Sunteți pe pagina 1din 61

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE


SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR ÎN TURISM ȘI
SERVICII

LUCRARE DE DISERTAȚIE

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
Lect. Univ. Dr.: Camelia Budac

ABSOLVENT:
Stoica Andreea Cătălina

SIBIU
2013
1
UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR ÎN TURISM ȘI
SERVICII

UTILIZAREA INSTRUMENTELOR DE
MARKETING INTERN ÎN CADRUL UNEI
SOCIETĂȚI BANCARE CU
APLICABILITATE PE BANCA
COMERCIALĂ ROMÂNĂ

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
Lect. Univ. Dr.: Camelia Budac

ABSOLVENT:
Stoica Andreea Cătălina

SIBIU
2013
2
CUPRINS

INTRODUCERE......................................................................................................5
CAPITOLUL I
ABORDĂRI CONCEPTUALE ALE MARKETINGULUI INTERN...................7
1.1. Marketing intern – principii de bază și definire....................................7
1.2. Fazele marketingului intern....................................................................9
1.3. Marketingul intern firmei – element central al
Managementului activității de marketing..............................................13
1.3.1. Rolul angajaților în furnizarea
serviciilor de încredere.............................................................13
1.3.2. Marketingul intern – baza orientării
spre client.................................................................................14

CAPITOLUL II
INSTRUMENTELE MARKETINGULUI INTERN............................................16
2.1. Marketing intern și performanță...........................................................16
2.2. Instrumentele marketingului intern......................................................17
2.2.1. Selecția personalului în marketingul intern...........................19
2.2.2. Comunicarea în marketingul intern........................................21
2.2.3. Pregătirea personalului pentru performanță...........................22
2.2.4. Accentuarea spiritului de echipă.............................................24
2.2.5. Stimularea creativității și libertății decizionale.....................26
2.2.6. Evaluarea și recompensarea personalului..............................27
2.2.7. Satisfacerea clienților interni..................................................30

CAPITOLUL III
UTILIZAREA INSTRUMENTELOR DE MARKETING INTERN
ÎN CADRUL UNEI ÎNTREPRINDERI DE SERVICII BANCARE
STUDIU DE CAZ: BANCA COMERCIALĂ ROMÂNĂ..................................32
3.1. Prezentarea BCR...................................................................................32
3.1.1. Prezentarea generală a BCR...................................................32
3.1.2. Serviciile și produseleoferite de
BCR clienților săi....................................................................34
3.1.3. Forma de orgzanizare a BCR..................................................36
3.1.4. Obiectul de activitate al BCR.................................................38
3.1.5. Politica BCR privind cadrul de administrare........................40
3.2. Relația dintre marketingul intern și performanța
în cadrul BCR......................................................................................41
3.3. Utilizarea instrumentelor de marketing intern
în cadrul Grupului BCR.......................................................................44
3.3.1. Selecția personalulului în cadrul Grupului BCR..................44
3.3.2. Comunicarea internă în cadrul BCR......................................46
3
3.3.3. Pregătirea personalului pentru performanță
în cadrul Grupului BCR...........................................................47
3.3.4. Accentuarea spiritului de echipă
în cadrul Grupului BCR...........................................................50
3.3.5. Stimularea creativității și libertății decizionale
în cadrul Grupului BCR...........................................................52
3.3.6. Evaluarea și recompensarea personalului
în cadrul BCR...........................................................................53
3.3.7. Satisfacerea clienților interni ai Grupului BCR.....................55

CONCLUZII FINALE............................................................................................56

BIBLIOGRAFIE....................................................................................................60

4
INTRODUCERE

Noutatea și relativ puțina cunoaștere și aplicare de către manageri a


conceptului de marketing intern în cadrul companiilor mi-a atras atenția și a
constituit motivul în abordarea acestei teme și tratarea ei cu mult interes și
plăcere deopotrivă.
Tema aplicabilității marketingului intern în planificarea activității unei
organizații și,implicit a utilizării eficiente a instrumentelor de marketing intern în
vederea obținerii de către aceasta a unor performanțe notabile este incitantă prin
actualitatea ei, extinderea și importanța acesteia necesitând, totodată, o
laborioasă muncă de cercetare și documentare, de coroborare și asamblare a
informațiilor și cunoștințelor necesare dezvoltării ei.
Desemnarea Băncii Comerciale Române ca fiind cea mai performantă
bancă din cadrul sistemului bancar românesc m-a determinat să o aleg pentru
realizarea studiului de caz cu aplicaţie la aceasta.
Pentru dezvoltarea acestei teme am procedat la consultarea literaturii de
specialitate în domeniul marketingului, marketingului intern și a marketingului
financiar-bancar, la cercetarea revistelor și publicațiilor de specialitate în
domeniu, iar în cadrul studiului de caz am folosit predominant expunerea și
prezentarea în practică a utilizării instrumentelor de marketing intern în cadrul
Băncii Comerciale Române.
De asemenea, am atins si un subiect legat ,de relația existentă între
aplicarea marketingului intern și performanțele obținute de organizație, în urma
căruia s-a reliefat importanţa şi necesitatea aplicării acestuia în vederea obținerii
de rezultate performante.
În lucrarea de faţă am descris prezentarea societăţii bancare BCR asupra
căreia s-a realizat studiul de caz, activitatea, operaţiunile şi rezultatele finaciare
ale acesteia din ultimii ani.
Astfel, lucrarea este structurată pe trei capitole, fiecare având mai multe
subcapitole, urmate de o serie de concluzii și o listă cuprinzătoare de referinţe
bibliografice.
Primul Capitol, intitulat Abordări conceptuale ale marketingului intern
cuprinde principiile și delimitarea conceptuală a marketingului intern, precum și
etapele apariției acestuia; expune marketingul intern ca fiind elementul central al
managementului activității de marketing.
Capitolul II, intitulat Instrumentele marketingului intern, este destinat
exclusiv prezentării teoretice a instrumentelor marketingului intern și reliefează
relația existentă între aplicarea marketingului intern în organizație și
performanțele acesteia.
În Capitolul III, alcătuit din Stdiul de caz, intitulat Utilizarea
instrumentelor de marketing intern în cadrul Grupului Băncii Comerciale
Române, sunt prezentate în mod concret modalitățile de utilizare a instrumentelor
5
marketingului intern în cadrul BCR și, implicit a ”clienților interni” ai BCR
pentru obținerea de rezultate notabile.
Prin intermediul tratării acestei lucrări am dorit să subliniez importanța
utilizării eficiente a instrumentelor marketingului intern în cadrul companiei,
respectiv în cadrul Băncii Comeriale Române, elemente care conduc indubitabil
la satisfacerea personalului băncii și, implicit satisfacerea clienților BCR, cu
rezultate observabile în performanțele financiare ale BCR.

6
CAPITOLUL I
ABORDĂRI CONCEPTUALE ALE
MARKETINGULUI INTERN

1.1. Marketingul intern – principii de bază și definire

Faptul că relaţiile interne sunt la fel de importante în organizaţie ca şi


relaţiile cu exteriorul este unanim recunoscut de literatura aferentă
marketingului relaţional (Morgan şi Hunt, 1994). Totuşi, abordările timpurii ale
marketingului intern s-au bazat pe viziunea tranzacţională a marketingului.
Multe din adaptările ulterioare nu au reuşit să se îndepărteze de aceste origini.
În consecinţă, dacă marketingul intern îşi va păstra relevanţa, se impun noi
abordări în această privinţă. 1
Necesitatea de a oferi constant o calitate ridicată serviciilor a condus la
propunerea marketingului intern ca fiind cea mai bună soluție.
Cu toate acestea, în ciuda dezvoltării rapide a literaturii legate de
marketingul intern, relativ puţine organizaţii aplică în practică acest concept.
Una din principalele probleme care contribuie la acest lucru este faptul că nu
există un singur concept unitar a ceea ce se înţelege prin marketing intern.
Există o varietate de sensuri atribuite în literatura de specialitate legate de
ceea ce reprezintă de fapt marketingul intern, ceea ce este trebuie să facă, cum
se presupune, şi cine se presupune a aplica acest concept. Această varietate de
interpretări despre ceea ce reprezintă marketingul intern a condus la o gamă
variată de activităţi specifice acestuia. Această diversitate de interpretări şi
definiţii, la rândul său, a condus la dificultăţi de punere în aplicare şi adoptarea
pe scară largă a conceptului. Mai important este faptul că aceste probleme au
creat contradicţii la nivelul conceptual cu privire la definirea exactă a
domeniului marketingului intern, şi a făcut mai dificilă semnificaţia urmăririi
acestui concept.
Pentru ca marketingul intern să fie eficient operaţionalizat ca o paradigmă a
schimbării organizaţionale a managementului şi a implementării de strategii,
este necesară o clarificare la nivel definiţional. În acest context este nevoie de
precizarea exactă a specificului acelor activităţi care pot constitui marketingul
intern precum şi cele care nu, având în vedere faptul că definirea şi clasificarea
sunt premisele fundamentale ale analizei de marketing.
Abordarea tratată în această lucrare pleacă de la ideea de diferențiere între
marketingul intern şi cel extern, că ”această împărţire are la bază receptorul
mesajului de marketing - publicul larg pentru marketingul extern şi angajaţii
firmei pentru marketingul intern”.2 În consecintă, se consideră că și
1
Constantin Sasu, Abordarea relațională a marketingului intern, Volumul VII, nr. 12/2005, pag. 35
2
Luigi Dumitrescu, Camelia Budac, Strategii de marketing intern, Universitatea “Lucian Blaga” Sibiu
Facultatea de Ştiinţe Economice Sibiu 2008, pag. 2

7
managementul resurselor umane şi marketingul sunt considerate domenii
distincte în absolut.
Însă, realitatea ne demonstrează interdependența dintre management și
marketing, de aici se impune necesitatea ca un manager de top să fie și un fin
cunoscător al marketingului, iar unui marketing-manager i se impune, de
asemenea, să stăpânească foarte bine managementul general.
Toţi specialiştii de marketing, comunicare, resurse umane, toţi autorii de
cărţi care sunt la mare modă în ultima vreme percep acest secol ca fiind unul al
comunicării şi al marketingului total.
Cheia marketingului extern este reprezentată de clienți sau, altfel spus,
publicul larg din afara întreprinderii, iar când ne gândim la marketing intern, cheia
acestuia este dată de angajații firmei, sau altfel spus, clienții interni.
Majoritatea companiilor au ca principală preocupare marketingul extern și
anume, relația cu clienții acestora, vânzarea și promovarea produselor sau
serviciilor proprii, crearea brandului, etc, iar managementul comunicării
organizaționale este lăsat în seama resurselor umane. Însă această concepție este
una eronată, deoarece marketerii trebuie să fie conștienți de importanța unui
marketing intern bine pus la punct, iar acest lucru nu se poate realize decât printr-o
conlucrare excelentă a departamentului de resurse umane cu cel de marketing.
Studii recente au arătat faptul că majoritatea specialiştilor în marketing
identifică marketingul intern în cea mai mare parte cu domenii specifice ale
managementului organizaţiei, puțini fiind cei care au considerat marketingul intern
ca fiind acel marketing focusat pe personalul companiilor.
Unul din obiectivele marketingului intern îl reprezintă motivarea salariaților
(piața internă) spre niveluri mai înalte ale orientării spre client și piață. Relevanța
este mai mare în special acolo unde atitudinile și comportamentul salariaților pot
influența percepția valorilor oferite de organizație clientului.
Concluzia evidentă ce reiese ar putea fi exprimată prin definirea
marketingului intern ca fiind managementul comunicării organizaţionale.
În consecință, putem defini marketingul intern, ca ”reprezentând, înainte de
toate, o abordare particulară a marketingului, dar și al managementul resurselor
umane. Acesta este un marketing umanist și constă într-un ansamblu de metode și
tehnici, care, aplicate într-o anumită ordine, vor permite întreprinderii să-și
sporească nivelul de performanță în interesul, deopotrivă, al clientului, cât și al
propriilor colaboratori”. 3
Principiul de bază al marketingului intern este sintetizat într-o manieră
simplistă, și anume: optimizarea gestiunii capitalului uman al companiei nu se
poate realiza fără acordul prealabil și fără implicarea întregului personal, indiferent
de nivelul de responsabilitate, statut, remunerare, etc. Altfel spus, se impune ca
fiecare parte integrată a întreprinderii să adere la sistemul de valori propus de
întreprindere.

1.2. Fazele marketingului intern


3
Claudia-Elena Țuclea, ”Revista de turism” Nr. 1, Academia de Studii Economice București, pag. 31
8
Conturarea marketingului intern în cadrul întreprinderii se realizează prin
apariția și dezvoltarea efectelor de securizare și apoi de valorizare, efecte care, în
mod implicit, îl determină pe cel de-al treilea: efectul de identificare.
”Astfel, fiecare fază a marketingului intern corespunde practic unui efect din
cele menționate anterior:
1. securizarea va fi obținută ca rezultat al fazei I de studiere a pieței interne;
2. valorizarea va interveni în momentul comunicării strategiei firmei,care va
angaja elemente de progres, de îmbunătățire a imaginii, de dezvoltare cantitativă și
calitativă, vizând indivizii și colectivitate (faza a II-a a marketingului intern);
3. identificarea va putea fi apreciată în funcție de interesul manifestat de întregul
personal de a participa active la dezvoltarea întreprinderii, prin organizarea de noi
structuri de muncă ce vor facilita inițiativele, vor incuraja inovația bazându-se pe
diferite sisteme echitabile de recunoaștere și apreciere a performanței.Aceasta este
cea de-a III-a fază a marketingului intern și se referă, de fapt, la gestiunea
previzională a resurselor umane și la consituirea cercurilor de calitate.” 4
În concluzie, marketingul intern reprezintă un ansamblu de metode si tehnici
care, înscrise într-un plan de acțiune în trei faze, vor permite întreprinderii să
dispună în permanență de un capital uman capabil să-și dinamizeze propria
dezvoltare.
În cadrul unei întreprinderi se remarcă trei faze ale marketingului intern,
acestea fiind:
 Cunoașterea și înțelegerea pieței interne;
 Realizarea concordanței între piața internă și cea externă;
 Organizarea schimbării și mobilizarea oamenilor pentru a câștiga.
Respectând fazele menționate anterior de punere in practică a marketingului
intern, acesta va deveni pentru fiecare manager cel mai realist și mai eficient
răspuns la problemele de motivare și de implicare a personalului în activitatea
firmei și în restructurarea acesteia, având ca principal scop dezvoltarea propriei
companii.

În cadrul primei faze de dezvoltare a marketingului intern în cadrul


întreprinderii nucleul îl reprezintă problema motivației și satisfacerii angajaților
firmei. Principalul motiv este faptul că la baza conceptului de marketing intern se
află eforturile de îmbunătăţire a calității serviciilor.
”Pentru prima dată termenul de marketing intern este definit de Leonard
Berry în 1981 astfel “Marketingul intern presupune a privi angajaţii asemeni
unor clienţi interni, a privi locurile de muncă asemeni unor produse interne ce
satisfac nevoile şi cerinţele clienţilor interni, dar care are în vedere şi obiectivele
organizaţiei”.
Această ipoteză cheie a marketingului intern are la bază ideea că “pentru a
avea clienţi satisfăcuţi, firma trebuie să aibă, de asemenea, şi angajaţi

4
Claudia-Elena Țuclea, ”Revista de turism” Nr. 1, Academia de Studii Economice București, pag. 31
9
satisfăcuţi”. Sasser şi Arbeit plecând de la acest argument au afirmat faptul că
“personalul este cea mai importantă piaţă a serviciilor unei companii””.5
În cadrul acestei etape este esențială satisfacerea salariaților firmei, astfel
atragerea celor mai buni din domeniu dar şi menţinerea motivaţiei şi a interesului
acestora sunt de o importanţă majoră. Atragerea şi menţinerea motivaţiei celor mai
buni angajaţi este importantă în special în situaţiile critice unde calitatea
serviciilor este singurul factor care face diferenţa între competitori.
Conform definiției date de Berry, L.L. și Parasuraman, A. "Marketingul
intern se referă la atragerea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea angajaţilor
calificaţi prin intermediul unui loc de muncă şi produse ce satisfac nevoile lor.
Marketingul intern reprezintă filozofia de tratare a clienţilor asemeni
angajaţilor, aceasta fiind strategia de conturare a unui loc de munca şi a
produselor necesare oamenilor.”
Mare parte din întreprinderile din România sunt pe punctul de a-și pierde în
totalitate funcția de integrare și de construire a identității sociale. Aceste
întreprinderi nu au fost capabile să își mențină salariații și nici nu au căutat acest
lucru. Pe de o parte, nu au vrut deoarece merg pe ideea minimizării costurilor în
condițiile unui flux mare de angajați fără experiență în domeniu, iar pe de altă
parte, nu au știut – deoarece managementul firmelor respective nu au avut
priceperea sau știința de motivare și menținerea satisfacției salariaților.

Cea de-a doua fază a marketingului intern, realizarea concordanței între


piața internă și cea externă sau etapa de orientare spre client evidențiază
capacitatea de reacție a firmei, demonstrată de aptitudinea sa de a rezolva
problemele cotidiene sau de a înlătura obstacolele întâmpinate în decursul
dezvoltării sale și este dependentă de posibilitatea de a :
 Analiza în mod obiectiv elementele unei situații noi;
 Mobiliza întreg personalul firmei în fața unei situații inedite;
 Lua deciziile optime și de a asigura executarea lor.
Orientarea spre client“ se referă strict la relația întreprinderii cu clientul.
Obiectivul principal este îndeplinirea nevoilor și așteptărilor fiecarui client și nu
obținerea unui avantaj competitiv general. Orientarea spre client este inclusă în
orientarea spre piață. (vezi figura 1)
În condițiile în care întreprinderea este tot mai des expusa pericolelor de
destabilizare, se impune existența ”unei autorități recunoscute și acceptate, care să
asigure structurarea progresivă într-o organizație eficientă, rațională, suplă și
comunicantă, aceasta devenind obiectivul căutat de un nou stil de management al
oamenilor, mai deschis și participativ”. 6
În prezent, în fața complexității și numărului mare al exigențelor
economiei , este esențial ca managerii să-și asigure autoritatea prin a cântări
nevoile legitime ale fiecărui angajat de a-i fi recunoscută valoarea în cadrul
întreprinderii, de a se dezvolta pe plan profesional.

5
Constantin Sasu, Abordarea relațională a marketingului intern, Volumul VII, nr. 12/2005, pag. 35-36
6
Claudia-Elena Țuclea, ”Revista de turism” Nr. 1, Academia de Studii Economice București, pag. 35
10
Managementul participativ constă, deci, în motivarea și implicarea fiecărui
colaborator al întreprinderii în exercitarea zilnică a următoarelor activități:
1. cunoașterea și înțelegerea factorilor interni și externi ai întreprinderii;
2. previziunea tendințelor și evoluțiilor;
3. fixarea și respectarea obiectivelor și finalității de dezvoltare a întreprinderii;
4. organizarea și participarea la acțiuni;
5. punerea în practică a sistemelor de organizare și control.

Orientarea spre client

Interactiunea cu angajatii
Oferta

Marketingul intern

Personal Marketing Personal


Marketing Personal
Marketing

Ani 70‘si 80‘ Ani 90‘ (situatie Situatia actuala


postulata)
Figura 1. Relatia dintre marketingul intern si orientarea spre client
(Prof. Univ. Dr. Nicolae Al. Pop, A.S.E. Bucuresti)

A treia etapă a dezvoltării marketingului intern, organizarea schimbării și


mobilizarea oamenilor pentru a câștiga, evidențiază marketingul intern ca fiind
un sistem de implementare, o filozofie de conducere a resurselor umane ale unei
întreprinderi.
Iniţial, acest punct de vedere a apărut în contextul serviciilor. Mai târziu,
acesta a fost generalizat pentru orice tip de strategii de marketing prin intermediul
lui Piercy şi Morgan, care au arătat faptul că instrumentele şi tehnicile de
marketing extern ar putea fi aplicate și în interior ( vezi figura 2. )7. Mai mult,
acest model explică legăturile existente între marketingul intern şi programele
marketingului extern.

Misiune
7
Obiective
Piercy, N., Morgan, N. (1991) – “Long Range Plannig” , p. 82-93
Audit strategic
11
Marketing
Tactici
Programe ale marketingului Programe ale marketingului
intern: intern:
Produs Produs
Preţ Preţ
Comunicare Comunicare
Distribuţie Distribuţie

Grupul ţintă din cadrul companiei Segmentul de consumatori cheie

Fig. 2. Legătura existentă între programele marketingului


intern şi programele marketingului extern
( Piercy, N., Morgan, N. (1991) – “Long Range Plannig”)

Această expansiune a făcut ca marketingul intern să fie văzut asemeni unui


instrument general al implementării în cadrul oricărei strategii a organizaţiei
indiferent dacă este vorba de una internă sau una externă.
Având in vedere cele prezentate putem defini marketingul intern astfel :
“planificarea efortului pentru a depăsi rezistenţa organizaţiei faţă de
schimbare şi pentru a alinia, motiva şi integra angajaţii în legătură cu
implementarea efectivă a strategiilor corporatiste şi funcţionale” 8 .Această
definiţie include ideea că orice schimbare în cadrul unei strategii apare datorită
necesităţii unor eforturi ale marketingului intern pentru depăşirea inerţiei
organizaţiei şi pentru motivarea angajaţilor către un comportament adecvat. Mai
mult, acestă definiţie pune mai puţin accent pe conceptele de angajat şi client, în
favoarea sarcinilor şi activităţilor ce trebuie întreprinse pentru implementarea
marketingului şi a altor programe ce asigură satisfacerea clienţilor, recunoscând
totodată şi rolul central al angajaţilor.

1.3. Marketingul intern firmei – element central


al managementului activitățiii de marketing

8
Grónroos, C. (1985) – “American Marketing Association’s Services Conference Proceedings “, pag. 42
12
Conceptul de marketing intern firmei își găsește reflectarea și în sistemul
organizatoric, informațional și decizional. ”Încorporarea sa în cadrul
managementului firmei presupune fundamentarea și adoptarea unor decizii
referitoare la activitatea de marketing, în speță cele corespunzătoare acțiunii
firmei la exterior (marketing extern) și la locul de întâlnire prestator-client
(marketing interactiv). Includerea acestor decizii în sfera preocupărilor
marketingului are la bază conținutul activităților pe care le vizează”. 9
Odată cu implementarea marketingului intern al firmei izvorăsc cerințele de
abordare a personalului prin recrutarea acestuia, antrenarea, motivarea,
promovarea, utilizarea angajaților pentru obținerea de performanță, etc într-o
optică de marketing.
Ea se regăsește, în primul rând, în proiectarea sistemului organizatoric, dar
și a celui decizional. Este bine știut faptul că rolul și locul personalului de
servicii diferă în funcție de poziția pe care o are față de client. Recrutarea
personalului în concordanță cu acest rol, înzestrarea cu autoritate și
responsabilități sunt doar câteva aspecte care fac obiectul marketingului regăsite
în sistemul organizatoric, informațional și decizional.

1.3.1. Rolul angajaţilor în furnizarea serviciilor de încredere

În domeniul serviciilor, datorită intangibilităţii şi inseparabilităţii lor,


prestatorii au un rol determinant în satisfacerea clienţilor şi construirea unor
relaţii puternice cu aceştia. Complexitatea cerințelor clienților și înțelegerea
nevoilor acestora cade în sarcina prestatorilor de servicii, iar menținerea
fidelității clienților se face prin interpretarea corectă a necesităților crescânde
ale consumatorilor.
Dacă angajaţii nu sunt profesionişti desăvârşiţi sau dacă au un
comportament necorespunzător faţă de clienţi, percepţia celor din urmă faţă de
întreprindere va fi influenţată negativ.
”Deoarece personalul întreprinderii de servicii, aflat în contact direct cu
clienţii, reprezintă întreprinderea şi poate influenţa direct satisfacţia acestora,
putem afirma că personalul prestator răspunde de operaţionalizarea funcţiilor
marketingului. Ei pot realiza aceste funcţii corespunzător şi acest lucru este în
avantajul întreprinderii, sau necorespunzător şi în acest caz prestigiul
întreprinderii va avea de suferit.” 10
9
Iuliana Cetină, Raluca Brandabur, Mihaela Constantinescu, ”Marketingul serviciilor – teorie și aplicații”, Editura
Uranus, București, 2006, pag. 269
10
Luigi Dumitrescu, Camelia Budac, Strategii de marketing intern, Universitatea “Lucian Blaga” Sibiu
Facultatea de Ştiinţe Economice Sibiu 2008, pag. 17

13
Impresia generală a clienților față de calitatea serviciilor primate este strâns
legată de climatul în care angajații își desfășoară activitatea în cadrul
întreprinderii, astfel, se creează o puternică relație de interdependență între
reacția negativă a clienților și tensiunea existentă între angajați sau la locul
prestării serviciului solicitat
Angajaţii întreprinderii de servicii influenţează modul în care sunt percepute
de clienţi cele cinci dimensiuni ale calităţii serviciilor: încredere,
promptitudine, siguranţă, personalizare, tangibilizare.
Este posibil să apară situații delicate, când pretențiile exagerate ale clienților
depășesc standardele și normele stabilite de întreprindere, iar atunci se ridică
problema ca angajații să respecte aceste reguli sau că acorde prioritate
pretențiilor clienților. Conflictul intern creşte în intensitate când angajaţii cred
că politica firmei este greşită şi nu se fundamentează pe aşteptările şi nevoile
clientului.
Toate aceste aspecte evidenţiază faptul că relaţiile dintre conducerea
întreprinderii de servicii şi angajaţii săi trebuie să fie abordate în optica
marketingului, iar acest deziderat a impus, atât în teoria marketingului
serviciilor, cât şi în practica întreprinderilor de servicii, conceptul de marketing
intern.

1.3.2. Marketingul intern – baza orientării spre client

În viziunea globală a orientării spre client, conceptual de marketing intern a


devenit un element esențial. Acest concept, ale cărui fundamente teoretice au fost
intens dezbătute în SUA încă de la sfârşitul anilor ’70 ai secolului trecut, a devenit
pe plan mondial un domeniu de cercetare în ştiinţa marketingului.
Considerarea angajatului ca fiind un client al întreprinderii reprezintă baza
marketingului intern. Astfel, menținerea unui nivel de satisfacție în rândul
angajaților are un aport esențial în fidelizarea clienților externi ai întreprinderii,
acesta fiind și un mod de a crește profitabilitatea acesteia.
Referindu-se la relaţiile care trebuie să existe între manageri şi angajaţi,
marketingul intern reprezintă o extensie a marketingului relaţional, care se
manifestă în interiorul întreprinderii de servicii.
Noţiunea de “clienţi interni” s-a impus în servicii în momentul în care
recunoaşterea angajatului în calitate de client a devenit o etapă importantă în viaţa
întreprinderilor prestatoare. În optica marketingului intern, angajatul “promovat”
la rangul de client este considerat consumator atunci când el se află în interacţiune
cu întreprinderea. Din această perspectivă, marketingul intern are un dublu rol:
creează condiţiile care stimulează capacitatea personalului de contact de
a furniza un serviciu de calitate;
favorizează implicarea clienţilor în procesul de prestare a serviciului.
14
Evident, obiectivul principal al marketingului intern constă în
încurajarea comportamentului personalului prestator, astfel încât
întreprinderea de servicii să poată stabili legături durabile cu clienţii.

Obiectivul principal al marketingului intern include următoarele obiective


secundare:
 atragerea şi păstrarea salariaţilor buni;
 precizarea aşteptărilor şi nivelului de satisfacţie al angajaţilor în ceea ce
priveşte climatul de muncă din întreprindere;
 ajutarea angajaţilor să înţeleagă şi să accepte importanţa interacţiunilor cu
consumatorii şi responsabilitatea pe care o au faţă de calitatea serviciului
oferit;
 să facă cunoscute angajaţilor misiunea, obiectivele, strategiile şi planul de
acţiune al întreprinderii;
 motivarea şi informarea permanentă a angajaţilor în legătură cu noile
servicii şi cu randamentul întreprinderii;
 asigurarea clientelei de faptul că ea se află în interiorul întreprinderii şi că
participă direct la prestarea serviciului.
Îndeplinirea acestor obiective este condiţionată de modul în care planul de
marketing intern al întreprinderii de servicii gestionează următoarele activităţi:
realizarea unui climat organizaţional corespunzător; conducerea personalului de
contract şi a clientelei.
”Plecând de la perspectivele marketingului intern, Manfred Bruhn
formulează următoarea definiţie: “marketingul intern înseamnă optimizarea
sistematică a proceselor interne ale întreprinderii cu ajutorul instrumentelor de
management al marketingului şi management al resurselor umane pentru a
impune marketingul ca mod de gândire intern, printr-o orientare consecventă atât
spre clienţi, cât şi spre personal, astfel încât să se realizeze eficient obiectivele de
piaţă ale întreprinderii” (M. Bruhn, 1999). La rândul său, Leonard L. Berry
defineşte marketingul intern ca reprezentând “atragerea, perfecţionarea şi
menţinerea angajaţilor întreprinderii în funcţii care să asigure utilizarea maximă
şi eficientă a capacităţii lor de muncă şi totodată un system de motivaţii care să
permită satisfacerea atât a necesităţilor materiale cât şi a aspiraţiilor de ordin
profesional ale personalului întreprinderii”.” 11

CAPITOLUL II
INSTRUMENTELE MARKETINGULUI INTERN

2.1. Marketing intern și performanță


11
Luigi Dumitrescu, Camelia Budac, Strategii de marketing intern, Universitatea “Lucian Blaga” Sibiu,
Facultatea de Ştiinţe Economice, Sibiu 2008, pag. 29

15
Pentru firmele de servicii care urmăresc să se dezvolte în condițiile unui
mediu concurențial, un postulat modern atestă că acestea nu pot fi competitive și
nu pot înregistra performanțe decât dacă proprii salariați se mobilizează și se
implică zilnic și activ în activitățile desfășurate. Pentru aceasta trebuie ca ei să
adere liber și fără constrângeri la obiectivele, valorile și cultura întreprinderii, ce
decurg din strategia pusă în aplicare.
Raporturile existente între manageri și personalul întreprinderilor se
schimbă în permanență, ca rezultantă a managementului modern din sfera
resurselor umane. Astfel, se creează cadrul și conduita necesară pentru participarea
și implicarea întregului personal angajat și colaboratorilor întreprinderii la
atingerea obiectivelor întreprinderii, pentru inovație și calitate totală, pentru
satisfacerea deplină a cerințelor și exigențelor consumatorilor, într-un cuvânt,
pentru performanță.
În acest tip de viziune se facilitează întrunirea condițiilor de promovare și
utilizare a tehnicilor și metodelor de marketing, între care dezvoltarea
comunicației interne devine principalul mijloc pentru favorizarea unei interacțiuni
pozitive a diferitelor structuri de conducere și operative, în armonie cu interesele și
motivațiile majore ale acestora.
S-a constatat că în cadrul domeniului serviciilor marketingul intern are cea
mai larga aplicabilitate, fiind recunoscut faptul că pentru majoritatea serviciilor nu
se poate separa prestatorul de serviciul prestat, iar acest lucru indică faptul că
succesul unei firme de servicii depinde, între altele, de calitatea personalului
angajat.
Mai mult, calitatea activității personalului o determină pe cea a serviciului
prestat, care la rândul lui influențează eficiența demersului de marketing. Dar ca să
reușească în aplicarea marketingului în domeniul servicilor, firmele trebuie, mai
întâi, să reușească în aplicarea marketingului intern.
Deși în privința definirii conceptului de marketing intern opiniile sunt încă
diferite, se poate aprecia că ”marketingul intern reprezintă atragerea,
perfecționarea și menținerea angajaților firmei în funcții care să asigure
utilizarea maximă și eficientă a capacității lor de muncă și totodată un sistem de
motivații care să permită satisfacerea atât a necesităților materiale, cât și a
aspirațiilor de ordin profesional ale personalului firmei”. 12
Două idei majore se despind din această definiție. În primul rând, firma
trebuie să ofere angajaților ei funcții care să-i atragă, să le satisfacă atât
necesitățile materiale, cât și pe cele care țin de realizarea lor profesională, pentru a
avea o motivație reală în ceea ce privește efortul depus pe parcursul prestării
serviciului. În al doilea rând, conducerea firmei trebuie să adopte față de angajați
un comportament identic cu cel pe care aceștia trebuie să îl manifeste față de
consumatori. Numai prin exemplul personal, prin corectitudinea și obiectivitatea
12
Iuliana Cetină, ”Marketingul competitiv în sectorul serviciilor”, Editura Teora, București, 2001, pag. 49

16
de care dă dovadă fiecare membru al conducerii față de angajații firmei, aceștia
din urmă vor fi stimulați să dovedească o atitudine similară față de clineți. Cu alte
cuvinte, marketingul intern poate fi asimilat cu arta de a te comporta cu personalul
firmei ca și cum ar fi consumatori interni. Din acest punct de vedere, se afirmă că
un angajat mulțumit se transformă într-un veritabil agent de marketing al firmei,
aceasta având o importanță deosebită, atât pentru întreprindere, cât și pentru
angajat, deoarece activitatea angajatului trebuie să corespundă așteptărilor lui
pentru a o desfășura în cele mai bune condiții. În caz contrar, insatisfacția muncii
depuse conduce, de regulă, la dezinteres, neglijarea clientelei, iar serviciile
prestate vor fi de slabă calitate.
Scopul finlal al marketingului intern este introducerea unei optici de
marketing în rândul personalului, formarea unei culturi de marketing, în așa fel
încât angajații să dorească și să fie capabili să atragă consumatori fideli firmei.
Înainte de a-și propune succesul pe piață, o firmă trebuie să reușească în
aplicarea marketingului intern, ceea ce presupune: angajarea celor mai buni
specialiști din domeniu și menținerea lor; dezvoltarea unui sistem permanent de
pregătire și perfecționare profesională; munca în echipă; adoptarea unui sistem de
evaluare și recompensare a activității prestatorului de servicii.

2.2. Instrumentele marketingului intern

În cadrul procesului de planificare a marketingului intern (vezi figura 3) se


regăsește etapa de planificare operativă a marketingului intern, etapă în conținutul
căreia se stabilesc instrumentele de marketing intern.
”Instrumentele marketingului intern provin din două surse (vezi figura 4).
Această abordare este sugestivă în demersul theoretic de analiză a conţinutului
marketingului intern, dar devine irelevantă în practicarea marketingului intern la
nivelul întreprinderii de servicii. Operaţionalizarea acestor instrumente presupune
abordarea lor într-o viziune sistemică”. 13 (vezi figura 5).

13
Luigi Dumitrescu, Camelia Budac, Strategii de marketing intern, Universitatea “Lucian Blaga” Sibiu
Facultatea de Ştiinţe Economice ,Sibiu, 2008, pag. 51

17
Figura 4.

(Luigi Dumitrescu, Camelia Budac, Strategii de marketing intern, Universitatea


“Lucian Blaga” Sibiu, Facultatea de Ştiinţe Economice ,Sibiu 2008)

Figura 5. Instrumentele marketingului intern


(Luigi Dumitrescu, Camelia Budac, Strategii de marketing intern, Universitatea
“Lucian Blaga” Sibiu, Facultatea de Ştiinţe Economice ,Sibiu 2008)

18
2.2.1. Selecţia personalului în marketingul intern

Selecția personalului în marketingul intern instrument de management al


personalului orientat în optica marketingului. ”Potrivit acestei optici, efortul
întreprinderilor de servicii de a realiza o cotă de piaţă a vânzărilor cât mai mare
trebuie să fie egal cu efortul de a realiza o cotă de piaţă a talentelor la fel de
mare.” 14
Esența a ceea ce se înțelege prin ”climat” și ”cultură” se poate reduce la
personal pentru că, în ultimă instanță, comportamentul acestuia reprezintă
modalitatea de comunicare a firmei cu exteriorul.
Selecția viitorilor angajați de către întreărinderile de servicii performante se
realizează atât pe baza criteriilor profesionale, cât și pe baza criteriilor de
competență socială și după atitudinea solicitantului față de client. Anunțurile
publicitare, broșurile, alte forme de promovare sunt egale cu zero comparativ cu
ceea ce se exprimă prin comportament. Datorită deosebirilor radicale ale
oamenilor în modul de reacție în diferite situații, întreprinderile de servicii, și nu
numai, trebuie să știe ce fel de colaboratori doresc să atragă în cadrul organizației,
să îi selecționeze și să fie capabile să îi mențină pe aceia care sunt în același timp
compatibili cu cerințele organizației, dar sunt și dornici și capabili să îndeplinească
cerințele consumatorilor.
Cercetările întreprinse evidenţiază faptul că managerii întreprinderilor de
servicii, care vizează poziţii de lideri pe piaţă, realizează profile ale candidaţilor în
funcţie de aşteptările clienţilor pentru fiecare post din structura organizatorică şi
utilizează aceste profile în procesul de selecţie a viitorilor angajaţi. Așadar, este
esențial pentru o întreprindere de servicii să selecteze și să angajeze personalul
care are experiența, inteligența, cunoștințele și abilitatea de a fi un prestator foarte
bun de servicii. În acest sens, selecţia viitorilor angajaţi în optica marketingului
intern presupune intervievarea unui număr cât mai mare de solicitanţi.
Un top-manager trebuie să se străduiască în permanență să își selecteze
oamenii potriviți, astfel că în ultimul timp, tot mai mulţi manageri din servicii au
învăţat că profiturile mari se obţin mai repede atunci când lucrezi cu oameni
potriviţi, la locul potrivit. El trebuie să impună standarde ridicate în alegerea
personalului, să-și imagineze un specialist ideal pentru fiecare funcție, în
concordanță cu cerințele și exigențele consumatorilor și să folosească această
imagine pentru alegerea persoanei cele mai potrivite.
Cu toate acestea, multe firme dețin standarde îngrijorător de scăzute sau
incomplet definite pentru personalul pe care îl angajează. Pretențiile relativ scăzute
ale managerilor față de personalul pe care îl selectează arată faptul că aceștia, din
diferite cauze, implică puțini specialiști, personal insuficient calificat în procesul
de testare și selecționare a noilor cadre, de regulă delegând astfel de sarcini
14
Luigi Dumitrescu, Camelia Budac, Strategii de marketing intern, Universitatea “Lucian Blaga” Sibiu
Facultatea de Ştiinţe Economice ,Sibiu, 2008, pag. 52

19
exclusiv compartimentului de personal. Iar una din principalele cauze ale
serviciilor de slabă calitate este angajarea de personal nepotrivit pentru o anumită
prestare. Unei firme de servicii care își începe activitatea cu un personal calificat
necorespunzător îi va fi greu să reducă dintr-un astfel de handicap sau chiar să
supraviețuiască.
Pentru a se putea realiza selecția personalului potrivit pentru activitatea de
prestări de servicii este foarte importantă utilizarea unei metode variate ca parte
esențială a acestui proces.
Startul în această activitate nu trebuie să se rezume la anunțuri publicitare în
mass-media. Întâlniri sponsorizate de firmă cu potențialii angajați, discuții cu
viitorii absolvenți ai instituțiilor de învățământ superior, programe ”angajat care
selecționeză un nou/potențial angajat” sunt doar câteva posibilități.
Selecția personalului în servicii urmează criterii, după cum este prezentată
în figura 6.

Figura 6 – Selecția personalului în servicii


(Luigi Dumitrescu, Camelia Budac, Strategii de marketing intern, Universitatea
“Lucian Blaga” Sibiu, Facultatea de Ştiinţe Economice ,Sibiu 2008)

De subliniat faptul că angajarea și menținerea personalului într-un loc de


muncă este o opțiune care implică două părți: conducerea și persoana angajată, iar
contractul de muncă, indiferent sub ce formă se prezintă trebuie să fie avantajos
pentru ambii parteneri. În caz contrar, vor apărea sentimente de nemulțumire și
frustrare care vor duce la scăderea satisfacției muncii și, implicit, la un randament
mai scăzut.

20
2.2.2. Comunicarea în marketingul intern

”Comunicarea în cadrul marketingului intern este un instrument de


management al marketingului orientat spre personal. Alegerea, perfecţionarea,
motivarea şi păstrarea angajaţilor buni necesită stabilirea şi dezvoltarea unei
viziuni clare, care să fie adoptată de întregul personal al unei întreprinderi
prestatoare. Angajaţii trebuie să ştie cum se încadrează munca lor în schema mai
largă a activităţilor din cadrul întreprinderii, cum contribuie munca lor la
dezvoltarea afacerii. Această viziune, specifică fiecărei întreprinderi de servicii,
trebuie să fie comunicată angajaţilor cu fiecare ocazie.” 15
Comunicarea viziunii întreprinderii de servicii se realizează prin măsuri de
comunicare internă şi măsuri de comunicare externă. Pentru structurarea
ansamblului măsurilor de comunicare internă din marketingul intern apare
adecvată diferenţierea acestora după mediul de comunicare şi după continuitatea
comunicării (vezi figura 7).
Măsurile de comunicare externă în marketingul intern sunt determinate de
faptul că personalul întreprinderii de servicii receptează şi mesajele externe ale
acesteia. În calitate de aşa numiţi “second audience”, angajaţii sunt receptori ai
comunicării externe a întreprinderii. În cadrul marketingului intern se pot distinge
două forme de manifestare a măsurilor de comunicare externă:
 măsuri de comunicare externă care se adresează atât clienţilor externi, cât şi
clienţilor interni (salariaţii). Prezentarea unor angajaţi merituoşi şi evidenţierea
unor colaborări de durată cu întreprinderea, constituie exemple de comunicare
externă;
 măsuri de comunicare externă care se adresează exclusiv clienţilor externi, dar
care, prin mesajul lor, influenţează indirect colaboratorii. Spre exemplu, afişe cu
titlul “Clientul este rege”, reflectă clar orientarea spre client a întreprinderii.
Prin comunicare, întreprinderile de servicii, care practică un marketing
intern performant, sunt preocupate să ofere angajaţilor acel ceva care să-i
motiveze şi să-i determine să muncească cu pasiune. Pasiunea este un cuvânt ce
sună ciudat într-un manual al afacerilor, dar este cuvântul care redă cel mai bine
angajamentul prestatorilor faţă de întreprindere, faţă de importanţa îndeplinirii
obiectivelor previzionate. În fond, pasiunea angajaţilor este cea care diferenţiază
întreprinderile cu un marketing intern performant faţă de celelalte.
Comunicarea reprezintă, alături de motivaţie şi competenţă profesională,
cheia eficienţei într-o organizaţie. Toţi membrii unei companii îşi petrec
majoritatea timpului comunicând într-o formă sau alta, indiferent de poziţia lor în
ierarhie. Deoarece în ziua de azi numărul angajaţilor din birouri îl depăşeşte pe cel
al personalului prestator de servicii, există o mai mare nevoie de îmbunătăţire a
comunicării pentru că este necesară o mai mare colaborare între colegi şi niveluri
ierarhice şi s-a generalizat lucrul în echipă care nu poate fi eficient fără o bună
15
Luigi Dumitrescu, Camelia Budac, Strategii de marketing intern, Universitatea “Lucian Blaga” Sibiu
Facultatea de Ştiinţe Economice ,Sibiu, 2008, pag. 56

21
colaborare între toţi membrii echipei. Mai mult, schimbările din tehnologie au
condus la transformări în structura şi activitatea organizaţiilor. De aceea practicile
şi tehnologiile de comunicare au devenit tot mai importante pentru toate tipurile
de organizaţii. La acestea se adaugă creşterea rolului managerului în procesul de
comunicare organizaţională, el fiind pe de o parte cel care procesează informaţia
internă şi externă, iar pe de altă parte tot managerul comunică această informaţie
subordonaţilor (este în postura de diseminator) şi celor din afara organizaţiei (este
în postura de purtător de cuvânt). În acest context, drumul unei organizaţii către
o eficienţă sporită trece printr-o permanentă gestionare a comunicării interne şi
externe în scopul îmbunătăţirii şi perfecţionării acesteia.

Figura 7 – Instrumentele comunicării interne


(Luigi Dumitrescu, Camelia Budac, Strategii de marketing intern, Universitatea
“Lucian Blaga” Sibiu, Facultatea de Ştiinţe Economice ,Sibiu 2008)

2.2.3. Pregătirea personalului pentru performanţă

Pregătirea personalului pentru performanţă este un instrument de


management al personalului orientat în optica marketingului. O selecționare
corespunzătoare a personalului asigură firma cu ”materia primă” necesară prestării
unor servicii de calitate.
Formarea personalului este similară cu efortul depus de firmă pentru
asigurarea unei calități superioare a serviciilor. ”Ambele sunt permanente. Așa
cum îmbnătățirea calității serviciului nu trebuie privită ca un program pe termen
scurt, tot așa, formarea prestatorului nu trebuie tratată ca un eveniment ocazional.
Într-adevăr, participarea personalului la cursuri de 2-3 săptămâni reprezintă un
eveniment. Dar nu aceasta este problema. Problema apare când trimitem oameni la
aceste cursuri și apoi îi considerăm ”perfecționați”.” 16
16
Iuliana Cetină, , ”Marketingul competitiv în sectorul serviciilor”, Editura Teora, București, 2002, pag. 52

22
Pregătirea personalului prestator trebuie să aibă caracterul unui process
dinamic, desfăşurat permanent şi racordat la modificările intervenite în cadrul
mediului de referinţă al întreprinderii de servicii.
Acumularea de cunoștințe și educație reprezintă o călătorie lungă, un drum
fără sfârșit, care presupune reînnoirea motivației și actualizarea informațiilor
despre consumatori, concurenți, tehnologii. Perfecționarea și educația sunt procese
complexe, activități cu multiple fațete, care trebuie programate, susținute și
controlate cu la fel de multă atenție ca și procesul de îmbunătățire a calității.
Angajaţii întreprinderii de servicii trebuie să înveţe nu numai “cum trebuie
făcut” ci şi “de ce trebuie făcut”.
Conceperea unui program de perfecționare a angajaților trebuie să înceapă
printr-o cercetare care să determine necesitățile personalului pentru ca ei să
presteze servicii performante.
Pentru prestarea unui serviciu este esențial ca personalul prestator să dețină
cunoștințele teoretice și practice necesare în fiecare domeniu în parte, dar aceste
cunoștințe nu sunt suficiente, astfel că specificul fiecărui domeniu impune
cunoașterea în detaliu a caracteristicilor domeniilor respective.
Un program de perfecționare trebuie să dezvolte, nu numai capacitatea de a
deservi a prestatorului cât și, la fel de important, dorința de a deservi. Aceasta
datorită faptului că motivația este o parte a procesului de formare. Angajații care
se simt insuficient pregătiți să îndeplinească un serviciu, sunt puțin motivați să-l
presteze. De fapt, perfecționarea cunoștințelor determină încredere, iar încrederea
este un factor de motivație.
În optica marketingului intern, perfecționarea calității serviciilor,
perfecționarea personalului trebuie să cuprindă toate verigile organizatorice ale
firmei, de la manageri, până la prestatorii din prima linie. Trebuie reținut faptul că
programele de perfecționare pot fi aplicate numai dacă managerii și subordonații
împart același sistem de valori. Cu alte cuvinte, nu este suficientă organizarea unor
cursuri de perfecționare numai pentru personalul din prima linie. Perfecționarea
trebuie să includă conducerea la nivel mediu și chiar cea superioară. ”Din această
perspectivă, pregătirea acestor manageri trebuie să provoace schimbări în modul
de gândire:
 de la orientarea spre furnizorul de servicii, la orientarea spre client;
 de la acceptarea “status quo-ului”, la standard înalte;
 de la “angajat care poate fi înlocuit” la “angajat de neînlocuit”;
 de la tradiţie şi siguranţă, la experiment şi risc;
 de la o atitudine reactivă, la una proactivă etc.” 17
Trebuie subliniat rolul decisiv pe care îl are conducerea de nivel mediu în
formarea unei optici a calității serviciilor în rândul angajaților. Managerii de nivel
mediu trebuie să fie conștienți de importanța prestării unor servicii de calitate,
înaintea personalului din prima linie.

17
Luigi Dumitrescu, Camelia Budac, Strategii de marketing intern, Universitatea “Lucian Blaga” Sibiu
Facultatea de Ştiinţe Economice ,Sibiu, 2008, pag. 59

23
În general, programele de perfecționare organizate pentru personalul din
prima linie sunt valabile și pentru personalul din ”spatele cortinei”.
Perfecționarea cunoștințelor și educarea personalului este un instrument
potențial, absolut necesar în domeniu, în vederea atingerii unui standard
excepțional de calitate, dar nu este un scop în sine și nu rezolvă toate problemele.
„Măsurile luate în domeniul perfecționării și educației dau rezultate mai bune dacă
sunt coordonate cu altele, cum ar fi: definirea ca obiectiv strategic prioritar a
prestării unor servicii de calitate supeioară, formularea cât mai exactă a valorilor –
atât a celor care sunt deja încorporate în firmă, cât și a celor pe care firma dorește
să le implementeze, stabilirea standardelor serviciilor pe baza necesităților
consumatorilor, evaluarea performanțelor individuale în funcție de obiectivele
întreprinderii, etc.” 18

2.2.4. Accentuarea spiritului de echipă

Accentuarea spiritului de echipă este un instrument de management al


marketingului orientat spre personal. Lucrul în echipă devine o necesitate în
servicii deoarece munca prestatorilor este solicitantă, adesea frustrantă şi uneori
demoralizantă. Numărul total de clienţi ce trebuie serviţi poate fi copleşitor din
punct de vedere fizic şi psihic.
Pot exista situații când clienții sunt nemulțumiți de atitudinea personalului
prestator de servicii, lucru datorat în mare măsură de cumulul de experiențe
negative existent în realizarea muncii lor; din acest motiv se impune ca factor
dinamizator în susţinerea motivaţiei angajaţilor munca în echipă.
Munca în echipă nu este sinonimă cu echipa. Echipele sunt o formă de
organizare structurală. Munca în echipă este reprezentată de valori, atitudini,
sentimente, abilități.
În domeniul prestării serviciilor, datorită complexității exigențelor
crescânde ale clienților, managerii sunt conștienți de faptul că eșecul pândește la
orice pas. Din acest considerent, existența unei comunități interactive a angajaților
implicată în prestarea serviciilor către clienți este soluția împotriva eșecului
datorită efectelor pozitive pe care le poate aduce în cadrul organizației, cum ar fi
vigoarea, inspirația și chiar destinderea angajaților implicaţi în procesul de
prestare. Managerii și angajații trebuie să știe că munca în echipă reprezintă o
atitudine de succes și că un comportament egoist și necooperant este un punct slab
al firmei.
Munca în echipă ridică miza pentru performanţa individuală. În acelaşi
timp, dezamăgirea echipei poate avea asupra angajatului un impact negativ mai
puternic decât dezamăgirea managerului. Doar puţini factori pot stimula mai
puternic decât respectul colegilor de echipă.

18
Iuliana Cetină, , ”Marketingul competitiv în sectorul serviciilor”, Editura Teora, București, 2002, pag. 55

24
”Adevărata muncă în echipă implică indivizi, persoane care colaborează în
vederea îndeplinirii unui obiectiv comun. Colaborarea este caracterizată printr-o
comunicare regulată, deschisă, onestă, printr-un spirit de întrajutorare şi încredere
între membrii echipei şi prin împărţirea responsabilităţii pentru rezultate. Munca în
echipă presupune sentimente – sentimente de cooperare în loc de competiţie,
sentimente de interdependenţă în loc de independenţă. Sentimentul de muncă în
echipă include conectarea la un grup de lucru, angajarea la eforturile grupului şi
mândrie faţă de realizările echipei.
Echipa nu înseamnă uniformizare. Sacrificarea individualităţii nu este nici
necesară, nici dorită în cadrul echipei. Mai degrabă, munca în echipă “mixează” în
aşa fel indivizii încât întregul este mai mare decât părţile sale.” 19
Diversitatea prin personalitate, pregătire, experienţă şi deschidere aduce un
plus de stabilitate şi energie procesului de colaborare. Dezacordurile între angajați
nu distrug echipa, ci egoismul unora și sabotajul. În cadrul echipei, opiniile
divergente pot sa aducă un plus de valoare, să fie constructive, oferind soluții mai
bune decât cele nediscutate.
Munca în echipă stimulează atât capacitatea angajaţilor de a oferi servicii de
calitate, cât şi dorinţa acestora de a presta un serviciu care corespunde aşteptărilor
clienţilor. Munca în echipă este un “bun tonic”. Ea generează controlul şi puterea.
În consecinţă, munca în echipă amplifică capacităţile angajaţilor pentru furnizarea
unor servicii excelente. Deoarece munca în echipă este un imperativ pentru
serviciul de valoare (datorită, în special, inseparabilităţii serviciilor), ea trebuie
evaluată şi recompensată de manageri. Munca în echipă reprezintă valori, atitudini,
sentimente şi din această cauză, membrii unei echipe trebuie să aprobe
următoarele afirmaţii, să creadă în ele şi să le însuşească20:
 “simt că fac parte dintr-o echipă în întreprinderea în care lucrez”;
 “fiecare angajat al întreprinderii contribuie, în echipa sa, la eforturile depuse
pentru deservirea clienţilor”;
 “simt o responsabilitate în a-mi ajuta colegii de echipă; colegii mei şi cu
mine suntem în relaţii de cooperare şi nu de concurenţă”;
 “simt că sunt un membru important al întreprinderii la care lucrez”.
Tot ceea ce reprezintă munca în echipă poate fi deprins sau învățat, acest
concept reprezentând posibilitatea de a cultiva elemente esențiale, cum ar fi:
atitudini, valori, sentimente în nucleul ei.
Munca în echipă încurajează, așadar, pregătirea, inspiră încrederea şi este un
puternic factor motivator.
2.2.5. Stimularea creativităţii şi libertăţii decizionale

Este un instrument de management al personalului orientat în optica


marketingului. Există anumite obstacole care, portivit principiilor marketingului
19 20
, Iuliana Cetină, , ”Marketingul competitiv în sectorul serviciilor”, Editura Teora, București, 2002, pag. 60/62

20

25
intern, frânează personalul în dezvoltarea perosnalității și creativității acestuia ori
îi îndepărtează pe cei mai buni angajați prin impunerea unor reguli stricte și rigide
care nu fac decât să submineze încrederea angajaților în manageri. De asemenea,
s-a remarcat scăderea satisfacției clienților care optează pentru servicii
personalizate, lucru datorat tot conducerii exclusive pe baza regulilor stricte și
rigide, care conduce la limitarea libertății decizionale a angajaților, care nu vor
mai fi capabili să ofere acele servicii dorite de fiecare client în parte.
Fără îndoială că întreprinderile de servicii au nevoie de reguli şi norme
pentru a asigura operaţionalizarea eficientă a procesului managerial, dar acestea nu
trebuie să îngrădească iniţiativa, creativitatea angajaţilor. O modalitate de
rezolvare a acestei probleme o constituie practicarea delegării de către manageri.
Investirea angajaţilor cu autoritate şi responsabilitate reprezintă o condiţie
esenţială a practicării managementului participative şi, implicit, a creşterii
satisfacţiei “clienţilor interni”. Fără îndoială că deplasarea autorităţii şi
responsabilităţii în interiorul întreprinderii, tot mai aproape de consumator, implică
multă răbdare şi preocupare pentru reducerea numărului de reguli existente. În
acelaşi timp, delegarea nu este posibilă decât acolo unde există angajaţi foarte bine
pregătiţi profesional şi suficient de motivaţi pentru a-şi asuma responsabilitatea
transferată de manageri.
Sistematic, angajaţii întreprinderii de servicii trebuie să fie chestionaţi în
legătură cu percepţia lor faţă de orientarea voluntară a stilului de conducere al
managerilor.
”Principalele aspecte urmărite sunt:
 dacă stilul de conducere este orientat puternic spre oameni;
 dacă managementul este prezent frecvent aproape de oameni;
 dacă angajaţii se simt implicaţi în procesul de adoptare a deciziilor;
dacă informarea şi comunicarea sunt permanent perfecţionate şi îmbunătăţite;
 dacă angajaţii resimt o reducere a presiunii spre rezultate;
 dacă angajaţii sunt implicaţi în consilierea clienţilor;
 dacă în întreprindere se urmăreşte atenuarea “războiului intern al hârtiilor”;
 dacă angajaţii au libertatea de a trata flexibil clienţii;
 dacă climatul din întreprindere încurajează iniţiativa angajaţilor;
 dacă angajaţii beneficiază de mai multe stagii de perfecţionare;
 dacă angajaţii percep preocuparea întreprinderii pentru siguranţa locului de
muncă.” 21
2.2.6. Evaluarea şi recompensarea personalului

Este un instrument de management al personalului orientat în optica


marketingului. Pe lângă aceste instrumente, politica de salarizare completează
cadrul de motivare al personalului prestator de servicii darorită fundamentării ei pe
baza evaluării și recompensării angajaților.
21
Luigi Dumitrescu, Camelia Budac, Strategii de marketing intern, Universitatea “Lucian Blaga” Sibiu
Facultatea de Ştiinţe Economice ,Sibiu, 2008, pag. 64

26
Fiecare angajat trebuie să ştie că munca sa va fi măsurată şi că merită să
presteze un serviciu de calitate fiindcă acest lucru va fi recompensat. Din păcate,
multe întreprinderi de servicii pun accentul, în mod exclusiv, pe măsurarea
rezultatului ignorând măsurarea comportamentală, care reflectă percepţia
clientului faţă de corectitudinea şi promptitudinea prestării.
Numeroase întreprinderi, deși doritoare de a-și arăta aprecierea față de
personalul angajat, nu au cultura necesară în acest sens, astfel că recompensarea
celor mai buni angajați se realizează, în mod exclusiv, pe recompense financiare,
ignorând cu desăvârșire avantajele oferirii de recompense morale.
În optica marketingului intern, un sistem eficient de recompensare
presupune existenţa unui sistem eficient de măsurare a performanţelor. Prin
intermediul acestui sistem de evaluare a performanțelor se identifică angajații a
căror activitate merită să fie recompensată sau acei angajați care nu merită.
Măsurarea performanţelor unui prestator trebuie să ţină cont de contribuţia sa la
operaţionalizarea strategiei întreprinderii şi la respectarea viziunii adoptate de
aceasta. Firmele de succes din sectorul serviciilor evaluează performanțele
prestatorului și recompensează excelența. Angajații știu că vor fi apreciați după
calitatea activității lor, le pasă de această activitate și doresc să o îmbunătățească.
Secretul unui sistem de recompensare eficient constă în identificarea a ceea
ce merită să fie răsplătit. Un sistem eficient măsoară performanțele care contribuie
cel mai mult la îndeplinirea obiectivelor firmelor și o face într-un mod clar și
corect. Enumerăm în continuare câteva caracteristici ale unui sistem corect de
recompensare a personalului dintr-o firmă de servicii: 22
 ”Evaluarea trebuie să fie făcută, pe cât posibil, pe baza standardelor de
calitate cunoscute și agreate de personal;”
 ”Metoda de evaluare trebuie să fie explicată din timp celor care sunt
evaluați;”
 ”Procesul de evaluare trebuie să fie continuu, pentru a evita capcanele unei
judecăți greșite, sub impactul unei prestații de moment;”
 ”Mijloacele de evaluare trebuie să fie cât se poate de uniformizate pentru a
nu crea disensiuni între echipele de lucru care au aceleași reguli
organizaționale;”
 ”Este indicat să se utilizeze metode multiple de evaluare pentru a elimina
dezavantajele unei singure abordări și, totodată, pentru a se oferi unghiuri de
vedere diferite asupra prestării serviciului.”
Evaluarea performanțelor și sistemul de recompensare reprezintă un simbol
al culturii firmei.
Evaluarea rezultatelor activității personalului și, chiar mai mult, a
performanțelor obținute este un instrument puternic pentru managementul firmei,
din următoarele considerente:
Dacă nu evaluezi rezultatele, nu poți deosebi succesul de eșec;
Dacă nu observi succesul, nu îl poți recompensa;

22
Iuliana Cetină, , ”Marketingul competitiv în sectorul serviciilor”, Editura Teora, București, 2002, pag. 64

27
Dacă nu recompensezi succesul, s-ar putea să recompensezi eșecul;
Dacă nu vezi succesul, nu poți învăța din el;
Dacă nu recunoști eșecul, nu îl poți corecta;
Dacă nu poți demonstra rezultatul, nu poți obține sprijinul personalului.

La nivelul întreprinderii de servicii, politica sistemului de recompensare are


un impact major asupra satisfacţiei “clienţilor interni” şi, implicit, asupra
satisfacţiei “clienţilor externi”. ”Pentru ca recompensele să satisfacă “clienţii
interni” (angajaţii) şi să influenţeze, astfel, satisfacţia clienţilor externi,
marketingul intern sugerează respectarea următoarelor cerinţe: recompensele să
fie disponibile (orice tip de recompense trebuie să existe înainte de a le oferi şi
trebuie să le poţi acorda în cantităţi suficient de mari pentru ca angajaţii să le
considere demne de luat în seamă); recompensele trebuie să fie flexibile
(managerul să poată acorda recompense când doreşte, cui doreşte şi cum doreşte);
recompensele trebuie să fie reversibile (greşeala managerului de a acorda o
recompensă prea mare să poată fi corectată); recompensele trebuie să fie
transparente (pentru ca o recompensă să fie eficientă, ea trebuie să fie vizibilă, iar
valoarea ei înţeleasă); recompensele trebuie să vizeze nivelul performanţei
(recompensa trebuie să fie “legată” de singurul lucru pe care trebuie să-l
stimuleze: performanţa); recompensele trebuie să fie oportune (o recompensă
trebuie acordată imediat după ce a avut loc comportamentul ce se doreşte a se
repeta); recompensele trebuie să motiveze pe termen lung (eficienţa unei
recompense este dată de perioada de timp în care ea motivează comportamentul
angajatului).” 23
În optica marketingului intern, principalele metode de recompensare a
angajaţilor unei întreprinderi de servicii sunt: salarizarea; postul/funcţia deţinută;
aprecierea şi reacţia celor din jur; obiectivele stabilite.(vezi figura 8)

23
Luigi Dumitrescu, Camelia Budac, Strategii de marketing intern, Universitatea “Lucian Blaga” Sibiu
Facultatea de Ştiinţe Economice ,Sibiu, 2008, pag. 69-70

28
Figura 8 – Rolul sistemului de recompensare în oferirea unor servicii de calitate
(Luigi Dumitrescu, Camelia Budac, Strategii de marketing intern, Universitatea
“Lucian Blaga” Sibiu, Facultatea de Ştiinţe Economice ,Sibiu 2008)

Salarizarea, prin prisma cerinţelor unei recompense, nu este o metodă


eficientă. Postul / funcţia poate fi o sursă de recompense dacă îndeplineşte
următoarele caracteristici:
- presupune varietatea calificărilor;
- presupune identitatea sarcinii;
- presupune autonomia sarcinii;
- determină satisfacţia muncii.
Aprecierea şi recunoaşterea celor din jur poate fi o metodă de
recompensare eficientă. S-a remarcat în rândul angajaților că aprecierea și
recunoașterea celor din jur are o influență pozitivă în prestarea muncii lor, lucru
datorat părerii pe care o are omul despre sine raportat la parerea și reacțiile celor
din jurul său.
Obiectivele stabilite pot constitui, de asemenea, recompense pentru angajaţii
întreprinderii de servicii, deoarece stabilirea unor obiective dificile, dar posibil de
atins şi acceptate de executanţi, focalizează energiile oamenilor. Realizarea unui
obiectiv este ea însăşi o recompensă când obiectivul a fost acceptat şi considerat ca
fiind important pentru angajaţi şi pentru întreprindere. În acelaşi timp, realizarea
29
unui obiectiv poate constitui motivul acordării unei recompense. Din această
perspectivă, obiectivele trebuie stabilite public şi trebuie să fie specifice, dificile şi
acceptate. Oricât ar părea de simplist, cheia canalizării competenţelor şi energiilor
angajaţilor pentru servicii de calitate este stabilirea unor obiective explicite
(dificile, dar posibil de atins).
În fine, în concordanţă cu principiile marketingului intern, evaluarea şi
recompensarea implică existenţa unui parteneriat între întreprindere şi angajaţii
săi, bazat pe următoarele trei elemente:
 participare funcţională (colaborare bazată pe respect şi încredere reciprocă);
 participare socială (colaborare pe baza unui dialog permanent al salariaţilor cu
ceilalţi parteneri sociali);
 participare financiară (participarea angajaţilor la repartizarea beneficiilor
rezultate din succesul întreprinderii).

2.2.7. Satisfacerea clienţilor interni

Este un instrument de management al marketingului orientat spre personal.


Cea mai veche axiomă a marketingului este cea privitoare la cunoaşterea
consumatorului. Satisfacerea aşteptărilor şi nevoilor consumatorilor presupune, în
primul rând, cunoaşterea acestora.
Cum marketingul intern împarte clienţii întreprinderii de servicii în “interni”
(angajaţii întreprinderii) şi “externi”, rezultă că realizarea unei calităţi în folosul
întreprinderii, a clienţilor săi (interni şi externi) şi a societăţii ca întreg devine
esenţa activităţilor în servicii. Întreprinderea furnizează servicii atât clienţilor
interni, cât şi celor externi, iar practica a demonstrat să satisfacţia ultimilor este
determinată de satisfacţia primilor. Iată de ce marketingul intern pune în prim
plan satisfacerea angajaţilor (în rolul de clienţi interni) ca o condiţie a eficienţei
marketingului extern. În acest context, cunoaşterea aşteptărilor şi nevoilor
clienţilor interni devine tot atât de importantă ca şi a aşteptărilor şi nevoilor
clienţilor externi.
”Marketingul intern este necesar numai atunci când în întreaga
întreprindere de servicii se pune în mişcare un proces de schimbare orientat spre
client şi bazat pe filosofia “zero defecte”. Angajamentul pentru calitate (“quality
commitment”) nu mai este suficient. Doar printr-o conducere activă şi dinamică
(“quality leadership”), adeziunea managementului la o nouă viziune asupra
calităţii (satisfacerea şi depăşirea aşteptărilor clientului) devine credibilă, iar
schimbarea poate fi făcută.
Datorită inseparabilităţii serviciilor, o întreprindere nu poate fi mai bună decât
angajaţii săi. Un serviciu este o performanţă şi este dificil să separăm performanţa
de oameni. Din această cauză, a investi în calitatea angajaţilor, a urmări deplina
lor satisfacere înseamnă a investi în calitatea serviciilor furnizate.

30
Motivarea şi stimularea angajaţilor, elaborarea viziunilor şi obiectivelor pe termen
lung devin preocupări pentru întreprinderea de servicii. În acest context, devine
imperativă aplicarea următorului principiu: “satisfacţia angajaţilor (clienţii
interni) nu trebuie să fie doar percepută de client; ea trebuie să contribuie la
satisfacerea lui în cele mai bune condiţii””. 24

24
Luigi Dumitrescu, Camelia Budac, Strategii de marketing intern, Universitatea “Lucian Blaga” Sibiu
Facultatea de Ştiinţe Economice ,Sibiu, 2008, pag. 77

31
CAPITOLUL III
UTILIZAREA INSTRUMENTELOR DE MARKETING INTERN
ÎN CADRUL UNEI ÎNTREPRINDERI DE SERVICII BANCARE
STUDIU DE CAZ: BANCA COMERCIALĂ ROMÂNĂ

3.1. Prezentarea Băncii Comerciale Române

3.1.1 Prezentarea generală a Băncii Comerciale Române

Grupul Banca Comercială Româna SA este format din Banca mamă, Banca
Comercială Româna SA şi filialele acesteia: Anglo-Romanian Bank (Marea
Britanie), Frankfurt Bukarest Bank (Germania), Banque Franco-Roumaine
(Franta), Banca Comercială Română Chişinău (Republica Moldova), Financiara
SA (România), Bucharest Financial Plazza SRL (România), BCR Securities SA
(România), BCR Leasing SA (România), BCR Asigurari SA (România) şi BCR
Asset Management SA (România). Grupul prestează o gamă largă de servicii
bancare adresate persoanelor fizice şi juridice din România şi străinătate, precum
şi alte servicii financiare precum: servicii de brokeraj, asigurări, managementul
activelor şi leasing. Grupul îşi desfăşoară activitatea prin intermediul Sediului
Central din Bucureşti şi alte 297 sucursale şi agenţii localizate în România şi în
străinătate. Banca Comercială Română SA este înmatriculată în România din 1990
ca societate pe acţiuni şi este autorizată de Banca Naţionala a României să
desfăşoare activităţi bancare. De la înfiinţarea sa în anul 1990, Banca Comercială
Română s-a concentrat pe crearea unui parteneriat durabil cu clienţii săi, condiţie
sine qua non pentru succes. BCR a reuşit să găsească modalitatea prin care să
integreze obiectivele strategice, politicile şi succesiunea acţiunilor într-un tot
unitar, având un singur scop: satisfacerea clientului.

Banca protejează interesele a peste 4 milioane de companii şi persoane


fizice care sunt partenerii ei, concentreaza o treime din resursele financiare ale
economiei şi acoperă aproximativ în aceeaşi proporţie necesarul său de finanţare.
Este un Grup financiar puternic, cu o bună experienţă pe piaţa bancară a UE
datorită subsidiarelor cu care operează în această zonă şi cu o bună reputaţie
internaţională bazată pe parteneriatul îndelungat şi reciproc avantajos cu instituţii
financiare de renume din toată lumea.

Principiul fundamental al Grupului BCR este să îi determine pe clienţi să


gândească despre ea: „Nu este o bancă oarecare. Este banca noastră!” Abordarea
într-o manieră personalizată a relaţiilor de afaceri şi preocuparea permanentă
pentru satisfacerea clienţilor au constituit elementele centrale ale strategiei,

32
permiţând Grupului să creeze valoare superioară pentru client în comparaţie cu
concurenţa.

BCR este pe deplin angajată în desfăşurarea afacerilor sale cu


profesionalism şi integritate în scopul creşterii gradului de satisfacţie al clienţilor,
anticipând, ca răspuns la schimbările viitoare, nevoia de a motiva personalul, de a
promova diversitatea şi a-şi consolida reputaţia. Guvernanţa corporativă în BCR se
bazează pe următoarele principii de politică financiară:

 acces egal şi imediat la informaţii pentru toţi acţionarii;

  implicarea investitorilor în dezvoltarea băncii prin definirea drepturilor


acţionarilor şi a funcţiilor cheie;

  raportarea transparentă şi precisă, cu respectarea legilor şi


reglementărilor în vigoare.

Standardele ridicate de guvernanţă corporativă la care BCR aderă au pus


bazele comportamentului etic şi implicării sociale din partea Băncii, din dorinţa de
a dezvolta şi îmbunătăţi comunicarea şi de a aplica un tratament egal tuturor
acţionarilor. Ele promovează, de asemenea, managementul de înaltă clasă,
îmbunătăţirea continuă a organizaţiei şi controlul, care generează valoare şi
definesc drepturile şi obligaţiile pentru fiecare parte implicată.

Începând tot cu anul 2003, BCR utilizează sisteme adecvate şi eficiente de


control şi audit intern, pentru a-şi analiza, din punct de vedere operaţional şi
financiar, obiectivele stabilite şi a demonstra corectitudinea, acurateţea şi relevanţa
informaţiilor financiare.

În plus, ca urmare a cerinţelor BNR în domeniul prevenirii spălării banilor şi


al standardelor de cunoaştere a clientelei, BCR şi-a reafirmat angajamentul de a
îmbunătăţi aceste proceduri prin elaborarea unei politici proprii, ce include analiza
şi raportarea tranzacţiilor suspecte şi a posibilelor acte de terorism, în conformitate
cu cerinţele de guvernanţă corporativă.

Ca o consecinţă a schimbărilor intervenite în cadrul legal privind prevenirea


spălării banilor şi finanţării actelor de terorism, în 2003, Banca a elaborat şi
implementat o serie de noi proceduri unitare în acest sens, privind:

 stabilirea identităţii clienţilor;


 raportarea tranzacţiilor suspecte, a operaţiunilor cu numerar şi a
transferurilor internaţionale ce depăşesc 10.000 EUR sau echivalent;
 păstrarea şi arhivarea datelor şi documentelor;
 responsabilizarea personalului în domeniul prevenirii spălării banilor şi a
finanţării actelor de terorism;
33
 monitorizarea implementării procedurilor privind prevenirea spălării banilor
şi a finanţării actelor de terorism.

Mai mult, banca şi-a intensificat în 2003 eforturile privind implementarea


Procedurilor de Cunoaştere a Clientelei, prin:

 noi politici de acceptare, identificare şi segmentare a clientelei;


 monitorizarea operaţiunilor prin conturi cu scopul de a identifica
tranzacţiile suspecte;
 evaluarea eficienţei programelor de cunoaştere a clientelei.

Banca Comercială Română (BCR) a continuat şi în 2005 să-şi


îmbunătăţească eficienţa şi capacitatea de a genera profit. Profitul net obtinut de
BCR în 2005, conform standardelor româneşti de contabilitate, a crescut puternic,
cu 15,6%, în termeni nominali, comparativ cu 2004, până la 742,3 milioane lei
(RON) (echivalent cu 202 milioane EUR), creşterea echivalând cu un plus de
100,2 milioane lei (RON), potrivit rezultatelor financiare preliminare.

BCR, cea mai mare bancă de pe piaţă, a resimţit din plin efectele crizei în
2009: activele au scăzut cu aproape 1 mld. euro faţă de 2008, până la 15,1 mld.
euro, în timp ce profitul net calculat după standardele internaţionale de raportare
(IFRS) a fost de circa 211 mil. Banca Comercială Română (BCR) ERSTE a decis
să reducă numărul de unităţi pe care intenţiona să le deschidă anul acesta, de la 50
la 35. În primul trimestru al anului 2009, BCR ERSTE a deschis şase noi
sucursale, cu precizarea că deschiderea a 16 unităţi care urmau a-şi începe
activitatea la finele anului 2008 a fost amânată pentru anul 2009, numărul
unităţilor deschise de BCR ERSTE în acest an ridicându-se astfel la 51.
BCR ERSTE este una dintre primele bănci de pe piaţa românească, având 647
unităţi operaţionale, 1.881 bancomate (ATM) şi 16.100 aparate pentru plata cu
cardul (POS). 

3.1.2. Servicii şi produse oferite de BCR clienţilor săi

BCR s-a străduit să răspundă nevoilor clienţilor săi facilitându-le accesul la


produsele şi serviciile Băncii printr-o reţea de 286 agenţii şi sucursale moderne,
convenabil distribuite teritorial, prin internet sau prin serviciul Multicash, precum
şi prin cea mai largă reţea naţională de ATM-uri (712). Segmentarea, bazată pe
diversitatea dimensiunilor, domeniilor de activitate şi cerinţelor clienţilor, a fost
esenţială permiţând Băncii să îşi adapteze oferta astfel încât să corespundă perfect
cerinţelor fiecarui segment.

34
În urmă cu câţiva ani, în Centrala Băncii a fost înfiinţată o structură specială
cu rolul de a consolida parteneriatul cu clienţii strategici şi importanţi, de a
monitoriza permanent mediul economic şi nevoile de finanţare ale clienţilor, ceea
ce a facilitat actualizarea ofertei şi dezvoltarea de noi produse şi servicii adaptate
cerinţelor fiecărui segment. “Blue chips-urile” sunt companii cu performanţe
economice extraordinare, activităţi complexe de comerţ exterior şi cu cote de piaţă
semnificative. Fiind un segment cheie pentru Bancă, acestora le sunt oferite
produse şi servicii personalizate pentru a satisface cât mai bine nevoile lor
complexe.

Companiile mari constituie, de asemenea, un segment important pentru


Bancă având în vedere potenţialul lor economic, acelea cu performanţe
excepţionale de durată fiind trecute în categoria “blue chips-urilor”.

De curând, BCR a început să trateze municipalităţile ca pe un segment


distinct. Această nouă abordare se datorează oportunităţilor izvorâte din variatele
şi numeroasele nevoi de finanţare ale acestora, satisfăcute atât prin finanţare
directă, cât şi prin intermedierea emisiunilor de obligaţiuni municipale. Astfel, în
ultimii doi ani piaţa obligaţiunilor municipale a cunoscut o evoluţie rapidă datorată
creşterii interesului municipalităţilor pentru găsirea de noi surse de finanţare
necesare proiectelor de investiţii pe care vor să le întreprindă. BCR Securities, în
colaborare cu BCR, s-a clasat pe primul loc pe piaţa obligaţiunilor municipale.

Mixul de produse corporate al Grupului BCR, unul din cele mai


cuprinzătoare de pe piaţă, a fost conceput cu scopul de a satisface şi chiar depăşi
cerinţele clienţilor. BCR şi-a reafirmat angajamentul pentru satisfacerea clientului,
adaptându-şi oferta cerinţelor fiecărui segment. Gama largă de produse bancare
este ajustată continuu cu scopul de a ţine pasul cu evoluţia pieţei şi de a reflecta
necesităţile ce reies din natura, scopul şi dimensiunea activităţilor clienţilor.

Au fost lansate noi produse care vin în întâmpinarea nevoilor clienţilor şi a


realităţilor economice. Noile tipuri de credite, precum Creditul pentru Agricultură
şi Creditul Ipotecar în valută, demonstrează preocuparea permanentă a BCR de a
actualiza oferta de produse. BCR a lansat şi două noi tipuri de carduri, cardul de
credit Visa Business Electron şi cardul Visa Virtuon destinat exclusiv tranzacţiilor
pe Internet.

Oferta BCR pentru clienţii corporate include conturi, decontări complexe,


credite pe termen scurt, mediu şi lung, finanţări structurate şi credite sindicalizate,
finanţări complexe, servicii de investiţii bancare, cash management, garanţii şi
scrisori de garanţie bancară, operaţiuni cu bilete la ordin. Pe lângă produsele şi
serviciile bancare tradiţionale, clienţii corporate beneficiază de servicii financiare
adiţionale oferite de Bancă împreună cu subsidiarele Grupului, precum factoring
şi, respectiv leasing, asset management, consultanţă financiară, fuziuni, achiziţii şi
atragere de capital. Adiţional, clienţilor le sunt oferite servicii de asigurare a
35
proprietăţilor, maşinilor şi încărcăturilor, precum şi a garanţiilor bancare. BCR a
avut realizări notabile în domeniul activităţii de electronic banking, clienţii
corporate beneficiind de serviciile Multicash şi e-BCR pentru sporirea calităţii şi
eficienţei serviciilor. Aspectul cel mai important îl constituie faptul că BCR are
cea mai largă ofertă de operaţiuni prin intermediul serviciilor de electronic
banking.

Creditul continuă să fie principalul produs solicitat de către firmele


româneşti, cea mai mare cerere înregistrându-se pentru liniile de credit, creditele
pentru investiţii şi creditele pentru finanţarea stocurilor.

3.1.3. Forma de organizare a Băncii Comerciale Române

Banca Comercială Română S.A. este organizată potrivit legii ca societate pe


acţiuni şi funcţionează în conformitate cu propriul Act Constitutiv, cu legislaţia
aplicabilă referitoare la societăţile comerciale precum şi cu legislaţia bancară în
vigoare.
Sediul social al Băncii Comerciale Române, este în Bucureşti, B-dul Regina
Elisabeta nr. 5, Sector 3, România.
În cadrul oricărei forme de publicitate, document oficial, contract sau orice
alte asemenea documente, iniţialele, sigla, emblema sau orice alte asemenea
semne sau simboluri ale Băncii sunt folosite numai de către Bancă, filialele,
sucursalele, reprezentanţele sau agenţiile acesteia.
Banca Comercială Română are şi poate înfiinţa în România şi în străinătate
sedii secundare fără personalitate juridică denumite sucursale, agenţii,
reprezentanţe, precum şi filiale ce sunt persoane juridice, în conformitate cu
propriul Act Constitutiv, cu legea societăţilor comerciale şi cu legislaţia
bancară.
Banca este organizată în sistem dualist, în conformitate cu legislaţia bancară
şi comercială în vigoare. Durata de funcţionare a Băncii Comerciale Române, este
nedeterminată. Banca Comercială Română. îşi poate înceta activitatea în
conformitate cu prevederile legii societăţilor comerciale şi a legislaţiei bancare în
vigoare.
Capitalul social subscris şi vărsat al Băncii este de 792.468.750 LEI, împărţit
în 792.468.750 acţiuni nominative în valoare de 1 LEU fiecare, deţinute de Erste
Bank der Oesterreichischen Sparkassen AG, Societăţile de Investiţii Financiare
"Banat-Crişana", „Moldova", „Transilvania", „Muntenia" şi „Oltenia", precum şi
de alţi acţionari minoritari - persoane fizice şi juridice -, în conformitate cu
prevederile legale.

36
Acţiunile emise în vederea majorării capitalului social nu pot avea o valoare
nominală mai mică decât valoarea nominală a acţiunilor existente şi vor fi emise
către persoane fizice şi juridice din România şi din străinătate, potrivit legii.
Adunarea Generală a Acţionarilor stabileşte nivelul de majorare a capitalului
social şi criteriile de subscriere.
Acţiunile emise de Banca Comercială Română sunt acţiuni nominative.
Acţiunile nominative sunt emise în formă dematerializată şi sunt înscrise în
registrul acţionarilor.
Registrul acţionarilor cuprinde, după caz: numele, prenumele, codul
numeric personal, domiciliul acţionarilor persoane fizice sau denumirea, sediul,
numărul de înmatriculare şi codul unic de înregistrare al acţionarilor persoane
juridice, precum şi vărsămintele efectuate de acţionari pentru acţiunile subscrise.
Certificatele de acţionar atestă numai calitatea de acţionar al Băncii
Comerciale Române, şi sunt emise conform Legii privind societăţile comerciale,
astfel cum aceasta a fost modificată şi completată (denumite în continuare
"Certificate de Acţionar").
Certificatele de Acţionar sunt emise în termen de maxim treizeci (30) de zile
de la data primirii unei cereri scrise din partea unui acţionar şi sunt semnate de doi
membri ai Directoratului (denumit în continuare „Comitet Executiv"). Acţiunile
emise de Banca Comercială Română sunt de valoare egală şi conferă posesorilor
drepturi egale.
Dreptul de proprietate asupra acţiunilor se transmite prin declaraţie făcută
în registrul acţionarilor, semnată de către vânzător şi cumpărător sau de către
reprezentanţii acestora.
Fiecare acţiune plătită conferă titularului său: dreptul la un vot în Adunarea
Generală a Acţionarilor, dreptul de a participa la împărţirea profitului astfel cum
este stabilit de către Adunarea Generală a Acţionarilor, dreptul de a participa la
împărţirea activelor în cazul lichidării Băncii, precum şi orice alt drept sau
obligaţie prevăzute de legislaţia în vigoare.
Acţiunile sunt indivizibile, iar Banca Comercială Română recunoaşte doar
un singur proprietar
pentru fiecare acţiune. In cazul în care o acţiune este proprietatea indiviză a mai
multor persoane,
acestea vor trebui să delege un reprezentant în vederea exercitării drepturilor ce
derivă din dreptul de
proprietate, în conformitate cu prevederile Articolului 10 din Actul Constitutiv.
Acţiunile sunt purtătoare de dividende, determinate în raport cu profitul
realizat de Banca Comercială Română., în conformitate cu Articolul 39 din Actul
Constitutiv.
Banca Comercială Română, ţine evidenţa acţiunilor într-un registru
numerotat, ştampilat şi sigilat, în conformitate cu prevederile legale, care se
păstrează de ea. Deţinerea de acţiuni înseamnă, implicit, acceptarea Actului
Constitutiv al Băncii.

37
Obligaţiile Băncii Comerciale Române sunt garantate cu patrimoniul
propriu, iar acţionarii vor fi ţinuţi răspunzători numai în limita valorii acţiunilor
subscrise. Patrimoniul Băncii Comerciale Române nu poate fi grevat de datorii sau
alte obligaţii personale ale acţionarilor.
Reducerea capitalului social se hotărăşte de Adunarea Generală a
Acţionarilor, în conformitate cu prevederile legale aplicabile. Propunerea de
reducere a capitalului social se comunică acţionarilor de către Comitetul Executiv
cu cel puţin treizeci (30) de zile înainte de data Adunării Generale a
Acţionarilor.Hotărârea de reducere a capitalului social se publică în Monitorul
Oficial şi trebuie să respecte cerinţele legale privind minimul de capital social, să
indice motivele pentru care se face reducerea, precum şi procedeul ce va fi utilizat
pentru efectuarea ei25.
Banca Comercială Română este organizată şi funcţionează în conformitate
cu prevederile următoarelor acte normative:
* Hotărârea Guvernului României nr. 1011/4.IX.1990 privind înfiinţarea Băncii
Comerciale Române;
* Hotărârea Guvernului României nr. 1195/12.XI.1990 privind BCR
* Statutul Băncii Comerciale Române, aprobat prin H.G. nr. 1195/12.XI. 1990,
modificat şi completat prin hotărâri ale Adunării generale a acţionarilor;
* Legea nr. 31/16.XI. 1990 republicată, privind societăţile comerciale;
* Legea bancară nr. 58/5.III. 1998;
* Normele B.N.R. nr. 2/1998 privind autorizarea băncilor.

Tabel nr. 1 Structura acţionariatului

Erste Bank der oesterreichischen Sparkassen AG 69,15%


SIF Moldova 6%
SIF Banat – Crisana 6%
SIF Transilvania 6%
SIF Muntenia 6%
SIF Oltenia 6,12%
MEI-Roemenie En Bulearije Fonds N.V. 0,02%
Middle Europe Opportunity Fund II N.V. 0,01%
HTI Valori Mobiliare SA 0,01%
SC Actinvest SA 0,0020%
SC Certinvest SA 0,0001%
Persoane fizice 0,68%

Sursă: Intranet BCR , Prezentare generală

25
Conform actului constitutiv al BCR preluat de pe site-ul www.bcr.ro
38
3.1.4. Obiectul de activitate al Băncii Comerciale Române

Principalul domeniu de activitate al Băncii Comerciale Române este


prestarea de servicii de „intermediere monetară".
Activitatea principală a Băncii Comerciale Române constă în „alte activităţi
de intermedieri monetare".
Potrivit autorizaţiei emise de Banca Naţională a României, Banca desfăşoară
următoarele activităţi:
a) atragerea de depozite şi de alte fonduri rambursabile,
b) acordarea de credite, incluzând printre altele: credite de consum, credite
ipotecare, factoring cu sau fără regres, finanţarea tranzacţiilor comerciale, inclusiv
forfetare;
c) operaţiuni de plăţi;
d) emiterea şi administrarea de mijloace de plată, cum ar fi: cărţi de credit,
cecuri de călătorie şi altele asemenea, inclusiv emiterea de monedă electronică;
e) emiterea de garanţii şi asumarea de angajamente;
f)tranzacţionare în cont propriu şi/sau pe contul clienţilor, în condiţiile legii, cu:
- instrumente ale pieţei monetare, cum ar fi: cecuri, cambii, bilete la ordin,
certificate de depozit;
- valută;
- contracte futures şi options financiare;
- instrumente având la bază cursul de schimb şi rata dobânzii;
- valori mobiliare şi alte instrumente financiare transferabile.
g) participare la emisiunea de valori mobiliare şi alte instrumente financiare, prin
subscrierea şi
plasamentul acestora ori prin plasament şi prestarea de servicii legate de astfel de
emisiuni;
h) servicii de consultanţă cu privire la structura capitalului, strategia de afaceri şi
alte aspecte legate de
afaceri comerciale, servicii legate de fuziuni şi achiziţii şi prestarea altor servicii
de consultanţă;
i) administrare de portofolii ale clienţilor şi consultanţă legată de aceasta;
j) custodie şi administrare de instrumente financiare;
k) intermediere pe piaţa interbancară;
1) prestare de servicii privind furnizarea de date şi referinţe în domeniul creditării;
m) închirierea de casete de siguranţă;
n) operaţiuni cu metale şi pietre preţioase şi obiecte confecţionate din acestea;
o) dobândirea de participaţii la capitalul altor entităţi;
p) alte activităţi sau servicii, cu respectarea prevederilor legale speciale
39
Pentru realizarea obiectului de activitate, Banca Comercială Română poate
efectua următoarele activităţi conexe:
a) operaţiuni ne-financiare în mandat sau de comision, în special pe contul
altor entităţi in cadrul grupului din care face parte;
b) operaţiuni de administrare a patrimoniului constând din bunuri mobile şi/sau
imobile aflate în proprietatea Băncii Comerciale Române, dar neafectate
desfăşurării activităţilor financiare;
prestarea de servicii clientelei proprii
d) realizarea şi furnizarea de programe informatice pentru activitatea proprie
sau pentru alte societăţi din cadrul grupului de instituţii de credit din care
face parte;
e) efectuarea de tranzacţii cu bunuri mobile şi imobile în executarea creanţelor
băncii, precum şi vânzarea de bunuri imobile către terţi, inclusiv către
salariaţii Băncii, în condiţiile legii;
f) organizarea şi realizarea pregătirii profesionale a personalului în centrele
proprii de pregătire, inclusiv asigurarea serviciilor de cazare şi masă;
g) asigurarea serviciilor de cazare şi masă pentru salariaţi şi familiile acestora
în centrele de pregătire, în perioadele în care nu se desfăşoară cursuri
profesionale.
Banca Comercială Română are ca obiect principal de activitate atragerea şi
formarea de depozite băneşti, în lei şi valută, de la persoane fizice si juridice, din
ţară şi străinătate, acordarea de credite pe termen scurt, mediu si lung, efectuarea
de servicii bancare, operaţiuni pentru activitatea de comerţ exterior şi alte
operaţiuni bancare, potrivit legii.

3.1.5. Politica BCR privind cadrul de administrare

La nivelul anului 2012, Banca Comerciala Română, societate administrată


în sistem dualist, îşi desfăşura activitatea într-un cadru de guvernanţă corporativă,
care corespunde cerinţelor legale şi de reglementare ale legislaţiei din România,
instrucţiunilor Grupului EBG, precum şi a celor mai bune practici internaţionale în
materie.
Politica privind cadrul de administrare la nivelul BCR, în sensul
prevederilor Regulamentului 18/2009, cu modificările şi completările ulterioare,
are la baza principiile potrivit cărora structura de conducere în ansamblul său și
funcția de supraveghere în special au responsabilitatea stabilirii, evaluării și
revizuirii periodice și sistemice a modului de organizare a activității băncii, a
atribuțiilor și responsabilităților colective și individuale, a modalității de
monitorizare a implementării și aplicării întregului set de  reglementări, fluxuri și
chei de control, din perspectiva misiunii și viziunii asumate, a îndeplinirii
obiectivelor stabilite prin planurile de afaceri, a administrării eficiente a riscurilor.
40
În acest cadru, principiile asumate au în vedere faptul că BCR face parte din
Grupul Erste    - unul dintre cele mai mari grupuri furnizoare de servicii financiare
din Europa Centrala și de Est, aspecte organizatorice, de guvernță, procedurale și
de comunicare între diferitele niveluri de management, specifice  evoluției sale sau
sistemului bancar românesc și cerința ca evaluarea anuala a calității acestora și a
modalității de aplicare să ofere baza pentru îmbunătățiri viitoare.
De asemenea, Politica privind cadrul de administrare are la bază prevederile
Actului constitutiv al BCR și principiul organizării băncii ca societate administrată
în sistem dualist. În consecintă, structura de conducere este formată din Comitetul
executiv – funcția de conducere, care asigură conducerea operativă a bancii și din
Consiliul de supraveghere – funcția de supraveghere, care supraveghează,
administrează şi coordonează activitatea Comitetului Executiv. Competențele și
atribuțiile acestora sunt reglementate prin Actul constitutiv, prin Regulamentele de
organizare și funcționare ale fiecaruia și prin Regulamentul de funcționare a
BCR.   
Principiile Politicii privind cadrul de administrare la nivelul BCR sunt
următoarele:           
1. Stabilirea/realizarea unei baze solide pentru gestionarea şi supravegherea
societăţii;
2. O structură a Comitetului Executiv menită a adăuga valoare procesului
managerial;
3. Promovarea eticii şi adoptarea de decizii responsabile;
4. Asigurarea acurateţii şi integrităţii în raportarea financiară;
5. Publicarea materialelor în timp util şi în mod echilibrat;
6. Respectarea drepturilor acţionarilor; 
7. Identificarea şi gestionarea riscurilor;
8. Încurajarea dezvoltarii şi impelmentării unor structuri flexibile, prin :
9. Remunerarea corectă şi responsabilă;
10. Indeplinirea tuturor cerintelor aplicabile cadrului de administrare a activitatii.
 

3.2. Relația dintre marketingul intern și performanță


în cadrul Băncii Comerciale Române

Societatea comercială, Banca Comercială Română, în calitate de participant


principal şi direct la circuitul economic, foloseşte în activităţile specifice
desfăşurate principiul de lucru conform căruia fondurile proprii ale acţionarilor se
completează cu fonduri atrase şi împrumutate din economie de la anumiţi
participanţi, care pot fi persoane fizice, persoane juridice, alte instituţii bancare sau
de credit.
Indiferent de natura proprietăţii capitalului, banca folosește bani publici,
deci poartă răspunderea asupra modului în care investesc aceste valori şi de aceea
41
activitatea bancară desfășurată în cadrul BCR se caracterizează printr-un sistem de
principii şi reguli după care băncile îşi desfăşoară activitatea cu clienţii lor şi care
au la bază prudenţa. De eficienţa cu care sunt investiţii banii depinde nivelul
performanţelor obţinute de bancă, ce interesează atât conducerea băncii cât şi
participanţii la circuitul economic intern şi internaţional care trebuie să aibă
informaţii despre calitatea partenerilor de afaceri.
În procesul obținerii de rezultate performante, o importanţă deosebită o are
marketingul intern, complexul de activităţi prin care banca urmăreşte să
pregătească şi să motiveze angajaţii pentru buna servire a clienţilor, iar în cadrul
acestuia educarea întregului personal al băncii în vederea creării şi consolidării
“spiritului de companie” în BCR: ataşamentul şi loialitatea personalului faţă de
bancă, mândria şi satisfacţia de a lucra în una din cele mai puternice bănci
comerciale româneşti, dorinţa fiecărui salariat de a da tot ce are mai bun pentru
dezvoltarea băncii şi implicit, pentru cea personală.
O bună servire a clienţilor impune perfecţionarea permanentă a pregătirii
profesionale a salariaţilor Băncii Comerciale Române pentru a fi în măsura să
ofere clienţilor produsele şi serviciile bancare existente în deplină cunoştiinţă de
cauză a caracteristicilor acestora, precum şi pentru a propune crearea de noi
produse şi servicii care să răspundă necesităţilor clienţilor actuali şi potenţiali.
Din punctul de vedere al managementului, eficienţa fiecărei unităţi bancare
BCR depinde de modul în care este organizată şi funcţionează. Pentru aceasta se
cere o activitate de previziune, organizare, control, coordonare.
Imaginea de ansamblu a rezultatelor financiare ale Băncii Comerciale
Române din ultimii ani arată nivelul performanței atinse de către bancă, acestea
fiind rezultate performante construite printr-o conlucrare excelentă a
managementului BCR cu angajații săi, lucru demonstrat de existența unei
politici sănătoase a marketingului intern adoptate de către BCR prin
intermediul dezvoltării unei comunicații interne ca principal mijloc pentru
favorizarea unei interacțiuni pozitive a diferitelor structuri de conducere și
operative , în armonie cu motivațiile majore ale acestora.
Astfel, tabloul performanțelor BCR se prezintă astfel: 26
Rezultatul operațional a crescut până la 2.304,4 milioane lei (548,4 milioane
EUR) în primele trei trimestre din 2010, cu 3,6% mai mult față de primele nouă
luni din 2009 pe baza generării continue de venituri și a controlului costurilor. 
Afacerea și-a continuat creșterea potrivit așteptărilor în condițiile unei
economii slăbite. Față de anul trecut, BCR (numai banca) și-a menținut la
aproximativ 22% cota de piață la credite, datorită unei creșteri ușoare a creditelor
pentru locuințe (+0,8 p.p. creștere anuală) și unei pozitii relativ stabile pe
segmentul corporate. Banca are o pozitie puternică în ceea ce privește lichiditatea
și baza de capital, precum și o ofertă mai bună, adaptată contextului economic și
concurențial actual. În ceea ce privește pasivele, BCR deține 1/5 din depozitele
create de clienți datorită unei politici de prețuri competitive și forței mărcii BCR.
26
 Toate datele financiare prezentate reprezinta rezultatele financiare consolidate, neauditate, ale Grupului Banca
Comerciala Romana (BCR) la data de 30 septembrie 2012, în conformitate cu IFRS.

42
Operațiunile de retail se auto-finanțează, raportul dintre creditele și
depozitele retail (LTD) menținându-se la aproximativ 84%, conform standardelor
locale.
BCR a continuat să administreze o activitate solidă și durabilă potrivit
așteptărilor în condițiile unui mediu economic încă perturbat.
Activele totale ale băncii au crescut cu 1,62% la 65.569,9 milioane lei
(15.349,4 milioane EUR) la 30 septembrie 2010 de la 64.526,8 milioane lei
(15.231,8 milioane) la 31 decembrie 2009.
Banca și-a menținut poziția nr.1 pe piață pe segmentul depozitelor primare.
De asemenea, BCR și-a extins ușor și în 2010-2011 rețeaua de unități retail,
dezvoltând în același timp canalele alternative de distribuție ca urmare a strategiei
sale menită să încurajeze utilizarea tranzacțiilor fără numerar. BCR a adăugat 6
noi unități în rețeaua sa de retail în primele noua luni din 2011, ajungând la un
total de 565 unități retail operaționale la sfârșitul lunii septembrie 2012.
Cu toate acestea, anul 2012 s-a dovedit a fi un an negru pentru Grupul Erste
și, implicit, pentru BCR. Contabilizarea unor costuri cu restructurarea BCR în
valoare de 22,2 mil. euro în trimestrul al patrulea din 2012 a constituit unul dintre
factorii negativi cu impact singular care au făcut ca grupul Erste să înregistreze
pierderi în ultimele trei luni ale anului trecut, a spus Andreas Treichl, CEO al Erste
Group, acţionarul majoritar al BCR.
Practic, au fost înregistrate costuri legate de programul de restructurare care
tocmai urmează să se desfăşoare pe parcursul acestui an. Grupul BCR a înregistrat
anul trecut o pierdere netă de 1,2 mld. lei (277 mil. euro) în urma majorării cu 68%
a costului cu provizioanele. Treichl a reafirmat aşteptările ca BCR să încheie 2013
măcar cu un profit minim după pierderea dramatică din 2012, redresarea
rezultatului net urmând să fie susţinută de scăderea costului cu provizioanele, dar
şi de ajustarea costurilor de operare.
Deși s-a confruntat cu anumite impedimente, iată că performanţa obţinută de
BCR în mod constant continuă să fie apreciată şi în anul 2013 prin noi premii
oferite fondurilor administrate de ERSTE Asset Management. BCR Obligaţiuni a
fost desemnat ca fiind cel mai performant fond de obligaţiuni şi instrumente cu
venit fix, iar BCR Expert ca fiind cel mai performant fond de acţiuni, la Gala
Fondurilor Mutuale organizată de Finmedia în data de 14 martie 2013.
Informațiile prezentate anterior, cumulate cu abilitatea și capacitatea Băncii
Comerciale Române de a-și atrage și fideliza clientela sunt rezultate din
introducerea unei optici de marketing în rândul personalului, astfel încât angajații
să fie dornici și capabili de a atinge aceste performanțe.
De-a lungul existenței sale, BCR a învăţat cum să câştige încrederea şi cât
de important este să menţină încrederea clienţilor săi. Pentru a atinge acest
obiectiv banca şi-a construit o imagine socială bazându-se pe calitate, valoare şi
onestitate. BCR menţine cele mai înalte  standarde de confidenţialitate pentru
protejarea informaţiilor referitoare la clienţi, afacerile şi conturile acestora şi este
angajată să asigure un dialog deschis şi transparent cu clienţii săi.

43
3.3. Utilizarea instrumentelor de marketing intern în cadrul
Grupului Băncii Comerciale Române

”În managementul instituțiilor financiar-bancare a dominat, până în anii ’90


ai secolului trecut, o abordare funcțională care delimita activitățile de personal –
orientate spre interiorul întreprinderii – de cele de marketing – orientate spre
clienți. Sfârșitul secolului trecut a evidențiat interfața, din ce în ce mai puternică,
dintre managementul marketingului și managementul resurselor umane. Această
evoluție a fost determinată de faptul că diferențierea față de concurenți se
realizează tot mai puțin prin ofertă și din ce în ce mai mult prin maniera de servire
a clientului și prin interacțiunea furnizorului de servicii cu clientul. Această
situație a determinat apariția marketingului intern, cu ajutorul căruia se încearcă
integrarea orientării spre client cu orientarea spre proprii angajați. În optica
marketingului intern, angajatul ”promovat” la rangul de client este considerat
consummator atunci când el se află în interacțiune cu banca comerială.” 27

3.3.1. Selecția personalului în cadrul Grupului BCR

În cadrul Grupului BCR , angajarea personalului cuprinde o serie de


activități  care au ca scop atragerea și selecția indivizilor pentru posturile vacante,
într-un mod care să faciliteze atingerea obiectivelor băncii.
Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de identificare și de
atragere a candidaților potențiali, din care urmează să fie aleși candidații care
corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare. Recrutarea
resurselor umane este procesul managerial de menținere și dezvoltare a celor mai
adecvate surse interne și externe necesare asigurării cu personal competitiv în
vederea realizării  obiectivelor organizaționale.
Scopul recrutării este acela de a asigura suficient personal pentru
satisfacerea nevoilor organizației prin atragerea potențialilor angajați (recruți) într-
o manieră eficientă din punct de vedere al costului și al timpului.
În cadrul Grupului BCR recrutarea resurselor umane se face pe bază de
interviu și concurs, fie din interiorul, fie din exteriorul băncii. Înscrierea
candidaților pentru post se face pe bază de CV și scrisoare de motivație, iar
anunțarea postului vacant se face cel puțin cu 7 zile înainte de data selectării CV-

27
 Luigi Dumitrescu, Camelia Apostu, ”Marketing Financiar-Bancar”-Curs pentru învățământul la distanță, Editura
Universitatea ”Lucian Blaga” Sibiu, Facultatea de Științe Economice, Sibiu, 2007, pag. 121-122

44
urilor. Se stabilește tematica corespunzătoare postului și se pune la dispoziția
candidaților la data anunțării postului.
Metodele folosite de BCR– Sucursala Alba Iulia ”Cetate” pentru anunțarea
postului se face prin: internet, anunț în cotidian, anunț la agențiile specializate de
recrutare.
Recrutarea din exteriorul băncii are avantajul de a aduce în interiorul băncii
tineri cu idei noi care încurajează progresul organizației.
În cazul în care recrutarea se face din interiorul băncii este mult mai simplu
pentru că nu presupune o angajare ci numai o schimbare de post care poate fi de
același rang sau promovarea pe un post de rang superior. În acest caz, se cunoaște
capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea postului, iar timpul de acomodare
și integrare a angajatului pe noul post va fi mai redus.

Selecția resurselor umane în cadrul Grupului BCR


Selecția personalului se impune atât la angajare, cât si la promovare.
Metodele de selecție sunt căile multiple pe care persoanele responsabile cu
recrutarea le folosesc pentru alegerea, dintr-un număr mare de candidați, pe aceia
care corespund cerințelor posturilor pe care vor să le ocupe.
Scopul selecției este identificarea, dintre aceia care se prezintă, persoanelor
care pot îndeplini cel mai bine cerințele organizației.
În cadrul Grupului BCR selecția se face pe bază de CV, scrisoare de
motivație și a unui interviu.
Interviul este structurat și trebuie să conțină: un test psihologic și un test de
cunoaștere a limbii engleze.
Pe urmă, candidații care au depășit etapele de interviu și de testare sunt
prezentați conducătorului ierarhic al compartimentului unde se află postul vacant
în scopul desfășurării interviului final.
În funcție de postul pentru care se dorește angajarea se va face un interviu
profesional care va conține întrebări referitoare la activitățile asociate postului.
Tot în funcție de postul pentru care se dorește angajarea, se va da și un test de
cunoaștere a calculatorului.
Decizia de selectare se face în funcție de tipul postului pentru care se face
angajarea, fie la unitățile teritoriale, fie la centrala BCR.
Rezultatele concursului se comunică fiecărui angajat în parte. Candidatului
admis i se comunică clauzele contractului de muncă.
Angajarea se face după câștigarea concursului, pe baza unor documente:
 CV cerere;
 carte de muncă;
 acte de studii;
 certificat de căsătorie;
 cazier juridic;
 fișă medicală;
Pe baza acestor documente se întocmește fișa postului, în care vor fi înscrise
sarcinile angajatului.
45
Contractul de muncă se întocmește în două exemplare: un exemplar la
angajat și un exemplar la departamentul de resurse umane.
Noul angajat va fi înscris în baza de date BCR și la compartimentul de
resurse umane. După ce angajatul a fost înscris urmează o altă etapă folosită în
cadrul băncii: pregătirea acestuia la locul de muncă, care reflectă o combinație
de cunoștințe și experiențe legate de post. Ele cuprind îndrumarea, rotația
posturilor și comitetele pentru proiectele speciale.
Îndrumarea reflectă aprecierile directe privind modul în care o persoană își
prestează activitățile proprii postului.
Rotația posturilor privește transferul unei persoane de la un post la altul
pentru a permite persoanei să cunoască organizația privită ca un întreg.
Comitetele pentru proiecte speciale sunt mijloace pentru atribuirea unei
sarcini speciale unei persoane pentru ca aceasta să dobândească experiența într-un
anumit domeniu.

3.3.2. Comunicarea internă în cadrul Băncii Comerciale Române

Potrivit domnului Cornel Cojocaru, șeful departamentului de comunicare,


BCR funcționează pe baza unor coduri etice interne “foarte aplicate”, de care
trebuie să țină seama mai ales angajații din front office. “Noi avem două tipuri de
clienți: clienții externi și clienții interni. Etica trebuie aplicată în mod egal”.
În viziunea Grupului BCR, comunicarea reprezintă activitatea prin care
instituția interacționează cu mediul în care operează. BCR este o societate
dinamică, de success și responsabilă. Pe baza acestor atribute se construiește
strategia de comunicare, ce are în vedere informarea constant și în timp real a
tuturor celor cu care interacționează: clienți, parteneri de afaceri, salariați,
comunitate.
Strategia de comunicare are la bază structura funcțională de comunicare
bazată pe oameni de PR. Aceștia implementează proceduri moderne și eficiente
de comunicare. Așadar, comunicarea interna în cadrul Grupului BCR are drept
scop implementarea valorilor companiei în rândul angajaților.
Începând din luna iunie 2004, în cadrul Direcției de Comunicare a fost
înființat serviciul “Comunicare internă”, cu scopul de a simplifica și îmbunătăți
comunicarea între angajații care lucrează în cadrul Grupului BCR.
Prin intermediul acestui serviciu se dorește dezvoltarea unei culturi
organizaționale solide prin crearea sentimentului de apartenență la Grup,
informarea asupra schimbărilor intervenite în cadrul organizației, asupra strategiei
de dezvoltare și obiectivelor Grupului, a hotărârilor structurilor decizionale etc.
Totodată, se dorește acordarea suportului prin transmiterea zilnică a celor mai
importante știri din țară și din lume, prin semnalarea noutăților din activitatea
BCR, prin editarea “Revistei băncii” etc. De asemenea, conducerea BCR și-a
propus dezvoltarea ariei comunicării interne prin crearea unor instrumente de
46
informare cât mai eficiente. Acestea constau în adoptarea unei atitudini pornind de
la schimbarea modului de a gandi. Sa ne intrebam mai intai „Ce pot face eu pentru
organizatia mea?”, si abia apoi „Ce poate sa faca organizatia pentru mine?”
Prin intermediul acestui sistem se pot transmite doleanțe, propuneri, idei, sugestii
prin e-mail, telefon, fax, intranet etc.

  Un alt sistem de promovare al băncii s-a realizat prin intermediul


comunicării externe printr-o serie de spoturi ce aveau în centru basme adaptate
vieții de zi cu zi. "Într-un fel, și noi suntem eroi în viața de zi cu zi. Am găsit
această direcție care face o paralelă între povești și viața noastră. Unele momente
din viată chiar se potrivesc în poveștile pe care le cunoaștem cu toții. În România
au mai existat campanii cu și despre povești, însă acestea nu au fost suprapuse
niciodată cu realitatea cotidiană", explică Liviu David, creative-director la Next
Advertising. BCR a ales să promoveze campania în prima fază în rândul
angajaților, pentru a putea realiza dinspre interior schimbările pe care le comunică
prin intermediul campaniei.

3.3.3. Pregătirea personalului pentru performanță în cadrul


Grupului Băncii Comerciale Române

În cadrul Grupului BCR activitatea de recrutare este un proces permanent.


Conducerea băncii încearcă în permanență să găsească noi surse de recrutare care
să permită atragerea și formarea unui personal de calitate, pentru atingerea tuturor
obiectivelor propuse. În cadrul procesului de fidelizare a angajaților se acordă o
foarte mare atenție activităților de formare și dezvoltare profesională, a celor care
creeaza apartenența de grup, training-ului, coaching-ului, team-building-urilor.
În anul 2012 managementul personalului a continuat să fie una din cele mai
importante preocupări ale conducerii BCR. Politica şi activitatea în domeniul
resurselor umane este strâns corelată cu strategia băncii în ansamblu.
Grupul BCR a acordat numeroase posibilităţi angajaţilor săi pentru
dezvăluirea potenţialului şi dezvoltarea carierei. Politica băncii este de a promova
în primul rând personalul din cadrul băncii.
În ceea ce privește programele de formare și perfecționare ale
angajaților, începând cu anul 2007 și până în prezent, Erste Bank Group a derulat
numeroase proiecte de dezvoltare a talentelor, la care BCR a participat cu un
număr considerabil de angajați, selectați în urma unor procese complexe.
Aceste programe sunt: 28
1. TED - Top Executive Development Program, care are ca grup ţintă:
Membrii Board-ului din băncile locale

28
 Rapoartelel anuale ale BCR – anul 2011-2012

47
Membrii Board-ului la nivel de Grup
Membrii Board-ului din subsidiare (inclusiv CEO)
Senior Manageri care au potenţial pentru a intra în Board;
2. GLDP - Leadership Development Program, care are ca grup ţintă:
Middle-manageri cu experienţă, cu potenţial pentru poziţii de senior
management
Candidaţi responsabili cu proiecte specifi ce şi care au un potenţial crescut.
Din partea BCR au participat la aceste programe 7 persoane: 3 în programul
TED (din 23 participanţi în total) şi 4 în GLDP (din 25 participanţi).
În toamna anului 2007, a fost finalizat proiectul de evaluare a tuturor
poziţiilor din cadrul BCR, în cooperare cu consultantul HAY Group. Ierarhizarea
poziţiilor a fost definită în funcţie de importanţa pentru organizaţie şi s-a
implementat o grilă de salarii corespunzătoare, corelată cu nivelurile existente pe
piaţa bancară.
În anul următor au fost revizuite, completate şi reeditate Standardele de
Servire în sectorul de retail, adaptate la standardele Grupului. Elaborarea noilor
standarde de servire a avut la bază evaluarea percepţiilor clienţilor bancari faţă de
calitatea servirii, în baza a 14 sesiuni de focus grupuri. Totodată, agenţia a realizat
analize ale nivelului calităţii servirii în 504 de sucursale BCR din țară, prin acţiuni
de tip Mystery Shopping, desfăşurate tot în perioada martie - aprilie 2008,
rezultând un index mediu al calităţii servirii de 75%, noul proiect vizând
îmbunătăţirea semnificativă a acestui index.
Implementarea noilor standarde de servire a clienţilor de retail s-a realizat în
perioada iulie – septembrie 2009, prin progame de training al personalului din
sucursale, administrarea de chestionare de autoevaluare a comportamentului
salariaţilor în relaţia cu clienţii şi asigurarea facilităţilor necesare în toate
sucursalele.
Activitatea de pregătire a urmărit prioritizarea activităţilor de pregătire
adresate personalului BCR şi optimizarea utilizării resurselor pentru realizarea
acestor activităţi, în vedereaatingerii obiectivelor de afaceri ale BCR pentru anul
2007.
Totodată, s-a urmărit, în permanenţă, şi atingerea obiectivelor proprii ale
Grupului BCR, şi anume:
• Alinierea procesului de învăţare cu strategia generală a BCR;
• Sprijinirea scopurilor, valorilor şi priorităţilor băncii;
• Motivarea angajaţilor prin asigurarea unei continue dezvoltări personale;
• Sporirea oportunităţilor de învăţare;
• Dezvoltarea de parteneriate interne şi externe, creând ocultură de învăţare activă
în interiorul băncii;
• Transformarea BCR într-o “organizaţie bazată pe cunoaştere” (Knowledge
Organization) şi crearea de plus valoare pentru companie, acţionarii, partenerii şi
clienţii săi prin: alinierea procesului de pregătire la strategia de business a BCR,
dezvoltarea leadership-ului, dezvoltarea competenţelor, integrarea pregătirii în
toate celelalte procese, abordarea fl exibilă a procesului de pregătire.
48
Activitatea desfăşurată în cursul anului 2012 s-a referit la pregătirea
angajaţilor BCR, atât cu privire la produsele băncii, cât şi a subsidarelor. De
asemenea, a urmărit pregătirea angajaţilor BCR pentru activităţile curente, cât şi
pentru activităţile incluse în cadrul proiectelor IDP.
Începând cu anul 2010, s-a creat reţeaua de traineri judeţeni pe segmentul de
retail. Rolul trainerului este de a pregăti forţa de vânzare pe segmentul de retail,
prin îmbunătăţirea abilităţilor de vânzare şi de a schimba comportamentul şi
atitudinea personalului, în scopul de a creşte performanţele în vânzare.
Pe parcursul anului 2010, a fost finalizată a doua serie a programului EDP
(Executive Development Program) desfăşurat în colaborare cu HEC Montreal.
HEC Montreal este una dinte cele mai importante şcoli de afaceri din Canada, şi
conform clasamentelor de specialitate, se afl ă în topul internaţional al şcolilor care
oferă programe MBA.
Pentru obţinerea calităţii necesare şi a eficienţei programelorde training, au
fost proiectate şi incluse, în cadrul proceselor de training, diferite instrumente de
asigurare a calităţii, precum feedback pentru trainingurile livrate, obţinut prin
chestionare standard şi rapoarte, testarea cursanţilor referitor la aptitudini şi
cunoştinţe, prin teste online, sesiuni de follow-up, mystery shopping, rapoarte
obţinute prin colaborarea cu un partener extern KMD, monitorizarea aplicării
practice a cunoştinţelor însuşite în cadrul programelor de training, prin evaluarea
performanţei şi atitudinii versus obiective de training.
Smart Start este un program de training şi iniţiere, având ca scop
dezvoltarea profesională a noilor angajaţi. Prin acest program se doreşte integrarea
noilor angajaţi şi familiarizarea lor cu activitatea de retail, a clienţilor şi a
produselor BCR. Smart Start se desfăşoară pe parcursul a 12 zile şi presupune
patru faze. În prima etapă, are loc familiarizarea cu mediul bancar, responsabil de
proces fiind mentorul căruia i-a fost repartizat şi managerul său direct. Următoarea
fază presupune parcurgerea a patru module, pentru ca noul angajat să se
familiarizeze cu modul de lucru în cadrul Erste Bank Group, să cunoască
produsele băncii şi modul lor de prezentare, precum şi pentru a deprinde abilităţile
de vânzare ale acestora. În faza a treia, participanţii se familiarizează cu aplicaţiile
IT pentru retail, în cadrul unei agenţii specializate de instruire. Ultima fază a
programului este reprezentată de un workshop pentru obţinerea unui feedback
asupra programului.
Diversitatea activităţii BCR şi atingerea noilor obiective strategice implică
asigurarea băncii cu capital uman corespunzător ritmului ei de dezvoltare, de aceea
în anul 2011-2012 politica resurselor umane în continuare este orientată spre:
perfecţionarea procesului de instruire şi dezvoltare profesională; optimizarea
structurii şi a numărului de angajaţi; stabilirea de obiective individuale pentru
fiecare salariat, evaluarea aportului individual al angajaţilor şi majorarea
productivităţii muncii. Activitatea in domeniul resurselor umane va contribui la
realizarea obiectivelor Băncii in ansamblu.

49
3.3.4. Accentuarea spiritului de echipă în cadrul
Grupului Băncii Comerciale Române

Un proverb chinezesc spune: “În spatele unui om capabil se află


întotdeauna alți oameni capabili.” Adevarul este că munca în echipa este cheia
marilor realizări. Acesta este unul din principille după care se ghidează și Grupul
BCR în desfășurarea activităților cotidiene.
Munca în echipă este o competență care se regăsește în cerințele pentru
aproape fiecare post disponibil din cadrul Grupului BCR. Specialistul în recrutare
analizează această competență pe parcursul procesului de selecție, utilizând
diferite mijloace de investigare, cum ar fi: întrebări specifice care evaluează
capacitatea de interrelaționare personală și de înțelegere a nevoilor persoanei cu
care interacționează. Prezența calităților necesare pentru a fi un bun membru de
echipă sau, din contră, lipsa lor sunt factori decisivi în angajarea unei persoane ori
în menținerea ei în cadrul Grupului BCR.
Conducerea BCR afirmă că, uneori, construcţia echipelor care desfășoară
activități în cadrul BCR este un proces îndelungat, laborios şi, adesea, dificil. Nu
este suficient să punem câţiva oameni laolaltă pentru a rezolva o problemă, chiar
dacă s-a facut o alegere optimă privind distribuţia rolurilor. Din experienţa
acumulată de-a lungul existenței BCR, s-a constatat că echipele încep să
funcţioneze eficient numai după ce au lucrat împreună cel puţin o săptămână
(având o distribuţie optimă a rolurilor). Dar şi când se ajunge în faza de
"performare", rezultatele pot fi spectaculoase. O altă condiţie pentru ca o echipă
să funcţioneze este întrunirea ei regulată: dacă trece prea mult timp între activităţi,
echipa poate regresa în faze anterioare de dezvoltare - sunt re-create norme şi chiar
sunt actualizate conflicte.
Normele BCR prevăd ca rolurile în echipe să fie atribuite şi / sau clarificate
de la început în cadrul unei şedinţe. O echipă eficace le permite membrilor săi să fi
flexibili în exercitarea rolurile atribuite. Flexibilitatea poate fi încurajată prin
rotaţia sarcinilor, responsabilităţilor şi a grupurilor de lucru.
Din prevederile normelor interne ale BCR se reliefează responsabilităţile
membrilor echipei, astfel membrii echipei:
• Se pregătesc înaintea şedinţei de lucru;
• Se prezintă, conform orei stabilite, la şedinţele echipei programate în mod
regulat; participă la discuţiile echipei şi oferă sugestii atunci când este cazul;
• Îşi exprimă opinia asupra subiectelor dezbătute;
• Îndeplinesc sarcinile de lucru stabilite de către echipă;
• Încearcă să îmbunătăţească munca şi calitatea acesteia la nivelul echipei;
• Caută ajutor sau resurse în exteriorul echipei, atunci când aceasta nu poate
rezolva o anumită problemă în mod autonom;
• Rămâne proactiv atunci când lucrurile nu merg bine pentru echipă;
• Desfăşoară şi muncă suplimentară, atunci când este necesar, pentru a se asigura
că echipa îşi îndeplineşte sau depăşeşte obiectivele;
50
• Contribuie la îndeplinirea obiectivelor echipei;
• Ajută la monitorizarea rezultatelor eforturilor echipei;
• Participă cu idei şi opţiuni pentru rezolvarea problemelor echipei.

De asemenea, normele interne ale BCR prevăd și comportamente


inacceptabile în echipă, cum ar fi:
• Refuzul de a lăsa la o parte nevoile, programul personal şi de a lucra cu colegii;
• Utilizarea agresivă a cuvintelor „întotdeauna” sau „niciodată” pentru a-i intimida
pe ceilalţi membri;
• Adoptarea unei atitudini negative cu privire la schimbare, la oameni şi la
formarea echipei în general;
• Scoaterea în evidenţă a unei nevoi sau preferinţe puternice, de a fi mai degrabă
„starul” decât parte a colectivului;
• Judecarea pripită şi excesivă a celorlalţi, lăsând la o parte examinarea propriul
comportament. Formarea echipei necesită schimbarea prejudecăţilor cu privire la
colegi. Conform culturii de formare a echipelor în cadrul BCR, membrii acesteia
trebuie să fie oneşti, direcţi, receptivi, să se ajute reciproc şi să fie interesaţi să
îndeplinească bine sarcinile. La început, subiecţii vor trebui să-şi schimbe propriile
prejudecăţi, principii greşite, pentru a-şi modela pozitiv comportamentul.

Managementul resurselor umane al BCR se conduce într-o manieră realistă,


așadar nu se aşteaptă de la membrii echipei să aibă comportamente de echipă
perfecte de la început. Mai degrabă, BCR apreciază ca aceştia să arate dorinţa de a
explora noi moduri de abordare.
Elementul esenţial al muncii în echipă în cadrul BCR îl constituie faptul că
toţi membrii sunt încurajaţi să se exprime într-o manieră deschisă, onestă şi
directă, recunoscând interdependenţa constructivă a acestora (sunt total excluse
comportamentele distructive de genul bârfei, discreditării, dezinformării,
intoxicării informative, influenţării sau manipulării).

3.3.5. Stimularea creativității și libertății decizionale în cadrul


51
Grupului Băncii Comerciale Române

În cadrul Grupului BCR, la nivelul anilor 2010-2012, s-a remarcat un


fenomen de inhibare a creativității și libertății decizionale, în mare măsură,
datorită impunerii de către managementul conducerii BCR a unor norme ale
activității bancare și a unor reguli de conduită și comportament stricte și rigide,
care au ca rezultat înfrânarea personalului în dezvoltarea personalității și
creativității acestuia.
Pentru a contracara efectele negative ale subminării dezvoltării personale ale
angajaților, precum și a încrederii acestora în manageri, con ducerea BCR a recurs
la o mutare strategică, prin implementarea managementului participativ. În acest
mod, personalul foarte bine pregătit din punct de vedere profesional care activează
în cadrul tuturor sucursalelor BCR beneficiază de o atenție deosebită din partea
managerilor, în sensul că acelor angajați care sunt suficient de motivati pentru a-și
asuma responsabilitatea li se delegă responsabilități transferate de către manageri.
O astfel de abordare în cadrul BCR, concretizată prin investirea angajaților
cu autoritate și responsabilitate reprezintă o condiție esențială a practicării
managementului participative și, implicit, a creșterii satisfacției ”clienților interni”.
În completarea acestui sistem de stimulare a creativității și libertății de
decizie, conducerea BCR a optat pentru a organizeaza, pentru personalul ce
activează în cadrul Grupului, cursuri cu durata de 2-5 saptamani numite "de
creativitate", cu scopul de a face cunoscute unele metode de stimulare a
creativității și de a mări îndemânarea folosirii lor de către personalul BCR. Cele
mai potrivite cursuri de creativitate pentru personalul angajat al BCR, în condițiile
actuale ale economiei noastre sunt cursurile intensive de 2-5 săptămâni și 4-6 ore
pe zi, organizate în localițiile de reședință ale unităților respective, pentru a putea
participa un număr cât mai mare de persoane din același compartiment (inclusiv
șeful acestuia). Cunoștințele dobândite la aceste cursuri permit aplicarea cu mai
mult discernământ, și deci cu mai mare eficiență, în anumite situații a celor mai
adecvate metode de stimulare.

3.3.6. Evaluarea și recompensarea personalului BCR


52
Personalul angajat al BCR acceptă că există diferențieri atât timp cât știu
dinainte care sunt criteriile de premiere și ce se așteaptă de la ei. Asemenea
multora dintre grupurile financiare mari, Erste practică în băncile pe care le-a
preluat un sistem de evaluare, în virtutea căruia managerul și angajații de care
răspunde stabilesc un acord: de la începutul anului, angajatului i se fixează
obiective, ce trebuie să facă și ce trebuie să obțină în anul care vine. „Nu e vorba
doar de ținte de business, ci și în privința dezvoltării personale. La sfârșitul anului
respectiv, angajatul și angajatorul trag linie și adună (sau, după caz, scad).
Pornind de aici, se poate stabili un sistem de bonusare cu adevărat eficient.
În vederea promovării și susținerii unei culturi organizaționale axate pe
performanță, BCR a implementat în 2009 un Sistem de Performanță și Dezvoltare.
Toți angajații au acces la o aplicație online care sprijină procesul de evaluare
anuală și contribuie la realizarea unei transparențe sporite privind performanța
sistemului de management și motivația angajaților. Performanța fiecărui angajat
este înțeleasă în BCR ca o sumă de indicatori. Măsurarea acesteia presupune o
viziune complexă asupra acțiunilor fiecărui angajat și include două categorii de
rezultate: (1) gradul de îndeplinire al obiectivelor individuale ale angajatului și (2)
nivelul de conduită profesională a angajatului, evaluat în baza setului de
competențe BCR. În primul trimestru al anului 2010 s-au realizat analize de
performanță aferentă anului 2009 pentru 97% din angajații BCR.
În condițiile actuale ale economiei țării noastre, BCR semnalează că una
dintre cele mai dificile decizii în business este: ”Cât merită angajații să investești
în ei și, mai ales, în care dintre ei decizi să investești, atunci când nu ai un buget
pentru toți?” Există o soluție care, din păcate, în România nu este încă foarte
cunoscută și chiar unii manageri de resurse umane nu o folosesc, însă este prezentă
în metodele de evaluare ale BCR: evaluarea aprofundată a potențialului uman, a
cunoștințelor, abilităților, competențelor, atitudinilor și comportamentelor.
În cadrul BCR, evaluarea aprofundată este un program complex ce
presupune participarea persoanei evaluate la o serie de teste psiho-socio-metrice și
profesionale, studii de caz și interviuri individuale, care au ca rezultate
identificarea:
 Gradului de motivație directă și indirectă  a angajatului;
 Gradului de loialitate față de companie și management;
 Gradului de automotivare și capacitatea de motivare a membrilor echipei;
 Gradului de determinare;
 Gradului de deschidere- rejecție la sistem și schimbare;
 Rezistenței la stres și la situațiile de criză;
 Modului în care înțelege că trebuie să comunice cu ceilalți;
 Toleranței la diferite stadii de dezvoltare profesională și socială;
 Capacității de adaptare la mediul social și profesional cu care
interacționează;
 Stadiului de dezvoltare profesională la care se află angajatul;
53
 Diferența de percepție dintre ceea ce crede în legătură cu nivelul profesional
pe care îl are și nivelul real la care se află.

În cadrul procesului de evaluare, persoanele evaluate sunt implicate într-un


studiu de caz, joc sau roll-play, care este de fapt etapa de Assessment Center. În
această etapă, persoanele evaluate sunt puse în situații conjuncturale inedite, care
permit evaluatorilor să identifice:
 Modul în care își asumă rolurile în cadrul grupului;
 Modul de interacțiune în cadrul grupului;
 Modalitățile de abordare profesională sau lipsa acesteia;
 Capacitățile de proactivitate și de a acționa voluntar;
 Cunoștințele practice aprofundate până în acel moment;
 Capacitatea de a lua decizii individuale și în cadrul grupului;
 Modul de interacțiune sub stress;
 Creativitatea și inovația în cadrul exercițiului.

O strategie corectă de recompensare a salariaților îmbină


instrumentele financiare cu instrumente de natură non-financiară, de tipul
recunoașterii și aprecierii contribuției salariaților. Acestea din urma nu sunt deloc
de neglijat în cadrul Grupului BCR, datorită efectelor pozitive pe care le
determină, de natură emoțională, precum stimularea loialității, îmbunătățirea stării
de spirit a echipei, creșterea coeziunii. Pachetele de beneficii corelate cu
performanța îmbracă diverse forme, în funcție de tipul de organizație și domeniul
de activitate, de nivelul ierarhic, de obiective. Pentru angajații BCR din vânzări,
personalul direct productiv sau personalul de suport, beneficiile sunt îmbrăcate în
general sub forma comisioanelor, a bonusurilor pe target individual sau pe
performanța de echipă. La nivel de management beneficiile sunt corelate cu
rezultatele obținute de companie per ansamblu/ divizie / departament, iar formele
de recompensare variază de la diferite bonusuri până la dividende.

3.3.7. Satisfacerea clienților interni ai


54
Grupului Băncii Comerciale Române

Angajații constituie principalul punct forte al BCR. Astfel, se are în vedere


angajare și păstrarea celor mai buni profesioniști de pe piață astfel încât să se
îmbunătățească continuu activitatea și să se creeze valoare adăugată pentru
companie, clienții BCR și comunitate. Performanța angajaților este recunoscută și
recompensată în mod corespunzător. În plus, BCR îi încurajează pe angajații săi să
își dezvolte cariere pe termen lung în cadrul companiei.
În vederea dezvoltării continue a culturii organizaționale, o nouă schemă de
recunoaștere a angajaților a fost lansată în 2009: Premiile Star BCR. Scopul
acesteia este să ofere recunoaștere colegilor care, zi de zi, își depășesc sarcinile de
lucru, făcând o diferență reală pentru BCR și inspirându-i pe ceilalți colegi să
adopte aceeași atitudine. Acest program oferă recunoaștere oficială angajaților
BCR cu o vechime de peste 6 luni în cadrul organizației, care sunt nominalizați de
colegii lor pentru că dau viață valorilor BCR în activitatea zilnică și pentru că aduc
o contribuție reală la rezultatele propriului departament sau ale companiei în
general. Nominalizările se axează pe realizările consecvente la nivel individual și
de echipă deopotrivă, care conduc la îndeplinirea unuia dintre Obiectivele BCR -
cei cinci C (Companie, Clienți, Colegi, Comunitate și Control). Realizările
recompensate trebuie să se situeze peste sarcinile de lucru uzuale ale angajatului.
Oricine poate nominaliza un coleg; toți angajații, mai puțin managementul de top,
pot fi nominalizați.
Conducerea BCR a optat, în vedrea satisfacției angajaților, pentru programe
de fidelizare a acestora, printre care enumerăm:
 Creșterea salariului în funcție de vechimea în bancă, respectiv un procent pe
care îl adaugă salariului unui angajat care a rămas încă un an în companie;
 asigurare medicala pentru angajat și, eventual, pentru familia lui;
 credite cu dobândă preferențială acordate de companie;
 preluarea anumitor cheltuieli ale angajatului. Orice cheltuială preluată de
companie este un beneficiu ce duce la fidelizare;
 politica de promovare transparentă și bazată pe professionalism;
 zile suplimentare de concediu. Cu cât angajatul stă mai mult în bancă, cu
atât mai multe zile de concediu trebuie să aibă;
 prime de sărbători sau pentru evenimente speciale;
 menținerea unui mediu de lucru relaxat;
 organizarea de team building-uri;
 formare profesională- încurajăm angajații să meargă la cursuri, să se înscrie
la programe de master sau de doctorat.

55
CONCLUZII FINALE

Necesitatea de a oferi constant o calitate ridicată serviciilor a condus la


propunerea marketingului intern ca fiind cea mai bună soluție.
În acest context, motivez alegerea acestei teme prin faptul că în prezent, în
fața complexității și numărului mare al exigențelor economiei , este esențial ca
managerii să-și asigure autoritatea prin a cântări nevoile legitime ale fiecărui
angajat de a-i fi recunoscută valoarea în cadrul întreprinderii, de a se dezvolta pe
plan profesional.
Realitatea ne demonstrează interdependența dintre management și
marketing, de aici se impune necesitatea ca un manager de top să fie și un fin
cunoscător al marketingului, iar unui marketing-manager i se impune, de
asemenea, să stăpânească foarte bine managementul general.
Toţi specialiştii de marketing, comunicare, resurse umane, toţi autorii de
cărţi care sunt la mare modă în ultima vreme percep acest secol ca fiind unul al
comunicării şi al marketingului total.
Majoritatea companiilor au ca principală preocupare marketingul extern și
anume, relația cu clienții acestora, vânzarea și promovarea produselor sau
serviciilor proprii, crearea brandului, etc, iar managementul comunicării
organizaționale este lăsat în seama resurselor umane. Însă această concepție este
una eronată, deoarece marketerii trebuie să fie conștienți de importanța unui
marketing intern bine pus la punct, iar acest lucru nu se poate realize decât
printr-o conlucrare excelentă a departamentului de resurse umane cu cel de
marketing. Mare parte din întreprinderile din România sunt pe punctul de a-și
pierde în tot alitate funcția de integrare și de construire a identității sociale.
Aceste întreprinderi nu au fost capabile să își mențină salariații și nici nu au
căutat acest lucru. Pe de o parte, nu au vrut deoarece merg pe ideea minimizării
costurilor în condițiile unui flux mare de angajați fără experiență în domeniu, iar
pe de altă parte, nu au știut – deoarece managementul firmelor respective nu au
avut priceperea sau știința de motivare și menținerea satisfacției salariaților.
Studii recente au arătat faptul că majoritatea specialiştilor în marketing
identifică marketingul intern în cea mai mare parte cu domenii specifice ale
managementului organizaţiei, puțini fiind cei care au considerat marketingul
intern ca fiind acel marketing focusat pe personalul companiilor.
În lucrarea de față, se prezintă obiectivele marketingului intern,
reprezentate de motivarea salariaților (piața internă) spre niveluri mai înalte ale
orientării spre client și piață. Relevanța este mai mare în special acolo unde
atitudinile și comportamentul salariaților pot influența percepția valorilor oferite
de organizație clientului.
Concluzia evidentă ce reiese ar putea fi exprimată prin definirea
marketingului intern ca fiind managementul comunicării organizaţionale.
56
Consider că impresia generală a clienților față de calitatea serviciilor
primate este strâns legată de climatul în care angajații își desfășoară activitatea
în cadrul întreprinderii, astfel, se creează o puternică relație de interdependență
între reacția negativă a clienților și tensiunea existentă între angajați sau la locul
prestării serviciului solicitat
Angajaţii întreprinderii de servicii influenţează modul în care sunt
percepute de clienţi cele cinci dimensiuni ale calităţii serviciilor: încredere,
promptitudine, siguranţă, personalizare, tangibilizare.
S-a constatat că în cadrul domeniului serviciilor marketingul intern are cea
mai larga aplicabilitate, fiind recunoscut faptul că pentru majoritatea serviciilor
nu se poate separa prestatorul de serviciul prestat, iar acest lucru indică faptul că
succesul unei firme de servicii depinde, între altele, de calitatea personalului
angajat. Mai mult, calitatea activității personalului o determină pe cea a
serviciului prestat, care la rândul lui influențează eficiența demersului de
marketing.
Scopul finlal al marketingului intern este introducerea unei optici de
marketing în rândul personalului, formarea unei culturi de marketing, în așa fel
încât angajații să dorească și să fie capabili să atragă consumatori fideli firmei.
Înainte de a-și propune succesul pe piață, o firmă trebuie să reușească în
aplicarea marketingului intern, ceea ce presupune: angajarea celor mai buni
specialiști din domeniu și menținerea lor; dezvoltarea unui sistem permanent de
pregătire și perfecționare profesională; munca în echipă; adoptarea unui sistem
de evaluare și recompensare a activității prestatorului de servicii.
În procesul obținerii de rezultate performante, o importanţă deosebită o are
marketingul intern, complexul de activităţi prin care banca urmăreşte să
pregătească şi să motiveze angajaţii pentru buna servire a clienţilor, iar în cadrul
acestuia educarea întregului personal al băncii în vederea creării şi consolidării
“spiritului de companie” în BCR: ataşamentul şi loialitatea personalului faţă de
bancă, mândria şi satisfacţia de a lucra în una din cele mai puternice bănci
comerciale româneşti, dorinţa fiecărui salariat de a da tot ce are mai bun pentru
dezvoltarea băncii şi implicit, pentru cea personală.
Imaginea de ansamblu a rezultatelor financiare ale Băncii Comerciale
Române din ultimii ani arată nivelul performanței atinse de către bancă, acestea
fiind rezultate performante construite printr-o conlucrare excelentă a
managementului BCR cu angajații săi, lucru demonstrat de existența unei politici
sănătoase a marketingului intern adoptate de către BCR prin intermediul
dezvoltării unei comunicații interne ca principal mijloc pentru favorizarea unei
interacțiuni pozitive a diferitelor structuri de conducere și operative , în armonie
cu motivațiile majore ale acestora.
Selecția resurselor umane în cadrul Grupului BCR se impune atât la
angajare, cât si la promovare. Scopul selecției este identificarea, dintre aceia care
57
se prezintă, persoanelor care pot îndeplini cel mai bine cerințele organizației. În
cadrul Grupului BCR selecția se face pe bază de CV, scrisoare de motivație și a
unui interviu.
În viziunea Grupului BCR, comunicarea reprezintă activitatea prin care
instituția interacționează cu mediul în care operează. BCR este o societate
dinamică, de success și responsabilă. Pe baza acestor atribute se construiește
strategia de comunicare, ce are în vedere informarea constant și în timp real a
tuturor celor cu care interacționează: clienți, parteneri de afaceri, salariați,
comunitate.
Strategia de comunicare are la bază structura funcțională de comunicare
bazată pe oameni de PR. Aceștia implementează proceduri moderne și eficiente
de comunicare. Așadar, comunicarea interna în cadrul Grupului BCR are drept
scop implementarea valorilor companiei în rândul angajaților.
În anul 2012 managementul personalului a continuat să fie una din cele
mai importante preocupări ale conducerii BCR. Politica şi activitatea în domeniul
resurselor umane este strâns corelată cu strategia băncii în ansamblu.
Grupul BCR a acordat numeroase posibilităţi angajaţilor săi pentru
dezvăluirea potenţialului şi dezvoltarea carierei. Politica băncii este de a
promova în primul rând personalul din cadrul băncii.
Munca în echipă este o competență care se regăsește în cerințele pentru
aproape fiecare post disponibil din cadrul Grupului BCR. Specialistul în
recrutare analizează această competență pe parcursul procesului de selecție,
utilizând diferite mijloace de investigare, cum ar fi: întrebări specifice care
evaluează capacitatea de interrelaționare personală și de înțelegere a nevoilor
persoanei cu care interacționează. Prezența calităților necesare pentru a fi un bun
membru de echipă sau, din contră, lipsa lor sunt factori decisivi în angajarea unei
persoane ori în menținerea ei în cadrul Grupului BCR.
Pentru a contracara efectele negative ale subminării dezvoltării personale
ale angajaților, precum și a încrederii acestora în manageri, con ducerea BCR a
recurs la o mutare strategică, prin implementarea managementului participativ.
În acest mod, personalul foarte bine pregătit din punct de vedere profesional care
activează în cadrul tuturor sucursalelor BCR beneficiază de o atenție deosebită
din partea managerilor, în sensul că acelor angajați care sunt suficient de
motivati pentru a-și asuma responsabilitatea li se delegă responsabilități
transferate de către manageri
O strategie corectă de recompensare a salariaților îmbină
instrumentele financiare cu instrumente de natură non-financiară, de tipul
recunoașterii și aprecierii contribuției salariaților. Acestea din urma nu sunt
deloc de neglijat în cadrul Grupului BCR, datorită efectelor pozitive pe care le
determină, de natură emoțională, precum stimularea loialității, îmbunătățirea
stării de spirit a echipei, creșterea coeziunii. Pachetele de beneficii corelate cu
performanța îmbracă diverse forme, în funcție de tipul de organizație și domeniul
de activitate, de nivelul ierarhic, de obiective.

58
Angajații constituie principalul punct forte al BCR. Astfel, se are în vedere
angajare și păstrarea celor mai buni profesioniști de pe piață astfel încât să se
îmbunătățească continuu activitatea și să se creeze valoare adăugată pentru
companie, clienții BCR și comunitate. Performanța angajaților este recunoscută și
recompensată în mod corespunzător. În plus, BCR îi încurajează pe angajații săi
să își dezvolte cariere pe termen lung în cadrul companiei.
BCR este pe deplin angajată în desfăşurarea afacerilor sale cu
profesionalism şi integritate în scopul creşterii gradului de satisfacţie al clienţilor,
anticipând, ca răspuns la schimbările viitoare, nevoia de a motiva personalul, de
a promova diversitatea şi a-şi consolida reputaţia. Tendinţele fundamentale care
modelează industria serviciilor economice şi financiare din România determină şi
strategia BRD, astfel încât aceasta să fie perfect plasată pentru a profita de
oportunităţile de creştere pe termen lung.

59
BIBLIOGRAFIE

Cărţi şi lucrări de autor în edituri

1. Armstrong, Michael, ”Managementul resurselor umane – Manual de practică”,


Editura CODECS, București, 2003;
2. Brîndașu, Paul Dan, Cernușcă, Dan, ”Marketing”, Editura Universității ”Lucian
Blaga” Sibiu, 2001;
3. Bogathy, Zoltan, ”Manual de psihologia muncii și organizațională”, Editura
Polirom, Iași, 2004;
4. Cetină, Iuliana, ”Marketingul competitiv în sectorul serviciilor”, Editura Teora,
București, 2001;
5. Cetină, Iuliana, Brandabur, Raluca, Constantinescu, Mihaela, ”Marketingul
serviciilor – teorie și aplicații”, Editura Uranus, București, 2006;
6. Cetină, Iuliana, ” Marketing Financiar-Bancar”, Editura Economică,
București, 2005;
7. Demetrescu, Mihai C., ”Marketing intern și internațional – concept, metode și
instrumente analitice pentru decizii”, Editura Politică, 1976;
8. Dumitrescu, Luigi, Apostu, Camelia, ”Marketing Financiar-Bancar”-Curs
pentru învățământul la distanță, Editura Universitatea ”Lucian Blaga” Sibiu,
Facultatea de Științe Economice, Sibiu, 2007;
9. Dumitrescu, Luigi, Budac, Camelia,” Strategii de marketing intern”,
Universitatea “Lucian Blaga” Sibiu, Facultatea de Ştiinţe Economice Sibiu 2008;
10. Grónroos, C. – “American Marketing Association’s Services Conference
Proceedings “(1985);
11. Muntean Andreea, Satisfacţia consumatorilor de servicii bancare, Editura
Casa Cărţii de Ştiinţă, Cluj-Napoca, 2010;
12. Neculai, Adrian, ”Dinamica grupului și a echipei”, Editura Polirom, Iași,
2007;
13. Nistor, Voicu, ”Marketing Financiar-Bancar – Suport de curs”, Cluj-Napoca,
2008.

60
Articole prezentate în ziare şi reviste de specialitate

1. Cetăţeanu I.M., Banca comercială română-principalul operator al


sistemului bancar românesc, Revista BCR, nr. 4, 2002;
2. Foreman, Susan, Money, Arthur H., ”Journal of marketing management –
Internal marketing: concepts, measurement and application”, vol. 11,
Editura Routlegde Taylor and Francis Group, 2010;
3. Piercy, N., Morgan, N.– “Long Range Plannig” (1991);
4. Sasu, Constantin, ”Abordarea relațională a marketingului intern”, Volumul
VII, nr. 12/2005;
5. Țuclea, Claudia-Elena ,”Revista de turism”, Nr. 1, Academia de Studii
Economice București;
6. Varey, Richard J., Lewis, Barbara R., ”A broadened conception of internal
marketing”, vol. 33, Editura MCB Up Ltd, 2011.

Resurse în format electronic

1. Banca Comercială Română, Raport anual 2010, 2011 - site-ul www.bcr.ro,


accesat la data de 20 mai 2013;
2. Norme şi instrucţiuni interne BCR, informaţii în format electronic;
3. Site-ul Băncii Naţionale a României, www.bnr.ro;
4. Stoica Maricica, Management bancar, lucrare în format electronic, site-ul
Academiei de Ştiinţe Economice Bucureşti, bibliotecă digitală, www.ase.ro,
accesat la data de 22 martie 2013;
5. www.bcrclubantreprenori.ro, accesat la data de 28 mai 2013;
6. www.biblioteca-digitală.ase.ro;
7. www.businessmagazin.ro, accesat la data de 6 iunie 2013;
8. www.wall-street.ro, accesat la data de 14 mai 2013.

61