Capitolul 1.

Introducere

Viața unui om este compusă dintr-un flux continu de activități. Acestea joacă un rol
important în ceea ce privește evoluția noastră, având un impact atât pe plan fizic, cât și la nivel
mental. Deși nu se observă cu ochiul liber, factori precum percepția, gândirea sau imaginația
suferă schimbări majore în urma acestor procese. Oamenii au un singur scop, acela de a-și
îndeplini visele. Motivația este călăuza noastră în această aventură, ea reprezentând “totalitatea
motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită
acțiune sau să tindă spre anumite scopuri”. De asemenea, din perspectivă psihologică, ea mai
este definită și ca fiind constructia ipotetica, utilizata pentru a descrie fortele interne si/sau
externe ce produc declansarea, directia, intensitatea si persistenta comportamentului”1.

Motivația este forța psihologică care determină direcția comportamentului

organizațional al unei persoane, nivelul acesteia de efort și nivelul de persistență. (Jones,
George 2008). Direcția reprezintă alegerea pe care o face individul atunci când acesta are mai
multe variante la dispoziție. Această alegere poate fi conștientă sau inconștientă. Sunt diferiți
factori care influențează această alegere, interni și externi, iar sarcina invidului este aceea de
alege varianta care I se potrivește cel mai mult. Intensitatea reprezintă nivelul de efort pe care-l
depunde acea persoană în drumul său spre atingerea obiectivului. Persistența reprezintă
abilitatea unui individ de a-și menține motivația de-a lungul timpului, chiar dacă intervin
diferite obstacole (Robbins, Judge, 2013).

.O organizație este pusă în funcțiune de cei care fac parte din ea, așa cum o mașinărie
este pusă în funcțiune de către electricitate 2. Angajații reprezintă rotițele care fac mecanismul să
funcționeze. Dacă una dintre aceste rotițe nu mai dă randamentul scontat, întreaga mașinărie are
de suferit. O companie depinde de abilitățile și cunoștințele angajaților în lupta sa cu ceilați
competitori. În acest context, managerii își doresc să găsească răspunsul la întrebarea “cum fac
ca totul să funcționeze la parametrii optimi?”. Managementul resurselor umane joacă un rol
important în această poveste. Un bun manager știe cum să-și mențină cei mai bun angajați și cum
să-I motiveze, în așa fel încât să aducă un plus de valoare muncii pe care o prestează. Angajații

https://www.researchgate.net/publication/254734488_From_Motivation_to_Passion_In_Search_of_the_
Motivational_Processes_Involved_in_a_Meaningful_Life
2
Miner, J. B. (1988). 'Organizational Behavior: Performance and Productivity', Oxford University Press,
New York
vor urma mereu un lider care este atent la nevoile și dorințele lor. Acei manageri care înțeleg
cum să-și motiveze angajații și care este impactul pe care-l are motivația asupra ființei umane,
vor reuși să-și ghideze echipa spre calea succesului.

Acest capitol va avea menirea de a oferi o imagine clară asupra abordării pe care
trebuie să o aibă managerii atunci când vine vorba despre motivarea angajaților. Pentru a
îndeplini acest obiectiv, vom consulta literatura de specialitate și vom trece în revistă
principalele teorii ale motivației. Totodată, vom face o scurtă analiză a celor mai recente studii
cu privire la motivarea angajaților la locul de muncă.

Experții care au abordat acest subiect, au încercat să identifice “de ce?” Și “cum?” Ne
influențează acest fenomen în viața noastră de zi cu zi. Astfel, Campbell, Dunnet, Lawler și
Weick ne propun următoarea clasificare a teoriilor motivației, și anume: teorii de conținut și
teorii de proces. Primele răspund la întrebarea “Ce anume declanșează, susține sau stopează
comportamentul?”, iar cele din urmă au răspunsul la întrebările cu privire la “ce declanșează,
susține sau stopează comportamentul”.

Teorii ale motivației bazate pe conținut

Unul dintre cei care și-au pus întrebarea “De ce?“ a fost Abraham Maslow. Această
abordare se concentrează asupra nevoilor, motivelor, dorințelor și preferințelor unui individ.
Acesta a propus, inițial, cinci categorii de nevoi: fiziologice, de securitate, de apartenență, de
stimă, de actualizare. Acestea sunt organizate ierarhic, sub forma unei piramide. Nevoile
fiziologice sunt considerate a fi cele mai importante (spre exemplu, mâncarea, apa, somnul).
Dacă-ți lipsește una dintre acestea, nu poți avansa pe scara ierarhică. Când organismul nostru nu
funcționează la parametrii normali, celelate nevoi devin inexistente sau trec pe un plan
îndepărtat. În vârful piramidei se regăsesc nevoile de actualizare (creativitate, nevoia de a-și
atinge potențialul maxim). Persoanele ajunse în acest punct sunt independenți, mai creativi și
privesc mediul înconjurător cu mai multă seninătate.

În anul 1969, C.P. Alrferder propune o altă abordare și comprimă cele cinci categorii de
nevoi ale lui Maslow în trei grupe, și anume: nevoie de existență, de relaționare, de dezvoltare.
De asemenea, în comparație cu Maslow, acesta alcătuiește un mecanism care funcționează în
două direcții: proges și regres. Un deceniu mai târziu, abordările în ceea ce privește motivația s-
au schimbat radical. Cercetările nu s-au mai focusat asupra nevoilor în sine, ci mai degrabă
asupra provenienței acestora.
 D. McClelland este de părere că nevoile provin din cultură, norme sau din experiența
profesională. Studiile sale s-au concentrat asupra motivelor pentru care individul ia anumite
decizii la locul de muncă, nevoi superioare celor propuse de Maslow, cum ar fi dorința de
realizare, de afiliere sau de putere.

Teoria bifactorială a lui Frederick Herzberg demonstrează faptul că oamenii sunt

influențați de două grupe de factori, și anume: factori determinanți ai satisfacției în muncă
(realizare, recunoaștere, munca în sine, responsabilitatea, progresarea) și factori determinanți ai
insatisfacției în muncă (politica companiei, controlul, salariul, relațiile interpersonale, condițiile
fizice de muncă) . Herzberg și-a numit factorii motivatori și igienici “deoarece factorii
determinanți ai insatisfacției descriu în esență mediul în care servesc în primul rând la prevenirea
insatisfacției față de post, având un efect scăzut asupra atitudinii positive față de muncă, au fost
numiți factori igienici. Aceasta este o analogie cu utilizare medical a termenului, însemnând
preventiv și legat de mediu. […] Factorii satisfacției au fost numiți motivatori, deoarece alte
rezultate ale studiului au arătat că iei intervin în motivarea individului pentru a obține
perfomanță și efort superior “ (Herzberg, 1968). Factorii igienici nu au impact pe termen lung
asupra satisfacției angajaților la locul de muncă. Potrivit cercetărilor lui Herzberg, când acești
factori sunt îndepliniți, ei previn insatisfacția. În schimb, factorii motivatori determină satisfacția
față de post, datorită nevoii de creștere și autorealizare ( Buzea, 2010).

Polo (2015) șustine că angajații sunt mai satisfăcuți de factorii igienici decât de cei
motivatori. Asta înseamnă că ei mult mai mult preț pe condițiile de muncă și pe mediul în care își
desfăsoară activitatea decât pe munca în sine. Factorii igienici precum relațiile interpersonale sau
viața personală au un impact mai mare asupra satisfacției cu privire la locul de muncă decât
factorii motivatori. (Thant, Chang, 2020). De subliniat este faptul că relațiile interpersonale au
avut un impact atât asupra satisfacției, cât și a insatisfacției. Ele joacă un rol crucial în cadrul
unei organizații, având un impact major asupra cooperării dintre angajați, asupra satifacției și a
producțivității acestora (Bruce, Nyland, 2011).

Teorii ale motivației bazate pe proces

Teoria așteptărilor a lui Vroom se numără și ea printre cele mai influente teorii privind
motivația. Conform teoriei acestuia, factorii care produc energia necesară individului pentru a fi
motivat sunt efortul, performanța și recompensa. Relația dintre cei trei factori depinde de
următoarele variabile: așteptări, instrumentalitate și valență. Dacă angajatul va considera că
sarcina pe care o are de îndeplinit este realizabilă, că va primi recompensa pe care și-o dorește și
că aceasta are valoare pentru el, atunci va fi motivat.
 Locke și Latham suștin o teorie conform căreia angajații sunt motivați de obiectivele
cărora le sunt atribuite și de feedback-ul pe care-l primesc în drumul spre îndeplinirea acestora.
Locke este de părere că obiectivele grele și specifice duc la o mai bună performanță decât cele
ușoare și neclare. Când obiectivele sunt îndeplinite, individul ar trebui să fie recompensat.
Obiectivele trebuie să fie realiste, în caz contrar acestea vor fi un eșec încă de la început.
Managerii ar trebui să se consulte cu angajații pe care-I coordonează și să-și seteze obiectivele
împreună. Miner este de părere că această procedură poate avea un potențial considerabil din
punct de vedere motivațional, dacă este aplicată pe oameni potriviți, în circumstanțe potrivite3

O direcție interesantă pe care a luat-o acestă îndelungată cercetare asupra motivației este
aceea a autodeterminării. Ideea de autodeterminare se referă la percepția indivitului asupra
capacităților pe care le are cu privire la atingerea unor obiective specifice. Autodeterminarea
provine din asimiliarea informațiilor din surse precum: feedback-ul performanței, istoricul
performanțelor, influența socială, experiența vicariantă (Bandura, 1986).

Potrivit lui Deci și Ryan, un amănunt important cu privire la teoria autodeteminării este
distincția dintre motivația autonomă și cea controlată. Motivația autonomă provine din
autodeterminare, în timp ce motivația controlată este influențată de factorii externi. Modelul este
bazat pe teoria conform căreia oamenii au doar trei nevoi de bază universale - autonomia,
competența și nevoia de a relaționa, iar motivația intrinsecă este rezultatul satisfacerii acestor trei
nevoi. Când vine vorba despre motivația intrinsecă, aceasta reprezintă dorința invididului de a-și
atinge aspirațiile. În ceea ce privește motivația extrinsecă, aceasta este asociată cu recompensele
tangibile, cum ar fi salariul, condițiile de muncă, relațiile interpersonale, siguranța locului de
muncă, etc. Aceste recompense nu pot fi determinate de invid, ci mai degrabă de către
organizație. Amabile (1988) susține că motivația extrinsecă nu este prielnică, ba chiar duce la
scăderea creativității și a calității muncii. Dacă un individ își îndeplinește sarcinile pentru propria
sa satisfacție și nu pentru recompensele materiale, atunci creativitatea acestuia se va amplifica
(Bjorklund 2010)

Deseori, angajații se așteaptă să fie recompensați pentru contribuția lor în cadrul

organizației, iar aceste recompense, cred ei, trebuie să fie pe măsura efortului depus și să fie
asemănătoare cu cele ale colegilor, care au aceleași responsabilități și aceleași performanțe.
Astfel, recompensele trebuie acordate cu măsură și după o analiză îndelungată.

3
Miner, J. B. (2015). Organizational behavior 1: Essential
theories of motivation and leadership. New York:
Routledge. P. 173