Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
LUCRARE DE DISERTAȚIE
COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
Lect. Univ. Dr.: Camelia Budac
ABSOLVENT:
Stoica Andreea Cătălina
SIBIU
2013
1
UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR ÎN TURISM ȘI
SERVICII
UTILIZAREA INSTRUMENTELOR DE
MARKETING INTERN ÎN CADRUL UNEI
SOCIETĂȚI BANCARE CU
APLICABILITATE PE BANCA
COMERCIALĂ ROMÂNĂ
COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
Lect. Univ. Dr.: Camelia Budac
ABSOLVENT:
Stoica Andreea Cătălina
SIBIU
2013
2
CUPRINS
INTRODUCERE......................................................................................................5
CAPITOLUL I
ABORDĂRI CONCEPTUALE ALE MARKETINGULUI INTERN...................7
1.1. Marketing intern – principii de bază și definire....................................7
1.2. Fazele marketingului intern....................................................................9
1.3. Marketingul intern firmei – element central al
Managementului activității de marketing..............................................13
1.3.1. Rolul angajaților în furnizarea
serviciilor de încredere.............................................................13
1.3.2. Marketingul intern – baza orientării
spre client.................................................................................14
CAPITOLUL II
INSTRUMENTELE MARKETINGULUI INTERN............................................16
2.1. Marketing intern și performanță...........................................................16
2.2. Instrumentele marketingului intern......................................................17
2.2.1. Selecția personalului în marketingul intern...........................19
2.2.2. Comunicarea în marketingul intern........................................21
2.2.3. Pregătirea personalului pentru performanță...........................22
2.2.4. Accentuarea spiritului de echipă.............................................24
2.2.5. Stimularea creativității și libertății decizionale.....................26
2.2.6. Evaluarea și recompensarea personalului..............................27
2.2.7. Satisfacerea clienților interni..................................................30
CAPITOLUL III
UTILIZAREA INSTRUMENTELOR DE MARKETING INTERN
ÎN CADRUL UNEI ÎNTREPRINDERI DE SERVICII BANCARE
STUDIU DE CAZ: BANCA COMERCIALĂ ROMÂNĂ..................................32
3.1. Prezentarea BCR...................................................................................32
3.1.1. Prezentarea generală a BCR...................................................32
3.1.2. Serviciile și produseleoferite de
BCR clienților săi....................................................................34
3.1.3. Forma de orgzanizare a BCR..................................................36
3.1.4. Obiectul de activitate al BCR.................................................38
3.1.5. Politica BCR privind cadrul de administrare........................40
3.2. Relația dintre marketingul intern și performanța
în cadrul BCR......................................................................................41
3.3. Utilizarea instrumentelor de marketing intern
în cadrul Grupului BCR.......................................................................44
3.3.1. Selecția personalulului în cadrul Grupului BCR..................44
3.3.2. Comunicarea internă în cadrul BCR......................................46
3
3.3.3. Pregătirea personalului pentru performanță
în cadrul Grupului BCR...........................................................47
3.3.4. Accentuarea spiritului de echipă
în cadrul Grupului BCR...........................................................50
3.3.5. Stimularea creativității și libertății decizionale
în cadrul Grupului BCR...........................................................52
3.3.6. Evaluarea și recompensarea personalului
în cadrul BCR...........................................................................53
3.3.7. Satisfacerea clienților interni ai Grupului BCR.....................55
CONCLUZII FINALE............................................................................................56
BIBLIOGRAFIE....................................................................................................60
4
INTRODUCERE
6
CAPITOLUL I
ABORDĂRI CONCEPTUALE ALE
MARKETINGULUI INTERN
7
managementul resurselor umane şi marketingul sunt considerate domenii
distincte în absolut.
Însă, realitatea ne demonstrează interdependența dintre management și
marketing, de aici se impune necesitatea ca un manager de top să fie și un fin
cunoscător al marketingului, iar unui marketing-manager i se impune, de
asemenea, să stăpânească foarte bine managementul general.
Toţi specialiştii de marketing, comunicare, resurse umane, toţi autorii de
cărţi care sunt la mare modă în ultima vreme percep acest secol ca fiind unul al
comunicării şi al marketingului total.
Cheia marketingului extern este reprezentată de clienți sau, altfel spus,
publicul larg din afara întreprinderii, iar când ne gândim la marketing intern, cheia
acestuia este dată de angajații firmei, sau altfel spus, clienții interni.
Majoritatea companiilor au ca principală preocupare marketingul extern și
anume, relația cu clienții acestora, vânzarea și promovarea produselor sau
serviciilor proprii, crearea brandului, etc, iar managementul comunicării
organizaționale este lăsat în seama resurselor umane. Însă această concepție este
una eronată, deoarece marketerii trebuie să fie conștienți de importanța unui
marketing intern bine pus la punct, iar acest lucru nu se poate realize decât printr-o
conlucrare excelentă a departamentului de resurse umane cu cel de marketing.
Studii recente au arătat faptul că majoritatea specialiştilor în marketing
identifică marketingul intern în cea mai mare parte cu domenii specifice ale
managementului organizaţiei, puțini fiind cei care au considerat marketingul intern
ca fiind acel marketing focusat pe personalul companiilor.
Unul din obiectivele marketingului intern îl reprezintă motivarea salariaților
(piața internă) spre niveluri mai înalte ale orientării spre client și piață. Relevanța
este mai mare în special acolo unde atitudinile și comportamentul salariaților pot
influența percepția valorilor oferite de organizație clientului.
Concluzia evidentă ce reiese ar putea fi exprimată prin definirea
marketingului intern ca fiind managementul comunicării organizaţionale.
În consecință, putem defini marketingul intern, ca ”reprezentând, înainte de
toate, o abordare particulară a marketingului, dar și al managementul resurselor
umane. Acesta este un marketing umanist și constă într-un ansamblu de metode și
tehnici, care, aplicate într-o anumită ordine, vor permite întreprinderii să-și
sporească nivelul de performanță în interesul, deopotrivă, al clientului, cât și al
propriilor colaboratori”. 3
Principiul de bază al marketingului intern este sintetizat într-o manieră
simplistă, și anume: optimizarea gestiunii capitalului uman al companiei nu se
poate realiza fără acordul prealabil și fără implicarea întregului personal, indiferent
de nivelul de responsabilitate, statut, remunerare, etc. Altfel spus, se impune ca
fiecare parte integrată a întreprinderii să adere la sistemul de valori propus de
întreprindere.
4
Claudia-Elena Țuclea, ”Revista de turism” Nr. 1, Academia de Studii Economice București, pag. 31
9
satisfăcuţi”. Sasser şi Arbeit plecând de la acest argument au afirmat faptul că
“personalul este cea mai importantă piaţă a serviciilor unei companii””.5
În cadrul acestei etape este esențială satisfacerea salariaților firmei, astfel
atragerea celor mai buni din domeniu dar şi menţinerea motivaţiei şi a interesului
acestora sunt de o importanţă majoră. Atragerea şi menţinerea motivaţiei celor mai
buni angajaţi este importantă în special în situaţiile critice unde calitatea
serviciilor este singurul factor care face diferenţa între competitori.
Conform definiției date de Berry, L.L. și Parasuraman, A. "Marketingul
intern se referă la atragerea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea angajaţilor
calificaţi prin intermediul unui loc de muncă şi produse ce satisfac nevoile lor.
Marketingul intern reprezintă filozofia de tratare a clienţilor asemeni
angajaţilor, aceasta fiind strategia de conturare a unui loc de munca şi a
produselor necesare oamenilor.”
Mare parte din întreprinderile din România sunt pe punctul de a-și pierde în
totalitate funcția de integrare și de construire a identității sociale. Aceste
întreprinderi nu au fost capabile să își mențină salariații și nici nu au căutat acest
lucru. Pe de o parte, nu au vrut deoarece merg pe ideea minimizării costurilor în
condițiile unui flux mare de angajați fără experiență în domeniu, iar pe de altă
parte, nu au știut – deoarece managementul firmelor respective nu au avut
priceperea sau știința de motivare și menținerea satisfacției salariaților.
5
Constantin Sasu, Abordarea relațională a marketingului intern, Volumul VII, nr. 12/2005, pag. 35-36
6
Claudia-Elena Țuclea, ”Revista de turism” Nr. 1, Academia de Studii Economice București, pag. 35
10
Managementul participativ constă, deci, în motivarea și implicarea fiecărui
colaborator al întreprinderii în exercitarea zilnică a următoarelor activități:
1. cunoașterea și înțelegerea factorilor interni și externi ai întreprinderii;
2. previziunea tendințelor și evoluțiilor;
3. fixarea și respectarea obiectivelor și finalității de dezvoltare a întreprinderii;
4. organizarea și participarea la acțiuni;
5. punerea în practică a sistemelor de organizare și control.
Interactiunea cu angajatii
Oferta
Marketingul intern
Misiune
7
Obiective
Piercy, N., Morgan, N. (1991) – “Long Range Plannig” , p. 82-93
Audit strategic
11
Marketing
Tactici
Programe ale marketingului Programe ale marketingului
intern: intern:
Produs Produs
Preţ Preţ
Comunicare Comunicare
Distribuţie Distribuţie
8
Grónroos, C. (1985) – “American Marketing Association’s Services Conference Proceedings “, pag. 42
12
Conceptul de marketing intern firmei își găsește reflectarea și în sistemul
organizatoric, informațional și decizional. ”Încorporarea sa în cadrul
managementului firmei presupune fundamentarea și adoptarea unor decizii
referitoare la activitatea de marketing, în speță cele corespunzătoare acțiunii
firmei la exterior (marketing extern) și la locul de întâlnire prestator-client
(marketing interactiv). Includerea acestor decizii în sfera preocupărilor
marketingului are la bază conținutul activităților pe care le vizează”. 9
Odată cu implementarea marketingului intern al firmei izvorăsc cerințele de
abordare a personalului prin recrutarea acestuia, antrenarea, motivarea,
promovarea, utilizarea angajaților pentru obținerea de performanță, etc într-o
optică de marketing.
Ea se regăsește, în primul rând, în proiectarea sistemului organizatoric, dar
și a celui decizional. Este bine știut faptul că rolul și locul personalului de
servicii diferă în funcție de poziția pe care o are față de client. Recrutarea
personalului în concordanță cu acest rol, înzestrarea cu autoritate și
responsabilități sunt doar câteva aspecte care fac obiectul marketingului regăsite
în sistemul organizatoric, informațional și decizional.
13
Impresia generală a clienților față de calitatea serviciilor primate este strâns
legată de climatul în care angajații își desfășoară activitatea în cadrul
întreprinderii, astfel, se creează o puternică relație de interdependență între
reacția negativă a clienților și tensiunea existentă între angajați sau la locul
prestării serviciului solicitat
Angajaţii întreprinderii de servicii influenţează modul în care sunt percepute
de clienţi cele cinci dimensiuni ale calităţii serviciilor: încredere,
promptitudine, siguranţă, personalizare, tangibilizare.
Este posibil să apară situații delicate, când pretențiile exagerate ale clienților
depășesc standardele și normele stabilite de întreprindere, iar atunci se ridică
problema ca angajații să respecte aceste reguli sau că acorde prioritate
pretențiilor clienților. Conflictul intern creşte în intensitate când angajaţii cred
că politica firmei este greşită şi nu se fundamentează pe aşteptările şi nevoile
clientului.
Toate aceste aspecte evidenţiază faptul că relaţiile dintre conducerea
întreprinderii de servicii şi angajaţii săi trebuie să fie abordate în optica
marketingului, iar acest deziderat a impus, atât în teoria marketingului
serviciilor, cât şi în practica întreprinderilor de servicii, conceptul de marketing
intern.
CAPITOLUL II
INSTRUMENTELE MARKETINGULUI INTERN
15
Pentru firmele de servicii care urmăresc să se dezvolte în condițiile unui
mediu concurențial, un postulat modern atestă că acestea nu pot fi competitive și
nu pot înregistra performanțe decât dacă proprii salariați se mobilizează și se
implică zilnic și activ în activitățile desfășurate. Pentru aceasta trebuie ca ei să
adere liber și fără constrângeri la obiectivele, valorile și cultura întreprinderii, ce
decurg din strategia pusă în aplicare.
Raporturile existente între manageri și personalul întreprinderilor se
schimbă în permanență, ca rezultantă a managementului modern din sfera
resurselor umane. Astfel, se creează cadrul și conduita necesară pentru participarea
și implicarea întregului personal angajat și colaboratorilor întreprinderii la
atingerea obiectivelor întreprinderii, pentru inovație și calitate totală, pentru
satisfacerea deplină a cerințelor și exigențelor consumatorilor, într-un cuvânt,
pentru performanță.
În acest tip de viziune se facilitează întrunirea condițiilor de promovare și
utilizare a tehnicilor și metodelor de marketing, între care dezvoltarea
comunicației interne devine principalul mijloc pentru favorizarea unei interacțiuni
pozitive a diferitelor structuri de conducere și operative, în armonie cu interesele și
motivațiile majore ale acestora.
S-a constatat că în cadrul domeniului serviciilor marketingul intern are cea
mai larga aplicabilitate, fiind recunoscut faptul că pentru majoritatea serviciilor nu
se poate separa prestatorul de serviciul prestat, iar acest lucru indică faptul că
succesul unei firme de servicii depinde, între altele, de calitatea personalului
angajat.
Mai mult, calitatea activității personalului o determină pe cea a serviciului
prestat, care la rândul lui influențează eficiența demersului de marketing. Dar ca să
reușească în aplicarea marketingului în domeniul servicilor, firmele trebuie, mai
întâi, să reușească în aplicarea marketingului intern.
Deși în privința definirii conceptului de marketing intern opiniile sunt încă
diferite, se poate aprecia că ”marketingul intern reprezintă atragerea,
perfecționarea și menținerea angajaților firmei în funcții care să asigure
utilizarea maximă și eficientă a capacității lor de muncă și totodată un sistem de
motivații care să permită satisfacerea atât a necesităților materiale, cât și a
aspirațiilor de ordin profesional ale personalului firmei”. 12
Două idei majore se despind din această definiție. În primul rând, firma
trebuie să ofere angajaților ei funcții care să-i atragă, să le satisfacă atât
necesitățile materiale, cât și pe cele care țin de realizarea lor profesională, pentru a
avea o motivație reală în ceea ce privește efortul depus pe parcursul prestării
serviciului. În al doilea rând, conducerea firmei trebuie să adopte față de angajați
un comportament identic cu cel pe care aceștia trebuie să îl manifeste față de
consumatori. Numai prin exemplul personal, prin corectitudinea și obiectivitatea
12
Iuliana Cetină, ”Marketingul competitiv în sectorul serviciilor”, Editura Teora, București, 2001, pag. 49
16
de care dă dovadă fiecare membru al conducerii față de angajații firmei, aceștia
din urmă vor fi stimulați să dovedească o atitudine similară față de clineți. Cu alte
cuvinte, marketingul intern poate fi asimilat cu arta de a te comporta cu personalul
firmei ca și cum ar fi consumatori interni. Din acest punct de vedere, se afirmă că
un angajat mulțumit se transformă într-un veritabil agent de marketing al firmei,
aceasta având o importanță deosebită, atât pentru întreprindere, cât și pentru
angajat, deoarece activitatea angajatului trebuie să corespundă așteptărilor lui
pentru a o desfășura în cele mai bune condiții. În caz contrar, insatisfacția muncii
depuse conduce, de regulă, la dezinteres, neglijarea clientelei, iar serviciile
prestate vor fi de slabă calitate.
Scopul finlal al marketingului intern este introducerea unei optici de
marketing în rândul personalului, formarea unei culturi de marketing, în așa fel
încât angajații să dorească și să fie capabili să atragă consumatori fideli firmei.
Înainte de a-și propune succesul pe piață, o firmă trebuie să reușească în
aplicarea marketingului intern, ceea ce presupune: angajarea celor mai buni
specialiști din domeniu și menținerea lor; dezvoltarea unui sistem permanent de
pregătire și perfecționare profesională; munca în echipă; adoptarea unui sistem de
evaluare și recompensare a activității prestatorului de servicii.
13
Luigi Dumitrescu, Camelia Budac, Strategii de marketing intern, Universitatea “Lucian Blaga” Sibiu
Facultatea de Ştiinţe Economice ,Sibiu, 2008, pag. 51
17
Figura 4.
18
2.2.1. Selecţia personalului în marketingul intern
19
exclusiv compartimentului de personal. Iar una din principalele cauze ale
serviciilor de slabă calitate este angajarea de personal nepotrivit pentru o anumită
prestare. Unei firme de servicii care își începe activitatea cu un personal calificat
necorespunzător îi va fi greu să reducă dintr-un astfel de handicap sau chiar să
supraviețuiască.
Pentru a se putea realiza selecția personalului potrivit pentru activitatea de
prestări de servicii este foarte importantă utilizarea unei metode variate ca parte
esențială a acestui proces.
Startul în această activitate nu trebuie să se rezume la anunțuri publicitare în
mass-media. Întâlniri sponsorizate de firmă cu potențialii angajați, discuții cu
viitorii absolvenți ai instituțiilor de învățământ superior, programe ”angajat care
selecționeză un nou/potențial angajat” sunt doar câteva posibilități.
Selecția personalului în servicii urmează criterii, după cum este prezentată
în figura 6.
20
2.2.2. Comunicarea în marketingul intern
21
colaborare între toţi membrii echipei. Mai mult, schimbările din tehnologie au
condus la transformări în structura şi activitatea organizaţiilor. De aceea practicile
şi tehnologiile de comunicare au devenit tot mai importante pentru toate tipurile
de organizaţii. La acestea se adaugă creşterea rolului managerului în procesul de
comunicare organizaţională, el fiind pe de o parte cel care procesează informaţia
internă şi externă, iar pe de altă parte tot managerul comunică această informaţie
subordonaţilor (este în postura de diseminator) şi celor din afara organizaţiei (este
în postura de purtător de cuvânt). În acest context, drumul unei organizaţii către
o eficienţă sporită trece printr-o permanentă gestionare a comunicării interne şi
externe în scopul îmbunătăţirii şi perfecţionării acesteia.
22
Pregătirea personalului prestator trebuie să aibă caracterul unui process
dinamic, desfăşurat permanent şi racordat la modificările intervenite în cadrul
mediului de referinţă al întreprinderii de servicii.
Acumularea de cunoștințe și educație reprezintă o călătorie lungă, un drum
fără sfârșit, care presupune reînnoirea motivației și actualizarea informațiilor
despre consumatori, concurenți, tehnologii. Perfecționarea și educația sunt procese
complexe, activități cu multiple fațete, care trebuie programate, susținute și
controlate cu la fel de multă atenție ca și procesul de îmbunătățire a calității.
Angajaţii întreprinderii de servicii trebuie să înveţe nu numai “cum trebuie
făcut” ci şi “de ce trebuie făcut”.
Conceperea unui program de perfecționare a angajaților trebuie să înceapă
printr-o cercetare care să determine necesitățile personalului pentru ca ei să
presteze servicii performante.
Pentru prestarea unui serviciu este esențial ca personalul prestator să dețină
cunoștințele teoretice și practice necesare în fiecare domeniu în parte, dar aceste
cunoștințe nu sunt suficiente, astfel că specificul fiecărui domeniu impune
cunoașterea în detaliu a caracteristicilor domeniilor respective.
Un program de perfecționare trebuie să dezvolte, nu numai capacitatea de a
deservi a prestatorului cât și, la fel de important, dorința de a deservi. Aceasta
datorită faptului că motivația este o parte a procesului de formare. Angajații care
se simt insuficient pregătiți să îndeplinească un serviciu, sunt puțin motivați să-l
presteze. De fapt, perfecționarea cunoștințelor determină încredere, iar încrederea
este un factor de motivație.
În optica marketingului intern, perfecționarea calității serviciilor,
perfecționarea personalului trebuie să cuprindă toate verigile organizatorice ale
firmei, de la manageri, până la prestatorii din prima linie. Trebuie reținut faptul că
programele de perfecționare pot fi aplicate numai dacă managerii și subordonații
împart același sistem de valori. Cu alte cuvinte, nu este suficientă organizarea unor
cursuri de perfecționare numai pentru personalul din prima linie. Perfecționarea
trebuie să includă conducerea la nivel mediu și chiar cea superioară. ”Din această
perspectivă, pregătirea acestor manageri trebuie să provoace schimbări în modul
de gândire:
de la orientarea spre furnizorul de servicii, la orientarea spre client;
de la acceptarea “status quo-ului”, la standard înalte;
de la “angajat care poate fi înlocuit” la “angajat de neînlocuit”;
de la tradiţie şi siguranţă, la experiment şi risc;
de la o atitudine reactivă, la una proactivă etc.” 17
Trebuie subliniat rolul decisiv pe care îl are conducerea de nivel mediu în
formarea unei optici a calității serviciilor în rândul angajaților. Managerii de nivel
mediu trebuie să fie conștienți de importanța prestării unor servicii de calitate,
înaintea personalului din prima linie.
17
Luigi Dumitrescu, Camelia Budac, Strategii de marketing intern, Universitatea “Lucian Blaga” Sibiu
Facultatea de Ştiinţe Economice ,Sibiu, 2008, pag. 59
23
În general, programele de perfecționare organizate pentru personalul din
prima linie sunt valabile și pentru personalul din ”spatele cortinei”.
Perfecționarea cunoștințelor și educarea personalului este un instrument
potențial, absolut necesar în domeniu, în vederea atingerii unui standard
excepțional de calitate, dar nu este un scop în sine și nu rezolvă toate problemele.
„Măsurile luate în domeniul perfecționării și educației dau rezultate mai bune dacă
sunt coordonate cu altele, cum ar fi: definirea ca obiectiv strategic prioritar a
prestării unor servicii de calitate supeioară, formularea cât mai exactă a valorilor –
atât a celor care sunt deja încorporate în firmă, cât și a celor pe care firma dorește
să le implementeze, stabilirea standardelor serviciilor pe baza necesităților
consumatorilor, evaluarea performanțelor individuale în funcție de obiectivele
întreprinderii, etc.” 18
18
Iuliana Cetină, , ”Marketingul competitiv în sectorul serviciilor”, Editura Teora, București, 2002, pag. 55
24
”Adevărata muncă în echipă implică indivizi, persoane care colaborează în
vederea îndeplinirii unui obiectiv comun. Colaborarea este caracterizată printr-o
comunicare regulată, deschisă, onestă, printr-un spirit de întrajutorare şi încredere
între membrii echipei şi prin împărţirea responsabilităţii pentru rezultate. Munca în
echipă presupune sentimente – sentimente de cooperare în loc de competiţie,
sentimente de interdependenţă în loc de independenţă. Sentimentul de muncă în
echipă include conectarea la un grup de lucru, angajarea la eforturile grupului şi
mândrie faţă de realizările echipei.
Echipa nu înseamnă uniformizare. Sacrificarea individualităţii nu este nici
necesară, nici dorită în cadrul echipei. Mai degrabă, munca în echipă “mixează” în
aşa fel indivizii încât întregul este mai mare decât părţile sale.” 19
Diversitatea prin personalitate, pregătire, experienţă şi deschidere aduce un
plus de stabilitate şi energie procesului de colaborare. Dezacordurile între angajați
nu distrug echipa, ci egoismul unora și sabotajul. În cadrul echipei, opiniile
divergente pot sa aducă un plus de valoare, să fie constructive, oferind soluții mai
bune decât cele nediscutate.
Munca în echipă stimulează atât capacitatea angajaţilor de a oferi servicii de
calitate, cât şi dorinţa acestora de a presta un serviciu care corespunde aşteptărilor
clienţilor. Munca în echipă este un “bun tonic”. Ea generează controlul şi puterea.
În consecinţă, munca în echipă amplifică capacităţile angajaţilor pentru furnizarea
unor servicii excelente. Deoarece munca în echipă este un imperativ pentru
serviciul de valoare (datorită, în special, inseparabilităţii serviciilor), ea trebuie
evaluată şi recompensată de manageri. Munca în echipă reprezintă valori, atitudini,
sentimente şi din această cauză, membrii unei echipe trebuie să aprobe
următoarele afirmaţii, să creadă în ele şi să le însuşească20:
“simt că fac parte dintr-o echipă în întreprinderea în care lucrez”;
“fiecare angajat al întreprinderii contribuie, în echipa sa, la eforturile depuse
pentru deservirea clienţilor”;
“simt o responsabilitate în a-mi ajuta colegii de echipă; colegii mei şi cu
mine suntem în relaţii de cooperare şi nu de concurenţă”;
“simt că sunt un membru important al întreprinderii la care lucrez”.
Tot ceea ce reprezintă munca în echipă poate fi deprins sau învățat, acest
concept reprezentând posibilitatea de a cultiva elemente esențiale, cum ar fi:
atitudini, valori, sentimente în nucleul ei.
Munca în echipă încurajează, așadar, pregătirea, inspiră încrederea şi este un
puternic factor motivator.
2.2.5. Stimularea creativităţii şi libertăţii decizionale
20
25
intern, frânează personalul în dezvoltarea perosnalității și creativității acestuia ori
îi îndepărtează pe cei mai buni angajați prin impunerea unor reguli stricte și rigide
care nu fac decât să submineze încrederea angajaților în manageri. De asemenea,
s-a remarcat scăderea satisfacției clienților care optează pentru servicii
personalizate, lucru datorat tot conducerii exclusive pe baza regulilor stricte și
rigide, care conduce la limitarea libertății decizionale a angajaților, care nu vor
mai fi capabili să ofere acele servicii dorite de fiecare client în parte.
Fără îndoială că întreprinderile de servicii au nevoie de reguli şi norme
pentru a asigura operaţionalizarea eficientă a procesului managerial, dar acestea nu
trebuie să îngrădească iniţiativa, creativitatea angajaţilor. O modalitate de
rezolvare a acestei probleme o constituie practicarea delegării de către manageri.
Investirea angajaţilor cu autoritate şi responsabilitate reprezintă o condiţie
esenţială a practicării managementului participative şi, implicit, a creşterii
satisfacţiei “clienţilor interni”. Fără îndoială că deplasarea autorităţii şi
responsabilităţii în interiorul întreprinderii, tot mai aproape de consumator, implică
multă răbdare şi preocupare pentru reducerea numărului de reguli existente. În
acelaşi timp, delegarea nu este posibilă decât acolo unde există angajaţi foarte bine
pregătiţi profesional şi suficient de motivaţi pentru a-şi asuma responsabilitatea
transferată de manageri.
Sistematic, angajaţii întreprinderii de servicii trebuie să fie chestionaţi în
legătură cu percepţia lor faţă de orientarea voluntară a stilului de conducere al
managerilor.
”Principalele aspecte urmărite sunt:
dacă stilul de conducere este orientat puternic spre oameni;
dacă managementul este prezent frecvent aproape de oameni;
dacă angajaţii se simt implicaţi în procesul de adoptare a deciziilor;
dacă informarea şi comunicarea sunt permanent perfecţionate şi îmbunătăţite;
dacă angajaţii resimt o reducere a presiunii spre rezultate;
dacă angajaţii sunt implicaţi în consilierea clienţilor;
dacă în întreprindere se urmăreşte atenuarea “războiului intern al hârtiilor”;
dacă angajaţii au libertatea de a trata flexibil clienţii;
dacă climatul din întreprindere încurajează iniţiativa angajaţilor;
dacă angajaţii beneficiază de mai multe stagii de perfecţionare;
dacă angajaţii percep preocuparea întreprinderii pentru siguranţa locului de
muncă.” 21
2.2.6. Evaluarea şi recompensarea personalului
26
Fiecare angajat trebuie să ştie că munca sa va fi măsurată şi că merită să
presteze un serviciu de calitate fiindcă acest lucru va fi recompensat. Din păcate,
multe întreprinderi de servicii pun accentul, în mod exclusiv, pe măsurarea
rezultatului ignorând măsurarea comportamentală, care reflectă percepţia
clientului faţă de corectitudinea şi promptitudinea prestării.
Numeroase întreprinderi, deși doritoare de a-și arăta aprecierea față de
personalul angajat, nu au cultura necesară în acest sens, astfel că recompensarea
celor mai buni angajați se realizează, în mod exclusiv, pe recompense financiare,
ignorând cu desăvârșire avantajele oferirii de recompense morale.
În optica marketingului intern, un sistem eficient de recompensare
presupune existenţa unui sistem eficient de măsurare a performanţelor. Prin
intermediul acestui sistem de evaluare a performanțelor se identifică angajații a
căror activitate merită să fie recompensată sau acei angajați care nu merită.
Măsurarea performanţelor unui prestator trebuie să ţină cont de contribuţia sa la
operaţionalizarea strategiei întreprinderii şi la respectarea viziunii adoptate de
aceasta. Firmele de succes din sectorul serviciilor evaluează performanțele
prestatorului și recompensează excelența. Angajații știu că vor fi apreciați după
calitatea activității lor, le pasă de această activitate și doresc să o îmbunătățească.
Secretul unui sistem de recompensare eficient constă în identificarea a ceea
ce merită să fie răsplătit. Un sistem eficient măsoară performanțele care contribuie
cel mai mult la îndeplinirea obiectivelor firmelor și o face într-un mod clar și
corect. Enumerăm în continuare câteva caracteristici ale unui sistem corect de
recompensare a personalului dintr-o firmă de servicii: 22
”Evaluarea trebuie să fie făcută, pe cât posibil, pe baza standardelor de
calitate cunoscute și agreate de personal;”
”Metoda de evaluare trebuie să fie explicată din timp celor care sunt
evaluați;”
”Procesul de evaluare trebuie să fie continuu, pentru a evita capcanele unei
judecăți greșite, sub impactul unei prestații de moment;”
”Mijloacele de evaluare trebuie să fie cât se poate de uniformizate pentru a
nu crea disensiuni între echipele de lucru care au aceleași reguli
organizaționale;”
”Este indicat să se utilizeze metode multiple de evaluare pentru a elimina
dezavantajele unei singure abordări și, totodată, pentru a se oferi unghiuri de
vedere diferite asupra prestării serviciului.”
Evaluarea performanțelor și sistemul de recompensare reprezintă un simbol
al culturii firmei.
Evaluarea rezultatelor activității personalului și, chiar mai mult, a
performanțelor obținute este un instrument puternic pentru managementul firmei,
din următoarele considerente:
Dacă nu evaluezi rezultatele, nu poți deosebi succesul de eșec;
Dacă nu observi succesul, nu îl poți recompensa;
22
Iuliana Cetină, , ”Marketingul competitiv în sectorul serviciilor”, Editura Teora, București, 2002, pag. 64
27
Dacă nu recompensezi succesul, s-ar putea să recompensezi eșecul;
Dacă nu vezi succesul, nu poți învăța din el;
Dacă nu recunoști eșecul, nu îl poți corecta;
Dacă nu poți demonstra rezultatul, nu poți obține sprijinul personalului.
23
Luigi Dumitrescu, Camelia Budac, Strategii de marketing intern, Universitatea “Lucian Blaga” Sibiu
Facultatea de Ştiinţe Economice ,Sibiu, 2008, pag. 69-70
28
Figura 8 – Rolul sistemului de recompensare în oferirea unor servicii de calitate
(Luigi Dumitrescu, Camelia Budac, Strategii de marketing intern, Universitatea
“Lucian Blaga” Sibiu, Facultatea de Ştiinţe Economice ,Sibiu 2008)
30
Motivarea şi stimularea angajaţilor, elaborarea viziunilor şi obiectivelor pe termen
lung devin preocupări pentru întreprinderea de servicii. În acest context, devine
imperativă aplicarea următorului principiu: “satisfacţia angajaţilor (clienţii
interni) nu trebuie să fie doar percepută de client; ea trebuie să contribuie la
satisfacerea lui în cele mai bune condiţii””. 24
24
Luigi Dumitrescu, Camelia Budac, Strategii de marketing intern, Universitatea “Lucian Blaga” Sibiu
Facultatea de Ştiinţe Economice ,Sibiu, 2008, pag. 77
31
CAPITOLUL III
UTILIZAREA INSTRUMENTELOR DE MARKETING INTERN
ÎN CADRUL UNEI ÎNTREPRINDERI DE SERVICII BANCARE
STUDIU DE CAZ: BANCA COMERCIALĂ ROMÂNĂ
Grupul Banca Comercială Româna SA este format din Banca mamă, Banca
Comercială Româna SA şi filialele acesteia: Anglo-Romanian Bank (Marea
Britanie), Frankfurt Bukarest Bank (Germania), Banque Franco-Roumaine
(Franta), Banca Comercială Română Chişinău (Republica Moldova), Financiara
SA (România), Bucharest Financial Plazza SRL (România), BCR Securities SA
(România), BCR Leasing SA (România), BCR Asigurari SA (România) şi BCR
Asset Management SA (România). Grupul prestează o gamă largă de servicii
bancare adresate persoanelor fizice şi juridice din România şi străinătate, precum
şi alte servicii financiare precum: servicii de brokeraj, asigurări, managementul
activelor şi leasing. Grupul îşi desfăşoară activitatea prin intermediul Sediului
Central din Bucureşti şi alte 297 sucursale şi agenţii localizate în România şi în
străinătate. Banca Comercială Română SA este înmatriculată în România din 1990
ca societate pe acţiuni şi este autorizată de Banca Naţionala a României să
desfăşoare activităţi bancare. De la înfiinţarea sa în anul 1990, Banca Comercială
Română s-a concentrat pe crearea unui parteneriat durabil cu clienţii săi, condiţie
sine qua non pentru succes. BCR a reuşit să găsească modalitatea prin care să
integreze obiectivele strategice, politicile şi succesiunea acţiunilor într-un tot
unitar, având un singur scop: satisfacerea clientului.
32
permiţând Grupului să creeze valoare superioară pentru client în comparaţie cu
concurenţa.
BCR, cea mai mare bancă de pe piaţă, a resimţit din plin efectele crizei în
2009: activele au scăzut cu aproape 1 mld. euro faţă de 2008, până la 15,1 mld.
euro, în timp ce profitul net calculat după standardele internaţionale de raportare
(IFRS) a fost de circa 211 mil. Banca Comercială Română (BCR) ERSTE a decis
să reducă numărul de unităţi pe care intenţiona să le deschidă anul acesta, de la 50
la 35. În primul trimestru al anului 2009, BCR ERSTE a deschis şase noi
sucursale, cu precizarea că deschiderea a 16 unităţi care urmau a-şi începe
activitatea la finele anului 2008 a fost amânată pentru anul 2009, numărul
unităţilor deschise de BCR ERSTE în acest an ridicându-se astfel la 51.
BCR ERSTE este una dintre primele bănci de pe piaţa românească, având 647
unităţi operaţionale, 1.881 bancomate (ATM) şi 16.100 aparate pentru plata cu
cardul (POS).
34
În urmă cu câţiva ani, în Centrala Băncii a fost înfiinţată o structură specială
cu rolul de a consolida parteneriatul cu clienţii strategici şi importanţi, de a
monitoriza permanent mediul economic şi nevoile de finanţare ale clienţilor, ceea
ce a facilitat actualizarea ofertei şi dezvoltarea de noi produse şi servicii adaptate
cerinţelor fiecărui segment. “Blue chips-urile” sunt companii cu performanţe
economice extraordinare, activităţi complexe de comerţ exterior şi cu cote de piaţă
semnificative. Fiind un segment cheie pentru Bancă, acestora le sunt oferite
produse şi servicii personalizate pentru a satisface cât mai bine nevoile lor
complexe.
36
Acţiunile emise în vederea majorării capitalului social nu pot avea o valoare
nominală mai mică decât valoarea nominală a acţiunilor existente şi vor fi emise
către persoane fizice şi juridice din România şi din străinătate, potrivit legii.
Adunarea Generală a Acţionarilor stabileşte nivelul de majorare a capitalului
social şi criteriile de subscriere.
Acţiunile emise de Banca Comercială Română sunt acţiuni nominative.
Acţiunile nominative sunt emise în formă dematerializată şi sunt înscrise în
registrul acţionarilor.
Registrul acţionarilor cuprinde, după caz: numele, prenumele, codul
numeric personal, domiciliul acţionarilor persoane fizice sau denumirea, sediul,
numărul de înmatriculare şi codul unic de înregistrare al acţionarilor persoane
juridice, precum şi vărsămintele efectuate de acţionari pentru acţiunile subscrise.
Certificatele de acţionar atestă numai calitatea de acţionar al Băncii
Comerciale Române, şi sunt emise conform Legii privind societăţile comerciale,
astfel cum aceasta a fost modificată şi completată (denumite în continuare
"Certificate de Acţionar").
Certificatele de Acţionar sunt emise în termen de maxim treizeci (30) de zile
de la data primirii unei cereri scrise din partea unui acţionar şi sunt semnate de doi
membri ai Directoratului (denumit în continuare „Comitet Executiv"). Acţiunile
emise de Banca Comercială Română sunt de valoare egală şi conferă posesorilor
drepturi egale.
Dreptul de proprietate asupra acţiunilor se transmite prin declaraţie făcută
în registrul acţionarilor, semnată de către vânzător şi cumpărător sau de către
reprezentanţii acestora.
Fiecare acţiune plătită conferă titularului său: dreptul la un vot în Adunarea
Generală a Acţionarilor, dreptul de a participa la împărţirea profitului astfel cum
este stabilit de către Adunarea Generală a Acţionarilor, dreptul de a participa la
împărţirea activelor în cazul lichidării Băncii, precum şi orice alt drept sau
obligaţie prevăzute de legislaţia în vigoare.
Acţiunile sunt indivizibile, iar Banca Comercială Română recunoaşte doar
un singur proprietar
pentru fiecare acţiune. In cazul în care o acţiune este proprietatea indiviză a mai
multor persoane,
acestea vor trebui să delege un reprezentant în vederea exercitării drepturilor ce
derivă din dreptul de
proprietate, în conformitate cu prevederile Articolului 10 din Actul Constitutiv.
Acţiunile sunt purtătoare de dividende, determinate în raport cu profitul
realizat de Banca Comercială Română., în conformitate cu Articolul 39 din Actul
Constitutiv.
Banca Comercială Română, ţine evidenţa acţiunilor într-un registru
numerotat, ştampilat şi sigilat, în conformitate cu prevederile legale, care se
păstrează de ea. Deţinerea de acţiuni înseamnă, implicit, acceptarea Actului
Constitutiv al Băncii.
37
Obligaţiile Băncii Comerciale Române sunt garantate cu patrimoniul
propriu, iar acţionarii vor fi ţinuţi răspunzători numai în limita valorii acţiunilor
subscrise. Patrimoniul Băncii Comerciale Române nu poate fi grevat de datorii sau
alte obligaţii personale ale acţionarilor.
Reducerea capitalului social se hotărăşte de Adunarea Generală a
Acţionarilor, în conformitate cu prevederile legale aplicabile. Propunerea de
reducere a capitalului social se comunică acţionarilor de către Comitetul Executiv
cu cel puţin treizeci (30) de zile înainte de data Adunării Generale a
Acţionarilor.Hotărârea de reducere a capitalului social se publică în Monitorul
Oficial şi trebuie să respecte cerinţele legale privind minimul de capital social, să
indice motivele pentru care se face reducerea, precum şi procedeul ce va fi utilizat
pentru efectuarea ei25.
Banca Comercială Română este organizată şi funcţionează în conformitate
cu prevederile următoarelor acte normative:
* Hotărârea Guvernului României nr. 1011/4.IX.1990 privind înfiinţarea Băncii
Comerciale Române;
* Hotărârea Guvernului României nr. 1195/12.XI.1990 privind BCR
* Statutul Băncii Comerciale Române, aprobat prin H.G. nr. 1195/12.XI. 1990,
modificat şi completat prin hotărâri ale Adunării generale a acţionarilor;
* Legea nr. 31/16.XI. 1990 republicată, privind societăţile comerciale;
* Legea bancară nr. 58/5.III. 1998;
* Normele B.N.R. nr. 2/1998 privind autorizarea băncilor.
25
Conform actului constitutiv al BCR preluat de pe site-ul www.bcr.ro
38
3.1.4. Obiectul de activitate al Băncii Comerciale Române
42
Operațiunile de retail se auto-finanțează, raportul dintre creditele și
depozitele retail (LTD) menținându-se la aproximativ 84%, conform standardelor
locale.
BCR a continuat să administreze o activitate solidă și durabilă potrivit
așteptărilor în condițiile unui mediu economic încă perturbat.
Activele totale ale băncii au crescut cu 1,62% la 65.569,9 milioane lei
(15.349,4 milioane EUR) la 30 septembrie 2010 de la 64.526,8 milioane lei
(15.231,8 milioane) la 31 decembrie 2009.
Banca și-a menținut poziția nr.1 pe piață pe segmentul depozitelor primare.
De asemenea, BCR și-a extins ușor și în 2010-2011 rețeaua de unități retail,
dezvoltând în același timp canalele alternative de distribuție ca urmare a strategiei
sale menită să încurajeze utilizarea tranzacțiilor fără numerar. BCR a adăugat 6
noi unități în rețeaua sa de retail în primele noua luni din 2011, ajungând la un
total de 565 unități retail operaționale la sfârșitul lunii septembrie 2012.
Cu toate acestea, anul 2012 s-a dovedit a fi un an negru pentru Grupul Erste
și, implicit, pentru BCR. Contabilizarea unor costuri cu restructurarea BCR în
valoare de 22,2 mil. euro în trimestrul al patrulea din 2012 a constituit unul dintre
factorii negativi cu impact singular care au făcut ca grupul Erste să înregistreze
pierderi în ultimele trei luni ale anului trecut, a spus Andreas Treichl, CEO al Erste
Group, acţionarul majoritar al BCR.
Practic, au fost înregistrate costuri legate de programul de restructurare care
tocmai urmează să se desfăşoare pe parcursul acestui an. Grupul BCR a înregistrat
anul trecut o pierdere netă de 1,2 mld. lei (277 mil. euro) în urma majorării cu 68%
a costului cu provizioanele. Treichl a reafirmat aşteptările ca BCR să încheie 2013
măcar cu un profit minim după pierderea dramatică din 2012, redresarea
rezultatului net urmând să fie susţinută de scăderea costului cu provizioanele, dar
şi de ajustarea costurilor de operare.
Deși s-a confruntat cu anumite impedimente, iată că performanţa obţinută de
BCR în mod constant continuă să fie apreciată şi în anul 2013 prin noi premii
oferite fondurilor administrate de ERSTE Asset Management. BCR Obligaţiuni a
fost desemnat ca fiind cel mai performant fond de obligaţiuni şi instrumente cu
venit fix, iar BCR Expert ca fiind cel mai performant fond de acţiuni, la Gala
Fondurilor Mutuale organizată de Finmedia în data de 14 martie 2013.
Informațiile prezentate anterior, cumulate cu abilitatea și capacitatea Băncii
Comerciale Române de a-și atrage și fideliza clientela sunt rezultate din
introducerea unei optici de marketing în rândul personalului, astfel încât angajații
să fie dornici și capabili de a atinge aceste performanțe.
De-a lungul existenței sale, BCR a învăţat cum să câştige încrederea şi cât
de important este să menţină încrederea clienţilor săi. Pentru a atinge acest
obiectiv banca şi-a construit o imagine socială bazându-se pe calitate, valoare şi
onestitate. BCR menţine cele mai înalte standarde de confidenţialitate pentru
protejarea informaţiilor referitoare la clienţi, afacerile şi conturile acestora şi este
angajată să asigure un dialog deschis şi transparent cu clienţii săi.
43
3.3. Utilizarea instrumentelor de marketing intern în cadrul
Grupului Băncii Comerciale Române
27
Luigi Dumitrescu, Camelia Apostu, ”Marketing Financiar-Bancar”-Curs pentru învățământul la distanță, Editura
Universitatea ”Lucian Blaga” Sibiu, Facultatea de Științe Economice, Sibiu, 2007, pag. 121-122
44
urilor. Se stabilește tematica corespunzătoare postului și se pune la dispoziția
candidaților la data anunțării postului.
Metodele folosite de BCR– Sucursala Alba Iulia ”Cetate” pentru anunțarea
postului se face prin: internet, anunț în cotidian, anunț la agențiile specializate de
recrutare.
Recrutarea din exteriorul băncii are avantajul de a aduce în interiorul băncii
tineri cu idei noi care încurajează progresul organizației.
În cazul în care recrutarea se face din interiorul băncii este mult mai simplu
pentru că nu presupune o angajare ci numai o schimbare de post care poate fi de
același rang sau promovarea pe un post de rang superior. În acest caz, se cunoaște
capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea postului, iar timpul de acomodare
și integrare a angajatului pe noul post va fi mai redus.
28
Rapoartelel anuale ale BCR – anul 2011-2012
47
Membrii Board-ului la nivel de Grup
Membrii Board-ului din subsidiare (inclusiv CEO)
Senior Manageri care au potenţial pentru a intra în Board;
2. GLDP - Leadership Development Program, care are ca grup ţintă:
Middle-manageri cu experienţă, cu potenţial pentru poziţii de senior
management
Candidaţi responsabili cu proiecte specifi ce şi care au un potenţial crescut.
Din partea BCR au participat la aceste programe 7 persoane: 3 în programul
TED (din 23 participanţi în total) şi 4 în GLDP (din 25 participanţi).
În toamna anului 2007, a fost finalizat proiectul de evaluare a tuturor
poziţiilor din cadrul BCR, în cooperare cu consultantul HAY Group. Ierarhizarea
poziţiilor a fost definită în funcţie de importanţa pentru organizaţie şi s-a
implementat o grilă de salarii corespunzătoare, corelată cu nivelurile existente pe
piaţa bancară.
În anul următor au fost revizuite, completate şi reeditate Standardele de
Servire în sectorul de retail, adaptate la standardele Grupului. Elaborarea noilor
standarde de servire a avut la bază evaluarea percepţiilor clienţilor bancari faţă de
calitatea servirii, în baza a 14 sesiuni de focus grupuri. Totodată, agenţia a realizat
analize ale nivelului calităţii servirii în 504 de sucursale BCR din țară, prin acţiuni
de tip Mystery Shopping, desfăşurate tot în perioada martie - aprilie 2008,
rezultând un index mediu al calităţii servirii de 75%, noul proiect vizând
îmbunătăţirea semnificativă a acestui index.
Implementarea noilor standarde de servire a clienţilor de retail s-a realizat în
perioada iulie – septembrie 2009, prin progame de training al personalului din
sucursale, administrarea de chestionare de autoevaluare a comportamentului
salariaţilor în relaţia cu clienţii şi asigurarea facilităţilor necesare în toate
sucursalele.
Activitatea de pregătire a urmărit prioritizarea activităţilor de pregătire
adresate personalului BCR şi optimizarea utilizării resurselor pentru realizarea
acestor activităţi, în vedereaatingerii obiectivelor de afaceri ale BCR pentru anul
2007.
Totodată, s-a urmărit, în permanenţă, şi atingerea obiectivelor proprii ale
Grupului BCR, şi anume:
• Alinierea procesului de învăţare cu strategia generală a BCR;
• Sprijinirea scopurilor, valorilor şi priorităţilor băncii;
• Motivarea angajaţilor prin asigurarea unei continue dezvoltări personale;
• Sporirea oportunităţilor de învăţare;
• Dezvoltarea de parteneriate interne şi externe, creând ocultură de învăţare activă
în interiorul băncii;
• Transformarea BCR într-o “organizaţie bazată pe cunoaştere” (Knowledge
Organization) şi crearea de plus valoare pentru companie, acţionarii, partenerii şi
clienţii săi prin: alinierea procesului de pregătire la strategia de business a BCR,
dezvoltarea leadership-ului, dezvoltarea competenţelor, integrarea pregătirii în
toate celelalte procese, abordarea fl exibilă a procesului de pregătire.
48
Activitatea desfăşurată în cursul anului 2012 s-a referit la pregătirea
angajaţilor BCR, atât cu privire la produsele băncii, cât şi a subsidarelor. De
asemenea, a urmărit pregătirea angajaţilor BCR pentru activităţile curente, cât şi
pentru activităţile incluse în cadrul proiectelor IDP.
Începând cu anul 2010, s-a creat reţeaua de traineri judeţeni pe segmentul de
retail. Rolul trainerului este de a pregăti forţa de vânzare pe segmentul de retail,
prin îmbunătăţirea abilităţilor de vânzare şi de a schimba comportamentul şi
atitudinea personalului, în scopul de a creşte performanţele în vânzare.
Pe parcursul anului 2010, a fost finalizată a doua serie a programului EDP
(Executive Development Program) desfăşurat în colaborare cu HEC Montreal.
HEC Montreal este una dinte cele mai importante şcoli de afaceri din Canada, şi
conform clasamentelor de specialitate, se afl ă în topul internaţional al şcolilor care
oferă programe MBA.
Pentru obţinerea calităţii necesare şi a eficienţei programelorde training, au
fost proiectate şi incluse, în cadrul proceselor de training, diferite instrumente de
asigurare a calităţii, precum feedback pentru trainingurile livrate, obţinut prin
chestionare standard şi rapoarte, testarea cursanţilor referitor la aptitudini şi
cunoştinţe, prin teste online, sesiuni de follow-up, mystery shopping, rapoarte
obţinute prin colaborarea cu un partener extern KMD, monitorizarea aplicării
practice a cunoştinţelor însuşite în cadrul programelor de training, prin evaluarea
performanţei şi atitudinii versus obiective de training.
Smart Start este un program de training şi iniţiere, având ca scop
dezvoltarea profesională a noilor angajaţi. Prin acest program se doreşte integrarea
noilor angajaţi şi familiarizarea lor cu activitatea de retail, a clienţilor şi a
produselor BCR. Smart Start se desfăşoară pe parcursul a 12 zile şi presupune
patru faze. În prima etapă, are loc familiarizarea cu mediul bancar, responsabil de
proces fiind mentorul căruia i-a fost repartizat şi managerul său direct. Următoarea
fază presupune parcurgerea a patru module, pentru ca noul angajat să se
familiarizeze cu modul de lucru în cadrul Erste Bank Group, să cunoască
produsele băncii şi modul lor de prezentare, precum şi pentru a deprinde abilităţile
de vânzare ale acestora. În faza a treia, participanţii se familiarizează cu aplicaţiile
IT pentru retail, în cadrul unei agenţii specializate de instruire. Ultima fază a
programului este reprezentată de un workshop pentru obţinerea unui feedback
asupra programului.
Diversitatea activităţii BCR şi atingerea noilor obiective strategice implică
asigurarea băncii cu capital uman corespunzător ritmului ei de dezvoltare, de aceea
în anul 2011-2012 politica resurselor umane în continuare este orientată spre:
perfecţionarea procesului de instruire şi dezvoltare profesională; optimizarea
structurii şi a numărului de angajaţi; stabilirea de obiective individuale pentru
fiecare salariat, evaluarea aportului individual al angajaţilor şi majorarea
productivităţii muncii. Activitatea in domeniul resurselor umane va contribui la
realizarea obiectivelor Băncii in ansamblu.
49
3.3.4. Accentuarea spiritului de echipă în cadrul
Grupului Băncii Comerciale Române
55
CONCLUZII FINALE
58
Angajații constituie principalul punct forte al BCR. Astfel, se are în vedere
angajare și păstrarea celor mai buni profesioniști de pe piață astfel încât să se
îmbunătățească continuu activitatea și să se creeze valoare adăugată pentru
companie, clienții BCR și comunitate. Performanța angajaților este recunoscută și
recompensată în mod corespunzător. În plus, BCR îi încurajează pe angajații săi
să își dezvolte cariere pe termen lung în cadrul companiei.
BCR este pe deplin angajată în desfăşurarea afacerilor sale cu
profesionalism şi integritate în scopul creşterii gradului de satisfacţie al clienţilor,
anticipând, ca răspuns la schimbările viitoare, nevoia de a motiva personalul, de
a promova diversitatea şi a-şi consolida reputaţia. Tendinţele fundamentale care
modelează industria serviciilor economice şi financiare din România determină şi
strategia BRD, astfel încât aceasta să fie perfect plasată pentru a profita de
oportunităţile de creştere pe termen lung.
59
BIBLIOGRAFIE
60
Articole prezentate în ziare şi reviste de specialitate
61