sa-l aiba o organizatie pentru a
demonstra în mod concludent, prin intermediul certificarii, ca are capacitate de a
satisface asteptarile clientilor sai.
Seria ISO 9000 contine un ansamblu de cinci norme:
• ISO 9000
• ISO 9001
• ISO 9002
• ISO 9003
• ISO 9004
În afara de acestea, este necesar sa se mentioneze existenta urmatoarelor
serii:
• ISO 8402, referitoare la concepte si terminologia calitatii;
• ISO 10011, care vorbeste despre directive pentru controlul sistemelor
calitatii;
• o serie variata de norme ISO referitoare la certificari si registrul de
sisteme ale calitatii.
Normele seriei ISO 9000 si ISO 9004 se refera la liniile care trebuie urmate
pentru asigurarea calitatii:
• ISO 9000 contine un ansamblu de documente care furnizeaza un ghid
international pentru asigurarea calitatii. De asemenea, indica liniile care
trebuie urmate pentru selectarea si folosirea normelor.
• ISO 9001 este un model pentru asigurarea calitatii de schitare,
dezvoltare, productie, instalare si serviciu. Contine 20 de sectiuni,
fiecare din ele specificând cerintele pentru diferitele componente ale
sistemului calitatii. ISO 9001 impune realizarea unui manual al calitatii
si al documentarii procedeelor care sa defineasca organizarea si
operatiile sistemului calitatii. Manualul calitatii este un document
integrat în care se detaliaza ceea ce face organizatia pentru atingerea
calitatii. Acest manual trebuie sa fie constituit cu ajutorul normei în care
se încadreaza.
• ISO 9002: asigurarea calitatii în productie, instalare si serviciu. Este o
norma contractuala pentru sistemele calitatii care nu include schita.
Consta în 19 sectiuni, precizându-s e, de asemenea, si realizarea unui
manual al calitatii si documentarii corespunzatoare a proceselor.
• ISO 9003: modelul pentru asigurarea calitatii la inspectia finala si
verificare. Nu include schita sau productia. De asemenea, trebuie
elaborate documentarea proceselor si manualul calitatii.
• ISO 9004 concretizeaza elementele de baza pentru introducerea si
dezvoltarea unui sistem al calitatii. Prin sistemul calitatii se poate
întelege: structura organizatiei, procedeele, procese si resurse impuse
pentru asigurarea calitatii.
Managementul calitatii în Sectorul Public

ISO 9004 contine:


o ISO 9004-1 ”Managementul calitatii si elementele unui sistem de
managementul calit atii” – partea 1: ghid”- constituie baza, de aici rezulta
necesitatea altor ghiduri:
o ISO 9004-2:” Managementul calitatii si elementele de managementul
calit atii-ghid pentru servicii” descrie elementele unui sistem de
managementul calitatii conceput pentru servicii. Se bazeaza pe
principiile generale ale ISO 9004-1 si trateaza aplic atii speciale în
domeniul serviciilor.
o ISO 9004-3:”Managementul calitatii si elementele unui sistem de
asigurare a calit atii-ghid pentru materiale procesate” se bazeaza de
asemenea pe principiile din ISO 9004-1 si completeaza standardul din
perspectiva tehnologiei de realizare.
o ISO 9004-4: „Managementul calitatii s i elementele unui sistem de
asigurare a calitatii – ghid pentru îmbunatatirea calitatii” explic a
proceduri pentru punerea în practic a a îmbunatatirii calitatii în cadrul
sistemului. Si aceasta se bazeaza tot pe recomandari din ISO 9004-1. În
acest standard s-au preluat si principii de baza ale filozofiei TQM. În
cele ce urmeaza vor fi prezentate standardele ISO 9004-2 si ISO 9004-4,
deoarece aceste norme sunt de o importanta deosebita pentru prestatorul
de servicii si pot fi un sprijin valoros în elaborarea unui sistem de
managementul calit atii.
Celelalte trei norme sunt numite norme contractuale, ceea ce înseamna ca
aplicarea lor poate fi reglata între furnizor si client. Controlul, supravegherea si
mentinerea se pot efectua prin intermediul controlului din partea organizatiei
furnizoare, organizatiei-client sau de a treia parte care, în general, este o
întreprindere acreditata pentru finalizarea acestui tip de control.
Posedarea certificarii într-o norma concreta va presupune demonstrarea
faptului ca întreprinderea furnizoare îndeplineste cerintele normei, prin care va
satisface termenii contractului stabilit cu clientul. Bineînteles, aceasta nu
înseamna ca certificarea se produce doar când se stabileste un contract cu un
client concret, ci si atunci când o întreprindere certificata va îndeplini anumite
cerinte care vor fi cerute de un client actual sau potential.
Avantajele asociate la un sistem al calitatii certificat de o norma ISO 9000,
sunt:
§ reducerea erorilor, datorit a unui sistem mai bun de inspectie s i proba;
§ reducerea esecurilor;
§ asigurarea calit atii datorita utilizarii procedurilor;
§ reducerea non-conformitatilor, prin intermediul masurilor corective si
preventive;
§ reducerea costurilor asociate esecurilor;
§ cresterea credibilitatii întreprinderii pe piata;
§ cresterea competitivitatii produsului sau serviciului.
Certificare si evaluare

8.2.1 Norma ISO 9004-2„Ghid pentru servicii”

Se poate afirma ca fiecare din normele ISO 9000 constituie un model al


excelentei. Cel care se analizeaza aici se refera la norma ISO 9004, partea a 2-a,
care se refera la servicii.
Norma întelege prin organizatie „o companie, societate, firma,
întreprindere, asociatie sau parti ale acestora, constituite legal sau nu, publice sau
private, care au propria lor functie si administratie”. Clientul este cel „care primeste
produsul sau serviciul”. Poate fi oricare „a 2-a parte contractata” sau poate fi o
unitate în interiorul organizatiei de servicii.
Cerintele pe care trebuie sa le îndeplineasca serviciul trebuie sa fie definite
clar, în termeni caracteristici, care sa fie direct observabili si care sa poata constitui
obiectul de evaluare din partea clientului.
Procesele care se continua pentru prestarea unui serviciu trebuie, de
asemenea, sa fie definite în termeni caracteristici care, desi nu pot fi întotdeauna
observati de clienti, afecteaza direct rezultatul serviciului.
Ambele tipuri de caracteristici, cele ale serviciului sau cele ale procesului,
trebuie sa poat a fi evaluate. Caracteristicile pot fi cantitative sau calitative,
depinzând de modul în care sunt evaluate si daca evaluarea se face de organizatia
de servicii sau de client.
În general, în servicii nu este posibila efectuarea unui control final pentru
refacerea calitatii, pentru ca acestea se realizeaza în interfaza cu clientul, iar
evaluarea de catre acesta a oricarei neconcordante este imediata. Totusi, se pot
stabili actiuni corectoare de-a lungul procesului de prestare, ceea ce va depinde, în
buna masura, de nivelul detaliat la care acesta a fost descris si cunoscut.
Principalele elemente ale normei ISO 9004-2 vor fi prezentate în cele ce
urmeaza:
I. Într-o prima parte sunt prezentate elemente cu privire la importanta
normei si definitii.
II. Caracteristicile serviciilor
A. Caracteristicile serviciilor si ale prestarii asa-ziselor servicii.
Caracteristicile unui serviciu trebuie sa fie definite în termeni observabili si
evaluabili, atât de manageri cât si de client. În acelasi timp trebuie sa încorporeze
standarde precise care sa permita determinarea acceptarii sau respingerii
caracteristicilor.
Vorbind despre manageri, trebuie sa ne gândim la acele cadre de conducere
care gestioneaza organizatia si nu la politicieni.
B: Controlul caracteristicilor serviciilor si al prestarilor acestora. Se
poate reusi prin intermediul controlului procesului, ceea ce implica faptul ca
verificarea nu trebuie sa se realizeze doar la sfârsitul acestuia, ci în diferite puncte
ale desfasurarii sale, ca sa se poata astfel depista deficientele si sa fie corectate
înainte de a se ajunge la sfârsit. Pentru aceasta, organizatia va trebui sa aiba
suficient de documentate activitatile procesului, ca si fluxul sau, relatiile, metodele,
resursele, persoanele si responsabilitatile care intervin în procedeu.
Managementul calitatii în Sectorul Public

III. Principiile sistemului calitatii


A. Aspectele-cheie ale sistemului calitatii. Sistemul calitatii trebuie sa fie
fundamentat pe satisfacerea clientului, lucru care va fi posibil doar prin
interactiunea adecvata dintre (fig. 8.1):
- responsabilitatea conducerii
- resursele umane si materiale
- structura sistemului calitatii
Satisfacerea clientului se poate obtine atunci când se îmbina corect
responsabilitatea sau obligatia directiunii, resursele materiale si umane si structura
sistemului de calitate.

Responsabilitatea
conducerii

Interactiunea cu
clientii

Structura Resurse personale


sistemului de si materiale
calitate

Figura 8.1 Aspecte -cheie ale unui sistem al calitatii

B. Responsabilitatea conducerii
Conducerea are responsabilitatea de a stabili o politica de calitate a
serviciilor care sa caute satisfacerea clientului. Succesul acestei politici depinde de
gradul în care se angajeaza sa urmareasca dezvoltarea si functionarea eficace a
sistemului calitatii.
Aspectele principale ale activitatii sale sunt:
a) Politica de calitate care face referiri la:
- imaginea organizarii serviciilor si resurselor calitatii;
- obiectivele calitatii serviciilor;
- formele de actiune pentru obtinerea calitatii;
- rolul personalului întreprinderii responsabil de introducerea
politicii de calitate;
- asigurarea promulgarii sale, întelegerii si aplicarii;
- identificarea si delimitarea serviciilor care se presteaza;
Certificare si evaluare

- investigarea perceperii pe care clientii o au asupra serviciilor si


folosirea acestei informatii pentru ameliorarea lor;
- definirea obiectivelor calitatii;
- stimularea stilurilor de conducere participative;
- stimularea si concretizarea cunoasterii s i calificarii;
- acordul indiscutabil cu administratia.
Conducerea trebuie sa se asigure ca activitatile care se refera la politica de
calitate au fost adecvat comunicate, cunoscute, puse în practica si întretinute.
b) Obiectivele calitatii. Realizarea unei politici de calitate necesita
identificarea scopurilor pentru stabilirea calitatii. Aceste scopuri trebuie sa includa:
o corespondenta între satisfacerea clientului si normele profesionale, etice;
o îmbunatatirea continua a serviciului;
o acordarea unei consideratii corecte relatiilor cu societatea si cu mediul;
o cautarea eficientei în prestarea serviciului.
Aceste obiective sau scopuri primare se pot descompune într-un ansamblu
de obiective derivate:
• identificarea nevoilor si asteptarilor beneficiarului;
• prevenirea si controlul insatisfactiei clientului;
• cultura calitatii si acordul colectiv cu ea;
• optimizarea costurilor;
• revizuirea permanenta a cererilor serviciului în functie de nevoile si
asteptarile publicului vizat;
• dezvoltarea diversilor indicatori ai calitatii.
c) Autoritatea si responsabilitatea în materie de calitate. Pentru atingerea
obiectivelor calitatii, este necesar sa se stabileasca un sistem al calitatii structurat
adecvat. Responsabilitatea si autoritatea fiecarui departament si persoana trebuie sa
fie stabilit e clar. Responsabilitatea maxima trebuie sa corespunda conducerilor
superioare, grupate într-un Comitet al calitatii. În Administratia Publica, pentru
implementarea unui sistem de asigurare a calitatii trebuie sa se abordeze un proiect
institutional de indubitabila importanta strategica. În unele cazuri, va fi indicat sa
se înf iinteze un birou de asigurare a calitatii care sa aiba legatura cu conducerea
superioara si care sa coordonez e proiectul. În orice caz, trebuie sa ne aducem
aminte ca toti componentii organizatiei realizeaza calitatea, prin urmare va trebui
sa fie definite responsabilitatile tuturor acestora. Obiectivul este crearea unei
structuri a sistemului calitatii care sa faca posibile o evaluare efectiva, controlul si
îmbunatatirea.
d) Verificarea facuta de conducere. Conducerea superioara va avea
responsabilitatea sa verifice daca sistemul calitatii este adecvat si daca a pus în
aplicare politica calitatii. Conducerea va face verificari periodice si independente
ale sistemului calitatii, având grija, în special, sa identifice posibilitatile de
îmbunatatire. Conducerea trebuie sa examineze informatiile referitoare la analizele
rezultatelor; la analizele interne despre executarea tuturor elementelor sistemului
calitatii pentru atingerea obiectivelor calitatii serviciului; la schimbari ale noilor
tehnologii, la concepte de calitate, strategii de piata si conditii sociale sau
Managementul calitatii în Sectorul Public

ambiante. Verificarea poate fi realizata de cadre de conducere desemnate. Acestea


vor raporta informatiile lor comitetului calitatii.
C. Resurse umane si materiale
Resursa cea mai importanta a unei organizatii este personalul. Când
organizatia se dedica prestarii de servicii, acest lucru este si mai evident.
Personalul de la toate nivelurile trebuie sa fie motivat adecvat si instruit în
organizatiile de servicii. Personalul care lucreaza direct cu clientul trebuie sa aiba
abilitati necesare în comunicare. Comunicarea între toti cei care alcatuiesc
organizatia permite armonizarea tuturor eforturilor. Mijloacele materiale trebuie sa
fie din cele adecvate serviciului care se doreste a fi prestat.
În ceea ce priveste resursele materiale, vor trebui sa fie incluse:
• echipamente, masini si vehicule, care vor trebui sa fie îngrijite pe baza
unei întretineri preventive;
• cladiri si instalatii etc..
D. Structura sistemului calitatii
Trebuie sa se stabileasca, sa se desfasoare, documenteze si mentina un
sistem al calitatii care sa permita atingerea obiectivelor calitatii. Sistemul trebuie sa
fie structurat astfel încât sa fie posibile controlul si asigurarea proceselor care
afecteaza calitatea. Se va sprijini pe actiunile preventive pentru a evita aparit ia
problemelor.
Definirea sistemului de calitate trebuie sa ia în consideratie:
a) Bucla calitatii. În concordanta cu bucla calitatii serviciului trebuie sa se
stabileasca procedeele care sa specifice cerintele de realizare a tuturor proceselor
serviciului: analiza contractului, proiectare si distribuire. În administratiile publice
trebuie sa se ia în consideratie faptul ca grupul spre care este îndreptat serviciul nu
este singurul care a intervenit în determinarea caracteristicilor serviciului ci
societatea în ansamblul ei interactioneaza pentru producerea cererii de baza. Cu
toate acestea, aceasta cerere trebuie sa fie completata cu proprietatile segmentului
de cetateni spre care este îndreptat serviciul.
Evaluarea serviciului prestat trebuie sa se faca de trei ori: de client /
contribuabil; de prestator si prin intermediul auditorului.
b)Documentatia si registrele calitatii. Sistemul de documente face parte
din sistemul calitatii si este compus din toate acele documente în care se adauga
definitii, caracteristici, descrieri ale elementelor serviciului, cerintele si stipularile
sale. Un sistem de documentare adecvat trebuie sa posede:
• Manualul calitatii. Va contine o descriere a sistemului calitatii care va
servi ca referinta permanenta. Acesta va contine cel putin:
Ø Politica calitatii;
Ø Obiectivele calitatii;
Ø Structura organizatiei, incluzând responsabilitatile;
Ø Descrierea sistemului calitatii, incluzând toate elementele si
dispozitiile care fac parte din sistem.
• Proceduri de sistem si proces.
Certificare si evaluare

IV. Elementele operative ale sistemului calitatii


Elementele operative ale sistemului calitatii, dupa norma ISO 9004-2, sunt
urmatoarele:
A. Identificarea necesitatii serviciului. Cunoasterea necesitatilor si
asteptarilor clientilor se realizeaza prin intermediul reuniunilor de grup, sondajelor
si întrevederilor. Pentru aceasta trebuie sa se stabileasca procedee documentate
care sa prezinte date despre:
• analiza situatiei;
• analiza legislatiei;
• punctele forte si slabe ale organizatiei;
• obiective si strategii;
• analiza cerintelor clientului;
• îndeplinirea cerintelor calitatii specificate;
• investigarea permanenta pentru examinarea schimbarilor între necesitati
si asteptari.
Pe de alta parte, organizatia trebuie sa stabileasca obligatiile care le are fata
de client, exprimându-le explicit si punându-le la dispozitia publicului.
Gestionarea serviciului trebuie sa stabileasca procedeele pentru
planificarea, organizarea si introducerea lansarii serviciului. Planificarea trebuie sa
asigure faptul ca se redacteaza cerintele serviciului si ale livrarii acestuia în acord
cu aspectele legale, de securitate si cu mediile adecvate pentru micsorarea riscurilor
posibile pentru client si mediul ambiant.
În ultimul rând, publicitatea trebuie sa se bazeze pe analiza necesitatilor si
reflectarea specificitatilor serviciului.
Procesul de identificare a necesitatii serviciului contine:
a) Calitatea în cercetare si verificarea pietei. Între responsabilitatile
marketing-ului se numara cea care determina si promoveaz a necesitatea si cererea
serviciului. Se întelege ca sunt elemente asociate cu calitatea în marketing:
- determinarea necesitatilor si asteptarilor clientilor în ceea ce priveste
serviciul oferit (gusturile clientului, disponibilitatea serviciului,
fiabilitate, siguranta);
- servicii complementare ;
- activitati si reusite ale competitorilor;
- revizuirea legislatiei si a acelor coduri si norme nationale si internationale
de o deosebita importanta;
- analiza si revizuirea informatiei care se refera la dorin tele clientului;
- aplicarea controlului calitatii.
b) Obligatiile furnizorului. Relatia dintre furnizori si clienti trebuie sa fie
documentata adecvat si sa fie compatibila cu:
• documentele aflate în relatie cu calitatea
• capacitatea furnizorilor
Managementul calitatii în Sectorul Public

Aceste obligatii trebuie sa fie mentionate pe lista de serviciu.


c) Descrierea serviciului. Descrierea serviciului este un document care
cuprinde rezultatele cercetarii pietei, ale analizei sale si ale întelegerilor cu clientul
în ceea ce priveste oferta unui serviciu.
d) Gestionarea serviciului. Conducerea trebuie sa stabileasca metodele
pentru planificarea, organizarea si finalizarea proiectarii serviciului si retragerea sa,
când este indicat. Conducerea va fi responsabila de disponibilitatea resurselor si
sprijinul tehnic necesar.
e) Calitatea în publicitate. În cazurile în care serviciile care trebuie prestate
sunt obiecte de publicitate, se va ajunge la calitatea perceputa de client si
prezentarea documentelor care se folosesc în companie.
B. Procesul de schematizare. Este al doilea element operational al
sistemelor calitatii. Specifica descrierea serviciului în mod concret si detaliat.
Procesul de schematizare a unui serviciu cuprinde toate acele activitati prin
intermediul carora continutul descrierii serviciului se transforma în specificari, care
se refera atât la servicii cât si la prestare si control, având diferite optiuni pe care le
propune organizatia.
Specificarile serviciului definesc serviciul care trebuie prestat, în timp ce
specificarea de distribuire a serviciului defineste metodele si mijloacele folosite
pentru a-l duce la bun sfârsit. Specificarile controlului calitatii definesc metodele
pentru evaluarea si controlul serviciului si prestarii sale.
Specificarea prestarii serviciului, specificarea distribuirii serviciului si
specificarea controlului calitatii sunt interdependente si interactioneaza de-a lungul
procesului de schitare a specificarii serviciului. Diagramele de flux sunt o metoda
utila pentru reprezentarea tuturor activitatilor, relatiilor si interd ependentelor.
Conducerea va atribui responsabilitati pentru schitarea serviciului,
incluzând:
§ planificarea, pregatirea, validarea si controlul calitatii specificitatilor
serviciului;
§ specificarea controlului calitatii;
§ specificarea modului de distribuire a serviciului;
§ introducerea revizuirii schitarii;
§ validarea proceselor de distribuire a serviciului;
§ planificarea variatiilor de cerere;
§ analiza esecurilor.
Specificarile serviciului vor contine o declaratie expresa si concreta a
caracteristicilor serviciului si a normelor sale de acceptabilitate. De asemenea, se
vor concretiza procedeele de distribuire a serviciului.
Trebuie evidentiat aspectul calitatii procesului, care presupune:
- identificarea activitatilor-cheie în fiecare proces;
- analiza acestora si selectarea acelor caracteristici care sa asigure
controlarea calitatii serviciului;
- definirea metodelor de evaluare a caracteristicilor selectionate.
Certificare si evaluare

Procesul de schematizare prezinta urmatoarele aspecte de interes:


a) Responsabilitatea în schematizare. Conducerea va acorda
responsabilitate „schemei” diferitelor grupuri ale organizatiei. Desigur, întregul
organism se considera responsabil de prestarea adecvata a serviciului. Norma
impune ca în schema sa fie incluse urmatoarele activitati:
• planificarea, validarea, pregatirea, mentinerea, controlul specificitatii
serviciului, specificarea distribuirii serviciului si specificarea
controlului calitatii;
• specificarea produselor care trebuie cumparate si a serviciilor prin
intermediul carora se asigura furnizarea. Aceasta trebuie sa fie legata
de procesul de prestare a serviciului;
• finalizarea verificarilor schemei, respectiv a fiecarei faze a schemei
serviciului;
• validarea faptului ca procesul de distribuire a serviciului, asa cum se
executa, îndeplineste cerintele des crierii serviciului;
• actualizarea specificitatii serviciului si a controlului calitatii ca raspuns
la stimulii externi care se creeaza.
b) Mentionarea serviciului. Va contine o relatie completa si precisa a
serviciului care se cere a fi prestat si care va include:
- o descriere clara a caracteristicilor serviciului supuse evaluarii clientului;
- un criteriu de acceptabilitate pentru fiecare caracteristica de prestare a
serviciului.
c) Specificarea prestarii serviciului. Aceasta include:
o descriere clara a caracteristicilor distribuirii care afecteaza direct
functionalitatea serviciului;
o un criteriu de acceptabilitate pentru fiecare caracteristica de prestare a
serviciului;
o caracteristici ale resurselor, detaliind tipul si cantitatea echipamentelor si
a altor elemente pentru obtinerea specificatiei serviciului;
o numarul de persoane necesare si pregatirea care trebuie sa existe;
o sprijinul intermediarilor cu privire la produsele si serviciile care trebuie
obtinute.
d) Metodele de prestare a serviciului. Se poate schita subdivizând procesul
în faze. Pentru fiecare faz a se realizeaz a o descriere.
e) Calitatea în aprovizionare. Poate fi critica în ceea ce priveste calitatea,
costul, eficienta si siguranta serviciilor prestate de o organizatie. Aprovizionarile
trebuie planificate, controlate si verificate în acelasi mod în care se procedeaza cu
activitatile interne. Astfel, trebuie sa se tina seama de:
Ø specificari si descrieri de comenzi;
Ø moduri de selectie a intermediarilor calificati;
Ø concordanta între cerintele calitatii si cerintele garantiei calitatii;
Ø concordanta între garantia calitatii si metodele de verificare;
Ø acceptarea de conventii pentru anularea disputelor care se pot ivi în
contextul calitatii;
Managementul calitatii în Sectorul Public

Ø controlul produselor si serviciilor obtinute;


Ø registrele calitatii produselor si serviciilor obtinute.
Situatia intermediarilor trebuie sa se axeze pe:
• evaluarea la fata locului a capacitatii furnizorului pentru realizarea
specificarilor calitatii, ca si adecvarea sistemului acestuia;
• evaluarea probelor intermediarului;
• relatii istorice cu intermediarii alesi si similari;
• rezultatele verificarilor intermediarilor similari;
• experienta cu alti beneficiari.
f) Controlul calitatii. Controlul calitatii trebuie sa fie schitat ca o parte
integrata a proceselor de serviciu: sondarea pietei si prestarea serviciului. Aceasta
mentionare trebuie sa permita verificarea faptului ca specificarea serviciului si a
dorintelor clientilor sunt satisfacute. Schema de control a calitatii cuprinde:
§ identificarea activitatilor-cheie ale fiecarui proces care au o influenta
însemnata asupra specificarii serviciului;
§ analizarea activitatilor-cheie pentru selectionarea acelor caracteristici a
caror masura de control asigura un serviciu de calitate;
§ definirea metodelor pentru evaluarea caracteristicilor selectionate;
§ stabilirea mijloacelor pentru influentarea sau controlul caracteristicilor în
interiorul limitelor specifice.
Un exemplu ilustrativ este cel referitor la un restaurant:
Ø o activitate care trebuie identificata este pregatirea alimentelor;
Ø o caracteristica care se cere masurat a este timpul necesar pentru
pregatirea ingredientelor;
Ø o metoda pentru evaluarea caracteristicii este masurarea, cu o anume
periodicitate, a timpului care se foloseste în pregatirea si servirea
alimentelor;
Ø distribuirea efectiva a personalului si a materialelor ar putea aduce
asigurari în ceea ce priveste caracteristica serviciului care are loc „la
timp” în cadrul limitelor specificate.
g) Revizuirea si validitatea schemei. Revizuirea schemei trebuie sa se faca
la terminarea fiecarei faze a schemei unui serviciu prin intermediul comparatiei cu
documentul de descriere a acestuia. Trebuie sa se realizeze validarea specificatiilor
serviciului, prestarii serviciului si controlului calitatii, pentru a se asigura ca
îndeplineste necesitatile clientilor. Validarea trebuie sa se faca înainte de
introducerea serviciului.
h) Alte aspecte fac referiri la:
o materialele asigurate clientului de catre furnizor, pentru servicii sau
prestare de servicii;
o manipularea, înmagazinarea, ambalarea, încredintar ea si protectia
proprietatilor clientului.
Certificare si evaluare

C. Procesul de prestare a serviciului


Prestarea serviciului pentru un client sau beneficiar cuprinde:
- realizarea specificatiei scrise a serviciului;
- supervizarea realizarii specificarii;
- adaptarea procesului când au loc abateri.
Aspectele urmatoare prezinta interes în procesul de prestare a serviciului:
a) Evaluarea calitatii din partea furnizorului. Se integreaza în procesul de
prestare a serviciului si contine:
• masurarea si verificarea activitatilor-cheie pentru evitarea tendintelor
nedorite si insatisfactiei clientului;
• autocontrolul personalului care îl presteaza;
• o evaluare finala facuta de furnizor în interfaza cu clientul, pentru
cunoasterea modului în care percepe calitatea.
b) Evaluarea calitatii serviciului din partea clientului. Este ultima masura
a calitatii unui serviciu. Are urmatoarele caracteristici:
• este imediata, întârziata sau retrospectiva;
• este subiectiva;
• în general, clientul nu ofera de bunavoie evaluarea sa organizatiei;
• când nu este satisfacut clientul renunta la serviciu fara sa arate motivul;
• nu obisnuieste sa dea solutii pentru corectare.
Trebuie sa se stabileasca o metoda de examinare continua a satisfacerii
clientului sau beneficiarului. Aceasta satisfacere trebuie sa fie corelata cu normele
profesionale si etice ale organizatiei.
c) Analiza stadiului serviciului. Aceasta presupune înregistrarea stadiului
lucrului facut în fiecare faza a procesului de prestare a serviciului, pentru
identificarea realizarii specificarilor serviciului si satisfacerii clientului
D. Analiza si îmbunatatirea rezultatelor serviciului
Organizatia ar trebui sa ajunga la o evaluare continua a functionarii
proceselor serviciului pentru a putea identifica si întrebuinta metodele de
îmbunatatire a calitatii serviciului. Datele trebuie sa fie luate prin intermediul unui
sistem de informare. Norma semnaleaza urmatoarele aspecte care prezinta interes:
a) Luarea si analiza datelor. Datele pot proveni de la:
- evaluarea furnizorului (incluzând controlul calitatii);
- evaluarea clientului (incluzând reactiile clientului, plângerile si alt tip de
raspunsuri);
- auditori ai calitatii.
Adunarea de date trebuie sa fie planificata adecvat si programata, fara a
lasa ceva la voia întâmplarii si fara a confunda erorile sistemului cu erorile umane.
b) Metodele statistice trebuie sa se foloseasca intens si sa fie extinse cât
mai mult. Vor fi analizate încontinuu posibilitatile de îmbunatatire.
c) Îmbunatatirea calitatii serviciului „ar trebui sa fie un program pentru
ameliorarea continua a calit atii serviciului”. Activitatile de îmbunatatire a calitatii
Managementul calitatii în Sectorul Public

serviciului ar trebui sa îndrepte atentia spre necesitatea ameliorarii atât pe termen


scurt, cât si pe termen lung si sa includa:
• identificarea datelor principale s i strângerea lor;
• analiza datelor, dând prioritate acelei activitati care are un impact mai
nefavorabil asupra calitatii serviciului;
• alimentarea retroactiva a rezultatelor analizei în directia operationala,
cu recomandari pentru ameliorarea imediata a serviciului;
• informarea periodica la nivelul conducerii superioare, pentru o
revizuire a recomandarilor în ceea ce priveste ameliorarea calitatii pe
termen lung.
„Membrii diferitelor parti ale organizatiei de servicii, care lucreaza
împreuna, ar trebui sa fie capabili sa ofere idei fructuoase care sa conduc a la
ameliorarea calitatii si reducer ea costurilor”.
În concluzie, analiza si îmbunatatirea realizarii serviciului trebuie sa fie
practicata continuu prin intermediul adunarii datelor, analizei statistice si al
actiunilor de îmbunatatire oportune, toate acestea fiind integrate într-un program de
îmbunatatire a calitatii.
E. Controlul documentelor. Va trebui sa prezinte o metoda pentru controlul
emisiei, distribuirii si revizia documentelor care circula în organizatie. Elemen tele
prezentate mai sus sunt sintetizate în caseta 8.1.

Caseta 8.1
0 Introducere
1 Importanta
2 Referinte
3 Definitii
4 Caracteristicile serviciilor
4.1 Caracteristicile serviciilor si ale prestarii asa-numitelor servicii
4.2 Controlul caracteristicilor serviciilor si al prestarii sale
5 Principiile sistemului calitatii
5.1 Aspectele-cheie ale unui sistem al calitatii
5.2 Responsabilitati ale conducerii
5.2.1 Generalitati
5.2.2 Politicile calitatii
5.2.3 Obiectivele calitatii
5.2.4 Autoritatea si responsabilitatea în materie de calitate
5.2.5 Revizuirea de catre conducere
5.3 Personalul si resursele materiale
5.3.1 Generalitati
5.3.2 Personal
5.3.2.1 Motivare
5.3.2.2 Pregatire si desfasurare
5.3.2.3 Comunicare
5.3.3 Resurse materiale
Certificare si evaluare

5.4 Structura sistemului calitatii


5.4.1. Generalitati
5.4.2. Bucla calitatii serviciului
5.4.3. Documentare si registre ale calitatii
5.4.3.1 Sistemul documentarii
5.4.3.2 Controlul documentarii
5.4.4 Controlul intern al calitatii
5.5 Interactiunea cu clientii
5.5.1 Generalitati
5.5.2 Comunicare cu clientii
6 Elementele operative ale sistemului calitatii
6.1Procesul de identificare a necesitatii serviciului
6.1.2 Calitatea în investigarea si analiza cererilor publicului sau ale pietei
6.1.3 Obligatiile organizatiei
6.1.4 Descrierea serviciului
6.1.5 Gestionarea serviciului
6.1.6 Calitatea în difuzare
6.2Procesul de schematizare
6.2.1 Generalitati
6.2.2 Responsabilitati ale schematizarii
6.2.3 Specificul în difuzare
6.3 Procesul de schematizare
6.3.1 Generalitati
6.3.2 Responsabilitati ale schematizarii
6.3.3 Specificul serviciului
6.3.4 Specificul prestarii serviciului
6.3.4.1 Generalitati
6.3.4.2 Metoda prestarii serviciului
6.3.4.3 Calitatea cumparaturilor
6.3.4.4 Echipele facute de Administratie pentru serviciu sau prestarea
serviciului
6.3.4.5 Manipularea, stocarea, ambalarea, livrarea si protectia
proprietatilor clientului
6.3.5 Specificul controlului calitatii
6.3.6 Revizuirea schitei
6.2.7 Validarea specificitatilor serviciului, prestarii serviciului si controlului

8.2.2 Norma ISO 9004-4

Normele ISO 9004-1 si ISO 9004-2 s-au completat cu norma ISO 9004-4
al carei continut se poate împarti în doua mari diviziuni:
• gestionarea si metodologia pentru cresterea calitatii
• instrumentele si tehnicile care servesc drept suport
Managementul calitatii în Sectorul Public

Gestionarea si metodologia pentru cresterea calitatii completeaza norma


ISO 9004-2, punând accent pe acele aspecte caracteris tic Managementului T otal al
Calitatii. Printre ele se numara:
• evidentierea procesului care defineste asa-zisul lant al aprovizionarii
(figura 8.2);
• îmbunatatirea continua a calitatii, prin intermediul îmbunatatirii
proceselor;
• importanta calitatii de lider , a valorilor, a comunicarii în obtinerea
calitatii;
• metodologia pentru ameliorarea bazata pe participare, depistarea
posibilelor cauze de nereusita, analiza cauzelor si punerilor în practica
ale actiunilor corectoare.
A doua parte a normei de refera la instrumentele – suport, care se divid în
doua mari grupe (vezi capitolul 4):
• instrumente pentru date numerice;
• instrumente pentru date care nu sunt numerice.

Intrari Iesiri

Proces de
adaugare a
Furnizor Client
valorii

Realimentare Realimentare
Figura 8.2 Lantul aprovizionarii

8.3 Metode de evaluare a performan telor obtinute prin implementarea


Managementului Total al Calitatii

Managementul T otal al Calitatii a ajuns sa fie favorizat atât de entitatile


guvernamentale cât si de asociatii. A fost creat un mod de promovare si de
acordare, periodica, de premii acelor unitati care îndeplinesc anumite caracteristici.
Aceste premii descriu cum ar trebui s a fie organizatia excelenta, astfel încât
prescriptiile lor sa poata fi folosite ca referinta pentru diagnostic.
Cele trei premii mai importante la nivel international sunt urmatoarele:

8.3.1 Premiul national pentru calitate Deming

Premiul Deming a fost instituit în anul 1950 de Uniunea Oamenilor de


Stiinta si Inginerilor Japonezi.
Certificare si evaluare

Se acorda în doua variante de baza:


a) cel destinat persoanelor care si-au adus o contributie semnificativa la
raspândirea si dezvoltarea teoriilor referitoare la controlul statistic al
calitatii;
b) cel destinat organizatiilor care, într-un an, au avut activitati
semnificative în cadrul Managementului T otal al Calitatii.
Procedura de evaluare cuprinde trei etape:
Ø examinarea preliminara a cererii organizatiei solicitante;
Ø examinarea raportului prezentat de organizatiile acceptate în prima
etapa, privind practicile lor în domeniul asigurarii calitatii s i rezultatele
obtinute;
Ø evaluarea la fata locului a organizatiilor care au trecut de etapa a doua.
În cadrul procedurii amintite, se evalueaza urmatoarele aspecte ale
organizatiei care candideaza la premiu:
o sa-si fi definit normele si obiectivele de functionare ale serviciului pe
care îl presteaza;
o sa-l informeze pe cetatean, în general, si pe beneficiari, în particular, în
legatura cu aceste norme si daca le realizeaza normal;
o sa-i informeze pe cetateni despre toate serviciile sale si despre ajutoarele
de care pot dispune din partea organizatiei;
o sa-si întrebe clientii / contribuabilii despre serviciile de care au nevoie si
despre modul în care gândesc ei ca se pot îmbunatati aceste servicii;
o sa se foloseasca bine de ideile celor care utilizeaza serviciile sale;
o sa dea beneficiarilor posibilitatea de a alege de câte ori acest lucru este
posibil;
o persoanele care se preocupa de necesitatile clientilor / contribuabililor sa
fie educate si atente;
o sa înlesneasca prezentarea de reclamatii si sugestii din partea cetatenilor;
o sa actioneze rapid pentru solutionarea problemelor care pot surveni;
o sa pretuiasca banul si sa cheltuiasca cu grija din fondurile publice;
o sa existe un angajament în îmbunatatirea calitatii serviciilor sale si sa
aiba idei noi pentru continuarea acestei îmbunatatiri în viitor.

8.3.2 Premiul national pentru calitate Malcolm Baldrige

S-a instituit în Statele Unite, în timpul presedintiei lui Reagan, în 1987,


prin intermediul Legii Calitatii din acelasi an. Raspunderea pentru acordarea
premiului revine Comertului si Institutului National al Normelor si Tehnologiilor
care îl dezvolta si îl administreaza si Societatii Nord-Americane a Controlului
Calitatii, care se ocupa, în principal, de recunoasterea îmbunatatirii calitatii, de
directivele de evaluare si de difuzare a experientelor câstigatorilor.
Institutul Federal al Calitatii (IFC) organizeaza si gestioneaza PREMIUL
PRESEDINTE, având ca prioritate impulsionarea Managementul Total al C alitatii
Managementul calitatii în Sectorul Public

în Guvernul Federal. Acest premiu, creat în 1989, este o reflectare a premiului


Malcom Baldrige.
Premiul „P RESEDINTE” este acordat, cum s-a aratat deja, acelor
organisme federale din Statele Unite care au introdus în mod exemplar
managementul calitatii si au prezentat servicii de înalta calitate clientilor /
contribuabililor lor.
Premiul se acorda:
a) agentilor cu 500 sau mai mult de 500 de angajati care au aratat tendinte
de îmbunatatire de-a lungul ultimilor 3-6 ani si maturitate în aplicarea
Managementul T otal al Calit atii. Criteriile pentru acordarea premiului sunt o
adaptare a celor ale premiului Malcolm Baldr ige, care a fost facuta tinând cont de
mediul special si de cultura Administratiei Federale. Agentiile federale se
evalueaza dupa aceleasi standarde ale excelentei care sunt folosite de companiile
private.
b) organizatiilor din Guvernul Federal cu cel putin 100 de angajati, care sa
poata demonstra câstiguri semnificative si care au început recent procesul de
transformare spre Managementul Total al Calitatii.
Evaluarea este realizata de un grup de examinatori provenind din
organizatiile publice si private, care acorda puncte pentru îndeplinirea unei serii de
criterii stabilite dinainte. Se selectioneaza un numar maxim de cinci finalisti, care
vor fi examinati. Se aleg doi, carora li se acorda premiul si li se arata caile de
îmbunatatire.
Câstigatorii sunt obligati:
• sa pregateasca un caz descriind modul lor de abordare a
Managementului Total al Calitatii si rezultatele pe care le-au obtinut;
• sa realizeze o prezentare care sa arate eforturile si rezultatele lor;
• sa participe la conferinte nationale si federale care au ca subiect
calitatea;
• sa se preocupe de vizitele grupurilor interesate.
Criteriile care trebuie îndeplinite pentru acordarea premiului sunt:
§ calitatea este definita de client / contribuabil;
§ îmbunatatirea continua vizeaza toate activitatile si operatiile;
§ prevenirea problemelor si ineficientelor determina încorporarea calitatii
produselor, serviciilor si proceselor;
§ succesul în atingerea excelentei si a obiectivelor organizatiei depinde de
calitatea angajatilor si de acordul lor;
§ conducerea superioara trebuie sa impulsioneze o orientare catre client /
contribuabil;
§ recunoasterea si aprecierea angajamentului angajatilor cu privire la
calitate si a reusitelor lor;
§ deciziile directiunii trebuie sa se bazeze pe informatii, date si analize
sigure;
§ acordul pe termen lung cu clientii, angajatii, furnizorii si comunitatea;
§ îndeplinirea responsabilitatilor publice;
§ crearea de asociatii cu alte agentii si cu sectorul privat, pentru realizarea
mai buna a scopurilor generale.
Certificare si evaluare

Criteriile care se urmaresc în acordarea premiului si punctele care se dau


pentru fiecare sunt prezentate în continuare.
1. Calitatea de lider (125 puncte). Examineaza angajamentul si implicarea
personala a cadrelor de conducere în crearea si sustinerea unei organizatii orientate
spre client / contribuabil. Examineaza modul în care orientarea catre client /
contribuabil se integreaza în interiorul sistemului de gestionare, în relatiile de
munca si asociatiile cu celelalte organizatii, este o reflectare a felului în care se
realizeaza eficient obligatiile publice. Se evalueaza:
Ø calitatea de lider a cadrelor de conducere;
Ø asigurarea calitatii;
Ø integrarea responsabilitatilor publice în politicile calitatii si gradul în
care se realizeaza obligatiile fata de cetateni.
1. Informare si analiza (75 puncte). Examineaza ansamblul de date,
gestionarea si folosirea lor, informari si masuri si modul în care sunt utilizate
pentru îmbunatatirea calitatii. Examineaza gradul de potrivire între datele si
informatiile organizatiei si sistemul de analiza, pentru sprijinirea celei mai bune
satisfaceri a clientului / contribuabilului, a produselor, serviciilor si proceselor. Se
evalueaza:
• contextul gestionarii calitatii, a informatiilor si a datelor de functionare;
• benchmarking;
• analiza si folosirea datelor organizatiei.
2. Planificarea strategica a calitatii (60 puncte). Examineaza procesul de
planificare a organizatiei si modul în care se integreaza cererile-cheie în planurile
generale. Se examineaza planurile pe termen scurt si lung, ca si modul în care se
distribuie calitatea celorlalte unitati operationale. Se evalueaza;
§ procesul de planificare;
§ functionarea planurilor operationale si ale calitatii.
3. Desfasurarea si gestionarea resurselor umane (170 puncte).
Examineaza în ce grad este permis muncitorilor sa-si desfasoare pe deplin
potentialul. Examineaza eforturile depuse pentru motivarea angajamentului
personal si a dezvolt arii organizatorice. Se evalueaza:
o planificarea si gestionarea resurselor umane;
o angajamentul functionarului;
o educatia si pregatirea angajatului;
o eficienta angajatului si recunoasterea muncii sale;
o bunastarea si satisfacerea angajatului.
4. Gestionarea proceselor calitatii (140 puncte). Examineaza procesul
sistematic pe care îl urmeaza organizarea pentru ameliorarea continua a calitatii si
eficientei. Examineaza, de asemenea, profilul si gestionarea calitatii proceselor
pentru toate unitatile de munca, gestionarea relatiilor interne furnizor-client,
calitatea intermediarilor si furnizorilor si asigurarea calitatii. Se evalueaza:
• proiectul, introducerea de produse si servicii de calitate;
• gestionarea proceselor: procese de prestare de servicii si producere a
produselor;
Managementul calitatii în Sectorul Public

• gestionarea proceselor: procese de interschimb si de servicii de sprijin;


• calitatea furnizorilor si intermediarilor.
5. Rezultate de calitate si op eratii (180 puncte). Examineaza tendintele
organizatiei si nivelurile de calitate ale produselor si serviciilor, eficienta
operationala, procesele de interschimb si serviciile de baza, calitatea furnizorilor si
intermediarilor. Se evalueaza:
§ rezultatele produselor si serviciilor de calitate;
§ rezultatele operatiilor;
§ rezultatele proceselor de interschimb si ale serviciilor de baza;
§ rezultatele calitatii furnizorilor si intermediarilor.
7. Atentia acordata satisfacerii clientului / contribuabilului (250 puncte).
Examineaza gradul în care organizatia cunoaste dorintele clientului /
contribuabilului si cum se stabilesc si se mentin relatiile cu acesta. Examineaza
metodele care se folosesc pentru determinarea satisfacerii clientului /
contribuabilului, tendintele si nivelurile caracteristicelor pentru satisfacerea lui. Se
evalueaza:
Ø asteptarile clientilor / contribuabililor actuali si viitori;
Ø gestionarea relatiilor cu clientii / contribuabilii;
Ø întelegerea cu clientii / contribuabilii;
Ø determinarea satisfacerii clientului / contribuabilului.
Evaluatorii considera doua dimensiuni:
§ gradul în care functionarea organizatiei se orienteaza în totalitate catre o
calitate excelenta, în toate aspectele sale;
§ extinderea acolo unde s-a introdus Managementul Total al Calit atii.

8.3.3 Premiul european al calitatii

Este acordat de Fundatia Europeana pentru Gestionarea Calitatii (EFQM).


Normele sale au fost aprobate de Administratiile Publice4.
Acest premiu s-a creat în 1988, când 14 companii europene-lider, sprijinite
de Jacques Delors, pe atunci presedintele Comisiei Europene, au hotarât crearea
EFQM. Intentia sa era de a crea un premiu de excelenta. De atunci EFQM a
publicat diferite ghiduri, sub titlul „Liniile Principale pentru Autoevaluare”, bazate
pe Modelul European pentru Gestionarea Calitatii Totale.
Premiul pe care îl acorda Fundatia are urmatoarele variante de baza:
a) Premiul Calitatii pentru cea mai buna cale a Managementulu i T otal al
Calitatii;
b) Premiile Europene ale Calitatii, care se acorda acelor companii care
ating excelenta în Managementul Total al Calitatii. Are variante pentru marile
întreprinderi si administratia publica.

4
Fundatia Europeana pentru Gestionarea Calitatii (EFQM) a publicat un Manual de Autoevaluare - directive
pentru Sectorul Public.
Certificare si evaluare

c) Premiul pentru cea mai buna teza de master.


d) Premiul pentru cea mai buna teza de doctorat.
În cele ce urmeaza, se comenteaza continutul Premiulu i European al
Calitatii, adaptat la Administratia Publica.
Marca propusa pentru efectuarea evalu arii sau a autoevaluarii este modelul
EFQM. Cu tot caracterul si caracteristicile diferentiale ale fiecarei organizatii, acest
model ofera un ghid de criterii care pot fi aplicate în diferite organizatii. O dovada
a acestei diferentieri este faptul ca, în revizuirea adusa în anul 1999, termenul
„afaceri” a fost eliminat, considerându-s e ca modelul este aplicabil organizatiilor
care nu sunt impresariale, cum ar fi agentiile, organismele si administratiile
publice.
Modelul contine noua criterii care pot fi utilizate pentru evaluarea
organizatiei (figura 8.2).
Premisa pe care se bazeaza se poate exprima astfel: satisfacerea clientilor si
functionarilor, ca si impactul cu societatea se realizeaza prin intermediul unui lider,
care impulsioneaza politica si strategia, gestionarea personalului, resursele si
procesele spre obtinerea caracterului excelent al rezultatelor-cheie.
Procentajele care apar în figura 8.2 sunt cele utilizate pentru acordarea
punctajelor Premiului European al Calitatii. Aceste punctaje vor servi ca baza
oricarei organizatii, pentru a face comparatii cu altii, inclusiv cu câstigatorii
diferitelor editii.

8.3.3.1 Caracteristicile A dministratiei Publice conform EFQM.


P remiul european al calitatii în Sectorul P ublic

Managementul T otal al Calitatii se traduce printr-un proces de ameliorare


continua în care rezultatele se vor compara cu sarcinile stabilite, astfel încât acest
proces sa permit a mersul înainte spre atingerea calitatii totale.
În acest context, autoevaluarea poate fi o metoda eficienta pentru
dinamizarea si conducerea spre îmbunatatirea continua, permitând obtinerea unei
cunoasteri despre stadiul în care se afla activitatile si rezultatele unei organizatii.
Fundatia Europeana pentru gestionarea calitatii (EFQM) defineste
autoevaluarea astfel: un examen global, sistematic al activitatilor si rezultatelor
unei organizatii comparate cu un model al excelentei.
EFQM a fost fondata în 1988 de presedintii primelor 14 companii
europene, cu sprijinul Comisiei Europene. Astazi sunt membre ale acestei fundatii
mai mult de 600 organizatii, de la multinationalele si importantele companii
nationale, pâna la universitati si institutii de cercetare. Fundatia îsi asuma rolul sau
ca o cheie în dezvoltarea eficacitatii si eficientei organizatiilor europene, asigurând
calitatea în toate aspectele activitatilor sale, dar si stimulând si asistând dezvoltarea
îmbunatatirii calitatii.
Managementul calitatii în Sectorul Public

Ca parte a acestui stimul, EFQM acorda în toti anii Premiul European al


Calitatii, care în 1988 a fost obtinut de Liniile Ferate Spaniole de Mare Viteza
(AVE), folosind drept criteriu de decizie Modelul Excelentei EFQM.
Autoevaluarea prin intermediul acestui model prezinta un numar mare de
avantaje, printre care trebuie mentionat cel care permite organizatiei distingerea
între punctele sale forte si arealele de îmbunatatire.
Modelul ofera o ocazie pentru evaluare, ceea ce usureaza adoptarea
masurilor oportune pentru realizarea îmbunatatir ii. De asemenea, se poate lua în
consideratie faptul ca modelul ofera o marca pe care organizatiile se pot sprijini
pentru desfasurarea sarcinilor de viitor într-un mod comensurabil.
Organizatiile care folosesc modelul se pot servi de acelasi model pentru a
identifica si a cuprinde natura afacerii si a misiunii lor. Modelul constituie un
instrument excelent de diagnosticare pentru a evalua stadiul organizatiei. Prin
intermediul autoevaluarii, o organizatie va fi mai bine pregatita pentru a stabili
prioritat ile, pentru a localiza resursele si pentru a elabora un plan de îmbunatatire
realista.
Modelul Excelentei EFQM nu este restrâns la firme rentabile. Organizatiile
sectorului public si cele care nu sunt profesionale, pot beneficia de asemenea de
autoevaluare pentru definirea punctelor lor forte si a oportunitatilor de
îmbunatatire, ca si pentru a se compara cu altele din acelasi sau din alte sectoare.
Fundatia Europeana pentru Gestionarea Calitatii recunoaste caracteristicile
diferentiate ale sectorului public si tine cont de ele în recomandarile sale pentru
realizarea diagnosticului oricarui organism public.
Declara ca, pe baza modelului sau, nu cauta evaluarea calitatii dispozitiilor
politice, ci nivelul excelentei în gestiunea publica. Conform EFQM, sectorul public
se caracterizeaza prin:
Ø satisfacerea clientilor multipli care nu accepta, în mod voit, serviciile
sale;
Ø limitare în alegerea pietelor sau grupurilor de clienti;
Ø abordarea necesitatilor individului stabilind un echilibru între acestea si
cele ale comunitatii, cele ale beneficiarului serviciului si cele ale celui
care nu se foloseste de el;
Ø acordarea unui serviciu în cadrul unui mediu politic, echilibrând
necesitatile politice si cererile clientului.
Diagnosticurile aduse la bun sfârsit, în ultimii ani, atât în întreprinderi cât
si în organismele publice, au aratat ca modelul EFQM se poate aplica în mod
similar atât unora, cât si altora. Totusi, organizatiile sectorului public obisnuiesc sa
considere ca modelul este relevant doar pentru cei cinci agenti furnizori, dar este
mai dificil de aplicat atunci când se refera la satisfacerea clientului, în impact cu
societatea.
Modelul EFQM (figura 8.3) se bazeaza pe:
„Satisfacerea clientilor si functionarilor iar impactul cu societatea se
obtine prin intermediul unui lider care impulsioneaza politica si strategia,
gestionarea personalului, resursele si procesele care urmaresc dobândirea calitatii
în rezultatele impresariale”.
Certificare si evaluare

Sub denumirea de agenti furnizori se ascund acele criterii prin intermediul


carora se pretinde ca a fost evaluat modul în care s-a ajuns la rezultate. Termenul
de rezultate include criteriile de evaluare referitoare la ceea ce a obtinut organizatia
si continua sa obtina.

Gestionarea Satisfacerea
personalului personalului
90 puncte 90 puncte
(9%) (9%)
Lider Procese Rezultatele
100 Politica si 140 Satisfacerea impresariale
puncte strategie puncte clientului 150 puncte
(10%) 80 puncte (8%) (14%) 200 puncte (15%)
(20%)

Resurse Impactul cu
90 puncte societatea
(9%) 60 puncte
(6%)

criterii agenti criterii rezultate

Figura 8. 3 Modelul excelentei EFQM

Criteriile pe care le contin agentii furnizori sunt:

Criteriul 1. Calitatea de Lider (100 puncte)


Arata cum comportamentul si activitatile echipei de cond ucere si a
celorlalti lideri ai organizatiei stimuleaza, sprijina si promoveaza o cultura a
gestionarii calitatii totale. Trebuie sa se diferentieze rolul liderilor politici de cel al
liderilor care gestioneaza organizatiile sectorului public. Diagnosticul trebuie sa se
axeze pe rolul asa-zisei conduceri si a relatiei sale cu organul politic. Se evalueaza:
- 1.a. în ce mod demonstreaza liderii, în mod vizibil, acordul lor cu teoria
Managementului T otal al Calitatii;
- 1.b. în ce mod liderii sunt implicati personal pentru a asigura faptul ca
sistemul de gestionare al organizatiei este început, dezvoltat si
îmbunatatit continuu;
- 1.c. în ce fel sunt implicati liderii cu clientii, furnizorii si alte organizatii
externe;
- 1.d. în ce mod motiveaza, sprijina si recunosc liderii eforturile si
realizarile personalului.
În sectorul public, se distinge rolul liderilor politici si cel al liderilor care
gestioneaza organizatia. Autoevaluarea se îndreapta spre rolul acestora din urma si
al relatiei lor cu liderii politici. Nu este vorba de evaluarea calitatii masurilor
politice, ci de evaluarea gestionarii care se face de catre organizatie.
Managementul calitatii în Sectorul Public

Criteriul 2 Politica si strategie (80 puncte)


Arata cum îsi formuleaza, desfasoara si revizuieste organizatia politica si
strategia, transformându-le în planuri si actiuni. Se evalueaza:
2.a. în ce mod politica si strategia sunt bazate pe necesitatile prezente si
viitoare ale grupurilor de interes;
2.b. în ce mod politica si strategia sunt bazate pe informatii relevante si
globale ;
2.c. în ce mod politica si strategia sunt dezvoltate, revizuite si actualizate;
2.d. în ce mod sunt desfasurate politica si strategia prin intermediul
proceselor-cheie;
2.e. în ce mod sunt comunicate si introduse politica si strategia.
Criteriul 3 Gestionarea personalului (90 puncte)
Cum foloseste organizatia potentialul resurselor sale umane.
Subcriterii:
3.a. cum sunt planificate, dirijate si îmbunatatite resursele umane ale
organizatiei;
3.b. cum sunt identificate, dezvoltate si mentionate competen tele si
randamentul personalului;
3.c. cum este implicat, autorizat si recunoscut personalul;
3.d. cum se stabileste un dialog eficient între personal si organizatie;
3.e. cum este recompensat, recunoscut si luat în seama personalul de catre
organizatie.
Criteriul 4 Resurse (90 puncte)
Cum îsi gestioneaza organizatia resursele în mod eficace si eficient.
Organizatiile sectorului public pot întâlni dificultati mai mari decât cele din
sectorul privat în momentul gestionarii resurselor economice si financiare, ca o
consecinta a reglementarilor legislative cu îndeplinire obligatorie si a limitarilor
sau presiunilor politice. Se evalueaza:
4.a. cum sunt gestionate relatiile cu societatile externe;
4.b. cum se gestioneaza resursele economice si financiare;
4.c. cum se gestioneaza cladirile, echipamentele, materialele si alte bunuri;
4.d. cum este gestionata tehnologia s i proprietatea intelectuala;
4.e. cum se gestioneaza resursele informationale.
Criteriul 5 Procese(140 puncte)
Cum identifica, gestioneaza, revizuieste si îmbunatateste organizatia
procesele sale. În sectorul public, procesele critice pastreaza legatura cu prestarea
serviciilor cheie. Se evalueaza:
5.a. cum sunt identificate procesele critice pentru succesul organizatiei;
5.b. cum se gestioneaza procesele în mod sistematic;
5.c. cum se revizuiesc procesele si se stabilesc obiective de îmbunatatire
bazându-se pe necesitatile si asteptarile clientului;
5.d. cum se îmbunatatesc procesele prin intermediul inovatiei si
creativitatii;
5.e. cum se modifica procesele si se evalueaza avantajele care deriva de
aici.
Certificare si evaluare

Criteriile care evalueaza rezultatele sunt:


Criteriul 6 Satisfacerea clientului (200 puncte)
Ce realizari s-au obtinut în ceea ce priveste satisfacerea clientilor externi,
adica destinatarii sau ben eficiarii activitatii, produselor sau serviciilor
organizatiilor sectorului public. Se evalueaza:
§ perceptia din partea clientului a produselor si serviciilor organizatiei, ca
si relatia sa cu aceasta;
§ analizele complementare referitoare la satisfacerea clientului
organizatiei respectiv masurarea indicatorilor de randament aflati în
relatie cu satisfacerea clientului.
Criteriul 7 Satisfactia personalului (90 puncte)
Ce realizari s-au obtinut în ceea ce priveste satisfactia functionarilor. Se
evalueaza:
o parerea pe care o au functionarii despre organizatia lor;
o analizele complementare referitoare la satisfactia functionarilor,
respectiv masurarea, cu ajutorul indicatorilor, a nivelurilor de satisfacere
a personalului.
Criteriul 8 Impactul cu societatea (60 puncte)
Ce realizari s-au obtinut în ceea ce priveste satisfacerea necesitatilor si
asteptarilor comunitatii locale, nationale si internationale, în general. Cum este
perceput modul în care organizatia întelege calitatea vietii, mediul si conservarea
resurselor materiale, ca si relatiile sale cu autoritatile si organismele care
influenteaza si regleaza activitatile sale. Se evalueaza:
§ dimensiunile perceptiei pe care societatea o are asupra organizatiei;
§ analizele complementare referitoare la impactul organizatiei asupra
societ atii, respectiv masurarea, cu ajutorul indicatorilor, a nivelurilor de
satisfacere a societatii.
Criteriul 9 Rezultatele-cheie ale randamentului. (150 puncte)
Ce realizari s-au obtinut în ceea ce priveste obiectivele impresariale
planificate si satisfacerea necesitatilor si asteptarilor tuturor acelora care au interese
economice sau de alt tip în organism. Se evalueaza:
- masuri cu caracter economic ale randamentului general al organizatiei;
- masuri complementare ale randamentului general al organizatie i,
respectiv masurarea, cu ajutorul indicatorilor, a rezultatelor cheie ale
organizatiei.
Pe baza criteriilor si subcriteriilor anterioare, organizatia va obtine un
punctaj pentru fiecare din ele si un punctaj global. Astfel vor putea fi identificate
punctele-forte care trebuie sa fie mentinute sau amplificate s i arealele de
îmbunatatire care trebuie sa se dezvolte. Obtinerea acestor punctaje permite
comparatia cu alte organizatii si continuarea actiunilor de îmbunatatire întreprinse,
realizându-se înca o data autoevaluarea anului urmator.
Autoevaluarea poate fi începuta în cadrul organizatiei sau într-unul sau mai
multe areale concrete. Aceasta va depinde de caracteristicile sale. Obiectivele care
trebuie atinse o data cu procesul de autoevaluare vor determina abordarea acesteia
si amplitudinea sa.
Managementul calitatii în Sectorul Public

Acestea pot fi:


• identificarea calitatii si importanta rezultatelor globale ale organizatiei;
• stimularea extinderii practicilor calitatii la întreaga organizatie;
• amplificarea si stimularea îmbunatatirii permanente;
• pregatirea pentru solicitarea Premiului European al Calitatii.
Autoevaluarea se va desfasura în functie de aceste obiective, desi trebuie sa
se evidentieze ca finalul ar trebui sa fie reprezentat de impulsionarea îmbunatatirii
calitatii. Din acest motiv, ea nu trebuie sa se limiteze la stabilirea stadiului
organizatiei, ci sa impulsioneze actiunile pentru îmbunatatirea calitatii.

8.3.3.2 Metode de evaluare


Metodele pe care le propune EFQM pentru evaluarea unui organism public
sunt urmatoar ele:
a) „Simularea prezentarii la premiu”. Are loc un proces care simuleaza
ca organizatia se prezinta la premiu. Se completeaza cererea
corespunzatoare, folosind o echipa de evaluatori formati. Se pot folosi
evaluatori care provin de la alte organisme.
b) „Autoevaluarea cu ajutorul formularelor”. Consta în completarea
unui ansamblu de documente stabilite înainte, în care sunt descrise
fiecare subcriteriu, domeniile luate în consideratie în cadrul acestuia,
punctele-forte, sectoarele care urmeaza un proces de ref acere etc.
Documentul poate fi elaborat de indivizi sau echipe ale organizatiei si
punctat de evaluatori formati.
c) „Matricele de îmbunatatire”. Se ia ca model cea prezentat a în
figura 8.2. Evaluarea fiecarei dimensiuni a calitatii se realizeaza în
final urmând o scara de la 1 la 10. Evaluarea se realizeaza prima data
individual, de catre fiecare evaluator si apoi se compara calificativele
în cadrul unei întâlniri în care membrii echipei se vor pune de acord
asupra calificativelor definitive.
d) „Întâlnire de lucru”. Presupune implicarea activa a echipei de
conducere, iar fiecare din membrii ei se face responsabil de strângerea
de date pentru grupul de lucru. Acestea vor fi prezentate celorlalti,
realizându-se împreuna diagnosticul.
e) „Implicare paritara”. Evaluarea este realizata de o echipa de
evaluatori formati si de echipa directoare a unitatii. Astfel se
examineaza organizatia din diferite perspective, toate partile având
prilejul sa participe.
f) „Chestionar de autoevaluare”. Obtine diferite dimensiuni ale
Managementului Calit atii T otale si posibilele raspunsuri. În unele
cazuri se folosesc chestionare simple DA/NU, în timp ce în altele se
folosesc chestionare mai implicate, care semnaleaza punctele-forte si
sectoarele care au fost puse la punct. Fiecare metoda prezinta
avantajele si inconvenientele sale. Evaluatorii analizeaza
caracteristicile, notând 0% când gradul de excelenta se considera
anecdotic si pâna la 100%, când se estimeaza ca folosirea agentilor sau
rezultatele sunt excelente.
MANAGEMENTUL
TOTAL AL CALITATII
ÎN CONTEXTUL
SCHIMBARII
ORGANIZATIONALE
9.1 Introducere

Calitatea nu este o sarcina usoara. Managementul Total al Calitatii este o


filozofie atractiva, iar implementarea lui implica numeroase dificultati. Implementarea
Managementului Total al Calitatii presupune o rtansformare atât de profunda a
organizatiei încât este inevitabila aparitia unor rezistente puternice. Din acest
motiv, este necesar sa se ia în consideratie imensul efort care se impune pentru
rezolvarea dificultatilor care apar în acest proces.
Managementul Total al Calitatii pleaca de la cunoasterea stadiului organizatiei si
a mediului sau si, prin intermediul îmbunatatirii continue, se încearca ca ea sa ajunga
la stadii mai apropiate de excelenta.
Multi autori, când se vorbeste de Administratia Publica, se întreaba daca este
posibil, în mod obiectiv, sa se aplice tehnici de îmbunatatire.
Introducerea Managementul Total al Calitatii în Administratia Publica nu
poate si nici nu trebuie sa se prezinte ca o reforma radicala a acesteia. Trebuie sa se
porneasca de la ceva elementar si simplu. Administratia Publica, ca oricare alta
organizatie publica sau privata, este susceptibila de îmbunatatiri. În esenta, practica
Managementul calitatii în Sectorul Public

ultimilor ani demonstreaza ca modelul Managementului Total al Calitatii este


aplicabil în Administratia Publica si ca permite realizarea unor îmbunatatiri.
O administratie moderna are un numar de sarcini considerabil. Una din
marile provocari ale timpului nostru este gasirea de noi forme de gestionare si
punerea lor în practica, astfel încât sa se obtina o folosire mai eficienta a resurselor
publice. Acest lucru nu trebuie sa impuna privatizarea.
Organizatia este constituita din persoane care împartasesc idei, valori si
atitudini despre misiunea organizatiei, politicile sale, normele si, în general, despre
comportamentele care se realizeaza în cadrul ei. În scopul dezvoltarii calitatii, este
indicat schimbul de la o cultura existenta la o cultura a calitatii.

9.2 Cultura organizationala

Cultura organizationala poate fi definita ca un ansamblu divizat în opinii,


valori, atitudini si modele de comportament care îi caracterizeaza pe membrii sai.
Acest sistem de opinii si valori, care se desfasoara în sânul organizatiei, ghideaza
conduita componentelor, constituind o marca de referinta constanta.
Cultura favorizeaza liniile de actiune permanente care formeaza
comportamente si transmit un simt al identitatii membrilor organizatiei, oferindu-le
premise recunoscute si acceptate.
Dezvoltarea calitatii totale va implica crearea unei culturi solide, care sa
favorizeze si sa îndeplineasca functii importante cum ar fi: difuzarea filosofiei
calitatii, motivarea personalului si coeziunea grupurilor în acordul fata de sarcini
relevante.
Valorile culturale specifice managementului calitatii ar putea fi:
⇒ organizarea trebuie sa se orienteze catre client, identificând si satisfacându-i
necesitatile;
⇒ calitatea o realizeaza persoanele. Resursele umane sunt principalul activ al
unei organizatii; prin urmare, satisfacerea sa este un obiectiv primordial;
⇒ calitatea implica orice activitate a organizatiei;
⇒ îmbunatatirea continua este pilonul de baza al calitatii totale;
⇒ spiritul de colaborare, având ca expresie lucrul în echipa, este cel mai bun
mijloc pentru progres;
⇒ este necesara mentinerea receptivitatii la exper iente si inovatii care au avut
loc în alte organizatii, publice sau private, în cautarea permanenta a
îmbunatatirilor practice.
Pe de alta parte, propria structura organizatorica este o fabrica de cultura,
în sensul ca genereaza, conditioneaza si sprijina anumite valori culturale. Din acest
motiv, orice schimb cultural trebuie sa porneasca de la o analiza a structurii
existente si sa prevada o schema organizatorica care sa concorde cu obiectivul.
Managementul Total al Calitatii în contextul schimbarii organizationale

Referitor la aceasta analiza preliminara, s-a mentionat deja rolul


determinant pe care l-a avut divizarea muncii în formarea structurilor functionale
actuale, care au produs organigrame verticale, concepute din punct de vedere
tehnico-administrativ. Datorita acestor prevederi au loc pierderi în ceea ce priveste
efic ienta si costurile economice asociate. Divizarea muncii implica rigiditatea
comportamentelor individuale în detrimentul rezultatelor globale. Propria
organizatie devine rigida si, prin urmare, îi scade capacitatea de adaptare la orice
schimbare tehnica si sociala.
Consecintele structurilor verticale, cu o distribuire a puterii determinate si
caracterizata prin centralizare, se opun valorilor culturale specifice calitatii totale.
Declaratiile anterioare pot fi aplicate organizatiilor de orice tip. Dar, în
cazul Administratiei P ublice, orice schimbare posibila este mai anevoioasa datorita
istoriei sale ample, caracteristicilor derivate din titulatura sa si schitarii
organizatorice weberiene (dupa modelul lui Weber), conform careia rigiditatea se
poate extinde.
Orientarea proprie sistemului birocratic si principiile sale organizatorice
poseda propriile valori culturale. Tabelul 9.1 arata contrastul între principiile
birocratiei si altele alternative, specifice calitatii totale.

Tabelul 9.1
Birocratia Managementul T otal al C alitatii
Autoritate centralizata Autoritate descentralizata, influentând valorile autonomiei
si reprezentantei
Normele rigid formalizate Procedee flexibile cu capacitate de adaptare la schimbari
Organizarea muncii bazata pe functii Organizarea muncii pe baza orientarii spre procese
si satisfacerea clientului
Controlul exact Controlul amplu, cu reducerea nivelurilor ierarhice
(structura orizontala) si potentarea autocontrolului
Sarcini specializate Trebuie dezvoltat continutul muncii

În raport cu ceea ce s-a spus pâna acum , este evident ca se impune


operarea unui schimb în schematizarea organizatorica traditionala a administratiilor
publice. Este necesar sa se configureze organizatii flexibile, care sa permita
integrarea potentialului indivizilor si facilitarea raspunsului la cererile clientilor sai
- cetatenii.
În aceasta noua schema, comportamentele persoanelor vor fi modificate,
ca si atitudinile si valorile, pentru a impune o orientare spre schimbari si rezultate
calitative.
În cea mai mare parte a cazurilor, în Administratiile Publice va trebui sa fie
abordate procese autentice de reinginerie, ca si o transformare în modul de
gestionare a organizatiilor, prin care se va delimita directia politica a gestionarii
organizatorice, se va diferentia câmpul de actiune al uneia si al celeilalte dintre
organizatii, clarificând definitiv rolurile omului politic si ale conducerii.
Managementul calitatii în Sectorul Public

Cum s-a mai spus, schimbul este dificil. Si aceasta dificultate se sprijina
mai mult pe transformarea partii culturale decât pe aplicarea tehnicilor de
gestionare si a modelelor de realizare a lucrurilor. De exemplu, noua schitare
a unui proces nu este dificila. Lucrul cel mai complicat, cu adevarat, este sa se
urmareasca daca noul proces functioneaza si daca nu este paralizat de rezisten tele
din partea personalului care trebuie sa-l realizeze.
O data în plus ne aflam înaintea factorului uman, determinant pentru
obtinerea calitatii, ceea ce face ca sa se poata vorbi de managementul schimbarii ca
element fundamental în transformarea organizationala.

9.3 Rezistenta la schimbare

În organizatii schimbul este inevitabil. Din momentul în care suntem de


acord ca acestea sunt în relatie cu mediul lor si recunoastem ca acesta este într-un
continuu proces de transformare, nu mai ramâne decât alternativa abordarii
adaptarii permanente. Institutiile publice nu constituie exceptii.
Un management total al calitatii implica - dupa cum s-a precizat – operarea
schimburilor în misiune, politica, obiective si cultura. Schimbari în componente, în
forma de conducere si, de asemenea, în propria structura organizatorica.
Fiind stabilita necesitatea schimbarii, se pun e întrebarea în ce fel este dusa
la bun sfârsit aceasta schimbare si cum se va trece peste rezistentele inevitabile
care vor aparea pe parcurs.
Procesul de schimbare începe cu acordul care se realizeaza între lideri.
Sunt inclusi aici atât liderii politici care sunt prezenti în organismul public, cât si
conducatorii organizatiei. Concursul ambelor grupuri este indispensabil.
Liderii sunt persoanele care impulsioneaza schimbul si stabilesc actiunile
necesare pentru ca acesta sa aiba succes. Tot ei sunt cei care initiaza dezvoltarea
valorilor unei culturi a calitatii.
Aceasta transformare culturala este de baza, o prima problema fiind – cum
se poate realiza, astfel încât acordul privind calitatea sa se extinda la întreaga
organizatie.
Dobândirea acestui acord se initiaza o data cu formarea personalului. La
toate nivelurile organizatorice va trebui sa fie incluse conceptele calitatii totale,
necesitatea schimbului, în ce mod va fi afectat acesta si ce se impune pentru
materializarea lui.
Totusi, acest proces formativ nu va fi obtinut doar prin inovatia culturala.
Acesta este un aspect important, dar nu singular.
Modificarea atitudinilor si comportamentelor este vitala. Atitudinea este
tendinta unui individ de a raspunde în fata unei persoane sau obiect.
Managementul Total al Calitatii în contextul schimbarii organizationale

Atitudinile, la fel ca si marea majoritate a conduitelor, se învata pe


parcursul vietii. Pentru stabilirea unui schimb cultural, se impune modificarea
atitudinilor si conduitelor. Dar în ce ordine trebuie sa se actioneze? În aceasta
privinta, exista doua perspective distincte. Una care afirma ca atitudinile trebuie sa
se schimbe înainte, ca o conditie anterioara schimbului com portamentelor. Alta
alternativa sugereaza ca schimbarea în atitudini ar trebui sa fie precedata de
actionarea asupra comportamentelor.
Cel mai adecvat lucru este actiunea atât asupra unora cât si asupra
celorlalte, mai mult sau mai putin simultana, tinând cont ca persoanele se vor
diferentia semnificativ în privinta reactiei lor în fata orizontului de schimb. De fapt,
unele vor raspunde acceptând-o si percepând întrecerile si oportunitatile, în timp ce
altele vor rezista si vor prevedea amenintari si dificultati.
Se confirma ca rezistenta în fata schimbarii tinde sa se produca. În general,
aceasta este perceputa ca un sinonim al incertitudinii, cu termeni si nelinisti,
inclusiv cu o amenintare autentica.
Rezistenta este mai frecventa la nivelurile de conducere si poate proveni de
la sentimentul de pierdere a unui mediu muncitoresc deja cunoscut, de insecuritate
asupra capacitatii de raspuns la noile cereri sau de la teama de a pierde statutul si
puterea. Se pune întrebarea: ce se poate face pentru reducerea rezistentei la
schimbare? O metoda buna este anticiparea modului în care vor reactiona
persoanele, în special cadrele de conducere care vor initia transformarile în fiecare
faza.
De-a lungul fazei de negatie, cel mai corect este sa se ofere cunoasterea si
informarea care întareste ideea de necesitate a schimbarii si a beneficiilor sale.
Pentru aceasta, trebuie sa se stabileasca mecanisme care sa furnizeze date despre
schimbarile care au loc în cadrul organizatiei si în altele similare.
Poate fi utila invitarea membrilor altor organizatii, care au avansat în
directia schimbarii impuse, sa-s i expuna experientele. De asemenea, este eficace
vizitarea organizatiilor care au înaintat pe aceasta linie.

9.4 Introducerea Managementului Total al Calitatii


în Administratia Publica
Introducerea unui sistem al Managementului T otal al C alitat ii trebuie sa fie
consecinta unei decizii a conducerii superioare. În Administratia Publica, aceasta
este o decizie care corespunde oamenilor politici. Aceasta decizie este de obicei
consecinta propunerilor unui grup al organizatiei.
Argumentele care sustin ideea de a introduce Managementul Total al
Calitatii se bazeaza pe (figura 9.1):
1. Reducerea cheltuielilor. Cu cât este mai putin necesar sa se repete un lucru si
cu cât se foloseste mai putin timp în servirea clientilor, cu atât se optimizeaza
mai mult folosirea resurselor si cu atât mai mult va fi posibila folosirea
surplusului în alte scopuri.
Managementul calitatii în Sectorul Public

2.
Cresterea veniturilor. Clientii satisfacuti vor tinde mai mult catre folosirea
serviciului sau produsului care li se ofera. În cazul Administratiei Publice,
poate, se asteapta la mai putine întârzieri în privinta platii impozitelor.
3. Cresterea productivitatii. Asigurarea calitatii tinde sa creasca
productivitatea, deci numarul de repetari se micsoreaza, cu folosirea
corespunzatoare mai eficienta a resurselor. Pe de alta parte, cultura
colaborarii organizatiei tinde sa reduca costurile de coordonare astructurii.
Cu alte cuvinte, face mai mici costurile de tranzactie. Introducerea calitatii
totale reduce costurile, nu le mareste. Astfel spus, eficienta creste, nu se
diminueaza.
4. Îmbunatatirea imaginii. Cu cât serviciul este mai bun, cu atât imaginea va fi
mai buna. Va exista tendinta de crestere a numarului de tranzactii sau
folosirea aceleia pe care o ofera Administratia fara a utiliza serviciile sau
procesele alternative.
5. Cresterea competitivitatii. O imagine mai buna si unele scaderi de costuri
determina cresterea competitivitatii. De acest efect beneficiaza societatea în
ansamblul ei. Se pot mentiona ca exemple: Serviciile Postale, Sanatatea,
Învatamântul, Asigurarea Sociala, Politia; mai mult, un serviciu public (cum
sunt cele mentionate mai sus) este substituit total sau partial de întreprinderi
private care, în multe cazuri, sunt contractate de persoane sau entitati care
creeaza foarte ineficient sau inadecvat serviciul public.
6. Îmbunatatirea mediului ambiant în care îsi desfasoara activitatea
functionarii. Cultura calitatii totale face ca prestarea unui serviciu mai bun în
Administratia Publica sa se considere un obiectiv comun. Îmbunatatirea
continua se obtine doar prin intermediul colaborarii si pregatirii personalului.
Schitarea locurilor de munca se face tinând seama de ultimele cunostinte
legate de motivatie si calitatea de lider.
7. Postura proactiva. O planificare mai buna permite concentrarea eforturilor în
rezolvarea problemelor mai importante si reduce timpul dedicat „stingerii
focului”.
În majoritatea cazurilor6, îmbunatatirea calitatii a determinat diminuari ale
consumului.

6
Se refera la experienta aplicarii Managementului Total al Calitatii în statul Arkansas (USA), când Clinton ocupa
presedintia statului.
Managementul Total al Calitatii în contextul schimbarii organizationale

Cresterea calitatii

Cresterea numarului Îm bunatatirea Cresterea


de servicii prestate productivitatii
imaginii

Cresterea veniturilor
Diminuarea costurilor

Cresterea
competitivitatii

Figura 9.1 Implicatiile cresterii calitatii

S-a vorbit deja, în capitolul 8, despre rolul pe care Premiile Internationale


acordate calitatii îl pot juca pentru organizatii. Aceste Premii permit, întotdeauna,
sa se observe distanta fata de excelenta si, în orice caz, permit identificarea cu o
anumita usurinta a locului unde se întâlnesc principalele probleme. Ceea ce
premiile prescriu poate aparea foarte îndepartat de situatia prezenta a organizatiei.
Cu toate acestea,ele servesc la conturarea drumului pentru atingerea excelent ei.
Este indicat sa se insiste asupra faptului ca se încearca cunoasterea situatiei
si, plecând de la ea, se traseaza un proces de îmbunatatire.
Odata obtinut sprijinul conducerii pentru începerea gestionarii organizatiei
în acord cu liniile modelului Managementului Total al Calitat ii, este necesar sa se
aduca la cunostinta personalului, cu cea mai mare amploare posibila, ce se încearca
sa se faca, care sunt metodele care se încearca a fi introduse si faptul ca
îmbunatatirea va fi cu atât mai mare cu cât salariatii însisi îi vor acorda mai multa
importanta. Un seminar despre punctele mai importante ale Managementului T otal
al Calitatii poate fi un bun punct de pornire, ori de câte ori participa la el
persoanele mai influente ale organ izatiei, printre care s-ar putea afla principalii
sefi, functionarii mai influenti si reprezentantii sindicali.
Se încearca crearea unui mediu favorabil Managementului Total al
Calitatii, evidentierea faptului ca aceasta este opera tuturor si ca drumul spre
obtinerea ei nu sunt schimbarile bruste, ci mai buna realizare a sarcinilor de fiecare
zi. Pasul poate fi lent, dar drumul parcurs trebuie sa ramâna bine conturat, lasând
cale libera la noi posibilitati de îmbunatatire.
Managementul calitatii în Sectorul Public

Introducerea Managementului Total al Calitatii nu înseamna acelasi lucru


cu desprinderea din schema a unei noi structuri si pregatiri care, printr-o schimbare
radicala, mareste eficienta si îmbunatateste imaginea organizatiei. Din contra,
înseamna sa se puna în discutie existenta unei excelente, îndepartata dar accesibila,
iar pasii care trebuie parcursi pentru atingerea excelentei sunt cei pe care îi propun
teoriile de baza ale gestionarii modelului. Chiar în acelasi organism, pot exista
neconcordante importante între departamentele sale si sectiunile care privesc
gradul în care a fost obtinuta excelenta. Punctul de baza este ca orice situatie poate
fi ameliorata si ca toate eforturile trebuie sa fie canalizate spre obtinerea de
îmbunatatire.
Primii pasi pornesc întotdeauna de la realizarea unui diagnostic în care este
bine sa se separe:
• controlul calitatii sau verificarea îndeplinirii de catre servicii si instalatii
a unor caracteristici anterior fixate;
• asigurarea calitatii sau verificarea modului în care sunt îndeplinite
regulile stabilite în organizatie si analiza proceselor care se desfasoara în
cadrul acesteia;
• Managementul Total al Calitat ii sau cautarea excelentei prin intermediul
îmbunatatirii continue, bazata pe un schimb de pregatire a organizatiei.
Este important sa fie învatate propriile departamente sa realizeze
diagnosticarea.
Întotdeauna va fi necesar sa se realizeze un diagnostic initial, dar o
organizatie care aspira la procesul de îmbunatatire va trebui sa diagnosticheze
rapid, poate chiar în fiecare zi.
O data ce a fost realizat acest prim diagnostic , este indicata apoi crearea a
patru tipuri de grupuri:
1. Consiliul calitatii
Va fi format din directorul general al organizatiei, directorul care raspunde
de calitate, directorii mai reprezentativi ai altor departamente si reprezentantii
personalului.
Functiile sale pot fi urmatoarele:
• stabilirea politicilor si strategiilor în materie de calitate;
• promovarea constientizarii faptului ca, în strategia Guvernului, Ministerului
sau Organismului Public luat în discutie, calitatea este o componenta
cheie;
Managementul Total al Calitatii în contextul schimbarii organizationale

• asigurarea faptului ca toate aspectele calitatii sunt tratate sistematic ;


• impulsionarea dezvoltarii initiativelor calitatii, sprijinindu-le si aprobându-le;
• aprobarea proiectelor de îmbunatatire care se propun;
• cunoasterea normelor grupurilor care proiecteaza si ale celor care se
ocupa cu îmbunatatirea;
• identificarea necesitatilor resurselor pentru continuarea îmbunatatirii si
repetarea identificarii lor când este nevoie ;
• impulsionarea formarii personalului.
2. Departamentul de asigurare a calitatii. Acesta are urmatoarele functii:
⇒ formarea, pentru celelalte departamente sau sectoare ale organismului, a
metodelor si cunostintelor cu privire la gestionarea calitatii;
⇒ crearea si raspândirea informatiilor necesare pentru a duce la bun
sfârsit diagnosticul si planul calitatii si colaborarea cu celelalte
sectoare în ceea ce priveste introducerea si dezvoltarea sa;
⇒ crearea, împreuna cu celelalte sectoare, a unor manuale referitoare la
calitate; contribuirea la definirea standardelor si indicatorilor si la
redactarea tablourilor de comanda ale calitatii;
⇒ contribuirea la formarea unor grupuri care urmaresc îmbunatatirea si
la promovarea „grupurilor naturale”, (cum este numit grupul format
din sef si colaboratorii sai mai apropiati);
⇒ participarea la toate actiunile organismelor care au legatura cu
calitatea;
⇒ propuneri ale comitetului calitatii în ceea ce priveste acordarea de
premii diferitelor departamente sau sectoare care s-au evidentiat în
mod deosebit;
⇒ contribuirea la difuzarea pentru întreaga organizatie a tot ceea ce s-a
obtinut în materie de calitate;
⇒ participarea la seminarii, congrese sau orice alt tip de reuniuni la care
se vorbeste despre calitate.
Managementul calitatii în Sectorul Public

Obiectivele operationale ale managementului calitatii (exemplu)

Tabelul 9. 2
Functiile conducerii generale a calitatii

a) obiectivul crearii în diferitele unitati organizatorice ale Comunitatii din Madrid


de noi tehnici ale gestionarii organizatiilor si de noi tehnici de control intern, care
duc la îmbunatatirea gestionarii publice si a eficientei în identificarea resurselor

b) echipa de profesionisti cu experienta probata în materie de consultanta si analiza,


în toate sectoarele Administratiei si în cele ale Comunitatii din Madrid

c) rolul sau este sa sprijine restul unitatilor Comunitatii din Madrid în îmbunatatirea
calitatii serviciilor prestate

d) raspunsul la necesitatile clientilor interni si externi, la costul cel mai mic, astfel
încât prestarile organizatiei sa poata fi competitive cu cele din sectorul privat

e) facilitarea pentru celelalte organe a introducerii de metodologii si instrumente ale


calitatii care sa permita îmbunatatirea prestarii serviciilor

f) sprijinul adus de centrele de conducere în definirea clientilor si în încorporarea


cererilor cetatenilor la procesele de gestionare

g) analizarea adaptarii gestionarii publice autonome la standardele calitatii, stabilite


în colaborare cu diferitele unitati responsabile cu productia serviciilor publice

h) introducerea gestionarii calitatii începând cu o conceptie globala a gestionarii,


integrând strategia, procesele, persoanele si tehnologia

i) Directia Generala a Calitatii serviciilor va da îndrumari acelor unitati care le


solicita, atât pentru elaborarea serviciilor cât si pentru prezentarea candidaturilor
pentru premiere

Pe scurt, departamentul de asigurare a calitatii va explica celorlalte departamente


ce înseamna Managementul Total al Calitatii si le va îndruma catre introducerea
sistemului calitatii în toate aspectele sale.
3. Grupuri care proiecteaza. Grupurile proiectante sunt formate din
functionari care apartin departamentelor influentate de un proiect care
se doreste a fi pus în practica. Sunt, prin urmare, interfunctionale. Rolul
lor rezida în continuarea liniilor trasate de modelul Managementului
Total al Calitatii. Un exemplu de activare a unui grup de proiectare
poate fi cel care ar putea sa se formeze pentru a satisface desfasurarea
transportului într-o noua suburbanizare.
Managementul Total al Calitatii în contextul schimbarii organizationale

4. Grupuri de îmbunatatire ( a serviciului). Sunt compuse dintr-un numar


mic de persoane, în general între trei si noua, având ca misiune
analizarea unei probleme concrete a organizatiei si propunerea unei
solutii pentru aceasta. Membrii apartin diferitelor departamente sau
sectoare, celor care sunt influentati de acea problema. Printre membrii
grupului, este unul numit „facilitant”, a carui misiune este sa-i instruiasca
pe ceilalti în folosirea instrumentelor calitatii, ca si în tehnicile de lucru
în grup. „Facilitantul” nu apartine nici unuia din departamente afectate
de problema si este persoana care a fost formata intens pentru a-si
putea desfasura munca.
Pasii care pot fi urmati în introducere depind, în orice caz, de situatia
fiecarei organizatii. Este necesar sa se arate, totusi, ca introducerea
Managementului Total al Calitat ii nu trebuie facuta fortat. Întregul personal trebuie
sa accepte noile teorii, un mod nou de realizare si aceasta cere mult timp si nu
serveste la nimic daca s-ar impune. Doar daca aceste teorii sunt acceptate, exista
posibilitati de atingere a excelentei. În acelasi timp, calitatea este opera efortului
zilnic al tuturor si simpla revizuire a unor procedee administrative poate sa nu
conduca la obiectivul dorit. De multe ori, unele întreprinderi care au obtinut o
certificatie pentru calitate s-au vazut nevoite sa suspende platile un pic mai târziu.
Ca o concluzie a ceea ce s-a prezentat mai sus, putem sintetiza ca pentru
introducerea Managem entului Total al Calitatii trebuie sa parcurgem urmatoarele
etape:
1. acordul conducerii;
2. crearea comitetului si a departamentu lui de gestionare a calitatii.
3. formularea de strategii si politici;
4. alegerea modelului excelentei;
5. redactarea documentelor necesare pentru prediagnostic.
Se încearca favorizarea sectoarelor care se intereseaza de instructiuni pentru:
⇒ identificarea clientilor
⇒ identificarea atributelor calitatii serviciului prestat, percepute de clienti
⇒ proiectarea cartei calitatii la serviciu
⇒ identificarea caracteristicilor produsului sau serviciului care se presteaza,
tinându-se seama de: suportul fizic; actiuni umane;
⇒ instructiuni pentru redactarea de liste de examinare pentru finalizarea
controlului calitatii
⇒ instructiuni pentru analiza proceselor
⇒ instructiuni pentru redactarea normelor
⇒ instructiuni pentru alegerea standardelor si a indicatorilor
⇒ instructiuni pentru compararea organismului cu modelul de excelenta propus,
în mod deosebit în ceea ce priveste schimbul de cunostinte organizatorice
Managementul calitatii în Sectorul Public

9.5 Opinii care sustin ideea introducerii Managementului Total


al Calitatii în Administratia si serviciile publice

Opiniile care se mentioneaza aici evidentiaza unele probleme care apar în


mod obisnuit prin introducerea Managementului Total al Calitatii în Administratia
Publica.
M. E. Milakovich semnaleaza urmatoarele circumstante care pot sta la baza
dificultatilor:
1. Neconcordanta planurilor. Consecinta este faptul ca nu se planifica
prestarea serviciilor viitoare, iar cadrele de conducere nu sunt nici ele gata
pentru schimbare, nici nu sunt stimulate cu recompense, nestiindu-se prea
bine ceea ce se aste apta de la ele.
2. Neevidentierea ciclurilor bugetare anuale. Consecinta este faptul ca
îmbunatatirea nu se concentreaza pe diminuarea costurilor. Functionarii
publici au o slujba pentru toata viata si asta ar trebui sa-i stimuleze în aplicarea
procedeelor Managementului Total al Calitatii, pentru a încerca cresterea
calitatii în toate aspectele ei.
3. Efectele devastatoare ale revizuirilor anuale ale salariilor pe baza meritelor
si ale evaluarilor individuale ale eficientei. Frecvent, metodele care se
folosesc în aceste evaluari motiveaza în sens contrar telurilor organizatiei,
impulsioneaza mediocritatea, maresc variabilitatea, provoaca teama,
distrug lucrul în echipa si dauneaza satisfactiei fata de lucrul realizat. Pe
scurt, se poate afirma ca aceste metode îndeparteaza obiectivul individual
de obiectivul organismului.
4. Mobilitatea cadrelor de conducere mai experimentate. Autorul, care se
refera la Administratia nord-americana, semnaleaza ca perioada medie de
ocupare a functiei de catre un vice-secretar este de 24 de luni si ca la
nivelurile Administratiei statale si locale este înca si mai mica. Cititorul
este lasat sa realizeze comparatia cu timpul practicat în alte Administratii
Publice. Acest timp scurt afectat serviciului, inclusiv relatia intensa cu
avatarurile vietii politice, duc la dificultatea desfasurarii oricarei munci
durabile.
5. Conducere doar pe baza numerelor scrise. „Conducerea pe baz a
numerelor”, fiind conducerea prin intermediul obiectivelor bazata pe indici
ai eficientei, pare o practica specifica organizatiilor de serviciu, în mod
particular guvernelor. Aceasta practica sta în calea canalizarii de catre
organele de conducere a proceselor interne în scopul estimarii cauzelor
sistemice ale erorilor.
Managementul Total al Calitatii în contextul schimbarii organizationale

6. Cheltuieli de asigurare în exces. În general, bugetele publice au redus în


mod considerabil alocarile în ceea ce priveste virarile. Reforma stadiului
de bunastare pare una din provocarile timpului nostru.

Aplicarea „Punctelor lui Deming”, descriptori ai culturii de functio nare a


calitatii totale în legatura cu Administratia Publica, prezinta urmatoarele probleme:
1. Crearea si aducerea la cunostinta tuturor functionarilor a unei declaratii
despre scopurile si planurile companiei s i ale organizatiei. Conducerea
trebuie sa demonstreze în mod continuu acordul sau cu declaratia.
Guvernele nu pot lua în consideratie organizatii care cauta beneficiul.
Sunt, totusi, responsabile sa ofere calitate contribuabililor si sa permita
tuturor functionarilor, care reprezinta o parte importanta din populatia
încadrata în munca, a face cariera,. Guvernul poate impulsiona activitati
noi care sa produca cresterea economica, în loc sa împiedice acest lucru
prin excesive dispozitii regulatoare.
2. Expunerea noii filosofii conducerii superioare si întreg ului personal.
Organismele Publice presteaza unele servicii a caror calitate a scazut, ca
de fapt si eficienta, una din cauze fiind birocratia. Scopul conducerii
trebuie sa fie îmbunatatirea serviciului în orice moment si, în cazul
Administratiei Publice, satisfacerea beneficiarului sau a contribuabilului.
Aceasta presupune eforturi mai mari pentru evaluarea necesitatilor
clientilor, perfectionarea proceselor interne si controlarea a ceea ce se
doreste sa se obtina.
3. Includerea planului de inspectie pentru îmbunatatirea proceselor si
reducerea costurilor. Se încearca obtinerea unui serviciu de calitate de
prima data, determinând inutilitatea inspectiilor si corectarilor.
4. Renuntarea la practica adjudecarii concursurilor, tinând cont doar de
preturi. Practica adjudecarii concursului celui care ofera mai putin a
condus, în multe cazuri, la acumularea unor mari inventare de piese de
proasta calitate, care nu se folosesc, cu costul lor corespunzator si o
calitate slaba a serviciului. Administratiile Publice ar treb ui sa faca ceva
în sensul mentinerii unor relatii permanente, bazate pe lealitate, cu
furnizorii unici.
5. Cresterea constanta si pentru totdeauna a sistemului de productie si
servicii. Functionarii publici se gândesc la termenul de „programe”
pentru acele servicii pe care le considera ca o succesiune de operatii care
au un început si un sfârsit. „GCT ” este o activitate prin care se încearca
îmbunatatirea continua. În Sectorul Public, acest lucru face ca orice
proces sau procedeu, care dureaza cinci sau mai multi ani, sa necesite
Managementul calitatii în Sectorul Public

o revizuire si, poate, o înlocuire. Se repeta acelasi lucru, fara ca cineva sa


se îngrijeasca de introducerea îmbunatatirilor.
6. Antrenare. Clientii interni ai Administratiei Publice trebuie sa dispuna de
instrumente adecvate, antrenament si metode pentru îmbunatatirea
continua a calitatii. Clientii externi trebuie sa cunoasca în mod adecvat
bunurile si serviciile care li se ofera. Aceasta presupune un efort
considerabil pentru definirea acestora, efort care de putine ori este
finalizat în Administratia Publica. Acelasi lucru se poate spune despre
dezvoltarea instrumentelor statistice necesare controlului.
7. Indicarea si stabilirea calitatii de lider. Este necesara transformarea
culturii organizatiilor publice, prin introducerea noilor procedee ale
conducerii bazate pe conduita si pe statistici. Determinarea introducerii
acestor metode presupune profunde modificari organizatorice, care
afecteaza neîndoielnic multe aspecte ale marcii juridice în vigoare.
8. Înlaturarea fricii. A se da încredere. Crearea unui climat propice
inovatiei. Este posibil ca frica provocata de pierderea locului de munca
sa provoace pierderi importante în orice organizatie. Unii autori de
tratate ale gestionarii calitatii totale considera ca aceasta conducere pe
baza obiective lor, a cifrelor si conducerea pe baza rezultatelor au un
numitor comun: conducerea care inspira teama. Angajatul cel mai
eficient este cel care este convins ca trebuie sa faca ceea ce face si ale
carui obiective concorda cu cele ale întreprinderii. Este destul de greu sa
ne imaginam cum pot ajunge la aceasta atitudine functionarii publici, a
caror conduita este orânduita uniform de Regulamente, încât posibilitatile
de initiativa sunt minime.
9. Ruperea barierelor între departamente. Coordonarea obiectivelor
organismelor, departamentelor, grupurilor si stafurilor. Toate persoanele
trebuie sa cunoasca acele cauz e speciale ale problemelor; trebuie sa se
încerce eliminarea competentei distructive între departamente si
înlocuirea acesteia cu cooperarea si lucrul în echipa.
10. Eliminarea sloganurilor si a îndemnurilorr pentru încercarea realizarii de
catre muncitori a unor obiective, precum: „nici un defect”, „cresterea
productivitatii cu 10%” sau „reducerea accidentelor cu 5%”. Nu trebuie
sa se insiste asupra acestor obiective, pentru ca nu sta la îndemâna
functionarilor realizarea lor. Din contra, ceea ce trebuie facut, este a se
încerca sa se asigure mijloacele necesare pentru obtinerea satisfactiei de
catre cetatean/contribuabil, în loc de a se stabili norme cu cerinte tot mai
exigente care sa nu poata fi îndeplinite niciodata. Se încearca
planificarea pe termen lung, nu pe termen scurt.
Managementul Total al Calitatii în contextul schimbarii organizationale

11. Schimbarea cotelor de fabricatie de catre lider: indicarea si stabilirea


metodelor pentru îmbunatatire. Eliminarea conducerii pe baza
obiectivelor, analizarea, în schimb, în fiecare zi mai profund, a
proceselor si propunerea îmbunatatirilor corespunzatoare.
12. Eliminarea tuturor barierelor care îi împiedica pe functionar i sa se simta
mândri de munca lor. Este necesar sa se stabileasca mai mult „motivatii
intrinseci”, decât sa se faca controale externe ale lucrului. În Administratia
Publica se încearca a-l face pe functionar sa se simta motivat de sarcinile
de lucru.
13. Introducerea educatiei si a îmbunatatirii personale.
14. Actionarea pentru realizarea transformarii.
Se pare ca aplicarea tuturor acestor masuri ar presupune o modificare a
culturii Administratiei Publice. Poate ca marea provocare a zilelor noastre consta în
întâlnirea Administratiei cu noi forme organizatorice, precum si cu noi moduri de
prestare a serviciilor publice.
A. L. Martinez semnaleaza urmatoarele dificultati pentru introducerea
acestui tip de management în Administratia Publica din Spania :
1. O atentie insuficienta fata de necesitatile clientului serviciilor publice:
„Administratia noastra” este înca departe de o „Administratie de
servicii”, existând în acest moment o „Administratie a autoritatilor”.
2. O destinatie ineficienta a resurselor. „Noi, toti contribuabilii, avem impresia
ca s-ar putea atinge acelasi nivel al serviciilor publice (chiar mai bun) cu
o cheltuiala mai mica…..punând în practica sisteme mai flexibile sau
gestionând mai bune resursele”.
3. Verificarea ulterioara, ca metoda de identificare a problemelor. „Se încearca
sa se solutioneze problemele atunci când ele devin evidente, în opozitie
cu o politica de prevenire si identificare a ultimelor motive ale existentei
acestor probleme, atitudine caracteristica organizatiilor calitatii totale.
4. Perspectiva pe termen scurt. „În majoritatea instantelor publice, se
traieste „la zi” si se acorda putina atentie planificarii a ceea ce se poate
întâmpla pe termen mediu sau schitarii programelor care dureaza mai
mult de un an de zile”.
5. Structura verticala. „Structura verticala a Administratiei noastre raspunde
modelului napoleonian, cu o centralizare superioara a puterii în
organizatie, cu o ierarhie rigida de tip piramidal la baza”.„Lumea se
misca într-un asemenea ritm, încât controlul s-a transformat într-o
limitare. Te face sa încetinesti. Trebuie sa se realizeze un echilibru între
libertate si control, dar trebuie sa se dea mai multa libertate decât s-a
închipuit vreodata”.
Managementul calitatii în Sectorul Public

6. O gestionare deficienta a inovatiei. „Administratia spaniola….nu s-a


straduit îndeajuns sa identifice necesitatile prezente sau viitoare ale celor
care conduc si, pe de alta parte, datorita tipului de structura
organizatorica, noile programe sau servicii administrative, care au
întotdeauna un început lent, sunt de acord cu participarea redusa a
nivelurilor care sunt mai mult în contact cu publicul si care nu
investigheaza necesitatile beneficiarilor”
7. Conflictul între departamente. „Animozitatea între anumite servicii si
functii ale Administratiei noastre este deja legendara”….”Cultura care
domina nu favorizeaza în mod absolut crearea unor echipe
interdepartamentale sau interautonome care, în unele cazuri, ar putea
pune fata în fata probleme cu probabilitati mai mari de succes”
8. O autoimagine negativa. „Organizatia, în ansamblul ei, se gândeste ca
lucrurile nu pot fi aduse la forma cea mai buna. Aceasta, îmbinata cu
lipsa de idei despre modul cum se pot face îmbunatatiri, duce la
demoralizarea multor cadre valoroase, care se transforma în adversari ai
schimbarii sau cauta îmbunatatiri ale lucrului în întreprinderea privata”.
Caseta 9.1

DEFECTELE CAPITALE ALE BIROCRATIILOR PUBLICE


- obiective desavârsite, care nu sunt cuantificate
- realizarea mai multor lucruri în acelasi timp, nestabilirea prioritatilor
- „Cu cât este mai mare, cu atât mai bine”
- „Fara experimentari, dogmatic”
- „Sa aiba siguranta ca experienta nu învata”
- Incapacitate de abandonare